Ali_Zerzour

ETUDE DE CAS

Ecole Na0onale Supérieure des Travaux Publics "ENSTP"

(Alger, Algérie)

GOUVERNANCE ET ASSURANCE QUALITE DANS L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR-‐ ENSTP 2

1. Contexte


1 • L’un des premiers établissements d’enseignement supérieur de l’Algérie indépendante

2 • Date de création :1966

3 • Age : 46 ans !

4 • Principal pourvoyeur en ingénieurs du secteur de la

construction, notamment le domaine des TP,


•  1966 •  Création de l’EITP

(formation 4 ans)

•  1977 •  Création de l’ENTP

(formation 5 ans)

•  2008 •  Passage

en ENSTP

•  1987 •  Exercice de la

double tutelle (MESRS, MTP)

•  1998 •  Tutelle unique

du MESRS

Une transforma,on importante tous les dix ans !


• Assurer la formation de cadres hautement qualifiés • Initier les étudiants à la recherche • Contribuer à la production et à la diffusion du savoir • Participer à la formation continue

• Contribuer à la recherche et au dévelop. technologique • Promouvoir le dévelop. des sciences et des techniques • Participer au renforcement du potentiel technique • Valoriser les résultats de la recherche scientifique

Conseil d’Administra,on

Directeur Conseil Scien,fique Conseil de Direc,on

Directeurs Adjoints

DA EGD

DA PGRS

DA PGRS

Directeur Bibliothèque

Secrétaire Général

Département Structures & Matériaux

Département Infrastructure de Base

Comité Scien,fique de département

Chef de Service

Chef de Service

Chef de Labo

Comité Scien,fique de département

Chef de Service

Chef de Service

Chef de Labo


Direc0on de la Communica0on

Direc0on de laboratoire de recherche

TPiTE


Sommet Stratégique (CA, DG)

Le Centre opéra0onnel (Départements)

La ligne hiérarchique (hiérarchie d’autorité, très réduite ici)

La technostructure (les Conseils)

Les fonc0on de support logis0que (Biblio, CC, …)

Les 5 par0es de l’organisa0on de l’école

2. Principaux résultats Calage des résultats et Commentaires

8 GOUVERNANCE ET ASSURANCE QUALITE DANS L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR-‐ ENSTP

2. Principaux résultats (suite)


N° Critère Résultats de

l’’auto-‐évalua0on

Résultats de la carte de

posi0onnement Commentaires

1 Contexte, mission et buts

5 4.26 La concordance peut s’expliquer par le fait que les missions et objec,fs de l’école sont clairement définis par des textes officiels, accessibles à tous.

2 Orienta0on managériale 1 2.78

La sous es,ma,on révélée par l’auto-‐percep,on s’explique en grande par,e par l’écart existant entre ce qui est prévu et ce qui existe réellement. Ainsi, l’école étant administrée théoriquement par un CA alors que celui-‐ci n’est pas cons,tué. La situa,on devrait s’améliorer avec l’entrée en fonc,on du CA, mais sans pourtant changer radicalement la situa,on car au regard de sa composante (pléthorique), il peut s’avérer peu fonc,onnel.


2. Principaux résultats (suite 1)

3 Autonomie 2 2.28

En réalité l’autonomie est plus élevée que ne le laisse penser la note. Ca relève plus de « l’autocensure » ou de l’audace que d’autre chose. L’autonomie pédagogique est presque totale alors que sur le plan financier il existe de possibilités pour gérer la dota,on que pour générer d’autres rentrées.

4 Responsabilité 3 1.83

La sures,ma,on observée dans l’auto-‐percep,on se jus,fie car on considère que la seule par,e à laquelle on doit rendre des comptes est la tutelle et que c’est toujours fait.

5 Par0cipa0on 4 1.69

La disparité entre les deux notes peut provenir du fait que les par,es prenantes ne sont pas les mêmes. Pour l’école, si les organes relevant de la responsabilité du directeur fonc,onnent normalement (CS, CSD, CD) on peut légi,mement considérer que la par,cipa,on est très bonne.

2. Principaux résultats (suite 2) Commentaires supplémentaires sur les critères suivants :

•  Autonomie

1-‐ Autonomie académique: Large ou Quasi-‐totale (rendre compte à la tutelle). 2-‐Autonomie financière: Exploita,on insuffisante de toutes les possibilités qui sont offertes par les textes

hormis les presta,ons dans la rubrique «forma,on con,nue » ,peut être pris en charge par une filiale (Filialisa,on dans les établissements de l'enseignement supérieur et de la recherche) dont les textes permecent la créa,on.

-‐ Presta,ons techniques et scien,fiques des laboratoires (essais, exper,ses, études, consul,ng, ...)

-‐ PGS ( Management, ges,on des projets...)

Remarque: Selon l'expérience vécue, les obstacles enregistrés quo,diennement prenaient le pas sur le reste en raison des effec,fs pléthoriques à gérer, mais il faut aussi admecre l'insuffisance de la rémunéra,on supplémentaire.


2.Principaux résultats (suite et fin) Commentaires supplémentaires sur les critères suivants :

•  Responsabilité

Certains aspects de la responsabilité ne sont pas formalisés et n'apparaissent pas dans les réponses formulées, ce qui explique ce résultat obtenu.

-‐ Par la par,cipa,on à l'enseignement -‐étudiant (à toutes les ac,vités pédagogiques et scien,fiques).

•  Par0cipa0on

Iden,fica,on des par,es prenantes qui par,cipent à la décision et qui sont prévues par les textes (CA, CD, CSD, CSE...)


3. Réponses à l’égard des résultats /Perspec0ves

Au ,tre des principales ac,ons pouvant engendrer des améliora,ons, on peut citer :

•  3-‐1. La dynamisa0on du conseil d'administra0on (CA) Au regard des préroga,ves qu'il dé,ent, il peut jouer un rôle catalyseur

déterminant. Il vient d'être installé et a tenu une réunion. An,cipant sur une éventuelle paralysie du CA du fait de son imposante cons,tu,on, la direc,on prépare un projet de règlement intérieur visant, entre autres, à lui conférer une souplesse en toute circonstance.

•  3-‐2 Autres organes nécessaires à dynamiser et/ou à me^re en place

a-‐ AssociaDon des anciens élèves: son ac,va,on est souhaitée en suggérant son ouverture aux enseignants

de l'école.


3.Réponses à l’égard des résultats/Perspec0ves (suite 1)

b-‐DirecDon de la communicaDon Cet organe permet de mecre en œuvre les bonnes pra,ques de la

communica,on et de l'informa,on . L'organisa,on et le fonc,onnement de cece direc,on ont été définis à l'issue d'un projet mené conjointement par 06 établissements de l'enseignement supérieur algérien et 04 établissements européens.

c-‐Filiale de valorisa0on des compétences de l’école Cece structure permet de valoriser les compétences de l'école:

Forma,on spécialisée, Recherche et produc,on scien,fiques, toutes presta,ons scien,fiques,...

d-‐ Observatoire Sa mise en place sera dédiée à l'employabilité et à la traçabilité du produit

de l'école en collabora,on avec les associa,ons des anciens élèves, professionnelles...


3.Réponses à l’égard des résultats/Perspec0ves (suite 2)

•  3-‐2 . Mise en œuvre d'une démarche d'assurance qualité (AQ)

Cece ac,on est menée sous l'égide de la tutelle et concerne tous les établissements de l'enseignement supérieur. L'école a procédé à la mise sur pied d'une cellule AQ et désigné un responsable assurance qualité. Présentement l'école est en phase de forma,on des principaux animateurs de l'AQ.


3.Réponses à l’égard des résultats/Perspec0ves (suite et fin)

•  3-‐3. Renforcement de l'autonomie des départements

La direc,on encourage les départements de l'école à plus d'ini,a,ve et d'autonomie. Dans ce cadre, il a été relevé une plus grande mobilisa,on des enseignants dans les affaires de leur département. Comme il a été constaté un effort de communica,on. A ,tre d'exemple, et pour la première fois, un département a mis en ligne son rapport d'ac,vité de l'exercice écoulé. Il faut préciser qu'avec l'entrée en vigueur du nouveau statut d'école hors université, il y a eu créa,on de nouveaux départements, au nombre de deux pour l'heure, qui ont une année d'existence.

•  Chaque département a aussi fait l'effort d'intégrer dans son comité scien,fique deux représentant de l'écosystème.

•  Les plans d'ac,on élaborés par les département visent à améliorer la qualité de l'enseignement et de la forma,on de manière générale.


4. Plans futurs de changement •  L'objec,f phare est de faire de la bonne gouvernance une préoccupa,on de tous et non pas une histoire qui ne concerne que la seule direc,on. Dans ce sens, la direc,on veillera à l'avenir à ce que toutes les structures de l'établissement appuient leur fonc,onnement sur les trois principes fondamentaux de bonne gouvernance que sont : la responsabilité, la transparence et la par,cipa,on.


5. Leçons apprises

•  Le processus de la carte de posi,onnement est un ou,l de bonne gouvernance. Son u,lisa,on au niveau de toutes les structures sera encouragée par la direc,on. Ensuite chaque structure aura à édicter les moyens d'améliorer ses performances et fixera son objec,f d'améliora,on pour chaque exercice.


MERCI DE M’AVOIR ECOUTE


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