Adp processus

M P MANAGEMENT & PERFORMANCE

L’ARBRE DE PERFORMANCE® GOUVERNANCE INTEGREE PAR LA MOBILISATION

SELON LE PRINCIPE DE SUBSIDIARITE

Georges Garibian E-mail : [email protected] http://arbre-de-performance.blogspot.fr

Nous ne savons pas améliorer la performance durablement. Créons les conditions opérationnelles pour aider les managers à le faire.

La logique traditionnelle épuise les hommes et s’épuise elle-même à améliorer la performance par la contrainte. Non seulement elle ignore mais elle empêche d’exploiter l’énorme potentiel des leviers disponibles.

Libérons les hommes de la logique de contrainte pour qu’ils puissent :   Exploiter finement leurs propres leviers prioritaires à fort potentiel   Développer et exercer pleinement leurs talents et leur créativité   Trouver du sens et grandir dans leurs métiers

La performance se génère au fil de l’eau et a priori, bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets a posteriori.


NOTE DE LECTURE

  L’introduction est aussi une synthèse de direction. Sa lecture permettra soit de motiver soit de dissuader le lecteur d’aller plus loin.

  Le chapitre 1 illustre la notion fondatrice de génération de valeur par trois cas concrets avant de présenter les concepts élargis qui en découlent.

  Les chapitres 2 à 5 sont consacrés aux aspects opérationnels et à la mise en œuvre de l’ADP.

  Le complément présente la vision élargie des processus à la lumière de la génération de valeur et les apports de l’ADP à l’approche processus.

2

L’Arbre de Performance (ADP) est une approche iconoclaste qui n’a cessé de s’enrichir, de s’approfondir et de s’unifier à la faveur de sa pratique depuis 1985.

Toujours en chantier, ce document est à la fois un outil et le fruit d’une quête de compréhension de la performance et de ses implications sur le management.

Il n’est pas facile d’aborder une matière novatrice, riche, dense et systémique, dont les composantes se reflètent et s’éclairent mutuellement.

Pour aider le lecteur dans son choix de lecture, il est utile de distinguer quatre parties de nature très différente :


SOMMAIRE INTRODUCTION : SYNTHESE DE DIRECTION 4 1.  LES CONCEPTS FONDATEURS DE LA PERFORMANCE 11

• La « génération de la performance » : trois illustrations 12 • Le « code génétique » de la performance et ses conséquences 39

2.  UN DISPOSITIF OPERATIONNEL : DEUX APPORTS INEDITS 57 • « Modèle Valeur » : cadre de cohérence fédérateur 58 • « Radiographie Performance » : trois apports spécifiques intégrés 64

3.  PILOTAGE INTEGRE DE LA PERFORMANCE 71 • Définition du concept d’« objectifs pertinents » 72 • Tableau de bord / Balanced Scorecard et ADP 73 • Pilotage intégré de la performance 77

4. MISE EN ŒUVRE 80 • Deux finalités spécifiques à l’ADP et finalités contextuelles 81 • Mise en œuvre en deux parties : synthèse des livrables et résultats 82 • 1e Partie ou tronc commun : construction du dispositif opérationnel 83

5. MISE EN ŒUVRE 2e Partie : Déploiement du dispositif selon 3 perspectives 89 • Benchmarking ? Attention danger ! Démarche positive et rigoureuse 90 • Perspective 1 : pilotage et management de proximité 94 • Perspective 2 : amélioration continue / pratiques performantes 95 • Perspective 3 : transformation managériale « silencieuse » 98

COMPLEMENT : L’APPROCHE PROCESSUS A LA LUMIERE DE L’ADP 110 Annexe : Références et CV de l’auteur 139

3


LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE (MP) COMME DISCIPLINE EN SOI

  Dans l’enseignement comme en entreprise, le MP est abordé sous des angles variés, du point de vue d’autres disciplines, outils, méthodes…

Ces approches sont toutes légitimes et ont enrichi le champ du MP.

  Mais pour donner de la consistance, du sens et de la cohérence à sa richesse foisonnante, il faut aborder le MP non par sa périphérie multiforme mais par son centre : • A partir de sa problématique clé et sa finalité propre • Mises en relation avec l’essence de la performance

4

« Dans les choses les plus importantes, les concepts ne se définissent jamais par leurs frontières mais à partir de leur noyau. » (Edgar Morin)


QU’EST-CE QUE LA PERFORMANCE ?

  La performance résulte d’une transformation continue de ressources en valeur. • Cette transformation implique une multitude d’actes variés : décisions, opérations, transactions entre acteurs aux intérêts plus ou moins compatibles. • Ces acteurs sont à la fois coproducteurs et bénéficiaires de la valeur générée.

  La valeur est multiforme, subjective, variable dans le temps. Elle peut être positive ou négative. Pour l’essentiel, elle est gratuite et non quantifiable. • Le résultats financiers s’expliquent par et résultent de la génération de valeur, sans en épuiser les multiples aspects. • Les indicateurs quantifiables, partie émergée de l’iceberg, donnent une image incomplète, déformée, hétérogène, désarticulée et statique de la performance.

5

Utiliser ce qui est visible pour rendre visible ce qui est utile. Les indicateurs individuels nous aveuglent plus qu’ils n’éclairent la performance. L’ADP les organise en un modèle simple et robuste pour rendre compte non

seulement de la valeur, mais aussi de sa génération.

Définition : la PERFORMANCE est la valeur générée pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.


LA NATURE DE L’ARBRE DE PERFORMANCE Conséquences du concept de génération de valeur

  Préciser les définitions pour rétablir l’ordre naturel entre la fin et le moyen : L’ADP ne vise pas l’amélioration directe de la performance, mais celle de la compétitivité, en renforçant la capacité de l’entreprise à transformer des ressources en valeur.

  A cette fin, l’ADP valorise trois ressources immatérielles largement sous-exploitées : Il organise les données disponibles (R1) en un dispositif de pilotage pour : • Mettre en évidence finement le potentiel des leviers disponibles (R2) • Identifier, valider, diffuser les pratiques performantes disponibles (R3)

  Mieux qu’une méthode préétablie, sa mise en œuvre consiste à coproduire avec les acteurs concernés : • Les outils et la méthode de déploiement les plus adaptés • Le plan et la mise marche vers la cible idéale de l’« Organisation Performante » : un mode de gouvernance par la mobilisation

COMPETITIVITE : c’est la capacité relative de l’entreprise par rapport aux concurrents à générer de la valeur dans la durée.

PERFORMANCE : c’est la valeur générée pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.

6


DEUX LOGIQUES DE GOUVERNANCE POUR REPONDRE A UNE PROBLEMATIQUE CLE DE MANAGEMENT

7

Logique ADP : GOUVERNANCE PAR LA MOBILISATION Deux outils inédits, le « Modèle Valeur » et la « Radiographie Performance »   Cadre de cohérence fédérateur des multiples contributions à la performance commune   Connaissance objective des leviers prioritaires à fort potentiel de chaque acteur …permettent de créer les conditions opérationnelles pour :   AJUSTER le curseur entre rationalisation du cadre et autonomie des acteurs   MOBILISER les leviers prioritaires de chacun par subsidiarité et en cohérence

Logique Traditionnelle : GOUVERNANCE PAR LA CONTRAINTE Force la cohérence faible en bridant l’autonomie des acteurs par quatre types de contraintes :   NORMATIVE : multiplication abusive de normes, règles, procédures, prescriptions   ALIGNEMENT sur quelques orientations globales et KPI ignorant les priorités locales   RATIONALISATION irrationnelle ou hétérogène : abusive ou insuffisante selon les cas   ORGANISATIONNELLE : limitation artificielle des contributions par le tabou des frontières

Managers « stratèges et de proximité » Pouvoir managérial d’abord et surtout

Managers « exécutants » Pouvoir hiérarchique privilégié

Se méfie des hommes et ignore la réalité du facteur humain

Crée les conditions pour valoriser le facteur humain et en réduire le risque

COMMENT CONCILIER ? RATIONALISATION

du cadre AUTONOMIE des acteurs

COHERENCE d’ensemble


« ORGANISATION PERFORMANTE » Ce n’est ni un type d’organisation ni un niveau de performance,

mais un mode de gouvernance par la mobilisation : cible idéale de la transformation

Aucune organisation ne peut atteindre cette cible idéale. Elles peuvent toutes progresser dans ce sens.

DEFINITION : Un MODE DE GOUVERNANCE répondant à quatre critères spécifiques (1) Inciter et aider chaque acteur à exercer pleinement ses talents et sa créativité (2) pour exploiter ses propres leviers prioritaires à fort potentiel de progrès (3) en s’inspirant librement des pratiques performantes disponibles (4) afin d’optimiser dans la durée sa contribution à la performance de l’entreprise

CONDITIONS opérationnelles et vérifiables : Trois DISPOSITIFS ORIGINAUX   Modèle Valeur : cadre de cohérence fédérateur support à une compréhension partagée

de la génération de valeur et de la contribution des multiples acteurs   Radiographie Performance : outil d’autodiagnostic simple, objectif, robuste permettant

d’identifier les leviers prioritaires à fort potentiel spécifiques à chaque acteur   Base Connaissance Métier : référentiel de pratiques performantes à la libre disposition

de tous, pour aider chacun à progresser sur ses propres leviers prioritaires

La mise en œuvre de l’ADP consiste précisément à créer les conditions, enclencher et accompagner la transformation vers cet idéal.

8


POURQUOI ET EN QUOI FAUT-IL TRANSFORMER LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ?

  Le management traditionnel n’offre plus suffisamment de degrés de liberté pour gérer la complexité. Face aux pressions accrues et aux changements rapides la priorité cède le pas à l’urgence, l’action se dégrade en agitation, ce qui conduit à la perte de sens et au cercle vicieux : A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux et des objectifs incohérents on dégrade les conditions de travail, les compétences, la motivation, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance.

  Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, il nous faut évoluer d’une gouvernance par la contrainte vers une gouvernance par la mobilisation : Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères visibles, rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter finement ses propres leviers prioritaires pour optimiser sa contribution à la performance globale.

9

Contresens à éviter entre deux « mises sous tension » opposées   La pression des objectifs globaux met les hommes sous tension.   La mise sous tension de la performance les soulage en les aidant à

agir avec justesse sur leurs propres leviers à fort potentiel de progrès.


LE SENS DE LA TRANSFORMATION

Logique Traditionnelle Logique ADP

PERFORMANCE

DES VISIONS hétérogènes, floues, parcellaires, déformées

• Cloisonnées : frontières • Statiques : images à l’arrêt • Des TDB d’indicateurs isolés

UNE VISION partagée, formalisée, globale, cohérente

• Intégrée : sans frontières • Dynamique : film, scénario

• Un système d’indicateurs liés

PILOTAGE « UNIJAMBISTE »

• Réalisation de la stratégie et des objectifs globaux

INTEGRE • Réalisation : bien sûr, mais… • Aussi et d’abord : Pertinence

GOUVERNANCE

Par la CONTRAINTE • Stratégie globale

• Pratiques normées • Managers exécutants

par alignement de tous sur quelques priorités globales

Par la MOBILISATION • Stratégie répartie/d’entité • Pratiques performantes • Managers stratèges et

de proximité exploitant leurs propres leviers prioritaires

10

  Trois invariants culturels caractérisent le management traditionnel.   L’ADP crée les conditions opérationnelles pour s’en affranchir.   Transformation par le haut : elle ne supprime pas mais élargit la logique

traditionnelle pour tenir compte de la réalité de la génération de valeur.


Chapitre 1 « GENERATION DE VALEUR » : CONCEPT FONDATEUR

POUR DEFINIR L’ESSENCE DE LA PERFORMANCE

11

  Illustration du concept par trois processus :

* « Vente sur rebond » / Centres d’appels – Contexte multicanal ** « Traitement des réclamations » / Opérateur téléphonique ** « Gestion des sinistres » / Compagnie d’assurances

  Le « code génétique » de la performance et ses conséquences

• Trois mécanismes universels et leurs conséquences directes • Concepts élargis ou émergents résultant des trois mécanismes

* La 1e illustration donne une vision générale de l’ADP. ** Les deux autres cas mettent au jour le cercle vicieux, aboutissement

quasi systématique de l’approche traditionnelle de la performance.


CONSTRUCTION DE L’ADP A TROIS NIVEAUX DE ZOOM RC MULTICANAL par CANAL par PROCESSUS

Réseau grand public 550 Agences

propres

6 Plates-formes Téléphoniques

de Relation Clients

Réseau direct Conseillers

Professionnels

Réseau épargne Conseillers Financiers

Organisation du canal plates-formes téléphoniques 6 Plates-formes (PTF) - 30 Equipes - 360 Téléconseillers (TLC)

Fonctionnement des plates-formes téléphoniques   Appels entrants des clients et des prospects concernant tous les motifs   PTF virtuelle nationale : répartition automatique des appels sur numéro unique   Appels traités directement ou transmis aux agences ou aux services

L’ADP est bâti au niveau global des plates-formes et affiné par processus :   Accueil, renseignements   Gestion des comptes   Déclaration sinistres   VENTE SUR REBOND Illustration extraite de l’ADP du processus

12


BOUCLAGE DU CHAMP DE LA PERFORMANCE PAR SIX DOMAINES OPERATIONNELS

  Chacun des quatre premiers domaines est caractérisé par un critère global unique.   La Qualité et le Développement RH sont à la fois des domaines de performance et

des leviers ou des facteurs pour les autres domaines. Trop vastes pour être cernés par un seul critère, ils sont omniprésents dans l’analyse arborescente des autres critères.

13

Productivité des PTF

Exploitation du potentiel marché

Contribution au coût des PTF

Appels Pris ETP

CA Ventes Appels

Marge Ventes Coûts PTF

H. Tél. Agence Clients Agence

Contribution des PTF à la charge tél. des agences

QUALITE Ressources – Processus – Pratiques – Offres – Service – Satisfaction Client

DEVELOPPEMENT DES HOMMES Turnover – Absentéisme – Conditions de travail – Climat social

Adéquation compétences / besoins – Développement des hommes et des carrières Autonomie, Créativité et Sens dans le métier – Coopération – Sentiment d’appartenance

Santé et Bien-être au travail

A B C D

Q

H

ETP : Equivalent temps plein


EXPLOITATION DU POTENTIEL MARCHE Comme il n’y a pas d’appels sortants, le nombre d’appels représente le potentiel marché

B1

B

Taux de Service

Exploitation des Appels Pris

B2

ZOOM

X Appels Pris

Appels Présentés CA Ventes Appels Pris

CA Ventes Appels

Appels

Clients

CA Ventes

Clients

/

Appels Présentés Appels

X

Filtrage / Dissuasion SVI (serveur vocal interactif)

14

Toute la suite de l’exemple portera sur l’analyse du ratio B1. Mais profitons de cette arborescence pour Illustrer l’importance d’une définition précise des notions utilisées. Les notions d’Appels Présentés et Pris peuvent être envisagées et quantifiées de différents points de vue. Le taux de service sera différent selon le point de vue et le niveau de granularité où on se place :   Téléconseillers (360), Equipes (30), Plates-formes (6), Canal Plates-formes globalement   Le niveau global canal est celui perçu par les appelants En effet si le TLC ne prend pas un Appel Présenté, le même appel client est basculé vers un autre TLC.


COMPRENDRE LA GENERATION DE LA PERFORMANCE

CA Ventes

TLC X =

Appels Pris TLC

CA Ventes Appels Pris

X Ap. Commerciaux

Appels Pris CA Ventes

Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

Ventes PTF

Devis X

Ventes PTF Ap. Commerciaux

RDV Honorés RDV Pris

Ventes RDV Rés. RDV Honorés

Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux

X X

+

RDV Pris Ap. Commerciaux

Devis Ap. Commerciaux

Productivité Commerciale

Exploitation Appels Pris

Productivité Physique

B1 C1

15

TLC : Téléconseillers exprimés en ETP (équivalent temps plein) PTF : Plate-forme téléphonique


OUTIL SIMPLE DIRECTEMENT ACCESSIBLE A TOUS

16

CA Ventes

TLC X =

Appels Pris TLC


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

Ventes PTF

Devis X





X X

+






B1 C1

Donnée non déclarative définie automatiquement par un modèle marketing

outil sophistiqué d’expert

A l’opposé des outils sophistiqués d’expert, l’ADP n’utilise que les 4 opérations de base (+,-,x,÷).


COMBIEN D’INDICATEURS ? SONT-ILS PERTINENTS ? C’est l’organisation arborescente des indicateurs qui répond à ces questions.

CA Ventes

TLC X =

Appels Pris TLC


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

Ventes PTF

Devis X





X X

+






B1 C1

17

  Il n’y a là que deux indicateurs (B1 et C1) qui expliquent la Productivité Commerciale.

  Les autres indicateurs ne font qu’analyser et aident à comprendre la génération de B1.

NOMBRE ?

  Les indicateurs sont pertinents dans la mesure où ils représentent des fragments de la réalité concrète qui aident à comprendre la génération de la performance.

  Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. Pour faire sens, au-delà des indicateurs il faut comprendre leurs interactions. Bien plus que la qualité intrinsèque de chaque indicateur, c’est leur organisation qui permet de rendre compte de leurs interactions.

PERTINENCE ?


COMMENT ET QUI DECIDE DE L’IMPORTANCE ET DE LA PRIORITE DES INDICATEURS ?

CA Ventes

TLC X =

Appels Pris TLC


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

Ventes PTF

Devis X





X X

+






B1 C1

18


PAP (Potentiel d’Amélioration de la Performance) et ENJEU DEUX NOTIONS COMPLEMENTAIRES DU POTENTIEL DE PROGRES

0

200

400

600

800

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

Perf. Modèle = 1.261 k€ / Conseiller

Perf. Moyenne = 543 k€ / Conseiller

PAP = 132 % Enjeu = 186 M€

Production annuelle par conseiller financier Réseau de 46 agences spécialisées (Réalisation totale du réseau : 141 M€)

Définition et calcul pour le réseau (calcul analogue pour chaque unité) :   PAP = (Modèle - Moyenne) / Moyenne = (1.261 - 543) / 543 = 132 %   Enjeu = PAP x Production du réseau = 132 % x 141 M€ = 186 M€

Notion de Performance Modèle :   C’est la meilleure performance constatée, après élimination d’éventuelles anomalies.   « Modèle » ne veut pas dire que tout le monde peut l’atteindre. C’est simplement :

• Une référence pour le calcul des PAP/Enjeux • Et le point de départ pour définir les objectifs spécifiques à chaque unité

19


CALCUL SYSTÉMATIQUE DES PAP ET DES ENJEUX PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance

  Priorités : spécifiques à chaque entité, selon le potentiel de progrès : PAP et Enjeux   Objectifs pertinents : en ligne non seulement avec la stratégie globale, mais aussi

avec les PAP et les Enjeux des leviers prioritaires spécifiques à chaque entité

Mini Maxi Moy Modèle PAP Enjeu CA

158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 %

71 %


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes Ap. Commerciaux

1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés

RDV Pris Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

+ 4,9 %

19,3 % 12,0 %

53 %

3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 %

36,1 % 72,4 % 53,4 %

29 %

7,1 % 27,3 % 16,6 %

33 %

64,4 % 85,7 % 74,0 %

11 %

36,1 % 72,4 % 53,4 %

25 %

RDV Pris

Ap. Commerciaux

Devis

Ap. Commerciaux

10.144 18.246 14.255

28 %

20


COMPRENDRE LES ECARTS DE PERFORMANCE

CA Ventes

TLC X =

Appels Pris TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 %

71 %


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes


1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés


RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux

Devis

Ap. Commerciaux

B1

Comment expliquer ces écarts ?   14.255 Appels Pris / TLC par an   Répartis automatiquement

? {


158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %

3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 %

36,1 % 72,4 % 53,4 %

29 %

7,1 % 27,3 % 16,6 %

33 %

64,4 % 85,7 % 74,0 %

11 %

36,1 % 72,4 % 53,4 %

25 %

10.144 18.246 14.255

28 %

21


NE PAS OUBLIER LE FACTEUR HUMAIN…

Deux attitudes extrêmes des TLC vis-à-vis de la vente sur rebond, qui était une activité relativement récente :   « Je ne suis pas là pour vendre mais pour servir les clients. »   « Vendre : enfin un travail intéressant ! »


158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 %

71 %


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes


1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés


RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux

Devis

Ap. Commerciaux

10.144 18.246 14.255

28 %

Facteur Humain

{

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %

22


NIVEAU DE FINESSE DE L’ANALYSE ARBORESCENTE

Comment expliquer le paradoxe du niveau de finesse de l’analyse ?   Analyse très fine du levier B1.1, qui a un PAP relativement faible : 45%   Aucune analyse du levier B1.2, qui a un PAP nettement plus élevé : 71%


158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris

TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 %


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes Ventes

Ap. Commerciaux

1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux


B1

B1.1 B1.2

10.144 18.246 14.255

28 %

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %

23


LE PARADOXE S’EXPLIQUE PAR L’HETEROGENEITE DU SI


158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris

TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 %


X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes Ventes

Ap. Commerciaux

1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux


B1

B1.1 B1.2

10.144 18.246 14.255

28 %

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %

24

  L’ADP utilise les données disponibles, sans en créer d’autres.   La connaissance des PAP/Enjeux peut orienter le développement du SI.   Ce faisant, elle peut contribuer à la rentabilité des futurs développements.


DEFINITION PRECISE ET PARTAGEE DES CONCEPTS ET DES INDICATEURS

CA Ventes

TLC X =

Appels Pris

TLC

CA Ventes

Appels Pris

X Ap. Commerciaux

Appels Pris

CA Ventes

Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

Ventes PTF

Devis X

Ventes PTF

Ap. Commerciaux

RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés

Ventes RDV Rés.

Ap. Commerciaux

X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux


Définition du concept de « VENTES » ?   Uniquement Ventes PTF : B2.1 ?   Globalement Ventes PTF + Ventes RDV Réseau : B2.1 + B2.2 ?

B2

B2.1 B2.2

25


INTERDEPENDANCES ENTRE INDICATEURS

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris

TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 %

71 %

CA Ventes

Appels Pris

X Ap. Commerciaux

Appels Pris

CA Ventes

Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X

RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux


Ventes PTF

Ap. Commerciaux

B2

B2.1 B2.2

10.144 18.246 14.255

28 %

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %

Maximiser les ventes sur chaque canal n’optimise pas les ventes globales CONSTAT SURPRENANT : Les meilleurs dans chacune des deux composantes des ventes (B2.1 et B2.2) sont loin d’avoir les meilleures ventes globales (B2) INTERDEPENDANCE : Corrélation négative entre les deux composantes des ventes

26


RESPONSABILITE DES INDICATEURS


158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris

TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 %

71 %

CA Ventes

Appels Pris

X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux


QUI EST RESPONSABLE DE CES INDICATEURS ?

10.144 18.246 14.255

28 %

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %

3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 %

36,1 % 72,4 % 53,4 %

29 %

7,1 % 27,3 % 16,6 %

33 %

64,4 % 85,7 % 74,0 %

11 %

36,1 % 72,4 % 53,4 %

25 %

27


CONCEPT ELARGI DE CORESPONSABILITE « Maîtrise de sa performance » « Contribution à la performance de l’entreprise »

TRANSVERSALITE ABSOLUE de l’ADP vis-à-vis de toute frontière a priori   Il n’existe qu’un seul ADP de l’entreprise qui peut être affiné sous des angles variés

et quantifié selon différents porteurs de performance.   L’ADP d’un processus est sa trace ou sa contribution à l’ADP de l’entreprise.   Cette transversalité sans frontières fait de l’ADP un outil fédérateur, qui

• Favorise la coopération entre acteurs et la cohérence des priorités et des actions • Aide à bien positionner le curseur entre la définition du cadre commun et son application adaptée par les acteurs aux conditions locales et aux cas particuliers.

RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

7,1 % 27,3 %

33 % 16,6 % 15,9 % 17,0 %

2 %

64,4 % 85,7 %

11 % 74,0 % 57,8 % 92,7 %

19 %

36,1 % 72,4 %

25 % 53,4 % 28,7 % 78,1 %

35 %

RDV Pris

Ap. Commerciaux

4,9 % 19,3 %

53 % 12,0 %

6,5 % 25,4 %

47 %

Mini PTF Maxi PTF PAP PTF Moy. compagnie Mini Agences Maxi Agences PAP Agences

28

Quantification selon deux canaux : PTF et Agences   Les moyennes sont identiques et représentent la

performance de la compagnie   L’éventail Mini-Maxi est significatif des PAP : très différents

d’un canal à l’autre, comme au sein de chaque canal.


L’ADP : à la fois CADRE DE COHERENCE PARTAGE et OUTIL FEDERATEUR DE PILOTAGE

CA Ventes

TLC X =

9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 %

Appels Pris

TLC

136 € 418 € 288 € 45 %

6,1 % 36,8 % 21,5 %

71 %

CA Ventes

Appels Pris

X Ap. Commerciaux


Ap. Commerciaux

X CA Ventes

Ventes

Ventes

Ap. Commerciaux

1.704 € 1.977 € 1.827 €

8 %

8,8 % 22,7 % 15,8 %

44 %

Ventes PTF

Devis X


RDV Honorés

RDV Pris

Ventes RDV Rés.

RDV Honorés


X X

+

RDV Pris

Ap. Commerciaux


1. INTERDEPENDANCE Optimiser les ventes globales et non celles de chaque canal

2. TRANSVERSALITE Contributions des deux réseaux

La performance est sans frontières

Hétérogénéité du SI

3. FACTEUR HUMAIN Motivations et pratiques des acteurs interviennent dans tous les domaines

Simple (+,-,x,÷)

Trois mécanismes universels constituent le « code génétique » de la performance.

1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 %

4,9 % 19,3 % 12,0 %

53 %


158 K€ 1.841 K€

885 K€ 1.796 K€

103 % 328 M€

29


PROCESSUS « TRAITEMENT DES RECLAMATIONS »

Clients

ETP Réclamations

/ Réclamations

Clients

Réclamations

ETP Réclamations

Productivité Globale

Qualité Taux de Réclamation Productivité Physique

ETP : Effectifs exprimés en « Equivalents Temps Plein »

CONTEXTE : Opérateur téléphonique

  Réseau de 27 CFR (Centres de Facturation et de Recouvrement) employant globalement 2.600 salariés

  Les clients sont répartis en nombres équivalents entre les CFR.   Dans chaque CFR, une unité de 6 à 14 ETP traite les réclamations clients.   L’ADP a été bâti pour les CFR et affiné par processus. L’exemple est extrait

de l’ADP du processus « traitement des réclamations clients ».

30


QUANTIFICATION ET COMPARAISON DES 27 CFR CALCUL SYSTEMATIQUE DES PAP

PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance

Productivité Globale PAP = + 144 %

Clients

ETP Réclamations

/ Réclamations

Clients

Réclamations

ETP Réclamations

Qualité Taux de Réclamation

PAP = - 76 % (+ 317 %)

Productivité Physique PAP = + 82 %

Rappel de la notion de PAP

  Les PAP sont calculés par comparaison aux Performances Modèles, qui sont les meilleures performances après élimination d’éventuelles d’anomalies.

  Ils sont calculés globalement (chiffres ci-dessus) et pour chaque unité.   Globalement, le levier qualitatif a un PAP (317%) nettement supérieur à celui

de la productivité physique (82%).

31


INTERDEPENDANCES ENTRE INDICATEURS ?

Groupe B : 3 unités (6-7 ETP) les plus fortes en


Clients

ETP Réclamations

/ Réclamations

Clients

Réclamations

ETP Réclamations


PAP = - 76 % (+ 317 %)

Groupe A : 3 unités (13-14 ETP) les plus fortes en


+

-

- Paradoxe ! ?

  Les 3 unités réclamations les plus fortes en Productivité Globale sont les plus faibles en Productivité Physique et vice versa

  Bien qu’ayant des effectifs plus importants que celles du Groupe B, les unités du Groupe A ont des performances qualitatives nettement plus faibles en termes de : • Satisfaction et réclamations des clients • Stocks, délais de traitement et surcharge des employés

La direction serait-elle fondée à demander qu’aucune unité ne dépasse 9 ETP ?

32


EXPLICATION DU PARADOXE DEUX APPROCHES OPPOSEES DE LA PERFORMANCE

Perceptions différentes des missions :   Groupe A Réduire le coût unitaire des réclamations   Groupe B Réduire le coût global des réclamations Pratiques différenciées :   Groupe A Approche activité : Le taux de réclamation n’est pas notre responsabilité

Pilotage de la productivité physique et management serré des employés   Groupe B Approche processus : Réduisons la charge réclamations en amont

Pilotage du levier qualitatif à fort PAP La faible productivité physique du Groupe B n’est qu’apparente : La réduction massive des réclamations en modifie la structure : celles qui restent sont les plus compliquées.

33

Clients

ETP Réclamations

/ Réclamations

Clients

Réclamations

ETP Réclamations


PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique

PAP = + 82 %

Groupe A : unités fortes en


Groupe B : unités fortes en

Analyse discriminante entre les groupes extrêmes

A et B L’Analyse discriminante consiste à

rechercher les pratiques différenciées expliquant les écarts entre les entités

les plus et les moins performantes. -


DEUX APPROCHES ASYMETRIQUES DE LA PERFORMANCE

  La direction serait objectivement fondée à limiter les effectifs réclamations à 9 ETP, puisque les unités du Groupe B y arrivent (6 à 7 ETP) dans de bonne conditions.

  Mais à défaut d’anticipation, cela conduirait les unités du Groupe A au cercle vicieux. On verrait augmenter l’absentéisme, les stocks, les délais. Les clients exaspérés feraient de nouvelles réclamations, de plus en plus litigieuses…

Les gains de productivité durables résultent de l’amélioration de la qualité : levier à fort PAP. Il ne s’agit pas de contraindre la ressource a priori, mais de la libérer en changeant d’abord les pratiques, ce qui nécessite prises de conscience, préparation des équipes, évolution des

compétences… Et cela ne peut pas se faire dans l’urgence.

Logique ADP CERCLE VERTUEUX

Logique Traditionnelle CERCLE VICIEUX


Clients

ETP Réclamations

/ Réclamations

Clients

Réclamations

ETP Réclamations


PAP = - 76 % (+ 317 %)


Pourquoi « Asymétriques » ? Ignorer les leviers à fort PAP

aboutit au cercle vicieux.

Groupe A Groupe B

34


PROCESSUS « GESTION DES SINISTRES »

CONTEXTE : Compagnie d’assurances / 4 départements organisés en 23 services en charge de différents types de sinistres

  Délais de traitement des dossiers et réclamations clients très élevés   Climat social très tendu à cause de la surcharge objective des services et des souhaits

contradictoires, apparemment inconciliables, de la direction et des services : • Demande d’effectifs et de mesure objective de la charge de travail par les services • Souhait de la direction d’améliorer à la fois la qualité et la productivité

  Coincés entre les deux, les chefs de département ne voulaient pas : • Aborder la question même de la productivité perçue comme le « chiffon rouge » • Et encore moins utiliser la « charge opérations », en prétextant qu’il fallait revoir les pondérations, mais en réalité par crainte d’objectiver la surcharge des services

Qualité Efficacité des Pratiques Productivité Physique

Productivité Globale

/ Charge Opérations

Nb Sinistres Clos

Charge Opérations

ETP Gestion

Nb Sinistres Clos

ETP Gestion

35

  ETP : Effectifs de gestionnaires de sinistres exprimés en « Equivalents Temps Plein »   Charge Opérations : Charge de travail pondérée par le nombre et le type d’opérations

Cette notion existait pour les différentes entités en charge de différents types de sinistres.


QUANTIFICARION ET CALCUL DES PAP DES GESTIONNAIRES TRAITANT LE MEME TYPE DE SINISTRES

  PARADOXE : Les gestionnaires les plus forts en Productivité Physique sont faibles en Productivité Globale et vice versa.

  EXPLICATION factuelle/mathématique : Corrélations (+/-) avec l’Efficacité des Pratiques   COMPREHENSION ou explication approfondie par les pratiques différenciées ?

Hypothèse avancée par la hiérarchie et les gestionnaires : Les gestionnaires forts en efficacité des pratiques et en productivité globale sont les plus jeunes, les moins expérimentés et qui risquent de dégrader la charge des sinistres : « Tout le monde peut aller vite. Il faut voir la charge sinistres que ça entraîne… »

36

Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%)




Nb Sinistres Clos

Charge Opérations

ETP Gestion

Nb Sinistres Clos

ETP Gestion

Baisse de la charge de 58 % soit un impact productivité de + 138 %

si tous les gestionnaires adoptaient les pratiques les plus efficaces. -

Paradoxe ! ? +

- PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance

Remarque. L’illustration concerne les sinistres auto corporels légers. Avec des chiffres différents, on constate le même paradoxe et les mêmes corrélations (+/-) pour les autres types de sinistres.


Y A-T-IL UN LIEN ENTRE PRODUCTIVITE ET CHARGE DES SINISTRES ?

SURPRISE !   OUI : il y a bien un lien entre Productivité Globale et Charges Moyenne des sinistres…   MAIS : en sens inverse de l’hypothèse d’explication avancée a priori !

Loin d’augmenter, la Charge Moyenne diminue avec la Productivité Globale. PERPLEXITE SALUTAIRE   Ce constat inattendu laisse sans voix tout le monde, à commencer par les vieux

techniciens aguerris, gênés par leurs remarques goguenardes et condescendantes vis-à-vis des « petits jeunes ».

  Le champ est maintenant libre pour chercher à comprendre les écarts de performance et détecter les pratiques différenciées sous-jacentes.





Nb Sinistres Clos

Charge Opérations

ETP Gestion

Nb Sinistres Clos

ETP Gestion

Charge Moyenne PAP = - 38 %

? Charges Sinistres

Nb Sinistres Clos

37

La validation objective des hypothèses permet de se libérer

de bien d’idées reçues et d’a priori


COMPRENDRE LA DISPERSION DES PERFORMANCES PAR L’ANALYSE DES PRATIQUES

La véritable explication : pratiques différenciées détectées par l’analyse discriminante   Les gestionnaires les plus performants sont en effet des jeunes dont plusieurs viennent

des centres d’appels et qui règlent souvent les problèmes au téléphone.   Les moins efficients sont des anciens et techniquement très compétents. Non seulement

ils n’appellent pas, mais ils évitent de répondre aux appels des clients .

Conséquences de la « pratique performante » : synergie entre différents domaines Les gestionnaires les plus productifs globalement sont aussi ceux qui :   Travaillent dans de meilleures conditions, sans surcharge   Ont des délais de clôture et des stocks faibles, sans forcer sur la productivité physique   Arrivent à des taux de judiciaire et en conséquence à des coûts sinistres plus faibles   Obtiennent une meilleure satisfaction et fidélisation des clients





Nb Sinistres Clos

Charge Opérations

ETP Gestion

Nb Sinistres Clos

ETP Gestion

Charge moyenne PAP = - 38 %

Synergie Charges Sinistres

Nb Sinistres Clos

38


LE « CODE GENETIQUE » DE LA PERFORMANCE et LES CONCEPTS ELARGIS QUI EN DECOULENT

  Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur. En ce sens, ils constituent le « code génétique » ou l’« alphabet » de la performance.

  Leur prise en compte de proche en proche élargit les concepts traditionnels du management.

  Omniprésents et connus de tous, ces mécanismes sont ignorés, voire en opposition avec les outils, les pratiques et les modes de management traditionnels.

  A l’inverse, l’ADP les utilise de façon systématique comme un alphabet pour décrypter et transcrire l’« ADN de l’entreprise » en un modèle fédérateur lisible par tous et permettant de comprendre : • La génération de la performance de l’entreprise et les contributions des acteurs • Ses manifestations dynamiques variées : dysfonctionnements systémiques, effets pervers ou synergies pouvant aboutir à des cercles vicieux ou vertueux

39

REMARQUE Mis au jour et exploités par l’ADP, ces concepts élargis sont en réalité universels et donc indépendants et plus fondamentaux que l’ADP.


LE CODE GENETIQUE DE LA PERFORMANCE Trois Mécanismes Universels sous-tendent la génération de valeur.

40

2. TRANSVERSALITE des indicateurs : Seule, aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque indicateur résulte de la contribution de différents processus et acteurs internes et externes.

Les interactions traversent toutes les frontières. C’est nous qui enfermons la performance pour la « maîtriser ».

3.  FACTEUR HUMAIN (collectif ou individuel) : Quelle que soit la qualité du système, ou cadre général de fonctionnement, les acteurs l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

Le cadre général définit le fonctionnement théorique. C’est le Facteur humain qui en fait la réalité.

1. INTERDEPENDANCE entre indicateurs : Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.

La performance résulte d’un flux incessant d’interactions complexes entre indicateurs.

Collectif Individuel FH

X X X

X X

=

=

2 composantes de nature différente • Stratégies d’acteurs

• Pratiques individuelles

ORGANIGRAMME P R O C E S S U S

P R O J E T S

F I L E R E S


1. INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS

  Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme.

  Elargir le concept d’indicateurs pertinents à celui de leur organisation. • Noyés dans un océan de données et d’outils disparates, les managers sont périodiquement en quête d’indicateurs pertinents. • C’est un faux problème et un vrai piège ! La pertinence des indicateurs n’a pas de sens dans l’absolu : comme représentation d’une parcelle de la réalité, Ils sont tous pertinents. Ce qui ne l’est pas toujours, c’est l’usage qu’on en fait. • Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. • Pour faire sens, au-delà des indicateurs il faut comprendre leurs interactions. Obnubilés par les indicateurs nous sommes aveugles à leurs interactions. • Bien plus que la qualité intrinsèque de chaque indicateur, c’est leur

organisation qui permet de rendre compte de leurs interactions.

CONSEQUENCES DIRECTES

X X X

X X

=

=

Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.

41


2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS

  Elargir le concept de maîtrise de sa performance à celui, plus fédérateur et plus responsabilisant, de contribution à la performance de l’entreprise.

  Contrairement aux tableaux de bord, l’ADP est sans frontières : contributions et interactions entre indicateurs et entre processus traversent toutes les frontières : • Celles entre unités organisationnelles : pour tenir compte des processus • Celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions • Celles de l’entreprise : pour piloter l’impact des clients et partenaires externes

  Le concept de contribution est particulièrement utile pour : • Piloter les processus, les filières, les organisations matricielles • Optimiser la relation client multicanal • Elaborer le système d’appréciation et de rémunération • Mieux valoriser les synergies et détecter de nouvelles sources de valeur


Seule, aucune entité ne maîtrise sa performance. La valeur constatée de chaque indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe et visible de différents processus et acteurs internes et externes.

42


P R O J E T S

F I L E R E S


3.1 FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS

  Les stratégies d’acteurs comme mode de régulation du système • Soumis aux incohérences du système, les acteurs « se débrouillent » : trouvent des

compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. • Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être le problème, est la solution.

  Incohérences du système Dysfonctionnements « coûts de régulation » • De nombreux dysfonctionnements sont en réalité de type « coûts de régulation ». • Leur résolution forcée peut créer des dysfonctionnements encore plus coûteux.

  Cohérence du système Résistance systémique au changement • Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence.

• En changeant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système.

  Au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs : • Comprendre la logique rationnelle et les conditions sous-jacentes qui conduisent

des acteurs raisonnables à des comportements apparemment irrationnels. • Faire évoluer les conditions sous-jacentes en anticipant leurs effets systémiques.


Le système, ou cadre général de fonctionnement, (stratégie, structures, processus, modes de management, normes, outils, SI…) crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs.

Collectif Individuel FH Comportements collectifs ou « stratégies d’acteurs »

43


3.2 FACTEUR HUMAIN – PRATIQUES INDIVIDUELLES

  Distinguer deux types de leviers complémentaires : macro / micro. • Les leviers macro définissent le système : cadre général théorique de l’entreprise. • Les leviers micro en font le fonctionnement réel. Plus multiformes et diffus que les

leviers macro, ils relèvent des pratiques individuelles.

  Révéler l’enjeu des leviers micro. L’éventail des performances entre entités comparables est un support objectif pour évaluer les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers micro. • Souvent insoupçonnés, rarement mesurés, les PAP sont toujours sous-exploités. • Le calcul des PAP étant fondé sur les écarts entre entités relevant du même cadre, leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. • Les PAP identifient finement les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur.

  Combiner industrialisation (macro) et Facteur humain (micro). • Bien positionner le curseur entre les deux leviers, ou le niveau de l’industrialisation. • Le Facteur humain est source d’innovation et un levier incontournable pour s’adapter

aux clients individuels, aux cas hors normes, aux particularités locales, aux aléas.


Quelle que soit la qualité du système, ou cadre général de fonctionnement, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés.

Collectif Individuel FH Comportements et pratiques

individuels différenciés

44


PAP/ENJEU : A LA FOIS CONSEQUENCE DIRECTE ET MOYEN FACTUEL SIMPLE POUR PILOTER LE FACTEUR HUMAIN

  CONSTAT : Les PAP/Enjeux, donc les priorités, sont très différents entre entités, entre acteurs.   QUESTION : En tient-on compte dans la logique traditionnelle du management ?   REPONSE : Non. On ne les connaît pas. On ne veut même pas les connaître.   QUESTION : Peut-on espérer réaliser les enjeux sans les connaître, sans mobiliser les acteurs ?…

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% % Incidents Résolus en Ligne / Appels Traités

PAP = + 60 % = (Modèle – Moyenne) / Moyenne Enjeux = + 460.000 Rés. en Ligne = PAP * Total

Perf. Modèle = 83,1%

Perf. Moyenne = 51,9%

Le nombre des Résolutions en Ligne passerait de 768.000 à 1.228.000

(768.000 + 460.000)

45

  Une réalisation même partielle du PAP théorique permettrait des progrès majeurs à la fois en termes de coûts, de délais de résolution et de satisfaction clients.

  Et cela, sans investir ni changer le cadre, en faisant du management de proximité.

Exemple : Processus « Assistance Technique » / Opérateur téléphonique


DEUX TYPES DE LEVIERS COMPLEMENTAIRES Exploiter pleinement chacun des deux leviers et leurs synergies

DEFINITION. Chaque responsable d’entité* a deux types de leviers :   Leviers macro : définissent le système ou le cadre théorique : stratégie, offres,

structures, partenariats, processus, SI, outils, normes, règles, procédures…   Leviers micro : font le fonctionnement réel du cadre théorique : plus diffus et

multiformes, ils relèvent des choix et pratiques des multiples acteurs. DEUX MODES D’ACTION :   Leviers macro : Faire Définir, améliorer le cadre (projet, action)   Leviers micro : Faire faire Utiliser le cadre (fonctionnement, management)

  Leviers macro : définir / améliorer le cadre Projets/Changements discrétionnaires visibles

  Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre Management/Pilotage, prises de conscience et évolutions diffuses des pratiques en continu Qualité du système ou cadre théorique

Perf

orm

ance

mini

maxi

Moyenne

Modèle PAP

* Entité au sens le plus large : unité, fonction, processus, ressource partagée, offre, marché, canal de distribution, réseau de partenaires, programme, projet…

La performance se génère en continu bien plus qu’elle ne s’améliore.

46


1e CERCLE DE CONCEPTS PILIERS ELARGIS Découlant directement ou enracinés dans le code génétique de la performance

Dysfonctionnement Systémique

Deux types de leviers MACRO / MICRO

Potentiel de progrès PAP / Enjeux

Résistance Systémique

Contribution à la performance de l’entreprise : concept élargi de Maîtrise de sa performance

Performance sans frontières quelles qu’elles soient :   celles entre unités   celles entre processus   celles de l’entreprise

Pour faire sens, élargir le concept de PERTINENCE des indicateurs à celui de leur ORGANISATION :   Résultat statique (image à l’arrêt) Processus dynamique de génération de valeur (film)   Constat de résultats globaux Explication par des indicateurs opérationnels fins   Cloisonnement des indicateurs Intégration des indicateurs rendant compte de leurs interactions   Maximiser un critère à court terme Optimiser la performance globale dans la durée

INTERDEPENDANCE entre indicateurs

TRANSVERSALITE des indicateurs

Individuel Collectif FACTEUR HUMAIN

Incohérences du système

Définition / Utilisation du système

Cohérence du système

Priorités spécifiques à chaque acteur

47


AU-DELA DU 1e CERCLE, DE PROCHE EN PROCHE TOUS LES CONCEPTS TRADITIONNELS SONT ELARGIS

48

Particulièrement utiles face à la complexité :   Transformer les oppositions en synergies   Inverser les cercles vicieux en vertueux   Fédérer et optimiser les multiples contributions

Eclairage sous un jour nouveau et réponses originales aux problématiques du management,

à la fois de bon sens et contre-intuitives : tant elles sont décalées, voire opposées aux pratiques habituelles

Transformer en profondeur la logique du management de la contrainte à la mobilisation :   Tenir compte de la réalité de la génération de valeur en est une condition indispensable   Concrétiser les concepts élargis dans une démarche structurée en est un moyen opérant

Réponses systémique à deux problèmes systémiques. Outre l’efficacité des concepts individuels, leur enracinement commun dans le code génétique de la performance leur assure une cohérence supérieure à l’existant, ce qui permet de :   Réduire les dysfonctionnements systémiques   Surmonter la résistance systémique au changement

INTERDEPENDANCE

TRANSVERSALITE

FH C I

Concepts élargis précis, opératoires et fertiles

enracinés dans le code génétique de la performance


« STRATEGIE REPARTIE » ET « MANAGEMENT DE PROXIMITE » CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DES DEUX TYPES DE LEVIERS

  Rappel : Chaque responsable d’entité a deux types de leviers. Ils correspondent respectivement à deux rôles ou types de responsabilité : • Leviers macro : la stratégie en relève • Leviers micro : le management en est le mode d’action

  Concepts élargis pour une pleine exploitation des deux types de levier : • Stratégie répartie ou d’entité : La stratégie est un mode de pensée et un type de responsabilité qui n’est pas réservée à la direction et aux experts. Chaque entité élabore sa stratégie et son plan de développement en tant que « petite entreprise ». Tout en s’alignant sur la stratégie globale, les stratégies d’entité la nourrissent et lui donnent consistance.

• Management de proximité : Il ne s’agit ni de proximité géographique ni du 1e niveau de management, mais d’une approche personnalisée de chaque collaborateur tenant compte en particulier de ses leviers prioritaires spécifiques à forts PAP/Enjeux et de ses motivations pour l’aider dans l’évolution de ses pratiques, de ses compétences et de sa carrière.

49

Tout en abusant des leviers macros comme nous le verrons par la suite, la logique traditionnelle sous exploite les deux types de leviers :   Elle ignore totalement les PAP/Enjeux des leviers micros.   L’alignement sur la stratégie globale n’épuise pas les stratégies d’entités.


« DYSFORMANCE » et AMELIORATION CONTINUE CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DES PAP/ENJEUX

PAP et Enjeux des leviers prioritaires disponibles

spécifiques à chaque acteur Dysfonctionnements

« DYSFORMANCE » Ce qui n’optimise pas la performance

DYSFONCTIONNEMENT Ce qui ne fonctionne pas

selon les règles

La performance se génère au fil de l’eau bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets

  Obnubilée par les dysfonctionnements visibles et ignorant l’enjeu caché pourtant bien plus important des leviers disponibles, la logique traditionnelle envisage l’amélioration de la performance essentiellement en termes de projets.

  L’exploitation des PAP/Enjeux ne peut se faire que par le « management de proximité » : • Elle ne relève pas des leviers macro : actions, projets, changements du cadre • Mais des leviers micro : prises de conscience, attitudes, pratiques, compétences

  Qu’est-ce que l’amélioration continue ? Le contresens de la logique traditionnelle • Projet d’amélioration continue ou foisonnement continu de projets d’amélioration ? • Les projets d’amélioration réalisés par des experts déresponsabilisent les managers de l’exploitation de leurs leviers à fort PAP/Enjeux, ce qu’ils sont seuls à pouvoir faire.

  La véritable amélioration continue vise la cible de l’« Organisation Performante » Loin de multiplier les projets d’amélioration en tous sens, se centrer sur des projets ayant du sens, notamment les projets d’innovation et de transformation du management.

50


EXPLOITER PLEINEMENT ET EN SYNERGIE LES DEUX TYPES DE LEVIERS

  IGNORER les leviers micro conduit à abuser des leviers macro. Le foisonnement de règles et de priorités appliquées à tous sans discernement est un RISQUE managérial majeur, même si la plupart des cartographie des risques l’ignorent : • Trop de règles tue la règle. A force de multiplier les contraintes, on s’expose à l’incohérence interne du cadre, injonction paradoxale qui conduit au dysfonctionnement • Lourdeur, inadaptation aux conditions locales, voire inapplicabilité du cadre, entraînent : - Sentiment de non-sens, de dépossession du métier, cause majeure de rejet par le terrain - Un climat de méfiance multipliant les procédures détaillées et les contrôles tatillons pouvant aboutir au cercle vicieux par hypertrophie du cadre

  COMBINER les deux types de leviers selon le principe de SUBSIDIARITE permet de : • Limiter le cadre à l’essentiel, améliorer sa pertinence, sa cohérence et son application • Faire coïncider les priorités des responsables centraux et des acteurs locaux • Encourager l’autonomie des acteurs, détecter et valoriser les pratiques performantes : - Libération et développement des hommes, créativité dans l’exercice du métier - Adaptation fine au contexte local, aux aléas, au client et au salarié individuels - Améliorations substantielles grâce à l’exploitation fine des leviers à fort PAP

  Leviers macro : définir / améliorer le cadre   Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre

Qualité du système ou cadre théorique

Perf

orm

ance

mini

maxi

Moyenne

Modèle PAP

51

Rendements décroissants, voire négatifs, des leviers macro, dus à leur usage abusif


AGIR JUSTE POUR AGIR PEU ET EFFICACEMENT « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » (Lao Tseu)

52

  A défaut de comprendre la dynamique de génération de valeur : • Non seulement on n’accompagne pas et on ne laisse pas advenir les résultats • Mais on crée des effets pervers dépassant les avantages à court terme des actions parcellaires

  A défaut de connaître les PAP/Enjeux : • Non seulement on ne peut pas exploiter finement les leviers micro • Mais par compensation on abuse des leviers macro et on risque de tomber dans le cercle vicieux

  Ne pas abuser des leviers macro pour régler des problèmes de nature micro • Ne pas traiter globalement ce qui peut être mieux réglé et ajusté localement (subsidiarité) • Eviter d’alourdir le cadre en multipliant les règles et les préconisations

  Utiliser les leviers macro de façon préventive et non corrective • Apporter une réponse systémique aux dysfonctionnements systémique • Réduire massivement les projets soi-disant d’amélioration de la performance pour se concentrer sur ceux qui concernent l’innovation et les modes de management

AGIR JUSTE : juste ce qu’il faut, là où il faut, comme il faut Tout en exploitant le potentiel des leviers disponibles, agir juste permet de libérer les hommes de l’urgence permanente et de l’activisme managérial : agitation, foisonnement de projets, actions d’amélioration et de changement en tous sens… qui est perte de sens.


AUTRES CONCEPTS ELARGIS CONSEQUENCES DU CONCEPT DE GENERATION DE VALEUR

ACTEURS à la fois COPRODUCTEURS et BENEFICIAIRES de la valeur générée   La performance résulte d’une transformation continue de ressources en valeur.   Cette transformation implique de multiples acteurs de l’entreprise étendue, qui sont

à la fois coproducteurs et bénéficiaires de la valeur. C’est en particulier le cas : • Des salariés : dont la satisfaction compte aussi, pas seulement la productivité • Des clients : dont la productivité compte aussi, pas seulement la satisfaction

L’OFFRE ELARGIE comprend le SYSTEME ENTREPRISE ou ENTITE   Au-delà des produits/services aux clients, l’entreprise propose aux coproducteurs

bénéficiaires, selon des modalités et des conditions différenciées, l’accès à son système de coproduction de valeur. Autrement dit, l’offre élargie comprend le système entreprise et, plus généralement, le système entité.

  Dès lors chaque responsable est incité à utiliser ses leviers macro pour définir son offre élargie (et donc son système entité) dans le cadre de sa stratégie d’entité.

53

Rappel : la PERFORMANCE est la valeur générée pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise.

Ces concepts élargis sont particulièrement évidents et en parfaite adéquation avec l’essor de l’économie collaborative à la faveur de la transformation numérique.


LA SUBSIDIARITE LIBERE L’AUTONOMIE DU TERRAIN TOUT EN ELARGISSANT ET RENFORCANT LE POUVOIR DE L’ENCADREMENT

Le principe de subsidiarité préconise l’autonomie des acteurs locaux et fonde la gouvernance par la mobilisation. Son plein exercice conduit à l’exploitation optimale des leviers macro et micro de chacun, autrement dit à l’« Organisation Performante ». Autonomie du terrain ne veut pas dire perte de contrôle ou de pouvoir de l’encadrement. Au contraire, à la lumière de l’ADP leur pouvoir est renforcé à double titre :

  Appliquée AUX responsables d’entité, la subsidiarité élargit leur pouvoir de dirigeant fondé sur les leviers MACRO. Un responsables d’entité n’est pas un simple exécutant. Il ne se limite pas à s’aligner sur la stratégie globale, mais exploite pleinement ses leviers macro comme « chef de petite entreprise » au sein de la grande.

  Appliquée PAR les responsables d’entité, la subsidiarité leur rappelle leur véritable pouvoir managérial fondé sur les leviers MICRO. Le responsable a le droit de ne pas savoir et le pouvoir de demander l’avis, la proposition et la contribution active de ses collaborateurs pour progresser dans leurs propres priorités à fort PAP. L’action sur les leviers micro passe par la délégation, qui est indissociable de la responsabilité. Le pouvoir de délégation ne peut s’exercer qu’en donnant du pouvoir à ses collaborateurs.

Au-delà des PAP/Enjeux de performance, déléguer-responsabiliser c’est respecter la dignité des hommes.

54

La connaissance des PAP et le cadre fédérateur de l’ADP créent les conditions opérationnelles indispensables au plein exercice de la subsidiarité.


DE LA MYOPIE MARKETING A LA MYOPIE STRATEGIQUE ET DE LEADERSHIP ?

En 1960, l’article « Marketing myopia » de Theodore Levitt (Harvard Business Review) a rappelé la nécessité de répondre aux attentes des clients plutôt que vendre des produits.

  Le rappel au bon sens était salutaire en 1960 où, héritage de la pénurie d’après-guerre, l’accent était toujours mis sur l’offre et la vente de produits en oubliant le client.

  La leçon a été trop bien comprise : depuis cinquante ans, la plupart des approches qualité, puis Lean/Six Sigma, certification, excellence et maintenant processus, n’ont cessé de répéter qu’il faut écouter « la voix du client » et placer le « client roi » au centre de l’entreprise « orientée clients ».

  Seulement, ces slogans et les approches « qualiticiennes » semblent ignorer qu’on ne peut pas « écouter le client » si on ne libère pas la capacité des opérationnels à prendre en compte le client individuel, et cela dans un esprit de partenariat équilibré et non de servage.

Aujourd’hui, l’écoute du client individuel est conditionnée par la capacité de l’entreprise à prendre en compte le Facteur Humain et le développement des hommes en leur donnant la liberté et les moyen d’optimiser la relation équilibrée dans la durée avec chaque client.

  Cette capacité n’a pas de sens et n’est donc pas recherchée dans la logique traditionnelle : • Non seulement la notion même de PAP n’existe pas dans le management traditionnel • Mais on ne veut pas en entendre parler, car elle conduit à inverser la logique même de la gouvernance pour évoluer de la contrainte vers la mobilisation.

  Aligner tous sur quelques KPI et priorités globales en ignorant les PAP et donc les priorités spécifiques à chacun, n’est-ce pas de la myopie stratégique et de leadership ?

55


MESURE ET APPROCHE DE LA PERFORMANCE CONSEQUENCES DU CONCEPT DE GENERATION DE VALEUR

  Les indicateurs donnent une image incomplète, déformée, hétérogène et décousue de la valeur et a fortiori sa génération. L’apparence cache l’essence. Les indicateurs cachent la performance. Au-delà des indicateurs, ce sont leurs interdépendances qui aident à comprendre la dynamique de génération de valeur. Comprendre cette dynamique est indispensable pour : • En réduire les effets pervers • Fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH

  Les indicateurs constatés ne sont que le reflet agrégé du passé. • Plus on remonte le processus de génération de valeur dans le temps, plus les matériaux s’affinent et deviennent malléables, permettant une action mieux ajustée et plus efficace. • Au lieu de vouloir agir directement sur des agrégats figés, mieux vaut optimiser le processus de transformation qui les a produits et qui est en train de produire les résultats à venir. Autrement dit : améliorer non la performance, mais la capacité de l’entreprise à la produire.

56

« On ne voit bien qu’avec le cœur. L’essentiel est invisible pour les yeux. » (Antoine de Saint-Exupéry)


Chapitre 2 DISPOSITIF OPERATIONNEL

DEUX APPORTS INEDITS DE L’ADP

« Modèle Valeur » L’ADP organise les indicateurs en un modèle arborescent servant de :   Cadre de cohérence sans frontières de l’entreprise   Support fédérateur pour comprendre la génération de valeur et la

contribution des différents acteurs

« Radiographie Performance »

Le Modèle Valeur est quantifié et traduit en un outil de pilotage Intégrant trois apports spécifiques :   Autodiagnostic « simple, objectif, robuste »   Mise sous tension de la chaîne de la performance   Simulation mathématique : stratégie, plan d’action, hypothèses

Quantification du modèle en outil

57


ARBRE DE PERFORMANCE

PAP/Enjeu

Potentiel d’Amélioration de la Performance

MESURER

COMBIEN ? pour QUI ? AG I R

JUSTE

COMPRENDRE

=

X X X

X X

=

QUOI ? 3 à 7 Critères

POURQUOI ? Leviers

COMMENT ? Facteurs

CADRE DE COHERENCE A 360° STABLE, FEDERATEUR, BOUCLE

  Organiser les données pour donner sens à la performance. • La limaille de fer révèle les lignes de force du champ magnétique. • L’organisation des indicateurs révèle les circuits de génération de valeur.

  Utiliser ce qui est visible pour rendre visible ce qui est utile. Au-delà du constat des indicateurs, comprendre le processus de leur génération : • Mettre au jour les effets dynamiques des interdépendances entre indicateurs • Identifier les leviers prioritaires à fort PAP/Enjeu spécifiques à chaque acteur • Détecter les pratiques différenciées expliquant les écarts de performance

  Bâtir une grille de lecture objective, ouverte et partagée de la réalité : • Simple : quatre opérations de base (+ / - / x / ÷) • Neutre : aucune norme ou a priori faisant écran vis-à-vis de la réalité

58


BOUCLAGE DU CHAMP DE LA PERFORMANCE PAR SIX DOMAINES OPERATIONNELS

  Chacun des quatre premiers domaines est caractérisé par un critère global unique.   La Qualité et le Développement RH sont à la fois des domaines de performance et

des leviers ou des facteurs pour les autres domaines. Trop vastes pour être cernés par un seul critère, ils sont omniprésents dans l’analyse arborescente des autres critères.

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PNB : Produit Net Bancaire CDL : Créances Douteuses et Litigieuses

∆ PNB PNB

Productivité Efficacité

Commerciale

Croissance

Exploitation du potentiel marché

RENTABILITE DEVELOPPEMENT

/ PNB ETP

∆ PNB ETP

Acquis Clientèle Potentiel Marché

CDL Engagements

Maîtrise du Risque

DEVELOPPEMENT RENTABLE DANS LA DUREE

QUALITE Ressources – Processus – Pratiques – Offres – Service – Sat. client

C A B D

Q

Exemple Réseau bancaire

DEVELOPPEMENT DES HOMMES Turnover – Absentéisme – Conditions de travail – Climat social

Adéquation compétences / besoins – Développement des hommes et des carrières Coopération et Sentiment d’appartenance – Autonomie, Créativité et Sens dans le métier

Santé et Bien-être au travail

H


ANALYSE ARBORESCENTE DES CRITERES ASSURANT LEUR BOUCLAGE MATHEMATIQUE PAR DES LEVIERS ET FACTEURS

EXEMPLE RESEAU BANCAIRE Critère A : Efficacité Commerciale

Levier A1 : Productivité Commerciale

Analyses complémentaires :   Structure production   Impact Dérogations Tarifaires   Impact Gestion Evénements   Par types de contacts   Par marchés et segments   Par canal de distribution

Commissions

X

Ventes Contacts + X

Contacts + ETP

Multivente

X Contacts

ETP

Contacts +

Contacts Taux de réussite Activité

Clients ETP

X Contacts

Clients vus X

Clients Clients vus

Multicontact Couverture Portefeuille

Portefeuilles Clients

Ventes

ETP

PNB vendu

Ventes

∆ PNB ETP

X PNB vendu

ETP ∆ PNB

PNB vendu


Taux de Rétention

A

A1 A2

A1.1

/ Ventes

Clients

PNB vendu Clients

A1.2

+ MF Production

Clients

Com. vendues Clients

X K Production

Clients

MF Production K Production

Marge Financière

Taux de Marge Production

Production par Client 60


DEUX TYPES COMPLEMENTAIRES DE MODELISATION DES PROCESSUS

  Chaque type de modèle peut être plus ou moins formalisé / partagé.   La logique traditionnelle et les outils BPM ignorent le modèle Valeur.

  Non prescriptif : grille de lecture de la réalité   Leviers Macro et Micro : la valeur générée

dépend du cadre et de son utilisation (FH)   Transversalité absolue : sans frontières. Les

interdépendances n’ont pas de frontières.   Sens : Valeur générée Parties prenantes   Temporalité : continu : la valeur se génère en

continu tout au long du processus

Modèle « VALEUR » Rend compte de la génération de valeur

Analyse arborescente d’indicateurs Liens mathématiques (+/-/x/÷) quantifiables

X X X

X X

=

=

Valeur générée pour les parties prenantes, en continu et tout au long du processus,

au-delà de sa finalité ou produits / services finaux

  Prescriptif : définit le cadre théorique préconisé   Leviers Macro : le cadre préconisé ne dit rien de

son utilisation réelle : Facteur Humain (FH)   Transversalité relative : vis-à-vis de l’organisation.

Les processus ont leurs propres frontières.   Sens : Produits / Services Clients   Temporalité : instantané : moment de la délivrance

des produits/services au client

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Modèle « ACTIVITE » Définit le cadre théorique préconisé

Enchaînement ordonné d’activités Schémas qualitatifs (flèches et autres symboles)

Produits / services

aux clients

Evénements déclencheurs du cycle d’activité

DEBUT FIN


LE MODELE VALEUR : CADRE DE COHERENCE COMMUN A TOUTE L’ENTREPRISE

Mobiliser finement les leviers à fort PAP/Enjeu spécifiques à chaque acteur Fédérer leurs contributions pour optimiser la performance commune dans la durée

Mettre le dispositif opérationnel et les principes de son utilisation positive, en particulier le principe de subsidiarité, au service des différents acteurs :

  Leur révéler leurs leviers et leurs marges d’autonomie   Apporter des éléments de réponse à leurs problématiques

62

Entités Acteurs

Modes de management

Instances Comités

Processus Projets

S.I. Outils

Fonctions Disciplines

X X X

X X

=

=


QUALITES CARACTERISTIQUES DU MODELE VALEUR

GLOBAL, INTEGRE, DYNAMIQUE   Global : couvrir tout le champ de la performance, dans toutes ses dimensions   Intégré : à l’opposé de cloisonner les indicateurs, mettre en évidence leurs interactions   Dynamique : au-delà des indicateurs constatés, comprendre la génération de valeur

TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES :   Entre unités : prendre en compte le processus, lieu naturel de génération de valeur   Entre processus : prendre en compte et optimiser leurs interactions   Entreprise étendue : prendre en compte et piloter la contribution des acteurs externes

FACTUEL, QUANTIFIABLE, NEUTRE   Factuel : non déterministe, non normatif, non prescriptif   Quantifiable : organisation simple et bouclée d’indicateurs concrets et quantifiables   Neutre : de tout a priori et intentionnalité (stratégie, objectifs, problématiques contextuelles)

pouvant faire écran ou biaiser le constat de la réalité

STABLE et VIVANT à la fois   Stable et robuste : conséquences de la transversalité et de la neutralité   Vivant et ouvert : peut s’enrichir et se décliner sous l’angle et le niveau de finesse souhaités

UNIQUE et SPECIFIQUE à la fois   Unique / Fédérateur : un seul ADP pour toute l’entreprise, conséquence de la transversalité   Spécifique / Mobilisateur : déclinable par type d’entité (processus, fonction, marché, offre, canal…)

• Holographique : chacun l’aborde et l’utilise selon sa perspective • Fractal : même principe d’arborescence bouclée à tous les niveaux de zoom • L’ADP d’une entité représente la trace ou la contribution de l’entité à l’ADP de l’entreprise

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« RADIOGRAPHIE PERFORMANCE »

  La quantification de l’ADP aboutit à la « Radiographie Performance », un outil de pilotage qui se présente comme un ensemble cohérent de tableaux comparatifs : • Traduisant fidèlement la structure des schémas arborescents. • Mesurant les PAP et les Enjeux des différents indicateurs.

  La page suivante illustre la quantification du critère B du réseau bancaire : • Le critère B est décomposé en quatre leviers plus fins de nature différente. • Les colonnes du tableau reproduisent la relation entre ces cinq indicateurs.

  Pour des raisons de présentation sur une page : • L’illustration se limite à la chaîne de la performance du critère B. Des tableaux analogues correspondant aux autres critères complètent le dispositif. • Cette chaîne elle-même a été tronquée aux quatre leviers de performance. En réalité, chaque levier se décompose en facteurs de performance. • En ligne, parmi les 107 agences d’une région, seules quatre sont représentées : la première, la dernière, ainsi que les 95e et 96e agences selon le critère global.

  Même très partiel et tronqué, le tableau de la page suivante permet d’illustrer la « Radiographie Performance », avec ses trois apports spécifiques : • Autodiagnostic « simple, objectif, robuste » • Mise sous tension de la chaîne de la performance • Simulation mathématique de la stratégie, du plan d’action, des hypothèses Ce dernier apport sera précisé ultérieurement par le schéma qui met en évidence le lien entre les différentes métriques du SI de pilotage et leur calcul automatique à partir des données brutes.

64


Opérations Guichet

Effectif Guichet

Opérations Clients

Opérations Guichet

PNB

Opérations Clients

Effectif Guichet

Effectif Agence X X X

PNB

Effectif Agence

Rentabilité des Opérations Externalisation Productivité Guichet Poids du Guichet

B

B1 B3 B2 B4

« RADIOGRAPHIE PERFORMANCE » Trois apports originaux encapsulés dans l’outil : (1) Autodiagnostic « simple, objectif, robuste »

(2) Mise sous tension de la chaîne de la performance (3) Simulation mathématique

Exemple réseau bancaire Critère B : Productivité

Branche tronquée : limitée aux leviers

Agences B B1 B2 B3 B4

PNB / Effectif PNB / Op Client Op Cl / Op Guich Op Gu / Eff Gu Eff Gu / Effectif 1 136,4 4,13 2,91 34,9 32,5

95 55,2 3,42 3,16 10,8 47,3 96 55,1 1,60 4,12 36,0 23,2

107 39,3 2,17 3,41 19,8 26,8 Mini 39,3 1,34 2,91 10,5 21,3 Maxi 136,4 5,65 5,61 39,0 57,7

Moyenne 65,2 €/H 2,36 €/Op 3,65 19,3 Op/H 39,2 % Modèle 136,4 €/H 5,27 €/Op 5,61 36,0 Op/H N.S.

PAP 109 % 123 % 54 % 87 % N.S. Enjeu PNB 320 M€ 361 M€ 159 M€ 256 M€ N.S. 65


Performance moyenne ou globale du réseau   Un PAP de 109% indique un potentiel théorique de doublement de la productivité globale du réseau.

L’Enjeu correspondant serait donc une progression de 320 M€ du PNB annuel qui est de 294 M€   Le réseau dispose de trois leviers par ordre de priorité des PAP : B1 (123%), B3 (87%) et B2 (54%).   B4 est bien un levier au sens mathématique mais non au sens opérationnel. Ce ratio structurel dépend

des effectifs guichet, back office et commerciaux. Ces derniers doivent s’adapter au potentiel marché. C’est pourquoi, le PAP n’a pas de sens pour cet indicateur purement explicatif.

Agence 107 : On peut être faible dans un critère pour de bonnes raisons.   Pour les leviers B1, B2 et B3 l’agence a une performance proche de la moyenne. Sa très faible

productivité globale (PAP107=247%) s’explique surtout par le ratio B4, qui n’est pas un levier opérationnel.   L’ADP des autres domaines ayant révélé un marché peu exploité malgré une forte efficacité commerciale

de l’agence, la direction lui a alloué deux conseillers de plus, ce qui à court terme a dégradé le ratio B4.

Agences 95 et 96 : La même performance pour des raisons très différentes.   Les agences 95 et 96 ont pratiquement la même productivité globale, avec un PAP de 147%.   Mais leurs leviers prioritaires sont différents, respectivement B3 (PAP95=233%) et B1 (PAP96=229%).

1e Agence : Même les meilleures unités ont des leviers à fort PAP.   L’excellente productivité globale de l’agence s’explique essentiellement par deux leviers : B1 et B3.   L’agence peut facilement progresser de 20 % dans le levier B2 (PAP1=93%). A condition de ne pas

dégrader les autres leviers, elle progressera aussi de 20 % en productivité globale.

AUTODIAGNOSTIC « SIMPLE, OBJECTIF, ROBUSTE » Commentaires du tableau de la page précédente

66


« POTENTIOMETRE » Visualisation du diagnostic de la performance

sur les deux axes complémentaires du potentiel de progrès

Pour chaque entité (entreprise, région, agence, marché…) le Potentiomètre visualise les priorités à fort potentiel de progrès :   Les processus prioritaires   Et pour chaque processus, les leviers et facteurs opérationnels prioritaires

Expéditions Tournées Quai, Manutention Services

Processus / Activités (entreprise de transport)

Positionnement des indicateurs

pour un processus

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MISE SOUS TENSION DE LA PERFORMANCE

  Définition : C’est l’effet combiné de deux fonctions intégrées dans l’ADP • Identifier les leviers prioritaires à fort PAP spécifiques à chaque acteur. • Assurer que les actions sur ces leviers prioritaires sont bien transformées en amélioration effective de la performance globale en bout de chaîne.

  Contresens à éviter entre deux « mises sous tension » opposées • La pression des objectifs globaux met les hommes sous tension. • La mise sous tension de la performance soulage les hommes en les aidant à agir avec justesse sur leurs leviers à fort PAP pour réaliser leurs objectifs.

Analogie de la raquette de tennis. Le maillage et la mise sous tension du cordage permettent de mobiliser l’ensemble des cordes de façon solidaire grâce à la transmission ajustée de l’effort sur chaque corde.

  Le maillage des indicateurs de l’ADP et leur mise sous tension permettent de mobiliser avec justesse (selon les PAP) tout le tissu des leviers disponibles en vue de la performance commune.

  En sollicitant toujours les mêmes cordes désolidarisées (KPI ou quelques critères visibles), le management traditionnel non seulement ne permet pas une frappe ajustée, mais casse la raquette elle-même.

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LA MISE SOUS TENSION DE LA PERFORMANCE MET AU JOUR ET PERMET D’EVITER DEUX TYPES DE DEPERDITION D’ENERGIE

  MAILLONS FAIBLES (PAP) Identifier et renforcer les maillons faibles en exploitant les leviers à fort potentiel.

  CHAINONS MANQUANTS (?) Détecter et rétablir les chaînons manquants afin de réduire les « pertes en ligne ».

CONQUETE, FIDELITE ET RENTABILITE

des Clients

Rendement qualité : Qualité produite / Qualité interne

Qualité perçue / Qualité produite Attentes clients / Qualité perçue

Satisfaction clients / Attentes clients

SATISFACTION des Clients

QUALITE PRODUITE des Prestations

QUALITE INTERNE Ressources - Processus

Stratégie et ciblage de l’offre Optimiser intérêts clients / entreprise

VALEUR BASE CLIENTS

?

?

?

PAP

PAP

PAP

PAP

La chaîne de la Qualité interne à la Valeur Base Clients

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AUTRE APPORT DE LA MISE SOUS TENSION Concernant la fiabilisation et utilisation des données

CA Ventes

Nb Vendeurs

X

Efficacité Commerciale


CA Moyen des Ventes

X Nb Contacts

Nb Vendeurs

Nb Ventes

Nb Contacts Activité

Commerciale Productivité

des Contacts

CA Ventes

Nb Ventes

Nb Ventes

Nb Vendeurs

BOUCLAGE 1 Fiabiliser la déclaration

du Nb Contacts

BOUCLAGE 2 Eviter le fractionnement artificiel du Nb Ventes

Outre l’objectif principal de mise sous tension de la performance, le bouclage mathématique des indicateurs

  Contribue à la fiabilisation des données   Renforce leur utilisation positive et réduit les effets pervers

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Chapitre 3 PILOTAGE INTEGRE DE LA PERFORMANCE

71

  Définition de la notion d’« objectifs pertinents »

  Différences et complémentarité de l’ADP vis-à-vis des Tableaux de Bord et du Balanced Scorecard

  Pilotage intégré de la performance


CONCEPT D’OBJECTIFS PERTINENTS

DEFINITION d’un système d’objectifs pertinents selon deux critères   COHERENCE ELARGIE entre :

• Différents objectifs : rentabilité, % marché, efficience, qualité, sécurité… • Objectifs / Activités / Ressources • Objectifs de différentes entités

  ALIGNEMENT ELARGI des objectifs de chaque entité : • Non seulement sur les orientations stratégiques et les objectifs globaux • Mais aussi sur les PAP de ses propres leviers prioritaires spécifiques

CONDITIONS opérationnelles, vérifiables   Avoir une vision sans frontières et partagée de la génération de valeur   Connaître finement les PAP des leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur

ENJEUX de l’alignement élargi   Tenir compte des PAP aboutit à des objectifs collectivement plus ambitieux,

individuellement plus réalistes, socialement plus équitables.   L’alignement élargi renforce à la fois l’autonomie des acteurs et la cohérence

• Mieux que la cohérence faible (non-contradiction), mise à profit des synergies • Cohérence des entités vis-à-vis du global, mais aussi entre entités

72


TABLEAUX DE BORD ET ADP

  Souvent qualifié de TDB intelligent, l’ADP n’est pas et ne remplace pas les TDB. Cette confusion est significative du concept restreint du pilotage traditionnel : • Ce dernier ne connaît que les TDB. Le concept même d’ADP n’existe pas. • Dès lors, tout ensemble organisé d’indicateurs chiffrés est nommé « TDB ».

  Les deux outils répondent à deux finalités complémentaires du pilotage : • Définir des objectifs pertinents ADP (Annuel) • Suivre la réalisation des objectifs TDB (Mensuel)

  Traditionnellement, nous avons un pilotage « unijambiste » de la performance • Centré sur la réalisation des objectifs • Et qui laisse en friche la question de leur pertinence L’ADP élargit et remet le pilotage en marche sur ses deux jambes.

REMARQUE Quantifier sur 12 mois contribue à la robustesse du diagnostic :   On élimine la saisonnalité et on réduit les effets conjoncturels.   On réduit également les PAP/Enjeux, qui restent cependant très élevés.

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DEUX APPORTS MAJEURS DU BALANCED SCORECARD* A LA LOGIQUE TRADITIONNELLE DE LA GOUVERNANCE

  La performance est envisagée de façon équilibrée (balanced) selon 4 axes : FINANCES – CLIENTS – PROCESSUS – APPRENTISSAGE

  L’alignement stratégique, centré sur la réalisation de la stratégie, consiste à aligner tous les processus et tous les acteurs sur les axes stratégiques de l’entreprise et un petit nombre d’objectifs clés (ou KPI) qui en découlent.

* Balanced Scorecard (BSC) : méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton 74

ELARGIR LE CONCEPT D’ALIGNEMENT STRATEGIQUE   L’alignement stratégique à la fois relève et renforce la logique de gouvernance

par la contrainte. Il en est même un des quatre types de contraintes.

  Afin d’inverser la logique la gouvernance de la contrainte à la mobilisation, L’ADP élargit le concept sous trois aspects complémentaires : • Réalisation bien sûr, mais aussi et d’abord pertinence de la stratégie • De la stratégie globale à la stratégie répartie ou d’entité • Alignement élargi : non seulement sur les priorités et objectifs globaux, mais aussi sur les leviers prioritaires spécifiques à chaque entité et leurs PAP.


BALANCED SCORECARD (BSC) ET ADP POSITIONNEMENT INVERSE DES INDICATEURS ET DES OBJECTIFS

BALANCED SCORECARD : les objectifs précèdent les indicateurs   Les objectifs des unités sont définis en déclinant et en répartissant les objectifs

globaux de haut en bas.   Les indicateurs déclinent la stratégie et les KPI en tableaux de bord des unités.

Ils sont définis en fonction des objectifs globaux et classés en quatre axes.   Les cartes stratégiques visent à rendre compte des interdépendances de façon

qualitative (sans faire apparaître les relations et les bouclages mathématiques).

ARBRE DE PERFORMANCE : les indicateurs précèdent les objectifs   Le Modèle Valeur vise à rendre compte de la génération de la performance, en

utilisant leurs liens mathématiques simples, qui par nature sont indépendants de toute stratégie, objectif ou intentionnalité. Neutres vis-à-vis de la stratégie, les indicateurs reflètent l’exercice du métier.

  A l’opposé du BSC, ce ne sont pas les objectifs qui déterminent les indicateurs. C’est au contraire la Radiographie Performance qui permet à chaque entité de se donner des objectifs sur ses propres priorités à fort PAP/Enjeux.

  A l’opposé de les cloisonner en quatre axes a priori, le Modèle Valeur met en évidence les relations mathématiques entre les différents indicateurs.

75


BALANCED SCORECARD (BSC) ET ADP APPROCHES DE LA STRATEGIE

Le BSC vise la REALISATION de la « stratégie globale »   La stratégie et les objectifs globaux sont le point de départ : le BSC vise leur

réalisation sans rien dire sur leur élaboration ni leur pertinence.   Les objectifs de tous les acteurs sont alignés sur un petit nombre d’orientations

et d’objectifs prioritaires globaux.   Le BSC ne vise pas et ne prend pas en compte les priorités spécifiques à chaque

acteur : il ignore les notions de PAP/Enjeux.

Avant la REALISATION, L’ADP vise l’ELABORATION de la « stratégie répartie », et cela fondé sur une compréhension partagée de la génération de valeur   La stratégie globale oriente, mais surtout elle s’alimente des stratégies d’entité.   La Radiographie Performance permet de définir des « objectifs pertinents ».   La neutralité de l’ADP vis-à-vis de la stratégie, en fait un support efficace pour :

• Prendre en compte les PAP/Enjeux dans l’élaboration de la stratégie • Valider la cohérence des objectifs • Simuler différentes hypothèses lors de l’élaboration de la stratégie

76


Deux finalités complémentaires du pilotage de la performance

Suivre la réalisation des objectifs

TABLEAUX DE BORD / BSC Mettre en cohérence et enrichir en indicateurs de performance

DG Unités/Processus

Définir des « objectifs pertinents »

Identifier les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur

selon les PAP/Enjeux

RADIOGRAPHIE PERFORMANCE ou OUTIL D’AUTODIAGNOSTIC

Simple, Objectif, Robuste

DISPOSITIF INTEGRE DE PILOTAGE

MODELE VALEUR ou CADRE DE COHERENCE TRANSVERSAL et FEDERATEUR

Global et affiné par processus

=X X X

=

COMPRENDRE la génération de valeur et

la contribution de chaque acteur

Remettre le pilotage en marche sur ses deux jambes

Pilotage traditionnel « unijambiste » utilisant uniquement des TDB

pour suivre la réalisation des objectifs laissant dans l’ombre leur pertinence.

Finalité générique

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REFERENTIEL STRUCTURE DU SI DE PILOTAGE Définitions précises, bases de données et circuits de calcul documentés

communs à toute l’entreprise

78

DEFINITIONS   Objet métier : concept premier utile à la description de l’exercice du métier

Exemples : client, produit, contacts, devis, vente, contrat, avenant, commande, facture, litige

  Donnée brute : mesure d’un attribut quantifiable d’un objet métier Exemples : le nombre et le CA des ventes sur une période ou le nombre de clients à une date

  Indicateur : rapport signifiant entre deux données brutes Exemples : (nb avenants/nb contrats), (nb ventes/nb devis), (% clients sans contacts depuis > 1 an)

  Objectif : un but quantifié portant sur un indicateur ou une donnée brute Alors que les valeurs des données brutes et des indicateurs sont des constats factuels de la réalité, les objectifs sont des choix intentionnels : qui expriment la volonté des managers.

REMARQUES   Les données brutes et donc les indicateurs sont indépendants de l’organisation.

Plus fondamentalement, ils sont liés aux objets métier et à leurs liens.

  Contrairement aux Tableaux de Bord qui suivent aussi des données brutes, l’ADP ne fait intervenir que des indicateurs.


REFERENTIEL STRUCTURE DU SI DE PILOTAGE Circuit de calcul des indicateurs, de leurs PAP/Enjeux et lien avec les objectifs

Traditionnellement, les KPI et les indicateurs du Tableau de Bord sont choisis pour suivre la réalisation de la stratégie et des objectifs. A la fois modèle de génération de valeur, outil de simulation et de diagnostic performance, l’ADP inverse l’ordre logique entre choix des indicateurs et définition des objectifs :   Ce ne sont pas les objectifs qui déterminent les indicateurs. Les indicateurs servent à

bâtir le dispositif opérationnels : le Modèle Valeur et la Radiographie Performance.   C’est au contraire en s’appuyant sur le dispositif opérationnel que chaque entité définit

des objectifs pertinents dans le cadre de son plan de développement et de sa stratégie.   De même, les KPI ne sont pas définis a priori, mais selon les PAP/Enjeux de chacun.

Diagnostic performance

3. ENJEU 2. PAP

4. OBJECTIF « PERTINENT »

DONNEES BRUTES

Les objectifs sont les seuls attributs intentionnels, non calculés, des indicateurs

Outil de simulation automatique à partir des données brutes

Chaque indicateur peut avoir 4 attributs quantifiés

INDICATEUR 1. VALEUR

79


Chapitre 4 MISE EN ŒUVRE DE L’ADP

80

  Généralités • Deux finalités spécifiques à l’ADP et finalités contextuelles • Schéma général de mise en œuvre de l’ADP en deux parties

  Mise en œuvre de la 1e Partie ou « Tronc commun » • Calendrier prévisionnel type • Topographie du terrain • Coproduction de l’ADP selon une démarche itérative • Résultats qualitatifs, au-delà des livrables opérationnels


DEUX FINALITES SPECIFIQUES A L’ADP Totalement ignorées, voire incongrues, dans le management par la contrainte

Multitude de finalités CONTEXTUELLES : AMELIORER, CHANGER

Créer les conditions, enclencher et accompagner la transformation vers la cible idéale de l’« ORGANISATION PERFORMANTE »

Une finalité GENERALE : EVOLUER VERS LE MANAGEMENT MOBILISATEUR

Avoir une compréhension partagée de la GENERATION de VALEUR par l’entreprise

et de la CONTRIBUTION de chaque acteur

Une finalité GENERIQUE : COMPRENDRE LA PERFORMANCE

  Avant et pour répondre à tout autre finalité, l’ADP vise une finalité générique pérenne. Bien qu’universelle, cette finalité est totalement ignorée par le management traditionnel.

  La compréhension partagée de la performance est un support fédérateur pour : • Eclairer sous un jour nouveau et intégrer toutes les autres finalités / problématiques • Y apporter des réponses originales, à la fois de bon sens et contre-intuitives.

81


SCHEMA GENERAL DE MISE EN ŒUVRE DE L’ADP

Livrables de la 2e Partie • Autodiagnostic et Plan de Développement

• Base Connaissance Métiers (BCM)

Résultat qualitatif de la 2e Partie Appropriation de l’outil et de son exploitation

par l’ensemble des acteurs

Livrables de la 1e Partie • Topographie du terrain

• Modèle Valeur • Radiographie Performance

Résultats qualitatifs de la 1e Partie • Acculturation

• Cohésion d’équipe • Accompagnement du changement

1e Partie : Finalité générique, ou « tronc commun » Comprendre, modéliser, quantifier

la génération de valeur et la contribution de chaque acteur

2e Partie : Finalité générale Créer les conditions et enclencher le mouvement vers la cible idéale de l’Organisation Performante

Construction de l’ADP – Quantification et évaluation des PAP et des Enjeux

Déploiement de l’outil auprès des managers à l’occasion de son exploitation

X X X

X X

=

=

82


CALENDRIER PREVISIONNEL TYPE 1e Partie ou « Tronc Commun » de la mise en œuvre de l’ADP

5 Tâches sur une période de 5 à 6 mois M1 M2 M3 M4 M5

T1. Préparation et lancement du projet Précision organisation, calendrier, communication

T2. Topographie du terrain (cadrage) Bouclage des ressources, activités, performances…

T3. Construction de l’ADP : Modèle Valeur Ensemble structuré de schémas arborescents

T4. Quantification : Radiographie Performance Lexique et tableaux comparatifs selon différents axes

T5. Diagnostic Simple, Objectif, Robuste Calcul des PAP/Enjeux, autres analyses globales

Remarques concernant la quantification   Seul le quantificateur aura une charge de production significative.   La quantification se fait en léger décalage par rapport à la construction de l’ADP.   Les délais pourront être aménagés, selon la facilité d’accès aux données.   Une quantification à 50-60 % des tableaux prioritaires suffit pour un diagnostic très fin.

D’autres Tâches pourront répondre à des finalités contextuelles.

83


TOPOGRAPHIE DU TERRAIN

FINALITE « Bâtir sur le roc » : doter l’ADP de fondations solides pour en assurer la robustesse, la transversalité, la neutralité et la stabilité.

DEMARCHE Cadrage du terrain dans une perspective systémique   Prise de connaissance de l’existant à la lumière de la performance

• Stratégie, orientations générales, projets et problématiques • Organisation, fonctions transverses, processus, acteurs internes et externes • Modes de management : systèmes et outils d’objectifs/ressources, évaluation, rémunération, GPEC…

  Détection d’interactions et d’impacts potentiels sur les pratiques, la performance

CONTENU La topographie du terrain comprend en particulier :   Le référentiel des principales notions (à identifier, définir, structurer, boucler)

• Objets métier : ressources, opérations, activités, processus, produits, offres… • Acteurs et autres porteurs de performance

  Le bouclage du champ de la performance • Par un petit nombre de domaines opérationnels • Et dont l’optimisation assure le développement rentable dans la durée

  La matrice de contribution des porteurs aux domaines de performance   Le référentiel structuré du SI de pilotage

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COPRODUCTION DE L’ADP SELON UNE DEMARCHE ITERATIVE

DE DECONSTRUCTION / RECONSTRUCTION

La génération de valeur peut être comparée à un puzzle.   L’encadrement de l’entreprise en a souvent une bonne connaissance cumulée.   Loin d’être cumulée, cette connaissance est désarticulée, dispersée, ignorée.

L’ADP donne du sens à l’existant en organisant et en intégrant :   Les données disponibles en un cadre de cohérence fédérateur ;   Les visions spécialisées et non formalisées en une image cohérente et partagée.

La construction de l’ADP se fait en combinant :   Une logique de déconstruction / reconstruction :   Une démarche de coproduction itérative entre deux types d’expertises :

• Celle de l’encadrement et des experts internes : connaissance de l’entreprise • Celle du consultant : apport et accompagnement méthodologiques

  Une approche modeste et pragmatique par erreurs et essais

Trois sources principales d’accès à la connaissance de l’entreprise :   Le dossier de l’existant : ensemble disparate de documents disponibles   Quelques entretiens individuels ciblés   Le(s) Groupe(s) de Travail : lieu de coproduction et d’acculturation

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DONNER DU SENS ET DE LA COHERENCE UTILISER CE QUI EST VISIBLE POUR RENDRE VISIBLE CE QUI EST UTILE

86

  Les indicateurs ajoutent du sens aux données brutes par leurs rapports, autrement dit par des relations ou des liens signifiants • Soit entre objets métier • Soit entre différents types, états ou stades du cycle de vie d’un objet métier

  L’ADP donne sens aux indicateurs en les intégrant dans un cadre de cohérence partagé, modèle simple rendant compte de la génération de la performance • D’abord : en tenant compte des interdépendances directes exprimées par des liens mathématiques • Ensuite : en servant de support pour détecter et valider des interdépendances plus complexes • Et au-delà : en mettant au jour des boucles d’interactions pouvant aboutir au cercle vicieux/vertueux

  Les PAP/Enjeux invitent à comprendre les écarts de performance • Soit par des des facteurs structurels • Soit par des pratiques différenciées

Diagnostic performance

3. ENJEU 2. PAP

Outil de simulation automatique à partir des données brutes

INDICATEUR 1. VALEUR

DONNEES BRUTES

X X X

X X

=

=

Déconstruction Reconstruction

Données et outils disparates Cadre de cohérence partagé Référentiel structuré du SI de pilotage


LES DEUX PRINCIPAUX LIVRABLES DE L’ADP COMME DISPOSITIF OPERATIONNEL

87

Modèle VALEUR Cadre de cohérence sans frontières

X X X

X X

=

=

RADIOGRAPHIE Performance Autodiagnostic simple, objectif, robuste

QUANTIFICATION du modèle et calcul

des PAP/ENJEUX

Le Modèle Valeur est UNIQUE et COMMUN à toute l’entreprise.

Chacun peut l’aborder sous l’angle et au niveau de finesse souhaités.

L’outil d’autodiagnostic est ADAPTE à chaque catégorie d’acteurs.

Les priorités sont SPECIFIQUES à chaque acteur.

La génération de la performance, et donc sa compréhension,

supposent un modèle global, sans frontières et partagé.

Les priorités et les contributions, ainsi que les pratiques qui les

sous-tendent sont spécifiques à chaque acteur.


RESULTATS QUALITATIFS DE LA 1e PARTIE Outre ses principaux livrables

ACCULTURATION Paradoxalement, il est plus facile et bien mieux accueilli par le terrain d’évoluer vers la culture élargie de performance que de changer des traits de culture spécifiques :   Chacun progresse individuellement sous des angles variés.   Tous convergent vers une compréhension partagée de la performance.

COHESION D’EQUIPE (en particulier en situation de prise de fonction) La coproduction de l’ADP est un support opérationnel simple, efficace et neutre pour fonder la cohésion de l’équipe sur :   Une vision partagée de la génération de la performance et de son management   Une connaissance mutuelle des participants à la faveur d’un travail fédérateur

• Bénéficiant d’un accompagnement méthodologique objectif et neutre • Aboutissant à un cadre de cohérence et à un outil de pilotage partagés

ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT La démarche de coproduction de l’ADP aboutit aussi à des résultats qualitatifs particulièrement utiles en situation de changement :   Un recentrage actif sur le métier : antidote à l’anxiété de l’incertitude   Une compréhension accélérée et partagée des enjeux du nouveau contexte   Un outil de pilotage stable : réponse à la perte de référence due au changement

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Chapitre 5 MISE EN ŒUVRE / 2e PARTIE : DIFFUSION,

APPROPRIATION ET EXPLOITATION DE L’ADP

Trois perspectives du déploiement de l’ADP, la première étant le support des deux autres

1. Pilotage Opérationnel

2. Amélioration Continue

3. Transformation Managériale « Silencieuse »

  L’organisation de la 2e Partie doit être spécifiquement adaptée à chaque contexte.   Dans tous les cas le pilotage opérationnel s’appuie sur le benchmarking interne de la performance.

Deux conditions indispensables d’efficacité et de pérennité du benchmarking : • Une approche positive de progrès • Une démarche rigoureuse pour pour transformer les écarts constatés en objectifs pertinents.

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BENCHMARKING ? ATTENTION DANGER !

  Le benchmarking interne est un support essentiel de management pour : • Mettre en évidence les potentiels disponibles toutes choses égales par ailleurs • Prendre en compte le Facteur humain et le développement des hommes • Instaurer une démarche d’amélioration continue • Bien plus que l’amélioration directe de la performance, mettre en marche une transformation continue vers une gouvernance par la mobilisation

  Mais il a très mauvaise presse : il est rejeté par les salariés et même par les managers. Et cela à juste titre, parce qu’il est très mal utilisé : • Utilisé négativement, il est dangereux pour les hommes et pour la performance • Utilisé sur un indicateur isolé, sans tenir compte des interdépendances, il peut conduire à des interprétations hâtives et erronées • Utilisé sans une démarche rigoureuse, il est inefficace

  Pour être efficace et pérenne, le benchmarking doit être utilisé : • Positivement : dans une perspective de progrès de chacun et non dans un esprit de compétition et encore moins de culpabilisation des hommes • Selon une démarche rigoureuse, à la fois simple et motivante, pour aider les acteurs à prendre conscience de leurs propres enjeux potentiels et pratiques, indispensable pour transformer les écarts de performance en objectifs réalistes

90


PRINCIPES DU BENCHMARKING POSITIF

  Pour être efficace et durable, le benchmarking doit être utilisé : • De façon positive dans une perspective de progrès • Et surtout pas de façon négative sanctionnant les performances et les pratiques du passé.

  Le benchmarking est au service de l’autodiagnostic et non un hit parade. • Les managers locaux sont les mieux placés pour interpréter les écarts de performance. • Le classement sert à comprendre les écarts de performance et non à montrer du doigt. • Un PAP est une ressource : un potentiel de progrès et non une mauvaise performance. • Nul n’est premier ou dernier dans tous les indicateurs.

  « Comparaison n’est pas raison » : une analyse rigoureuse est nécessaire. • Les écarts dans un critère peuvent s’expliquer par un grand nombre de raisons. • Ne pas se limiter à la première explication qui vient à l’esprit et valider les hypothèses. • Une faible performance peut résulter d’une bonne décision et vice versa.

  Il est plus robuste d’interpréter un ensemble structuré de critères qu’un critère isolé. • Un indicateur ouvre le champ des hypothèses. • Un ensemble structuré d’indicateurs fait converger de proche en proche la multitude d’hypothèses en un scénario cohérent et robuste.

  Le benchmarking de critères isolés est dangereux pour la performance et les hommes. • Il ne tient pas compte des interdépendances entre indicateurs. • Il tend au hit parade et de ce fait culpabilise et mes les hommes sous pression. • Il ne peut pas être un outil de diagnostic permettant d’identifier les priorités des acteurs.

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2e PARTIE : DEPLOIEMENT DE L’ADP Appropriation du dispositif par les managers à l’occasion de son exploitation

Autodiagnostic

Simple - Objectif - Robuste « Encapsulé » dans l’outil

Approfondi Réflexion / VA du manager

Plan de développement Elaboré et proposé

par le manager

« Anomalies »

Performance de l’Unité

1. CONSTATER

ENJEU / PAP Théoriques

Impact des Facteurs Structurels


2. COMPRENDRE

AMBITION Réaliste Pratiques

Différenciées

PERFORMANCE CIBLE


PROGRESSION Validée par

Plan d’Action

OBJECTIF PROPOSE

3. AGIR

1

2

3

PERFORMANCE MODELE

Leviers prioritaires à fort PAP spécifiques à chaque acteur

De l’Enjeu théorique à l’Ambition réaliste

Objectifs sur leviers prioritaires en ligne avec l’Ambition

Une démarche rigoureuse en trois étapes est indispensable pour transformer les écarts constatés en objectifs pertinents.

92


DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE

1. CONSTATER PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance théorique   Pour un critère donné, la Performance Modèle est celle de l’unité la plus performante,

après avoir éliminé d’éventuels cas d’anomalies.   La Performance Modèle permet de calculer le PAP théorique.

Bien que théorique, le PAP est un moyen simple et objectif pour évaluer l’ordre de grandeur des enjeux des leviers prioritaires spécifiques à chaque unité.

  La Performance Modèle n’est pas un objectif, mais un référentiel, ou un point de départ, à partir duquel chaque responsable élabore son propre objectif.

2. COMPRENDRE Du PAP théorique au PAP réaliste, ou de l’Enjeu à l’Ambition   Chaque manager s’attache à comprendre ses leviers prioritaires (à fort PAP).   L’analyse rigoureuse des écarts de performance permet de :

• Identifier, valider et évaluer l’impact d’éventuels facteurs structurels (Performance Cible) = (Performance Modèle) - (Impact des facteurs structurels) • Détecter et valider les pratiques performantes, les intégrer dans les plans d’action

3. AGIR Objectif validé par un plan d’action, en ligne avec l’Ambition   Pour être réaliste, l’Objectif proposé doit être validé par un plan d’action concret.   Il n’est pas nécessaire que l’Objectif proposé soit égal à la Performance Cible calculée.

Il doit être « en ligne » avec cette Ambition : réduire l’écart de façon significative.

93


DEPLOIEMENT DE L’ADP DANS UNE PERSPECTIVE DE PILOTAGE OPERATIONNEL

Diagnostic Approfondi des Priorités

R A D I O d e l a

P E R F O R M A N C E

Objectifs Pertinents En ligne avec les PAP

Validés par plans d’actions

Objectifs Cibles Facteurs Structurels

Pratiques Performantes

Priorités Spécifiques Entité

Fort PAP / Fort Enjeu

Diagnostic Simple, Objectif, Robuste Identification des priorités

Deux niveaux de d’autodiagnostic selon les deux axes d’analyse

Stratégie et Plan d’Entité

1. CONSTATER

2. COMPRENDRE 3. AGIR

Outils Ciblés d’Actions : pour un indicateur donné, il s’agit d’outils d’analyse au niveau le plus fin de granularité permettant d’orienter et d’ajuster l’action à chaque cas individuel : dossier, client, événement, opération…

Outils Ciblés d’Action

94


DEPLOIEMENT DE L’ADP DANS UNE PERSPECTIVE D’AMELIORATION CONTINUE

Diagnostic Approfondi des Priorités

R A D I O d e l a

P E R F O R M A N C E

Objectifs Pertinents En ligne avec les PAP

Validés par plans d’actions

Objectifs Cibles Facteurs Structurels

Pratiques Performantes

Priorités Spécifiques Entité Fort PAP / Fort Enjeu

Diagnostic Performance Simple, Objectif, Robuste

Deux niveaux de d’autodiagnostic selon les deux axes d’analyse

Stratégie et Plan d’Entité

1. CONSTATER

2. COMPRENDRE 3. AGIR

BASE CONNAISSANCE METIERS (BCM) Tout ce qui explique les écarts et les évolutions de la performance

Anomalies, Interdépendances, Facteurs Structurels, Pratiques Performantes

Progrès Continu Feed Back Feed Back

Le déploiement de l’ADP est une opportunité pour :   Initialiser et formaliser la BCM   Enclencher l’amélioration continue

Outils Ciblés d’Action

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DETECTER, VALIDER, FORMALISER, DIFFUSER LES PRATIQUES PERFORMANTES

Pratique performante : concept élargi de bonne pratique   Bonne pratique : définie et préconisée par des experts a priori   Pratique performante : détectée et validée par l’impact performance a posteriori Connaître, diffuser et appliquer les pratiques performantes   Détecter, rendre visibles et diffuser les pratiques performantes   Ne pas les imposer : inciter à leur utilisation selon le principe de subsidiarité

« L’arbre se reconnaît à son fruit. »

La pratique se reconnaît à sa performance.

GUIDE DES PRATIQUES ET ACTIONS PERFORMANTES

Performance An (pour un indicateur donné)

0

10

20

30

40

50

60

0 5 10 15 20 25 30 % év

ol. (r

éelle

ou pr

opos

ée) A

n+1/A

n

Analyse discriminante Pratiques performantes

Feed Back Actions performantes

MATRICE D’EVOLUTION OU DE « FEED BACK » (Positionnement des unités)

96

Au-delà même de la qualification bonne ou performante, la simple prise de conscience et la compréhension par les acteurs de l’impact de leurs pratiques sur la performance

est un vecteur puissant d’amélioration continue par transformation « silencieuse ».


DETECTER LES PRATIQUES PERFORMANTES Exemple d’analyse discriminante / Réseau de chantiers d’aménagement urbain

Un constat surprenant : Malgré des écarts très importants entre Agences et entre chantiers, on ne constate aucune corrélation entre marges prévue et réalisée.

Le constat s’explique par le comportement différencié des chefs de chantier selon la marge prévisionnelle « héritée » du bureau d’études et du commercial :   Quand la marge prévue est faible, les chefs de chantier compensent par une meilleure

exploitation des autres leviers et finissent par dégager une marge correcte.   A l’opposé, quand ils bénéficient de marges prévisionnelles confortables, n’étant pas

incités à mieux faire, ils sous-exploitent leurs leviers (Efficacité et Commercial chantier).

CA

CA Prévu X

Coût

Coût Prévu BE

CA Prévu

Coût Prévu BE /

X Coût Prévu Chantier

Coût Prévu BE

Coût

Coût Prévu Chantier

Marge prévue ou négociée

CA

Coût

Commercial chantier Efficacité chantier

Travaux supplémentaires

Travaux annulés

Variantes techniques

Organisation amont du chantier

Maîtrise des coûts du chantier

Marge réalisée

Marge

CA

Mini Maxi Moy Modèle PAP Enjeu marge

- 27,3 % + 18,8 %

+ 2,6 % + 8,7 %

+ 235 % 317 M€

Taux de marge

Contribution des commerciaux et du bureau d’études

97


AU-DELA DU PILOTAGE ET DE L’AMELIORATION CONTINUE, TRANSFORMER EN PROFONDEUR LA LOGIQUE MEME DU MANAGEMENT

La LOGIQUE TRADITIONNELLE ignore le code génétique de la performance

  Bien qu’omniprésents et connus, les mécanismes de la performance sont ignorés, voire en opposition avec nos outils, nos pratiques et nos modes de management.

  Ce déni de la réalité se manifeste en particulier dans trois invariants culturels qui caractérisent la logique de contrainte du management traditionnel : • PERFORMANCE parcellaire, cloisonnée, statique • PILOTAGE « unijambiste » : centré sur la réalisation des objectifs • GOUVERNANCE par la contrainte : qui force une cohérence faible

La LOGIQUE DE L’ADP est fondée sur le code génétique de la performance

  Compte tenu de sa finalité première : comprendre la génération de valeur, non seulement l’ADP utilise, mais sa logique même est fondée sur le code génétique de la performance.

  S’appuyant sur les concepts élargis qui en résultent, l’ADP crée les conditions opérationnelles pour s’affranchir des trois invariants culturels de la logique de contrainte et pour évoluer vers une gouvernance par la mobilisation.

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SE CONFORMER A L’EXISTANT OU SE TRANSFORMER ?

  Sensibles aux différences, nous le sommes moins aux invariants culturels. • Même dans les entreprises ayant une forte culture de résultat, au sein même de l’équipe de direction, il n’y a pas de culture de la génération de valeur. • Pire, la logique de résultat à court terme s’oppose à la performance durable.

  Dans l’ADP, transformer le management revêt un sens précis, vérifiable : s’affranchir des trois invariants culturels de la logique de contrainte • Pour évoluer vers la cible idéale de l’Organisation Performante • Ce qui à la fois nécessite et conduit à une perspective à moyen terme

  S’adapter non à une culture (in)existante, mais à sa capacité d’évolution La mise en œuvre de l’ADP selon une démarche de coproduction : • Crée les conditions opérationnelles de l’Organisation Performante • Permet l’acculturation : chacun progresse individuellement et tous convergent vers une vision partagée de la génération de valeur

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« Personne ne met du vin nouveau dans de vieilles outres. »   La logique de contrainte, fondée sur le principe taylorien du « one best way » a été

remarquablement efficace et a su se renouveler depuis plus d’un siècle.   Parmi ses adaptations récentes signalons en particulier trois améliorations fortes :

le Balanced Scorecard, l’alignement stratégique, l’approche processus.   Notons cependant que ces améliorations non seulement ne remettent pas en cause

mais renforcent la logique de contrainte et finissent par en être victimes.


CHANGEMENT DE PARADIGME

Ce qu’en dit Edgar MORIN Introduction générale de « La méthode 1. La Nature de la Nature »

  Les idées sont souvent plus têtues que les faits, résistent au déferlement des faits et des preuves. Les faits effectivement se brisent contre les idées tant qu’il n’existe rien qui puisse autrement réorganiser l’expérience.

  J’ai découvert combien il est vain de ne polémiquer que contre l’erreur : celle-ci renaît sans cesse des principes de pensée qui, eux, se trouvent hors conscience polémique.

  J’ai compris combien il était vain de prouver seulement au niveau du phénomène : son message est bientôt résorbé par des mécanismes d’oubli qui relèvent de l’auto-défense du système d’idées menacé.

  J’ai compris qu’il était sans espoir de seulement réfuter : seule une nouvelle fondation peut ruiner l’ancienne.

100

La nouvelle fondation sera d’autant plus à même de se substituer à l’ancienne que :   Elle prendra en compte la réalité de la génération de la performance   Elle offrira un cadre de cohérence mariant les intérêts des différents acteurs   Elle répondra à la résistance systémique par une cohérence interne supérieure


SE LIBERER DE LA VISION STATIQUE PARALYSANTE POUR ADOPTER UNE PERSPECTIVE DYNAMIQE

  A court terme tout est contrainte, à commencer par les hommes Compétences des hommes et capacité des managers, pilotes et experts à assumer les deux dimensions du responsable d’entité : • Manager « stratège » (pour exploiter les leviers macro) • Manager « de proximité » (pour exploiter les leviers micro)

  Peut-on améliorer les compétences et la capacité managériale ? La réponse relève de la prophétie qui s’auto réalise : • Si on ne fait rien, il n’y a aucune chance que les choses s’améliorent. • Si on s’y colle, à moyen terme on peut faire des progrès surprenants.

  Qui en est responsable ? • Chaque individu par son engagement pour sa propre progression • Les responsables d’entité pour la progression de leurs collaborateurs • La fonction RH : GPEC, recrutement, formation, promotion, rémunération • La direction pour le leadership et le soutien de la transformation

  Vu les enjeux financiers et humains, est-il responsable de se résigner au niveau existant de la capacité et de la culture managériales ?

  La mise en œuvre de l’ADP est un support opératoire pour renforcer la capacité managériale et instaurer une culture de performance élargie.

101


STRATEGIE DE LA TRANSFORMATION

Pour transformer en profondeur, ne viser aucun changement direct a priori. Avant toute finalité contextuelle répondre aux deux finalités universelles   Créer les conditions opérationnelles de l’Organisation Performante   Enclencher et accompagner le mouvement vers cette cible idéale

Impliquer progressivement les différents acteurs et entités   Chacun dans son rôle naturel   Selon la cible idéale de la gouvernance par la mobilisation

Appliquer le principe de subsidiarité au déploiement de l’ADP lui-même, à la fois industriel et sur mesure : proposer tout à tous, n’imposer rien à personne.   Cadre commun : cible idéale, principes, outils, méthode, accompagnement   Au-delà du cadre : autonomie maximale de chaque responsable d’entité

Selon ses propres perceptions, besoins et motivations, chaque responsable d’entité est encouragé et aidé à aller aussi loin qu’il le décide pour faire du projet commun de la mise en œuvre de l’ADP un véritable projet d’entité, pour :   Impliquer et motiver son équipe dans une démarche positive   Prendre en compte ses problématiques et répondre à ses finalités contextuelles

102


TROIS PRINCIPES GUIDENT LE DEPLOIEMENT DE L’ADP DANS UNE PERSPECTIVE DE TRANSFORMATION

REFERENTIEL PARTAGE   La mobilisation de tous les leviers suppose l’autonomie des acteurs, qui à son tour

implique un référentiel partage pour assurer la cohérence, et cela à quatre niveaux : • ADP comme « Modèle Valeur » et comme « Radiographie Performance » • Principes et méthode rigoureuse d’exploitation de l’outil • Organisation du déploiement de l’ADP • L’ « Organisation Performante » : mode de gouvernance cible

  Fondé sur les concepts élargis de l’ADP, le référentiel : • Se construit en marchant : erreur et essai, ajustements par itération • Se solidifie et s’industrialise progressivement

SUBSIDIARITE : APPLICATION SUR MESURE DU REFERENTIEL COMMUN Ce principe essentiel à la mobilisation s’applique au projet même de mise en œuvre de l’ADP   Hormis le référentiel commun, proposer tout à tous, n’imposer rien à personne. Chaque

responsable peut adapter l’outil, son déploiement et son exploitation à son entité.   Inciter et aider chaque responsable à s’emparer du projet pour l’adapter à son contexte

et pour répondre à ses problématiques spécifiques jusqu’à en faire un « projet d’entité » ayant du sens et motivant pour son équipe.

ACCULTURATION PAR COPRODUCTION Afin de favoriser les prises de conscience et l’appropriation nécessaires à la transformation   Coproduire et adapter la démarche avec les responsables d’entités   Inciter les responsables à impliquer leurs équipes

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TRANSFORMATION MANAGERIALE SILENCIEUSE

« Silencieuse » parce qu’elle se diffuse progressivement et naturellement   Chaque responsable intervient dans son rôle élargi : « stratège » et « manager de proximité » • En répondant aux problématiques et finalités contextuelles de son entité

• En travaillant sur les données concrètes de son unité selon une démarche structurée • En aidant ses collaborateurs à progresser, à trouver du sens et de la motivation

  Chacun peut exercer sa créativité, progresser et s’épanouir dans son métier grâce à : • La prise de conscience de son champ d’autonomie élargi • La connaissance objective et l’incitation à se centrer sur ses propres leviers prioritaires • La possibilité de combiner les leviers macro/micro pour objectiver et harmoniser ses relations verticales et horizontales, en fédérant les priorités des uns et et des autres

  A mesure de l’implication des différents acteurs, on profite de toutes les opportunités pour étendre et densifier l’intégration des modes de management : élaboration de la stratégie, fixation des objectifs, systèmes d’intéressement et de développement des hommes…

Il y a coïncidence entre déploiement de l’ADP et transformation   Déployer l’ADP sans transformer le management c’est le dévoyer.

Ainsi, utilisé dans la logique de contrainte, le benchmarking sera non seulement inefficace, mais aussi contreproductif et rejeté.

  Inversement, pour transformer le management, il n’y a rien d’autre à faire que déployer l’ADP • La transformation vers une gouvernance par la mobilisation ne suppose aucun autre changement a priori : organisation, investissements, développements SI… • La mise en œuvre de l’ADP fait évoluer la culture performance et la capacité managériale qui, en retour, améliorent la qualité d’exploitation de l’outil et l’efficacité de la démarche.

104


TROIS REGISTRES COMPLEMENTAIRES DE LA TRANSFORMATION SILENCIEUSE

INDIVIDU : perception et motivation   Au-delà des contraintes visibles, prise de conscience de son champ d’autonomie   Prise de conscience de l’impact des pratiques et évolution de ses pratiques   Motivation et volonté de s’investir dans sa propre évolution

ENTITE : pilotage et management   Connaissance objective des leviers prioritaires à fort potentiel de progrès   Exploitation systématique et en synergie des leviers macro et micro   Opportunité d’évoluer vers un rôle de manager à la fois « stratège et de proximité »   Responsabilité vis-à-vis du développement des collaborateurs

ENTREPRISE ou BU : leadership et gouvernance   Faire émerger et partager une vision élargie de l’entreprise et de son management   Faire évoluer la logique de gouvernance de la contrainte à la mobilisation :

• Créer les conditions de l’Organisation Performante • Promouvoir et aider les managers qui souhaitent dépasser le rôle d’exécutant

105


« QU’EST-CE QUE JE GAGNE ? QUEL ROI ? » « COMMENT CHIFFRER LE GAIN DE CETTE TRANSFORMATION ? »

  Le ROI est bien adapté pour évaluer la rentabilité des projets d’amélioration directe et déterministes : ayant des objectifs spécifiques qu’on réalise par des changements préétablis, impliquant souvent des investissements.

  La transformation de la gouvernance améliore la performance indirectement, grâce à l’exploitation systématique des PAP/Enjeux des leviers disponibles.

Les gains ne résultent pas de changements prédéterminés mais d’une multitude de prises de conscience et d’évolution des pratiques par les acteurs.

  Ne sachant pas à l’avance dans quels domaines ni par quels changements les gains seront réalisés, on ne peut pas évaluer le ROI de façon classique.

Nous allons voir qu’il existe une autre approche pour évaluer le ROI de l’ADP et, plus généralement, des projets de transformation non déterministes.

106

L’enjeu de l’ADP dépasse de loin la seule rentabilité. Mais rassurer la direction sur ce point est important à la fois pour sa mise en œuvre et pour la réussite pérenne de la « transformation silencieuse ».


EVALUATION DE LA RENTABILITE DES PROJETS DE TRANSFORMATION NON DETERMINISTES

  La connaissance des PAP/Enjeux offre une autre voie d’évaluation du ROI. Et pour cela, nul besoin de bâtir l’ADP : il suffit d’illustrer l’importance du ROI par un brin d’arbre ne comportant que quelques indicateurs.

  Les PAP/Enjeux sont toujours très élevés, mais ils résultent d’un calcul théorique qui ne tient pas compte des Facteurs Structurels (F.S.).

  Comment passer du potentiel théorique à l’évaluation des gains réalistes ? • Rappeler la démarche préconisée pour transformer les écarts constatés en objectifs validés par des actions de progrès. • Décompter l’impact des F.S. qui expliquent souvent 20 à 35% du potentiel. • Demander à la direction son estimation de gains réalistes sur les 65 à 80% restants. Les réponses si situent entre 25 et 50%. Même avec une hypothèse très basse de 10% seulement du potentiel théorique on arrive à un ROI supérieur de 2 ordres de grandeur aux ROI classiques.

107

Rassurer la direction sur la rentabilité permet de ne plus s’en préoccuper pour se centrer sereinement, sans pression et sans urgence, sur la qualité de l’appropriation de la démarche et sur la « transformation silencieuse ».


TRANSFORMATION SILENCIEUSE OU METAMORPHOSE COMME LE GRAIN QUI POUSSE…

  Silencieuse, la croissance naturelle est aussi invisible. On ne la voit pas ; on ne peut que constater son effet.

  Fragile au départ, la jeune pousse se renforce de jour comme de nuit, naturellement et insensiblement, jusqu’à devenir un grand arbre.

  La transformation est d’autant plus naturelle et forte qu’elle s’enracine dans le code génétique de la performance et irriguée de ses concepts élargis.

  Elle s’opère et se renforce au rythme de la diffusion, l’appropriation et l’application concrète des concepts élargis au sein de l’entreprise.

« Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » (Lao tseu)

« Il ne faut ni tirer sur les plantes pour les faire grandir plus vite, ni se dispenser de sarcler à leur pied pour les aider à pousser. » (Mencius)

« Le royaume de Dieu est semblable à un grain de sénevé qu’un homme a pris et semé dans son champ. C’est la plus petite de toutes les semences ; mais, quand il a poussé, il est plus grand que les légumes et devient un arbre, de sorte que les oiseaux du ciel viennent habiter dans ses branches. » (Matthieu 13,31-32)

108


SCHEMA DE LA TRANSFORMATION MANAGERIALE

Selon leur prise en compte, les mêmes mécanismes conduisent à deux logique aboutissant au cercle vicieux ou vertueux.

3 invariants culturels du management traditionnel

Approche DYNAMIQUE Cercle vertueux

Créer les conditions de l’Organisation Performante

Approche STATIQUE Cercle vicieux

2 logiques asymétriques

X X X

X X

=

=

« Modèle Valeur » quantifié en « Radiographie Performance »

Trois mécanismes universels bien connus et reconnus de tous

Prise en compte dans le dispositif opérationnel

et son utilisation

INTERDEPENDANCE

TRANSVERSALITE

FH C I

Exploitation des concepts élargis pour bâtir un dispositif opérationnel

avec deux apports originaux

Non prise en compte de la génération de valeur

par le management traditionnel

109


L’APPROCHE PROCESSUS À LA LUMIÈRE DE L’ARBRE DE PERFORMANCE

  Elargir le concept de processus et rendre visible les processus : définition ouverte et Modèle Valeur du processus

  Prendre conscience et valoriser un apport essentiel et méconnu du processus : support naturel ou « colonne vertébrale » de la génération de valeur

  Ajuster le curseur entre rationalisation du processus et autonomie des acteurs relevant respectivement des leviers macro et micro

  Inscrire l’approche processus dans une perspective d’élargissement de la logique de gouvernance de la contrainte à la mobilisation

  Répondre à la préoccupation de rentabilité de la direction, afin de s’en dégager et se centrer sur la qualité de la mise en œuvre de l’approche processus

Note de lecture : Dans ce chapitre, nous appliquons librement les concepts élargis de l’ADP supposés connus du lecteur.

110


EMERGENCE DE L’APPROCHE PROCESSUS

  Dès lors qu’il y a organisation, spécialisation des tâches et des compétences, se pose la question des frontières, des interactions et donc de la transversalité.

Frontières et transversalité ne s’opposent pas. Au contraire, le concept même de transversalité se définit et trouve son intérêt par rapport aux frontières.

  La production de produits/services ou de valeur implique des interactions entre unités organisationnelles. Qu’ils soient explicites ou non, qu’on en soit conscient ou non, les processus sont omniprésents et aussi essentiels que les unités pour l’efficacité de la production.

  Le management traditionnel a souvent privilégié : • Les activités par rapport aux interactions • La vision organisationnelle par rapport à celle des processus • La hiérarchie par rapport aux autres acteurs de la production • Le pouvoir hiérarchique par rapport à la contribution à la performance

  Des évolutions bien connues conduisent les managers à prendre conscience qu’on ne peut plus ignorer les processus. De plus en plus d’entreprises mettent en œuvre l’approche processus avec des démarches variées.

111


GRILLE DE LECTURE DE L’APPROCHE PROCESSUS POUR BATIR OU FAIRE EVOLUER SA PROPRE DEMARCHE

  La mise en œuvre de l’approche processus se fait selon des démarches variées. D’où le besoin d’une grille de lecture selon différents axes : • Pour questionner, analyser, décrire et positionner les démarches processus • Afin de bâtir ou faire évoluer sa propre démarche

  Du point de vue de la génération de valeur, les axes pertinents concernent quatre grandes fonctions ou finalités de l’approche processus* : • Rendre visible les processus : définir et modéliser les processus • Rationaliser les processus : refondre et/ou optimiser les tâches et les flux • Piloter les processus : piloter la performance et animer les acteurs • Piloter par les processus : repenser la gouvernance de l’entreprise

  Cette grille de lecture peut enrichir les différents modèles de maturité : • Souvent pauvres en matière de performance • Toujours tributaires des trois invariants culturels de la logique traditionnelle

* Remarque : Le choix des axes d’analyse dépend de la perspective adoptée. Ainsi, du point de vue du S.I., des outils BPM ou de la certification d’autres axes seraient probablement retenus.

112


RENDRE VISIBLE LES PROCESSUS Avant d’être outil de pilotage, l’ADP est un nouveau type de modèle du processus.

  Non prescriptif : grille de lecture de la réalité   Leviers Macro et Micro : la valeur générée

dépend du cadre et de son utilisation (FH)   Transversalité absolue : sans frontières. Les

interdépendances n’ont pas de frontières.   Sens : Valeur générée Parties prenantes   Temporalité : continu : la valeur se génère en

continu tout au long du processus

Modèle « VALEUR » Rend compte de la génération de valeur

Analyse arborescente d’indicateurs Liens mathématiques (+/-/x/÷) quantifiables

X X X

X X

=

=

Valeur générée pour les parties prenantes, en continu et tout au long du processus,

au-delà de sa finalité ou produits / services finaux

  Prescriptif : définit le cadre théorique préconisé   Leviers Macro : le cadre préconisé ne dit rien de

son utilisation réelle : Facteur Humain (FH)   Transversalité relative : vis-à-vis de l’organisation.

Les processus ont leurs propres frontières.   Sens : Produits / Services Clients   Temporalité : instantané : moment de la délivrance

des produits/services au client

113

Modèle « ACTIVITE » Définit le cadre théorique préconisé

Enchaînement ordonné d’activités Schémas qualitatifs (flèches et autres symboles)

Produits / services

aux clients

Evénements déclencheurs du cycle d’activité

DEBUT FIN

L’ADP ne dit rien des activités, mais modélise la valeur qu’elles génèrent. Il complète et élargit le concept et le modèle traditionnel de processus.


ILLUSTRATION DU MODELE « ACTIVITE » Processus « Vente de Crédits »

Surveillance de fonctionnement de bout en bout Indicateurs traditionnels Tableau de Bord :   Nb de RDV par canal, avec ou sans simulation internet   Nb de proposition de prêt transmise au Back Office   Nb de refus client   Délai entre l’envoi du dossier par le CC et le retour BO   Etc….

Evénement déclencheur

Résultat final

Client Prospect

Prise de RDV

Conseiller clientèle

Proposition prêt


Traitement dossier

Back Office

Retour dossier


Prise RDV Client

Réponse NOK Réponse OK

Dossier de prêt


Non signature

client

Signature

client

Demande de RDV


Différents canaux d’accès

114


PNB Vendu

Nb Crédits MEP

Nb Crédits MEP

Nb Clients

PNB Vendu

Nb Clients /

Nb Crédits MEP

Nb Dossiers OK X

Nb Dossiers OK

Nb Dossiers BO

Nb Dossiers BO

Nb Demandes X

PNB Vendu

Nb CC

Nb Crédits MEP

Nb CC X

Compétitivité de l’offre

Qualité dossiers transmis au BO

Nb Demandes

Nb Clients

Sélectivité dossiers par les CC

Activité portefeuille ou Appétence crédit

Productivité Portefeuilles

Taille Portefeuilles

X

Productivité CC en PNB

Nb Clients

Nb CC X

Productivité CC en Nb Crédits

PNB moyen

115

Illustration limitée à la branche « Productivité » de l’ADP

ILLUSTRATION DU MODELE « VALEUR » Processus « Vente de Crédits »


COMMUN A TOUS LES ACTEURS CONCERNES L’ADP PEUT ETRE ENRICHI ET ZOOME SOUS L’AGLE

ET AU NIVEAU DE FINESSES SOUHAITES

On peut enrichir l’ADP par d’autres notions comme :   Les délais des différentes étapes   Le % prospects: demandes, RDV, dossiers BO, OK, MEP   L’analyse des causes de non passage à l’étape suivante   …

PNB Vendu

Nb Crédits MEP

Nb Crédits MEP

Nb Clients

PNB Vendu

Nb Clients /

Nb Crédits MEP

Nb Dossiers OK X

Nb Dossiers OK

Nb Dossiers BO

Nb Dossiers BO

Nb Demandes X

PNB Vendu

Nb CC

Nb Crédits MEP

Nb CC X

Nb Demandes

Nb Clients

Efficience des pratiques

X

PNB Vendu

Encours Vendus

Encours Vendus

Nb Crédits MEP

X

Encours moyen

Productivité encours vendus

Nb Clients

Nb CC X

Nb RDV

Nb CC

Nb RDV

Nb Crédits MEP

/

Productivité ou Activité CC en RDV

Quantification et comparaisons selon différents porteurs de performance et différentes granularités   Réseau, Régions, Agences, CC   Segments de clientèles   Types de crédit, Produits   Back Office : équipes, agents   Par canal, origine des demandes

116

Productivité CC en Nb Crédits

PNB moyen


CONTRIBUTION DU PROCESSUS A LA PERFORMANCE DU METIER

  Au-delà des frontières du Modèle Activité, le Modèle Valeur reflète la génération de la performance du métier en y intégrant la contribution du processus. Pour la plupart, les indicateurs sont indépendants du Modèle Activité.

  Le métier est plus fondamental et plus pérenne que le processus qui en est le support. Il en résulte que, pour l’essentiel, le même Modèle Valeur : • S’applique à toutes les entités en respectant leur autonomie d’organisation. • Reste stable, même quand l’organisation ou le processus changent.

117

PNB Vendu Nb Crédits MEP

Nb Crédits MEP Nb Clients

PNB Vendu Nb Clients

/

Nb Crédits MEP Nb Dossiers OK

X Nb Dossiers OK Nb Dossiers BO

Nb Dossiers BO Nb Demandes

X

PNB Vendu Nb CC

Nb Crédits MEP Nb CC

X

Nb Demandes Nb Clients

X

PNB Vendu Encours Vendus

Encours Vendus Nb Crédits MEP

X

Nb Clients Nb CC

X

Nb RDV Nb CC

Nb RDV Nb Crédits MEP

/

Transcription Valeur du Modèle Activité du processus


DEFINITIONS PLUS OU MOINS OUVERTES DU CONCEPT DE PROCESSUS

Définition ISO 9001 2000 : Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie

Définition habituelle : Enchaînement ordonné d’activités, déclenché par un événement extérieur et aboutissant à des produits/services pour des clients internes ou externes du processus

118

  Les deux premières définitions relèvent du Modèle Activité. La définition ADP relève du Modèle Valeur : elle est fondée sur la finalité et non les activités du processus.

  Plus générale que la définition habituelle, la définition ISO 9001 est plus proche de la définition ADP dans la mesure où elle ne précise pas : • Le caractère ordonné du processus qui peut donc être tacite : le processus existe qu’il y ait ou non approche processus • La nature, la provenance ni la destination des éléments d’entrée / sortie • L’événement déclencheur ni l’aboutissement (début / fin) du processus

  Remarquons que la définition ADP s’applique aussi au concept de projet. Avec la seule différence que la finalité du projet est spécifique/unique et non pérenne.

Définition ADP : Ensemble de décisions, d’opérations et de transactions variées contribuant à une finalité pérenne de l’entreprise


TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES Définition élargie du concept de processus selon le Modèle Valeur

119

  Alors que les définitions du Modèle Activité ne parlent pas de façon explicité de finalité, le Modèle Valeur définit le processus par sa finalité. Celle-ci comprend la production de produits/services, mais ne s’y limite pas.

  Visant à rendre compte de la contribution du processus à la performance de l’entreprise, L’ADP ne limite le processus par aucune frontière et a priori. Il va aussi loin que notre compréhension des impacts mutuels significatifs entre le processus et le reste de l’entreprise. Et ces impacts comme leur compréhension évoluent dans le temps.

  En particulier, la définition ADP n’évoque pas les notions d’événement déclencheur ni d’éléments de sortie. Bien sûr, il ne s’agit pas de nier l’existence possible de ces notions, mais : • L’ADP ne les considère pas comme indispensables ou essentiels • Ce faisant, il ouvre la possibilité d’en avoir plusieurs ou aucun

« Dans les choses les plus importantes, les concepts ne se définissent jamais par leurs frontières mais à partir de leur noyau. » (Edgar Morin) Et dans la définition ADP, c’est la finalité du processus qui en est le noyau.


TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES / ILLUSTRATIONS

120

  Le concept et l’approche processus sont pertinents même sans événement déclencheur. Ainsi, « maîtriser les risques » est une finalité pérenne de l’entreprise qui ne fait référence à aucun élément d’entrée / sortie. Comme toute finalité pérenne, elle s’appuie sur (ou sous-tend) un processus au sens de l’ADP. Maîtriser les risques ne se limite pas à répondre à tel événement. C’est un processus sans début ni fin et sans événement déclencheur externe.

  Où fixer le déclencheur du processus « assurer l’assistance technique » : l’appel du client, le problème à son origine, le fonctionnement non conforme à la promesse de l’offre, la vente inadéquate de l’offre à des clients non éligibles ?

  Pour le processus « recruter », les demandes des services sont bien un déclencheur. • Prévenir ou réduire la demande en amont ne font-ils pas partie du processus ? • Compte tenu du marché tendu sur certains métiers, on peut recruter sans attendre les demandes pour constituer un petit vivier de compétences qu’on pourra intégrer dans l'entreprise sereinement et répondre aux demandes de façon plus sûre et plus rapide. • Au-delà et à la faveur de sa finalité première, le processus génère de la valeur pour d’autres parties prenantes. Ainsi, un recrutement implique plusieurs candidats. Quelle réponse et quel service peut-on apporter aux candidats non retenus ? Quel en sera l’impact sur l’image de l’entreprise, sur l’efficience du processus ?…

  Le choix a priori d’un événement déclencheur externe est une contrainte inutile. Pire, il limite le champ du processus et freine la créativité du pilote de processus. Ne pas en fixer un a priori permet d’en envisager plusieurs ou aucun.

  A l’opposé, le Modèle Valeur ouvre le champ et invite à la créativité.


TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES

121

AVANTAGES / INCONVENIENTS ?   « Clarifier » les responsabilités par des frontières artificielles ignorant les interactions :

• Limite le besoin de dialogue entre acteurs • Mais aussi, freine la coopération, réduit le champ d’optimisation et déresponsabilise

  La transversalité sans frontières du Modèle Valeur : • Elimine la recherche des interactions entre processus a posteriori, en les intégrant directement dans le modèle modèle lui-même • Aide les responsables à se libérer du tabou organisationnel des frontières • Met d’emblée tous les responsables d’entités, dont les pilotes de processus, sur un pied d’égalité, sans privilégier le pouvoir hiérarchique a priori • Favorise la créativité et l’initiative des acteurs en les invitant à s’emparer de leurs finalités pour explorer de nouvelles pistes de génération de valeur

DEUX CONDITONS   Au plan technique : unicité du cadre de cohérence pour toute l’entreprise

• L’ADP du processus n’est autre que sa trace sur l’ADP de l’entreprise • C’est aussi vrai pour les autres entités : unités, fonctions, offres, marchés, projets.

  Au plan de la gouvernance : élargissement de deux concepts traditionnels • De la responsabilité à la coresponsabilité • De la maîtrise de sa performance à la « contribution » à celle de l’entreprise


PRISE EN COMPTE DES 3 MECANISMES UNIVERSELS ? • Modèle Activité : uniquement la transversalité, et cela de façon relative

• Modèle Valeur : entièrement fondé sur les trois mécanismes

Collectif Individuel FH

X X X

X X

=

=


P R O J E T S

2. TRANSVERSALITE des indicateurs : Seule, aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque indicateur résulte de la contribution de différents processus et acteurs internes et externes.

3.  FACTEUR HUMAIN (collectif ou individuel) : Quelle que soit la qualité du système, ou cadre général de fonctionnement, les acteurs l’interprètent et en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance.

1. INTERDEPENDANCE entre indicateurs : Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps.

  Modèle Activité : Transversalité RELATIVE vis-à-vis des frontières organisationnelles

  Modèle Valeur : Transversalité ABSOLUE, sans frontières

122


LE MODELE VALEUR ELARGIT A LA FOIS LA NATURE ET LES BENEFICIAIRES DE LA PRODUCTION

Outre l’apport de la transversalité, le processus donne du sens aux activités, en les orientant vers une finalité de production destinée à des bénéficiaires.

Comme pour la transversalité, le Modèle Valeur renforce les constituants du sens :   La définition ADP du processus introduit de façon explicite la notion de finalité

qui élargit celle de production.   Par rapport au Modèle Activité, le Modèle Valeur élargit la nature même de la

production ainsi que le champ des bénéficiaires :

123

Type de Modèle Production Bénéficiaire

Modèle Activité Produits/Services Clients

Modèle Valeur Valeur générée Parties prenantes

REMARQUE. Encore plus adaptés, voire nécessaires, au monde du e-Business, ces élargissements sont particulièrement bien illustrés par les réseaux sociaux :   La génération de valeur se fait en réseau et ne se limite pas à la relation bilatérale

entreprise / clients. Le concept même de client devient flou et demande à être précisé.   Au-delà des Produits/Services proposés par l’entreprise, différentes parties prenantes

peuvent utiliser le système pour produire de la valeur et/ou en retirer des bénéfices.


L’ADP ELARGIT LE CONCEPT TRADITIONNEL DE L’OFFRE ET, PAR VOIE DE CONSEQUENCE, LE ROLE DU PILOTE DE PROCESSUS

  Au-delà de l’offre de produits et de services aux clients, l’entreprise propose aux coproducteurs bénéficiaires, selon des modalités et conditions différenciées, l’accès à son système de coproduction de valeur.

Autrement dit, c’est le système entreprise lui-même, qui constitue l’offre élargie.

De même, comme support opérationnel de la production (de produits/services ou de valeur) c’est le système processus lui-même qui constitue l’offre élargie.

  La définition de l’offre de l’entreprise est un constituant essentiel de sa stratégie globale qui relève de la responsabilité de la direction.

De même, la définition de l’offre du processus, et donc du système processus, fait partie intégrante de la stratégie d’entité, qui relève du rôle du responsable d’entité, en l’occurrence le pilote de processus.

124


LA PERFORMANCE COMME VALEUR GENEREE N’A DE SENS QUE DANS UNE PERSPECTIVE DE PROCESSUS

  On reconnaît à l’approche processus deux apports majeurs : • La vision transversale de l’entreprise • Le sens : orientation des activités vers les produits/services aux clients

  Le Modèle Valeur élargit et renforce ces deux apports.   Bien plus, il met en évidence un autre apport des processus, encore plus

essentiel, qui n’est pas mis en avant, voire dont on n’a pas conscience : La performance comme dynamique de génération de valeur, n’a de sens que dans une perspective de processus. • En effet, le processus est le lieu naturel des interactions qui aboutissent aux produits/services et, plus généralement, à la valeur générée. • C’est aussi pourquoi l’ADP se décline toujours par processus, même si la direction n’a pas l’intention de mettre en œuvre l’approche processus.

  Le Modèle Activité est la « colonne vertébrale » du processus.   Le Modèle Valeur, en « mettant de la chair autour du squelette », rend

l’approche processus encore plus pertinente, voire indispensable, vis-à-vis de la préoccupation performance de la direction et des métiers.

125


LA RATIONALISATION DU PROCESSUS N’EST QU’UN DES DEUX LEVIERS DE LA PERFORMANCE

  Habituellement on distingue deux types de rationalisation selon son ampleur : • Reengineering : refonte globale ou en profondeur • Optimisation : évolutions partielles et plus limitées

  A la lumière de l’ADP, ces deux types d’améliorations sont de même nature : • Ils relèvent tous deux des leviers macro pour modifier le cadre général ou de l’offre d’accès aux acteurs (coproducteurs et bénéficiaires à la fois) au système de coproduction de valeur du processus. • Rappelons que tout changement du cadre général, même mineure (comme une norme ou une procédure), relève des leviers macro.

  Plutôt que l’ampleur de la rationalisation, l’ADP utilise comme critère distinctif la nature des deux types de leviers d’amélioration de la performance :

126

  Leviers macro : définir / rationaliser le cadre RATIONALISATION / STRATEGIE REPARTIE

  Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre MANAGEMENT / PILOTAGE DE PROXIMITE Qualité du système ou cadre théorique Pe

rfor

man

ce

mini

maxi

Moyenne

Modèle PAP


LES DEUX FACETTES POSITIVE ET NEGATIVE DE LA RATIONALISATION DU PROCESSUS OU DU CADRE

La rationalisation du processus doit résoudre la tension entre ses deux facettes : + Le cadre SUPPORT : lieu de l’exercice du métier et des interactions

Le simple fait de rendre visible le processus jusque-là tacite et de le rationaliser est un apport originel de l’approche processus et une condition d’efficacité.

- Le cadre CARCAN : contrainte à l’autonomie des acteurs Chacun est censé respecter le cadre défini par l’ensemble des leviers macros. Au plus près du terrain, cette contrainte s’alourdit par le cumul de priorités, de règles et de projets plus ou moins cohérents décidés par de nombreuses entités, et risque de devenir un carcan.

127

Comment concilier AUTONOMIE et RATIONALISATION ?

REMARQUE : Cas particulier de la problématique clé du management   La formalisation et la rationalisation qu’implique l’approche processus accentue la

problématique clé du management de l’équilibre entre autonomie et cohérence.   Comme dans le cas général, la réponse se fait selon deux logiques de

gouvernance : par la contrainte seule ou aussi par la mobilisation.


AUTONOMIE DES ACTEURS ET RATIONALISATION DU CADRE OPPOSITION OU SYNERGIE ?

  Bien que compréhensible, c’est une erreur que d’opposer l’autonomie au cadre. Loin de s’opposer, les deux concepts se définissent l’un par l’autre.

  Contrainte, le cadre est aussi le support indispensable à la pratique efficace des métiers et à la fluidité des interfaces. La formalisation / rationalisation des processus tacites est justement un apport originaire de l’approche processus.

  Comme dans le cas général de la tension entre autonomie et cohérence, la réponse à la tension entre autonomie et rationalisation du processus est conditionnée par la logique de gouvernance : contrainte ou mobilisation.

  Le même mécanisme, celui du Facteur humain, est au cœur et différencie ces deux logiques selon la philosophie de méfiance ou de confiance qu’il inspire, correspondant respectivement aux « théories X et Y » de McGregor et aboutissant respectivement au cercle vicieux ou vertueux. Les théories X et Y sont performatives : l’attitude de méfiance ou de confiance a priori vis-à-vis du Facteur humain tend à se justifier a posteriori.

128

La confiance ne se décrète pas : bien que nécessaires, les convictions et la volonté ne suffisent pas. Elle suppose des conditions opérationnelles, en particulier la connaissance des PAP et le Modèle Valeur comme cadre de cohérence fédérateur.


LOGIQUE DE CONTAINTE MEFIANCE VIS-A-VIS DU FACTEUR HUMAIN

OPPOSITION ENTRE AUTONOMIE ET RATIONALISATION

Le foisonnement de priorités et de règles imposées à tous sans discernement est un risque opérationnel majeur et de nature systémique :

  Trop de priorités tue la priorité. Soumis à des priorités imposées par plusieurs entités centrales, les acteurs locaux sont bien obligés d’en faire le tri.

  La méfiance vis-à-vis du Facteur humain pousse à multiplier et à détailler les règles, les préconisations et les contraintes en espérant réduire le risque d’interprétation et de mauvaise utilisation par les acteurs.

  Trop de règles tue la règle, en créant des incohérences internes du cadre. L’incohérence du cadre génère des dysfonctionnements systémiques. Il ne s’agit pas d’anomalies à corriger comme on les envisage habituellement, mais de la production « programmée » ou « encapsulée » dans la conception même et dans le fonctionnement normal du cadre.

  Lourdeur, incohérence, inadaptation, voire inapplicabilité du cadre imposé, souvent sans explication, créent un sentiment de frustration et de dépossession du métier, cause majeure de rejet par le terrain.

  En sens inverse, le rejet ou la résistance par le terrain renforce le climat de méfiance et « justifie » la création de nouvelles règles…

129


LE RISQUE SYSTEMIQUE DE LA LOGIQUE DE CONTRAINTE POUR L’APPROCHE PROCESSUS

130

  La mise en œuvre de l’approche processus ne se fait pas dans un vide culturel. Tributaire de la logique traditionnelle de la gouvernance par la contrainte, l’approche processus obéit aux trois invariants culturels de cette logique.

  L’ignorance des PAP ne permet pas l’exploitation des leviers micro, ce qui conduit à surexploiter les leviers macro : la rationalisation du processus.

  Dans ces conditions, l’approche processus risque de devenir à la fois : • Un nouveau moyen renforçant la logique de contrainte • Et, in fine, une victime de cette même logique Ce risque systémique devrait être pris en compte dans la cartographie des risque et être piloté comme tel.

  Leviers macro : définir / améliorer le cadre   Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre

Qualité du système ou cadre théorique

Perf

orm

ance

mini

maxi

Moyenne

Modèle

PAP

Rendements décroissants, voire négatifs, dus à l’usage abusif des leviers macro


L’APPROCHE PROCESSUS AU PERIL DE LA CERTIFICATION

  Le risque de surexploitation des leviers macro est d’autant plus fort que la mise en œuvre de l’approche processus se fait en accompagnement ou dans le cadre de la certification.

  Normative par nature, la certification renforce la logique de contrainte :

• Elle ne certifie pas la performance, mais le respect de procédures, de normes et de préconisations censées conduire à la performance. • Elle impose ses « bonnes pratiques » sans valider leur performance.

• Elle se méfie des « pratiques performantes » et freine les véritables innovations qui, le plus souvent, sortent du cadre prédéfini. • Elle envisage le Facteur humain avec suspicion dans la mesure où il est susceptible de s’écarter de ses préconisations.

  Souvent fondée sur le dogme du « client roi », la certification envisage la performance de façon statique et centrée sur la satisfaction client, suivie par quelques indicateurs de qualité et éventuellement de productivité.

131


LOGIQUE DE MOBILISATION CONFIANCE VIS-A-VIS DU FACTEUR HUMAIN

SYNERGIE ENTRE AUTONOMIE ET RATIONALISATION

Du « grain de sable dans les rouages » qu’il risque de devenir, faire de l’autonomie des acteurs un levier de développement des hommes et un levier de performance au service des pilotes de processus (et de tous les responsables d’entités)

  En complément de leurs leviers macro (définition et rationalisation du cadre) les responsables centraux disposent d’un nouveau type de levier, les leviers micros (pilotage de proximité fondé sur les PAP).

  Par essence, les leviers micros ne fonctionnent que grâce à l’autonomie des acteurs. Ainsi, la connaissance des PAP offre un nouveau type de levier aux responsables centraux, tout en renforçant l’autonomie des acteurs locaux.

  Enfin, aux responsables centraux tentés de « bétonner » le cadre pour maîtriser le Facteur humain, comme aux acteurs locaux qui se plaignent de n’avoir aucune marge de manœuvre, il n’est pas inutile de remarquer que si le cadre est dé-fini, ses interprétations et utilisations potentielles sont infinies…

132


BIEN POSITIONNER LE CURSEUR ENTRE RATIONALISATION ET AUTONOMIE

PAR L’UTILISATION COMBINEE DES DEUX TYEPES DE LEVIERS

La connaissance des PAP, exploitée selon le principe de subsidiarité, et avec Le garde-fou du cadre de cohérence que constitue le Modèle Valeur, permet d’ajuster finement le curseur entre la rationalisation du cadre (levier macro) et l’autonomie des utilisateurs (levier macro).

A cet effet, quelques recommandations simples :

  Ne pas changer / alourdir le cadre (l. macro) sans tenir compte des PAP et sans envisager la possibilité de réponses locales plus adaptées (l. micro) .

  Lors de la la revue des processus, non seulement rationaliser, mais aussi émonder le cadre existant, en y associant les utilisateurs.

  Faire coïncider les priorités des responsables centraux et des acteurs locaux, en fixant des objectifs pertinents tenant compte des PAP.

  Valider systématiquement l’impact performance des « bonnes pratiques » édictées par les experts centraux.

  Utiliser systématiquement les PAP/Enjeux dans la priorisation et l’arbitrage des projets et des investissements.

133


LA SUBSIDIARITE PARTICULIEREMENT BIEN ADAPTEE A L’APPROCHE PROCESSUS

  Appliquée AUX pilotes de processus, la subsidiarité renforce leur pouvoir traditionnel fondé sur la rationalisation (levier MACRO). Les pilotes de processus ne sont pas de simples exécutants. Ils ne se limitent pas à s’aligner sur la stratégie globale, mais exploitent pleinement leurs leviers macro en tant que « chefs de petites entreprises ».

  Appliquée PAR les pilotes de processus, la subsidiarité leur donne un nouveau type de pouvoir fondé sur le pilotage des acteurs du processus (levier MICRO). De nature différente, le pouvoir de pilotage de proximité est indispensable pour exploiter l’énorme enjeu des PAP.

134

N’ayant pas de pouvoir hiérarchique, les pilotes de processus :   Sont plus dépendants du levier de pilotage que les managers d’unité.   A condition de bien doser et de ne pas se limiter à la rationalisation (l. Macro),

ils peuvent faire un meilleur usage du pilotage (l. Micro) que les managers, dans la mesure où ils ne sont pas tentés par l’abus du pouvoir hiérarchique.


TROIS NIVEAUX D’APPROCHE PROCESSUS VIS-A-VIS DE LA PROBLEMATIQUE CLE DU MANAGEMENT

135

Comment concilier AUTONOMIE et COHERENCE ?

Trois niveaux Problématique et impact sur la gouvernance

Pilotage des processus

Modèle Activité

• Vision interne du processus : Comment ajuster le curseur entre rationalisation et autonomie des acteurs du processus ? • Ce niveau subit sans changer la gouvernance de façon significative.

Pilotage par les processus

Modèle Activité

• Vision du processus au sein de l’entreprise : Comment concilier l’autonomie du processus et la cohérence avec le reste de l’entreprise ? • Ce niveau accentue la problématique clé du management et nécessite un changement de gouvernance pour faire cohabiter pourvoir hiérarchique et transversalité des processus, sans remettre en cause la logique de contrainte.

Pilotage par la performance

Modèles Activité et Valeur

• Vision sans frontières de la contribution de tous les acteurs sur un pied d’égalité. • Ce niveau exacerbe la problématique et nécessite de s’affranchir de la logique de contrainte pour évoluer vers une gouvernance par la mobilisation. En même temps, le Modèle Valeur crée les conditions opérationnelles de cette évolution. • La contribution à la génération de la performance élargit, intègre et fédère toutes les logiques (de la hiérarchie, des pilotes de processus et de tous les acteurs) en les mettant sur un même pied d’égalité, sans en privilégier aucune a priori. • La connaissance fine des PAP/Enjeux est une aide objective à la définition des priorités et à l’exploitation combinée des leviers macro et micro de tous les acteurs.


ELARGIR L’APPROCHE PROCESSUS EN L’EMANCIPANT DE LA LOGIQUE TRADITIONNELLE

Logique Traditionnelle Logique ADP

PERFORMANCE

DES VISIONS hétérogènes, floues, parcellaires, déformées

• Cloisonnées : frontières • Statiques : images à l’arrêt • Des TDB d’indicateurs isolés

UNE VISION partagée, formalisée, globale, cohérente

• Intégrée : sans frontières • Dynamique : film, scénario

• Un système d’indicateurs liés

PILOTAGE « UNIJAMBISTE »

• Réalisation de la stratégie et des objectifs globaux

INTEGRE • Réalisation : bien sûr

• Mais d’abord : Pertinence

GOUVERNANCE

Par la CONTRAINTE • Stratégie globale

• Pratiques normées • Managers exécutants

par alignement de tous sur quelques priorités globales

Par la MOBILISATION • Stratégie répartie/d’entité • Pratiques performantes • Managers stratèges et

de proximité exploitant leurs propres leviers prioritaires

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  L’approche processus est un des progrès récents, peut-être le plus important, pour remédier aux insuffisances de la logique traditionnelle.

  A défaut de les remettre en cause, elle reste tributaire des trois invariants culturels de cette logique et en particulier de la gouvernance par la contrainte.

  Dès lors, l’approche processus risque de devenir à la fois un nouveau moyen de contrainte et une victime de la logique de contrainte. Le risque est d’autant plus fort qu’elle est souvent mise en œuvre dans le cadre de la certification.

  Le Modèle Valeur, tout en élargissant l’approche processus, crée les conditions de sa réussite dans une logique de mobilisation.


« QU’EST-CE QUE JE GAGNE ? QUEL ROI ? » « COMMENT CHIFFRER LE GAIN DE L’APPROCHE PROCESSUS ? »

  La mise en œuvre de l’approche processus s’accompagne souvent de projets déterministes de rationalisation des processus.

Mais la mise en œuvre du pilotage par les processus, comme celle de l’ADP, n’est pas un projet déterministe visant l’amélioration directe de la performance :

• Les gains sont réalisés indirectement par la transformation de la gouvernance de l’entreprise. • Dès lors, sa rentabilité ne peut pas être évalué par le calcul classique du ROI. • En revanche, l’évaluation du peut se faire à partir des PAP/Enjeux comme nous l’avons vu dans le cas de l’ADP.

  Signalons que la connaissance des PAP/Enjeux, au-delà de l’évaluation du ROI du pilotage par les processus :

• Est un support opérationnel pour la réalisation effective des gains indirects. • Permet de mieux identifier et de prioriser les projets déterministes.

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CONCLUSION INSCRIRE L’APPROCHE PEOCESSUS

DANS UNE LOGIQUE DE GOUVERNANCE PAR LA MOBILISATION

  La gouvernance traditionnelle par la contrainte va dans le mur : • Inadaptée à la complexité et aux pressions : elle conduit à la perte de sens. • Autodestructrice : en soumettant les hommes à la pression sauvage de la performance à court terme, elle finit par détruire la performance.

  Pour faire sens et inverser le cercle vicieux, il faut transformer la logique même du management de la performance et de la gouvernance : • Bâtir la performance sur le développement des hommes et pour les hommes. • Evoluer vers une gouvernance par la mobilisation.

  L’approche processus peut être un atout majeur de cette transformation Encore faut-il qu’elle ne se conforme pas à la logique traditionnelle : • Eviter qu’elle en soit à la fois un nouveau moyen de contrainte et une victime. • En faire un support de libération et de développement des hommes dans l'exercice de leur métier.

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PRINCIPALES REFERENCES

BANQUES / ASSURANCES

  Crédit Agricole 33 missions dans 22 CR (Réseaux / Distribution multicanal / Processus / Siège)   LCL Réseaux France / Unités d’appui commercial / Filière « Monétique adhérents »   Société Générale 2 missions Réseau / 8 missions Siège   Caisses d’Epargne 5 CE / CNCE : Benchmarking de 26 CE sur la filière « Comptes de dépôt »   CIC Paris Réseau d’Agences   MMA / COVEA ~ 20 projets sur tous les processus : métiers, supports, administratifs   MAAF Distribution multicanal   April Assurances Distribution multicanal   Macif-Mutualité Branche Prévoyance Individuelle   AXA France Processus Gestion Sinistres de Fréquence

AUTRES SECTEURS

  La Poste 20 CRSF (27.000 agents, globalement et par processus) / Force de vente courrier   Veolia Water Exploitation / 10 Plates-formes « Service clients » / Fonctions supports   Orange Agences / Régions / Centres de facturation et de recouvrement   Bouygues Telecom Processus Assistance Technique du Fixe   EDF GDF Services Processus « Travaux » et « Relève-Facturation-Recouvrement »   EDF Division Services / Ligne de services Télécommunications   Banque de France Processus d’exploitation des bases FIBEN   Air France Fret : Réseau et processus d’exploitation   Chronopost Réseau et processus d’exploitation   STEF Transport Réseau et processus d’exploitation   Sécurité Sociale ACOSS (104 Urssaf) / AMPI (assurance maladie professionnels Indépendants)

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Georges GARIBIAN Inventeur de l’Arbre de Performance®

  Formation • Classes préparatoires (Lycée Louis-le-Grand 1970-72) • Ingénieur Civil des Ponts et Chaussées (ENPC 1972-75) • MBA de Stanford (Graduate School of Business 1976-78)

  Parcours professionnel • 1978-1996 : conseil dans 4 cabinets : McKinsey, MMG Patricoff, A.T. Kearney, SMG-SIFO Group • Depuis février 1996 : consultant indépendant, fondateur du cabinet Management & Performance

  Unique domaine d’expertise : le management de la performance • Pratique entièrement fondée sur l’Arbre de Performance, depuis son invention en 1985 • Conception de méthodes originales fondées sur l’Arbre de Performance

  Une vocation de plus en plus claire : inverser la logique traditionnelle du management pour fonder la performance sur le développement des hommes et la mettre au service des hommes • Faire prendre conscience que le management par la contrainte va dans le mur et aider les entreprises à évoluer vers une logique de mobilisation • Transmettre l’Arbre de Performance à tous ceux qui le souhaitent, diffuser ses concepts élargis et leurs conséquences à contre-courant, tout en continuant à apprendre et à progresser moi-même

  Principales publications • Coauteur de « La Pratique du Budget Base Zéro » - (InterEditions, 1983, 1987) • Trois contributions à l’ouvrage collectif « Changements Organisationnels et Instrumentation de

Gestion » de la collection Dossiers Documentaires de l’ANACT, 1995 • « Arbre de Performance. Management intégré et dynamique de la performance » (« Transversus »,

revue du Club des Pilotes de Processus, Automne 2010) • « Gouvernance des projets : une perspective élargie à la lumière de la performance » (n° 117 de

« La Cible », revue de l’AFITEP) • Trois contributions au Classeur « Management des Projets » de l’AFNOR (MAJ 35, 39 et 40) • Contribution au « Guide de la gestion des processus » (AFNOR Editions, 2014)

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