AlbaSim Project Management Dominique Jaccard dominique.jaccard (a) heig-vd.ch Publication: .

AlbaSim

Project Management

Dominique Jaccarddominique.jaccard (a) heig-vd.ch

Publication: www.AlbaSim.com

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Table des matières

Chapitres Slides

Vue d’ensemble 6

Avant-projet 25

Planification 60

Réalisation et suivi 95

Terminaison 126


Site web du cours

www.heig-vd.ch/gp

http://www.heig-vd.ch/gp


Site web de la simulation

www.AlbaSim.com

http://www.albasim.com/


Bibliographie chronologique sélective

Ouvrages généraux• Cadle, Yeats; Project Management for Information Systems, Pearson, 2008• Gray, Larson; Management de projet, Dunod , 2007• Pinto; Project Management, achieving competitive advantage, Pearson, 2007• Nicholas; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004• Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, Wiley and Sons, 2000• Buttrick ; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000• Meredith, Mantel ; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, 2000• Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, 1997• AFITEP; Le Management de Projet, Principes et Pratique, Afnor Gestion, 1991• Project management Body of Knowledge; Project Management Institute; www.pmi.org

Ouvrages spécifiques• Perret, Louafa ; Créativité et innovation: L'intelligence collective au service du management de

projet; PPUR presses polytechniques, 2008• Des Mesnards ; Réussir l'analyse des besoins, Eyrolles, 2007• Asquin, Falcoz, Picq; Ce que manager par projet veut dire, Edition d’Organisation, 2005• D'Herbemont, César; La stratégie du projet latéral, Dunod, 2004• Garel, Giard, Midler; Faire de la recherche en management de projet; Vuibert, 2004• Williams; Modelling Complex Projects, Wiley and Sons, 2002• Destors, Le Bissonnais; Mettre en œuvre la qualité du management de projet, Afnor, 1999

En gras : ouvrages recommandés

http://www.pmi.org/

6

Vue d’ensemble

« L’avenir est quelque chose qui se construit. On ne subit pas l’avenir, on le fait. »Georges Bernanos [1888-1948]

1


Contenu

• Définitions

• Découpage en phase– avant-projet– planification– réalisation– terminaison


Introduction

• Organisation / Management– coordination

– hiérarchie

– communication

– conflits

• Technique– Pert

– Gantt

– Gestion des risques, coûts et

délais

Facteurs humains

Outils et techniques


Projets et activités traditionnelles

Projet Activités traditionnelles

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Equipe temporaire Organisation stable

Unicité et complexité du projet Répétitif et biencompris

Date de fin et coûts totaux Temps et coût basés sur difficiles à prévoir l'expérience des

années antérieures


Définitions : Le projet

• Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci devant être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.[Wysocki]

• Une entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique. [PMBoK]

• Projeter, c’est penser un inexistant possible, à réaliser[Jean-Pierre Boutinet]


Le triangle O-C-D (Objectif -Coûts-Délais)

• Un système dynamique – à maintenir en équilibre– à arbitrer

PROJET

Objectifs

Coûts Délais


Définitions : Management de projet

Gestion de projet

La gestion de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

Management de projet

Ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien.[Garel, Giard, Midler]

Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.[Project Management Institute (PMI)]


Le découpage en phases

Maîtrise

Planification Terminaison

Réalisation

Avant-projet


Terminologie

Avant-projet

Initiating

ISO 10’006 RéalisationPlanificationLancement

Maîtrise

TerminaisonRéalisationPlanification

Maîtrise

Clôture

PMI

Projet de réalisationProjet amont Conception

Controling

ClosingExecutingPlanning

Projet aval

Cours

Autres…


Phase d’Avant-projet (conception)

- déterminer le but du projet

- estimer les ressources, coûts et délais

- définir le type d'organisation

- choisir le chef de projet

Projet avant le projet

- estimation des risques

- estimation de la rentabilité

Quel objectif ?Quel objectif ?


Phase de Planification

– planification globale – détail des coûts et délais– engagement des hommes-clés– définition des responsabilités

Planifier la réalisation...Planifier la réalisation...

Mise en place de la structure du projet


Phase de Réalisation

– mise en place de l'organisation– exécution du travail– pilotage coûts-délais-spécifications– résolution de problèmes

Réaliser la planification...Réaliser la planification...

Amener le projet à sa fin

Le découpage dépend du métier

Phase générant le plus de coûts


Phase de Terminaison

Archivage de l'expérience

Engranger du savoir et savoir-faire

=> améliorer le déroulement des projets futurs

– analyse des écarts entre planifié et réalisé

– mémoire des opérations passées

– évaluation du projet

– réaffectation du personnel

– décharge au chef de projet

Préparer les futures planifications...

Préparer les futures planifications...


Et en pratique ?


Cycles de vie en cascade

• Principes– phases successives– une phase ne peut pas mettre en cause les précédentes– livrable(s) précis pour chaque phase– validation en fin de phase

• Exemple: Merise

• Avantages - Inconvénients ?

En pratique


Cycle de vie itératif

• Principes– Projet découpé en N itérations successives– Affiner à chaque itération

• Exemple: RUP, Hermes

• Avantages - Inconvénients ?

En pratique


Les phases ?

• Avant-projet

• Planification

• Réalisation

• Terminaison

En pratique


6 fonctions de base du management de projet

Qui, où, quand, quoi, comment ?(avant le début de la réalisation)

Orchestration des ressources par rapport au plan

Suivi et vérification de l’atteinte des objectifs fixés

Motivation de l’équipe

Définition

Organisation

Leadership

Contrôle

Planification

Terminaison

Fonctions Objectifs de la fonction

Archivage de l’expérience


Exercice: Intensité des fonctions de management

• Représenter l’intensité des 6 fonctions de management au cours des 4 phases du projet

• Travailler par groupe de 4-5 personnes

• Temps à disposition: 15’

• Livrable: présentation et justification de la solution proposée

Avant-projet Planification Réalisation Terminaison

25

Avant-projet

« Une petite impatience ruine un grand projet. »Confucius [500 av. J-C]

2

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va »Sénèque [4 av. J-C - 62]


Contenu

2.1 De l’idée au projet

2.2 Faisabilité et risques

2.3 Proposition de projet

Objectifs

DélaisCoûts

2.1 De l’idée au projet


Définir l'idée initiale

• Définir l'idée en terme de résultats attendus et différence par rapport à la situation actuelle

– Quels changements attendus ?• Changements acceptables par les intéressés ?• Comment les rendre acceptables ?

– Quoi? plutôt que Comment?

Idée Enjeux Solution

Développement de l'idéeDéveloppement de l'idée


Identifier les enjeux

• A quel problème correspond cette solution ?– i.e. quel est le but, quels sont les vrais besoins ?– quels sont les enjeux ?

• En quoi le projet présente un intérêt ?– apports économiques– apport commercial/marketing– apport en compétences– retombées sociales ou politiques




Définir les solutions

• (re)Définir les solutions par rapport aux enjeux– Expliciter le lien enjeux-solutions– Définir le résultat attendu– Expliquer en quoi les solutions sont les plus adaptées pour

répondre aux enjeux



31

Faisabilité et risques

« Si vous voulez aller sur la mer, sans aucun risque de chavirer, alors, n'achetez pas un bateau : achetez une île. » Marcel Pagnol, extrait de « Fanny »

2.2


Evaluer la faisabilité et les risques

Faisabilités Risques

Economique

Technique

Délai


Analyses de faisabilité

Faisabilité : capacité à …

• Analyses de marché– potentiel, prix, concurrence

• Analyses techniques– possibilités, compétences

• Analyses financières– disponibilité des fonds– rentabilité


Le risque

• Définition selon le Robert– Danger éventuel plus ou moins prévisible

– Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage

• => Deux concepts– probabilité (éventualité)

– impact négatif (perte d’un objet, dommage)

• => Risques en management de projet– événements incertains dont la réalisation aurait des conséquences

négatives sur le succès du projet

– f(unicité du projet, complexité, expérience de l’équipe)


Processus de gestion des risques

1. Identification des risques

2. Evaluation des risques Classification des risques

3. Elaboration des stratégies de réponse aux risques

Plan de gestion des risques

Liste des risques


1. L’identification des risques

• Chefs de projet expérimentés : plus prudents, plus d’aversion aux risques

• Par qui ?– Chef de projet– Chef de projet et équipe

• Brainstorming– toutes les idées sont acceptées

A quels risques pouvons-nous être confronté ?



• PBS, WBS– Identifier les risques associés à chaque livrable ou à chaque

tâche

• Chronologie du projet– recherches des risques associés aux différentes phases du projet

• conception, définition des objectifs, négociation des contrats, etc.

• Types de risques (profil de risque)– par fonctionnalités ou technologies

• méthodes de développement, base de données, tests, etc.

– spécifiques au domaine du projet

Méthodes:



Résultat: liste des risques– Exemple: défaillance du système informatique

No Risque

1 renverser une tasse de café sur le clavier

2 panne du réseau électrique public

3 imprimante bloquée

4 crash disque dur

5 météorite sur le centre de calcul

6 vol d'un écran, clavier par un employé

7 vol d'un écran, clavier par un client

8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire

9 fibre optique coupée par accident

10 home page hackée

11 oublié son mot de passe

12 …


2. Evaluation des risques

• Probabilité (Fréquence)– numérique ou qualitatif

• Impact (Gravité)– objectif, coûts, délais– numérique ou qualitatif

• Classification de risques

Quels sont les risques à traiter prioritairement ?


2. Evaluation des risques: Probabilité (fréquence)

• Appréciation de la possibilité d’apparition d’un événement– toujours utiliser la même grille pour un même projet

Appréciation globale Qualification Notation

Non

Impossible 1

Quasi-impossible 2

Très improbable 3

Peut-être

Improbable 4

Peu plausible 5

Plausible 6

Probable 7

Oui

Très probable 8

Quasi-certaine 9

Certaine 10

L’événement peut-il survenir ?


2. Evaluation des risques: Impact (gravité)

• Les effets en cas de réalisation du risque

Conséquence en cas de réalisation du risque ?

Appréciation globale

Qualification Notation

Mineures

Nulles 1

A peine sensibles 2

Très limitées 3

Moyennes

Limitées 4

Sensibles 5

Significatives 6

Très significatives 7

Majeures

Importantes 8

Désastreuses 9

Catastrophiques 10


2. Evaluation des risques

• Exemple d’affectation des probabilités et impacts

No Risque Probabilité Impact

1 renverser une tasse de café sur le clavier 7 2

2 panne du réseau électrique public 6 5

3 imprimante bloquée 8 4

4 crash disque dur 6 8

5 météorite sur le centre de calcul 1 10

6 vol d'un écran, clavier par un employé 4 4

7 vol d'un écran, clavier par un client 3 4

8 réseau sans fil perturbé par magnétisme temporaire 4 6

9 fibre optique coupée par accident 4 8

10 home page hackée 7 9

11 oublié son mot de passe 8 5

12 …


2. Evaluation des risques : classement

Impact

Pro

babi

lité

9 et 10

7 et 8tasse café sur clavier

imprimante bloquée

oublié mot de passe

home page

hackée

5 et 6 réseau sans fil perturbé

panne réseau él.

crash disque dur

3 et 4 vol écran,

clavier

fibre optique coupée

1 et 2 météorite sur centre

calcul

1 et 2 3 et 4 5 et 6 7 et 8 9 et 10


3. Réponse aux risques : proposition de mesures (I)

• Réduire la fréquence– contrôle, entretien, etc.– Incendie:

• Réduire l’impact (transférer le risque)– assurance, garantie, pénalité– Incendie:

• Améliorer la capacité à détecter le risque et réagir en cas de réalisation du risque– indicateurs, signaux– plan d’action en cas de réalisation du risque– Incendie:


3. Proposition de mesures (II)

• Eviter le risque– redéfinition du projet, redondance et procédures de sécurité– mais…

• Accepter le risque– ne rien faire

2.3 Proposition de projet


Proposition de projet

Contenu:• Description du contexte et du problème• Enjeux (c.f. partie précédente)• Objectifs • Macro-planning (c.f. chapitre planification)• Coûts, recettes, indicateurs financiers• Contraintes de réalisation• Risques • Critères de succès

Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite


Description du contexte et du problème

Exemples:– Problème connu

• Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation

– Demande d’un client• Interne ou externe

– Initiative interne• Initiative d’un collaborateur ou d’un département

– Changement imposé • Législation

• Changement du marché

• Changement des attentes du client

Faits acceptés


Objectifs: hiérarchie des objectifs

Objectifs globaux

Contribution du projet à une stratégie générale

Objectifs spécifiques

Avantages directs générés par le projet

Résultats

Produit / service réalisé par le projet


Coûts et recettes

• Coûts– directs et indirects– humains, matériel

• Recettes– financiers, non financiers

• Synthèse– indicateurs financiers

Estimation des coûts et recettes


Indicateurs financiers

• Valeur actuelle nette (VAN)– Somme de dépenses et recettes liées au projet, actualisées à la

date actuelle• c.f. slide suivant

• Taux de rendement interne (TRI)– Taux pour lequel la VAN est nulle

• Délai de récupération (Payback Ratio)– Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré

grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années]


Indicateurs financiers

• Avec– R(j) : recettes de l’année j (fin d’année)– C(j) : coûts de l’année j (fin d’année)

• La VAN se calcul avec la formule suivante – c.f. support de cours « comparaisons économiques »

jn

jj

jn

jj iCiRVAN

)1(*()1(*(0

)(0

)(


Délai de récupération

• Délai de récupération (Payback Ratio)– Temps nécessaire pour que l’investissement initial soit récupéré

grâce aux cash flow générés par le projet [en mois, années]– sans tenir compte des intérêts ni de l’inflation

[temps]

[.-]


Contraintes de réalisation

• Limites à la liberté du chef de projet et de l’équipe pour l’atteinte de l’objectif– pas liées à des fonctionnalités du produit / service– conséquence de l’environnement du projet

• Exemples:– Le projet devra respecter la législation espagnole en matière de

protection des données personnelles.


Risques

Facteurs pouvant limiter l’atteinte du résultat

• Techniques– Compétences et maîtrise des technologies utilisées– Gestion du changement technologique

• Environnementaux– Ce qui est au dehors du projet– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du

marché, etc.

• Relationnel– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet– Ces relations sont-elles existantes?


Critères de succès

Que doit-on atteindre pour que leprojet soit considéré comme réussi?

• Etablir les critères de succès sous une forme quantitative et mesurable

• Eviter les critères subjectifs


Un tableau de synthèse: adaptation du Logical Frame

Objectifs Critères de succès Hypothèses

(Hors contrôle du projet)

Objectifs globaux

contribution du projet à un programme, une stratégie

Mesure de la contribution aux objectifs globaux

-

Objectifs spécifiques

Avantages directs générés par le projet

Mesure de l’atteinte des objectifs spécifiques

Hypothèses: pour contribuer aux objectifs globaux si les objectifs spécifiques sont atteints

Résultats (livrables)

Produit / service réalisé par le projet

Mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais)

Hypothèses: pour obtenir les objectifs spécifiques si les résultats sont atteints

Activités

Tâches à effectuer pour obtenir les résultats

Eventuellement: mesure de l’atteinte des résultats (quantité, qualité, coûts, délais)

Hypothèses: pour obtenir les résultat si les activités sont atteintes

58

Sim

ula

tion

- A

van

t-pr

ojet

• Objectif– faire accepter votre projet par le Comité de sélection des

projets

• Livrable– présentation du projet au Comité de sélection des projets

• Temps à disposition:

Avant Projet Planification Tem inaisonRéalisation

Tests

Validation Validation Evaluation finaleValidation

Proposit ion de projet

D ossier de planif icat ion

R apport de term inaison

Portai l de sélection des

projets

Portai l de validation de la

planification

Portai l de m ise en oeuvre

Portai l de d’évaluation

finale

Portai ls d’avancem ents interm édiaires

Etats d’avancem ent

Légende

Docum ents

Portai l

59

Sim

ula

tion

- A

van

t-pr

ojet

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Planification

60

Ne pas prévoir c’est déjà gémirLéonard de Vinci [1452-1519]

3


Contenu

• WBS (Work Breakdown Structure)

• Estimation de la durée des tâches

• Ordonnancement des tâches

• Diagramme de Gantt

• Tableau des ressources

• Optimisation de la planification


Problème:Ressources et délais limités

Problème:Ressources et délais limités

Déroulement des projets

• La plupart des projets se terminent hors délais

• Une grande partie des projets dépassent les budgets prévus

=> Rechercher une méthode de prévision de délais réalistes et de coûts réalistes


Work Breakdown Structure (WBS)

Objectifs:

S'assurer que toutes les tâchessont identifiées

WBS

• Décomposition arborescente du projet

• Critères de décomposition

• Résultats et utilité de la WBS

PBS / WBSPBS / WBS


Décomposition arborescente du projet

PROJET X

Sous-projet X1

Sous-projet X2

Sous-projet X3

Phase X1-1

Phase X1-2

Phase X1-3

Phase X3-1

Activité X1-1-1 Activité X1-1-2 Activité X1-1-3

Exemple de logiciels: WBS Chart Pro (www.criticaltools.com) MindManager / Freemind

PBS / WBSPBS / WBS

PBS

WBS


Analyser le projet en actions

• Projet– Un seul début et une seule fin– Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision,

revue, etc.)

• Sous-projet– Projet contenu dans le projet principal– Lié à un objet ou un livrable partiel du projet

• Phase (étape, lot de travaux)– Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif– Lié à un type de compétences et à un degré dans la

progression du projet

• Activité (ou Tâche)– Maille la plus fine de la planification– Action exécutable par une seule ressource (ou un seul

ensemble de ressources)

PBS / WBSPBS / WBS


Résultats et utilisation

• Tableau des tâches– "codifier" le projet (suivi et archivage)

• Base de la suite de la planification– estimation des coûts– estimation des durées– ordonnancement des tâches– affectation des ressources

PBS / WBSPBS / WBS


Estimation de la durée des tâches

• Détermination de:– durée totale du projet– date de terminaison– besoins en ressources humaines et

matérielles

EstimationEstimation

Objectifs:

Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.


Estimation de la durée des tâches

• Nécessaire…– Base nécessaire pour la détermination de:

• Durée du projet

• Engagement des ressources humaines et matérielles

• Mais difficile– Difficulté augmente si les activités ne sont pas familières

• => Besoin de méthodes [Wisocki]– Activités similaires– Données historiques– Technique Delphi– Méthode des 3 points– Wide Brand Delphi Technique



Activités similaires

• Activité du projet P1 similaire à des activités réalisées dans des projets Pi

• => durée de l’activité de P1 identique ou extrapolée des activités similaires des Pi

Basé sur la mémoire ou des discussions



Données historiques

• Enregistrement systématique, durant et à la fin des projets, des informations relatives à la durée des tâches

• Pour chaque (la plupart des) tâche(s), on possède les informations– Description– Estimation de la durée– Durée réelle

Basé sur des enregistrements systématiques

(project note-book, BD)



Données historiques : extension

• Pour chaque activité, on enregistre:– Durée estimée– Durée réelle– Niveau de compétence et formation des personnes– Commentaires

Données sur l’activité

Modèles decalcul

BD

Résultat:Estimation de la durée



Avis d’experts

• Lorsque:– Nouvelle technologie (encore inconnue)– Technologie inconnue de l’entreprise

i.e. pas d’expérience en interne

• => Appel à des experts externes



Méthode Delphi

• Utilisée pour améliorer la qualité de l’estimation en l’absence d’experts

• Méthode de groupe

1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles

3. Histogramme des résultats présentés au groupe

4. Les participants des quantiles extérieurs expliquent leur vision

En général, 3 itérations sont suffisantes

0

1

2

3

4

5

6

1j 2j 3j 4j 5j



Méthode « Des Trois Points"

• TM: temps moyen estimé (travail dans des conditions normales)• TO: temps optimiste (conditions idéales, pas d'obstacles, temps

minimum pour accomplir la tâche)• TP: temps pessimiste (temps maximum pour accomplir la tâche

dans les pires conditions)

Temps espéré =TO + 4 TM + TP

6

• La durée est considérée comme une variable aléatoire– distribution– on ne connaît pas la durée, mais la probabilité des différentes

durées



Wide Brand Delphi Technique

• Combinaison de la méthode des trois points et de la technique Delphi

1. Information au groupe sur l’activité

2. Estimations individuelles de O-M-P

3. Compilation des résultats

4. Elimination des extrêmes

5. Moyenne => O-M-P

6. E = 1/6 (O+4*M+P)

Pessimiste

Moyen

Optimiste



Diagramme de Gantt (des tâches)

Représentation graphique du déroulement du projet GanttGantt


Jalons et tâches récapitulatives

• Jalon– Point de référence marquant un événement important dans

l’avancement du projet. – Utilisé pour contrôler l’avancement du projet– Un jalon correspond à une tâche, en général de durée nulle

• Tâche récapitulative– Tâche récapitulant un ensemble de tâches subordonnées


Ordonnancement des actions

• Dépendances chronologiques• Réseau d’activités

– principes– topologie

OrdonnancementOrdonnancement

Objectifs:

– Identifier les tâches pouvant être exécutées en parallèle

– Identifier les tâches et le chemin critique


Dépendances chronologiques

• Comment décrire les dépendances chronologiques ?

Se réveiller Déjeuner Prendre le train

Prendre une douche

S'habiller


Liens obligatoires ou choix personnels ?

=> ne représenter que les liens obligatoires


Réseau d’activités

• Réseau à nœuds– tâches: nœuds

– liaisons: flèches

durée des tâches => chemin critique

tâches permettant de diminuer la durée du projet



Types de liens

• Fin à début (FD)– la fin d'une action précède immédiatement le début de la suivante– lien par défaut

• Début à début (DD)– une tâche peut débuter dès que l'autre a débuté

• Fin à fin (FF)– la fin d'une tâche autorise la fin de l'autre

• Début à fin (DF)– le début d’une tâche autorise la fin de l’autre

Avances : FD - 2 joursRetards : FD + 3 semaines(absolu ou relatif)



Topologie du réseau d’activités

• Toutes les tâches ont-elles au moins un prédécesseur et un successeur ? (sauf Début et Fin)

TâcheA

TâcheF

TâcheE

TâcheD

TâcheC

TâcheB

Début

Fin

A quoi sert B ?

A partir de quand peut débuter F ?




• Tous les liens sont-ils représentatifs ?(Y a-t-il des doubles emplois ?)

A

C

XB

A

C

XB

A

C

XB

1.

Identification des liens de X

2.

Identification des liens de B

3.

Suppression du lien A-X




• Le réseau peut-il être simplifié ?

A

C

NB

X

Z

Y

A

C

B

X

Z

Y

A, B et C permettent l'exécution de X, Y et Z

A, B et C permettent l'événement N qui, à son tour permet X, Y et Z



Marge totale

Marge totale d’une tâche = LF – EF (ou LS - ES)

LF (Late Finish) : fin possible au plus tardEF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

LS (Late Start) : début possible au plus tardES (Early Start) : début possible au plus tôt

Chemin critique : tâches sans marge (LF=EF ou LS=ES)

• Intuitivement:– Délai possible sur la fin de l’activité sans retarder la date de fin

du projet



Marge libre

Marge libre = ES du premier successeur - EF de la tâche

ES (Early Start) : début possible au plus tôt

EF (Early Finish) : fin possible au plus tôt

• Intuitivement:– Délai possible sur la fin de l’activité sans diminuer la marge d’une

autre activité



Affectation des ressources

• Elaboration du tableau des ressources– humaines– matérielles

• Affectation des ressources– Qui pilote quoi ?– Qui réalise quoi ?– matrice des responsabilités

• Estimation des ressources nécessaires– utilisation de l'une des 6 méthodes d'estimation

RessourcesRessources


Gantt des ressources


Utilisation des ressources

• Représentation graphique de l'utilisation des ressources

RessourcesRessources


Durées

• Durée estimée – durée réalisée– à distinguer...

• Durée critique– durée minimale du projet (sans tenir compte des ressources)

• Durée du projet– temps entre le début et la fin du projet (en tenant compte des

ressources à disposition)

Durée critique ≤ durée du projet

Intervalle de temps entre le début et la fin d’une action


Charges

• Charge (aussi appelée Durée effort)– Σ (Durée tâche i * taux de mobilisation tâche i )

• Taux de mobilisation– Nombre d’unités de ressources mobilisées en même temps

• Nombre d’unités (1, 2, 3 personnes) ou

• Part de temps (20%, 100%)

Charge = Durée * Taux de mobilisation

Nombre d’unités nécessaires pour réaliser une action


Optimisation de la planification

• Contrainte de délais

• Contrainte de coût

Outil informatique => possibilités de simulation

Objectifs:

Trouver le meilleur scénario de réalisation

f (coûts, délais, objectifs, réseau d’activités, ressources disponibles)

93

Sim

ula

tion

- P

lan

ific

atio

n

• Objectif– faire valider la planification globale de votre projet

• Livrable– une présentation de la planification

• PBS, WBS, PERT, Gantt des tâches, Gantt des ressources, détail des coûts

• max. 7’

• Temps à disposition:


Tests






projets


planification



finale



Légende

Docum ents

Portai l

94

Sim

ula

tion

- P

lan

ific

atio

n

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Réalisation et maîtrise

95

« Le chemin est long du projet à la chose. » Molière [1622-1673]

4

« Nous avons développé ces écrans spéciaux lorsque nous avons découvert le risque de dépassement des délais »


Situation en fin de mois 2 : Qu’en pensez-vous ?

Activités Début prévu [début mois]

Durée prévue[mois]

Budgété[KF]

Coût réel[KF]

% réalisé

A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé


Le problème

• Art du chef de projet pendant la réalisation– Décisions et mesures => atteinte objectif (malgré imprévus)– Nouvelle planification (planning, budget, ressources, cahier

des charges)

Planification(image de la réalité future)

Réalité de la réalisation


Définitions

• Suivi (monitoring) : « où en est le projet? »– niveau d’aide à la décision– collecter, enregistrer, traiter les données relatives à tous les aspects du

projet intéressant le chef de projet ou l'organisation

• Contrôle « comment corriger? »– niveau de décision– utiliser les données fournies par le suivi– comparer la performance réalisée avec la performance planifiée– ramener la performance réalisée vers la performance planifiée

• Evaluation – Audit– jugement sur la qualité et l’efficacité– recommandations pour les projets futurs ou pour le futur du projet


Planification

Réalisation

Réalisé

feed-back- calendrier- budget- objectif (qualité - spéc.)

Le contrôle

• Objectifs du contrôle– Rediriger le projet réel vers le projet planifié

• Moyens– Actions correctives sur la base des mesures du suivi


La démarche

Suivi du projetConstat de la situation

Mise en oeuvre

InformationCommunication aux partenaires

Décisionsrespect des engagements

Replanification Mise à jour

ProjectionConséquences futuresObjectif :

Maîtriser le projet pendant la réalisation


• Diagramme de Gantt avec "réalisé"

Les outils graphiques de suivi

AvancementAvancement


• Planning des Jalons (milestones trend chart)– Mise en évidence de l’avancement prévus pour les

différents jalons

retard

temps réelt1 t2 t3 t4

2

2

1

1


à temps

avance

DélaisDélais

t0


• Planning des Jalons– Extension à l’ensemble des jalons


DélaisDélais

temps planifié

temps réelt0 t1 t2 t3 t4t0

Jalon 3

t1

t2

t3avance

retard

Jalon 2 jalon franchi

Jalon 1 jalon franchi


EVM - historique

• EVM: Earned Value Management

• Développé par le US DoD– fin des années 60– anciennement: C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)

• Actuellement– norme ANSI 748


EVM - Principes

• Objectif: mesurer la performance générale du projet– par un/deux indicateur(s) de performance agrégé(s)

• Principes– comparaison budgétaire impossible sans prendre en compte

l'avancement du travail

• Valeur acquise pour une tâche = % accompli * coût planifié• résultat: montant qui aurait dû être dépensé

• à comparer avec le montant réellement dépensé


EVM - Estimations avancement

• Valeur acquise du projet– tâches pas / partiellement / entièrement réalisées

• Valeur acquise d'une tâche partiellement réalisée– Estimation « manuelle » du % d'avancement

• libre

• par « tranches »– 0-25-50-75-100

– 0-50-100

– 0-100

– Estimation « automatique » : proportionnalité• jours travail effectués / jours planifiés totaux

• coûts réalisés / coûts totaux


EVM - Bases

• PV: Planned Value (valeur planifiée) – anciennement BCWS: Budgeted Cost of Work Schedule (C/SCSC)

• BAC: Budgeted At Completion

.-

temps

PV(t)Valeur planifiée des travaux réalisés

PV = Σ (BAC * % avancement planifié)

BAC


EVM - Bases

• AC: Actual Cost (coûts réels) – anciennement ACWP: Actual Cost of Work Performed (C/SCSC)

.-

temps

PV(t)

AC(t)Coûts réels totaux

AC = Σ (Coût réel)

Variance possible due à l’avancement

BAC


EVM - Bases

• EV: Earned Value (valeur acquise) – anciennement BCWP: Budgeted Cost of Work Performed (C/SCSC)

.-

temps

PV(t)

AC(t)

Valeur des travaux actuellement réalisés

EV = Σ (BAC * % avancement réalisé)EV(t)

BAC


EVM - Variance des délais

• SV: Schedule Variance (variance des délais) – absolu: négatif => retard

• SPI: Schedule Performance Index– relatif: <1 => retard

.-

temps

SV=EV-PV (absolu)

SPI=EV/PV (relatif)SVAC(t)

EV(t)

BACPV(t)


EVM - Variance des coûts

• CV: Cost Variance (variance des coûts) – absolu: négatif => surcoûts

• CPI: Cost Perforance Index– relatif: <1 => surcoûts

.-

temps

CV=EV-AC (absolu)

CPI=EV/AC (relatif)CV

AC(t)

EV(t)

PV(t)BAC

Remarque:

Wysocki : CV = AC - EV

FAUX


EVM - Indice de performance global

• CSI : Cost-Schedule Index (aussi appelé CR: Critical Ratio) – CSI = CPI * SPI – …


Estimated At Completion (EAC) - 1ère méthode

.-

temps

AC(t)

EV(t)

PV(t)BAC

EAC(t)

RTC: Remain To Completion

RTCACEAC

AC

RTC


Estimated At Completion (EAC) - 2ème méthode

.-

temps

AC(t)

EV(t)

PV(t)BAC

EAC(t)

EVBACACEAC

EVBAC

AC



.-

temps

AC(t)

EV(t)

PV(t)BAC

EAC(t)

CPI

EVBACAC

CPI

BACEAC

CPI

EVBAC

AC



.-

temps

AC(t)

EV(t)

PV(t)BAC

EAC(t)

SPICPI

EVBACACEAC

**

SPICPI

EVBAC

*

AC


Activités Début prévu [début mois]

Durée prévue[mois]

BAC Coût réel % réalisé

A 1 1 1000 1500 100

B 1 2 2000 2200 100

C 2 1 1500 800 50

D 2 2 2000 - Pas commencé

E 3 2 1000 - Pas commencé

EVM - Situation en fin de mois 2

• Calculer les indices de performance des coûts et délais du projet ci-dessous, en fin de mois 2


Et encore…

• Orienter livrables

• Responsabiliser les collaborateurs– Chaque livrable à un responsable– Mise à jour régulière de l’indicateur

(vert / orange / rouge)


• Difficile – voire impossible – de définir complètement toutes les fonctionnalités du livrable final

Oh, il faudrait juste ajouter… Le changement fait partie de la

vie du projet!

=> Mieux vaut s’y préparer…

La gestion des changements


Les Conditions de Satisfaction

• Processus itératif en 4 phases:– Requête: une requête est effectuée par le client– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la

même vision de la requête– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son

accord ou formule une nouvelle requête

Accord

Réponse Clarification

Requête


2 parties du « change management »

• La requête de changement– Un principe: il n’y a pas de petits changements– Documenter chaque changement

• même simplement…

– Comprendre la demande• => nouveau cycle de Conditions de satisfaction

• L’évaluation de l’impact dû au changement– Réponse à la requête de changement

• Identifie les alternatives

• Analyse les alternatives (avantages et inconvénients)

– Le demandeur (client) choisit la meilleure alternative


Procédure de changement

Requête de changement

Etude d’impact

Analyse et choix

Changement approuvé

Changement refusé


Formulaire de requête de changement

Nom du projet:__________

Demandeur: __________ Date: ______

Description de la demande et justification:

Conséquences sur la réalisation:

- coûts

- délais

- risques

Visa du maître d’œuvre:

Décision du maître de l’ouvrage: Accepté / refusé

Visa du maître de l’ouvrage:

124

Sim

ula

tion

- P

lan

ific

atio

n

• Objectif– mener votre projet à terme

• Livrable– projet réalisé– présentations au CoPil


Tests






projets


planification



finale



Légende

Docum ents

Portai l

125

Sim

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tion

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lan

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n

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Terminaison

126

« Si j’ai pu voir si loin, c’est que j’étais hissé sur des épaules de géants. »Isaac Newton [1642-1727]

5


Contenu

• Types de terminaison

• Processus de terminaison

• Le rapport de fin de projet

Sources:J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, John Wiley & Sons, New York, 2000Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000


Impact de la Terminaison

Qualité de la (gestion de la)

phase de terminaison

Qualité de la vie après le projet

Peu d’implications sur le succès/échec technique du projet

Beaucoup d’implications sur l’attitude face au projet (arrière goût)

Beaucoup d’implications sur l’apprentissage(KSF/KFF)


Processus de terminaison

• Processus difficile– séparation de l’équipe– résistance au changement– anxiété sur la suite

• => Comment diminuer les troubles dus à la terminaison?

• Comment prendre la décision de terminaison?– modèles d’aide à la décision– nécessité de posséder des moyens d’évaluation, indicateurs de

succès/échec


Quand se termine le projet?

Un projet se termine lorsque:

• Le travail sur la substance du projet s’est arrêté

• Le projet ou sa fin est indéfiniment reporté

• Les ressources ont été affectées à d’autres projets

• Le chef de projet n’a plus le soutien de la direction

=> la « résurrection » semble peu probable


Différentes façon de terminer…

4 Modes fondamentaux de terminaison des projets

1. Terminaison par Extinction

2. Terminaison par Addition

3. Terminaison par Intégration

4. Terminaison par Famine


Terminaison par Extinction

• Le projet est arrêté car:– réussite et atteinte des objectifs– échec ou dépassé– assassiné

• Effets:– Toutes les activités relatives au « cœur » du projet cessent– Activités « administratives » continuent

• réaffectation des membres, équipements

• rapport de fin de projet


Terminaison par Addition

• Projet interne (réalisé par et pour l’organisation)

• Succès du projet => ajouter à l’organisation parente

• Effets:– Le projet cesse d’exister– Personnel et équipements sont transférés à la nouvelle division– Le projet devient soumis aux règles de l’organisation

(administratives, budget, rentabilité)– Diminution de liberté


Terminaison par Intégration

• Façon la plus courante (et la plus difficile) de terminer les projets réussis– RH et équipements sont redistribués dans l’organisation– Le résultat du projet devient un standard du système

opérationnel

• Effets:– passage d’un mode « protégé » au monde « réel »– mêmes difficultés que la terminaison par addition


Terminaison par Famine

• Politiquement dangereux de déclarer l’échec– diminution des budgets afin de faire arrêter le projet

• Effets:– obligation de réaffecter les membres (plus de quoi les payer)– le projet est terminé

• mais continue d’exister comme entité


Processus de terminaison

Décision de terminer

Mise en œuvre de la terminaison

oui

non

• Processus en 2 parties


Quand terminer un projet?

• Difficile de prendre la décision d’arrêter avant la fin

• Set de question à se poser (non exhaustif)– objectifs toujours cohérents avec les objectifs de l’organisation ?– utilité du résultat ?– le projet a-t-il le support des départements nécessaire à son

implantation (finances, production, marketing, etc.) ?– l’équipe est-elle toujours motivée ?– L’équipe est-elle toujours innovative ?– Une personne clé est-elle partie ?– Pourrait-on acquérir le résultat à l’extérieur ?– Est-il vraisemblable d’atteindre l’objectif? rentabilité? délais?– Un changement de l’environnement rend-il le projet obsolète?


Rapport de fin de projet

• Mémoire du système de Management de projet

• Pas une nouvelle évaluation du projet– plutôt une histoire du projet

• Contenu– qu’est-ce qui a bien fonctionné ?– qu’est-ce qui a mal fonctionné ?– comment a été obtenu le résultat ?– comment le projet a été géré ?

• Forme du rapport– moins importante que le fond…


Contenu du rapport final

• Résultats– comparaison du « prévu » (proposition de projet) avec le

« réalisé »– explication des différences– recommandations

• Administration du projet– analyse des pratiques administratives– recommandations

• Structure organisationnelle– analyse des impacts (positifs ou négatifs) de la structure

organisationnelle choisie– recommandations


Contenu du rapport final (II)

• Equipe de projet– partie confidentielle à l’attention de la direction– recommandation sur les personnes particulièrement aptes

(inaptes) à travailler en mode projet

• Techniques de management de projet– analyse des techniques de prévisions, planification, affectation

des ressources, etc.– recommandations

• Divers (partie importante!)– commentaires sur des aspects qui ont particulièrement bien

fonctionnés– méthode spécifiques développées par l’équipe de projet

• pourront être testées, puis intégrées aux techniques de management de projet de l’organisation parente


Lessons Learned Information System (LLIS)

• Lesson Learned (LL) - Lesson apprise– connaissance spécifique à l’organisation

• acquise suite à une expérience réussie ou échouée

• validée

• applicable à un travail ou processus de l’organisation

• générant un impact positif si réutilisée

• Lesson Learned Process (LLP)– acquérir, vérifier, stocker, diffuser, réutiliser

• Lesson Learned Information System (LLIS)– système supportant le processus des leçons apprises

[Weber, Breslow, Sandhu]


Exemple LLIS : Nasa

• Informations lesson– Numéro, date, soumis par

• Sujet

• Résumé

• Description de l’événement source

• Lesson apprise

• Recommandations

• […]

• Approuvé par

http://llis.nasa.gov


Merci pour votre attention !

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