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Avril 2009 / N°295 / ACTIONcommerciale / 29

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RLe client est roi ! Voilà pour le concept marketing. Dans la réalité, il n’est pas toujours traité avec la considération que son rang de contributeur au développement de la société lui confère. Aujourd’hui, plus que jamais sans doute, les entreprises doivent pourtant orienter leur stratégie vers la fidélisation de leurs clients. Voici quelques pistes pour mettre la relation client au cœur de votre stratégie commerciale.

Six actions décisives pour améliorer les relations avec vos clients P. 30

Stratégie 1 : Chez Leaseplan les commerciaux ont tous la “Leasephone attitude” P. 36

Stratégie 2 : Le PMU fait le pari d’externaliser une partie de sa relation client P. 38

Stratégie 3 : Mag-i rend l’ensemble de sa relation client visible sur le Web P. 42

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RELATION CLIENT : IL EST TEMPS DE CHANGER

30 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009 Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr

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R Relation client : il est temps de changer

Dorloter vos clients s’avère une nécessité

à l’heure où le business devient difficile et la prospection ardue. Voici les six actions

indispensables à mettre en œuvre pour construire

une relation client pérenne, rentable

et efficace.

actions décisives les relations avec

Ses amis, c’est dans l’ad-versité qu’on les recon-naît. Cet adage bien connu est pourtant sou-

vent ignoré ou mal pris en compte par les entreprises. SAV injoignable, commercial ou chargé de clientèle toujours sur répondeur, e-mails qui restent sans réponse, téléconseillers incompétents… La liste est longue et peut sérieusement écorner votre image auprès des clients qui cher-chent à vous joindre pour résoudre un problème, ou simplement évo-quer un dossier en cours. Si vous vous pensez à l’abri de tels écueils, vous feriez bien d’y regarder de plus près. En effet, selon le cabinet Human Consulting Group (HCG) qui a effectué une récente enquête mystère* auprès de 200 entreprises en France fin 2008, 48 % des socié-tés ainsi auditées ne répondent pas aux courriers de réclamations qui leur sont adressés et 19 % ont

un service consommateurs/clients qui est tout simplement injoigna-ble ! « Des chiffres qui montrent, si besoin est, que les entreprises dans leur ensemble ne sont pas encore assez orientées client », explique Fabrice Lanoë, p-dg du HCG. Pour autant, la situation pourrait s’amé-liorer, étant donné le contexte éco-nomique actuel. « Dans une période tendue, comme celle que nous tra-versons actuellement, les entrepri-ses prennent conscience de l’im-portance de fidéliser leurs clients », explique Jean-Bernard Girault, associé chez Eurogroup, un cabinet de conseil en stratégie et organisa-tion. Le consultant constate déjà chez ses clients une réelle prise de conscience concernant l’importance de la relation client. « Pendant long-temps, les sociétés se situaient sur-tout dans une approche défensive ou passive, qui consistait à ne s’oc-cuper du client que lorsque celui-ci exprimait un besoin particulier », constate-t-il. Une approche qui ne cherche pas à maximiser la valeur du client. Or, cette dernière tend à croître lorsque le client devient plus difficile à conquérir, ce qui est le cas en période de crise. « Aujourd’hui, les entreprises ont enfin réalisé qu’il devenait nécessaire d’investir dans une relation client performante afin de garder leurs clients qui, s’ils partent à la concurrence par mécontentement, ne sont plus si facilement ou automatiquement remplacés par de nouveaux arri-vants », remarque Jean-Bernard Girault. D’ailleurs les clients qui ont connu des difficultés auxquel-les leur fournisseur a su faire face se déclarent plus fidèles pour 72 % d’entre eux, alors qu’ils ne sont que 65 % à s’estimer fidèles lorsqu’ils

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*L’enquête a été réalisée entre le 17/11/08 et le 17/12/08, auprès de 200 entreprises. Au total, 6 000 tests

téléphoniques, 1 200 tests e-mails et 400 tests courriers ont été effectués.

Avril 2009 / N°295 / ACTIONcommerciale / 31Retrouvez nos dossiers sur www.actionco.fr

n’ont jamais eu à faire au SAV (selon le UK Customer Satisfaction Index, qui publie chaque année une étude sur la relation client). À l’inverse un client ayant été déçu par votre relation client ne serait fidèle que dans 34 % des cas… Voici donc les six actions à mener absolument pour améliorer votre relation avec vos clients.

1 Segmenter sa base clients pour cibler ses actions

Impossible d’avoir une relation iden-tique avec l’ensemble de vos clients. D’abord parce que si vous passez trop de temps avec un petit client, vous risquez de négliger les plus gros. Ensuite parce que vous n’avez sans doute pas les ressources finan-cières et humaines suffisantes pour vous permettre de traiter tous vos clients avec le même haut niveau de services ! « Il est donc important de segmenter sa base de données afin de connaître la valeur de chaque client et de déterminer ainsi quel

« Les entreprises ont pris conscience de l’importance d’écouter les clients. »Jean-Bernard Girault, associé chez Eurogroup

2 Inciter les commer-ciaux à faire remonter l’information

Cette segmentation de son porte-feuille client n’est possible que parce que l’entreprise connaît ses clients. Pour cela, elle se doit de disposer d’un certain nombre d’informations, au-delà du seul montant de la commande et de la catégorie de produits achetés. Ces informations peuvent être obtenues de différentes façons, à condition de sensibiliser chaque salarié de la société en contact avec les clients. À ce niveau, vos propres forces, qu’elles soient commerciales ou

s pour améliorer c vos clients

niveau de relation mettre en place avec chacun », explique Hélène Lacroix-Sablayrolles, fondatrice du cabinet éponyme, spécialisé en stratégies et management commer-cial. Il est ainsi fondamental, selon elle, de prendre en compte l’histo-rique d’un client, notamment son passif, pour identifier son potentiel. Cette segmentation vous permet-tra de déployer une relation client spécifique pour chaque segment déterminé. À savoir : le nombre de visites du commercial dans le mois, l’utilisation ou non du téléphone pour traiter ses demandes, l’envoi de courriers papier ou d’e-mails…

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techniques, doivent être les premières à s’attacher à faire remon-ter des informations sur les clients. Dans ce domaine, il y a beaucoup à faire. « Les sociétés dans leur ensemble savent traiter les deman-des formelles qui arrivent par mail ou par téléphone car cela suit un circuit classique. En revanche, elles ont beaucoup de mal à prendre en considération les informations non formelles, c’est-à-dire celles recueillies sur le terrain », explique Nicolas Diquéro p-dg d’Acemis, un cabinet de conseil spécialisé dans la relation client multicanal. Plusieurs raisons à cela : soit les personnes ne sont pas sensibili-sées à l’écoute ou formées à poser des questions, soit elles ne sont pas motivées à le faire. Dans tous les cas, pour y parvenir, l’entreprise se doit de développer la culture client au sein des différents services en mettant en place des réunions d’information ou tout simplement en challengeant les commerciaux. « Les remontées d’informations négatives sont souvent perçues, à tort, comme un problème alors que c’est une chance qui s’offre à l’en-treprise d’être alertée sur ce qui ne va pas », remarque Fabrice Lanoë de HCG. Jean-Bernard Girault (Eurogroup), constate que cette démarche proactive d’écoute du client, qui est souvent revendiquée comme un argument commercial dans la grande consommation, s’étend au B to B. « Les entrepri-ses ont pris conscience qu’il était important d’écouter leur client. Elles doivent désormais chercher à

prendre les devants en sensibilisant les commerciaux à l’importance de partager leurs informations clients avec le reste de la société ».

3 Mener des études pour mesurer la satisfaction des clients

Si les remontées terrain sont importantes, elles ne suffisent pourtant pas. Des études réalisées sur votre base client par des orga-nismes indépendants doivent les compléter. L’étude de satisfaction va permettre de connaître le niveau de satisfaction de vos clients à la fois sur le produit, mais aussi avec les différents contacts qu’il aura eus avec l’entreprise. Au-delà du périmètre de satisfaction, aborder le thème de la fidélisation semble indispensable. « Il s’agit avant tout de déterminer si ce client, qui est satisfait de vos solutions, vous sera fidèle dans les mois ou années à venir », explique Hélène Lacroix-Sablayrolles. Elle précise d’ailleurs qu’une entreprise peut être satis-faite de vos produits et du service rendu sans pour autant vous rester fidèle. C’est un peu le phénomène bien connu de la chaîne de télé-vision Arte : un fort taux de satis-faction, mais une audience faible ! S’il est intéressant de savoir pour-quoi vos clients restent chez vous, il est aussi important de savoir les raisons qui les ont poussé à partir. Ainsi, cette enquête doit également être menée auprès des clients perdus, ce qui est rarement le cas. « Il est nécessaire dans les

trois mois du départ d’un client, de le questionner sur les raisons de son infidélité », ajoute Nicolas Diquéro d’Acemis. Les entreprises osent rarement entamer une telle démarche, et c’est un tort, car un client perdu sera très content de pouvoir vous expliquer la raison de son geste !

4 S’appuyer sur des outils de gestion de la relation client

Aujourd’hui, les entreprises ont à leur disposition des outils fabu-leux pour les aider à mieux gérer leur relation client. Il existe, par exemple, des solutions capables de gérer automatiquement les e-mails entrants de vos clients en les orien-tant vers le bon service, ou en assu-rant des réponses automatiques afin que le client sache que sa demande a bien été prise en compte. Pour cela, des outils de CRM sont utiles. Sous cet acronyme, qui signifie Customer Relationship Management, ou ges-tion de la relation client, on trouve des outils informatiques qui per-mettent aux membres de la société de suivre les divers contacts entre l’entreprise et leurs clients. Le SAV pourra ainsi avoir accès à l’histori-que commercial d’un client qu’il ne connaît pas, puisqu’il s’agit d’une première prise de contact. En retour, le commercial pourra, quant à lui, recevoir des alertes lui expliquant qu’un de ses clients a émis une plainte, ce qui lui permet de rester dans la boucle. Pour autant cela ne saurait suffire. « Il faut un réel

Relation client : il est temps de changer

« Quand un client part, il faut le questionner sur les raisons de son infidélité. »Nicolas Diquéro, p-dg d’Acemis

« Chaque client doit avoir un interlocuteur unique. »Fabrice Lanoë, p-dg de HCG


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engagement de la part de la société, soit en termes de délai, soit en communiquant le nom d’une personne qui suit le dossier, expli-que Fabrice Lanoë. De plus, le client n’osera pas toujours appeler son commercial afin de ne pas créer une situation délicate avec son contact. Il faut donc mettre en place un numéro de téléphone réservé à la relation client et clairement identi-fiable comme tel ». Veiller toutefois à ce que le commercial puisse être tenu informé des démarches de son client pour entrer en contact avec l’entreprise, ce qui lui évitera d’être surpris en rendez-vous.L’utilisation de ces outils de gestion de la relation client est d’autant plus utile que ce service peut être externalisé aux quatre coins du monde. En effet, certaines sociétés internationales n’hésitent pas à confier à des prestataires en Inde le traitement de leurs e-mails, ou leurs appels téléphoniques en Irlande. « D’où des incongruités conduisant à recevoir une réponse en anglais à un e-mail envoyé en français ou contacter des call centers où l’on parle très mal le français », assure Fabrice Lanoë de HCG. Pour autant, il ne s’agit pas de stigmatiser le phénomène de l’externalisation. Pour Nicolas Diquéro d’Acemis, « les centres d’appels se sont beau-coup professionnalisés ces derniè-res années ». En prenant certaines


« Pour se différencier, il faut aller bien au-delà de la relation client “basique”. »Patrick Seifert, directeur associé d’Orga Consultant

précautions, cette solution peut même être tout à fait viable. « Toutefois, avant de confier sa relation client à un tiers, il est bon de développer en interne une expé-rience afin de pouvoir guider le centre de contacts chargé de pren-dre vos appels ». La solution peut-être de n’externaliser qu’une partie de sa relation client avec un pla-teau qui ne prendrait que des appels simples, par exemple en cas de surcharge, ou pour des missions ponctuelles lors du lancement d’un produit.

5 Placer le commercial au centre du dispositif de relation client

Plus que jamais la relation client doit rester du domaine du com-mercial, qui est la pièce centrale du dispositif. « Il est le “Google” de la relation client », estime Patrick Seifert directeur associé d’Orga Consultant, un cabinet de conseil en management et accompagne-ment de projets. En clair, c’est à

lui d’orienter le client vers le bon interlocuteur. « Le commercial doit être une sorte de gare de triage pour orienter le client vers la bonne per-sonne », insiste-t-il. Ce qui néces-site une très bonne connaissance de la part du commercial des dif-férents services de la société. Pour cela, c’est à sa hiérarchie de tout mettre en place pour que le service commercial ne soit pas cloisonné dans l’entreprise, mais communi-que avec les autres intervenants. « Il est aussi nécessaire parfois que le commercial travaille en équipe et qu’il ne se déplace plus forcé-ment seul pour aller conquérir un client », estime Hélène Lacroix-Sablayrolles. Même écho de la part de Nicolas Diquéro d’Acemis, qui juge indispensable que le commer-cial puisse, par exemple, présenter le SAV à son client. « Il faut qu’il y ait une réelle présentation des équipes qui seront amenées à tra-vailler ensemble ». De quoi faire de sa relation client une vraie force, un réel avantage concurrentiel.

JAMES THEW/FOTOLIA/LD

Patrick Seifert

Patrick Seifert


6 Offrir des services personnalisés pour se démarquer

Difficile d’être le seul acteur sur un marché sans que son produit ne soit copié immédiatement par ses concurrents. S’il y a une cer-taine uniformité des solutions, la différence ne peut alors se faire qu’au niveau de la relation client. « D’autant que des solutions de CRM innovantes sont difficiles à identifier par la concurrence et donc à copier », affirme Patrick Seifert, directeur associé d’Orga Consultant. Il faut également trouver des servi-ces qui permettront de fonder une relation client forte, pérenne et sur-tout différente. « Savoir répondre au téléphone ou traiter les courriers de réclamation ne suffit plus. Pour moi, c’est le strict minimum. Et pour se différencier, il faut aller bien au-delà », explique Patrick Seifert.

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Ainsi, envoyant des cadres de ses revendeurs dans une Business School à Harvard et à Shangaï pendant une semaine, l’opérateur Bouygues Télécom est sorti de la relation client “basique”. En aidant ses clients à recruter du personnel, via une bourse à l’emploi, cette autre entreprise, spécialisée dans les solutions de crédit, s’est mon-trée soucieuse des besoins de ses clients et non plus seulement de ses attentes. « Cette aide pour recruter

du personnel n’est plus du tout du domaine de cet acteur, mais il offre autre chose pour se différencier de la concurrence tout en créant une relation client forte et atypique, confie Patrick Seifert. En surpre-nant votre client avec un réel ser-vice à valeur ajoutée, vous n’êtes plus seulement dans une relation commerciale, mais dans un parte-nariat ». Autrement dit, dans une relation client faite de proximité et de services. Laurent Bailliard

« Un client peut être satisfait sans pour autant vous rester fidèle. »Hélène Lacroix-Sablayrolles, fondatrice du cabinet Lacroix et Sablayrolles

Patrick Seifert

Patrick Seifert


Se tourner à 100 % vers le client ! Voilà pourquoi

Leaseplan, à l’aide de process très normés, a

réorganisé sa force de vente. Désormais les commerciaux

se consacrent à la prospection et la relation

client est assurée par les chargées de clientèle.

Chez Leaseplan, les commerc la “Leasephone

“J e décroche avant la troi-sième sonnerie ”. Voici la première des cinq règles d’or de la “Leasephone

attitude” ! Un petit panneau récapi-tulant ces règles est présent sur tous les bureaux des chargées de clien-tèle du loueur de véhicules longue durée. Et la “Leasephone attitude” doit être respectée à la règle par tous, commerciaux responsables de la prospection y compris. « Cette mesure vise à ne pas faire attendre


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un client qui nous contacte même si son interlocuteur n’est pas là. Ainsi, il y a toujours quelqu’un de dispo-nible pour traiter sa demande », se justifie Laurence Herbet, directeur du service clientèle de Leaseplan. Logiquement, cette disposition qui vise à traiter les appels clients immédiatement, a incité Leaseplan à supprimer les messageries voca-les des postes téléphoniques des chargés de clientèle. « De cette manière, personne ne peut se met-tre sur messagerie et échapper aux demandes des clients », explique de son côté Raphaël Almerge, direc-teur marketing et communication de Leaseplan. Et pas question pour autant de prendre l’appel et de faire patienter le client ensuite. Même si celui-ci n’est pas géré par le com-mercial qui décroche, le chargé de clientèle doit suivre un protocole strict. Après une première phase d’accueil et de présentation, il écoute et prend des notes sur la demande du client, puis reformule sa demande, avant de s’engager à la traiter au plus vite. Des dispo-sitions très normées, voire un peu

strictes, mais qui ont valu, entre autres, à Leaseplan de décrocher la première place du classement de la relation client organisé par HCG. Chaque année, ce cabinet spécia-lisé dans le conseil et la formation en marketing opérationnel et rela-tionnel audite 200 entreprises pour déterminer leur efficacité à répon-dre aux demandes de clients ou de prospects. Le résultat de Leaseplan constitue une belle performance selon Fabrice Lanoë, p-dg de HCG, qui ne s’estime pas surpris. « C’est le résultat d’un long travail et d’une remise en question perpétuelle qui ont permis à Leaseplan de parvenir à se hisser à la première place de ce classement. »

Le client mis au centre de l’activité

de Leaseplan

Effectivement, cette prise de conscience sur la place à accorder aux clients n’est pas récente pour Leaseplan. C’est en 2006 que la société, après une étude de satis-faction client, s’est véritablement orientée client. L’enquête réalisée par TNS avait effectivement mon-tré que ces derniers souhaitaient plus que jamais une proximité et un accompagnement de la part de Leaseplan. « Face à ces retours de témoignages, nous devions mettre le client au cœur de notre activité afin de le servir au mieux, se rappelle Raphaël Almerge. Cela a nécessité de redéfinir la place de chacun dans l’entreprise et notamment du service commercial. »Assurer une bonne relation client a nécessité de restructurer en profon-deur les missions des commerciaux. Ainsi, chaque commercial a été spé-cialisé sur un marché en particulier afin de mieux maîtriser les spécifici-


RepèresLeaseplanActivité Loueur de voitures longue duréeCA 2008 NCEffectif 506 personnesForce de vente 84 commerciaux et 96 chargés de clientèle

c iaux ont tous e attitude” !

tés de son portefeuille clients. Les clients de Leaseplan ont ainsi été répartis en trois catégories distinctes en fonction du nombre de véhicules loués. Dans le même temps, les commerciaux qui étaient aupara-vant chargés à la fois de la conquête client et de la fidélisation ont été chargés exclusivement de la recher-che de nouveaux clients. « Toujours sur le terrain en visite clientèle, les commerciaux ne peuvent pas être facilement disponibles pour leurs clients. Pour plus d’efficacité dans la fidélisation, il nous est apparu nécessaire de confier cette mission à d’autres », explique Raphaël Almerge. L’idée a donc été de faire monter en puissance les assistantes commerciales. Jusqu’ici, cantonnées à des tâches essentiellement admi-nistratives, ces dernières sont deve-nues des chargées de clientèle sédentaires. Leur mission : connaître le client pour mieux le servir. Elles ne se limitent pas à réceptionner les appels des clients. Au contraire, elles doivent devancer leurs besoins en les appelant au moins une fois par trimestre. « En devançant les besoins de nos clients, nous dimi-nuons leurs insatisfactions et de fait ils appellent moins », explique Laurence Herbet. Pour réussir cette montée en puissance des assistantes commerciales, Leaseplan a lancé

des programmesde formation pour qu’elles deviennent de “vrais com-merciaux”. Il fallait effectivement qu’elles apprennent à collecter un maximum d’informations en osant poser des questions, mais aussi à formuler des propositions de ventes par téléphone. Pour cela, ces char-gées de clientèle devaient connaître non seulement les caractéristiques des produits, leurs avantages concurrentiels mais surtout les bénéfices à les utiliser afin de convaincre le client hésitant… Ces formations n’ont pas seulement per-mis de mieux servir le client, mais aussi de faire rentrer plus facilement les assistantes dans leur nouveau rôle de commercial ! D’ailleurs, désormais, ces chargées de clientèle sont invitées au séminaire commer-cial alors qu’auparavant elles n’y étaient pas conviées. Enfin, dernier changement, une partie du variable des chargées de clientèle (20 %) est calculée en fonction d’objectifs qua-

« Nos clients sont satisfaits car nous devançons leurs besoins. »Laurence Herbet, directeur de clientèle de Leaseplan

litatifs. De quoi prendre véritable-ment en compte les demandes du client. Mais Leaseplan ne s’arrête pas là en termes d’organisation orientée client. Le loueur dispose également d’un service après vente, notamment pour traiter les questions techniques et prendre le relais des chargées de clientèle pour toutes les questions moins commerciales. À cela, s’ajoute un service totalement indépendant du SAV et de la direction commer-ciale : le service de gestion de la satisfaction client. « Il nous semblait indispensable d’avoir un service transversal qui puisse traiter de façon objective les différentes ques-tions liées aux clients, précise Raphaël Almerge. Avoir un service neutre permet en effet de gérer de bout en bout toute la demande du client et de mettre la pression sur les autres services concernés pour qu’ils résolvent les problèmes. » Au final, la recette d’une telle organisation prenant en compte particulièrement bien les attentes des clients se résume peut-être dans ces quelques mots de Raphaël Almerge. « Nous n’envisageons pas la relation client comme un coût, mais davantage comme un moyen de mieux vendre tout en satisfaisant les besoins de nos clients ». Passer d’une optique coût à une dimension de rentabilité, voilà la recette de Leaseplan. Laurent Bailliard

Points forts Leaseplan a repensé toute sa stratégie commerciale pour être orienté client. La société s’est appuyée sur ses forces internes et notamment sur

les assistantes commerciales transformées en commerciales sédentaires afin de suivre et de devancer les besoins des clients.

Le loueur fait de la relation client un axe de travail pour l’ensemble des services de la société.


Afin d’assurer la meilleure relation client par téléphone avec ses points de vente, le PMU conserve un plateau de téléconseillers en interne et s’appuie sur un centre de contacts externalisé. Un pari gagnant.

Le PMU fait le pari d’externaliser une partie de sa relation client

Opter pour le meilleur des deux mondes. Vo i l à r é s u m é e l a stratégie du PMU en

matière de relation client. Pour le spécialiste des paris hippiques, pas question de confier la totalité de sa relation client par téléphone à un prestataire. Mais pas ques-tion non plus d’assurer seul cette lourde tâche. La solution ? Avoir deux plateaux : le premier est géré en interne et le second est pris en charge par un prestataire externe. « Cette solution nous permet de conserver notre savoir-faire tout

en nous appuyant sur un prestataire, afin de toujours pouvoir répondre aux sollicitations de nos clients dans

les délais les

plus brefs », explique David Tessier, responsable de l’activité téléphoni-que aux points de vente du PMU. En effet, pour pouvoir faire face, en toutes circonstances, aux deman-des de ses clients, les cafés, bars et tabacs où il est possible de parier, les 47 téléconseillers du plateau du PMU ne suffisaient pas. « En externalisant une partie de sa rela-tion client, le PMU en conserve la maîtrise tout en bénéficiant d’une réelle souplesse et d’une force à géométrie variable » souligne Olivier Camino, directeur général en charge des opérations d’Acti-call. Le prestataire met, en effet, à disposition de son client onze télé-conseillers. Ils ne travaillent pas exclusivement pour le PMU et leur nombre peut varier, à tout moment de la journée, en fonction de l’im-portance des appels.

Cette duplication du service client permet au spécialiste des paris hip-piques d’avoir l’assurance d’offrir une continuité de services à ses revendeurs. « En cas de catastro-phe, nous avons ainsi la certitude d’être présents auprès de nos clients en basculant l’ensemble de notre relation client sur un seul site », confie David Tessier. Pour celui qui a occupé le poste de directeur com-mercial pendant quinze ans au sein du PMU, il est, en effet, primordial de toujours offrir un service maxi-mum à ses clients pour les aider, par n’importe quel moyen, à assurer la prise des paris.

Une même exigence de qualité

Si Acticall n’officie que depuis juillet 2008 pour le PMU, le spé-cialiste des paris hippiques appli-que cette stratégie d’externalisa-tion partielle depuis huit ans, en lançant un appel d’offres tous les trois ans. « Si l’aspect tarifaire est important, nous ne souhaitons pas non plus sacrifier notre relation client au profit de ce seul critère », confie David Tessier. Ainsi, le PMU avait exigé, dans son dernier

appel d’offres, que les télécon-seillers aient un certain niveau de compétences. Ces derniers

devaient, en effet, être employés en CDI par le prestataire et avoir

le niveau bac + 2. Des contraintes qui ont forcément un coût mais qui présentent l’immense

Onze téléconseillers d’Acticall renforcent le centre de contacts interne du PMU.


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avantage de limiter le turnover, souvent important dans les centres de contacts qui emploient de jeu-nes recrues mal payées. « La qua-lité de service est pour nous très importante, assure David Tessier. Il n’était pas question d’associer externalisation avec service de moindre qualité. » Et si le PMU a les mêmes exigences de qualité, c’est notamment parce que ses clients ne doivent pas voir de diffé-rence entre les deux plateaux. Pour eux, il n’y a d’ailleurs qu’un seul service clients siglé PMU… Ainsi, lorsqu’un cafetier appelle, il tombe sur un serveur vocal qui l’oriente vers un téléconseiller spécialisé dans le domaine technique, admi-nistratif ou commer-cial. Il peut s’agir d’un conseiller maison ou du prestataire. Seuls les appels complexes qui peuvent demander une à deux heures de traitement sont systé-matiquement orientés vers les 47 conseillers du PMU. Si pour le moment, les deux plateaux n'ont pas encore le même niveau de qualité, « cet objectif sera atteint dans quelques mois », assure David Tessier.Pour parvenir à ce même niveau de qualité, le PMU a, en effet, lancé un lourd programme de formation qui s’est déroulé en septembre der-nier. Pendant trois jours, les télé-conseillers externes ont été formés

par des cadres du PMU au sein du centre de contacts Acticall situé en province. Puis pendant deux jours, ces “élèves” ont été intégrés aux côtés des téléconseillers maison avant de recevoir encore deux jours de formation sur leur plateau. Enfin, lors du premier mois, les télécon-

seillers du spécialiste des paris hippiques étaient aux côtés de ceux d’Ac-ticall, afin de les guider dans leurs premiers pas. « Le PMU s’est vraiment investi pour réussir cette formation et faire de cette externalisation un

succès », confie Olivier Camino. Et six mois après, cette implica-tion demeure. « Ce n’est pas parce que l’on externalise qu’il faut se désintéresser de cette tâche, bien au contraire. Si l’on veut que l’out-sourceur réponde à nos attentes, nous devons être toujours là pour l’aider… », assure David Tessier. Un suivi facilité par la possibilité de comparer les performances des télé-conseillers externes avec celles des

salariés du PMU au travers d’outils de statistique, mais aussi via des enquêtes de satisfaction menées tous les deux ans par le PMU auprès de ses clients. Sans oublier les retours terrain des 150 commer-ciaux qui sont en contact régulière-ment avec les points de ventes.

Anticiper la fin du monopole

Sur un marché où le PMU détient le monopole des paris hippiques, il est surprenant de voir autant d’énergie déployée à l’attention de ses clients… qui n’ont pas vrai-ment d’autre choix de fournisseur ! « Pour nous, chaque vente qui ne peut être réalisée, quelle qu’en soit la raison, est une vente perdue. Le joueur parie sur une course bien spécifique. Cette vente ne peut être reportée. Par conséquent, il est indispensable d’assurer un traite-ment efficace de chaque problème, aussi mineur soit-il, sous peine de voir notre chiffre d’affaires baisser », explique David Tessier. En outre, si le PMU a vécu durant des années avec un monopole sur les paris hip-piques, la situation va évoluer très rapidement, ce privilège devant être aboli en 2010 pour ce qui est des paris en ligne. Il s’agit donc, pour le PMU, de fidéliser les bars et cafés dès aujourd’hui, en leur offrant une relation client optimale. « À nos yeux, la relation client est consi-dérée comme un investissement, comme une possibilité de dévelop-per notre chiffre d’affaires et certai-nement pas comme un coût. » Laurent Bailliard

Points forts Si le PMU joue la carte de l’externalisation d’une partie de sa relation client,

la société n’en garde pas moins un savoir-faire en disposant en interne d’un centre de contacts important (47 téléconseillers).

La société a su travailler de concert avec son prestataire pour former les téléconseillers de manière optimale et considère que l’externalisation ne doit pas consister à se désengager du travail de l’outsourceur.

Le PMU garde un contact serré avec son prestataire afin de suivre la qualité de sa relation client.

RepèresPMUActivité Paris hippiquesCA 2008 9,4 milliards d’eurosEffectif 1 340 personnesForce de vente 150 personnes


40 / ACTIONcommerciale / N°295 / Avril 2009

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« Pour nous, la relation client est un investissement, et non un coût. »David Tessier, responsable de l’activité téléphonique aux points de vente de PMU

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Communiqué

Nous savons joindre vos “futurs” clients

par François SCHAPIRA, Directeur Général d’ACTEL

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Libres propos

ACTEL 8, rue Henri Becquerel

92500 Rueil-MalmaisonTél. 01 47 14 38 85

e-mail : [email protected] Site web : www.actel.fr


Des commentaires de clients postés en ligne et consultables par tous ? Telle est la stratégie de l’éditeur de logiciels professionnels Mag-i, qui s’engage à être exemplaire dans le traitement des remarques de ses utilisateurs.

Mag-i rend l’ensemble de sa relation client visible sur le WebST

RAT

ÉGIE

3 Relation client : il est temps de changer

Q u’une entreprise divul-gue, sur son site inter-net, des témoignages flatteurs d’utilisateurs

est devenu assez courant. Mais que l’ensemble des remarques, élogieu-ses ou non, émises par les clients, soient accessibles à tout un chacun sur le Web l’est nettement moins. C’est pourtant la démarche de la société Mag-i, une jeune start-up qui a lancé, en février 2008, une solution de gestion commerciale exclusivement dédiée aux utili-sateurs d’ordinateurs Apple. Le principe ? Chaque utilisateur des logiciels Mag-i peut poster ses commentaires, r e m a r q u e s o u suggestions sur un site web spécifique. Et pour le client qui n’aurait pas l’adresse de cette plateforme, impossible, lorsqu’il se connecte sur www.mag-i.fr, de rater l’onglet “questions/suggestions” qui figure en gros caractè-res sur la page d’accueil.Les raisons de cette démar-che peu banale ? « Ne bénéfi-ciant pas de la notoriété de socié-tés comme Ciel ou Sage, j’ai joué la carte de la transparence pour

me faire connaître et rassurer les prospects », explique le fondateur de Mag-i, Christophe Malo. Voilà comment il a eu l’idée de rendre public les commentaires de ses clients sur sa solution. Mieux, il est même l’artisan de cette mise en lumière puisqu’il a créé de toutes pièces le site permettant à ses clients de s’exprimer et à ses prospects de prendre conscience des atouts mais aussi des faibles-ses éventuelles de son produit. En outre, Mag-i, qui passe par un

réseau de distribution pour vendre ses logiciels, peut ainsi établir un contact direct avec ses clients. Ces derniers trouvent, en effet, facile-ment l’adresse de son site sur la boîte contenant le logiciel. « Il ne s’agit pas de vendre une solution et de les laisser seuls après, souligne Christophe Malo. Pour moi, une relation client n’est efficace que si elle est simple d’accès. »Sur le site, Christophe Malo s’in-terdit toute modération ou cen-sure des propos des internautes. « J’accepte totalement leurs remar-ques. Elles sont très constructi-ves et me permettent de faire évoluer notre solution. » Cette démarche s’inscrit donc dans un contexte collaboratif et de réseau. Ainsi, lorsqu’un com-mentaire négatif est “posté” sur le site et qu’il est sans fondement réel, ce sont les autres intervenants, clients satisfaits de Mag-i, qui répondent à la cri-

tique. L’aspect

CONTACT / INFORMATIONS www.sagcom.fr / 01 47 61 15 69


STR

ATÉG

IE 3 Relation client : il est temps de changer

communautaire du site est, au final, le meilleur modérateur qui soit puisque la plateforme fonc-tionne à la manière d’un forum où les membres peuvent réagir aux messages des autres internautes. De fait, la relation client n’existe plus uniquement entre le client et le fournisseur, mais elle intègre aussi l’ensemble des utilisateurs qui forment une communauté. « L’univers Web, et surtout Apple, convient bien à ce type de relation très digitale, très interactive », sou-ligne Éric Dos Santos, cofondateur de la plate-forme Feedback dont se sert Mag-i pour recueillir les remarques de clients. L’éditeur a su surfer sur cette notion forte de communauté que forment les uti-lisateurs de Mac pour établir une nouvelle forme de relation client.

Des réponses personnalisées

et rapides

Chaque commentaire posté sur la plateforme bénéficie d’un traite-ment rapide de la part de l’éditeur. Il ne pourrait en être autrement puisque l’ensemble des questions

est visible, ce qui met l’éditeur sous pression… La réactivité de Mag-i, pour trouver une solution aux pro-blèmes auxquels sont confrontés les utilisateurs de ses produits, devient alors un argument de poids pour convaincre un pros-pect. « Ce dernier voit que quelqu’un peut, à tout moment, prendre en considération sa demande. Cet aspect-là est très important pour le client », affirme Christophe Malo.Mag-i offre également à ses clients la possibilité de passer par une voie plus classique, comme le téléphone ou le mail, s’ils ne souhaitent pas que leur remarque soit connue de tous. « Mais je préfère qu’un utili-sateur s’exprime sur la plateforme, afin que ses commentaires puissent bénéficier à tous. D’ailleurs, même si je traite une remarque par télé-phone, il m’arrive de demander au client de poster son commentaire afin que ma réponse soit publique.

De cette façon, tous mes clients pro-fitent de cette information », justifie Christophe Malo. Une démarche de promotion efficace de cet outil Web de relation client puisque, sur les quelque 200 clients que compte la société, environ 120 ont au moins laissé un message.Mais cette plateforme n’est pas qu’un service de hot line, elle per-met aussi aux utilisateurs de faire des suggestions de développement produit. « Chaque commentaire fait l’objet d’un vote de la part des autres internautes », explique Éric Dos Santos de Feedback. Un dispo-sitif qui permet aux clients de faire

pression sur l’éditeur afin qu’il développe de nouvelles fonctionnali-tés lorsque le nombre de votes est important. Mais là encore, la réactivité doit être réelle pour que le système fonctionne. Par exemple, lorsqu’un internaute a souhaité qu’une synchronisation du logiciel avec l’iPhone soit proposée par Mag-i (un commentaire qui a recueilli 44 votes posi-

tifs), Christophe Malo a répondu quelques heures après seulement : « Cette fonctionnalité est prévue dans notre planning de développe-ment. Nous ne pouvons pas encore vous annoncer de date de disponi-bilité. Mais nous y pensons forte-ment… ». Là encore, pas question pour le dirigeant d’utiliser la langue de bois. « Nous nous devons d’être le plus clair possible dans nos réponses, et si la suggestion nous paraît irréalisable, nous n’hésitons pas à le dire ». Grâce à ce disposi-tif, Mag-i a su créer rapidement, et à peu de frais, une relation client basée sur la proximité. Et de gagner quelques clients sur ses gros concurrents, moins réactifs et moins transparents… Laurent Bailliard

Points forts Mag-i assure une totale transparence sur les remarques de ses clients

publiées en ligne et sans aucune censure. L’éditeur offre aux clients la possibilité d’exprimer leurs besoins et attentes

sans contrainte, créant ainsi une relation de grande proximité et de confiance. Un moyen également de convaincre les prospects de son ouverture d’esprit.

La start-up associe ses clients aux développements des solutions ce qui permet de créer une communauté d’utilisateurs d’autant plus fidèles.

RepèresMag-iActivité Éditeur de solutions de gestion commerciale dédiées aux métiers de service, pour les professions libérales, TPE et PMECA 2008 NCEffectif 5 personnesForce de vente Vente indirecte via l’éditeur Blizzpartners

« Les remarques clients permettent de faire évoluer notre solution. »Christophe Malo, fondateur de Mag-i

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