Ajuster Planifier - DoYouBuzz...QRQC : (Quick response quality control) Méthode de résolution des...

Béatrice Tandavarayen – Comment fédérer les employés aux projets d’amélioration continue ? 1/118

Thèse professionnelle

L’amélioration continue et les Hommes culture inhérente ou réflexe acquis

Béatrice Tandavarayen, MS MPP 12-13, mode de diffusion (libre)

Planifier

Faire Vérifier

Ajuster

Mastère spécialisé : Management par projet – Promotion 2012-2013


REMERCIEMENTS Je souhaite remercier dans un premier temps, l’équipe pédagogique et les intervenants de l’école d’ingénieurs du CESI ; avec une pensée particulière pour Jean-Philippe Peichot. Je tiens également à témoigner toute ma gratitude envers les personnes suivantes pour l’expérience enrichissante et pleine d’intérêt qu’elles m’ont permis de vivre durant ces 6 mois de stage au sein de Mérial Toulouse. Laurence Ovize, pour l’accueil et la confiance qu’elle m’a accordée. Fanny Aubry, pour la chance qu’elle m’a donnée, la confiance qu’elle m’a accordée. Tout au long de ma mission, ses attentes, m’ont permis d’évoluer constamment et de me dépasser. L’ensemble des mes interlocuteurs, au sein de Mérial et dans les autres entreprises. Je vous suis très reconnaissante de m’avoir consacré de votre temps. Un grand merci à tous les collaborateurs du service de Répartition : Angéline Carrière, Anne-Marie Caroça, Audrey Wicky, Christelle Gallardo, Fanny Filbien, Hélène Moudenc, Jean-Luc Martinet, Jean-Michel Dogo, Jérôme Ramade, Jérôme Seguin, Julien Sabater, Marie-José Raubaly, Martine Bergo, Nicolas Beillan, Nicole Filipozzi, Valérie Depardieu avec qui j’ai travaillé de près ou de loin, pour leur gentillesse, leur bonne humeur tout au long de ces 6 mois de stage. Une pensée particulière. A Fabrice Rosamond. Je ne saurai que trop le remercier, pour sa compréhension, son soutien, et la patience dont il a fait preuve durant tout mon travail de thèse. A Viviane Tandavarayen, pour sa disponibilité, son aide et sa participation au travail de relecture.



SOMMAIRE

Table des figures et illustrations ................................................................................................ 5

Glossaire ..................................................................................................................................... 6

Introduction générale................................................................................................................. 7

Chapitre 1 – Présentation, contexte .......................................................................................... 9

I. Présentation de la société Mérial .................................................................................. 9

I.1 Historique ................................................................................................................... 9

I.2 Activités ...................................................................................................................... 9

I.3 Implantations ............................................................................................................. 9

I.4 Mérial à Toulouse ..................................................................................................... 10

I.5 Ma position dans l’organigramme ........................................................................... 12

II. Contexte ....................................................................................................................... 13

II.1 Problématique ....................................................................................................... 15

II.2 Hypothèses............................................................................................................. 16

III. Méthodologie ............................................................................................................... 17

III.1 Charte de projet ..................................................................................................... 17

III.2 Planning et lots d’activités détaillés du projet ....................................................... 19

III.3 Risques ................................................................................................................... 22

III.4 Indicateurs de suivi ................................................................................................ 24

IV. Synthèse du chapitre 1 ................................................................................................. 25

Chapitre 2 – Etat de l’art .......................................................................................................... 26

I. Bibliographie ................................................................................................................ 26

I.1 Amélioration continue ............................................................................................. 26

I.1.1 Objectifs de l’amélioration continue .............................................................. 27

I.1.2 Amélioration continue qu’une question de culture ? .................................... 28

I.1.3 Démarches de l’amélioration continue .......................................................... 30

I.1.4 Amélioration continue en résumé .................................................................. 31

I.2 Méthode Agile .......................................................................................................... 31

I.2.1 Principes ......................................................................................................... 31

I.2.2 Spécification du besoin ................................................................................... 32

I.2.3 Planification Agile ........................................................................................... 32

I.2.4 TimeBoxing et scrum ...................................................................................... 33

I.3 Lean six-sigma .......................................................................................................... 34

I.3.1 Principes ......................................................................................................... 34

I.3.2 Les différentes étapes .................................................................................... 34

I.4 Management des Hommes et gestion du changement ........................................... 37

I.4.1 Qu’est-ce que le changement ? ...................................................................... 37

I.4.2 Mise en œuvre du changement ..................................................................... 37

I.4.3 Accompagnement au changement ................................................................ 38

I.4.4 Outils d’aide au management ........................................................................ 40



II. Enquêtes terrain ........................................................................................................... 41

II.1 Mérial Toulouse ..................................................................................................... 41

II.2 Altran sud-ouest ..................................................................................................... 45

II.3 Lisi aérospace ......................................................................................................... 46

II.4 Entreprise pharmaceutique ................................................................................... 47

III. Analyse de l’état de l’art .............................................................................................. 51

IV. Synthèse chapitre 2 ...................................................................................................... 54

Chapitre 3 – Plan d’action ........................................................................................................ 55

I. Quelle est la meilleure solution ? ................................................................................. 55

I.1 Les outils de gestion de projet ................................................................................. 55

I.2 Accompagnement au changement .......................................................................... 59

I.3 Création de cercle de qualité ................................................................................... 62

II. Plan d’action détaillé .................................................................................................... 62

II.1 Management de l’intégration ................................................................................ 62

II.2 Management du contenu ...................................................................................... 63

II.3 Management des délais ......................................................................................... 63

II.4 Management des coûts ......................................................................................... 63

II.5 Management de qualité ......................................................................................... 63

II.6 Management des ressources humaines ................................................................ 64

II.7 Management de la communication ....................................................................... 64

II.8 Management des risques ....................................................................................... 64

II.9 Management des approvisionnements ................................................................. 64

III. Bénéfices prévisionnels ................................................................................................ 66

III.1 Outils de gestion de projet..................................................................................... 66

III.2 Accompagnement aux changements..................................................................... 66

III.3 Cercle de qualité .................................................................................................... 66

IV. Synthèse chapitre 3 ...................................................................................................... 67

Conclusion générale ................................................................................................................. 68

Bibliographie ............................................................................................................................ 70



Table des figures et illustrations

Figure 1 : Création de Mérial ...................................................................................................... 9

Figure 2 : Sites industriels de Mérial dans le monde ............................................................... 10

Figure 3 : Implantation de Mérial en France ............................................................................ 10

Figure 4 : Vue aérienne du site de Toulouse ............................................................................ 11

Figure 5 : Antibiotique Zactran®.............................................................................................. 11

Figure 6 : Anti-inflammatoire Previcor® .................................................................................. 11

Figure 7 : Produits de la gamme Frontline® ........................................................................... 11

Figure 8 : Organigramme de la production de formes injectables .......................................... 12

Figure 9 : Unité de production à Mérial ................................................................................... 14

Figure 10 : Charte de projet ..................................................................................................... 18

Figure 11 : Structure de découpage du projet ......................................................................... 20

Figure 12 : Planning du projet .................................................................................................. 21

Figure 13 : Analyse des risques ................................................................................................ 23

Figure 14 : Evolution des indicateurs ....................................................................................... 24

Figure 15 : Roue de Deming ..................................................................................................... 28

Figure 16 : Les valeurs de méthode Agile ................................................................................ 32

Figure 17 : Fonctionnement en mode Agile [13] ..................................................................... 33

Figure 18 : Représentation schématique des étapes du Lean 6Sigma [13] ............................. 36

Figure 19 : Mise en œuvre du changement ............................................................................. 37

Figure 20 : Gestion du changement [20] .................................................................................. 38

Figure 21 : Rôles d’un chef de proje[21] .................................................................................. 39

Figure 22 : Energie d’un individu .............................................................................................. 40

Figure 23 : Amélioration continue dans les différents services à Mérial ................................. 41

Figure 24 : Finalité des projets d’amélioration continue à Mérial Toulouse ............................... Figure 25 : Individus à l’origine des axes d’amélioration continue au sein de Mérial Toulouse . Figure 26 : Attitudes des employés de Mérial participant aux projets d’amélioration continue .................................................................................................................................................. 43

Figure 27 : Attitudes des employés d’Altran Sud-Ouest participant aux projets d’amélioration continue .................................................................................................................................... 46

Figure 28 : Finalités des projets d’amélioration continue dans cette société ......................... 48

Figure 29 : Individus à l’origine des projets d’amélioration continue dans l’entreprise ciblée .................................................................................................................................................. 48

Figure 30 : Attitudes des employés de l’entreprise cible participant aux projets d’amélioration continue ........................................................................................................... 49

Figure 31 : Utilisation des outils de gestion de projet ............................................................. 49

Figure 32 : Réactions face aux améliorations apportées ......................................................... 50

Figure 33 : Différences entre la méthode Agile et le Lean six sigma [13] ................................ 51

Figure 34 : Plan de management de la qualité ........................................................................ 57

Figure 35 : Courbe du changement .......................................................................................... 59

Figure 36 : Représentation schématique de la solution proposée .......................................... 61

Figure 37 : Plan d’action détaillé[18] ....................................................................................... 65



Glossaire

Ecrire la liste des sigles et abréviations utilisés dans le document en utilisant le style «texte »: AMDEC : Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité AMM : Autorisation de mise sur le marché ANSES : Agence nationale de la sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail BPF : Bonne pratiques de fabrication CTQ : (Critical to quality characteristic) Caractéristique essentielle à la qualité GV : Grands volumes LSS : Lean six-sigma PDCA : (Plan do check act) Planifier, développer, contrôler, ajuster PV : Petits volumes QRQC : (Quick response quality control) Méthode de résolution des problèmes de qualité R&D : Recherche et développement REX : Retour d’expériences SMART : Spécifique mesurable acceptable réaliste et temporel SWOT : (Strengths weaknesses opportunities threats) Points forts, points faibles, occasions, menaces ZAC : Zone d’atmosphère contrôlée



Introduction générale

L’amélioration continue a eu un essor au Japon avant de connaître une renommée mondiale. D’abord cantonnée à certains secteurs d’activités comme l’industrie automobile, elle est maintenant présente dans quasiment tous les secteurs. La période de crise de ces dernières années à renforcer l’intérêt des industriels pour ce précepte. En effet, le principe de l’amélioration continue consiste à mettre en place des actions peu onéreuses, par touches successives ; les conséquences se traduisant par des gains financiers. A Mérial Toulouse, l’amélioration continue est menée depuis 2009 ; elle a été déployée de façon hétérogène au sein de tous les services en suivant les axes stratégiques. Tous les services n’ont pas le même degré de maturité face à ce concept. Il en est de même pour les relations hiérarchiques, chez les managers de proximité et la direction de l’entreprise cette philosophie connait un réel succès. Cependant, force est de constater qu’elle ne connait pas le même accueil auprès des employés. J’ai d’abord pensé que : sensibiliser à l’amélioration continue, démontrer les bénéfices qu’elle pouvait avoir, ferait plus d’adeptes parmi les employés. Mais je me suis vite rendu compte que cette culture de l’amélioration était très bien connue de tous. Alors pourquoi ces réserves ? Et si cette philosophie n’était finalement pas adaptée à la culture occidentale ? L’amélioration, pour qu’elle puisse fonctionner ne peut se passer de la collaboration des employés terrain. J’ai alors cherché à comprendre pourquoi certains employés se montraient réticents face aux enjeux ; je me suis demandé ce qui leur manquerait pour qu’ils s’y engagent. Comment serait-il possible de créer si ce n’est une culture au moins un réflexe de l’amélioration

continue ? Cette réflexion m’a poussé à me demander : « Comment fédérer les employés aux projets d’amélioration continue ? » J’ai alors défini deux hypothèses a priori plausibles à la gestion de ces projets avec : - Méthode Agile - Le Lean Six Sigma Ce travail de thèse consistera à déterminer laquelle de ces deux hypothèses est la mieux adaptée en réponse à ma problématique. Pour cela, je réaliserai un état de l’art. D’une part j’effectuerai des recherches bibliographiques sur l’amélioration continue, sur l’Agilité, sur le Lean Six Sigma, sur le management des Hommes et sur l’accompagnement aux changements ; d’autre part je réaliserai des enquêtes terrain au sein de différentes entreprises. Une comparaison de ces recherches me permettra alors de proposer la solution adaptée et applicable au sein de l’entreprise Mérial Toulouse.



Chapitre 1 – Présentation, contexte

I. Présentation de la société Mérial

Mérial est un laboratoire pharmaceutique vétérinaire. Axé sur l’innovation, Mérial est dédié à la recherche, au développement, à la production et à la mise sur le marché d’une gamme complète de médicaments et de vaccins. Ces produits sont destinés à améliorer la santé, le bien-être et les performances d’un grand nombre d’espèces animales.

I.1 Historique

Mérial a été créé en 1997 à partir de la fusion entre Rhône Mérieux (société du groupe Sanofi) et Merck&Co.Inc. En 2009 la société Merck a cédé l’ensemble de ces parts à Sanofi. Depuis, Mérial fait partie intégrante du groupe Sanofi.

Figure 1 : Création de Mérial

I.2 Activités

Parmi ses produits, les plus connus et les plus vendus sont les antiparasitaires. Ces produits destinés au traitement des parasites chez les bovins, les moutons et les porcs ont connu un réel succès. Le produit FRONTLINE®, lancé en 1994, occupe la même place pour les chiens et les chats. La clientèle de Mérial est principalement constituée de vétérinaires, de propriétaires d’animaux de compagnie, d’éleveurs et de producteurs du secteur agro-alimentaire. Cette société est résolument orientée à l’international, avec ces implantations à travers le monde.

I.3 Implantations

Le groupe Mérial emploie plus de 5600 personnes dans plus de 150 pays. En 2011 ; son chiffre d’affaire dépassait les 2,1 milliards d’euros. Les principaux marchés de Mérial se situent aux Etats-Unis, en France, au Royaume Uni, au Canada, en Allemagne, en Italie, en Australie ainsi qu’en Argentine. Parmi les sites industriels regroupés sur les continents : européen, américain et asiatique, sept sont situés en Amérique, un en Chine et quatre en France (trois à Lyon et un à Toulouse). Les autres se trouvent dans le reste de l’Europe, comme le montre la figure 2.



Figure 2 : Sites industriels de Mérial dans le monde

En France, le siège national se situe dans la ville de Lyon à Gerland. Mérial France, compte quatre sites de productions de médicaments et produits biologiques (à Toulouse, Lyon-Gerland, Lyon Porte des Alpes et Lentilly) et deux sites de recherche et développement (à Lyon-Gerland et Centre de Saint Vulbas).

Figure 3 : Implantation de Mérial en France

I.4 Mérial à Toulouse

Le site de Toulouse existe depuis 1905, où il a été créé sous le nom de l’Institut de Sérothérapie de Toulouse (IST). L’IST produisait du sérum de chevaux. Ce site a évolué jusqu’à devenir en 1997 Mérial. Il constitue l’implantation la plus ancienne de Mérial.

Lentilly

Saint-Vulbas

Toulouse

Lyon – Laboratoire Gerland

Lyon – Siège Gerland

Villeurbanne – La Doua

Lyon – Porte des Alpes



Aujourd’hui ce site de 10 hectares et de 390 salariés est un site de production.

Figure 4 : Vue aérienne du site de Toulouse

Son activité regroupe les activités biologiques avec production de principes actifs bactériologiques pour des vaccins injectables et l’activité pharmaceutique. L’activité pharmaceutique comprend :

Figure 5 : Antibiotique Zactran®

Figure 6 : Anti-inflammatoire Previcor®

Figure 7 : Produits de la gamme Frontline®

J’ai effectué ma mission en production de formes injectables, au service de répartition stérile. Ma position dans l’organigramme était la suivante.

- la production de formes injectables Il s’agit de produits pharmaceutiques stériles destinés à être injectés. Parmi ces médicaments on peut citer

l’Imalgène® (anesthésique), le Dovenix® (anti-

parasitaire interne) le Zactran® (antibiotique).

- la production de formes sèches Il s’agit de comprimés et de poudres. Parmi ces produits on peut citer les anti-inflammatoires tel que le

Previcor®.

- la production de formes externes Parmi ces médicaments on peut citer le produit

Frontline®, produit phare de Mérial, commercialisé à

travers le monde. Le site de Toulouse est le seul site qui

fabrique les produits de la gamme Frontline®.


I.5 Ma position dans l’organigramme

Figure 8 : Organigramme de la production de formes injectables

Direction site

Responsable Production Injectables

Responsable Fabrication Injectables et Formes sèches

Techniciens/ Techniciennes

Assistante Production Coordinateur

Responsable Répartition Stérile

Techniciens /Techniciennes

Assistante Répartition Béatrice Tandavarayen

Coordinateur Répartition

Conducteur Autoclave

Technicien logistique interne Techniciens Régleurs


II. Contexte

Les médicaments ne sont pas des produits comme les autres. Avant d’arriver entre les mains des utilisateurs, les médicaments passent par un certain nombre d’étapes :

- la recherche et le développement (R&D) Mise au point du médicament et de sa formule. - l’autorisation de mise sur le marché C’est l’autorisation administrative indispensable pour vendre le produit. - la fabrication - la commercialisation

Le prototype expertisé, dans l’AMM doit être reproduit à des millions d’exemplaires. Une entreprise pharmaceutique doit être capable de le faire avec une qualité identique, sans risque pour le personnel, avec l’efficacité thérapeutique attendue et dans le respect des délais et des coûts. Mérial est soumis à une réglementation stricte les bonnes pratiques de fabrication (BPF) française et leurs lignes directrices particulières. L’industrie pharmaceutique a trois raisons majeures d’appliquer les BPF :

- Des raisons morales : en cas de non-conformité, il peut y avoir un impact dommageable sur la santé du sujet, la santé publique et l’environnement. - Des raisons légales : nombreuses réglementations en vigueur - Des raisons industrielles : des produits non-conformes peuvent entrainer un rappel de produits déjà commercialisés, des poursuites judiciaires et entacher la réputation de l’entreprise.

En Europe, l’ANSES (Agence Nationale de la Sécurité Sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail) évalue et juge les industries sur l’application des BPF. Les BPF concernent :

- Le matériel - Le milieu - Les méthodes de travail - La main d’œuvre - Les matières



A Mérial Toulouse, il existe différentes unités de productions contraintes de respecter ces règles : - la production de comprimés - la production de formes externes - la production d’injectables Ces unités de production sont organisées suivant le schéma suivant. Légende : ZAC : Zone d’atmosphère contrôlée

Figure 9 : Unité de production à Mérial

Après avoir été fabriqués, les injectables sont répartis en ZAC, au service de répartition stérile. C’est au sein de ce service que j’ai effectué ma mission. Cette dernière s’articulait autour de trois axes : - Optimisation de l’organisation d’un local situé en zone d’atmosphère contrôlée - Accompagnement du personnel à ses évolutions - Rédaction et mise à jour de la documentation relative à ces changements Afin de mener à bien le premier point, différents chantiers d’amélioration continue ont été conduits : - Réalisation de 5S - Mise en place de la gestion des stocks de consommables en Kanban - Amélioration d’ergonomie des postes de travail - … Le résultat de ces différents chantiers est détaillé en annexe 1.

Unités de répartition

Bâtiment 58 Lieu ou j’interviens

Répartition hors zone

Répartition en ZAC

Conditionnement

Unités de fabrication

Comprimé Injectables Externe

s



II.1 Problématique

En démarrant ma mission en entreprise, dans un premier temps, j’ai rapidement constaté un manque d’intérêt des employés pour mes missions, alors même que les axes d’améliorations suggérés, venaient d’eux. Les résultats des actions précédemment menées ne semblaient pas suffire à les impliquer, bien que certaines améliorations connaissent un réel succès. Je me suis alors rendu compte que certaines actions, une fois clôturées, n’étaient pas pérennes. Seuls les audits, plus ou moins réguliers les maintenaient. Elles souffraient d’un manque d’implication de certains employés. Je me suis alors demandée : Comment sensibiliser les employés terrain (techniciens, chef d’équipe, opérationnels) à l’amélioration continue avec une démarche projet ? Une seconde interrogation est alors née. Puisque tous semblent familiarisés à l’amélioration continue : Comment se fait-il qu’il faille que les managers re-sensibilisent de nombreuses fois les employés terrain pour qu’une amélioration perdure ? Les employés voient-ils finalement un réel bénéfice au vu des résultats des chantiers menés ? En somme :

Comment fédérer les employés aux projets d’amélioration continue ? C’est à cette problématique que je propose de répondre par cette thèse professionnelle. Avant d’exposer les hypothèses que j’ai explorées, je souhaite définir les termes de la problématique afin de m’assurer que vous, lecteurs et moi-même ayons un langage commun. Fédérer : Du latin foederare signifiant : rapprocher par une alliance [1] Rassembler, regrouper autour d’un projet commun. Fédérer les énergies.

Dans un second temps, je me suis rendu compte qu’ils étaient au fait de l’amélioration continue et des bénéfices que cette culture pouvait avoir. En effet, au sein de Mérial, des modules de formations de quelques heures, sont régulièrement dispensés aux employés. Ainsi, plusieurs fois par an, ils ont l’occasion de se familiariser avec le concept de l’amélioration continue. Des formations plus approfondies d’une semaine par an sont organisées pour les cadres identifiés comme leader. De cette façon, ils peuvent servir de relais et déployer l’amélioration continue au sein de leurs services.



Amélioration continue : C’est un état d’esprit qui consiste à chercher perpétuellement des améliorations concrètes simples et peu onéreuses qui sont réalisées pendant un laps de temps très court [2]. Projets : Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit. La nature temporaire du projet implique un commencement et une fin déterminée. La fin est atteinte lorsque les objectifs du projet sont satisfaits ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être [3]. Employés : Salarié qui est employé à un travail mais sans rôle d’encadrement ou de direction [4]. A travers cet écrit, je chercherai à savoir comment réussir à être un moteur, à créer une énergie pour rassembler les employés terrain aux projets d’amélioration continue. Le but étant : - de réussir à mener à bien les projets d’amélioration continue avec une équipe impliquée et motivée - d’obtenir des résultats durables dans le temps - de réussir à faire de l’amélioration continue, si ce n’est un état d’esprit, au moins un réflexe. Cette question a un réel intérêt pour l’entreprise, puisque l’amélioration continue permet de travailler à partir de l’existant avec des investissements économiques peu couteux et des impacts très importants. Ces améliorations amenées petit à petit ne nécessitent pas une refonte totale de l’existant. Implanter « un réflexe » de l’amélioration continue doit être considéré comme un projet et nécessite d’être manager comme un projet. C’est donc en tant que tel que sera abordé ce travail.

II.2 Hypothèses

La gestion du changement semble être un élément indispensable pour fédérer le personnel terrain aux projets d’amélioration continue. Sensibiliser, accompagner au changement sont des étapes indispensables pour mener à bien un projet d’amélioration continue. Cependant, pour que ces améliorations perdurent cela ne suffit pas. Le management des Hommes pour être efficace doit être mené en fonction des membres qui composent l’équipe projet. Prendre en considération ces individualités est un moyen de rapprocher les individus autour d’une volonté commune. L’axe de réponse à la problématique touche le plan d’action pour « Rassembler autour des projets d’amélioration continue ». A ce niveau, deux hypothèses peuvent être posées :



- d’une part la gestion en mode Lean 6sigma qui propose un processus structuré et cadré qui consiste en un enchainement d’étapes indispensables pour mener à bien le projet - d’autre part la gestion des projets d’amélioration continue en mode Agile. Petit à petit en suivant l’avancement des actions, le chantier est mené par itérations dès que les axes à améliorer sont identifiés Différentes hypothèses sont possibles. Au long de cette thèse, il s’agira d’identifier de façon argumentée la meilleure hypothèse ou d’en proposer une nouvelle si besoin. Dans un deuxième temps, la proposition sera détaillée en un plan d’action concret, applicable en entreprise, comprenant le pilotage du projet, la conduite du changement et le suivi sur la durabilité des améliorations apportées.

III. Méthodologie

Cette thèse professionnelle est menée tel un projet. Ainsi, j’ai adapté la méthode PMI à l’élaboration de ce travail. Dans cette partie, j’expose l’organisation suivie pour répondre à la problématique.

III.1 Charte de projet

Afin de formaliser le périmètre et la finalité du projet, j’ai réalisé un tableau récapitulatif (Cf. tableau 10) où figure : - la finalité du projet - les critères de succès - une description du projet à haut niveau - les principales étapes du projet


Nom du projet : Thèse professionnelle – Comment fédérer les employés aux projets d’amélioration continue ?

Contexte Je suis élève à l’école d’ingénieurs du CESI. Inscrite au mastère spécialisé en management par projet, je réalise une mission en entreprise d’une durée de 6 mois. Ma mission consiste à piloter différents chantiers d’amélioration continue. Afin de valider le diplôme préparé, une thèse professionnelle est exigée. Aussi, j’ai choisi la problématique : Comment fédérer les employés aux projets d’amélioration continue ?

But du projet - Identifier de façon argumentée une solution répondant à la problématique - Proposer un plan d’action concret, applicable au sein de l’entreprise Mérial

Stratégie Faire de la thèse professionnelle un projet qui suit les principes du PMI. Ces principes étant adaptés au contexte particulier du travail de thèse

Contraintes Disponibilité pour travailler sur la thèse et effectuer la mission en entreprise en parallèle Difficultés à identifier des personnes à interviewer

Responsable de projet Béatrice Tandavarayen

Parties prenantes Personnes interviewées Jean-Philippe P Ahlem D Christophe L

Emilie C Elisabeth D Sophie B Sophie G

Date de fin 23.09. 2013

Critères de succès Applicabilité par Mérial du plan d’action proposé

Etapes du projet Livrables associés

Ressources associées aux étapes Bénéfices attendus

Béa

tric

e T.

Jean

-Ph

ilip

pe

P.

Per

son

nes

inte

rvie

wée

s

Ah

lem

D.

Ch

rist

op

he

L.

Emili

e C

.

Elis

abet

h D

.

Sop

hie

B.

Sop

hie

G.

Technique Organisationnel

Elève - Application des connaissances acquises au CESI - Approfondir les connaissances en gestion de projet et en amélioration continue - Expérience en pilotage de chantier d’amélioration continue Mérial - Œil neuf et extérieur sur le sujet - Apport de connaissances

Elève - Mise en place d’un plan d’action - Travail de réflexion et d’analyse pour répondre à la problématique Mérial - Bénéficier d’une analyse et d’une réponse à leur problématique sans avoir à mobiliser une ressource supplémentaire

Choix du thème de la thèse Thème de la thèse X X X X X X X X

Elaboration du questionnaire d’enquête Questionnaire X X X X X

Enquête en entreprise Témoignages X X X

Bibliographie X X

Travail de réflexion et de rédaction Thèse X X Humain Economique

Impression reliure et livraison Thèse remise X X Elève - Echange avec de nombreux interlocuteurs (de l’entreprise et externes à l’entreprise)

Mérial - Travail fournit sans avoir à mobiliser un budget dédié

Préparation de la soutenance Diapositives X X

Soutenance + REX Présentation X X

Figure 10 : Charte de projet


III.2 Planning et lots d’activités détaillés du projet

L’élaboration de cette thèse professionnelle représente un travail conséquent. Aussi, pour mener à bien ce projet, j’ai effectué un découpage du travail à accomplir en 5 lots principaux : - le cadrage du projet - la planification du projet - l’exécution du projet - le suivi du projet - la clôture du projet Ces différents lots de travaux ont été décomposés dans le but de faciliter leur réalisation et leur gestion. Les activités composant ces lots sont représentées en figure 11. Une fois les activités principales identifiées, je les ai organisées en séquences. Après avoir estimé leurs durées, j’ai réalisé un rétro-planning à partir de la date de fin du projet. Ce planning est représenté en figure 12.


Thèse professionnelle

Cadrage du projet

Choix du thème de la thèse

Validationdu thème

Choix de la problématique

Contextedu projet

Planification du projet

Découpage du projets en lot

d’activités

Organisation des activités en séquence

Etablissement du planning

Analyse des risques

Planification de la réponses aux

risques

Mise en place d’indicateurs de

suivi

Elaborationdes hypothèses

Préparation des réunions

d’avancements

Exécution du projet

Choix de la solution

Conception de la solution

Réalisation de l’état de l’art

Analyse de l’existant

Enquêteen entreprise

Préparation del’interveiw

Interviewdes personnes

Ciblage des personnes

interviewées

Synthèse destémoignages

Bibliographie recherche internet

Améliorationcontinue

Gestion du changement

Gestion de projets agiles

Gestion en modepetits projets

Etablissementdu plan d’action

Définition du contenu

Estimation des délais

Estimation des coûts

Managementde la qualité

Management de la

communication

Managementdes ressources

humaines

Management desapprovisionnements

Management des risques

Présentationde la solution

Rédaction de la thèse

Préparationde la présentation

Livraisonde la thèse

Soutenancede la thèse

Suividu projet

Clôturedu projet

Suivi des indicateurs

Réunionsd’avancement

Validationsintermédiaires

Retourd’expériences

Bilandu projet

Figure 11 : Structure de découpage du projet


ID Nom de tâche Début Fin Duréemars 2013 avr. 2013 mai 2013 juin 2013 juil. 2013 août 2013 sept. 2013 oct. 2013

3/3 10/3 17/3 24/3 31/3 7/4 14/4 21/4 28/4 5/5 12/5 19/5 26/5 2/6 9/6 16/6 23/6 30/6 7/7 14/7 21/7 28/7 4/8 11/8 18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9

1 71j17/06/201311/03/2013Cadrage de la thèse

2 5j15/03/201311/03/2013· Choix du thème de la thèse

5 42j14/06/201318/04/2013· Elaboration des hypothèses

26 1j09/10/201309/10/2013Bilan REX

0j18/04/201318/04/2013· Remise de la fiche du thème4

3 24j17/04/201315/03/2013· Choix de la problématique

6/10

6 75j21/06/201311/03/2013Planification

· 10

· 9 1j20/05/201320/05/2013· Analyse des risques

· 7 1j20/03/201320/03/2013· Structure de découpage

· 8 2j02/05/201301/05/2013· Planning

2j22/05/201321/05/2013· Indicateurs de suivi

· 22

· 12

11

Jalon

[B. Tandavarayen]

[B. Tandavarayen]

153j09/10/201311/03/2013Exécution de la thèse

· 19

118j30/08/201320/03/2013· Etat de l’art

76j23/09/201310/06/2013· Rédaction de la thèse

18

17

16

15

14

13 70j30/08/201327/05/2013- Bibliographie

118j30/08/201320/03/2013- Recherche internet

40j23/08/201301/07/2013- Enquête en entreprise

20j20/09/201326/08/2013· Choix et conception solution

5j30/08/201326/08/2013- Choix de solution

15j20/09/201302/09/2013- Plan d’action

0j23/09/201323/09/2013· Remise de la thèse

24

23 11j07/10/201323/09/2013· Préparation de la soutenance

0j08/10/201308/10/2013· Soutenance de la thèse - Cloture

21 0j06/09/201306/09/2013- Validation

[B. Tandavarayen]

20 0j17/06/201317/06/2013- Validation du plan de la thèse Jalon

Jalon

Jalon

Jalon[B. Tandavarayen]

25 153j09/10/201311/03/2013Suivi des indicateurs

Figure 12 : Planning du projet


III.3 Risques

Une fois le planning établi, il a été possible de réaliser une analyse des risques pouvant perturber le projet en termes de coût, de qualité ou de délais. Des risques ont ainsi été identifiés puis affectés d’un degré de criticité dont dépendent deux facteurs :

- l’impact d’un risque donné sur les principaux objectifs du projet - la probabilité d’apparition d’un risque donné

L’impact sur le projet est différent suivant le risque considéré. Pour différencier ces impacts une échelle a été créée cf annexe 2. Dans le même esprit, la probabilité d’apparition de chaque risque a été estimée cf annexe 2. Ainsi, l’ensemble des risques a été affecté d’un indice de probabilité. L’analyse des risques obtenue est représentée en figure 13 Les risques identifiés ont été classés en différentes catégories : - Technique - Organisationnel - Humain - Economique L’analyse qualitative permet d’évaluer l’impact du risque sur la qualité, les délais et les coûts liés au projet de même que la criticité du risque. Pour chaque risque, une stratégie a été choisie : - Eviter L’évitement des risques implique une mise en place de mesures pour éliminer complètement la menace. - Atténuer L’atténuation du risque consiste à prendre des mesures pour abaisser à un seuil acceptable la probabilité et/ou l’impact d’un événement à risque. - Accepter L’acceptation consiste à faire face au risque s’il se présente. Pour les risques présentant une criticité supérieure ou égale à 10 la stratégie choisie est de l’éviter. Pour les risques présentant une criticité comprise entre 10 et 6 exclu, la stratégie choisie est l’atténuation. Pour les risques ayant une criticité inférieure ou égale 6, j’ai choisi de les accepter s’ils survenaient. Les risques 12,13 et 14 présentent des indices de criticité importants. Il convient de les gérer avec attention, car ils apparaitront inévitablement au cours du projet. Des actions ont été programmées pour gérer ces risques au moment de leur apparition. Des indicateurs associés à ces risques seront mis en place pour les suivre tout au long du projet.


n Type TOHE

Descriptions du risque Analyse qualitative Planification des réponses

Effet Proba Impact Criticité Stratégie Action P de 1 à 5 I de 1 à 5 = PxI

1

T

Mauvais cadrage du thème de la thèse Q 2 5 10 Eviter Journée de suivi de thèse avec parties prenantes

2 Mauvaises hypothèses de départ Q 3 1 3 Accepter Proposer une nouvelle solution

3 Mauvaise connaissance du sujet Q 3 5 15 Eviter Faire un travail de bibliographie important

4 Ne pas trouver d’hypothèses valables pour répondre à la problématique

Q 3 5 15 Eviter Prévoir enquête entreprise et bibliographie importantes

5

O

Indisponibilité des personnes à interviewer (congé)

Q/D 5 4 20 Eviter Multiplier les enquêtes

6 Ne pas rendre les livrables à temps D 3 5 15 Eviter Suivre la planification, se réserver du temps de récupération

7 Difficulté à trouver du temps pour faire de la bibliographie

D 3 5 15 Eviter Suivre la planification

8 Dérive du planning D 4 5 20 Eviter Se réserver du temps de récupération

9

Difficulté à mener le travail de thèse en parallèle avec les missions en entreprise

D 5 5 25 Eviter Suivre la planification, se réserver du temps de récupération

10 Ne pas cibler les bonnes personnes à interviewer

Q/D 2 3 6 Accepter Prendre le temps de bien expliquer la problématique – Multiplier les enquêtes

11 Ne pas être prête pour les réunions de suivi de projet

Q 3 3 9 Atténuer Suivre la planification

12

H

Démotivation D 5 3 15 Atténuer Revoir mes enjeux personnels, contacter des collègues de promo

13 Surcharge de travail Q/D 5 5 25 Atténuer Suivre la planification

14 Déconcentration D 4 4 16 Atténuer Contacter des collègues, revoir mes enjeux personnels

15 E Supporter des frais pour achat de livres spécialisés

C 2 3 6 Accepter Se renseigner pour le prêt de livres auprès de Jean-Philippe P. auprès de bibliothèques

Légende : TOHE : Technique, Organisationnel, Humain, Economique ; QCD : Qualité, Coût, Délais ; P : Probabilité ; I : Impact ; C : Criticité

Figure 13 : Analyse des risques



III.4 Indicateurs de suivi

Les risques 12 et 14 évoqués précédemment, on fait l’objet d’une attention particulière. Aussi, un suivi de la motivation, de la satisfaction et du temps de travail pour la thèse a été réalisé régulièrement. L’avancement du projet (respect du planning), a également été suivi régulièrement afin de visualiser l’avancement des tâches ainsi que les retards potentiels Les livrables (intermédiaires et finaux) ont été choisis pour rendre compte de la qualité du projet. Cet indicateur n’interviendra qu’à la fin du projet, il permettra également de rendre compte de la gestion des risques liés à la qualité. Ces indicateurs ayant été défini en mai, leur suivi a été fait à partir de ce mois une fois par mois. Il y a donc eu 5 revues de suivi dont les tendances sont représentées au tableau suivant.

15/05/2013 15/06/2013 15/07/2013 15/08/2013 15/09/2013

Avancement

Satisfaction

Temps de travail pour la thèse

Motivation

Figure 14 : Evolution des indicateurs

Légende : : Bon ; : Moyen ; : Mauvais



IV. Synthèse du chapitre 1

La présentation de Mérial, de ses activités et de mon projet ont conduit au choix de ma problématique. La méthodologie choisie pour mener ce projet m’a permis de cadrer le travail à réaliser. Aussi, à ce stade toutes les bases sont posées. Le travail de bibliographie et la synthèse des enquêtes en entreprise sont présentés dans la partie suivante. Ce travail argumente le choix de la solution la plus appropriée.

Société Mérial

•Présente dans 150 pays

•En France implanté à Lyon et à Toulouse

•A Toulouse activités de production de médicaments

Mon projet : Optimisation de l'organisation en vue d'augmenter la productivité

•Chantiers d'améliorations continue

•Gestion du changement

Problématique et hypothèses

•Comment fédérer les employés aux projets d'amélioration continue ?

• gestion de projet en mode Agile

• gestion Lean 6sigma

Méthodologie de réponse

•Utilisation de la démarche PMI

•Proposition d'un plan d'actions applicable à Mérial Toulouse



Chapitre 2 – Etat de l’art

I. Bibliographie

A Mérial Toulouse, l’amélioration continue a commencé à être implantée en 2009. Cette entreprise, comme décrite précédemment, s’articule autour de différentes activités assurées par plusieurs services. L’amélioration continue y a été injectée de façon hétérogène en suivant les axes stratégiques de l’entreprise. Ainsi, alors que certains services sont déjà coutumiers de l’amélioration continue, d’autres en sont aux prémisses. Actuellement à Mérial, tous les services suivent ces préceptes avec leurs différents niveaux de maturité et si nécessaire, accompagnés du responsable Lean. Au sein du service dans lequel j’ai travaillé, les améliorations apportées connaissent une pérennité différente suivant ce qui a été mis en place. Aussi, l’idée est de trouver une stratégie pour fédérer et rendre les actions plus pérennes. Dans cette partie, je définirai dans un premier temps l’amélioration continue ainsi que les processus les plus fréquemment utilisés pour mener à bien ces projets. Ensuite je m’intéresserai à des principes du management par projet avec la présentation de la méthode Agile, et du Lean Six Sigma. Le but étant de dégager de façon argumentée laquelle de ces méthodes est plus à même à répondre à la problématique. Enfin, je finirai par l’aspect managérial et la conduite du changement nécessaire, à la pérennité des actions.

I.1 Amélioration continue

Kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais « kai » et « zen » qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue » qui signifie « analyser pour rendre meilleur » [2]. Le terme de « Lean » est également employé, il signifie « dégraissage ». Le mode de pensée Lean propose d’éliminer toutes les pertes, les gaspillages associés à un process et de ce fait, de tendre vers l’excellence opérationnelle. Le Kaizen (ou le Lean) a pour principe de rechercher une amélioration continue de la qualité par petites touches successives. L’objectif ultime - et jamais réalisé - est la qualité totale[5]. Il n’a pas vocation à mettre en place des innovations. Il s’oppose ainsi à l’innovation dite de « rupture » qui modifie profondément les conditions d’utilisation du produit, du processus et engage des investissements importants [6]. Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais c’est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs [2]. Le kaizen demande une compréhension globale du fonctionnement du processus et une volonté d’améliorer quotidiennement l’efficacité du travail de chacun. En effet, il ne peut y avoir d’évolution si les choses sont toujours faites de la même manière. Cette quête de l’amélioration permanente concerne tout le personnel, cadres et employés [5]. Ces améliorations par touches successives présentent l’avantage de les voir s’installer petit à petit et engendrent de ce fait une moins grande résistance aux changements. Cependant, il est nécessaire de changer sa philosophie de travail pour avoir des actions pérennes [6].



I.1.1 Objectifs de l’amélioration continue

Les principaux objectifs de l’amélioration continue sont : - la simplification des flux - l’amélioration de la qualité - l’amélioration des délais - l’amélioration de la productivité - l’amélioration des conditions de travail Afin d’atteindre ces différents objectifs, il existe différents outils qui sont déployés selon l’objectif fixé et le contexte. Parmi ces outils on peut citer : Six Sigma Le six sigma utilise de façon approfondie les lois statistiques pour éliminer la variabilité des résultats obtenus. Six sigma fait référence à la formule mathématique qui utilise le rapport entre l’écart type d’un phénomène mesurable et sa tolérance [7]. Flux tendu C’est un type de pilotage des flux de production, son principe est de ne pas déclencher de production ni de mouvements de pièces tant que le client ou le process d’avant n’a pas signalé une consommation [7]. On rencontre aussi le terme « juste-à-temps » qui n’est pas synonyme de « presque en retard ». Le terme exact devrait être « Juste et à temps » « Juste » parce que la maitrise du procédé est un préalable indispensable à la qualité du produit, la maitrise des délais et des coûts associés au produit. Et « à temps » parce que la maitrise des délais est un préalable indispensable à la réduction des délais et des coûts. Et que cette réduction doit se faire jusqu’à atteindre les attentes que souhaite le client. Ni plus ni moins » [8]. PDCA Plan Do Check Act est une illustration de la méthode qualité. Cette méthode créée par le statisticien William Edwards Deming comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Son application entraine l'amélioration en continue de la qualité d'un produit. P : Planifier c’est-à-dire définir ce que l'on va faire, définir le plan du projet, l'existant, les objectifs, les acteurs, les moyens, les jalons... D : Développer ce qui a été défini. C : Contrôler que le travail corresponde bien à ce qui était prévu. Cette étape utilise des moyens de contrôle, comme des indicateurs de performance. A : Ajuster c’est-à-dire lister les avantages et inconvénients de la solution. Puis identifier les axes d'amélioration. Cette étape entraine une nouvelle itération, avec la planification des améliorations ayant été identifiées. Ce cycle itératif se représente à l'aide d'une roue [9].



Figure 15 : Roue de Deming

La qualité, symbolisée par la cale sur l’illustration est garante de l’amélioration continue. D’autres exemples d’outils sont présentés en annexe 3.

I.1.2 Amélioration continue qu’une question de culture ?

Au Japon, le kaizen a connu un franc succès. La raison de cet essor est liée à une culture du travail différente. « La culture est par essence une programmation mentale collective ; c’est cette partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de notre nation, mais aussi de notre région, de notre groupe et non avec ceux des autres nations, d’autres régions d’autres groupes » [10] La flexibilité de l’espace apparaît comme une composante naturelle chez les Japonais. En effet l’espace restreint est une constante historique. Il est donc normal pour une entreprise d’agencer l’espace de telle sorte qu’un même lieu puisse permettre la réalisation de différentes activités. Le rapport du temps est imprégné d’un sentiment de la fragilité de toute chose. Ainsi le juste-à-temps, est l’illustration de la préparation permanente aux changements imprévus [5]. Dans les entreprises occidentales, il convient d’avoir une adaptation psychologique pour connaitre le succès de l’amélioration continue. Au Japon, le marché du travail est organisé de façon très différente par rapport à nos entreprises. L’emploi à vie dont bénéficie une partie des employés passe par une importante flexibilité interne, rendue possible par des formations continues. L’employé formé par son supérieur ; une fois qu’il est compétent accède au grade supérieur et donc à une nouvelle formation assurée encore une fois par un supérieur hiérarchique. Couplé d’une rotation régulière des tâches, l’employé connaît mieux l’entreprise dans son ensemble et devient ainsi polyvalent au fil du temps. L’État soutient cette pratique en subventionnant les entreprises afin de maintenir les salaires même si la charge de travail est réduite. De plus, le salaire est fixé sans recours à une grille de classification des emplois. Il est individuel et n’a aucun rapport avec les tâches qui sont confiées au travailleur. Il se décompose en plusieurs parties :

- Le salaire de base représente environ 85 % du salaire de l’employé (la part déterminée par un système de notation du supérieur hiérarchique en fonction des



compétences et des capacités individuelles c’est la « part au mérite » et la « part à l’ancienneté », fonction de l’âge, de l’ancienneté, du niveau d’études) - Des primes mensuelles (15 %) complètent le salaire de base. - A cela s’ajoutent un bonus biannuel qui peut représenter de 3 à 6 mois de salaire, des heures supplémentaires (20 à 30%), ainsi qu’une prime de départ à la retraite (2 à 3 ans de salaire)[11].

Dans ces conditions, on comprend facilement que tous ces dispositifs favorisent, l’attachement du travailleur à son entreprise. Les formes d’organisation du travail et la relation salariale à la japonaise constitue une « implication incitée1 » des employés à l’amélioration continue [5]. Ces derniers seront d’autant plus incités à améliorer leur poste de travail s’ils bénéficient d’un emploi à vie. En France, la culture et les conditions de travail sont très différentes de celles observées au Japon ; on observe 4 grandes catégories d’organisation du travail : - La catégorie des organisations apprenantes Il s’agit de 38% des salariés. Ils ont une forte autonomie dans leur travail, sont capables d’apprentissage, de résoudre les problèmes qu’ils rencontrent et de contrôler la qualité de leur travail. Ces salariés exercent des activités complexes non répétitives et sont souvent amenés à travailler en équipe. Il s’agit principalement de cadres et personnels expérimentés. - La catégorie des organisations en Lean production Cette catégorie représente 26 % des salariés. Ils présentent une forte rotation des activités qui conduit à une polyvalence importante. Cette classe correspond typiquement au modèle du Lean qui combine le travail en équipe polyvalente, avec une bonne gestion de la qualité et la production juste-à-temps. Cette classe comme la précédente affiche une dynamique d’apprentissage solide et s’appuie sur la contribution des salariés à la résolution des problèmes. - La catégorie des organisations tayloriennes Cette troisième catégorie représente 20 % des salariés. Les conditions de travail de cette classe sont quasiment à l’opposé de celles de la classe apprenante. Dans cette classe, les activités sont monotones, peu complexes et il y a très peu d’assistance des collègues ou de la hiérarchie. Cette classe relève du modèle taylorien d’organisation du travail, dans ses formes classiques, mais aussi dans ses formes assouplies en « taylorisme flexible2 », comme le suggère la fréquence relative des pratiques de rotation des tâches. - La catégorie des organisations de structure simple Il s’agit de 16 % des salariés. Cette catégorie est peu représentée. Les méthodes de travail sont non-codifiées et informelles. Généralement, il s’agit de salariés ne travaillant pas en équipe [12].

1 Selon Benjamin Coriat

2 Boyer et Durand, 1993



Ainsi, même si les cultures sont différentes en France et au Japon, il existe des profils de salariés en mesure de mener à bien l’amélioration continue. Toutefois, il est nécessaire de créer les conditions de réussite de l’amélioration continue :

- Créer un environnement propice au succès en appliquant un management adapté aux membres de l’équipe - Avoir l’appui de la direction d’entreprise

I.1.3 Démarches de l’amélioration continue

Pour faire de l’amélioration continue, différentes approches sont observées. Approche par chantier ou chantier Hoschin Cas où l’on cherche à travailler sur des produits ayant soit :

- un enjeu stratégique - des pertes déjà identifiées

Approche par projet d’entreprise C’est un mode d’implantation plus lent mais plus durable. On propose en général de définir sur le long terme des phases d’application au cours desquelles on va former et déployer les outils Lean par couches successives, afin de laisser le temps aux équipes de se les approprier. Le mode d’installation de chacun des outils peut utiliser la dynamique des chantiers mise au service d’un déploiement global. Approche « cercle de qualité » « Le cercle de qualité » ou « groupe d’amélioration continue » est un petit groupe constitué de travailleurs pour exercer volontairement des activités de maîtrise de la qualité dans leur lieu commun de travail. Ces approches sont détaillées en annexe 4. Même si on observe différentes démarches pour mener à bien les projets d’amélioration continue, il faut bien garder à l’esprit qu’il n’y pas de recette toute faite. Il faut avoir en tête les principes fondamentaux et ensuite savoir improviser à la faveur des circonstances [8].



I.1.4 Amélioration continue en résumé

Le concept de l’amélioration étant explicité, je m’intéresserai dans la partie suivante à la méthode Agile et à son intérêt dans la réalisation de Kaizen.

I.2 Méthode Agile

Edward Deming est le premier initiateur de la méthode par progression itérative. Plus de 50 ans plus tard, James Martin s’inspirant de son travail et s’appuyant sur une vision de l’évolution des technologies informatiques propose une méthode de développement rapide d’application. Sa structure : itérative – incrémentale – adaptatrice est la base des méthodes agiles actuelles [1]. Cette méthode favorise le succès de projets dans un contexte où les évolutions sont de plus en plus rapides et où les axes de stratégie changent sans arrêt.

I.2.1 Principes

Si la méthode Agile est restée longtemps dans l’inconscience collective comme étant dédiée aux projets informatiques, force est de constater que cette méthode peut être appliquée à bon nombre de projets. En 2001, le manifeste Agile est créé (cf. Annexe 5). Ce dernier définit un cadre et donne de la cohérence à cette pratique. L’agilité repose sur 4 valeurs :

Amélioration continue

•Amélioration de la qualité par touches successives. N'engage pas des dépenses excessives.

•Lean dans le même esprit consiste à éliminer les gaspillages

•Il existe de nombreux outils (5S, SMED, VSM...) et démarches (Cercle de l'amélioration continue, chantiers...) au service de l'amélioration continue.

•L'amélioration continue n'est pas un ensemble de recettes rigides c' est un réflexe, une philosophie



Figure 16 : Les valeurs de méthode Agile

Les membres de l’équipe doivent être capables d’auto-organisation, et il faut créer un environnement favorable à la motivation de tous afin de : - s’adapter et vivre ensemble le changement - trouver des bénéfices pour tout le monde [13]

I.2.2 Spécification du besoin

Les méthodes de gestion de projet dites classiques imposent au client de figer ses besoins dès le départ. Ceci aboutit à l’élaboration d’une charte de projet. Apporter des changements, une fois le projet initié est un processus complexe. Dans le cadre de l’application de la méthode Agile, la démarche itérative autorise à tout moment d’intégrer des changements. Les changements apportés sur des points factuels permettent au client de visualiser l’évolution et d’affiner ses besoins. A la fin, le client obtient le produit remplissant toutes les fonctions voulues. Dans ce cas les changements constituent même un avantage compétitif pour le client [14]. Ceci n’est possible que si « la collaboration avec les clients » est plus une interaction qu’une « négociation contractuelle ».

I.2.3 Planification Agile

Cette méthode prévoie une planification tout au long du projet. Ainsi, l’évolution du projet et le choix des livrables les plus pertinents se voient facilités. De part ce type de planification, la pression sur l’équipe projet est constante tout au long du projet jusqu’à la date de livraison. Contrairement aux méthodes de planification classiques qui, en cas de retard du projet engendrent une forte source de pression à l’équipe de projet [15].



Lors de la mise en action du projet, les jalons et les livrables intermédiaires associés sont définis. Chaque membre de l’équipe de projet expert dans son domaine est à même de connaitre les dangers et les aléas de la tâche qui lui incombe. Cela laisse plus d’amplitude aux imprévus et libère le chef de projet des contrôles [14].

I.2.4 TimeBoxing et scrum

Il s’agit de réunions qui se tiennent régulièrement durant le déroulement du projet. TimeBoxing ce sont des réunions planifiées régulièrement à heures et endroits fixes pour que : - l’équipe de projet conserve une ligne directrice - l’information soit diffusée à l’ensemble des parties prenantes - les changements se fassent en mode collaboratif Scrum c’est un cycle quotidien de rencontres pour : - partager le « reste-à-faire » en temps réel - effectuer des ajustements si nécessaires Ainsi, toute dérive du projet est détectée rapidement. L’animateur de ces réunions doit : - connaître l’origine du besoin : le point de départ, c’est-à-dire la situation actuelle - comprendre l’aboutissement du projet : la destination, c’est-à-dire la situation désirée et les bénéfices - considérer les obstacles/occasions : le voyage, c’est-à-dire les risques et stratégie de réalisation - mobiliser et développer l’équipe du projet De là découle l’agilité [13].

Figure 17 : Fonctionnement en mode Agile [13]

Planification itération

Scrum

Itération

Timeboxe

Prochaines itérations

Produit

Time boxing



Le caractère itératif de cette pratique permet une grande flexibilité face aux changements. De plus, la place centrale de l’Homme favorise la collaboration omniprésente entre les membres de l’équipe projet et le client. Ce sont des facteurs augmentant les chances de réussite d’un projet. Aussi, dans le cadre de projets d’amélioration continue ces facteurs sont tout à fait transposables. La gestion en mode Agile est à priori adaptée à la démarche Lean. Cependant, on est en droit de se demander si ces itérations constantes ne seraient pas néfastes. En effet, l’injection de changements constants n’engendrerait-elle pas une plus grande résistance des opérationnels impactés par ces améliorations ? Si tel est le cas quelles sont les chances de voir s’installer des actions durables ? Aussi, dans la partie suivante, je m’intéresserai à une autre méthode : le Lean six-sigma. Ainsi, je chercherai à déterminer si ce procédé peut être adapté en réponse à ma problématique.

I.3 Lean six-sigma

Son organisation s’appuie sur une structure de projet et sur une organisation matricielle de l’amélioration animée par des spécialistes Green Belt ou Black Belt.

I.3.1 Principes

Lean six-sigma (LSS) est une méthode de conduite de projet qui s’appuie sur la complémentarité des outils du Lean et du Six Sigma. Le Lean est une boite à outil (cf. annexe 3) qui permet l’amélioration continue et la suppression de gaspillages inhérents à la gestion des processus (cf annexe 6). Le Six Sigma est une méthodologie structurée et basée sur l’utilisation d’outils statistiques, visant à une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus. On cherche ainsi à éliminer la variabilité des résultats obtenus. Six sigma fait référence à la formule mathématique qui utilise le rapport entre l’écart type d’un phénomène mesurable et sa tolérance [6].

I.3.2 Les différentes étapes

Le Lean six-sigma est un processus qui se compose de différentes étapes DMAIC : - D : Définir Il s’agit de la définition de la mission à accomplir, la description du projet et la finalité du projet. Il s’agit également de définir le planning, la composition de l’équipe. Toutes ces informations sont regroupées dans un document : la charte de projet. Cette première étape inclue également une d’observation indispensable à la bonne compréhension du processus. Pour cela, la cartographie des processus (ou VSM) est un outil particulièrement utile (cf annexe 3). - M : Mesurer Il s’agit d’effectuer la mesure du processus, cela inclut la définition d’un indicateur pertinent pour suivre l’évolution du projet. Il faut s’assurer de la qualité de cet outil de mesure. Cette validation peut être réalisée via l’utilisation de l’outil GR&R, outil de justesse, répétabilité et



reproductibilité. C’est un outil statistique utilisé pour mesurer la performance d’un système de mesure en termes de répétabilité et de reproductibilité. Ainsi, ce système de mesure est qualifié en un pourcentage indiquant la variation totale du processus de mesure. A ce niveau, on cherche donc à mesurer l’écart type des mesures actuelles et la tolérance du client qui est la caractéristique essentielle à la qualité (CTQ). - A : Analyser Pendant cette étape on se rapproche du problème. Il faut définir le niveau 6 sigma actuel pour savoir où l’on se situe. On définit ensuite l’écart entre la situation actuelle et les standards définis par le client. Ensuite on cherche à identifier les origines de ces écarts en utilisant des outils tels que le diagramme en arête de poisson ou la méthode des « 5 pourquoi ? ». - I : Innover Cette étape consiste à apporter les améliorations nécessaires pour répondre aux problématiques identifiées précédemment. Les améliorations doivent ramener l’indicateur observé à hauteur des attentes du client. Il en découle alors une liste de suggestions. Une matrice de faisabilité d’impact des innovations permet de valider les plus pertinentes et enfin un plan d’action permet de programmer leur mise en œuvre. A cette étape les améliorations identifiées peuvent très bien être à l’origine d’améliorations de rupture. A ce moment-là, on ne parle plus d’amélioration continue, mais d’innovation. - C : Contrôler C’est à cette étape que l’on contrôle que les améliorations apportées conduisent bien les indicateurs vers les objectifs définis précédemment. On suit donc scrupuleusement le plan d’action et on formalise les améliorations apportées sur le processus. Un bilan de fin de projet est également élaboré pour synthétiser ce qui a bien fonctionné et ce qui a rencontré des difficultés. Ce projet est ensuite clôturé. Ces différentes étapes sont représentées dans la figure suivante, y sont également indiqués les livrables intermédiaires associés à chacune de ces étapes [16].



Légende : CTQ : Caractéristique essentielle à la qualité

Figure 18 : Représentation schématique des étapes du Lean 6Sigma [13]

Dans la démarche LSS, le cadre construit pendant les deux premières étapes, permet à tous les membres de l’équipe projet d’avoir une bonne visibilité sur le projet. Ainsi, les étapes suivantes (analyser et innover) sont efficaces. Ces deux méthodes, aussi efficaces soient-elles doivent, pour connaitre le succès escompté avoir un management des Hommes adapté. C’est cet aspect que je vous propose d’évoquer dans la partie suivante.

•Charte de projet

•Description du processus

•Construction de l'équipe

Définir

•Indentification CTQ

•Variation standard

•Validation de l'indicateur

Mesurer

•Objectif du niveau 6 sigma

•Principales causes

•Causes initiales

Analyser

•Brainstorming

•Matrice efficacité/faisabilité

•Plan d'action

Innover

•Suivre le plan d'action

•Formalisation

•Clôture du projet

Contrôler



I.4 Management des Hommes et gestion du changement

I.4.1 Qu’est-ce que le changement ?

Passage d’un état à un autre. Suivant la nature, la durée, l’intensité de ce passage on parlera d’évolution, de révolution, de métamorphose, de transformation, de modification, de mutation (une transformation profonde et durable). Il s’exerce dans des domaines très divers et à des niveaux très divers. Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes (par exemple : les révolutions politiques) et le changement exogène dû à des causes externes (par exemple, la révolution du téléphone mobile [2]. Dans une entreprise, on distingue différentes natures de changement : services (diversification, fusion…), processus (organisation, optimisation de production…), ressources (réduction d’effectifs, externalisation…) ou valeur (démarche qualité, standardisation…) [17] Dans la plupart du temps ces changements sont le reflet d’une volonté stratégique de l’entreprise. Ainsi, la mise en œuvre du changement suit les étapes suivantes.

I.4.2 Mise en œuvre du changement

Légende : SWOT : (Strengths weaknesses opportunities threats), Points forts, points faibles, occasions, menaces ; RH : Ressources humaines

Figure 19 : Mise en œuvre du changement

Suivant la stratégie développée, des objectifs précis sont définis, puis une tactique est choisie pour atteindre ces objectifs. Des outils d’aide à la décision (la matrice SWOT, la théorie des contraintes, l’analyse des risques cf annexe 7) peuvent être utilisés pour maximiser les bénéfices attendus. Une fois la tactique choisie, au niveau opérationnel un plan d’action est réalisé avant d’être mis en œuvre. Le suivi est assuré à travers la mise en place d’indicateurs [17].

Stratégie d'évolution ou d'optimisation

•Définitions d'objectifs

Tactique : Comment atteindre les objectfis ?

•Choix de la tactique en utilisant des outils tels que le SWOT, la théorie des contraintes et l'analyse des risques

•Sélection et planification

Opérationnel

•Elaboration de plan d'action

•Mise en oeurvre des actions (Communiquer sur le changement - Manager les RH - Capitaliser)



Un changement entraine des réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance. Afin que le changement connaisse une réussite, un plan d’accompagnement est nécessaire. C’est la gestion du changement.

I.4.3 Accompagnement au changement

Dans beaucoup de démarches de changement, dès son annonce, on présente aux équipes les nouveaux plans d'action à appliquer. Or, les Hommes ont besoin d'une période de deuil avant d'être à même de s'engager durablement et pleinement dans la mise en œuvre du changement. Il est nécessaire de donner du temps. Un individu impacté par une transformation traverse différentes phases : le doute, le bilan, le déclic, le plan d’action et les actions. Le management doit être en mesure de gérer efficacement la transition entre ces différentes phases. Ainsi, à chacune des étapes il est important d’avoir un mode de communication adapté qui fera les équipes progresser dans les meilleures conditions possibles d'efficacité, de rapidité et de motivation (cf figure 21) [19].

Figure 20 : Gestion du changement [20]

Ce mode de management permet au changement de « descendre » la pyramide (cf fig 20) et aux individus impactés par ces transformations de franchir les phases liées au changement.

Doute /Peur : Résistance pour maintenir son équilibre

Bilan : Visualisation progressive et objective de ce qui va perdurer et ce qui va changer.

Déclic : Prise de décision au changement. Conscience de l'intérêt. Renseignements

Plan d'action : Volonté d'une vision précise de son avenir

Mise en oeuvre : Période de construction des actions. L'individu n’étant plus dans son équilibre,

dépense plus d’énergie

Accompagnement : Ecoute des angoisses de chacun Forte présence du management de proximité pour favoriser les entretiens individuels

Communication sur ce qui perdurera, sur quoi on pourra continuer à s’appuyer et ce qui ne changera pas. Management de proximité doit rassurer pour insuffler l’énergie nécessaire aux changements

Accompagnement : Réponses aux différentes interrogations

Communiquer sur la « vision » et sur les implications de chacun / Impliquer les membres de l’équipe au maximum au cours de la conception du plan d’action

Animation de l’équipe de façon à créer une implication maximum Réalisation d’entretiens de pilotage, ancrer le changement à travers le temps



C’est le responsable du projet qui est garant du bon déroulement de ces phases et étapes nécessaires à la réussite du projet. Il sert d’interface à toutes les structures impliquées dans son projet. Aussi, la position particulière qu’il occupe fait de lui un acteur central à trois casquettes (cf figure 22).

Figure 21 : Rôles d’un chef de proje[21]

Il doit adapter son mode de management en fonction de ses collaborateurs plutôt qu’en fonction de ses aspirations personnelles. Il faut qu’il s’adapte à son public et au contexte [6].

Manager Bénéficie d’une légitimité A le droit de contrôler, de décider et de sanctionner. Doit « savoir dire » et « comment dire »

Leader Doit savoir montrer le chemin à suivre Crée un climat propice à la motivation

Coach Doit être capable de développer les compétences potentielles de ces collaborateurs



I.4.4 Outils d’aide au management

Il n’existe pas de réponse toute faite ou de processus à suivre pour s’adapter à son public, ses attentes, ses besoins ou ses peurs ; mais comprendre les fonctionnements humains peut aider. Ainsi, différents schémas peuvent être observés : Le schéma « Doute/Confiance » « La capacité de remise en cause d'un individu est proportionnelle à son niveau d'énergie.

Figure 22 : Energie d’un individu

Un individu est d’autant plus apte à accepter des obligations supplémentaires qu’il sera en énergie haute. D’autre part, les habitudes sont un moyen (conscient ou inconscient) de diminuer la consommation d’énergie. C’est dire si une personne en énergie basse a d’autant plus de besoins de ses habitudes. Aussi, l’accompagnement au changement, pour un individu en énergie basse passera par la confiance que lui octroiera son manager. Les mécanismes d’ancrage Au cours de son existence, l’Homme enregistre consciemment ou non chacune de ses expériences. Par la suite, chaque décision, chaque comportement, chaque action de l’individu ne sera que la conséquence directe ou indirecte de ses ancrages. Face à une situation, l’individu ne fait pas ce qu’il faut, il fait ce qu’il sait faire. Il met en œuvre (inconsciemment le plus souvent) l’ancrage qui lui semble le plus correspondre dans ses expériences passées, à la situation qu’il vit. Pour aider un individu à changer, il faut faire évoluer son système de reconnaissance. Le mécanisme des peurs refoulées L’envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permettent de refouler ses peurs et de les vaincre. La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeux lorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à la surface (inconsciente) toutes ses peurs. C’est ce qui explique que l’individu a une capacité extraordinaire à se projeter en situation d’échec. Devant un exercice difficile ou inconnu, il se visualisera facilement en train d’échouer ; tandis qu’il aura énormément de difficultés à se visualiser en réussite » [20] Comprendre ces différents comportements aidera le manager à comprendre les émotions à l’origine des réactions. Il pourra par son discours faire comprendre à son interlocuteur qu’il comprend son ressenti. Ensuite, il cherchera à l’accompagner de l’émotionnel à la raison puis à l’action qui n’est autre que le changement.



La recherche bibliographique effectuée permet de mettre en lumière plusieurs pistes intéressantes en réponse à la problématique. Il convient maintenant de se faire une idée de ce qui se pratique au niveau des entreprises, afin de confronter la réalité industrielle à la théorie. Dans la prochaine partie, j’exposerai une synthèse des enquêtes réalisées.

II. Enquêtes terrain

J’ai donc effectué des enquêtes terrain, en vue d’appréhender la gestion de l’amélioration continue. Puis au travers des témoignages récoltés, j’ai cherché à identifier les éléments facilitants les succès et la pérennité des améliorations apportées. Enfin, j’ai cherché à connaître les facteurs facilitant le succès. J’ai donc ciblé plusieurs interlocuteurs au sein des entreprises suivantes : - Mérial Toulouse - Une Société pharmaceutique internationale - Altran sud-Ouest - LISI-Aerospace Dans le but de cadrer ces interviews, j’ai réalisé un questionnaire que j’ai joint en annexe 8.

II.1 Mérial Toulouse

Organisation Sur le site de Mérial, il y a différents services sous la direction de responsables qui sont garants de l’atteinte des objectifs d’amélioration. Tous les services de Mérial font du Lean aussi bien pour leurs propres activités qu’en support dans d’autres services.

Figure 23 : Amélioration continue dans les différents services à Mérial

De cette façon, chaque service gère ses projets avec son niveau de maturité, et le retour d’expérience d’autres services. Le responsable Lean du site intervient en support et anime régulièrement des chantiers au sein de ces différentes entités. De plus, dans le cadre de formations régulières, tous les niveaux hiérarchiques sont au fait de l’amélioration continue.



Ainsi, dans certains services (dont le choix est fait en rapport à la stratégie de l’entreprise) des personnes identifiées comme leader, généralement des cadres, assistent à des formations intensives d’une semaine. Formations au cours desquelles, ils participent à des modules théoriques avant de faire des applications à travers des travaux de groupe.

Les employés eux assistent régulièrement à des modules de formations de 1 ou 2 heures au cours desquelles, ils sont sensibilisés à l’amélioration continue et à ces outils. Dans des services ayant un certain degré de maturité, des postes de responsables d’amélioration continue ont été créés. Il s’agit généralement de techniciens ayant un passif de qualiticien. Dans l’avenir, ces techniciens participeront également aux formations d’une semaine intensive évoquées ci-dessus. J’ai réalisé mon enquête dans différents services. Ainsi, j’ai ciblé une douzaine interlocuteurs à différents niveaux hiérarchiques. Cela m’a permis de dresser un état des lieux. Etat des lieux Le management de proximité identifie les principaux axes d’améliorations. Les employés sont le deuxième vivier le plus important. Des réunions de type QRQC ont lieu dans tous les services, à Mérial ces réunions s’appellent +QDCI (cf annexe 8). De par le fonctionnement de cet outil, des axes d’amélioration sont fréquemment identifiés par les employés. La direction, le responsable HSE, le responsable qualité et le SAV arrivent en minorité comme le montre la figure 25. La majorité de ces projets sont menés en vue d’augmenter la productivité du service concerné. L’amélioration des conditions de travail (ergonomie, optimisation des postes de travail…) est le deuxième thème le plus souvent rencontré. La simplification des flux, l’évolution de la règlementation sont minoritaires (cf figure 24). Une large majorité des employés participant à ces projets (ceux qui sont directement impactés ou pas) ont une attitude plutôt positive face aux enjeux. Une large proportion se montre coopérante et intéressée.

Légende : simplification des flux ; : amélioration de la productivité ; : amélioration des conditions de travail ; : évolution de la règlementation ; : Autres

Légende : : décisionnaires ; : responsable qualité ; : responsable HSE ; employés ; SAV ; middle management

Figure 24 : Finalité des projets d’amélioration continue à Mérial Toulouse

Figure 25 : Individus à l’origine des axes d’amélioration continue au sein de Mérial Toulouse



Il y a 15 % d’entre eux qui sont plutôt minimalistes. On retrouve le même pourcentage d’employés engagés que de résistants puis une petite minorité d’opposants soit 1 %. (cf figure 27) Légende 3: Engagée : Qui prend une part active, est fort de propositions et est convaincu du bien-fondé de la démarche ; Coopérante : Qui participe, est de bonne volonté ; Intéressée : Qui manifeste de l’intérêt pour le projet ; Minimaliste : Qui fait tout juste ce qu’il a à faire sans être forcément motivé ou résistant ; Résistant : Qui se montre négatif et est réfractaire ; Opposant : Qui affiche clairement son opposition et cherche à gêner le déroulement du projet.

Figure 26 : Attitudes des employés de Mérial participant aux projets d’amélioration continue

Ainsi, 75 % des employés ont une attitude plutôt positive pendant les projets d’amélioration continue. Ceci s’explique par le fait que : - 38 % des projets menés ont pour origine des suggestions venant d’eux. - 32 % des actions menées ont pour finalité une amélioration de leurs conditions de travail. Des outils de gestion de projet sont utilisés pour mener à bien ces chantiers (cf annexe 8). Ainsi parmi tous les Kaizen du site : - tous ont un périmètre bien défini - 88 % ont un planning défini avec un suivi associé - 88 % ont des ressources affectées. Cependant, bien que ces ressources soient clairement identifiées, elles n’ont pas forcément de temps précis dédié à ces chantiers. Dans ce cas elles doivent s’organiser différemment et cela leur engendre une suractivité. - 29 % ont un budget dédié. Dans la grande majorité des cas, les frais engendrés par l’amélioration continue sont supportés par le budget du service. Pendant le déroulement du projet, il n’y a pas de plan d’accompagnement mais une communication particulière est faite autour de ces projets, notamment autour des succès. Afin de mesurer le succès de ces projets, je me suis intéressée à la pérennité des actions. Je me suis rendu compte que pour un même service, les informations obtenues étaient différentes suivant que la personne interrogée était un responsable ou un opérationnel.

3 Il est à noter que les attitudes ne sont que des tendances générales. En effet une même personne peut se

montrer coopérante pour un projet donné et résistante pour un autre. De même un individu donné évolue fréquemment au cours du déroulement d’un projet.



Ainsi, j’ai multiplié mes sources d’informations. En moyenne 70 % des projets Lean sont pérennes. Un bémol doit tout de même être apporté à ce résultat. En effet, suivant le degré de maturité du service, le recul n’est pas le même. Cette bonne moyenne s’explique par les audits dont la fréquence est dictée par la nature de l’action implantée. En effet, dans certains services, des audits périodiques sur une durée de 2 ans permettent au personnel d’avoir une discipline et d’acquérir de bons réflexes. A l’inverse dans d’autres cas, quand les audits sont irréguliers et peu fréquents, des dérives sont souvent observées. Les audits sont garants de la durabilité des améliorations. Pour les services présentant le plus de projets pérennes : - les employés ont une attitude à dominante coopérante, attitude directement en corrélation avec le choix des solutions mises en place. En effet, un employé ayant participé à la conception de la solution est d’autant bienveillant dans la réalisation du projet et dans la durabilité des actions qui en découlent. - la finalité du projet vise à améliorer l’ergonomie des postes de travail. Ces projets sont généralement bien accueillis par les employés, même s’ils ne sont pas à l’origine de la solution retenue. Par la suite, ils présentent une bonne durabilité. Je me suis également rendu compte que les actions les plus durables concernaient les services ayant la plus grande maturité, et ceux qui au contraire commencent tout juste. Ces services qui débutent tout juste ont finalement peu de recul quant à la durabilité de leurs actions qui n’ont pas encore été éprouvées par le temps. D’après les différents acteurs interrogés à Mérial Toulouse les éléments indispensables à la réussite des projets sont : - l’implication de tous les acteurs en particulier du sponsor et des employés terrain. Ceci passe par la motivation de tous. - le pilotage de projet incluant un mode de management adapté, un accompagnement au changement (nécessaire pour créer et maintenir la motivation) et le suivi de l’après projet. - la communication avant pendant et après le projet. - les bénéfices attendus par la mise en place des améliorations. - le bon sens pour que les actions menées ne soient pas faites par automatisme, mais parce que c’est ce qui est adéquat. Adapter les outils aux activités et aux besoins du service et non l’inverse. - la composition des membres de l’équipe ; qui doit être pluridisciplinaire, composée de personnes motivées et de personnes impactées par le projet. - la fixation d’objectifs SMART spécifique, mesurable (indicateur chiffré), accepté, réaliste temporel, c’est-à-dire inscrit dans le temps avec une date de fin. Les deux premiers éléments concernent directement le mode de management et l’accompagnement au changement. Or, il n’y a pas de gestion du changement menée dans la réalisation des projets Lean. A travers cette enquête, je me suis rendu compte que cet accompagnement aux changements était un besoin exprimé par la majorité des personnes interrogées.



Les autres facteurs facilitateurs de succès concernent des outils de gestion de projet tels que le plan de communication (en particulier la communication vers les utilisateurs), la composition des équipes et la fixation d’objectifs SMART. L’état des lieux de Mérial Toulouse dressé, la partie suivante traitera d’une autre entreprise, Altran Sud-ouest.

II.2 Altran sud-ouest

Il s’agit d’une boite de consultants en ingénierie avancée. Dans cette entreprise, j’ai ciblé deux interlocuteurs afin d’avoir une vision de leur réalité. Au sein de cette entreprise, il y a un service d’amélioration continue qui participe activement à tous les chantiers Lean. Selon la nature du projet à mener, les besoins et leurs implications, tous les services participent à l’amélioration continue. Mais ce n’est que récemment que la direction y a pris une part active. Un service « outils et méthodes » développe des logiciels à utilisation interne dédiés aux services achats, ressources humaines… A Altran sud-ouest, la finalité des projets d’améliorations sont à part égales en vue : - de simplifier les flux - d’améliorer la productivité A eux deux ils représentent une grande majorité, 80 % des projets actuellement menés. Les chantiers à vocation : - d’améliorer des conditions de travail - de se mettre à jour au niveau des nouvelles règlementations arrivent ex-aequo à 10 % (cf annexe 8) Les consultants sont au service de leurs clients. Aussi, les remontées des non-conformités au niveau du service de qualité et la volonté des décisionnaires sont à l’origine de la majorité des projets d’améliorations continue. Le comité de direction et le responsable HQSE sont ceux qui identifient le plus d’axes à améliorer (80% des d’améliorations). Le middle management et les employés partagent les 20 % restant (cf annexe 8). Ainsi, les employés font spontanément remonter leurs suggestions par mails. La majorité des employés (près de 70 %), ceux qui sont directement impactés ou pas par les projets d’amélioration continue ont une attitude plutôt positive face aux enjeux. Une faible proportion d’employés, 10 % se montre résistants. (Cf. figure 28)



Légende 4: Engagée : Qui prend une part active, est fort de propositions et est convaincu du bien-fondé de la démarche ; Coopérante : Qui participe, est de bonne volonté ; Intéressée : Qui manifeste de l’intérêt pour le projet ; Minimaliste : Qui fait tout juste ce qu’il a à faire sans être forcément motivé ou résistant ; Résistant : Qui se montre négatif et est réfractaire ; Opposant : Qui affiche clairement son opposition et cherche à gêner le déroulement du projet.

Figure 27 : Attitudes des employés d’Altran Sud-Ouest participant aux projets d’amélioration continue

Près de 63 % des projets menés sont pérennes. Cela leur laisse une marge de progression. D’après mes interlocuteurs à Altran sud-ouest, les éléments indispensables à la réussite d’un projet d’amélioration continue sont : - l’implication de tous les acteurs en particulier du sponsor et des employés terrain qui passe par une motivation de ces derniers - la fixation d’objectifs SMART - le soutien hiérarchique - une communication tournée vers les utilisateurs - un réel besoin opérationnel - du bon sens, que les actions menées ne soient pas faites par automatisme, mais parce qu’elles répondent à un besoin réel et identifié. Adapter les outils aux activités et aux besoins du service - un suivi après la réalisation des améliorations Ici aussi l’aspect managérial est important pour réussir à mobiliser tous les acteurs participant aux projets. De même que le pilotage est essentiel à une bonne communication tournée vers les utilisateurs, l’identification de besoins opérationnels réels et le suivi régulier après la réalisation des améliorations le sont aussi. J’ai poursuivi mon enquête en m’intéressant à l’entreprise Lisi aérospace.

II.3 Lisi aérospace

C’est une entreprise de production de pièces d’aérostructure qui a peu de maturité face à l’amélioration continue. Elle commence à mettre en place les préceptes du Kaizen.

4 Il est à noter que les attitudes ne sont que des tendances générales. En effet une même personne peut se

montrer coopérante pour un projet donné et résistante pour un autre. De même, un individu donné évolue fréquemment au cours du déroulement d’un projet.



Les acteurs de chaque service ont suivi des formations. Les chantiers menés, le sont principalement dans le but d’augmenter la productivité, et d’améliorer l’ergonomie des postes de travail. Tous les postes des ateliers de cette entreprise sont concernés. Des points réguliers avec les employés permettent d’identifier les éléments à améliorer et de concevoir des solutions nécessitant peu d’investissements. Au cours de la réalisation du chantier, tous les niveaux hiérarchiques participent activement. La gestion de ces projets Lean est structurée, un planning est préalablement établi avec une date de début, de fin et des jalons intermédiaires. Des ressources clairement identifiées avec un temps précis sont dédiées à ces projets. L’implication des employés dès le début du projet entraine chez ces derniers une attitude plutôt coopérante. Ce qui explique que les projets menés aient une pérennité de 60 % en moyenne. Ce chiffre doit cependant être modulé car le recul n’est pas très important dans cette entreprise. A l’issue d’un projet d’amélioration continue, une communication sur les succès est effectuée avec des photos « avant/après », des affichages des idées des employés et des actions menées. Cependant, les employés sont généralement indifférents aux améliorations apportées. Mon interlocuteur à Lisi-aérospace déclare que les éléments facilitant le succès des chantiers sont : - Planification des actions à mener - Bonne communication envers les employés concernés par le chantier - Implication et sensibilisation des employés (être à l’écoute de leurs idées pour les motiver) - Implication de la direction - Affichage de l’avancée du chantier par rapport à toutes les actions à mener Ici aussi les éléments nécessaires pour la réussite des projets concernent le management et la gestion de projet. Afin de compléter mon enquête terrain, j’ai fini mes enquêtes avec une société pharmaceutique internationale.

II.4 Entreprise pharmaceutique

J’ai ciblé deux interlocuteurs sur deux sites différents pour avoir une vision globale de la réalité de cette entreprise en France. Ces deux sites présentent des résultats très différents. Faire une moyenne des résultats obtenus ne reflèterait pas la réalité de l’entreprise. J’ai donc choisi de présenter les résultats de façon distincte. Pour les deux sites, les projets Lean sont menés principalement pour l’augmentation de la productivité. L’amélioration des pratiques managériales et la simplification des flux sont également des objectifs fréquents pour les Kaizen mais les proportions sont différentes d’un site à l’autre (cf figure 28).



Figure 28 : Finalités des projets d’amélioration continue dans cette société

Les axes à améliorer sont identifiés pour : - Le site 1 par le management de proximité en majorité, arrivent ensuite les décisionnaires et le responsable HSQE. Les employés sont le vivier le moins important. - Le site 2 les employés sont au contraire le vivier le plus important. Le management de proximité, les décisionnaires et le responsable HSE ne représentent qu’une petite proportion (cf figure n°29).

Figure 29 : Individus à l’origine des projets d’amélioration continue dans l’entreprise ciblée

Dans cette entreprise l’attitude des employés participant aux projets d’amélioration continue est à dominante motrice. Sur le site 1, 95 % des employés ont une attitude intéressée, coopérante et engagée. Tandis que pour le site 2 la majorité des employés sont à dominante minimaliste et intéressé (cf figure 30).

Légende : simplification des flux ; : amélioration de la productivité ; : amélioration des conditions de travail ; : évolution de la règlementation ; : amélioration des pratiques managériales

Légende : : décisionnaires ; : responsable qualité ; : responsable HSE ; : employés ; : SAV ; : middle management

Site n°1 Site n°2



Figure 30 : Attitudes des employés de l’entreprise cible participant aux projets d’amélioration continue

L’entreprise ciblée utilise des outils de gestion de projet pour mener à bien les Kaizen. Cependant leurs utilisations n’est pas la même pour les deux sites comme le montre le tableau suivant.

Figure 31 : Utilisation des outils de gestion de projet

La pérennité des projets d’amélioration est différente d’un site à l’autre : - 60 % en moyenne pour le site 1 - 40 % pour le site 2 D’après les interlocuteurs de cette entreprise pharmaceutique, les éléments nécessaires au succès des projets d’amélioration continue sont :

Site 1 Site 2

Planning (date de début et de fin, jalons intermédiaires) X X

Suivi du planning X

Budget alloué

Suivi des coûts X X

Périmètre définit X Ressources affectée identifiées (temps précis dédié) X X

Communication particulière X X

Légende : : site 1 ; : site 2 Engagée : Qui prend une part active, est fort de propositions et est convaincu du bien-fondé de la démarche ; Coopérante : Qui participe, est de bonne volonté ; Intéressée : Qui manifeste de l’intérêt pour le projet ; Minimaliste : Qui fait tout juste ce qu’il a à faire sans être forcément motivé ou résistant ; Résistant : Qui se montre négatif et est réfractaire ; Opposant : Qui affiche clairement son opposition et cherche à gêner le déroulement du projet.



- L’implication de tous les acteurs, en particulier du management de proximité et une bonne cohésion de l’équipe. - La composition de l’équipe, une équipe pluridisciplinaire avec des temps précis dédiés aux projets d’amélioration continue et une ressource du service Lean dédiée au moins à 50 %. - Une communication particulière (surtout dans les succès). - Un bon rythme et une rigueur dans l’action. - Une phase de préparation pour une bonne visibilité par tous les acteurs. Comme pour les autres entreprises, les aspects essentiels concernent : - le management - la gestion de projet Pour cette entreprise selon l’activité de ses sites, on retrouve des stratégies de déploiement et des résultats différents. Il en est de même pour l’ensemble des entreprises interrogées qui utilisent : - l’approche chantier en cas d’enjeux stratégiques clairement identifiés, ou de pertes clairement identifiées Ou/et - l’approche projet d’entreprise qui consiste à déployer les outils Lean à plus long terme selon le contexte rencontré. Une approche plutôt qu’une autre ne semble pas influencer la réaction des employés qui, pour une grande majorité d’entre eux se montrent plutôt positifs ; il en de même pour le management de proximité. La direction est quant à elle très positive face aux améliorations apportées.

Figure 32 : Réactions face aux améliorations apportées

Légende : : Très positifs ; : Positif ; : Indifférents ; : moyen



Selon les secteurs d’activité, les contraintes rencontrées et les buts recherchés, les stratégies de déploiement de l’amélioration continue sont différentes. L’enquête terrain réalisée, la partie suivante traitera de l’analyse de l’état de l’art.

III. Analyse de l’état de l’art

Les enquêtes terrain et la bibliographie effectuées, il convient maintenant d’en faire l’analyse. C’est l’objet de cette partie. Précédemment, je me suis intéressée à deux méthodes de gestion de projets, la méthode Agile et le Lean six sigma (LSS) Ces deux méthodes présentent des avantages répondant aux besoins les plus souvent exprimés par les personnes interviewées. La figure suivante représente les principales différences entre la méthode Agile et le Lean six-sigma.

Figure 33 : Différences entre la méthode Agile et le Lean six sigma [13]

La méthode Agile, par définition est flexible et revendique une adaptation constante face aux changements. Elle repose sur la collaboration et de ce fait, place l’Homme au cœur des projets. Principaux avantages :

· Implication de tous les membres de l’équipe de projet et mobilisation autour d’un objectif commun.

· Communications régulières de type « scrum » et « timeBoxing » favorisant la communication vers les utilisateurs. L’ensemble de l’équipe conserve la réalité



terrain et ses contraintes. Facilité d’échanges entre les managers et ses collaborateurs. Le manager est plus à même de comprendre leurs inquiétudes.

· Recherche de bénéfices satisfaisants répondant à un besoin opérationnel réel.

Ces différents avantages répondent aux principaux besoins enquêtes pendant les enquêtes terrain. Cette méthode répondrait bien aux attentes des projets d’amélioration continue. Principaux inconvénients :

· Le caractère itératif de cette méthode implique une constante adaptation du contenu du projet. Aussi, les objectifs d’aujourd’hui ne sont pas forcément ceux de demain. D’après les professionnels interrogés, ce manque de visibilité est défavorable à la réussite d’un chantier d’amélioration continue. Un bon accompagnement aux changements nécessite un périmètre bien défini pour rassurer les personnes impactées par le projet.

· De par la planification itérative, il n’y a pas de notion temporelle. En effet, cette absence de structure fixe de planification peut entrainer une démotivation des membres de l’équipe, et un manque de rythme au déroulement du projet.

Le Lean six sigma est un processus beaucoup plus cadré. Il s’appuie sur une bonne compréhension de l’existant à travers l’observation et l’analyse. Principaux avantages :

· Objectifs SMART clairement définis avant la réalisation. Cette visibilité aide les employés à rester mobilisés. Ces derniers ayant une vision claire des choses à venir peuvent franchir les différentes étapes du changement

· Boite à outils disponible pour atteindre les objectifs. L’ensemble de l’équipe est mise à contribution pour la conception de la solution qui sera retenue.

· Planification cadrée qui permet de garder un rythme avec des résultats concrets et rapides

Le LSS présente lui aussi des avantages en réponse aux facteurs facilitateurs de succès les plus souvent évoqués par les professionnels interviewés. Principaux inconvénients :

· Les deux premières phases : définir et analyser sont parfois longues. Dans ce cas cette absence de rythme peut démotiver l’équipe, ou les frustrer.

· Les outils Lean bien que très efficaces, s’ils sont mal utilisés, desservent le bon déroulé du projet. Dans certains cas, on cherche à adapter le contexte de l’entreprise à des outils alors que c’est l’inverse qui devrait être fait.

D’après les enquêtes terrain réalisées et d’après les recherches bibliographiques effectuées, le management, notamment le management de proximité apparaît comme essentiel à la réussite de Kaizen. Un plan d’accompagnement au changement serait un élément primordial aussi bien pour réussir à fédérer les membres de l’équipe que pour les motiver durablement et maintenir dans le temps les actions menées. Il est également important de montrer aux membres de son équipe que la direction soutient et encourage les projets menés.



Des investissements mêmes minimes, permettent aux employés de voir que tout le monde accorde de l’importance aux projets menés. Il ne faut cependant pas s’éloigner du principe de l’amélioration continue et travailler au maximum à partir de ce que l’on a.



IV. Synthèse chapitre 2

Amélioration continue

•Amélioration à partir de l'existant engageant peu de dépenses

•Approche par chantier, par projet d'entreprise ou cercle de qualité selon les enjeux, le degré de maturité et selon le contexte

Gestion Agile

•Progression du projet par itération succésive

•Adaptation permanente planning, contenu, construit au fur et à mesure du projet

•L'Homme au coeur des projets, travail en collaboration permanente

•Communication vers l'utilisateur à travers des communications de type "scrum"

Lean six sigma

•Processus cadré avec déroulement des étapes Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler

•Objectif défini, plannification définie en début de projet

•Existence d'outils au service de la bonne progression

Management

•Mise en oeuvre du changement de la stratégie à l'opérationnel

•Accompagnement au changement indispensable pour traverser les étapes de la gestion du changement

•Manager à triple casquette présent sur le terrain et adaptant son management aux membres de son équipe et au contexte variant

Enquête terrain

•Aspect managérial primordial pour le succès des projets Lean

•Accompagnement au changement indispensable

•Structure de projet

Analyse de l'état de l'art

•Méthode Agile présente de nombreux avantages pour le succès de projets Lean.

•Commnication tournée vers l'utilisateur

•L'Homme qui occupe une place centrale. Cela crée de l'implication et de la motivation

•Lean six sigma présente de nombreux avantages facilitateurs de réussite de Kaizen

•Phase importante d'observation et d'analyse de l'existant

•Objectifs clairs et en adéquation avec le besoin opérationnel

•Structure de projet donnant des repères aux membres de l'équipe

•Plan d'accompagnement au changement indispensable à la durabilité des actions menées.



Chapitre 3 – Plan d’action

I. Quelle est la meilleure solution ?

L’analyse de l’état de l’art précédente, a permis de dégager les principaux facteurs indispensables au bon déroulement et à la réussite durable d’un projet. Ainsi, que ce soit la méthode Agile ou le Lean six sigma, les deux présentent des avantages et des inconvénients pour « fédérer les employés aux projets d’amélioration continue ». Allier les points forts de ces méthodes ne serait-il pas un moyen de construire une réponse solide à notre problématique ? Je propose ci-dessous de regrouper les ingrédients indispensables au succès des projets Lean : - les outils de gestion de projet - la communication et l’accompagnement au changement La solution proposée est applicable à l’entreprise Mérial Toulouse.

I.1 Les outils de gestion de projet

Cela consiste à proposer à chaque étape du LSS des outils en réponse aux besoins les plus souvent exprimés. L’idée est de proposer une boite à outils. Ainsi, ils seront au service de chaque étape du Lean Six Sigma. Pour chaque étape du LSS, je proposerai des outils en réponse aux besoins exprimés. Définir - Définir clairement les objectifs du projet, permet une bonne visibilité de la stratégie et donne du sens à toutes les actions menées le long du projet. Ainsi, les membres de l’équipe restent mobilisés. Fixer le contenu du projet aide à l’acceptation et le changement se voit facilité. Un périmètre mal défini est défavorable à la réussite d’un chantier d’amélioration continue. La fixation d’objectifs SMART et une communication précoce sont primordiaux. - Constitution de l’équipe de projet. L’équipe doit être pluridisciplinaire. Les compétences de chacun doivent se compléter. Il est nécessaire de définir pour chacune des ressources un temps précis dédié au projet. Prévoir que le responsable de l’amélioration continue dédie 30 % de son temps au projet. Pour les employés terrain, il faut leur dégager du temps. Le soutien de la direction est important. Un calendrier des ressources est un outil permettant d’attribuer des temps de travail précis ce qui évite la suractivité. Une certaine flexibilité est toutefois possible au cours de réunions périodiques qui rythmeront le projet.



Cet outil est d’autant plus précieux qu’il permet de réaliser une estimation réaliste du planning du projet. Une planification cadrée a de grands intérêts ; selon la Loi de Parkinson "Un travail s’étend jusqu’à occuper tout le temps qui lui est imparti" [2] Ainsi, que l’on attribue 1 heure ou une journée à une ressource, elle effectuera le même travail dans le temps qui lui est imparti. Ce type de planification aide à garder un rythme et rend l’équipe plus efficace. Les premiers résultats aideront le manager à garder son équipe mobilisée. Planning avec dates de début de fin, jalons intermédiaires et suivi du planning est un outil permettant de formaliser la planification qui fera l’objet d’un suivi régulier. Il est important de s’assurer que ce qui a été défini pendant les phases initiales du projet soit appliqué. Cela passera par un suivi, des contrôles et une discipline. L’élaboration d’un plan de qualité est un outil qui permet de répondre à ces besoins. Ainsi, il s’assure que le projet réponde bien aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Je conseillerai de réaliser des trames personnalisées au projet pour que les contrôles se voient facilités et que cela n’alourdisse pas le déroulement du projet. Le chef de projet peut être garant de la qualité. Une autre solution consiste à attribuer ce rôle à une personne différente à chaque étape. Dans le tableau suivant les actions qui impliquent le management de la qualité pour toutes les étapes du projet sont représentées.



Management de la qualité

Etapes Plan de qualité associé à ces sous étapes

Définir

Equipe composée : - d’acteurs directement ou non impactés par le projet - d’employés terrain pas forcément impactés et non impactés - du manager du service concerné - du responsable Lean - des fonctions support nécessaires.

S’assure de la bonne composition de l’équipe

Calendrier de ressources avec temps précis dédié au projet

Calendrier fait ou mise à jour

Planification Suivi du planning

Mesurer Choix d’un indicateur adéquat Validation de l’indicateur

Analyser

Analyser des causes à l’origine du problème Participation de tous les membres de l’équipe de projet ou à minima des : - employés terrain impactés ou non par le projet - le management de proximité - le chef du projet (s’ils sont distincts)

S’assurer de la participation de tous ces acteurs.

Innover Propositions pour répondre aux problèmes identifiés

Validation ou invalidation des améliorations proposées. Vérifier que les améliorations ramènent bien les indicateurs en adéquation avec l’objectif défini

Faisabilité : identification des axes les plus pertinents donnant lieu au plan d’actions

Validation des axes retenus

Contrôler Plan d’action exécuté scrupuleusement et suivi durant la phase

S’assurer que le plan d’action est scrupuleusement suivi

Toutes les étapes

Exécution du plan de communication Plan de communication est correctement suivi.

Figure 34 : Plan de management de la qualité

Un besoin régulièrement exprimé par les salariées interrogés est la communication orientée vers les utilisateurs et montrant l’appui de la direction. Le plan de communication permet de répondre à ce besoin. Tout au long du projet, des réunions de type « scrum », doivent être programmées. Les « scrum » seront quotidiens, sur le terrain et dureront 10 minutes maximum. Ils permettront de partager le « reste-à-faire » en temps réel, d’effectuer des ajustements d’affectations de ressources si nécessaire, et ainsi d’éviter toute dérive du projet. D’autres réunions dont la fréquence sera déterminée en début de projet permettront que : - l’équipe de projet conserve une ligne directrice - l’information soit diffusée à l’ensemble des parties prenantes Cela favorisera la cohésion de l’équipe, le rassemblement de l’équipe autour d’un objectif commun. Ce type de réunion ne doit pas être mené par automatisme, mais permettre de garder une dynamique et favoriser l’entre-aide. Cela permet également au manager de déployer son plan d’accompagnement au changement indispensable à la réussite d’un projet Lean. - L’observation est indispensable pour dresser une description précise du processus. Cette phase s’effectue sur le terrain. Il faut prendre le temps d’appréhender toutes les contraintes de chaque étape du flux. Aussi, poser des questions et multiplier au maximum les sources d’informations est nécessaire. Les interviews sont un outil efficace pour récolter



le maximum d’informations. Je conseille de multiplier les sources d’informations et de faire le maximum d’observations pour s’assurer de la fiabilité des données récoltées. La cartographie des processus est un outil particulièrement utile pour formaliser le processus existant. Cette première étape est une condition indispensable à la définition d’objectifs SMART et en adéquation avec les réels besoins opérationnels. L’étape suivante est « mesurer » Mesurer - La mesure du processus existant est nécessaire à la définition d’un indicateur reflet de l’évolution du projet. La validation de l’indicateur peut être réalisé via l’utilisation d’un outil statistique GR&R. Analyser - Analyser l’écart entre la situation actuelle et l’objectif est un préalable à l’identification des causes à l’origine des écarts. Le diagramme en arête de poissons (5M) et la technique 5 pourquoi ? sont des outils que je préconise pour cette étape. Innover - Faire des suggestions d’amélioration en réponse aux problèmes identifiés peut être réalisé en utilisant au choix Les six chapeaux de la réflexion ou brainstroming silencieux dont j’ai présenté les principes en annexe 9. - La sélection des axes les plus pertinents, c’est à dire permettant de ramener l’indicateur en adéquation avec objectif fixé, lui-même est en réponse à un réel besoin, peut être faite en utilisant des outils d’aide à la décision de type SWOT. - L’élaboration d’un plan d’action est alors possible (utilisation du calendrier des ressources, du planning, du plan de qualité). Contrôler - Contrôler que les améliorations apportées conduisent bien les indicateurs vers les objectifs définis est facilité grâce aux plan de qualité, scrum et aux autres réunions. On suit donc scrupuleusement le plan d’action et on formalise les améliorations apportées sur le processus. - A la fin du projet un bilan, avec un retour d’expérience (REX) est réalisé. Cela permet de valoriser la démarche suivi. Ainsi pour les projets futurs ce bilan sera utilisé, pour ne pas refaire les mêmes erreurs. Ce bilan permet une évolution constante de la gestion des projets d’amélioration continue.



Ce schéma très cadré répond aux besoins de structure et de préparation remontés par l’ensemble des professionnels interviewés. La conséquence directe est une bonne visibilité pour tous les membres de l’équipe. Rassurés, sensibilisés aux enjeux, ils s’investisseront d’autant plus. Il ne faut pas cependant pas oublier l’aspect humain au cours du déroulement de ces projets qui nécessite une certaine flexibilité. Un management adapté tout le long permettra aux membres de l’équipe de projet de comprendre l’importance et l’enjeu de tel projet. Il s’agit de la seconde partie de la solution proposée.

I.2 Accompagnement au changement

Comme précisé précédemment il est important d’avoir un mode de management adapté, et un plan d’accompagnement au changement pour le succès des projets d’amélioration continue. C’est l’analyse qui a été faite dans cette partie. Un individu impacté par une transformation traverse différentes phases : le doute, le bilan, le déclic, le plan d’action et les actions, comme représenté sur la figure suivante.

Figure 35 : Courbe du changement

Annonce du changement Réalisation des actions

Doute

Bilan

Déclic

Plan d’action

L’ensemble de ces outils et pratiques doit être utilisé de façon intelligente. Aussi, il est très important de toujours garder à l’esprit ses objectifs et de tenir compte du contexte pour le choix de l’outil le plus pertinent.



Phase de doute Durant cette phase, le manager doit être l’écoute des peurs de chaque membre de son équipe. Cette étape nécessaire ne doit pas être négligée. C’est par l’écoute active que le manager est à même de rassurer ses collaborateurs sur leurs peurs, leurs angoisses et de fait leur redonner confiance. Réussir à faire passer les membres de l’équipe de leur système de reconnaissance actuel à un nouveau système (celui qui est ciblé) est un autre moyen de diminuer les peurs. S’ils se projettent dans le nouveau système de reconnaissance, ils visualisent plus facilement leurs réussites. Ceci entraine une remontée en énergie qui a pour conséquence de rendre les employés plus aptes à changer leurs habitudes et/ou à accepter des obligations supplémentaires. Ils passent à la phase de bilan. Phase de bilan A cette étape le manager doit avoir une communication intensive sur « ce qui changera et ce qui perdurera ». Communiquer sur ce qui perdurera permet aux employés de savoir que certaines de leurs habitudes resteront inchangées. Une habitude étant pour un individu donné un moyen de consommer un minimum d’énergie sur une action récurrente. Ceci contribue à insuffler l’énergie nécessaire au déclic qui amène aux changements. Phase de déclic A cette étape le manager doit répondre aux interrogations, et donner le maximum d’informations. De cette façon, les membres de l’équipe prennent conscience de l’intérêt qu’il y a au changement. C’est à ce moment que la motivation apparait. L’individu passe alors par la phase « plan d’action ». Plan d’action Le manager doit communiquer sur la définition exacte du projet. L’employé a besoin d’avoir une vision précise de son avenir. Pendant cette phase, il est important de distribuer des rôles précis aux différents protagonistes participant au projet. Le manager doit à cette phase impliquer au maximum les employés à la conception de la solution. La solution choisie sera mise en œuvre. Réalisation des actions Au cours de cette phase, l’individu n’est plus dans son équilibre naturel ; il dépense alors plus d’énergie. Le manager doit jouer un rôle d’animateur, pour garder ses équipiers motivés et impliqués et, son rôle de coach pour développer les compétences potentielles des employés [19]. J’ai synthétisé dans le schéma suivant la solution que je propose.

Energie d’un individu = Confiance – Doute



Figure 36 : Représentation schématique de la solution proposée

· Définition d’objectifs SMART Spécifiques Mesurables Atteignables Réalistes Temporels

· Interview

· Cartographie de processus

· Utilisation de l’outil statistique GR&R

· Techniques de bainstorming

- La méthode des chapeaux de la réflexion

- Le brainstorming silencieux

Ces deux outils dont le principe est résumé en annexe 9 permettent de cadrer les techniques de brainstorming

· Recherche des origines du problème

- Diagramme en arête de poisson

- Technique des 5 « pourquoi ? »

Le principe de ces deux techniques est présenté en annexe 3

· Outil d’aide à la décision - SWOT (cf annexe 7)

Elaborations de :

· Calendrier des ressources humaines

· Planning avec dates de début, de fin et jalons intermédiaires

· Plan de communication

· Plan de qualité

Management de la qualité

Etapes Plan de qualité associé à ces sous étapes

Définir

Equipe composée : - d’acteurs directement ou non impactés par le projet - d’employés terrain pas forcément impactés et non impactés - du manager du service concerné - du responsable Lean - des fonctions support nécessaires.

S’assure de la bonne composition de l’équipe

Calendrier de ressources avec temps précis dédié au projet

Calendrier fait ou mise à jour

Planification Suivi du planning

Mesurer Choix d’un indicateur adéquat Validation de l’indicateur

Analyser

Analyser des causes à l’origine du problème Participation de tous les membres de l’équipe de projet ou à minima des : - employés terrain impactés ou non par le projet - le management de proximité - le chef du projet (s’ils sont distincts)

S’assurer de la participation de tous ces acteurs.

Innover

Propositions pour répondre aux problèmes identifiés

Validation ou invalidation des améliorations proposées. Vérifier que les améliorations ramènent bien les indicateurs en adéquation avec l’objectif défini

Faisabilité : identification des axes les plus pertinents donnant lieu au plan d’actions

Validation des axes retenus

Contrôler Plan d’action exécuté scrupuleusement suivi durant la phase

S’assurer que le plan d’action est scrupuleusement suivi

Toutes les étapes

Exécution du plan de communication Plan de communication est correctement suivi.

Plan de la qualité s’assure de la qualité de toutes les étapes

Déploiement de communication - réunions de type « scrum » - réunions de type « sprint » Déploiement du plan d’accompagnement au changement



Il ne faut pas perdre de vue que les outils cités ne sont pas des recettes toutes faites à appliquer. Le choix parmi les outils existants doit être dicté par le bon sens et par le contexte de chaque projet. L’utilisation d’un outil doit répondre à un réel besoin ; si ce n’est pas le cas, il vaut mieux ne pas l’utiliser. Il desservirait le projet en l’alourdissant, et les employés risqueraient de se démobiliser du projet ; ce qui est l’opposé de l’objectif recherché. Je préconise pour compléter cette solution de créer des cercles de qualité.

I.3 Création de cercle de qualité

Le cercle de qualité est un petit groupe constitué de travailleurs pour exercer volontairement des activités de maîtrise de la qualité dans leur lieu commun de travail. Dans cette approche, l’encadrement doit s’interdire d’obliger les gens à s’y consacrer. Les cercles peuvent se réunir durant les heures de travail ou au-delà. Dans ce dernier cas, il conviendra que l’employeur paye les heures supplémentaires. L’encadrement apportera son assistance aux membres, en leur fournissant des orientations et en exprimant sa satisfaction lorsque leurs efforts ont porté leurs fruits. Pour que le cercle de qualité fonctionne l’équipe doit être « multidisciplinaire » formée d’opérationnels, d’ingénieurs, de techniciens et de cadres. Ces personnes vont d'abord défricher les façons de faire puis analyser, essayer, modifier et finalement implanter des idées d'amélioration. L’intérêt de cette activité réside dans le fait que l'équipe réalisera par elle-même le travail de A à Z. En résumé, la solution que je propose en réponse à ma problématique s’articule autour de 3 axes principaux : - les outils. - la communication et l’accompagnement au changement. - la création de cercle de qualité. Elle constitue un projet à part en entière et doit être menée en tant que tel. Dans la partie suivante je détaille les différentes étapes nécessaires au bon déroulement de ce projet.

II. Plan d’action détaillé

Afin de mener à bien ce projet, je propose d’adapter la méthode PMI. Dans cette partie j’expose l’organisation que je propose de suivre.

II.1 Management de l’intégration

Il s’agit de toutes les activités au management de projet. Dans le tableau 37, ces principales activités sont détaillées



II.2 Management du contenu

C’est le processus nécessaire pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis pour sa réalisation. Les principales étapes de ce processus sont détaillées dans le tableau 37.

II.3 Management des délais

Il s’agit du processus nécessaire pour s’assurer que le projet contient tout le travail requis et la bonne fin du projet. Je ne dispose pas du calendrier des ressources humaines. Il ne m’est donc pas possible de faire une estimation des délais et d’établir un échéancier. Pour réaliser l’échéancier je suivrais les étapes suivantes : - Identification des actions spécifiques à entreprendre pour produire les livrables. - Identification et documentation des relations entre les activités du projet. - Définition du profil des personnes et estimation de leur nombre, de leur type et de la quantité de matériels nécessaires à l’accomplissement de chaque activité. - Estimation du nombre de périodes de travail requises pour achever chacune des activités avec les ressources estimées. - Elaboration de l’échéancier du projet à partir de l’analyse des séquences des activités, des durées, des besoins en ressources et des contraintes de l’échéancier - Surveillance de l’état du projet dans le but de mettre à jour les progrès effectués et de gérer les modifications affectant la référence de base de l’échéancier J’ai toutefois estimé la charge de travail effective et les délais nécessaires pour chaque activité. (Cf tableau 37)

II.4 Management des coûts

C’est l’ensemble des processus de planification, d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé en respectant le budget approuvé. Compte tenu des informations que j’avais à disposition, il ne m’a pas été possible de réaliser une estimation monétaire à l’accomplissement du projet. Aussi j’ai fait une approximation des charges de travail effectives pour les principales étapes (cf tableau 37)

II.5 Management de qualité

Ce sont toutes les activités de l'entreprise qui déterminent la politique interne, les objectifs et les responsabilités en matière de qualité, pour que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Les principales actions que je propose de réaliser sont précisées dans le tableau 37.



II.6 Management des ressources humaines

C’est l’organisation et de management de l'équipe de projet. Cette dernière se compose de personnes auxquelles des rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Dans le tableau 37, ne sont représentés que le ou les responsables des principales étapes.

II.7 Management de la communication

Il s’agit de l’ensemble des processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du projet. Les principales étapes à suivre sont précisées dans le tableau 37.

II.8 Management des risques

Il comprend les processus concernés par la conduite de la planification du management des risques, l'identification des risques, l'analyse des risques, les réponses aux risques et la surveillance et maîtrise du projet. La démarche à suivre est détaillée dans le tableau 37.

II.9 Management des approvisionnements

Pour ce projet, il n’y a pas d’approvisionnement de programmé. Dans la partie suivante je détaille le plan d’action applicable à Mérial Toulouse relatif au projet comprenant : - les outils. - la communication et l’accompagnement au changement. - la création de cercle de qualité.



Plan d’action du projet

Principales étapes Actions à faire Charge de travail (h effectives)

Bénéfices attendus (Qualité,

Coûts, Délais) Délais Responsable(s)

Avancement (%)

PM de l’intégration

· Elaborer la charte de projet

· Elaborer la liste des parties prenantes

· Elaborer le plan de management de projet

Exigences initiales : - Injections d’outils de GP et Lean - Plan d’accompagnement au changement - Cercle de qualité Réunion de lancement

35 heures Qualité 1 – 2

semaines Chef de projet

PM du contenu

80 heures Qualité 4

semaines Chef de projet

· Définir du contenu

- Injection des outils - Accompagnement au changement - Cercle de qualité

· Créer la structure de découpage du projet Injection des outils

- Etat des lieux des outils existants - Recueil des exigences mesurables et testables - Priorisation des exigences - Validation avec le client des outils nécessaires - Création de tutoriels pour chaque outil - Création de fiches descriptives des outils avec les principaux avantages et inconvénients

Accompagnement au changement - Réunion de sensibilisation et d’information sur les bénéfices de l’accompagnement au changement - Formation sur le changement avec apprentissage des différents schémas rencontrés

8 heures Délais, Coûts 1

semaine A déterminer

Cercle de qualité

- Information sur la fonction et la finalité d’un cercle de qualité et sur la récompense financière associée - Recherche de volontaires au sein du service - Mise en place la logistique des rencontres - Attribution d’une priorisation au cercle - Validation ou invalidation des solutions proposées qui devront tenir compte des contraintes fixées par le manager de proximité - Estimation du bénéfice de l’action mise en place

Qualité, Coûts 2,5 à 3 mois

A déterminer

PM de la qualité - Identification des normes d’exigence de qualité applicable au projet

80 heures Qualité, Coûts 1 mois A déterminer

· Effectuer l’assurance qualité - Audit des exigences de qualité et des résultats de mesure du contrôle qualité pour s’assurer que le projet utilise les normes de qualités et les définitions opérationnelles appropriées

· Effectuer le contrôle qualité - Surveillance et enregistrement des résultats des activités en rapport avec la qualité pour évaluer la performance et recommander les modifications nécessaires

PM de la communication - Documentation des informations pertinentes aux intérêts, implications et impact des parties prenantes sur le succès du projet

100 heures Qualité, Coûts,

Délais 1,5 mois à 2 mois

Chef de projet

· Planifier les communications - Détermination des besoins d’informations des parties prenantes et définition d’une approche pour les communications

· Diffuser les informations - Mise à disposition des informations nécessaires aux parties prenantes comme planifié

· Gérer les attentes des parties prenantes - Communication avec les parties prenantes et travail pour répondre à leurs besoins et aborder les problèmes majeurs lorsqu’ils se posent

· Rendre compte de la performance - Collecte, distribution des informations relatives à la performance. (Rapports d’état, mesures d’avancement, et prévision)

PM des risques

20 heures Délais et Coûts 1 mois Chef de projet

· Planifier le management des risques - Définition des méthodes de conduite des activités de management des risques

· Identifier les risques - Identification des risques pouvant affecter le projet et documenter leurs caractéristiques

· Faire l’analyse qualitative - Définition de l’ordre de priorité des risques, par évaluation et combinaison de leur probabilité d’occurrence et leur impact

· Faire l’analyse quantitative - Analyse numérique des effets des risques sur l’ensemble des objectifs du projet

· Planifier la réponse aux risques - Développement des options et des actions permettant de réduire les menaces relatives aux objectifs du projet

· Surveiller et maitriser les risques - Mise en œuvre du plan de réponse, suivi des risques identifiés et identification de nouveaux risques

Figure 37 : Plan d’action détaillé[18]



Ce plan d’action est adapté à la réalisation du projet dans au sein de Mérial Toulouse.

III. Bénéfices prévisionnels

III.1 Outils de gestion de projet

Les bénéfices prévisionnels sont difficilement prévisibles dans ce cas. En effet, les projets d’amélioration continue sont menés dans la plupart des cas dans le but d’augmenter la productivité. Dans le service au sein duquel, j’ai effectué mon stage, les projets d’amélioration continue ne constituent qu’une partie de l’action menée pour augmenter la productivité de service. Aussi il ne m’est pas possible de différencier les bénéfices tirés des projets d’amélioration continue de ceux qui sont tirés des autres projets menés en alignement de la stratégie. Il est encore plus compliqué d’évaluer dans quelle mesure « Réussir à fédérer les employés aux projets d’amélioration continue » contribuerait aux objectifs du service.

III.2 Accompagnement aux changements

Il est difficile de quantifier les bénéfices qu’il y a à l’accompagnement aux changements. Cela permet d’améliorer le climat de travail et de diminuer le stress. Ce qui pourrait se traduire à terme par une augmentation de la productivité. Cela permet aussi de diminuer les risques psycho-sociaux qui sont un véritable fléau dans le monde du travail.

III.3 Cercle de qualité

Cette démarche engage des dépenses associées : - aux primes données aux employés en fonction de l’objectif à atteindre. - aux améliorations à mettre en place. A terme ces cercles de qualité rendraient les employés plus autonomes tout en leur laissant un certain cadre (management de proximité). Ce serait une réelle source de motivation qui permettrait de voir le pourcentage de durabilité des actions augmenter.



IV. Synthèse chapitre 3

Solution proposée, structure du Lean sigma complétée de :

•Outils (gestion de projet, Lean ...)

•Plan de communication

•Plan d'accompagnement au changement

•Cercle de qualité

Solution proposée : projet applicable à Mérial Toulouse

•Proposition d'un plan d'action détaille de la réalisation de ce projet

•Déploiement à l'ensemble de l'entreprise

Bénéfices prévisionnels

•Outils de gestion de projet

•Meilleure visibilité et cadre conduisant : "Réussir à fédérer les employés aux projets d'amélioration continue"

•Accompagnement au changement

•Diminution du stress et des risques psycho-sociaux

•Cercle de qualité

•Source de motivation des employés



Conclusion générale

« Fédérer les employés aux projets d’amélioration continue » a été considéré tel un projet. Pour répondre à la problématique le travail a été réalisé en adaptant les outils de gestion de projet du PMI. La recherche bibliographique m’a permis d’apprendre beaucoup sur l’amélioration continue. Des outils utiles et variés existent en support aux projets d’amélioration continue. Il y a également différentes démarches qui coexistent et qui sont utilisés selon un contexte et des enjeux particuliers. Je me suis bien sûr intéressée de près au Lean Six Sigma et à la gestion Agile que je pensais cantonnée au secteur informatique. Ainsi, j’ai pu mettre en évidence leurs principaux avantages et inconvénients. Les enquêtes entreprises m’ont permis de comprendre les réels enjeux qu’ont les entreprises à mener les projets d’amélioration continue. J’ai aussi pu identifier les besoins et les éléments indispensables aux succès des projets d’amélioration continue. Le retour d’expérience de mon projet de stage m’a permis de tester certains outils et d’écarter certaines pratiques. J’ai ainsi pu construire ma solution à partir de ce constat. Ainsi, la solution que je propose semble adaptée aux besoins de Mérial Toulouse. Pour la mettre en place il convient de la traiter tel un projet ; j’ai donc réalisé un plan d’action en réponse à cette problématique. Ainsi la partie décrivant les contenus prévoit que la solution se déroule sur trois axes principaux :

1. L’injection d’outils (de gestion de projet et Agile) dans la structure du LSS comprenant le plan de la communication (inspiré de scrum de l’agilité) qui veille aux échanges vers les employés. Il ne faut pas perdre de vue que quel que soit les moyens choisis pour faire de l’amélioration continue, les outils sont là au service de l’amélioration. Il n’y pas de recette toute faite, il convient donc de garder tout son bon sens. Après tout beaucoup d’entreprises font de l’amélioration continue depuis de nombreuses années, sans s’en rendre compte et sans ces outils actuels.

2. Le second axe consiste à la mise en place de l’accompagnement au changement, avec un management adaptatif obligatoire. Ces deux premières étapes permettent d’acquérir une discipline face aux projets d’amélioration continue aussi bien pendant le déroulement du projet.

3. Enfin le dernier axe consiste à la mise en place de cercles de qualité également appelées groupe d’amélioration continue. A terme ces groupes permettent aux employés de faire l’amélioration continue un réflexe.

Ainsi la solution que je propose de mettre place présente : - une action à court terme avec la mise à disposition des outils nécessaires au bon déroulement du projet. - une action à moyen terme avec un plan d’accompagnement et un management de proximité très présent. - une action à long terme permettant de créer le réflexe de l’amélioration continue.



Je propose donc de déployer ce plan d’action sur un service pilote, puis le REX de ce service servira pour faire un déploiement sur tout le site. Pour finir, je préciserai que Mérial Toulouse est une entreprise qui s’investit dans l’amélioration continue. Bien au fait de ce qui se fait, sa maturité va en augmentant. En revanche, il ne faut pas perdre de vue que l’amélioration continue n’est pas la destination, c’est le voyage…[8]



Bibliographie

Utiliser le style « biblio » pour numéroter vos références et utiliser l’onglet « renvoi » pour les intégrer dans le manuscrit

[1] : www.larousse.fr/dictionnaires/francais

[2] : Wikipédia

[3] : D’après le guide du corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK®)

[4] : Le petit Robert : logiciel

[5] : Le Kaizen : ses principes et ses conséquences pour les ouvriers et les syndicats volet 1 :

Revue de la littérature Olivier Régol et Paul R. Bélanger

[6] : A la découverte du Lean 6 sigma- En route vers l’excellence opérationnelle, Florent Fouque

[7] : Pratique du Lean – Réduire les pertes en conception et industrialisation Eric Chassende-

Baroz

[8] : Le chainon manquant – Management de la chaine logistique en PMI, Caroline Mondon

[9] : http://www.webstrat.fr/image/pdca-cyclepng

[10] : Geert Horstede, « Relativité culturelle des pratiques et théories de l’organisation »

Revue française de gestion, septembre-octobre 1987 p.10

[11] :Jacques-Henri Jacot, Du fordisme au toyotisme ?, Paris, La documentation française,

1990. Jean-Pierre Durand et Joyce Durand-Sebag, Crise et transformation sociales au Japon,

Evry, Université d’Evry, Val d’Essonne, 1996 p.29.

[12] : rapport « Working conditions in the European Union: Work organisation » de

février 2009,

[13] : Introduction à la gestion de projets Agile Claude Emond Qualiscop

[14] : De l’interêt des méthodes agiles dans la mise en place d’une démarche Lean Yoann

Francheteau

[15] : http://www.targetprocess.com/blog/deadline

[16] : Le voyage du black Belt Florent Fouque

[17] : Gestions de transformations v1 19/10/09 Synertal – version du 12/10/12 (Levy,

Iacolare)

[18] : Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), Global

Standar

[19] http://www.eric.lamidieu.org/public/Pdf/Connaitre_la_coube_changement_pour_mi

eux_le_conduire.pdf

[20] http://www.nievre.cci.fr/media/files/Se_developper/Conduite_du_changement.pdf

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais

http://www.webstrat.fr/image/pdca-cyclepng

http://www.targetprocess.com/blog/deadline

http://www.eric.lamidieu.org/public/Pdf/Connaitre_la_coube_changement_pour_mieux_le_conduire.pdf

http://www.eric.lamidieu.org/public/Pdf/Connaitre_la_coube_changement_pour_mieux_le_conduire.pdf

http://www.nievre.cci.fr/media/files/Se_developper/Conduite_du_changement.pdf



[21] Management d’une équipe projet Lionel Imbert


1/118

Annexes


2/118

Sommaire

Annexe 1: Rapport de mission............................................................................................... 1

Annexe 2: Analyse des risques – Echelle d’impact et probabilité d’apparition des risques23

Annexe 3: Exemples d’outils de l’amélioration continue .................................................... 24

Annexe 4: Exemples de démarches d’amélioration continue............................................. 26

Annexe 5: Manifeste Agile................................................................................................... 29

Annexe 6: Principales catégories de gaspillages ................................................................. 30

Annexe 7: Gestion du changement ..................................................................................... 32

Annexe 8: Enquêtes entreprises.......................................................................................... 33

Annexe 9: Outils liés à l’étape d’innovation ........................................................................ 38


1/118

Annexe 1: RAPPORT DE MISSION J’ai réalisé mon stage à Mérial Toulouse, au service de répartition stérile sous la tutelle de la responsable de service Fanny Aubry. Suite à un changement de stratégie de l’entreprise, il a été décidé que cette dernière deviendrait sous-traitante d’une quarantaine de produits injectables. Aussi, dans cette optique, Fanny Aubry a chapeauté plusieurs projets et chantiers d’amélioration continue, tous ces projets étant alignés dans l’objectif final de doubler la productivité de son service. Actuellement le bâtiment 58, où sont répartis les injectables, est exploité à 25 % de ses capacités. D’ici 2017, Mérial souhaite doubler les volumes d’injectables répartis, dans le but de rentabiliser les investissements associés à la mise en œuvre de ce bâtiment.

I. Contexte

Afin de pouvoir commercialiser ses médicaments, Mérial doit respecter la réglementation dictée par les BPF. Ces dernières concernent :

- Le matériel : installations qualifiées, en bon état de fonctionnement - Le milieu : locaux propres et adaptés - Les méthodes de travail : définies dans des procédures, instruction de fabrication approuvées - La main d’œuvre : personnel qualifié, habilité, formé - Les matières : matières premières contrôlées

Ainsi, à Mérial, la production de médicaments passe par le processus suivant.

Légende : MP : Matières premières ; PR : Produits répartis ; Vrac : Produit vrac qui a subi toutes les étapes de fabrication à l’exclusion des étapes de répartition et de conditionnement ; PF : Produits finis

Figure 38 : Processus de fabrication d’un médicament à Mérial

Après avoir été fabriqués, les injectables sont acheminés au service de répartition stérile.

Réception MP Prélèvement MP + contrôle

Stockage MP magasin

Pesée

Fabrication et stockage du vrac

Contrôle vrac Répartition Stockage PR

Contrôle PR Conditionnement Contrôle PF Libération PF Expédition


2/118

Ils sont contenus dans des poches hermétiques de grandes capacités de contenance. La répartition de ces produits peut se faire sur deux lignes : - ligne petits volumes (PV) permettant de répartir des volumes de 5 à 100 ml - ligne grands volumes (GV) permettant de répartir des volumes de 100 à 500 ml

I.1 La répartition stérile

La répartition des médicaments injectables, se déroule en zone d’atmosphère contrôlée. Il en existe de différentes classes : classe A, B, C et D. La sévérité des conditions va en augmentant de D à A. Pour être comprise dans une classe définie, une zone doit respecter des limites de contaminations particulaires et microbiologiques précises. Ainsi, des contrôles sont réalisés régulièrement afin de vérifier que les ZAC A, B, C et D respectent bien leurs contraintes. Le bâtiment 58 est composé de différents locaux de classe A, B, C et D. La répartition, dans des flacons stériles, de tous médicaments destinés à l’injection se déroule en zone de classe A. Suivant que le produit à répartir soit sur la ligne GV ou la PV, les processus de répartition sont différents. En effet, les lignes de répartitions, bien que respectant les mêmes contraintes de stérilité, sont conditionnées par des flux différents. Les flacons destinés à la GV passent par une ZAC de classe C. Il en est de même pour le matériel nécessaire aux deux lignes de répartition. Le fonctionnement de ces deux lignes dépend de la zone de classe C. Des flux complexes et variés passant par cette zone conditionnent la répartition stérile cf. figures 2 et 3. Précédemment différents chantiers d’amélioration continue concernant les postes de ramassage GV et PV, les activités de lavage (local de la laveuse NERI et laveuse IMA) et les activités au niveau des box de répartition PV et GV ont été menés. Ma mission est venue compléter les projets précédents en se focalisant principalement sur la zone de classe C. C’est dans ce contexte que j’ai démarré ma mission en entreprise, chapeautée par la responsable du département de la répartition stérile.



Classe D Classe A Classe D

Flacons vides

Matériel

Flacons stériles

Flacons conformes

Vrac injectable

Laveuse et tunnel de stérilisation NERI

Remplisseuse Bosch B3060 Remplisseuse TM2

Les flacons sont successivement lavés puis stérilisés à une température de 320 °C. Ils sont acheminés automatiquement en classe A, où ils sont remplis.

Tout le matériel stérile nécessaire au fonctionnement de la ligne de répartition arrive via un autre flux (passant par la zone de classe C) et est monté sur les chaines de répartition. Les flacons stériles alimentent la chaine de répartition automatiquement au fur et à mesure de la répartition. Le produit est injecté dans des flacons de 5 à 100 ml. Afin de contrôler les volumes injectés, ils sont pesés en amont et en aval de la station de remplissage. Les non conformes sont rebutés. Les conformes sont bouchés puis encapsulés. Ils sont alors fermés hermétiquement.

Les flacons sont acheminés automatiquement en classe D. Les numéros de lot et du flacon sont imprimés sur la capsule. Les flacons sont placés dans des boites, puis les boites sont étiquetées avant d’être acheminées au conditionnement.

Figure 39 : Processus de répartition sur la ligne PV



Classe D Classe C Classe B Classe A Classe D

Flacon vide

Flacon propre Matériel propre

Matériel stérile Flacon stérile Vrac

Laveuse IMA Autoclave Belimed Remplisseuse Bosch B3080 Ramassage GV

Les flacons sont lavés. Ils sont automatiquement acheminés en classe C, où ils sont placés dans des boites Akilux pour leur stérilisation.

Les flacons sont stérilisés par chaleur humide. A ce niveau, tout le matériel nécessaire au fonctionnement des chaines de répartition (GV et PV) est également stérilisé. A ce niveau le matériel propre à stériliser arrive en classe C via un flux non représenté ici. Le matériel et les flacons une fois stérilisés sont amenés jusqu’au box de répartition.

Le matériel stérile est monté sur les chaines de répartition et les flacons stériles sont introduits manuellement au fur et à mesure de la répartition pour alimenter la chaine. Le produit est injecté dans des flacons de 100 à 500 ml. Afin de contrôler les volumes injectés, ils sont pesés en amont et en aval de la station de remplissage. Les non conformes sont rebutés. Les conformes sont bouchés et encapsulés. Ils sont alors fermés hermétiquement.

Les flacons sont acheminés automatiquement en classe D. Les numéros de lot et du flacon sont imprimés sur la capsule. Les flacons sont placés dans des boites, puis les boites sont étiquetées avant d’être acheminées au conditionnement.

Figure 40 : Processus de répartition sur la ligne GV



I.2 Présentation du projet

Ma mission s’articulait autour de trois axes : - Optimisation de l’organisation du local de classe C - Accompagnement du personnel à ces évolutions - Rédaction et mise à jour de la documentation relative à ces changements Les objectifs principaux de cette mission étaient les suivants : - Une proposition et la mise en place d’un plan d’action pour optimiser l’espace, les stocks, les flux et pour rationaliser l’utilisation du matériel dans le but d’augmenter la productivité. - L’AMDEC d’un équipement goulot - La gestion du changement

II. Méthodologie

Afin d’atteindre ces objectifs, ma mission a été abordée tel un projet dont l’intitulé est : Optimisation de l’organisation afin de gérer au mieux le surplus d’activité lié au projet Coophavet Pour le gérer au mieux, j’ai donc appliqué une méthodologie de gestion de projet.

II.1 Charte de projet

J’ai formalisé le périmètre et la finalité du projet en réalisant un tableau récapitulatif où figurent : - la finalité du projet - les critères de succès - une description du projet à haut niveau (cf. figure 4)

II.2 Détails des lots d’activité du projet

Afin d’atteindre les objectifs fixés et pour mener à bien ce projet, j’ai effectué un découpage du travail à accomplir en cinq lots : - la découverte du service de répartition - le cadrage du projet - l’exécution du projet - le suivi du projet - la clôture du projet Ces différents lots de travaux ont été décomposés en composants plus petits dans le but de faciliter leur réalisation et leur gestion. Les activités composant ces lots sont représentées en figure 5.



Nom du projet : Optimisation de l’organisation afin de gérer au mieux le surplus d’activité lié au projet Coophavet

Contexte Les répartitions stériles de solutions injectables sont réalisées au sein du bâtiment 58. Actuellement ses activités représentent 25 % de ses capacités. D’ici l’année 2017 Mérial souhaite augmenter les volumes de répartition stériles dans le but de rentabiliser les investissements associés à la mise en place du bâtiment. C’est dans ce contexte que la responsable de la zone de répartition stérile souhaite : - Optimiser l’organisation de la zone C - Accompagner le personnel à ses évolutions - Rédiger et mettre à jour la documentation relative à ces changements

But du projet Réalisations : - Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité (AMDEC) d’un équipement goulot. - Proposition d’un plan d’action pour optimiser l’espace, les stocks, les flux et pour rationaliser le matériel dans le but d’augmenter la productivité. - Gestion du changement

Périmètre du projet Bâtiment 58 Local de la classe C

Certains locaux de la classe D Eventuellement certains locaux de classe B

Bénéfices attendus Diminution du temps homme Diminution du temps machine Optimisation des déplacements entre 3 zones distinctes

Date de fin 20.09. 2013

Responsable de projet Béatrice Tandavarayen

Parties prenantes Coordinateur Conductrices autoclave Techniciens régleurs Responsable AQ

Responsable Lean Technicien maintenance Technicien ZAC

Sponsor Fanny Aubry

Etapes du projet Livrables associés

Ressources associées Critères de succès Applicabilité par Mérial du plan d’action proposé

Spo

nso

r C

on

du

ctri

ces

auto

clav

e

Co

ord

inat

eur

Tech

. rég

leu

r

Mai

nte

nan

ce

Res

po

. Lea

n

Res

po

. AQ

Tech

ZA

C

Béa

tric

e T.

Moyens de mesure 100 % des actions A clôturées 50 % des actions B et C 30 % des actions D analysées

Observation flux et acteurs de la classe C Etat des lieux X X X X X

Optimisation de l’organisation de la classe C

- 5S

Réorganisation / Kanban

X X X X X X X

- Optimisation du poste de travail de préparation de matériel à la stérilisation

X X X X Indicateurs de performances Classification des actions en fonction de critères : - Faciles/Difficiles - Rapides/Lentes - Chères/Pas chères

- Optimisation des flux du local de classe C Cartographie des flux optimisés X X X X X X X X

AMDEC de la laveuse LANCER Analyse et plan d’action associé X X X X X X

Rationalisation de la laveuse Lancer Devis pour panier X X X X X Validations F Aubry B Tandavarayen Gestion du changement Présentations - Compte rendus X X X X X X

Légende : AQ : Assurance qualité, Tech : Technicien, Respo : Responsable. Figure 41 : Charte de projet



Projet

Découverte du service

de répartition stérile

Présentation du service

Prise de contact

Lecture de documentations

Observation desdifférents acteurs

Cadrage du projet

Découpage du projets en lot

d’activités

Organisation des activités en séquence

Définition de la charte de projet

Analyse des risques

Planification de la réponses aux

risques

Récolte d’informations

Interviewdes acteurs

Planification des réunions de suivi

Exécutiondu projet

Optimisation de la classe C

5S du local declasse C

Interviewdes personnes

Gestion des stocks de consommables

en Kanban

Réorganisation dulocal de classe C

Cartographie optimisée

Elaborationd’un plan d’actions

Optimisation des flux de la classe C

Suividu projet

Clôturedu projet

Suivi des indicateurs

Réunionsd’avancement

Validationsdes actions à mener

par le sponsor

Retourd’expériences

Bilandu projet

Structurationdu projet

Travail sur la laveuse Lancer

Réalisation d’une AMDEC

Rationnalisationde son utilisation

Gestion duchangement

Organisationde réunions

Réunion de diffusion

d’informations

Réunion de collecte

d’informations

Plaquettes d’informations

Travail surdivers points à

améliorer

Réunions de travail

Réunion de diffusion

d’informations

Optimisation des postes de travail

Observation des comportements

Identification des différents profils

Choix de la stratégie de communication

Planification d’une communication

adaptée

Figure 42 : Structure de découpage du projet


8/118

A ce stade, les principales parties prenantes ont été identifiées, de même que leurs interventions sur les différentes étapes à accomplir. La gestion du changement faisant partie des principaux objectifs du projet, elle a fait l’objet d’une planification particulière ayant donné naissance à un plan de communication adaptée à chaque acteur.

II.3 Gestion du changement et planification du mode de communication

J’ai cherché à établir des profils de comportements Pour cela, je me suis servie de la matrice des comportements5représentée en figure 6 J’ai ainsi défini des échelles de comportements conduisant à : - une synergie : action coordonnée dans l’accomplissement d’un projet - un antagonisme : opposition entre des personnes dans l’accomplissement d’un projet

- ANTAGONISME +

- SYN

ERG

IE +

Echelles Conciliant Résistant Opposant Irreconsciliant

Minimaliste Passifs

Opposants Irréductibles

Intéressé Partagés

Coopérant Supporters Déchirés

Engagé Concertatifs

Figure 43 : Matrice des comportements

Afin d’être efficace dans mon mode de management, je me suis également servie d’une matrice pouvoir/intérêt6. Ainsi cela m’a guidé pour adopter une stratégie de communication particulière cf. figure 7.

- Intérêts +

- Imp

act +

Surveiller (effort minimum) Maintenir informé

Maintenir satisfait Gérer avec attention

Légende : Impact : Action de la personne considérée sur le déroulement (qualité, délais, coût) du projet ; Intérêts : Bénéfices, personnels ou pour l’ensemble du service, tirés à mettre en place le projet

Figure 44 : Matrice impact/intérêt

5 Je me suis inspirée de la matrice des compétences de Vincent Iacolare, manager de projet et formateur de la

société Synertal 6 Je me suis inspirée du guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)


9/118

Après avoir déterminé les profils des différentes parties prenantes, un plan de communication adapté a été programmé cf. figure 8.


10/118

Postes Profil Intérêt Impact

sur le déroulement du projet

Planification des communications

Stratégies choisie Types de communications

Responsable du service

Supporter ++ ++ Gérer avec attention Tenir informée avec des réunions d’avancement régulières – Avoir des validations régulières des axes majeurs engagés

Coordinateur Passif - + Maintenir satisfait Impliquer dès le début du projet – Dans la communication mettre l’accent sur les bénéfices qu’il aura dans la réalisation du projet – Avoir un rôle d’animateur

Conducteurs autoclave 1

Partagé + ++ Gérer avec attention Trouver le levier. L’intérêt qu’il peut avoir, ce qu’il faudrait pour qu’il adhère au projet, ce qu’il manquerait au projet pour l’engager

Conducteurs autoclave 2

Passif + ++ Gérer avec attention Dans la communication mettre l’accent sur les bénéfices qu’il aura dans la réalisation du projet – Avoir un rôle d’animateur

Technicien régleur 1

Passif -- + Gérer avec attention Mettre l’accent sur les bénéfices attendus pour l’ensemble du service – Avoir un rôle d’animateur – Le responsabiliser au maximum pour l’engager

Technicien régleur 2

Partagé -- + Gérer avec attention Mettre l’accent sur les bénéfices attendus pour l’ensemble du service – Avoir un rôle d’animateur – Le responsabiliser au maximum pour l’engager

Technicien de ZAC 1

Supporter -- - Surveiller Déléguer des activités – Le responsabiliser – Faire confiance tout en assurant un suivi régulier des actions

Les techniciens de ZAC

Partagé - ++ Maintenir satisfait Trouver le leader du groupe et l’impliquer dès le début dans le projet - Trouver le levier, l’intérêt qu’il pourrait avoir dans la réalisation du projet

Responsable AQ

Passif -- + Maintenir satisfait Tenir informé par des réunions d’avancement

Responsable Lean

Passif -- -- Maintenir satisfait Tenir informé par des réunions d’avancement

Technicien de maintenance

Supporter -- + Surveiller Déléguer des activités – Le responsabiliser – Faire confiance tout en assurant un suivi régulier des actions

Fournisseur GENTIGE

Opposant -- ++ Gérer avec attention Impliquer dès le début du projet – Sensibiliser à nos problématiques – Mettre l’accent sur la pérennité de notre collaboration

Responsable injectables

Passif + + Maintenir satisfait Tenir informé par des réunions d’avancement

Technicien logistique interne

Passif + + Gérer avec attention Trouver le levier. L’intérêt qu’il peut avoir, ce qu’il faudrait pour qu’il adhère au projet, ce qu’il manquerait au projet pour l’engager – Avoir un rôle d’animateur

Légende : + existant mais pas dominant ; ++ existant et dominant ; - peu présent ; -- inexistant

Figure 45 : Plan de communication



II.4 Risques

Une fois la charte, le découpage du projet et le plan de communication effectués ; il a été possible de réaliser une analyse des risques pouvant perturber le projet en terme de coût, de qualité ou de délais. Une liste de risques a ainsi été identifiée puis affectée d’un degré de criticité dont dépendent deux facteurs :

- l’impact d’un risque donné sur les livrables intermédiaires - la probabilité d’apparition d’un risque donné

L’impact sur le projet est différent suivant le risque considéré. Pour différencier ces impacts une échelle a été créée ci-dessous. Conditions définies pour l’échelle d’impact d’un risque donné sur les principaux objectifs du projet

Objectifs du projet

Echelles relatives des impacts sur le projet

Très faible 1 Faible 2 Modéré 3 Elevé 4 Très élevé 5

Qualité

Dégradation de la qualité à peine décelable

Seules des applications très exigeantes sont affectées

Domaine majeur de la qualité du contenu affecté

Réduction de la qualité du livrable inacceptable

Livrable final inutilisable

Délais Augmentation des délais non significatifs

Augmentation des délais de certaines activités non essentielles

Augmentation des délais de certaines activités pouvant être compensé par d’autres délais

Augmentation des délais conduisant à la remise des livrables intermédiaires en retard

Produit final remis en retard

Il est à noter qu’il n’y a pas de budget alloué à ce projet, Mérial affecte uniquement les ressources humaines. Le coût du personnel n’est pas comptabilisé car une partie du temps de travail des employés participant est dédié à ce projet. Cependant, les devis, les études ou analyses que j’effectue peuvent par la suite conduire à des dépenses. Aussi, la qualité de mon travail peut avoir des impacts financiers.

Figure 46 : Echelle d’impact des risques sur les objectifs de qualité, de délais et de coûts du projet

Dans le même esprit, la probabilité d’apparition de chaque risque a été estimée. Ainsi, l’ensemble des risques a été affecté d’un indice de probabilité suivant l’échelle suivante :

Conditions définies sur la probabilité d’apparition d’un risque

Probabilité d’apparition d’un risque Indice de probabilité

Très peu probable 1

Peu probable 2

Probable 3

Très probable 4

Inévitable 5

Figure 47 : Indice de probabilité d’apparition d’un risque donné

L’analyse des risques obtenue est représentée en figure 11



n Type TOHE

Descriptions des risques Analyse qualitative Planification des réponses

Effet Probabilité Impact Criticité Stratégie Action P de 1 à 5 I de 1 à 5 C = PxI

1

T

Mauvais cadrage du projet Q 3 5 15 Eviter Réunions de suivi hebdomadaires avec le sponsor

2 Mauvaise compréhension du fonctionnement du service

Q 2 4 8 Atténuer Multiplier les observations et interviewer les employés

3 Solutions proposées inadaptées QC 3 5 15 Eviter Concevoir des solutions en groupe de travail – Quand c’est réalisable tester les solutions

4 Obtention et fiabilité des données d’entrée

QCD 3 5 15 Eviter Multiplier les observations et les sources d’informations

5

Indisponibilité des employés (modification du planning de production)

D 5 4 20 Atténuer Préparer les ateliers de travail à l’avance pour être prêt en cas de libération d’un créneau

6

O

Indisponibilité des employés (congé) D 5 4 20 Atténuer Planifier les réunions

7 Ne pas rendre les livrables à temps D 3 5 15 Eviter Suivre la planification, se réserver du temps pour les impondérables

8 Dérive du planning D 3 4 20 Eviter Réunions d’avancements avec le sponsor

9

Difficulté à mener les missions en entreprise en parallèle avec le travail de thèse

D 5 5 25 Eviter Suivre la planification, se réserver du temps de récupération

10

H

Démotivation D 5 3 15 Atténuer Se réserver du temps de récupération 11 Surcharge de travail Q/D 5 5 25 Atténuer Se réserver du temps de récupération 12 Déconcentration D 4 4 16 Atténuer Se réserver du temps de récupération

13 Résistance au changement du personnel

QD 2 3 6 Atténuer Suivre le plan de gestion du changement et de communication adaptée

Légende : TOHE : Technique, Organisationnel, Humain, Economique ; QCD : Qualité, Coût, Délais ; P : Probabilité ; I : Impact ; C : Criticité

Figure 48 : Analyse des risques

Une fois cette méthodologie posée, je me suis attelée à mes différentes missions. Un certain nombre de résultats a été obtenu.

III. Déroulement du projet

Avant d’exposer l’ensemble des résultats, il convient de détailler le déroulement du projet. Mon projet s’est déroulé par un enchainement de phases dépendantes les unes des autres comme indiqué sur la figure 12.

Légende : SDP : Structure de découpage du projet

Figure 49 : Déroulement chronologique de la mission

En début de mission, une phase d’observation du fonctionnement du service a été nécessaire afin d’appréhender les contraintes rencontrées. Cette phase ne figure pas sur le schéma. De même que le suivi du projet qui s’est déroulé plus ou moins régulièrement tout au long du projet.

Clarification projet

Cadrage du projet

Structuration

Diagramme d'Hishikawa

Brainstroming

Plan d'action

Exécution des actions

Entretiens préliminaires avec le client du projet

Réunion de cadrage du projet avec les principales parties prenantes – Charte de projet

Mise en place de la méthodologie de gestion de projet – SDP, Analyse de risques …

Ateliers de réflexion/Interview – Suggestions d’améliorations

Validation des solutions retenues avec sponsor – Plan d’actions

Atelier de travail et pilotage des actions – Libération des livrables associés

Identification des causes à l’origine des problèmes – Liste des axes à améliorer


14/118

A la fin du projet, un bilan (non représenté) a été réalisé. Ainsi, il a été possible de : - Transmettre les derniers livrables - Transmettre le plan d’action en état avec les actions à poursuivre - Mesurer le succès du projet

IV. Résultats

Suite à la phase d’observation des différentes activités de la répartition stérile, les différents flux impactant la zone de classe C ont été représentés sur une carte. J’ai ainsi réalisé une cartographie des processus représentée en figure 13. Puis en utilisant le diagramme en arête de poisson et la méthode des « 5 pourquoi », j’ai identifié les causes initiales des différents problèmes existant dans et autour de la zone de classe C. J’ai ensuite mené plusieurs ateliers de travail en groupe (brainstorming, optimisation des flux …) dans le but de résoudre ces différents problèmes. Les actions y figurant ont pour but d’accroitre la productivité du bâtiment en : - Eliminant le sur-stockage. - Limitant les déplacements. - Combinant, éliminant, optimisant ou rationnalisant différentes activités. - Evaluant la pertinence des qualifications d’équipements critiques.

Figure 50 : Cartographie des processus avant l’optimisatio

19

18 GV

Laveuse Lancer21

Couloir

30 37

29

23

22

Laveuse Ima

Flacons déballés de

leurs cartonsDans le SAS 29

Attente de prise

en charge

Dan

s le

co

ulo

ir

Flacons dans le couloir

Dans le local 22

Déballés du sac en

plastique

Flacons sont lavésPréparés à

la stérilisation

Lieu

de

sto

ckag

e

Flacons en attente de

lavage Flacons non utilisés

Dans le couloir en

attente

Dan

s le

SA

S 30

En attente d’être pris en charge

Jusqu’au magasin

Flacons en attente de

stérilisation

Dan

s l’a

uto

clav

e

Les flacons sont

stérilisés

GV disponible

GV non disponible

GV

Sou

s fl

ux

A

Flacons sur

Châssis

Flacons sur

châssis

Lavage valide

Lavage périmé

Sortent de C

Dans local 22

Flacons restants

Capsules bouchons

déballés du carton

Dans le SAS 29

Caps/Bouch Système KanbanDans 21 via le SAS 23Déballés du

sac en plastique

Bouch/Caps en attente de stérilisation

Lieu

de

sto

ckag

e

Dan

s l’a

uto

clav

e

Caps/ bouch sont

stérilisés

Sou

s fl

ux

A

Sur palette

Caps/bouchChargés dans des

bols

Petit matériel

en attente

Petit matériel

préparé au lavage

Dans la laveuse

LavéLieu de montage

Monté et préparé à la stérilisation

En attente de stérilisation

Lavage valide

Lavage périmé

Petit matériel stérilisé

Monté sur chaine

Monté sur chaine

Sort pour relavage

En attente de prise

en charge

En attente de prise

en charge

Attente prise en charge

Flacons pleins à stérilisés

Dans le SAS 23En attente

de prise en charge

Dan

s l’a

uto

clav

e

Sté. finale

Sortent du local 21

Dans local 22

Refroidis-sement

Pélèvements et conditionne-

ment

Dan

s le

SA

S 30

Attente de prise

en chargeJusqu’au magasin

Pièces de formats

préparées au lavage

Pièces de format

attente de lavage

Dans la laveuseLavéesLieu de stockage

Stockées

Dan

s le

SA

S 20

En P

V o

u G

V

Montées sur chaine

Montées sur chaine

Débarassés nettoyés

Sortent du local

Attente de prise

en chargeSortent du SAS

Nettoyés

Lieu

de

sto

ckag

e

Stockage

Dan

s le

SA

S 20

Chargés

En PV ou GV

Utilisés

Chargés de matériels

sales

Sort de GV

Chariots vides

Sort

ent

3 PV

Sort du SAS

Au

tocl

ave

Peu de bouch/caps

Beaucoup de bouch/caps

Attente de prise

en chargeSortent du SAS

NettoyésAttente de stérilisation Lieu de stockage

Autoclave

Stérilisés

Sto

ckag

e

Sou

s fl

ux

A

Démontées de la

chaine

Démonté de la

chaineDémontés de la

chaine

Montés sur chaineSAS 20 dispo

SAS non dispo

25

Zone dispo

Zone non dispo

Sou

s fl

ux

A

Sur étagère

Démontées de la

chaine

Démonté de la

chaine

Montés sur chaine

Démontés de la

chaine

Attente de réutilisation

Sort de PV

PV

et/

ou

GV

Sortent via le SAS

Sort

ent

de

zon

e vi

a le

s p

asse

-pla

ts

Ren

tre

en 2

5

Sort

ent

Stockés

Chargés dans des

bols

Sortent

GV et/ou PV

Dan

s l’a

uto

clav

e

Déconta.

Déconta

PV

et/

ou

GV

Flacons restants

SAS 20

Zone non

dispo

Zone dispo

Sou

s fl

ux

A

Stockés

ouou

Opérations

Digramme de flux

DéplacementsStockages

Contrôles Délais

Flacons Pièces de format

Bouchons/Capsules ChariotsStérilisations finales

Matériel

Bols et trémies Chariots vides

Sortent du SAS

Sté péri-mée

Stévali-de

Chargés de matériels

sales

Utilisés

Flacons utilisés

Ren

tren

t en

25

Sort

ent

Ren

tren

t en

25

Légende : : Opérations de stockage ; : Opérations à valeur ajoutée ; : Déplacements ; : Délais ; : Opérations de contrôle : Paroi séparant deux espaces distincts ; : Systèmes d’ouverture permettant le passage

IV.1 Optimisation de la classe C

· Ainsi, le local 21 de classe C a été réorganisé en collaboration avec les acteurs de cette zone. Un 5S a été mené dans le but de dégager des emplacements pour le stockage de matériel nécessaire à l’augmentation de la productivité du service.

· Dans ce même local, deux zones de travail distinctes ont été repensées dans le but d’améliorer les conditions et l’ergonomie des postes de travail.

Figure 51 : Poste de travail avant 5S

Figure 52 : Poste de travail après 5S

Des travaux de maintenance, nécessaires à la finalisation du réaménagement du local ont été validés. A la fin de ma mission entreprise ces travaux de maintenance n’ayant pas été réalisés il ne m’a pas été possible d’observer la finalisation de ces actions.

· Un système de gestion des consommables en Kanban entre les zones C et D et entre les zones B et D a été amorcé. La commande de petits matériels indispensables à la pérennité de cet axe a été validée tardivement. Je n’ai donc pas pu observer la finalité de cette action ni mesurer la pérennité de ces améliorations.

· J’ai estimé les heures de travail effectives nécessaires en C en cas de doublement de la productivité du service.


17/118

· Suite à des échanges avec des fournisseurs du matériel indispensable à l’accroissement de l’activité à été commandé.

IV.2 Travail sur la laveuse Lancer

La laveuse Lancer est un équipement critique. Le matériel et les pièces de format des équipements utilisés pendant la répartition sont lavés dans cette laveuse. Cette dernière a deux portes : une qui s’ouvre au niveau de la laverie zone de classe D, par laquelle se fait le chargement des pièces sales et l’autre par laquelle se fait le déchargement du matériel propre après lavage dans le local de classe C (cf. figure 13)

· Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leurs criticités La laveuse Lancer est un équipement critique. Aussi, en début de projet, il m’avait été demandé de réaliser une AMDEC de cet équipement. Cependant, cet équipement relativement récent n’a pas subi de panne significative. De plus en collaborant avec le service de la maintenance, je me suis rendue compte qu’un certain nombre de pièces étaient déjà référencées dans l’entreprise. Ceci permettrait de réagir rapidement en cas de pannes et de ne pas impacter l’activité de répartition.

· Rationalisation des lavages de la laveuse Les paniers de cette laveuse sont organisés comme des paniers d’un lave-vaisselle. Ces paniers fabriqués sur-mesure ont des emplacements dédiés à du matériel identifié. Or, depuis la conception de ces paniers le matériel utilisé pour la répartition stérile a changé. Certains éléments ayant de grands emplacements dédiés sur le panier ne sont plus utilisés. Dans le même temps, il faut faire 2 lavages pour nettoyer tout le matériel nécessaire à une production. Dans le but de rationaliser les lavages, un travail en collaboration avec les fournisseurs a été effectué afin de concevoir un panier capable de charger et de garantir le lavage de tout le matériel d’une production. Lors des derniers échanges j’ai appris qu’il était possible de réaliser un tel panier. Les périodes de congés et la difficulté à joindre les fournisseurs m’ont empêché de clôturer cette action.

IV.3 Gestion du changement

Dès le début de ma mission, je me suis mise à l’écoute des employés. J’ai cherché à connaitre leurs doléances, et leurs sources de préoccupations. J’ai identifié leurs principales craintes : - Pas assez de suivi sur les actions entreprises précédemment. - Dans certains cas, pas d’application des axes d’amélioration suggérés. - Manque de communication entre le management et les employés sur certaines de leurs sources de préoccupations, entrainant une démotivation et un manque d’engagement J’ai également perçu une résistance aux changements.


18/118

Tout au long du projet, j’ai déroulé la stratégie établie pendant la phase de planification. J’ai travaillé en collaboration étroite avec les employés pour le déploiement des améliorations les mieux adaptées. Les changements apportés ont d’abord été testés un certain temps avant d’être ajustés si nécessaire. Une fois par semaine en réunion de service, j’ai communiqué avec l’ensemble de l’équipe sur les actions réalisées et les actions à venir. J’ai réalisé des plaquettes de communication que j’affichais régulièrement.

Figure 53 : Exemple de plaquette de communication mensuelle

Ainsi, cela permettait d’informer l’ensemble du service des améliorations mises en place, et de valoriser le travail des employés ayant participé à ces différents chantiers. Je me suis également attachée, au cours d’entretiens informels à communiquer sur les axes suggérés n’ayant pas été validés. Afin d’accompagner le personnel à la remontée de la courbe du changement, j’ai régulièrement fait des entrevues individuelles avec les personnes directement impactées par les changements. Des réunions hebdomadaires de suivi de projet avec la responsable du service, me permettaient de la tenir informée de mon évolution, et me permettaient de recadrer mes actions en cas de dérives ou pour répondre à ses attentes.

IV.4 Travail sur divers points à améliorer

D’autres axes d’amélioration ont été explorés :

· Mise en place de réunions hebdomadaires de validation de planning Des réunions hebdomadaires ont été établies afin de valider le planning en fonction des contraintes techniques, et du matériel du service.


19/118

· Accompagnement aux changements d’activités, en créant des tutoriels. Campagne de sensibilisation de démontage de matériel délicat.

Figure 54 : Tutoriel d’activité de démontage de matériel

· Modifications de la documentation relatives aux changements effectués J’ai réalisé des modifications de procédures et de spécifications techniques relatives aux changements effectués.

· Proposition d’un nouveau plan de charge de l’autoclave (nouvelle qualification)

· Simplification des flux dans et autour de la zone de classe C. Une rationalisation des flux de matériel entre la zone B et la C a permis de simplifier les flux représentés en figure 13. Une fois toutes les actions réalisées la cartographie des processus optimisés obtenue est la suivante.

Figure 55: Cartographie des processus après optimisation

Légende : : Opérations de stockage ; : Opérations à valeur ajoutée ; : Déplacements ; : Délais ; : Opérations de contrôle : Paroi séparant deux espaces distincts ; : Systèmes d’ouverture permettant le passage

V. Bilan de la mission

Après cette mission de 6 mois au sein de l’entreprise Mérial, un bilan est nécessaire. Les succès et les difficultés rencontrés tout au long du projet sont des éléments importants à relever pour les expériences futures.

V.1 Gestion de projet

· Des méthodologies de gestion de projet. - Elaboration d’un périmètre précis du projet : Charte de projet - Réalisation de la structure de découpage du projet pour mieux gérer et piloter les différentes activités - Réalisation d’un plan de communication pour gérer au mieux les résistances aux changements - Réalisation d’un plan de management des risques afin d’anticiper les actions à mettre en place au cas où ils surviendraient

· Adapter la méthodologie de gestion de projet à l’exécution de chantiers d’amélioration continue. Pour cela j’ai appliqué la gestion en mode Agile en travaillant par itérations et en planifiant au fur et à mesure les actions à entreprendre.

· J’ai également eu à mobiliser une équipe autour d’un projet commun, dont les différents membres travaillaient en parallèle à leurs activités premières.

· Mettre en œuvre les qualités nécessaires d’animateur de projet (leadership, facilité de communication) avec un effort particulier d’adaptation de la communication à l’auditoire, de pédagogie au cours des différents ateliers de travail, et d’animation de réunions.

· Faire un travail particulier d’accompagnement au changement, à travers des échanges réguliers, beaucoup d’écoute, de communication (affiches, communications informelles, communication en réunion de service …) et de patience.

· Des qualités d’anticipation et d’adaptabilité, de façon à toujours avoir un atelier de travail prêt afin de profiter de la libération imprévue d’un créneau.

Les principaux points négatifs de cette expérience à mettre en évidence

· Un manque de motivation de l’équipe en début de projet. Suite à de nombreuses entrevues, ceci s’est expliqué par la suite.

· La difficulté du responsable de service à débloquer les fonds nécessaires à la finalisation d’un certain nombre d’actions.

· Manque de disponibilité des employés. En effet, le projet que j’ai mené se faisait en parallèle à leurs activités. J’ai rapidement fixé des créneaux précis afin de mener à bien


22/118

mon projet. Cependant des changements imprévisibles du planning se sont produits régulièrement. Ceci a impacté le déroulement de mon projet plusieurs fois avant que je réussisse à m’adapter.

· Manque de disponibilité du sponsor. A plusieurs reprises, des réunions de suivi de projet ont été annulées ; ceci m’a impacté un certain temps, avant que je m’adapte.

· Manque de résultats concrets. Durant le déroulement de ma mission, un certain nombre d’action n’ont pas pu être mises en place.

A vu de cette expérience, j’ai également identifié certains axes à améliorer me concernant

· Avoir plus d’échanges avec le top management.

· M’attacher à voir les succès des actions pour rester motiver.

· M’accorder un temps précis pour les différentes activités à mener, pour avoir une meilleure gestion de mon temps.

· Gagner en confiance sur mes connaissances et sur mes compétences.

· Rester factuelle dans ma relation avec les autres et ne pas tomber dans l’émotionnel.

Annexe 2: ANALYSE DES RISQUES – ECHELLE D’IMPACT ET PROBABILITE D’APPARITION DES RISQUES

Conditions définies pour l’échelle d’impact d’un risque donné sur les principaux objectifs du projet

Objectifs du projet

Echelles relatives des impacts sur le projet

Très faible 1 Faible 2 Modéré 3 Elevé 4 Très élevé 5

Qualité

Dégradation de la qualité à peine décelable

Seules des applications très exigeantes sont affectées

Domaine majeur de la qualité du contenu affecté

Réduction de la qualité du livrable inacceptable

Livrable final inutilisable

Délais Augmentation des délais non significatifs

Augmentation des délais de certaines activités non essentielles

Augmentation des délais de certaines activités pouvant être compensé par d’autres délais

Augmentation des délais conduisant à la remise des livrables intermédiaires en retard

Produit final remis en retard

Coûts

Frais d’inscription à la bibliothèque municipale

Frais d’inscription à des associations ou groupes particuliers

Achat de nombreux ouvrages particuliers pour la bibliographie

Il est à noter qu’il n’y a pas de budget alloué à ce projet. En effet ce dernier est un travail personnel fournit par l’élève. Cependant des frais à la charge de l’étudiant peuvent être nécessaires et cela constitue un risque pour ce dernier.

Figure 56 : Echelle d’impact des risques sur les objectifs de qualité, de délais et de coûts du projet

Dans le même esprit, la probabilité d’apparition de chaque risque a été estimée. Ainsi, l’ensemble des risques a été affecté d’un indice de probabilité suivant l’échelle suivante :

Conditions définies sur la probabilité d’apparition d’un risque

Probabilité d’apparition d’un risque Indice de probabilité

Très peu probable 1

Peu probable 2

Probable 3

Très probable 4

Inévitable 5

Figure 57 : Indice de probabilité d’apparition d’un risque donné

Annexe 3: EXEMPLES D’OUTILS DE L’AMELIORATION CONTINUE 5S7 Les 5S sont les 5 verbes japonais (Seiri, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) qui décrivent une méthode d’organisation de l’atelier et des bureaux, par le tri, le rangement, le nettoyage, la standardisation, et le maintien des règles et des rituels de management.

Figure 58 : Exemple d’un 5S dans un bureau

- Kanban Le Kanban désigne un système visuel de pilotage des en-cours et d’exécution du planning de fabrication. Il prend la forme d’étiquette qui matérialise la consigne de production unitaire, ou bien de signaux électroniques pour s’adapter à un système de gestion par boucle Kanban - TPM Total productive maintenance : c’est un système de management centré sur le maintien des performances de l’usine et en particulier de ces équipements. TPM propose d’organiser les activités des exploitants autour de quelques grands principes, dont les principaux sont la mesure et la réduction des pertes majeures de productivité, l’auto-maintenance préventive et la formation Poka-yoke Ce terme décrit l’ensemble des astuces de conception des pièces, comme par exemple les détrompeurs asymétriques, qui permettent d’empêcher l’apparition de défauts. SMED Le SMED est la méthode qui permet d’analyser et de réduire les temps de changement de référence en fabrication. Elle a été développée à l’origine sur des presses à emboutir par Shigeo Shingo. Elle se décline dans tous les types de fabrication. TQM8 La qualité totale (Total Quality Management, TQM) est une démarche de gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et implication de toute

7 Pratique du Lean – Réduire les pertes en conception et industrialisation Eric Chassende-Baroz 8 Wikipedia

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_la_qualit%C3%A9


25/118

l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sortie. QQOQCCP9 Questionnement générique organisé, permettant de se poser les bonnes questions pour avoir plus de chance d’analyser correctement, une situation, un problème posé et de favoriser une réflexion structurée pour apporter les solutions appropriées. - Quoi : Définir le sujet, un projet - Pourquoi : Motivation stratégique et but, objectifs - Qui : Acteur(s) interne(s) et externe(s) actif(s) et passif(s). Organiser la réflexion et le travail collaboratif selon les aptitudes individuelles, les partenaires - Quand : Planifier en fonction du réalisable, dont actions, étapes du projet et échéances des livrables - Comment : Méthodes organisationnelles et techniques et moyens logistiques - Où : Lieu réel ou virtuel, tant pour la réflexion que pour la réalisation, la livraison - Combien : Dépenses et recettes, budget ou autre nombre. Evaluer pour décider et agir VSM10 La Value Stream Mapping ou cartographie des processus est un outil regroupant toutes les actions (à valeur ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d'un état initial à un état final. Cet outil s'attache à travailler sur la globalité du flux et non sur une partie. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et claire d'un processus.

5 pourquoi11 Cette méthode d’analyse permet de rechercher les causes d’un problème, d’un dysfonctionnement… La démarche consiste à se poser la question « Pourquoi ? » au moins 5 fois de suite pour être sûr de remonter à la cause première du problème. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux sous forme d’arborescence. Cette méthode est généralement la méthode du diagramme en arête de poisson.

Diagramme en arête de poisson12 Egalement appelé diagramme s’Ishikawa illustre comment divers facteurs pourraient être liés à des problèmes ou effets potentiels. Une cause fondamentale peut être découverte en posant la question « pourquoi ? » ou « comment ? » le long des lignes.

Figure 59 : Diagramme en arête de poisson

9 http://www.lexiquedumanagement.com 10

Wikipédia 11

http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/2_2_5pourquoi.pdf 12

Guide du corpus des connaissances en management de projet (guide PMBOK®)

http://www.lexiquedumanagement.com/

http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/2_2_5pourquoi.pdf

Annexe 4: EXEMPLES DE DEMARCHES D’AMELIORATION CONTINUE

Approche par chantier ou chantier Hoschin Cas où l’on cherche à travailler sur des produits ayant soit :

- un enjeu stratégique - des pertes déjà identifiées

On part des objectifs stratégiques de l’entreprise qui sont décomposés en actions et en objectifs individuels. Il s’agit d’établir un lien entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les objectifs individuels. La taille du périmètre du chantier doit être ajustée pour que les actions à traiter le soit pendant un temps court. Ce temps court permet aux équipes de rester mobilisées. Le périmètre des actions peut aussi être défini par le choix des thèmes qu’on abordera. On peut le séquencer en phase s’étalant sur plusieurs périodes intensives. La réalisation de ces différentes phases complémentaires a comme but ultime d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. Un groupe de travail aux compétences variées travaillera à l’exécution de ces transformations. Il est primordial que les opérateurs soient impliqués au maximum notamment au cours de la mise en place d’actions modifiant leurs environnements de travail et les règles de fonctionnement quotidien. La démarche chantier Lean est structurée de la façon suivante :


27/118

Figure 60 : Démarche chantier Lean

•Choix d’une famille de produits apparentés par leur processus de réalisation

Définition du périmètre

•Implication maximum des opérateurs

•Vérification de la fiabilité des données

Observation terrain - Regard critique

•Estimation de potentiels commerciaux rendus accessibles par une réduction des pertes identifiées

Etudes des quantités consommées

•Représentation des étapes du process et du produit associé à chaque étape

Mise à jour de la matrice produit/process

Mise à jour de la matrice de polyvalence des employés

•Identification du ou des goulot(s) d’étranglement

Analyse de la capacité

Flux tiré ou juste à temps

•Equilibrage des activités des salariés pour avoir des charges de travail équivalentes. La somme de ces charges correspond aux activités du process

Possibilité d’équilibrage

Mise en place d’un mode d’approvisionnement et Kanban

•Les données d’industrialisation et de gestion des flux calculées et prêtes à être soumises à une décision

Plan d’implantation

•Planification dans le détail de toutes les actions de transformation (5S, formations de opérateurs, simplification des flux …)

Planification de détail


28/118

Approche par projet d’entreprise C’est un mode d’implantation plus lent mais plus durable. On propose en général de définir sur le long terme des phases d’application au cours desquelles on va former et déployer les outils Lean par couches successives, afin de laisser le temps aux équipes de se les approprier. Le mode d’installation de chacun des outils peut utiliser la dynamique des chantiers mise au service d’un déploiement global. Il faut pour cela définir des garants chargés de conduire des audits par la suite et en déduire des recommandations de progression, ainsi que de s’assurer de l’adéquation des programmes d’améliorations aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cette démarche est structurée de la façon suivante :

- Définition des axes de projet stratégiques - Choix des outils et techniques pertinents - Analyse des écarts globaux - Lancement par la direction, s’appuyant sur des directions opérationnelles - Pilotage au niveau du groupe ou de l’entreprise - Déploiement par site et/ou par fonction - Audit

Pratique du Lean Approche « cercle de qualité » « Le cercle de qualité » ou « groupe d’amélioration continue » est un petit groupe constitué de travailleurs pour exercer volontairement des activités de maîtrise de la qualité dans leur lieu commun de travail. Dans cette approche, l’encadrement doit s’interdire d’obliger les gens à s’y consacrer. Les cercles peuvent se réunir durant les heures de travail ou au-delà. Dans ce dernier cas, l’employeur paye ou non des heures supplémentaires. L’encadrement peut apporter son assistance aux membres, en leur fournissant des orientations et en exprimant sa satisfaction lorsque leurs efforts ont porté leurs fruits. Dans la pratique, les entreprises sont nombreuses à accorder des récompenses aux cercles ». Les entreprises comprennent l’intérêt que comportent ces cercles de qualité. L’équipe formée pour le kaizen est généralement une équipe « multidisciplinaire » formée d’opérationnels, d’ingénieurs, de techniciens et de cadres. Ces personnes vont d'abord défricher les façons de faire puis analyser, essayer, modifier et finalement implanter des idées d'amélioration. L’intérêt de cette activité réside dans le fait que l'équipe réalisera par elle-même le travail de A à Z. Le Kaizen : ses principes et ses conséquences

Annexe 5: MANIFESTE AGILE

Manifeste Agile

Les 4 valeurs :

· Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils

· Réaliser un produit opérationnel plus qu’une documentation exhaustive

· La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

· L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers Principes sous-jacents au manifeste :

1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agile exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

3. Livrez fréquemment un produit opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

7. Un Produit opérationnel est la principale mesure d’avancement. 8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable.

Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.

12. A intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

Annexe 6: PRINCIPALES CATEGORIES DE GASPILLAGES Formes de gaspillage mudas en japonais13 : - la surproduction - les attentes - les rebuts-retouches / corrections - les gammes et processus opératoires mal adaptés, les transports / ruptures de flux - les mouvements inutiles et les stocks (productifs ou administratifs) - la non utilisation des ressources intellectuelles du personnel Gaspillages provenant de la surproduction14 Il en résulte un gaspillage de matière, d'énergie et main d'œuvre au profit d'un stock que l'on retrouvera plus tard, sans certitude de pouvoir le vendre. Gaspillages provenant des temps d'attente L'attente est la conséquence d'une mauvaise synchronisation ou d'une mauvaise préparation. Attendre des pièces, de la matière, des outils, instructions, etc... est éventuellement dû à une mauvaise définition des règles et/ou des zones de stockage et d'entreposage. Il faut aussi se poser la question de l'impérieuse utilité de ce que l'on attend... Si cela n'apporte aucune valeur ajoutée, est-ce réellement utile ? Si non : éliminer. Si oui, alors réduire le temps d'attente. Gaspillages occasionnés par les transports La nécessité de transporter peut être la conséquence des gaspillages précédents. Tous les transports ne peuvent pas être éliminés, mais il faut veiller à les réduire au minimum. Gaspillages dus aux stocks inutiles Si l'usine conserve plus de matière et de composants que le minimum nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de production et des immobilisations financières. Gaspillages dans les processus de fabrication Les gammes et modes opératoires non maintenus à jour laissent des opérations inutiles dans le processus. Le type de gaspillage se trouve aussi volontiers dans les processus administratifs. Des règles anciennes ont créé des opérations devenues inutiles, mais personne n'ayant pris la peine de les remettre en question, on continue avec discipline. Gaspillages par des mouvements inutiles Cela concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple) qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne aussi les mouvements des

13

Wikipédia 14

http://chohmann.free.fr/5S/gaspillages.htm

http://chohmann.free.fr/5S/gaspillages.htm


31/118

opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre une pièce ou de faire un pas de côté Parmi les mouvements inutiles, il y a aussi les déplacements pour aller chercher ce qui manque, ce qui est en retard, pour demander des renseignements complémentaires. Gaspillages dus à la non-qualité La non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres actions chronophages : contrôle, retouches, rebut…

Annexe 7: GESTION DU CHANGEMENT SWOT : Strengths weaknesses opportunities threats Points forts, point faibles occasions menaces. C’est un outil d’aide à la décision. Il se présente sous forme de matrice

Figure 61 : Matrice SWOT15

La théorie des contraintes11 Une organisation peut être symbolisée par une chaine. La progression de cette organisation va être limitée par 1 ou 2 contraintes majeures. L’idée est d’atténuer ou supprimer ces dernières à travers le choix ou l’identification de la stratégie. Analyse des risques16 C’est un processus de conduite de la planification du management des risques, leur identification, leur analyse, la planification des réponses aux risques, ainsi que la surveillance et maîtrise. La tactique va être choisie dans le but d’accroitre la probabilité et l’impact des évènements positifs, et de réduire la probabilité et l’impact des évènements négatifs.

15

Gestions des transformations v1 19/10/09 Synertal version du 12/10/12 (Levy, Iacolare) 16

Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)

Couplage des forces et opportunités Découplage des faiblesses et menaces

Annexe 8: ENQUETES ENTREPRISES

Questionnaire : Entreprise : Activités de l’entreprise : Effectif : Fonction de la personne interrogée : 1. Dans votre entreprise (ou votre service), quels sont les pourcentages des projets

d’amélioration continue ayant comme objectif : a) La simplification des flux b) L’amélioration de la productivité (qualité, délais, coûts) c) L’amélioration des conditions de travail (ergonomie du poste de travail, bien-être au

travail, confort …) d) L’évolution de la règlementation e) Autres

Préciser lesquels 2. Comment percevez-vous les projets d’amélioration continue par rapport aux projets

d’ingénierie (par exemple : nouveaux équipements, nouveaux produits…) ? 3. Au sein de votre entreprise (ou de votre service), comment sont priorisés les projets

d’amélioration continue les uns par rapports aux autres ? 4. Existe-t-il des procédures associées aux chantiers d’amélioration continue ?

a) Oui Dans quelles circonstances ont-elles été créées ? Sont-elles suivies ?

i. Oui ii. non

b) Non Pourquoi ? Selon, vous seraient-elles utiles ?

5. Dans votre entreprise, (ou votre service) les chantiers d’amélioration continue:

ont un planning avec une date de début et une date de fin et des jalons intermédiaires

ont un budget précis alloué

ont un suivi régulier des coûts associés au projet

ont un suivi régulier du respect du planning et des jalons intermédiaires

ont un périmètre défini

ont des ressources affectées (temps précis consacré aux chantiers d’amélioration continue) clairement identifiées

bénéficient d’une communication particulière Si oui précisez


34/118

6. Les idées des employés peuvent-elles être à l’origine de projets d’amélioration

continue ? a) Oui

Comment ? b) Non

Pourquoi ?

7. Parmi les chantiers d’amélioration continue, quel pourcentage des améliorations a été identifié par :

a) les décisionnaires (comité de direction) b) le responsable qualité c) le responsable HSE d) les employés e) le SAV f) Autres

Précisez 8. Quelles sont les services participant aux projets d’amélioration continue ?

9. Quelles sont les personnes (fonctions) participant aux chantiers d’amélioration

continue ?

10. Quel rôle avez-vous joué dans les projets d’amélioration continue auxquels vous avez participé ?

11. Comment les instances décisionnaires sont impliquées dans le déroulement des chantiers d’amélioration continue ?

a) Fonction support b) Sponsor (fournit effectif, matériel, et enveloppe nécessaire aux projets) c) Implication importante d) Surveillance e) Indépendance f) Autres

Précisez

12. Quelle est, en pourcentage, l’attitude des employés face aux projets d’amélioration continue ?

a) Engagée b) Coopérante c) Intéressée d) Minimaliste e) Résistante f) Opposante

13. Il y-a-il une démarche de gestion du changement pendant les chantiers d’amélioration

continue ?


35/118

a) Oui Comment est-elle organisée ?

b) Non Pensez-vous que cela serait utile ?

14. Après la clôture des chantiers d’amélioration continue, quelle est la fréquence des audits ?

a) 1 fois par semaine b) 1 fois par mois c) 1 fois tous les deux mois d) 1 fois par trimestre e) 1 fois tous les six mois f) Autres précisez g) Jamais

Dans ce cas comment est évaluée la pérennité de l’action ? 15. Comment sont accueillies les améliorations apportées ?

Par les instances décisionnaires a) Très positive b) Plutôt positive c) Indifférent d) Moyenne e) Aucun intérêt

Par les managers a) Très positive b) Plutôt positive c) Indifférent d) Moyenne e) Aucun intérêt

Par les employés a) Très positive b) Plutôt positive c) Indifférent d) Moyenne e) Aucun intérêt

16. Quel est le pourcentage de pérennité des améliorations apportées ?

a) Entre 100 et 75 % b) Entre 75 et 50 % c) Entre 50 et 30% d) Entre 30 et 15 % e) Moins de 15 %

17. En cas d’écart, ou de non-respect des points améliorés, quelles mesures sont mises en place ?


36/118

18. Selon vous, quels sont les 5 facteurs indispensables à la réussite d’un chantier d’amélioration continue ?

Du plus important au moins important 1. 2. 3. 4. 5.

Enquête à Merial Toulouse

Figure 62 : Pourcentage de projets d’amélioration à Merial Toulouse utilisant un de ces outils de gestion de projet

Réunion + QDCI Réunion de type QRQC adaptée aux activités afin d’améliorer le traitement des « non-conformités » et ainsi de diminuer de manière conséquente le nombre de problèmes de qualité, leurs impacts sur le reste de la production et leurs coûts. Le but est d’augmenter la réactivité des équipes face à un problème. Le +QDCI a vocation de responsabiliser le personnel, de le rendre plus autonome dans son travail, et de mettre en place des actions de prévention sur la chaîne de production.


37/118

Figure 63 : Facteurs facilitateurs de succès

Altran sud-ouest

Légende : simplification des flux ; : amélioration de la productivité ; : amélioration des conditions de travail ; : évolution de la règlementation ; : Autres

Figure 65 : Finalité des projets d’amélioration continue à Altran sud-ouest

Légende : : décisionnaires ; : responsable qualité ; : responsable HSE ; employés ; SAV ; middle management

Figure 64 : Individus à l’origine des projets d’amélioration continue à Altran sud-ouest

Annexe 9: OUTILS LIES A L’ETAPE D’INNOVATION Technique des 6 chapeaux de la réflexion17 La méthode des 6 chapeaux a été développée par Edward de Bono, elle permet de traiter les problèmes en évitant la censure des idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles. Pour cela, l’animateur attribue une couleur particulière de chapeau correspondant à un rôle. Tous les participants doivent alors faire l’effort d’endosser le rôle correspondant à la couleur. Le chapeau change de couleur durant la réunion. Une séquence d’utilisation des chapeaux est déterminée à l’avance selon le problème à traiter (ex : tous les participants pensent d’abord en chapeau blanc, ensuite en rouge, puis en noir, etc.) ; les intervenants doivent utiliser le mode de pensée relié au chapeau déterminé par la séquence. Ce système crée un climat de discussion cordial et créatif et cadre la discussion. Cela permet à tous d’être sur la même longueur d’onde en même temps et les idées des uns provoquent les idées des autres. Cette méthode centralise l’énergie créatrice de l’équipe, rarement sollicitée. On peut résoudre les problèmes plus rapidement en concentrant sa pensée sur la tâche à accomplir. Les idées nouvelles sont alors protégées de la critique immédiate et peuvent donc se développer.

La neutralité : lorsqu’il porte le chapeau blanc, le penseur énonce des faits purement et simplement. La personne alimente le groupe en chiffres et en informations. C’est l’image de la froideur. C'est le goût de la simplicité : le minimalisme. La critique émotionnelle : avec le chapeau rouge, le penseur rapporte ses informations teintées d’émotions, de sentiments, d’intuitions et de pressentiments. Il n’a pas à se justifier auprès des autres chapeaux. C’est le feu, la passion, l'intuition.

La critique négative : lorsqu’il porte le chapeau noir, le penseur fait des objections en soulignant les dangers et risques qui attendent la concrétisation de l’idée. C’est l’avocat du diable ! C’est la prudence, le jugement négatif. La critique positive : lorsqu’il porte le chapeau jaune, le penseur admet ses rêves et ses idées les plus folles. Ses commentaires sont constructifs et tentent de mettre en action les idées suggérées par les autres membres du groupe. C’est le soleil et l’optimisme.

17

Wikipédia

http://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_de_Bono

http://fr.wikipedia.org/wiki/Censure

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89motion

http://fr.wikipedia.org/wiki/Danger

http://fr.wikipedia.org/wiki/Risque

http://fr.wikipedia.org/wiki/Avocat_du_diable

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%AAve


39/118

La créativité : lorsqu’il porte le chapeau vert, le penseur provoque, recherche des solutions de rechange. Il s’inspire de la pensée latérale, d’une façon différente de considérer un problème. Il sort des sentiers battus et propose des idées neuves. C’est la fertilité des plantes, la semence des idées. L'organisation : c’est le meneur de jeu, l’animateur de la réunion qui canalise les idées et les échanges entre les autres chapeaux. C’est le bleu du ciel qui englobe tout.

Brainstorming silencieux18 C’est un outil de réflexion et d’innovation qui permet de proposer des solutions à une problématique précise en évitant la censure des idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles. Les participants assis autour d’une table écrivent sur une feuille toutes leurs idées. Après ils doivent passer leur feuille à leur voisin. Ils lisent les idées des autres et peuvent s’en inspirer pour continuer à inscrire des idées. X rotations sont réalisées. Cet atelier a la particularité de se dérouler dans le silence, seul l’animateur a le droit de parler.

18

Gestion de petits projets & de Kaizen, Gilles Lalonde© Qualitum Gestion Conseil

http://fr.wikipedia.org/wiki/Pens%C3%A9e_lat%C3%A9rale

http://fr.wikipedia.org/wiki/Censure


40/118


41/118


42/118


43/118


44/118

Résumé

Mérial Toulouse est en pleine phase de développement de l’amélioration continue. Aussi au sein de cette entreprise, plusieurs approches co-existent selon la finalité, le contexte et les enjeux. Pour certains employés les projets d’amélioration sont vécus comme une obligation, et cela entraine une démotivation de leur part. De plus, bien que les succès soient reconnus de tous, il existe toujours une résistance au changement. Cette thèse présente comment réussir à fédérer les employés aux projets d’amélioration continue. Deux hypothèses ont été dégagées : la gestion des projets d’amélioration avec la méthode Agile et la gestion via le Lean six sigma. Afin de déterminer la solution la plus pertinente, une recherche bibliographique a été effectuée. Ainsi, le concept de l’amélioration continue, la méthode Agile, le Lean six sigma, le management de Hommes et la gestion du changement sont autant de sujets qui ont été traités. Puis des enquêtes auprès d’entreprises sont venues se confronter à la théorie pour l’identification de la solution la plus pertinente. L’analyse de l’état de l’art a permis de choisir une solution intermédiaire : utiliser les étapes structurées du Lean six sigma complétées d’outils appropriés, d’un solide plan d’accompagnement, d’un management des Hommes plaçant l’Homme au cœur des projets et de la création de cercles de la qualité.

Mots clés : Amélioration continue, Management de Hommes, Accompagnement au changement, Outils, Bon sens Abstract

Mérial Toulouse is in full development phase of continuous improvement. Also in this business, several approaches co-exist depending on the purpose, context and issues. For some employees improvement projects are perceived as an obligation, and this leads to a lack of motivation from them. In addition, although everybody can see improvements, there is still resistance to changes. This thesis presents how to successfully unite employees in continuous improvement projects. Two hypotheses have been identified: management improvement project with Agile and Lean Management through six sigma. To determine the most appropriate solution, a bibliographic search has been performed. Thus, the concept of continuous improvement, the Agile method, Lean six sigma, management of men and management of changes have been treated. Surveys of companies have been made to be compared to the theory in aim to identify the most appropriate solution. The analysis of the state of the art has permitted to choose an intermediate solution: use the structured steps of Lean Six Sigma completed with appropriate tools, a strong support plan, a management of men putting mankind in the core of the projects and the creation of quality circles.

Key Words : Continuous Improvement, Management of Men, Change management, Tools, Common Sense

Ajuster Planifier - DoYouBuzz...QRQC : (Quick response quality control) Méthode de résolution des...

Documents

Transcript of Ajuster Planifier - DoYouBuzz...QRQC : (Quick response quality control) Méthode de résolution des...