Du même auteur chez Dunod :

Fusions acquisitions, Meier O., Schier G., 3e éd., 2009

Stratégies de croissance, Meier O., 2009

Diagnostic stratégique, Meier O., 2e éd., 2008

La gestion internationale des ressources humaines, Barabel M., Meier O., 2008

Les fondamentaux du management, Barabel M., Meier O., Teboul T., 2008

Management interculturel, Meier O., 2008

Traiter et résoudre un cas pratique en management, Ayerbe C., Meier O., Misso-nier A., 2008

Transmettre ou reprendre une entreprise, Meier O., Schier G., 2008

Gestion du changement, Meier O., 2007

Manageor, Barabel M., Meier O., 2006

Entreprises multinationales, Meier O., Schier G., 2005

© Dunod, Paris, 2009ISBN 978-2-10-054205-5

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

V

Remerciements

Ce Dico du Manager a été conçu et réalisé avec le concours du labo-ratoire Dever Research. Il s’appuie sur les résultats de plusieursrecherches menées depuis 2005 sur l’évolution des pratiques mana-gériales et comportements organisationnels à l’œuvre dans les orga-nisations. Il prend également appui sur nos activités de rechercheréalisées au sein de l’Institut de recherche en gestion, qui ont donnélieu à diverses publications scientifiques. Nous tenons aussi àremercier un certain nombre de collègues qui dans le cadre de ren-contres et d’échanges féconds ont contribué à enrichir nos analyseset permis de mieux définir les notions développées dans le cadre decet ouvrage. Ces remerciements s’adressent en particulier à VincentDessain, directeur général du centre européen d’Harvard BusinessSchool, Guillaume Schier, doyen du corps professoral de l’ESCEM,Thierry Teboul, directeur de recherche (Groupe IGS), DominiqueMichel, rédactrice en chef de la revue Expansion Management Reviewet Yvon Pesqueux professeur au CNAM et président de l’IFSAM(International Association of Scholarly Associations of Management),avec qui je collabore depuis plusieurs années sur ces thèmes.

Nous tenons également à remercier l’équipe Manageor1 – profes-seurs, chercheurs et praticiens et ses partenaires entreprises – qui,par leurs contributions, ont permis de montrer les différentes facettesdu métier de manager dans les organisations et ainsi d’apporter desprécisions sur des notions clés de cet ouvrage. Ce travail mené avecmon collègue et ami, Michel Barabel, s’est en effet avéré d’une aide

1. Barabel M., Meier O., Manageor, Paris, Dunod, 2006.

REMERCIEMENTS

VI

précieuse dans la recherche et la sélection des théories, concepts etpratiques les plus usités dans le domaine du management.

Enfin, un sincère remerciement est adressé aux équipes d’étu-diants et de doctorants qui ont bien voulu donner leurs avis sur cer-tains outils, concepts ou notions mentionnés dans ce livre, et enparticulier aux membres de l’école doctorale « Marchés et Organisa-tions », ainsi qu’aux étudiants des Master 2 « GRH dans les entrepri-ses multinationales » (université Paris-Est) et « Finance d’entrepriseet Ingénierie financière » (université Paris-Dauphine).

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

VII

Avant-propos

Le champ du management stratégique est un domaine vaste quirecouvre l’ensemble des politiques, orientations, techniques etméthodes nécessaires au développement et à la bonne gestion desentreprises et des comportements. La discipline connaît aujourd’huide profonds renouvellements tant au niveau de la pratique desentreprises (stratégies de développement, mode d’organisation etde fonctionnement, comportements organisationnels) que du pointde vue de la théorie avec le développement de nouveaux champsde recherche.

Ce dictionnaire dresse un état des lieux des principaux concepts,théories et outils à l’œuvre dans le champ du management stratégi-que, en proposant une analyse des enjeux pour la gestion, des élé-ments de définition et des prolongements possibles pour favoriserla discussion et le débat.

Dans le cadre de cet ouvrage, il a ainsi été fait le choix de retenirprès de 500 notions clés propres au champ de la gestion, que l’onpeut regrouper en trois grandes catégories – les théories, les conceptsclés et les pratiques d’entreprises – qui chacune à leur façon contri-buent à mieux comprendre la gestion et le fonctionnement desorganisations. Le choix retenu et les définitions proposées ont étéfaits en concertation avec des praticiens (chefs d’entreprises, mana-gers, consultants) et des groupes de chercheurs, pour présenter à lafois les éléments fondamentaux de la discipline et ses développe-ments les plus récents.

AVANT-PROPOS

VIII

L’objectif de ce dictionnaire est par conséquent de constituer unebase de données fiables et précises de notions clés du managementstratégique. Il doit permettre de saisir la réalité économique etsociale des organisations mais également de disposer de nouvellesclés de lecture pour anticiper les changements en cours dans lesorganisations.

La démarche proposée se veut ouvertement pédagogique et s’ins-crit dans une consultation dynamique autour d’un index et d’unecatégorisation des termes employés en trois notions clés : Concepts,théories, pratiques. Une telle démarche est susceptible d’intéressertout acteur (dirigeant, managers, consultant, enseignant-chercheur)désireux de mieux comprendre la réalité économique et sociale desorganisations, en y trouvant aussi bien des définitions, un exposédes théories et concepts mobilisés que des pistes de réflexion oud’interrogation.

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

IX

Légendes

Chaque entrée du dictionnaire appartient à l’une des trois catégo-ries suivantes : concepts, théories, pratiques d’entreprise.Chaque catégorie est identifiée à l’aide d’un pictogramme :

= Concepts

= Théories

= Pratiques

1

AAccord de licenceOn entend par licence, un accord par lequel une entreprise (pro-priétaire d’un bien, d’un procédé, d’un brevet, d’une marque)octroie la possibilité à une autre entité d’exploiter une propriétéintellectuelle (droit d’utilisation) pour une période spécifique enretour d’une rémunération. L’accord de licence décrit de façon pré-cise le contexte et les modalités d’utilisation, ainsi que les condi-tions de paiement par le licencié de la redevance (royalties) liée à lalicence.

Acquisition de symbioseL’acquisition de symbiose est une pratique de la croissance externe,qui consiste à acheter des entreprises d’activités complémentaires,dans le but de faire émerger de nouvelles combinaisons de ressour-ces, sources de valeur sur le marché. Ce type d’opération est géné-ralement pratiqué pour faire face à des changements rapides del’environnement qui imposent de transformer les positions stratégi-ques de l’entreprise, en ayant recours à l’innovation conjointe. Elles’inscrit par conséquent dans une logique de renouvellement descompétences et des pratiques de la firme, pour créer de nouveauxavantages compétitifs dans une logique de survie ou d’adaptationrapide aux exigences de l’environnement. Dans la situation envisa-gée, en dépit de la possibilité théorique et pratique pour l’acqué-reur de conduire comme bon lui semble la gestion de la sociétéacquise, l’acquéreur laisse cette dernière dans une logique de parte-naire privilégié pour parvenir à une dynamique d’innovation fon-dée sur des interactions inédites et la combinaison originale desressources propres à chaque entité. Cette manœuvre stratégique estcompatible avec l’acception de « l’approche par les ressources »

ACTEUR (CONCEPT)

2

développée par Teece, Pisano et Shuen (1997) dans le cadre de leurstravaux sur les capacités dynamiques.

Acteur (concept)On entend par acteur, un individu ou un groupe d’individus qui vaagir et réagir au sein du système-entreprise et élaborer des straté-gies d’actions (prise d’initiative, comportements et attitudes), enfonction du contexte et de ses propres objectifs (recherche de pou-voir, degré d’autonomie, marges de manœuvre élargies), en étantparfois en contradiction avec ceux de son organisation. L’acteur ausein d’une organisation est donc rationnel, au sens où il agit enfonction de l’analyse d’une situation et de son propre intérêt. Néan-moins, il est souvent considéré disposer d’une rationalité « limitée »en raison de son incapacité à collecter et à traiter l’ensemble desinformations disponibles. Sa rationalité est également « contingente »,puisqu’il agit en fonction des situations (zones d’incertitude) et desautres acteurs du système.

Actionnariat familialOn désigne par actionnariat familial, un actionnariat constitué parles membres d’une même famille depuis plusieurs générations qui,souvent regroupés dans une holding commune, exercent uneinfluence sur le management. Ce modèle reste dominant en Europecontinentale, bien que l’on observe un déclin de ce type d’action-nariat.

Actionnariat salariéL’actionnariat salarié est un dispositif, qui permet aux salariésd’accéder à une partie du capital de l’entreprise (souvent pour unefaible proportion) au niveau national et international, à des condi-tions très avantageuses dans le cadre des dispositifs de l’épargnesalariale. Cet actionnariat, fidèle et peu mobile, est un pôle de stabi-lité au sein du capital et renforce en général la position du principalactionnaire. L’actionnariat salarié peut être réalisé dans le cadre del’épargne salariale ou en dehors. Il peut s’agir d’entreprises cotéesou non cotées. Pour les sociétés cotées, les titres peuvent être acquis

ADHOCRATIE

3

A

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

par augmentation de capital réservé, par rachat direct des titresauprès de l’entreprise ou par achat de titres sur le marché. Ces opé-rations d’actionnariat peuvent s’effectuer lors d’une introductionen Bourse ou lors d’une privatisation. Pour les sociétés non cotées,les titres proviennent soit d’une augmentation de capital, soit d’unrachat direct auprès de l’entreprise.

AdhocratieL’adhocratie est une structure organisationnelle caractérisée parune faible formalisation des comportements, une spécialisation destâches horizontales extensive et le recours à des logiques d’ajuste-ment mutuel au sein d’un système ouvert sur l’extérieur. Ce typed’organisation accorde une large place à l’initiative personnelle et àla prise de risque. De toutes les configurations organisationnelles,c’est donc l’adhocratie qui respecte le moins les principes classi-ques du management, dans la mesure où elle octroie de fortes res-ponsabilités à ses collaborateurs selon la nature de leur expertise.L’adhocratie est fondée sur une organisation matricielle qui com-bine à la fois les exigences fonctionnelles et commerciales, ce quiconduit à l’absence d’unité de commandement. Les adhocratiessont de ce fait des structures complexes en évolution constante,orientées vers l’innovation (démarche créative) et la gestion duclient (ouverture vers l’extérieur).

Administrateur d’entrepriseL’administrateur d’entreprise est une personne physique ou moralequi siège au conseil d’administration. Sur candidature volontaire, ilest élu, pour exercer un mandat de gestion sur une période plurian-nuelle, par les actionnaires de l’entreprise à l’occasion d’une assem-blée générale. L’exercice de son mandat est très encadré tant dans ladurée que dans les missions qui lui sont confiées, les pouvoirs quilui sont dévolus et les modalités de sa rétribution.

AffrontementOn entend par « affrontement », une logique d’opposition et deconfrontation entre des acteurs d’un système, conduisant à des

ALLIANCES STRATÉGIQUES

4

comportements de domination et de soumission vis-à-vis de l’autrepartie. Cette conduite relationnelle est considérée comme un jeu àsomme nulle, puisqu’elle voit l’élimination ou la marginalisationd’un des deux acteurs du système au profit de l’autre. Elle se justi-fie par conséquent dans des situations particulières, où l’Autreconstitue en soi une menace, une présence nuisible au sein du sys-tème. L’affrontement se présente dès lors comme une volonté d’éli-miner un concurrent gênant, de réduire les capacités de nuisancede l’autre partie ou encore d’acquérir des ressources détenues parun acteur réticent à la transmettre.

Alliances stratégiquesUne alliance stratégique est une association plus ou moins formali-sée entre des entreprises qui mettent en commun des ressourcespour développer ensemble une activité spécifique ou mener à bienun projet. Il existe dans ce domaine trois types d’alliances, lesalliances de co-intégration (alliances entre concurrents sur une acti-vité en amont du processus de fabrication), les alliances de pseudo-concentration (effet de taille et économies de coûts) et les alliancescomplémentaires (complémentarité des compétences autour d’unproduit ou d’une gamme de produits). Pour qu’elle puisse réussir,une alliance doit être bénéfique aux deux parties (logique de réci-procité) et respecter les intérêts et l’identité des deux intervenants,même si l’alliance peut demander des concessions mutuelles. Eneffet, la gestion d’une alliance est complexe, dans la mesure où per-durent au moins deux centres de décision et en raison de la forteautonomie accordée aux entreprises partenaires sur toutes les acti-vités qui n’entrent pas dans le champ de l’accord. C’est donc unedes différences avec les opérations de fusion et de rachats. Le pro-cessus de négociation y est par conséquent continu et le risque deconflits permanents entre les intérêts des membres de l’alliance etceux de leurs partenaires extérieurs, voire entre les partenaires del’alliance eux-mêmes.

Analyse de contenuL’analyse de contenu est un examen exhaustif, méthodique etquantitatif, d’un matériel soit verbal – information ou texte (voca-

ANALYSE DE LA VALEUR

5

A

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

bulaire, syntaxe, style, thèmes…) –, soit non verbal (images, affi-ches, gestes, attitudes, mimiques, voix, etc.), en vue d’en classer etd’en interpréter les éléments. Cette technique d’analyse a beaucoupévolué sous l’influence de la linguistique, de la lexicologie, dustructuralisme et de la psychologie.

Analyse de la valeurCette méthode consiste à décrire un produit ou service par ses fonc-tions principales et à rechercher les solutions techniques ou organi-sationnelles appropriées pour abaisser son coût de production. Ils’agit donc d’analyser en détail la valeur créée à chaque étape de lafabrication et de répartir ensuite les coûts totaux entre ces différen-tes phases : conception, production, vente et distribution. Une telledémarche peut conduire à de multiples optimisations – du choixdes matériaux et des technologies à celui des fournisseurs ou dessous-traitants, ainsi qu’à des évolutions importantes dans l’organi-sation de l’entreprise, voire à une véritable transformation des pro-cessus de travail.

Appartenance groupaleOn parle d’appartenance groupale, lorsque les individus se définis-sent eux-mêmes comme membres d’une collectivité et sont définispar les autres membres du groupe comme parties intégrantes dugroupe. Les groupes sociaux vont ainsi fournir à leurs membres uneidentification sociale appelée « identité sociale ». Sur le plan psycholo-gique, cette appartenance groupale s’accompagne d’un processus decatégorisation sociale et de la recherche d’une identité sociale positive.

ApprentissageL’apprentissage est un processus individuel (apprentissage indivi-duel) ou collectif (apprentissage organisationnel) d’acquisition etd’élaboration de pratiques, de connaissances, compétences, d’atti-tudes. L’apprentissage peut résulter de l’observation, de l’imitation(apprentissage vicariant), d’approches par essais – erreurs ou de larépétition (effet d’expérience). Il conduit à modifier plus ou moinsprofondément et plus ou moins durablement, les représentations

APPRENTISSAGE INTERCULTUREL

6

des acteurs, la gestion des situations et les situations elles-mêmes.L’apprentissage contribue à l’autorégulation et à l’adaptation descomportements.

Apprentissage interculturelL’apprentissage interculturel est un processus par lequel des per-sonnes de cultures différentes acquièrent, par leurs interactions etéchanges, des connaissances et des pratiques, leur permettant pro-gressivement d’acquérir une meilleure compréhension mutuelle etla capacité à vivre ensemble.

Asymétrie d’informationL’asymétrie informationnelle correspond à une situation danslaquelle les membres de l’organisation ne disposent pas tous de lamême quantité ou qualité d’informations, créant par là même unesource de déséquilibre qui avantage ou désavantage certains acteurspar rapport à d’autres.

AuditL’audit est un processus systématique et méthodique, indépendantet documenté permettant de recueillir des informations objectivessur la situation d’une entreprise, pour déterminer dans quellemesure les éléments du système audité satisfont aux exigences desréférentiels du domaine concerné (logique de mise en conformitéavec les dispositions initialement définies). L’audit peut porter surun système, sur des produits ou sur des processus. Il s’attache enparticulier à détecter les anomalies et les risques dans les organisa-tions. L’auditeur interne est désigné par l’institution, qu’il doitconseiller dans sa gestion des risques, en formulant des avis indé-pendants sur la qualité des systèmes de gestion et de contrôle ainsique des recommandations.

AutofinancementL’autofinancement est l’ensemble des moyens et méthodes quiconcourent au développement d’un projet ou à la pérennisation

AUTORITÉ

7

A

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

d’une activité par la constitution des ressources et réserves moné-taires propres.

AutoritéL’autorité est la capacité et l’aptitude d’un acteur d’une organisa-tion à obtenir un pouvoir vis-à-vis des autres membres du groupe,en lui permettant d’exercer un commandement, d’imposer seschoix ou de susciter l’adhésion et l’engagement de l’Autre. L’auto-rité permet ainsi à l’acteur qui en est détenteur, d’exercer un pou-voir sur un ou plusieurs individus, en les amenant à se conformer àce qui est souhaité, demandé ou exigé. Mais pour que les acteursd’une organisation acceptent d’obéir et de se soumettre, il fautqu’ils reconnaissent la légitimité de cette autorité qui peut provenirde logiques organisationnelles (légitimité rationnelle – légale), desqualités intrinsèques et personnelles d’une personne (légitimité cha-rismatique), des coutumes et usages (légitimité traditionnelle) oud’une « légitimité de contenu » liée aux compétences de l’individu(légitimité substantive).

Autorité de compétenceL’autorité de compétence est un pouvoir conféré par un véritablesavoir-faire (expertise, spécialisation), une pratique managérialereconnue dans l’organisation, des résultats tangibles, qui va conduireles membres de l’organisation à reconnaître techniquement ou pro-fessionnellement une personne pour ce qu’elle fait et sait faire, enlui témoignant de l’estime, de la reconnaissance et du respect. Cetteforme de légitimité a pris une place essentielle dans les organisa-tions, en raison de contextes de changement permanent, facteursd’incertitude et de complexité qui conduisent les acteurs à accorderdavantage de crédit à une personne compétente (ayant fait sespreuves) qu’à un acteur détenteur d’un pouvoir lié à un statut(positif ou coutumier) très difficile à justifier par la réalité des faits.Ceci explique d’ailleurs que les formes d’autorité de statut (mandatexplicite) ou de tradition soient souvent fortement critiquées et remi-ses en cause dans les organisations, dès que la situation de l’entre-prise s’aggrave.

AVANTAGE CONCURRENTIEL

8

Avantage concurrentielUn avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une entre-prise de proposer une offre spécifique, de performance supérieure àcelle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralementd’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières (noto-riété d’une marque, positionnement, savoir-faire, brevet, compé-tence clé, réseau de distribution, position sur le marché…). Pourêtre vraiment efficace et s’inscrire dans la durée, un tel avantage sedoit d’être unique, difficile imitable, nettement supérieur aux atoutsde la concurrence, et adaptable à différentes situations. L’entreprisedoit par conséquent chercher à définir en permanence ce qui fondesa spécificité au sein de son environnement et analyser dans ladurée ses sources d’avantages concurrentiels et la manière dont ilspeuvent être défendus ou maintenus.

9

BBack officeLe back office regroupe les fonctions de gestion des comptes, la basede données, les fonctions analytiques (reporting, analyse prédic-tive), les fonctions administratives et financières, qui n’ont pasd’interaction directe avec les clients de l’entreprise.

BacksourcingLe backsourcing (insourcing) est le mouvement inverse de l’externali-sation, puisqu’il consiste à réinternaliser des activités préalable-ment externalisées. Cette opération peut se faire soit par la rupturedu contrat d’externalisation, soit au terme normal du contrat. Lebacksourcing est souvent présenté, en réponse à des résultats déce-vants de l’externalisation (sous-performance). Néanmoins, la réin-ternalisation peut aussi constituer un choix délibéré de la part desdirigeants de l’entreprise, en s’inscrivant dans une démarched’adaptation au besoin d’évolution des frontières de la firme et derecomposition de sa chaîne de valeur. La réinternalisation est eneffet une façon de se réapproprier des ressources désormais essen-tielles au développement de l’entreprise au vu du nouveau contexte,avec par exemple le déplacement de son cœur de compétences oule renforcement de son autonomie et de son pouvoir économique.En effet, les fonctions exercées par l’entreprise, qui sont considéréescomme non stratégiques à un moment donné peuvent le devenir auregard de l’évolution de l’activité et du marché. C’est le cas parexemple de la logistique qui est devenue une fonction stratégiquede la chaîne de valeur économique. Toutefois, bien que théorique-ment légitime et cohérente, la réinternalisation est dans la pratiquedifficile à envisager, en raison des coûts de transfert de gouver-nance (coûts de structure, pénalité contractuelle) et de l’irréversibi-

BANQUE DE DONNÉES

10

lité des investissements (absence d’équipes internes, perte deseffets d’apprentissage, manque d’informations actualisées, coût dereprise du personnel externalisé).

Banque de donnéesUne banque de données est un ensemble structuré d’informationsrépertoriées et classées en fichiers, de manière à en faciliter le repé-rage par l’utilisateur. Les banques de données sont établies demanière à être exploitées au moyen de systèmes informatisés.

Barrières à l’entréeLes barrières à l’entrée sont les obstacles et les contraintes que doitsurmonter une entreprise désirant entrer sur un nouveau marché,compte tenu des efforts nécessaires à réaliser, pour pénétrer le mar-ché et se positionner au même niveau d’exigences que celui desentreprises déjà établies. Elles ont donc comme effet d’entraver oude retarder l’arrivée de nouveaux concurrents et de limiter ainsil’intensité concurrentielle au sein du secteur. Les barrières à l’entréepeuvent être de nature financière (économies d’échelle, capitauxrequis), commerciale (différenciation-produit, coûts de transfertélevés, difficulté d’accès aux circuits de distribution, réputation desmarques existantes), technique (brevets, procédés) ou juridique(monopoles légaux, subventions, normes réglementaires). On dis-tingue deux types de barrières à l’entrée : les barrières structurelles,imposées par les caractéristiques de base du marché et qui sontindépendantes des stratégies des entreprises déjà en place (persis-tance d’un avantage pionnier, existence de préférences stables chezles consommateurs, effet de seuil, effets de réseau, investissementsinitiaux élevés, échelle de production minimale, coûts de rechercheet développement, réglementation contraignante, standards techni-ques); les barrières « construites » qui résultent des actions stratégi-ques spécifiques des acteurs déjà présents sur le marché (propriétéintellectuelle, dépenses de publicité et de marketing, capacité d’inno-vation, stratégie de différenciation, politique de fidélisation, parte-nariat privilégié, accords d’exclusivité).

BARRIÈRES À LA SORTIE

11

B

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Barrières à la sortieDans certains cas, il peut apparaître onéreux de se désinvestird’une activité ou de quitter une industrie (secteur), à partir dumoment où il existe des barrières à la sortie, c’est-à-dire des obsta-cles qui peuvent rendre difficile la sortie d’une entreprise sur unmarché donné. C’est en particulier le cas, lorsque certains coûtsassociés à l’activité se révèlent irrécupérables (investissements enR&D par exemple).

BenchmarkingLe benchmarking est un processus systématique d’évaluation desproduits, services et procédés des concurrents les plus sérieux oudes entreprises reconnues comme leaders. Il consiste pour uneentreprise, à identifier, analyser et adopter (en les adaptant) les« meilleures pratiques » des organisations les plus performantes, envue d’améliorer les performances de sa propre organisation. La col-lecte d’informations se fait par des études et des échanges avec lesacteurs de l’environnement. Outre le benchmarking concurrentiel,on peut aussi mettre en œuvre un benchmarking interne (compa-raison de procédés ou processus) ou un benchmarking fonctionnel(comparaison de fonctions).

Best practicesLe terme best practices désigne une démarche menée au sein desentreprises, lorsqu’elles souhaitent valoriser leurs « meilleures pra-tiques », c’est-à-dire des pratiques issues d’une observation de plu-sieurs cas ayant démontré la bonne façon de produire de la valeur.Les pratiques sélectionnées sont alors structurées de telle manière àles diffuser auprès des différents collaborateurs de l’entreprise, envue de les reproduire dans ses différentes composantes. Il s’agit parconséquent d’accroître la performance collective de l’organisation,par une large diffusion des connaissances, des savoirs et savoir-faire de l’entreprise. Les « best practices » constituent de ce fait unelogique de partage d’expériences, transmise aux différentes unitésde l’entreprise (filiales, divisions, services, départements).

BIAIS COGNITIF

12

Biais cognitifUn biais est une distorsion (déviation systématique par rapport àune norme) que subit une information en entrant dans le systèmecognitif ou en sortant. Dans le premier cas, le sujet opère une sélec-tion des informations, dans le second, il réalise une sélection desréponses. Un biais conduit ainsi à affaiblir la valeur de l’analyse etpeut conduire à des résultats erronés ou à des interprétations fausses.Plusieurs travaux révèlent que les décisions où un individu estconfronté à des choix complexes, ambigus et incertains sont forte-ment biaisées. Cela tient au fait que les individus ont des capacitéscognitives limitées de traitement et de mémorisation des informa-tions. Ainsi, de nombreuses recherches recensent une multituded’heuristiques et de biais cognitifs qui peuvent s’exercer chez undécideur en matière de sélection et d’interprétation des informa-tions qui seront considérées par lui comme pertinentes. En dépitde leur utilité, ces heuristiques et biais peuvent se révéler erro-nés et conduire à des stratégies cognitives abusives, donnantlieu au développement d’actions déviantes chez les décideurs.

Biais d’ancrageL’ancrage se définit comme la construction d’un raisonnement àpartir d’un point donné fourni par l’énoncé du problème, la situa-tion ou la pratique antérieure, fixant le cadre d’analyse initial etlimitant les possibilités d’ajustement ultérieur. Le biais d’ancrageconduit par conséquent le décideur à commettre deux types debiais : le rejet de toute information n’allant pas dans le sens del’orientation définie (filtrage de l’information) et l’attention sélec-tive vis-à-vis d’informations de nature confirmatoire. Ainsi, seloncette logique, toute information ne sera retenue que si elle va dansle sens des hypothèses contenues dans les schémas cognitifs desindividus. Dans le cas contraire, cette information sera rejetée outransformée pour la rendre compatible au cadre d’analyse.

Biais de généralisationLe biais de généralisation consiste à mettre en avant des principes« universels », considérés comme valables et pertinents, à partir

BIAIS DE REPRÉSENTATIVITÉ

13

B

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

d’une généralisation abusive de situations passées ou de cas isolés.Il s’agit par conséquent de reproduire et d’appliquer des actionsantérieures au regard de similitudes perçues entre l’événementpassé et la situation présente, sans tenir compte de la spécificité ducontexte.

Biais de représentativitéLa représentativité consiste ainsi à juger un cas individuel à partirde préconceptions générales abstraites et stéréotypées. Le manager– décideur va alors juger la situation présente, en la faisant rentrerdans une catégorie de situations antérieurement connues, même sila similarité des deux situations demeure vague.

Biais de rétrospectiveA posteriori, un individu est rarement surpris de ses décisions,lorsqu’il se remémore ses actions passées. En effet, avec le recul, ilpeut aisément trouver des explications aux actions engagées enreconstruisant une cohérence liée à la suppression de l’incertitudeinformationnelle (résultats d’actions observables). Ainsi, lorsqu’il vase remémorer un événement, l’acteur exagérera constamment cequi aurait pu être anticipé au moment des faits. Il aura tendance àconsidérer ce qui s’est passé comme étant à la fois inévitable et aisé-ment prévisible. Cette rationalisation a posteriori conduit ainsi à limi-ter les effets d’apprentissage, en supprimant toute analyse critique.

Biais pro-endogroupeUn biais pro-endogroupe se produit, lorsqu’un individu cherche àfavoriser son groupe d’appartenance au détriment d’un autregroupe (exogroupe). Ce biais revient par conséquent à favoriserdans les comportements ou les perceptions, les membres de songroupe de rattachement. En effet, l’existence d’une identité socialepositive repose sur une comparaison sociale favorable à l’endo-groupe. Il s’agit de comparaison qui donne aux individus le senti-ment que le groupe auquel ils appartiennent est meilleur que lesautres. Ainsi, la catégorisation sociale et la recherche d’une identitésociale positive peuvent conduire les groupes à se placer dans des

BILAN DE COMPÉTENCES

14

rapports de rivalité les uns par rapport aux autres (antagonismes)qui les conduisent à leur faire perdre tout sens de la mesure et del’objectivité et les amène de façon injustifiée à avantager systémati-quement leur groupe d’appartenance (soutien exagéré et dispro-portionné au regard des faits observés). Cette situation est d’autantplus problématique à traiter, lorsque se produit un événementdurant lequel deux groupes distincts, placés en situation d’interdé-pendance négative, interagissent (logique de compétition). On parled’interdépendance négative dans la mesure où le sort du groupeauquel on appartient dépend du sort de l’autre, d’où l’existenced’un conflit d’intérêts vital pour les deux parties qui conduit à ren-forcer les référents identitaires de chacun.

Bilan de compétencesUn bilan de compétence permet à une personne de faire la synthèsede ses expériences passées et de mettre à jour toutes les possibilitésprofessionnelles qui pourraient s’offrir à elle dans l’avenir. Ce bilans’effectue généralement au sein d’un cabinet spécialisé en ressour-ces humaines et recrutement. Il est souvent entrepris, lorsque l’ondécide de changer d’activité professionnelle en recherchant unenouvelle orientation à sa carrière. Créé à l’origine par les entrepri-ses pour évaluer leurs collaborateurs, le bilan de compétence estdevenu aujourd’hui un outil essentiel pour l’orientation et la for-mation de chacun dans une perspective de carrière.

BrainstormingLe brainstorming est une technique de recherche collective basée sur lastimulation de l’imagination, dans le but d’obtenir le maximumd’idées sur un sujet précis. Elle se déroule en groupe restreint. Ellevise à lier imagination et proposition par l’exposé et le recueil d’obser-vations et de suggestions qui peuvent être complétées et affinéespar une phase critique de sélection et de jugement des idées émises.

BrevetUn brevet est un droit de propriété industrielle accordé par une auto-rité publique à un inventeur ayant révélé, décrit et revendiqué une

BUDGET

15

B

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

invention, pour le faire bénéficier d’un monopole d’exploitation surson invention, en vue de le protéger contre d’éventuelles imitationset contrefaçons, mais aussi pour lui permettre d’en tirer des bénéfi-ces économiques pendant une durée limitée, en contrepartie de ladivulgation du résultat de ses recherches. En France, les brevetssont délivrés aux inventeurs par l’Institut national de la propriétéindustrielle.

BudgetLe budget est la matérialisation sur le plan monétaire des politiqueset programmes élaborés dans le cadre d’un plan couvrant l’ensem-ble des phases d’opérations et limités dans le temps. Le budgetcomprend notamment les prévisions de coûts et de revenus maisaussi des données relatives aux relations entre coûts et volume,entre prix et profit, ainsi que des indications sur son évolution enfonction des données différentes sur l’environnement. Il constitueun outil utile pour le contrôle des performances, en signalant lesdifficultés éventuelles qui peuvent se produire. Son principalinconvénient est le risque de rigidité. En effet, son caractère inflexi-ble peut parfois nuire aux adaptations de l’entreprise face auxvariations de l’environnement.

Bureaucratie mécanisteLa bureaucratie mécaniste valorise la standardisation des procédésdu travail pour coordonner les composantes de l’organisation. Lefonctionnement des unités est régulé par des tâches opératoireshautement spécialisées, souvent simples et répétitives, organiséesautour de procédures et de règles formelles, avec une nette divisionentre les fonctions opérationnelles et fonctionnelles. Le pouvoirdécisionnel y est relativement centralisé avec un certain usage dessystèmes de planification, et la mise en place d’une structure admi-nistrative importante. La technostructure est donc l’organe centralà qui incombe la responsabilité de planifier le travail, d’élaborer lesméthodes et d’en assurer le contrôle. Cette structure est réglée pourrépéter les mêmes opérations. Elle est adaptée aux organisations degrande taille, à technologie simple (avec des volumes élevés de pro-

BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE

16

duits peu différenciés). La bureaucratie mécaniste est souvent asso-ciée à des environnements simples et stables (homogènes), dans lamesure où il est plus délicat de rationaliser et simplifier une activitéissue d’environnements complexes et innovants. On retrouve lesorganisations mécanistes dans des organisations parvenues à matu-rité et disposant d’un contrôle externe développé. Dans ce type destructure, les coûts humains y sont souvent élevés et les problèmesde coordination permanents, compte tenu de l’importance ducontrôle (supervision) et de la nécessité d’accomplir les tâches defaçon précise et constante.

Bureaucratie professionnelleLa bureaucratie professionnelle est un mode d’organisation quitend à privilégier la standardisation des qualifications commemécanisme de coordination des activités. Le facteur déterminantd’une telle structure réside en effet dans le développement d’uncentre opérationnel fort, qui permet de minimiser l’influence del’encadrement. Une telle structure conduit à faire travailler de façonrelativement autonome les acteurs de l’organisation, en coordon-nant leurs activités par une standardisation des qualifications. Lesprofessionnels sont maîtres de leur travail et demeurent proches deleurs clients, mais restent relativement indépendants de la lignehiérarchique. Ce type de structure est constitué de personnel haute-ment qualifié, centré sur leur cœur de compétences (expertise),auquel l’organisation octroie un degré élevé d’autonomie. Les pro-fessionnels du centre opérationnel contrôlent leur travail mais cher-chent aussi à avoir la maîtrise des décisions administratives qui lesaffectent. La structure est néanmoins considérée comme bureaucra-tique, dans la mesure où la coordination des activités nécessite desstandards préétablis (qualifications) qui prédéfinissent la façond’organiser et de gérer les tâches. Elle demande aussi un soutienfonctionnel (administratif) important, pour donner une dimensionstructurante à l’organisation. Comme la bureaucratie mécaniste, labureaucratie professionnelle est une structure rigide bien adaptée àune production standardisée mais peu ouverte à l’innovation. Dansce type d’organisation, le changement ne vient pas d’administra-

BUSINESS ANGEL

17

B

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

teurs réformateurs mais plutôt d’un processus lent fondé sur unchangement progressif des pratiques en matière de recrutements,de formations, de modes d’évaluation ou de logiques de socialisa-tion. On retrouve généralement la bureaucratie professionnelledans l’univers de la police, le milieu médical (exemple de chirur-giens spécialistes des maladies cardio-vasculaires), les structures deconseil ou encore dans certains cabinets d’architecture.

Business angelUn business angel est une personne physique (ancien dirigeant,cadre supérieur, entrepreneur, regroupement d’investisseurs, mem-bres d’une même famille) qui investit une part de son patrimoinedans une entreprise innovante à fort potentiel et qui, en plus de sesressources financières, met à disposition de l’entrepreneur, sonsavoir-faire, son expérience, ses réseaux relationnels et une partiede son énergie et de son temps. Les principales motivations desbusiness angels sont la recherche d’importantes plus-values en capi-tal, la participation à une aventure entrepreneuriale ou encore lavolonté de favoriser l’émergence des entreprises leader de demain.Ce type d’investisseurs est largement sollicité par différents acteursde la création d’entreprise mais aussi et surtout de l’innovationindustrielle et technologique et incités par les pouvoirs publics grâceà de nombreuses dispositions fiscales.

Business planUn business plan (plan d’affaires) est un document de synthèse desactivités l’entreprise, incluant le budget, remis à l’investisseur pourpermettre d’apprécier les risques et décider des modalités et dumontant des fonds qu’il est prêt à apporter. Il est rédigé tant pourun usage interne à destination du management que pour communi-quer à l’extérieur et convaincre les banques d’accorder des finance-ments ou le capital-risque d’investir dans l’entreprise. C’est unexposé clair et objectif du projet sous tous ses aspects financiers,techniques, humains, et commerciaux. Il doit mettre en valeur lebesoin de financement en fonds propres et évoquer des perspecti-ves de sorties pour le financier. Un business plan est souvent conçu à

BUSINESS PROCESS REENGINEERING

18

l’occasion d’une création d’entreprise, ou de la mise en place d’unephase de développement important. Il constitue alors l’outil debase pour chercher des financements. Il permet aussi de mieuxapprofondir un projet d’activités tout au long de son élaboration,de juger de sa faisabilité économique et de suivre son évolution.

Business process reengineeringLe business process reengineering (BPR), développé par M. Hammeret J. Champy, est une démarche qui consiste en un remodelagecomplet de l’organisation autour de ses processus. En effet, l’objec-tif principal du BPR est d’accroître la satisfaction du client. Ladémarche vise à réduire ses coûts internes, à améliorer la qualitédes produits et des services, à utiliser de façon optimale les compé-tences de chacun, à réduire les délais, ou encore à accroître la réacti-vité de l’entreprise grâce à l’écrasement des différents niveauxhiérarchiques.

19

CCadre de référenceOn entend par « cadre de référence », un modèle conceptuel, théori-que ou un champ d’observation (empirique) sur lequel on s’appuiepour structurer et orienter une démarche, une analyse ou uneréflexion.

Call centerUn call center est un centre dédié et organisé pour prendre et gérerles appels téléphoniques émanant de clients internes ou externes. Iloffre un point unique d’entrée aux clients. On parle également decentre de contacts, la dimension « multi-canal » (i.e. l’aptitude àgérer l’ensemble des canaux de contact clients/prospects), étantconsidérée comme critique. Un call center peut être réel ou virtuel,internalisé ou externalisé.

Capital immatérielL’entreprise capitalise et produit des valeurs qui ne sont pas tou-jours visibles financièrement. On retient généralement cinq formesde capital immatériel qui participent au processus de création devaleur de l’entreprise : le capital client (fidélité de la clientèle, posi-tion géographique de la clientèle, notoriété de la marque, image); lecapital humain (personnalité du dirigeant, leadership, présenced’hommes clés, compétences individuelles, expérience; savoir-fairecollectif, compétences), la capacité à innover (brevets, technologies,techniques, licences), le capital développement (réseau de coopéra-tions, partenariats, aire d’influence) et le capital organisationnel(systèmes d’information, logiciels, bases de données, outils de for-mation, modes de communication et d’interactions, système de

CAPITAL SOCIAL

20

veille, knowledge management). Le capital immatériel d’une entre-prise revient donc à évaluer tout ce qui n’apparaît pas sur le bilan etqui pourtant constitue la valeur de l’entreprise.

Capital socialLe capital social est constitué de l’ensemble des apports (en numé-raire, industrie et nature) effectué par les actionnaires au momentde la création ou de l’augmentation de capital d’une société. Aubilan, il apparaît comme le produit du nombre d’actions par leurvaleur nominale.

Capitaux propresLes capitaux propres sont les capitaux accumulés par l’entrepriseelle-même et restant à sa disposition à moyen et long terme. Lesdettes à moyen et long terme ne sont pas comptabilisées dans lescapitaux propres. La majorité des capitaux propres est générale-ment constituée par le capital social, les réserves et les subventionsd’investissement.

Catégorisation socialeLa catégorisation sociale est un processus cognitif d’organisationdes informations dont un individu dispose à propos de son propregroupe et des autres groupes pertinents. C’est un processus quipermet de définir et de distinguer le « nous » et le « eux ». En cela, ilcontribue largement à la construction identitaire des individus. Lemécanisme de catégorisation sociale consiste en effet à segmenter,classer et ordonner l’environnement social, en permettant à l’indi-vidu de se situer et de se positionner au sein de son environnementet d’entreprendre ainsi diverses formes d’actions sociales.

CentralisationLa centralisation consiste à concentrer le pouvoir de décision ausommet de la hiérarchie à l’inverse de la décentralisation. Elledétermine par conséquent dans quelle mesure le pouvoir décision-nel est réparti et diffusé dans les niveaux inférieurs de l’organisa-

CENTRE DE COÛT

21

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

tion : plus l’organisation est centralisée, plus les décisions sontprises au sommet de la hiérarchie. Elle conduit à la formation destructures pyramidales concentrant à leur sommet la totalité dupouvoir et de l’autorité. Une telle démarche vise par conséquent àprivilégier, dans les processus de décision, le rang hiérarchique,c’est-à-dire la position de l’acteur dans l’organigramme au détri-ment de la compétence personnelle fondée sur les qualités del’individu pour le problème posé (spécialisation fonctionnelle ouexpertise). La centralisation présente deux inconvénients majeurs.D’une part, la charge de travail et son degré de complexité sont par-fois tels que le dirigeant ne peut plus assumer à lui seul ou à quel-ques-uns (sommet stratégique) la réalisation de l’ensemble desresponsabilités et des tâches. D’autre part, face à la diversité desactivités, un acteur seul peut s’avérer moins compétent dans le trai-tement d’un sujet précis et particulier, et devra dès lors faire appel àun collaborateur spécialisé dans ce type de mission.

Centre de coûtLe centre de coût est un centre d’analyse ou de responsabilité, dontl’objectif consiste à exécuter un programme d’activités en respec-tant des normes préétablies concernant la qualité, les consomma-tions et les coûts.

Centre de profitLe centre de profit est un centre de responsabilité dont l’objectifs’exprime sous la forme d’un résultat (marge ou contribution) àobtenir.

Centre opérationnelLe centre opérationnel est le centre regroupant les opérateurs, c’est-à-dire les agents opérationnels dont le travail est directement lié àla production des biens et des services de l’entreprise (gestion desachats, fabrication, distribution, gestion des stocks).

CHAÎNE DE VALEUR

22

Chaîne de valeurD’après M. Porter, la chaîne de valeur est une décomposition del’entreprise en une succession de fonctions permettant de compren-dre comment sont allouées les ressources et comment se construit lavaleur perçue par le client. Neuf contributions fonctionnelles peu-vent être identifiées, avec cinq activités de base (approvisionne-ment, fabrication, commercialisation, marketing – vente et servicesaprès vente) et quatre activités de soutien (administration et plani-fication, gestion des ressources humaines, Recherche et Développe-ment, achats). Les liens ou interactions entre ces différentesactivités peuvent être importants et permettre l’obtention de syner-gies. La chaîne de valeur ne prend pas en compte l’environnementextérieur et notamment les interconnexions avec les autres acteurséconomiques de l’environnement (clients, fournisseurs, concur-rents, autres parties prenantes). Voir sur ce point, le concept de« système de valeur » également développé par M. Porter.

Changement construitUne approche du changement, fondée sur une démarche peu for-malisée laissant le champ libre aux initiatives et aux interactions,relève du changement « construit », c’est-à-dire d’un changementélaboré avec l’ensemble des acteurs de l’organisation. Ce type dechangement émergent doit donc être considéré comme le résultatd’interactions entre les acteurs d’une organisation plutôt quecomme l’objectif initial de l’interaction. Le changement « construit »met ainsi l’accent sur la mobilisation des énergies, pour impulserun engagement dans l’action. Il modifie les rôles du leadership etdes acteurs, et s’appuie sur différents outils de gestion (contrôle parles systèmes de croyance, d’encadrement…) qui facilitent sonappropriation et sa diffusion. Il fait également appel au registresymbolique et à diverses tactiques permettant de rompre avec lesroutines de l’organisation et d’en faire émerger de nouvelles. Lesmanagers peuvent en effet s’orienter vers une gestion du change-ment « chemin faisant ». En ce sens, seuls les grands objectifs sontdéfinis, et c’est en fonction des événements, que les décisions serontprises. Les managers ont une vision floue de l’avenir, qui se mani-

CHANGEMENT INCRÉMENTAL

23

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

feste par la volonté de ne pas fixer de cadre au changement. En fait,l’objectif de cette période n’est pas de trouver la meilleure solutionà un problème donné, mais de trouver une entente sur le problèmeà résoudre. Les acteurs étudient en commun les problèmes qui seposent à l’organisation. L’accord trouvé pour résoudre le problèmeest essentiel pour la poursuite. L’ancrage du changement se situeau niveau de son processus. C’est en fonction des comportementsdes managers que le processus de changement va s’opérer. Ladémarche du changement sera par conséquent alimentée par desconduites d’acteurs et des événements non prévus. Le changementconstruit passe, de ce fait, par la création d’un contexte favorable,tenant compte des comportements et des émotions de l’ensembledes acteurs de l’organisation. C’est en effet en fonction de l’évolu-tion du contexte et du comportement des acteurs que le processusde changement va évoluer.

Changement incrémentalOn entend, par changement incrémental, une démarche conscienteet pro-active de changement par incrément qui correspond à unesérie de « petits pas » en matière de changement. Il s’agit donc d’unchangement évolutif, caractérisé par une transformation graduellequi se produit dans le cours normal des activités de l’organisation.On peut distinguer les approches de changement évolutif, selonque l’initiative vienne du sommet de l’entreprise ou qu’elle se situeplus bas dans la hiérarchie organisationnelle (ligne hiérarchique).Cette démarche de changement est généralement orientée par ledirigeant et vise à sensibiliser les membres de l’organisation aubesoin de changement, à expérimenter de nouvelles approches et àconstruire du support autour du projet de changement. Le change-ment évolutif ressemble par conséquent davantage à une démarched’apprentissage et de découverte qu’à un plan explicite de change-ment. De plus, le changement évolutif est graduel parce qu’il doitprovoquer la mobilisation des ressources humaines et matériellesautour d’un nouveau projet en formation. Il faut donc prendre letemps de susciter une prise de conscience du besoin de changer,créer un consensus sur le changement à apporter et développer

CHANGEMENT PLANIFIÉ

24

l’engagement des membres de l’organisation. Dans le cas de chan-gement incrémental, ce processus de découverte et de mobilisationest orienté par le dirigeant. Le dirigeant a ainsi un rôle prépondé-rant puisqu’il guide la démarche. C’est lui qui fixe l’ordre des prio-rités, en sélectionnant les questions à explorer et le processus demise en œuvre.

Changement planifiéUn changement planifié se présente comme un programme sou-vent intensif, visant à initier des changements au sein de l’orga-nisation, en vue d’améliorer le fonctionnement de la société(accroissement de la flexibilité, augmentation de la productivité,programme qualité, innovation technique, renforcement de la moti-vation des équipes, redéfinition des postes et des rôles…). Lestenants du changement planifié considèrent le changement commela résultante du produit d’une action volontariste, rationnelle etdélibérée. Durant la phase d’initiation, les managers en charge desa gestion vont s’attacher à définir clairement les étapes du change-ment, les objectifs, les rôles et les responsabilités de chacun.

Changement radicalUn changement est qualifié de radical, lorsqu’il entraîne des chan-gements importants, voire des ruptures, tant au niveau de la straté-gie, que de la structure et de la culture de l’organisation. Il s’agitdonc d’un changement qui remet en cause le cadre de référencedominant de l’entreprise, en affectant celle-ci en profondeur auniveau de ses différentes unités organisationnelles. On peut distin-guer quatre types de changement radical : la transformation qui viseà adapter l’organisation à des circonstances radicalement modi-fiées, la réorientation qui est une réallocation globale des ressourcesde la firme, la revitalisation qui vise à remettre de l’ordre dans lefonctionnement de l’organisation et le redressement qui a pour objec-tif d’améliorer la performance ou d’assurer la survie de l’organisa-tion. Hafsi et Demers (1989) qui ont étudié le processus dechangement radical dans les organisations complexes affirment quele changement radical touche à la fois les croyances, les valeurs, la

CHARGES D’ACTIVITÉS

25

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

stratégie et la structure de l’organisation. Le changement radical eststimulé par le constat d’une inadéquation entre la stratégie de lafirme et les circonstances prévalant dans l’environnement. C’estpourquoi il nécessite une transformation majeure de la carte men-tale des membres de l’entreprise.

Charges d’activitésLes charges d’activités correspondent aux charges (matières pre-mières, main-d’œuvre directe, énergie…) dont le volume varie enfonction des quantités fabriquées ou vendues.

Charges de structureLes charges de structure correspondent aux coûts structurels(amortissements, charges financières, services généraux…) liés àl’existence de l’entreprise et à son développement.

Chiffre d’affairesLe chiffre d’affaires désigne le total des ventes de biens et de servi-ces facturé par une entreprise sur un exercice comptable. Il estexprimé en unités monétaires et compté sur une année. Il se calculehors taxe, et en particulier hors TVA, et déduction faite des rabais,remises et ristournes accordés.

CibleUne cible est la fraction de la population d’individus ou d’entrepri-ses qui répondent à certains critères stratégiques et économiquespour l’entreprise, et à laquelle on destine un bien (approche com-merciale) ou qui est visée par une action spécifique (communica-tion, stratégie relationnelle…).

ClientUn client est un acheteur effectif ou potentiel de biens ou de servi-ces proposés par une entreprise. Le client peut être une personne

CO-BRANDING

26

physique ou une personne morale. On parlera de « client actif »,lorsque le dernier achat du client est suffisamment récent, au vu durythme normal de la relation commerciale développée avec ce der-nier, pour supposer qu’il effectuera prochainement un nouvel achat.

Co-brandingLe co-branding associe deux sociétés, possédant deux marques demême impact, les deux partenaires en retirant un bénéfice équitable.Le co-branding est un partenariat de marques qui va au-delà des tech-niques de recommandations (une marque de machine à laver préco-nise l’utilisation d’une marque de lessive) ou de promotion croisée.Cette union peut revêtir plusieurs formes juridiques. Parfois, le co-branding passe par la création d’une joint-venture : ainsi, Danone etMotta ont créé la société SYG pour gérer leur produit commun, leyaourt glacé Yolka. Mais, le plus souvent, le co-branding prend laforme d’un simple contrat de licence de marque entre la marque« hôtesse », celle qui va fabriquer le produit, et la marque « invitée ».Ce contrat précise la durée de l’engagement commun, la rémunéra-tion qui peut être versée sous forme de redevances – par la marquehôtesse à la marque invitée et les prérogatives de chaque partenaireconcernant la politique publicitaire et promotionnelle du produit. Àl’aide du co-branding, les entreprises peuvent également renouveler defaçon originale leurs gammes : l’aspect innovant et l’image différentedes produits bi-marques sont remarqués à la fois par les consomma-teurs et par la distribution. Yolka a ainsi été désigné comme le« Produit de l’année 1995 » par l’institut Sécodip à partir de sondageseffectués auprès de consommateurs. Le co-branding démultiplie égale-ment les effets des investissements en communication, en addition-nant les cibles de chacune des marques et les occasions d’achats.Grâce au co-branding, les entreprises peuvent aussi partager les coûtsde lancement du nouveau produit. Mais le co-branding reste unedémarche délicate. Des tensions peuvent apparaître entre les parte-naires au sujet du message publicitaire ou de la politique tarifaire etpromotionnelle du produit. Des dissensions risquent aussi de surve-nir au sein de l’entreprise qui fabrique, certains peuvent estimer queles ressources engagées bénéficient trop à la marque invitée. Mais le

COACHING

27

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

danger majeur est ailleurs, c’est-à-dire dans l’effet difficilement maî-trisable de l’association de deux marques sur la clientèle de chacune,d’où l’importance du choix du partenaire. Pour que le co-brandingpuisse être efficace, les deux marques doivent être porteuses devaleurs proches et complémentaires dans l’esprit des consommateurs.

CoachingLe coaching repose sur l’accompagnement de personnes en vue deles amener à une plus grande efficacité et productivité, en libérantleurs aptitudes et capacités. Il permet à la personne coachée, parl’écoute, l’attention et la pertinence du questionnement de trouverses propres réponses et de mettre en œuvre ses propres solutions.Le coaching utilise différentes méthodes d’analyse issues notam-ment des sciences de la communication et de la psychologie socialedans les organisations. Le coaching se déroule dans un espace-temps déterminé et contractualisé dans le cadre d’objectifs co-défi-nis par le coach, le coaché et l’entreprise d’accueil.

CohérenceLa cohérence désigne l’organisation et l’articulation entre différentséléments (argumentations, informations, données, idées), marquéepar une absence de contradictions ou d’éléments incompatiblesavec le système de liens défini (pas d’éléments en dissonance), etqui donne au « tout » formé du sens et de la pertinence en raison deson caractère logique et consistant.

Cohésion interneLa cohésion interne au sein d’une équipe correspond au degréd’attachement réciproque entre les participants et aux forces émo-tionnelles et cognitives qui permettent de maintenir ensemble lesmembres du groupe et de résister ainsi aux risques de désintégra-tion. Elle résulte à la fois de la dynamique des relations affectives,du mode d’organisation du groupe et de la nature des relationsavec les autres groupes. La cohésion peut se manifester de différen-tes manières : attraction sociale entre les membres du groupe,attrait pour le groupe, homogénéité des opinions au sein du

COLLABORATION INTERNE

28

groupe. De nombreux facteurs sont susceptibles de la renforcer : lataille réduite du groupe, son degré d’homogénéité, sa stabilité (fai-ble turnover), la fréquence des interactions, la référence à des succèscollectifs antérieurs, l’existence d’expériences (vécu) en commun.Parmi ceux-ci, on trouve également le sentiment d’interdépendancedans la réalisation ou la poursuite d’un objectif commun. Maisaussi et surtout, le développement de situations de compétitionsintergroupes (logique « eux »-« nous ») contribue à renforcer l’iden-tité sociale du groupe.

Collaboration interneLa collaboration est le fait de travailler ensemble dans l’exécutiond’une certaine action, générant une compréhension commune etune connaissance partagée. Dans une situation de collaboration, lerésultat est ainsi imputable au groupe dans son entier.

Commerce électroniqueAu sens restreint du terme, le commerce électronique consiste àvendre ou à acheter des produits, des services ou des informationspar l’intermédiaire de réseaux de télécommunications. Les opéra-tions de commande, de facturation et de règlement sont effectuéespar voie de télécommunications. Au sens large du terme sont concer-nés par le commerce électronique tous les échanges et toutes lestransactions qu’une entreprise peut être amenée à faire au traversd’un média ou d’un réseau.

Communauté de pratiquesUne communauté de pratiques est un groupe d’individus, formépour partager des pratiques, situations, problèmes ou une mêmepassion, et qui décide d’enrichir leurs connaissances, expertises etsavoir-faire sur un domaine d’intérêt commun (savoirs profession-nels, compétences, processus…) en interagissant ensemble.

Communauté virtuelleUne communauté virtuelle est un ensemble de personnes disper-sées à travers le monde mais reliées par ordinateur dans le cyber-

COMMUNICATION

29

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

espace. Elles partagent un intérêt commun, se rencontrent etcommuniquent par courrier électronique, « chat », forums de dis-cussions et font du commerce en ligne.

CommunicationLa communication est un aspect fondamental d’une politiqued’entreprise puisqu’elle contribue à son développement et aumaintien des relations entre les différents acteurs d’une organisa-tion. Elle comprend la communication interne chargée de diffuserl’information à l’intérieur de l’organisation (service, unité, départe-ment) et la communication externe destinée à promouvoir l’activitéde l’entreprise et son image. Toute communication suppose unéchange de signaux entre un émetteur et un récepteur, ainsi que lerecours à un système de codage/décodage permettant d’exprimeret d’interpréter un message. L’équivalence entre émetteur et récep-teur est donc un objectif de la communication interne et externe,même si sa réalisation n’est pas toujours assurée pour cause d’inter-férences ou d’incompréhension. Le processus de communicationpeut être décrit comme un processus composé de huit étapes :– l’émetteur, c’est-à-dire l’individu ou l’organisation qui est à l’ori-gine de la communication;– le codage, à savoir la façon dont l’émetteur va transformer sesidées en éléments symboliques, images, formes, langage (verbal/non verbal)…;– le message (et ses supports), c’est-à-dire les informations et produc-tions symboliques transmises par l’émetteur à travers différentsmoyens de communication ;– le décodage ou le processus par lequel le récepteur va attacher unesignification et un sens au message diffusé par l’émetteur;– le récepteur de la communication, c’est-à-dire la personne oul’ensemble des acteurs à qui le message est destiné;– l’effet en retour (feedback) ou la partie de la réponse du récepteur(message, réaction, attitude) qui est communiquée à l’émetteur;– les distorsions, interférences et incompréhensions qui peuvent venirperturber le processus de communication.

Parmi les distorsions, interférences et incompréhensions qui peu-vent venir perturber le processus de communication, se trouve la

COMMUNICATION EXTERNE

30

question des barrières culturelles et sociales. En effet, la culturepeut avoir des conséquences sur le processus de codage et déco-dage des acteurs, en fonction de leurs sensibilités respectives. Lemessage utilisé (mots, symboles, images) peut ne pas être en accordavec les valeurs et les attentes du récepteur. Il sera interprété par lerécepteur d’une manière différente des hypothèses retenues parl’émetteur. La compréhension du message s’établira à partir de laculture de référence du récepteur, et aura tendance à subir desinterférences ou des distorsions (catégorisation stéréotypée, géné-ralisation abusive, jugement de valeur…).

Communication externeLa communication externe joue également un rôle important dansla gestion d’une entreprise. Elle permet d’accroître sa notoriété etde donner une image cohérente et valorisante à l’organisation.Cette politique revêt aujourd’hui un caractère stratégique, en raisonde l’importance prise par les médias dans l’économie moderne etdu rôle de la confiance (et de l’image) dans le choix des investis-seurs financiers.

Communication interneLa communication interne a comme objectif de mettre en commun,d’échanger, de partager différentes informations, en vue d’amélio-rer la compréhension des acteurs et de favoriser des relations inter-nes constructives. La communication interne peut donc se voircomme un processus social permanent, qui intègre de multiplesmodes d’échanges et qui se nourrit des échanges d’informationsentre interlocuteurs, pour créer des synergies et insuffler un espritcoopératif entre les acteurs. La communication interne revient parconséquent à transmettre et diffuser des informations aux diffé-rents membres de l’organisation, de manière verticale ou horizon-tale, à travers plusieurs types de supports – documents, systèmesélectronique et informatique et l’instauration de relations plus ouformelles (réunions, groupes de travail, discussions). La communi-cation interne constitue un puissant levier d’action au service de la

COMMUNICATION NON VERBALE

31

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

culture de l’entreprise qui permet de motiver et d’impliquer sonpersonnel vers la réalisation de leurs objectifs.

Communication non verbaleUne communication est dite « non verbale », lorsqu’elle est baséesur la compréhension implicite de signes non exprimés par un lan-gage (mouvements physiques et corporels expression du visage,regards, gestes, toucher, allure physique, posture, inaction, passi-vité, mouvement des yeux et autres types de mouvement,rituels…), qui font appel aux différentes parties du corps. Ces diffé-rents signes, leur assemblage et leur compréhension ou leur inter-prétation sont dans leur grande majorité dépendants de la culturedes acteurs en présence.

Communication verbaleUne communication verbale est fondée sur l’utilisation explicite designes linguistiques (mots, phrases, rhétorique, argumentations)qui confèrent un corpus appelé langue, ou plus généralement lan-gage. La communication verbale peut être orale ou écrite. Dans lesdeux cas, l’outil utilisé est le même : c’est le mot, combinaison d’unsignifiant (forme) et d’un signifié (sens). Qu’il soit oral ou écrit, lemessage s’appelle énoncé. Le code utilisé est le système linguis-tique produit par un énonciateur vers un interlocuteur ou desti-nataire.

CompétenceLa compétence est un ensemble de savoirs et de savoir-faire profes-sionnels observables, analysables et pouvant être soumis à évalua-tion, qui permettent aux acteurs de l’entreprise d’exercer dans debonnes conditions les tâches qui leur sont confiées. La compétencepeut donc se voir comme le potentiel d’une personne à exercer destâches déterminées, par la mobilisation et la combinaison de res-sources spécifiques. Une compétence est donc complexe, dans lamesure où elle intègre de la réflexion, des savoirs, des habiletés, desattitudes dans un processus qui doit déboucher sur une action don-née. Une compétence est perfectible : Elle n’est donc jamais atteinte

COMPÉTITIVITÉ

32

(pas de seuil) et est conduite à se développer tout au long de la vied’un individu (développement continu). Elle doit par conséquentêtre activée et maintenue pour éviter de perdre une partie dessavoirs et savoir-faire acquis au cours du temps. Pour permettre undéveloppement continu, il est primordial que l’individu s’appuie leplus souvent possible sur ses connaissances antérieures et les placeen relation avec les nouveaux apprentissages à effectuer, pourmobiliser, les mêmes compétences si possible dans des contextesdiversifiés ou dans des tâches de plus en plus complexes. Une com-pétence est donc relative et reliée à un contexte, à une situation quipermet à l’individu d’agir. En effet, une compétence s’exerce ensituation. Elle se traduit essentiellement par la capacité de géreravec efficience une situation, soit en modifiant la situation pourqu’elle nous convienne (assimilation), soit en s’adaptant soi-même àla situation (accommodation).

CompétitivitéPour se développer, une entreprise doit disposer de la capacité àcréer et conserver une clientèle, en trouvant des actions qui lui per-mettent d’augmenter son efficience et son efficacité en particulierdans un contexte fortement concurrentiel. Selon cette approche, onpeut définir la compétitivité de la firme, à travers son carré magi-que, à savoir : la productivité, la qualité, la flexibilité et l’innova-tion. Il s’agit par conséquent de la capacité de l’entreprise à réduireses coûts de fonctionnement, d’organisation, de production et decommercialisation, de valoriser l’organisation du travail et les com-pétences de la firme, de s’adapter rapidement aux variations dumarché, et de veiller à renouveler son système de ressources enfonction des attentes et des évolutions de l’environnement.

Comportement consistantUn comportement consistant est une forme de comportement mar-quée par une répétition persistante d’une affirmation ou d’un pointde vue, le refus de déclarations contradictoires et l’établissement depreuves logiques comme signe d’une démarche certaine et engagée.

COMPORTEMENT INTERGROUPE

33

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Comportement intergroupeLe comportement intergroupe peut se définir comme tout compor-tement produit par un ou plusieurs individus à l’encontre d’un ouplusieurs autres individus, basé sur l’identification de protagonis-tes que l’on considère comme faisant partie de catégories socialesdistinctes de son groupe d’appartenance.

Comportement opportunisteOn entend par « comportement opportuniste » ou « risqued’opportunisme », la tentative pour un acteur – organisation,groupe, individu – de réaliser des gains personnels au détrimentdes autres acteurs de l’environnement, fondés sur un manque defranchise, d’honnêteté et de loyauté à l’égard de l’Autre. Cette ten-tative, pour réussir, peut ainsi conduire l’acteur opportuniste, àrecourir à la ruse (désinformation/temporisation), à la dissimula-tion (information déformée/tronquée) ou à des comportementsouvertement malveillants comme la trahison, la tricherie, le men-songe ou le vol.

Comportement organisationnelL’approche du comportement organisationnel (organizational beha-vior) est une science comportementale appliquée qui étudie l’acti-vité des membres d’une organisation, pour en analyser ses effetssur l’efficacité et les performances du système. Elle se structureautour de quatre angles d’étude complémentaires, à savoir les com-portements des individus (attitudes, personnalité, valeurs, percep-tion, prise de décision, motivation, émotions), les comportementsdes groupes (travail en équipe, communication, leadership, conflits,négociation), l’impact du système organisationnel sur les comporte-ments (structure, organisation, culture), ainsi que l’étude des dyna-miques transversales (stress, changement, synergie).

CompromisLe compromis est la recherche de solutions satisfaisantes accepta-bles par tous, qui peut aboutir à une logique de normalisation des

CONCERTATION

34

points de vue. C’est donc le résultat d’une négociation entre les par-ties en présence, où chacun fait des concessions pour arriver à unesolution commune qu’elles devront conjointement exécuter.

ConcertationLa concertation est une action visant à interroger une ou plusieurspersonnes, pour connaître leur avis sur un sujet donné, échangerdes arguments et expliciter les points de vue de chacun. La concer-tation se distingue de la négociation, dans la mesure où elle n’abou-tit pas nécessairement à une décision, mais qu’elle vise à la préparer.

ConciliationLa conciliation est une pratique de règlement des conflits à l’amia-ble, qui est menée sous l’autorité d’un juge de juridiction civile (ex :prud’hommes) ou commerciale. L’objectif est d’obtenir une solu-tion négociée, entre les parties au conflit, qui fera l’objet d’un cons-tat officiel. La conciliation est différente de l’arbitrage et de lamédiation dans la mesure où il n’y a pas de tiers extérieur au conflit,qui se trouve impliqué dans le processus de résolution. Par consé-quent, dans une conciliation, seules les parties au conflit négociententre elles, les instances judiciaires ne faisant qu’entériner la déci-sion finale.

Conduite du changementLa conduite du changement est un ensemble de méthodes et detechniques qui permettent de mesurer la capacité d’un système(l’entreprise) à changer, à dimensionner les leviers de communica-tion, de formation et d’accompagnement individuel et collectif, et àproposer des outils de mesure de l’adhésion et de la participation.La conduite du changement vise donc à traiter tous les points dechangement susceptibles de bloquer ou de retarder un projet (réor-ganisation, fusion interne, restructuration, modernisation du sys-tème d’organisation…), à travers une analyse des risques liés auchangement (résistances, absence d’adhésion, non-acceptation, incom-préhension, malentendus, faible implication, conflits de valeurs oud’intérêts) et la mise en place d’une démarche ouvrant la voie à des

CONFIANCE

35

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

solutions consensuelles, acceptées par la grande majorité desacteurs de l’organisation.

ConfianceLa confiance se présente comme la présomption qu’en situationd’incertitude, l’autre partie va agir, y compris face à des circonstan-ces imprévues, en fonction de règles de comportement prévisibleset partagées et considérées comme acceptables au regard de nospropres normes.

ConflitLe conflit est un affrontement entre des intérêts, des valeurs, desactes ou des procédures. Si le conflit sous-tend un désaccord, il peuten revanche y avoir désaccord sans qu’il y ait nécessairement conflit.Le conflit peut prendre une dimension négative ou positive. Leconflit négatif se produit, lorsqu’il est la manifestation d’un antago-nisme entre deux parties qui font appel aux sentiments, à la subjec-tivité, aux rancœurs ou aux préjugés (conflits de valeurs, conflits depersonnes) ou à des stratégies purement politiques (conflits d’inté-rêts partisans). Dans ce cas, il peut s’avérer très néfaste et générerde graves perturbations dans l’organisation (discours discrimina-toires, manipulations, rumeurs, agressivité). Le conflit peut être aucontraire positif, s’il repose sur une réalité factuelle ou objective etest plus le fruit d’incompréhensions ou de désaccords autour desujets majeurs (conflits d’objectifs, conflits de méthodes) essentielsau développement de l’organisation. Dans ce cas, les contradictionspeuvent être le signe d’une implication forte des acteurs, d’unengagement et d’une volonté d’apporter des réponses consistantesau problème posé, ce qui peut au terme du processus – après unepériode de perturbations – s’avérer porteur de sens et de créativitéavec une amélioration sensible des performances.

Conflit affectifIl y a conflit affectif, lorsque les sentiments ou les émotions d’unindividu ou d’un groupe sont incompatibles avec ceux de la partieadverse. Dans ce cas, l’objet du conflit n’est pas extérieur à l’indi-

CONFLIT COGNITIF

36

vidu (un projet, un objectif, une idée) mais porte sur la personnalitédes protagonistes qui s’opposent du fait de problèmes relationnels.Dans ce type de conflit, l’individu se sent visé personnellement. Dece fait, ces conflits sont en général plus violents du fait du ressen-timent des personnes (frustration, colère…). Deux des principalesraisons des oppositions sont d’une part la propension à l’agres-sivité des protagonistes qui elle-même dépend de facteurs deprédisposition (personnalité, éducation…) et de variables médiatri-ces (stress, colère, fatigue, problèmes personnels…) et de l’autre,la capacité des acteurs à susciter de l’hostilité (opposition decaractères).

Conflit cognitifLe conflit cognitif est une situation dans laquelle les idées ou lespensées respectives des parties sont perçues comme difficilementcompatibles. Le conflit cognitif est donc lié à l’apparition de diver-gences dans la manière d’appréhender, d’analyser et d’évaluer unesituation. Au niveau des organisations, les conflits cognitifs portentsouvent sur des divergences de fond (fondements), liées au contenudes actions. Le conflit cognitif peut également être lié à des appré-ciations différentes dans la façon d’atteindre un but commun, enfonction de l’analyse de la situation, des rapports de force en pré-sence et des attitudes perçues.

Conflit de comportementsDans ce type de conflit, le conflit porte sur des attitudes ou descomportements adoptés par les individus dans le cadre de leur tra-vail ou vis-à-vis d’autrui (façon de démarcher un client, de gérer lesproblèmes au sein d’un groupe, attitude face au travail, réactionface au travail d’autrui).

Conflit de valeursIl y a conflit de valeurs, lorsqu’il y a une opposition forte entre desvaleurs défendues par chacun des groupes. Il existe alors une ten-sion qui n’est pas nécessairement antagoniste (incompatibilité)

CONFLIT GROUPE-INDIVIDU

37

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

mais qui pose un problème de hiérarchisation des valeurs, poursavoir quelle sera la valeur in fine privilégiée dans la démarche.

Conflit groupe-individuLe conflit groupe-individu oppose un individu au reste du groupe.Quatre principaux cas de figures sont envisageables. Le premier estsouvent appelé le syndrome du « bouc émissaire ». L’individu estrendu responsable des problèmes ou des dysfonctionnements del’ensemble du groupe. Il est choisi par les autres membres dugroupe car il possède certains traits personnels (âge, qualité physi-que ou intellectuelle, attitude comportementale, etc.) qui le diffé-rencient des autres. Le conflit peut aussi être lié au fait quel’individu a une « personnalité déviante ». Le collaborateur est por-teur de valeurs, de normes ou de points de vue qui se démarquentfortement du reste du groupe. Selon Lewin (1951), au cours de sonhistoire, un groupe se forge des normes sociales qui vont créer unerésistance au changement et une stabilité du groupe. Si un individus’en écarte trop, il va générer automatiquement des comportementsagressifs de la part du groupe, qui peuvent aller jusqu’à l’exclusion.Pour résoudre cette situation, le salarié peut essayer d’influencerles membres du groupe pour leur faire adopter ses points de vue(logique d’innovation). Il peut aussi chercher à faire évoluer lesnormes et les informations des autres membres du groupe (logiquede dissidence). De même, il peut décider de comprendre les normesdu groupe, afin de les adopter (logique de normalisation). Il peutégalement choisir de quitter le groupe s’il se révèle incapable des’adapter ou de transformer les règles du jeu (logique de rejet). Dèsque des personnes se rassemblent et se mettent à œuvrer en com-mun dans un groupe, des différences entre les individus apparais-sent. Ce processus de différenciation conduit à distinguer chaquepersonne sur différents critères (autorité, pouvoir, statut…) et doncà identifier sa position dans le groupe. Cette position va créer desattentes de la part des autres membres en termes de rôles joués(comportement caractéristique d’une personne dans une situationdonnée, attentes statutaires). Dans un groupe, le non-respect de ladistribution attendue des rôles par un individu peut engendrer le

CONFLIT INTERGROUPES

38

ressentiment, voire l’hostilité des autres membres. Enfin, le derniercas de figure est celui de la « personnalité non efficace ». L’individuest rejeté par son groupe car il ne satisfait pas aux critères de perfor-mance fixés.

Conflit intergroupesPour survivre, un groupe doit assurer une défense active de sesintérêts. Plus généralement, un groupe ne peut exister que par rap-port à d’autres groupes antagonistes. L’appartenance à un groupeconduit ainsi à faire des catégories (entre le « nous » et le « eux ») età attribuer une identité sociale positive au groupe auquel on appar-tient et négative aux autres groupes. Dès lors, les conflits intergrou-pes, loin de détruire les groupes, servent à renforcer leur cohésionet leur unité et s’avèrent donc indispensables à la survie du groupe.Les causes de conflits intergroupes sont multiples. Le conflit peutêtre lié à un problème de communication. Il peut en effet s’agir d’uneabsence de communication liée à des interactions insuffisantes entreles groupes empêchant toute forme de coopération. Un autre cas defigure est une mauvaise communication. En effet, chaque individucommunique à partir de son cadre de référence. Si beaucoup decommunications échouent, c’est par méconnaissance du système dereprésentation de l’autre et des logiques qui le sous-tendent, maisaussi par la difficulté que représente le partage de ces représenta-tions. Entre ce que l’émetteur veut dire et ce qu’il dit réellement, ilexiste déjà un écart. Entre ce qu’il dit et ce que le récepteur entend,ce qu’il écoute réellement et ce qu’il comprend puis ce qu’il retient etenfin ce qu’il utilise, il y a bien d’autres écarts possibles. Les conflitsnaissent souvent de problèmes de communication et notamment decompréhension entre des équipes éloignées ayant des rythmes etdes objectifs différents (service fonctionnel versus service opération-nel par exemple). L’éloignement peut aussi générer un conflit, en pri-vant les groupes de relations informelles, riches et quotidiennes.Enfin, les groupes luttent aussi pour rééquilibrer les rapports deforce et de pouvoir. Un conflit redéfinit le pouvoir respectif desdeux parties. Il sert à évaluer la puissance des intérêts antagonistesà l’intérieur d’une organisation et à mesurer les forces en présence.

CONFLIT INTERPERSONNEL

39

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Conflit interpersonnelToute relation interpersonnelle est fondée sur des liens d’interdé-pendance qui conduisent deux individus à exercer leur pouvoir surl’autre et réciproquement. Lorsque le conflit met aux prises unmanager avec l’un de ses collaborateurs, on parle de conflit formelou vertical même lorsque le rapport hiérarchique n’est pas la causefondamentale du conflit. A l’inverse, le conflit peut être qualifiéd’informel ou horizontal, lorsqu’il met aux prises deux individus quine sont pas engagés dans une relation hiérarchique. Dans ce cas,l’opposition porte sur l’une des quatre dimensions que nous avonsprésentées (cognitif, affectif, comportement et objectif). Il est enpartie imputé au fait que la probabilité pour que deux individusaient des pensées, désirs, goûts, intérêts et projets personnels quicoïncident strictement, est fortement improbable, voire impossible.

Conflit intragroupeLe conflit intragroupe diffère du conflit interpersonnel car, au lieude mettre aux prises deux protagonistes, il se manifeste par uneopposition de deux sous-groupes composés de plusieurs acteurs.Trois principaux types de conflits intragroupe peuvent être distin-gués. En premier lieu, les conflits autistiques trouvent leur originedans de simples malentendus ou incompréhensions entre les mem-bres du groupe. Il s’agit donc avant tout d’un problème de commu-nication et notamment d’interprétation d’informations. On parleégalement de conflits non pertinents lorsqu’ils renvoient à des contro-verses sur des questions mineures ou « hors sujet » par rapport auxpréoccupations réelles du groupe. Enfin, les conflits contingentsrésultent de certains facteurs de situation comme par exemple, unedécision à prendre. Le conflit va dès lors être l’occasion pour lessous-groupes de mesurer leurs forces et capacités relatives. C’estpar conséquent la lutte pour le pouvoir qui génère les conflits. Leurémergence est favorisée en cas de recouvrement ou d’attributionsimprécises de responsabilités. Le conflit est en effet, un moyen demarquer son territoire ou de s’attribuer des prérogatives au détri-ment des autres.

CONFLIT INTRAPERSONNEL

40

Conflit intrapersonnelLe conflit intrapersonnel concerne une opposition interne (ou dis-sonance cognitive selon Festinger, 1957) d’un individu face à desexigences, des choix ou des décisions, considérées comme impor-tantes pour lui, mais qui lui apparaissent comme incompatibles. Ilentraîne pour la personne, une incapacité au moins temporaire àagir. Ce type de conflit a été traité par les approches psychanalyti-ques. Ainsi, Freud (1934) précise que la vie psychique est constam-ment remuée par des conflits de ce type. Ce mécanisme estrelativement fréquent dans les organisations et a trois principalescauses, selon March et Simon, (1958). Les auteurs parlent d’inaccep-tabilité lorsqu’un individu a le choix entre deux possibilités maisl’option qu’il préfère n’est pas suffisamment acceptable pourrépondre à ses attentes en termes de satisfaction. Il y a incomparabi-lité lorsque l’individu est incapable de faire un choix entre les deuxsolutions qui lui sont proposées. L’incomparabilité peut générer plu-sieurs formes de conflits. Par exemple, le conflit « approche-approche » apparaît lorsqu’un individu hésite entre deux optionsaussi positives l’une que l’autre. Dans le conflit « évitement-évitement », l’individu se trouve dans la situation inverse. Il est misen situation de choisir entre deux possibilités aussi négatives l’une quel’autre. On parle de conflit « approche-évitement », lorsque l’indi-vidu hésite sur des options qui comportent à la fois des aspectspositifs et négatifs. Enfin, la dernière cause de conflit est l’incertitude.L’individu ne connaît pas les résultats potentiels des deux solutionset se trouve par conséquent en grande difficulté pour choisir.

Conflits d’objectifsLe conflit d’objectifs est une situation dans laquelle les buts ou lesissues préférées par les parties se révèlent être difficilement compa-tibles, en raison d’une contradiction sur la finalité de la démarche,sur les intentions de chaque acteur. Par exemple, le fait à la fois devouloir se développer par l’acquisition de nouvelles ressources(compétences, actifs matériels et immatériels) et de réduire la struc-ture des coûts de l’entreprise marque une opposition sur les objec-tifs à retenir.

CONFORMISME SOCIAL

41

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Conformisme socialLe conformisme social est le fait pour un individu de suivre etd’obéir à certaines normes culturelles et sociales de son grouped’appartenance, en respectant les règles et usages en vigueur. De cepoint de vue, le conformisme social renvoie à un type de comporte-ment dont le trait le plus caractéristique est le refus de toute formede déviance ou de dérive par rapport aux normes du groupe, afinde limiter tous risques de rejet, d’affrontement ou de contradictionavec le système – environnement dans lequel on vit. Il existed’ailleurs différents types de conformisme social. Le conformismepeut en effet revêtir la forme du suivisme et de la complaisance ouplus fondamentalement s’inscrire dans un processus d’identifica-tion et d’adhésion totale aux valeurs du groupe.

ConnaissanceOn entend par « connaissance », l’ensemble des informationsaccompagnées, justifiées et assimilées par un individu, de façon àles rendre utilisables pour aboutir à une action. Toute connaissanceopère, par sélection de données significatives et par rejet de don-nées non significatives. Elle sépare certaines données et elle en unitou associe d’autres en termes de logiques. De même, elle hiérar-chise le principal et le secondaire et cherche à rendre les élémentsintelligibles. Ces opérations sont commandées par des principes« supra logiques » d’organisation de la pensée ou paradigmes, quivont gouverner notre vision des choses et du monde, de façon plusou moins consciente. Contrairement à l’information, la connais-sance n’est donc pas seulement une mémoire, un item figé dans unstock, mais est toujours activable pour une finalité, une intentionou un projet. La connaissance peut être divisée en deux catégories :la connaissance codifiée et la connaissance tacite.

Connaissance codifiéeLa connaissance codifiée est celle qui peut être transcrite dans desprocédures structurées ou dans des raisonnements logiques, c’est-à-dire celle qui peut être transformée en information. La codifica-

CONNAISSANCE TACITE

42

tion des connaissances désigne par conséquent le processus deconversion d’une connaissance en un message qui peut être ensuitemanipulé comme de l’information. Elle consiste à placer celle-ci surun support et à la réduire en objet exploitable et facilement trans-portable. Cette connaissance transformée en information devientalors un ensemble qui peut être stocké dans des bases de données,introduit dans des systèmes experts, reproduit en de nombreuxexemplaires, transmis à travers des réseaux. La tendance à la codifi-cation des connaissances est croissante, ainsi que le développementdes outils permettant d’utiliser cette connaissance codifiée. En effet,elles permettent d’augmenter la valeur ajoutée de la connaissancecodifiée, en favorisant son transfert à longue distance et à faiblecoût. Le fait de codifier la connaissance, de l’inscrire sur un sup-port, a pour effet de donner à la connaissance des propriétés sem-blables à celles d’un bien matériel. L’inconvénient de la codificationest son processus complexe et coûteux et le fait que la durée de viedes connaissances codifiées y soit très brève. En effet, il faut sou-vent investir beaucoup de ressources, pour pouvoir comprendre etexploiter des connaissances codifiées.

Connaissance taciteLa connaissance tacite est une connaissance qui n’est pas formaliséeet qui est difficilement transmissible et communicable. Elle regroupenotamment les compétences, les aptitudes, les savoirs et savoir-faire, l’intuition, les secrets d’un métier (tours de mains) qu’un indi-vidu a acquis et échangé lors de relations à l’intérieur et à l’exté-rieur de l’organisation. La connaissance tacite est donc fondée surle vécu et l’implication personnelle mais aussi sur la tradition et lepartage d’expériences. Elle correspond de ce fait à un savoir-faireancré dans des contextes spécifiques d’action (un projet, une équipe,une communauté).

Conseil d’administrationDans une société anonyme (SA), aux côtés du directeur général, leconseil d’administration (qui est un organe collégial) a pour mis-sion de déterminer les orientations de l’activité de la société et de

CONSULTANT

43

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

veiller à leur mise en œuvre. Le conseil d’administration a notam-ment compétence pour nommer et révoquer le directeur général. Siles membres du conseil n’assurent pas la gestion de la société aujour le jour (ceci relève de la compétence du directeur général), ilsdoivent néanmoins mener les missions qui sont les leurs, avecattention, car une faute de leur part est susceptible d’engager leurresponsabilité. Le conseil d’administration est constitué par un col-lège d’actionnaires, que l’on nomme sous le vocable d’administra-teurs. Il s’agit de personnes physiques élues par l’assemblée desactionnaires. Le conseil d’administration est un organe délibérant quiest dirigé par le président du conseil d’administration. Ce dernierpeut lui-même être assisté par un ou plusieurs directeurs généraux,subordonnés hiérarchiques du président qui en propose la nomi-nation au conseil et dont seules sont pourvues les grandes organi-sations.

ConsultantDans le domaine de la gestion en général, le consultant est un pro-fessionnel qui offre un service de conseil objectif sur un sujet denature souvent complexe, dans le but d’assister les dirigeants et lepersonnel des entreprises dans la gestion de leurs opérations. Ilpossède les qualifications et l’expérience pour solutionner des pro-blèmes dans les domaines de la stratégie financière (politique géné-rale), du marketing, de la production, des systèmes d’information,des ressources humaines, de la finance et du management.

Contrainte de sentierL’histoire de l’organisation, ses choix antérieurs et ses compétencesaccumulées peuvent conduire à rendre endogène l’évolution dechaque organisation, en les guidant vers une trajectoire spécifique(path dependency). Selon cette perspective, l’évolution des firmesn’est pas aléatoire, mais influencée par des « contraintes de sentier ».

Contrat psychologiqueLe contrat psychologique est la relation de confiance tacite entreune organisation et ses employés, qui implique d’un côté l’engage-

CONTRÔLE

44

ment (contribution) et la loyauté des collaborateurs vis-à-vis del’organisation, de l’autre côté une politique de sécurité (garanties,assurance, avantages sociaux) et de récompense pour le travail réa-lisé (rémunération, primes, intéressement, participation, incitations).

ContrôleL’entreprise dans son ensemble doit, en permanence, évaluer sesperformances (mesure des écarts entre les performances observéeset celles attendues) et s’assurer que son fonctionnement est cohé-rent au regard des objectifs qu’elle s’est fixés (respect des conditionsd’exécution, conformité des procédures, validité des informationsdiffusées). De manière générale, la fonction de contrôle est une fonc-tion essentielle en termes de régulation, permettant d’avoir unemeilleure maîtrise des flux et des processus au sein de l’organisation.

Contrôle budgétaireLe contrôle budgétaire est un outil du contrôle de gestion qui com-pare de façon détaillée les réalisations aux prévisions budgétaires,afin de mettre en évidence et d’analyser les écarts. Le contrôle bud-gétaire peut également être considéré comme le contrôle de gestiondes charges de structures.

Contrôle de l’incertitudeLe contrôle de l’incertitude renvoie aux relations entre l’entrepriseet son environnement, et sa capacité à faire face à l’imprévisibilitédes événements. Elle fait par conséquent référence à la façon dontles membres d’une société abordent le risque. Elle permet d’expli-quer certains comportements d’entreprise, en vue de mieux contrô-ler l’incertitude environnementale. Elle mesure notamment ledegré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétudeprovoquée par des événements futurs. Cette attitude peut se tra-duire par le recours à des outils de prévision, la mise en place deprocédures standardisées, la recherche d’une plus grande stabilitéainsi que par un besoin de discipline et d’ordre. Le concept de« contrôle de l’incertitude » peut donc revêtir différentes formes, en

CONTRÔLE MANAGÉRIAL

45

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

fonction des entreprises. Certaines cultures vont alors favoriser laprise de risque, d’autres son évitement ou sa maîtrise.

Contrôle managérialOn entend par contrôle managérial, un processus visant à suivre,vérifier et évaluer le degré de conformité des actions entreprises ouréalisées par rapport aux objectifs, prévisions et programmes, envue de combler les écarts (ou dérives éventuelles) et d’y apporterles corrections nécessaires.

Convention collectiveLa convention collective a vocation à traiter l’ensemble des rela-tions collectives entre employeurs et salariés (négociation collec-tive, ensemble des conditions d’emploi et garanties sociales). Ellecomplète et adapte les dispositions du Code du travail aux situa-tions particulières d’un secteur d’activité. La convention collectivede branche est conclue entre des organisations syndicales représen-tatives d’une branche d’activité (métallurgie, commerce de gros…).Elle s’applique aux entreprises entrant dans le champ d’applicationprofessionnel (activité) et géographique (national, régional, dépar-temental), et ayant adhéré à une organisation patronale signatairede la dite convention. Quand à la convention collective d’entre-prise, elle est conclue entre l’employeur, pris individuellement, etune ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentati-ves dans l’entreprise.

CoopérationLa coopération est un mode de relation entre différents acteurs, quicontribue dans un climat de confiance et d’ouverture réciproque(compréhension mutuelle) à la réalisation d’un projet collectif. Lacoopération est donc le contraire de l’affrontement et s’opère dansun esprit d’intérêt général de tous les acteurs concernés. Dans lacoopération, les notions d’interactions et de réciprocité demeurentfondamentales, dans la mesure où la coopération ne se limite pas àun simple échange d’informations.

COOPÉTITION

46

CoopétitionLa coopétition est la situation dans laquelle deux acteurs stratégi-ques (entreprise, groupe social, individus) vont adopter des com-portements à la fois de compétition et de coopération, qui lesamènent à être simultanément des concurrents et des alliés.

CooptationLa cooptation est un mode de recrutement et d’insertion de nou-veaux salariés, rendu possible par le soutien (recommandations) etla confiance de certains collaborateurs de l’entreprise, qui vont seporter garant de la qualité du futur employé, fort de leurs connais-sances et relations antérieures. Dans les sociétés comme Ikéa ouXerox, elle représente respectivement 15 % et 20 % des embauches.La pratique de cooptation est aujourd’hui devenue relativementfréquente puisque, dans certains secteurs pour la recherche de pro-fils spécifiques, comme celui des hautes technologies (sociétés deservices informatiques et d’ingénierie), elle pourvoit près de 50 %des embauches. Le principal danger de la cooptation est lorsquel’insertion d’un nouveau salarié est liée davantage à la qualité deses liens de confiance et de proximité avec d’autres salariés, qu’àses capacités professionnelles. Il apparaît dès lors essentiel d’ins-taurer, dans le règlement intérieur de l’entreprise, une charte trèsprécise et stricte des techniques de cooptation pour éviter ce typede dérives. En effet, la cooptation au sein d’une entreprise ne doitpas avoir comme conséquence des recrutements de type identitaire.

CoordinationLa coordination est le mode de collaboration institué entre les servi-ces et départements de l’entreprise. Elle assure la cohérence entreles différentes actions de l’entreprise et permet donc une unitéd’action La coordination entend répondre aux questions suivantes :comment faire travailler les individus ensemble ? Comment relierles unités de l’entreprise ? Dans quelle mesure existe-t-il des procé-dures pour définir les tâches ? Pour l’analyste, il s’agit de s’assurerque les modalités de coordination permettent à l’organisation de

COURBE D’EXPÉRIENCE

47

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

gérer la complexité des opérations, qu’elles ne génèrent pas desdéperditions trop importantes et qu’elles ne sont pas des sources dejeux de pouvoir (stratégies d’acteurs/rapport de forces) au sein del’entreprise. Un premier mécanisme de coordination concerne lasupervision directe, où il s’agit de coordonner des personnes censéesobéir à des pratiques qu’ils ne peuvent pas en principe discutersous réserve de sanctions. C’est donc le supérieur hiérarchique quifait ici la coordination à travers les ordres qu’il émet auprès de sessubordonnés. À côté de la coordination hiérarchique, existentd’autres modes de coordination comme le recours à l’ajustementmutuel qui consiste à décider d’une action au terme d’une commu-nication directe dans laquelle il n’y a pas de référence à l’autoritéhiérarchique : chaque acteur peut ainsi émettre son avis, critiquerles opinions des autres, faire des contre-propositions. L’ajustementmutuel peut concerner les relations entre collègues directs (issus dumême service) ou avec des collègues d’autres unités. Il peut aussis’exercer dans le cadre de relations avec des clients, des fournis-seurs ou même avec sa hiérarchie (un responsable hiérarchique,dans sa relation à ses subordonnés, ne fait pas que donner desordres). La coordination peut également prendre d’autres formes,et faire appel à des systèmes d’interface entre fonctions et servicesou s’appuyer sur un cadre intégrateur ou des équipes transversalesprovisoires (équipe-projet, management d’interface, équipe detransition) ou permanentes (comité/commission). Dans la plupartdes entreprises, la hiérarchie demeure le principal mode de coordi-nation (relations verticales du type supérieur-subordonné), mêmesi ces rapports sont souvent complétés par des relations horizontales(comités de coordination, groupes de travail, équipes d’interface…).

Courbe d’expérienceSelon les principes de la courbe d’expérience, le coût d’un produitunitaire diminue d’un pourcentage constant chaque fois que la pro-duction cumulée double. Dans les « courbes d’expérience », labaisse des coûts unitaires de production n’est pas expliquée par leseul effet d’apprentissage direct, elle dépend aussi des économiesd’échelles et des progrès en termes de processus et de technologies.Ces facteurs contribuent à réduire de manière continue le coût de

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

48

fabrication unitaire d’un produit à chaque doublement de produc-tion. Formalisée dans les années soixante par le Boston ConsultingGroup (BCG) à partir d’une mission réalisée chez Texas Instru-ments, la courbe d’expérience exprime le résultat de l’effet d’expé-rience sur les coûts. Elle s’énonce ainsi : les coûts ajoutés baissentd’environ 20 % à 30 % en valeur réelle à chaque fois que la produc-tion cumulée (ou expérience) double. La courbe d’expérience est lareprésentation graphique de ce concept, avec en abscisse la produc-tion cumulée et en ordonnée le prix de revient unitaire du produitconsidéré; on obtient une droite en pente descendante lorsqu’onutilise une échelle logarithmique. Simple hypothèse de travail audépart, la courbe d’expérience a été vérifiée dans un grand nombrede marchés, comme ceux des composants de télévision ou dessemi-conducteurs. Il s’agit donc d’un constat pragmatique. Lesphénomènes d’apprentissage, de spécialisation, d’amélioration destechniques de production ou encore d’économies d’échelle permet-tent de l’expliquer. La courbe d’expérience revient avant tout àmesurer leur effet conjugué sur les coûts.

Customer relationship managementLe CRM (customer relationship management) correspond à la gestionde la relation client. Il s’agit de méthodes et d’outils technologiquesassurant une gestion de la relation client optimale, grâce à unerationalisation des échanges des clients et à une meilleure connais-sance de ces derniers pour ajuster l’offre au plus proche des atten-tes. On peut décomposer le CRM en trois parties : l’opérationnelavec les outils du front office, l’analytique avec le stockage et l’ana-lyse et le collaboratif avec la gestion des canaux d’échanges.

CréativitéLa créativité consiste à produire de nouvelles idées, en explorantdes chemins non habituels. Elle permet de changer de cadre deréférence et d’éliminer les barrières pour libérer la pensée créative.La créativité aide par conséquent à aborder une situation ou unproblème sous différents angles et de façon si possible originale, envue d’explorer de nouvelles solutions ou options.

CROISSANCE

49

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

CroissanceLa croissance d’une entreprise est un processus quantitatif caracté-risé par l’accroissement des dimensions économiques et organisa-tionnelles de l’entreprise, notamment en termes d’activités, deproduits, de structure organisationnelle et de résultats. Elle corres-pond à l’accroissement du volume d’activités de l’entreprise quipeut prendre des formes variées, comme l’augmentation du chiffred’affaires et des ventes en volume, l’accroissement des parts demarché, du nombre d’effectifs, le développement de nouvelles filia-les ou implantations géographiques.

Croissance conjointeIl s’agit pour l’entreprise de s’allier avec une autre organisation, defaçon plus ou moins formalisée. La croissance conjointe peut selimiter à des relations commerciales classiques telles que la sous-traitance, conduire à des échanges réciproques (co-traitance) oudonner lieu à la création d’une société commune (joint-venture) oula création d’un GIE (groupement d’intérêt commun à l’exportnotamment).

Croissance externeLa croissance externe est un processus de croissance, exogène etdiscontinu, qui vise, pour une entreprise à acquérir des sociétésconcurrentes ou complémentaires, dans le but d’augmenter sonvolume d’activité par le regroupement des ressources et activités dedeux ou plusieurs firmes désormais insérées au sein du même sys-tème d’autorité. Les regroupements d’entreprises concurrentesaugmentent leur pouvoir de marché (renforcement du pouvoir denégociation) et permettent d’abaisser les coûts unitaires grâce à laréalisation d’économies d’échelle et des effets d’apprentissage.L’acquisition de firmes d’activités complémentaires est essentielle-ment motivée par la recherche de nouvelles ressources (produits,marques, technologies), ainsi que par l’exploitation de synergies decroissance, notamment dans les domaines de l’approvisionnement,de la production ou de la distribution. La croissance externe peut

CROISSANCE INTERNE

50

prendre la forme d’une fusion (opération par laquelle plusieurssociétés décident de réunir leur patrimoine pour n’en former in finequ’une seule), d’une acquisition (opération par laquelle une entre-prise décide d’en acheter une autre, en prenant son contrôle),d’une OPA ou d’une OPE. De façon générale, la croissance externepeut répondre à divers objectifs :

– renforcer sa position concurrentielle en augmentant ses parts demarché;– prendre rapidement position sur des marchés nouveaux notam-ment à l’international;– acquérir une taille critique en renforçant son pouvoir de négocia-tion auprès des autres acteurs du marché;– éliminer des concurrents gênants (cas de l’absorption d’UAP parAXA);– contrer les projets stratégiques d’un concurrent menaçant (OPEde BNP sur Paribas suite à la menace concurrentielle représentéepar le projet SG Paribas);– acheter de marques prestigieuses (reconnues, attractives), notam-ment lorsque la marque a une forte notoriété et peut permettre àl’entreprise acheteuse de disposer d’une forte légitimité auprès dela cible visée (achat de Jaguar par Ford, achat de Lamborghini etRolls Royce par Volkswagen);– rechercher des compétences spécifiques (technologies, procédés,brevets…) de l’entité acquise pouvant être transposées vers l’entre-prise acheteuse;– réaliser des économies d’échelles ou mettre en commun des res-sources provenant des deux entités.

Croissance interneLa croissance interne est un mode de développement qui fonde sacroissance sur la gestion et la valorisation de ses ressources inter-nes. En effet, il s’agit pour l’entreprise de se développer à partir deses propres moyens et compétences, en misant avant tout sur sapolitique de Recherche et Développement, la formation de son per-sonnel ou encore l’augmentation de son réseau de distribution. Lacroissance interne est privilégiée par les entreprises de taille

CROYANCE

51

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

moyenne ou petite, ainsi que par les firmes ayant opté pour desstratégies de niche. Mais la croissance interne est parfois insuffi-sante pour suivre le développement des marchés, atteindre unetaille critique ou pour obtenir des ressources spécifiques. Elle peutde plus entraîner des délais excessifs au niveau de la conception oude la réalisation des activités.

CroyanceLa croyance est le fait de tenir quelque chose pour avéré, certain,vrai, et ceci indépendamment des preuves éventuelles de son exis-tence, de sa réalité, ou sa faisabilité. De ce point de vue, la croyanceest davantage de l’ordre du mystique et du religieux que de l’ordrede la preuve scientifique.

Culture d’entrepriseLes années quatre-vingt marquent l’émergence du concept de culturedans le champ managérial, donnant naissance à ce que l’on a cou-tume d’appeler aujourd’hui la culture d’entreprise. On entend parculture d’entreprise, l’ensemble des manières de penser, de sentir etd’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation.La culture d’entreprise correspond donc à un cadre de pensée, à unsystème de valeurs et de règles, relativement organisé qui sont par-tagés par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Parmi les défini-tions existantes, nous retiendrons celles d’Edgar Schein (1986) pourqui « la culture organisationnelle est l’ensemble de postulats fonda-mentaux qu’un groupe donné s’est inventé, a découvert ou a déve-loppé en apprenant à affronter les problèmes afférents à l’adaptationexterne et à l’intégration interne, ensemble qui a fonctionné defaçon assez satisfaisante pour être considéré comme valable et entant que tel, pour être enseigné aux nouveaux membres, à qui ilsera présenté comme étant la manière correcte de percevoir, de pen-ser et de ressentir vis-à-vis des dits problèmes ». La notion d’adap-tation externe signifie la capacité de l’entreprise à faire évoluer sonorganisation, en fonction des caractéristiques de l’environnement,dans un souci essentiellement de survie. Le terme d’intégrationinterne concerne les solutions qu’entendent élaborer les membres de

CULTURE MONOCHRONIQUE

52

l’entreprise, afin de pouvoir continuer à exister en tant que groupesolidaire et homogène.

Culture monochroniqueOn peut distinguer au niveau des cultures, les organisations quiabordent le traitement des tâches, selon un mode de type mono-chronique ou polychronique (synchronique). On entend par tempsmonochronique, le traitement séquentiel des tâches, alors que letemps polychronique revient à gérer simultanément plusieurstâches à la fois. Dans les cultures monochroniques, le temps est abordéet géré de manière linéaire. Le temps monochronique est en effetdivisé en séquences : il est planifié et compartimenté, permettant àun individu de traiter une action à la fois. Dans un tel système, lesindividus ne souhaitent pas être interrompus et suivent rigoureuse-ment le plan défini, d’où une difficulté en cas d’incident oud’imprévu.

Culture professionnelleUne culture n’est pas uniquement le résultat de caractéristiquesnationales et géographiques ou des histoires des organisations. Elleest également le reflet d’un passé professionnel en commun quiunit les individus dans une communauté de métiers basée sur desformations et des expériences équivalentes. La culture profession-nelle se présente par conséquent comme une culture spécifiqueacquise au travail. En effet, le rapport au travail comme principe desocialisation et d’identité est constitutif d’un mode culturel particu-lier. Les travaux de R. Sainsaulieu ont montré que l’individu forgeune partie de son identité par le biais de son travail. L’identité pro-fessionnelle se définit comme la « façon dont les différents groupesau travail s’identifient aux pairs, aux chefs, aux autres groupes »(Sainsaulieu, 1977). La construction d’une identité professionnelleest basée sur ce que Peter Berger et Thomas Luckmann (1966) nom-ment la socialisation secondaire, à savoir l’incorporation de savoirsspécialisés construits en référence à un champ d’activités donné(savoirs professionnels), vecteurs d’un langage spécifique (expres-sions, formules, propositions, procédures) et d’un univers symboli-

CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

53

C

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

que (valeurs, références, modèles) à part. Trois dimensionsconstruisent l’identité au travail : la situation au travail, les rela-tions de groupe liées aux rapports hiérarchiques et la perceptionque les acteurs ont de l’avenir. La culture du métier peut parfoisêtre renforcée par la culture du secteur, notamment lorsque l’entre-prise est spécialisée dans des activités de pointe à forte exigencetechnologique (biotechnologies) ou située sur des marchés publics,parapublics ou d’intérêt national (aéronautique, armement, secteurénergétique par exemple). Dans le premier cas, l’influence du sec-teur est liée aux innovations technologiques qui orientent forte-ment la politique de développement de l’entreprise en matière denormes, de brevets et d’échanges d’informations. Dans le secondcas, la réglementation et les lois sont déterminantes car elles défi-nissent les conditions du marché, telles que le niveau de la concur-rence (monopole, environnement protégé, libéralisation de l’activité),la politique commerciale de l’entreprise et la nature du comporte-ment à l’égard du client. Par exemple, dans des environnementstrès protégés, le fait de ne pas avoir à rivaliser avec une concurrenceactive et directe conduit l’entreprise à privilégier le règlement desproblèmes techniques au détriment d’une politique commercialeagressive. De tels environnements n’incitent donc pas à adopterune culture axée sur le client (stratégie de différenciation, innova-tion, avantages comparatifs) et l’adaptation de son offre.

Cycle de vie d’un produitLe cycle de vie d’un produit correspond à la décomposition de lavie d’un produit en grandes périodes. Cette notion est fondée surune analogie avec la biologie, qui conduit à considérer que les pro-duits (ou les marchés, les activités…) connaissent une successiond’étapes les conduisant de la naissance à la mort. En général, onretient quatre principales phases de développement : le lancement,la croissance, la maturité et le déclin. Le cycle de vie est générale-ment représenté par une courbe en S sur un axe comportant en abs-cisse le temps et en ordonnée les ventes. Cette courbe théoriquen’est cependant pas toujours vérifiée dans les faits, car tous les pro-duits ne possèdent pas un cycle de vie uniforme. On a ainsi identi-

CYCLE DE VIE D’UN PRODUIT

54

fié une douzaine de courbes correspondant à différents types deproduits. Certaines se caractérisent par une phase de maturité trèslongue (Coca-Cola), d’autres entrent très vite en déclin (gadgets),ou connaissent une phase de lancement qui s’étire dans le temps (letéléphone mobile en France), ou encore vivent une résurrectionaprès une mauvaise passe (comme le scooter Vespa). Le principalintérêt du concept de cycle de vie est d’introduire l’idée d’un néces-saire renouvellement des produits, et d’inciter à entreprendre, àchacune des étapes, des actions marketing adaptées.

55

DDataminingLe datamining est l’ensemble des techniques statistiques de traite-ment et d’analyse, permettant de récupérer des informations dansdes bases de données, d’établir des relations entre elles, des tendan-ces et de modéliser entre autres des comportements types. Cetteméthode ne consiste pas simplement en une succession d’études adhoc mais a pour objectif de capitaliser les connaissances acquisessous forme de connaissances explicites, en veillant à mieux structu-rer les contenus nécessaires à l’ingénierie des connaissances.

DébauchageLe débauchage qualifie l’action d’un salarié qui a rompu abusive-ment le contrat le liant à son employeur pour accepter d’êtreengagé par une autre entreprise, généralement concurrente. Lenouvel employeur est solidairement responsable du dommagecausé à l’employeur précédent.

DécentralisationFace à des organisations désormais plus complexes obligées de réa-gir à un environnement devenu incertain, nombre d’entreprises ontcherché au cours de ces dernières décennies à favoriser une plusgrande décentralisation, en octroyant aux responsables d’unité desmarges de manœuvres accrues en matière d’initiative et de prise dedécision. Il existe plusieurs formes de décentralisation. On distin-gue généralement la décentralisation verticale (délégation du pou-voir et de l’autorité formelle vers les centres opérationnels), ladécentralisation horizontale (le pouvoir quitte la ligne hiérarchiqueet est progressivement assumé par la technostructure), la décentra-

DÉCENTRALISATION COORDONNÉE

56

lisation sélective (certaines décisions sont prises localement,d’autres au sommet en fonction de la nature du problème posé) etla décentralisation globale (l’entreprise met en œuvre une décentra-lisation à la fois horizontale et verticale). La décentralisation pré-sente un certain nombre d’avantages, comme celui de contribuer àune meilleure qualité des décisions prises en mobilisant des acteursspécialisés dans le problème posé et ayant une connaissance appro-fondie du sujet. De même, en raccourcissant le circuit décisionnel,des initiatives locales peuvent émerger et les décisions sont souventprises plus rapidement. De plus, la décentralisation peut êtresource pour certains de valorisation personnelle, de responsabilisa-tion et un facteur d’enrichissement au travail. Ces avantages doi-vent naturellement être nuancés, dans la mesure où la proximitéavec le problème posé limite le développement d’une vision glo-bale de la situation. Par exemple, un responsable de fabricationpeut être compétent pour l’acquisition d’un équipement mais nepas avoir suffisamment d’informations pour répondre au problèmeque pose le développement de nouveaux produits.

Décentralisation coordonnéeUne politique de décentralisation coordonnée consiste à décentrali-ser les activités opérationnelles, tout en maintenant une centralisa-tion pour les décisions stratégiques.

Décisions stratégiquesPar rapport aux décisions courantes (achat de fournitures, entre-tien, maintenance, gestion des activités…), les décisions stratégi-ques présentent certaines particularités. Nous présentons ci-aprèsles principales caractéristiques associées à une prise de décisionstratégique. Les décisions stratégiques ont généralement un impactsur l’ensemble de l’organisation, en établissant un lien étroit entrela stratégie, la finance et le management des activités, ce qui peutcréer des changements structurels au niveau des différentes compo-santes. La décision stratégique, en favorisant l’engagement del’ensemble des acteurs (structure, groupe, individu) entraîne unsystème d’interdépendances qui tend à faire évoluer l’organisation

DÉLÉGATION DE POUVOIRS

57

D

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

de façon globale. Les décisions stratégiques ont souvent des effetsdurables qui peuvent modifier en profondeur les fondements del’organisation, ses marges de manœuvres et d’actions, ses missionset le champ des activités principales (métiers, activités, ressources).Elles déterminent en effet de façon plus ou moins irréversible lanature de l’entreprise et ses relations avec l’environnement. Lesdécisions stratégiques répondent en général à des situations com-plexes et incertaines, où la prise de risque est élevée. Il est en effettrès rare que les décisions stratégiques reproduisent des démarchesdéjà testées ou expérimentées. Les décisions stratégiquess’appuient de ce fait rarement sur des éléments connus ou fami-liers. Face aux variations de l’environnement, l’entreprise est sou-vent amenée à se projeter dans le futur, sans avoir une maîtrisetotale de la situation. Enfin, les décisions stratégiques sont tradi-tionnellement prises par les dirigeants eux-mêmes. Il y a donc dansce domaine un faible niveau de délégation de l’autorité. Au planstratégique, les décisions se prennent souvent à quelques-uns ausommet de la hiérarchie, même s’il est souhaitable que les décisionsqui sont prises soient comprises et acceptées par le plus grandnombre. La prise de décision stratégique est généralement un actecoûteux et risqué, qui peut nécessiter des études et analyses, desconfrontations et le plus souvent une prise de risques souvent diffi-cile à évaluer en termes de coûts et de conséquences pour l’organi-sation (perte de parts de marché, détérioration de l’image del’entreprise, procès…). Le rapport au temps constitue également undéfi pour le décideur qui doit veiller à gérer à la fois le temps néces-saire à la prise de la décision (réflexion préalable, réunion…) et ladurée de la réalisation du plan d’actions.

Délégation de pouvoirsLa délégation de pouvoirs est un acte juridique qui confère le trans-fert de pouvoirs et donc des responsabilités (y compris pénales) quiy sont rattachées, de la part de celui qui détient ces pouvoirs, àsavoir le délégateur, à destination du celui qui le reçoit (le déléga-taire). Le délégataire agit en lieu et place du délégateur qui conserve,dans tous les cas, la responsabilité finale à l’égard des tiers. On peut

DÉLOCALISATION

58

déléguer un pouvoir, c’est-à-dire une partie de l’autorité détenue,mais pas sa fonction. Les avantages de la délégation peuvent êtredivers, ils peuvent notamment contribuer à une meilleure rentabi-lité des actions (gain de temps, apports nouveaux, esprit d’initia-tive, responsabilisation des échelons inférieurs, moindre coût,meilleure hiérarchisation des tâches), à renforcer la confiance etl’autonomie des collaborateurs en les préparant progressivement àde nouvelles fonctions (préparation des futurs managers). La délé-gation favorise enfin un climat coopératif en inscrivant les collabo-rateurs dans une démarche collective et partagée.

DélocalisationLa délocalisation économique peut être définie comme le transfertd’activités, de capitaux et d’emplois vers d’autres zones géographi-ques du monde bénéficiant d’un avantage compétitif lié le plussouvent à des coûts plus bas (faibles coûts de la main-d’œuvre, fis-calité avantageuse, réglementation moins contraignante) ou à larecherche de compétences locales spécifiques.

DésapprentissageLe désapprentissage est un processus par lequel un acteur (entre-prise, groupe, individu) cesse d’exploiter des connaissances, savoir-faire et attitudes (capacités à agir) pour en explorer de nouveaux,quitte à créer momentanément des déséquilibres, source à termed’apprentissage. Il conduit par conséquent à déconstruire les logi-ques de pensée et de comportements antérieurs, en permettant derenouveler ses compétences.

DésinformationLa désinformation est une manipulation de l’information à desfins politiques (jeux de pouvoir), caractérisée par une transforma-tion ou une dénaturation de l’information factuelle, en vue del’orienter de manière délibérée vers une information biaisée, par-tielle, incorrecte ou fausse, pour influencer une opinion et affaiblirainsi un adversaire.

DÉSINVESTISSEMENT

59

D

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

DésinvestissementUn désinvestissement correspond à une cession d’actifs corporelsou financiers réalisée par une entreprise dans l’optique d’une réal-location de ses actifs ou d’un désendettement. Une politique dedésinvestissement améliore la situation financière à court terme del’entreprise. En effet, elle permet à l’entreprise de disposer de ren-trées de fond grâce au désendettement et à l’amélioration des béné-fices, et de réaliser des économies immédiates rendues possiblespar la baisse des charges financières, salariales et des coûts fixes. Lanotion de désinvestissement est souvent associée à celle d’échec, àun constat d’insuffisance de performance économique d’une acti-vité. En effet, les dirigeants vont avoir tendance à désinvestir, parcequ’il leur semble plus « rentable » d’abandonner l’activité que de lacontinuer. Il faut cependant noter que le désinvestissement ne cons-titue qu’une option. Face à une entreprise ou une unité d’affaires enperte de vitesse, plusieurs autres solutions s’offrent aux dirigeants,comme la rationalisation de l’activité, la modernisation des installa-tions, le renouvellement des produits ou des équipes, le regroupe-ment avec d’autres entités en vue de bénéficier de synergies decoûts ou de synergies de croissance. Plusieurs facteurs économi-ques et stratégiques peuvent expliquer la nécessité d’un désinves-tissement. En particulier, les théories sur les cycles de vie desproduits et des secteurs considèrent que chaque entreprise, produitou marché suit une forme de cheminement critique qui les conduitinexorablement sur le chemin de la maturité puis du déclin, sousl’effet de la concurrence, de l’évolution technologique et des chan-gements d’usages. D’autres facteurs plus spécifiques peuvent aussiexpliquer la décision de désinvestir. On pense ici aux notions desous-productivité de l’entité, à la difficulté d’atteindre une taille cri-tique, à la non-durabilité des avantages concurrentiels initiaux, auxproblèmes que pose le suivi des évolutions technologique en ter-mes de veille et de maintenance notamment. Si le désinvestisse-ment peut s’apparenter à la sanction ultime d’un projet qui n’auraitpas abouti, il peut également constituer une décision à valeur stra-tégique qui peut créer de la valeur pour les actionnaires. En situa-tion de rationnement de capital, le désinvestissement permetd’accroître la mobilité financière de l’entreprise et rend plus efficace

DÉVELOPPEMENT DURABLE

60

l’allocation de fonds. De même en situation d’accès facilité aux dif-férentes sources de financement, le désinvestissement peut se conce-voir dans la continuité de la décision d’investir : il s’agit dans ce casd’une action d’optimisation dynamique de l’investissement (nou-veaux investissements, renforcement des compétences clés del’entreprise…). De ce fait, il serait préjudiciable de considérer que ladécision de désinvestir correspond à une décision inverse à celled’investir. Cette prise de décision est de loin beaucoup plus com-plexe, tant dans ses interactions stratégiques que dans ses modali-tés d’évaluation financière. Néanmoins, comme toute décisionstratégique, le désinvestissement peut présenter certains risquesqu’il s’agit de connaître et d’anticiper. Elle pose notamment desquestions sur le long terme et peut avoir des impacts directs et indi-rects sur le développement de la firme. Ces impacts peuvent êtremultiples : pertes directes de chiffres des autres entités du groupedans le cadre de vente intragroupe, pertes indirectes de chiffresd’affaires avec l’arrêt des possibilités de ventes croisées, moindrerépartition des frais fixes, pertes de connaissances et de compéten-ces professionnelles, dégradation du climat social liée à la baisse demoral des salariés restant (démotivation, augmentation du turn-over, absentéisme…).

Développement durableLe développement durable est un développement qui répond aubesoin du présent, sans compromettre la capacité des générationsfutures à répondre aux leurs. Pour y parvenir, les entreprises, lespouvoirs publics et la société civile devront travailler conjointe-ment, afin de réconcilier trois domaines qui se sont longtempsignorés : l’économie, l’écologie et le social. Selon cette perspective, àlong terme, il ne peut y avoir de développement possible s’il n’estpas économiquement efficace, socialement équitable et écologique-ment tolérable.

Développement personnelLe développement personnel recouvre l’ensemble des approches etpratiques qui permettent aux individus une meilleure connaissance

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

61

D

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

de soi, afin d’identifier leurs forces, faiblesses et potentiel et d’entirer avantage dans la gestion des situations (gestion du stress,estime de soi, confiance), et au niveau de leurs rapports aux autres(développement de relations stables et constructives).

Diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégique est un outil d’aide à la décision fondé surune analyse de la situation stratégique de l’entreprise (activités,marché, technologies, concurrence), qui vise à apprécier sa positionconcurrentielle (croissance et rentabilité), sa compétitivité (compé-tences fondamentales, avantages concurrentiels) ainsi que ses pers-pectives d’évolution (menaces et opportunités), en vue d’endégager des points principaux et de formuler des propositionsd’actions. Le diagnostic stratégique est donc réalisé dans deuxdirections qui doivent au niveau de l’analyse être associées et com-binées pour éviter toute pensée disjonctive propice à une simplifi-cation abusive de la réalité : une analyse dynamique del’environnement en termes d’attractivité sectorielle (opportunités,menaces, pressions concurrentielles), et un examen approfondi del’entreprise en termes de capacités à générer et mobiliser des res-sources (forces et faiblesses). Si les diagnostics privilégient souventle point de vue économique et financier (croissance, rentabilité, pro-ductivité, efficience…), les dimensions sociales et culturelles (cohé-sion interne, climat social, système de valeurs, conditions detravail, dynamique de groupe) peuvent également constituer despoints d’entrée en matière de diagnostic, notamment lorsque cer-tains dysfonctionnements organisationnels sont constatés. Un dia-gnostic stratégique comprend généralement trois étapes : une étapedescriptive (état des lieux), une phase d’analyse (identification desforces et faiblesses) et une approche plus prescriptive orientée versl’action (recommandations et plan d’actions). Les occasions de réa-liser un diagnostic stratégique sont nombreuses et interviennentnotamment à des moments clés de la vie de l’entreprise : lancementd’un projet (nouveau produit), période de changement (recentrage,externalisation, reconfiguration des processus), décisions de déve-loppement (internationalisation, diversification des activités) ou

DIFFÉRENCIATION CLIENT

62

situations de crise (difficultés financières, dégradation des parts demarché, baisse de la rentabilité…).

Différenciation clientLa différenciation client est un choix stratégique de l’entreprise, quiconsiste à proposer des offres différentes de celles de ses concur-rents, pour servir un besoin client de façon spécifique, ens’appuyant sur un avantage perçu par le client qui soit source decréation de valeur pour son entreprise. Il s’agit notammentd’accroître la valeur perçue de l’offre pour le client, en lui permet-tant de réduire ses coûts (coûts de livraison, d’installation ou definancement, coûts directs d’utilisation) ou en améliorant sa perfor-mance globale (renforcement de l’image de l’entreprise, réductiondes délais de livraison, augmentation de la qualité des produits etservices, assistance technique, accroissement de la notoriété et de laréputation du client). Les facteurs de différenciation recherchés parl’entreprise doivent être significatifs, économiquement viables etdéfendables.

Différenciation fonctionnelleLa différenciation fonctionnelle peut être définie comme un état desegmentation de l’organisation en sous-unités amenées à dévelop-per des caractéristiques particulières en fonction des demandesspécifiques de l’environnement. Chaque département ou division(sous-système) va ainsi devoir agir pour pouvoir répondre à unsegment différent de l’environnement. Cette différenciation organi-sationnelle ne concerne pas simplement les différences dans lesseuls composants structurels (degré de formalisation). Elle concerneaussi et surtout les différences de comportement et de fonctionne-ment au niveau de chacune des unités (services) pour répondre effi-cacement aux diverses demandes de l’environnement. En effet, enfonction de l’environnement, l’horizon temporel des managers,leur vision des objectifs, leur façon de gérer et d’animer leurs équi-pes vont s’avérer très différentes. Ainsi, par exemple, une unité deproduction optera pour une structure formalisée, orientée sur lecourt terme avec des relations centrées sur les tâches, tandis qu’un

DILEMME

63

D

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

service de Recherche sera généralement peu structuré, orienté surle long terme et basé sur des relations interpersonnelles. Par consé-quent, l’organisation de ces divisions s’avérera très différente,notamment au niveau de la nature des objectifs, de la gestion dutemps, des liens interpersonnels et du niveau de formalisationrecherché. Dans la pratique, la différenciation doit être analysée parrapport à quatre variables clés : la formalisation et la hiérarchisation(nombre de règles, type de contrôle) des différents sous-systèmes,le terme des objectifs (court/moyen/long terme), la nature desobjectifs (volume, coût…) et la nature des relations interindividuel-les (centrée sur les tâches ou sur les aptitudes des personnes).

DilemmeLe dilemme est une situation qui offre une alternative, en offrant lechoix entre deux propositions (logiques) distinctes mais d’égal inté-rêt, qui comportent chacune des avantages et des inconvénients, etqui mènent à des résultats différents.

DiscriminationEn droit du travail, la discrimination est le traitement inégal etdéfavorable appliqué à certaines personnes en raison notamment,de leur origine, de leur nom, de leur sexe, de leur apparence physi-que ou de leur appartenance à un mouvement philosophique, syn-dical ou politique.

Distance hiérarchiqueLa distance hiérarchique se mesure à la perception que le subor-donné a du pouvoir de son supérieur hiérarchique et à ses consé-quences en termes de comportement. Cette dimension correspondau degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs dansle cadre de leurs relations avec leur supérieur hiérarchique.

Domination culturelleLa logique de domination constitue une tendance naturelle quiintervient notamment lorsque deux groupes culturels doivent s’éva-

DOMINATION PAR LES COÛTS

64

luer réciproquement, au début d’un processus relationnel. La démar-che consiste généralement à se positionner par rapport à l’autre, encherchant à délimiter son territoire. Chaque groupe va ainsi chercherà prendre l’ascendant sur l’autre formation à travers ses qualitésculturelles, en n’hésitant pas si nécessaire à recourir à la force. Dansce cas, la réduction des différences ne passe donc pas par une stra-tégie de concertation. Pour défendre son identité, le groupe domi-nant va plutôt établir un rapport de domination pour réduire lesdifférences et ainsi conserver son système de valeurs. On s’inscritici dans une logique de conformité visant à modifier le comporte-ment ou les attitudes de l’autre groupe, en direction des valeurs etdes normes de son groupe d’appartenance. Ce rapport de domina-tion culturelle ou sociale qui rend la rencontre dissymétriques’explique souvent en raison du contexte historique (situations initia-les et relations entre les deux groupes), idéologique (système devaleurs) ou politique (enjeu de la relation) dans lequel elle s’inscrit.Il se produit généralement lorsque l’un des groupes se trouve ensituation d’infériorité et n’a pas les moyens pour faire prévaloir sonpoint de vue. Ainsi, il n’est pas rare d’assister à un abus de domina-tion de la part du groupe « dominant » désireux d’acter le caractèreasymétrique de la relation et de confirmer (par là même) sa supé-riorité. Cette attitude a généralement pour effet le développementde réactions de rejet, alors même que certaines caractéristiques spé-cifiques du groupe dominé pourraient s’avérer utiles aux deuxgroupes.

Domination par les coûtsEn stratégie, la politique de domination par les coûts vise à obtenirun avantage concurrentiel durable grâce à une minimisation descoûts complets de la chaîne d’activités, en vue de rechercher defaçon durable un coût unitaire inférieur, susceptible d’offrir desprix plus bas que ceux pratiqués par la concurrence du même sec-teur. Cet avantage concurrentiel peut être obtenu par le choix d’unestratégie de volume, en augmentant la production, afin de bénéfi-cier d’économies d’échelle et d’effets d’expérience. Elle peut égale-ment reposer sur une politique de rationalisation de tous les coûts

DONNÉE

65

D

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

entrant dans l’activité (coûts d’approvisionnement, coûts salariaux,coûts administratifs…) dans une logique d’efficience. Ce type destratégie présente certains risques, dans la mesure où les choix destandardisation qui visent à réduire les coûts peuvent limiter lesefforts d’innovation et conduire au développement de produitssans éléments distinctifs par rapport à la concurrence et peu adap-tés aux attentes futures des clients.

DonnéeUne donnée est un élément brut, factuel qui n’a pas été traité, c’est-à-dire qui n’a pas été mis dans une situation d’analyse et d’inter-prétation. Selon cette définition, la donnée est une notion différentede celle d’information.

Donneur d’ordreLe donneur d’ordre est une organisation qui décide de sous-traitertout ou partie d’une opération liée à son activité.

DownsizingLe downsizing correspond à un allégement des effectifs salariés del’entreprise, voulu par la Direction et concrétisé à travers des politi-ques de licenciement (réduction des effectifs) et la cession d’unepartie de l’outil de production, en vue d’améliorer les résultatsfinanciers de l’entreprise (logique de profitabilité).

Dynamique concurrentielleLa dynamique concurrentielle au sein d’un secteur d’activités corres-pond à la nature et aux forces des concurrents existants ou poten-tiels, à leurs actions stratégiques, aux réactions qu’elles engendrent(réponse ciblée, concurrence multipoints, attente) et aux interac-tions qu’elles suscitent au cours du temps.

Dynamique de groupesOn entend par dynamique de groupes, l’ensemble des phénomènespropres qui peuvent se produire dans des petits groupes d’indivi-

DYNAMIQUE DE GROUPES

66

dus, et des lois également spécifiques qui les régissent (modesd’interactions, système de régulation…). On appelle aussi dynamiquede groupes, des techniques de management et méthodes d’actionsopérées sur les individus et les groupes, dans le but de favoriser lechangement des opinions et des attitudes des participants ou mem-bres du groupe.

67

EÉcart d’acquisitionLors du rachat d’une entreprise par une autre, la valeur payée parl’entreprise initiatrice de l’offre est le plus souvent supérieure à lavaleur comptable de l’entreprise.

Échange de données (EDI)L’EDI ou Electronic Data Interchange est une application téléinforma-tique permettant l’échange de formulaires commerciaux, présentésselon un format normalisé, par voie électronique entre les ordina-teurs de partenaires commerciaux. Les domaines couverts par l’EDIsont ceux correspondant aux transactions usuelles, bien définiespar des textes juridiques ou des usages commerciaux (factures,commandes, avis d’expédition, ordre de paiement, etc.). La norma-lisation des documents électroniques peut seule garantir la fiabilitéde la transaction.

Éco-efficienceL’éco-efficience d’une entreprise est atteinte par la distribution à unprix compétitif de biens qui satisfassent les besoins humains etapportent de la qualité de vie, tout en réduisant progressivementles impacts écologiques et l’usage des ressources tout au long ducycle de vie.

École classique en managementL’école classique en management regroupe des praticiens devenusdes théoriciens, comme Frederick Taylor (États-Unis), Henry Fayol(France) et le Colonel Lyndall Urwick (Royaume-Uni). Leurs posi-

ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES

68

tions, inspirées des usines de production en grande série, ont étéétendues aux processus et à la structure de l’organisation. Toustrois partageaient la conviction qu’il existait un one best way (unemeilleure façon) de concevoir les organisations et leurs opérations.Ils revendiquaient le fondement scientifique de leurs principes uni-versels. En conséquence, les organisations étaient structurées demanière formelle et centrées sur l’organigramme. Parmi les théori-ciens oubliés des débuts du management, de la dernière décenniedu XIXe siècle jusqu’à la période de l’entre-deux-guerres, figure MaryParker Follet. Ses théories, axées sur les aspects sociaux du travailet la nature de la société, sont restées ignorées de ses homologuesaméricains et contemporains, parce qu’elles ne correspondaient pasau courant de pensée dominant de l’époque. Le but de l’école clas-sique du management est la division du travail de façon à augmen-ter la productivité du travail. Elle ne prend pas en considérationl’intérêt de l’homme au travail. Elle cherche avant tout à optimiserde façon rationnelle et méthodique la chaîne de production. Le fac-teur humain n’est donc pas mis en valeur dans ce type de manage-ment qui est avant tout fondé sur une organisation scientifique dutravail et le respect de l’autorité avec un contrôle strict de l’activitédes individus.

École des relations humainesL’école des relations humaines s’est développée en réaction auxexcès du taylorisme qui dans sa recherche frénétique de la produc-tivité a engendré des comportements contraires à ses objectifs ini-tiaux avec entre autres un taux d’absentéisme élevé, une rotationimportante du personnel et des accidents du travail en nombrecroissant. La vision stratégique implicite de cette école reste identi-que à celle de l’école classique, en s’attachant à proposer un cadred’analyse unique et universel. Mais l’approche de l’organisationévolue en intégrant une nouvelle dimension : l’Homme en tantqu’individu et membre d’un groupe. Les postulats de l’école desrelations humaines sont les suivants : l’entreprise est toujours unlieu de production, où l’acteur de l’organisation a une dimensionhumaine, ce qui provoque des réactions, des comportementsd’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec la logi-

ÉCOLOGIE INDUSTRIELLE

69

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

que rationnelle de l’entreprise. Selon cette perspective, les condi-tions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises enconsidération pour que les acteurs participent efficacement au fonc-tionnement de l’organisation.

Écologie industrielleL’écologie industrielle est un nouveau champ d’étude situé àl’intersection de l’économie des ressources, du droit environnemen-tal et de l’ingénierie industrielle. De ce point de vue, l’écologieindustrielle s’intéresse à l’évolution à long terme du système indus-triel dans son ensemble et pas seulement aux problèmes d’environ-nement.

Économies d’échelleLes économies d’échelle correspondent à une diminution du coûtunitaire moyen de production associée à la quantité de produitsfabriqués. Ces rendements dimensionnels ou économies d’échellesont croissants, lorsque la production augmente dans une propor-tion plus importante que les facteurs de production (machines,équipements, techniques, travail). Les entreprises vont ainsi essayerd’utiliser à plein régime leur capacité de production, en vue derépartir les frais fixes sur de gros volumes. Si les économies d’échellepeuvent sur le principe être obtenues par croissance interne, l’aug-mentation du volume né du regroupement d’entités proches favo-rise fortement ce type de réalisations dans le cas de la croissanceexterne horizontale. L’obtention d’économies d’échelle est par consé-quent associée à l’effet de dimensions créé par le rapprochementd’organisations ou unités semblables.

Économies de champLes économies de champ correspondent à une réduction des coûts,résultant de la mise en œuvre conjointe d’activités distinctes, maispossédant certains points communs. Une telle réduction des coûtscorrespond par exemple à l’utilisation de ressources tangibles ou

EFFICACITÉ

70

intangibles communes (matières premières, technologies, savoir-faire,réseau de distribution…) pour fabriquer des produits différents.

EfficacitéL’efficacité est le fait d’atteindre les résultats attendus (prévus).

EfficienceL’efficience est le rapport entre le résultat obtenu et les ressourcesutilisées. L’exigence d’efficience correspond ainsi à l’atteinte durésultat, avec un minimum de ressources mobilisées (temps minimal,efforts limités, économie de moyens).

Efficient consumer response (ECR)On entend par ECR (efficient consumer response) une réponse efficaceau consommateur, fondé sur une stratégie industrie-commerce danslaquelle les partenaires coopèrent en partant du consommateurfinal pour le satisfaire, en lui offrant le bon produit, au bon momentet au bon prix. Il s’agit par conséquent de mieux organiser l’ensem-ble de la chaîne de valeur en rendant les systèmes d’échanges plusefficaces, moins coûteux et plus réactifs aux demandes du consom-mateur. L’ECR doit ainsi assurer un échange d’informations dequalité, en s’appuyant sur le principe du zéro-papier, et sur un fluxde marchandises sans rupture jusqu’à la caisse du point de vente.

Effet d’apprentissageLa théorie de l’apprentissage, appliquée à la firme, signifie qu’avecla répétition de tâches identiques, le personnel d’une entreprisedevient de plus en plus expérimenté et permet à celle-ci de déve-lopper des gains de productivité. L’effet d’apprentissage est doncun élément d’explication de la croissance de la productivité dutravail. Il signifie qu’en exécutant de façon répétée une tâche ou unensemble de tâches, la réalisation du travail sera plus rapide etefficiente.

E-LEARNING

71

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

E-learningLe e-learning est un mode d’apprentissage basé sur l’utilisation desnouvelles technologies, permettant l’accès à des formations en ligne,interactives et parfois personnalisées, diffusées par l’intermédiaired’Internet, d’un intranet ou autre média électronique, afin de déve-lopper les compétences, tout en rendant le processus d’apprentis-sage indépendant de l’heure et de l’endroit.

EmpowermentL’empowerment se développe quand le pouvoir organisationnel estdistribué et accordé aux employés de l’entreprise qui disposentd’une plus grande autonomie dans leur travail et ont alors le senti-ment que leur réalisation leur appartient et qu’ils peuvent la contrô-ler. Ce concept vise donc à limiter les dérives d’un systèmehiérarchique unilatéral, en favorisant le partage du pouvoir et endonnant des responsabilités à d’autres acteurs de l’organisation(autonomisation, responsabilisation) dans un souci de performance.

EndogroupeOn peut diviser le monde social en catégories, la plus élémentaired’entre elles étant basée sur la distinction entre « endogroupe » et« exogroupe ». L’endogroupe comprend les membres de son grouped’appartenance, c’est-à-dire le « moi » (je) et tous ceux qui sontcomme moi (logique de similitudes/ressemblances), alors que l’exo-groupe est composé des autres et de ceux qui ne sont pas comme moi.

Enterprise resource planning (ERP)ERP ou enterprise resource planning est un logiciel qui intègrel’ensemble des flux, fonctions et procédures de l’entreprise (comp-tabilité et finances, logistique, paie et ressources humaines), en met-tant en relation toutes ses unités business, en partageant les mêmesdonnées et en apportant des bonnes pratiques issues d’évaluationsde résultats de performance obtenus par les entreprises.

ENTREPRENEUR

72

EntrepreneurDans la conception de J. Schumpeter, l’entrepreneur incarne le paride l’innovation et du risque (en n’hésitant pas à sortir des sentiersbattus pour innover). Il ne doit donc pas être confondu avec le chefd’entreprise qui est davantage considéré comme un administrateurgestionnaire ou un rentier-capitaliste, propriétaire de moyens deproduction. L’entrepreneur est ce fait condamné à dépasser lesrésistances usuelles qui s’opposent à toute nouveauté ou change-ment, afin de remettre en cause les habitudes ambiantes et proposerde nouvelles logiques économiques et sociales.

EntrepriseUne entreprise est une structure économique et sociale, juridique-ment autonome, comprenant une ou plusieurs personnes et tra-vaillant de manière organisée pour fournir des biens ou desservices à des clients dans un environnement le plus souvent concur-rentiel (le marché). Elle peut être considérée à la fois comme unagent de production qui combine des ressources et s’insère dansune chaîne d’activité économique, une entité sociale (dimensionculturelle et relationnelle) et une réalité politique en tant que lieud’échanges, de négociation et de confrontation.

Entreprise étenduePar entreprise étendue, on entend l’ensemble formé par l’entrepriseet ses différents partenaires (clients, fournisseurs, prestataires), envue de former un tout intégré devant fonctionner comme uneentreprise unique.

Entreprise globaleLes entreprises globales se définissent comme des entreprisesciblant un marché par nature mondiale, caractérisées par une inté-gration des fonctions au plan mondial (gestion, contrôle, finance,Recherche et développement, production et vente) et une réparti-tion et une sélection des localisations les plus profitables par rap-port aux avantages comparés, aux facteurs d’attractivité et risqueséconomiques et politiques que présentent les divers pays d’accueil

ENTREPRISE INTERNATIONALE

73

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

envisagés. L’entreprise mondiale est donc définie au niveau centralet tend à unifier la politique commerciale sur l’ensemble des mar-chés via une coordination étroite des activités. Elle vise égalementà optimiser l’organisation internationale de la production surl’ensemble des territoires. En effet, dans ce type de configuration,chaque filiale se spécialise dans un maillon de la chaîne d’activité etl’intégration s’opère tout au long du processus productif, de la ges-tion des matières premières au traitement de l’information, jusqu’àla valorisation des actifs spécifiques (brevets, composants, compé-tences clés). Les différentes filiales sont donc fortement dépendan-tes du siège central et chargées de la fabrication de tel produit ou(et) de tel élément, permettant d’organiser les échanges de produitsfinis ou semi-finis entre entités (filiales et usines), en favorisant lesrelations intragroupes. On peut ainsi définir la firme mondialecomme étant une entreprise qui cherche à unifier au niveau mon-dial un produit et qui va confier à chaque filiale la fabrication d’uncomposant particulier du produit fini. Les entreprises qui mettenten œuvre une stratégie globale organisent donc les opérations toutau long de la chaîne d’activités, en vue de maximiser leur rentabi-lité. Ceci implique notamment de répartir à bon escient les ventes etopérations finales et de coordonner les achats et activités dans lemonde entier. Dans ces conditions, les interactions entre l’entre-prise et son territoire d’origine tendent à disparaître, avec l’appari-tion d’autres logiques plus complexes, où la recherche d’un avantageconcurrentiel global conduit à dépasser la notion d’espace national.

Entreprise internationaleLe premier stade de développement à l’international correspondprincipalement aux politiques d’exportation (exportation des pro-duits, exportation par l’intermédiaire d’un agent notamment). Cetype de politique s’inscrit dans une phase d’approche prudente etprogressive au cours de laquelle l’entreprise limite son engagementà l’international sur quelques pays cibles avec des modes de pré-sence peu impliquant sur le plan financier et organisationnel. Il per-met à la firme de conjuguer une politique d’investissement modéréavec un contrôle étroit des activités. Au niveau commercial, l’entre-

ENTREPRISE MULTINATIONALE

74

prise va généralement s’appuyer sur sa seule force de vente (équipecommerciale) ou aura recours à l’expédition directe, ce qui lui permetde conserver le contrôle de l’activité. En termes de risques, elle estdonc essentiellement amenée à se concentrer sur les litiges contrac-tuels qui peuvent émerger de sa relation avec ses clients locaux(interruption de contrat, non-paiement, nature des responsabilités) etsur les contraintes spécifiques du contexte local, en centrant sonanalyse sur le risque-pays et sur les perspectives de développe-ment. L’entreprise internationale permet aussi par ses choix dedéveloppement d’assurer une certaine maîtrise en matière de coûts.En effet, les risques financiers sont limités à l’augmentation du coûtdes inputs en période d’offre ou de réalisation, ainsi qu’aux risquesde change et de non-paiement total ou partiel de la prestation. Auniveau organisationnel, les risques sont également réduits, dans lamesure où l’entreprise internationale fabrique ses produits sur lemarché intérieur. Il n’y a donc pas de modification du processus deproduction, la réalisation des engagements contractuels étant assu-rés par les structures du pays d’origine. Les risques organisation-nels (incident, dysfonctionnement, non-maîtrise des coûts) enmatière de R&D, process industriel et capacité de production sontpar conséquent imputables à l’entreprise qui est en situation demieux anticiper et gérer ses risques.

Entreprise multinationaleL’entreprise multinationale entend développer des stratégies multi-domestiques, en s’attachant à organiser et contrôler des activités deproduction et de commerce à l’étranger par des filiales fondamen-talement ancrées dans les systèmes économiques et politiquesnationaux. Elle s’appuie donc sur une organisation qui produit etvend dans différents pays, sans qu’il existe pour autant de vérita-bles liens économiques, industriels et commerciaux entre les filialesde chacun des pays. On peut par conséquent définir la firme multi-nationale, comme une entreprise qui va produire sur plusieursmarchés nationaux des produits (et services) qui seront adaptés àces marchés étrangers. L’entreprise multinationale applique doncdes stratégies distinctes pour chacun des marchés visés, chaque

ENTREPRISE TRANSNATIONALE

75

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

filiale étrangère disposant d’une réelle autonomie de décision (pro-duction, distribution, activités de recherche et développement,adaptation des produits au marché local…). La direction du groupecoordonne seulement le contrôle financier et le marketing interna-tional et peut centraliser une partie de la Recherche et Développe-ment et de la production. Les conditions favorables à unemultinationalisation des activités sont l’étroitesse ou la saturationdu marché domestique, le profil multiculturel de la clientèle, lavariété et la diversité des attentes au niveau local, l’existence denombreux facteurs de fragmentation des marchés (barrières politi-ques, administratives, culturelles), la recherche par le consomma-teur de produits spécifiques, originaux issus de la culture propre dechaque pays ou groupe de pays, le potentiel élevé de croissance decertains marchés locaux, l’absence réelle d’avantages de taille oud’expérience, l’existence de différences dans l’infrastructure logisti-que entre les pays ainsi que dans les circuits de distribution, lescoûts élevés de transport et de communication.

Entreprise transnationaleL’entreprise transnationale est une organisation qui perd peu à peuson identité nationale au profit d’une mixité entre les cultures. Elleconstitue une étape avancée dans le processus d’internationalisa-tion des firmes, en cherchant à concilier les forces de l’intégrationglobale avec les exigences d’adaptation à certains marchés ou pays.Ce type de configuration a donc pour objectif de bénéficier desavantages de coûts liés à la coordination générale des activités, touten veillant à conserver une réactivité et une flexibilité lorsque desavantages spécifiques peuvent être identifiés et exploités au planlocal. Dans la réalité, l’entreprise transnationale est au service d’unestratégie quasi globale, dans la mesure où les firmes sont souventcontraintes à mener une politique à l’échelle mondiale pour déve-lopper un avantage concurrentiel durable et défendable. Les fac-teurs clés de succès sont fondés sur la capacité de l’entreprise àmaintenir les exigences d’intégration et de différenciation, en trans-formant ces contradictions en réalité opérationnelle. Ceci impliquede la part des entreprises transnationales d’identifier les zones pos-sibles d’harmonisation (au niveau des marchés et de l’organisation)

ENTREPRISE VIRTUELLE

76

et les domaines où au contraire les dimensions culturelle et rela-tionnelle demeurent essentielles.

Entreprise virtuelleUne entreprise virtuelle utilise toutes les innovations récentes enmatière de traitement de l’information, d’organisation et de capacitéde production. Elle s’est recentrée sur ses métiers stratégiques etsous-traite le reste, elle a considérablement réduit les niveaux hié-rarchiques, allégé son siège social, doté ses collaborateurs de« bureaux mobiles », leur permettant de travailler au bureau commeà leur domicile ou chez le client. Elle fonctionne en unités décentrali-sées et autonomes, proches des marchés locaux; elle favorise lesstructures transversales, type « groupe de projet ». Enfin, elle tra-vaille en réseau avec ses fournisseurs comme avec ses clients etéchange en permanence avec eux des informations via les réseauxnumériques. L’entreprise virtuelle commercialise des produits etservices disponibles à là demande, autrement dit qui peuvent êtreréalisés et adaptés instantanément au besoin du consommateur. Pre-nant appui sur une virtualisation de son organisation, H&M, uneentreprise suédoise de prêt-à-porter, réassortit ses boutiques l’après-midi avec les références qui ont été le plus vendues le matin même.

Entretien préalableL’entretien préalable est une obligation faite à l’employeur de convo-quer pour un entretien préalable, avant toute décision de licencie-ment, le salarié. Le licenciement doit être notifié par lettrerecommandée avec avis de réception qui doit énoncer les motifs dulicenciement lorsqu’il s’agit d’un licenciement disciplinaire ou pourmotif économique. Dans les autres cas, le salarié doit en faire lademande. Cette lettre doit mentionner l’objet de l’entretien, la date,le lieu et l’heure de l’entretien, la possibilité pour le salarié de sefaire assister lors de l’entretien par une personne de l’entreprise.

ÉpreuveUne épreuve est une situation dans laquelle l’individu se trouveconfronté à un problème (ou à une difficulté), source d’efforts et

ÉQUIPE (DE TRAVAIL)

77

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

de stress, pour lequel il n’a pas de solution dans sa connaissanceexplicite ou tacite. L’épreuve est une source d’enseignement pourl’individu, génératrice de connaissances, qui pourra être valoriséeet réutilisée dans d’autres circonstances et à d’autres périodes desa vie.

Équipe (de travail)Une équipe constitue un ensemble d’acteurs en interaction, réunisautour d’objectifs professionnels communs (performance, produc-tivité, création, adaptation, nouvelles normes) et ayant des attribu-tions différenciées (attribution de rôles), selon leurs statuts,expertises et fonctions dans l’entreprise. Les membres d’une équipeentretiennent par conséquent des relations de dépendance et parta-gent la responsabilité de leurs résultats. Les statuts (degrés d’auto-rité, de prestige ou de contrôle des membres du groupe) et les rôles(comportements, caractéristiques et attendus d’une personne dansune position particulière au sein de l’équipe) de chacun vontd’ailleurs définir en partie les comportements au sein de l’équipe etles zones d’influence. Ils vont permettre d’équilibrer et de partagerle travail (les tâches) au sein du groupe et d’établir la nature desinteractions (communication, information, échange). La constitu-tion d’une équipe de travail a généralement pour mission de pallierles insuffisances de la structure (divisions, départements, services),en mobilisant certains acteurs de l’organisation sur un projet ou destâches précises nécessitant des compétences et fonctions particuliè-res difficiles à valoriser dans le cadre des procédures existantes. Ladurée de vie d’une équipe peut varier selon les objectifs et a sou-vent comme rôle d’apporter des solutions ou idées nouvelles (entermes d’analyse, de réflexion ou de réponses concrètes à un pro-blème), en évitant de perturber le fonctionnement quotidien del’organisation. Plusieurs facteurs peuvent influer sur les caractéris-tiques d’une équipe. C’est le cas par exemple de la taille du groupequi peut généralement aller de deux personnes à une quinzained’individus. La taille (ou dimension) de l’équipe est de nature àinfluencer à des degrés divers les comportements individuels etcollectifs de l’équipe, les rôles dévolus à ses membres ainsi que les

ÉQUIPE DE PILOTAGE

78

méthodes de travail utilisées (style de management, mode de réso-lution des problèmes, gestion des conflits, évaluation des perfor-mances). Il en va de même en ce qui concerne la composition deséquipes, selon qu’il s’agisse de groupes homogènes (présenced’acteurs de même statut ou issus de la même activité) ou hétérogè-nes caractérisés par la réunion d’individus d’origines profession-nelles distinctes (approche transversale). L’environnement extérieurpeut aussi affecter directement les comportements du groupe et sesrésultats. On entend ici par environnement extérieur, la politiquede l’entreprise, le fonctionnement des différents services, les prati-ques en cours au sein de l’organisation, les règles en vigueur, lesconditions matérielles, ainsi que les facteurs externes de nature éco-nomique, sociale ou technologique.

Équipe de pilotageUne équipe de pilotage est une équipe pluridisciplinaire, chargéed’impulser et d’accompagner le processus du début à la fin. Sacomposition doit représenter suffisamment de compétences et depouvoir. En fonction de la taille de l’entreprise et de l’ampleur duchangement, elle peut réunir entre cinq et cinquante personnes.

Équipe en mode hiérarchiqueOn entend par équipe en « mode hiérarchique », un grouped’acteurs internes à l’entreprise animés et gérés par un responsabledisposant d’une autorité formelle (statutaire) au sein de l’organisa-tion. Il s’agit par conséquent d’équipes agissant en mode de fonc-tionnement continu, en parfaite adéquation avec la structureformelle de l’organisation. D’ailleurs, il arrive fréquemment que ceséquipes soient composées d’individus issus de la même unité detravail. Ainsi, par exemple, une équipe de vendeurs ou d’opéra-teurs sur une chaîne de fabrication dirigée par un directeur chargéde les coordonner et de les contrôler relève de ce mode de fonction-nement collectif. L’équipe en mode hiérarchique prend générale-ment la forme d’une supervision directe des membres de l’équipepar un responsable de rang supérieur. C’est notamment le cas pourles activités de production (établissements industriels). La coordi-

ÉQUIPE PROJET

79

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

nation peut aussi se faire par des moyens spécifiques, à travers laformulation d’objectifs de performance (résultats) notamment dansdes domaines relatifs à la vente (activités commerciales). Prenons lecas d’une équipe de production dans un atelier. En liaison avec saligne hiérarchique, le responsable d’équipe est ici chargé de lancerla production, en provoquant l’intervention des régleurs et lesaffectations aux postes de travail de son équipe, en fonction desaptitudes de chacun et des activités à réaliser. Il effectue les ajuste-ments, les améliorations qui s’avèrent nécessaires selon les difficul-tés rencontrées, les éventuelles modifications de planning ou toutautre aléa. Il est donc la plaque tournante entre le personnel de pro-duction et la hiérarchie, tenant un rôle fondamental de transmis-sion et d’explicitation des informations, en amont et en aval, decohésion générale de l’équipe. On peut également prendre l’exem-ple d’un chef d’équipe dans un entrepôt de distribution, responsa-ble de l’ensemble des envois de commandes correspondant auxdemandes des clients. Ce type de fonction demande de la part dumanager de savoir diriger les employés de l’entrepôt de distribu-tion, en montrant sa capacité à gérer les relations commerciales et àrésoudre la survenance de conflits, ce qui implique de fortes aptitu-des en matière de planification, d’organisation et de coordination.On considère généralement que cette forme d’équipe correspond àune logique de fonctionnement de type traditionnel, où l’équipe estun rouage au service de l’organisation et de son fonctionnement(logique de continuité avec les modes de fonctionnement habituelsde l’entreprise). Néanmoins, si les équipes en mode hiérarchiquecontinuent d’exister, on constate le développement de nouvellesformes d’équipe, visant à regrouper des personnes originairesd’unités différentes, réunies pour résoudre en commun un pro-blème de nature complexe dans le cadre d’actions de plus grandeenvergure. C’est ce que l’on nomme généralement par le termed’« équipe projet ».

Équipe projetÀ la différence des équipes en position hiérarchique, les équipes-projet présentent très souvent un profil plus ouvert et diversifié,

ÉQUIPE VIRTUELLE

80

avec des caractéristiques distinctives marquées par une plusgrande hétérogénéité culturelle de ses membres (diversité des pro-fils individuels, des cultures métiers, des cultures nationales…) etdes compétences plus variées (domaines d’expertise). Il s’agit d’unmode de fonctionnement souple et flexible qui s’inscrit en ruptureavec le mode d’organisation traditionnel de l’entreprise. En effet,beaucoup d’entreprises cherchent à décloisonner leurs organisa-tions, conscientes que la performance repose largement sur la coor-dination et la cohérence des efforts entre les différents participantsd’un même processus. La structuration de ces équipes reflète parconséquent une architecture plus complexe, mêlant différentesactions (décisions, initiatives locales, interactions…) et des acteursqui peuvent varier en fonction des événements et des besoins pro-pres au projet. À un projet ne correspond donc pas une équiped’acteurs unique et stable dans la durée. Ainsi, autour d’un noyaudur (restreint) de collaborateurs internes ou externes à la structurese greffent un certain nombre d’acteurs concernés par certainesphases du processus qui rendent le périmètre de l’équipe projet trèsvariable. L’équipe projet se distingue donc par son caractère dyna-mique et évolutif (mouvant) qui rend son management particuliè-rement délicat, compte tenu de la diversité, de la complémentaritéet de la richesse qui émanent de cette forme particulière d’organisa-tion. Elle favorise d’ailleurs généralement la coopération etl’expression des complémentarités, en permettant d’explorer dessolutions ou des voies nouvelles. Prenons le cas d’une équipe projeten développement d’applications pilotes des solutions informati-ques. Le responsable d’équipe doit ici assurer la conception, lacoordination, le suivi et la maîtrise d’œuvre. Il gère l’ensemble desmoyens correspondants. Il conduit la maintenance des produitslogiciels issus des projets. Dans ce domaine, l’équipe projet peutêtre interne ou intégrer de la sous-traitance.

Équipe virtuelleUne équipe virtuelle est un groupe de personnes se réunissant partéléconférences, vidéoconférences ou courrier électronique, sansconsidération de temps ni d’espace. Les technologies de l’informa-

ESCALADE DE L’ENGAGEMENT

81

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

tion et de la communication s’imposent avec une force croissantedans l’environnement des entreprises et entraînent de profondesmodifications dans les pratiques et comportements des individus,équipes de travail et organisations. Elles ont notamment un impactdirect et significatif sur la manière dont les membres d’une équipesont en liaison les uns avec les autres, comme le montre le dévelop-pement des équipes à distance (équipes virtuelles) qui vise à fairecollaborer sur des zones géographiques dispersées et des fuseauxhoraires différents, des individus via des tâches indépendantes etorientées vers un objectif commun.

Escalade de l’engagementL’escalade de l’engagement revient à renforcer la conduite d’unprojet suite à des signaux négatifs. Dans le cas de projets impli-quant à forte portée stratégique (enjeux et risques), l’escalade del’engagement peut se produire, lorsque face à des négociationsavancées (mobilisation importante en ressources humaines etfinancières) le décideur est amené à renforcer son engagement dansle projet en dépit de la diffusion d’informations pessimistes. Eneffet, les efforts consentis par le groupe (au niveau des ressourcesmobilisées), l’adhésion et le soutien des principales composantesde l’organisation, l’implication du personnel, peuvent conduire àrendre difficilement justifiable l’absence de concrétisation. Ainsi, lephénomène d’escalade de l’engagement peut amener le dirigeantde l’organisation à maintenir le projet, en dépit de son manque depertinence et d’informations négatives.

EssaimageL’essaimage est la pratique par laquelle une entreprise incite sessalariés à créer leur propre société. Le terme est emprunté aumonde des animaux, où l’essaimage désigne un groupe d’abeillesquittant une ruche surpeuplée pour aller fonder ailleurs une autreruche. Or c’est effectivement pour cause de « surpeuplement » quel’essaimage rencontre un certain succès, particulièrement dans lesgrandes entreprises. Il s’effectue le plus souvent dans le cadre de

ESTIME DE SOI

82

plans sociaux, même si ce n’est pas sa seule vocation. On parlenotamment d’essaimage stratégique, lorsque les salariés partantscréent une société qui opère dans le même métier que leur ancienneentreprise (ou dans un métier connexe) et qui entretient avec elledes relations de sous-traitance, de fournisseur ou de partenariat.L’essaimé bénéficie d’un certain nombre de facilités de la part deson entreprise (soutiens financiers, accompagnement, formation àla gestion, crédit temps, réseau relationnel, lettres d’introduction,soutien auprès des banques…). Rank Xerox, par exemple, inciterégulièrement ses commerciaux à créer leur propre structure, enl’occurrence une concession Rank Xerox chargée de commercialiserles produits de l’entreprise auprès des PME-PMI.

Estime de soiL’estime de soi est une expression qui désigne le jugement oul’évaluation que l’on fait de soi, en rapport avec ses propresvaleurs. L’individu acquiert donc une forte estime de soi, lorsqu’ilaccomplit quelque chose qu’il juge valable, ressentant ainsi uneforte valorisation personnelle (fierté/autosatisfaction). Cetteexpression est à distinguer de la confiance en soi qui, bien que liéeà la première, est en rapport avec la notion de capacités plusqu’avec celle des valeurs. Une faible estime de soi est fréquem-ment à l’origine de difficultés pour un individu qui peut dès lorsmanifester des doutes, des hésitations, ou à l’inverse des compor-tements agressifs d’autodéfense. À l’inverse, un haut degréd’estime de soi confère à ce dernier des capacités à prendre desinitiatives et à décider, le dotant d’une plus grande capacitéd’adaptation face aux événements et d’une ouverture plus forteaux autres.

ÉthiqueL’éthique est une discipline qui cherche à apprécier les conduiteshumaines (actions, attitudes, comportements) par rapport à un sys-tème de valeurs ou à des exigences de respect de la naturehumaine.

ÉTHIQUE DES AFFAIRES

83

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Éthique des affairesL’éthique des affaires examine les règles et les principes de l’éthi-que dans le contexte des affaires économiques et commerciales, enveillant à ce que l’entreprise adopte une conduite éthique (ouver-ture, transparence, respect, honnêteté) à l’égard des actionnairesmais également des autres parties prenantes (clients, fournisseurs,partenaires, opinion publique).

EVAL’economic value added (EVA) est une méthode de calcul permettantde mesurer la performance économique de l’entreprise après rému-nération de tous les capitaux utilisés. Elle mesure la valeur crééepour l’actionnaire, en comparant le coût moyen pondéré des capi-taux engagés et le retour sur le capital investi.

Évaluation des risquesLe but d’une évaluation des risques est d’identifier de tels événe-ments (identification de risques) et d’évaluer leur exposition(impact et probabilité). Pour effectuer une évaluation des risques, ilest nécessaire d’identifier le risque, d’évaluer sa probabilité d’occur-rence, d’évaluer l’impact potentiel sur le programme ou projetconcerné, dans le cas où le risque identifié devrait se produire.

ÉvitementL’évitement est une conduite d’action consistant à réduire au mini-mum les interactions avec d’autres acteurs du système, dans unsouci de protection (approche défensive) et de gestion des risques.

ExogroupeOn peut définir « l’exogroupe », comme étant un groupe composéd’individus qu’une personne a catégorisés comme membres d’ungroupe d’une autre appartenance que la sienne et avec qui elle n’apas tendance à s’identifier.

EXPÉRIENTIEL

84

ExpérientielOn entend par expérientiel, ce qui a fait ou fait l’objet d’une épreuveexistentielle historique personnelle (implications émotionnelles etaffectives), à savoir ce qui a été vécu par l’individu à un momentdonné et fait désormais partie intégrante de son expérience de vie,et donc de sa façon de concevoir, analyser et d’agir au sein de sonenvironnement.

ExpérimentationL’expérimentation est une méthode scientifique qui consiste à testerpar des expériences répétées la validité d’une hypothèse et à obtenirdes données quantitatives permettant de l’affiner puis de la valider.

ExternalisationL’externalisation ou outsourcing désigne le transfert de tout ou par-tie d’une fonction ou service d’une entreprise (activités et équipe detravail) vers un partenaire extérieur spécialisé (fournisseur/presta-taire), à des fins d’efficacité et de performances opérationnelles :hiérarchisation des priorités en termes d’activités et de ressources,réalisation d’économies de coûts, accès à de nouvelles compétencesspécialisées, perspectives nouvelles en termes d’innovation… C’estdonc une décision managériale visant à faire réaliser par des tiersdes tâches ou activités jusqu’alors assumées par l’entreprise et quivont donc devenir un objet de transaction entre des entités juridi-quement autonomes, dans l’intérêt de l’entreprise cliente. L’exter-nalisation se distingue des politiques de sous-traitance, comptetenu du pilotage étroit entre l’entreprise et le prestataire et duniveau d’engagement et d’implication de ce dernier. L’externalisa-tion se traduit aussi par la restructuration de l’entreprise au sein desa sphère d’activités autour de ses compétences de base et de soncœur de métier (core business). Cette approche s’inscrit dans le cou-rant de pensée managérial qui privilégie le recentrage sur le métierde l’entreprise. C’est pourquoi l’externalisation a souvent pourcorollaire la réduction de la taille de l’entreprise, avec comme consé-quence directe une réduction de son périmètre d’activités et la

EXTRANET

85

E

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

diminution totale de ses effectifs (transfert d’une partie de son per-sonnel). D’après une étude récente HEC, le succès de telles opéra-tions repose sur trois principaux facteurs : une bonne compréhensiondes objectifs du client par le prestataire qui doit parvenir à intégrerles raisons pour lesquelles son client a décidé d’externaliser unepartie de ses activités mais aussi ses principales contraintes en ter-mes d’organisation et de fonctionnement; la définition de la proprevision stratégique du client; un engagement du client dans le suivides opérations. En théorie car cette situation se révèle finalementassez rare, même si elle est pratiquée dans certains pays anglo-saxons, une externalisation ratée pour cause de désaccords ou desous-performance, peut amener les dirigeants de l’entreprisecliente à procéder au processus inverse, c’est-à-dire à la reprise àl’interne par l’entreprise des activités externalisées. Ce processusinverse est désigné sous le terme de backsourcing (voir définition).

ExtranetL’extranet est un réseau de télécommunication et de téléinformati-que constitué d’un intranet étendu pour permettre la communica-tion avec certains organismes extérieurs, par exemple des clients oudes fournisseurs.

87

FFacteurs clés de succèsLes facteurs clés de succès sont pour un segment stratégique donné(DAS), les facteurs que les entreprises doivent posséder et maîtriser(savoir-faire, taille, compétences, capitaux…) pour réussir dans lesecteur.

Facteurs de satisfaction et d’insatisfactionFrédéric Herzberg a élaboré sa théorie des deux facteurs (satisfac-tion/insatisfaction), à partir d’une expérience effectuée à Pittsburgh.Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la satisfaction dansle travail sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction. Ilest alors possible d’établir une théorie dite des deux facteurs, en par-tant du principe que les réponses des individus diffèrent selon quel’on s’intéresse à leurs motivations au travail ou aux causes de leursmécontentements. Les facteurs qui conduisent à la satisfaction sontqualifiés de « facteurs de motivation » ou « valorisants », tandisque ceux qui amènent à l’insatisfaction, sont envisagés comme des« facteurs d’hygiène » ou d’ambiance. L’organisation du travaildoit par conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deuxséries de besoins pour d’une part, éviter le mécontentement etd’autre part, développer la satisfaction. Les facteurs d’insatisfactioncorrespondent à des facteurs extrinsèques au travail et concernentgénéralement les relations et conditions de travail : politique del’entreprise, système de gestion, mode de contrôle (supervision),politique de rémunération, gestion des relations sociales, situationcontextuelle. Ces facteurs doivent être réduits pour éviter l’insatis-faction (départ, grève, absentéisme, stress) mais ils ne sont pas, entant que tels, une source de motivation pour l’individu. Leurabsence constitue seulement un frein au développement profession-

FAYOLISME

88

nel des individus, en raison d’insatisfactions d’ordre économique(rémunération) ou technique (insécurité). Les facteurs de satisfactionvisent au contraire à concilier le contenu du travail avec les aspira-tions profondes de l’individu. Ils sont considérés comme des fac-teurs essentiels au développement et à l’épanouissement del’individu dans son travail (intérêt pour le travail effectué, réalisa-tion de soi, possibilités de promotion, capacités d’initiative, prisesde responsabilité). Pour F. Herzberg, si les facteurs d’insatisfactionpeuvent assez facilement être éliminés dans le cadre de revendica-tions, les facteurs de satisfaction s’avèrent en revanche plus difficilesà traiter, dans la mesure où ils sont étroitement liés à l’organisation età la répartition des tâches dans l’entreprise (contraintes structurel-les). Herzberg s’inscrit donc à son tour dans une relativisation desprincipes de l’école classique, en reconnaissant la rémunération(principal facteur de motivation chez Taylor) comme un facteuréventuel d’insatisfaction. De plus, il est à l’origine des travaux surl’enrichissement du contenu du travail.

FayolismeHenri Fayol (France, 1841-1925), contrairement à Taylor, centre sonanalyse sur le métier de dirigeant. Cela tient sans doute à son par-cours qui le voit, après avoir débuté à 19 ans comme ingénieur dansune société minière, en devenir le directeur général, poste qu’iloccupe pendant 30 ans. Son ouvrage « Administration industrielleet générale » (1916) est le fruit de son expérience professionnelle etélabore des principes et des règles de management qui sont avanttout des conseils pratiques. Fayol estime que toutes les activitésdans l’entreprise se répartissent en six catégories : technique (lesactivités de production, transformation, fabrication); commerciale(achat, vente et échange); financière (recherche et usage optimaldes capitaux); sécurité (protection des personnes et des biens);comptable (inventaire, bilan, prix de revient, statistique) et admi-nistratives. Ces activités permettent de structurer les organisations(concept de structure fonctionnel). Cependant, alors que les cinqpremières sont bien connues et appliquées dans les entreprises,Fayol constate que les activités administratives ont été délaisséesnotamment par les grandes écoles d’ingénieurs alors qu’il s’agit des

FILIALE

89

F

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

rôles quotidiens d’un dirigeant. Il propose une décomposition del’activité administrative en cinq composantes : Prévoir et planifier,Organiser, Commander, Coordonner et Contrôler. Cette typologies’est longtemps imposée comme la structuration classique des rôlesmanagériaux. H. Fayol considère aussi que pour être efficace, lemanagement d’une entreprise doit obéir à certains principesd’administration. Il en énonce quatorze que l’on peut regrouper dela manière suivante : la coordination hiérarchique, la spécialisationdes tâches, l’unité de commandement et de direction, l’ordre et ladiscipline, la substitution des intérêts particuliers à l’intérêt géné-ral, l’initiative, la stabilité et l’union du personnel. Les principesdéveloppés par H. Fayol répondent à trois objectifs : fixer des critè-res, des contraintes et des règles saines de comportement qui assu-rent une production efficace et une bonne administration del’entreprise.

FilialeEn droit commercial, une société filiale est une entreprise dont 50 %du capital a été formé par des apports réalisés par une autre sociétédite société mère qui en assure généralement la direction, l’admi-nistration et le contrôle par l’intermédiaire d’une ou de plusieurspersonnes, administrateurs ou gérants qu’elle a désignés.

FlexibilitéL’exigence de flexibilité a pour but de développer des actions sus-ceptibles d’adapter rapidement l’entreprise et son organisation à lademande et plus généralement aux évolutions de l’environnement(modification de la demande, nouveaux entrants, initiative d’unconcurrent, nouvelle réglementation…). Dans le domaine de la pro-duction, cette exigence se traduit notamment par la capacité del’entreprise à passer d’un type de produits à un autre, sans perte detemps, grâce à des méthodes spécifiques qui facilitent le change-ment rapide d’outils par l’opérateur lui-même et la mise en placede cellules ad hoc (ateliers flexibles). Elle peut aussi revêtir d’autresaspects, comme la mise en place d’organisations transversales (pouraméliorer la circulation des informations et la collaboration entre

FLEXISÉCURITÉ

90

les services), la constitution d’équipes autonomes ou le développe-ment de compétences internes (polyvalence/polycompétences/multivalence) ou externes (externalisation/sous-traitance/intérim).

FlexisécuritéLa flexisécurité vise à combiner la flexibilité et la sécurité dans letravail, en créant des situations où le salarié est à la fois flexible surle plan professionnel (possibilités d’embauche et de licenciementrapide) et protégé sur le plan individuel avec des garanties en ter-mes de sécurité (indemnités chômage). Elle s’inscrit dans unevision d’une économie plus compétitive qui continue d’assurer unniveau élevé de protection sociale pour ses travailleurs.

Forces concurrentiellesLes forces concurrentielles sont au nombre de cinq et sont issues del’analyse concurrentielle de M. Porter. Elles se composent de lafaçon suivante : les concurrents existant déjà sur le marché; les nou-veaux concurrents cherchant à entrer sur le marché dont les pro-duits possèdent des caractéristiques physiques et fonctionnellesproches de celles développées sur le marché avec si possible desavantages spécifiques (image, qualité, prix…); les produits de rem-placement ou de substitution; les fournisseurs et les clients qui peu-vent tous deux avoir un pouvoir de négociation sur l’entreprise.Chacune de ces forces peut donc constituer une menace pourl’entreprise implantée sur le marché. Les produits de substitutionpeuvent apparaître si les fonctions remplies par les produits du sec-teur peuvent être satisfaites par d’autres produits avec un rapportqualité/coût avantageux (ex : services de location de voitures parrapport à la vente de véhicules) ou que les produits peuvents’appuyer sur des technologies nouvelles innovantes (CD par rap-port aux cassettes; DVD par rapport aux cassettes de magnétosco-pes; calculatrice par rapport à la règle à calcul; ordinateur parrapport à la machine à écrire…). L’analyse des cinq forces concur-rentielle doit permettre de savoir si le domaine d’activité étudiédispose de barrières à l’entrée suffisantes pour éviter la menace de

FORDISME

91

F

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

concurrents directs ou de substitution. Elle doit également indiquersi l’intensité concurrentielle au sein du domaine est excessive pourl’entreprise en place, compte tenu du pouvoir des fournisseurs,clients et concurrents existants. La vigueur de ces forces varie d’unsecteur à l’autre et peut changer à mesure que le secteur évolue. Ilen résulte que les secteurs ou domaines d’activités étudiés ne sontpas tous identiques du point de vue de leur rentabilité et de leurattrait pour les firmes. Dans les secteurs où la pression exercée parune ou plusieurs de ces forces est intense, peu de firmes parvien-nent à des rendements intéressants, compte tenu des risques encou-rus. Il est donc important pour l’entreprise, de savoir si elle setrouve dans un domaine d’activité a priori attractif (rentable) et lesrisques éventuels auxquels elle doit faire face.

FordismeFord invente le travail à la chaîne où l’ouvrier réalise un travailposté (l’ouvrier ne se déplace plus pour aller chercher les piècesnécessaires), dans lequel il répète sans fin les mêmes gestes sansêtre maître de sa production dans la mesure où c’est la vitesse de lachaîne qui la détermine (réduction des temps morts et des temps demanutention). La parcellisation et la standardisation des tâches per-mettent de produire en grande série des produits standard à bascoûts (économie d’échelle). Ainsi en cinq ans (1908-1913), Fordpasse de 6 000 à 189 000 véhicules (la Ford T) produits. De fait, lesprix de vente des produits deviennent accessibles au plus grandnombre entraînant le début de la consommation de masse. Fordinvente aussi, ce que l’on a qualifié de contrat social en offrant encontrepartie d’un travail peu épanouissant (facteur de conflits,d’absentéisme, de problèmes de qualité ou de turnover) un salairefixe attractif (5 dollars par jour au lieu des 3 dollars habituellementproposés, négociation régulière avec les syndicats pour revaloriserles salaires), un emploi stable (volonté de fidéliser les ouvriers) etdes avantages sociaux (paternalisme). En élevant le niveau de viedes ouvriers, il en fait alors des clients potentiels de ses voitures etcrée les conditions d’une croissance économique soutenue. Le sys-tème fordien correspond à un environnement économique stable et à

FORMALISATION

92

des attentes standardisées (l’offre induit la demande). En revanche,l’avènement du client roi, l’accélération et la complexification del’environnement ont montré les limites du système.

FormalisationLa formalisation détermine le degré de précision dans la définitiondes fonctions et des liaisons entre les différentes composantes del’organisation (existence ou non de procédures, de manuels, deméthodes…). Un degré élevé de formalisation se traduit par l’ins-tauration de nombreuses règles et procédures qui vont régir l’orga-nisation. Elle permet, de ce fait, de préciser et clarifier l’organisationdu travail et le rôle de chaque acteur au sein de la structure. La for-malisation permet donc une plus grande transparence et lisibilitédans le travail à réaliser, même si ce processus peut conduire à unecertaine rigidité dans le fonctionnement des organisations. Ledegré de formalisation est souvent corrélé au degré de spécialisa-tion des tâches, en favorisant la mise en place de grandes structuresimpersonnelles étendues avec une augmentation de la distance quisépare la base du sommet et l’instauration de tâches simples etexplicites. La formalisation est aussi un facteur important notam-ment au regard des exigences récentes de certification qui visent àgarantir le respect de pratiques standard. La formalisation s’expli-que par la volonté de contrôler et de maîtriser le fonctionnementorganisationnel. Elle apparaît comme un moyen de limiter lesincertitudes internes. En limitant le cadre d’action et de réflexiondes acteurs, on peut donc se prémunir d’un comportementdéfaillant. La formalisation est justifiée dans les activités de hauteprécision nécessitant de l’attention et de la rigueur (ex : procéduresde sécurité dans les usines nucléaires) ou dans des activités trèsrépétitives et peu soumises à fluctuations (production de masse,activités standardisées). Dans certains cas, la formalisation estmoins recommandée, comme dans les activités créatives (la recher-che, la publicité), où l’absence de règles est une condition de la sti-mulation intellectuelle. De même, lorsque l’environnement estchangeant, un haut degré de formalisation peut limiter la capacitéd’adaptation de l’entreprise, en la rendant moins flexible.

FRANCHISE

93

F

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

FranchiseLa franchise a été définie par la Fédération française de la franchisecomme « une méthode de collaboration entre une entreprise, lefranchiseur, d’une part, et une ou plusieurs entreprises, les franchi-sés, d’autre part, pour exploiter un concept de franchise mis aupoint par le franchiseur et composé de trois éléments : la propriétéou le droit d’usage de signes de ralliement de la clientèle (marquede fabrique, enseigne, raison sociale, nom commercial, signes etsymboles, logos), l’usage d’une expérience et la mise au point d’unsavoir-faire donné, un ensemble de produits et/ou de services et/ou de technologies ». La franchise est une technique tant indus-trielle que commerciale appliquée au secteur de la distribution. Ellemet en jeu une collaboration entre franchiseurs et franchisés quifonctionnent en réseau. Le réseau de franchise s’appuie sur deuxatouts, qui sont l’identité et la réputation. La franchise est une acti-vité, où prédominent des relations de partenariat et de confianceentre franchiseur et franchisé. Elle permet, au franchiseur, la diffu-sion rapide de sa marque et l’optimisation de son image à l’interna-tional, avec un faible investissement initial. Le franchisé, quant àlui, utilise la franchise comme un moyen dans sa stratégie de créa-tion de sa propre entreprise. Elle lui permet de gagner du temps etde l’argent, en s’appuyant sur un concept qui a fait ses preuves, eten bénéficiant de la puissance d’un réseau, de l’image de marqued’une enseigne, de l’encadrement de spécialistes et d’actions de for-mation. Sur le plan marketing, la franchise permet aussi de prendrerapidement une part de marché importante grâce à une bonne maî-trise de la commercialisation. De plus, l’image de la marque estrapidement valorisée à l’échelle nationale et mondiale, même si lefranchiseur ne dispose pas au départ de moyens financiers considé-rables.

Front officeDans une entreprise, le front office correspond aux services, activitéset/ou systèmes informatiques, ayant un contact avec la clientèle dela société.

FUSION-ABSORPTION

94

Fusion-absorptionUne fusion absorption est une opération de transfert universelle dupatrimoine d’une société vers une autre, entraînant sa dissolution,les actionnaires de la société cible devenant alors actionnaires dunouvel ensemble. Suite à cette opération, une seule société va doncconserver une personnalité juridique, l’autre société étant juridi-quement dissoute après la fusion acquisition.

95

GGestion de criseLa gestion de crise consiste à guetter les éventuels signes précur-seurs d’une crise et à prévoir un plan d’urgence pour y faire face,en ayant notamment recours à une politique de communicationappropriée.

Gestion des connaissancesLa gestion des connaissances est un ensemble structuré et organiséde démarches, méthodes et outils facilitant la création, la diffusionet le renouvellement des connaissances et savoirs de l’entreprise àdes fins de performance, à travers des moyens informatiques. Elleenglobe également le savoir-faire développé par le personnel, demanière à créer un système interactif de formation interne continuequi débouche sur une meilleure qualité des produits et services,ainsi que sur une plus grande compétitivité de l’entreprise (effica-cité, productivité, rentabilité).

Gestion des ressources humainesLa gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble defonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et déve-lopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacitéet efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation (associa-tion, entreprise, administration publique, etc.). C’est une activitéfonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale (relation hori-zontale) par opposition à une activité hiérarchique (relation verti-cale). De manière synthétique, elle peut se diviser en deux grandesbranches, d’un côté l’administration des ressources humaines(paye, juridique, contrat…) qui est une activité plus verticale et de

GOLDEN PARACHUTE

96

l’autre, la gestion des ressources humaines (gestion des emplois,programmes de recrutement, plans de carrières, mutations et pro-motion, analyse des postes et évaluation des personnes, gestion desrémunérations, gestion de la formation, communication, informa-tion et les conditions de travail) qui est transversale par nature. Ellecouvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la« vie » du travailleur dans l’organisation.

Golden parachuteLe Golden parachute est une indemnité versée aux dirigeants lorsde leur départ suite à un licenciement, une restructuration ou unefusion.

GoodwillLe goodwill correspond au différentiel de rentabilité du capitalinvesti par rapport à une rentabilité normative des actifs engagés.C’est une « prime de savoir-faire » de l’entreprise, qui n’est pasprise en compte au bilan.

Gouvernance d’entrepriseLa gouvernance d’entreprise correspond à l’ensemble des principeset mécanismes d’orientation, d’évaluation et de contrôle quiinfluent sur la manière dont l’entreprise doit être dirigée, adminis-trée et contrôlée. La gouvernance, au sens large, inclut aussi lesrelations entre les nombreux acteurs impliqués (les parties prenan-tes ou stakeholders) et les objectifs qui gouvernent l’entreprise. Lesacteurs principaux sont les actionnaires, la direction, le conseild’administration (ou directoire) et le conseil de surveillance. Lesautres parties prenantes incluent les salariés et collaborateurs del’entreprise, les clients et fournisseurs, les banques ou autres prê-teurs, l’environnement et l’opinion publique. L’approche domi-nante de la gouvernance dans les entreprises se structure autour dedeux grandes théories, à savoir les théories actionnariale et parte-nariale de la gouvernance. Ces théories, bien que différentes, abor-dent la question délicate de la création et de la répartition de valeurà travers les relations entre le dirigeant et un ou plusieurs autres

GRÈVE

97

G

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

acteurs de l’environnement, qu’il s’agisse des actionnaires (cas dumodèle actionnarial) ou des parties prenantes (cas du modèle par-tenarial). Parallèlement à ces deux théories, a émergé plus récem-ment une troisième théorie, appelée théorie cognitive de lagouvernance. Cette dernière montre les problèmes soulevés par lanotion de biais comportemental et son intégration dans la théoriede la gouvernance.

GrèveUne grève est une cessation collective du travail, après concerta-tion, par le personnel d’une entreprise dans un but revendicatif. Enthéorie, les salariés ne perçoivent pas leur salaire durant cettepériode. Le droit de grève est protégé par la Constitution.

Groupe socialUn groupe peut être défini comme deux personnes ou plus quivont, pendant un temps, interagir, s’influencer mutuellement et sepercevoir comme un collectif. On parlera de groupe si les critèressuivants sont réunis : présence de relations interpersonnelles, pour-suite d’un objectif commun (intérêt partagé), influence réciproque(interdépendance), organisation des rôles, création de valeurs et denormes communes. S’il arrive que l’on confonde parfois les notionsde groupe et d’équipe, de nombreuses différences tendent pourtantà les séparer, surtout si l’on prend, comme cadre d’analyse, l’entre-prise. Dans un groupe social, il n’y a pas forcément d’enjeu collectifet les exigences réciproques sont souvent limitées. Les membresinteragissent principalement pour partager des informations etprendre des décisions qui les aideront à intervenir ensuite dans leurdomaine de responsabilité respectif. Le groupe n’a donc pas voca-tion à effectuer un travail collectif. Il n’y a pas ici de synergie glo-bale, la performance étant généralement égale à la somme descontributions des individus. D’ailleurs, un groupe social se formegénéralement indépendamment d’un intérêt économique. Il est trèssouvent structuré autour de normes culturelles ou relationnellescommunes (vécu commun, origine sociale, critère géographique,communauté linguistique…). Il s’agit par exemple de groupes cultu-

GROUPEMENT D’INTÉRÊT ÉCONOMIQUE

98

rels ou religieux, ou encore de populations originaires d’espacesspécifiques et/ou associées à une période particulière de l’histoired’un pays.

Groupement d’intérêt économiqueUn groupement d’intérêt économique est une forme juridique inter-médiaire entre la société et l’association, qui présente une grandesouplesse. Tout en respectant leur indépendance juridique et éco-nomique, les partenaires peuvent mettre en commun des moyensde production. Le GIE peut avoir un caractère civil ou commercial.

Groupes stratégiquesLes groupes stratégiques correspondent à l’ensemble des firmes quiau sein du même secteur, adoptent la même stratégie sur des critè-res ou facteurs clés de succès pertinents (politique d’innovation etde recherche et développement, politique de prix, degré de diversi-fication, politique d’externalisation, réseaux de distribution utili-sés…). Ainsi, l’analyse des groupes stratégiques revient à établirune carte des entreprises dans un secteur en fonction de la simila-rité et de la divergence de leur stratégie. Un groupe stratégique ras-semble par conséquent des entreprises de même secteur quisuivent la même stratégie.

GroupwareLe groupware est un logiciel permettant à un groupe d’utilisateursde travailler en collaboration sur un même projet (agenda partagé,échange de documents, conférence électronique…), sans être néces-sairement réunis (éloignement géographique) à travers les réseaux.

99

HHeuristiqueSelon Kahneman et Tversky (1974), une heuristique est une straté-gie cognitive simplifiée utilisée pour économiser du temps et ren-dre plus simples les situations observées, et qui permet de faire desinférences acceptables pour l’individu, même si elles peuvents’avérer fausses (non validée d’un point de vue logico-déductif).Selon ces auteurs, les heuristiques sont donc susceptibles de géné-rer des biais dans l’esprit des dirigeants et peuvent par conséquentêtre considérées comme des sources potentielles d’erreurs (analyseerronée, interprétation fausse).

HoldingUne holding est une société ayant pour vocation de regrouper desactionnaires qui souhaitent acquérir une influence significative dansles diverses sociétés détenues. La création d’une holding permet auxactionnaires majoritaires d’accroître leur pouvoir dans les affairesgérées. Via des participations financières, la holding gère et contrôledes sociétés ayant des intérêts communs. Elle est souvent qualifiéede « société consolidante », dans la mesure où elle se contente defaire remonter dans son bilan les différents postes comptables deses participations.

Hypothèse hubrisHubris vient du grec et signifie « instinct animal » avec des connota-tions liées à des comportements excessifs non rationnels. Des tra-vaux récents sur les fusions acquisitions ont notamment montréque l’hubris était souvent lié à une surexposition du dirigeant dansles médias et à des succès antérieurs qui peuvent provoquer un

HYPOTHÈSE HUBRIS

100

sentiment de toute-puissance et aboutir ainsi à des erreurs d’ana-lyse et à des comportements erronés. Ainsi, par exemple, lors desnégociations entre un vendeur et un repreneur, le dirigeant peutexagérer les chances de succès de l’opération et avoir la convictionque la décision d’acquisition aura à coup sûr une issue positivealors que statistiquement les chances de réussite sont de moinsd’une sur deux. En particulier, il aura tendance à surestimer sacapacité à contrôler les résultats, pensant que le risque encourupeut être réduit par une bonne utilisation de ses compétences pro-fessionnelles. Le décideur est alors exagérément optimiste sur sescapacités à obtenir des résultats nettement supérieurs à ceux obte-nus avant lui. Il tend ainsi à surestimer sa capacité à extraire del’acquisition, de la valeur (exagération des résultats futurs du nou-vel ensemble), ce qui l’amène à fixer un niveau de prime élevé[écart important entre le prix estimé par le marché (cours debourse) et le prix payé] pour acquérir l’entreprise cible (overpay-ment). Roll (1986) a validé empiriquement ce phénomène dans lecadre de fusions acquisitions, qu’il définit sous le terme d’hypo-thèse d’hubris.

101

IIdentitéL’identité d’une firme est la façon dont différentes représentationspeuvent faire naître au sein d’une collectivité un imaginaire com-mun, base d’affirmation et de pouvoir. L’identité intègre générale-ment les logiques de normes de comportements mais aussi desfacteurs structurels et historiques, l’imaginaire des firmes et les élé-ments symboliques.

Illusion de contrôleL’illusion de contrôle correspond à une surestimation par l’indi-vidu des chances de succès d’un projet porté par lui du fait de sescompétences, par rapport à ce qu’une évaluation statistique ration-nelle pourrait garantir. Elle est liée à l’exagération par le décideurde l’impact que ses actions peuvent avoir sur une situation aléa-toire et à une stratégie de minimisation des facteurs contingents. Ilen résulte un sentiment de confiance en soi inapproprié.

ImprécateurUn imprécateur désigne un acteur au sein d’une organisation quiadopte un comportement nuisible et malveillant (volonté délibéréede nuire).

IncertitudeEn gestion du risque, l’incertitude est un risque qui est par naturenouveau (phénomène émergent) difficilement prévisible, nonmesurable et non contrôlable. Elle tient à notre ignorance de l’état

INDICATEUR

102

de ce qui peut se réaliser. De ce point de vue, un événement incer-tain est un événement qui ne trouve pas, dans la série des observa-tions passées, d’équivalents.

IndicateurUn indicateur est un ensemble d’informations choisies, associées àun phénomène, destinées à en observer périodiquement les évolu-tions au regard d’objectifs préalablement définis. Toujours défini aumoyen de règles et de conventions, il fournit une interprétationempirique de la réalité. Généralement, les indicateurs sont utiliséspour suivre l’évolution d’un système dans le temps, ou pour com-parer plusieurs systèmes. Il en découle deux caractéristiquesessentielles : 1) un indicateur doit être suivi de façon récurrentedans le temps 2) il doit être calculable de manière identique en cequi concerne l’étude des systèmes que l’on compare. Un indicateurpeut être une variable (nombre de clients, chiffre d’affaires parclient, montant total des dépenses) ou une fonction de variables(par exemple, le rapport chiffre d’affaires/salaires). Le plus souventquantitatifs, les indicateurs peuvent aussi faire intervenir des varia-bles qualitatives (par exemple, le degré de satisfaction des clients).Dans cette perspective, la construction et le calibrage des indica-teurs de performance constituent un acte essentiel et un préalable àtout pilotage d’activité.

InfluenceL’influence est un processus par lequel un acteur dans une organi-sation parvient à changer ou modifier le comportement, les actionsou les points de vue d’autres personnes, grâce à des qualités per-sonnelles (conviction, capacité de persuasion, charisme, leadership,aura) ou à l’utilisation de normes particulières (mimétisme social,pressions, modes). De ce point de vue, l’influence est une forme depouvoir qui provoque un changement ou une adhésion chez l’autre,sans recourir à l’autorité, par des moyens autres que fonctionnelsou rationnels. L’influence s’observe donc quand un individuaccomplit ou s’abstient d’accomplir une démarche, conformémentà la volonté d’un autre individu, action qu’il n’aurait pas réalisée

INFLUENCE MINORITAIRE

103

I

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

(ou aurait au contraire réalisée) sans cette influence. L’influenceopère donc une inflexion, dans la mesure où celui qui aurait a prioripensé ou agi autrement, va dans le sens des orientations dévelop-pées par l’acteur influent.

Influence minoritaireUne erreur courante consiste à penser que la majorité est plus« agissante » que la minorité, comme si le fait d’être plus nombreuxamenait à plus d’opinions et de persuasion. En effet, traditionnelle-ment, les normes, attitudes et pratiques en vigueur dans un groupesont analysées comme étant le fait d’une majorité initiale. Les majo-rités sont de ce fait supposées disposer de meilleures informationset donc d’être plus à même de dispenser des récompenses ou dessanctions, sources d’influence. Or, la majorité peut aussi avoir ten-dance à préférer le statu quo plutôt que le changement. Dans ce cas-là,l’influence des minorités peut apparaître, notamment si ces derniè-res disposent de normes spécifiques (contre-normes) et sont enmesure de produire des comportements (réponses) consistants etadaptées à la situation.

InfogéranceL’infogérance est la prise en charge contractuelle (sous-traitance)par un prestataire extérieur de tout ou partie de la gestion d’un sys-tème d’information d’un organisme, qu’il y ait ou non-délocalisation.

InformationUne information est une donnée interprétée, qui met en relationdifférentes données, afin d’obtenir un message ayant du sens.

InformatiqueL’informatique est la science du traitement rationnel (notammentpar machines automatiques) de l’information considérée comme lesupport des connaissances humaines et des communications dansles domaines technique, économique et social.

INGÉNIERIE CONCOURANTE

104

Ingénierie concouranteL’ingénierie concourante est une approche multi-métiers et globalequi intègre simultanément les différentes phases de développementd’un produit, et la gestion de son processus. Elle se caractérise parles notions d’intégration et de simultanéité car elle regroupe l’ingé-nierie intégrée (ensemble) et l’ingénierie simultanée (en mêmetemps). L’ingénierie concourante permet d’optimiser la démarchede conception de projets collaboratifs, en assurant une meilleurecoordination entre les parties prenantes du projet.

InnovationL’innovation est le résultat de la mise en application d’idées nou-velles et de recherches. Elle suppose un apport nouveau par rapportà un existant, qui se distingue de l’invention ou de la découverte ence sens qu’elle suppose un processus de mise en pratique, aboutissantà des résultats concrets (performance) et à une utilisation effective(exploitation). L’innovation engage une recherche, une expérimen-tation et un apprentissage qui entraînent l’apparition de compéten-ces nouvelles et le développement de capacités à imaginer et réaliserde nouvelles logiques de conception, de production et de consom-mation. Il existe différents types d’innovations : l’innovation de pro-duit (ou de service), les innovations de procédés (nouvellesméthodes de production, de gestion, de distribution), les innovationsrelatives à l’organisation du travail (nouvelle organisation des acti-vités, nouveaux modes d’organisation) et l’innovation marketing(nouveau concept, nouveaux usages).

Innovation conjointeL’innovation conjointe est une stratégie entre deux ou plusieursentreprises, fondée sur la création ou la combinaison de ressources,à partir des qualités propres des différents partenaires.

Innovation incrémentaleL’innovation incrémentale est une amélioration sensible et continuede l’existant qui ne bouleverse pas les conditions d’usage et le réfé-rentiel technologique de la ressource concernée. Elle est souvent le

INNOVATION PRODUIT/SERVICE

105

I

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

fruit de la volonté de l’entreprise de maintenir son avance techni-que et technologique sur ses concurrents (veille et maintenancetechnologique).

Innovation produit/serviceLes innovations de produit ou de service sont souvent issues de lademande du marché qui « tire le produit » (innovation pull) ou de l’évo-lution d’une technologie qui « pousse » à innover (innovation push).

Innovation radicaleL’innovation radicale est la création ou le développement de nou-velles capacités, nécessitant un changement du paradigme stratégi-que de l’entreprise et de ses principales routines organisationnelles.

Intégration fonctionnelleL’intégration fonctionnelle correspond au processus destiné à éta-blir un effort d’unité, de convergence entre les différents sous-systèmes de l’organisation (divisions, unités, fonctions, services),en vue de maintenir un minimum de cohésion globale et d’accom-plir les objectifs généraux de l’organisation. En effet, les unités del’entreprise, malgré leurs objectifs divergents, doivent continuer àcollaborer, pour accompagner le développement stratégique del’entreprise (introduction de nouveaux produits, gestion des appro-visionnements, démarche qualité). Ceci suppose de réfléchir auxmécanismes internes d’intégration pour réussir à coordonner lesdifférentes unités de l’entreprise. Pour ce faire, Lawrence et Lorschsuggèrent différents moyens pour réaliser une telle intégration : lahiérarchie, des règles formelles, des services de liaison, des comitésou l’établissement de liens personnels directs entre responsables.

Intégration post-acquisitionL’intégration post-acquisition correspond à la politique mise enplace par l’entreprise acheteuse, suite à l’achat d’une société cible.Elle vise notamment à traiter la question de l’insertion de l’entitéacquise dans le cadre de l’ensemble nouvellement constitué, en

INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE

106

s’interrogeant aux relations d’interdépendances entre les deuxsociétés (synergies, transfert de ressources, modes de contrôle et decoordination) et le besoin éventuel d’autonomie accordée à lasociété récemment acquise (niveau de délégation). Selon les objec-tifs du rapprochement et les motivations de l’acquéreur, il est eneffet possible, en s’appuyant sur les travaux d’Haspeslagh et Jemi-son (1991) de définir trois types d’intégration en phase de post-acquisition : la préservation, la rationalisation et la symbiose.L’intégration de préservation correspond à un mode d’insertiondans lequel une large autonomie fonctionnelle est accordée àl’entité achetée, l’acquéreur ayant avant tout un rôle de soutien etde contrôle financier. L’intégration de rationalisation est un moded’insertion dans lequel l’acquéreur définit l’organisation généraledu nouveau groupe, en s’attachant à rationaliser les activités simi-laires dans un souci d’économies de coûts. Enfin, l’intégration detype symbiotique est un mode d’insertion dans lequel l’acquéreurdéveloppe des relations de coopération avec l’entité acquise au seindu même système d’autorité, en vue de développer des innova-tions conjointes.

Intelligence économiqueEn 1994, le Commissariat général du plan « officialise » cette pra-tique en France par la définition suivante : « L’intelligence écono-mique peut être définie comme l’ensemble des actions derecherche, de traitement et de diffusion (en vue de son exploita-tion) de l’information utile à destination des acteurs économiques.Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes lesgaranties de protection nécessaires à la préservation du patri-moine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité,de délais et de coûts. »

Intelligence managérialeL’intelligence managériale est un ensemble de qualités cognitives etcomportementales qu’un manager se doit de posséder ou d’acqué-rir pour mener de manière satisfaisante sa mission et ses activitésde gestion et d’encadrement. On retiendra en particulier, la capacité

INTENSITÉ CONCURRENTIELLE

107

I

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

d’un manager à dominer ses craintes (contrôle de soi), à lutter enpermanence contre les apparences trompeuses et illusoires (ouver-ture/rigueur intellectuelle), à hiérarchiser « l’important » et « lesecondaire » (sens de l’essentiel), à éliminer l’inutile pour sélection-ner le significatif, à rendre lisible et cernable un problème complexe(vision systémique), à modifier ses actions en fonction de situationsinattendues (flexibilité/adaptabilité), à savoir mobiliser ses res-sources internes et externes au bon moment et de façon appropriée(intuition/savoir-faire), à créer ses propres méthodes de travail etréflexes en apprenant de soi, des autres et du contexte (aptitude àinnover et à créer de nouveaux systèmes de référence).

Intensité concurrentielleL’intensité concurrentielle traduit les actions, réactions et luttesengagées par les différents concurrents d’un secteur, pour accroîtreou maintenir leur position. La nature de l’intensité concurren-tielle entre les différentes firmes, permet de mesurer les rapportsde forces plus ou moins intenses au sein du secteur (nombre deconcurrents, taille des entreprises, diversité des compétiteurs), leséléments sur lesquels va reposer la compétition entre les firmes(politique prix, capital image, relation au client) et la forme que vaprendre cette rivalité (guerre des prix, différenciation, agressivitécommerciale, rachat de concurrents). Cette intensité sera plus oumoins forte, en fonction du caractère stratégique du secteur, del’attrait du marché, de ses perspectives de développement, del’existence ou non de barrières à l’entrée et à la sortie, de l’impor-tance des frais fixes, des possibilités de réaliser des économiesd’échelle, du caractère banal ou périssable des produits.

InteractionsLes interactions sont des logiques de communications et d’échan-ges entre différents acteurs d’une organisation ou d’un environne-ment donné (marché), par lesquelles l’action de l’un a un effet surl’autre qui le conduit à réagir et qui va à nouveau amener à uneréaction du premier intervenant.

INTÉRESSEMENT

108

IntéressementL’intéressement est un dispositif facultatif d’après lequel une entre-prise fait bénéficier ses salariés d’une prime liée aux résultats ouaux performances de l’entreprise. Les primes d’intéressement peu-vent être identiques pour tout le personnel ou au contraire liées auxsalaires ou à la durée de présence dans l’entreprise au cours del’exercice (l’accord peut aussi combiner ces deux critères). Elle per-met aux collaborateurs de l’entreprise d’être associés financière-ment à la bonne marche de leur entreprise.

IntérimUn organisme (la société d’intérim) met à la disposition d’uneentreprise pour une durée précise (la mission) un travailleur ayantune qualification déterminée par l’entreprise. Un contrat est alorspassé entre l’entreprise et la société d’intérim. L’intérimaire est sala-rié de la société d’intérim et non de l’entreprise. L’intérim peutdonc se voir comme un prêt de main-d’œuvre.

InternationalisationL’internationalisation d’une entreprise revêt différents aspects. Ellepeut être définie comme un processus temporel et dynamique quivise pour une firme à pénétrer des marchés hors de sa zonedomestique (marché national) sur des territoires économiquement,juridiquement et culturellement différents de ceux de son paysd’origine. Ce processus d’internationalisation peut faire appel à dif-férentes politiques, telles que l’export, la création de filiales àl’étranger, l’organisation d’opérations multinationales, transnationa-les ou globales.

InternetInternet est le réseau informatique mondial qui rend accessible aupublic des services comme le courrier électronique et le World WideWeb. Ses utilisateurs sont désignés par le néologisme « internaute ».Techniquement, Internet se définit comme le réseau public mondialutilisant le protocole de communication IP (Internet Protocol).

INTRANET

109

I

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

IntranetIntranet est un réseau privé utilisant les technologies d’internet(protocole de transmission, hypertexte…), permettant des échangesd’informations à l’intérieur d’une entreprise, entre des matérielshétérogènes. Le site est donc réservé en général aux collaborateursd’une même entreprise et permet de regrouper des ressources et deles mettre en commun : informations, services, procédures, outils…

IntrapriseL’intraprise est un moyen d’encourager et de soutenir la créativitéet l’innovation dans une société ou une organisation, à travers desacteurs qui font preuve de qualités entrepreneuriales au sein d’uneentreprise dont ils n’ont pas la direction. Elle renvoie au processusde création d’activités nouvelles dans des sociétés établies, afind’en améliorer la rentabilité et la position compétitive. L’intraprisepart notamment du principe qu’en donnant les moyens aux colla-borateurs d’une grande entreprise de se comporter comme desentrepreneurs, ils pourront bénéficier des satisfactions résultant dela création d’entreprise (innovation, prise d’initiative, ouverture,développement, créativité), tout en permettant d’améliorer l’orga-nisation du travail au sein de la firme. Dans le cas de changementintrapreneurial, le processus suit une série d’étapes au cours des-quelles une innovation est acheminée, de la base vers le sommet del’organisation pour venir transformer la stratégie. Il y a d’abord laphase de définition, au cours de laquelle une nouvelle idée se déve-loppe au niveau opérationnel et est étudiée par une équipe infor-melle. Ensuite débute la phase d’activation, pendant laquelle un« champion » va chercher les ressources nécessaires à l’expérimen-tation du nouveau projet, expérimentation qui a pour but d’endémontrer la faisabilité et aussi d’accroître la crédibilité du projet.Une fois l’intérêt du projet démontré, une unité organisationnelleest créée pour prendre en charge sa réalisation, en vue d’élaborerun plan de développement du projet et une tactique d’insertion réus-sie au sein de l’organisation. Vient enfin une phase d’activité politi-que (gestion relationnelle/capacité d’influence), visant à convaincreles dirigeants d’ajuster leur stratégie pour incorporer les nouvelles

INTUITION MANAGÉRIALE

110

activités et créer une impulsion vers le changement. Il s’agit doncd’un changement dont la direction peut venir, soit du sommet pourse diffuser de façon concentrique à partir de noyaux dispersés dansl’organisation, soit de la base pour monter en direction du sommethiérarchique. L’intraprise se présente par conséquent comme unmode de changement interne, d’inspiration entrepreneuriale, visantà renouveler les pratiques de l’entreprise face aux risques fréquentsde bureaucratisation et d’enlisement.

Intuition managérialeL’intuition – du latin intueri – est une forme de connaissance immé-diate (innée) et rapide (instinctive) qui ne recourt pas à la déduc-tion ou au raisonnement. Elle donne à l’acteur une sorte de sixièmesens qui intervient à un niveau inconscient et qui permet de sentiret de deviner les choses, en l’absence de toute élaboration logiqueet analytique. L’intuition managériale se caractérise par troisdimensions centrales : la vitesse d’exécution au niveau de la prisede décision, par opposition aux décisions à fort contenu analytique(analyse, réflexion); l’inconscience au niveau du processus paropposition aux décisions dont les fondements et la structurationapparaissent logiques et la confiance dans la décision liée à un sen-timent de certitude très fort.

InvestisseurUn investisseur est une personne ou une entreprise qui effectue desinvestissements. Il investit des capitaux dans une société, pourobtenir un profit à long terme avec un minimum de risques.

111

JJeux d’acteursLes jeux d’acteurs concernent les décisions, pratiques et comporte-ments sur lesquels les acteurs de l’organisation vont se positionneret interagir (concurrence, affrontement, coopération), afin de ren-forcer ou défendre leur position au sein de l’organisation.

Joint-ventureLa joint-venture ou filiale commune est une pratique de développe-ment fondée sur des relations de coopération avec apport de capi-tal, entre deux ou plusieurs entreprises, en vue de développer desprojets économiques en commun.

Jugement de valeursMilton Rokeach (1973) définit la valeur comme une croyance durableselon laquelle un mode de conduite ou un état final d’existence estpersonnellement ou socialement préférable à un mode de conduiteou état d’existence opposé ou contraire. On considère généralementque les valeurs sont organisées en systèmes; elles sont ordonnées,hiérarchisées par importance relative (échelle de valeurs). Lesvaleurs ont une charge affective. L’adhésion n’est pas seulementrationnelle. Elle résulte d’un mélange de raisonnement et d’intui-tion dans lequel l’affectivité joue un rôle important. L’individu uti-liserait cette hiérarchie comme critère lors du jugement et du choix.On oppose traditionnellement jugements de valeur et jugements deréalité. Dans un jugement de réalité, on se contente de constater laréalité d’un objet ou d’un fait. Il s’agit par conséquent d’un énoncéqui décrit ce qui est. C’est un simple constat qui ne comporteaucune appréciation. Il correspond à un jugement de fait, c’est-à-dire

JUSTE-À-TEMPS

112

un énoncé décrivant ce qui est (était ou sera). Il est susceptibled’observation et de vérification. En principe, il peut être vrai mais ilpeut aussi être faux. Un jugement de valeur se veut plus qu’une sim-ple expression de préférence. Il comporte une appréciation fondéesur les caractéristiques de l’objet ou sur des critères qui peuventêtre discutables mais qu’on cherche à rendre universels. Un juge-ment de valeur est par conséquent un énoncé normatif affirmant cequi devrait être et non ce qui est, était ou sera. Il n’est ni vrai nifaux. Il est toutefois acceptable ou non acceptable sur la base del’argumentation qui le justifie. L’acceptabilité d’un jugement devaleur dépend, entre autres choses, de sa cohérence.

Juste-à-tempsProduire la quantité exacte de produits demandés et la livrer aumoment voulu : c’est l’objectif poursuivi par la méthode du juste-à-temps, mise au point dès 1938 par le Japonais Kiichiro Toyoda, fon-dateur de Toyota. Elle vise ainsi à réduire au minimum le volumedes stocks intermédiaires et le coût du capital immobilisé, en adap-tant leur niveau au plus juste en fonction du rythme de productionde l’usine. Selon ce principe, chaque étape du processus de fabrica-tion est approvisionnée en pièces au moment précis où elle en abesoin, « juste à temps » pour assembler ce qui doit être réalisé,livré et vendu. Si des composants font défaut à un stade quelconquede la fabrication, on ne fait pas appel aux stocks (qui, par définition,n’existent pas), mais on les prend au poste de travail précédent. Eton ajuste en permanence le flux. L’intérêt majeur réside dansl’abaissement des coûts de stockage. Cette méthode présente un ris-que, celui de ne pas pouvoir répondre à une demande soudaine parmanque de pièces. Le juste-à-temps consiste dès lors à maintenir undifficile équilibre entre le « trop » et le « pas assez » de stock.

113

KKaizenLe « kaizen » est une méthode japonaise visant à encourager àchaque niveau les petites améliorations quotidiennes sans grosinvestissement par opposition à l’approche occidentale qui fonc-tionne davantage par grandes avancées souvent coûteuses et peuconcertées.

KanbanKanban signifie « étiquette, carte, ticket, enseigne ». Un kanbancontient généralement les informations suivantes : le nom et lenuméro de la pièce, la quantité prise égale à la capacité du conte-neur, l’adresse ou les références du poste amont, l’adresse ou lesréférences du poste aval. Les objectifs de cette méthode peuventêtre résumés ainsi : décentralisation de la prise de décision (afind’améliorer le niveau de gestion de l’atelier), minimisation des fluc-tuations du stock de fabrication (afin d’améliorer sa gestion et ten-dre vers le stock zéro), régulation des fluctuations de la demandeou du volume de production d’un poste de travail amont (afind’éviter la transmission et l’amplification des fluctuations), réduc-tion des délais administratifs.

KeiretsuLe « keiretsu » consiste à développer un système de contractualisa-tion à moyen et long terme avec les fournisseurs et sous traitants.

115

LLeaderUn leader est une personne cooptée par le groupe auquel elleappartient (équipe, groupe de travail) et tire son pouvoir informelde sa relation avec les autres membres de l’équipe. La légitimité duleader ne relève pas d’un statut conféré par la hiérarchie (contraire-ment à celle du manager). Elle dépend essentiellement du contexteet de ses qualités intrinsèques (ouverture, écoute, empathie, sens dela persuasion, aptitude communicative), et s’opère sur une périodelimitée. Sa légitimité est donc indissociable des compétences dugroupe et du contexte auquel il est confronté. Le leader est vision-naire et imaginatif, et mise sur la qualité des relations individuelles.Il sait appréhender les contextes et anticiper les opportunités (créatif,intuitif, prospectif). Le leader assume généralement deux fonctions :une fonction d’écoute, en suscitant la coopération et l’adhésion, etune fonction d’entraînement, en invitant les acteurs à s’exprimer et àdévelopper leurs capacités. Dans un contexte favorable, le leadercherchera avant tout à donner du sens à l’action collective, à susci-ter la réflexion et à créer de nouvelles opportunités.

LeadershipLe leadership est la capacité à s’entourer de personnes compéten-tes, de guider, d’inspirer et de mobiliser les personnes pour attein-dre les objectifs d’une entreprise ou d’une organisation (voirdéfinition du leader).

Lean productionNé au Japon, le concept de lean-production est inséparable de lanotion de juste-à-temps. Il vise à « produire maigre », c’est-à-dire à

LEASING

116

éliminer tous les gaspillages dans les processus de fabrication, lagestion des stocks, les procédures de contrôle, les tâches adminis-tratives. Il entend également supprimer les activités qui ne génè-rent pas de valeur ajoutée. « Lean » renvoie donc à une utilisationminutieuse et économe des ressources. Son objectif est doncd’accroître la productivité et le niveau de qualité. Mais l’entreprisequi entame cette cure d’amaigrissement ne doit pas se contenter defaire la chasse aux petits gaspillages. Elle doit aussi s’attaquer auxfaiblesses fondamentales de ses méthodes de travail, génératricesde coûts cachés importants, de cycles opérationnels trop longs, dequalité insuffisante et de conflits internes. Il ne s’agit pas seulementde supprimer les stocks et de rechercher la fluidité du processus deproduction; il faut aussi mettre en œuvre une politique d’améliora-tion continue, raccourcir son organigramme, favoriser l’autonomiedes individus et des équipes, concentrer les investissements sur lesactivités à valeur ajoutée.

LeasingLe leasing (ou crédit-bail) est un moyen de financer l’acquisitiond’un matériel. L’acquéreur n’est pas propriétaire de cet investisse-ment. Pendant la durée du crédit-bail, l’entreprise va payer des« loyers ». Ces loyers sont déterminés de sorte que la valeur nettedu matériel soit proche de la valeur nette fiscale lors de la levéed’option d’achat (LOA).

LégitimitéLa notion de légitimité fait référence à une autorité qui est acceptée,reconnue et justifiée. « Acceptée » entend désigner l’idée que cetteautorité et l’individu qui la porte sont admis au sein d’un groupe.Cela traduit l’idée d’insertion naturelle au sein d’une majorité (ausens de S. Moscovici, 1976) et celle du respect par l’individu desnormes de la majorité. Plus précisément, la notion d’acceptations’entend dans le sens d’une non-marginalisation de l’individu vis-à-vis de cette majorité. « Reconnue » correspond à un degré supé-rieur pour l’individu. En effet, au sein de ce groupe, la reconnais-sance signifie que l’individu a une place, un rôle, une fonction

LÉGITIMITÉ CHARISMATIQUE

117

L

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

claire admise par tous. Cette position peut avoir valeur de référencedans certains domaines (comme la répartition des tâches entre lesdifférents membres du groupe). « Justifiée » signifie que l’individuayant une position au sein de ce groupe se doit de concrétiser ceséléments de perception et de position en des actes clairs. Pour avoirune légitimité particulière, l’acteur va devoir mettre à certainsmoments ses croyances, son système personnel de pensée àl’épreuve des normes en vigueur et plus généralement de la majo-rité. Il devra argumenter, prouver la justesse et la pertinence de cequ’il propose vis-à-vis de ce qui existe déjà. Comme le souligneA. MacIntyre (1988), on ne justifie que ce qui ne va pas de soi.L’étude des légitimités existant au sein d’une entreprise permetdonc d’apprécier la répartition de l’autorité, les modes d’influenceet de domination au sein d’une organisation.

Légitimité charismatiqueLa légitimité charismatique est une autorité fondée sur les qualitésexceptionnelles d’un individu (don personnel), qui lui permettentde disposer d’un ascendant sur les autres membres du groupe.Dans ce type de situation, le pouvoir est donc issu des personnes etlié à des facteurs affectifs et émotionnels (intuition, engagement,séduction, écoute, empathie) mais aussi à des aptitudes de convic-tion, de rassemblement et de mobilisation. La légitimité d’un leadercharismatique repose donc sur la croyance de l’Autre dans ses dis-positions personnelles et hors norme à proposer et mener desactions bénéfiques pour l’ensemble des membres du groupe. De cefait, il s’agit d’une légitimité qui dépend de la perception desautres, et qui peut donc se révéler instable voire perdre même eninfluence si cette croyance s’affaiblit en raison de l’absence de succèsconfirmatoires et alors conduire à la désillusion et à la déception.

Légitimité rationnelle-légale La légitimité rationnelle-légale est une autorité qui n’est pas liéeaux qualités d’une personne mais à sa fonction. L’autorité est icidéfinie par des logiques organisationnelles (lois, règlements, sta-tuts, contrats, conventions, mandats, organigramme, procédures,

LÉGITIMITÉ TRADITIONNELLE

118

qualifications, systèmes d’organisation) qui vont diriger le compor-tement des individus dans l’organisation, en référence à unecroyance à l’égard d’une « compétence positive » fondée sur desrègles établies rationnellement. La légitimité rationnelle – légalefonctionne par conséquent dans le cadre un système de pouvoirformel, en faisant référence à un droit abstrait et impersonnel issude la fonction occupée par l’individu dans l’organisation. Elles’accompagne souvent d’un pouvoir de récompense et de sanction,permettant au dirigeant d’allouer ou de limiter des ressources(rémunération, primes, gratifications…) en fonction du travail réa-lisé par les différents membres du groupe. Pour H. Weber, ce typed’autorité et de légitimité caractérise les organisations bureaucrati-ques, où les moyens, rôles et buts sont définis à l’avance dans lecadre de relations hiérarchiques et de procédures formelles.

Légitimité traditionnelleLa légitimité traditionnelle est une autorité fondée sur « un statutparticulier » de l’acteur qui n’est pas basé sur la maîtrise d’unecompétence (expertise) ou sur un rôle organisationnel défini (fonc-tion occupée), mais qui lui est conférée par l’histoire et la traditionen référence à un « droit coutumier ». Enracinée dans les usages oules coutumes, cette forme d’autorité peut contribuer à perpétuerdes relations inégalitaires entre les individus, en favorisant desmonarchies héréditaires ou des logiques de corps et d’apparte-nance à une même classe au sein des organisations. Une telle situa-tion peut ainsi empêcher toute forme de renouvellement deséquipes dirigeantes et l’apport de nouvelles compétences extérieu-res à l’organisation.

Leverage buy out (LBO)On entend par LBO (leverage buy out), une opération financière quipermet à des investisseurs de racheter une entreprise avec peu decapital et beaucoup d’emprunt (le remboursement est assuré par lacapacité bénéficiaire de la société). Sa forme la plus fréquente est lareprise d’une société par le personnel, des cadres le plus souvent : ilest alors appelé LMBO (leverage management buy out). Le principe

LICENCIEMENT

119

L

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

d’un LBO est assez simple. Les repreneurs créent une holding, ditesociété de reprise, qui, après s’être endettée, acquiert le contrôle dela société cible. Pour cela, elle est dotée d’un capital égal au soldedu prix à payer. La charge de l’emprunt contracté par la holdingsera assurée par les dividendes versés par la société cible. Trois typesde leviers peuvent être mis en œuvre : financier, fiscal ou juridique.

LicenciementLe licenciement est une décision prise par l’entreprise (employeur)visant à mettre fin au contrat de travail d’un salarié. Cette résilia-tion est soumise à une réglementation précise (L. 122-4 et sq. duCode du travail). Le licenciement peut être individuel ou collectif.

Ligne hiérarchiqueLa ligne hiérarchique est la ligne d’autorité au sein d’une organi-sation, qui comprend les différents niveaux hiérarchiques del’entreprise, de l’encadrement supérieur (cadres dirigeants) à l’enca-drement de premier niveau (agents de maîtrise).

LobbyingLe lobbying est une activité visant à faire pression sur les comporte-ments de certains acteurs décideurs (pouvoirs publics, institutionnels,entreprises), afin d’influencer directement ou indirectement sur lesprocessus de décision et de protéger ainsi ses intérêts.

LogicielUn logiciel (en anglais software) est un ensemble de programmes,procédés et règles, et éventuellement de documentation, relatifs aufonctionnement d’un ensemble de traitement de données.

LogistiqueLa logistique, est une compétence transversale du managementd’entreprise (logistique d’approvisionnement, de production, dedistribution…) qui vise à améliorer les performances et la réactivité

LOI DE PARETO

120

des organisations à partir de la maîtrise de la circulation des flux etdes services : flux physiques des marchandises, flux d’informationsassociées, flux financiers.

Loi de ParetoLa loi de Pareto est une méthode de classification (classificationABC* ou classification 20/80*) des produits en stocks qui permet dedistinguer les produits à forte valeur, pour lesquels un contrôle strictsera mis en place, des produits à moindre valeur dont le contrôlesera plus souple. Appliquée au marketing, la loi des 80/20 signifienotamment qu’une minorité de consommateurs (20 %) sera ache-teur de la majorité de biens et services particuliers (80 %) ou encoreque 80 % du chiffre d’affaires seront réalisés avec seulement 20 %des produits.

121

MMaintenanceLa maintenance est l’ensemble des actions, tendant à prévenir ou àcorriger les dégradations d’un matériel afin de maintenir ou derétablir son bon fonctionnement.

Maître d’œuvreDans la conception et le développement des systèmes d’informa-tion, le maître d’œuvre est le responsable de la réalisation. Ils’engage sur des objectifs de coûts, de qualité, de délais. Il assure lechoix, la coordination, la mise en œuvre effective des différentsmoyens. Selon les cas, le maître d’œuvre peut être un chef de projet(interne à l’entreprise) ou une société prestataire de services. Dansle cadre de la conduite d’un projet, le maître d’œuvre est celui quiorganise la réalisation et la conçoit techniquement, coordonne laréalisation, contrôle le résultat, prépare l’exploitation.

Maître d’ouvrageLe maître d’ouvrage est un client (personne ou entreprise) quidécide de confier la réalisation d’un projet informatique à un maî-tre d’œuvre. Le maître d’ouvrage doit définir ses besoins à traversun cahier des charges. Le respect de ce cahier des charges est de laresponsabilité du maître d’œuvre. Dans le cadre de la conduited’un projet, le maître d’ouvrage est celui qui spécifie les besoins,choisit et lance les moyens, suit la réalisation, réceptionne, assurel’exploitation.

ManagementLe management est l’art de conduire, diriger, motiver et contrôlerles membres d’une organisation, en établissant des liens entre les

MANAGEMENT DES COMPÉTENCES

122

différents acteurs du système dans un souci de cohérence et d’effi-cacité. Le style de management peut varier selon le profil des diri-geants, la nature de l’environnement (nature du secteur, intensitéconcurrentielle, cycle de vie des activités, poids des technologies…)et la taille des entreprises.

Management des compétencesLe management des compétences consiste à répertorier et analyserles savoirs et savoir-faire de l’entreprise ainsi que ses comporte-ments et pratiques, en vue d’optimiser l’efficacité individuelle etcollective des équipes et de l’organisation en général, via une aug-mentation de la productivité et une valorisation des ressources dela firme.

Management des connaissancesLe management des connaissances (en anglais knowledge manage-ment) est l’ensemble des méthodes et des techniques permettant depercevoir, d’identifier, d’analyser, d’organiser, de mémoriser, et departager des connaissances (compétences métier, savoirs, savoir-faire) à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Selon cette démar-che, les acteurs de l’organisation ne doivent pas se limiter à la ges-tion d’informations brutes, mais doivent s’attacher à interpréter,structurer, capitaliser, et partager des connaissances dans un soucide performance et d’efficacité accrues.

Management d’interfaceLe management d’interface consiste à travers la formation d’équi-pes ad hoc à faciliter les interactions entre les différentes composan-tes d’une organisation, en vue de limiter les risques de conflits(d’objectifs, d’intérêts) et d’éviter ainsi des incompréhensions entreles différents membres de l’organisation.

Management interculturelOn entend par management interculturel, un mode de manage-ment qui reconnaît et prend en compte les spécificités culturelles et

MANAGEMENT INTERMÉDIAIRE

123

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

tente, par des actions organisationnelles (dispositifs) et relationnel-les (systèmes d’interactions), à les insérer dans l’exercice des fonc-tions de l’entreprise, en vue d’en améliorer sa performance. Lemanagement interculturel vise par conséquent à mettre en placedes moyens d’actions qui permettent de dépasser les différencesentre cultures, facteurs d’obstacles aux échanges et à la communi-cation, en vue de les exploiter et de les valoriser, pour créer un nou-vel espace d’interactions fondé sur de nouveaux codes culturels.

Management intermédiaireLe management intermédiaire est une catégorie de managers ayantun niveau de responsabilité et de gestion dans une entreprise, etqui est composée de cadres supérieurs ou d’agents de contrôle et demaîtrise, ayant en charge le fonctionnement opérationnel de l’orga-nisation et l’établissement de reporting envers le comité de direc-tion. Ce type de managers se trouve par conséquent à mi-cheminentre le cadre supérieur et l’opérationnel, et est en contact perma-nent avec le terrain, et en étroite relation avec la ligne hiérarchiqueet la direction générale.

Management logistiqueLe management logistique peut se définir comme le pilotage et lagestion des processus de circulation des flux physiques de mar-chandise par les flux d’informations associées. Il se déploieaujourd’hui au sein d’une entreprise et, de plus en plus, génère descoopérations non exclusivement logistiques mais interorganisation-nelles, impliquant une entreprise, ses fournisseurs et ses clients etcela, à une échelle géographique de plus en plus internationale. Lemanagement logistique ou supply chain management poursuit un tri-ple objectif de maîtrise des coûts, d’amélioration des niveaux deservice rendu et de création de valeur.

Management participatifLe management participatif est un mode de management qui favo-rise la participation des salariés et collaborateurs de l’entrepriseaux décisions, en les associant à la définition et à la mise en œuvre

MANAGEMENT TECHNOLOGIQUE

124

des objectifs les concernant. Par cette approche, le managementproposé contribue à renforcer la motivation des équipes, les liensde coopération, les taux de fidélisation et d’adhésion aux objectifspour l’ensemble des salariés. Il permet, de plus, à l’entreprised’améliorer sa performance, grâce à une meilleure utilisation despotentiels humains. Le management participatif se traduit parl’intégration d’outils dans l’entreprise, comme les cercles de qua-lité, les boîtes à idées, l’aménagement du lieu de travail (open space,organisation en mode projet), des défis périodiques, pour accroîtrel’initiative et permettre une plus grande mobilisation des équipes.

Management technologiqueLe management technologique se présente comme la combinaisondes disciplines scientifiques, industrielles et managériales, en vuede développer et de mettre en œuvre les capacités technologiquesnécessaires à la conception et à la réalisation des objectifs opéra-tionnels et stratégiques de l’entreprise. Le management technologi-que relie les différents facteurs technologiques avec l’ensemble dela politique de l’entreprise.

ManagerLe manager est un acteur de l’organisation disposant d’un pouvoirformel obtenu par la voie hiérarchique, lui conférant une légitimitérationnelle-légale au sein de la structure. Son pouvoir formeltrouve son assise dans une délégation issue de la hiérarchie (délé-gation verticale) auquel il s’agit de rendre compte et de défendre lesintérêts. Son pouvoir est donc le résultat de la structure sociale del’entreprise et des inégalités statutaires qu’elle engendre autour derelations de type asymétrique. La légitimité du manager est indé-pendante des variations du contexte. Son rapport avec ses collabo-rateurs est invariant. Il tire, de son statut hiérarchique, la légitimitéde proposer et de mettre en œuvre des modifications des routinesde fonctionnement (règles, procédures, méthodes) de son unitéd’appartenance. Le manager assume trois fonctions principales :une fonction de décision, une fonction d’organisation, en gérant leprocessus de travail à réaliser (planification, coordination, gestion

MANDAT

125

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

des opérations, contrôle), et une fonction de régulation en invitantles acteurs en présence à réduire les tensions (gestion des conflits)et à trouver des solutions acceptables pour tous (recherche de stabi-lité).

MandatLe mandat est un acte (de préférence écrit) par lequel une personnephysique ou morale, le mandant (ordonnateur) donne à une autrepersonne, le mandataire (exécutant) un pouvoir de représentationpour agir en son nom et pour son compte. La personne mandatéeva ainsi pouvoir réaliser des actes (en principe juridiques) au nomet pour le compte du mandant. Ce mandat peut être fait à titre gra-cieux ou onéreux. Le mandant est donc celui qui se fait représenterpar un mandataire, en lui déléguant certains pouvoirs (représenta-tion, négociation, conclusion d’accord…). Au contraire, le manda-taire est la personne qui reçoit, d’un mandant, le mandat de faire unou des actes juridiques en son nom et pour son compte.

MarqueUne marque est un signe susceptible de représentation graphiqueservant à distinguer les produits ou services d’une personne physi-que ou morale. Il peut s’agir d’un nom, simple ou composé, géogra-phique ou non, d’un patronyme, d’un pseudonyme, d’un nomutilisé en extension, de chiffres, de sigles, d’une couleur. Une mar-que peut également comprendre des signes sonores tels que dessons ou des phrases musicales, ainsi que des signes figuratifs telsque des dessins, étiquettes, cachets, lisières, reliefs, hologrammes,logos, images de synthèse… Véritable droit de propriété, la marqueest un actif incorporel au même titre qu’un modèle, une licence ouun brevet. Elle représente un précieux capital (equity) que l’entre-prise doit faire fructifier en permanence, la marque joue un rôlestratégique et peut faire l’objet d’une cession ou de l’accord d’undroit d’utilisation sous licence. On parlera de stratégie de marque(brand strategy) pour décrire une stratégie marketing fondée surl’utilisation et la mise en valeur de la marque.

MATRICE ARTHUR D. LITTLE (ADL)

126

Matrice Arthur D. Little (ADL)ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deuxvariables suivantes : le degré de maturité de l’activité et la positionconcurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité Le pre-mier critère est fondé sur quatre phases du cycle de vie (démarrage,croissance, maturité et déclin). Intégrant le taux de croissance del’activité, il mesure comme dans le modèle BCG, les besoins finan-ciers des activités qui sont importantes dans les deux premièresphases du cycle et déclinent fortement par la suite. Mais il permetaussi de donner une indication sur le niveau de risque sectorielexprimé par la probabilité de variations importantes ou de rupturesimprévues de l’activité (réglementations nouvelles, innovationstechnologiques, déstructuration du marché). La position concur-rentielle mesure la force relative (par rapport aux concurrents) del’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activitéanalysée. La matrice se présente sous la forme d’un tableau à dou-ble entrée : en abscisse se trouve la maturité de l’activité, découpéeselon les quatre stades du cycle de vie; en ordonnée est indiquée laposition concurrentielle, qui va de dominante à marginale. Lemodèle ADL situe les activités de l’entreprise diversifiée sur unematrice à neuf cases dont les deux dimensions, attrait du marché(taille et taux de croissance du marché, fluctuations saisonnières,intensité de la concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, res-trictions sur les importations, contrôle des prix, stabilité économi-que et politique, climat social, accessibilité du marché, bureaucratie,inflation…). et position concurrentielle (part de marché de l’entre-prise, importance des ressources financières, technologiques ethumaines, niveau et garanties de qualité, originalité du produit,image et réputation du produit, adaptation du produit aux besoinslocaux, niveau de service offert…).

Matrice Business Consulting Group (BCG)Le modèle BCG propose d’évaluer, sur une matrice, le portefeuilled’activités de l’entreprise. Il s’intéresse par conséquent aux entre-prises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d’acti-vités stratégiques (DAS). La matrice BCG consiste à positionner

MATRICE MC KINSEY

127

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

chacun des DAS de l’entreprise selon deux axes : ce que génère cha-que DAS en termes de ressources au regard de la position concur-rentielle de l’entreprise, mesuré par sa part de marché relative(ratio entre les ventes de l’entreprise et celles du principalconcurrent); ce que coûte chaque DAS en fonction de l’attrait dumarché, mesuré par le taux de croissance du marché de chacun desDAS (taux d’augmentation des ventes globales sur le marché). Lerapport entre la part de marché de l’entreprise et celle du leader (oudu suiveur si l’entreprise est elle-même leader) se trouve en abscis-ses. Le taux de croissance du secteur d’activité étudié est situé enordonnées. Le BCG part du principe que l’un des objectifs essen-tiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale desressources dont dispose l’entreprise, entre différents segments stra-tégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle glo-bale. Il cherche donc à mesurer au travers de la croissance, lesbesoins de liquidités (investissement, croissance du besoin de fondde roulement) qui sont générés par ces différents segments, au tra-vers de la part de marché relative, la rentabilité (position sur lacourbe d’expérience) et donc le niveau des ressources dégagées parchacun de ces segments. La matrice BCG se présente sous la formed’un tableau construit en mettant en ordonnée le taux de croissancede l’activité et en abscisse la part de marché relative.

Matrice Mc KinseyLe tableau stratégique de McKinsey est construit à partir de deuxvariables : La position concurrentielle et la valeur du secteur. Laposition concurrentielle dépend de la part de marché de l’entre-prise, de l’évolution de cette part de marché, de la qualité des pro-duits vendus, de la fidélité des clients et de la structure des coûts.L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa ren-tabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, dudéveloppement des technologies… Cette matrice se présente sousla forme d’un tableau à double entrée et neuf cases avec, en abs-cisse, la valeur du secteur et en ordonnée, la position concurren-tielle. Chacun de ces deux critères est mesuré selon une échelle àtrois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activi-tés dans le tableau est identique à celle des deux précédents.

MATRICES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS

128

Matrices de portefeuille d’activitésLes matrices d’analyse stratégique sont un outil de diagnostic quipermet une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activi-tés d’une entreprise. Elles ont en commun de viser une représenta-tion synthétique et graphique des portefeuilles des entreprisesdiversifiées. Elles positionnent les activités stratégiques sur deuxdimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dis-pose l’entreprise par rapport à ses concurrents. Apparues dans lesdébuts des années soixante-dix, elles ont été à l’origine d’un déve-loppement considérable de la réflexion stratégique dans les gran-des entreprises, sous l’impulsion de grands cabinets de conseil(BCG, ADL et McKinsey) appliquées à l’origine dans des entrepri-ses très diversifiées comme General Electric ou Shell. Ces matricessont chacune fondées sur une segmentation en métiers autour d’unconcept identique mais dont la dénomination diffère : segmentstratégique (Boston Consulting Group), centre de stratégie (ArthurD. Little), Strategic Business Unit (McKinsey). Une évaluation dechaque segment stratégique est réalisée sur deux dimensions clés(attrait économique du segment et position concurrentielle del’entreprise sur ce segment), ainsi que la proposition de choix stra-tégiques de développement, avec des logiques de maintien oud’abandon en fonction de la position du segment dans la matrice.

MécénatLe mécénat est l’action par laquelle une entreprise apporte son sou-tien – financier le plus souvent – à une action ou à un organismeculturel, humanitaire, social. S’il est couramment pratiqué auxÉtats-Unis depuis de très nombreuses années, son succès en Francedate du milieu des années quatre-vingt. Il s’est d’abord imposéauprès des grandes entreprises, avant de séduire les PME. Le mécé-nat d’entreprise est avant tout un acte de communication externeet interne. Il permet de créer des relations de proximité et de sym-pathie entre l’entreprise (ou la marque) et ses publics (clients, four-nisseurs, actionnaires, élus locaux), de renforcer sa notoriété, desouder le personnel autour d’une « bonne cause ». En effet, si lapublicité classique, la promotion et le marketing direct ont auxyeux du public, un caractère commercial, les opérations de mécénat

MÉDIATION

129

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

apparaissent souvent désintéressées et amicales Elles ont égale-ment pour but d’associer l’entreprise à certaines valeurs morales :la solidarité, la protection de la nature…

MédiationLa médiation est un mode de résolution de conflits ou de diffé-rends, qui vise à éviter toute forme de rapports de force (absencesoumission sous la contrainte), en ayant recours à un tiers pourfaciliter la recherche d’un accord entre les parties (processus derésolution amiable du conflit). Elle vise à créer ou re-créer des liensd’écoute et d’échange entre des personnes en conflit, grâce à la pré-sence d’un tiers neutre, impartial et indépendant qui va servird’intermédiaire dans les relations. La médiation est le seul proces-sus de règlement des différends à avoir pour conséquence de lais-ser les parties seules décisionnaires de l’accord final qui résulterade leur discussion animée par le médiateur.

Mémoire organisationnelleDans son acception courante, le terme « mémoire d’entreprise »désigne l’ensemble des savoirs et savoir-faire en action, mobiliséspar les employés d’une entreprise pour leur permettre d’atteindreles objectifs (produire des biens ou des services). La mémoired’entreprise est ainsi définie comme la représentation explicite, per-sistante, et désincarnée, des connaissances et des informations dansune organisation. Elle peut inclure par exemple, les connaissancessur les produits, les procédés de production, les clients, les stratégiesde vente, les résultats financiers, les plans et buts stratégiques. Laconstruction d’une mémoire d’entreprise repose sur la volonté depréserver ce capital de connaissances, afin de les réutiliser plus tardou le plus rapidement possible. En effet, le processus de capitalisa-tion des connaissances permet de réutiliser, de façon pertinente, lesconnaissances d’un domaine donné, précédemment stockées etmodélisées, afin d’accomplir de nouvelles tâches. Le but est de locali-ser et rendre visible les connaissances de l’entreprise, d’être capablede les conserver, d’y accéder et de les actualiser, de savoir commentles diffuser et mieux les utiliser, de les mettre en synergie et lesvaloriser.

MENACE EXTERNE

130

Menace externeOn entend par menaces externes, des actions ou événements issusde l’environnement (dynamique concurrentielle, changements tech-nologiques, évolutions réglementaires, décisions politiques…) suscep-tibles de fragiliser la position stratégique des entreprises du secteur.

MétaphoreLa métaphore dans le domaine des sciences des organisations estune image ou analogie utilisée par les chercheurs pour exprimer etcomprendre les phénomènes organisationnels. Ainsi, l’analyse desorganisations, à l’appui notamment des travaux de G. Morgan, apermis d’identifier différentes configurations organisationnelles, ens’appuyant sur plusieurs métaphores comme la machine (systèmemécaniste), l’organisme (système ouvert), le cerveau (système auto-organisé), la culture (système culturel et social).

Méthode des casLa méthode des cas repose sur l’utilisation de situations réellesdans le domaine des affaires – appelées cas – à des fins pédagogi-ques. On entend ici par « cas », l’exposé d’une situation réelle com-prenant notamment une décision, un défi, une possibilité àexploiter une question ou un problème auxquels sont confrontéesune ou plusieurs personnes au sein d’une entreprise ou d’un orga-nisme. L’utilisation d’études de cas constitue un élément clé de laplupart des dispositifs de formations au management et à la ges-tion des entreprises. Dans les formations en gestion, cette approchepédagogique vise à développer un apprentissage des réalités orga-nisationnelles et l’acquisition des capacités d’analyse, de synthèseet d’action de l’apprenant, à partir de situations concrètes sur les-quelles il va devoir réagir, interagir et réfléchir.

MéthodologieUne méthodologie est un ensemble des procédures à caractèrescientifique (dispositifs, méthodes et techniques) utilisées pour réa-liser une recherche, un travail ou un projet.

MÉTIER

131

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

MétierLe métier est un terme générique correspondant à des regroupe-ments d’activités professionnelles, mettant en œuvre des compé-tences et des savoir-faire relativement homogènes.

Micro-entrepriseUne micro-entreprise désigne une entité économique (dont associa-tion) constituée au maximum de dix personnes et dont le chiffred’affaires ou total bilan ne dépasse pas 2 M€.

Mimétisme socialLe mimétisme social est le fait de chercher, par ses actions, attitudeset comportements, à correspondre à des normes sociales, afin d’êtreaccepté et reconnu par ses pairs. La mise en conformité de nos com-portements avec les normes et valeurs du groupe de référence(majorité) permet ainsi à l’individu de s’assurer une reconnaissanceen retour, reconnaissance qui est indispensable pour sa construc-tion personnelle. Le mimétisme social est donc un moyen pourl’individu d’éviter tout risque de marginalisation (exclusion), en semettant en conformité avec les caractéristiques du groupe, pour yêtre inclus et ainsi limiter les dangers de l’isolement.

Minorité anomiqueUne minorité anomique est une entité ou un sous-groupe qui sedéfinit en référence à la norme ou aux actions du système social exis-tant, en raison de l’absence de normes ou de réponses spécifiques.

Minorité nomiqueUne minorité nomique est une entité ou un sous-groupe qui prendune position distincte par rapport au système social existant, endéveloppant des comportements et des réponses spécifiques fon-dés sur ses propres normes culturelles et sociales.

MISSION DE L’ENTREPRISE

132

Mission de l’entrepriseLa mission de l’entreprise désigne la raison d’être de l’entreprise etsa finalité vis-à-vis de ses actionnaires, partenaires et clients. Lamission de l’entreprise répond donc à des questions du type « Quisommes-nous ? », « Que savons-nous faire », « Que voulons-nousfaire ? ». Elle renvoie donc à des notions sur les orientations généra-les de la firme, ses métiers, son appartenance professionnelle et sonidentité. Elle est censée traduire la façon de voir et penser del’entreprise. Plusieurs facteurs peuvent être pris en compte dansl’énoncé d’une mission, en particulier : ses intentions à moyen etlong terme, le choix de ses métiers et activités (produits et marchésvisés), le positionnement recherché (position sur le marché etimage), ses choix en matière de développement (voies de dévelop-pement et modes de croissance), ses impératifs et contraintes fon-damentales (croissance, rentabilité…), ses valeurs culturelles. Lamission sert donc à définir en quelques lignes la vision de l’entre-prise, ce qu’elle est, ce qu’elle fait et ce qu’elle souhaite faire dansl’avenir. À titre d’illustration, voici un exemple de mission d’ungrand groupe de mécanique : « Devenir un des experts de la maî-trise des procédés de techniques à froid, en s’affirmant comme l’undes principaux partenaires des grands donneurs d’ordres, afin deprendre une position de leader dans le domaine de la forge sur lemarché européen. »

Modes de raisonnementUn raisonnement est une suite de propositions liées les unes auxautres, en vue d’aboutir à une conclusion. Il existe plusieurs typesde raisonnements à la disposition du manager pour convaincre etanimer ses équipes de travail. Un des modes usuels de raisonne-ment est le raisonnement déductif, autour un cheminement logiquequi permet à l’acteur de tirer une conclusion sur une chose particu-lière, en s’appuyant au départ sur une connaissance plus générale(loi, règlement, théories, modèles conceptuels, principes). Le mana-ger peut également avoir recours à l’induction, via un chemine-ment inverse qui, partant cette fois de cas particuliers ou limités(expérience, vécu, observation, témoignage), permet d’aboutir à

MODÈLE « GARBAGE CAN »

133

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

une vérité plus générale. Enfin, il est possible dans une argumenta-tion de recourir au raisonnement analogique, en établissant descomparaisons inhabituelles entre des domaines a priori différentsmais présentant certaines similitudes.

Modèle « garbage can »

Dans une théorie rationnelle classique, lorsqu’on est confronté à unproblème, on cherche à trouver une solution adéquate à ce pro-blème. Le modèle du garbage can propose la démarche inverse, etcherche plutôt à associer des solutions préexistantes à ces problè-mes. Au niveau le plus extrême, on parle d’anarchie organisation-nelle (organizational anarchy). Il existe quatre concepts principauxassociés au modèle garbage can : les problèmes qui limitent les proces-sus de décision et affaiblissent le système; les solutions qui sont desréponses cherchant une question; les opportunités de choix qui sontles occasions durant lesquelles une organisation/entreprise doitprendre une décision; et enfin les participants, individus reliés auproblème qui d’une manière ou une autre, peuvent éventuellementavoir des solutions aux problèmes. Le garbage can se base sur uncertain nombre d’hypothèses : la décision organisationnelle estanarchique et individualiste. Plus il y a de personnes dans le pro-cessus de décision, plus le nombre de solutions sera grand, et plusle processus de décision sera anarchique. Plus les intérêts et lescommunautés politiques convergent vers une solution, plus cettesolution a des chances d’être adoptée comme une politique offi-cielle. L’originalité de ce modèle est le gain de temps, lié au faitqu’on ne réfléchit pas à une solution pour traiter un problème,puisqu’on préfère rechercher des solutions existantes. Le principalinconvénient de ce modèle est qu’il cherche à appliquer absolu-ment des solutions existantes à des problèmes, sans toujours véri-fier l’adéquation de la solution au problème.

Modèle de gouvernance actionnarialLe modèle actionnarial de la gouvernance est d’essence contrac-tuelle et principalement centré sur la question de la résolution des

MODÈLE DE GOUVERNANCE PARTENARIAL

134

conflits d’intérêts et en particulier de la minimisation des coûtsd’agence associés au couple actionnaires/dirigeants (Shleifer etVishny, 1997). L’objectif du dispositif de gouvernance vise ici à met-tre en place un certain nombre de mécanismes permettant de disci-pliner le dirigeant et de réduire son espace discrétionnaire, afin desécuriser l’investissement financier des actionnaires. Il s’agit deminimiser les coûts d’agence qui résultent de l’asymétrie d’infor-mation entre dirigeants et actionnaires, de l’existence de comporte-ments opportunistes et de divergences d’intérêts.

Modèle de gouvernance partenarial

Dans le modèle partenarial de gouvernance, l’entreprise est unconstruit social, réceptacle des attentes, des objectifs et des intérêtsde multiples partenaires dont les dirigeants et les actionnaires maisaussi les salariés, les clients, les fournisseurs et toutes autres per-sonnes qui peuvent influencer les décisions de l’entreprise (concep-tion du modèle partenarial au sens strict) ou être influencées par lesdécisions de l’entreprise. Ce dernier point correspond à la concep-tion élargie du modèle partenarial. Dans la perspective de cemodèle, l’alignement des décisions sur les seuls intérêts des action-naires est contre-productif car il ne permet pas d’assurer le déve-loppement durable de l’organisation qui ne peut résulter que de laconvergence des intérêts de tous les partenaires.

Modèle de Norton et Kaplan

Le modèle de Norton et Kaplan constitue une approche originalequi cherche à associer la logique de management par les processusà celle de l’évaluation et du suivi de la performance organisation-nelle. Le tableau de bord prospectif vise à apporter des solutionsaux insuffisances des tableaux de bord classiques trop centrés sur lamesure de la performance passée. L’originalité de leur approcheréside dans le suivi parallèle de mesure de performance et de déter-minants de la performance actuelle et future. L’objectif sous-jacentest de modéliser des relations de cause à effet dans le domaine de laperformance organisationnelle, afin d’être capable d’anticiper la

MODÈLE DE NORTON ET KAPLAN

135

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

performance future et de suivre en continu les effets d’une straté-gie. Ceci permet d’éviter l’attente de la fin du cycle d’investisse-ment-exploitation pour constater son succès ou son échec. Lemodèle original de Norton et Kaplan comprend quatre axes princi-paux de création de valeur :

– l’axe « performance financière »;– l’axe « satisfaction clients »;– l’axe « processus internes »;– l’axe « apprentissage et croissance ».

L’axe financier constitue l’objectif final de l’organisation. La per-formance financière reste ainsi l’objectif ultime de l’entreprise. Lesobjectifs financiers fixés par les apporteurs de capitaux peuventcependant être multiples, la rentabilité n’étant pas le seul critère àprendre en compte. Ainsi, la croissance et la diversification du chif-fre d’affaires peuvent aussi être des objectifs fixés de manière expli-cite par les apporteurs de capitaux. De même, des objectifs demarge ou de rotation des actifs peuvent être fixés par les actionnai-res, en comparaison avec des objectifs cibles ou des normes secto-rielles par exemple. Ainsi, dans l’industrie automobile, il estfréquent de voir de grands groupes se fixer comme objectif finan-cier des objectifs en termes de marge d’exploitation (résultatd’exploitation/chiffre d’affaires ou résultat net/chiffre d’affaires).Notons à cet égard que ces objectifs sont le plus souvent utilisés parles analystes financiers dans leurs évaluations.

L’axe clientèle est indissociable de la démarche de Norton etKaplan. Pour les auteurs, s’il est possible d’ajouter des dimensionscomplémentaires et notamment des axes dédiés à telle ou telleautre partie prenante, il n’est pas possible de construire un tableaude bord prospectif sans expliciter un axe spécifiquement dédié auxclients. La mesure de la capacité de l’entreprise à satisfaire sa clien-tèle est ainsi étroitement liée à sa capacité à créer de la valeur. Deuxpoints doivent cependant être distingués : la capacité à satisfaire lesclients actuels avec les produits ou services actuels; la compatibilitéentre les objectifs financiers et les choix réalisés dans le domainecommercial et marketing. Ce dernier point est essentiel. Il est eneffet tout à fait possible de mettre en œuvre une stratégie marketing

MODÈLE DE NORTON ET KAPLAN

136

qui satisfasse pleinement les clients visés sans pour autant que cettestratégie soit cohérente avec les objectifs financiers. Ainsi, une stra-tégie de volume à bas prix peut très bien être adaptée aux seg-ments de la clientèle visée et leur donner satisfaction alors mêmequ’elle ne permettra pas d’atteindre les objectifs financiers fixéspar les actionnaires notamment en termes de marges. Un des pre-miers apports de l’élaboration d’un tableau de bord prospectif estdonc de mettre en perspective les politiques financières et com-merciales de l’entreprise.

L’axe de gestion interne permet de relier explicitement les objectifsde la firme avec les déterminants de sa performance. Il s’agit dansun premier temps d’identifier les processus clés de création devaleur, c’est-à-dire les processus dans lesquels la firme se doitd’exceller si elle veut atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés en ter-mes financiers et commerciaux. La démarche consiste ensuite en larecherche des déterminants (des inducteurs de performance) surlesquels il faut agir pour augmenter la performance de la firme (lesrelations de cause à effet). L’idée sous-jacente consiste à penserqu’une fois ces relations de cause à effet explicitées, il suffit d’agirsur les causes pour obtenir les effets désirés (les différentes dimen-sions de la performance financière et commerciale). Par ailleurs, letableau de bord prospectif a pour vocation de servir au pilotageopérationnel de l’entreprise. Il ne s’agit donc pas uniquement deconstater la performance (ou la non-performance) mais aussi desuivre l’évolution des déterminants de la performance, de proposerdes actions correctrices et de suivre leurs effets au fur et à mesure,processus par processus, sans avoir à attendre leurs effets finauxsur la performance financière ou commerciale.

L’axe innovation et apprentissage est un volet important de ladémarche de Norton et Kaplan dans le sens où il s’intéresse non pasaux déterminants actuels de la performance mais aux déterminantsfuturs. Il s’agit d’être capable de s’assurer d’une part que la firmemaintient sa capacité à innover et à s’adapter aux nouvelles condi-tions de marché et d’autre part que de nouveaux processus créa-teurs de valeur peuvent être développés. Pour les auteurs, le suivide cet axe permet de piloter la performance de l’entreprise à plusou moins long terme.

MODÈLE DE ROGERS

137

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Les avantages de l’approche de Norton et Kaplan sont multiples.Leur modèle permet de s’assurer de la cohérence entre les objectifsfinanciers, les objectifs commerciaux et la structure organisation-nelle de la firme. Ensuite, leur démarche permet de relier explicitementla mesure de la performance financière à des mesures intermédiai-res centrées sur des déterminants organisationnels de performance.Par ailleurs, en intégrant de manière explicite la notion d’apprentis-sage et d’innovation, les auteurs s’attachent à prendre en compteles dynamiques organisationnelles de long terme et leurs effetssur la performance des firmes. Le tableau de bord prospectif viseainsi à associer la mesure de la performance financière ex post et lamesure des déterminants de la performance ex ante. Leur approchen’est cependant pas exempte de critiques. La première est liée àl’hypothèse de l’existence de relations de cause à effet quasi-linéai-res et formalisables. L’existence de telles relations peut être mise endoute. La seconde critique est la non-prise en compte de l’effet dutemps. En effet, les effets d’une variable sur une autre ne sont pasimmédiats.

Modèle de RogersLe modèle de Rogers étudie la problématique de l’adoption desinnovations et définit plusieurs catégories de consommateursen fonction de leur rapidité à adopter un produit nouveau aprèsson lancement. On trouve ainsi les innovateurs (essayeurs deproduits sans aucune influence publicitaire), les précurseurs quiessaient le produit par influence publicitaire à des fins de valo-risation sociale, la majorité devancière qui achète quand le pro-duit est connu, la majorité tardive qui achète quand les prixchutent et qu’ils sont certains de la qualité du produit. Enfin, ilexiste également des retardataires très réticents face à la techni-que et qui achètent le produit quand il est passé de mode. E.M.Rogers poursuit son analyse en présentant son modèle théori-que : il y explique que l’individu soumis à une innovation entredans un processus à cinq étapes : la prise de connaissance, lapersuasion par la recherche d’informations, l’évaluation, l’essai etl’adoption.

MODÈLE ETHNOCENTRIQUE

138

Modèle ethnocentriqueLe modèle ethnocentrique est un modèle d’organisation qui consisteà gérer les relations entre le siège et les filiales, en s’appuyant surles normes et références culturelles de la maison mère.

Modèle géocentriqueLe modèle géocentrique est un modèle d’organisation qui consisteà gérer les relations entre le siège et les filiales au niveau mondial,en créant une coopération entre les différentes entités du groupe.

Modèle polycentriqueLe modèle polycentrique est un modèle d’organisation qui consisteà gérer les relations entre le siège et les filiales, en accordant une forteautonomie fonctionnelle et culturelle aux entreprises du Groupe.

Modèle régiocentriqueLe modèle régiocentrique est un modèle d’organisation qui consisteà gérer les relations entre le siège et les filiales sur une base régio-nale, à partir de critères de proximité géographique et culturelle.

MonopoleUn monopole est une situation d’un marché sur lequel il n’existequ’un seul acteur économique qui, étant donné l’absence de concur-rence, possède un pouvoir de marché extrêmement fort sur lesautres entités du marché (clients, fournisseurs, partenaires), équi-valent à l’existence d’une position dominante.

MotivationLa motivation désigne l’ensemble des raisons rationnelles, émo-tionnelles, personnelles ou d’intérêt général, physiques et/ou psy-chologiques, qui pousse un acteur à l’action (déclenchement d’uneconduite ou d’un comportement) et/ou à l’adoption d’une attitudeparticulière et/ou à l’expression d’une opinion. Elles peuvent êtreobjectives et/ou subjectives, conscientes et/ou inconscientes.

MOYENNE ENTREPRISE

139

M

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Moyenne entrepriseLa moyenne entreprise désigne une entité économique (dont asso-ciation) constituée d’un personnel compris entre cinquante et deuxcent cinquante personnes et dont le chiffre d’affaires ou total Bilanse situe entre 10 millions d’euros et 50 millions d’euros.

MultimédiaLe multimédia caractérise un système de traitement, un ordinateur,un logiciel, permettant l’exploitation simultanée de données numé-riques, de textes, d’images fixes ou animées, de sons. La plupartdes micro-ordinateurs récents sont désormais multimédias.

MultivalenceLe terme de « multivalence » signifie ce qui est polyvalent. Par exem-ple, un emploi multivalent est composé de plusieurs groupes decompétences.

141

NNégociationUne négociation est une relation entre différentes parties prenantesqui doit permettre, suite à l’identification des points de convergenceset de divergences, de parvenir à un accord qui soit accepté et validépar les participants. Cette phase présente de ce fait comme caracté-ristique de mettre en relation chaque partie dans le cadre d’unedynamique collective fondée sur des jeux d’influences et de pouvoirsréciproques, en vue de parvenir à un résultat accepté par tous.

Négociation de type distributifLa négociation de type distributif correspond à un jeu à sommenulle de type gagnant/perdant, fondé sur un rapport de forces per-manent entre les parties présentes. Selon ce schéma de négociation,l’objectif de la relation est de parvenir à prendre l’ascendant le plusrapidement possible sur l’autre, en essayant de prendre le maxi-mum de ressources au partenaire. Le partenaire est donc considérédans ce modèle comme un concurrent qu’il faut dominer et contrer,si l’on souhaite obtenir des résultats concrets et rapides. Le style denégociation distributif, appelé également conflictuel, est par consé-quent fondé sur une logique de compétition et de rivalités, dont laseule issue est la soumission de l’acteur le plus faible. Cette appro-che agressive (et parfois dure) de la relation peut dès lors conduirele négociateur à recourir à des actions de menace, de déstabilisationou de force. Ce type de démarche trouve donc une efficacité opti-male, lorsque l’autre partie dispose de moyens limités (en termesde pouvoir, crédibilité, persuasion) et que le négociateur distributifparvient à conclure rapidement le processus des négociations. Lalenteur du processus peut en effet réduire l’efficacité de cette

NÉGOCIATION DE TYPE INTÉGRATIF

142

approche, en créant une situation d’enlisement et d’inertie qui peutconduire ce style distributif à perdre de son impact et de sa force.

Négociation de type intégratifLa négociation de type intégratif revient à favoriser, dans le cadre dela relation, un jeu à somme non nulle de type gagnant/gagnant, oùl’ensemble des parties y trouve son compte, fondé sur la recherche derelations de coopération et d’échanges entre les acteurs concernés.Dans cette approche, les acteurs acceptent une certaine forme deconsultation et tiennent compte des remarques et avis de leur inter-locuteur pour parvenir à un accord. L’accord recherché se veut doncle résultat d’une démarche consensuelle et légitime, où la confianceet l’intérêt commun prennent une place essentielle. L’argumenta-tion, les concessions mutuelles, l’empathie sont par conséquent deséléments déterminants dans ce type de négociation. Un tel proces-sus peut ainsi déboucher sur de nouvelles représentations, en élar-gissant le périmètre de la négociation et en permettant aux deuxparties de trouver un accord sur un nouveau partage.

Nœud de contratsCertains théoriciens contractualistes considèrent l’entreprisecomme un nœud de contrats informels ou implicites qui relient eninterne les acteurs de l’organisation (lien de subordination dans lecadre de contrats de travail) et aussi en externe en régulant leséchanges inter-firmes dans le cadre de systèmes d’offre.

Normes culturelles ou socialesLes normes correspondent à des règles de comportement propres àl’entreprise. Elles sont l’expression d’une collectivité (d’un groupe)qui fait l’objet d’un apprentissage, d’une transmission sociale enréférence à un système de valeurs existant. Les normes sont cequ’un groupe admet généralement comme étant les règles à suivredans le cadre du développement et de la gestion des activités. Ellesimpliquent par conséquent des logiques d’arbitrage entre ce qu’ilfaut faire et ne pas faire. Elles donnent ainsi aux individus une idéede ce que l’on attend d’eux et des limites à ne pas franchir sous

NOUVEAUX ENTRANTS

143

N

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

peine de sanction. Par exemple, le respect des horaires, la demanded’une tenue vestimentaire stricte (costumes ou tailleurs), le refus demélanger vie professionnelle et vie privée sont autant de règles deconduite propres à une organisation qui permettent de créer unenormalisation des comportements et attitudes au sein de l’entreprise.

Nouveaux entrantsOn entend par « nouveaux entrants » des entreprises initialementpositionnées sur d’autres marchés ou secteurs, désireuses des’implanter sur le secteur étudié. La venue de nouveaux concur-rents est influencée par les barrières à l’entrée telles que les investis-sements initiaux nécessaires au développement de l’activité, lesbrevets déjà en places, les normes culturelles ou techniques, lesmesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des firmes déjàétablies. Tous ces moyens contribuent à rendre l’accès au marchéplus difficile pour une nouvelle firme. Les nouveaux entrants cons-tituent une menace pour l’entreprise étudiée quand ils peuventmiser sur une des variables du mix-marketing avec une certaineefficacité (produit original ou de qualité supérieure, prix bas,accord privilégié avec certains distributeurs, communication agres-sive et percutante…). Il en va de même lorsque les obstacles àl’entrée se révèlent limités (besoins en capitaux limités, faible diffé-renciation des produits, peu de possibilité d’économies d’échelle,effet d’expérience réduit, accès aisé à certains circuits de distribu-tion, clientèle volatile à la recherche permanente de nouveautés…).

145

OObjectif stratégiqueOn entend par objectif stratégique, l’affirmation spécifique d’unrésultat attendu qui oriente sur une action ou un projet donné lapolitique de l’entreprise, et qu’il est possible de mesurer oud’observer sur une période déterminée (échéance). Les objectifsstratégiques sont donc l’expression concrète, datée, des buts géné-raux et de la finalité de l’entreprise. Un objectif stratégique peut sevoir comme un guide montrant la direction à suivre (ce que l’onveut atteindre). Il est censé influer sur le type d’actions à entrepren-dre, pour développer et gérer une entreprise. L’objectif stratégiquepeut aussi constituer une source de motivation et d’incitation, enstimulant les acteurs de l’organisation. Atteindre un objectif ambi-tieux ou valorisant peut en effet apparaître comme un défi à releverpour les collaborateurs de l’entreprise. Elle renvoie en particulier àune logique de responsabilité et d’initiative. Les objectifs stratégi-ques présentent plusieurs caractéristiques. Ils doivent en particulierêtre orientés vers un résultat (une ambition) sur lequel les acteurspeuvent se projeter, formulés de façon simple, claire et réaliste, enadéquation avec les enjeux et les valeurs des dirigeants, peu nom-breux afin de renforcer leur caractère distinctif; être justifiés et accep-tés par les principaux acteurs de l’entreprise, décomposables ensous-objectifs plus précis dans les domaines de la finance, du déve-loppement commercial, de la technologie ou du social, en vue deformuler des plans opérationnels pour chacune des grandes dimen-sions et fonctions de l’entreprise.

Un objectif stratégique peut aussi bien être défensif (consolida-tion des positions) qu’offensif (recherche de nouvelles opportunités)et s’appuie sur une gamme étendue de ressources (compétences oumoyens). Pour atteindre l’objectif fixé, l’entreprise doit souvent

OPA

146

intégrer dans sa stratégie trois dimensions : le temps (calendrier),l’espace (marché) et la connaissance nécessaire (informations, pro-cédures, savoir-faire). Les objectifs stratégiques peuvent concernerplusieurs domaines : les enjeux et attentes en matière de croissance(croissance agressive ou rapide, croissance durable ou soutenable,maintien de l’activité, réorientation, gestion du déclin); l’image et lepositionnement « corporate » de l’entreprise (vocation, métiers, respon-sabilité sociale et environnementale, représentations, réputation);les relations avec les parties prenantes (stakeholders) et les actionnaires(shareholders), les choix en termes de création et de répartition de valeur(dividendes, autonomie financière, stock-options, politique de rému-nération, relations avec les sous-traitants, avantages procurés auxclients…); les voies de développement de l’entreprise (spécialisation,recentrage, intégration verticale, diversification, internationalisa-tion); les modes de développement (fusion, acquisition, prise de parti-cipation, recherche et développement, alliances stratégiques, sous-traitance, externalisation); la position de l’entreprise sur ses marchés(leader, suiveur, challenger) et ses choix concurrentiels (dominationpar les coûts, différenciation, innovation, internationalisation…).

OPAEn finance, une offre publique est une opération lancée par unesociété, un groupe financier ou une autre institution privée, sousforme d’une proposition faite au public de lui acheter, échanger ouvendre un certain nombre de titres d’une société, dans le cadre deprocédures précises, réglementées et contrôlées par les autorités debourse, notamment en ce qui concerne les informations financièresà fournir au public. OPA signifie « offre publique d’achat ». Il s’agitd’une procédure qui permet de faire connaître au marché qu’unacteur se propose d’acheter à un prix donné tout ou partie des titresd’une société cotée.

OPEOPE signifie « offre publique d’échange ». Il s’agit d’une procédurequi diffère de l’OPA par la rémunération des cédants qui s’effec-tuera en titres émis ou à émettre.

OPR

147

O

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

OPROPR signifie « offre publique de retrait », procédure qui consistepour l’actionnaire majoritaire d’une société à proposer de racheterles titres encore dans le public afin de retirer la société de la bourse.

OrganigrammeUn organigramme est une représentation formelle de la répartitionde l’autorité et des responsabilités dans l’entreprise. Il formalise lesrelations hiérarchiques au sein de l’entreprise et identifie les unitésde travail ainsi que leurs missions principales. Cette méthode per-met notamment de représenter les relations entre individus parrapport à des métiers et fonctions pour atteindre un ou plusieursobjectifs communs, afin d’optimiser la définition des tâches et res-ponsabilités. L’organigramme sert à définir des relations hiérarchi-ques (degré des pouvoirs) et fonctionnelles (par métier) ou décrireun processus de résolution d’une problématique comme la gestiond’un projet. Dans la gestion de projet il est d’ailleurs essentiel dedisposer d’un outil qui rappelle l’organigramme, comme la matricede répartition des tâches et des responsabilités.

Organigramme des tâchesUn organigramme des tâches est une décomposition ordonnée etexhaustive de l’ensemble du projet qui sert à analyser les tâches etles moyens nécessaires pour réaliser les produits ou services prévus.On parle également dans ce domaine d’organigramme technique.

Organisation apprenanteL’organisation apprenante est une entreprise dans laquelle de nou-veaux modes de pensée sont élaborés, où les aspirations collectiveset les initiatives ne sont pas freinées et où les individus apprennenten permanence comment apprendre et innover ensemble.

Organisation horizontaleL’organisation horizontale correspond à un tassement de la struc-ture hiérarchique. Elle privilégie la communication et la capacité à

ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

148

réagir immédiatement devant les changements permanents del’environnement. Elle repose sur des « équipes projets » à l’opposéde l’entreprise verticale fondée sur une autorité hiérarchique et unmode d’organisation fonctionnelle.

Organisation scientifique du travailOn entend par Organisation scientifique du travail (OST), la gestionet la coordination des tâches, en vue d’établir et de maintenir l’amé-nagement optimum du travail au sein de l’entreprise, à partir deprincipes ou de méthodes résultant d’une recherche scientifique. Lagestion scientifique repose sur l’idée selon laquelle le processus deproduction de l’entreprise peut être organisé et optimisé, afind’obtenir une meilleure efficacité dans le travail (le one best way : lameilleure façon de faire). Les propositions de F.W. Taylor qui fon-dent l’organisation scientifique du travail s’articulent autour dequatre axes principaux : l’implication des dirigeants, la rationalisa-tion du travail, des mécanismes de contrôle rigoureux, l’élimina-tion des comportements de freinage. Le premier axe porte surl’implication des dirigeants dans le management qui ne peuventignorer les conditions de travail de leurs employés et doivent à cetitre concevoir et mettre en place des méthodes qui augmententleur efficacité. Les dirigeants ont également la responsabilité des’assurer de l’utilisation de ces méthodes et de veiller à leur bonneapplication. Le deuxième axe a trait à la rationalisation du travailqui doit permettre l’introduction d’une gestion scientifique du tra-vail dans les ateliers et résoudre ainsi le problème de l’inefficacitédes méthodes empiriques. Il s’agit en particulier d’évaluer la duréenécessaire à l’exécution de chaque tâche grâce à une étude critiquedu contenu du travail, à l’analyse scientifique des mouvements (en3 catégories : recherche, exécution, attente et repos) et à l’étude destemps d’exécution (par observation directe et chronométrage d’unepart et l’utilisation des tables de temps d’autre part). Chaque posteest optimisé (regroupement de tâches spécifiques). Le troisième axeconcerne la mise en place d’un système de contrôle très strict quis’assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous lessalariés qui auront à l’exécuter et ceci dans le temps fixé. Le dernieraxe traite de l’élimination des comportements de freinage volon-

ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL

149

O

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

taire par la mise en place d’un système de salaires différentiels auxpièces (a piece rate system), devant à terme remplacer le manage-ment traditionnel fondé sur une « gestion de l’initiative et del’incitation ». Le système de Taylor vise donc à introduire uneméthode scientifique dans l’organisation du travail, en vued’atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité. Il apour but de remplacer les vieilles méthodes empiriques (dont ladiversité et le processus d’apprentissage entraînent une grandedéperdition des efforts) et la « flânerie systématique » des ouvrierspar une gestion scientifique du travail. De nombreux auteurs ontpoursuivi les travaux de Taylor (Gantt, 1915; Gilbreth, 1919; Din-neen, 1955). Ces auteurs s’intéressent, à la suite de Taylor à l’étudedes gestes productifs (étude des temps et des mouvements) ouencore à l’élaboration de méthodes scientifiques de préparation dela production. Par exemple, le diagramme de Gantt est un outil deplanification qui permet d’optimiser l’utilisation des ressourcesd’une organisation en répartissant les commandes selon un proces-sus logique. Plus généralement, le fordisme développé par H. Ford(1863-1947) aux États-Unis dans son usine de fabrication d’automo-biles est perçu comme un développement et une amélioration destravaux de Taylor. Enfin, on peut considérer que l’ensemble des tra-vaux, s’intéressant à l’amélioration des méthodes de production,trouvent une certaine filiation chez Taylor (démarche qualité, toyo-tisme, GPAO, planification stratégique, démarche de reengineering,mise en place de progiciels de gestion intégrés de type ERP…).

151

PPactes d’actionnairesUn pacte d’actionnaires est un document complémentaire aux sta-tuts de la société permettant aux actionnaires ou à certains d’entreeux d’organiser leurs relations au sein de la société (conditions desortie, clauses de protection…). C’est une convention librementnégociée entre plusieurs actionnaires, visant à établir des règlesrelatives à la société ou aux actionnaires et qui organise leur rap-port par la mise en place de mécanismes dans l’intention de régle-menter les modifications de la répartition du capital social àl’occasion de cessions. Le pacte d’actionnaires a l’avantage d’êtreconfidentiel alors que les statuts sont accessibles à tous. Il peut parailleurs ne concerner qu’une partie des actionnaires (participationsen capital et rétributions, cession d’actions, politique de l’entre-prise). Les pactes d´actionnaires peuvent avoir un contenu trèsvariable; ils peuvent être relatifs aux conditions dans lesquelles lesactionnaires acquièrent, détiennent ou cèdent leurs actions, ouencore à celles dans lesquelles ils participent à l´organisation de lasociété, à son fonctionnement ou à sa gestion.

PanelUn panel est une procédure d’enquête qui consiste à interroger, àintervalles réguliers et sur le même thème, un échantillon perma-nent et ce, pour le compte d’un ou de plusieurs clients souscrip-teurs (abonnés).

Paradigme OLILe courant, développé par Dunning propose une approche de lamultinationalisation, organisée autour de trois conditions nécessai-res à la réalisation de l’internationalisation de la firme : les avanta-

PARADIGME STRATÉGIQUE

152

ges spécifiques (ressources rares), les avantages de localisation(zones géographiques attractives), l’internalisation des opérationsliée aux imperfections des marchés (réduction des coûts). Seloncette conception, le développement international d’une entreprisepeut prendre diverses formes, allant d’opérations indépendantes,comme l’exportation, à des opérations internes de type hiérarchi-que, telles que l’investissement étranger direct (IED), en passantpar des opérations de type contractuel, telles que la vente de licen-ces. Le choix de l’option est principalement tributaire de la pré-sence ou de l’absence de ces trois types d’avantages.

Paradigme stratégiqueLe paradigme stratégique d’une entreprise correspond à l’ensembledes croyances et des hypothèses (fondements) partagées et implici-tes répandues dans une organisation et sur lesquelles se fonde lastratégie de l’entreprise. Il constitue le cadre de référence fonda-mental sur lequel s’appuient les acteurs de l’organisation (dirigeants,managers et collaborateurs) pour structurer et orienter leurs actions.

ParadoxeUn paradoxe est une proposition qui contient une contradiction logi-que, ou un raisonnement qui, bien que structuré aboutit à une situa-tion absurde ou qui contredit l’intuition commune. L’identificationde paradoxes est donc un puissant moyen de révéler la complexitédes situations, en évitant la production de réponses « trop éviden-tes » et en permettant une meilleure stimulation de la réflexion.

ParamètreUn paramètre est un moyen formel ou semi-formel utilisé par lesentreprises, pour diviser et coordonner le travail, en vue d’établirdes comportements stables et standardisés.

Part de marchéLa part de marché absolue d’une entreprise dans un domainedonné est sa part de marché calculée par rapport aux ventes totales

PARTICIPATION SALARIALE

153

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

du marché de référence. La part de marché relative d’une entreprisedans un domaine donné est sa part de marché calculée par rapportà celle du leader. La part de marché relative du leader est doncobtenue en divisant sa part de marché absolue par rapport à cellede son concurrent immédiat.

Participation salariale

La participation salariale est une partie des résultats de l’entrepriseversée aux salariés. La participation est obligatoire dans les entre-prises de plus de cinquante salariés.

Participation simpleLorsque le capital d’une société est composé d’apports dont lavaleur est supérieure à 10 % mais inférieure à 50 %, on se trouve enprésence d’une simple participation.

PartenariatLe partenariat est défini comme une collaboration pour laquelle desacteurs diversifiés trouvent un intérêt à travailler ensemble etreconnaissent l’objectif poursuivi par cette collaboration. Chaqueacteur apporte ses moyens, ses compétences qui sont de nature dif-férente (financière, logistique, savoir-faire, idées, etc.). Les acteursdu partenariat se partagent généralement les coûts et la gestion desrisques notamment lorsque les ressources stratégiques (technolo-gies, compétences, connaissances) sont nouvelles et intègrent unfort degré de complexité.

Partenariat d’impartitionLe partenariat d’impartition s’inscrit dans le cadre de la filière et setraduit par des relations commerciales suivies clients/fournisseurs.Ce sont donc des relations de type achat-vente et les partenairesévoluent sur la durée vers une interaction constructive. Il se situedans une perspective de quasi-intégration. L’option privilégiée est

PARTIES PRENANTES

154

fonction des coûts de transaction, de la valeur ajoutée potentielle etdes risques perçus.

Parties prenantesOn entend par parties prenantes (stakeholders, en anglais) tous lesacteurs qui partagent un intérêt ou entretiennent une relationd’intérêt avec l’entreprise, qu’il s’agisse des créanciers, de l’opinionpublique (relayée par les associations ou les médias), du personnelde l’entreprise (salariés, collaborateurs), des clients, fournisseurs,des partenaires industriels et commerciaux, des syndicats ou desacteurs politiques nationaux et locaux. On peut dans ce domainedistinguer les parties contractuelles, c’est-à-dire celles ayant un liendirect et contractuel avec les entreprises, telles que les actionnaires,les clients, fournisseurs ou le personnel et celles plus diffuses quiconcernent les acteurs situés autour de l’entreprise et qui peuventaffecter ou être affectés par l’entreprise sans pour autant avoir unlien contractuel, comme les associations, les syndicats, les fédéra-tions, les ONG, l’opinion publique, les pouvoirs publics et les col-lectivités locales. Le système de relations qui s’établit entrel’entreprise et ses parties prenantes est donc particulièrementétendu et complexe : étendu en raison du nombre d’acteurs concer-nés, complexe compte tenu des différents types de relations quipeuvent exister entre l’entreprise et les diverses parties prenantes.

Patrimoine technologiqueLe patrimoine technologique d’une entreprise est l’ensemble destechnologies possédées par l’entreprise, qu’il s’agisse de technolo-gies clés, de technologies en phase de maturité, de développementou émergentes.

Pépinières d’entreprisesLes pépinières d’entreprises sont des lieux dans lesquels les créateursd’entreprise peuvent louer des locaux à un prix inférieur au marchéet bénéficier de différents services standard, photocopie, bureauti-que… ainsi que des conseils des dirigeants installés dans la pépi-

PERFORMANCE

155

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

nière. Les chances de succès d’une jeune entreprise installée dansune pépinière sont considérées trois fois supérieures à la moyenne.

PerformanceLa performance d’une entreprise est le résultat obtenu par cettedernière au sein de son environnement concurrentiel, lui permet-tant d’augmenter sa compétitivité, sa rentabilité, ainsi que sa capa-cité à influencer les autres firmes du secteur (renforcement de sonpouvoir de négociation).

PERTLe PERT signifie program evaluation and review technic. Il s’agit d’uneméthode d’analyse de planification mise au point à la fin desannées cinquante, pour contrôler l’avancement de projets d’étudeet de réalisation (exécution) de projets complexes, en recherchant leplus court chemin pour y parvenir.

Petite entrepriseOn entend par « petite entreprise », une entité économique (dontassociation) constituée au minimum de dix personnes et au maxi-mum de cinquante personnes et dont le chiffre d’affaires ou totalbilan se situe entre 2 millions d’euros et 10 millions d’euros (en des-sous de ces seuils la catégorie relève de la micro-entreprise).

Phénomène de précipitationLe phénomène de précipitation (accélération) est la tendance, àproximité de l’échéance, à réduire les dernières phases du proces-sus décisionnel en vue de conclure rapidement l’accord, comptetenu du stress et des efforts consentis, en négligeant certains pointscritiques essentiels à traiter. Ce processus conduit par conséquentles acteurs engagés depuis longtemps dans la conduite d’unprojet, à perdre leur capacité d’analyse et de réflexion en accélé-rant la conclusion de l’accord, au-delà de toutes raisons objecti-ves. En effet, lorsque le processus de prise de décision estcaractérisé par un haut niveau de stress et une mobilisation

PLAFOND DE VERRE

156

d’énergie importante sur une longue période, les décideurs peu-vent en fin de processus (proximité de l’échéance) accélérer lecours des événements, pour en finir. En procédant ainsi, les diri-geants peuvent être conduits à perdre leurs aptitudes managé-riales, en les amenant à céder face à la pression des événements,sans pour autant avoir une totale maîtrise de la situation. Cephénomène de précipitation peut avoir comme conséquence denégliger ou d’occulter les dernières phases du processus de déci-sions. Il peut aussi amener le PDG et ses équipes à se focaliserdavantage sur les termes de l’accord plutôt que sur les enjeux,problèmes et risques posés par le projet, rendant de ce fait incer-taine la gestion ultérieure du processus lorsque les questionsdélicates devront être abordées.

Plafond de verreOn désigne par plafond de verre, une frontière invisible, des barriè-res subjectives et artificielles qui empêchent certaines personnes(femmes, minorités…) d’accéder aux positions les plus élevéesdans la hiérarchie. Ces barrières sont essentiellement issues de pré-jugés comportementaux et organisationnels qui génèrent de la dis-crimination et entravent l’accès de certains sous-groupes aux plushautes responsabilités.

PlanificationJusqu’à la fin des années soixante-dix a dominé une conception pla-nificatrice de la stratégie, consistant à définir et à élaborer des pro-grammes d’actions établis par le sommet de la hiérarchie. Lastratégie s’apparentait dès lors à une approche formalisée, censéegarantir une coordination et une orientation optimale des objectifs,politiques et actions de l’entreprise. Cette conception de la stratégiea eu principalement pour conséquence de minimiser le rôle etl’impact du management sur les organisations. En mettant l’accentsur l’analyse et la prévision, elle a porté une attention limitée à lamise en œuvre et aux possibilités d’adaptation ou de modificationen fonction de l’évolution de l’environnement. Ainsi, en associantstratégie et planification, les entreprises ont pendant longtemps

PLANIFICATION STRATÉGIQUE

157

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

sous-estimé les variations de l’environnement et la part prise parl’organisation (mobilisation des acteurs, gestion des ressources dis-ponibles) dans la formation d’une stratégie. La planification consisteà concevoir une situation souhaitée, en fixant des buts à atteindre àun horizon donné, ainsi que les moyens humains, matériels etfinanciers nécessaires pour les réaliser. En effet, pour Ackoff (1973),« planifier, c’est concevoir un futur désiré et les moyens d’yparvenir ». Steiner (1969) définit, quant à lui, la planification commeun processus qui commence par la formulation des objectifs et ladéfinition de la stratégie et qui finit par la mise en place des politi-ques et plans détaillés pour les atteindre. Le terme planificationsous-entend par conséquent une approche à caractère formel danslaquelle les objectifs et démarches sont rédigés et transmis auxmembres de l’organisation. Deux types de planification existent pourmaximiser le progrès économique : la planification stratégique et laplanification opérationnelle.

Planification stratégiqueLa planification stratégique est la première phase de la procédure deplanification. Elle consiste à fixer un ensemble d’objectifs cohérentsde développement dans les divers domaines d’activité de l’entre-prise, à l’aide d’outils d’anticipation. La planification stratégiquedétermine les grandes orientations et objectifs à poursuivre parl’organisation, à savoir sa mission, ses buts et ses stratégies decroissance (choix des métiers et domaines d’activités). Elle supposeune lecture fine des forces et faiblesses de l’entreprise et une ana-lyse de l’environnement (contraintes et opportunités). La planifi-cation stratégique est donc un processus, constitué d’étapessuccessives, aboutissant à l’élaboration d’un plan dont l’exécution,étalée dans le temps, traduit la réalisation progressive d’objectifspermettant la réalisation du projet stratégique de l’entreprise àmoyen terme. Il existe plusieurs façons de mettre au point un planstratégique. Il est proposé ci-après différentes phases d’un proces-sus de planification :

– détermination de la mission et des objectifs de l’organisation,exprimant ses intentions et les buts poursuivis;

PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE

158

– définition des marchés et de la clientèle de l’entreprise de façon àdéfinir précisément à qui s’adressent ses métiers et activités (pro-duits et services);– analyse de l’environnement, visant à déterminer les éléments clésdu contexte dans lequel opère l’entreprise;– évaluation des forces et des faiblesses de l’entreprise;– mise au point d’une stratégie sur la base des résultats de ces ana-lyses, qui se fonde sur les points forts de l’entreprise et détermineles domaines clés nécessitant des améliorations, de façon à permet-tre à la firme de mieux servir ses clients et d’atteindre sa rentabilité.

Planification opérationnelleLa planification opérationnelle peut se voir comme la descriptionprécise des moyens à mettre en œuvre dans un cadre pluriannuelpour atteindre les objectifs stratégiques. Elle vise à déterminer lesmodalités d’action et leur programmation dans le temps, afin deréaliser les objectifs fixés. Les plans opérationnels répartissent lesobjectifs et les moyens dans le temps et par fonction. Ils traduisentles grandes lignes du plan stratégique sous forme d’actions cibléesarticulées autour d’objectifs opérationnels, de phases successives àorganiser et de ressources réparties entre les différentes unités opé-rationnelles. Les plans opérationnels traitent de façon détaillée etconcrète de l’ensemble des décisions et engagements initiés en amontdu processus de planification. Les plans opérationnels et la gestiondes budgets (évaluation et budgétisation des moyens nécessaires àla réalisation des actions programmées) intéressent les niveauxhiérarchiques inférieurs. Le plan d’investissement et le plan de finan-cement sont deux aspects essentiels de la planification opération-nelle. Les plans opérationnels sont d’ailleurs exprimés en budgetset en plans financiers. Les plans financiers précisent le montant desfonds nécessaires à la mise en œuvre du plan stratégique. Ils aidentà identifier les sources, les flux, et les coûts des ressources nécessai-res pour appliquer le plan.

La planification opérationnelle concerne ainsi quatre principauxdomaines :

PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ

159

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

– le premier porte sur la politique commerciale, avec la définitionde la clientèle, le choix des modes de distribution des produits oudes actions commerciales (communication, publicité, promotion) àmener pour atteindre les objectifs définis;– le deuxième domaine concerne le plan d’acquisition des moyenstechniques indispensables à la réalisation des objectifs (programmede recherche et développement et/ou définition de la politiqued’investissement…);– le troisième a trait aux actions sociales tant sur le plan quantitatif(politique de recrutement ou de licenciement) que qualitatif (politi-que de formation, politique de motivation du personnel);– le dernier domaine concerne les éléments financiers, comme laprogrammation de la politique de financement de l’entreprise etdes modalités de ce financement.

Pôle de compétitivitéLa constitution de pôles de compétitivité est une politique de déve-loppement économique portée par l’État à la demande des collecti-vités et surtout des entreprises pour mettre en place une stratégieindustrielle (moyens importants et durables) au service d’unedynamique basée principalement sur la coopération inter-firmes etl’innovation. L’un des éléments fondamentaux de l’organisation deces pôles de compétitivité, est qu’ils sont spécialisés sur desmétiers, et qu’ils sont confortés par le regroupement des acteurs dela formation (ex. : université), de la recherche (ex. : laboratoires) etqu’ils sont soutenus par des moyens importants et durables notam-ment par des financements locaux, nationaux et européens.

Portefeuille d’activitésCertains modèles d’analyse stratégique abordent les activités del’entreprise (domaines d’activités stratégiques) en termes de « porte-feuille d’activités ». Le portefeuille d’activités se définit commel’ensemble des domaines d’activités sur lesquels évolue (positionconcurrentielle) et agit (actions concurrentielles) l’entreprise. Aprèsexamen du portefeuille de domaines d’activités, il est possible deformuler un diagnostic sur la situation de l’entreprise en termes de

PORTEFEUILLE D’ALLIANCES

160

forces et de faiblesses. Il s’agit en particulier d’analyser la positionconcurrentielle de l’entreprise sur ses différentes activités et leurdegré d’attractivité (taux de croissance), pour mieux situer la valeurstratégique de chacune des activités. On peut dans ce domaine iden-tifier quatre grandes catégories d’activités plus ou moins stratégiquespour l’entreprise. Les « activités dilemmes » correspondent aux sec-teurs dont la croissance est forte. Cette croissance est, toutefois,conditionnée par des investissements très importants, notammenten marketing, recherche-développement et production. Les « activi-tés vedettes » concernent les activités qui connaissent une forte partde marché. Ce sont donc des domaines à croissance forte qui per-mettent de dégager d’importantes liquidités (permettant ainsi depratiquer une politique d’autofinancement pour les investissementsencore nécessaires au développement de ces produits). Les « activi-tés vaches à lait » correspondent aux domaines d’activités qui sontparvenus à un stade de maturité. La rentabilité des produits« vaches à lait » est très forte mais, peu à peu, la croissance de lademande va ralentir et les investissements deviennent faibles. Parailleurs, un domaine d’activité ne peut rester éternellement « vacheà lait », à plus ou moins long terme, l’entrée d’un domaine danscette catégorie laisse présager la phase de déclin. Enfin, les « activi-tés poids morts » sont souvent d’anciens produits « vaches à lait ».On désigne sous cette appellation les activités condamnées à dispa-raître car devenues inutiles pour l’avenir de l’entreprise. Leur contri-bution à la croissance est, dès lors, totalement nulle. L’analyse desdéséquilibres entre les activités identifiées permet ainsi de révélerles faiblesses de l’entreprise et conduit à proposer le développe-ment de nouvelles stratégies.

Portefeuille d’alliancesOn entend par portefeuille d’alliances l’ensemble des alliances,c’est-à-dire des accords de coopération inscrits dans la durée impli-quant une mutualisation des ressources et un comportement coor-donné des partenaires, ainsi que le partage des résultats, que peutnouer une même firme avec différents acteurs économiques, etdans lesquelles cette dernière se trouve directement engagée à un

POSITIONNEMENT

161

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

moment donné, quels que soient les modalités juridiques, la fonc-tion concernée et le nombre de partenaires. Les causes du dévelop-pement d’un portefeuille d’alliances sont pour partie les mêmesque celles du recours aux alliances. En général, les firmes font appelà des partenaires lorsqu’elles ont besoin de compétences et/ou deressources non détenues, disposent de capacités excédentaires pou-vant être mises au service d’un nouveau projet, doivent réaliser desactivités dont le résultat n’est pas réalisable seul, ou souhaitentcontourner ou ériger des barrières à l’entrée.

PositionnementLa notion de positionnement définit la personnalité distinctived’un produit, d’une marque ou d’une entreprise, l’ensemble destraits saillants qui permettent aux acteurs de l’environnement(clients, fournisseurs, partenaires, opinion publique, autres partiesprenantes) de le situer, de le distinguer des autres entités issues dumême univers concurrentiel. En ce sens, il résulte à la fois d’unconstat et d’un choix marketing : d’une part, il traduit la manièredont le client perçoit un produit, une marque ou une organisation;d’autre part, il exprime comment l’entreprise souhaite que ses pres-tations soient perçues par les acheteurs potentiels. L’intérêt d’opterd’emblée pour un positionnement en découle : si ce choix n’est pasfait, l’entreprise subira celui auquel auront spontanément procédéses clients.

Postulats implicites (culture)Le dernier niveau d’une culture d’entreprise recouvre les postulatstouchant à l’existence et à la justification de l’entreprise en termesde rôle et de légitimité à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.Ces fondamentaux sont souvent enfouis dans la mémoire del’entreprise et se situent à un niveau inconscient jusqu’au moment,où un étranger à l’organisation les enfreint. Ils peuvent par exempleconcerner la recherche d’indépendance (structure du capital), ladéfense des intérêts des salariés (ou des actionnaires), ou l’adhésionà certaines pratiques économiques, sociales ou sociétales.

POUVOIR DE MARCHÉ

162

Pouvoir de marchéLe pouvoir de marché est la capacité de l’entreprise à exercer uneinfluence sur les autres acteurs du secteur (clients, fournisseurs,partenaires, concurrents), à partir de l’utilisation de ses ressourceset de sa position concurrentielle (rentes de situation ou de position).

Pouvoir de négociation des clientsLa principale influence des clients sur un marché se manifeste à tra-vers leur capacité à négocier. Leur influence sur le prix et les condi-tions de vente (termes de paiement, services associés) détermine larentabilité du marché. Le niveau de concentration des clients leuraccorde plus ou moins de pouvoir; des clients peu nombreux fai-sant face à des producteurs multiples ont en effet de plus grandespossibilités de négociation (ex : la grande distribution). Le pouvoirde négociation des clients sera également renforcé si les clientsachètent en grande quantité des produits peu différenciés à faibleimage de marque et que les coûts de transfert sont négligeables. Lepouvoir est également important quand les clients représentent desdébouchés significatifs pour le fournisseur.

Pouvoir de négociation des fournisseursLa structure d’un secteur industriel et la rentabilité des activités ausein de celui-ci dépendent notamment du pouvoir de négociationdes fournisseurs et des clients. La capacité des fournisseurs à impo-ser leurs conditions à un marché (en termes de coût ou de qualité)impacte directement la marge de manœuvre et la profitabilité desentreprises engagées sur celui-ci. Cette capacité est généralementinversement proportionnelle à celles des clients. Ce pouvoir serad’autant plus fort que les fournisseurs sont peu nombreux et concen-trés (effets de taille et pouvoir financier), ou que l’activité de l’entre-prise n’est pas essentielle à leur développement (faible chiffred’affaires). De même, les fournisseurs sont en position de force, s’ilsproposent des produits essentiels à l’activité de l’entreprise (enjeustratégique pour le client), difficilement remplaçables (produits trèsspécifiques et indispensables au client), voire non substituables. De

POUVOIR ORGANISATIONNEL

163

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

plus, une marque forte, des produits très différenciés sont autant defacteurs qui vont conduire à accroître le coût de changement defournisseurs et donc le pouvoir de ces derniers.

Pouvoir organisationnelLe pouvoir organisationnel est le fait de pouvoir imposer ou orien-ter ses vues aux autres acteurs de l’organisation. La détention d’uneautorité hiérarchique, la possession de compétences spécifiques, lamaîtrise du temps, la détention d’informations, un nœud de com-munications à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise sont autantde sources de pouvoir. Selon les structures, le pouvoir peut êtredonné essentiellement au sommet stratégique de l’entreprise(direction), aux experts et spécialistes, à la technostructure (admi-nistration) ou être également distribué aux employés de l’organisa-tion (empowerment, management participatif).

PragmatismeLe pragmatisme est une doctrine expérimentale selon laquelle il n’ya pas de vérité universelle et qu’il y a vérité qu’à la condition, où laproposition formulée se révèle vraie dans la pratique, utilisable etprofitable aux acteurs impliqués. Le pragmatisme est donc fondésur l’épreuve des faits, l’expérience et la connaissance pratiquecomme moyen au service de l’action.

PréjugésLe mot préjugé signifie « juger avant », c’est-à-dire parvenir à uneconclusion au sujet d’une personne (juger) avant même de la connaî-tre (pré). Il renvoie donc à une logique de subjectivité, alors mêmequ’il est souvent ressenti comme une opinion impersonnelle. Lespréjugés doivent par conséquent se voir comme des jugements quis’appuient sur des évaluations généralisantes, forgées a priori (pré-maturées), sans fondement empirique (expérience) ou rationnel(approche analytique), amenant les individus à apprécier une per-sonne en fonction de son appartenance catégorielle. Il s’agit biensouvent d’un jugement construit à partir de son environnementpersonnel (famille, entourage, relations amicales) ou de ses propres

PREUVE

164

impressions et difficilement modifiables. Le préjugé se distingue dustéréotype. Alors que le stéréotype est une croyance qui disposed’un contenu (affectation de caractéristiques descriptives), le pré-jugé est avant tout une évaluation dont la valence est à dominantenégative. Le préjugé et le stéréotype sont liés au sens où ils suppo-sent le regroupement d’individus au sein d’une même catégorie,unis par des rapports de similarités qui transcendent les spécificitésindividuelles.

PreuveLa preuve peut être un fait, un raisonnement, un argument, un acte,une chose qui démontre, établit ou prouve la réalité, l’existence ounon d’une chose, d’un être.

ProcessusUn processus est une suite d’actions ou d’activités, structurée etcontinue, réalisée de manière séquentielle ou parallèle, combinantet mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités et descompétences, pour produire un résultat ou output.

Processus de normalisation socialeLa normalisation est un processus de négociation active par lequelchaque groupe exerce sur l’autre des pressions durant les interac-tions, en vue d’aboutir à une solution acceptable par tous autour duplus petit dénominateur commun dans le cadre de concessionséquivalentes et réciproques. Ce processus aboutit dès lors à unelogique de compromis se caractérisant par un nivellement des dif-férences de vues initiales, ce qui contribue à réduire fortement lesrisques de conflits. La normalisation est donc susceptible de se pro-duire essentiellement lorsque les partenaires sont de force équiva-lente (pas de compétences ou de statuts spécifiques) et qu’aucunacteur ne peut prétendre légitimement imposer ses vues sur lesautres membres. Elle se produit aussi lorsque personne dans ungroupe ne dispose d’un point de vue ou d’une position spécifique àdéfendre sur le problème posé ou ne se sent légitime pour y adhé-rer de façon rigide. Il n’y a alors ni minorité, ni majorité, ni dévia-

PROCRASTINATION

165

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

tion réelle ou potentielle. On a affaire à une pluralité de normes, dejugements et de réponses qui sont toutes considérées comme équi-valentes. L’absence de moyens particuliers pour imposer ses vues,la crainte de la confrontation amènent, dès lors, les individus àopter pour une stratégie d’évitement du conflit, en éliminant lessources potentielles de désaccord.

ProcrastinationLa procrastination désigne la tendance chronique (tendance récur-rente en diverses circonstances) et consciente à remettre systémati-quement au lendemain certaines décisions et actions, qu’ellessoient limitées à un domaine précis de la vie quotidienne ou non.Les causes de ce phénomène peuvent être multiples, d’ordres affec-tifs (aversion pour la tâche, quête d’autonomie, rébellion face à uneéchéance) ou cognitif (faible estime de soi, anxiété élevée, peur del’échec, perfectionnisme social). Elles peuvent également être liées àdes problèmes de désorganisation névrotique (distraction, oubli,trous de mémoire, manque de concentration) qui peuvent veniraltérer le programme d’action de l’individu, en le détournant de sesmissions.

ProductivitéOn entend par productivité, le rapport entre un résultat obtenu (laproduction) et la quantité de facteurs qu’il a fallu utiliser pour yparvenir. L’exigence de productivité consiste par conséquent àgérer de façon optimale et structurée les facteurs de productionde l’entreprise (effectifs, équipements, techniques, infrastructures,organisation du travail), afin de réduire les coûts de revient etdonc les prix.

Produit de substitutionLes produits de substitution ne font pas partie du marché de réfé-rence, mais représentent une alternative à l’offre existante. En effet,un produit de substitution est un produit ayant des caractéristiquestechniques ou physiques différentes de celles du produit de réfé-rence mais qui peuvent répondre aux mêmes besoins ou remplir la

PROJET

166

même fonction (ou utilité). Il s’agit donc de produits pouvant êtreachetés, consommés ou utilisés au lieu et place d’un autre, pour desraisons économiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibi-lité matérielle, sans que la satisfaction des besoins du client ne soitfondamentalement altérée (ex : téléchargement MP3/Disque com-pacts). Les produits de substitution sont caractérisés par une élasti-cité croisée qui est positive, l’augmentation du prix d’un bienprovoquant l’augmentation de la quantité vendue de l’autre pro-duit. La pression concurrentielle exercée par le produit de substitu-tion est forte, quand il existe un bon ratio prix/performance dessubstituts, un faible coût de changement pour les clients et uneforte propension des clients à accepter les substituts (absence defreins psychologiques à l’achat).

ProjetHistoriquement, le projet a été créé pour résoudre des problèmes deproduction unitaire. Il a vu ensuite son champ d’application s’éten-dre à la conception de produits nouveaux dans les industries deproduction de masse. Il est maintenant utilisé dans toutes sortesd’entreprises pour gérer des interventions exceptionnelles, comple-xes, d’une certaine envergure et mobilisant plusieurs services etéventuellement, d’autres entreprises partenaires. Il présente sou-vent un caractère d’unicité et de singularité, soit par le contenu desactions à mener, soit par le contexte dans lequel le projet se déroule.Le projet est donc une action spécifique nouvelle, non répétitive,qui structure méthodiquement et progressivement une réalité àvenir pour laquelle l’entreprise ne possède pas encore d’équivalent(Afnor). Il correspond à une forme d’organisation productive char-gée d’exécuter un ouvrage de spécifications techniques précises,dans le cadre d’un délai relativement court, avec des ressourceshumaines et matérielles limitées. Il se présente par conséquentcomme un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, compor-tant des dates de début et de fin, et entrepris dans le but d’atteindreun objectif conforme à des exigences spécifiques fixées par l’entre-prise ou l’un de ses partenaires économiques (clients, fournisseurs).Tout projet prend de ce fait en compte trois catégories de contrain-

PROJET D’ENTREPRISE

167

P

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

tes (temps, ressources et spécifications techniques) pour réaliser unobjet ou une prestation de service, qui n’a jamais été encore exécutédans ces conditions précises et qui présente une certaine difficultéde réalisation (situation complexe et inédite). Le projet combine à lafois des dimensions techniques, organisationnelles, politiques,humaines et stratégiques, souvent critiques à gérer et dont leniveau d’importance peut changer au cours des différentes phasesdu processus. Il s’agit donc d’une démarche spécifique qui permetde structurer méthodiquement et progressivement une réponse aubesoin d’un utilisateur, d’un client ou d’une clientèle, la principaledifficulté étant ici de converger rapidement sur une définitioncohérente du problème posé.

Projet d’entrepriseUn projet d’entreprise est la formalisation des principales orienta-tions et valeurs d’une entreprise et de sa stratégie à moyen terme.En ce sens, le projet d’entreprise est un outil permettant d’institu-tionnaliser, de véhiculer et de conforter certains fondements straté-giques et traits culturels de l’entreprise.

Psychologie socialeLa psychologie sociale étudie la façon dont le comportement del’individu est influencé par ses relations aux autres Elle s’intéressepar conséquent à la façon dont nos comportements sont influencéspar nos propres cognitions sociales.

Pyramide de MaslowDans le prolongement des travaux de E. Mayo, A. Maslow met enavant l’analyse des besoins humains dans les organisations, ens’intéressant aux origines de la motivation de l’homme au travail.Pour ce faire, A. Maslow établit une pyramide des besoins, en dis-tinguant cinq catégories de besoins hiérarchisées. En effet, les fac-teurs physiologiques, psychologiques, sociaux et culturels peuventêtre abordés en termes de besoins primaires et secondaires. Selonces travaux, un individu peut éprouver de nombreux besoins quin’ont pas tous la même importance et peuvent donc être hiérarchi-

PYRAMIDE DE MASLOW

168

sés et ordonnés. On peut ainsi hiérarchiser cinq besoins fondamen-taux : les besoins physiologiques (besoins vitaux); les besoins desécurité (physique ou psychique); les besoins d’appartenance; lesbesoins d’estime/de reconnaissance; les besoins de réalisation etd’accomplissement. Les besoins sont souvent représentés sous laforme d’une pyramide qui témoigne de la hiérarchisation desbesoins et de la relative difficulté de satisfaire les besoins supé-rieurs. Selon ces travaux, un individu cherche d’abord à satisfaire lebesoin qui lui semble le plus vital (cf. besoin physiologique). Dèsque ce besoin est satisfait, l’individu cherche dans ce cas, à satisfairele second besoin le plus important. Par conséquent, l’hypothèse cen-trale de A. Maslow est qu’un besoin de niveau supérieur ne semanifeste que lorsque les besoins de niveau inférieur ont été satis-faits. Dès qu’un besoin est satisfait, il cesse d’être essentiel pourl’individu et un autre besoin de niveau supérieur apparaît alors,qui sera déterminant aussi longtemps qu’il n’est pas satisfait. Al’inverse, le retour à l’insatisfaction d’un besoin inférieur est censéentraîner la disparition des besoins supérieurs. Il est à noterqu’Alderfer (1972) propose de réduire les cinq besoins de Maslowen trois grandes catégories : les besoins d’existence (physiologiqueet sécurité), de sociabilité (appartenance et estime) et de croissance(réalisation et d’accomplissement personnel). Alderfer modère lathéorie de Maslow en considérant qu’une personne peut aussi bienprogresser dans la hiérarchie des besoins que régresser. De plus, ilintroduit l’idée que le manque de satisfaction de certains besoinsconduit les individus à opérer des déplacements vers d’autresbesoins sans que le type de besoin soit figé.

169

QQualitéL’exigence de qualité revient pour l’entreprise à rechercher un hautniveau de professionnalisme et de rigueur dans la production deses produits et de ses services (technicité irréprochable, satisfactionde la clientèle). Elle doit veiller à ce que le niveau de qualité obtenupuisse se retrouver sur l’ensemble des biens proposés (régularité) etconnaître grâce au développement des technologies, une marge deprogression au cours du temps (amélioration continue). La recher-che de qualité correspond donc à une volonté de se conformer auxexigences du client, en visant le « zéro défaut » sur le plan statisti-que. L’exigence de qualité vise également à adopter un comporte-ment éthique et responsable qui satisfasse les besoins desconsommateurs mais aussi les attentes des autres parties prenantesde l’environnement (salariés, clients, fournisseurs, sous-traitants,opinion publique). Ainsi, l’exigence de qualité peut se traduire parune amélioration des conditions de travail (gestion participative)ou l’instauration d’une coopération plus étroite avec certains four-nisseurs (approche concertée), en vue de développer des solutionscommunes.

Qualité totaleL’exigence de qualité est souvent associée au concept de qualitétotale (total quality management, TQM). Des entreprises commeMotorola ou General Electric ont été à l’initiative de véritables pro-grammes de gestion de la qualité, en intégrant tous les aspects destravaux concernant la recherche de la qualité et en pratiquant unevéritable stratégie de prévention et de contrôle. Cette exigencetotale en termes de qualité entend ainsi fiabiliser le processus deconception et de fabrication (meilleure définition des besoins, régu-

QUASI-INTÉGRATION

170

larité des livraisons, sécurité des entrepôts), supprimer les attentes(réduction du temps de cycle), éliminer les gaspillages, réduire leserreurs, tout en simplifiant l’organisation administrative. La qualitétotale est donc une démarche de gestion de la qualité dont l’objectifprincipal est l’obtention d’une forte mobilisation et implication detous les acteurs de l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaiteet globale, en réduisant au maximum les gaspillages et en amélio-rant en permanence les éléments de sorties (outputs). L’essence despratiques de management par la qualité totale réside dans le mana-gement des systèmes et des processus, à travers une étude appro-fondie et précise des différents processus de production ou deprestation de services.

Quasi-intégrationLa quasi-intégration est une politique de nature industrielle quiconsiste pour une entreprise d’élargir son champ d’action et decontrôle économique sur d’autres activités ou d’autres entreprisesde la filière, sans pour autant détenir des droits de propriété sur cesactivités à la différence de l’intégration verticale. En effet, la quasi-intégration crée entre les sous-traitants et la grande firme des liensparfois aussi étroits que dans un groupe traditionnel ayant optépour une politique d’intégration verticale. Dans la quasi-intégra-tion, des liens de collaboration et d’interdépendance stratégiquesont établis, même si cette interdépendance ne relève pas d’un droitde propriété sur l’entité partenaire et de logiques financières. Lanotion de responsabilité vis-à-vis des utilisateurs (clients), et nonplus des actionnaires, est de ce point de vue le fondement surlequel repose le « Groupe » de la quasi-intégration par rapport à unGroupe traditionnel intégré. Dans la quasi-intégration, la relationse place ici à un niveau technique, dans le cadre d’une approcheprocessuelle qui réunit des firmes autonomes de métiers différentsau sein de la même filière et intéressées à l’exécution d’une fabrica-tion commune. Il en résulte que la croissance de l’entreprise clientene peut se faire en dehors du cadre de la relation étroite qu’elleentretient avec les firmes quasi intégrées, en raison des incidencesindustrielles, économiques et techniques que supposent de nouvel-

QUASI-INTÉGRATION

171

Q

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

les stratégies de développement. Ainsi paradoxalement, la stabilitédes sous-traitants quasi intégrés peut parfois être privilégiée audétriment de celle de la grande firme, en raison des contraintesstructurelles que cette politique pose à l’entreprise. De ce point devue, la quasi-intégration contribue à fixer la structure de la produc-tion de la grande firme, en la rendant moins flexible et ouverte auprogrès, non pas tant dans le domaine des innovations techniquesde production mais au niveau des réorientations parfois nécessairesface aux changements en cours dans le secteur. Il est à noter quelorsqu’une entreprise travaille avec plusieurs centaines de sous-traitants, et que de nouveaux accords de quasi-intégration ont étéétablis, les entreprises se voient souvent dans l’obligation deregrouper les fonctions dévolues au service des achats et des fabri-cations dans le cadre de services dédiés.

173

RRatioUn ratio est le rapport entre deux mesures de grandeur comptables,statistiques ou autres, pour obtenir un indicateur destiné, le plussouvent, à mieux apprécier une situation et favoriser la prise dedécision. Le chiffre obtenu résultant de la division entre les deuxmesures est notamment utilisé en analyse financière (ratio de renta-bilité, ration de liquidité, ratio de solvabilité…), pour établir descomparaisons entre sociétés de façon périodique et ainsi apprécierla performance d’une entreprise.

RationalitéOn entend par rationalité, une situation de choix dans laquellel’acteur rationnel en face de plusieurs branches alternatives vachoisir celle qu’il croit aboutir au meilleur résultat global. Une déci-sion est considérée comme absolument ou objectivement ration-nelle, lorsque le décideur unique, individuel ou collectif, devantune occasion de choix, examine toutes les actions et comportementspossibles et envisageables (connaissance exhaustive), tient comptede l’ensemble des effets induits qui découleront de chaque action etcomportement, et parvient à sélectionner correctement la branched’alternative qui maximise la satisfaction des objectifs ou optimiseles résultats par rapport aux coûts encourus. Un tel décideur doitpour ce faire disposer d’un système de préférences ou de valeursordonné, qui lui permette de définir des objectifs clairement défi-nis, explicites et stables dans le temps. Cette situation correspond àla rationalité de l’homo œconomicus capable sur un critère de choixobjectif d’isoler la branche d’alternative qui maximise sa satisfac-tion en fonction de son système de préférences.

RATIONALITÉ BUREAUCRATIQUE (SELON M. WEBER)

174

Rationalité bureaucratique (selon M. Weber)En dehors de toute démarche prescriptive, M. Weber a cherché, àtravers ses réflexions sur la légitimité de l’autorité, à développer unethéorie de l’action rationnelle dans les entreprises. Selon M. Weber,trois critères définissent la rationalité : d’abord une idée de calcul etd’efficacité (gestion et anticipation), puis une idée d’autonomisa-tion et de spécialisation des tâches (division du travail), enfin l’uni-versalisation et la formalisation des rapports sociaux (utilisation derègles et procédures formelles). Selon cette perspective, M. Webertrace le chemin menant à la rationalisation des organisations, carac-térisée par une logique obéissant au calcul, à la prévision, à l’éva-luation et à la volonté d’efficacité. Il montre ainsi que « le type leplus pur de domination légale est la domination par le moyen de ladirection administrative bureaucratique ». Dans ce système, seul lechef du groupement occupe la position de détenteur du pouvoir,soit en vertu d’une appropriation, soit en vertu d’une élection oud’un successeur désigné. Ses attributions de détenteur du pouvoirconstituent des « compétences légales ». Dans l’organisation propo-sée par M. Weber, l’autorité est ici fondée sur une légitimité ration-nelle-légale. L’autorité de type légal-rationnel s’impose en vertu dela croyance en la validité d’un statut légal et d’une compétencepositive fondée sur des règles établies rationnellement. À la suitedes travaux de Weber, de nombreux chercheurs ont surtout montréles limites des organisations bureaucratiques (comme March etSimon, Crozier ou encore Mintzberg) auxquelles ils reprochent enparticulier de réduire l’innovation et la création chez les individus,de dépersonnaliser les rapports humains, de sous-estimer ladimension informelle des organisations et de générer des conflits etdes dysfonctionnements de plus en plus conséquents. En revanche,la plupart de ces auteurs n’ont jamais remis en cause l’apportmajeur des travaux de M. Weber dans l’analyse des organisations.

RecapitalisationLa recapitalisation est une augmentation de capital qui n’est pasdestinée à lever des fonds mais à améliorer la structure financière

RECONFIGURATION

175

R

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

d’une société, en optant par exemple pour une augmentation decapital par incorporation de réserves.

ReconfigurationOn entend par « reconfiguration », la transformation voire la remiseen cause fondamentale des éléments (paramètres/propriétés/caractéristiques) d’un système (entreprise), dans un souci d’amélio-ration de la performance.

RecrutementLe recrutement est l’ensemble des politiques mises en œuvre pourtrouver un candidat correspondant aux besoins d’une organisationdans un poste ou une fonction donnée. Le recrutement peut se faireen interne, via des offres de promotion ou de mutation à des sala-riés de l’entreprise ou suite à l’intégration d’un stagiaire, ou s’opé-rer par voie externe après examen de candidatures spontanées, parpetites annonces, par rencontre directe avec des candidats dans lecas de forum, par cooptation ou à travers le recours à différentesorganisations (ANPE, APEC, grandes écoles, universités, cabinetsde recrutement). Toute décision d’embauche entraîne un contrat detravail comportant le plus souvent une période d’essai, à l’issue delaquelle l’embauche sera définitive. Le règlement intérieur et laconvention collective sont alors applicables au nouvel embauché.

Redéploiement stratégiqueLe redéploiement stratégique d’une firme est une politique quiconsiste à faire évoluer souvent de manière profonde la trajectoire dela firme, au niveau de sa mission, de ses métiers et de ses leviers decroissance, avec des effets sensibles à l’intérieur (réaffectation et réal-location des ressources) et à l’extérieur de l’organisation (changementdu système d’offre, nouveaux modes de collaboration inter-firmes).

Re-engineeringLe re-engineering est une méthode de remise en cause des processusde l’entreprise dans le but d’obtenir des gains substantiels en termes

RÉGÉNÉRATION

176

de coût qualité et délais. Elle se traduit par une restructuration de lachaîne de la valeur de l’entreprise et l’élimination des activités quine créent pas de valeur pour l’organisation. Dans le cadre de cettepolitique, la structure organisationnelle de l’entreprise va par consé-quent être redessinée de façon radicale (remise à plat des proces-sus/redéfinition des activités opérationnelles), en fonction dessources potentielles de création de valeur, en s’intéressant notam-ment à des facteurs clés de la performance, tels la gestion des coûts,la qualité, le service et la rapidité des process.

RégénérationIssue de la biologie et appliquée à la gestion des entreprises, larégénération d’un système (ou d’une organisation) désigne le pro-cessus permettant à une entité de se renouveler, de retrouver sonefficacité, après remise en cause d’une partie de ces éléments.

Relocalisation économiqueAu sens strict, la relocalisation économique correspond au retourdans leur pays d’origine d’unités productives, d’assemblage ou demontage antérieurement délocalisées sous diverses formes dans lespays à faibles coûts salariaux. Dans un sens plus large, la relocalisa-tion apparaît comme le ralentissement du processus de délocalisa-tion vers les pays à bas salaire, ou bien l’arrêt de décisions dedélocalisation. Les relocalisations répondent soit à des problèmesd’imperfection du produit final, soit à des logiques de rationalisa-tion de la production des grands groupes désireux de se recentrersur leur marché d’origine.

RentabilitéLa rentabilité correspond au rapport entre le revenu (c’est-à-dire leprofit, le bénéfice ou le résultat) et le capital engagé pour l’obtenir.

Réseau d’entreprisesUn réseau d’entreprises peut se définir comme un tissu de relationsdurables et réciproques entre différentes entreprises, fondées sur unmode partenarial (flux d’informations, de biens et services, de tech-

RÉSEAU D’INFLUENCE

177

R

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

nologies, de connaissances…) dans le cadre de nombreux accordsde coopération.

Réseau d’influenceUn réseau d’influence est un ensemble des contacts économiques,administratifs, politiques et/ou syndicaux, auprès de leaders d’opi-nion, de médias ou autres, qu’une entreprise ou un individu a lapossibilité de solliciter, afin d’obtenir directement ou indirectement,officiellement ou officieusement, l’aide nécessaire à la réussite de sadémarche.

Réseau socialDans le monde des affaires, on peut désigner un réseau socialcomme une communauté d’intérêts entre des acteurs d’une ou plu-sieurs organisations, au sein de laquelle les membres partagentleurs connaissances, leurs visions et analyses de la situation, leurscompétences mais également leurs capacités d’influence, pouratteindre leurs objectifs. Le réseau peut être de taille plus ou moinsimportante et être organisé de manière formelle (comité, orga-nisme, organe) ou informelle (relations interpersonnelles), et avoirune dimension interne à l’entreprise (réseau de collaborateurs) ouexterne (réseaux professionnels, réseau politique, réseaux relation-nels, réseau amical). Le réseau est fondé sur des relations d’échan-ges et de confiance et se traduit par des attitudes de soutien et desolidarité (entraide) envers les membres du réseau. L’appartenanceà un réseau, pour qu’il puisse justifier son attrait pour ses membres,passe généralement par des rituels d’entrée nécessitant un proces-sus de sélection sélectif basé principalement sur des relations deconfiance et de loyauté envers le réseau, certaines garanties rela-tionnelles (caution/cooptation) et des codes de comportementsplus ou moins élaborés (langage commun, signes de reconnais-sance, discrétion, respect des codes et des usages).

Résistance au changementOn peut définir la résistance au changement comme une combinai-son de réactions et de comportements négatifs, tant sur le plan indi-

RESPONSABILITÉ

178

viduel que collectif, face à une évolution de contexte qui peut venirredistribuer les cartes de pouvoir et de légitimités au sein de lafirme et avoir un impact sur l’organisation et la gestion des activi-tés. Les résistances au changement peuvent tout d’abord avoir descauses individuelles, en venant modifier l’environnement de l’indi-vidu par la remise en cause de ses repères habituels (temporels,spatiaux, émotionnels, comportementaux) et de sa position au seinde l’organisation (perte d’emploi, changement de poste, évolutionde son activité, réaffectation). Outre ces causes individuelles,devant faire l’objet d’une attention particulière au cas par cas, larésistance au changement est aussi et surtout le résultat de causesplus globales. Le changement peut en effet venir remettre en ques-tion le système de valeurs partagées par les membres de l’entre-prise et toucher aux acquis sociaux, en faisant évoluer les systèmesd’autorité et de responsabilité de l’entreprise, les conditions de tra-vail (horaires, routines, pratiques) et l’organisation fonctionnelle del’entreprise.

ResponsabilitéLa responsabilité est la nécessité ou l’obligation, qui peut être seule-ment morale, de répondre de ses actions et de ses engagements,parfois aussi de ceux des autres, devant autrui et le cas échéant d’enpayer le prix.

Responsabilité sociale des entreprises (RSE)La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un conceptdans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales,environnementales, et économiques dans leurs activités et dansleurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volon-taire. La responsabilité sociale résulte de demandes de la sociétécivile (ONG, associations) d’une meilleure prise en compte desimpacts environnementaux et sociaux des activités des entrepri-ses, qui est née, notamment, des problèmes d’environnement glo-baux rencontrés depuis les années 1970. La RSE est donc ladéclinaison pour l’entreprise des concepts de développement dura-ble, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et

RESSOURCES

179

R

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

économiques. Elle a été à l’ordre du jour du sommet de la Terre deJohannesburg en 2002, auquel ont participé de grandes entrepri-ses, en particulier françaises, des secteurs de l’environnement etde l’énergie.

RessourcesLes ressources de l’entreprise consistent en un ensemble de moyenset d’actifs tangibles (machines, usines…) et intangibles (compéten-ces des salariés, image de marque…) qui composent l’entreprise.On peut les diviser en quatre catégories : les ressources financières,les ressources physiques, les ressources humaines et les ressourcesorganisationnelles. Elles correspondent à un stock de facteurs dis-ponibles, contrôlés par l’entreprise, qui lui permettent de produiredes biens et services.

RétroactionLe message de rétroaction (ou feedback en anglais) est le message,verbal ou non, renvoyé par réaction par le récepteur à l’émetteur.Lorsqu’il existe, on parle de communication bidirectionnelle. Sesenjeux sont différenciés de ceux du message dont il est issu. Lefeed-back peut servir, suivant les cas à confirmer la réception dumessage, à infirmer la réception du message, à demander des préci-sion ou à relancer la discussion ou encore à terminer une discussion.

RisqueUn risque est généralement défini comme un événement qui peutavoir comme conséquence des résultats indésirables ou négatifs(par exemple, le non-accomplissement des objectifs définis). Il estcaractérisé par la probabilité de l’occurrence de l’événement et parl’impact négatif qui en résulte. De ces deux facteurs combinésrésulte le niveau d’exposition au risque. En effet, le concept de ris-que prend en compte deux éléments : d’une part la probabilité quesurvienne un événement ou élément dangereux pour l’entreprise;d’autre part la gravité de ses conséquences sur le plan économique(perte financière), social (licenciement, démotivation, conflits) et

RITES

180

commercial (perte de chiffre d’affaires, détérioration de l’image del’entreprise, remise en cause de certaines alliances).

RitesUn rite ou rituel est une répétition d’occasions et d’échanges, char-gée de signification (action « symbolique ») qui vise à renforcer lessentiments d’identification et d’appartenance des salariés à unemême collectivité. Il n’est pas d’essence spontanée : au contraire, lerituel est réglé, fixé, codifié, et le respect de la règle garantit l’effica-cité du rituel. Les rituels font partie intégrante de la vie des entre-prises (séminaire d’intégration, réunions de motivation, forums,fêtes de fin d’année…) et peuvent intervenir dans la plupart des cir-constances de la vie d’une société (arrivée de nouveaux embauchés,nouveaux projets, départ d’un salarié…).

RôleAu niveau d’une organisation ou d’un groupe social, un rôle est lafonction qu’un individu a à assurer ou à assumer au sein du systèmed’actions auquel il intervient. Sur un plan plus psychologique etcomportemental, le rôle est la manière dont un individu est conduit àagir et à réagir en situation et par rapport à autrui.

RoutinesLes routines sont un résumé de connaissances et de savoir-faire,que l’on assimile parfois à des réflexes organisationnels élaborés aucours du temps, grâce à un processus d’apprentissage collectif expé-rimental. Elles constituent des ressources intangibles enracinéesdans l’histoire de l’entreprise et font donc partie de la mémoireorganisationnelle de l’entreprise. Les acteurs de l’entreprise dispo-sent ainsi d’un répertoire de réponses à des problèmes concretsauxquels leur organisation a été confrontée dans le passé et qu’il estdésormais possible de réutiliser dans des périodes ultérieures. Dece point de vue, la capacité pour l’acteur de choisir dans son réper-toire, les bonnes réponses, est en soi un élément de savoir-faire.

181

SSavoir-faireUn savoir-faire est un ensemble de connaissances techniques trans-missibles, non immédiatement accessibles, a priori non brevetées,même si elles peuvent l’être. La valeur d’un savoir-faire dépend dela capacité du titulaire à protéger la confidentialité des informa-tions sur lesquelles il porte.

SécuritéDu point de vue de l’entreprise, la sécurité consiste à garantir lapérennité de l’entreprise (conduite et gestion des affaires) par lerecours à des moyens qui assurent des perspectives de développe-ment, tout en veillant à assurer un minimum de stabilité et de cohé-sion au sein de l’organisation, afin de limiter les risques et lessituations de crise.

Segmentation stratégiqueLe procédé qui consiste à découper un métier en domaines d’activi-tés stratégiques (DAS) s’appelle la segmentation stratégique. Lasegmentation stratégique est une démarche particulièrement déli-cate. Il n’existe pas de démarche type mais plutôt des pratiquesliées à l’usage et l’expérience. Pour montrer que deux domainesd’activités sont distincts, il convient de vérifier qu’ils répondent àune fonction (besoin), à un savoir-faire (technologie, procédé defabrication) et à une concurrence distincts. Un segment stratégiquepeut ainsi être considéré comme un ensemble cohérent et homogènede ligne de produits (ou services/process) en termes de facteursclés de succès (FCS), ciblant un marché particulier, avec des avanta-ges compétitifs spécifiques, où l’entreprise est en mesure de déve-lopper une stratégie à moyen terme originale en appuyant sur sescompétences fondamentales. Les facteurs clés de succès et les stra-

SÉRENDIPITÉ

182

tégies mises en œuvre par l’entreprise sont de ce fait différents d’unDAS à l’autre. Chaque DAS correspond ainsi à une combinaisonunique de facteurs clés de succès et à un système d’offres spécifique(ressources et compétences) dédié à un marché donné.

SérendipitéLa sérendipité est le don ou la faculté de trouver quelque chosed’imprévu (découverte) et d’utile en cherchant autre chose, en fai-sant preuve de perspicacité et d’intuition grâce à une attitudeouverte et positive qui consiste à « rebondir » sur les conséquencesd’événements, d’interactions ou d’expériences (initialement négati-ves). La sérendipité se manifeste donc parce qu’il y a des individusdotés de certaines qualités, dont la sagacité, l’intuition, la vigilanceet la perspicacité, qui agissent avec pertinence et à propos.

Seuil de rentabilitéLe seuil de rentabilité est le chiffre d’affaires minimum à partirduquel un produit ou une activité d’une entreprise, à coût donné,devient rentable, c’est-à-dire qu’il cesse de perdre de l’argent.

Sommet stratégiqueLe sommet stratégique est le comité de direction et de coordinationen charge des responsabilités globales de l’organisation (conceptionde la structure, affectation des hommes, unité de commandement,système de contrôle et de rémunération, autorisation des décisionsstratégiques, supervision). Le sommet stratégique ne se limite pas àune fonction interne, il a également en charge un rôle de représen-tation vis-à-vis de l’extérieur (porte-parole, communication, négocia-tion) et de développement de la stratégie de l’entreprise (définitionde la mission, formulation de la stratégie, prise de décisions).

Sous-culturesSelon certains auteurs, il n’existe pas vraiment de cohérence entreles différentes manifestations de la culture d’entreprise. Ces cohé-

SOUS-TRAITANCE

183

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

rences n’apparaissent qu’au sein de sous-cultures. On peut ainsiidentifier différents types de sous-cultures, comme par exemple lessous-cultures d’établissement (la culture de l’usine Renault de Flinsest une sous-culture de la culture Renault), de métier (la culture desvendeurs chez Rank Xerox), de formation (la culture des polytech-niciens chez Alcatel) ou des dirigeants (la culture Peyrelevade auCrédit lyonnais).

Sous-traitanceLa notion de sous-traitance a juridiquement un sens très précis. Laloi a ainsi défini la sous-traitance comme l’opération par laquelleune entreprise confie à une autre entité appelée sous-traitant toutou partie de l’exécution du contrat d’entreprise ou du marchépublic conclu avec le maître de l’ouvrage.

Spécialisation fonctionnelleFondée sur le principe de division du travail, la spécialisation fonc-tionnelle vise à définir le nombre de tâches nécessaires à la réalisa-tion d’une activité dans l’entreprise. H. Mintzberg distingue deuxtypes de spécialisation : la spécialisation fonctionnelle qui sépare laréalisation du travail de son administration et la spécialisation hori-zontale qui divise les tâches pour accroître la productivité. La spé-cialisation vise donc à répondre aux questions suivantes : commentsont organisées et réparties les activités de l’entreprise ? Sur quelscritères et jusqu’à quel degré de détail le découpage des activités estréalisé ? Dans quelle mesure les tâches sont-elles divisées ? Parexemple, l’existence d’un responsable marketing (découpage parfonction) ou d’un chef de région (découpage par zone géographi-que) répond à une logique de spécialisation verticale. À l’inverse, lacréation d’un service formalisé d’études et de méthodes correspondà une démarche de spécialisation horizontale. Les avantages de laspécialisation sont à rechercher dans l’efficacité technique et l’opti-misation de la réalisation de certaines tâches. Les inconvénientsproviennent de l’augmentation des coûts de transaction et de coor-dination entre les unités spécialisées.

STANDARDISATION

184

StandardisationLa standardisation du travail revient à rationaliser l’organisationdu travail. On distingue généralement la standardisation des procédés(description détaillée des tâches que le titulaire d’une fonction doitaccomplir), la standardisation des résultats (spécification des objectifsà atteindre avec définition des responsabilités de chacun), la stan-dardisation des qualifications (liste des différents savoir-faire nécessai-res pour exécuter un travail). Des personnes sont coordonnées parstandardisation des procédés de travail, si chacune d’entre elles dansson travail suit des procédures qu’elle est censée respecter minu-tieusement, indépendamment des actions prises par les autresmembres de l’organisation. Les procédures sont conçues pour quele travail d’ensemble soit coordonné de manière quasi mécanique àtravers le respect de règles d’autorité formelles et souvent imper-sonnelles. On trouve ce mécanisme de coordination aussi bien dansle travail à la chaîne effectué par des ouvriers, dans les activitésd’analyse qualité effectuées par des techniciens, ou dans les procé-dures utilisées par les auditeurs qui contrôlent les comptes. La stan-dardisation des procédés de travail n’est pas l’apanage du travail nonqualifié, même si elle est plus fréquente dans ce cas. La standardisa-tion des résultats intervient si chacun des membres de l’organisationpeut se focaliser sur un résultat à atteindre dans son travail ou surune norme à respecter, sans avoir à travailler avec les autres acteursde la structure (absence d’interactions). Les normes de qualitéimposées à un ouvrier, les objectifs de vente des commerciaux(objectifs annuels ou mensuels de chiffre d’affaires) et les objectifsde profit des directeurs de filiales sont des exemples de standardi-sation des résultats. La troisième forme de standardisation concernela standardisation des qualifications. Elle consiste à coordonner lesmembres d’une entreprise, de telle manière que chaque acteur seréfère dans son travail à des savoirs développés dans l’entreprise,appris dans des formations ou développés dans l’expérience pro-fessionnelle. La standardisation des qualifications est très utiliséedans les activités de conception de nouveaux produits et dans lesactivités de haute qualification (hôpitaux et cliniques, cabinets deconseils, certaines SSII, certains travaux d’ingénierie, universités et

STATUT

185

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

grandes écoles). Le choix de la standardisation renvoie à la culture,aux valeurs et à l’identité de l’organisation. Il correspond aussi laplupart du temps à des pratiques en vigueur au sein du secteurconsidéré et à des exigences en termes de coûts. Un tel choiximpose généralement à la firme des contraintes élevées en termesde gestion et d’organisation. Il permet ainsi de comprendre certai-nes orientations de l’entreprise (stratégie de volume/dominationpar les coûts) et la manière dont des options stratégiques ou oppor-tunités vont être interprétées et hiérarchisées en interne.

StatutUn statut est un ensemble de règles d’ordre législatif ou contractuelqui établissent, régissent les relations entre des individus ou entités.Le statut peut permettre d’identifier un métier et une fonction. Lesstatuts peuvent également se présenter comme des documentsécrits (convention ou contrat) en vue de constituer un règlementauquel adhèrent des individus, afin de régir leurs relations dans lecadre d’actions, activités précises exercées en commun (cas parexemple des associations loi 1901 ou des entreprises industrielles etcommerciales).

Statut acquis ou attribuéLa question de la position sociale se révèle être différente selon lescultures en présence. Dans certaines cultures, le statut social est attri-bué en fonction de ses réalisations et actions personnelles. Dansd’autres cultures, on l’acquiert par l’ancienneté, le type de métierexercé ou son niveau des diplômes. Le statut acquis correspond aupremier cas de figure et est conféré par la valeur contributive dusalarié à l’entreprise, résultat d’une action ou d’un travail. Le statutattribué repose davantage sur un état de fait, où la situation d’origineprime sur la performance réalisée en entreprise. On peut sur cettedimension prendre comme élément de comparaison les politiquesd’ascension sociale dans les entreprises françaises et allemandes.

Dans le système français, on peut remarquer la forte présencedes diplômes (ENA, X, HEC) et de l’État (grands corps) en ce quiconcerne la production des élites au sein des grandes entreprises.

STÉRÉOTYPES

186

À l’inverse, l’origine des hauts potentiels allemands se révèle trèsdiversifiée avec environ un quart de dirigeants ayant débuté parl’apprentissage. Alors que la production des élites françaisesdépend des grandes écoles et de l’État, l’accession aux postes dedirection dans les entreprises allemandes repose avant tout sur leparcours en entreprise (prédominance de l’atout carrière).

StéréotypesLes stéréotypes se fondent sur le principe d’économie cognitive(ressources cognitives limitées) qui conduit l’individu à recourir àétablir des catégories. Plus précisément, les stéréotypes sont descroyances instantanées que les personnes ou les groupes sociauxportent les uns sur les autres et qui consistent à voir tous les mem-bres sans distinction, à travers des caractéristiques générales(approche prototypique) ou exemplaires (stockées dans la mémoiredes individus), simplificatrices, répétitives et donc proches de lacaricature. Le principal danger d’un stéréotype est qu’il donne sou-vent une image figée et incomplète des individus, fondée sur desgénéralisations qui ne tiennent pas compte des caractéristiques dechacun. Le stéréotype, en raison de son caractère simpliste et répéti-tif, présente donc comme risque majeur d’apparaître comme unevérité universelle, unanimement admise.

StratégieLa stratégie d’entreprise correspond à l’ensemble des décisions etactions qui orientent de façon déterminante et sur le long terme, lamission, les métiers et activités de l’entreprise, ainsi que son moded’organisation et de fonctionnement. La stratégie porte à la fois surl’entreprise et son environnement et a un effet sur la politique géné-rale de l’entreprise. Elle permet de tracer le champ d’actions d’uneentreprise, dans le temps (3/5 ans) et dans l’espace (marchés etclients visés) à partir des ressources existantes (financière, humaine,technologique, organisationnelle, immatérielle…) et de nouvellesdotations, en fonction des évolutions de l’environnement. La clair-voyance en stratégie consiste en effet à recenser et évaluer les bar-rières qui confèrent à l’entreprise une compétence distinctive,

STRATÉGIE D’INTÉGRATION VERTICALE

187

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

aujourd’hui mais aussi pour l’avenir, en vue de préserver ses activi-tés et de créer les conditions futures de sa domination sur le mar-ché. La stratégie consiste donc à choisir les métiers et activités pourlesquels l’entreprise peut maintenir et développer durablement desavantages concurrentiels au sein de l’environnement. Ce seraitnéanmoins une erreur de considérer la stratégie comme le résultatd’une optimisation technique et rationnelle entre les opportunitéset les menaces du marché, et les forces et faiblesses de l’entreprise.La stratégie est avant tout la traduction en actions d’une vision sin-gulière (d’un système de pensée), fruit de l’analyse et de l’intuition,qui évolue au gré des événements, des expériences personnelles etprofessionnelles et des interactions. Les décisions stratégiques nesont donc pas des décisions linéaires mais bien des décisions para-doxales au sens de E. Luttwak (2002) qui sont généralement unmélange subtil de réflexion et d’action, d’affect et de rationalisa-tion, de créativité et d’adaptation, d’expérience et d’innovation. Ilen va également de leur réalisation qui comporte parfois des pro-cessus contradictoires de convergence mais aussi de divergence quipeuvent de ce fait écarter le projet de sa formulation initiale.

Stratégie d’intégration verticaleL’intégration verticale consiste pour l’entreprise à prendre des posi-tions en amont ou en aval de son métier, en évoluant vers desmétiers réalisés auparavant par ses fournisseurs ou distributeurs(mouvement de l’entreprise vers des métiers – activités qu’elleachetait à ses fournisseurs ou qui étaient traitées et transforméespar ses clients). On caractérise cette politique d’intégration, dans lamesure où l’entreprise « intègre » des métiers auparavant réalisés àl’extérieur par des sociétés autonomes sur le plan juridique. Lapolitique d’intégration s’oppose par conséquent à l’externalisationqui consiste au contraire à confier durablement à une autre sociétédes activités (ou fonctions) qu’elle réalisait auparavant elle-même.

L’intégration verticale peut s’effectuer dans trois principalesdirections :

– en amont, afin de contrôler les sources d’approvisionnement(matières, composants). Cette politique permet ainsi de contrôler la

STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION

188

régularité, la qualité et les coûts des approvisionnements, d’élimi-ner par des barrières à l’entrée, les concurrents, en fixant les coûtsà la hausse (ex. : C’est le cas par exemple de GDF qui poursuit sapolitique d’intégration amont de la chaîne gazière en rachetant dessociétés d’exploration et de production de gaz, comme TCIN);– en aval, afin de contrôler les débouchés commerciaux (produitsfinis, réseau de distribution). Cette politique permet ainsi de s’assurerde débouchés réguliers, d’éliminer les concurrents du circuit de distri-bution (ex. : C’est l’option prise par le groupe Walt Disney qui a pro-cédé à une intégration avale en rachetant la chaîne de télévision ABC,en vue d’augmenter la diffusion des émissions Disney sur ABC);– en amont et en aval, afin d’avoir une maîtrise des opérations surl’ensemble de la filière (ex. : l’entreprise Yves Rocher, au-delà deson métier de base, à savoir celui de fabriquer des produits cosmé-tiques, mène une politique d’intégration vers l’amont, en étant pro-priétaire de laboratoires de recherche bio-végétale, et vers l’aval enpossédant son réseau de distribution).

L’intégration verticale présente plusieurs avantages : une garan-tie sur les approvisionnements et débouchés, un meilleur contrôlede la qualité des prestations, l’acquisition de nouveaux savoir-faire,l’augmentation du pouvoir de négociation de l’entreprise sur sesmarchés. Mais l’intégration verticale présente également un certainnombre d’inconvénients : obligation de capitaux importants, ris-ques de lourdeur dans le fonctionnement de l’organisation (baissede flexibilité), fragilisation lorsque les conditions économiques ausein de la filière sont mauvaises.

Stratégie de diversificationLa diversification consiste pour une entreprise à compléter sonmétier actuel par de nouveaux métiers ayant des caractéristiquestechniques et commerciales différentes, et exigeant des compéten-ces nouvelles. L’entreprise diversifiée se définit ainsi par la coexis-tence de plusieurs métiers de nature différente. Il existe trois typesde diversification :

– la diversification concentrique ou de proximité. L’objectif est de béné-ficier des effets de synergie que permet la complémentarité entre

STRATÉGIE DE DIVERSIFICATION

189

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

métiers. Il s’agit ici d’élargir le métier de base de l’entreprise à desmétiers très proches (diversification de proximité) ou à des métiersconnexes ayant un lien technique/commercial avec le métier d’ori-gine (diversification concentrique). La politique de l’entrepriseSalomon, leader mondial de la fixation de ski qui est entré sur lemarché de la chaussure de ski, puis sur le marché de la fabricationde skis, relève d’une diversification concentrique;– la diversification totale de type industriel (intégration de métiers tota-lement nouveaux : produit nouveau sur un marché non familier).L’objectif est ici de s’orienter vers des métiers entièrement nou-veaux. Les stratégies de diversification pure sont incontestablementles stratégies les plus risquées, puisqu’elles conduisent l’entreprisesur des terrains non familiers. Ce type de stratégie peut se justifierquand le métier de base de l’entreprise est en phase de maturité oude déclin, ce qui demande d’explorer de nouveaux métiers (cas duGroupe Lafarge confronté à la stagnation du marché du ciment quiest entré dans le secteur des biotechnologies);– la diversification conglomérale – où le choix des métiers se fait seule-ment par rapport à des critères financiers (recherche avant tout demétiers rentables à court terme).

La diversification peut avoir plusieurs avantages. Elle peut cons-tituer une source de survie, lorsque le métier de base de l’entrepriseest en phase de déclin. Elle peut aussi permettre à l’entreprise de seredéployer vers d’autres métiers, lorsque le métier de l’entrepriseest secoué par une crise grave (tel est le cas pour des firmes spécia-lisées, comme par exemple les entreprises de la sidérurgie, duciment ou du papier) ou se trouve en phase de maturité. La diversi-fication de Bouygues dans le domaine des télécommunicationsconstitue une démarche de ce type (on est ici dans une diversifica-tion totale avec une finalité industrielle mais les produits et les mar-chés sont sans lien de parenté avec le métier d’origine). Elle peutêtre un placement à moyen terme, lorsque l’entreprise bien posi-tionnée sur un métier en croissance, décide d’utiliser son excédentde liquidités pour investir dans d’autres métiers, en améliorantainsi sa rentabilité. Par rapport aux deux cas précédents, la logiqueest plus financière qu’industrielle. L’entreprise ne souhaite pas faireévoluer son métier mais explorer des champs nouveaux qu’il juge

STRATÉGIE DE NICHE (FOCALISATION)

190

rentable à moyen terme. Les décisions ne sont donc pas forcémentirréversibles et sont davantage liées aux circonstances et opportuni-tés (ex. : la diversification de Taittinger – champagne vers le métierde l’hôtellerie). Enfin, la diversification peut émettre à l’entreprisede capitaliser le nom de sa marque en développant des produitsnouveaux sur des marchés nouveaux (cas de Bic qui outre ses sty-los fabrique des briquets, rasoirs…). Mais la diversification créeégalement des contraintes importantes pour l’entreprise et doncdes risques élevés principalement liés au manque de familiaritéavec les nouveaux métiers (absence d’expérience, manque d’infor-mation et de connaissances sur le secteur d’activités, difficulté àvaloriser ses savoir-faire, synergie limitée), aux besoins en capitauxélevés, à la gestion de populations de cultures et d’horizons trèsdifférents, et à une dilution de l’image et du métier de l’entreprise(manque de visibilité) qui peut parfois inquiéter les actionnaires etles principaux partenaires.

Stratégie de niche (focalisation)La stratégie de niche ou focalisation (au sens des stratégies généri-ques de M. Porter) vise à obtenir un avantage concurrentiel dura-ble, en proposant un produit à une cible stratégique restreinte (petitsegment de marché, ciblé en terme de clientèle ou de produit, géné-ralement nouveau, et/ou peu exploité), quitte à adopter une chaînede valeur « sur mesure » par rapport aux attentes de cette cible. Lesavantages d’une stratégie de focalisation sont généralement liés àune bonne connaissance du marché, qui permet de réagir et des’adapter très rapidement, en gardant une certaine indépendance.Les risques concernent les perspectives de développement del’entreprise sur un segment trop étroit et donc à terme insuffisam-ment rentable et qui risque d’être remis en cause par l’émergencede nouveaux sous-segments.

Stratégie de spécialisationLa stratégie de spécialisation consiste pour une entreprise à se spé-cialiser sur un seul métier. Ce choix peut se faire dès le départ ou

STRATÉGIE DÉLIBÉRÉE

191

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

dans un second temps (dans ce cas, l’entreprise opte pour ce qu’onappelle une politique de recentrage). Plusieurs entreprises sontconnues pour leur spécialisation. C’est le cas par exemple deBoeing dans l’aéronautique. On peut également citer le cas deRenault dans l’automobile qui a fait le choix en 1987 de se recentrersur son métier de base, à savoir l’automobile, en abandonnant sesmétiers liés aux machines-outils ou à la fonte. Une politique de spé-cialisation présente plusieurs avantages : une plus grande clarté auniveau des objectifs de l’entreprise et de ses orientations; la concen-tration des efforts sur le métier de base de l’entreprise, permettantune meilleure maîtrise du savoir-faire; la réalisation d’économiesde coûts liées à la bonne connaissance du métier (cf. effet d’expé-rience) et à l’établissement possible de système de production engrande série; le renforcement de la structure existante avec unerelative simplicité dans les mécanismes de contrôle et de gestion del’entreprise; la possibilité de développer une image unique et claireauprès du marché, des clients et des partenaires financiers. La stra-tégie de spécialisation présente en revanche le risque de voir sonseul et unique métier parvenir en phase de maturité ou de déclin.La spécialisation est donc un choix dangereux. En cas de modifica-tion importante de l’environnement, la survie même de l’entreprisepeut alors être en jeu.

Stratégie délibéréeUne stratégie est dite « délibérée », lorsque les orientations etdécisions prises par l’entreprise relèvent essentiellement d’unelogique intentionnelle, c’est-à-dire qu’elle a été voulue par les acteurs(dirigeants) de l’entreprise. Il existe aujourd’hui un consensus pourconsidérer qu’une stratégie est rarement le résultat d’une démar-che totalement délibérée, compte tenu des contraintes de l’envi-ronnement.

Stratégie émergenteUne stratégie est dite émergente, lorsque les orientations et déci-sions prises par l’entreprise relèvent de situations ou de phénomè-nes imprévus qui viennent modifier le cadre d’analyse initial et les

STRESS

192

choix stratégiques de la firme. Cette notion s’oppose donc générale-ment au caractère délibéré d’une stratégie, même si dans la prati-que, toute décision est le produit d’une intention stratégique(vision/préférences) et d’éléments émergents initialement non pré-vus qui demandent selon les cas des ajustements, des adaptationsou des réorientations de la part de la firme.

StressLe stress est une réponse normale de l’organisme pour aider l’indi-vidu à faire face à une situation problématique ou vécue commetelle. Il s’agit donc d’une réaction automatique dont le but premierest de permettre au sujet de survivre à un danger ou de surmonterune difficulté, soit en éliminant la menace, soit en s’adaptant auxcirconstances, soit en l’évitant. Le stress est une réalité subjectivequi dépend à la fois de la situation stressante et de la façon dontl’individu la perçoit et la vit. Il dépend de la nature et de la prévisi-bilité de l’élément stressant, mais aussi de l’individu qui le ressent,de son sentiment de contrôlabilité et de ses anticipations. Audépart, le stress est une réaction positive puisqu’il a pour but demettre l’organisme sous tension afin de permettre à l’individu deréagir efficacement à une situation difficile. Le stress peut aussiavoir un effet négatif s’il se répète trop souvent et devient récur-rent, s’il est trop intense et devient paralysant, s’il dure trop long-temps et devient épuisant. Toutefois, le stress peut être contrôlé,pour autant que l’on s’en donne les moyens. C’est ainsi que diver-ses techniques de gestion du stress ont vu le jour afin de permettreaux personnes qui vivaient mal leur stress de le maîtriser davan-tage et d’en réduire au maximum les effets pervers. Le stress peutêtre positif ou négatif en fonction de l’importance de la tension. Sila tension est trop forte, le stress peut en particulier générer deseffets négatifs sur la santé physique et mentale de l’individu.

StructureLa structure d’une entreprise désigne la répartition interne des acti-vités, fonctions et responsabilités. La structure se définit par saforme fonctionnelle, son degré de formalisation, son degré de stan-

STRUCTURE DIVISIONNELLE

193

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

dardisation, son système de prise de décision (centralisation-décen-tralisation), le niveau d’arbitrage entre une différenciationfonctionnelle (création de départements relativement autonomes)et un niveau d’intégration suffisant (mécanismes de coordination etd’adhésion aux objectifs de l’entreprise). En fonction du stade dedéveloppement des entreprises, de leur taille et des caractéristiquesde l’environnement, les configurations organisationnelles del’entreprise peuvent fortement varier : structure simple, fonction-nelle, divisionnelle… La structure organisationnelle est la représen-tation schématique des liens hiérarchiques et fonctionnels d’uneentreprise ou d’une organisation.

Structure divisionnelleLes structures divisionnelles sont fondées sur le principe d’undécoupage des activités en unités économiques homogènes et auto-nomes. Ces unités ou divisions s’apparentent à des quasi-firmes dis-posant d’un fort degré d’autonomie et sont considérées comme descentres de responsabilités, dotés d’objectifs et de moyens propresdont les résultats peuvent être suivis séparément. Elles peuvent parconséquent se voir comme des unités stratégiques de base, char-gées des décisions à la fois stratégiques et opérationnelles et dont laperformance pourra être appréciée à l’aide de critères comptables(chiffre d’affaires, marge, résultat). Dans ce type d’organisation, ledirigeant de division dispose de ce fait des mêmes attributions etresponsabilités qu’une direction dans le cadre spécifique de sonactivité. Chaque centre de profit est structuré d’ailleurs sur lemodèle fonctionnel, avec un découpage de chaque division engrandes fonctions. En contact direct avec un segment particulier dumarché, les divisions adoptées sont souvent une réponse auxbesoins spécifiques de l’environnement qui rendent nécessaire ledéveloppement de techniques particulières (notamment au niveaude la production et de la commercialisation) et qui exigent desapproches stratégiques et des méthodes de management différen-tes. Les structures divisionnelles étant par nature décentralisées,elles constituent une réponse efficace aux exigences produit-mar-ché au sein de chaque activité, avec un temps de réponse rapide

STRUCTURE EN RÉSEAU

194

(forte réactivité), sans pour autant bouleverser les autres compo-santes de l’organisation. Le principal avantage de la structure divi-sionnelle est donc la recherche de résultats au niveau de chaquesegment stratégique, le responsable d’unité assumant directementla réalisation et le développement de son activité. Cette structureprésente d’autres avantages, tels que la possibilité d’ajouter oud’enlever certaines activités sans remettre en cause la structureglobale ou encore par la possibilité d’isoler la performance de cha-que division. En revanche, les organisations divisionnelles ne per-mettent pas toujours d’exploiter au mieux les synergies de coûts(économies d’échelle), dans la mesure où ce type d’organisationcherche avant tout à optimiser les résultats au niveau de chaquedivision. Elles peuvent aussi conduire à ce que les intérêts del’entreprise apparaissent moins importants que ceux initiés auniveau de chaque division. Elles sont à ce titre porteuses de conflitsentre les divisions sur le partage des ressources. De plus, le déve-loppement de divisions ne facilite pas le transfert des compétencesentre les unités, compte tenu de l’affectation des équipements etdes spécialisations par centre d’activité. Enfin, la structure division-nelle, composée d’unités autonomes, représente un coût, en créantune redondance des moyens et des ressources nécessaires au déve-loppement de chaque division (répétition d’un certain nombred’activités de soutien dans chaque unité). De façon générale, onpeut reprocher aux organisations divisionnelles de réduire l’impor-tance des interdépendances stratégiques au profit d’une gestionspécifique et optimale de chaque unité. Il en résulte un certainnombre de difficultés notamment lorsque le développement de lafirme nécessite des interactions plus étroites entre les activités(recherche de synergies). Dans ce type de situation, l’entreprisepeut dès lors avoir recours à une structure fondée sur la combinai-son d’éléments des structures fonctionnelles et divisionnelles. Cetype d’organisation est désigné sous le nom de structure matricielle.

Structure en réseauL’évolution des marchés, la baisse de l’influence ou du recours àl’État, les exigences en matière d’innovation, de flexibilité etd’adaptation locale ont conduit certaines entreprises à abandonner

STRUCTURE FONCTIONNELLE

195

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

des systèmes d’organisation trop rigides au profit de modes d’orga-nisations plus souples, dans la recherche de solutions aux problè-mes économiques. Ce système d’organisation peut être très poussédans certaines grandes entreprises. La communication se fait enlimitant au maximum les liens hiérarchiques et s’appuie sur la miseen place d’un intranet et la possibilité de générer des informationsnon structurées. Ces nouvelles logiques organisationnelles condui-sent à l’apparition de nouveaux mécanismes d’intégration. Lesobjectifs et critères de performance ne sont pas fixés de façon défi-nitive, et dépendent des résultats obtenus. Ils se basent avant touten référence à l’évolution du marché et suivent les tendances enmatière de compétition interne et externe. La norme de perfor-mance peut par conséquent être révisée de manière permanente, enfonction des événements. Dans ce type d’organisation, les tâchesdans les entreprises sont généralement floues et s’appuient sur desregroupements de compétences complémentaires qui vont se fairede manière plutôt informelle, après négociation et ajustement entreles différentes composantes de l’organisation (logiques de récipro-cité). La coordination des activités repose donc sur des relations decomplémentarité (système d’interdépendance), un partage des butset des actions, la recherche de nouvelles logiques d’apprentissage(issues de l’expérience de chaque unité et des efforts en matière decoopération), ainsi que sur un maillage étroit de différentes compé-tences organisationnelles (mise en place de centres de ressourcesspécialisées).

Structure fonctionnelleL’entreprise peut être organisée à partir des tâches principales del’entreprise, avec un découpage des activités par grandes fonctionsau sein d’une même structure. La structure fonctionnelle impliquepar conséquent une spécialisation des activités, en les regroupanten grandes fonctions (Finance, Ventes, Fabrication, Recherche etDéveloppement…). Dans ce schéma d’organisation, tout responsa-ble rationalise les tâches de son service, pour améliorer sa contribu-tion au fonctionnement de l’organisation. Pour qu’une tellestructure fonctionne, il est nécessaire que chaque fonction concen-tre ses savoir-faire (structure de coûts homogènes) et entretienne à

STRUCTURE FONCTIONNELLE

196

l’inverse des relations limitées avec les autres fonctions de l’organi-sation (minimisation des coûts de coordination). La force de lastructure fonctionnelle tient donc aux avantages de la spécialisa-tion, en rassemblant des activités proches sous forme de pôles decompétences, ce qui permet de limiter les risques en matière deredondance d’emplois et de réaliser des économies d’échelle signi-ficatives grâce à une concentration optimale des ressources. Ellepermet aussi une unité de commandement : tout membre del’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur (clarté de la lignehiérarchique) qui permet au dirigeant de l’entreprise d’avoir unevision globale des opérations (orientation de la stratégie et contrôleopérationnel facilités). Ce type de structure présente en revanchedes risques réels, notamment en ce qui concerne l’absence de cohé-sion maximale entre les différentes fonctions de l’entreprise. Unestructure dotée d’une approche fonctionnelle trop marquée peut eneffet faire perdre de vue, aux acteurs concernés, les objectifs priori-taires et globaux de l’entreprise en faveur des objectifs fonctionnels.On parle alors de « suboptimisation », terme visant à soulignerl’absence de convergence entre spécialistes, résultant d’une tropforte identification des individus à leur fonction spécifique.Aucune fonction n’étant en soi directement responsable des résul-tats finaux de l’entreprise, les membres de chaque service tendentalors à développer des comportements individualistes qui ne tien-nent pas compte des activités mises en œuvre dans les autres fonc-tions. La non-prise en compte des autres fonctions et de leursintérêts dans l’atteinte des résultats conduit dès lors à des risquesde tensions entre responsables fonctionnels, avec l’apparition deconflits d’objectifs nés de l’absence d’intérêts généraux. Se poseenfin la question du renforcement du pouvoir des spécialistes quideviennent détenteurs des ressources de l’entreprise au détrimentdu pouvoir hiérarchique. Il peut en effet y avoir un danger à faireévoluer l’entreprise vers une dépendance trop forte à l’égard desdifférents services de l’organisation, surtout lorsque les mécanis-mes de coordination et d’intégration se révèlent inefficients.D’autres dangers sont associés avec une structure de type fonction-nel. En particulier, elle peut conduire les dirigeants de l’entreprise àconsacrer trop de temps aux problèmes du quotidien au détriment

STRUCTURE MATRICIELLE

197

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

de la réflexion stratégique. Elle peut de fait limiter la capacitéd’adaptation de l’entreprise.

Structure matricielleLes structures matricielles réalisent la combinaison d’une structurepar fonctions et d’une organisation par projet. Chaque salariédépend simultanément d’un chef de projet (ou de produit) et d’unresponsable fonctionnel. Il s’agit par conséquent d’une organisationorientée vers le développement de projets complexes (nécessitantde multiples collaborations), auxquels on affecte un responsableissu des différentes fonctions de l’entreprise. En général, le chef deprojet oriente les employés vers la réalisation des objectifs à attein-dre, tandis que le responsable fonctionnel est chargé d’accompa-gner les collaborateurs dans leurs différentes démarches (soutienadministratif, assistance technique, politique de rémunération, pro-motion). En général, l’organisation matricielle est considéréecomme un moyen de concilier les avantages des structures fonc-tionnelle (économies de coûts liées au regroupement des spécialis-tes) et divisionnelle (coordination de projets interdépendants), sansavoir leurs inconvénients. La structure matricielle est particulière-ment bien adaptée à la complexité croissante des entreprises et auximpératifs de flexibilité. Elle est généralement recherchée par lesentreprises ayant à gérer des activités complexes, nécessitant l’utili-sation de compétences variées dans un environnement changeantet incertain. Mais une telle structure, en dépit de son intérêt, n’estpas sans poser de problèmes, notamment au niveau de son applica-tion opérationnelle. Coûteuse et complexe (lourdeur dans la prisede décision), elle engendre des problèmes d’autorité, compte tenudes risques de conflits d’intérêts entre les deux formes de légitimi-tés qui caractérisent ce mode d’organisation (dualité de comman-dement). La notion de pouvoir hiérarchique comme système decommandement est ainsi doublement remise en cause. Le pouvoirn’est plus unique et résulte d’arbitrages permanents entre les diffé-rentes formes d’autorité. Une telle situation peut dès lors semer laconfusion et parfois le désordre, en offrant un terrain favorable auxluttes d’influence et de pouvoir.

STRUCTURE PAR PROJET

198

Structure par projetLa structure par projet est une forme particulière d’organisationdont la structure évolue en fonction de l’apparition ou de l’achève-ment des projets. Il s’agit donc de structures dans lesquelles desorganes – regroupement d’employés issus de différents départe-ments sélectionnés pour leurs compétences – sont mis en placepour réaliser un ou plusieurs projets particuliers. Les structures parprojet sont par conséquent temporaires et se superposent à la struc-ture hiérarchique classique (verticale et permanente). Lorsque leprojet est réalisé, l’organe spécifique, créé au départ, disparaît et lesactivités initiées sont alors prises en charge par la structure princi-pale traditionnelle de l’entreprise. À l’origine, la structure par pro-jet a été adoptée par les entreprises pour gérer de grands projets oupour piloter la conception de produits nouveaux ou des opérationsexceptionnelles (implantation d’un progiciel de gestion, organisa-tion d’un événement…). Certaines entreprises ont généralisé cetteorganisation (cas des sociétés de SSII, d’audit, de conseils…).L’avantage de cette structure est sa grande flexibilité. De plus, lesdélais et les objectifs impartis au projet motivent généralement leséquipes et conduisent à un degré d’implication et de performanceélevé. À l’inverse, les membres du projet venant d’horizons diffé-rents, ces équipes peuvent connaître au départ de nombreux conflits.De plus, l’organisation doit être extrêmement vigilante sur la façondont le transfert de connaissances est organisé. Enfin, la gestion desaffectations apparaît cruciale pour garantir le succès de ce type destructure (temps de latence des équipes à la fin d’un projet, choixdes membres d’un projet, gestion des carrières…).

Structure simpleLa structure simple est peu élaborée. Elle est organisée autour dudirigeant qui prend les décisions importantes, et des exécutants quis’occupent des activités opérationnelles. La technostructure, laligne hiérarchique et les fonctions de support sont quasi inexistan-tes. La supervision directe est le mécanisme de coordination privi-légié. La structure simple est souvent utilisée pour des entreprisesnaissantes faiblement formalisées, sous le contrôle de quelques per-

SUBSIDIARITÉ

199

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

sonnes clés (fondateurs). En effet, la plupart des organisations com-mence par une structure simple dans les premières années de leurexistence. Ces organisations sont généralement flexibles, adapta-bles et favorisent les logiques entrepreneuriales (innovation, ges-tion des risques, prise d’initiative). Pour les petites organisations, latendance est à la conservation de cette structure. Une autre raisonréside dans l’apparition d’un environnement extrêmement hostilequi conduit à la centralisation des décisions (cellule de crise). Undes avantages de la structure simple est de pouvoir assez facile-ment donner du sens à la mission de l’entreprise, les collaborateurspouvant davantage se lier les uns aux autres et à la hiérarchie (per-sonnalisation du dirigeant). La structure simple présente néan-moins des risques liés à la confusion entre les actions stratégiqueset les activités quotidiennes. Elle peut enfin s’avérer insuffisante,lorsque l’entreprise est en phase de développement, en ayant ten-dance à accroître la complexité des tâches à allouer aux acteurs del’organisation.

SubsidiaritéOn entend par « subsidiarité » une démarche visant à ce que les res-ponsabilités opérationnelles soient peu à peu transférées du niveau Nau niveau N – 1, en donnant à ce dernier les compétences nécessai-res. Tout ce qui peut être décidé et réalisé au niveau N – 1 lui est dèslors confié.

Supply chainLa supply chain désigne la chaîne logistique d’approvisionnement,regroupant l’ensemble des intervenants de la chaîne logistique,allant des producteurs de matières premières jusqu’au consomma-teur final, en passant par tous les intermédiaires éventuels (trans-formateurs, grossistes, transporteurs, distributeurs…). Elle peut-être assimilée à un modèle séquentiel d’activités organisé autourd’un ensemble d’entreprises dont le but est de mettre un produit ouun service à la disposition du client dans des conditions optimalesen termes de quantité, de date, de lieu.

SYMBIOSE

200

SymbioseLa symbiose est une stratégie relationnelle de type coopératif entredes acteurs économiques de profils différents (relations complé-mentaires), qui procure aux deux partenaires des avantages réci-proques et mutuels, quitte à ce que la coopération se fasse en faveurde l’acteur le plus petit ou le plus faible.

SymboleUn symbole est un élément (attribut, emblème, insigne, couleur)qui évoque par sa forme ou sa nature, une association d’idées spon-tanées avec quelque chose de non visible, pouvant par exemple cor-respondre à des caractéristiques identitaires d’un groupe social oud’une organisation (entreprise, institution, association, club…).

Syndrome du survivantLe syndrome du survivant correspond à la situation psychologiqueet morale dans laquelle peuvent se trouver certains salariés qui res-tent dans une entreprise après une restructuration qui a conduit audépart de nombreux collaborateurs dans le cadre notamment delicenciements. Ces situations de stress et de démotivation doiventêtre anticipées en raison de leurs effets négatifs sur la performanceglobale de la firme.

SynergiesLa réalisation de synergies correspond globalement à une créationde valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement des enti-tés regroupées et qui n’aurait pas été obtenue sans la mise en œuvreeffective de ce regroupement. On distingue généralement les syner-gies de coûts (processus de rationalisation avec réalisation d’écono-mies de coûts) et les synergies de croissance (utilisation de ressourcesen commun au service du développement des entités concernées).

Système d’informationUn système d’information est un ensemble organisé de ressources(matériel, logiciel, personnel, données, procédures…), permettant

SYSTÈME D’OFFRE

201

S

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

d’acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des infor-mations sous forme de textes, images, sons, ou de données codéesdans des organisations auprès de différents acteurs de l’organisa-tion (personnel, clients, fournisseurs, partenaires). Ce domained’activité est fortement lié aux technologies de l’information et descommunications autour de logiciels, progiciels plus ou moins inté-grés (ERP, CRM, SCM, SIRH…), de bases de données et autres dis-positifs techniques spécifiques.

Système d’offreUn système d’offre est un ensemble organisé des ressources (com-pétences et moyens) internes et externes à l’entreprise qui permet-tent de proposer une offre globale au client, la plus riche et la pluscomplète possible en termes de prestations (produit, prix, servicesassociés, assistance technique et logistique). Le système d’offres’appuie sur l’exploitation des ressources internes à l’entreprisemais aussi sur la mobilisation de ressources extérieures à la firmeobtenues dans le cadre d’alliances, de partenariats d’impartition etde relations de collaboration avec d’autres firmes de l’universconcurrentiel. Cet ensemble de ressources, organisé de manièrecohérente et structurée, est de ce fait rarement la propriété d’uneseule entreprise. Il repose généralement sur des relations étroites etstables entre partenaires du système. Ce mode d’organisation sedistingue de la logique en réseau par une coordination centraliséedu système à travers un acteur pivot responsable de l’ensemble duprocessus (constitutif de l’offre). De ce fait, l’enjeu stratégique d’unsystème d’offre n’est pas tant dans la possession physique ou capi-talistique de ressources clés (internalisation) que dans leur mobili-sation, leur agencement et leur contrôle.

Système de gestionUn système de gestion est un ensemble de règles, de procédures,d’outils, destinés à orienter précisément les pratiques dans undomaine donné, telles que la gestion des commandes, des stocks,des rémunérations, des budgets, des projets.

SYSTÈME DE PROSPECTIVE

202

Système de prospectiveUn système de prospective est une procédure formalisée visant àorganiser la réflexion autour des futurs possibles (scénarios), ladéfinition des grandes orientations du développement de l’entre-prise et les modalités de leur mise en œuvre (planification).

Système de valeurPour M. Porter (1985), le système de valeur représente les relationset interconnexions externes (liaisons) entre les différentes chaînesde valeur des entreprises de l’environnement, intégrant l’ensembledes liaisons qui peuvent exister entre fournisseurs, l’entreprise réfé-rent et les autres entités (distributeurs, clients, partenaires). Lanotion de « système de valeur » permet de mettre en évidence lescorrélations existantes, en termes d’activités, entre les acteurs de lafilière. Son examen peut conduire à modifier la répartition actuelledes activités entre l’entreprise et ses partenaires, à mieux les coor-donner, voire à transférer certaines activités de l’un vers l’autre. Lesystème de valeur contribue ainsi à comprendre comment l’entre-prise est en liaison avec son environnement et se situe par rapportaux chaînes de valeur de son système d’offre. Cet outil d’analyseest par conséquent très utile pour déterminer le modèle économi-que sur lequel repose la stratégie de l’entreprise et sur ce qui fondeses compétences stratégiques fondamentales.

203

TTactiqueLes tactiques sont des manœuvres qui permettent aux acteurs del’organisation de profiter d’opportunités à court terme pour obtenirun avantage immédiat. La tactique est de ce fait l’art d’utiliser demanière optimale et astucieuse les modes opératoires et les moyensdont on dispose, pour emporter un gain ou une décision Elles peu-vent de ce fait relever de l’intelligence de situation (capacité à saisirle moment pour agir), de l’astuce ou de la ruse. Mais elles peuventégalement être incluses dans le développement d’une démarche oud’un plan stratégique. Dans ce cas, les tactiques sont les moyens àla disposition des acteurs, pour traduire la stratégie en action. Ellesconcernent le « comment faire », alors que la stratégie porte sur le« quoi faire et pour quelles raisons ».

Taux de croissance du marchéLe taux de croissance du marché peut être mesuré par l’accroisse-ment du marché en volume ou en valeur d’une année sur l’autre. Ilconstitue l’un des facteurs déterminants de l’attrait d’un secteurd’activité.

Team buildingLa notion de team building consiste à travailler quotidiennement enéquipe par une formation et une préparation psychologique néces-saires, pour développer un sentiment d’identification et d’apparte-nance à l’équipe.

Team leaderLe team leader est le leader de l’équipe autonome et en assure l’ani-mation et le management. Son rôle n’est pas hiérarchique, il

TECHNIQUE

204

n’exerce pas de pouvoir et d’autorité sur les autres : le terme dechef d’équipe est donc proscrit dans ce type d’organisation.

TechniqueLa technique relève de savoir-faire construits empiriquement dansl’action, dans l’accumulation d’expériences concrètes, par l’appren-tissage. En cela, la technique tient du tour de main, de la recette, dela pratique sur un objet ou une opération particulière.

TechnologieLa technologie fait ici référence à une activité de conception et deproduction, souvent industrielle mais aussi de service, en réponseà des besoins de marché. Elle combine pratiques, techniques etconnaissances scientifiques, au service de finalités économiquesexplicites. En cela, la technologie a vocation à être gérée alors mêmeque, par nature, elle relève pour partie de savoir-faire tacites.

Technologies clésOn entend par « technologies clés », des technologies ayant unimpact majeur sur la position concurrentielle d’une firme dans uneactivité donnée.

Technologies de baseOn entend par « technologies de base », des technologies qui sontlargement répandues dans une activité (technologies parvenues àmaturité/large diffusion). Elles ne sont donc plus au cœur des riva-lités concurrentielles.

Technologies élémentairesLes technologies dites « élémentaires » correspondent à des procé-dés techniques ou technologiques, ne pouvant faire l’objet d’unedécomposition.

TECHNOLOGIES ÉMERGENTES

205

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Technologies émergentesLes « technologies émergentes » sont des technologies qui restentau stade de l’expérimentation et qui sont susceptibles de modifier àl’avenir les conditions de la concurrence dans une activité donnée.

TechnostructureLa technostructure est l’ensemble des agents fonctionnels et admi-nistratifs qui orientent les unités dans la définition de leurs poli-tiques spécifiques et dans la mise en œuvre des décisionscorrespondantes. La mission de la technostructure est donc de pro-poser et d’utiliser des techniques d’analyse, en vue de rendre le tra-vail des autres plus efficaces. Ils sont donc des concepteurs, desplanificateurs, des organisateurs, des contrôleurs qui serventl’organisation, en agissant positivement sur le travail des autres. Ilsn’ont pas pour fonction de faire mais d’aider à faire à tous lesniveaux de la hiérarchie, en standardisant et ordonnançant les pra-tiques et méthodes de travail.

TélétravailSouvent assimilé au travail à domicile, le télétravail peut prendred’autres formes. Plus largement, c’est une nouvelle façon d’organi-ser le travail dans l’entreprise, indépendamment du lieu et sanscontrainte de temps. Il recouvre donc des réalités multiples. Ontrouve ainsi du télétravail en réseau. On peut par exemple citer unréseau de consultants répartis dans le monde entier, appartenant àune même entité et partageant leur expertise via les réseaux on lineou le groupware. Il y a aussi le télétravail en alternance : les salariésalternent travail à domicile et réunions ou travail au bureau. Ilexiste encore le télétravail en télécentre : une société de téléservices(saisie informatique, informatique, création de documents, etc.)peut notamment créer des télécentres à proximité des domiciles deses salariés. Enfin, on parle de télétravail nomade pour les profes-sions mobiles – commerciaux, techniciens de maintenance – quitroquent leur bureau contre un portable, un téléphone mobile etun modem.

TEMPS MONOCHRONIQUE

206

Temps monochroniqueLe temps monochronique correspond à un traitement séquentieldes tâches. Géré de façon linéaire, le temps est planifié et comparti-menté, et permet à un individu de traiter une seule action à la fois.

Temps polychroniqueLe temps polychronique correspond à la capacité à passer d’unetâche à l’autre, avec des possibilités d’interruptions fréquentes.Les interruptions et les imprévus font ainsi partie intégrante duprocessus.

Théorie de l’acteur et du systèmeL’analyse stratégique est une théorie sociologique des organisationsissue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg (1977). Elle s’inté-resse aux relations de pouvoir entre les acteurs de l’organisation etaux règles implicites qui gouvernent leurs interactions (désignéessous le terme de « jeux »). Le courant de l’analyse stratégique consi-dère l’entreprise comme un construit social composé d’individusrelativement libres aux rationalités contingentes, multiples et diver-gentes. Ces derniers vont, au sein du système étudié, chercher àcontrôler les zones d’incertitude de l’organisation dans un souci derenforcement de leur pouvoir et autonomie. Leurs actions ne sontdonc pas dictées par des considérations irrationnelles mais bien pardes stratégies d’intérêts. Opposé à une approche déterministe, cecourant met donc l’accent sur le degré de liberté relatif des acteurs,en plaçant le concept de pouvoir au centre de l’analyse stratégiquedes organisations.

Théorie de l’agenceLa théorie de l’agence tire son nom de la relation d’agence qui lie le« principal » (celui qui délègue un pouvoir décisionnel) à « l’agent ».Elle s’inscrit dans une vision contractuelle de la firme, où lesacteurs sont co-contractants et unis par des relations d’agence. Larelation d’agence est « un contrat par lequel une ou plusieurs per-sonnes (le principal) engagent une autre personne (l’agent) pourexécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délé-

THÉORIE DE LA COMPARAISON SOCIALE

207

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

gation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » (Jensen et Mec-kling, 1976). La théorie de l’agence ou théorie des mandats entendici remettre en cause le postulat représentant l’entreprise comme unacteur unique, pour mettre l’accent sur les divergences d’intérêtspotentielles entre les différents partenaires de l’entreprise (diri-geants, actionnaires et créanciers). En effet, pour ces deux auteurs,les différents acteurs de l’entreprise, s’ils veulent maximiser leurpropre utilité, peuvent avoir des intérêts qui ne sont pas nécessaire-ment convergents. Ainsi par exemple, les dirigeants d’une société,mandatés par les principaux actionnaires, qui leur ont délégué leurpouvoir de décision, n’agissent pas nécessairement au mieux desintérêts de leurs mandants. La théorie de l’agence ou des mandatscorrespond à une tentative de mise en parallèle de la théorie finan-cière et de la théorie des organisations. Cette relation pose un pro-blème du fait de la divergence d’intérêts et de l’asymétried’information entre les deux parties, lesquelles engendrent tout unensemble de catégories de coûts, désigné sous le nom de coûtsd’agence : les coûts de surveillance (monitoring costs) pour éviter lescomportements déviants des mandataires, les dépenses d’incita-tion, les coûts de justification (bonding costs) pour convaincre lesmandants que leurs actions sont bien conformes à leurs intérêts, lescoûts d’opportunité (écart entre le résultat de l’action pour le prin-cipal et le comportement optimal pour le principal).

Théorie de la comparaison socialeSelon la théorie de la comparaison sociale (Festinger, 1954), l’indi-vidu ne possède pas toujours de base objective pour évaluer ses opi-nions ou certaines de ses capacités. Dans ce cas, il n’a pour seulmoyen de comparaison que la « réalité sociale » c’est-à-dire le consen-sus. Si son opinion est partagée, il en conclura qu’elle est valide, de lamême manière, si ses capacités se situent correctement par rapportaux capacités d’autrui, il en conclura qu’elles sont satisfaisantes.

Théorie de la contingenceLa théorie de la contingence développée notamment par Lawrenceet Lorsch (1967, 1973) est une théorie qui considère l’entreprise

THÉORIE DE LA CONTINGENCE

208

comme un système ouvert devant s’adapter aux caractéristiques del’environnement. La structure d’une entreprise peut alors dépendrede plusieurs critères : sa taille, la technologie utilisée et l’évolutionde l’environnement. Voir contingence externe. En effet, l’étudemenée par Paul Lawrence et Jay Lorsch, deux chercheurs de Har-vard (1967), sur dix entreprises dans trois secteurs d’activités (plas-tique, emballage, conserves alimentaires), à partir d’entretiens avecdes dirigeants, constitue un apport essentiel dans la théorie de lacontingence externe. Ces trois industries ont été retenues en raisondes différences qui existent au niveau de leur environnement res-pectif. Ainsi, l’industrie du plastique est hautement compétitiveavec un cycle de vie des produits court et des exigences importan-tes en matière de lancement de nouveaux produits et procédés(taux de renouvellement élevé). Cette industrie évolue par consé-quent dans un environnement variable et dynamique. À l’inverse,l’industrie de l’emballage n’a à l’époque pas encore connu le déve-loppement de nouveaux produits, depuis plus de vingt ans. L’envi-ronnement y est relativement certain, marqué par la stabilité avecpeu de menaces externes importantes. Entre ces deux situationscontrastées, on trouve la troisième industrie située dans le secteurdes conserves alimentaires. Cette industrie se caractérise par unnombre de produits nouveaux inférieur à celui du secteur des plas-tiques, même s’il reste significatif et marqué par une importanteinnovation essentielle pour orienter les choix du consommateur.Selon ces auteurs, l’environnement constitue la principale contin-gence des organisations et a un impact sur la structure des entrepri-ses. Il n’existe donc pas une seule manière de structurer uneorganisation. Celle-ci va se structurer en fonction des caractéristi-ques de l’environnement et notamment à partir de son degréd’incertitude qui peut être apprécié au regard de trois critères : letaux de changement des conditions de l’environnement, le degréauquel l’information acquise est certaine, la durée de temps néces-saire pour connaître le résultat des décisions. En substituant àl’environnement une autre variable de contingence, P.M. Blau (1970)s’intéresse à l’influence de la taille de l’entreprise sur sa structuration.De même, A. Chandler (1962) va établir un lien entre la stratégie

THÉORIE DE LA DÉPENDANCE DES RESSOURCES

209

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

des entreprises et leur structure, et Woodward (1958) et Perrow(1986) entre les éléments de structure et la technologie utilisée.

Théorie de la dépendance des ressourcesLa théorie relative à la politique de dépendance des ressources,développée par Pfeffer et Salancik (1978) se fonde sur une proposi-tion principale : la pérennité des organisations dépend de leur apti-tude à acquérir et à maintenir les ressources nécessaires à leur survie.Cette théorie insiste sur l’interface organisation-environnement, parla possibilité offerte aux dirigeants d’interpréter, de canaliser etd’organiser les informations émanant de leur environnement. Parleur action, les organisations sont à même de déterminer plutôt quede subir les contraintes externes auxquelles elles sont confrontées.Pfeffer et Salancik (1978) ont cherché à comprendre pour quellesraisons et de quelle manière une organisation est reliée aux autresorganisations de son environnement. En effet, ces auteurs considè-rent que l’environnement n’est pas une réalité objective sur laquelleles gestionnaires n’ont aucune prise, ni pouvoir. Selon eux, la vul-nérabilité d’une organisation vis-à-vis de son environnement estliée à sa difficulté d’obtenir les ressources dont elle a besoin (res-sources financières, ressources humaines, ressources technologiques,connaissances spécifiques…), ce qui limite l’action organisationnelle,car ces ressources sont souvent contrôlées par l’environnement.L’environnement peut par conséquent se révéler contraignant vis-à-vis d’une organisation démunie de ressources nécessaires à sondéveloppement ou à sa survie. Le rôle des gestionnaires va doncconsister à trouver des moyens de réduire cette dépendance àl’égard de l’environnement, en établissant des liens avec d’autresentreprises (partenariat, coopération, alliance, co-traitance…), envue de créer un environnement plus favorable et plus stable dansl’accès aux ressources stratégiques.

Théorie de la rationalité limitéePour H.A. Simon, la rationalité ne peut être absolue. « L’hommeadministratif » de Simon (1947) se distingue par conséquent del’homo œconomicus, car il ne maximise pas économiquement son uti-

THÉORIE DE LA RATIONALITÉ LIMITÉE

210

lité et il ne connaît pas tous les paramètres indispensables à la prisede position rationnelle. De plus, il n’a pas une fonction de préfé-rence stable et durable. La rationalité de l’individu est donc limitéeet contrainte par trois séries de facteurs : les informations dont dis-pose l’individu ne sont pas complètes. Ses capacités d’abstraction,de synthèse et d’analyse sont limitées. Enfin, il est influencé par desémotions et des événements extérieurs (professionnels ou privés),qui sont étrangers à la décision. Le décideur doit de ce fait être consi-déré comme un acteur ayant des capacités cognitives (réflexes/facultés) et des motivations (valeurs/buts) restreintes, et soumisesau caractère contraignant de son environnement (connaissancelimitée des situations). Néanmoins, en dépit de ses limites, le déci-deur continue de rester un acteur rationnel qui va devoir faire unchoix entre toutes les branches d’alternatives qu’il a à étudier.Naturellement, seul un certain nombre de comportements lui vien-dront à l’esprit et la plupart des conséquences qui découlent de cesactions ne seront jamais analysées et donc évaluées. Confronté à unchoix, l’individu va alors construire un modèle simplifié de la réa-lité, basé essentiellement sur l’observation et ses expériences pas-sées, qui va lui permettre de rendre son environnement pluscontrôlable, moins complexe. Il aura en particulier tendance à sereplier sur des solutions déjà utilisées dans des circonstances qui luiapparaissent relativement proches et qui s’étaient avérées satisfai-santes. Du fait de sa rationalité limitée, l’individu ne va donc paschercher la solution optimale (qui consiste à maximiser les rapportscoût-bénéfice de son comportement d’une manière synoptique etglobale) mais plutôt adopter un comportement qui lui assure unniveau minimum de satisfaction de façon séquentielle. Dès qu’ilsent avoir trouvé une solution qui satisfait au mieux son critère, ill’adoptera, sans chercher à aller plus loin dans son processus desélection. L’homme administratif de H.A. Simon est donc différentde l’homo œconomicus. Il ne maximise pas ses critères de choix (opti-misation), il n’est pas non plus capable de détailler l’ensemble desdonnées nécessaires (information parfaite) et d’opter pour une pré-férence totale (motivation stable). Il s’inscrit avant tout dans unelogique de rationalité limitée dans laquelle il recherche un niveauminimum de satisfaction dans le cadre d’un système de contraintes

THÉORIE DE LA RÉACTION OLIGOPOLISTIQUE

211

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

donné. Les travaux de Simon ont été prolongés par de nombreuxauteurs. March (1978) au-delà de la seule rationalité limitée identi-fie d’autres formes de rationalité, telles que la rationalité des jeux(les individus poursuivent leurs intérêts, leur décision est le fruit detactiques et de calcul) et la rationalité adaptative (les individusadaptent en permanence leur position en fonction des fluctuationsde l’environnement et des informations qu’ils reçoivent).

Théorie de la réaction oligopolistiqueKnickerbocker a introduit en 1973 le concept de « réactionoligopolistique » visant à expliquer pourquoi les firmes suiventleurs concurrents lorsqu’elles s’implantent à l’étranger. La théoriede « réaction oligopolistique » met l’accent sur les asymétries entreles firmes dominantes et leurs concurrents et sur les considérationsde pouvoir de marché. Selon la théorie, les entreprises peuventexploiter les imperfections de marché et altérer le jeu concurrentielen leur faveur. Dans le cadre national, les firmes en place vont cher-cher à dissuader l’entrée de nouveaux entrants pour mieux défen-dre leurs parts de marché et la rente monopolistique. Lorsque lesconditions d’interdépendance oligopolistique dépassent les frontiè-res nationales, les comportements stratégiques sont de mêmenature. Les entreprises vont arbitrer entre les différents modes depénétration des marchés extérieurs, en tenant compte des actionsde leurs rivaux, pour ne pas se laisser distancer dans la course auxparts de marché, en imitant le comportement du leader (follow theleader). Jusqu’à un certain point, la théorie de la réaction oligopolis-tique s’oppose au modèle des trois avantages décrit par le para-digme d’OLI (avantages spécifiques, avantages de localisation,internalisation). Il s’agit avant tout d’investir à l’étranger pourcontrer ou de devancer une entreprise rivale. Les entreprises necherchent donc pas nécessairement à faire correspondre un avan-tage interne spécifique et un quelconque avantage de situation. Lesavantages de type monopolistique concernent par exemple le casd’entreprises ayant réussi à percer un marché avant les autres quise voient dès lors contraints de les suivre ou de les imiter. Le com-portement d’imitation apparaît en effet comme une réaction dedéfense « naturelle » du marché. En s’implantant à l’étranger, la

THÉORIE DE L’ÉCOLOGIE DES POPULATIONS

212

firme qui agit en premier modifie à son avantage les règles du jeu.Ce comportement est ressenti comme une agression par les autresfirmes de l’oligopole national, puisqu’il y a remise en cause del’équilibre (initial) des forces en présence. Les autres firmes vontdès lors chercher à annuler l’avantage de l’adversaire et à rétablirleur propre part de marché en imitant son comportement. Il s’ensuit une sorte de fuite en avant, où chacun investit à l’étranger parceque le concurrent leader le fait, même si cela ne procure pas unavantage immédiat (sauf celui de prendre part au partage du mar-ché). La théorie de la « réaction oligopolistique » met par consé-quent en avant la dimension défensive de certains investissementsdirects à l’étranger où la position sur le marché prime sur la recher-che de rentabilité.

Théorie de l’écologie des populationsLa théorie de l’« écologie des populations » représentée en particu-lier par Hannan et Freeman (1977) ou Aldrich (1979) considère quele changement dans les organisations et dans les ensembles d’orga-nisations, appelés « populations », est principalement dû à un pro-cessus de sélection naturelle effectué par l’environnement. Lesorganisations ne peuvent pas véritablement influer sur leurs chan-ces de survie. À chaque changement de l’environnement vont sur-vivre les organisations qui du fait du hasard lié aux circonstancessont les mieux adaptées au nouveau contexte. En effet, les auteursconsidèrent que les organisations ont généralement du mal à conce-voir et mettre en œuvre des changements suffisamment rapidespour répondre efficacement aux demandes de l’organisation. Lasélection naturelle va donc éliminer les entreprises les moins per-formantes d’un environnement donné. Ce courant de recherches’est donc intéressé aux taux de création et de disparition des orga-nisations (analyse des survies) pour rendre compte de la diversitédes populations d’organisation. Hannan et Freeman (1977) considè-rent que trois familles de variables jouent un rôle sur la probabilitéde survie des organisations : les caractéristiques des organisations(âge, ordre d’entrée sur le marché…), les variables d’environne-ment, les caractéristiques de la population (nombre de créations etde disparitions passées, intensité concurrentielle…). Le point fon-

THÉORIE DE L’ENRACINEMENT

213

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

damental de cette approche tient donc à l’unité d’analyse choisie :le niveau macro (population d’organisations) par rapport à la plu-part des écoles de pensée qui s’intéressent au niveau micro. Il per-met d’observer qu’au sein d’une population, le changement seproduit essentiellement par la disparition d’organisations et leurremplacement par d’autres beaucoup plus que par l’adaptation desfirmes existantes (suprématie de la sélection sur l’adaptation).

Théorie de l’enracinementLa théorie de l’enracinement met en évidence la volonté de diri-geants en perte de compétences et/ou ayant un manque de motiva-tion de rendre leur remplacement trop coûteux, afin de se mainteniren poste, en ayant parfois recours à la rétention d’information.

Théorie de l’identité socialeLa théorie de l’identité sociale de Tajfel et Turner (1979, 1986) dansl’étude des conflits intergroupes, postule que la seule catégorisationen deux groupes distincts entraîne la discrimination à l’encontre del’exogroupe, dans le but de différencier son groupe, à travers unecomparaison intergroupe qui lui est favorable.

Théorie des capacités dynamiquesLa théorie des capacités dynamiques représente l’aptitude desorganisations à intégrer, construire et à reconfigurer les compéten-ces internes et externes, afin de répondre à l’évolution rapide del’environnement concurrentiel (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Lescapacités dynamiques évoluent et permettent aux avantages concur-rentiels de se renouveler, afin d’assurer le développement à longterme de la firme. En d’autres termes, ce sont des processus organi-sationnels et stratégiques qui altèrent les ressources d’une firme(acquisition ou vente, intégration et recombinaison) en vue de géné-rer de nouvelles stratégies créatrices de valeur. Pour Eisenhardt etMartin (2000), on peut identifier trois catégories de capacités, selonla fonction qu’elle entend jouer au sein du système. La capacitéd’intégrer des ressources permet de créer de nouveaux produits àpartir de ceux existants et de faire des choix stratégiques éclairés

THÉORIE DES CONFLITS RÉELS

214

pour l’avenir de la firme. La capacité de reconfigurer les ressourcesse réfère aux processus de transfert et d’allocation des ressources etde son ajustement au marché, dans le but d’améliorer l’adéquationentre les compétences de la firme et les opportunités du marché.Enfin, l’acquisition/vente des ressources a trait aux capacités decréation de savoir, aux processus d’alliances et d’acquisition d’entre-prises et de sorties, afin de renouveler les ressources et d’assurerainsi une source d’avantage concurrentiel à long terme.

Théorie des conflits réelsSelon la théorie des conflits réels de Sherif (1969), il existe uneconcurrence entre groupes, chaque groupe étant caractérisé par desressources limitées, qui entraînent des enjeux de pouvoirs et doncdes comportements discriminatoires.

Théorie des coûts de transactionLa théorie des coûts de transaction suggère qu’un décideur a lechoix entre plusieurs formes d’organisation pour mener à bien laréalisation de ses activités. Les formes d’organisation extrêmes sontles pures relations de marché ou au contraire l’agencement de tousles échanges au sein d’une organisation intégrée. Ces deux pôlessont dénommés respectivement « marché » et « hiérarchie ». Ledécideur doit dès lors effectuer un arbitrage entre les transactionsqu’il effectue et trouver un équilibre entre celles qui relèvent dumarché et celles relevant de la hiérarchie. C’est la comparaisonentre les coûts spécifiques à chaque mode de transaction qui vaalors déterminer s’il vaut mieux intégrer (relation interne organi-sée) ou au contraire recourir au marché (relations contractuelles).Selon cette perspective, le marché est caractérisé par la rationalitélimitée et l’opportunisme des autres acteurs présents sur le marché(Williamson, 1985), par l’incertitude et la complexité des situationsrencontrées, la loi du petit nombre, l’asymétrie de l’information etla spécificité des actifs. La gestion des contrats peut donc conduireles dirigeants à vouloir réduire les effets de l’imperfection du mar-ché, en optant pour une meilleure organisation de la transaction ausein d’un contexte plus hiérarchique.

THÉORIE DES JEUX

215

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

Pour expliquer cet argument, Hennart (1986) avance trois points :

– les firmes en tant que structures hiérarchiques peuvent être plusefficaces que les marchés puisqu’elles emploient des méthodesd’organisation radicalement différentes. L’organisation dite« hiérarchique » (Williamson, 1975) remplace le système des prixpar un ensemble de règles qui encadrent et contraignent les risquesliés au comportement humain;– l’internalisation a pour effet, non pas tant d’éliminer le marchéque d’en modifier les frontières. En effet, ce qui était une série detransactions transitant par le marché ou le contrat, devient unesérie de transactions gérées par un réseau de contrats de travail;– l’organisation des transactions au sein d’une hiérarchie est unesolution dont les coûts d’organisation (contrôle, coordination, sur-veillance) ne se justifient que tant que ceux-ci demeurent inférieursaux bénéfices qu’apporte l’internalisation.

La possibilité d’effectuer des opérations internationales au seind’une même entreprise plutôt que de recourir aux marchés exté-rieurs correspond à ce qu’on appelle les avantages de l’internali-sation. En internalisant leurs activités internationales, lesmultinationales répondent ainsi au souci d’éviter les coûts inhé-rents aux échanges sur le marché, les défaillances du marché, lesobstacles à l’échange international, et les coûts qui en découlent.Par exemple, en utilisant des filiales plutôt que l’exportation pourapprovisionner les marchés étrangers, les firmes multinationalesréduisent leurs coûts au niveau des droits de douane et des tauxde change.

Théorie des jeuxDéveloppé par O. Morgenstern et J. Von Neumann (1944), cettethéorie de la décision en interaction concerne les comportementsdes acteurs qui s’affrontent, dont le but respectif est d’optimiser sesgains dans des situations conflictuelles. Les « jeux » sont constituésde trois éléments : les joueurs, leurs ensembles de stratégies (un parjoueur) et les règles du jeu (qui portent notamment sur les gains etl’information de chacun). La théorie des jeux se propose d’étudierdes situations (appelées « jeux »), où des individus prennent des

THÉORIE DES RESSOURCES

216

décisions, chacun étant conscient que le résultat de son proprechoix dépend de celui des autres. La théorie des jeux s’intéresse aurecensement des politiques et des réactions possibles des adversai-res, avec une évaluation chiffrée (gain ou perte) des conséquencespossibles de chaque politique sur les joueurs, afin d’estimer la pro-babilité d’action des adversaires et de définir des stratégies. On dis-tingue les jeux à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), àsomme négative (jeu perdant – perdant qui n’incite personne àjouer) ou à somme positive (jeu gagnant – gagnant où tout lemonde a intérêt au jeu). La mise en pratique de la théorie des jeuxest toutefois limitée car la démonstration mathématique qui sous-tend la théorie devient difficilement opérationnalisable, lorsque lenombre de joueurs augmente. La philosophie sous-jacente est tou-tefois intéressante pour l’analyse de certains comportements quirecherchent des équilibres dans des jeux à somme positive : Celapeut conduire des organisations antagonistes à accepter certainesrègles de comportement (compromis) afin de favoriser leurs inté-rêts communs.

Théorie des ressourcesLa théorie des ressources a été développée dans les années quatre-vingt, en particulier, par Wernerfelt (1984) et Barney (1986). Elleconsidère que l’explication de la performance d’une entreprise est àrechercher dans l’importance de ses facteurs internes et spécifiqueset notamment les avantages que ces ressources peuvent rendre(Penrose, 1980). Ainsi, ces auteurs considèrent que l’entreprise estun ensemble unique de ressources tangibles et intangibles (porte-feuille de noyaux de compétences et des ressources distinctes) dedifférents types : ressources financières, humaines, technologiques,physiques… Chaque entreprise se différencie des autres organisa-tions en raison de la nature des ressources qu’elle détient et par lafaçon dont elle les utilise. Par conséquent, la compétitivité d’uneentreprise dépend à la fois de la qualité des ressources engagées etde leur utilisation judicieuse (capacité à opérer des combinaisonsspécifiques et à les renouveler). L’approche fondée sur les ressour-ces ne procède donc à aucun déterminisme fondé sur la naturedes stratégies à adopter, ni sur l’analyse des conditions extérieu-

THÉORIE DU COMPORTEMENT DE LA FIRME

217

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

res à l’entreprise. Tout dépend ici de la nature des ressources mobi-lisées et particulièrement de leurs propriétés de transmission et dereproduction.

Théorie du comportement de la firmeDans le prolongement des travaux de Simon, Cyert et March sesont efforcés, dans le cadre de leurs recherches, de donner un carac-tère opératoire aux idées de celui-ci, en insistant sur le fait que lafirme est constituée de groupes aux intérêts différents. Il en découleque les décisions prises sont le fruit de négociations plus ou moinsimplicites entre ces groupes; d’où l’importance accordée à l’organi-sation en tant que principe directeur de la firme. Ainsi, Cyert etMarch décrivent toutes les organisations comme des processusdynamiques et continus de prises de décisions. Leur théorie ducomportement de l’entreprise repose sur quatre principes de basepour la prise de décision. Le premier principe concerne la quasi-résolution des conflits qui passe en premier lieu par une rationalitélocale, où chaque unité dans l’entreprise doit s’efforcer de résoudreson problème pour elle-même à son niveau, grâce à une délégationdes décisions et la spécialisation des buts. Ceci doit permettre àl’entreprise de passer d’une situation comportant de nombreuxproblèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts conflictuels,à une série de problèmes simples et localisés. En second lieu, ils’agit de veiller au traitement séquentiel des problèmes, c’est-à-direà un traitement des problèmes les uns après les autres sans chercherà les fusionner. Le deuxième principe a pour objet l’élimination systé-matique de l’incertitude, dès qu’elle apparaît. Le troisième principea trait à la recherche de la problématique, en vue d’approfondirl’étude des problèmes pour en dégager une solution. Enfin, la théo-rie du comportement de la firme privilégie les logiques d’appren-tissage, où les entreprises doivent adapter leur comportement dansle temps à partir du résultat des actions passées.

Théorie du leader transformationnelLa théorie du leader transformationnel initiée par Burns en 1978 etdéveloppée par Bass (1985) insiste sur la capacité des leaders à

THÉORIE NÉO-INSTITUTIONNELLE (APPROCHE SOCIOLOGIQUE)

218

motiver leurs subordonnés au fait de travailler dans le sens d’objec-tifs qui transcendent les intérêts et stratégies personnels. Cetteforme de leadership passe notamment par la capacité des responsa-bles à prêter une attention aux préoccupations de chacun et à leurredonner une motivation et vision nouvelle dans la réalisation desobjectifs. Les leaders transformationnels cherchent ainsi à faire évo-luer les valeurs établies et les comportements individuels et collec-tifs, en créant un sentiment de confiance partagé et en incitant leséquipes à converger dans la même direction. Ainsi, l’existence decontacts soutenus entre la hiérarchie (dirigeants et managers inter-médiaires) et son personnel doit permettre de motiver les équipeset de faciliter les ajustements nécessaires à l’adaptation permanentede l’organisation. En effet, une partie non négligeable au problèmeposé par le changement n’est pas de nature technique. Elle résideavant tout dans une intensification des mécanismes de communica-tion en temps réel entre les différents acteurs de l’organisation, afinde maintenir la mobilisation des membres de l’organisation parrapport aux choix effectués (orientations, décisions, priorités).

Théorie néo-institutionnelle (approche sociologique)Selon cette approche, les organisations (entreprises, associations,fédérations) sont considérées comme structurées par leur environ-nement et constituent une sphère particulière de la sphère institu-tionnelle. Elles se construisent et évoluent autour d’actions qui sontlégitimées par l’extérieur (nouvelles normes, évolution réglemen-taire, politique gouvernementale…), plutôt que justifiées par desconsidérations d’efficience ou des logiques internes (recherched’efficience, politique de rationalisation, système spécifiqued’interactions). Dans le cadre de l’approche néo-institutionnelle,l’action organisationnelle est donc en partie fondée sur la recherched’adéquation avec les attentes de la société, dans un souci de légi-timation organisationnelle. Cette notion de légitimité organisa-tionnelle s’inscrit dans une vision socio-politique des relations entreles entreprises et leur environnement, où les organisations sontcontraintes par leur environnement et deviennent légitimes

THÉORIES X ET Y

219

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

lorsqu’elles parviennent à se mettre en conformité avec les attentesde la société et respectent un isomorphisme institutionnel. DiMag-gio et Powell (1983) prolongent l’analyse de Meyer et Rowan (1977)et identifient trois processus d’isomorphisme institutionnel per-mettant d’expliquer la tendance à la conformité organisationnelle,stade préalable à l’acquisition de légitimité : les pressions coerciti-ves, les pressions normatives et les pressions mimétiques. L’isomor-phisme coercitif résulte de pressions formelles et informelles exercéespar les institutions ou les autres organisations du champ autourd’un ensemble de règles et de sanctions qui contraignent le com-portement des acteurs. L’isomorphisme normatif est fondé non plussur la règle mais sur la norme qui ne contraint pas le comportementdes organisations mais l’oriente en leur servant de critère de déci-sion. L’isomorphisme normatif est le résultat du phénomène de profes-sionnalisation où les pratiques organisationnelles (référentiel,méthodes, comportements) d’une profession via notamment desréseaux professionnels vont se diffuser à l’ensemble des organisa-tions du secteur. Enfin, l’isomorphisme mimétique révèle que les orga-nisations confrontées à des situations incertaines ont tendance àrechercher dans leur environnement des modèles qui ont fait leurspreuves dans des situations similaires, et à les suivre en tantqu’organisations considérées comme les plus légitimes.

Théories X et YD. Mc Grégor a montré qu’il existe plusieurs formes de directiondes entreprises, en opposant deux attitudes implicites fondant lecomportement des dirigeants : la théorie X qui symbolise le mana-gement prôné par l’école classique (Taylor, Fayol…) et la théorie Ycensée représenter l’école des relations humaines. La théorie X cor-respond au système de commandement traditionnel, selon lequel letravail est pénible par nature et demande de la part de la directionun contrôle permanent des individus, en raison de leur faible moti-vation à travailler et à exercer des responsabilités (vision compati-ble avec l’approche taylorienne du travail). Cette théorie repose surtrois hypothèses implicites : l’individu moyen éprouve une forteaversion pour le travail qu’il considère comme pénible. Face à cemanque d’intérêt, il convient dès lors de contrôler et diriger les

TIC

220

individus, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à laréalisation des objectifs. Seuls des moyens coercitifs (sanctions) etdes récompenses d’ordre économique (rémunérations) peuventdonc permettre d’atteindre les buts fixés. La théorie Y propose demontrer que les buts personnels et professionnels des salariés sontconciliables, en donnant la possibilité à l’encadrement d’organiseret de diriger de manière différente l’effort humain. Selon cettevision, l’homme peut s’impliquer durablement dans son travail, àpartir du moment où celui-ci lui ouvre des perspectives nouvellesen termes de développement personnel. La théorie Y repose surplusieurs principes : tout d’abord, le travail peut constituer, pourl’individu, une source de satisfaction personnelle. De plus,l’homme est capable de s’auto-diriger et a les capacités requisespour exercer sa créativité et assumer des responsabilités profession-nelles. Selon cette perspective, il est alors possible de faire partici-per activement les hommes dans la réalisation d’un travail, à partirdu moment où l’on modifie certains actes essentiels du management,en privilégiant notamment la direction par objectifs, l’accompagne-ment personnel, et la diversité des sources de motivation (en allantau-delà de la simple récompense économique). Comme l’ensembledes auteurs de l’école classique, Mc Grégor préconise un manage-ment de type Y plus efficace pour gérer les équipes que le type X.

TICLes TIC (technologies de l’information et de la communication) cor-respondent à l’ensemble de technologies de traitement et/oud’échange d’informations résultant de développements croisés entrel’informatique, les télécommunications et l’audiovisuel.

Top managementLe « top management » correspond à la direction générale del’entreprise, à savoir l’ensemble des membres de la hiérarchie quiprend les décisions de politique générale. Il définit la mission del’entreprise (vision), son système de valeurs (philosophie/préféren-ces) ainsi que les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il a ainsi encharge la définition des orientations générales, la veille au plan

TRAJECTOIRE STRATÉGIQUE

221

T

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

stratégique, les relations avec les partenaires institutionnels, écono-miques et sociaux, la coordination et le pilotage de l’équipe dedirection, l’impulsion des projets stratégiques, la définition de lastratégie financière et économique, l’évaluation des résultats et del’efficacité des moyens mis en œuvre.

Trajectoire stratégiqueLa trajectoire stratégique d’une firme correspond au parcours etaux orientations menées par une entreprise au cours du temps(stratégie de développement, décisions d’investissement ou dedésinvestissement, développement de nouvelles compétences) et àses conséquences en termes de la position stratégique.

TransactionDans une vision juridique, une transaction est un contrat qui permetaux parties (par exemple, entre employeur et salarié) de prévenirou de mettre fin à un désaccord (ou à un litige), grâce à des conces-sions réciproques. Cette démarche est encadrée par le code civil etdoit faire l’objet d’un document écrit signé par les deux parties.

TransversalitéLa transversalité revient à accorder la primauté des processus surles aspects fonctionnels (fonctions) de l’entreprise, et s’explique parles besoins de coordination latérale par rapport aux bénéfices géné-rés par la spécialisation des fonctions et des individus.

Travail temporaireLe travail temporaire est un contrat de mise à disposition provi-soire d’utilisateurs, des salariés en fonction d’une qualification con-venue pour une entreprise qui va l’embaucher et rémunérer à ceteffet. Le travail temporaire créé donc une relation entre troisparties : le salarié intérimaire qui remplira la mission de travailtemporaire, l’entreprise d’accueil et la société de travail temporaire(ou d’intérim).

TUTORAT

222

TutoratLe tutorat est une forme d’aide individualisée qui vise à accompa-gner l’apprenant dans la résolution de ses difficultés actuelles etfutures, et à l’aider à développer ses connaissances et compétences.

TypologieUne typologie est une méthode de segmentation d’une populationconsistant à regrouper les individus en fonction de leur proximitémesurée par rapport à un ensemble de critères discriminants.

223

UUniversités d’entreprisePlusieurs sociétés ont tendance à remplacer leur structure de for-mation traditionnelle par une université d’entreprise, cherchant àen faire un outil privilégié de leur évolution vers l’entreprise appre-nante. L’université d’entreprise a en effet, souvent pour objet dedécloisonner les formations, d’intégrer des savoirs et des compé-tences issus de l’extérieur, de favoriser l’autoformation perma-nente, de « fabriquer » des managers acquis au coaching et aupartage du savoir.

225

VValeur économiqueLa valeur économique d’une firme est le caractère mesurable etmonétaire de l’ensemble de biens tangibles et intangibles de l’entre-prise qui font sa raison d’être. Une méthode adéquate pour déter-miner la valeur d’une entreprise est celle qui tient compte des troiscomposantes suivantes : 1) les bénéfices; 2) le taux de rendement;3) la durée économique.

ValeursLes valeurs définissent les préférences collectives de l’entreprise surce que devrait être idéalement l’organisation dans le domaine éco-nomique, social ou sociétal. Elles sous-tendent par conséquent deschoix qui peuvent conduire les membres d’une entreprise à privilé-gier la sécurité de l’emploi (stabilité, conditions de travail, climatsocial, cadre de vie) par rapport au niveau de rémunération (salaires,primes, avantages). Les valeurs de l’entreprise jouent donc un rôlecentral dans la formation d’une culture. Elles déterminent la lignede conduite exprimée par l’entreprise dans les domaines du mana-gement, de l’attribution des rôles et responsabilités, de la communi-cation interne et externe, ainsi que dans certains choix dedéveloppement. Les valeurs véhiculées au sein d’un groupe sont àla fois stables (éléments de continuité) et évolutives (élémentsdynamiques) car soumises aux changements structurels de l’envi-ronnement et des sociétés. On peut véritablement parler de valeurs,lorsque celles-ci sont partagées au sein d’un même ensemble social.Dans le domaine des entreprises, le PDG est généralement unacteur essentiel, pour développer et promouvoir les valeurs d’uneorganisation. Au niveau des entreprises, on peut notamment distin-guer les valeurs dites féminines et masculines. Les valeurs mascu-

VEILLE TECHNOLOGIQUE

226

line et féminine représentent les deux extrêmes d’un continuum,allant de l’importance accordée aux valeurs de réussite et de posses-sion (valeurs masculines) à l’environnement social ou à l’entraide(valeurs féminines). Cette variable culturelle joue encore un rôleimportant dans certains choix fondamentaux de la firme. Un de ceschoix concerne la croissance économique de l’entreprise, opposée àla protection de l’environnement (dimension sociétale) et à ladéfense des intérêts des salariés (dimension sociale). Les valeursféminines mettent l’accent sur l’environnement (qualité de la vie) etla cohésion sociale (solidarité/justice), tandis que les valeurs mas-culines insistent sur la réussite économique (performance et effica-cité). Cet élément culturel va avoir également des conséquences enmatière d’organisation du travail, notamment sur la qualité del’emploi. Dans les cultures masculines, un travail de qualité élevéesera celui qui permet d’atteindre ses objectifs en termes de contri-bution et de valeur ajoutée (logique de réalisation). En effet, l’indicede masculinité se fond avec des critères comme la prédominance dela vie professionnelle (sur la vie privée), le rôle de l’ambition, lapréférence pour les décisions individuelles ou encore la valorisa-tion par le salaire. En revanche, dans les cultures féminines, le tra-vail qui sera apprécié, aura comme caractéristique d’avoir su créerune réelle coopération entre les salariés et des conditions de travailsatisfaisantes (climat social, stabilité, réduction de l’anxiété, ententeentre salariés). La résolution de conflits constitue également unedifférence entre les cultures masculines et celles à dominante fémi-nine. Dans les cultures masculines, les conflits sont en effet plutôtfrontaux, ouverts et durs (logique d’affrontement), alors que dansles cultures féminines, les conflits ne doivent pas s’officialiser etsont réglés par l’écoute et l’empathie.

Veille technologiqueLa veille technologique est une activité qui met en œuvre des techni-ques et méthodes d’acquisition, de stockage et d’analyse d’informa-tions sur l’environnement technique, industriel ou commerciald’un produit ou procédé, afin de collecter et exploiter des informa-tions pertinentes qui vont permettre d’anticiper les évolutions, et

VISION STRATÉGIQUE

227

V

© D

unod

– L

a ph

otoc

opie

non

aut

oris

ée e

st u

n dé

lit.

de faciliter l’innovation. Cette activité de recherche sélective del’information se distingue de l’espionnage industriel, dans lamesure elle récupère des informations accessibles à tous et issuesde plusieurs entreprises (et non d’une seule).

Vision stratégiqueLa vision stratégique d’une entreprise est la représentation et la for-mulation du devenir stratégique de l’entreprise en termes d’universconcurrentiel, de métiers, d’activités et de choix de développement.

www.dunod.com

LexIqueS et dIco

oLIvIer MeIer

docteur ès sciences de gestion, olivier Meier est maître de conférences et enseigne la stratégie d’entreprise et le management au sein des université Paris est (IrG) et Paris dauphine. directeur du laboratoire dever research, il est l’auteur de nombreux articles et d’une dizaine d’ouvrages consacrés à la stratégie des entreprises. Il accompagne régulièrement les entreprises dans leurs politiques de développement et de changement.

ce Dico du manager propose un panorama complet des concepts incontournables du champ du mana-gement stratégique.Y sont définis dans leur contexte, l’ensemble des termes les plus couramment utilisés, regroupés en trois grandes catégories : les concepts clés, les théo-ries et, enfin, les pratiques d’entreprise.Pour les cadres opérationnels, parler et comprendre le langage du manager est une valeur ajoutée dans l’univers professionnel.Pour les managers, la maîtrise des enjeux et pratiques d’entreprise est une garantie de légitimité.Pour un large public, cet ouvrage contribue à déve-lopper la compréhension du monde de l’entreprise, indispensable pour être à l’aise dans un environne-ment de plus en plus complexe.

dico du Manager

olivier Meier

Plus de 500 définitions incontournables �théories et concepts clés du management �stratégiqueMeilleures pratiques d’entreprise �double repérage : alphabétique et thématique �

ISBN 978-2-10-054205-5