AGF –Projet d’adaptation · 2008-05-16 · Rationalisation des achats de prestations...

1Rapport Intermédiaire de l’Expert-comptable désigné par le Comité d’Entreprise Commun14 mai 2008 – © SACEF

AGF – Projet d’adaptation

Préparation du Rapport de l’Expert-comptable

désigné par le Comité d’Entreprise Commun

Rapport intermédiaire pour CEC du 14 mai

Siège Social : 25 bis boulevard du Lac - 95880 ENGHIEN LES BAINS

� 01 34 05 12 32 � 01 34 05 12 33 - � [email protected]

S.A. au Capital de 114.336 € - RCS Pontoise B 326 073 616 - SIRET 326 073 616 00038 - APE 741 C

Société d’Analyse Comptable

Economique et Financière ---

Société d’Expertise Comptable Inscrite au Tableau de l’Ordre

du Conseil Régional Paris Ile de France


Sommaire

• Introduction et objectifs

• Les projets de réduction de coûts hors RH

• Organisation : présentation de l’existant

– Assurance de Personnes : Santé

– Assurance de Personnes : Vie

– Assurance de Personnes : Collectives

• Constats et analyse suite à la présentation de l’existant

• Analyse de la proposition cible du livre IV

– Organisation

– Organisation et outils cibles

• Présentation d’une solution alternative

• Conclusion


Annexes : analyses détaillées

• Coûts hors RH

– Contribution des projets informatiques

– Autres Projets contributeurs

• Organisation : présentation de l’existant

• Perspectives d’emploi sur les sites impactés par le projet d’adaptation

– Contexte général de l’emploi

– Bassins d’emploi des sites impactés

– Sites contraints à un fort recrutement

• Analyse de la proposition cible du livre IV

• Benchmark

– Des organisations

– Des outils


Introduction et objectifs


Rappel

• Les constats présentés ici sont issus de la présentation du projet de la Direction.

• Soulignons que certains de ces constats ont déjà été formulés par le CEC lors des examens des comptes 2004, 2005, 2006 et que d’autres résultent des réorganisations et des politiques mises en œuvre pour augmenter la rentabilité des AGF.


Un projet né de plusieurs constats assez négatifs sur la situation des AGF : un résultat technique fragile

- 19 000 contrats auto particuliers

- 30 000 en MRH

- 2 000 en Pro et TPE

Malgré un effet prix important

Évolution du nbre de clients

Frais généraux liés à l’assurance vie : +41% entre 2003 et 2007

Ratio Frais / PM : écart de compétitivitésignificatif par rapport au marché

Expense ratio : 25% en 2007, très supérieur aux concurrents

Ratio sinistres / primes net de réassurance : 70,7% en amélioration depuis 2003, conjoncture de 3 phénomènes qui laisse à penser qu’il va se dégrader

Ratio combiné : 95,7% bon résultat mais non pérenne

Évolution des charges

Augmentation régulière depuis 2003, mais plus faible que le marché et les principaux concurrents

Provisions mathématiques : hausse de 24% depuis 2003

Santé, dommage corpo : +6% en 2006

Biens et responsabilité : stabilité en 2007, mais baisse de 8% depuis 2003 alors que le marché a pris 12%

Total : hausse depuis 2005 mais niveau encore inférieur à 2003

Évolution du chiffre d’affaires

Assurances vieAssurances non vie


Un projet présenté comme un projet d’adaptation…

• Le projet a pour objectif de susciter parmi les collaborateurs de l’entreprise

une mobilisation individuelle et collective pour la mise en œuvre du projet

d’adaptation permettant à chacun de participer à la réalisation des objectifs.

• AGF privilégiera ses réseaux et ses compétences comme moyens de réaliser

une croissance rentable. Les adaptations que propose AGF visent à renforcer

ses compétences et la puissance de ses réseaux :

– Pour une meilleure qualité de service, qui permettra de gagner durablement la

satisfaction des clients

– Pour une plus forte attractivité de ses offres nécessaires à une conquête de parts

de marché

• AGF investira dans la formation et la mobilité fonctionnelle des membres de

ses équipes afin qu’ils soient les premiers acteurs des évolutions nécessaires à

leur réussite et à celle de l’entreprise.


… pour atteindre des objectifs de compétitivité et de croissance

• Pour rappel, ce projet doit permettre d’atteindre les quatre objectifs majeurs

que l’entreprise s’est donnés dans son plan Ambition 2011 :

– Avoir gagné 100 000 clients supplémentaires d’ici à l’échéance du plan

– Offrir une qualité de service qui situe AGF dans le premier quartile de l’indice NPS

– Compter 50% de clients souscrivant à plusieurs offres de l’entreprise

– Être devenu le deuxième assureur des entreprises


Pour ce faire, deux leviers majeurs ont été identifiés

• Le projet d’adaptation vise à placer AGF dans une situation concurrentielle favorable en retrouvant le chemin du développement pour enrayer l’érosion de ses parts de marché

• Les leviers majeurs présentés dans le livre IV sont :– L’adaptation de l’organisation pour une meilleure efficacité commerciale et de production,

ainsi qu’une diminution des charges de personnel

– La diminution des coûts hors RH par un certain nombre d’actions et d’arbitrages. Ces diminutions de coûts sont présentées en tant que projets contributeurs

• Le projet est présenté comme :– Devant générer 200 M€ d’économies annuelles à horizon 2011, dont 107 sur les coûts non RH

– Nécessitant un investissement de 200M€ sur la période, dont 79 M€ en informatique

• Au-delà de l’amélioration directe de la rentabilité, ces baisses de coûts permettraient de dégager des marges de manœuvre sur les prix des offres et, par suite, sur leur compétitivité


Les objectifs que nous a fixés le CEC

• De part nos entretiens et nos analyses, nous cherchons à savoir :– Ce projet est-il nécessaire ? Est-il suffisant ?

– L’organisation cible est-elle une organisation pérenne pour chacun des sites ?

– L’organisation cible permet-elle aux AGF d’atteindre les objectifs de croissance et de compétitivité annoncés ?

– Le programme de réduction des coûts hors RH est-il faisable en termes de réalisation des économies et en termes d’impacts engendrés ?

– Le passage de l’organisation existante à l’organisation cible présente-t-il des risques importants ?

– Est-ce que les AGF ont la capacité à passer la période transitoire, coûteuse en investissements et en énergie ?

– Est-il possible d’atteindre les objectifs de croissance et de compétitivité annoncés en limitant les impacts sociaux et réduisant les risques de la période transitoire ?

– Les AGF se mettent-elles en configuration pour bénéficier des tendances du marché, notamment dans le domaine de la Santé ?

• Ce rapport intermédiaire commence à répondre à ces questions et à soulever des interrogations mais il ne peut être considéré comme un avis complet sur le livre IV étant donné les éléments qui nous manquent encore à ce jour et les travaux qu’il nous reste à mener


État d’avancement de la mission sur le livre IV

• Optimisation des coûts hors RH

• Chiffrage et processus RH

• Analyse financière et business plan

• Opérations

• AGFI

• Distribution

• Métiers

• Marketing

• Finance

• DRHCI

• Fonctions centrales

• Impacts sites de province

• Impacts sites IDF

• Impacts réseau


Réduction de coûts hors RH


15 projets contributeursRésumé des principales actions (1/2)

Standardiser les cahiers des charges et ajuster les prestation au plus juste de la réglementation

Optimisation du budget nettoyage et sécurité

Diminuer les besoins de surface par l'optimisationRéduction des coûts immobiliers

Mettre en place et faire appliquer une politique de voyage et notes de frais unique. Mieux encadrer les budgets n'animation commerciale

Rationalisation du budget d'animation commerciale et de la politique de frais

Diminuer le recours à prestataires et mieux utiliser les ressources internes

Efficacité des organisations et mutualisation des ressources

Mieux filtrer en amont et mieux suivre les projets et les demandes de développements

Gestion de la demande

Mieux acheter et négocier les télécom, logiciels et contrats d'assistance. Utiliser la puissance d'achat du Groupe Allianz

Rationalisation des approvisionnements

Éliminer les anciennes applications et les applications en doublons

Simplification et rationalisation des applications

Info

rmat

ique

:

2,5

12,2

25,1

9,4

7,7

5,0

1,4

Économies49

,2

-29%

-11%

-5%

-21%

en %M€


15 projets contributeursRésumé des principales actions (2/2)

Capitaliser sur l'augmentation de la notoriété de la marque AGF en focalisant les efforts sur la génération de trafic

Réduction du budget de publicité

Moins recruter par une meilleure rétention des AFCAmélioration du recrutement des AFC

Limiter les dossiers de communication interne en nombre. Mieux cibler les moyens et bénéficiaires par rapport aux objectifs

Rationalisation des projets de communication interne

Mieux faire coller le plan de formation aux besoins et attentes de AGF et des collaborateurs. Mieux acheter et gérer la formation

Mutualisation, consolidation et centralisation de la formation

Faire porter par Allianz les coûts résiduels de Safir(Mettre le SI financier aux normes d'Allianz)

Réduction du budget MOA sur le projet Safir

Mettre en place la démarche achats, réduire la dépense de conseil

Rationalisation des achats de prestations intellectuelles (hors budget AGFI)

Systématiser les véhicules LLD par rapport aux remboursements d'indemnités kilométriques. Renforcer la politique achats

Optimisation de la flotte de véhicules en location longue durée

Mieux utiliser les courriers électroniques, renégocier quand c'est possible, affranchir au juste prix

Réduction du budget postage 1,1

1,7

19,0

12,0

2,7

0,4

4,0

3,0

-6%

-8%

-21%

Économiesen %M€


0 20 40 60 80 100 120

Gestion de la demande : 25,1

Rationalisation des achats de prestations intellectuelles (hors budget AGFI) : 19

Rationalisation des approvisionnements : 12,2

Réduction du budget MOA sur le projet Safir : 12

Efficacité des organisations et mutualisation des ressources : 9,4

Rationalisation du budget d'animation commerciale et de la politique de frais : 7,7

Réduction des coûts immobiliers : 5

Amélioration du recrutement des AFC : 4

Réduction du budget de publicité : 3

Mutualisation, consolidation et centralisation de la formation : 2,7

Simplif ication et rationalisation des applications : 2,5

Optimisation de la f lotte de véhicules en location longue durée : 1,7

Optimisation du budget nettoyage et sécurité : 1,4

Réduction du budget postage : 1,1

Rationalisation des projets de communication interne : 0,4

Contribution des différents projets (en cumul en M€)


Projets contributeurs : Point d’avancement

• Documents obtenus et rencontre des responsables

– Projets informatiques

– Projets relevant des achats et moyens généraux

• Projets restant à analyser

– Formation et Communication interne (RDV le 13/05)

– Budget d’animation commerciale

– Budget Publicité

– Budget MOA sur le projet Safir (RDV le 13/05)

– Recrutement des AFC (RDV le 16/05)

• Travaux complémentaires à mener

– Lien entre le plan d’économie et la période transitoire, allocation de moyens et business plan

– Lien avec la réorganisation, en particulier à la direction des opérations

– Point d’avancement des projets et résultats concrets mesurés


Exemple de synthèse sur les projets informatiques

• Les constats présentés sont principalement :– Un coût informatique supérieur aux autres sociétés du groupe– Une organisation en silos incapable de permettre une vision transversale et optimisée– Un déficit dans la gouvernance des projets– Des méthodes de travail et des organisations perfectibles– Des pratiques d’achats de prestations peu contrôlés– Un manque de définition, d’harmonisation et d’application des méthodes– Des axes d’optimisation

• Les solutions proposées sont cohérentes avec le diagnostic– Processus de gestion de la demande (Comité + outil)– Professionnalisation démarche achats– Décommissionnement (nettoyage) des applications– Démarche et outil d’industrialisation des processus d’ingénierie

• Le chiffrage des économies– Est assez spécifique et précis lorsque de petits montants sont engagés (passage au crible des

application à rationaliser, pistes d’économies)– Relève plus d’une volonté, voire de construction de modèle théorique sur les lignes

significatives (gestion de la demande, optimisation : total 34 M€)



• Or à ce jour, il nous semble que pour conforter ces approches, il serait opportun de passer au crible les principaux projets de 2006 et 2007 afin de mettre en perspective l’ambition de réduction avec la nature des projets réalisés.

• Par ailleurs, cette démarche volontariste ne pourra s’appliquer que si elle est strictement relayée au niveau du processus budgétaire

– Cadrage

– Application et respect des principes et démarches par le top management

– Suivi du budget global ou par engagement

• Enfin, la Direction mise sur les centres de compétences, illustrant la disparition des silos. Si l’organisation permet une visibilité plus transversale,

– À quel rythme les processus s’appuyant sur les compétences des équipes vont-elles être en mesure de faire disparaître ces cloisonnements

– Comment les processus budgétaires et d’engagement allant très bas jusqu’au chef de département et chef de projet vont-ils permettre cette transversalité



• Une difficulté à dire aujourd’hui quels sont les coûts hommes des projets, le reste à engager � un questionnaire permettant à chacun (externe) de préciser les éléments clés des projets sur lesquels il travaille ne permettrait-il pas de faire un constat et de donner quelques priorités ?

• Au regard de ces constats, les économies paraissent fondées :– Celles-ci reflètent une volonté forte de remettre en cause les manières de travailler

– Un comité de décision a été mis en place pour valider les projets

– Mais bon nombre d’économies sont présentées comme « un non enjeu », comme si peu de choses avaient été faites auparavant, traduisant une organisation qui se remettait peu en cause. Donc comment mesurer la capacité d’une Direction identique à assurer le changement ?

• Le détail de l’ensemble de l’analyse se trouve en Annexe ainsi que l’analyse sur les autres projets contributeurs étudiés à ce jour


Des économies qui paraissent atteignables dans leur principe…

• Les économies paraissent atteignables dans leur principe :– Un travail de détail et d’identification important a été mené par AGF sur la plupart des lignes

d’économies.

– Cependant, sur les lignes les plus importantes (Gestion de la demande, Optimisation et mutualisation, Achats de prestations intellectuelles), représentant la moitié des économies ciblées, l’économie est présentée comme volontariste, budgétaire et résultant de la mise en place de processus de contrôles et de leur application.

• Un point d’attention sur les dépenses externes de l’informatique, dont la réduction (hors assistance industrielle) s’élève à 47% d’un budget de 62,6M€. Il est critique d’assurer la cohérence entre ces coupes budgétaires et les ressources propres de l’entreprise d’une part et les besoins d’évolution du système d’autre part.

• La réalisation des économies auxquelles s’est engagé le Comex est clé vis-à-vis de la pérennité de l’organisation. Les premières économies sont le signe de la réussite des premières étapes du projet. Aussi, il est important de :– Maintenir en mode projet, la conduite de ce plan d’économies tant dans sa phase

d’identification des pistes détaillées que dans la réalisation concrète de celles-ci.

– Avoir un pilote unique garant devant le CEC, la Direction, l’actionnaire de la réalisation de ces économies

– Supporter l’engagement du COMEX sur ces économies par un reporting présentérégulièrement en CEC sur les moyens et résultats et piloter ainsi le niveau d’avancement


… mais qui demandent une réelle rupture de fonctionnement pour réussir

• Plus qu’une adaptation, il semble que les projets contributeurs soient le signe d’une manière profondément différente d’appréhender les méthodes de travail, dans le professionnalisme de la définition des principes, la rigueur de l’application des règles, leur contrôle, l’exigence de résultats, la remise en cause permanente et la recherche d’efficacité.– Compte-tenu de la situation des AGF, ce nouveau mode de fonctionnement nous semble indispensable

– Une question se pose sur la prise de conscience de l’ampleur de ce changement, sur la capacité de l’organisation à tout affronter en même temps et professionnaliser ses approches sur la période transitoire, sur la déclinaison à tous les niveaux managériaux

• Par ailleurs, on notera que de très nombreux secteurs de coûts sont passés au crible, y compris ceux touchant aux salariés et à leur motivation :– La formation

– Les incentives

– Les notes de frais et politiques d’indemnités kilométriques

– Les espaces de travail

– La productivité

On est en droit de se demander si ces axes sont prioritaires au regard des efforts demandés et de la volonté dans certains domaines d’augmenter la rétention.

D’autres pistes auraient-elles matière à être investiguées dans le but de ne pas trop tendre l’organisation et mettre moins de pression sur les réductions affectant le cadre de travail ?


D’autres pistes de projets contributeurs qui n’ont pas été abordées dans le livre IV (1/2)

• Impôts et taxes

– Il y aurait régulièrement une étude d’optimisation fiscale, notamment dans le but de vérifier que le statut de GIE de AGFI est toujours opportun

– Des études ponctuelles présenteraient-elles un intérêt à être lancées sur les différentes taxes pour vérifier leur potentiel d’optimisation ?

• Charges patronales

– Des études seraient régulièrement faites par des cabinets sur la base d’audits gratuits. Des actions auraient été menées sur la prise en charge des handicapés ?

– Ces études sont-elles faites sur l’ensemble du périmètre AGF ?

– Les recommandations ou encore les pistes de réduction éventuellement identifiées ont-elles été investiguées ?


D’autres pistes de projets contributeurs qui n’ont pas été abordées dans le livre IV (2/2)

• Gestion des sinistres– Les coûts liés à la gestion des sinistres seraient gérés par les équipes sinistre et

n’entreraient pas dans le giron de la direction des Achats

– Quelles méthodes d’achats sont appliquées ?

– Quelles négociations globales sont régulièrement engagées ?

– Quelle est la part des contrats cadres par rapport aux autres ?

– Quelle est la part des grands réseaux de garagistes, MRA, etc ?

– Quels enjeux de massification existent ?

– Quel intérêt y aurait il à évoluer les prestations rendues par les experts et autres « prestataires » ?

• Mise en place de plateformes communes informatiques pour la gestion de certains produits– Cette méthode est déjà utilisée par des mutualistes et des bancassurances

– Elle permet de réduire les coûts informatiques et d’augmenter la capacité de leur système


Quelle mise en perspective ?

• Un des principaux objectifs des projets contributeurs est la diminution des coûts pour permettre de développer des politiques de prix plus adaptées à la demande du marché. Se pose la question de l’affectation des économies aux différents marchés et différents produits– Quel est le nouveau positionnement prix des produits AGF grâce à ces économies ?

– Quels sont les produits qui vont pouvoir bénéficier de baisses de tarifs et quelles sont les hypothèses de croissance des ventes sur ces produits ?

– Cependant les impacts des économies non RH n’ont pas été analysés par marché.

– Il nous semble important d’étudier ce point, de même que l’incidence possible des réorganisations et réductions de coûts sur les règles de répartition des coûts aux activités.

• Cette partie de réduction de coûts hors RH ne doit être qu’un support au développement d’AGF. La bonne pratique sur ce type de projet est que dès le lancement de ce projet, les économies attendues soient affectées en termes d’utilisation.

• A ce stade, nous identifions que ce point est une lacune importante du projet et peut être une faiblesse envers l’actionnaire


Organisation Présentation de l’existant


ASSURANCES SANTE

ASSURANCES DE PERSONNES


Opérations Santé| Localisations et répartition des principales activités

• Les activités Santé sont actuellement assurées par des équipes réparties en 12 Centre de Gestion Santé (CGS) selon un découpage du territoire en deux zones (présence dans 10 villes) :

– Nord : Nantes (Sud et Nord), Paris Louis Blanc (Courtage et Paris), Lille, Reims, Strasbourg

– Sud : Bordeaux, Toulouse, Montpellier, Grenoble et Nice

• En complément :

– Une Direction Nord et une Direction Sud (2 postes à chaque fois) à Louis Blanc et Montpellier

– Un Département Organisation et Supports (DOSOS) d’une trentaine de collaborateurs (Neptune)


Centres de Gestion Régionaux | Principes d’organisation actuels

• Chaque Centre comprend 4 domaines d’activité distincts :

1. Relations Clients

2. Relations Commerciaux

3. Gestion de l’indemnisation

4. Comptabilité / Recouvrement

• Ce modèle général comprend un certain nombre d’exceptions, à savoir :

– A Grenoble seulement, il existe un 5ème domaine d’activité de gestion des Frontaliers (assurés travaillant en Suisse) / Prétémici (assurance auprès des volontaires d’ONG)

– Pour la Comptabilité / Recouvrement, des premiers regroupements d’activité ont déjà été opérés au cours des dernières années en préparation de l’organisation cible proposée :

• Reprise de la majeure partie des activités de Montpellier par Nice

• Reprise des activités de Toulouse par Paris

• Fusion des deux équipes des CGS Courtage et Paris

• Transfert de la comptabilité aux équipes des Agents Généraux

– Chaque CGS est en contact avec deux réseaux locaux de Distribution : les Agents Généraux pour l’offre Santé et les producteurs salariés dédiés à cette activité (Réseau Santé). Le CGS Courtage de Paris est la seule exception puisqu’il couvre exclusivement un seul réseau sur le plan national


Synthèse| Activités et sites dans l’organisation existante

• Sur la base du fichier Excel communiqué par la Direction, l’activité Santé se décompose de la manière suivante avec des points à compléter après la visite des sites parisiens :


Postes| Nature des emplois et classifications

• Les graphiques suivants présentent un comparatif des effectifs – exprimé en nombre de postes et ETP - par site et par niveau de classification avec 3 sites au-delà de 40 salariés (Grenoble, Lille et Nice), une majorité entre 30 et 37 salariés et une exception à 24 salariés (Toulouse)

Existant des 12 CGS - Total et nombre de postes par classe Existant des 12 CGS – Total et ETP par classe

Source : Fichier Excel remis à l’Expert


Postes| Age moyen et ancienneté des collaborateurs

• Les personnels concernées ont un âge moyen de 50,4 ans et une ancienneté moyenne de 28,6 ans au 1er avril 2008 pour un effectif moyenne de 34,9 postes par Centre :

– Reims et Toulouse sont nettement au-dessus de la moyenne des Centres : les collaborateurs ont 53,9 ans en moyenne pour les deux sites et une ancienneté respective de 34,6 et 31,9 ans

– A l’inverse, Nantes Nord est plus jeune : un âge moyen de 46,3 ans et une ancienneté moyenne de 23,4 ans

– Les autres sites ont un âge moyen compris entre 48,9 et 51,3 ans pour une ancienneté moyenne évoluant entre 27,4 et 29,5 ans.

Source : Fichier Excel remis à l’Expert

Age et ancienneté moyens par CGS

Légende :-Bulle = proportionnelle à l’effectif en nombre de postes-Vertical = âge moyen des collaborateurs du site au 1er avril 2008-Horizontal = ancienneté moyenne des collaborateurs du site au 1er avril 2008


Synthèse| Principaux constats sur l’existant

• Santéclair

– Mesure objective de la valeur ajoutée du service par rapport à son coût

– Revue des rôles et responsabilités entre AGF / Santéclair (cahier des charges)

– Si validé, les axes de travail doivent porter sur :

• Automatisation des traitements et liens entre les deux SI

• Effort de pédagogie auprès des clients pour améliorer la perception de la valeur du service offert

• Indemnisation

– Des retards dans le traitement causé par des rapports non parvenus de la part des médecins (relance téléphone)

– L’absentéisme pose un problème de surcharge car les flux sont continus et massifs (papier)

– Spécialisation soins / IJ => manque de motivation, dispersion, formation initiale importante

– Avoir plus de temps à passer avec le client, rappeler plus souvent => consacrer des journées àl’administratif

• Commerciaux Réseau

– Le niveau d’autonomie des Agents est insuffisant : utilisation des fonctions de back-office aux AGF plutôt que leur propre personnel. La formation initiale et la mise à jour doit permettre d’utiliser correctement les outils existants : les agents sont « noyés » parmi toutes les offres et choisissent la facilité en appelant les Centres

– Les relations sont très étroites entre le réseau et leur back-office Santé (forte proximité)



• Les points forts de l’organisation et des outils actuels

– Des outils d’un niveau correct avec des projets sur 2008 permettant de rattraper la concurrence dans les outils et moyens mis en œuvre.

– Des outils permettant à l’ organisation des centres de fonctionner correctement grâce à une inter connectivité de bon niveau

– Un niveau de service et une qualité perçue satisfaisant les clients

• Les faiblesses de l’organisation et des outils actuels

– Une gestion des tiers non optimum impliquant des baisses de niveau de service

– Des centres de taille réduite impliquant

• Des risques sur la qualité de service en cas de départs / maladies importantes

• Des risques quant à l’absorption rapide de nouveaux produits / volumes

– Des outils de gestion devant évoluer (fonctionnalité / technologie ? – à creuser) pour permettre d’absorber très vite des produits innovants et des changements drastiques d’approche de l’assurance santé.

• En conclusion, nous estimons que l’organisation et les outils de la Santé doivent évoluer TRES RAPIDEMENT pour être capable d’absorber les changements qui vont avoir lieu dans les deux ans qui arrivent.

– Une organisation capable de grossir et d’absorber rapidement de nombreux changements

– Des outils souples et innovants pour gérer les futurs produits


ASSURANCES VIE INDIVIDUELLE ET PARTENARIAT VSF

ASSURANCES DE PERSONNES


Opérations Vie| Localisations et répartition des principales activités

• La Direction des Opérations Vie est répartie sur 5 Centres de Gestion situés à :

– Neptune : la Gestion Gaipare & Courtage CGP (national), ainsi que le DESMO ou Département Etudes Support et Maîtrise d’Ouvrage (national) assurant des missions de support

– Athéna : le Département de la Gestion Spéciale (national)

– Lyon, Strasbourg, Toulouse et Tours : les Centres de Gestion Province (régionaux)

– Deux spécificités notables :

• 1 collaborateur isolé à Rennes est décompté dans la DROV Tours (invalidité)

• 3 collaborateurs isolés à Marseille sont décomptés dans la DROV Toulouse (invalidité)

• Aucun effectif à la Direction des Opérations Vie (DROV) puisque cette fonction est assurée par le Directeur des Assurances de Personnes



• Dans chaque Centre, l’organisation peut s’analyser de la manière suivante :

– Fonctions transverses – assistance au Responsable, Qualité et Pilotage / Contrôle de Gestion / Formation

– Gestion - découpage en trois ensembles :

1. Equipes de gestion organisées selon un découpage géographique par Région disposant également d’expertises spécifiques en complément selon les sites (par ex : capitalisation, souscription…)

2. Une équipe dédié aux sinistres / décès à l’exception de Lyon ou les savoir-faire sont regroupés dans l’une des équipes Région et Strasbourg où les compétences sont diffuses dans les équipes

3. Une équipe de Gestion sur une activité spécifique : Agents Généraux à Lyon, Arcalis à Strasbourg et Ciblée à Toulouse (yearling, capitalisation, CRC…)

– Support – comprenant 5 activités principales répartis dans la plupart des cas en quatre équipes : accueil téléphonique, plate-forme logistique, comptabilité, correspondants informatiques locaux (CIL), gestion technique (y. c. traitement des réclamations)


Centres de Gestion Régionaux | Spécificités locales selon les sites

• Le tableau ci-dessous reprend les spécificités par rapport au schéma d’organisation général :

– Gestion Régions : équipes exclusivement régionale ou traitant une spécialité en complément

– Sinistres / Décès : équipe dédiée (Toulouse, Tours), équipe Région avec la spécialité (Lyon) ou sans équipe dédiée (Strasbourg)

– Gestion spécifique : des compétences sur des produits / clients dans chaque site, sauf Tours

– Gestion Technique : toujours combinée avec les CIL et avec des postes identifiés sauf Lyon (équipe isolée)

– Comptabilité : équipe dédiée à Strasbourg (+ équipe Arcalis) / Toulouse, polyvalence avec les CIL à Lyon et regroupé avec la Gestion Technique et les CIL à Tours (postes bien identifiés)

– PFL / Accueil Téléphone : identique chaque fois, excepté le rattachement de la PFL Strasbourg à la Gestion



• Sur la base du fichier Excel communiqué par la Direction, l’activité Vie Individuelle se décompose de la manière suivante avec des points à compléter après la visite des sites parisiens :



• Souscription / Versements / Retraits / Rachats

– Souscription Epargne partiellement automatisée avec premier niveau de traitement et de contrôle assurés par la PFL. Produits de niche vers les équipes spécifiques (ex : yearling, capitalisation…)

– Souscription Prévoyance nécessite d’orienter les flux vers des collaborateurs experts dans chaque équipe

– Complexité entre les clients / produits passés et actuels avec des outils dédiés (ex : Ogive)

– Méthodes de travail quasi-identique en Epargne / Prévoyance pour les retraits (pour partie automatisé)

– Demandes de retrait renvoyée vers le commercial pour les clients non suivi sinon relevage (13% de réussite)

• Interfaces entre les Front et Back Offices

– 20% des propositions au format papier avec chèques adossés plutôt qu’une saisie dans le SIC alimentant directement les outils de gestion

– 70% des flux sont transmis la dernière semaine du mois avec un point critique au quadrimestre (calcul des commissions) : toutes les initiatives de lissage ont échoué et induisent des amplitudes de -30% à +20%

– 20% des instances sont incomplètes et génèrent des échanges inutiles

• Agents Généraux

– Produits et règles différentes, nécessité d’un accompagnement plus lourd et plus fréquent du fait de la diminution de leurs équipes avec la baisse du portefeuille

• Sinistres

– Accueil client essentiel avec des équipes formées et deux modes de gestion : multi-intervenants dans la durée (incapacité / invalidité) et acte unique avec les bénéficiaires (décès Epargne / Prévoyance)


Synthèse| Principaux constats sur l’existant (suite)


– PFL est le point d’entrée en amont de la gestion : souscription directement validée, versements libres, retraits avec visa automatique, contrôle des encaissements…

– Relations privilégiées avec l’Inspection Patrimoine

– Retours positifs sur les appels sortants (première prise en charge Prévoyance et équipe Sinistres dédiées)

• Les points faibles de l’organisation et des outils actuels

– Retours négatifs des clients sur le manque de réactivité sur les instances et les commerciaux injoignables

– Marges de progrès importante dans l’optimisation de la chaîne de traitement entre commercial et gestion

– Equipes trop petites avec des expertises dupliquées et des modèles d’organisation différents sur chaque site pour les actes complexes, par exemple : souscription en Prévoyance en central permet de simplifier et renforcer les relations avec les médecins-conseils (analyse du risque, confidentialité…)

– Automatisation des traitements à accentuer et harmonisation des SI hérités du passé

• En conclusion, nous estimons que la cible devra apporter une amélioration importante aux besoins de spécialisation et d’amélioration de la qualité du service client. Les investissements sur les outils doivent être une priorité – le retard sur la concurrence est important.


ASSURANCES COLLECTIVES & PRISMES

ASSURANCES DE PERSONNES - COLLECTIVES


Opérations Collectives| Localisations et répartition des principales activités

• La Direction des Opérations Collectives est répartie sur 5 Centres de Gestion situés à :

– Neptune : la Direction des Opérations Collectives, le centre national pour les activités de gestion Retraite et Epargne salariale ainsi que les activités de Maîtrise d’Ouvrage, de pilotage et de support pour l’ensemble des centres

– Louis Blanc : la Direction Administrative Paris, la Gestion Emprunteurs (national) ainsi que le Centre de Gestion Paris (régional). Le Centre Collective de Louis Blanc dans sa configuration actuelle a été mis en

place entre mai 2007 et novembre 2007.Il est actuellement en cours de stabilisation

– Lyon, Rennes et Reims : les Centres de Gestion Province (régionaux) ainsi que la Direction Administrative Province dont le Directeur est basé à Lyon et deux collaborateurs à Paris



• L’organisation actuelle est le résultat d’une concentration des 9 sites de Gestion intervenue en février 2006 avec Reims regroupant Lille et Strasbourg, Lyon regroupant Grenoble et Marseille et Rennes regroupant Tours, Toulouse et Bordeaux

• Dans chaque Centre, l’organisation est similaire avec trois équipes principales :

– Contrats et cotisations : affiliations, cotisations, encaissements, suivi des contrats, régularisation de fin d’année, résiliation, succession, modification du contrat, redressement judiciaire… avec une très forte délégation de gestion pour la partie prestations de santé (cotisations) et une tendance à la diminution progressive des activités de santé avec le développement de la délégation

A noter : les dossiers simples de décomptes manuels sont sous-traités à APF (Vannes)

– Prestations : règlements des indemnités pour les maladies, incapacités, invalidité et décès des assurés

– Support : accueil téléphonique, numérisation des courriers entrants dans l’outil Agenda, comptabilité, pilotage de l’activité et liaison avec les équipes de l’Informatique et des Moyens Généraux


Centres de Gestion Régionaux | Spécificités locales selon les sites

• Entre les Centres Régionaux, les spécificités notables sont :

– Management : le Directeur Administratif Province cumulé également la responsabilité de Responsable sur les 3 Centres de Province

– Expertise particulière : un Expert Technique sur la Gestion des Prestations (incapacité, invalidité, décès) est présent à Lyon, directement rattaché au Directeur Administratif Province et avec un rôle de conseil et de contrôle des opérations sur le plan national – un Expert Technique sur la Santé est présent à Rennes, rattaché au Responsable de Secteur Gestion des Prestations (N – 3) du Directeur Administratif Province. Louis Blanc possède le Département gestion des Emprunteurs avec des expertises très spécifiques. De la même façon, Louis Blanc gère les grands courtiers et les grands comptes. La Gestion Spécialisée (basée àLouis Blanc) gère les contrats chapeaux facultatifs.

– Management de proximité : par exception, il n’y a pas de Responsable d’Unité à Lyon pour l’Assistance Technique (Gestion des Contrats et Cotisations)

– Répartition de la charge: dans tous les Centres, les collaborateurs sont plus ou moins spécialisés parmi les activités suivantes : accueil téléphonique, comptabilité, plate-forme logistique (courrier, numérisation, éditions), relai informatique et pilotage (tableaux de bord, SOX …). En pratique, il faut évaluer la charge de travail en ETP (équipe réduite à Rennes comme à Reims) ou par poste (équipe de 7 personnes à Lyon) => pour illustration, l’équipe de Rennes est structurellement sous-dimensionnée et se fait aider par les collaborateurs des autres secteurs et Lyon pour la comptabilité. De même Reims est très régulièrement aidé par Lyon pour le traitement de ses dossiers.

– Sous-traitance: les Centres Régionaux passent par le prestataire APF à Vannes (sauf Louis Blanc avec APF Paris) pour la saisie des décomptes sur des écarts de valorisation ou des indus avec une opération de tri et d’envoi par Chronopost depuis les Centres (sans numérisation)


Prismes | Localisations actuelles

• Les Prismes sont répartis sur 11 localisations au travers de 6 centres qui assurent les mêmes misions dans chaque équipe :

– 7 collaborateurs à Paris et 6 collaborateurs à Lyon, Strasbourg, Bordeaux, Rennes et Marseille

– En complément, chaque Prisme a également un ou deux collaborateurs supplémentaire(s) dans une autre ville de France :

• Prisme Paris : un collaborateur est basé à Lille

• Prisme Bordeaux : un collaborateur est basé à Toulouse

• Prisme Lyon : un collaborateur est basé à Dijon

• Prisme Rennes : un collaborateur est basé à Nantes et un autre à Rouen

• Prisme Strasbourg : un collaborateur est basé à Reims

Exception : le Prisme Marseille a son équipe sur un seul site



• Sur la base du fichier Excel communiqué par la Direction, l’activité des Collectives & Prismes se décompose de la manière suivante avec des points à préciser (signalés sur fonds jaune) :



Organisation• Au niveau des Centres Régionaux :

– Des équipes de taille trop réduites (cf. exemple du support de Rennes, structurellement dépendant des autres Secteurs et de Lyon pour la Comptabilité, de même pour Reims) avec la nécessité de recréer des fonctions sur chaque site là où un centre d’accueil téléphonique unique serait moins fragile par exemple

– Une duplication en local dans chaque Centre des équipes d’Assistance Technique pour des expertises utiles à tous les collaborateurs sur le plan national

– Des lignes hiérarchiques avec un taux d’encadrement élevé : 3 Responsables de Secteur et 4 Responsables d’Unité x 3 Centres = 21 postes sur un total de 115 postes, soit l’équivalent d’un Manager pour 5 employés

• Au niveau du Centre de Paris :– Une organisation et équipe en cours de stabilisation avec un travail sur la polyvalence en cours.– La taille critique est atteinte.– Une organisation de « spécialités » préparant la future organisation via un regroupement sur un site

uniqueOutils

– Un outil informatique globalement en retard par rapport aux standards du marché :• SI ancien avec son évolution WEB pour l’automatisation et la simplification des traitements à venir• Pas de GED nationale • Système d’agenda permettant un support entre les sites• Des traitements manuels sur la partie prestations de soins auxquels il faut ajouter des flux papier

avec un prestataire pour les décomptes

Processus• Une harmonisation des processus (via Opex) est en cours entre les sites• Une partie des processus reste manuelle avec des différences par typologie de contrats



• Les points forts de l’organisation et des outils actuels sont peu nombreux

– Le centre de Paris a atteint une taille critique ainsi que celui de Lyon

– L’harmonisation des processus en cours doit être poursuivie /accélérée pour produire ses fruits et améliorer le niveau de service

• Les faiblesses de l’organisation et des outils actuels

– De sites « sous perfusion » (Reims et Rennes) suite à un choix de la Direction et malgré la bonne volontédes collaborateurs

– Une répartition des dossiers et donc des régions issue du passé et qui n’a pas de sens (affectations non revues malgré la baisse d’effectifs à certains endroits)

– Ces choix / non choix ont un impact sur la qualité de service, les délais de traitement, etc.

– Des outils en retard, des lacunes (GED) qui impliquent une perte de compétitivité et accentue les difficultés dues à l’organisation.

• En conclusion, nous nous demandons quelle est la réelle volonté de la Direction quant à ce secteur d’activité depuis quelques années – disparition par attrition du portefeuille avec investissements minimums ?

• Le retard pris sur les concurrents est très important. Nous nous demandons s’il est rattrapable.

• Quelle est l’engagement de la Direction afin que les AGF soient un réel acteur en Collectives ?


ASSURANCES IARD SOUSCRIPTION

ASSURANCES IARD


Opérations IARD| Localisations et répartition des principales activités

• Les activités Opérations IARD sont organisées par typologie de clientèle avec 8 localisations principales à travers la France :

– En Régions : 6 Centres pour la souscription Particuliers (produits « standard » à Lyon, Strasbourg, Bordeaux, Rennes, Marseille et Paris) et 6 Centres pour les Entreprises & Professionnels (CTREP sur produits « non standards » dans les mêmes villes)

– A Paris : 2 Centres comprenant des activités spécialisées, à savoir la Direction Construction en souscription et indemnisation (Athéna) et des équipes spécialisées en souscription, gestion et inspection Courtage ainsi que la Prévention Entreprises (Richelieu)


– Lille assure la gestion des flottes / groupements en souscription, Saint Marc (Paris) accueille l’équipe dédiée aux Offres Salariés et les services de Support sont situés à Athéna

– Par exception, on trouve trois collaborateurs isolés à Louis Blanc (Entreprises & Professionnels), Neptune (Offre Salariés) et Paris Saint Marc (Particuliers)


Centres Régionaux | Principes d’organisation actuels

• Sur chaque site, on trouve trois métiers principaux :

– Développement de la Qualité : 1 à 2 collaborateurs par site (Athéna, Richelieu, Charenton, Bordeaux, Lyon, Marseille et Rennes) et 8 collaborateurs à Strasbourg => présentation ultérieurement après la rencontre de la DMOAQ

– Souscription Particuliers Agences (Automobile et MRH) : l’organisation est rigoureusement identique sur chaque site avec un Responsable et son équipe en « râteau » (entre 9 et 13 collaborateurs à chaque fois)

– Centre Technique Régional des Entreprises et des Professionnels (CTREP) : dans chaque Centre, l’organisation est similaire avec deux équipes principales :

• Entreprises / Flottes / Groupements : réparti en deux équipes, d’une part DAB / RC et d’autre part Auto / Garages / Transport / Concessions

• Professionnels / Construction / Agricole : réparti en deux équipes, d’une part Professionnels / Agricole et d’autre part Construction / Artisans


Centres Régionaux | Spécificités locales selon les sites

• Aucune particularité sur les centres de souscription Particuliers Agences

• En revanche du fait de la petite taille des équipes et des connaissances individuelles différentes sur les Centres, le modèle général a été adapté aux réalités du terrain :

– Seule exception, on trouve à Strasbourg une équipe de Valorisation & Gestion dans les équipes Entreprises : il s’agit de postes de back-office purs adaptés aux souhaits et capacités des collaborateurs concernés.

– A Bordeaux, une unité Logistique de 2 collaborateurs est présente dans les équipes Professionnels mais intervenant pour le bénéfice de l’ensemble du CTREP.

– A Bordeaux également, on trouve un ancien inspecteur sédentarisé en charge de la Prévention Auto, de l’Audit et du Contrôle (poste d’adaptation).

– Enfin, les accidents du travail sont gérés nationalement à Monaco et non dans les CTREP.



• Sur la base du fichier Excel de la Direction, l’activité IARD Souscription se décompose de la manière suivante avec des points à préciser (signalés sur fonds jaune) :



• Souscription particuliers

– Essentiellement de la souscription sur le réseau des Agents Généraux et très peu de gestion : 30% d’études (demande de dérogation des Agents), 30% d’assistance (aide à la vente, consultation AGIRA, nouveaux produits, accompagnement des inspecteurs pour la formation du réseau, réclamations des clients…) et 40% de surveillance du portefeuille (alertes automatiques à traiter).

– Règles d’intervention clairement définis par les seuils de délégation par rapport au réseau, aux inspecteurs et aux services experts de Paris.

• Souscription CTREP

– Des équipes polyvalentes, avec une forte capacité d’adaptation et disposant d’un spectre de connaissances étendu en largeur (diversité des problématiques) et en profondeur (du plus simple à au plus technique).

– Forte proximité avec les équipes d’inspection en fonction des différentes spécialités en raison du périmètre d’intervention et de la forte diversité des clients.

– Processus écrits et normes de travail définies lors d’une certification ISO abandonnée depuis mais dont les méthodes de travail perdurent à Rennes et Strasbourg en particulier.

– 70% des contrats sont au format papier sans entrer dans une chaîne de gestion que ce soit pour les Agents Généraux comme le Courtage

– Des systèmes de workflow différents selon les sites : manuel à Bordeaux, Agenda à Marseille (commun àl’assurance de personnes), base Access « Contact » à Rennes et Strasbourg, Swing à Lyon et Charenton.

– Deux systèmes d’information cohabitent pour les flottes entre l’AS400 pour le Courtage (héritage de la Lilloise) et le système central AGF pour les Agents Généraux.

– Les CTREP ont un grand nombre d’assistantes pour pallier la faiblesse des outils informatiques.




– Particuliers : équipe identiques partout, méthodes de travail très homogènes et prérogatives claires avec les partenaires internes (inspection, réseau, directions parisiennes).

– CTREP : points forts limités hormis les compétences et capacités d’adaptation des équipes pour face faire àdes changements fréquents d’attribution et de périmètre (par ex : centralisation de la plaisance, décentralisation des mandataires sociaux à venir, nouvelle règlementation pour les atteintes àl’environnement depuis le 1er janvier 2008…).


– Particuliers : N/A – un regroupement des sites conduirait à une simple addition de la charge de travail

– CTREP : • Apparente homogénéité de l’organisation reposant en grande partie sur les savoirs individuels

• Outils archaïques et processus trop complexes : absence de GED, pas de mutualisation des bases de données entre les Centres et collaborateurs d’un même Centre, très faible automatisation avec un recours trop fréquent au sur-mesure (calculatrice Excel couplé à un contrat Word), deux systèmes de gestion différentes entre Entreprises et Professionnels, ressaisie dans NSP pour une grande partie des projets et contrats…

• Soutien important des Agents avec une délégation qui ne fonctionne pas : un généraliste n’est pas en mesure de maîtriser toutes les spécificités de l’outil

• Des périmètres en perpétuel mouvement alternant entre centralisation et décentralisation Historique de décentralisation après fusion + rajout du courtage + calage Lilloise non finalisé

• Sans conteste, le parent pauvre au sein d’AGF avec des systèmes archaïques et un sur-mesure trop important pour des équipes avec des expertises très pointues et diversifiées : il est urgent de changer l’organisation et les outils pour simplifier et améliorer les traitements.


ASSURANCES IARD INDEMNISATION

ASSURANCES IARD


IARD Indemnisation| Localisations et répartition des principales activités

• Les activités IARD Indemnisation se décomposent par spécialité avec :

– Indemnisation Spécialisée : sur 2 sites parisiens (Richelieu, Athéna) ainsi qu’une dizaine d’inspecteurs spécialisés en Province et le Service Carambolage de Marseille et en second lieu

– Centre d’Indemnisation Régional (CIR) : 6 sites régionaux à Charenton, Lyon, Strasbourg, Bordeaux, Rennes et Marseille

– Indemnisation Courtage : répartie entre Richelieu et Lille pour les Flottes / Groupements du Courtage

– Centres de Service : Indemnissimo Auto à Tours, Indemnissimo IARD à Louis Blanc et Centre de Services Agences (CSA / CSGC) à Lyon

– Support : en grande majorité sur Paris à l’exception des VEI à Bordeaux et 6 relais locaux à la marge


– Des cas isolés à clarifier : 1 poste à Paris Saint Marc en Indemnisation Courtage, 1 poste en Frais commun Direction et 4 collaborateurs dans le Service Relais


Centres Régionaux | Principes d’organisation et spécificités

• On distingue quatre types de Centres d’Indemnisation dans les sites de Province :

– Les plus importants en taille sont les 6 Centres d’Indemnisation Régionaux (CIR) avec un effectif compris entre 60 et 75 collaborateurs selon les localisations (Charenton, Lyon, Strasbourg, Bordeaux, Rennes et Marseille) avec une organisation similaire :

• Un secteur Matériel IRD avec des équipes spécialisées : IRD Particuliers, IRD Entreprise et Contentieux

• Un secteur Matériel Auto

• Un secteur Logistique en support de l’ensemble du CIR

• Les Inspecteurs Indemnisation et les collaborateurs du Contrôle de Gestion Déléguée Agence

• Enfin, 3 CIR comprennent également une équipe spécialisée et nommée Centre de Services Corporels (Strasbourg, Rennes et Bordeaux)

– Le Centre Indemnissimo Auto est situé à Tours (avec son équivalent IRD à Louis Blanc) dans une configuration de type « call center » avec un Responsable, 4 équipes de 12 à 14 télé-conseillers pour la prise d’appel, une équipe logistique de 4 collaborateurs en support et 1 référent technique

– Le Centre de Services Agences et Compagnie (CSA / CGSC) à Lyon composé d’un Responsable, son adjoint et 15 collaborateurs (dont deux identifiés comme référent Auto et IRD respectivement)


Centres Régionaux | Principes d’organisation et spécificités

– Le Centre Indemnisation Groupements et Flottes de Lille regroupe une centaine de collaborateurs selon l’organisation suivante (équivalent d’une société d’assurances « complète » du fait de son historique) :

• Par ailleurs, deux équipes déportées en Région, respectivement de la Direction Support et de la Direction Indemnisation Spécialisée :

– L’équipe VEI (Véhicules Economiquement Irréparables) à Bordeaux composée de 17 collaborateurs : 1 Responsable, 1 Référent Technique et 15 collaborateurs répartis par ilots de 3 à 4 personnes

– Une équipe Carambolage à Marseille avec 7 collaborateurs (1 Responsable et ses collaborateurs) – sachant qu’il y existe une deuxième équipe à Lille (Courtage)



• Première partie du tableau : sur la base du fichier Excel de la Direction, l’activité IARD Souscription se décompose de la manière suivante avec des points à préciser (signalés sur fonds jaune) :



• Deuxième partie du tableau



• CIR – 6 sites

– Premières ébauches de centralisation au niveau national à Paris avec la numérisation des flux entrants à et une logistique commune pour le CSC (Centres de Services Corporels présents seulement à Strasbourg, Rennes et Bordeaux depuis septembre 2006)

– Traitement des demandes hors Plates-formes Indemnissimo Auto et IRD et hors mandats des Agents Généraux sans interconnexion entre les 6 CIR en cas de débordement (entraide au sein des équipes

– Inspection Indemnisation intervient lorsque les seuils Agents Généraux et CIR sont dépassés avec un pouvoir de règlement associé (fonction « terrain » sur un secteur géographique défini)

– Spécificité à Marseille, le CIR comprend également une équipe Fraude sur un périmètre national Agents Généraux et Courtage suite à la concentration des expertises en septembre 2006 : accès aux outils de l’indemnisation et outil Excel de suivi spécifique

– Sur Strasbourg, quelques règles de gestion spécifiques pour l’Alsace / Moselle

– Seuls Rennes et Lyon ont obtenu la certification ISO abandonnée depuis faute d’avoir pu en évaluer le retour sur investissement par rapport aux coûts d’inspection annuels

• Indemnissimo Auto - Tours

– Traitement de tous les Agents Généraux en « mode plate-forme » pour les sinistres matériels automobile (environ 45% des Agents) : forte volumétrie et délais de gestion courts avec 50% des appels directement des clients et 50% des collaborateurs des Agents Généraux

– Outil ARIA Web commun à toutes les équipes d’indemnisation avec bascule des cas hors périmètre directement dans les chaînes de traitement (ex : sinistres corporels)

– Mails de la boîte collective imprimés / numérisés ou copiés / collés dans Aria (automatisation en cours)

– Seule équipe d’accueil téléphonique avec des plages de prise d’appel le samedi de 9h à 12h30



• Centre Indemnisation Groupements et Flottes - Lille

– 3 modes de gestion possibles :

• 10 méga-brokers sont en gestion EDI (interface complète adapté à l’outil du courtier)

• 4 courtiers sont en dématérialisation (proche de la gestion classique, sans le flux papier)

• 80% de l’activité restante sont en gestion classique (forte délégation de gestion)

– Intégralité des opérations d’un assureur présents dans l’équipe et outils informatiques très performants. Par exemple, GED en place pour tous les flux (zéro papier) et gestion hybride pour les données historiques

– NB – amendement au Livre IV : l'activité Corporels Légers Courtage serait maintenue sur Wasquehal et comprendra en plus de l'activité actuelle Flottes et Groupement l'activité courtage Auto, IRD particuliers, professionnels et entreprises actuellement prise en charge par le CSC de Strasbourg (soit 15 postes supplémentaires pour le site)

• Centre de Services Agences et Compagnie (CSA / CGSC) - Lyon

– Création en juin 2006 dans le cadre de « Service Gagnant » pour apporter du conseil et de l’assistance sur les plans technique et informatique à 2.000 agences qui assurent la gestion de leurs sinistres (à 80% par téléphone). En mars 2007, création du CGSC = plate-forme de débordement pour les Centres de gestion

– Périmètre complet des assurances Auto et IRD avec également une forte activité d’analyse des demandes d’assistance donnant lieu à des propositions concrètes d’évolution et d’amélioration dans le réseau

– Ensemble des processus documentés et polyvalence complète des équipes malgré leur « jeunesse »



• Carambolage - Marseille

– Création récente depuis septembre 2006 d’une équipe dimensionnée à 7 personnes avec un périmètre national sur les Agents Généraux et le Courtage (équipe de 6 personnes également à Lille, ex-Lilloise) : volumes traités passés de 4.200 à 8.000 affaires (cas mal répertorié dans l’outil central)

– Compétences particulières et gestion proactive sur des conventions très encadrées, des délais à respecter, des pénalités, des tableaux de répartition à construire, des appels de fonds, du contentieux…

– Equipe fragile avec un départ au 31 mars 2008 non remplacé et deux collaborateurs âgés de plus de 55 ans

• VEI - Bordeaux

– Activité nationale depuis 2004 suite à une centralisation des expertises préalables dans chaque Centre et représentant 33.000 dossiers par an (en majorité Agents Généraux et seulement 10% pour le Courtage)

– Mise au point progressive de l’organisation, des processus et des outils (Conso +) bien rodés pour atteindre un niveau de performance satisfaisant : augmentation des encaissements et réduction des délais de gestion => pour illustration, l’intégration du Courtage en janvier 2006 a été réalisée sans ressources additionnelles

– Flux très largement automatisés avec une gestion quasi-industrielle (seulement 10/15% de spécifiques)




– Des niches d’expertise suite à des expériences réussies de regroupement des équipes

– Préservation de l’outil informatique performant et sur-mesure, des savoir-faire acquis et des méthodes de travail pragmatique pour la gestion des Flottes / Groupements du Courtage et la sécurisation des affaires

– Des plateaux téléphoniques performants et compétitifs par rapport à la profession

– Concentration des expertises les plus techniques dans des équipes dédiées


– Un traitement du Courtage diffus à travers l’organisation sans réel arbitrage sur le positionnement du site de Lille au sein des AGF (fusion toujours en cours, en particulier sur l’informatique)

– Dans le détail des Directions, des équipes souvent morcelées et de petites tailles avec des expertises localisées au gré des changements d’organisation successifs et sans réel cohérence globale

– Comme dans les autres activités, l’absence de GED pénalise la productivité des équipes notamment les flux d’e-mails qui ne sont pas intégrés aux chaînes de traitement

• Une diversité très importante entre les réseaux traités, les risques couverts, les niveaux de complexité : l’IARD Indemnisation comprend aux extrêmes des activités de spécialistes (par ex : le carambolage) et des activités quasi-industrielles (par ex : Indemnissimo Auto). Le principal enjeu réside dans le bon niveau de regroupement des savoir-faire pour constituer les équipes de taille nécessaire et suffisante et tirer partie des localisations de ces savoir-faire.


Analyse de la proposition cible du livre IV

Partie I : Organisation


Cartographie de la nouvelle organisation

StrasbourgParis

Rennes

Tours

Lyon

Bordeaux

Lille

Nantes

MarseilleToulouse

IARD IndemIARD SouscriptionVEI

IARD IndemIARD Souscription

CollectiveIARD IndemIARD Souscription

Santé Soin

Santé

IARD Indem

SantéVie

Vie

Vie

CollectiveIARD IndemIARD SouscriptionVieSanté

• Fermeture de quatre sites :– Reims

– Grenoble

– Nice

– Montpellier

• Concentration des activités :– Santé : 2 sites + 1 plateforme + Compta

– Vie : 4 sites

– IARD Indem : 5 sites

– IARD Souscription : 4 sites

– Collectives : 2 sites

• Sites mono-activité :– Marseille

– Toulouse

– Nantes

– Tours

– Rennes

• Différences de taille de 1 à 10


Axe d’analyse n°1 : Viabilité de la cible annoncée

OuiFortTours

��NonFortToulouse

OuiFaibleStrasbourg

OuiMoyenRennes

OuiFaibleParis

��MoyenFortNantes

��NonFortMarseille

OuiFaibleLyon

��MoyenFortLille

OuiFaibleBordeaux

RisqueTaille critique

maintenue si activitébaisse

Sensibilité à variation d’activité à 1 métier

Site


Axe d’analyse n°1 : Viabilité de la cible annoncée

• Sensibilité aux changements d’activité :– Le site est-il conditionné à l’activité d’un seul métier ?

– La taille critique du site est-elle maintenue en cas de baisse d’activité ?

– Quel est le risque encouru par chaque site ?

• Selon cet axe d’analyse, quatre sites nous semblent en danger :– Marseille

– Toulouse

– Lille

– Nantes, cas particulier du fait de la construction du site miroir de Strasbourg qui va progressivement monter en expertise

• Pourquoi avoir bâti une organisation avec des sites de taille si différente ?

• Pourquoi avoir isolé des activités dans des sites ?

• Pourquoi avoir généré des sites mono-activité ?

• Pourquoi des principes de construction différents selon les sites ?


Axe d’analyse n°2 : Capacité de transformation pour atteindre la cible

• L’axe d’analyse n°2 étudie le niveau de difficulté de la mobilité fonctionnelle qui est proposée en théorie aux salariés sur site afin de conserver leur emploi

• Des évolutions simples qui peuvent être qualifiées de simple et qui peuvent être envisagées avec un accompagnement formation :

– Santé <-> Collective

– Vie <-> Santé

– Vie <-> Collective

– IARD Indemnisation <-> IARD Souscription

• Des évolutions qui sont, dans un sens, un réel appauvrissement et dans l’autre un réel défi de formation :

– Santé <-> IARD

– Vie <-> IARD

– Collective <-> IARD



��Pas d’évolution, vie seulementTours

��Pas d’évolution, vie seulementToulouse

Facile : santé et vieStrasbourg

��Pas d’évolution, IARD IndemRennes

FacileParis

��Pas d’évolution, santé seulementNantes

��Pas d’évolution, mono activitéMarseille

��

Facile : IARD Indem / Sousc

Difficile : Collective / IARD

Lyon

Facile : IARD Indem / SouscLille

Facile : IARD Indem / SouscBordeaux

RisqueÉvolution entre les activitésSite



• Selon cet axe d’analyse, le tableau précédent a montré que le passage à la situation cible est un risque pour de nombreux sites.

• Ces mobilités importantes laissent également supposer la perte d’expertises importantes.

• Le transfert n’est pas seulement qualitativement difficile, il est quantitativement conséquent 574 mobilités fonctionnelles.

• Ces mobilités sont-elles réalistes ?

• Ne vont-elles par aboutir à des départs des salariés ou à des embauches d’experts par la concurrence ?

• L’investissement en formation est-il suffisant pour permettre l’accompagnement ?

• Quelle est l’organisation de la période transitoire pour permettre les formations aux nouveaux métiers et le maintien de l’activité ?

• Les AGF ne se mettent-elles pas en situation de risque ?

Existant*

Postes ciblesMobilités

fonctionnelles

Bordeaux 194 291 42

Lille 163 136 20

Lyon 289 347 105

Marseille 131 107 96

Nantes 67 126 1

Paris 1455 1208 9

Rennes 174 186 108

Strasbourg 272 315 133

Toulouse 152 94 0

Tours 168 222 60

Bilan 3 065 3 032 574

Cible livre IV

Existant : unité opérations assurance (hors AGFI, Organisation, Pilotage et Supports Logistiques)

Mobilité fonctionnelle : lorsque sur le même site, des postes sont à pourvoir sur une branche différente alors que les postes de la branche actuelle disparaissent


Axe d’analyse n°3 : Ampleur de la suppression des postes

• Le projet entraîne la suppression de 544 postes sur les différents sites alors qu’au total, le projet équivaut à une baisse d’effectifs de 224 postes

• Or les mobilités géographiques peuvent être qualifiées de difficiles

• Quatre sites (Reims, Nice, Montpellier, Grenoble) sont amenés à fermer

• Le site de Toulouse est particulièrement touché et est ainsi fragilisé

• Le bassin d’emplois de l’Ile de France est fortement contributeur

Existant

Postes cibles Postes supprimés

Bordeaux 194 291

Grenoble 43 0 -43

Lille 163 136 -27

Lyon 289 347

Marseille 131 107 -24

Montpellier 32 0 -32

Nantes 67 126

Nice 42 0 -42

Paris 1455 1208 -247

Reims 71 0 -71

Rennes 174 186

Strasbourg 272 315

Toulouse 152 94 -58

Tours 168 222

Bilan 3 253 3 032 -544

Cible livre IV


Axe d’analyse n°3 : Évaluation des capacité de reclassement pour les sites fermés suite au projet

Départs naturels (âge)

Transferts de compétences

Le secteur bancaire ?

�

Aucune offre relevée par les ets qui recrutent

Mobilité difficile

Chômage: 11.3 %

Situation de l’emploi délicate

Seules 15 ont moins de 47 ans,

10 personnes ont 55 ans et plus.

Ancienneté importante

MONTPELLIER

Effectif : 50




�


Mobilité difficile

Chômage: 8.8% (dec 06)

Situation de l’emploi délicate

12 ont moins de 47 ans

14 ont 55 ans et plus


NICE

Effectif : 52


Mobilité : proximité de Lyon


☺

des offres publiées par les ets d’assurance

notamment sur Lyon

Chômage: 6.9 %

Bassin dynamique

8 ont moins de 47 ans, 8 ont 55 ans et plus.


GRENOBLE

Effectif : 45

Chômage: 8.3 %

La proximité avec Paris ne contribue pas aux embauches de ces profils sur Reims

Bassin d’emploi

��


Mobilité sur Paris ?

Reclassement

dans l’assurance




13 ont moins de 47 ans

49 personnes ont 55 ans et plus


REIMS

Effectif : 93

AnalyseProfilsSite


Axe d’analyse n°4 : Capacité d’attractivité des AGF

• De forts recrutements prévisionnels sur certains sites (en comptant que toutes les personnes du site accepteraient la mobilité fonctionnelle) en particulier sur Bordeaux, Lyon, Nantes, Tours et Strasbourg

• Nécessité de créer des expertises fortes sur certains sites en partant de peu d’existant voire de pas d’existant sur le site

ExistantPostes cibles Postes créés

Bordeaux 194 291 97

Lille 163 136

Lyon 289 347 58

Marseille 131 107

Nantes 67 126 59

Paris 1455 1208

Rennes 174 186 12

Strasbourg 272 315 43

Toulouse 152 94

Tours 168 222 54

Bilan 3 065 3 032 323

Cible livre IV


Axe d’analyse n°4 : Évaluation des capacité de recrutement par site concerné par une forte hausse des effectifs

AGF est déjà en phase de recrutement sur la Région

Volume important par rapport à la ville

Forte implante tertiaire avec importants recrutements

��Attractivité, proximité de Paris

Faible taux de chômage

+50

VIE

TOURS

Siège de nombreux établissement d’assurance

Marché tendu

�Dynamique notamment dans la banque/ assurance

+ 50

Santé et vie

STRASBOURG

Risque de tension du marché

Volatilité importante des jeunes sur un bassin dynamique

��Très dynamique et attractif

Bassin jeune

+ 60

Santé

NANTES

Très dynamique et attractif

Bassin d’emploiCapacité de recrutement

Volume important sur même profils

Tension du marché

Implantation en cours d’autres compagnies

+ 95

Principalement

IARD sousc

BORDEAUX

RisquesProfils

Et volumeSite

��


Synthèse de l’analyse : Organisation proposée livre IV

Collective (124)

0

IARD Indem (157)

IARD Sousc (66)

Total : 347

0

0

IARD Indem (116)

IARD Sousc (20)

Total : 136

0

0

IARD Indem (105)

IARD Sousc (167)

VEI (19)

Total : 291

Cible

�� : Passage de Vie à

collective

�� : Santé, pas

d’avenir sur le site

�� : Difficile de Santé

vers IARD

�� : IARD Corpo complexe

Transfert

�� : Besoin en recrutement fort (+58)

IARD, pas d’expertises sur site

Collective (47)

Vie (105)

IARD Indem (77)

IARD Sousc (60)

Total : 289

Lyon

�� : Baisse d’effectifs

(-27)

Santé (43)

Collectives (1)

IARD Indem (96)

IARD Sousc (23)

Total : 163

Lille

�� : Besoin en recrutement fort

(+97 pers en comptant sur les transferts)

Santé (36)

Collectives (6)

IARD Indem (74)

IARD Sousc (58)

VEI (20)

Total : 194

Bordeaux

RecrutementExistantSite



�� : Baisse d’effectifs

(-24 pers)

�� : Appauvrissement

des tâches, perte des expertises

0

0

IARD Indem (11)

0

Santé Soin (96)

Total : 107

Vie (3)

Collectives (6)

IARD Indem (71)

IARD Sousc (51)

Total : 131

Marseille

0

0

IARD Indem (186)

0

Total : 186

Collective (254)

IARD Indem (343)

IARD Sousc (410)

Vie (159)

Santé (42)

Total : 1 208

Santé (126)

0

Total : 126

Cible

�� : Transfert de collective à IARD

☺☺☺☺ : Transfert de souscription à indem

N/A

N/A

Transfert

☺☺☺☺ : Recrutement (12)Vie (1)

Collective (49)

IARD Indem (66)

IARD Sousc (58)

Total : 174

Rennes

�� : Baisse d’effectifs (-247 pers)

Collective (288)

IARD Indem (503)

IARD Sousc (418)

Vie (150)

Santé (96)

Total : 1 455

Paris


(+59 pers)

Santé (66)

Collectives (1)

Total : 67

Nantes




�� : Recrutement

(+43 pers)


des tâches, perte des expertises (IARD -> Santé / Vie)

Santé (159)

Vie (149)

0

IARD Indem (7)

0

Total : 315

Santé (31)

Vie (101)

Collectives (6)

IARD Indem (72)

IARD Sous (62)

Total : 272

Strasbourg

Vie : 221

IARD Indem (1)

Total : 222

0

Vie (93)

0

IARD Indem (1)

Total : 94

Cible

�� : Besoin de formation

�� : Santé, pas d’avenir sur le site

Transfert

�� : Recrutement

(+50 pers)

Vie (107)

IARD Indem (61)

Total : 168

Tours


Santé (24)

Vie (121)

Collective (1)

IARD Indem (6)

Total : 152

Toulouse



La période de transition présente un réel risque pour les AGF

• Le marché de l’assurance est aujourd’hui difficile

• La concurrence est forte

• Les autres réseaux cherchent à recruter des expertises

• Les concurrents multiplient les investissements et les innovations

• Pendant cette période, les AGF seront fragilisées, les concurrents vont profiter de cette faiblesse. Cette situation risque de causer des pertes au sein du portefeuille clients.


L’organisation cible proposée n’est-elle pas qu’une organisation transitoire ?

• Si on tient compte des :– Principes de design AGF

– Taille des sites

– Localisation des compétences

– Pérennité des sites

– Réalités économiques

• Si on intègre les différents risques identifiés dans l’analyse

• Si on intègre le risque du passage à la cible (transition difficile qui pourrait conduire à des pertes d’expertises, une dégradation des résultats, un échec supplémentaire de réorganisation)

• L’organisation à terme :– Comporterait 6 sites

– Engendrerait la fermeture de quatre sites supplémentaires (Nantes, Toulouse, Marseille, Lille)

StrasbourgParis

Rennes

Tours

Lyon

Bordeaux



Partie II : Organisation et outils cibles


Santé

• La nouvelle organisation reprend les enseignements de la réorganisation de la Branche Vie– Elle est plus performante sur 4 sites plutôt que 10 compte tenu de la taille critique atteinte pour chacune

des équipes– La diminution du nombre de site permet également une économie d’effectif sur le management

intermédiaire trop important actuellement– La proximité client n’apparait pas nécessaire pour les métiers de la gestion au contraire des commerciaux

pour qui elle est essentielle

• La Santé a aujourd’hui un niveau de service correct. La phase transitoire va totalement désorganiser ses Opérations et présente un risque important. Seul les sites de Nantes et Louis Blanc capitalisent sur des équipes existantes. C’est un risque très important.

• La rapidité du changement et de la mise en place de la cible est cruciale.• Le délais de changement annoncé par la Direction est trop long et met en risque l’ensemble

d’activité. Il nous semble important de revoir la mise en place de la cible pour sécuriser cette période transitoire.

• Il conviendra d’analyser l’organisation cible au regard des volumes traités et des croissances attendues sur le secteur de la Santé.

• Les outils sont en cours d’évolution. Cette évolution, GED notamment, doit être finalisée pour la fin de l’année 2008. Qu’en est il réellement de l’évolution des chaines informatiques de traitement ? Seront-elles capables d’intégrer des produits innovants dans les deux prochaines années ?

• La fermeture des sites ne correspond donc pas aux problématiques actuelles de la Santé. L’organisation doit évoluer au travers des outils qui permettront de mieux appréhender l’avenir


Collectives

• La nouvelle organisation du secteur collective concentre les activités sur deux sites : Paris et Lyon. Le site de Lyon passe de 40 à 124 ETP sur la collective.

• Des outils « indispensables » doivent être mis en place fin 2008 et 2009.

• Les deux ans de changement qui s’annoncent vont permettre de remettre les Opérations collectives au niveau actuel des Opérations des concurrents de niveau « correct ».

• Pendant ce temps là, la concurrence simplifie et optimise ses Opérations, en investissant sur les tâches à forte valeur ajoutée.

• Il nous semble indispensable que les progrès sur les outils permettent d’atteindre les meilleures pratiques dès 2009 – 2010.

Est-ce le cas avec les projets tels que définis actuellement ? Nous en doutons.


Vie

• Le projet de nouvelle organisation repose principalement sur deux ambitions : supprimer des postes opérationnels et de management grâce à la réduction du nombre de sites et réaliser les gains de productivité grâce à l’amélioration des outils informatiques.

• En ce qui concerne le premier objectif, l’organisation proposée fait apparaître deux sites complémentaires dans leur organisation, ce qui répond bien au besoin de spécialisation des équipes sur des expertises spécifiques et de taille suffisante. De plus, les plates-formes nationales de téléphone et logistique sont également un point positif.

• Par contre, on constate quelques points nécessitant une clarification :

– Toulouse déroge à tous les principes énoncés dans le Livre IV et ses missions ne sont pas clairement définies. Avec moins de 100 collaborateurs, le site n’apparaît pas pérenne surtout si l’on prend en compte le fait qu’une fois l’accompagnement terminé, les missions confiées représenteraient entre 30 et 35 postes seulement. Nous pensons que le risque de fermeture du site à moyen terme est réel.

– Les sites parisiens sont maintenus conformes à l’existant sans véritable remise en question malgré le renfort des équipes du Partenariat VSF. Si le plan d’adaptation n’apportait pas de résultats suffisants, la réorganisation des sites parisiens pourrait être envisagée dans un second temps.

• Le véritable enjeu pour la Vie réside dans la qualité des outils à venir et leur rapidité à voir le jour avec un double objectif à atteindre :

– Simplifier et automatiser de nombreux traitements encore manuels,

– Harmoniser et intégrer les nombreux outils très hétérogènes hérités de l’histoire des AGF.


IARD

• Pour ces activités, plus de la moitié des effectifs sont actuellement situés sur les sites parisiens : ces premiers constats pourront donc évoluer en fonction des visites à venir.

• Pour la souscription, le souhait d’abandonner une organisation par client (Particuliers / Entreprises & Professionnels) au profit d’une organisation par ligne de métier s’est traduit par une organisation extrêmement complexe, voire très « administrative » :

– Pour préserver l’encadrement actuel, on compte pas moins de 61 référents assistant 48 responsables d’équipe rattachés à 17 managers (sans compter le Directeur) : soit 1 encadrant pour 5,3 opérationnels !

– La déclinaison opérationnelle entre standard et non standard aboutit à mettre en place des Directions composées d’une kyrielle de petites équipes sans clarifier la lisibilité ni simplifier les modes de fonctionnement entre les équipes. D’où la nécessité de prévoir une Direction de la Maîtrise Opérationnelle des Produits et Procédures Techniques.

– Les deux activités Non Standard de Lyon et Bordeaux sont un modèle de sites miroir… mais portant sur une soixantaine de collaborateurs bien en deçà des tailles critiques même si Bordeaux comporte également l’activité Standard Particuliers.

• Pour fonctionner efficacement, il faudra disposer d’un outil commun à l’ensemble des équipes et de règles de gouvernance très précises.

• Enfin, il nous apparaît indispensable de modifier cette organisation dans un souci de simplification et surtout de consolidation d’équipes de taille conséquentes sous peine de reproduire la fragilité en ayant simplement changer la répartition des collaborateurs.


IARD

• Pour l’indemnisation, la nouvelle organisation permet de tenir compte des savoir-faire et expertises des différents métiers avec des équipes de taille suffisante. En revanche, certains points méritent d’être soulevés :

– La Direction Automobile est éclatée sur 3 sites avec deux équipes de petite taille à Bordeaux et Paris afin de préserver les expertises reconnues de ces équipes (VEI et SIA respectivement). En revanche, on peut s’interroger sur le choix contradictoire de renoncer au savoir-faire des équipes de Marseille – en carambolage et fraude notamment ?

– Pour la partie Corporel, les activités sont également réparties sur plusieurs au lieu d’une spécialisation. On peut également regretter que la progression de carrière s’achève finalement à Paris (médian et grave) alors que l’on démarre sur Bordeaux (léger) conformément à l’usage dans l’assurance.

– La Plate-forme Courtage respecte les expertises du site de Lille sur les Flottes / Groupements alors que làaussi, il aurait été plus logique d’adjoindre l ’équipe Entreprises (moins de 30 collaborateurs) sur le même site pérennisant davantage Wasquehal et permettant de constituer un pôle d’excellence sur une clientèle très exigeante, versatile et pesant lourd en cas de départ.

– Comme dans les autres métiers, les fonctions de Support sont préservées par la nouvelle organisation sans fondamentalement remettre en cause leur valeur ajoutée, ni leur dimensionnement (à la hausse comme à la baisse) au vu des progrès attendus sur les outils.

• Outre la bonne intégration et la performance des futurs outils, le point critique sera de préserver la même productivité et qualité de service sur le périmètre du courtage après la migration sous l’outil AGF face à une clientèle difficile et stratégique.


Présentation d’une solution alternative


La réaction est inévitable et ne doit pas conduire à un échec

• Le constat de l’analyse de l’existant est assez sombre : – Les AGF présentent de mauvais résultats techniques et continuent à perdre des parts de marché et des

clients– Le positionnement prix des AGF est en moyenne 8% plus cher que le marché– La qualité perçue par le client est insuffisante– Les benchmarks montrent que le retard des AGF est important en termes d’outils et de solutions

proposées

• De ce fait, notre proposition alternative :– Confirme cette nécessité de réaction– Reprend les hypothèses de sites de la Direction– Va dans le sens de la spécialisation– Ne remet pas en cause les principes TOM

• Le constat de l’analyse démontre la nécessité d’agir vite et d’être prêt, sans pour autant confondre vitesse et précipitation :– Le marché est en train de bouger sur différents marché dont la Santé– La concurrence augmente ses parts de marché– Les clients AGF sont volatiles

• De ce fait, notre proposition alternative :– Réduit les risques– Facilite la période transitoire– S’appuie sur les expertises existantes


Nos principes et hypothèses de construction

• L’organisation cible a été présentée sur 10 sites, sachant que pour la santé, l’organisation doit évoluer au travers des outils qui permettront de mieux appréhender les perspectives du marché et ce devrait être un préalable à la répartition de l’activité entre les sites Santé

• Principes : Assurer la pérennité de l’ensemble des sites• Assurer une taille critique capable d’absorber de la variation d’activité

• Coupler les activités : au moins deux par site

• Équilibrer le dimensionnement des sites

– Favoriser les expertises locales pour diminuer les risques au changement

• Hypothèses :– La pérennité du site de Nantes est menacée dès lors que Strasbourg a acquis

l’expertise nécessaire en Santé

– L’iso activité annoncée par la Direction malgré les investissements commerciaux et l’évolution attendue du marché semble utopique au regard des investissements réalisés et de l’état du marché. Ou serait-ce déjà le signe d’un échec annoncé ?


Cartographie de la proposition alternative

StrasbourgRennes

Tours

Lyon

Bordeaux

Lille

Nantes

MarseilleToulouse

IARD IndemIARD SouscriptionVEI

IARD IndemIARD SouscriptionSanté Soins

CollectiveIARD Souscription

IARD Indem

Santé

IARD Indem

SantéVie

Vie

Vie

• Conservation des 10 sites

• Maintien de Grenoble pendant 3 ans

• Pérennisation des sites

• Respect de la règle de concentration : même nombre de site pour chaque activité

• Respect de la règle de spécialisation des sites

• * La problématique des sites Santé ne peut être vue qu’après l’évolution des outils compte tenu des enjeux du marché de la Santé en France aujourd’hui

ParisCollectiveIARD IndemIARD SouscriptionVieSanté

GrenobleSanté

Reims*Santé

Montpellier*Santé

Nice*Santé


Axe d’analyse n°1 : Viabilité de la cible alternative

��

��

��

��

Rappel du Risque dans la cible livre

IV

OuiFortTours

OuiFortToulouse

OuiFaibleStrasbourg

OuiMoyenRennes

OuiFaibleParis

��MoyenFortNantes

��MoyenFortMarseille

OuiFaibleLyon

OuiFaibleLille

OuiFaibleBordeaux

Risque de la proposition alternative

Taille critique maintenue si

activité baisse

Sensibilité àvariation

d’activité à 1 métier

Site


Axe d’analyse n°2 : Capacité de transformation pour atteindre la cible alternative

��

��

��

��

��

��

Rappel du Risque dans la cible livre IV

��Pas d’évolution, vie seulementTours

��Pas d’évolution, vie seulementToulouse

Facile : santé et vieStrasbourg

��Pas d’évolution, IARD IndemRennes

FacileParis

��Pas d’évolution, santé seulementNantes

��Pas d’évolution, mono activitéMarseille

Facile : IARD Indem / SouscLyon

Facile : IARD Indem / SouscLille

Facile : IARD Indem / SouscBordeaux

RisqueÉvolution entre les activitésSite



• 15% de mobilité fonctionnelle en moins

• Des mobilités fonctionnelles plus simples

Existant* Cible livre IV

Mobilités

fonctionnellesPostes cibles

Mobilités

fonctionnelles

Bordeaux 194 42 222 42

Grenoble 43 0 43 0

Lille 163 20 232 3

Lyon 289 105 259 77

Marseille 131 96 168 60

Nantes 67 1 126 1

Paris 1455 9 1208 9

Rennes 174 108 186 108

Strasbourg 272 133 272 133

Toulouse 152 0 156 4

Tours 168 60 160 52

Bilan 3 108 574 3 032 489

Proposition alternative

Les sites de Reims, Nice et Montpellier ne sont pas intégrés à ce stade de la réflexion. Si nous n’avions pas plus d’engagement de la Direction sur le succès du projet Santé sans ces sites et sur la gestion réussie de la phase transitoire, nous devrions revoir leur organisation avec celle de Nantes et Strasbourg.


Axe d’analyse n°3 : Ampleur de la suppression des postes

• 21% de postes supprimés en moins

Existant Cible livre IV

Postes supprimés Postes cibles Postes supprimés

Bordeaux 194 222

Grenoble 43 -43 43

Lille 163 -27 232

Lyon 289 259 -30

Marseille 131 -24 168

Montpellier 32 -32 0 -32

Nantes 67 126

Nice 42 -42 0 -42

Paris 1455 -247 1208 -247

Reims 71 -71 0 -71

Rennes 174 186

Strasbourg 272 272

Toulouse 152 -58 156

Tours 168 160 -8

Bilan 3 253 -544 3032 -430




Axe d’analyse n°4 : Capacité d’attractivité des AGF

• 36% de recrutements en moins

• Des possibilités nouvelles de mobilité géographique offertes aux sites qui ferment suite au changement de contenu des activités des sites les plus proches

Existant Cible livre IV

Postes créés Postes ciblesMobilités

fonctionnelles

Bordeaux 194 97 222 28

Grenoble 43 43

Lille 163 232 69

Lyon 289 58 259

Marseille 131 168 37

Nantes 67 59 126 59

Paris 1455 1208

Rennes 174 12 186 12

Strasbourg 272 43 272 0

Toulouse 152 156 4

Tours 168 54 160

Bilan 3 108 323 3 032 209




Évaluation du passage de l’existant à la cible alternative

Collective (124)

0

0

IARD Sousc (135)

Total : 259

Santé Soin (96)

0

IARD Indem (116)

IARD Sousc (20)

Total : 232

0

0

IARD Indem (102)

IARD Sousc (98)

VEI (19)

Total : 219

Cible alternative

�� : Passage de Vie à

collective

�� : Transfert de indem à souscription

�� : Possibilitéd’évolution pour la Santé

�� : Difficile de Santé

vers IARD

�� : IARD Corpo complexe

Transfert

: Légère baisse

d’effectifs

Collective (47)

Vie (105)

IARD Indem (77)

IARD Sousc (60)

Total : 289

Lyon

�� : Site en hausse raisonnable d’effectifs

�� : Site à taille pérenne

Santé (43)

Collectives (1)

IARD Indem (96)

IARD Sousc (23)

Total : 163

Lille

�� : Pas de surplus de recrutement


Santé (36)

Collectives (6)

IARD Indem (74)

IARD Sousc (58)

VEI (20)

Total : 194

Bordeaux


Découpage des équipes de la cible à affiner, fait avec les éléments en notre possession à ce jour

Ceci ne remet pas en cause la stratégie de la proposition



�� : Site en hausse d’effectifs (mobilitéNice et Montpellier)


�� : Maintien des expertises Auto sur siteIARD Indem (168)

Total : 168

Vie (3)

Collectives (6)

IARD Indem (71)

IARD Sousc (51)

Total : 131

Marseille

☺☺☺☺ : Recrutement (30)�� : Transfert de collective à IARD

☺☺☺☺ : Transfert de souscription à indem

0

IARD Indem (186)

0

0

Total : 186

Vie (1)

Collective (49)

IARD Indem (66)

IARD Sousc (58)

Total : 174

Rennes


N/ACollective (254)

IARD Indem (343)

IARD Sousc (410)

Vie (159)

Santé (42)

Total : 1 208

Collective (288)

IARD Indem (503)

IARD Sousc (418)

Vie (150)

Santé (96)

Total : 1 455

Paris

Santé (126)

0

Total : 126

Cible alternative

N/A

Transfert


(+60 pers)

Santé (66)

Collectives (1)

Total : 67

Nantes




: Très légère baisse

d’effectifs

�� : Besoin important de formation

Vie : 159

IARD Indem (1)

Total : 160

Vie (107)

IARD Indem (61)

Total : 168

Tours

Nécessité de prévoir des postes d’accueil sur Lyon à terme.

� Réduction des risques lors des transferts Santé en conservant ce site pendant 3 ans.

Santé : 43 puis 0

Total : 43 puis 0

Santé : 43

Total : 43

Grenoble

�� : Recrutement (43) échelonné dans le temps. Temps pour faire monter les expertises


des tâches, perte des expertises (IARD -> Santé / Vie)

Santé (116 puis 159)

Vie (149)

0

IARD Indem (7)

0

Total : 272 puis 315

Santé (31)

Vie (101)

Collectives (6)

IARD Indem (72)

IARD Sous (62)

Total : 272

Strasbourg

�� : Stabilité des effectifs avec activitépérenne

�� : Santé, pas d’avenir sur le site

0

Vie (155)

0

IARD Indem (1)

Total : 156

Santé (24)

Vie (121)

Collective (1)

IARD Indem (6)

Total : 152

Toulouse

Cible alternative Transfert RecrutementExistantSite



Des changements suffisants en termes d’organisation…

• La proposition alternative respecte l’engagement envers les actionnaires :– Concentration des activités

– Productivité

– Spécialisation des sites

– Organisation au service de la compétitivité

• Elle limite le risque de la période transitoire :– Moins de mobilités fonctionnelles

– Moins de postes supprimés et de pics de recrutements

– Conserver plus de compétences et, de fait, garantir une meilleur qualité aux clients

– Accélérer la mise en place de la future organisation

– Diminuer l’exposition à la concurrence

– Garantir une meilleure adhésion des salariés

– Réduire les coûts de formation

• Sans pénaliser le projet de développement des AGF


… pour porter un réel projet de transformation

• En distribution

– Gain de temps pour être opérationnel sur le marché

– Organisation Santé en phase s’il y a une forte croissance du marché

– Gains financiers pour revoir le positionnement prix des produits

• Auprès des équipes

– Capitalisation sur les ressources existantes

– Projet capable de susciter l’adhésion des équipes

• En projets informatiques

– Réduire les investissements de transformation pour les réallouer sur les investissements en outils


Conclusion


Prochaines étapes pour que le CEC puisse rendre un avis sur le livre IV

• Mener les analyses complémentaires (Distribution et Business Plan essentiellement) sont importantes pour comprendre :

– La capacité des AGF à passer la période transitoire, coûteuse en € et en énergie

– La capacité des AGF à bénéficier des tendances des marchés, notamment sur celui de la Santé

– La pertinence du redéploiement commercial et sa capacité à bénéficier d’un gain de compétitivité des back offices

– Les ratios financiers annuels et leur réponse aux attentes de l’actionnaire

– Les impacts financiers de la réorganisation et du redéploiement commercial

– La faisabilité et les impacts du programme de réduction des coûts

• Avoir le retour de la Direction sur la faisabilité de la proposition alternative


ANNEXES


Coûts hors RH

Projets contributeurs en Informatique


ANALYSE DES GAINS PAR NATURE DE DEPENSE ET PAR DOMAINE

EXT Mat. & Log. AI Autres

Simplification et Rationalisation Applications -2,50 -1,85 -0,12 0,00 -0,53 SAP -0,50 -0,31 -0,02 0,00 -0,17

Simplification -2,00 -1,54 -0,10 0,00 -0,36

Rationalisation approvisionnements -12,20 -0,50 -7,00 -4,70 0,00 Contrats Production -11,70 0,00 -7,00 -4,70 0,00

Sourcing études -0,50 -0,50 0,00 0,00 0,00

Gestion demande -25,10 -19,33 -1,26 0,00 -4,52 Projets -19,20 -14,78 -0,96 0,00 -3,46

Maintenances et Evolutions -5,90 -4,54 -0,30 0,00 -1,06

Efficacité des Organisations -9,37 -6,89 -1,70 0,00 -0,78

TOTAL des économies -49,17 -28,57 -10,08 -4,70 -5,83

Budget 2007 de coûts hors RH 171,3 62,6 48,7 30,3 29,7

-29% -46% -21% -16% -20%

THEME LIVRE IVObjectifs

Gains

NATURE DE DEPENSES

Mise en perspective par rapport aux coûts de AGFI

Cette analyse montre l’effort de réduction des dépenses externes à réaliser par rapport à la base 2007* des coûts : de l’ordre de 30% des lignes de coûts concernées *Base globalement comparable à 2006


La démarche engagée

• Dès novembre 2006, des groupes de travail ont été constitués dans le cadre de la contribution au plan stratégique 2010+1

– 23 initiatives destinées à contribuer au plan 2010+1

– Ces initiatives visaient 5 axes majeurs :

• La contribution à la croissance, mettant en avant notamment innovation et time to market

• L’industrialisation des processus de AGFI

• La rationalisation du système d’information

• L ’optimisation du pilotage et de la gestion du portefeuille de projets

• Le développement des compétences

• La plupart des thèmes repris dans le livre IV sont issus de ce travail d’analyse

• Depuis, pour la Direction, ce sont les conditions de réalisation qui ont changépuisque l’organisation en centres de compétences mise en place au second semestre 2007 a permis d’envisager les différentes optimisations du Système d’Informations


Principaux constats faits par la Direction

• L’organisation passée de AGFI, en Silos, ne favorisait pas la vision globale sur les projets, ni l’équilibrage des charges ou encore l’optimisation de la capacité.

• La gestion du budget se faisait à un niveau très bas de l’organisation ce qui renforçait le cloisonnement.

• Une autonomie forte des chefs de projets dans le choix de leurs fournisseurs.

• Si le respect du budget est présenté comme un point important chez AGF, celui-ci était en général appréhendé globalement, autorisant de larges marges de manœuvre au sein d’un budget alloué.

• Un système d’information financière permettant difficilement le pilotage économique des projets et de l’unité.

• Des coûts informatiques rapportés aux primes jusqu’à 3 fois plus élevés que d’autres sociétés du groupe Allianz.


Axe n°1 : Simplification et rationalisation des applications

• Principaux constats faits par la Direction

– Le cloisonnement passé et la faiblesse des processus d’arbitrage ont notamment favorisé la complexité du systèmes en nombres d’applications et de choix de technologies

– Aujourd’hui un certain nombre d’applications ou modules ne sont pas utilisés ou sont redondants

• Détails de l’analyse des pistes de réduction de coûts

– Une analyse détaillée du parc d’applications est en cours

• Simplification– La fusion des plate-formes SAP moyens généraux et AGFI devrait générer une économie de 0,5M€ (mise en

commun de modules SAP dont les fonctionnalités sont identiques, pour 0,4 M€)

• Rationalisation

– 3 initiatives sont validées, pour une économie annuelle de 0,7 M€ à horizon 2011

– 6 initiatives ne sont pas encore confirmées, pour un montant d’économies annuelles de 3,7M€

• De nombreuses autres pistes sont identifiées, non encore chiffrées

– Le montant d’investissement informatique associé à ces initiatives serait de l’ordre de 2M€pour les Simplifications. Budget non obtenu

– La charge est estimée à 430 j/h, incluse dans le budget 2008 pour la rationalisation


Axe n°1 : Simplification et rationalisation des applications

Initiatives validées CRII porte 2

v21 du 10/04/2008

Intitulé Initiative SimplificationRéférence Investissement (OGIT)

Libellé de l'investissement (OGIT)

Statut

Montant investissement Simplification

(kEUR)

ResponsableGain IT 2008

(kEUR)Gain IT 2009

(kEUR)Gain IT 2010

(kEUR)Gain IT 2011

(kEUR)

Migration E/C 20071026002 Migration Portefeuille E/C sous GCP

Acceptée0

DSI OM

Moteur de Recherche 20071003045 moteur de recherche Acceptée 0 DSI OM 171 171 171 171Migration ODAS Vie 20071003042 migration ODAS Vie vers GCP Acceptée 0 DSI OM 508 530 552 573TOTAL confirmé CRII porte 2 0 679 701 723 744

Initiatives non confirmées CRII porte 2

Intitulé Initiative SimplificationRéférence Investissement (OGIT)

Libellé de l'investissement (OGIT)

Statut

Montant investissement Simplification

(kEUR)

ResponsableGain IT 2008

(kEUR)Gain IT 2009

(kEUR)Gain IT 2010

(kEUR)Gain IT 2011

(kEUR)

P3 Trésorerie 20080213007 Trésorerie - Etude Projet P3 fiche OGIT Draft 0

DSI FC0 0 0 0

20071025002 Collectives - Migration technologique Express=> SAP BW

fiche OGIT proposée

pour revue 0

DSI OM

164 196 196 19620071025011 Migration technologique

Express=> SAP BW périmètre Assurances Vie

fiche OGIT proposée

pour revue 0

DSI OM

123 153 153 153BC à étudier

0DSI OM

Rationalisation des outils infocentre (déport de SAS et AS/ICE du Mainframe vers SAS distribué)

à prioriser

0

DP

700Système unique Emprunteur à prioriser 0 DSI OM 400Migration La Lilloise 20080331004 LA LILLOISE: Gestion cible

Flottes et Groupementsfiche OGIT proposée

pour revue 0

DSI OM

2158Suppression des serveurs locaux sur les sites AFC et Santé

à prioriser

0

DP

139TOTAL non confirmé CRII porte 2 0 287 349 349 3746

TOTAL général 0 966 1050 1072 4490

Abandon d'Oracle Express


Axe n°2 : Rationalisation des approvisionnements

• Ces achats portent sur des contrats principalement dans le périmètre des activités suivantes (tant de "contrats de services" que de "prestations au forfait") :

– Exploitation et ingénierie Mainframe et Distribué (Contrat d'Assistance Industrielle avec IBM)

– Réseau et Télécommunications (LAN, WAN, Flotte de mobiles,…)

– Infogérance (Support informatique de proximité, gestion de parc,...)

– Maintenance et support logiciels.

• Les leviers utilisés sont :

– La limitation des volumes de consommation des unités d'oeuvres,

– La renégociation de ces contrats lorsque les clauses juridiques le permettent,

– La mise en concurrence avec d'autres acteurs du marché (y compris à l'international et avec l'appui du groupe Allianz),

– Le lancement de projets paneuropéens avec Allianz pour la sélection de fournisseurs globaux répondant aux spécificités locales des filiales d'Allianz dans certains domaines (infogérance de parc informatique, réseau et télécoms par exemple).

• Par ailleurs, AGF bénéficie et hérite des conditions de contrats négociés avec Allianz et ses fournisseurs.



• Ces leviers (effets de volumes, mise en concurrence, ...) permettent en particulier une renégociation à la baisse des coûts unitaires que peuvent proposer les fournisseurs dans leurs prestations.

• Ces économies concernent des contrats afférents aux infrastructures (logiciels et matériels) et aux partenariats qu'AGFI a signés avec des fournisseurs privilégiés.

• Après une identification du portefeuille des contrats existant, des projets ont été lancés par AGF avec l'aide du groupe Allianz dans certains cas et lorsque cela a été jugé opportun d'un commun accord avec le groupe (Appels d'offres, renégociations au cas par cas,...).

• Une économie de 5M€ sur le contrat avec IBM est attendue



• Un processus SAPA est mis en place, destiné à faire passer les demandes de renouvellement de prestation dans un panel de 6 fournisseurs avec lesquels des conditions ont été négociées.– Ces fournisseurs ont une obligation de réponse et un droit de première réponse

– La base de coûts concernée est de 60 M€

– L’objectif est que 60% des prestations passent par SAPA fin 2009 contre 45 actuellement

– Le gain réalisé suite à cette massification et négociation serait de l’ordre de 0,5M€

• En matière de Telecom, deux axes majeurs seraient utilisés :– Profiter du marché à la baisse

– Capitaliser sur la simplification des structures

– Par exemple, la renégociation du contrat avec le fournisseur de services réseaux WAN Agents a permis de générer une économie de près de 1,6 M€ sur 2008.

– Un appel d’offres commun avec le groupe Allianz sur les téléphones mobiles d’un enjeu de 3M€/ an

– Le passage de Ares à Telsys a permis un gain de 0,8M€


Axe n°3 : Gestion de la demande

• Principaux constats faits par la Direction– Absence de plan à moyen terme

– Faiblesse des outils de pilotage financier et de planification

– Pas de pilotage global des projets et demandes

– Il résulte entre autres de ces éléments :• Des développements jugés a posteriori inutiles

• Des développement confiés en externe alors que des ressources internes pouvaient être disponibles

– L’objectif de ce projet contributeur est de mettre en place une gouvernance des demandes informatiques visant à faire diminuer le nombre de demandes

• Par la création d’un comité des investissements IT pour la demande de projets SI. Chaque demande doit être caractérisée et un business case doit présenter la rentabilité

• Par une meilleure gestion, un meilleur contrôle et une optimisation de l’affectation des ressources de la DP

• Par la prise en compte des priorités réelles en matière de maintenance



• Analyse du chiffrage des économies

– Le chiffrage ne résulte pas d’une analyse détaillée projet par projet des demandes réalisées sur les années passées, leur coût et l ’optimisation qui aurait pu résulter de

• la capitalisation sur des développements déjà faits et/ ou la redondance constatée a posteriori

• L’utilisation de ressources internes disponibles dans d’autres départements

– Le budget de développements est de l’ordre de 90M€ par an. La Direction considère que :

• Diminuer le budget résulte avant tout d’une volonté de nature politique, en se limitant aux contraintes réglementaires et choisissant les investissements au cas par cas

• La mise en place d’un processus contraignant forçant les utilisateurs à justifier économiquement leurs demandes, crée les contraintes qui amènent les utilisateurs à s’auto-censurer. Par ailleurs, le coût d’étude est lui-même diminué du fait de demandes mieux cadrées

– La réalisation de l’économie permet de financer les investissements de 79 M€ présentés dans le livre IV, nécessaires à l’accompagnement de l’organisation

• En 2008, le processus est en place. La direction constate depuis 6 mois une diminution des demandes, ce qui la conforte dans l’atteinte de la cible



• Pour la maintenance, un processus d’arbitrage était déjà en place cependant

– Le processus vise à catégoriser les demandes de P1 (les plus prioritaires) à P4, dites demandes de confort.

– L’analyse montrerait que le fait de ne traiter que 50% des demandes de Niveau P4 permettrait de générer des économies à hauteur de 5M€

– Les pratiques étaient très différentes entre les différents services et systèmes et peu de choses étaient partagées

• La mise en place de cette gouvernance s’appuiera sur un outil : Planview

– L’investissement concerné s’élève à 1,1M€

– A terme, les besoins en ressources de pilotage nécessaires au suivi de la gestion des demandes et du portefeuille pourraient passer de 7 à 4 ETP


Axe n°4 : Efficacité des organisations et mutualisation des ressources

• Un des volet de ce projet contributeur correspond au projet de réorganisation et regroupement des différents sites,

– Traité dans le volet RH

– Les économies générées sont évaluées entre 5 et 6 M€ selon la direction

• Le volet de coûts non RH correspond principalement à un rééquilibrage des charges entre la sous-traitance et la réalisation en interne

– La Direction entend notamment se donner les moyens de réaliser en interne ce qui était fait en externe et d’améliorer sa productivité

– Le chiffrage de l’économie de 9,4 M€ correspond selon la Direction à une baisse de 47 % des études confiées à l’extérieur

– Cette affectation en interne correspondrait alors à un équivalent de charge de l’ordre de 8 à 10 000 jours-hommes à réaliser, soit environ 50 etp – hors amélioration de productivité pure


Axe n°4 : Efficacité des organisations et mutualisation des ressources

• L’axe majeur concerne la D2D et les équipes DSI

– Pour améliorer son efficacité, AGF-I s’appuie sur le projet 3PI A : Projetd’Implémentation des Pratiques Industrielles pour les Processus d’Ingénierie Applicative.

– Ce projet vise l’amélioration de la productivité des processus de développement et maintenance. Un modèle CMMI-Dev 1.2 est utilisé comme référence.

– La Direction entend amener les équipes de la D2D et de la DSI concernées au niveau 2 de CMMI en mars 2009, puis au niveau 3 mi-2010.

– Un modèle de gains de productivité est utilisé, lié au niveau atteint en matière de CMMI et fonde le business case

– L’investissement cumulé de la mise en place de cette démarche serait de l’ordre de 12 M€ (dont 1,9 M€ d’outil) et 1,8M€ de formation


Axe n°4 : Efficacité des organisations et mutualisation des ressources - Principes du CMMI

CMMI – level 2

•1er cycle : •Organisation de l’assurance qualité

•Recensement des processus existants : Travaux issus du GT Transition, Directives DSIFT, MACPI

•Adaptation à la nouvelle organisation

•2 éme cycle : •Déploiement des processus existants

•Définition des pratiques manquantes et prise en compte des caractéristiques locales (CDC)

•Déploiement de l’assurance Qualité

•3 ème cycle :•Déploiement complémentaire des pratiques définies en cycle 2

•Vérification par l’assurance qualité

•Tuning des processus restants

•Préparation : •Organisation de la formation

•Organisation de l’amélioration de la qualité

•1er cycle d’amélioration: l’Ingénierie :•Documenter les méthodes de conception, de développement et de tests existantes

•Les compléter avec :

•Une démarche de rédaction des expressions de besoins

•Les revues par les pairs : par exemple revue croisée équipe des spécifications, coding, scénarii de tests…

•La stratégie de Validation

•La stratégie de tests

•2éme cycle d’amélioration •Définition des processus standards AGFI : Processus Projets, maintenance, …

•Mise en place du référentiel de mesures : Analyse sur des historiques de mesures pour dégager les tendances

•Gestion des risques : liste de risques standards, critères de qualification des risques et plans de réduction

•Prise de décision : Définition des critères (par exemple pour lancer un projet, passer un jalon, passer en production,…)

•3ème cycle d’amélioration•Gestion de projet intégrée : collaboration des parties prenantes, Bilan intermédiaire de projet,

•Capitalisation suggestions d’enrichissement sur les processus Niveau 2 et 3

CMMI – level 3


Axe n°4 : Efficacité des organisations et mutualisation des ressources - DP

• La mise en œuvre des améliorations s’articule comme suit :

– Identification des processus présentant les potentiels d’amélioration

– Optimisation des processus, surveillance et développement d’une culture de l’amélioration continue

– Mise en place ou amélioration des outils de mesure et satisfaction client

• La direction évoque un exemple de démarche comme le projet déménagement

– Celui-ci part du constat que les déménagements d’équipes ou personnes sont très nombreux, pas toujours bien gérés, et unitairement coûteux (6 à 7 000 personnes par an, principalement en IDF, d’un coût unitaire de 70 à 128 €)

– Au-delà de l’amélioration de la réduction du coût unitaire, une économie de l’ordre de 1M€ pourrait être générée par une moindre indisponibilité des salariés déménagés (1/2 journée en moyenne)

– Les hypothèses de chiffrage sont en cours de validation


Synthèse

• Les constats faits par la Direction tournent principalement autour de :– Manque de gouvernance des projets (préparation / justification, arbitrage, suivi)

– Manque de vision d’ensemble lié à l’organisation

– Carences dans l’optimisation, l’utilisation de démarche achats

• Les solutions proposées sont cohérentes avec le diagnostic– Processus de gestion de la demande (Comité + outil)

– Professionnalisation démarche achats

– Décommissionnement (nettoyage) des applications

– Démarche et outil d’industrialisation des processus d’ingénierie

• Le chiffrage des économies– Est assez spécifique et précis lorsque de petits montants sont engagés (passage au

crible des application à rationaliser, pistes d’économies)

– Relève plus d’une volonté, voire de construction de modèle théorique sur les lignes significatives (gestion de la demande, optimisation : total 34 M€)


Synthèse

• Or à ce jour, il nous semble que pour conforter ces approches, il serait opportun de passer au crible les principaux projets de 2006 et 2007 afin de mettre en perspective l’ambition de réduction avec la nature des projets réalisés.

• Par ailleurs, cette démarche volontariste ne pourra s’appliquer que si elle est strictement relayée au niveau du processus budgétaire

– Cadrage

– Application et respect des principes et démarches par le top management

– Suivi du budget global ou par engagement

• Enfin, la Direction mise sur les centres de compétences, illustrant la disparition des silos. Si l’organisation permet une visibilité plus transversale,

– À quel rythme les processus s’appuyant sur les compétences des équipes vont-elles être en mesure de faire disparaître ces cloisonnements

– Comment les processus budgétaires et d’engagement allant très bas jusqu’au chef de département et chef de projet vont-ils permettre cette transversalité


Remarques

• Une difficulté à dire aujourd’hui quels sont les coûts hommes des projets, le reste à engager � un questionnaire permettant à chacun (externe) de préciser les éléments clés des projets sur lesquels il travaille ne permettrait-il pas de faire un constat et de donner quelques priorités ?


Coûts hors RH

Autres Projets contributeurs


Axe n° 1 : Rationalisation du budget d’animation commerciale et de la politique de frais

• Politique de frais (hors Budget animation commerciale)

– L’économie visée est de 5,2 M€ sur 37,5M€ en 2006

– Une analyse par échantillonnage a eu lieu sur un millier de factures

– La Direction évoque un jeu de règles existantes qui se sont superposées suite aux rachats et fusions, qu’il est plus simple de réécrire que d’adapter. Peu de pression est mise sur les budgets de frais et la nomenclature est insuffisante.

– Les outils de contrôles sont jugés insatisfaisants, et pénalisés par une manque d’uniformisation

– Une analyse détaillée des pistes d’économies a été faite et 15 lignes d’actions sont envisagées dont la synthèse est présentée page suivante

– Dans la démarche, le passage à l’organisation cible des sites n’a pas été pris en compte. En revanche, il viendrait conforter l’économie, reposant sur moins de sites donc moins de déplacements

– Un autre levier non pris en compte, présenté par la Direction est le nombre de personnes se déplaçant pour un même objet, une même réunion (« on se déplace en masse »)

– La réduction, comme sur certains postes de l’informatique est présentée comme avant tout volontaire

– La mise en place d’un logiciel de suivi des frais est prévue, pour un budget de 0,5M€ par an


Axe n° 1 : Rationalisation du budget d’animation commerciale et de la politique de frais

économie(M€)

2 008 2 009

1 Mettre en place politique unique de frais Extension politique unique billetterie à tous et touts types de dépenses. Ordres de missions

0,5 0,5 0,5

2 Respect des seuils de restauration Faire respecter seuils maximum sauf invités externes. Interdire invitations intra-AGF

0,7 0,7

3 Respect seuils d'hotellerie Faire respecter seuils actuels 0,9 0,9

4 Mise en place outil de gestion -0,5 -0,5

5 Panel fournisseurs hotellerie individuelle Concentrer les dépenses 0,2 0,2

6 Panel fournisseurs dépenses collectives Concentrer pour les incentives et conventions 0,1 0,1 0,1

7 Centralisation achats dépenses collectives

Coordination et consultation DA 0,2 0,2 0,2

8 Deauville à Paris 0,2 0,2 0,2

9 Non reconduction convention Villepinte 0,4 0,4 0,4

10 Réduction budget incentive de 15% Destination moins lointaine / moins longue. Révision des règles 0,5 0,5 0,5

11 Validation conjointe dépenses importantes

Dépenses > 5K validées par n+1, achats 0,2 0,2 0,2

12 Refonte politique billetterie Moyens et longs courriers sur compagnie plus économique. Remplacer avion par TGV pour trajet <4h. Re-imposer classe éco sur vols <4h

0,7 0,7 0,7

13 Billets non flexibles Réserver 15j en avance. Acheter au meilleur tarif 0,3 0,2 0,2

14 e-booking généraliser outil de e-booking sur commandes agences de voyage 0,2 0,2 0,2

15 Réduction nombre de voyages Promouvoir web conférences. Faire payer initiateur de la réunion 0,6 0,6 0,6

5,2 3,8 5,1

Sur 2008, une quote-part de frais mentionnés à 0 pourrait être également économisée


Axe n° 2 : Réduction des coûts immobiliers

• Le levier fort de réduction des coûts de l’immobilier est la diminution des surfaces.– Cette diminution concerne à 50% les fermetures de sites et 50% les optimisations

de surface

– Les optimisations de surface utilisent des benchmarks et des règles (m²/ personne, bureaux partagés pour itinérants, bureau seul au delà de la classe 7, diminution des couloirs, suppression des doubles bureaux des patrons avec équipes fragmentées, moindre besoin de surface pour les prestataires). Dossier présenté en CEC

– Les sites concernés par les optimisations sont principalement les sites de région parisienne

– L’économie correspondant à ces optimisations est évaluée à 3,5 M€ (contre 1,5 M€pour les fermetures de sites), ce qui correspondrait à environ 10 000 m² sur la région parisienne

– Cette base reste une estimation sans décomposition par site et n’est pas en mesure de donner des précisions tant que l’organisation cible n’est pas en place

– Le coût de mouvement est évalué à 1500 € par mouvement

– Combien de salariés seraient concernés ?

– Quel serait le timing de mise en œuvre de ces optimisations ?


Axe n° 3 : Optimisation du budget nettoyage et sécurité

• Le budget global est de 4,4M€ sur le nettoyage et 2,3M€ sur la sécurité

• Le projet vise en priorité à ajuster les prestations aux besoins réglementaires.

• Dès 2007, une économie de 0,5M€ a été réalisée liée à la fermeture du Paristade, de sites isolés et la renégociation avec la Tour Franklin

• La ligne majeure d’économie concerne le remplacement de l’équipe sécuritéNeptune par celle d’Athéna , pour 0,7M€– Athéna serait fermée pour travaux

– Les salariés seraient répartis sur la Defense. Notamment dans la tour Acacia (Cet immeuble n’est pas qualifié IGH, de grande hauteur, requérant un service de gardiennage coûteux)

– L’équipe de sécurité de Athéna est salariée de AGF et remplacerait les prestataires sur Neptune (IGH comme Athéna)

• Ne sont pas chiffrés dans ces économies les impacts des fermetures de sites de province

• Quel risque être l’impact en loyer de la relocalisation des équipes d’Athéna sur plusieurs plateaux de la Défense (Athéna dispose d’une capacité très supérieure à Acacia)


Axe n° 4 : Réduction du budget Postage

• Le budget global est de 20M€, l’économie de l’ordre 1M€

• Le projet prévoir d’augmenter l’utilisation des mails en interne vers les agents (envois de documentation), pour une économie de 0,3M€

• La standardisation des adresses et le regroupement de courriers pourraient générer une économie de l’ordre de 0,25M€

• L’impression de tous les courriers simples une l’imprimante de la Poste Maileva permettrait une économie de 0,2M€

• Selon la Direction, les fichiers adresses sont plutôt bien gérés. Le taux de retour suite à NPAI est de l’ordre de 2 à 3%. Une optimisation pourrait avoir lieu. Le chiffrage est en cours

• Une idée a été étudiée sur la diminution de la part des envois par recommandé (hors procédures de type contentieux). En effet, l’usage des recommandés serait plus important que dans la profession. Cette idée n’a pas été retenue.


Axe n° 5 : Optimisation de la flotte de véhicules en LLD

• Un des axes majeurs du projet vise à remplacer les remboursements de frais en Indemnités kilométriques par des véhicules en LLD– Un millier de collaborateurs serait concerné

– Les freins sont importants dans la mesure où les salariés seraient aujourd’hui gagnant

– La mise en place de cette action nécessiterait de revoir la politique. Une des possibilités pourrait être d’autoriser le salarié à contribuer financièrement à l’octroi d’un véhicule de plus haute catégorie

– Or revoir la politique conduira a priori à une généralisation

• Le second axe est la mise en place de la démarche achats– Aujourd’hui, la flotte est constituée de 4 fournisseurs. Elle en comptait 8 il y a un

an

• La Direction a retenu la fourchette haute d’une estimation entre 1,2 et 1,7M€en revanche elle est confiante sur l’atteinte de l’objectif global de 1,7 M€, dans le mesure où la renégociation avec Arval était chiffrée à 0,3M€. Le gain aurait été de 0,8M€


Axe n° 6 : Rationalisation des achats de prestations intellectuelles (hors budget AGFI)

• L’assiette de coûts est de 91M€ dont 20M€ sont des prestations d’informatique hors AGFI

• Les 19 M€ d’économie résultent avant tout d’une approche volontariste– L’objectif 2008 acte de cette volonté, imposée par Allianz, de réduire cette enveloppe de

dépenses

– L’analyse de la saisonnalité des dépenses révèle qu’en juin et septembre près de 40% des dépenses sont concentrées.

– La direction en déduit des pratiques conservatrices de consommations budgétaires.

– Les économies portent majoritairement sur les prestations de conseil.

• Le projet s’appuie également sur la mise en place d’une démarche achat qui, semble-t-il, est faiblement centralisée et permet peu de contrôle– Mise en place d’un processus d’approbation de toute dépense > seuil. Ainsi, pour engager, il

faut• Avoir le budget

• Faire accepter la dépense

– Définition du besoin > Sélection du prestataire > Evaluation de la performance > gestion du budget

• Une note présentant la démarche est en cours d’élaboration


Analyse de l’existant

Santé


Opérations Santé| Périmètre d’intervention

• Le périmètre comprend les contrats individuels pour la couverture en complément des régimes obligatoires pour les dépenses liées à la Santé :

– Hospitalisation (établissements conventionnés ou non, honoraires et autres frais médicaux), soins courants remboursés par la Sécurité Sociale, actes et soins médicaux non remboursés par la Sécurité Sociale

– Complémentaire optique, dentaire et auditif

• En complément de ces activités, l’indemnisation des contrats de Prévoyance est assurée par les mêmes équipes pour le paiement des indemnités journalières et rentes

• L’offre de service Assurance Santé comporte :

2 protections santé modulables pour un total de 14 garanties selon les formules choisies par le client (AGF Latitude Evolution « Classic » et AGF Latitude Evolution « Plus »)

2 déclinaisons auprès de la cible des senior : AGF Latitude Senior (également en Classic ou Plus), ayant obtenu la Médaille d'Or 2008 des Dossiers de l'Epargne (meilleurs contrats Santé Prévoyance du marché)

1 couverture ciblant la population des expatriés (AGF Spécial Expatriés) avec le choix entre deux types de garantie : au premier euro ou en complément des remboursements de la Caisse des Français de l'Etranger. Ces formules sont déclinées selon deux options : Option 1 - Garantie Hospitalisation AGF Spécial Expatriés et Option 2 - Garantie Complète AGF Spécial Expatriés

1 couverture supplémentaire au-delà de la complémentaire santé AGF pour les autres frais non remboursés (téléviseur, téléphone…), sous le nom de AGF Garantie Hospitalière Plus

1 offre ciblée pour les moins de 40 ans peu « consommateurs » de soins : Ma Santé AGF


Opérations Santé| Périmètre d’intervention (suite)

• En matière de services, AGF propose une gamme très similaire à celle de ses concurrents qu’ils soient assureurs, mutuelles ou bancassureurs :

– Tiers Payant : paiement direct par l’assurance et règlement de la partie non prise en charge par l’assuré(hôpital, pharmacie, opticien, dentiste…)

– AGF Santéclair : intermédiaire entre l’assureur les professionnels de santé affiliés visant à offrir des tarifs et des garanties plus intéressantes que celles du marché

– AGF Assistance : services offerts lors de la prise en charge d’un assuré selon les situations individuelles (aide ménagère, taxi, garde d’enfant, visite des proches…)

– AGF Info Hospitalisation : plate-forme téléphonique d’assistance et de conseil aux assurés

– Espace Client AGF.fr : service de consultation à distance des informations relatives à la vie du contrat (garanties, historique des remboursements, contacts Santéclair, alertes par e-mail…)

– Automédication : accès exclusif à un site de conseils de professionnels, des réponses à des symptômes et àune base d’information sur des médicaments.


Centres Parisiens

• A compléter suite aux visites sur les sites parisiens :

– Neptune : Département Organisation et Supports (DOSOS)


Centres de Gestion Régionaux | Points communs entre les Centres

• Méthodes de travail et productivité

– Les méthodes de travail sont uniformes entre les différents CGS grâce à une organisation identique déclinée sur chaque site, des procédures internes standards et des formations régulières des collaborateurs

– La productivité est mesurée régulièrement dans les différents CGS :

• Toutes les 6 semaines, les deux Directeurs Régionaux Santé réunissent leurs Responsables de Centre pour une revue qualitative des performances ainsi qu’une revue quantitative d’indicateurs de performance avec un classement – à noter, le « challenge » interne entre les sites a été mis en suspens au vu du contexte actuel

• Tous les 6 mois, une revue du dimensionnement des équipes est réalisée avec le concours de la Direction de l’Organisation en fonction de l’évolution des portefeuilles de clients. En effet, les équipes de l’Organisation disposent de temps unitaires de référence sur chaque tâche de gestion (chronométrage non actualisé depuis quelques années) : les donnés volumétriques d’activité permettent ainsi de déterminer le nombre de collaborateurs nécessaires pour les réaliser

• Profil des collaborateurs et compétences

– Les « experts » - avec un libellé emploi de Technicien en classe 4 - sont des collaborateurs confirmés avec une expertise sur un domaine spécifique (par exemple : réclamations complexes sur un tiers payant avec un partenaire Santéclair) et une plus grande autonomie dans le traitement des tâches, sans toutefois avoir de responsabilité d’encadrement des autres gestionnaires de l’équipe

– Les gestionnaires sont polyvalents sur les différentes tâches, notamment pour alterner les moments dédiés au téléphone de ceux réservés aux autres tâches. Selon les sites, certains peuvent être spécialisés sur un sujet en particulier : à Nice, un gestionnaire s’occupe du traitement des résiliations

– Des formations techniques sont dispensées régulièrement aux collaborateurs, par ex : feuilles de soins

– Des formations comportementales ont été dispensées sur la relation avec les clients et les enregistrements d’appel permettent d’effectuer des retours auprès des collaborateurs pour une amélioration continue


Centres de Gestion Régionaux | Points communs entre les Centres (suite)

• Outils informatiques

– L’outil utilisé est « Tonus » dans les modules dédiés à la gestion Santé pour la partie technique des données – cet outil est commun au Groupe avec des fonctionnalités différentes selon les métiers

– Suite à des formations en février et mars 2008, un nouvel outil de workflow AOG (Amélioration des Outils de Gestion) permet de récupérer la signalétique client à partir du numéro de contrat et s’appuie sur un deuxième écran d’affichage à côté de l’écran principal (vertical, format A4) :

• A ce stade, seuls les courriers émis par les AGF sont accessibles, y compris si le client est géré par un autre site

• Lors de la prise d’appel, les gestionnaires doivent à présent demander et vérifier les coordonnées du client àchaque appel et mettre à jour la base de données, ce qui ralentit d’autant les échanges et conduit parfois àdemander plusieurs fois les mêmes informations au client au lieu de répondre directement à son besoin

• L’outil est bien perçu par les équipes en place avec une très forte appropriation même si sa mise en place est jugée tardive voire déplacée dans le contexte des sites voués à une fermeture

• Le nouvel outil semble apporter un plus même si des « réglages » sont à prévoir pour l’optimiser

– Des projets de GED sont prévus pour automatiser davantage les traitements :

• GED entrante : prévue pour fin 2008 avec Strasbourg en site pilote – par ailleurs, au-delà de la numérisation des documents, l’ambition est également d’opérer une reconnaissance optique des feuilles de soin avec une monté en puissance progressive

• GED sortante : pas d’information disponible à ce jour


Centres de Gestion Régionaux | Relations Clients

• Activités principales

– Prise d’appels téléphoniques entrants, en interconnexion sur certaines plages horaires

– Traitement du courrier (prises en charge, devis, changement de coordonnées, réclamations, résiliations…)

– Accueil des clients (avec ou sans RV), très rare puisque le choix a été fait de ne plus maintenir ce service

– Démarche OPEX pour améliorer le taux de rattrapage (méthodologie Allianz) : un appel sortant suite à une demande de résiliation pour en déterminer le motif et obtenir un RV avec un commercial

• Premiers résultats : des tests sont en cours dans les différents CGS avec un retour encourageant et les modalités de généralisation restent à déterminer. Le motif de résiliation le plus fréquent est l’augmentation des tarifs

– Rebond commercial (généralisé depuis 2007) : détection des besoins supplémentaires afin de favoriser la vente additionnelle soit sur des garanties additionnelles ou la couverture d’autres risques

• Premiers résultats : faute de temps, la priorité est donnée à la qualité de service et au respect des consignes pour l’utilisation du nouvel outil AOG. Même si les opportunités sont saisies, il reste une marge de progression

• Remarques complémentaires

– Première porte d’entrée du client avec soit une réponse apportée en direct, soit un transfert d’appel aux équipes expertes sur le sujet

– Principe d’interconnexion : prise d’appel des autres centres toutes les 2/3 semaines entre 16h30 et 17h30

– Rappel des objectifs de qualité de service :

• Etre joignable dans 90% des cas sur les plages d’appel de 8h30 à 17h30 (dernière heure en interconnexion)

• Traiter un devis de prise en charge dans les 24h

• Traiter une demande de résiliation dans les 48h

• Répondre en J+5 à réception d’un courrier


Centres de Gestion Régionaux | Relations Clients (suite)

• Partenariat avec Santéclair

– Il s’agit d’un intermédiaire spécialisé dans la gestion du risque santé pour améliorer la prise en charge des assurés santé pour leur complémentaire :

• Elle travaille pour une dizaine de compagnies d’assurance, mutuelles, courtiers ou institutions de prévoyance

• Filiale d’AGF au départ, ses trois actionnaires sont maintenant AGF, MAAF-MMA et IPECA

• 4 millions d’assurés santé bénéficient des services, 1.300 opticiens, 3.000 chirurgiens-dentistes orthodontistes et stomatologues, 500 pharmacies font partie des Réseaux partenaires de Santéclair

– Ce partenariat permet d’apporter du trafic dans le réseau AGF et permet aux assurés d’obtenir des tarifs plus attractifs et de mieux négocier les devis : au quotidien, un travail d’explication est souvent nécessaire pour aider le client à comprendre le décompte et en quoi il est plus intéressant pour lui

– Les échanges entre AGF et Santéclair sont réalisés par fax, téléphone ou via leur site Internet : aucune automatisation, ni intégration entre les systèmes d’information respectifs

• Projets d’amélioration de la Relation Clients

– LTC : création de plate-forme logistique de numérisation par métier (IARD, Vie, Santé) et mise en place de la reconnaissance optique des décomptes en Santé

– TTC : meilleure connaissance du client pour favoriser la multi-possession passant par de nouveaux outils (exemples : affichage du dossier sur un seul écran, serveurs vocaux interactifs…)


Centres de Gestion Régionaux | Relations Commerciaux


– Interface avec les Agents Généraux et les salariés du Réseau Santé, essentiellement par téléphone et e-mail avec un impératif de joignabilité et de réactivité dans les échanges. Il s’agit en priorité des commerciaux de la Région même si l’interconnexion fait qu’un CGS peut être en rapport avec n’importe quel commercial sur l’ensemble du territoire

– Spécificité : le Réseau de Courtage de Monaco est traité par l’équipe de Relations Commerciaux de Nice alors que tout le reste du territoire est couvert par le CGS Courtage France (Paris)

– Trois types d’activités principalement :

• Souscription : flux informatique automatisé entre 75-80% selon les Réseaux et le reste traité en manuel (par ex : questionnaire médical pour la Prévoyance). Selon la nature des dossiers, ils sont présentés au médecin-conseil (présent 2 fois par semaine) ou la Direction Médicale de l’Assurance de Personnes (Paris)

• Gestion des avenants, que l’origine soit client ou apporteur d’affaires

• Gestion de l’acte de résiliation pour étude et acceptation par le Service Client

– Une nouvelle activité de contrôle interne sur les souscriptions a été mise en place récemment puisque les gestionnaires prennent un échantillon de contrats émis par les commerciaux des deux réseaux afin d’en vérifier la conformité et la présence des pièces justificatives (conclusions non disponibles)


– La charge de travail se répartit environ à 40% pour les Agents et 60% pour le Réseau salarié, avec un fort pic d’activité en fin de mois pendant la dernière semaine lorsqu’il faut saisir les contrats du Réseau Santépour la prise en compte des affaires dans l’établissement des paies des commerciaux

– En termes d’outil, les équipes ont également été formées à l’outil mis à la disposition des Agents (Atoll) sur la partie Santé afin d’être en mesure de leur fournir une assistance sur la base des mêmes écrans : la comparaison entre Atoll et Tonus indique que le premier est convivial et donc plus rapide en saisie


Centres de Gestion Régionaux | Indemnisation


– Traitement des demandes de remboursement et décomptes de soins (activité avec un flux papier très important estimé à 60% des flux d’un site), tickets modérateurs et tiers payant

– Traitement des écarts de valorisation suite aux rejets lors des échanges informatiques avec les Caisses du régime obligatoire

– Traitement des demandes de prévoyance (indemnités journalières, capitaux et rentes), notamment :

• Appel sortant lors de la première prise en charge pour « éduquer » le client

• Contacts avec les médecins pour obtenir les rapports / informations lors d’un arrêt

• Echanges épistolaires lors de contestation suite à un arrêt de versement (passage à Paris en cas d’assignation)

• Sollicitation pour expertise des équipes de la Direction Médicale en central (honoraires élevés, rapports médicaux…)

• Soumission hebdomadaire des dossiers au médecin-conseil (interprétation et recherche d’antériorité)

– Réponse aux appels téléphoniques, essentiellement sur la partie Prévoyance (assurés et professionnels), si l’équipe Relations Clients n’est pas à même d’apporter directement la réponse


– A l’exception des écarts de valorisation qui nécessite une analyse et des recherches, le traitement des feuilles de soins est très balisé et d’une moindre complexité. En revanche, les opérations sur la prévoyance présentent le plus fort niveau de technicité et un intérêt plus important : le fait de travailler sur les deux activités permet de sortir d’une certaine « routine »

– Les collaborateurs ont reçu des formations spéciales relatives au secret médical

– Depuis la fusion des trois sociétés, les conditions générales sont disponibles au format électronique alors que les conditions particulières sont plus difficiles à obtenir et à interpréter faute de formation (nécessitéd’appeler le commercial voire le client…) : elles ne sont pas présentes dans les chaînes informatiques


Centres de Gestion Régionaux | Comptabilité / Recouvrement


– Suite aux dernières réorganisation, la comptabilité concerne uniquement le Réseau Santé (producteurs salariés) tandis que celle des Agents Généraux est traitée par les équipes de ses derniers

– Suivi des comptes clients, écritures sur les contrats , rapprochements bancaires, contrôle des prestations indues et gestion des prestations rejetées

– Mise en place des prélèvements et préparation des remises de chèques

– Attestation d’aide à l’acquisition d’une complémentaire (anciennement « crédit d’impôt »)

– Résiliation des contrats pour non-paiement de la prime et suivi des mises en recouvrement assurées par le FINREC après mise en demeure (précontentieux)

– Commandes des fournitures et imprimés pour le compte du Centre

– Règlement des factures de frais généraux et coordination avec la Direction des Moyens Généraux de tutelle

– Traitement des demandes des clients et des commerciaux (réseau salarié)

– Reporting trimestriel auprès de la Direction de la Comptabilité (Paris)


– Equipe présentant une complète polyvalence sur des tâches pour le compte de deux Directions de support : Comptabilité et Moyens Généraux – sans forcément avoir des compétences techniques sur ces sujets (par ex : des collaborateurs peuvent n’avoir aucune formation comptable à la base)


Centres de Gestion Régionaux | Gestion Frontaliers / Prétémici


– Frontaliers : règlement des prestations au premier euro pour des ressortissants français travaillant en Suisse sans régime social en tenant compte des règlementations française et suisse => AGF offre une couverture équivalente à la Sécurité Sociale et une complémentaire Santé

– Gestion des Entreprises Multinationales (GEM) : équivalent d’un contrat collectif décliné individuellement auprès de populations de cadres expatriés de toutes nationalités en fonction de la société souscrivant le contrat pour ses employés. Il s’agit simplement d’un niveau de garantie supplémentaire au sein du Groupe

– Prétémici (association Loi 1901) en charge de la gestion des ONG qui font adhérer leur volontaires, souscrivent et règlent les cotisations

– Les équipes assurent également la production pour ces contrats (affaires nouvelles, avenants, résiliations) et constituent le point de contact unique des apporteurs d’affaires, clients et partenaires. Il faut considérer que les Frontaliers / GEM représente 50% de l’activité et le reste pour Prétémici

– Suite à des restructurations successives, l’activité dans son ensemble a quitté une première fois Grenoble pour Lyon pour revenir à Grenoble en 2005 où tout est reparti de zéro

• Spécificités clients et réseaux

– Clientèle versant des primes élevées et très exigeante sur les délais de remboursement

– Activités réalisées quasi exclusivement au travers des Agents Généraux pour la partie Frontaliers et au travers d’un Agent en particulier (via un courtier suisse) pour la partie GEM

– En termes de périmètre, les gros contrats ont également été basculés au sein de l’activité des Assurances Santé Collectives (Médecin Sans Frontière, Handicap International…)


Centres de Gestion Régionaux | Gestion Frontaliers / Prétémici (suite)

• Outils et évolution des méthodes de travail

– Les Frontaliers et GEM sont gérés dans Tonus comme les autres contrats d’assurance Santé (sur deux écrans depuis l’AOG) alors que Prétémici est géré dans 4D avec un 3ème écran : les mouvements d’assurés sont très importants puisque les missions courtes représentent plus de 80% des couvertures souscrites

– Lors du dernier transfert depuis Lyon, l’ensemble était géré manuellement avec un lien en comptabilitédans Tonus : le recours à l’outil commun aux activités de Santé est donc relativement récent

– Les métiers et méthodes de travail sont finalement assez similaires par rapport aux autres activités de la Santé à l’exception des compétences techniques indispensables sur les nomenclatures française et suisse

• Les Agents ont besoin d’une solution technique précise et rapide, avec parfois l’appui de Paris (Services Techniques)

• Pour GEM, la communication écrite et orale passe souvent en anglais : c’est le DRH de la société cliente qui fait office de traducteur puisque cette compétence n’est pas présente dans les équipes



Vie


Opérations Vie| Périmètre d’intervention

• Les Centres assurent la gestion des produits d’assurance-vie (contrats multi-supports, épargne et prévoyance, vie entière et temporaire décès) vendus par les réseaux AGF Finance Conseil (AFC), les Agents Généraux et le Courtage, essentiellement auprès d’une clientèle de particuliers

• Le périmètre est fonction du réseau de distribution et des portefeuilles spécifiques alloués :

– Lyon : AFC = Direction Régionale Rhône Alpes Auvergne, DR Est (séparation de la DR Nord Est en deux ensembles depuis janvier 2008) – AG = 2/3 des Agents Généraux en run-off (portefeuilles ex-AGF)

– Toulouse : AFC seulement = DR Midi Méditerranée, DR Midi Atlantique et une partie de la DR Paris Normandie Centre suite à l’éclatement de la DR Val de Loire (8 Délégations Commerciales sur les 12) – par exception, tout le portefeuille Yearling des 3 DR est géré à Toulouse y compris les 4 DC gérées par Tours

– Tours : AFC = DR Nord, DR Grand Ouest et une partie de la DR Paris Normandie Centre (4 DC sur les 12 : Berry, Eure & Loir, Loir & Loir-et-Cher, Touraine) - AG = 2/3 des Agents Généraux en run-off (portefeuilles ex-AGF) - par exception, les contrats des collaborateurs pour la France entière sont gérés en central à Tours (10 à 15.000 contrats)

– Strasbourg : AG = spécialisé dans la gamme cible sur tout le territoire - DOM-TOM (AG et Courtage) activitémarginale – Arcalis (filiale intégrée au 1er janvier 2008 pour une gestion sur-mesure avec des réseaux bancaires et des sociétés de gestion de portefeuille, gestion privée et banques d’affaires)


Centres Parisiens

• A compléter suite aux visites sur les sites parisiens :

– Neptune : Gestion Gaipare & Courtage CGP (national)

– Neptune : Département Etudes Support et Maîtrise d’Ouvrage (national)

– Athéna : Département de la Gestion Spéciale (national)


Centres de Gestion Régionaux | Caractéristiques des métiers

• Gestion - Régions

Activités des équipes organisée par DR : souscription, reversements, rachats, avances, termes, évènements de la vie du contrat… avec des objectifs de prise en charge à réception (J +2 au maximum), un traitement en J + 5 et étendu à J + 9 en cas d’interface avec un autre service (DESMO, Banque AGF, Direction Technique…)

A noter : Toulouse est actuellement le site pilote pour la communication d’un délai au client à réception d’une

demande dans le cadre de l’amélioration des processus Opex. Cette démarche spécifique à la Vie aura vocation à

être étendue aux autres activités

Un à deux collaborateurs en assistance technique au sein des équipes assure à la fois un rôle de référent au sein des équipes de gestion, une assistance auprès du manager pour le pilotage et l’animation de l’équipe ainsi qu’un lien avec la cellule technique et informatique

Adaptations locales pour le traitement des expertises spécifiques :

• Toulouse => souscription prévoyance regroupée dans une même équipe pour les 3 DR en raison de la croissance de la technicité de cette activité (en particulier, analyse du risque en amont pour le questionnaire médical et bulle de confidentialité avec les médecins-conseils) - activités spécifiques dans une équipe : yearling (épargne multi-support à partir de 150 k€), bons de capitalisation, produits multi-sicav, changement de bénéficiaire, nantissement, portefeuille du CRC…

• Tours => yearling géré par les équipes de Gestion Technique (Support) - capitalisation affectée à une seule équipe (équivalent à 1 ETP) – souscription prévoyance affectée à une seule (équivalent 5 ou 6 ETP)

• Lyon => équipe AG pour les 2/3 du portefeuille national ex-AGF (run-off), hors flux courrier traités par Strasbourg -Chargé de mission depuis janvier 2007 pour une aide technique, l’amélioration des processus et la formation

Principaux outils utilisés :

• Agenda : workflow et consultation des pièces du dossier au format numérique

• GCP: outil de gestion pour les transactions et règlements des prestations

• Arcalis : ancien outil de gestion utilisé sur les portefeuille en run-off


Centres de Gestion Régionaux | Caractéristiques des métiers (suite)

• Gestion – Cas particulier Arcalis (Strasbourg)

Deux équipes spécifiques et outil dédié :

• Gestion : accueil téléphonique spécifique assuré par une collaboratrice, équipe Partenariats (gestion pour le compte d’établissements bancaires, équipe Funéraire (commercialisation d’un produit spécifique vendu par les pompes funèbres) et équipe Valorea (partenariat spécifique avec la Banque Postale sur un produit d’épargne en run-off sans affaires nouvelles)

• Comptabilité : équipe de 3 personnes dont le responsable

Traitement sur dossier sans numérisation à la différence des autres Centres de Gestion Vie

Outils informatiques

• Arcalis : EC Epargne Comptabilisation, spécifique à cette activité avec des particularités liées à la clientèle bancaire et interfacé avec le système SCF pour la comptabilité => migration sous GCP prévue pour avril 2009

• Valorea : système d’information spécifique qui ne migrera pas sous GCP

• Gestion - Sinistres / Décès

Gestion des incapacités de travail et invalidité exclusivement par la plate-forme tandis que le décès peut être géré par le commercial si un lien privilégié existe avec le client

Activités spécifiques, à plus forte technicité et avec moins de contacts avec les commerciaux : avant février 2007, les compétences étaient présentes dans toutes les équipes de gestion puis regroupées dans une équipe dédiée afin d’offrir un meilleur service au client sur les contrats

Principaux outils utilisés :• Agenda : workflow et consultation des pièces du dossier au format numérique

• GCP: outil de gestion pour les transactions et règlements des prestations

• SRC : outil de gestion des rentes

• Arcalis : ancien outil de gestion utilisé par Paris sur le portefeuille run-off



• Support

Plate-forme Logistique : réception, numérisation et indexation des documents écrits (fax, courrier, mail) dans Agenda - envoi des conditions particulières des contrats et suivi des retours (documents signés) –encaissement des fonds et vérification – enregistrement des actes de gestion sur contrats complets et simples (15% traités sans passer en gestion) – édition de masse – archivage et gestion des imprimés

Accueil téléphonique : réponse aux appels des clients, des commerciaux du réseau AFC (délégation commerciale, inspection des ventes et ingénieurs patrimoine principalement) et du CRC (commerciaux « assis » de Nantes / Louis Blanc) – appels sortants de relevage pour les demandes de retrait (petits montants, clients de petite taille) – rebond commercial pour le réseau AFC

Comptabilité : trésorerie, encaissements et règlements (ex :honoraires médicaux, frais locaux) – affectation des fonds aux équipes – vérification du compte PERP – suivi des comptes assurés, suspens et SOX

Cellule Technique : support technique à la gestion (règles, procédures, législation) en liaison avec les équipes du Siège - traitement des réclamations (appel sortant dès que possible) – calculs spécifiques -informations sur les contrats (réponse aux courriers)

CIL (Correspondant Informatique Local) : assistance de premier niveau aux utilisateurs relayé par le DESMO puis AGFI selon la nature de l’intervention – outils de redressement des contrats dans GCP -formation

Principaux outils utilisés :

• Agenda : workflow et consultation des pièces du dossier au format numérique

• Récla VSF : outil statistique national de suivi des réclamations en liaison descendante avec Agenda uniquement, partagé avec les équipes commerciales

• SAFIR : image en GCP (gestion) et SCF (comptabilité) pour la mise en concordance

• Excel : calculatrices utilisées par les équipes techniques (rentes, assiettes fiscales…)



• Fonctions transverses

Qualité : contrôle et audit de la gestion des réclamations - contrôle ponctuels sur des points techniques (référentiel documentaire ) et contrôle récurrents sur les textes libres des courriers - suivi de la qualité, statistiques et diffusion des indicateurs - communication interne au Centre de Gestion et correspondant SOX – audit du respect du secret médical

• Spécifique à Toulouse : contribution à une mission nationale sur la réduction des délais (50% de son temps)

Formation / Contrôle de Gestion / Aide au Pilotage : reporting ascendant sur l’activité – contrôle de gestion et de la facturation en liaison avec le central – pilotage budgétaire – aide au pilotage, réalisation d’études ponctuelles (productivité, portefeuilles…) et reporting hebdomadaires et mensuels

• Spécifique à Toulouse : assistance d’un Attaché d’Etudes Générales, rattaché au Responsable Gestion


Partenariat VSF

• Détail à collecter sur les 29 postes de l’existant (Unité Métiers)

– Activité

– Organisation

– Missions principales

– Outils utilisés

– Postes : fonction, classification, site



Collectives


Centres de Gestion Nationaux

• Les Centres Nationaux sont en charge des activités suivantes :

– Louis Blanc : Gestion Emprunteurs (national)

• Cotisation / affiliation

• Indemnisation

• Gestion déléguée et suivi des actes de gestion non délégués

• Outils à améliorer

• Polyvalence des équipes en cours de développement – certaines personnes ne travaillaient que sur 1 seul type de contrat

• A compléter à l’issue des visites de site

– Neptune : Gestion Retraite et Epargne salariale (national)

– Neptune : Maîtrise d’Ouvrage, de pilotage et de support (national)


Centres de Gestion Régionaux | Périmètre d’intervention

• Les 4 Centres de Gestion Régionaux assurent la gestion des opérations collectives avec un système d’information spécifique pour les activités de Prévoyance (indemnités journalières et rentes) et Santé (complémentaire) pour les réseaux des Agents Généraux et du Courtage

• Le découpage du territoire repose sur le département d’appartenance du courtier ou de l’agent :

– Rennes : Normandie, Nord et Sud Ouest jusqu’à Toulouse (y compris le Centre)

– Lyon : Sud Est (d’Auxerre à Perpignan)

– Reims : Nord Est (de l’Alsace à Lille au Nord)

– Paris : région parisienne

• A titre indicatif, cette activité représente une volumétrie par Centre :

– Rennes : 7.800 payeurs (entreprises clientes gérées), 128.700 assurés dont 16.000 en gestion Santéinterne, 2.000 affiliations par mois, 2.500 décomptes de soin manuels (non automatisé avec la SécuritéSociale)

– Lyon : environ 600 payeurs, 65.000 assurés affiliés dont 16.000 en gestion Santé, 800 affiliations par mois, 9.300 contrats collectifs Santé & Prévoyance, 2.650 décomptes de soin manuels, 725 rentes d’invalidité en règlement, 120 arrêts de travail par mois


Centres de Gestion Régionaux | Caractéristiques des métiers : Contrats et cotisations

• Saisie manuelle des documents pour l’affiliation en Santé et Prévoyance

• Gestion des mouvements de personnel de la société cliente (entrées / sorties)

• Traitement des évènements dans la vie du contrat, à l’exclusion de la transformation gérée par le Prisme : changement de raison sociale, résiliation, redressement judiciaire, fusion…

• Encaissement des appels de cotisation lancés en automatique, avec un pic d’activité chaque trimestre en raison des nombreux règlements par chèque

• Traitement des déclarations annuelles de salaire selon un processus long et complexe avec un objectif de traitement à 9 mois post-clôture ramené à 6 mois depuis peu

• Réception des primes des délégataires à ventiler sur chaque contrat avec une saisie manuelle dans l’outil, des travaux de réconciliations et un solde à établir en fin d’année

• A l’instar du Secteur Prestations, une majorité des collaborateurs est affecté aux traitements de gestion courante (masse) et une petite équipe d’Assistance Technique se charge des dossiers plus complexes, du traitement des réclamations, de l’édition des listings, des contrôles SOX…

A noter : pour assurer la qualité de service auprès des clients, des gestionnaires peuvent être détachés de

manière provisoire pour renforcer les équipes de l’Accueil Téléphonique si les effectifs sont insuffisants

• Principaux outils utilisés :

– Agenda : workflow et consultation des pièces du dossier au format numérique

– NSP: transactions et règlements des prestations, incluant NSPWEB dont la mise en œuvre est encore en cours afin de simplifier les traitements et apporter des fonctionnalités supplémentaires


Centres de Gestion Régionaux | Caractéristiques des métiers : Prestations

• Gestion des incapacités de travail, invalidité et décès en Prévoyance et des prestations de Santé :– Gestion courante traitée par la majeure partie de l’équipe dans l’outil de workflow Agenda avec une planification à la

semaine pour un règlement en J + 5 des suites d’un accident du travail / indemnité journalières de la Sécurité Sociale, 48h pour la Santé (soins, prises en charge, hospitalisations, devis…) et 24h pour un décès

– Traitement manuel des feuilles de soins (10% non automatisées), des décomptes, hospitalisations, devis... Pour les décomptes, les 3 Centres Régionaux font un tri manuel pour envoi par Chronopost au prestataire APF (Vannes) pour saisie afin d’assurer un règlement sous les 24h (hors contrôle) – Même cas de figure à Paris

– Petite équipe experte d’assistance technique pour le traitement des dossiers complexes, les cas en dehors du workflow, la validation au-delà des seuils de paiement des gestionnaires …

• Acceptation du risque et traitement de la partie médicale des dossiers en liaison avec les médecins-conseils une fois par semaine voire la Direction Médicale des Assurances de Personnes à Paris le cas échéant

• Suivi et accompagnement des délégataires incluant la formation permanente des courtiers et clients, la vérification des dossiers et comptes-rendus médicaux (surtout en Prévoyance) et les contrôles SOX

• Gestion de l’après-vente pour la mise en gestion des contrats réalisés par les Prismes sur le périmètre des courtiers, agents et entreprises ou lors de la première indemnisation (appel sortant auprès du client pour lui expliquer les règles et principes de prise en charge)

• Principaux outils utilisés :– Agenda : workflow et consultation des pièces du dossier au format numérique

– Prestations : calcul des prestations, gestion des pièces à réclamer et déclenchement des contrôles médicaux

– NSP: transactions et règlements des prestations

– Excel : utilisé de façon marginale sur des produits non standards (commun aux Centres de Province)

Sur un plan pratique : il faut partager l’écran en trois volets avec un seul écran par poste de travail


Centres de Gestion Régionaux | Caractéristiques des métiers : Prestations : Support

• Réception, ouverture, tri, numérisation, indexation et affectation du courrier par équipe dans l’outil Agenda – hors décomptes de Santé transmis au format papier (pas de gain de temps avérépar la numérisation pour le traitement)

• Activités de comptabilité comprenant les remises en banque des encaissements, le suivi des comptes, la mise en place des prélèvements, le traitement des NPAI…

• Edition des états en téléimpression pour traitement par les équipes de gestion (environ 1 heure) en complément de l’affectation des documents dans l’outil Agenda

• Accueil téléphonique des apporteurs d’affaires (agents / courtiers) et clients (entreprises / assurés) avec un objectif de taux de décroche de 90% (pour illustration, 4.000 appels par mois àRennes)

• Relais informatique par rapport aux services de la Maîtrise d’Ouvrage de Paris au sein de la Direction des Opérations Collectives

• Pilotage de l’activité au travers de la production de tableaux de bord de suivi et de la préparation des rapports liés aux contrôles SOX

• Principaux outils utilisés :– Agenda : workflow et consultation des pièces du dossier au format numérique

A noter : par exception sur Rennes (collaborateur en longue maladie), la comptabilité est traitée par les Responsables de Secteur et pour partie avec l’aide de Lyon. Plus généralement, l’équipe est structurellement assistée par les collaborateurs des autres secteurs vu sa petite taille.


Prismes | Activités et missions principales

• Les 6 Prismes assurent deux grands types d’activités :

Front Office (35%) : appui commercial pour les forces de vente de l’Inspection Collectives (Agents Généraux et Courtage) dont l’activité principale est la tarification des propositions commerciales dans le cadre de la délégation de souscription => équivalent d’une Administration des Ventes

Back Office (65%) : mise en gestion de l’ensemble des contrats des Collectives et émission des pièces contractuelles (hors contrats sur mesure) => équivalent d’un Front Office en amont de la gestion

• Les collaborateurs interviennent dans tous les domaines des Collectives - Santé & Prévoyance, Retraite, Epargne Salariale et Emprunteur – dans une logique de « commerciaux assis » :

– Pour la Santé & Prévoyance : souscription du contrat papier en amont de la gestion, saisie du bulletin d’adhésion dans le système d’information, études, mise à jour des contrats, résiliations, suivi de la politique de rétention pour les mises en demeure et relation / fidélisation des clients => 60 à 70% de l’activité globale

– Pour les autres Assurances Collectives : conseil technico-commercial auprès des réseaux et aide à la vente dans le cadre des seuils de délégation définis, par exemple : relai de la Direction Technique pour la souscription de contrats complexes. Selon les types d’assurance, leur rôle se définit ainsi :

• Emprunteur (en lien avec Louis Blanc) : accompagne la mise en place d’un contrat à la manière d’un intermédiaire

• Epargne Salariale (en lien avec le Crédit Agricole) : vérification de la complétude des dossiers jusqu’à l’émission du contrat

• Retraite (en lien avec Neptune) : assistance sur les projets commerciaux jusqu’à la mise en vente

– Principaux outils : OAV (outils d’aide à la vente sur Internet), Agenda, NSP et fichiers partagés avec la Direction Technique (circularisation, saisines)


Prismes | Activités et missions principales (suite)

• Dans leur rôle d’intermédiaire, les collaborateurs des Prismes travaillent à :

– 50% pour les Agents Généraux et les Inspecteurs Professionnels (accompagnement plus important)

– 50% pour les Courtiers et les Inspecteurs Courtage (très exigeant)

– De manière très anecdotique aux Inspecteurs UNIM

• Leurs missions au quotidien sont :

– La prise d’appels téléphoniques (émis par les agents, courtiers, inspecteurs, équipes de gestion…)

– Le traitement des mails

– La résolution des incidents (par exemple : impayés, chèques égarés)

– Le routage des informations entre les commerciaux et les gestionnaires…

• Sur un plan technique, ils sont soumis aux règles de travail définies par la Direction Technique conformément aux procédures SOX et transfèrent les dossiers complexes à cette même Direction. Ils partagent un fichier pour les circularisations et le traitement des saisines (historique du client lors de la première affectation)

• Dans les organisations précédentes, il y a eu successivement :

– 3 Centres à Paris, Rennes et Lyon

– 6 Centres dans les Directions Régionales conformément au découpage commercial avec des binômes (Strasbourg / Paris, Lyon / Marseille et Rennes/ Bordeaux)

– Même organisation mais rattachement à la Distribution en 2007

– Dans l’organisation cible, 1 Centre à Lyon avec un rattachement aux Opérations


Prismes | Détail des postes existants par fonction, site et classification

• Parmi les équipes, les collaborateurs sont polyvalents sur toutes les tâches et généralistes sur tous les produits des Collectives :

– Par exception, les Assistantes Commerciales interviennent seulement sur les projets commerciaux, sans réaliser de souscriptions

– La logique de répartition de la charge de travail est calée sur les territoires commerciaux des 3 Centres de Gestion Régionaux avec de l’entraide entre les Prismes au besoin entre les binômes


Perspectives d’emploi sur les sites impactés par le projet d’adaptation

Contexte général de l’emploi


Les chiffres clefs du chômage en France

• En moyenne sur le quatrième trimestre 2007, le taux de chômage au sens du BIT* pour l’ensemble France métropolitaine et Dom s’établit à 7,8 % de la population active.

• Pour la France métropolitaine, il s’établit à 7,5 %, soit 2,1 millions de personnes. Il recule de 0, 3 point par rapport aux données révisées du troisième trimestre de 2007.

• Au quatrième trimestre de 2007, le taux d’emploi des personnes de 15 à 64 ans est de 64,8 %. Le taux d’emploi augmente depuis le milieu de l’année 2006, alors qu’il avait légèrement diminuétout au long de 2005.

• Au cours du quatrième trimestre 2007, 47 000 emplois ont été créés dans les secteurs principalement marchands en France métropolitaine. Au 31 décembre 2007, le nombre de salariés dans ces secteurs s'établit à 16 019 800.

* Pour mémoire : La définition du terme « chômeur « et les modalités de calcul du taux de chômage étant sujets à controverse, on retiendra la définition au sens du Bureau International du Travail : Un chômeur est une personne en âge de travailler (15 ans ou plus) qui répond simultanément àtrois conditions :– Être sans emploi, c'est à dire ne pas avoir travaillé, ne serait-ce qu'une heure, durant une semaine de

référence ;– Être disponible pour prendre un emploi dans les 15 jours ;– Avoir cherché activement un emploi dans le mois précédent ou en avoir trouvé un qui commence dans

moins de trois mois.


Présentation de l’emploi dans l’assurance

• D’une manière générale, en dix ans, le chiffre d’affaires du secteur de l’assurance a augmenté de 50% ; cette croissance s’explique par la multiplication des domaines d’intervention des entreprises et l’évolution des technologies.

• Le secteur est contraint de s’adapter dans un contexte de forte concurrence qui a affecté sa compétitivité.

• Si le nombre total de personnes employées par les sociétés d’assurances est à peu près stable depuis quelques années, le secteur devrait assez fortement embaucher à l'avenir, compte tenu du nombre élevé de départs en retraite prévisible à court et à moyen terme.

• Afin de mieux identifier les changements affectant les métiers de l’assurance, un Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance a été crée. Il ressort de la synthèse de cet Observatoire de juin 2007, les éléments suivants: – Un problème démographique important: d’ici au 31/12/2014, plus de 30% des salariés présents

aujourd’hui atteindront l’âge de 60 ans et plus, parmi ceux-ci plus de 42% sont des cadres. Les sorties les plus importantes en nombre correspondront aux natifs de 1953 1954 ;

– L’enjeu ne serait donc plus l’identification des sorties mais la détermination du taux de renouvellement des effectifs ;

– Trois grandes questions sont aujourd’hui posées: le taux de remplacement, la famille de recrutement et la localisation et/ou le lien juridique de remplacement (notamment l’externalisation).


L’assurance : un marché de l’emploi tendu

• L’emploi dans l’assurance est en pleine mutation : si les entreprises attendent clairement que certains postes se libèrent du fait de la pyramide des âges, les besoins en recrutement sont nombreux : les métiers sont multiples et les possibilités de carrière très hétérogènes : – Ils se concentrent sur les services marketing et les métiers liés à la vente qui sont en forte augmentation.

– On constate également une offre importante pour les gestionnaires de contrats et les informaticiens qui sont très recherchés car tout ce qui peut permettre d’améliorer la qualité du système d’information et la réduction des coûts permet aussi d’améliorer la rentabilité.

– Les métiers de l’actuariat ont également de belles perspectives.

• En 2008, le secteur de l’assurance doit recruter 12 000 personnes tous secteurs confondus. Néanmoins, ces recrutements visent surtout des profils qualifiés.

• Le marché est tendu car d’une manière générale, les candidats privilégient les banques, le secteur de l’assurance apparaissant moins attractif. L’image du commercial en assurance est souvent perçue comme agressive; la banque apparaît comme un secteur plus confortable et plus valorisant. L’embauche sur ces profils est soutenue, il ressort des statistiques que 80% des recrutements des entreprises en banque et assurance concerne la fonction commerciale.

• Le risque de pénurie sur certains métiers est fort, surtout si les besoins en recrutement n’ont pas été anticipés.


Les perspectives pour les recrutements

• L’assurance oriente aujourd’hui son recrutement vers les étudiants et jeunes diplômés, en mettant l’accent sur les modules de formation interne.

• L’Association paritaire pour l'emploi dans les sociétés d'assurances (Apesa), créée en 1969, a pour objet de mettre en relation les sociétés d'assurances qui recrutent avec des demandeurs d'emploi expérimentés ou de jeunes diplômés et de contribuer au reclassement des salariés de l'assurance privés d'emploi.

• Actuellement, on trouve 1 983 offres d’emplois en ligne sur le site : elles couvrent toute la France et tous les métiers de l’assurance.

• Qu’en est-il des offres publiées en ligne aujourd’hui :

• On note que, d’une manière générale, le marché de l’emploi cadre est porteur : selon l’APEC, 56% des entreprises ont recruté au moins un cadre au cours du 1er trimestre 2008 et 48% avait l’intention d’en embaucher au cours du deuxième.

183 offresAPEC

580 offresCadre emploi

382 offresOption carrière

294 offresANPE

Tous métiers/ FranceOrganisme


Les perspectives pour les recrutements

• Ce sont principalement des offres en CDI et CDD mais l’intérim commence également à proposer des offres dans ce secteur pour des postes de conseiller assurance, rédacteur, inspecteur technico administratif mais aussi de commerciaux. Certaines agences sont spécialisées dans l’assurance.

• S’agissant des cadres de 50 ans et plus, entre 2001 et 2007 le volume de recrutement a doublé. Dans le secteur Banque Assurance, le nombre de recrutement de personnes de 50 ans et plus est passé de 350 en 2001 à 990 en 2007 soit 8% de l’ensemble des recrutement de cadres de 50 ans et plus.

• Au niveau national, des campagnes de recrutement sont déjà lancées par de nombreux établissements – GAN ASSURANCES – GROUPAMA– AXA – FINANCO – SWISS LIFE– Robert Walters– Sur le site de Cadre Emploi, AGF et GMF sont citées comme des entreprises qui recrutent

Ce sont principalement des postes d’agent général qui sont proposés et conseillers clientèle.Dans le secteur bancaire, les recrutements sont orientés vers des postes de conseillers clientèle centre d’appels.Les postes recherchés sont donc principalement des postes en front office avec une forte relation commerciale avec le client.


Réflexion générale

• Doit-on comprendre que l’importance des départs liés aux mesures d’âge est une chance pour moderniser et réorganiser les entreprises sans coup social?

• Mais l’arrêt du système des préretraites, le relèvement progressif de l’âge de la cessation d’activité aura tout de même pour conséquence un maintien plus longtemps dans l’emploi du personnel en place.

• Le volume régulier de ces sorties va entraîner une forte attractivité du marchédu travail de l’assurance mais il faut à ce stade prendre en compte la nature plus volatile et moins fidèle des jeunes salariés que ce soit des cadres ou des salariés travaillant sur les plates-formes : les risques de turn-over important doivent être pris en considération.

• Donc est nécessaire, une identification des compétences critiques des salariés en place, une valorisation de ces salariés, un système de formation adaptés aux besoins et une promotion de la mobilité.

• L’axe à retenir n’est-il pas de maintenir l’emploi des plus de 45 ans dont les compétences sont reconnues.



Bassins d’emploi des sites impactés


Reims

• Le taux de chômage en région Champagne Ardennes est de 8. 3% au 2éme trimestre 2007 par rapport à un taux national de 8 % à la même date.

• Au niveau du département, l’activité de services représente 157.030 emplois• A Reims, on dénombre 22995 entreprises, hors agriculture et 10018 entreprises de

services. • Au cours du 3eme trimestres 2007, l’emploi salarié des secteurs marchands non

agricoles a progressé avec un gain de 1400 emplois par rapport au trimestres précédent, c’est principalement l’emploi salarié du secteur tertiaire qui progresse. (en 2005, l’emploi des services aux entreprises représentait 10.1% des emplois sur secteur privé).

• On peut noter que fin 2006, dans le secteur tertiaire, prés de la moitié des services aux entreprises déclaraient rencontrer des difficultés à recruter du personnel. Les 10 métiers les plus recherchés en Champagne Ardenne - Enquête BMO 2008 :

Conducteurs routiers et grands routiersCaissiers – employés de libre service

Secrétaires assistantesMaçons qualifiés

Cadres commerciaux et technico commerciauxEmployés et agents de maîtrise dans l’hôtellerie

Vendeurs autres qu’alimentairesReprésentants VRP

Agents d’entretienEmployés de maison - aides à domicile


Reims

• Au terme d’une enquête de l’ASSEDIC, il ressort qu’une entreprise sur 4 en Champagne Ardenne envisage de recruter, soit 20 820 embauches en 2008. Cette progression profite aux services (+830) et au commerce (+750). Les perspectives d’embauche dans le secteur de la gestion et l’administration des entreprises

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à Reims, on dénombre: – 47 établissements (code NAF 66)

– 20 établissements (code NAF 65)

• Les offres d’emploi publiées dans le secteur de l’assurance :

Les chances de reclassement, strictement dans le secteur de l’Assurance à Reims, du personnel qui pourrait être impacté par la fermeture du site sont, à ce stade, assez peu élevées.

L’ancienneté est un frein à la mobilité malgré la proximité de Paris

9 offres en majorité des postes à caractère commercialOption Carrière

3 offres dont une seule à ReimsAPEC

9 offres de conseillers, 2 cadres techniques contrôle qualitéet 2 agents généraux

ANPE

ReimsOrganisme


Grenoble

• Le taux de chômage en région Isère est de 6.9% au 2éme trimestre 2007 par rapport à un taux national de 8 % à la même date.

• Au niveau du département, l’activité de services représente 261104 emplois, soit 57,4% de l’emploi total

• On dénombre 29966 entreprises de services en Isère.

• Les dirigeants ont globalement maintenu leurs effectifs en 2007 et les intentions d’embauche sont significatives pour 2008. Les difficultés de recrutements de personnels qualifiés sont accrues ;

• A Grenoble les intentions des chefs d’entreprises au 1er janvier 2008 en matière d’emploi étaient les suivantes: – Nouvelles embauches envisagées : 31%

– Recours à l’interim : 8%

– Maintien dans l’emploi : 53%

– Réduction d’effectif sans licenciement : 4%

– Dégradation de l’emploi prévisible : 4%

• Par ailleurs, on pouvait noter une hausse de 35% des offres d’emplois cadres confiées à l’APEC de GRENOBLE, le taux d’emploi cadre à Grenoble est le deuxième plus élevé de France avec 12,7%.

• Les fonctions commerciales sont en tête des recrutements.


Grenoble

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à Grenoble, on dénombre:

– 15 établissements ( code NAF 66)

– 55 établissements (code NAF 65)


• La MACIF recrute à Grenoble et de très nombreuses sont publiées par les établissements d’assurance pour Lyon.

Le bassin d’emploi de Grenoble est très dynamique notamment dans le domaine des services; des offres d’emplois sont publiées par des établissements d’assurance sur Grenoble et surtout Lyon, très accessible en train.

4 offresOption Carrière

0APEC

2 offres de rédacteurs juridiques dont 1 interim, 7 conseillers et 1 assistante du responsable qualité

ANPE

GrenobleOrganisme


Montpellier

• Le taux de chômage en Languedoc Roussillon est de 11,1 % au 2éme trimestre 2007 par rapport àun taux national de 8 % à la même date, il s’agit de la région où le taux de chômage est le plus élevé.

• L’Hérault demeure le principal moteur de l’économie régionale avec une baisse du chômage même s’il reste de 11.8% au 2ème trimestre. Au 4ème trimestre on note une progression de 3.9% des emplois salariés qui profite principalement à l’industrie (+3.3%), la construction (+10.4%) et le tertiaire (+2.9%).

• La situation de l’emploi à Montpellier continue d’être très délicate avec un taux de 11.3.

• Les projets de recrutements à Montpellier en 2008 sont les suivants:

– +25% d’établissements recruteurs (13890 projets de recrutements)

– 37% de ces projets de recrutements sont jugés difficiles.

• 12 métiers concentrent la moitié des intentions d’embauche

Ouvriers non qualifiés de la manutentionCuisiniers

Maçons qualifiésServeurs employés hôtellerie restauration

Représentants VRPCaissiers employés libre service

Secrétaires assistantesAnimateurs socio culturels , sport, loisirs

Vendeurs autres qu’alimentairesAgents d’entretien

Aides soignantsEmployés de maison - aides à domicile


Montpellier

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à Montpellier, on dénombre:

– 18 établissements (Code NAF 66)



Situation de l’emploi délicate à Montpellier, peu d’offres publiées, les reclassement dans le secteur de l’assurance à Montpellier seront difficiles

Aucune offre, 1 dans le secteur banque/assuranceOption Carrière

4 offresAPEC

3 offres de conseillers, 1 inspecteur technico administratif, 3 cadres techniques contrôle qualité, 1 agent

ANPE

MontpellierOrganisme


Nice

• Le taux de chômage en PACA au 4ème trimestre 2007 était de 8.5%, c’est le troisième taux le plus élevé de France. La situation de l’emploi est donc délicate, à tel point qu’on ne parvient pas àtrouver le taux de chômage à Nice dans les statistiques nationales.

• Selon la direction régionale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle (DRTEFP), àNice, toutes catégories confondues, les demandeurs d’emploi étaient 20 489 fin 2007, soit 2 000 de moins en un an, et près de 5 000 en quatre ans.

• Sur l'année 2007, cela fait une baisse du nombre de demandeurs d’emplois de - 8,6 %, plus flagrante que dans l'ensemble de la région (- 6,6 %) et qu'en France (- 7,1).

• Chez les seniors, le nombre de demandeurs d'emploi a chuté de - 9,5 % en 2007.

• Baisse significative chez les jeunes aussi (- 7,7 %), mais bien moins que dans le département (- 15 %), la région (- 9 %) et l'ensemble de la France (- 11,6 %).

• Le chômage recule sensiblement chez les moins diplômés, les ouvriers qualifiés, agents de maîtrise et cadres. Nettement moins, en revanche, chez les employés.


Nice

• Pour la deuxième année consécutive, le nombre de projets de recrutement recensés par l'enquête BMO évolue à la hausse en 2008 : +6,1% par rapport à l’enquête précédente, soit environ 74 900 intentions d’embauche supplémentaires

• Près de 23,4% des établissements (356 800) envisagent au moins un recrutement dans l'année. En légère hausse l’année dernière, cette propension à recruter progresse de nouveau en 2008 (+1,6 point)

• L’amélioration des perspectives d’embauche concerne en premier lieu les secteurs du tertiaire. Les prestataires de services sont ainsi à l’origine de 60% de l’ensemble des projets formulés par les employeurs.

• La reprise des intentions d’embauche se confirme dans l’industrie manufacturière avec 15 800 projets supplémentaires en 2008. En revanche, la relance des perspectives de recrutement dans la construction constatée l’année dernière s’infléchit fortement. Plus de la moitié des projets de recrutement sont désormais jugés problématiques par les employeurs. La proportion des projets assortis de difficultés prévisibles à recruter s'établit à 51,1% en 2008, en hausse de 5 points par rapport à 2007.

• Les difficultés de recrutement concernent particulièrement les employés de l’hôtellerie-restauration, les conducteurs routiers, certains métiers de l’encadrement à haute qualification technique (ingénieurs informaticiens, cadres d’études et de recherche) ainsi que traditionnellement les métiers qualifiés de la construction (maçons, plâtriers…).


Nice

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à Nice, on dénombre:




• On peut également relever deux offres en PACA : HUDSON et STREET PEOPLE

Situation de l’emploi délicate à Nice, peu d’offres publiées, les reclassement dans le secteur de l’assurance à Nice seront difficiles

1 offreOption Carrière

2 offresAPEC

3 offres de rédacteurs, 7 conseillers, 1 responsable qualitéANPE

NiceOrganisme



Sites contraints à un fort recrutement


Bordeaux

Les effectifs du site de BORDEAUX devraient passer de 185 à 280.

Les 95 postes ouverts concernent principalement l’IARD sousc.

• La région Aquitaine est l’une des plus dynamique de France et l’économie du bassin bordelais joue un rôle moteur pour le développement du territoire : le taux de chômage est en baisse régulière (7.9% au troisième trimestre 2007), l’Aquitaine continue de créer de l’emploi.

• Le secteur tertiaire regroupe à lui seul 71% des emplois salariés totaux de l’Aquitaine, il est en constate augmentation.

• Bordeaux est une ville très attractive notamment pour les jeunes qui peuvent accepter une mobilité géographique.

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à Bordeaux, on dénombre:




Bordeaux


• Par ailleurs, on constate que des recrutements sont lancés par les organismes suivants :

– ASSU 2000 : des commerciaux sédentaires en Région Sud Ouest

– AXA : 3 conseillers clientèle

– FILHET ALLARD (courtier en Assurance) : 2 gestionnaires de frais santé

– GROUPE PREVOIR: plusieurs conseillers commerciaux

– GAN : conseillers commerciaux

– GROUPAMA : 3 offres de commerciaux

– Et plus généralement les établissements bancaires

Dynamisme du bassin, de nombreuses offres déjà publiées, risque de tension du marché compte tenu du volume important de postes à pourvoir

8 offresAPEC

26 offres de conseillers dont 18 CDI et 5 sur Bordeaux, 2 offres pour des agents en CDI, 1 cadre technique, 1 offre en interim à Pessac pour un rédacteur juridique

ANPE

BordeauxOrganisme


Tours

Les effectifs du site de TOURS devraient passer de 165 à 221.

Les 50 postes ouverts concernent principalement la vie.• Selon les dernières estimations de l'INSEE, l'Indre et Loire a franchi le seuil des 571 000 habitants. Ce chiffre

confirme le dynamisme démographique déjà constaté lors de la dernière décennie.

• Premier pôle urbain entre Nantes et l'Ile de France, l'agglomération de Tours atteint 300 000 habitants et se place au 17e rang des métropoles nationales.

• Tours est à 55 minutes de Paris en TGV.

• Tours est connue pour son dynamisme commercial, mais aussi pour la recherche et le développement de secteurs économiques et industriels de pointe… La Ville et la Communauté d’Agglomération Tour(s)plus contribuent de manière déterminée à la valorisation de ces atouts, et mènent depuis plusieurs années une politique de renouvellement de «l’offre » faite aux entreprises, tant en matière de sites d’accueil (le quartier des 2 Lions en témoigne !), que de services personnalisés et d’aides indirectes à leur installation…

• Les domaines de la micro-électronique, de la micro-mécanique, de l’imprimerie, les industries de la santé (en particulier chimiques et pharmaceutiques), l’équipement automobile ou la plasturgie, sont particulièrement bien représentés.

• La ville de Tours est par ailleurs devenue un lieu d’accueil privilégié de centres d’appels (services en ligne ), et a su attirer là encore des « références » (Bouygues,…), et encourager la création d’emplois.


Tours

• L’emploi a légèrement reculé au quatrième trimestre 2007 à Tours, mais son évolution reste positive sur l’ensemble de l’année, grâce au secteurs de la construction et des services.

• Le taux de chômage, en moyenne sur le trimestre, a aussi diminué, s’établissant à 6,3 %

• Le profil sectoriel de l'emploi départemental total est proche du profil national : en 2005, sur plus de 228 000 emplois salariés et non salariés que compte l'Indre-et-Loire, 72% se situent dans le commerce et les services,

• La qualification des emplois occupés est marquée par un taux d'encadrement supérieur et moyen plus faible que dans l'ensemble de la France et une part plus élevée des postes d'ouvriers.

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à TOURS, on dénombre:




Tours


• Par ailleurs, sur la Région Centre Ouest, 12 offres sont publiées dans le secteur de l’Assurance sur les sites d’offres d’emplois. AGF se présente déjà comme une entreprise qui recrute massivement. On note également que GMC Services recrute plusieurs conseillers sur la région.

Dynamisme relatif du bassin d’emploi, de nombreuses offres déjà publiées notamment par AGF, le nombre de postes à pourvoir reste important au regard du marché de l’emploi local

1 offreAPEC

11 offres de conseillers dont 7 à TOURS, 3 offres pour cadres techniques, 1 offre en interim

ANPE

TOURSOrganisme


Nantes

Les effectifs du site de NANTES devraient passer de 66 à 126.

Les 60 postes ouverts concernent principalement la santé.

• Nantes Métropole c’est : 577000 habitants, 24 communes, la 6ème agglomération française, elle se place au 1er rang des villes françaises pour son attractivité, son dynamisme et sa qualité de vie. L’atout majeur du bassin d’emploi réside dans la diversification de son tissu économique.

• Outre sa capacité d’attraction des nouveaux arrivants, Nantes métropole peut miser sur le long terme, puisque 2 habitants sur 3 ont moins de quarante ans.

• Nantes s’impose comme une destination de prédilection pour les entreprises en recherche de nouveaux sites d’activité ce qui contribue fortement à la croissance locale. En effet STERIA, ACCENTURE TECHNOLOGY Solutions, VORWEK France, HEXCEL…ont récemment rejoint à Nantes des entreprises comme la DSIV de la SNCF, des services financiers de la Poste, de l’Union Mutualiste de retraites.

• Elle se situe ainsi au 1er rang des villes françaises pour le taux de création d’entreprise et la création d’emplois y est 6 fois supérieure aux performances nationales.


Nantes

• Le marché de l’emploi des cadres est dynamique même si certains secteurs sont sous tension. Le bassin d’emploi nantais compte aujourd’hui 28200 emplois de cadres et ingénieurs et enregistre une croissance très vive sur ce type de fonctions et les professions intermédiaires et supérieures (cela est vrai également au niveau national)

• Répartition sectorielle des emplois salariés privés :

– Emplois dans le service: 58%

– Emplois dans l’industrie - construction: 22%

– Emplois dans le commerce: 20%

• Le secteur le plus porteur restera celui des services, dont l’informatique et l’ingénierie, qui pèse 56% des offres APEC. Le secteur de la banque-assurance continue également à recruter.

• Si on s’attache au secteur de l’Assurance à NANTES, on dénombre:


– 91établissements (Code NAF 66)


Nantes

4 offresAPEC

12 offres de conseillers dont 3 à Nantes, 8 offres pour cadres techniques mais aucune à Nantes intra muros, 2 offres non salariées et 2 offres d’agent.

ANPE

NANTESOrganisme


Forte attractivité de Nantes, présence d’une population jeune qui peut être formée par AGF qui peut faciliter les recrutements


Strasbourg

Les effectifs du site de STRASBOURG devraient passer de 260 à 308.

Les 50 postes ouverts concernent principalement la santé et la vie.

• On compte 7,4 % de chômeurs en Alsace au 1° trimestre. A fin mai 2007, il y avait 52 799 demandeurs d'emploi dont : 46,6 % de femmes et 17,2 % de moins de 25 ans.

• La mise en service en 2007, du TGV Est-Européen de même que la mise en chantier du TGV Rhin-Rhône,ont pour effet de positionner Strasbourg au croisement stratégique des deux axes ferroviaires à grande vitesse qui structureront l'Europe : l'axe Londres-Paris-Strasbourg-Munich-Vienne-Brastislava et l'axe Mer du Nord et Méditerranée. Strasbourg est à 2h20 de Paris.

• Près de 40 000 emplois répartis dans plus de 3 000 entreprises.

• La grande diversité des activités et la prédominance des petites et moyennes entreprises contribuent au maintien du secteur industriel dans une agglomération très fortement tertiarisée.

• Le savoir-faire, la qualité et la réputation des réseaux de sous-traitants, d'artisans et de logisticiens strasbourgeois exercent une forte attractivité sur les investisseurs étrangers, plus du tiers des entreprises industrielles de l'agglomération sont à capitaux étrangers essentiellement allemands et américains.


Strasbourg

• L'une des principales caractéristiques du secteur tertiaire strasbourgeois est la part importante consacrée aux services aux entreprises ( la recherche et développement, les activités financières , le conseil et assistance).

• Aujourd'hui, Strasbourg se classe parmi les premières places financières et bancaires de France.

• La ville compte 10 sièges sociaux de banques dont 5 possèdent une salle de marchés. Strasbourg se distingue par la présence de nombreux établissements étrangers dont l'activité est tournée vers une clientèle d'entreprises internationales.

• Strasbourg abrite une forte concentration de sièges, de délégations ou de directions régionales de compagnies nationales (AGF, AXA, GAN, Groupama, GMF, Azur Assurances) ou internationales (Allianz, Generali).

• Notamment les sièges des sociétés suivantes: ACTE iard, ACTE vie, ACTE Services (sociétés du groupe Camacte) Assurances du Crédit Mutuel, Caisse Assurance Mutuelle du BTP, Mutuelle de l’Est, L'alsacienne Vie (groupe AZUR ASSURANCE), Procourtage (groupe Crédit Mutuel), Rhin et Moselle (groupe Allianz)

• Toutes les branches sont exploitées, aussi bien dans le domaine de l'assurance-dommage que de l'assurance de personnes.


Strasbourg

• On compte aujourd’hui 122 établissements d’assurance à Strasbourg, 10 600 personnes sont employées dans les activités financières et l'activité de banque et d'assurance compte près de 1 000 établissements


• Les sociétés AXA, MASCF, MMA et ASSU 2000 recrutent en ce moment sur Strasbourg,

notamment des conseillers clientèle, des commerciaux sédentaires, des téléconsultants…

Risque de tension du marché compte tenu de la présence des sièges sociaux àStrasbourg de nombreux établissement

2 offresAPEC

14 offres de conseillers CDI – 2 CDD et 3 interim, 13 offres de cadres techniques, 1 juriste CDI, 1CDD et 3 offres de juristes en interim et 1 offre d’agent.

ANPE

STRASBOURGOrganisme


Avant-propos

• Une première visite sur les sites a été réalisée en présence du Secrétaire du CE du site, le Chef d’Etablissement et un représentant de la DRH :

– Semaine du 7 avril : priorité donnée aux sites en fermeture (Nice, Montpellier, Reims, Grenoble) =>entretiens portant exclusivement sur la Santé avec le Responsable des Centres et ses adjoints présents le matin et une plénière avec les collaborateurs l’après-midi

– Semaine du 14 avril : visite des sites « transformés » (Rennes, Marseille, Strasbourg) => entretiens sur la journée avec les responsables d’équipe et leurs adjoints sur les différents métiers des opérations (hors DMG et AGFI) – en fonction du planning, des responsables d’autres Unités ont été rencontrés

– Semaine du 21 avril : idem précédent (Bordeaux, Toulouse, Lille, Tours)

– Semaine du 28 avril : idem précédent (Nantes, Lyon)

• Par exception et afin de répondre aux attentes des collaborateurs :

– Le Monitorat Informatique a été rencontré sur Rennes et Lyon et la DMG a été rencontrée sur Lyon

– Pour la suite de l’étude, AGFI et les Supports Logistiques (DMG et Achats) seront traités en central avec des compléments locaux au besoin

• Les sites parisiens n’ont pas encore été planifiés hormis le site de Louis Blanc (visite réalisée le 28 avril) et le site de Charenton prévu le 15 mai

Dans cette partie, nous analyserons l’existant et le devenir des postes de l’UnitéOpérations dans les 13 sites de Province - hors AGFI, Supports Logistiques, Pilotage et Organisation qui seront traités ultérieurement


Opérations | Point sur l’existant

• Dans l’existant au 1er janvier 2008 (fichier fourni par la Direction), 4.470 postes sont actuellement recensés sur le périmètre de l’Unité Opérations :

– Un premier écart avec le Livre IV s’explique par le fait que 87 postes sont ouverts sans titulaire – en large majorité à Paris - étaient à pourvoir dans l’organisation existante avant le projet => exclus de l’analyse

– Un second écart est apparu lors des entretiens sur les sites de Province pour des situations particulières dans lesquelles le poste est compté alors que le collaborateur est en incapacité de travail depuis de nombreuses années par exemple => inclus dans l’analyse


Opérations | Hypothèses de mobilité

• Dans les tableaux à suivre, nous avons pris les hypothèses suivantes pour estimer les mobilités fonctionnelles ou géographiques :

– Les collaborateurs privilégient la mobilité fonctionnelle par rapport à la mobilité géographique

– Les collaborateurs des filières AGFI et Supports Logistiques ont des mobilités fonctionnelles dans leur Direction exclusivement (hors Assurances Personnes / IARD)

– Dans l’ordre de mobilité, les collaborateurs iront d’abord vers le métier le plus proche : par exemple, entre deux collaborateurs allant en IARD Indemnisation en cible, celui venant de IARD Opérations sera affecté en priorité par rapport à celui venant de la Santé

• Pour les Assurances de Personnes, on considère que les Collectives et la Santé sont plus proches que Collectives et Vie (de même pour Santé et Vie)

– Les transferts sont « neutralisés » : ils ne génèrent ni mobilité fonctionnelle, ni mobilité géographique (même si en pratique, une information à caractère juridique devra être adressée au collaborateur)

– S’agissant d’estimations, nous n’avons pas traité le cas des mobilités fonctionnelles ET géographiques : il s’agit donc d’une hypothèse haute pour les mobilités

– A l’évidence, un écart positif ne génère aucune mobilité

• En pratique, un grand nombre de mobilités géographiques seront des départs de la sociétépuisque les Opérations perdent 304 postes au total et que le projet dans son ensemble conduit àsupprimer 146 postes (à comparer à 154 postes supprimés sur les sites Santé de Grenoble, Nice, Reims et Montpellier).


Opérations | Hypothèses de mobilité (suite)

• Application de ces hypothèses par site :

– Bordeaux / Lyon / Nantes / Rennes / Strasbourg / Tours : aucune mobilité => le site présente un solde net de création d’emplois sur le périmètre assurances

– Grenoble / Nice / Montpellier / Reims : aucune mobilité possible au sein des opérations => tous les collaborateurs sont en mobilité géographique

• NB – en cas de mise en œuvre de l’organisation décrite, cette « mobilité géographique » sera un départ de la société si le collaborateur n’est pas mobile

– Lille : un solde négatif de 26 postes sur le périmètre assurances => les collaborateurs de la Santé seront ceux en mobilité géographique par rapport à leurs collègue des Opérations IARD plus enclins à rejoindre l’Indemnisation IARD

– Marseille : un solde négatif de 18 postes sur le périmètre assurances => aucun collaborateur n’a un profil Santé, les collaborateurs Indemnisation seront ceux en mobilité géographique

– Toulouse : un solde négatif sur le périmètre assurances => par ordre de proximité métier, l’Indemnisation en mobilité géographique puis le complément dans les équipes Santé


Opérations | Synthèse des impacts et mobilités

Remarque préliminaire : en Ile de France, la répartition des postes de l’organisation cible par site ne pourra pas

être communiquée ni dans le cadre du Livre IV, ni dans celui du Livre III. Ce dossier a été identifié par la Direction

et doit faire l’objet d’une étude spécifique liée aux baux notamment

• Organisation

– 35 postes maintenus à l’identique à Paris

• AGFI

– Monitorat Informatique : suppression de 17 postes pour externalisation auprès d’un prestataire externe et regroupement des 37 postes restant sur un site unique (Strasbourg)

– Exploitation / Centre de Compétences AS400 (Strasbourg) : suppression de 6 postes suite à la migration du SI Assurances Fédérales

– Applicatifs locaux (Lille et Strasbourg) : suppression de 13 postes sur chaque site suite à la migration des applications vers le SI AGF à horizon 2010

– Support Informatique (6 sites) : suppression de 13 postes suite à externalisation


Opérations | Synthèse des impacts et mobilités (suite)

• DMG

– Service Client : suppression de 5 postes à Reims suite à la fermeture du site

– Nantes : pas de Service Client alors que le site se renforce (de 225 à 312 postes) => il conviendrait de prévoir des postes additionnels, management inclus = entre 4 postes (si l’on se cale sur le meilleur ratio Collaborateurs Service Client sur l’ensemble des collaborateurs du Site) et 7 postes (moyenne des 9 sites)

• Pilotage

– Pilotage des engagements : transfert des 3 postes de Lyon, Reims et Toulouse au sein de l’Unité Finance



• SYNTHESE DES IMPACTS PAR SITE

– Unité Opérations – Périmètre Assurances (hors AGFI, Organisation, Pilotage et Supports)

Assurances de Personnes = Vie + Collectives + Santé à 2 postes près (le Directeur et son assistante), en existant comme en cible



• SYNTHESE DES MOBILIETES ENVISAGEABLES PAR SITE

– Unité Opérations – Périmètre Assurances (hors AGFI, Organisation, Pilotage et Supports)



• Santé



• Vie



• Collectives & Prismes (Unité Distribution)



• IARD Souscription



• IARD Indemnisation


Benchmark


Benchmark des organisations « Opérations »sur le marché de l’assurance en France : Multi centres provinciaux

• Les organisations des « Opérations » des différents acteurs de l’assurance en France sont très différentes selon la nature des compagnies d’assurances et sont le fruit de leur histoire. On peut les classer en 3 grands modèles

• Multi centres provinciaux

– Modèle d’organisation basé sur des centres de gestion de taille allant de 100 à 250/300 personnes répartis dans 5 à 15 villes de province.

– Modèle issus d’organisations très régionalisées

– Modèle sur lequel s’appuie entre autre les assureurs mutualistes (deux exemples : MAIF, MACIF)

– Avantage du modèle pour l’entreprise :

• Localisations peu coûteuses

• Main d’œuvre fidèle, rémunérations peu élevées

• Grâce aux nouvelles technologies et nouveaux outils (GED, PABX, voix sur IP, liaisons à débit garanti, …) pas de surcoût pour le déploiement des outils

• Gestion des risques de sinistre, grève

– Evolution du modèle constatée sur les dernières années :

• Concentration sur une 10aine de centres pour atteindre la taille critique (200 – 300 personnes)

• Gros investissements depuis 10 ans dans les infrastructures et outils informatiques

• Faible spécialisation des centres car interconnection des équipes permettant une gestion nationale de l’activité

• Conservation d’équipes à taille humaine pour un management de proximité

• Hausse de la technicité des équipes avec simplification/externalisation des tâches sans valeur ajoutée

• Création de deux réseaux de centres provinciaux :

– Un réseau pour la gestion des sinistres

– Un réseau pour la vente à distance et l’appui à la vente


Benchmark des organisations « Opérations »sur le marché de l’assurance en France : mono centre parisien

• Modèle d’organisation basé sur un / des centres de gestions basés en IdF de taille allant de 300 à plusieurs milliers de personnes basés en IdF.

• Ce modèle connaît deux variantes selon son histoire. – Soit il est issu d’organisations existantes très centralisées comme pour certains assureurs

« historiques »

– Soit il est issu de la création « from scratch » de centres de traitement pour de nouveaux entrants des 20 dernières années (bancassurance – exemple Predica/Pacifica)

• Avantage du modèle pour l’entreprise : – Marché de l’emploi le plus important de France. Attention, difficulté à faire venir certains

experts dans des villes d’IdF mais rémunérations élevées et main d’œuvre plus volatile

– Déploiement d’outils simplifiés

• Évolution du modèle constatée sur les dernières années :– Concentration sur quelques centres avec une recherche de rationalisation des m² et en

parallèle une délocalisation soit en province soit pour les plus « audacieux » à l’étranger

– Gros investissements depuis quelques années dans les outils informatiques pour rattraper leur retard sur les « multi sites province »

– Grosse spécialisation des centres pour optimiser au mieux

– Hausse de la technicité des équipes avec externalisation / délocalisation des tâches sans valeur ajoutée


Benchmark des organisations « Opérations »sur le marché de l’assurance en France : mono centre provincial

• Modèle d’organisation basé sur un / des centres de gestions basés en Province (souvent /principalement dans une même ville )

• Modèle issus de compagnies « spécialisées » (ex April) ou d’assureurs étrangers s’implantant en France (ex Hiscox)

• Avantage du modèle pour l’entreprise :

– Localisations peu coûteuses

– Main d’œuvre fidèle, rémunérations peu élevées mais problèmes récents sur certains bassins d’emplois trop petits

– Déploiement d’outils simplifiés

• Évolution du modèle constatée sur les dernières années :

– Croissance de ces entreprises via la création de centres sur d’autres capitales régionales avec spécialisation de ces centres par métier

– Gros investissements depuis 10 ans des les infrastructures et outils informatiques

– Hausse de la technicité des équipes avec simplification des tâches sans valeur ajoutée


Benchmark des organisations « Opérations »sur le marché de l’assurance en France : notre avis

• Nous n’identifions pas « un meilleur modèle » permettant de prendre un avantage concurrentiel conséquent.

• Les meilleures pratiques et les évolutions récentes montrent la nécessité de

– S’appuyer sur des centres de province compte tenu des coûts en IdF

– Construire des centres ayant une taille critique (+ de 150 personnes)

– Prioriser les investissements sur les outils et la technicité des équipes plutôt que sur les restructurations de type « déplacement des personnes »

– Avoir une inter connectivité parfaite si multi centres pour une activité donnée

• Sur la base d’expériences de délocalisation à l’étranger dans d’autres métiers (téléphonie par exemple), nous ne croyons pas à la délocalisation pour un métier d’expertise et de service client.


Benchmark des outils « Opérations »sur le marché de l’assurance en France

• Il est reconnu que les 3 leviers pour les « Opérations » sont

– L’expertise technique => permettant d’apporter une valeur ajoutée aux clients

– Le service client => rapidité, personnalisation du traitement, etc

– L’optimisation dans la gestion des flux et le traitement des opérations avec deux axes

• Une gestion des actes de souscription au plus près du client voir par le client (exemple des opérations bancaires transférées aux clients)

• Une gestion des sinistres avec une standardisation/automatisation des actes simples sans valeur ajoutée (bris de glace, non corpo à faible valeur) et une technicité forte pour les actes complexes. Dans les deux cas une rapiditéde traitement très importante.

• Contrairement à l’organisation/localisation des opérations, les outils sont devenus des moyens de prendre un avantage concurrentiel. 4 axes majeurs ont été développé par les meilleures compagnies:

– Des outils flexibles avec une grande capacité d’évolution / d’adaptation pour

• Intégrer des nouveaux produits et immédiatement les traiter selon un mode industrialisé

• S’adapter à l’organisation, se déployer rapidement et sans coût excessif

– Des outils de gestion avec le « client » au centre de son développement

• Outils permettant une gestion des sinistres personnalisée et rapide

– Des outils automatisant les tâches sans valeur ajoutée : gestion des sinistres par moteurs de règles, etc

– Des outils « plateforme » permettant d’héberger des produits d’autres compagnies pour réduire les coûts de développement par produit et augmenter la technicité des outils et des équipes de développement àmoindre coût



• Les outils « indispensables » - outils de base sans lesquels une compagnie à un retard de compétitivité

– Téléphonie permettant une inter connectivité des centres de gestion, une gestion optimisée des flux entrant pour les clients.

– GED permettant un partage des documents, une gestion de l’ensemble des sujets sur tous les centres

– Chaine souscription / sinistre permettant une gestion industrielle de tous les produits : tout produit lancéest intégré immédiatement dans les chaines de souscription / sinistre pour permettre des souscriptions rapides et des gestions de contrat peu onéreuses.

– Des chaines de souscription / sinistre fonctionnant avec des moteurs de règles pour optimiser / automatiser les tâches sans valeur ajoutée

• Les outils « + » - outils permettant de prendre un avantage de compétitivité

– Intégration / lien entre la GED et les chaines de gestion : une intégration ou des liens entre les outils GED et les chaines de gestion pour gagner en productivité et en service client via une rapidité d’accès àl’ensemble des données de gestion du client

– Plateforme communes : la mise en place de plateformes communes avec d’autres assureurs ou distributeurs de produits d’assurance pour faire des économies d’échelle et augmenter la technicité de ses équipes et outils (investissements partagés)



Notre avis sur les outils « Opérations » en France.

• La gestion des flux et des données étant au cœur de l’assurance, les outils représentent un des plus importants enjeux d’une compagnie d’assurance.

• La téléphonie, la GED, outils de transferts d’information, de service clients sont au cœur des préoccupations des meilleurs compagnies depuis près de 15 ans. Ne pas avoir de systèmes performants dans ces technologies est aujourd’hui un handicap non surmontable hormis pour des compagnies travaillant dans des niches avec des centres opérationnels mono sites.

• La mise en place de chaines de gestion avec moteurs de règles permettant d’optimiser les souscriptions et gestion des sinistres est en cours dans la plupart des compagnies, lorsque ce n’est pas déjà fait.

• En Opération, les enjeux des meilleures compagnies sont désormais de

– Lier l’ensemble des données (CRM, gestion sinistres, comptables, etc) pour améliorer la gestion de leurs clients (plus de rapidité, plus de personnalisation)

– Mettre en place des plate forme de haute technologie pour optimiser le traitement des contrats et mutualiser leurs coûts. Les « propriétaires » de ces plateformes ont désormais un avantage concurrentiel pour les 5 ans à venir.

AGF –Projet d’adaptation · 2008-05-16 · Rationalisation des achats de prestations...

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