ACCOMPAGNER LES TRANSITIONS PROFESSIONNELLES

Préambule

Le guide repère ci-après, réalisé par des femmes et des hommes de métier, témoigne de la vitalité du réseau des Fongecif pour s’adapter aux problématiques d’une société en pleine transformation et aux nouvelles attentes des citoyens. Il s’adresse à celles et ceux qui mettent en œuvre au quotidien un service de conseil pour aider les actifs, en particulier ceux qui sont occupés, à la concrétisation d’un projet de changement professionnel.En répondant à l’invitation du chantier national sur l’offre de services, en partant de l’expérience acquise depuis plus de quinze ans (décision 19 du Copacif) et en intégrant les nouveaux attendus du Conseil en Évolution Professionnelle, cette publication illustre notre capacité de synthèse et de mobilisation devant les enjeux de demain.En rappelant nos valeurs, en fixant les règles de l’art et en inventant des pratiques professionnelles, ce travail collectif, animé par le Fonds Paritaire de Sécurisation des Parcours Professionnels, devient une nouvelle référence pour la communauté professionnelle des collaborateurs des Fongecif. Il donne du sens aux services à rendre aux salariés et de la consistance à la récente mission confiée au réseau.

Nous saluons le bel effort de réflexion et de formalisation et remercions tous les contributeurs qui se sont engagés sans retenue, au-delà même des réunions de groupe, ainsi que les équipes qui ont apporté leur pierre à l’édifice.Nous saluons la capacité de synthèse du comité de rédaction, sa ténacité et sa persévérance, qualités indispensables pour aboutir au document dans un délai contraint.Le choix d’un format numérique doit nous permettre d’actualiser régulièrement le guide. Nous comptons sur l’ensemble des équipes pour opérationnaliser les principes qui y sont contenus. Le FPSPP y contribuera par la mise en place d’un dispositif de professionnalisation dès 2015.

Vincent Caputo, responsable du service animation du FPSPP,Bruno Bertoli, chef de projet.

Contributeurs Anne-Hélène Le Guennec, Fongecif BretagneChristelle Chaudron, Fongecif AuvergneChristelle Salazar, Fongecif Haute-NormandieDenis Bonamour, Fongecif LimousinGilles Vasilic, Fongecif Champagne-ArdenneHélène Raygot, Fongecif CentreIsabelle Cuco, Fongecif Provence – Alpes – Côte d’AzurJocelyne Ruffinoni, Fongecif Franche-ComtéJoëlle Lascols, Fongecif Rhône-AlpesLaurence Burbidge, Fongecif Nord – Pas-de-CalaisLaurent Gamber, Fongecif Pays de la LoireLionel Lemaire, Fongecif LorraineMarie Odile Brien Lenhardt, Fongecif AlsaceMarie-Pierre de Lepinay, Fongecif Poitou-CharentesMartine Houzard, Fongecif Basse-NormandieMichèle Jean, Fongecif Haute-NormandieNathalie Gorce, Fongecif Midi-PyrénéesNathalie Pioud, Fongecif BourgogneNelly Riethmuller, Fongecif AlsacePascal Cordon, Fongecif Île-de-FrancePhilippe Berneau, Fongecif AquitainePhilippe Troubat, Faf-ttValérie Bonnet, Fongecif Languedoc-Roussillon

André Chauvet, André Chauvet Conseil Bruno Bertoli, FPSPP

Nous remercions chaleureusement André Chauvet qui a animé les travaux de production ainsi que les prestataires qui ont œuvré à la rédaction et à l’édition du guide. Discrètes et souvent dans l’ombre, ces équipes corrigent, améliorent, maquettent, filment et numérisent pour donner de l’éclat et de la valeur au travail fourni. C’est toute une chaîne complexe de métiers qui s’est mobilisée. Et nous devons aussi saluer l’efficacité et la souplesse de la coordination de ce processus.

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Contexte

1

Rencontre

Deux questions à Nelly Riethmuller, conseillère au Fongecif Alsace

Quelles évolutions liées à la situation de l’emploi observez-vous ?

La situation économique et sociale impacte fortement les risques associés au change-ment et notamment dès qu’il est question de reconversion totale.Les situations de travail (types de contrat, temps partiel) rendent les repositionnements professionnels plus aléatoires. Dans uncontexte dégradé, où les repères s’effacent, l’imprévisibilité rend la prise de risques dif-ficile et anxiogène. Cela est d’autant plus délicat lorsque les équilibres familiaux sont à même d’être bouleversés par des modifi-cations dont les conséquences ne sont pas totalement maîtrisables.On perçoit également un sentiment diffus de « menace », peu propice à des stratégies de changement radical. Si les interrogations sont nombreuses et les souhaits d’évolution clairement exprimés, leur mise en œuvre est parfois différée au vu des incertitudes sur l’avenir.

Qu’est-ce qui change dans les situations des personnes accueillies ?

La variété et la complexité des situations individuelles nécessitent une analyse pré-cise des multiples paramètres à prendre en compte dans le processus de décision.Les critères personnels et situationnels ont de plus en plus de poids : nécessité de se rapprocher de la région où résident des

parents, enfant dont on a la garde alter-née, impact de la situation professionnelle du conjoint, part des obligations et descontraintes financières, risque de déséqui-libre lié à des choix radicaux ou faiblement réversibles…Par ailleurs, on perçoit une fragilité des équi-libres de vie, liée à des facteurs financiers qui génèrent des hésitations légitimes lorsqu’il s’agit de s’engager dans des perspec-tives incertaines. D’où l’importance d’une approche réellement personnalisée, chaque personne ayant une histoire singulière et des priorités.

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Contexte

1 Évoluer aujourd’hui : les impacts du contexte

Quelles évolutions de la société ? Être au cœur du changementLa demande individuelle de conseil dans le champ de l’évolution professionnelle est un bon capteur des mutations en cours, au niveau objectif : chômage, évolution de parcours, multi-activité, temps partiel contraint, précarisation des situations, dif-ficulté d’entrée dans le monde du travail, risque de déclassement… et au niveau sub-jectif : évolution de la place du travail dans les vies, impact de l’imprévisibilité dans les stratégies, sentiment d’insécurité et évolu-tion du mal-être au travail, défiance vis-à-vis de l’employeur ou des structures officielles.Des éléments clés de l’histoire de la forma-tion continue en France sont actuellement mis en question : ascenseur social, promo-tion sociale, place de la formation et de la qualification dans les parcours… Et les stra-tégies individuelles sont touchées à tous les âges de la vie : mobilité internationale des jeunes, difficulté de repositionnement pour les seniors.Aujourd’hui, des aspirations différentes se révèlent : le sens du travail, la place de la vie personnelle, la demande de person-nalisation du service rendu. D’autre part des usages nouveaux, voire en rupture, sont apparus : perte de confiance en les institutions, développement des réseaux sociaux et de stratégies de recherche d’emploi décalées type Le bon coin. Les approches sont plus opportunistes au regard des incertitudes ambiantes : il est difficile d’élaborer et de planifier des pro-jets à long terme.

Et l’accélération, dans l’ensemble de ses dimensions (technologique, sociale, du rythme de vie), accentue la crainte d’une obsolescence rapide de tout ce qui struc-turait la société.

Article de Hartmut Rosa, Sociologue et auteur

d’Accélération

Par ailleurs, le développement rapide du numérique transforme le rapport à la connaissance. L’information devient un flux incessant de données à interpréter et, plus uniquement, un stock de connaissances stabilisées détenues par des experts.

Les impacts du numérique sur les activités de formation et de

conseil, Article d’André Chauvet

Quelle place du travail demain ? Extrait du rapport « Le travail

et l’emploi dans vingt ans »Centre d’analyse stratégique

L’accès à l’information et les modes de consommation ont changé de façon très rapide. Le passage à une consommation éphémère a des incidences à la fois sur le rapport au temps (immédiateté) et au nouveau (attrait de la dernière version). La demande des consommateurs s’inscrit désormais dans le cadre de la réalisation d’un projet personnel de vie à plusieurs

Un paysage institutionnel qui se transformeLes institutions se sont modifiées, elles ont évolué sur le plan :

des incitations conventionnelles et réglementaires, avec la mise en place de dispositifs de contrôle Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP).

du décloisonnement des financements et des institutions (Capital Temps Formation, Droit Individuel à la Formation, Compte Personnel de Formation…). La logique d’efficience implique une réduction des opérateurs ainsi qu’un processus de concentration et de régionalisation, d’où le développement et la nécessité de partenariats et de coopération à tous les échelons.

de la valorisation de l’initiative individuelle. Celle-ci est à la fois compréhensible au regard des évolutions sociétales, mais elle peut être perçue comme une volon-té de faire porter à l’individu la responsabilité de l’évolution et de l’adaptation de ses compétences. Elle engendre alors d’autres formes de vulnérabilité.

Plus largement, ces évolutions fondées sur une optimisation des politiques publiques et une rationalisation des processus ont d’autres conséquences : collectives (recherche d’effet d’impact, engagement de processus d’évaluation et de processus qualité) et individuelles (poids du financement dans la construction des stratégies singulières).

dimensions : le plaisir (divertissement et soins personnels), l’investissement (formation) ou la valorisation de soi (culture, voyages) mais centré sur des valeurs (achat local, écolo-gie). Vie plus intense, démultiplication des priorités, ces éléments sont présents dans des études de consommation très récentes.

Étude Consommation et modes de vie 2014 du CREDOC

ConclusionAspirations différentes, usages en rupture, accélération, approches plus opportunistes, logique de consommation et de zapping bouleversent la donne du conseil.

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Une question à Christelle Salazar, conseillère au Fongecif Haute-Normandie

Comment les demandes des personnes et le travail de conseil ont évolué ?

Les demandes sont souvent complexes et multiples, parfois urgentes. Elles nécessitent une ingénierie spécifique, que ce soit auniveau des objectifs visés, parfois contradic-toires, des ressources que doit maîtriser le conseiller, qu’en termes de financement et de partenariat.Tout cela nécessite une approche personna-lisée, sur mesure, qui ne peut se contenter de délivrer des messages standard. Il s’agit de structurer une réflexion à multiples para-mètres et à enjeux personnels cruciaux.Dans ce cadre, le conseiller est sollicité pour prioriser des demandes multiples, pas tou-jours élaborées et structurées, parfois liées à des informations recueillies par les réseaux ou les médias sans véritable approfondissement. Pour s’engager dans un projet en connais-sance de cause, l’usager doit être au clair sur ses objectifs personnels et professionnels.D’autre part, l’ensemble de ces évolutions accentue la nécessité pour le professionnel d’être réactif, en veille et en adaptation per-manente, tant au niveau de l’information que de la manière de mettre en œuvre le service

de conseil, compte tenu de la complexité des décisions à prendre. L’usager cherche aussi une personne à qui faire confiance, qui lessoutienne dans leur recherche mais qui nes’immisce pas dans leurs décisions.

Contexte

1 Évoluer aujourd’hui : les impacts du contexte

Quelles évolutions de la demande individuelle ? Une sollicitation croissante et complexe…

Quelles que soient les sources (études sta-tistiques, sondages), il apparaît clairement que la demande d’évolution professionnelle est croissante.

Ainsi, selon un sondage TNS Sofres cité dans le rapport du COE1, six salariés du privé sur dix souhaitent changer d’emploi dans les deux prochaines années. Par ailleurs, selon

… accompagnée d’une stratégie protéiformeLa convergence de ces facteurs (rupture dans les logiques de parcours profession-nels, incertitudes multiformes) impacte les croyances individuelles et les représenta-tions. Elle change radicalement le paradigme de l’évolution professionnelle, les modèles linéaires installés sont remis en cause.Dans une société où la difficulté d’accès à l’emploi et à une position sociale stable se double de la peur de la perte d’emploi, les questions de conseil et d’accompagne-ment ne peuvent plus se poser de la même manière. Conduire sa vie professionnelle

relève ainsi d’une responsabilité partagée mais parfois difficile à assumer dans un contexte peu prévisible. La vulnérabilité des publics les moins « outillés » pour faire face à ces évolutions est accentuée. Si l’aspiration à changer de vie est très présente dans les discours, les récits sur les changements de vie montrent la complexité du travail de rené-gociation identitaire.

« Changer sa vie : une question sociologique »,

Article de Marc-Henry Soulet

un rapport de 2014, parmi les deux millions de chômeurs sortant des listes de Pôle emploi chaque année après avoir trouvé un travail, 37 % changent de métier.Toutefois, cette mobilité n’est pas forcé-ment un choix. 58 % des personnes interro-gées justifient ce changement par le besoin urgent de retrouver un emploi et l’absence d’alternatives. Aussi, les générations sont différemment positionnées face aux trans-formations du marché du travail.Enfin, on observe « […] un approfondisse-ment du processus d’individualisation, avec une demande d’autonomie individuelle et un besoin de personnalisation dans les relations sociales (consommation et rela-tion-client, politiques publiques). […] Le regard des citoyens et des usagers sur les politiques publiques se modifie, avec des attentes d’accroissement des libertés réelles […] »2.

Les générations face aux mutations du rapport au

travail, Actes de colloque

La complexité des situations de conseil en est amplifiée, tant dans les demandes que dans les problématiques. Les parcours professionnels sont moins linéaires et les demandes de réorientation complètes très fréquentes. Progressivement, on voit émer-ger des stratégies de pluriactivité et des projets professionnels autonomes (création d’activité). Ces questions dépassent large-ment la sphère professionnelle et interrogent tous les équilibres de vie.

1 Conseil d’Orientation pour l’Emploi : http://www.coe.gouv.fr/

2 Vendramin P. (éd.) et al. (2008), « Dynamiques intergénérationnelles

et cohésion sociale », Notes éducation permanente, n° 2007, 19 décembre 2009.

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ConclusionAinsi, la demande de conseil et d’accompagnement est non seulement technique (accéder à la formation par exemple) mais de plus en plus stratégique, tant sur l’objectif (emploi, métier, forme de statut) que sur les moyens (accès direct, formation, VAE).

Elle varie également dans ses modalités. Les personnes ne souhaitent pas toujours des entretiens approfondis mais recherchent des réponses techniques rapides, des idées en termes d’opportunité, des « trucs » pour augmenter la chance d’être financées.

Une volonté d’essai-erreur se manifeste de plus en plus souvent chez les bénéficiaires pour tester leurs hypothèses avant de prendre le risque de quitter leur situation. Cela nécessite parfois un assemblage de financements complexe.

Contexte

1 Évoluer aujourd’hui : les impacts du contexte

Les personnes en viennent donc à élaborer des scénarios, à mettre en place des stratégies intégrant plu-sieurs hypothèses, plans B, alterna-tives, qui vont bien au-delà d’une simple recherche de formation ou d’une entrée en CIF. Cela néces-site d’intégrer dans les stratégies d’évolution de multiples paramètres, des réflexions sur d’autres formes de travail : multi-activité, multirevenu, compléments de financements.

Quelle évolution des formes du travail ? Extrait du rapport

« Le travail et l’emploi dans vingt ans »

Centre d’analyse stratégique

EN VIDÉO

Alain MERGIERSociologue Étude qualitative sur les besoins et les attentes des personnes

Rémi BORDETDirecteur du développement service public à l’AFPA Résultats d’une enquête d’opinion

Christelle SALAZARResponsable de pôle, Fongecif Haute-Normandie Quelles incidences du contexte sur les situations ?

Christelle SALAZARRémi BORDETAlain MERGIER

Il faut développer une offre de services qui réponde à des modèles, des aspirations et des usages différents : promotion sociale, projets à long terme, stratégies opportunistes, prise en compte du « tout au long de la vie », appui au nomadisme choisi ou contraint, recherche d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

Adapter l’offre de services L’offre de services de conseil doit donc anticiper et prendre en compte les changements sociologiques, technologiques et psychologiques. Ceux-ci influencent à la fois la demande sociale, les comportements des usagers, la manière d’aborder la vie professionnelle et la relation à l’information et aux services proposés. Il y a impact à tous les échelons géographiques, au niveau territorial comme au niveau national, d’où la nécessité pour les Fongecif :

d’évoluer en permanence face à une demande et des usages en changement permanent et accéléré ;

de s’adapter très rapidement aux nouveaux outils et technologies (distanciel, réseaux sociaux) ;

d’être en veille quotidienne sur les évolutions réglementaires et sur l’environnement socio-économique territorial et général.

Les réseaux et les professionnels se doivent d’être proactifs, en recherche d’amélioration permanente et en situation de collaboration au niveau des territoires. En termes de professionnalisme, il y a nécessité de former en continu aux outils en évolution. Cela suppose que les orga-nisations de travail et le management accompagnent les équipes dans la mon-tée en puissance des nouvelles techno-logies et des différents usages (distanciel synchrone, asynchrone).

Le travail et l’emploi dans 20 ans, Rapport du Centre

d’analyse stratégique

Conclusion

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Histoire

L’histoire des Fongecif est à la fois jeune et déjà chargée d’expérience et de sens. En 1983, les partenaires sociaux et le législateur créent un dispositif de promotion personnelle et professionnelle des individus, territorialisé et interprofessionnel, fondé sur l’initiative individuelle. Ils en confient la gestion, entre autres, aux Fongecif. À l’origine, la fonction première des Fongecif est de soutenir financièrement les projets de formation. Pour ce faire, les partenaires sociaux mutualisent une contribution des entreprises (un pourcentage de la masse salariale).Mais parce que l’homme est au centre de leurs préoccupations, ils complètent très vite leur contribution financière par un service d’information, puis, quelques années plus tard, par un service de conseil accompagnement personnalisé. Cette évolution répond alors à la nécessité, pour les salariés, d’identifier les incidences d’un changement professionnel sur leur vie et celle de leurs proches, mais aussi sur leur environnement professionnel.

2

C’est en 1997 que les partenaires sociaux généralisent, consolident et professionnalisent la nouvelle mission conseil, complémentaire de la mission de collecte des contributions des entreprises et de financement des prestations (bilans de compétences et congés de formation).L’ambition de la fin des années 1990 était déjà d’orienter l’activité des Fongecif au service du public accueilli et non au service d’un dispositif, selon une logique de la demande et non de l’offre.

Il s’agissait alors : de garantir un service minimum d’information sur la formation et d’aide à l’orien-

tation professionnelle ; de proposer, en s’appuyant sur des partenariats locaux, un accompagnement

personnalisé des parcours professionnels et de formation au-delà du dispositif CIF.

Les partenaires sociaux, dans les Accords nationaux suivants, renforcent et installent cette mission. Ils introduisent la notion de sécurisation des parcours professionnels, transfèrent aux salariés la responsabilité de la mise à jour de leurs propres compétences et décloi-sonnent les dispositifs pour répondre aux différentes situations des personnes.Progressivement, les évolutions sociétales et économiques modifient la demande des sala-riés. L’offre de services s’adapte à des publics différents, salariés ou non, à des demandes plus variées et à des situations plus contraintes.

Aux origines de la mission conseil

Quatre facteurs marquent l’identité des Fongecif : l’accueil d’un public demandeur d’emploi (CIF CDD), qui a permis de

réfléchir aux enjeux des parcours d’insertion ; l’accueil de salariés moins qualifiés, qui a modifié l’approche sur les

parcours et les modalités pédagogiques ; le droit au Bilan de Compétences, qui soulève la question de l’orientation

professionnelle et de l’identification/valorisation des compétences ; la possibilité de faire reconnaître les acquis de l’expérience personnelle

(VAE) et professionnelle (apprentissage non formel) par une certification.

De son côté, la puissance publique crée le droit à « l’orientation tout au long de la vie », qui préfigure la création en 2014 du Compte Personnel de Formation et du Conseil en Évolution Professionnelle. Les Fongecif apporteront leur contribution à ces nouveaux dispositifs.

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Histoire

2 Une histoire riche de 30 ans d’expérience

La formalisation de points de repère com-muns, co-construits avec l’ensemble des conseillers et directeurs, et actualisés à plusieurs reprises, sert encore aujourd’hui de référence collective. Le dispositif natio-nal de professionnalisation s’est largement inspiré de ces travaux pour déployer des pratiques novatrices en matière de conseil et d’accompagnement.Au fil du temps, l’offre de services s’est élargie et enrichie, les coopérations parte-nariales se sont renforcées. Les pratiques ont été mutualisées et harmonisées tout en gardant les spécificités de chaque région.Le fondement de la mission conseil repose sur l’ambition d’aider le salarié à devenir l’auteur de sa propre vie, capable d’effectuer des choix en connaissance de cause et de les confronter à la réalité par un travail d’accom-pagnement et de médiation avec l’environ-nement. Mais cette ambition doit répondre à la singularité des personnes et à la diversité des situations. C’est pourquoi le travail des conseillers sera personnalisé et individualisé, dans une logique de projet professionnel et personnel global, la formation restant un des moyens d’une évolution professionnelle.

Outre le cadrage politique par les parte-naires sociaux en 1997 (décision 19) et l’élaboration collective d’un guide repère de la mission de conseil (2000), la profession-

nalisation, voulue par les administrateurs, a permis l’émergence d’une culture et d’un langage commun inspirés des expériences et des initiatives de terrain.

Dès le départ, un effort important a été consacré à la formation par :

un appui in situ, au contact des équipes ; un diagnostic des besoins de profession-

nalisation ; une ingénierie de l’offre de services adap-

tée à la diversité des structures ; un dispositif de professionnalisation

accueillant 300 collaborateurs tous les ans. Cet investissement a facilité le développe-ment d’un véritable métier au service de l’accompagnement des salariés dans les territoires.

Des régions et des colorations

Si cela paraît une évidence aujourd’hui, l’émergence d’un service de conseil fut l’objet d’interprétations et d’appréciations différentes, parfois même de franches oppo-sitions entre professionnels du conseil et au sein des conseils d’administration régionaux. Fallait-il informer sur l’offre de formation et les procédures à suivre ? Aider au choix de la formation et de l’organisme de formation ? Faciliter les transitions professionnelles ?Selon l’optique retenue, l’offre de services a pris une coloration différente dans chaque région. Aujourd’hui, la perspective d’accom-pagnement des transitions professionnelles est largement partagée par le réseau mais la reconnaissance de cette mission par l’ensemble des acteurs territoriaux reste à améliorer.

La construction d’une culture commune

Nicolas De CONDORCET, Philosophe et député de Paris, Écrits sur l’Instruction publique, 1792.

DIXIT

À ce jour, 125 000 personnes par an bénéfi-cient d’un temps de conseil accompagnement.Ce service s’appuie sur des valeurs fon-damentales :

la valorisation et l’accompagnement de l’initiative individuelle ;

la possibilité pour les personnes d’être actrices de leurs choix et de leur parcours ;

une posture non prescriptive d’accompa-gnement et de tenir conseil, de neutralité et de non-jugement (une éthique) ;

Cet espace permet la délibération (prendre des décisions éclairées, déli-bérer ensemble afin d’agir dans une situation donnée) afin que le salarié s’engage, à son rythme et s’il consi-dère le moment opportun, dans une démarche d’évolution ou de reconver-sion professionnelle.

une approche personnalisée : la diver-sité des situations rencontrées nécessite un service individualisé.

Pour faire face à la demande croissante et évolutive, le réseau des Fongecif s’engage depuis 2011 à structurer et harmoniser son offre de services autour de trois principes clé : l’accessibilité, l’individualisation et le professionnalisme des services.Aujourd’hui, la formalisation de ces enga-gements amène le réseau à s’interroger sur leur reconnaissance par un tiers. Un référentiel de certification est en cours d’élaboration.

L’engagement pour un service de qualité

EN VIDÉO

Témoignages Séminaire des 30 ans des Fongecif

Interview de 3 conseillersQu’est-ce que l’accessibilité, l’individualisation et le professionnalisme ?

Interview de 3 conseillers

Décision du Copacif, 1997

Les grandes étapes de la formation et la place de l’initiative individuelle

La mission conseil au sein des Fongecif, 2008

Un exemple de dispositif de professionnalisation, 2012

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EN SAVOIR PLUS

Témoignages

Posture

3La mission conseil et les différents services sont proposés dans un cadre garantissant la neutralité (ce qui suppose de ne pas faire de promotion sélective), le non-jugement et la transparence du rôle du professionnel, de ses responsabilités et de ses limites.

Au sens général du terme, on peut définir la posture du professionnel comme la manière de se positionner. Elle renvoie donc à la fois à une attitude morale et à un comportement en situation.Dans le registre professionnel, il s’agit d’une ligne de conduite, c’est-à-dire d’une disposition d’esprit à l’égard de son activité.Beaucoup utilisé ces dernières années, le terme nécessite qu’on le qualifie plus précisément. Il faut considérer la posture sous deux dimensions nécessairement articulées :

une conception de son rôle, ce qui renvoie aux finalités du service et aux rôles respectifs du professionnel et de la personne accompagnée ;

une attitude et des gestes profes-sionnels en adéquation avec cette conception du travail.

Quèsaco ?

Hélène, 35 ans, Commerciale en poste depuis plus de 10 ans souhaitant créer une entreprise de vente par Internet.

DIXIT

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Posture

3 Zoom sur la posture du conseiller

Le choix des mots utilisés dans l’échange, la façon d’être (communication non ver-bale), le cadre respectueux que l’on fixe, le regard porté sur la personne, sont autant d’éléments qui définissent la posture pro-fessionnelle. Il ne s’agit pas de se dire à l’écoute mais bien d’accepter d’entendre la

logique de l’autre, son savoir, ses intérêts, ses raisons et ses émotions.

La posture crée un climat d’échange pro-pice à l’atteinte des objectifs de l’entretien. Si l’objectif est de faciliter la réflexion et d’opérer des choix éclairés, les gestes

EN VIDÉO

Maëla PAULPraticienne en VAE, chercheuseQuelle posture professionnelle ?

Maëla PAULPraticienne en VAE, chercheuse Sept repères pour l’accompagnement

JacquelineBénéficiaire d’un CIF Un témoignage d’un utilisateur des services

• avoir un regard bienveillant (pas de jugement de valeur) ;• établir des conditions d’entretien favorables à l’écoute, au dialogue et àla confidentialité (temps d’entretien suffisant, lieu dédié) ;• être respectueux de la personne et de ses décisions ;• co-construire : se mettre d’accord sur un plan d’action et sur l’utilisation deméthodologies ;• ne pas prescrire : on ne décide pas à la place de la personne et on ne luiimpose pas de conduite à tenir ;• agir en transparence : dire ce que l’on va faire et faire ce que l’on dit ;• avoir et favoriser une posture réflexive : le bénéficiaire et le conseillerdisposent d’une capacité égale à mettre en examen les engagements consentis par les parties, à évaluer de leur mise en œuvre comme de leur efficacité (favoriser si besoin les conditions de dissonance).

EN PRATIQUE...

JacquelineMaëla PAULMaëla PAUL

Tenir conseil n’est pas conseiller, Article d’Alexandre Lhotellier

Pour faciliter la parole

LA RELATION : il ne s’agit pas uniquement de déli-vrer des informations et des conseils, mais de permettre un échange constructif dans une perspective collabo-rative. La personne doit se sentir écoutée, associée, soutenue, impliquée et actrice de ses décisions.

LA NON-PRESCRIPTION : « cette relation n’est pas une expertise et encore moins une préconisation. Il ne s’agit pas de donner une opinion sur ce que la personne doit faire. Nul ne saurait être « l’expert » de la vie et des décisions d’autrui ! En matière d’orientation et de mobilité professionnelle, le travail de conseil ne peut se résumer à une procédure d’aiguillage ou de prescription »1.

LE PRINCIPE D’ÉGALITÉ : il favorisera la liberté d’expression quant à la situation de la personne, à ses doutes et à sa capacité à oser imaginer ses propres solutions et leur mise en œuvre. Le conseiller doit per-mettre à l’usager d’identifier les aspects sur lesquels il peut agir et de mesurer les conséquences de l’action en termes de bénéfices et de risques.

LA MÉDIATION : face à la complexité des informa-tions, le conseiller contribue à faciliter l’appropriation et l’usage des données. Il permet de les intégrer au regard de la situation et de l’environnement de la personne : identifier ses priorités, les risques et les ressources.

LE SOUTIEN : pour persévérer ou réajuster. Le soutien pourra s’inscrire dans la durée. La personne sera à même de profiter d’un accompagnement dans l’élaboration, la construction et la finalisation de son projet professionnel.

Les techniques utilisées (reformulation, demande de précisions) permettent au conseiller et à la personne

de vérifier ensemble la bonne compréhension de la situation. L’objectif est d’amener le bénéficiaire au « pouvoir d’agir » : réfléchir, choisir, décider,

élaborer un projet.

1 Extrait du Guide repère précédent

MÉLI-MÉLO Comment bien conseiller ?

professionnels du conseiller doivent alors simplifier la prise de décision et/ou le passage à l’action, et ce dans le total respect du libre arbitre du bénéficiaire et du temps qu’il se donne.

La relation repose sur la confiance et le respect mutuel. Le conseiller doit s’impliquer tout en prenant de la distance. Il respecte le point de vue de la personne. La co-élaboration, la co-construction et la co-responsabi-lité sont alors facilitées.

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EN SAVOIR PLUS

MÉLI-MÉLO

Depuis plus de quinze ans, les Fongecif proposent un service de conseil aux salariés désireux de réfléchir à leur projet profession-nel et/ou de formation. La loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’em-ploi et à la démocratie sociale, officialise, sur proposition des partenaires sociaux, un dis-positif de conseil en évolution professionnelle (CEP) et demande à cinq opérateurs (Pôle emploi, APEC, OPACIF, Missions locales, Cap Emploi) de mettre en œuvre un cahier des charges à partir du 1er janvier 2015. L’ambition est d’accompagner les transitions professionnelles afin de répondre aux préoccu-

pations des actifs qui peuvent être confrontés à une problématique d’orientation, de mobilité interne ou externe, d’identification et d’acqui-sition de compétences ou encore d’insertion dans l’emploi, quel que soit l’âge, la situation socioprofessionnelle, le statut ou le secteur d’activité.

mission Conseil

Accompagner les transitions professionnelles

4

Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale

Moins vulnérables, plus équitablePlus de complexité et d’incertitude, c’est le développe-ment possible de nouvelles formes de vulnérabilité liées aux situations des personnes mais aussi à leur difficulté à appréhender et à utiliser les systèmes, à construire des repères et à agir dans cet environnement.Le développement de pratiques de non-recours (non-utilisation de droits formels) interroge sur la capacité de la société à permettre à chacun de conduire sa vie professionnelle en étant entendu dans ses interrogations et soutenu dans ses projets.Le renoncement face à la complexité, le sentiment de ne pas posséder toutes les clés de compréhension et la peur de l’échec sont autant de paramètres à prendre en compte pour la mission conseil, qui doit ainsi contribuer à plus d’équité sociale.

Développer les compétences de l’usager Dans cette perspective, la mission conseil aide la personne à faire le point sur sa situation, à prendre des décisions professionnelles et per-sonnelles en connaissance de cause et à les mettre en œuvre. Elle doit permettre à l’usager :

de clarifier sa situation actuelle, ses objectifs et priorités, et ainsi prendre du recul ;

de se repérer et de comprendre son environ-nement socioprofessionnel ;

d’identifier les ressources internes et externes à mobiliser pour engager un changement pro-fessionnel ;

d’identifier les critères de réussite et d’appré-cier les risques de sa démarche au regard de sa situation afin de réajuster les objectifs en fonction de ses priorités ;

d’élaborer une stratégie de mise en œuvre et de se mettre en mouvement pour concrétiser le projet.

Plus généralement, la mission conseil doit permettre aux usagers de développer des compétences à engager des évolutions ou des reconversions profes-sionnelles de façon autonome et tout au long de la vie.

Cette ambition, qui s’inscrit dans la logique de Service Public Régional d’Orientation (SPRO), suppose la mobi-lisation concertée et coordonnée d’ac-teurs aux compétences et savoir-faire complémentaires. Tous veillent solidai-rement à la qualité du service rendu afin de répondre au double enjeu de la diversité et de la singularité : la prise en compte de la diversité des situa-tions et, simultanément, de la singula-rité de chaque personne. L’approche individualisée est seule susceptible de garantir efficacité et équité sociale face aux aléas de la vie professionnelle, à la complexité des situations de travail et aux incertitudes économiques.

Arrêté ministériel et cahier des charges du CEP

Étude des publics potentiels des Fongecif et de leur mobilité pro-fessionnelle dans le cadre du CEP,Synthèse étude qualitative (2014), Évelyne Brun et Alain Mergier

Place de l’analyse de l’expérience et de la formalisation des compétences dans l’activité de conseil, André Chauvet

Tout le droit de la formation,Fiches pratiques, Accord national interprofessionnel (2013)

André CHAUVET Sociologue Le Conseil en Evolution Professionnelle : origines et conditions

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EN SAVOIR PLUS

offre de serviCes

5L’offre de services repose en premier lieu sur la prise en compte des interrogations, des préoccupations, des besoins, des attentes et des usages privilégiés des personnes. Elle est simple d’accès, lisible, multiforme et multimodalité, et sa mise en œuvre doit faciliter les transitions professionnelles.

Sur quoi se fonde-t-elle ? L’offre de services repose sur :

une approche globale du processus de conseil intégrant de multiples paramètres tant professionnels que personnels,

la personnalisation des approches pour répondre à la diversité des situations et à la singularité de chaque usager,

la possibilité pour les personnes d’accéder au type de service le plus adapté sans ordre ni parcours imposé,

la reconnaissance du caractère non linéaire et itératif des parcours et des démarches,

la reconnaissance du libre arbitre des personnes face à leur choix,

la coopération entre des professionnels qualifiés du conseil professionnel,

la mise en œuvre d’un dispositif d’amélioration permanente.

Pour quels résultats ? L’appui proposé aux personnes doit faciliter :

la clarification de leur situation et de leurs priorités ainsi qu’une prise de recul sur les enjeux d’une évolution professionnelle ;

la construction, autant que possible, de repères sur l’environnement socio-économique et ses évolutions ;

la prise de décisions professionnelles en connaissance de cause y compris celle de ne pas s’engager dans une démarche de transition professionnelle ;

le développement des compétences à évoluer et à s’orienter de manière autonome ;

l’appétence pour l’acquisition de compétences professionnelles et personnelles tout au long de leur vie.

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offre de serviCes

De quelle manière ? Trois niveaux de service sont proposés : l’accueil, le processus de conseil personnalisé et l’accompagnement personnalisé. Ils sont en libre accès, en fonction du type de service le plus adapté à la personne, et sans parcours imposé. Toutefois, l’Analyse Partagée de Situation (APS) peut être un préalable important pour intégrer les services suivants.

5 L’offre de services à la loupe

Définition / Temps d’échange entre un profes-sionnel et un bénéficiaire pour faire le point sur sa situation et ses préoccupations professionnelles. objectifs / Permettre au bénéficiaire d’initier une réflexion, de clarifier sa situation, de prendre du recul, d’identifier ses priorités, d’envisager les démarches et moyens associés, d’imaginer une ou des stratégies. MoDalités / Ni systématiques ni imposées.Proposées au moment le plus adapté pour la per-sonne. Approche personnalisée : entretien en face-à-face ou en petit collectif, immédiat ou différé, par téléphone ou sur place. Mise à disposition d’outils d’aide à la réflexion permettant, en autonomie, l’auto-analyse de sa situation. contenu / Accueil, analyse de la demande du béné - ficiaire, prise en compte des éléments de contexte, identification des priorités, des marges de manœuvre, des pistes éventuelles, le cas échéant, mise en rela-tion avec un conseiller référent.

Analyse Partagée de Situation (APS)

CLARIFICATION DE LA SITUATION

NIVEAU 1 du CdC CEP

> ACCUEIL > PRISE EN COMPTE DE LA DEMANDE > AIGUILLAGE

ANALYSE PARTAGÉE DE SITUATION (APS)

NIVEAU 2 du CdC CEP

DÉFINITION / Ensemble de services person-nalisés et multimodalités d’aide à la mise en œu vre d’une stratégie d’évolution professionnelle. OBJECTIFS / Permettre au bénéficiaire ayant un projet formalisé de le concrétiser. MODALITÉS / Approche personnalisée : entretiens en face-à-face, immédiats ou diffé-rés, par téléphone ou sur place. Échanges à distance et régulations régulières en fonction de l’avancée du projet et des aléas rencontrés, éventuellement en web service, synchrone ou asynchrone. CONTENU / Mise en œuvre du plan d’action ; mobilisation des moyens d’action (dispositifs, financements) les plus adaptés ; soutien à la mise en œuvre tant sur les aspects personnels que stratégiques ; échanges réguliers pour faciliter la persévérance.

DÉFINITION / Ensemble de services personnalisés et multi-modalités d’aide à la construction d’une stratégie d’évolution professionnelle. OBJECTIFS / Permettre au bénéficiaire d’élaborer progressi-vement une stratégie d’évolution professionnelle tant en termes d’objectifs que de moyens de mise en œuvre. MODALITÉS / Approche personnalisée : entretiens en face-à-face ou en petit collectif, immédiats ou différés, par téléphone ou sur place, éventuellement en web service. La participation à des ateliers visant l’appropriation d’informations sur l’envi-ronnement et les dispositifs, l’acquisition de méthodologies de projets et d’argumentation des compétences et l’exploration de pistes d’évolution professionnelle. CONTENU / Co-élaboration de la/des stratégie(s), des démarches. Appropriation d’une méthodologie de projet ; identi-fication des appuis en termes de compétences professionnelles et personnelles ; construction de repères sur l’environnement socio-économique, son évolution et les possibilités offertes ; formalisation d’une stratégie d’action articulant objectifs profes-sionnels et moyens de mise en œuvre (dimension pédagogique, ingénierie financière…).

CONSEIL PERSONNALISÉ

ACCOMPAGNEMENTPERSONNALISÉ

Élaboration de stratégie(s) professionnelle(s)

Mise en œuvre de stratégie(s) d’évolution

ÉLABORATION DE STRATÉGIE(S)PROFESSIONNELLE(S)

AVEC UN RÉFÉRENT

MISE EN ŒUVRE DE STRATÉGIE(S)D’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE

AVEC L’APPUI D’UNRÉFÉRENT

NIVEAU 2 du CdC CEP NIVEAU 3 du CdC CEP

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offre de serviCes

L’accueil : premier contact avec le dispositifL’accueil s’organise localement, en concertation avec les autres acteurs de l’accueil, de l’information, du conseil et de l’accompagnement, coordonnés par le Conseil régional dans le cadre du Service Public Régional de l’Orientation.Il s’agit pour tous et pour le Fongecif en particulier de donner les moyens aux usagers de trouver une réponse à leurs questions (apport et aide à l’appropriation d’informations) et, s’ils le souhaitent, de prolonger ce premier contact avec un conseiller identifié.

L’accueil permettra, en fonction du besoin discerné : une mise en relation avec l’interlocuteur qui sera en mesure d’apporter

une réponse à la demande et au besoin exprimés (circuit court) ; une planification de la rencontre physique ou à distance avec un conseiller,

si nécessaire ; une invitation à la recherche d’informations complémentaires et une

valorisation des ressources, des sites Internet et des forums les plus adéquats.

5 L’offre de services à la loupe

Le processus de conseil personnaliséLe travail de conseil est initié par un temps d’échange permettant une compréhension mutuelle de la situation de l’usager et du rôle du conseiller.Cette phase, souvent indispensable, per-met une prise de recul, une clarification des enjeux personnels, des priorités et des contraintes afin que le conseiller et l’usa-ger se mettent d’accord sur les principaux aspects du travail à réaliser en commun. On parlera alors d’alliance de travail.

L’alliance de travail

Selon le degré d’avancement du projet, l’Analyse Partagée de Situation (APS) mobili-sera un temps de travail plus ou moins impor-tant. Si cela est convenu, l’usager élabo-rera progressivement une ou des stratégies

d’évolution professionnelle, tant en termes d’objectifs que de moyens de mise en œuvre, qui pourront se traduire par un plan d’action.

Ce travail nécessitera, peu ou prou, des apports d’informations, des apprentis-sages méthodologiques, des réflexions stratégiques et/ou des mises en rela-tion afin d’aider l’usager à progresser au regard de ses préoccupations :

D’ORIENTATION / Vers quoi aller ? Où aller ? Comment y aller ? Avec quels moyens et quelles ressources ?

D’ACQUISITION DE CONNAISSANCES ET DE SAVOIR-FAIRE / Quelles compétences dois-je posséder ? Comment les acquérir ? Les faire reconnaître ?

In fine, le recours à l’accompagnement est une décision qui incombe à la personne. Le conseiller peut l’accompagner dans tout ou partie des étapes de sa démarche. Il agit en transparence (intentions, objectifs et moda-lités sont négociés) et propose un cadre méthodologique adapté à l’usager.L’accompagnement s’effectuera selon des modalités (entretiens, activités en petits groupes, échanges téléphoniques, courriels,

visioconférences, forums) et des rythmes adaptés à la situation individuelle.

Si l’un des objectifs du travail de conseil per-sonnalisé est d’aboutir à l’élaboration d’un parcours (stratégie/plan pour agir), celui de l’accompagnement est d’en faciliter la mise en œuvre. Les aléas, les obstacles, les hési-tations et les renoncements seront donc pris en compte.

L’accompagnement dans la durée

DE TRANSACTION / Comment valoriser et « négocier » ce que je suis ? Ce que je sais faire ? Ce que je veux faire ?

DE CRÉATION, DE REPRISE D’ENTREPRISE, DE PLURIACTIVITÉ /Comment passer de l’envie à l’idée et/ou de l’idée au projet ? Comment conjuguer emploi salarié et entrepreneuriat ?

DE PRISE DE RECUL / Comment faire face à une situation professionnelle source de difficultés ou vécue comme telle ?

Dans certaines situations, en bonne entente avec l’usager, le conseiller pourra faire appel à des services associés, délivrés par d’autres acteurs. Il restera, tout au long de cette étape, le référent de l’usager et l’interlocuteur du prestataire.

Cette phase peut être suivie, si besoin, par un accompagnement pour la mise en œuvre de la stratégie et du plan d’action.

Bertrand LAMBERTIDirecteur de la stratégie à l’APEC La construction de l’offre de services de l’APEC

EN VIDÉO

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Bertrand LAMBERTIAlain MERGIERSociologue Attentes des personnes et rôle de l’offreur

offre de serviCes

La mobilisation de services associésL’expertise de professionnels de l’orientation, de l’analyse du travail et des compétences, des besoins de formation, de l’ingénierie de parcours, de la validation-certification, de l’insertion professionnelle, de la création ou reprise d’entreprise, des problématiques spé-cifiques de handicap, pourra être sollicitée autant que de besoin, sous réserve que des moyens soient alloués à ces prestations.

Le conseiller Fongecif, à l’issue de l’Analyse Partagée de Situation, sera en position d’in-terface entre les demandeurs et les expertises utiles.

Les services spécifiques pourront être mobilisés :

soit pour faciliter l’élaboration d’une stratégie d’évolution professionnelle (niveau II de l’OdS),

soit pour accompagner sa mise en œuvre (niveau III de l’OdS).

Ces services ont une fonction d’approfondissement d’une ou plusieurs problématiques identifiées, discutées et validées avec le bénéficiaire. Leur mobilisation par le conseiller et l’usager se fera au cas par cas et de façon différenciée selon les problématiques d’orienta-tion, d’acquisition de connaissance et de savoir-faire de transaction, de création, de reprise d’entreprise, de pluriactivité et de prise de recul détaillées précédemment.

5 L’offre de services à la loupe

Le processus d’accompagnement a pour objectifs de :

soutenir la personne au cours de la réali-sation de ses démarches ;

faciliter l’atteinte des objectifs initiaux et le projet professionnel individuel ;

permettre la réalisation et la mobilisation d’outils personnalisés (passeport, synthèses co-élaborées) facilitant la mise en œuvre du parcours notamment dans les différentes transactions à mener avec l’environnement (organisme de formation, employeur, autres professionnels du conseil) ;

assurer une intermédiation auprès de tiers quand cela s’avère nécessaire, sans se substituer aux décisions de l’usager. Il pour-ra s’agir de réguler, avec les partenaires, les aléas et éventuelles difficultés rencontrées par la personne.

évaluer périodiquement, de façon conjointe, le cheminement et l’atteinte des objectifs afin d’ajuster la stratégie en fonc-tion de l’évolution du projet.

Le conseiller référent

Le développement de web services et des réseaux sociauxLe recours à Internet s’est généralisé dans toutes les couches de la société. L’ambition d’une stratégie digitale serait donc de développer des services d’information, de conseil et d’accompagnement, rendus à distance avec plus ou moins de médiation humaine, en mode synchrone ou asynchrone.

L’offre de services des Fongecif, intégrant les attendus du CEP, introduit néces-sairement des changements de public, de volumétrie, ainsi qu’un élargissement de l’accompagnement à des transitions de nature différente : mobilité interne, mobilité externe, reconversion radicale de métier ou de mode de travail (création d’entreprise, pluriactivité).

La population potentiellement touchée est très large, à la fois diverse et singulière. Compte tenu du flux potentiel, il sera impossible d’apporter à tous un appui person-nalisé, sur mesure et systématique.

En raison de l’utilisation grandissante des Réseaux Sociaux Numériques (RSN) dans notre société, cette modalité d’interaction entre pairs, avec une régulation par les professionnels du conseil, doit trouver sa place en plus de l’offre de service ou inté-grée à celle-ci.

Certains services et outils à distance supposeront une ingénierie pédagogique parti-culière pour mettre à disposition de l’aide à la réflexion, à la décision et à l’anticipation (des aléas par exemple). Cette ingénierie sera globale et mutualisée au plan national. Le dispositif devra contribuer aux cinq types d’appui de la mission conseil et faciliter la mise en relation et l’interaction entre les usagers.

EN VIDÉO

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aPPuis

6

Si la nécessité d’individualiser le service à l’usager fait consensus, encore faut-il préciser ce que la notion recouvre : il s’agit ici de pro-poser à la personne ce qui est le plus à même de répondre à ses interroga-tions pour lui permettre de prendre les décisions les plus adéquates. Cela suppose que l’on puisse faire varier le contenu (Cherche-t-elle des informations précises ? A-t-elle un projet qu’elle veut éclaircir ?) ; la modalité (Souhaite-t-elle une aide ponctuelle, rapide ou au contraire étalée dans le temps ?) ; la nature

EN VIDÉO

Pascal FLOPINConseiller en mobilité professionnelle, Fongecif PACA Méthodologie

Pascal FLOPINLionel LEMAIREResponsable de pôle, Fongecif Lorraine Information

de l’appui (informatif, technique, stra-tégique…) ; le moment de l’intervention (Au début de sa démarche pour clarifier son idée ? Au moment de l’entrée en formation si elle a un doute ?).

Le tableau suivant synthétise la nature des appuis mis à disposition de la personne. Il ne s’agit pas d’imposer un choix mais bien de proposer le soutien nécessaire, mais également la modalité la plus pertinente au regard de plusieurs facteurs : profondeur de l’exploration souhaitée, précision des perspectives envisagées, autonomie dans les démarches, éventuelle com-

plexité du projet, aisance avec cer-taines modalités (distanciel, Internet…). La logique de personnalisation doit être la plus aboutie possible, tant dans le contenu du service que dans le choix des modalités.

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Christelle CHAUDRONConseillère en formation,Fongecif Auvergne Stratégie

Chistophe CHÉZEAUXConseiller en mobilité professionnelle, Fongecif Centre

et Bruno BERTOLI Chef de projet, FPSPPIntermédiation

Dominique AUBINConseillère et responsable, Fongecif Rhône-Alpes Mise en relation

EN VIDÉO

Alain MERGIERSociologue Quels sont les types d’appui et à quels besoins répondent-ils ?

EN SAVOIR PLUS

Les conditions de l’appropriation de l’information, André Chauvet

De l’usage des données socioéconomiques dans l’activité de conseil, André Chauvet

Les 5 types d’appui

L’intermédiation

Construire sa vie (Life Designing) : un paradigme pour l’orientation au XXIe siècle, OSP

Problèmes et enjeux de l’orientation dans les sociétés industrialisées mondialisées..., Jean Guichard

Armatya SEN et la notion de capabilité

http://www.economie.gouv.fr/facileco/amartya-sen

Alain MERGIER

Christelle CHAUDRON Chistophe CHÉZEAUX

aPPuis

6 Les appuis du conseil en détail

Tableau de synthèse des appuis à la personne

Type d’appui

inforMatifappropriation et prise en compte des informations nécessaires à la construction d’une stratégie d’évolution professionnelle.

MéthoDologiqueDéveloppement de compétences pour conduire sa vie professionnelle.

stratégiqueconstruction et mise en œuvre d’un projet prenant en compte de multiples paramètres.

interMéDiationanticipation et régulation des aléas.

Mise en relationfavoriser le réseau social.

Objectifs

La personne est aidée pour faire le point,

prendre des décisions professionnelles en

connaissance de cause et les mettre en œuvre.

Tableau de synthèse des appuis à la personne

Contenu du service

Meilleure connaissance de l’environnement socio-économique. Mise en relation avec des « gens de métier ».

Connaissance des structures et dispositifs de la formation professionnelle, les financements et les modalités d’accès.

Appropriation de la méthodologie et des outils de construction du projet.

Valorisation de ses compétences.

Analyse de la situation et du parcours.

Identification des perspectives d’évolution et appréciation de la faisabilité (métier, création d’entreprise, etc.).

Construction d’un parcours d’évolution professionnelle : objectifs, plan d’action, moyens mobilisables (ingénierie financière).

Facilitation de l’élaboration et de la conduite des parcours, réguler les aléas, intercéder pour le compte de l’usager.

Facilitation des échanges entre pairs ou avec des pro-fessionnels d’un métier ou d’un secteur professionnel.

Modalités

offre de services personnalisée déclinée selon différentes modalités :

Mise à disposition de ressources informatives multisupports (écrites, numérisées) et médiation de ces ressources pour permettre leur utilisation par la personne.

Entretiens en face-à-face ou en petit collectif, immédiats ou différés, par téléphone ou sur place.

Participation à des ateliers visant l’appropriation d’informations sur l’environnement et les dispositifs, l’acquisition de méthodologies de projet, l’exploration de pistes d’évolution professionnelle, l’analyse de leur faisabilité, l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie.

Recours au Réseau Sociaux Numériques, répertoires de professionnels, anciens CIF.

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étHique et déontologie

7

Pour mieux comprendre L’éthique est une discipline philosophique pratique et normative. Elle se donne pour but d’indiquer comment les êtres humains doivent se comporter, agir et être, entre eux et envers ceux qui les entourent. C’est aussi l’ensemble des principes moraux qui s’imposent aux personnes qui exercent le même métier. En somme, l’éthique vise à répondre à la question : comment agir au mieux ?L’éthique, qui guide l’activité de conseil et la relation à la personne, peut s’inspirer des valeurs à l’œuvre dans le travail social, à savoir des valeurs humanistes et républicaines.

Les valeurs humaines s’articulent autour du respect de la personne et de la tolé rance de ses différences, quelles qu’elles soient : religion, idées politiques, orientation sexuelle, choix professionnels…Les principes qui en découlent sont, par exemple, la non-discrimination et le droit à l’accompagnement adapté (personnalisation, écoute de la singularité de chaque pro-jet). Respecter la personne, c’est aussi être au clair sur ses propres compétences : le conseiller doit savoir identifier son périmètre d’action et avoir conscience des limites de sa fonction et du cadre de son intervention.

Les valeurs républicaines se déclinent, elles, autour des principes d’égalité, de liberté et de dignité tels que : le droit à l’information, le respect du libre choix et de l’engagement éclairé, le droit à l’autonomie, le droit à l’essai et au renoncement.

Pour mieux conseillerLa conscience éthique est indispensable à la pra-tique professionnelle. La capacité et l’engagement à agir selon des valeurs partagées sont essentiels à la qualité du service rendu. Chaque conseiller se contraint à les appliquer en intime conviction et de manière systématique. C’est une discipline, une vigilance de chaque instant, qui demande à être régulièrement mise en question : les valeurs affichées sont-elles bien celles pratiquées ? Y a-t-il un écart entre ce que je dis et ce que je fais ?

Fatène SALHI Conseillère, Fongecif BOURGOGNE

DIXIT

36>37

se rendre disponible et à accompagner toute personne, quelles que soient ses différences ;

être ouvert et bienveillant, sans aucune forme de jugement ni d’évaluation, en toute subjectivité (assumée) ;

garantir à toutes les personnes la même qualité de service et de prestation ;

respecter les choix de la personne, quels qu’ils soient, et être facilitateur, quel que soit le degré d’adhésion au projet qui est porté ;

considérer la personne comme en capa-cité de choisir pour elle : ne pas décider à sa place ni imposer. Les professionnels veillent à ne pas se laisser séduire par leur technicité. Bénéficiaire et conseiller dis-posent d’une capacité égale à juger.

L’éthique donne des principes, fixe des attitudes, des normes et des règles de l’exercice de la profession. Celles-ci se développent dans les situations de travail et constituent la déonto-logie. Si, aujourd’hui, aucun code de déontologie n’a été formalisé dans le réseau, les profes-sionnels du conseil des Fongecif se retrouvent autour d’un socle de bonnes pratiques, ce qui se fait et ce qui ne se fait pas, communes et fédératrices. Elles créent l’identité des Fongecif et leur cadre d’exercice.

Ainsi, la déontologie des Fongecif engage dans ses grands principes à :

étHique et déontologie

7 Des valeurs à partager

Et le secret professionnel ?Les professionnels travaillant au sein des Fongecif ne sont pas tenus au secret professionnel, en référence à l’article du Code pénal 226-13. Cependant, au-delà du cadre juridique, respecter discrétion et réserve quant aux informations divulguées, garantir anonymat et confidentialité des échanges, permet de conseiller dans un climat de confiance et de préserver la personne de toute malveillance.Si, toutefois, des informations devaient être transmises à un tiers, la personne doit en être avertie en préambule aux échanges.

EN VIDÉO

Christelle CHAUDRONConseillère en formation, Fongecif AUVERGNE « Pourquoi se doter d’une charte ? »

Valérie MOINET Usager, 47 ans

DIXIT

EN SAVOIR PLUS

Charte de déontologie des Fongecif

Code déontologique des psychologues

Code d’éthique et de déontologie des médiateurs

favoriser le consentement libre et éclairé ;

être soucieux de transparence dans le travail : l’information transmise est exhaus-tive, de qualité, appropriée, auprès des per-sonnes reçues comme des collaborateurs. Le travail de conseil peut être collectif, trai-ter avec considération les contributions des tiers est indispensable.

se conformer à une obligation de moyens, et non de résultats, dans la mise en œuvre de l’accompagnement des personnes ;

faire preuve de discrétion, en particulier par le respect de la vie privée.

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Concevoir et proposer un service au public, quel qu’en soit le contenu, suppose de connaître ce public : ses attentes, ses besoins, ses freins, ses ressources, ses usages et ses pratiques. Il faut aussi évaluer régulièrement la manière dont ce service est perçu, utilisé, apprécié, critiqué ou remis en question.Cela suppose que l’utilisateur soit sollici-té dans la phase initiale de conception du service : ce que l’on a envisagé paraît-il adapté ? utilisable ? attractif ? De même, au fil du processus, dans la phase de réalisation :

que pense-t-il du service rendu ? Le recom-manderait-il ? Quelle utilité perçoit-il ? Quels sont les éléments manquants et qu’aurait-il souhaité ? Par ce biais, il s’agit d’ajuster la pertinence du service et de relayer la parole des usagers en tant que sources d’harmoni-sation et d’amélioration permanente de l’offre.L’usager est aussi un témoin des évolutions et des réalités socio-économiques. Il contribue, notamment pour les conseillers, à l’actuali-sation de l’information sur les formations, les métiers et les transitions professionnelles.

usager

Un acteur relais

8

Les usagers qui sont passés par un processus de reconversion ou d’évolution peuvent être des ressources pour les personnes désirant s’inscrire dans une dynamique de changement.

Transmettre et recevoir : les vertus du réseau

Le réseau d’anciens usagers a deux avan-tages : il permet de mieux connaître les métiers en rencontrant ceux qui les exercent et aide à choisir son parcours (formation, filière métier). Dans certains Fongecif, la plateforme Japro de la Fondation JAE sert à organiser des ren-contres entre professionnels et personnes en cours d’élaboration de projet. Le réseau d’an-ciens usagers, c’est aussi permettre d’accéder au marché caché des offres d’emploi.Les nouveaux usagers peuvent devenir des acteurs et témoigner à leur tour de leurs expé-riences. De fait, le réseau s’auto-alimente.

Les pairs, ces points de repère...

L’expérience des Fongecif révèle que les per-sonnes sont à la recherche d’un coup de main pour réfléchir, élaborer et mettre en œuvre une stratégie de changement. Beaucoup attendent que les professionnels les aident à décider de manière réfléchie. Mais les pairs sont aussi des

points de repère, des appuis et l’illustration qu’il est possible d’engager un processus de changement.L’usager peut alors contribuer à la délivrance du service lui-même en apportant des informa-tions, des observations et des témoignages, mais aussi des mises en garde. Il est un sou-tien. Toute personne confrontée à un choix d’orientation ou de carrière est à même d’être conseillée auprès de ce réseau.

Pour des échanges interactifs

L’usager peut non seulement trouver de la ressource auprès de ses pairs, mais il peut également apporter sa propre contribution aux échanges, témoignant de son parcours et nourrissant la réflexion collective. Les uns aidant les autres dans leurs expériences et questionnements.

Aujourd’hui, l’usager est contributeur dans : les associations d’anciens bénéficiaires de CIF, sur les forums, comme personne res-source identifiée (via les fiches de suivi « post CIF », acceptant d’être contacté par ceux qui s’engageraient dans la même voie), dans les recueils de témoignages (Observatoire des Transitions Professionnelles, publication des 30 ans des Fongecif).

Des ressources collaboratives

L’étude sociologique et de consommation à partir d’un panel d’usagers participe à la mise à jour des connaissances sur la manière dont s’opèrent les évolutions profession-nelles, les moyens mis en œuvre, les besoins d’accompagnement et d’aide spécifique… autant d’éléments permettant d’ajuster le

service rendu, sur le fond et sur la forme.En somme, l’avis de l’usager utilisateur, ou potentiellement utilisateur, permet d’alimen-ter la réflexion sur la justesse de l’offre de services et le rôle joué par le réseau des Fongecif dans l’accompagnement à la mobi-lité professionnelle.

40>41

CooPération

9 Les notions de partenariat, de coopération, de collaboration et de travail en réseau sont aujourd’hui centrales dans le champ du conseil et de la formation. Elles fondent l’organisation de services de grande envergure (CEP, SPRO…). Il arrive qu’il soit difficile de distinguer les différentes acceptions qui sont parfois utilisées indifféremment.

Coopérer, c’est travailler ensemble à une œuvre commune. La coopération implique dépendance et solidarité vis-à-vis d’un collectif. Elle s’oppose aux logiques de concurrence.Le partenariat peut également se définir comme une association active de différentes structures ou intervenants qui, tout en main-

tenant leur autonomie, décident ou acceptent de mettre en commun leurs ressources et efforts en vue de réaliser un objectif commun ou de rendre un service de même nature.Les questions de collaboration et de partena-riat sont aujourd’hui posées à tous les éche-lons, tant dans des projets locaux spécifiques que dans des services publics globaux.

De quoi parle-t-on ?

Les notions de collaboration sont apparues dans les années 1970-1980, en lien avec les réflexions sur l’évaluation des politiques publiques. Elles sont révélatrices de la volonté affirmée depuis plusieurs décennies d’une politique sociale territorialisée. Celle-ci se fonde sur la dynamique des projets en pre-nant en compte l’analyse du territoire et en s’appuyant sur la mise en synergie des dif-férents acteurs. Cependant, dans la réalité, elle s’est heurtée à plusieurs obstacles : pas de pilotage global, un enchevêtrement des procédures et une complexité budgétaire introduisant incohérence et émiettement.

Les pratiques partenariales sont une réponse à des constats anciens et consensuels que l’on trouve dans différents textes et rapports : parcellisation des acteurs, faible lisibilité des dispositifs pour les usagers, redondance des offres et recouvrement des contributions, hétérogénéité des approches et des services rendus.

Cela ne signifie pas que les pratiques colla-boratives n’existent pas, au contraire. Elles sont territorialement dynamiques mais pas toujours modélisées, instituées et donc faible-ment pérennes. Elles sont parfois suspendues au bon vouloir d’acteurs individuels (logique occasionnelle) ou au contraire dépendantes de positions de réseaux éloignés des profes-sionnels (logique institutionnelle).

Aujourd’hui, ces réflexions déjà anciennes prennent une coloration différente au regard d’objectifs politiques et straté-giques nationaux, régionaux et locaux :

logique d’efficience qui amène à coordonner au mieux les différents acteurs (rationali-sation des moyens) ;

utilisation des complémenta-rités dans une perspective de service mieux articulé ;

constat d’un système com-plexe qui est peu simplifiable et qui nécessite de viser une lisibilité pour l’usager ;

concurrence plus ou moins explicite entre des réseaux ayant des histoires, des cultures et un professionnalisme dif-férent ainsi que des statuts contrastés.

Rapport au Premier ministre (2004), Pour une politique régionale coordonnée d’accueil, d’information et d’orientation

Résolution de 2008 du Conseil de l’Union européenne sur l’orientation tout au long de la vie

Pour quoi faire ?

42>43

EN SAVOIR PLUS

Extrait de rapport, 2004Pour une politique régionale coordonnée d’accueil, d’information et d’orientation

DIXIT

CooPération

9 La coopération en perspective

Les questions de coopération ne se jouent pas de la même manière pour les pro-fessionnels, les structures et les réseaux d’appartenance.Certains dispositifs partenariaux sont locaux et fondés essentiellement sur la construction de projets partagés, la qualité des échanges et la connaissance réciproque des acteurs. D’autres dispositifs sont construits de manière concertée au niveau national mais supposent des déclinaisons régionales et locales toujours sujettes à ajustements et débats.Par ailleurs, il faut distinguer différents types de collaborations :

Les collaborations qui relèvent de la définition d’un objectif commun et de la mise en œuvre de complémentarités. Elles visent plutôt la mutua-

lisation des ressources et une ingénierie fondée sur une répartition des rôles et des responsabi-lités. En ce sens, les professionnels ne rendent pas le même service et sont organisés dans une chaîne de services visant le même but.

Les collaborations qui relèvent de la mise en œuvre d’un service commun (telle la création des Point Relais Conseil VAE en 2002). Le service et les conditions de mise en œuvre sont définis a priori dans un cahier des charges parfois adossé à une charte (nationa-lement, régionalement…) Les professionnels de plusieurs réseaux s’engagent à rendre ce service de manière homogène quelle que soit leur structure d’appartenance. C’est ce qui est en marche avec le Conseil en Évolution Professionnelle.

Le simple fait de travailler de manière colla-borative ne garantit pas forcément une homo-généité du service rendu. Plusieurs risques existent : que l’on se contente de mieux se connaître (important mais pas suffisant), que

l’on se répartisse les rôles sans coordination et sans travail collectif sur le service et son évaluation, que l’on échange sur les situations mais jamais sur le service ou le métier (profes-sionnalisme partagé à construire).

De quel type ?

Un pari risqué ?

EN VIDÉO

Joëlle LASCOLSResponsable de pôle, Fongecif Rhône-Alpes Un exemple réussi : le financement du parcours infirmier

Pascal ROUSSONPrésident Fongecif LR Pourquoi faire des partenariats ?

Georgette BRÉARDVice-présidente du CR Bretagne en charge de la formation continue Coopérer sur un territoire

Malgré la diversité des situations de collaboration, plusieurs principes peuvent en amé-liorer la pertinence et l’efficacité :

se reconnaître dans des objectifs clairs et opérationnels et travailler ensemble dans la construction du commun, du partagé, de ce qui fédère ;

avoir une connaissance partagée des territoires de mise en œuvre ; formaliser les contributions et responsabilités de chacun ; clarifier a priori les modes de fonctionnement (règles du jeu, principes déontolo-

giques, zone de partage…) avec les différents partenaires ; contribuer à articuler les acteurs en passant d’une logique de juxtaposition à un

système combinatoire ; avoir en permanence le souci du bénéficiaire qui est en bout de chaîne (ne pas être

uniquement centré sur le projet, éviter les conflits d’intérêts) ; prévoir des dispositifs d’ajustement et de régulation ; se mettre d’accord a priori sur les modalités d’évaluation en identifiant les critères,

indicateurs et modes de recueil ; construire progressivement un professionnalisme commun en interaction avec la

réalité du terrain.

Depuis de nombreuses années, les partenariats entre les multiples financeurs (Fongecif et Opacif, Conseils régionaux, OPCA de branche ou interbranche, Pôle emploi, Agefiph) concourent à la réalisation de parcours de formation à initiative individuelle. Diverses selon les territoires, ces dynamiques solidaires autour de Projets Professionnels Individuels sont parfois encadrées par des accords-cadres (convention) ou se négocient au cas par cas.

Un exemple réussi, le financement de la formation infirmier

Comment procéder ?

Travailler de manière collaborative n’est plus seulement un choix mais une nécessité. L’amélioration du service rendu passe par une réflexion et une ingénierie de ce « travail ensemble ». Elle suppose une veille partagée sur les évolutions en cours, les occasions à saisir. Elle ne peut fonctionner que sur le respect, la confiance et la solidarité de chacun des acteurs. La démarche coopérative est un processus qui s’entretient en permanence, qui s’ajuste, qui vit. Tout le contraire d’une procédure prédéterminée ou d’une simple addition de partenaires occasionnels. C’est là la condition du développement d’un « pouvoir agir » collectif au service des personnes.

Demain, agir ensemble !

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évaluation

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L’évaluation des services de la mission conseil permet d’analyser la satisfaction des personnes et d’apporter un éclairage sur la plus-value des pratiques de conseil, aussi bien sur l’utilité immédiate perçue par la personne que sur l’utilité réelle dans son cheminement.

Les Fongecif assurent une évaluation de la mission conseil auprès des publics qui a pour but de :

vérifier l’atteinte des objectifs affichés : quelle efficacité de l’aide apportée dans la prise de décision ? Sur quels points ? Quelle est la plus-value ?

adapter en continu la qualité des services rendus.

Quels objectifs ?

L’élaboration d’un dispositif d’évaluation suppose qu’un certain nombre de conditions soient réunies et que l’on puisse répondre à quelques questions :

• Quelle est la finalité de l’évaluation : contrôle de conformité ?d’efficience ? d’efficacité ? de progrès permanent ?

• Quel est l’objet de l’évaluation : un service ? une activité ?une structure ?

• Au regard de quelle référence évalue-t-on : un standard externe ?une charte interne ?

L’objet de l’évaluation est le service conseil. Ce dernier vise à :• aider les personnes à faire le point ;• prendre des décisions professionnelles et personnelles

en connaissance de cause ;• construire des repères et développer des compétences ;• engager un changement professionnel tout au long de la vie ;• conduire leur parcours de manière autonome.

C’est à partir de cette définition opérationnelle du service conseil que le processus d’évaluation se construit.

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évaluation

10 Questions d’évaluation

De nombreux outils d’évaluation de la mission conseil existent déjà dans les Fongecif.Il s’agit majoritairement d’outils et indi-cateurs quantitatifs permettant de :

• mesurer le volume d’activité de la missionconseil ;• définir une typologie des publics et des

réponses apportées en termes d’outils ;• identifier les effets auprès des bénéfi-ciaires d’un financement.

Le Conseil en Évolution Professionnelle amènera à développer des outils qualitatifs de mesure d’impact de l’activité de conseil sur les bénéficiaires, indépendamment du financement d’un CIF.

Comment évaluer ?

Pour les Fongecif, deux types d’enjeux sont identifiés :

les enjeux externes :Il s’agit de vérifier et d’améliorer la lisibi-lité, la pertinence et l’utilité des services auprès :• des partenaires institutionnels et non ins-titutionnels ;• des usagers.

les enjeux internes :Au-delà des seuls aspects quantitatifs de fréquentation, une évaluation approfondie, centrée sur le point de vue et les actions mises en œuvre par le bénéficiaire, présente plusieurs apports essentiels :

• apprécier la plus-value du conseil dans lamise en œuvre des stratégies d’évolution ;• renforcer la proximité et le dialogue ;• améliorer la connaissance des parcoursdes personnes ;• aider en interne à trouver des axes d’amé-lioration des pratiques et des outils ;• renforcer et éclairer les dynamiquesd’équipe par une veille permanente sur les effets du service rendu ;• enrichir les parcours de professionna-lisation continue des professionnels des Fongecif par une meilleure connaissance des besoins du public.

Quels enjeux ?

De nombreuses expériences, non exhaus-tives, ont déjà été menées sur la concep-tion et l’exploitation d’outils par :

• l’Observatoire des Transitions Profes-sionnelles. Depuis 2009, l’OTP étudie et illustre les processus de transition pro-fessionnelle des salariés ayant bénéficié d’un CIF par des techniques qualitatives et quantitatives.

Étude 2013 de l’OTP

• un groupe de travail entre quelquesFongecif. Ce dernier a élaboré des indicateurs d’évaluation de la mission conseil en fonc-tion des pratiques des conseillers.

Indicateurs d’évaluation

Il a également mis en place un question-naire permettant d’évaluer l’impact de l’entretien de conseil.

Questionnaire sur l’impact du conseil

• la création d’une norme NF Service sur lamission conseil (en cours).

Ces démarches et initiatives restent à ce jour à consolider. L’évaluation pose la ques-tion du choix des indicateurs les plus perti-nents de la mission conseil pour le recueil d’informations, l’analyse et l’exploitation afin d’identifier des axes d’amélioration.

La construction d’une évaluation du processus de conseil doit distinguer trois approches complémentaires :

• la caractérisation de l’activité de conseil,qui renvoie à l’analyse quantitative et quali-tative du public qui en bénéficie ;• l’analyse des moyens mis en œuvre ;• l’analyse des effets et impacts.

Tableau d’évaluation du processus de conseil

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qualité

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Qualité : quoi, quand, comment ? La question de la qualité des services est récente dans les métiers du conseil. Elle s’inscrit dans un contexte où l’on peut repérer :

un niveau d’exigence croissant des financeurs, des prescripteurs et des usagers. Une pression est exercée quant à l’efficience, la réactivité et l’individualisation.

une volonté de mieux qualifier les services proposés (labels, chartes, référentiels) pour plus d’homogénéité et de lisibilité ;

des textes nationaux et européens qui en font une priorité : résolution du Conseil de l’Union européenne de 2008, loi du 24 novembre 2009 relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie.

DéfinitionPolysémique, le terme de qualité est souvent confondu avec celui d’évaluation. La qualité, c’est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confère l’apti-tude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Les normes, labels et certifications permettent d’organiser la mise en place d’une démarche qua-lité. On peut également la défi-nir comme une caractéristique d’un produit ou d’un service. Elle peut être appréciée directement par la conformité à un standard (un référentiel à définir) ou indi-rectement par l’appréciation du bénéficiaire, ou encore par son impact.

« Le service public de l’orientation tout au long de la vie est organisé pour garantir à toute personne l’accès à une information gratuite, complète et objective sur les métiers, les formations, les certifications, les débouchés et les niveaux de rémunération, ainsi que l’accès à des services de conseil et d’accompagnement en orientation de qualité et organisés en réseaux. »

La loi relative à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie indique :

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11 Qualité : quoi, quand, comment ?

Un service trois en unAinsi, le réseau des Fongecif a fait le choix en 2011 de formaliser son engagement sur la qualité du service rendu aux usagers à travers une charte. Elle est organisée autour de trois principes, chacun se déclinant en trois engagements concrets. Elle s’appuie aussi sur une approche spécifique de la posture, du rôle et des responsabilités du professionnel. Le service proposé vise à permettre aux personnes accueillies d’être actrices de leurs choix et de leur parcours.

Les principes et engagements sont les suivants :

Accessibilité

Les services d’information et de conseil sont gratuits pour les usagers.

Chaque service est identifié, formalisé et lisible pour les usagers.

Les services prennent en compte les caractéristiques des territoires et proposent des modalités d’accès adaptées aux contraintes des usagers.

Le service proposé est gratuit et ouvert à tous sans discrimination d’âge, de statut, de niveau de qualification ou de secteur d’activité, dans le respect du degré d’engagement sou-haité par la personne. En conséquence, un premier niveau d’information peut être obtenu de manière confidentielle voire anonyme.

Le service est accessible à tous, selon des modalités variées, en proposant une entrée mul-ticanal (accueil physique, téléphonique, par e-mail). Les missions et services sont lisibles par tous (forme, niveau de langage) et transparents.

iNdiViduAlisAtiON

Chaque usager peut bénéficier d’un service d’information et de conseil adapté à ses besoins.

Les services prennent en compte la diversité des demandes.

L’information mise à disposition est adaptée, lisible, neutre et actualisée.

L’approche est personnalisée. La diversité des situations rencontrées et la complexité des environnements nécessitent un service réellement individualisé. Cela suppose qu’une Analyse Partagée de la Situation soit proposée aux usagers.

prOFessiONNAlisMe

Chaque Fongecif garantit et veille au développement permanent du professionnalisme de ses intervenants.

Chaque Fongecif veille à l’amélioration continue de la qualité du service par un suivi, une évaluation et des actions d’optimisation.

Chaque Fongecif, sur son territoire, collabore avec les autres acteurs de l’accueil, de l’information et de l’orientation.

L’évolution rapide des dispositifs, l’arrivée de nouveaux outils, la modification des usages… autant d’éléments qui nécessitent réactivité et adaptation du réseau et des professionnels. Une présence territoriale et des coopérations multiples avec tous les acteurs dans une logique de cohérence d’ensemble pour les usagers est essentiel.

La charte du réseau exprime l’engagement au quotidien des Fongecif dans la sécu-risation des transitions professionnelles des usagers. La recherche d’une amélio-ration constante du service rendu amène le réseau à poursuivre la démarche dans la mise en œuvre d’un processus qualité d’engagement de services (norme NF).

La charte du réseau des Fongecif

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EN SAVOIR PLUS

ACCOMPAGNER LES TRANSITIONS PROFESSIONNELLES

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