ACCOMPAGNER LES ENTREPRISES DANS LA … Phase 5_Finalisé.pdf · Prise de rdv et envoi du document...

Association du Pays de Langres (A.P.L.) : www.pays-langres.fr / [email protected] / Tel : 03 25 88 04 04

Association Actisud52 : www.actisud52.com

RAPPORT PHASE 5 : MISE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTIONS INDIVIDUELLES

Maître d’ouvrage : Actisud52

Assistant à maîtrise d’ouvrage : Le Pays de Langres

Facilitateur : Jean COTE

SEPTEMBRE 2013

ACCOMPAGNER LES ENTREPRISES

DANS LA GESTION PREVISIONNELLE DE LEURS COMPETENCES

PAR LA CONSTRUCTION D’UN PROJET TERRITORIAL

SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN ENTREPRISES

EN PAYS DE LANGRES

2

TABLE DES MATIERES

PREAMBULE................................................................................................... 3

MISE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTIONS INDIVIDUELLES ................................ 4

I. LE CONTEXTE .......................................................................................................... 4

II. LES ENTREPRISES DU PROJET DANS LA PHASE 5 ...................................................... 5

III. LE CALENDRIER....................................................................................................... 5

IV. METHODE............................................................................................................... 6

4.1. Prise de rdv et envoi du document «Compte rendu de restitution du diagnostic».... 6

4.2. L’entretien.............................................................................................................. 7

V. LES ENTREPRISES, ETAT DES LIEUX UN AN APRES. ................................................... 7

1. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Domaine Florence Pelletier».. 8

2. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Magpresse»........................ 10

3. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Happy Formation».............. 12

4. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «ASP Affutage» ..................... 15

6. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Carrosserie Boulangier»....... 18

7. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Ets Champonnois» .............. 21

8. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Diderot Cycles»................... 23

9. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Imprimerie du Petit Cloître» 25

10. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl DIDIER»........................ 27

11. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Lardenois Taxi Plus»...... 29

12. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Lavallée»...................... 31

13. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise « Ets Lebeuf » ........................ 33

14. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Caves du Vieux Colombier».. 34

15. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Cabinet Bailly».............. 36

16. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Transport Feints Leboucher» 38

17. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Magnier Père et Fils» .... 41

VI. LES OBSTACLES SUR LE CHEMIN DES CHEFS D’ENTREPRISE .................................... 43

6.1. L’impact de la crise ............................................................................................... 43

6.2. La frilosité des banques et en même temps la méconnaissance des mécanismes

« d’autofinancement » comme le CICE (Crédit Impôt Compétitivité Emploi) .................... 44

CONCLUSION................................................................................................ 45

I. LE CHEF D’ENTREPRISE A BESOIN D’ETRE ACCOMPAGNE ....................................... 45

II. LE CHEF D’ENTREPRISE A BESOIN D’ETRE FORME .................................................. 46

3

PREAMBULE

II pourrait apparaître au lecteur que ce rapport qui devrait être exclusivement «technique»

s’apparente parfois à une étude sociologique romancée des entreprises du Pays de Langres :

il n’en est rien !

Ce qui est dit, écrit, raconte la vraie vie de nos entreprises, ici essentiellement des TPE, les

vraies difficultés qu’elles rencontrent, qui sont nos chefs d’entreprises ? Et dans quel

contexte s’efforcent-ils d’apposer leur empreinte économique sur un territoire qui est le

leur, dans lequel ils ont investi au-delà de leurs moyens, ont réussi parfois, souvent même

(ils l’ont fait parce qu’ils ne savaient pas que c’était impossible!).

La rigueur de l’observation clinique portée sur le travail qui aurait dû être accompli peut

laisser perplexe quant à la capacité de nos chefs d’entreprises à se remettre en cause : il faut

avoir l’indulgence à portée de main pour comprendre et accepter que peu se soient engagés

alors qu’ils avaient la voie tracée : la suite du rapport apportera, pour partie, des

explications, le reste étant du domaine de l’irrationnel, de l’âme humaine qui trouve la plus

grande sécurité dans ses habitudes et craint d’affronter la nouveauté et le changement…

4

MISE EN ŒUVRE DES PLANS D’ACTIONS

INDIVIDUELLES

I. LE CONTEXTE

Pourquoi cette phase 5 ?

La GPECT1 c’est des actions collectives !

Les actions individuelles sont une initiative du groupe de travail pour tenter de mettre les

entreprises à niveau avant d’engager le collectif.

Car comment travailler collectivement quand il y a une telle disparité entre elles ?

Certaines entreprises sont tellement loin de la réalité économique qu’il faudra du temps, de

la persévérance, de l’imagination, de la persuasion, pour les amener à un niveau pertinent et

pour qu’elles puissent partager ensemble un vocabulaire, une compréhension de la

systémique, son organisation, ses méthodes, ses finalités, ses risques…..

Nos chefs d’entreprises sont trop fiers pour accepter d’être mis en échec devant leurs pairs :

il y avait donc le besoin de faire progresser l’individuel, que ce soit l‘entreprise, le chef

d’entreprise et/ou ses salariés.

Il fallait aussi que cette mise à niveau soit réalisée dans un climat de confidentialité :

«accompagner» le chef d’entreprise dans son lieu de travail, là où il peut être réceptif et

empathique, là où il pourra prolonger l’action engagée avec lui, sur les mêmes outils, dans le

même cadre, chez lui !

On peut dire aujourd’hui que le pari n’est pas gagné puisque, un an après, le constat est

accablant : rien ne se fait si le chef d’entreprise est livré à lui-même : il est absolument

nécessaire de l’accompagner. Cette étape sera transitoire et durera tant qu’il ne se sera pas

approprié la méthode, le réflexe, l’automatisme…

L’accompagnement ne sera pas de faire à sa place, il sera, selon les cas et par exemple :

• De démarrer une action avec lui, exemple : la réalisation d’un fichier client. Ce qui lui

manque, c’est la mise de fond pour rattraper le temps perdu et construire ce fichier

dont il sait bien qu’il lui rendra les meilleurs services, en tout cas bien plus que tous ces

post-it accrochés au mur…

• D’appeler ce commercial qui devait le former sur le logiciel qu’il lui a vendu, ce qui bien

sûr, n’a pas été fait, laissant notre homme avec un super logiciel qui fait des devis,

facture et déstocke….dont il paie la maintenance chaque mois mais dont il ne sait pas se

servir et ….n’ose pas appeler le représentant (histoire vraie !).

• De l’aider à négocier - renégocier - avec son cabinet d’expertise comptable certaines

prestations (envoi de relevés hebdomadaires ou possibilités de suivi trésorerie) qui lui

sont nécessaires pour un bon suivi de sa gestion.

Résumé de l’action : partir de l’élémentaire pour aller au général.

1 GPECT : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Territoriale, dans tous le document le projet sera appelé ainsi GPECT.

5

II. LES ENTREPRISES DU PROJET DANS LA PHASE 5

30 entreprises dans le projet initial mais seulement 16 dans la phase 5.

N’ont pas été auditées dans cette dernière phase :

� 4 entreprises «support », Centre Leclerc, Vingeanne Transport, Magasins

Généraux Champagne Ardenne, Mc Do.

o Ces entreprises (les chefs d’entreprises), en revanche, ont été mises à

contribution pour l’organisation de réunions « échange de bonnes

pratiques » sur 4 thèmes : Gestion, Tableau de bord, Management et

Sécurité qui ont regroupé entre 4 et 8 participants (TPE du club Actisud52).

� 3 entreprises pour lesquelles il n’y a eu qu’un seul ou deux entretiens, qui n’ont

pas débouché sur la restitution, du fait du caractère particulier du chef

d’entreprise qui, de toute manière, n’acceptait ni conseil, ni remise en cause :

Varennes Multimédias, Publigraphyx, Menuiserie Hervé Petit.

� 2 qui ne sont plus adhérentes du club :

-C’frais (Thomas Corvasce est encore de « tout cœur » avec nous mais à pris la

Présidence de la Fédération de Chasse Haut Marnaise (presque un boulot à

plein temps en plus de son entreprise)

-Massotte Mécanique Générale : bricoleur de génie mais un grand solitaire.

� 2 entreprises déclarées en faillite : Transport Leseur, Axel Piscine

� 3 entreprises en redressement judiciaire : Baudoin Carrey, Autobus Langrois,

Transport Cherrier

III. LE CALENDRIER

Le projet en est à sa troisième année : une de préparation (Juin 2010/Juillet 2011), une avec

les entreprises (Sept 2011 à Juillet 2012) et, depuis, une année en demi-teinte passée, pour

partie, à valider la phase 4 (difficulté à planifier un comité de pilotage tant les plannings sont

compliqués à « croiser »).

La phase opérationnelle de mise en œuvre des opérations collectives qui aurait dû démarrer

au printemps, parallèlement au suivi des actions individuelles, n’a pu se faire, faute de

budget finalisé.

Les chefs d’entreprises étaient en attente forte de ces actions, ce qui explique le sentiment

de frustration et de questionnement actuel ressenti lors du déroulé de cet audit.

6

IV. METHODE

4.1. Prise de rdv et envoi du document «Compte rendu de restitution du

diagnostic»

Envoi du CR restitution environ une semaine avant le rdv contradictoire, pour qu’ils n’aient

pas à le chercher, et, avec pour recommandation, que notre entretien allait porter sur les

actions individuelles qui avaient été négociées, il y a bientôt un an pour les plus anciennes.

Seuls quelques chefs d’entreprise avaient pris le temps de préparer l’entretien qui a duré

entre 2 et 4H environ.

Rappel : le « Compte rendu de restitution du diagnostic » comprend principalement la liste

des actions négociées avec le Chef d’entreprise dans le 3ième entretien :

Réflexion stratégique globale à 10 ans :

Il s’agit d’une réflexion globale, sur le projet professionnel et le projet personnel, en

déterminant ce que le chef d’entreprise souhaite vivre, souhaite faire, à la fois dans son

entreprise et sa vie privée, un projet de vie en quelque sorte !

Cette réflexion a été proposée aux chefs d’entreprises qui, au quotidien, n’étaient pas

l’urgence, et qui étaient déjà dans une certaine dynamique porteuse et pouvaient avoir le

besoin d’aller plus avant pour réfléchir, par exemple, à des problèmes de transmission,

d’innovation ou de réorientation de leurs activités.

Elle englobe les actions qui vont suivre, à court, moyen et long termes, même si, d’une

manière générale, on est dans le court terme.

Projets à court terme :

On est dans l’immédiat, au plus sur l’année….en fait on est dans les actions à conduire dans

le cadre de la phase 5.

Il s’agit des actions à traiter en priorité :

• parce qu’elles sont urgentes

• que le rapport « résultat espéré/énergie à dépenser » est élevé

• que le coût financier est quasiment nul, sauf en coût mobilisation du chef

d’entreprise et de ses salariés, sur des méthodes, des règles de vie, de

l’organisation, de la rigueur, une gestion attentive de la trésorerie…

La non-réalisation de ces actions va conduire, inéluctablement, l’entreprise vers une plus

grande dégradation et, selon l’état actuel, peut tout simplement l’amener à la faillite, la

liquidation ou à un degré moindre vers le redressement judiciaire.

Aujourd’hui, un an après que cette classification ait été écrite (et nous pensions alors qu’elle

était peut être excessive dans ses risques), nous pouvons dire que nous étions

malheureusement « prophètes » malgré nous.

A cette heure, deux faillites, trois redressements judiciaires, et d’autres entreprises au bord

du gouffre.

7

Projets à moyen terme

Il s’agit des actions qui peuvent être différées avec moindre risque. Bien sûr, si les

entreprises pouvaient tout conduire de front, ce serait parfait, elles auraient été dans le

court terme, mais il a bien fallu prioriser, hiérarchiser.

Ces projets ont des coûts, sont plus «intrusifs», et sont plus dans l’amélioration que dans la

réparation. On est, en principe, au-delà de la première année.

Il a pu arriver qu’elles aient été réalisées, soit du fait d’une opportunité, soit d’une réelle

dynamique de l’entreprise, soit relevant du phénomène aléatoire.

Projets à long terme ou projets de fond.

Un des projets de fond qui nous préoccupe beaucoup dans les entreprises est la

transmission : nous sommes avec une population de chefs d’entreprises vieillissants (50% de

nos adhérents auront atteint l’âge de la retraite dans les 10 ans qui viennent).

La transmission, il faut y penser au moins 5 ans avant qu’elle n’ait lieu (ou qu’elle puisse

avoir lieu). Nos chefs d’entreprises, absorbés dans le quotidien, accaparés par dix mille

problèmes qu’ils auraient dû régler hier, ne sont vraiment pas dans cette stratégie.

Il est donc nécessaire de les sensibiliser, de faire de la pédagogie, de les amener

progressivement à réfléchir à une chose qu’au fond d’eux-mêmes ils refusent.

On trouve déjà dans les actions urgentes à mener, celles qui vont toucher l’outil de

production, son maintien en bon état, sa modernisation, la sécurité des salariés avec des

mises aux normes, la réflexion sur l’avenir de l’activité de l’entreprise…donc tout cela est

pris en charge dans le court et moyen terme….dans le long terme, c’est la recherche de

repreneur potentiel, dans la famille, les salariés, les concurrents….mais qui va accepter, 10

ans avant le terme, de maintenir son entreprise en bon état de marche pour la vendre à son

concurrent ?

4.2. L’entretien

Il s’est toujours passé dans un climat de très bonne convivialité même si l’interviewé était

bien conscient de ses défaillances…..Pas de honte, pas de regret, pas d’excuse, mais des

raisons très factuelles : la crise, l’urgence, l’impondérable, les absences de celui-ci ou celui-

là…le temps qui passe trop vite…

Chacun a eu mille raisons réelles de ne pas avoir pu consacrer du temps à ces actions jugées

pourtant urgentes et indispensables à un meilleur fonctionnement de son entreprise,

comme si, ce qui avait existé jusqu’alors, pouvait attendre encore un peu….

On s’est quitté avec l’espoir que la phase opérationnelle qui allait démarrer – et l’arrivée

d’un animateur – auraient raison de toutes.

V. LES ENTREPRISES, ETAT DES LIEUX UN AN APRES.

1 Domaine Florence Pelletier 9 Sarl DIDIER

2 Magpresse 10 Sarl Lardenois Taxi Plus

3 Happy Formation 11 Sarl Lavallée

4 ASP Affutage 12 Ets Lebeuf

5 Carrosserie Boulangier 13 Caves du Vieux Colombier

6 Ets Champonnois 14 Sarl Cabinet Bailly

7 Diderot Cycles 15 Transport Feints Leboucher

8 Imprimerie du Petit Cloître 16 Sarl Magnier Père et Fils

8

1. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Domaine Florence Pelletier»

Si toutes les actions prévues n’ont pas été réalisées, c’est parce qu’une bonne partie du

temps a été consacré à des investissements, ce qui est consommateur d’énergie et d’argent,

et laisse moins de temps pour le « fonctionnement » :

• La façade a été refaite de même que l’entrée du caveau qui a, par ailleurs, été

réaménagée.

• La signalétique sur rue a été modifiée pour une meilleure identification de l’entrée

du domaine et pour éviter la confusion avec le concurrent (les Caves de Coiffy) juste

sur le trottoir d’en face.

• Achat d’un pressoir plus un tracteur. Reste à acheter une embouteilleuse !

Des idées sont apparues comme celle d’installer un Drive, d’ici 3ans.., et de participer à la

vente en ligne (intégration de vins du Domaine Pelletier dans un panier de produits) lancée

par la Chambre d’Agriculture…..voire de l’imaginer en Vente Directe.

Reste le problème de l’organisation générale qui pourrait se régler par ces courtes réunions

hebdomadaires (ou autre fréquence à définir), mais qui se heurte à l’esprit de nos deux

vignerons (Madame et Monsieur). Voilà deux personnes très empathiques (et sympathiques)

qui vivent très bien l’une à côté de l’autre et « font tourner » le Domaine, mais qui se

refusent à formaliser les choses parce que révélatrices de personnalités très différentes :

tout va bien - ou mieux – dans le non-dit, le non écrit.

Bénéfice Projet : à accompagner

Points FORTS Points FAIBLES

Offre :

- Une offre innovante (largeur de

gamme de vins et animations)

- Domaine en conversion bio qui répond

à une préoccupation croissante de la

clientèle

- Positionnement prix incertain

- Appellation peu connue

Marché :

- Un dynamisme commercial reconnu

(visibilité sur les salons et foires)

- Forte proportion de ventes directes

aux particuliers.

- Faible concentration du risque client

- Pas d’exploitation proactive du fichier client ;

- Pas de campagnes de promotion,

- Pas d’outils de suivi commercial ni de statistiques

Organisation/gestion :

- Forte implication des fondateurs.

- Forte personnalité de l’entreprise.

- Une organisation et une gestion minimales qui ont les limites

des deux chefs d’entreprises,

Les remplacements sont difficiles.

Les priorités sont aux urgences, les dirigeants ne peuvent

consacrer le temps nécessaire au pilotage.

- Pas d’outil de suivi de la rentabilité par produits ni par actions

commerciales,

- L’entreprise court au quotidien des risques de non-conformité

en matière de règles de sécurité au travail, voire de normes de

production (caves …) du fait de l’exiguïté de ses locaux.

- Peu ou pas d’appui extérieur (pas de cave coopérative, pas de

collaboration avec les « concurrents » locaux).

-Qualité/Prix

9

Listes des actions retenues Actions menées

Formaliser les réunions hebdomadaires

Associer les salariés

Donner les règles

Décider ensemble

Donner l’esprit «Pelletier»

Préparer un ODJ avec le SPB récurrents et les

saisonniers.

Ont commencé et ça a duré 6 à 8 mois. « on

n’aime pas la rigueur, çà nous arrange bien de ne

pas le faire ». Aucun objectif décidé dans ces

réunions n’était réalisé et c’était pourtant des

choses nécessaires ! Les grandes idées étaient

notées sur un compte-rendu : mais elles y sont

encore.

Ont abandonné les réunions pour éviter les

conflits.

Formation aux outils stocks Registre alcool existant

Cahiers aussi pour les vins : étaient manuscrits

mais ont été mis sur informatique.

Formation de Pierre à l’outil de base IsaVigne Le logiciel Vin de ISAVIGNE acheté en mars 2012

n’a toujours pas été utilisé car pas formés. Le

formateur a été appelé le jour même pour un rdv.

Planning des journées sorties/promos Pas de feedback sur les actions qui «rendent»,

choix des foires reste une affaire de cœur,

(rencontrer les copains) plutôt que business.

Action de promos une fois l’an, pareil pour

déstockage.

Actions fichier client Fichier client en cours de création permanente

mais jamais abouti.

Sites de vente par correspondance en projet.

Débuter un blog Pas fait mais le site internet devrait évoluer

rapidement.

Refaire des dépliants Les dépliants (petits, format poche) ont été repris

et ont belle allure.

Création d’un catalogue de produits groupés pour

CE.

10

2. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Magpresse»

Le chef d’entreprise est à l’étroit dans sa petite boutique installée dans la Galerie marchande

du Centre Leclerc mais persévère en se disant que le temps qui passe est un allié. D’une

part sa clientèle croît lentement mais sûrement, d’autre part la perspective d’une

modification de la géométrie du Leclerc en inversant le sens principal de circulation de la

clientèle va le placer au cœur du flux entrant et sortant. S’ajoute à cela aussi

l’agrandissement de la zone commerciale qui va progresser vers l’Est, l’autre côté du Leclerc.

Tous les signaux sont au vert, il faut juste durer.

Le chef d’entreprise est un grand garçon placide qui sait que le plus compliqué est derrière

lui. L’amitié d’enfance qui le lie avec le propriétaire du Leclerc est aussi un atout et le rassure

sur l’avenir de son entreprise, fut-elle seulement familiale.

Bénéfice Projet : à soutenir « psychologiquement »…qu’il se sente acteur dans une

dynamique de groupe.


Résultats :

Progression régulière du CA

Progression du nombre de clients

Progression du panier moyen

Gros intérêts à rembourser

Trésorerie insuffisante

Agios mettant en péril le projet

Besoin en fonds de roulement mal évalué

Point de vente :

Une enseigne nationale

Un beau magasin

Une partie « Presse » bien mise en valeur

Des rayons bien remplis

Beau mobilier

Présentoirs cartes (2) à l’extérieur attire

Qualification norme niveau 2 (en voie d’acquérir niveau 3)

Magasin peu visible de loin.

On voit Presse /Française des Jeux /PMU, mais pas Cadeaux

Un magasin trop petit pour vendre plus d’objet

De la place perdue derrière la caisse

Un peu fouillis autour de la caisse

Présentoirs cartes à l’intérieur prennent beaucoup de place

Vitrine :

Deux vitrines

Vitrine de droite montrant bien la

profondeur du magasin

Vitrine de gauche cachée par les présentoirs montres/bijoux

Stickers vitrine de droite PMU/Jeux (plutôt que Cadeaux)

Situation géographique :

Zone de chalandise et attractivité du Leclerc

A côté d’un pressing

Peu de passage car pas du bon côté de l’entrée

Absence de signalétique dans la galerie commerciale.

Offre :

Journal régional, Presse magazines

PMU, Française des Jeux

Cartes de vœux (choix), Cartes routières

Montres, Bijoux fantaisie

Produits saisonniers

Produits régionaux (meilleure marge)

Possibilité d’obtenir en 2 jours

produits demandés

Pas licence tabac

Presse occupe les 2/3 du magasin

Jeux : Grosse variation d’une semaine à l’autre (vendredi 13)

Présentoirs encombrants

Difficile de mettre tout en valeur

Rentabilité à vérifier en étudiant les rotations

Peu de place à leur accorder

Vitesse de rotation et rentabilité à vérifier

Organisation commerciale :

Bonne connaissance des clients

Ouverture non-stop

Pas vraiment de jours creux

Grosse motivation

Bonne veille sur produits mode

Importante charge de travail

Grande plage horaire

Pas de vacances, ni de jours de repos

11


Tableau de bord de suivi à mettre en place :

Poids de chaque activité dans le CA (mensuel)

Poids de chaque activité dans la marge globale

(mensuel)

Evolution CA (mensuel/trimestriel)

Evolution marge (mensuel/trimestriel)

Suivi du nombre de clients (mensuel)

Suivi du panier moyen (mensuel)

Ce tableau est quasiment en place. il n’a qu’un

inconvénient, c’est d’être fait « main » au crayon mais il

existe : le chef d’entreprise fait au crayon ce que JF

Delamarre fait sur Excel, sur moins d’items bien sûr, mais

dans le même esprit. Ils sont tous deux issus de la Grande

distribution, l’un y est resté, l’autre est passé à la petite

distribution.

Il apparaît avec ce tableau que :

-le CA a progressé : plus de clients dû à l’historique.

-le panier moyen est aussi en augmentation

Raisonner en termes de rentabilité en tenant

compte de la rotation des produits

Très difficile à faire, les postes sont trop fluctuants,

peuvent varier de 1 à 4 (presse, FDJ)

Vérifier la rentabilité des présentoirs

montres/bijoux

Un seul présentoir au lieu de 2?

A été réduit. Permet une meilleure visibilité de la vitrine

de gauche.

Diminuer le nombre de présentoirs de carte de

Vœux, et postales.

A été fait grâce à une réduction du stock de carteries.

Augmenter la fréquentation du magasin

1/Signalétique dans la galerie commerciale à

revoir (dépend de JF Delamarre)

2/Point colis La Redoute ou autre à étudier plus

en détail

3/Vitrine attractive

4/Vitrine mettant en avant les petits

bibelots/objets/cadeaux et signalétiques cadeaux

à mettre en avant

1/Compliqué pour l’instant : attendre construction

nouveau bâtiment coté Weldom qui va changer les

habitudes de la clientèle qui privilégiera cette entrée du

magasin. Fait néanmoins partie d’un comité qui travaille à

la création d’une Centrale d’Achat et à son enseigne.

2/Installation de KIALA nouveau dépositaire colis depuis

mi-décembre (augmentation de la clientèle.)

3/C’est un objectif tous les jours !

4/La signalétique a été reprise par Publigraphyx.

Augmenter les achats d’impulsion

Aménager le premier tiers du magasin

Aménager zone d’achat d’impulsion près de la

caisse : confiserie.

Aménager zone d’achat d’impulsion autour des

jeux de grattage/PMU

Les achats d’impulsion sont encore trop rares. Le client

qui vient chez Magpresse est très orienté (ou presse, ou

jeux..).pas assez de place pour créer un espace

déambulatoire et la caisse est un endroit où le client

n’attend pas…

La morosité ambiante fait aussi que le client achète moins

cher et sélectionne (il faudrait un plus grand choix)

Augmenter le panier moyen

Créer une zone nouveauté à faire évoluer tous

les 15 jours

Coin « bibelots/petits cadeaux » que voudrait

développer David

Coin « produits de saison » (Halloween, Noël,

Pâques, etc.….)

Communication derrière la Caisse : ex : «pensez à

réserver votre agenda».

Le chef d’entreprise a fait une demande pour être bureau

de tabac. C’est interdit dans les galeries marchandes mais

peut être traité au cas par cas ; Il y a déjà 5 bureaux de

tabac à Langres, c’est bien suffisant pour la clientèle

locale

Les produits Régionaux sont toujours d’actualité mais où

les placer?

12

3. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Happy Formation»

Le chef d’entreprise est l’exemple type de nos chefs d’entreprises qui ont le besoin d’un

soutien, autant pour l’aider à construire son organisation, que pour le « booster » au

quotidien et lui rappeler que rien ne se fera s’il n’a pas la motivation et l’énergie pour

avancer.

Il est parti (ils sont partis lui et son épouse) d’une situation acquise lorsque la société qui

l’employait comme formateur s’est repliée sur l’Aube lui laissant la Haute Marne et les

clients. Mais quelques années plus tard, la clientèle s’évapore faute d’être travaillée et

renouvelée. Formateur il est, chef d’entreprise il n’est pas ! Ce n’est pas ma culture dit-il ….

«Il faudrait qu’on me mette le pied à l’étrier….que l’on m’aide à organiser (ou qu’on organise

pour lui!) ma maison et ensuite je pourrais poursuivre les actions engagées».

Il pense que le simple fait d’exister comme société de formation va faire que le client va

venir tout seul. Il le dit : « j’attends que le client appelle !!!!! ».

Aujourd’hui il est d’une grande fragilité et sa société fait de la corde raide : il s’est décidé à «

reprendre du service » parce que sa trésorerie était en chute libre : Il assure donc 55 h de

cours par mois pour soulager ses salariés (et aussi son épouse) mais surtout pour éviter que

ses revenus ne continuent de chuter.

Le fait d’avoir remporté l’appel d’offre d’Opcalia (cf. ci-dessous) le rassure sur ses

potentialités mais l’exercice de ce contrat va lui poser quelques problèmes : les formations à

assurer dans les autres départements de la Région (Ardenne, Marne, Aube) vont l’obliger à

mettre en place tout un réseau de formateurs qu’il n’a pas…Givet ou Charleville Mézières, ce

n’est pas Chaumont ! La Région est consommatrice de temps quand on a des marchés qui

vont du Nord au Sud (400 km et 4 heures de route !) la réalité des choses va le confronter à

son vrai problème : Comment, tout seul, je m’organise!

Bénéfice Projet : coaching très soutenu à mettre en place.


Compétences linguistiques de Rémi et de

Nadège Chabbert.

Un excellent contact

De l’aisance à l’oral aussi bien au téléphone

qu’en face-à-face

Un discours bien rodé et vendeur

Présent dans les bons réseaux (Actisud,

ANDRH,…)

Avec des premiers contacts de qualité

Perte de clients (Thermes de Bourbonne-les-Bains)

Pas de gain de nouveaux clients, Prospection insuffisante

Manque d’envie de démarcher le client par «peur d’un refus»

Aimerait que le client fasse lui-même la démarche et le contacte

Ne se sert pas de ses contacts

Ne relance pas les prospects

Dit que cela ne marchera pas avant d’avoir essayé

Difficultés financières liées à la baisse du portefeuille clients

Pas de rentrée d’argent en juillet et en août

Pas d’activités complémentaires ou des offres destinées à une

autre clientèle pendant la période creuse pour les entreprises :

vacances et juillet/août

Situation géographique de sa nouvelle

maison

Ne s’en sert pas pour démarcher de nouveaux clients dans cette

zone géographique

13


Un bon suivi des missions en cours Problème d’organisation : travail administratif très fragmenté,

interrompu, recommencé.

Gestion de son temps de travail à améliorer

Bureau dans la maison familiale

Interruption par les enfants

Pas de méthode de travail

Des formateurs sur l’ensemble du territoire

Des formateurs très qualifiés

Des formateurs partis chez les concurrents

Des formateurs qui envoient leurs relevés d’heures avec retard,

d’où travail administratif plus long

°Un joli nom « Happy Formation » Une plaquette trop chargée et pas vendeuse

Pas de charte graphique.

Pas de positionnement clair : Kangourou australien et Sydney sur

la plaquette

Et drapeau anglais sur la carte de visite !

Manque de cohérence


Organisation de la gestion des contacts

Acheter un cahier grand format !

1contact=1page=1carte de visite +1numéro de

téléphone+1mail+1date de premier contact avec un

commentaire+1 RV pris par téléphone dans la semaine.

Prévoir 2 demi-journées dans la semaine pour

téléphoner, relancer, obtenir des RV

« Ce n’est pas ma culture. Il faudrait qu’on me mette

le pied à l’étrier ».verbatim

Organisation de la partie administrative

Informatiser les tâches répétitives et formation sur Excel

Bloquer les demi-journées nécessaires pour fiches de

paie, etc…et ne pas vous interrompre

pour faire autre chose !

Vous servir de votre agenda pour organiser votre temps

pour les tâches du mois répétitives

Discussion avec Poinfor lors de l’audit TIC : pas de

choses concrètes mises en place.

Les factures sont sur Excel

Contact avec CER France pour logiciel comptable

compatible

Fidéliser les clients actuels Attend que le client appelle

Développer vos activités

Que pourriez-vous proposer d’autre ?

Qu’avez-vous envie de faire ?

Sa réponse à l ‘appel d’offre d’Opcalia prouve bien,

d’après lui, qu’il est en recherche de nouveautés, de

nouveaux marchés.

Finaliser les programmes des voyages scolaires :

Départ en bus avec un accompagnateur,

séjour à Hastings

Calculer le prix de revient avant de fixer le prix de vente

Embaucher un BAFA pour accompagner les enfants

Voyages très bien organisés et qui ont du succès sauf

que le chef d’entreprise, dont ce n’est pas la place,

est l’accompagnateur, et son épouse pense qu’il

trouve là le moyen de sortir de son contexte

quotidien et familial.

Recruter de nouveaux clients

Avoir conscience que la survie de votre entreprise en

dépend.

-Considère le recrutement comme un objectif

aléatoire.

-Pas de vraie stratégie commerciale.

-Vient de décrocher « la timbale » avec sa sélection

par OPCALIA pour les formations sur toute la Région

Champagne-Ardenne ! N’y croyez pas, l’a fait à tout

hasard et très téméraire (mais n’a pas actuellement

la «surface» pour répondre à cette demande) et a

gagné.

14


Construire un fichier Prospects

Lister les entreprises en commençant par celles qui sont les

plus faciles à conquérir (Réseaux d’entreprises Actisud 52 et

ANDRH)

Les clients pour lesquels la double compétence hôtelière et

linguistique est un atout concurrentiel : les hôtels, les

restaurants et les thermes de Bourbonne-les-Bains.

Appeler ces prospects avec pour objectif de décrocher un rdv

Ne pas vous contentez d’envoyer un Erreur ! Source du renvoi introuvable.

Comprend la nécessité mais ne sait pas faire.

Attend la suite opérationnelle du projet pour

bénéficier d’une aide (un animateur) qui va

construire ce fichier avec lui.

Mieux connaître votre marché

Information sur concurrents à approfondir

Information sur clients potentiels à développer

(leurs besoins, leurs attentes,…)

Rien de fait en ce sens

Définir votre stratégie

Quels sont les activités que vous avez intérêt à développer ?

Cours par téléphone ? cours dans les entreprises ?

Stages en immersion à Hastings? Traduction ?

Reste avec l’idée que c’est la demande qui va le

guider et pas lui qui va réfléchir à de nouvelles

pistes.

Est intéressé par donner des cours par

téléphone mais attend la demande.

Dégager du temps pour la réflexion sur le développement

que vous voulez donner à votre entreprise

Prendre du recul pour définir vos priorités aussi bien

professionnelles que personnelles ou familiales, en parler

avec votre femme et vous organiser en fonction

Trouver vous-même vos solutions, personne ne le fera mieux

que vous !

N’a pas le temps.

Il est seul dans cette entreprise, sa femme reste

une exécutante et ne veut pas participer à la

réflexion ni aux prises de décision.

Elle est avant tout la mère de ses enfants.

Recruter de nouveaux clients

Voir avec la CCI et la lecture du journal local les entreprises

qui exportent et qui ont donc besoin de former leurs salariés

en langues étrangères

Ou qui ont de la documentation à traduire

Proposer des cours de langue aux enfants de vos clients

(affichage CE des entreprises où vous êtes par exemple)

Item déjà traité sous un autre angle et auquel il

donne les mêmes réponses.

Attend que le client vienne à lui.

Développer de nouvelles activités pour juillet/août

Cours de Français pour les Hollandais ? Stages d’anglais/

poneys pour des enfants dans la région?

Cours d’anglais pour les curistes de Bourbonne-les-Bains

Avait complètement oublié ces ouvertures

comme celles des hollandais qui arrivent en

Haute Marne, sous l’impulsion d’une agence

adhérente d’Actisud52.

Le contact est facile : il se le garde pour les

jours plus difficiles.

15

4. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «ASP Affutage»

Le chef d’entreprise est l’homme chronomètre, l’homme millimètre, l’homme au centime

d’euros, extraordinaire de précision dans son métier, ses coûts, son temps, son organisation.

Et toujours en mouvement : en stratégie, en anticipation, en recherche de solutions,

d’innovation, d’affaires, de développement.

Un exemple «exemplaire» pour les TPE, parti de rien et qui progressivement se construit une

belle entreprise.

Un défaut : sa modestie. Ne comprend pas qu’il fonctionne tellement différemment des

autres et qu’il est valeur d’exemple. On aimerait qu’il puisse expliquer «ses méthodes» mais

il s’y refuse prétextant qu’il n’y a rien de particulier dans sa matière d’être ou de faire

Ajoutons que malgré la dispersion géographique de ses sociétés, il trouve encore le temps

de « jouer » à l’agriculteur (son ancien métier) et de s’occuper d’élevage de chevaux

Ardennais….

Bénéfice Projet : à intégrer comme « manager » dans un groupe « Echange de bonnes

pratiques » et Alizé si possible.


Résultat :

De bons ratios résultats/CA

Les résultats ne sont-ils pas en baisse ?

Entreprise :

Chacune des 3 entités est proche de ses clients

Le rachat d’Alsameca en 2008 est une réussite

Présence sur le terrain

Difficulté à apparaître comme un groupe

Stratégie :

De très bonnes intuitions

Sait demander des conseils si nécessaire

Enormément de réactivité

Pas de stratégie à moyen et long terme

Croissance par rachat de sociétés et de leurs clientèles

Risque à toujours travailler dans l’urgence

Organisation :

Maîtrise parfaite de Pascal de tous les paramètres

Réponse dans la journée à tous les devis

Relances dans les 24h

87% des devis aboutissent à une commande

Importante charge de travail du gérant sur la partie

opérationnelle, en partie liée à l’organisation. d’où

difficulté à dégager du temps pour réfléchir à la

stratégie à moyen et long terme

Plan de charge à 1 semaine

Pas de visibilité

Difficultés de traçabilité des outils

Outils industriel :

Machines à commande numérique payées sauf la

dernière

Certification ISO 9000

1 machine à remplacer par an en moyenne

Ressources Humaines :

Pascal et Sylvie fonctionnent en tandem

Un responsable de site

Objectifs fixés par salarié

Entretien annuel

Délégation est-elle suffisante ?

Si l’entreprise grandit, procédures à mettre en place

Pas d’école d’affûtage

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Fichier clients :

Le client d’origine Freudenberg ne représente plus

que 9%

Fichier clients bien documenté et utilisé

Proximité

Fidélisation

Poids du principal client « Les Forges de

Courcelles » :22% en augmentation (risque de

dépendance)

Délocalisation de certains clients dans les pays de l’Est

Qualité :

Grande fiabilité

Certification ISO 9000

Pas assez technique

Pas de bureau d’études

Prix de revient bien calculé

Pascal sait exactement quel prix fixer (connaissance

parfaite marché/concurrence)

Prix peut-être fixé trop bas quand ce n’est pas vous,

Pascal, qui répondez à l’appel d’offre

Un très beau site Internet

www.asp-affutage.comcomplet et beau logo

Plaquette bien conçue

Communication très cohérente en termes de

contenu et objets publicitaires

3 sites Internet différents

Pas le même logo sur tous les documents

Charte graphique à créer

Fronton de l’entreprise avec vieux logo


Faire apparaître l’entreprise sous le nom d'ASP Affûtage

comprenant les entités Alsameca, ASP25, ASP52

Lorsque vous aurez racheté de nouvelles entités

industrielles, transformer ASPHortes en ASP52 pour une

plus grande cohérence

Bloc marque réalisé avec logo du groupe, associé

aux noms des 4 sociétés appartenant au groupe.

-ASP Hortes devient ASP.

-Rachat d’une 4ième

société : SEFOC à St VIT. Le

logo du groupe devient : Affutage Service-

Performance

-Les 4 sociétés : ASP, Alsameca, Sefoc, ASP 25

Avoir un seul site Internet « officiel» pour le groupe

Avec des liens renvoyant d’Alsameca, ASP25 et ASP52

vers ce site pour ne pas perdre la proximité, la notoriété

et les atouts d’Alsameca

Pour l’instant, un site pour le groupe mais aussi

un site par société avec liens (pas toujours) avec

autres sociétés du groupe.

Travail à faire pour clarifier le site

Logo

Ne plus toucher au logo que vous avez créé

Ne plus le faire évoluer d’un document à l’autre

Le dessin communique bien sur votre métier

Il traduit votre cœur de métier (affûtage) et vos valeurs

(service et performance)

Il fonctionne même en plus petit et même en noir et blanc

ASP ne posera pas de problème à vos interlocuteurs des

Pays de l’Est même avec une prononciation différente en

anglais

Les couleurs : jaune et gris sont bien équilibrées

Définir les références Pantone

Avec un bromure et les références Pantone, vous aurez le

même logo sur tous les nouveaux documents

Il est à déposer si ce n’est pas déjà fait

Les entreprises ont gardé leur logos jusqu’à

épuisement stocks papiers et autres fournitures

et à chaque renouvellement passage au logo du

groupe.

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Choisir une phrase d’accroche pour tous vos documents :

« Pour une nouvelle performance de vos outils » (comme

sur votre fronton à l’entrée de votre entreprise) ou «Une

technologie de pointe pour des Performances

Optimales!» (comme sur vos documents plus récents) ?

« Une technologie de pointe pour des

Performances Optimales !»

C’est la phrase d’accroche retenue !

Définir la charte graphique pour que le logo, la phrase

d’accroche et les cartouches avec le nom des entités

industrielles et leurs coordonnées apparaissent toujours

de la même façon et au même endroit sur tous les

documents qui sortent de l’entreprise (Homogénéité)

(Image d’un groupe) (Gain de temps par la suite)

A voir avec un imprimeur ? Suzanne Hoffmann par ex?

Pas encore de charte graphique mais ses règles

sont appliquées de manière informelle.

Traçabilité des outils :

Utiliser boite carton, sachet plastique ou autre contenant

sur lequel le code à barre serait collé

- Se rappeler que chaque outil est gravé.

- Les outils, pendant longtemps circulaient dans

des caisses, en vrac.

- Pour améliorer la « visibilité », le chef

d’entreprise a mis en place un système de rack

dans lequel sont placés les outils. Chaque outil

est ainsi parfaitement visible, facilement

identifiable ainsi que son état (à affuter, affuté,

etc.…).

- Le rack «suit» l’outil dans son cheminement

dans l’usine.

- Economie de manipulation, efficacité de

recherche, gain de temps, traçabilité augmentée.

L’idée serait que le rack parte du client et y

revienne après son parcours chez ASP.

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5. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Carrosserie Boulangier»

Dans la famille Boulangier, cherchez le père Jaques, la mère, le Fils Thierry, sa femme

Alexandra, leurs enfants, tout le monde pense, respire, vit «carrosserie Boulangier»….cette

entreprise n’a pas de problème de fond, juste des petites améliorations à peaufiner.

La carrosserie est toujours en évolution, les clients sont hyper fidélisés, l’accueil toujours

chaleureux, rassurant (quand on vient ou téléphone après un accident/incident, ce n’est pas

neutre..), l’entreprise est dans une dynamique croissante et les «patrons» sont des

anticipateurs.

Est un exemple, comme ASP Affutage.

Dans notre projet, il est bien d’avoir des entreprises sur lesquelles s’appuyer et qui serviront

de modèle dans les réunions « Echange de bonnes pratiques » ou dans le concept Alizé : il

n’y a pas que les grosses entreprises qui peuvent parler, la voix d’une TPE est intéressante

parce que permettant une identification plus facile.

Bénéfice Projet : peut, sur certains thèmes, être « manager » dans un groupe «échange de

bonnes Pratiques».


Offre / marché :

- Une offre de grande qualité sur le plan technique.

- Grande capacité d’adaptation de Thierry et

Alexandra pour saisir les opportunités.

- Service de "photo expertise" pour transmission à

l'expert : gain de temps.

- Grande qualité de service : nettoyage soigné des

véhicules avant rendu, prêt de voitures de qualité et

récentes (moins de 18 mois).

- Elargissement de l'activité carrosserie à des services

annexes : réparation auto simple, pare-brise, pneus,

freinage...

- Point relais "Rent a car" en complément du prêt de

véhicules aux clients de la carrosserie, pour

rentabiliser le parc de véhicules. Cette activité permet

de « sentir » la tendance du marché : s’il y a peu de

locations, il y a généralement peu d’accidents et peu

de pannes, donc moins d’activité en carrosserie.

- Entreprise placée dans une zone rurale avec peu

de passage. Les compagnies d'assurance envoient

leurs assurés dans une zone de 50 km. Or la zone

du Sud Haut-Marnais, autour de Villegusien,

comporte peu d'habitants.

- Le marché local paraît limité.

- Entreprise encore trop peu connue sur le plan

commercial

- Hésitation sur les voies à prendre pour mieux se

faire connaître et développer la clientèle.

- Entreprise en milieu rural et isolée mais

inconvénient à nuancer en raison du Service à

Domicile (SAD) qui prend en charge le véhicule du

client à son domicile, avec prêt systématique d’un

véhicule récent.

- Communication inadéquate en raison de

l'absence de panneaux bien visibles et lisibles pour

indiquer la carrosserie.


Forte implication de Thierry Boulangier et Alexandra

Gay, respectivement sur les plans technique et

commercial, et sur le plan administratif.

Rentabilité correcte de l'entreprise.

Bonne trésorerie.

Pas de planning précis pour l'atelier. Thierry

Boulangier suit le travail des collaborateurs et a

tout dans la tête mais il faudra plus tard plus

organiser si l'activité se développe, pour dégager

du temps pour d'autres tâches (commercial...).

Transmission (faite récemment fin 2011)

Entreprise transmise à 98 %.

SCI propriétaire des locaux transmise à 100 %.

La transmission de la SCI facilitera les investissements

à prévoir pour un bon entretien des locaux (toiture).

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Développer la clientèle en carrosserie.

Ce projet est prioritaire car la carrosserie pourrait traiter plus

de clients (sous réserve qu’elle arrive à embaucher au moins un

carrossier supplémentaire, qui manquait en mars 2012.

Perspectives de l’arrivée d’un jeune carrossier en juillet).

1/Travailler le référencement auprès des compagnies

d'assurance.

2/Démarcher les flottes d’entreprise en leasing, pour réparer

les véhicules avant qu’ils ne soient rendus à la société de

location (afin d’éviter les pénalités liées aux défauts constatés

en carrosserie).

3/Développer la clientèle des véhicules de collection.

4/Chercher à collaborer avec un ou des Centres de contrôle

technique ?

Un ouvrier de plus en poste.

1/Toutes les Compagnies de Langres et

Chaumont sont démarchées chaque année

avec pour seul résultat de maintenir

l’existant, ce qui n’est déjà pas mal

2/pas fait

3/ pas fait et pourtant Bailly à Dijon est un

des plus gros assureurs de véhicule de

collection français !

4/Fait avec CTM Contrôle technique

Montsaugeonnais, adhérent Actisud52.

Contrôle de toutes les voitures du garage

Développer la clientèle en petite mécanique auto

1/Faire mieux connaître l'offre, par une meilleure

communication, une meilleure signalétique sur les routes

(point développé ci-après).

2/Indiquer plus systématiquement le prix des réparations

proposées en complément des travaux de carrosserie, y

compris pour les prix faibles (changement d’essuie-glaces,

d’ampoules), pour développer la confiance des clients et les

fidéliser peu à peu (action en cours depuis le 14 mars, avec

succès).

3/Proposer des produits d’appel (produits à prix bas) pour faire

venir les clients ? Ils peuvent être amenés à acheter ensuite des

produits ou services autres, à plus forte marge.

1/ Fait : le panneau avant le pont de la

digue, sur la nationale qui va à Dijon est

bien visible.

2/ fait systématiquement dès prise en

charge du véhicule.

Et repris en vente additionnelle lors du

lavage de la voiture avant sortie du garage

3/ Promotion faite sur les pneus d’hiver

bien avant que l’hiver n’arrive..

Améliorer la signalétique de la carrosserie

1/Concevoir et faire fabriquer des panneaux bien visibles, à

mettre en des endroits stratégiques, tout en prenant en

compte les contraintes imposées par le réseau « Five star ».

2/Encore plus utiliser les véhicules de courtoisie pour faire

connaître la carrosserie : coordonnées de la carrosserie sur les

véhicules (action déjà réalisée), post-it ou objet publicitaire

avec les coordonnées de la carrosserie dans les véhicules

prêtés ?

1/Créastick, « l’art de la Communication

Visuelle » installé à Chalindrey (c’est la sœur

d’Alexandra Boulangier..) s’est occupé de

cette problématique.

2/Les véhicules de courtoisie « Boulangier »

sont uniques dans le décor Langrois : très

propres, transformées en voitures sandwich

publicitaires, on ne peut pas ne pas les

remarquer.

Créer un site Internet : Améliorer la notoriété de la carrosserie,

dans toutes ses activités, y compris la réparation de véhicules

de collection.

Très beau site réalisé par les Pages Jaunes

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Développer une politique commerciale pour toucher les flottes de

véhicules (administrations, entreprises).

Contacts avec les gestionnaires des flottes de véhicules

Pas fait

Etudier le réaménagement de la partie accueil des clients dans le

bureau de la carrosserie.

Augmenter l’espace réservé aux clients, en repoussant le comptoir

d’accueil.

Prévoir un espace plus convivial avec des sièges, une petite table…

Revoir la présentation des produits proposés à la vente, pour les

mettre plus en valeur.

L’espace accueil de la carrosserie est

déjà un modèle du genre….comparé

à beaucoup d’autres dans les

garages…mais néanmoins les

propriétaires pensent à l’améliorer

encore d’ici 2 à 3 ans

Définir une politique de communication, avec l’objectif de mieux

mettre en valeur ce que la carrosserie sait bien faire.

Définir une politique de communication pour la carrosserie :

- Objectifs visés,

- Cibles visés

- Moyens envisageables.

- Quelle utilisation des annuaires (Pages jaunes, être plus visible en

sélectionnant l’activité à mettre en avant) ou Sites Internet pouvant

référencer la carrosserie ?

- Rédiger une plaquette présentant l’entreprise.

Un DVD est en cours de préparation.

Meilleure exploitation du fichier clients

Analyse du fichier clients : comment est-il alimenté, géré, exploité ?

Quelles informations seraient utiles à entrer dans le fichier ?

Pas vraiment exploité : les clients

viennent naturellement.

La Carrosserie a été fermée 15 jours

cet été pour cause de vacances, les

clients ont attendu la

réouverture…bel exemple de fidélité.

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6. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Ets Champonnois»

Le chef d’entreprise est le père noël transformé en entrepreneur avec tout ce que cela

implique : un management de père de famille, des ouvriers qui « profitent » de tout, les

camions d’entreprises qui suivent l’ouvrier le WE…..des pauses déjeuners bien confortables,

des horaires pas contrôlés…

Le chef d’entreprise est en conflit dur avec son associé …..Qu’il voit plus comme son fils que

comme un partenaire.

Mais l’entreprise continue de faire des profits et le chef d’entreprise est le plus heureux des

hommes : Toujours 17 salariés et une gouvernance paternaliste.

La principale raison invoquée pour ne pas bouger est d’une grande logique : il va vendre son

entreprise dans les semaines qui viennent. Cette vente était déjà un peu dans les tuyaux

depuis un certain temps. Pas nécessaire d’infliger deux fois un changement à ses troupes

d’autant qu’il n’est pas certain que ses choix seront celui du successeur. Préserver l’existant

en l’état ne peut qu’être source d’économie : les modifications structurelles (rassembler les

3 sites en un ou deux sites), managériales (reprise en mains des équipiers, mise en place de

règles de travail), méthodologiques (installation de standards laissant moins de place à

l’improvisation personnelle..), tout cela, c’est mieux si c’est le nouveau propriétaire qui le

met en place.

L’arrivant devrait racheter les parts du chef d’entreprise, (70% du capital de l’entreprise) et

prendre la direction de l’entreprise avec son associé actuel (30%). Ce sont deux jeunes qui se

connaissent et le binôme devrait pouvoir fonctionner.

En conclusion, des actions menées, aucune n’a été menée, sauf à noter que le jeune associé

est allé 3 jours en stage de management !

L’entreprise va certainement subir un électrochoc à l’arrivée du repreneur car celui-ci arrive

avec des techniques industrielles et un management un peu plus directif. Mais qui va

changer ? Le nouveau Boss qui va devoir s’adapter à l’équipe en place ou l’équipe qui va

devoir se professionnaliser ??

Bénéfice Projet : les cessions/transmissions doivent être anticipées. Il serait intéressant que

le projet GPECT puisse proposer des canevas de transition entre le cédant et le reprenant.


Notoriété, ancienneté Traiter le conflit larvé entre les 2 associés.

Investiguer les autres sujets RH liés découlant du mode de

management

Reconnaissance dans le secteur tertiaire

et Industriel comme un acteur sérieux

Professionnalisme des équipes.

Plan de succession incertain

Etat d’esprit du personnel incertain (suivi des heures et

« coulage »)

Taille significative sur le marché local

Suivi quotidien des ouvriers

Stocks, suivi des horaires

Gestion de la facturation entretien

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Gestion des stocks

1/A réorganiser

2/Embauche prévue

1/Impossible sur trois sites et avec l’anarchie

qui règne de maîtriser la gestion des stocks.

2/ embauche faite

Management

1/ Circonscrire les effets délétères du conflit larvé en cours

Mettre en œuvre le plan de sortie de crise :

2/Formation de l’associé et remplacement probatoire du

chef d’entreprise

3/Plan de sortie de l’associé

1/ le conflit a été traité entre les deux

entretiens grâce à notre médiation.

2/Si le chef d’entreprise part effectivement

(cf. ci-dessus), il n’y a pas pour l’instant de

départ prévu de l’associé.

Secrétariat/compta :

Le pb vient du fait que la comptable est devenue secrétaire

et la secrétaire comptable…et qu’aucune n’est à sa place.

remettre les personnes à leur place initiale.

Réduire les délais de facturation entretien = prévu

Remettre la comptable à son poste = prévu

Recruter une assistante de plus haut niveau = prévu

Former ou licencier la secrétaire actuelle = prévu

De tout ce qui était prévu, rien n’a été fait.

Et c’est toujours aussi catastrophique !

23

7. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Diderot Cycles»

Nous sommes arrivés dans un moment où le chef d’entreprise était dans l’indécision : il

devait déménager, quitter la rue Diderot pour s’installer dans une partie excentrée de la

zone commerciale de St Geosmes et donc décalée par rapport à l’attractivité forte du cœur

de la zone centrale (centre Leclerc, Weldom, etc..). Le projet du promoteur ne sortait pas de

terre et le chef d’entreprise s’interrogeait sur la pertinence de son choix. Le magasin qu’il

devait prendre se trouve dans une rue en cul-de-sac, sans trafic voiture et encore moins

piétons… il quittait langres pour offrir un parking à ses clients, sauf qu’il risquait bien de ne

pas avoir de client.

Nous avons réussi à le convaincre que le bon emplacement n’était pas là et qu’il devait

imaginer d’autres solutions : fortuitement il s’est trouvé qu’une structure appartenant au

gérant de Weldom et accolée à son magasin allait être libre en pleine zone commerciale.

La structure présentait la particularité d’être suffisamment grande, permettant d’avoir le

magasin de vente à l’avant et un atelier juste dans le prolongement, le tout de plain-pied,

avec de grandes baies vitrées, un parking géant, loyer convenable… etc.

Aujourd’hui il se loue d’avoir opté pour cette solution. Il est au cœur de la mêlée, bien au vu

de tous, avec de l’espace et une fonctionnalité qu’il n’avait pas rue Diderot. Les grosses

locomotives (Leclerc, Weldom, But) drainent pour lui une nouvelle clientèle : les Haut

Saônois et Côte d’Oriens qui eux ne rentraient jamais dans Langres.

Ses ventes sont en train de se réorienter vers le vélo, lui qui était un spécialiste des 2 roues

petites cylindrées.

La vente Vélo et surtout la réparation lui permettent de tenir le choc…..dans un moment où

ce type de commerce, qui est plutôt dans de l’accessoire que du principal est en train de

chuter et aussi dans une année où la météo a été exécrable les 6 premiers mois.

Il explique ce désintérêt des jeunes pour le motorisé par leur nouvelle appétence pour

l’informatique, ordi et tablettes. Ça coûte moins cher, c’est moins dangereux (les parents

freinent moins) et surtout ça marche tout le temps, jour et nuit et la maitrise de l’outil est

totale (je fais ce que je veux, quand je veux et avec qui je veux).

Quant à la mode vélo, çà prend deux directions toutes nouvelles : le vélo électrique pour les

personnes âgées et la réparation d’une manière plus générale (certaines personnes allant

jusqu’à acheter des vélos dans les vides greniers pour les faire réparer et en avoir l’usage

ensuite…..j’ai vu dans l’atelier des vélos Collector !!!)

La gestion de parc à vélo dans les campings et à l’office du tourisme est une lourde

contrainte (un simple déraillement de chaine au cours d’une ballade nécessite un

déplacement avec la camionnette pour réparation….temps perdu et argent avec pour un

incident qui devrait trouver sa solution chez le cycliste). Seul le parc à vélo de l’office du

tourisme sera maintenu.

Bénéfice Projet : un déménagement réussi et une enseigne à continuer de soutenir. (Ex: Les

fichiers clients à actualiser…..)

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Offre :

Offre diversifiée en vélos et cyclo peu

concurrencée (les gros concurrents

s’occupent plutôt du marché des grosses

cylindrées)

Marques porteuses

Grande flexibilité et réactivité

Présence historique sur Langres

Peu de présence sur le marché de la location

Marché :

Proximité du magasin avec le centre, rue très

fréquentée, facilité de parking

Clientèle fidèle

Repli démographique sur la région

Baisse des activités Club VTT sur la région.

Vieillissement de la population

Fichier client peu développé et peu utilisé.

Fonction commerciale peu développée.

Communication à développer.

Ressources humaines :

Professionnalisme de l’équipe

Pratique soutenue et visible du VTT et de la

moto (moto-cross)

Bonne complémentarité entre François

DECHANET et David

Fragilité par rapport à David (qui mettrait le magasin en

grandes difficultés s’il partait)

Découvert bancaire quasi-permanent

Pas de possibilité à l’heure actuelle de fidéliser le

mécanicien (aucune marge de manœuvre côté salaire)

Image vieillotte du magasin

Manque de surface pour donner une bonne visibilité des

produits et pour dissocier les activités Vélos et Cyclos.

Contenu limité des Ordres de Réparation


Lancement du nouveau magasin : Dès que le projet est finalisé, il

faut travailler sur son aménagement (répartition des zones,

aménagement intérieur…), sur la signalétique et sur le lancement :

Inauguration officielle avec les « officiels » et les gros clients,

journées Portes Ouvertes, offres promotionnelles les premiers

mois : Court terme

Il y a bien eu déménagement mais

pas de lancement…

vraisemblablement pour des raisons

d’économie.

La clientèle « s’est transférée » toute

seule sans tambour ni trompette…

Remaniement et renforcement du fichier clients : Le fichier doit

être nettoyé et centré sur les clients actifs. Les nouveaux clients

doivent être systématiquement ajoutés au fichier (utilisation d’un

questionnaire, d’un concours…). Moyen terme

Le fichier client reste à

actualiser…comme chez beaucoup

d’autres

L’exploitation du fichier doit être précisée et mise en place :

Campagnes ciblées, actions saisonnières

Moyen terme

Compliqué quand il n’y a pas de vrai

fichier client.

Une prospection large doit être lancée : La solution Mediapost

(publicité non adressée mais sous pli fermé distribuée par la poste)

semble intéressante : 7.000 adresses pour un coût de l’ordre de

1.000 euros, taux de retour de 3 à 10%.

Pas de prospection tentée.

Modification de la structure de l’entreprise (SARL…): Il faut prendre

les avis (Cabinet ROCARD, CGA52…) et mettre en place la solution

qui sera la plus pérenne dans la perspective de l’ouverture de

l’entreprise à l’intéressement d’un salarié… moyen terme

Il est toujours en « nom propre » et à

priori ne changera pas dans un

avenir proche.

Il n’a pas non plus changé sa raison

sociale « Diderot Cycles »….même si

n’est plus dans la rue Diderot….

25

8. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Imprimerie du Petit Cloître»

L’imprimerie du Petit Cloître est touchée par la crise, cette crise insidieuse qui touche tout le

monde mais particulièrement certaines entreprises plus vulnérables ou plus exposées du fait

des produits qu’elles vendent : Tout ce qui touche à la communication est le premier budget

que l’on rogne dans une entreprise. Chacun a pu l’expérimenter à ses dépens. Quand on

devrait plus communiquer pour expliquer ou promouvoir, au contraire on serre les cordons

de la bourse et on se replie sur le cœur de métier. Plus de caisse de résonnance, les

écoutilles sont fermées, on vit comme un sous-marin !

Dans ce contexte, le chef d’entreprise navigue à vue et ne prend aucun risque : diminution

des stocks, désorganisation des lignes de production, achats en urgence et plus chers…etc.

C’est le scénario décrit dans les premières pages du rapport.

Et c’est la principale raison qui explique que les quelques actions individuelles qui devaient

être réalisées devront attendre un peu que le marché se redresse.

Mais d’une manière générale, pour l’imprimerie du Petit Cloître, pas de souci, la situation est

maîtrisée.

Comme la gestion de crise est un apprentissage qui peut mal se terminer et il serait judicieux

que nos chefs d’entreprises soient «mis en alerte» puis « accompagnés » collectivement (il

ya des grandes règles) et/ou individuellement (chaque cas peut être un cas particulier).

Bénéfice projet : Une cellule de veille et d’aide au traitement de la crise serait utile.


Offre :

Grosse capacité en conception de document :

prépresse. L'accent a été mis sur la conception dès

les années 1990.

Aujourd'hui, 4 concepteurs + 1 personne pour les

gravures sur plaques.

Valeur ajoutée de l'entreprise est dans la conception

et la finition.

Travail en collaboration avec La Manufacture, pour

explorer de nouveaux marchés

Marché :

Régions de Langres et Chaumont peu peuplées donc

peu de potentiel : il faut aller sur d’autres zones.

Résultat économique :

Bons résultats.

Problème dans l’imprimerie : il y a suréquipement. En

ce début 2012, les prix de vente baissent : spirale

baissière des prix, d’où le lancement en interne d’une

action pour serrer les coûts. Cela s’est passé en 2008 :

le marché avait ainsi été assaini.

Les éditeurs payent à 90 jours fin de mois (dérogation

à la loi LME)

Transmission de l’entreprise :

François Guéniot, 51 ans, s'en préoccupe dès

maintenant.

Une interrogation : est-ce qu'un enfant, par exemple

le fils Nicolas, pourrait être intéressé ?

Nécessité de réfléchir dans le cadre d'une réflexion

globale à 10 ans.

26


Reconnaissance environnementale :

L’entreprise a déjà le label « Imprim’vert ». Elle vise

«Print Environnement», qui demande de respecter

des critères plus normés, qui vont plus loin.

Toujours en projet et sera plus d’actualité quand les

marchés auront repris vigueur.

Projet, à un an, d’investissement (500 K€) dans une

presse moderne qui aura un impact positif sur

l’environnement et sur la productivité.

Pour rentabiliser la machine, les postes passeront en

2X8.

Contact avec le club d’entreprises «Entreprendre

21» à Selongey et Is-sur-Till, et la CCI du

Chatillonnais, pour développer des affaires

Reste à faire : je prendrai les contacts et/ou rdv pour

lui.

Site Internet pour l’imprimerie Le site sera prêt pour la fin de l’année.

Et le Petit Cloître pourrait proposer la création de

petit site à ses clients…

Associer la comptable Elisa VIREY au plan d'action

car François Gueniot discute souvent avec elle. Elle a

été associée au projet La Manufacture dès le départ

Echanges informels mais pas quelque chose de suivi et

de structuré.

S'intéresser aux opportunités de rachat

d'imprimerie, comme cela a été avec l'imprimerie

Gamonet, rachetée à Chaumont en 2005

Rien en vue. A été sur le point de racheter une

imprimerie dans le nord du Département mais s’est

fait voler la place.

A bien conscience que c’est le moment de racheter

mais son choix tendrait plutôt vers une métropole

(Dijon, Nancy)

Elaborer un Tableau de bord, pour suivre l’activité

de l’imprimerie, qui pourrait comprendre :

- CA du mois, CA du même mois de l’année

précédente, cumul CA depuis le début de l’année,

comparaison avec l’année précédente.

- Dettes fournisseurs

- Créances sur clients

- Salaires

- Heures supplémentaires

- Trésorerie

- Energie (électricité)

- TVA à régler chaque mois à l’Etat (bon indicateur de

la valeur ajoutée créée par l’entreprise)

Le tableau de bord n’existe toujours pas.

C’est le chef d’entreprise qui suit tout mais bien sûr,

chaque élément est vu séparément :

Le CA : aujourd’hui s’infléchit légèrement.

Les Créances sont relancées à 15 jours mais c’est un

traitement individualisé.

Pas de tableau pour les heures supplémentaires.

Suivi de la TVA qui part à l’Etat.

27

9. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl DIDIER»

Chaque entreprise à ses heurts et ses malheurs, ici, c’est le patriarche (64 ans seulement) qui

est obligé de quitter les rênes de l’entreprise pour cause de grave maladie.

Le fils n’a pas été préparé à sa succession. Il a toujours fait partie des équipiers et, comme

tel, a lié des relations, horizontales, avec les salariés qu’il est amené à diriger aujourd’hui.

Pendant tout ce temps qu’il a vécu au « milieu de la troupe » il n’a pas eu le comportement

qui aurait emporté l’adhésion de ses collègues le jour où il devient le Boss : le leitmotiv que

lui renvoie ses ouvriers est de dire : « pour moi, le Boss, c’est ton père, c’est lui qui

commande, pas toi ». Et ce ne sont pas que des paroles : lorsque le fils essaie de planifier des

travaux sur un calendrier qui ordonnance les tâches des uns et des autres, l’ouvrier envoyé

sur une tâche bien précise qui conditionne les suivantes, dans la réalité, fait ce qu’il a envie

de faire et rompt complètement la chaîne des tâches qui auraient dû se succéder…perte de

temps, perte d’argent, perte de crédibilité.

Le meilleur commercial pour son père, c’était les réseaux qu’il animait ou dont il était

membre. Ce n’est pas la culture du fils : il lui manque l’aura, l’entregent et la légitimité pour

perpétuer la présence du père dans ces réseaux et les affaires qui vont avec.

Résultat : accablé par cette impuissance, il ne songe « qu’à se débarrasser » de l’entreprise

qui est à vendre…

Devant ce mur qu’il ne sait comment franchir, je lui ai conseillé de prendre rdv avec Finstral

et les Maisons Vitrey et dans cet ordre car il craint de ne pas savoir comment vendre son

affaire à Vitrey. Il connaît Finstral donc il pourra roder son discours. Je lui ai conseillé de

préparer sa présentation et d’y aller avec des chiffres. Je lui ai dit « rester à sa disposition si

besoin ».

Bénéfice Projet : Anticipation et Formations. Préparer la succession le plus tôt possible et

former le candidat à la gouvernance. Montée en compétence des chefs d’entreprise, leur

faire prendre conscience que le rôle de leader ne s’improvise pas.


Offre :

Menuiserie générale (intérieur / extérieur), cloisons

Plafond suspendu (exclusivité sur la Haute Marne)

De plus en plus d’achats de produits finis avec

des délais pouvant atteindre 6 mois

Orientation vers une activité de poseur et non

plus de fabrication artisanale.

Marché :

Marché local orienté vers l’industrie à 95%.

Relation clientèle fidélisée

Notoriété

Concurrence accrue sur les produits finis

Des fournisseurs qui sont aussi des poseurs

Dossier soumis à des cahiers des charges

négociés par des acheteurs.


Une personne dédiée à l’administratif et à la comptabilité

Une reconnaissance de l’investissement au travail des

salariés et une bonne connaissance du métier

Production :

Préparation des chantiers, planning

Administration (gestion des devis, suivi des

paiements et des créances)

Résultat :

Trésorerie en réserve, suivi comptable

CA en baisse très significative

Pas d’évaluation du point mort

Clients stables Peu de particuliers auxquels on prêtait peu

d’attention

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Mettre en place un suivi de la rentabilité Pas fait

Organiser des réunions avec l'ensemble des salariés Pas fait de manière formelle. la réunion, ici,

c’est la réunion « café » du matin

Prospecter les agences immobilières Pas fait. pourtant nous avons une agence

(Résifrance) dans les adhérents ‘Actisud52

Organiser une manifestation afin qu’on parle de la

menuiserie dans la presse

Pas possible à l’échelle de Sébastien.

29

10. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Lardenois Taxi Plus»

L’histoire est belle et devrait bien finir : la gestion est devenue très rigoureuse (plus encore

qu’elle ne l’était). L’affaire qui assure principalement le transport de malade marche bien.

La philosophie du chef d’entreprise est un atout considérable dans la réussite : il «prend»

totalement la charge de son client, depuis son domicile jusqu’à la salle d’attente de l’hôpital,

assure la partie administrative pour le compte de son client à l’accueil. Il s’efforce de rendre

le parcours le plus agréable possible : ses malades sont tous, pour grande partie, des Clients

du Centre Cancérologie Leclerc à Dijon et les « sortir » de la maladie, le temps du voyage, est

un objectif.

La cession de l’outil de travail est anticipée : le chef d’entreprise (1953) est candidat à la

retraite et veut, dans 3 ans, céder son affaire à son gendre (45 ans) déjà salarié dans

«Lardenois Taxi Plus» et à sa fille qui exerce le métier de comptable (et assure déjà une

partie de la compta de l’entreprise…).

Les bâtiments (domicile, garages et bureaux) sont à géométrie variable et, selon le cas,

peuvent être dissociés : le bureau actuel peut être loué comme bureau à son gendre s’il

prend l’affaire, comme il peut devenir logement/appartement si celui-ci veut installer son

affaire ailleurs.

Bénéfice Projet : un suivi qui permet à Guy Lardenois de conforter son plan de cession et de

vendre une affaire prospère.


Offre :

Offre diversifiée (véhicules) et de qualité.

Grande disponibilité des chauffeurs co-gérants.

Expérience, sens du contact

Notoriété

Bonne implantation

Manque de chauffeurs pour traiter toutes les

demandes.

Marché :

Vieillissement de la population rurale en général et dans

cette région en particulier.

Les personnes âgées restent de plus en plus longtemps

chez elles avant d’intégrer des structures médicalisées.

Paiements sûrs et rapides des clients (CPAM)

Marché public, ne laissant aucune liberté sur le

prix des prestations.


Résultat satisfaisant sur 2012

Trésorerie sous contrôle

Grosse charge de travail de production pour

Guy LARDENOIS, laissant peu de temps pour la

gestion.

L’aide apportée par l’extérieur est insuffisante

(Expert-comptable)

Peu de polyvalence (Guy LARDENOIS est le seul

à pouvoir facturer).

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Réussite du recrutement de LAJ : Qualité de la relation.

Pour éviter tout problème lié au caractère « entier » de Guy

Lardenois, il sera bon de travailler sur ce point de façon spécifique,

par exemple en utilisant des jeux de rôle avec l’appui de la vidéo.

La présence d’Isabelle Lardenois pourra être un facteur de succès

supplémentaire pour ces jeux de rôle.

Ce qui devait être un bon plan s’est

avéré être un « trompe l’œil » :

Le recrutement de Laetitia Jacquemin

effectué comme prévu, celle-ci se

trouve en arrêt grossesse au bout de 6

mois : ce qui signifie qu’elle savait être

enceinte au moment où elle a été

recrutée ; elle a été arrêtée 3 mois.

Responsabilisation, fidélisation : Ce point pourra faire l’objet de

réflexions particulières : Primes, PEI (avec abondement jusqu’à

300%) ou entrée progressive dans le capital de l’entreprise

Delphine Ruot, comptable, à tiers

temps, bénéficie d’un PEI à 300 %.

Mise en place d’outils financiers pour faire travailler la trésorerie Aujourd’hui :

10 K€ sur Groupama

1000 €/mois au crédit Agricole sur un

compte rémunéré (1,75 %)

Compte courant non rémunéré

Traitement plus fréquent de la facturation : L’objectif est de

mettre en place à partir de Septembre 2012 un traitement des

factures de chaque quinzaine pendant la quinzaine suivante

Moins d’encours avec les clients.

Facturation faite au mois le mois (70 à

75 factures par mois)

Suivi des comptes (CA et Résultats) : Il faut trouver une solution

pour un meilleur suivi (semestriel dans un premier temps, avec des

infos disponibles dans le courant du mois suivant): A mettre en

place avec l’expert-comptable ou avec le centre de gestion. Les

deux solutions doivent être comparées : Coût, efficacité… A lancer

pour l’exercice 2012-2013, donc pour le 1° Avril

Suivi journalier de la trésorerie : tjrs

positive.

pas de ligne de trésorerie : n’en veut

pas.

Suivi des charges avec ses comptables.

Delphine pour TVA

Adeline pour charges sociales

31

11. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Lavallée»

La famille Lavallée, c’est comme la famille Boulangier, toute la famille est impliquée : le père,

en retraite, l’oncle en retraite aussi, et l’épouse de Laurent. Et tout ce monde travaille dans

une belle harmonie toute la semaine et comme le WE, ils pourraient s’ennuyer, ils

construisent des Chalets « sociaux » sur la commune de Chaudenay…..

Le garage est en pleine évolution :

• L’opportunité de s’agrandir lui a été donnée récemment et de mieux maitriser son

développement. Il était encastré sur un terrain en bordure de rue et avait peu de chance

de pouvoir augmenter ses surfaces sauf à changer de localisation.

• L’achat d’un terrain – qui vient de se libérer - juste au-dessus de son garage lui permet

de gagner 900 m2, ce qui correspond bien à son développement. Il a demandé un permis

de construire pour un bâtiment de stockage pour son camion de dépannage, remorques,

véhicules en gardiennage, la gestion de ses déchets (pneumatique, huiles, etc.).

• Il vient de reprendre un apprenti mais plus âgé que le précédent. Le Problème qui se

pose avec l’apprentissage est que les ouvriers ont rarement la capacité à transférer leur

savoir, ce qui fait que c’est le « boss » qui consacre du temps à apprendre à l’apprenti (et

ce n’est pas son rôle). Le fait de prendre un jeune qui a déjà un parcours dans

l’automobile (CAP carrosserie/peinture) amène à moins de tutorat et plus d’opérationnel,

l’objectif étant d ‘amener ce jeune vers un BEP automobile.

• Il a complété son offre dépannage : il vient d’investir (96 K€) dans un camion de

dépannage presque neuf, qui a pour vocation d’être utilisé d’abord pour ses clients.

Comme il ne sort pas assez, pour mieux le rentabiliser, il a adhéré à un centre de

dépannage national qui le place en astreinte 1 semaine sur 2 pour tout ce qui est accident

« géré » par la gendarmerie nationale, dans un rayon de 15 à 20 km autour de Chalindrey.

C’est le chef d’entreprise qui prend cette astreinte.

Enfin, d’une manière plus générale, il travaille mieux sur sa gestion et a bien retenu de la

dernière réunion « Echange de bonnes pratiques » l’adage de jean Claude Pla : Le premier

argent gagné est celui qui n’est pas dépensé !

Bénéfice Projet : Voilà l’exemple type d’une entreprise à qui le projet GPECT apporte des

idées et les met « en musique ». Le chef d’entreprise est le profil qui peut servir d’exemple

et véhiculer une image positive de l’action engagée.


Offre :

Implantation solide, proximité, expérience, notoriété

La marque Citroën correspond bien à la clientèle locale

Offre VO peu mise en valeur (surface trop faible et

non couverte)

Marché :

Marché de l’automobile reste porteur.

Bonnes marges dans le VO.

Fichier client peu développé et peu utilisé.

Fonction commerciale peu développée.

Communication à développer.


Expérience de l’équipe, outils récents, résultats

satisfaisants

Trésorerie sous contrôle

Grosse charge de travail de Laurent LAVALLEE

Organisation interne à améliorer : distribution des

responsabilités…

Procédure d’établissement des prix de revient et

des prix de vente Atelier à améliorer.

Signalétique interne et externe à améliorer

Zone d’accueil mal organisée

Manque de place sur le parking

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Tarifs: Il faut mettre en place une veille sur les tarifs pratiqués

par les concurrents locaux : Taux horaires et politique de

facturation (Au temps passé ou sur les temps prévus par les

constructeurs, qui sont toujours plus élevés)

Factures : Le montant des factures est très raisonnable. Il faut

que les clients le sachent. Explication de vive voix si la facture

est faite en temps réel

Pas de cellule de veille, les infos arrivent par le

canal des clients ou autres..

Mise en place de deux tarifs séparés Mécanique et

Carrosserie (qui est plus cher).

Temps facturé = temps travaillé et pas comme

dans concession sur temps barêmisé (plus cher

souvent)

Véhicule de courtoisie. Il faut continuer à poser les stickers sur

les véhicules (certains sont déjà équipés). Il faut également

communiquer sur ce service gratuit avec les clients

Véhicule stickés ; se fait progressivement au fur et

à mesure remplacement véhicule très usagé par

véhicule « neuf ».

Signalétique : Il reste à mettre en place les panneaux entre

zones

Tout le garage est aux couleurs de la charte

signalétique Citroên !Rdv est pris avec les services

de la ville pour un panneautage entrées agglo dans

le même esprit

Trésorerie. Il faut rencontrer les banquiers pour mettre en

place un mode de placement souple pour faire travailler les

excédents de trésorerie court-terme.

Suivi particulièrement par le chef d’entreprise :

rendement actuel de 1 à 1,5%

Mise en place de DMS. La formation de Laurent et Marie

LAVALLEE est prévue en Mars au garage. Il faudra ensuite la

démultiplier sur les collaborateurs concernés.

Mailing. L’outil DMS devrait permettre de gérer le mailing. Se

posera le problème de la reprise de l’historique pour les

clients actifs

L’intérêt premier de DMS (lien numérique entre

concession et garage) est d’alléger le travail de la

comptabilité. Le garage a réussi également à

retrouver les clients/facture qui viennent de la

concession : permet de reconstituer des

historiques voitures.

Les sauvegardes sont aussi faites par DMS. L’outil

permet d’avoir plusieurs postes de travail reliés (et

donc accès multiples et travail sur deux étages).


Gestion du stock de pièces détachées.

A mettre en place pour éviter de commander des pièces déjà

en stock

Pas de changement :

Les références changent souvent au fur et à

mesure des modèles…

Pas de magasinier

Stock mini géré par le chef d’entreprise et possible

grâce à rapidité réponse distributeur : si cde avant

15h30, livraison à 8h00 lendemain.

Journée Portes Ouvertes. A lancer pour le mois de Mai. Prévue avant la fin de l’automne.

Ventes additionnelles. L’outil DMS devrait permettre

également de développer ces ventes. Pas en place

Motivation et Responsabilisation du personnel. Ce sujet doit

faire l’objet d’une réflexion globale : Reconnaissance,

valorisation, information, délégation (pour responsabiliser

l’équipe et soulager Laurent LAVALLEE), responsabilisation sur

le rangement, la propreté, le coût des consommables, du petit

outillage, de l’énergie… Remarque : Quelles sont les limites

des chèques cadeaux/culture ?

Une réunion périodique (2 à 3 par an) pour

expliquer les charges, positionnement par rapport

à concurrent, investissement, conscience

professionnelle, demande d’apport d’idées, donner

la santé de l’entreprise..

Economie à faire sur petit outillage (se perd trop

facilement….)

Suivi des temps atelier. Un indicateur Temps facturé/Temps

payé par mécanicien pourrait être mis en place (assorti si

nécessaire d’un challenge individuel). Il permettrait d’une part

d’améliorer ce ratio, d’autre part d’en suivre l’évolution pour

constater des tendances et réagir à temps.

Reste à faire.

33

12. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise « Ets Lebeuf »

Le chef d’entreprise se trouve devant le problème d’une transmission engagée trop tard, mal

conseillé, une peur viscérale de « laisser » son entreprise, une peur aussi de la non-activité

(durer le + longtemps possible…...peur de ne plus voir personne (je continuerai à vendre de

la ferraille), peur de se retrouver seul avec son épouse (avant le matin je partais de bonne

heure, ne rentrais pas avant 20 H00 (est aussi conseiller municipal ….).

Aujourd’hui, il quitte toujours sa maison à 7 heures du matin ! Mais les ouvriers ne sont plus

là (il en reste 1 et ½…), les affaires non plus, les hangars sont presque vides, les meuleuses se

sont arrêtées, les chalumeaux aussi, l’odeur de peinture a presque disparu.

Des bâtiments sans isolation, plus du tout fonctionnels pour l’activité qui était la leur : il

faudrait des bâtiments qui s’enchaînent sur une ligne droite : la barre métallique arrive,

brute, d’un côté, et sort de l’autre bout prête à l’assemblage. Ici, il y a deux bâtiments qui se

juxtaposent : au bout du premier, angle droit pour s’engouffrer dans le deuxième……

Restent aussi le froid et les courants d’air qui traversent toujours aussi vigoureusement les

grandes halles où stationnent encore quelques longues barres métalliques en attente de

l’acheteur hypothétique : c’est du Zola à Neuilly l’évêque !

Et le chef d’entreprise est tout seul devant ce désastre.

La Chambre des métiers l’a aidé, nous l’avons guidé, épaulé : il était trop tard, son entreprise

n’était plus qu’un désert et le chef d’entreprise un orphelin.

3 ans que cette agonie dure : le miracle est-il encore possible ?

Aux dernières nouvelles, il y aurait un acheteur…

Bénéfice Projet : la confirmation que la cession/transmission est un vrai problème et que,

outre qu’elle est une calamité pour le territoire qui perd son économie, elle est un drame

humain.


Des clients Décroissance

Un site, un hangar et quelques machines Pourquoi ne pas attendre que l’entreprise

s’arrête pour reprendre ses clients et racheter le

hangar à vil prix ?


Prendre un conseil/

Le recevoir

Refaire les docs de présentation et l’évaluation

Faire financer cette mission

Rédiger une annonce

Prospecter des repreneurs sérieux

Toutes ces actions ont été conduites mais c’était

trop tard : l’entreprise avait perdu ses marchés,

ses ouvriers (quelqu’un avait dit à Jean de

«dégraisser», que l’entreprise se vendrait mieux).

Jean avait perdu son réalisme. Etre un

entrepreneur, c’est aussi transmettre !

34

13. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Caves du Vieux Colombier»

Aucune des actions retenues n’a été lancée. Le chef d’entreprise est plein de bonne volonté

et son acquiescement est le signe d’une grande empathie vis-à-vis de son interlocuteur mais

là s’arrêtent les choses.

Il est en « conflit » permanent avec la société et ses gouvernants. Son entreprise

« vit » toute seule sur la force d’inertie de ses prédécesseurs et aussi, il est vrai, de ses

premières années.

Il s’est séparé récemment de sa comptable et donne dorénavant toute sa comptabilité

directement à son cabinet, ce qui ralentit encore plus les rentrées d’argent.

Dans les faits, sa comptable s’est plus séparée de lui que lui d’elle. Elle ne supportait plus

l’ambiance ni non plus le désordre de l’entreprise : on peut comprendre qu’un métier qui

réclame de la rigueur ait du mal de s’accommoder de trop de laxisme d’autant qu’il y a en

jeu, au plan strictement comptable, une vraie responsabilité.

Il s’est également séparé d’un de ses livreurs.

Son effectif est donc maintenant de trois livreurs et d’une personne qui assure l’accueil, fait

la facturation, assure le packaging des produits vendus.

Il a une certaine clientèle captive issue de la notoriété de l’établissement et n’a pas de rude

concurrence. Sa force pour entretenir sa clientèle voire la développer (ou plutôt assurer le

renouvellement des partants) est de cultiver ses réseaux et particulièrement ceux de la

chasse.

Quand il avait conclu à la fin du 3ème

entretien « il faut réagir très vite sinon les Caves du

Vieux-Colombier sont mortes d’ici 2 à 3 ans » il ne faisait que pronostiquer ce qui va

vraiment se passer car :

1/ il n’a pas réagi

2/ il se désintéresse de plus en plus de son affaire (la vraie affaire, c’est la Chasse, de

Septembre à Mars).

Personne ne le fera changer de méthode ou d’organisation.

Dans son cas, contrairement à d’autres entrepreneurs qui pourraient avancer si on prenait le

temps de les accompagner, rien ni personne ni fera.

La GPECT aura eu le mérite de mettre à plat les problèmes (avec lesquels il est d’accord)

mais comme une évidence à laquelle il ne peut échapper et surtout ne veut échapper, il va

regarder son entreprise tout doucement s’enfoncer dans le néant.

La franchise de C10 lui trouvera peut-être un acheteur ou un successeur mais rien n’est

moins sûr.

Bénéfice projet : constater et ….ne pouvoir rien faire.

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Offre :

Proximité

Expérience

Notoriété

Réseau personnel du gérant étoffé et varié

Lien avec un réseau fort, C10.

Marché :

Marché à l’exportation en plein essor.

Le marché des grands vins reste très

dynamique.

Marché local en perte de vitesse : Disparition de cafés, de

bar-tabac…

Contrainte de plus en plus forte sur la consommation

d’alcool : Pression médicale, baisse du seuil toléré pour la

conduite…

Pression fiscale de plus en plus forte

Difficulté de plus en plus grande pour livrer dans les villes et

les villages.

Crise économique

Dépeuplement rural et disparition d’emplois en particulier sur

Chalindrey et les environs.


Equipe bien étoffée et expérimentée.

Difficultés avec le propriétaire d’une partie des locaux.

Magasin peu propice à la vente.

En-cours clients important, découvert bancaire quasi-

permanent.

Suivi des résultats et de l’en-cours Clients à améliorer.


Développement du magasin : La surface affectée

actuellement au magasin peut être doublée pour

développer d’autres produits (alcools, produits locaux)

Pas fait

Développement sur des produits locaux : Les produits

locaux (cassis, charcuterie….) seraient un bon complément

pour booster le CA du magasin

Pas fait

Développement des Ventes à l’export : les ventes à l’export

peuvent être renforcées : en Pologne, avec un partenaire

local, en mettant en avant les produits français (Vins et

produits locaux) et en Chine, même si la taille de

l’entreprise n’est pas idéale pour ce type de projet.

On est dans ce domaine, plus dans la vente à

des relations personnelles qu’à une vraie

stratégie Export. Donc sauf à agrandir le

cercle des amis…

Suivi de la trésorerie et de l’en-cours clients

Un suivi régulier est en place, avec un point hebdo sur l’en-

cours clients

Pas de changement.

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14. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Cabinet Bailly»

Le cabinet Bailly est « propriétaire » depuis une trentaine d’année d’une niche dans les

assurances, les prothèses auditives.

Jusqu’aujourd’hui, le cabinet passe par les audioprothésistes avec un succès très aléatoire

dépendant essentiellement de la bonne volonté de l’audio. Impossible de rémunérer un

intermédiaire, difficile d’intéresser l’audio à ce business sauf à ce qu’il comprenne que cette

assurance qu’il propose est un plus pour son client.

La tendance à assurer son portable par exemple devrait profiter un jour à d’autres produits

mais quand ???

L’idée est donc de toucher directement la personne appareillée via un blog.

Dans les années passées, cette même idée avait été testée via la presse Seniors telle que

Bonne Soirée, le Chasseur Français, etc.…mais sans succès. Le blog est plus d’actualité et les

seniors d’aujourd’hui ont une meilleure culture de l’internet.

Le projet est bien sûr plus que jamais d’actualité mais s’est trouvé freiné par des contraintes

encore plus immédiates : l’homme qui devait s’occuper du projet au Cabinet a été absent

presque 10 mois pour cause de formation à son nouveau rôle d’Agent d’assurance.

Sur les postes de l’Apeda (le secteur qui s’occupe des assurances audio) du Cabinet Bailly,

une salariée est à mi-temps suite à un grave accident, impossible donc qu’une personne ne

prenne la charge du contenu du blog, bref tout concourait à ce que le projet dérape un peu.

Les choses vont rentrer dans l’ordre progressivement et la suite du projet sera mise en

œuvre.

Bénéfice Projet : différé dans le temps mais une certitude, le projet GPECT a apporté une

compétence intéressante au cabinet, qui en mesurera le bénéfice quand celui-ci aura pu être

mis en œuvre.


Offre d’assurances générales :

Une offre adaptée et concurrentielle (plusieurs

compagnies représentées au sein du même

cabinet)

Offre d’assurance prothèse audio :

Une offre attractive, bien calibrée et ciblée

Les audio prothésistes ne relaient pas l’offre auprès de

leurs clients.

Les clients finaux ne sont pas adressés directement.

Marché :

Une présence historique

Comment aborder le national pour les assurances de

prothèses auditives ?


Expérience acquise depuis de nombreuses années.

Une organisation et une gestion rôdées.

Sinistres traités localement avec efficacité.

Dynamisme familial, avec l’implication du gérant et

l’appui du père.

Des salariés polyvalents.

La prise d’appels entrants sur des demandes sortant du

cadre (prothèses audio)

La mise à jour du fichier commercial

Le réseau informatique (soft + hard qui est souvent lent

si connexion entre les deux sites.

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Une seule action est retenue faisant l’objet d’une

proposition d’accompagnement extérieure acceptée

: «action e-marketing assurances aides auditives»

La clef du succès pour une approche de cette niche

sur le net est de se constituer une liste de « suspects

» sur l’ensemble du marché national.

Pour y parvenir, il importe, en partant des adresses

connues, de jouer sur l’apport de contacts «

relationnels » (amis d’amis ou approche virale) avec

une politique de promotion et de petits cadeaux. Le

succès à long terme se trouve dans la taille et la

qualité de la liste et aussi dans la fréquence et la

qualité des sollicitations préliminaires qui doivent

toujours être obtenues de manière volontaire pour

éviter les « spams ».

D’autres techniques classiques telles que

référencement naturel et payant, annonces adwords,

back links, affiliation pourront s’y adjoindre

progressivement.

L’important est de mettre en place les outils

permettant de créer et développer cette LISTE

L’idée est de créer un blog pour attirer, en direct, les

porteurs de prothèses.

La maquette du blog est prête mais pas encore de

contenu.

38

15. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Transport Feints Leboucher»

Aujourd’hui les choses sont plus claires : le chef d’entreprise veut se séparer au plus vite de

l’activité Transport, et vendre Transport Boudet et/ou TFL ensemble ou séparés.

Ce qui était impossible hier est devenu réalisable aujourd’hui, un terrain entente ayant été

trouvé avec monsieur Feint (le F de TFL, transport Feint Leboucher) pour le rachat de ses

parts.

Cette transaction donne maintenant au chef d’entreprise toute latitude pour vendre son

activité Transport.

Plus concrètement et pour rester dans l’actualité, la crise pèse aussi sur l’activité et les

« histoires » de flux tendus et commandes urgentes se retrouvent ici. Les livraisons sont

demandées par les usines en mode aléatoire et urgent. Impossible de gérer des rotations

chargées et donc les camions reviennent souvent à vide, les coûts s’alourdissent. Si les

camions peuvent répondre instantanément à ces commandes intempestives, il en est

autrement des chauffeurs !!! L’homme est tout sauf de la matière inerte et l’improvisation

n’est pas son fort ! Les plannings volent en éclat et les pertes s’envolent. Le climat social

s’alourdit et l’ambiance est tendance à la morosité.

C’est compliqué de faire des efforts et de réorganiser dans ces conditions. Daniel est dans la

bonne dynamique mais il va falloir que l’économie se stabilise avant que d’avancer plus.

Bénéfice Projet : Les recommandations auront stimulé le chef d’entreprise qui sentait bien

ce qui était à faire, mais c’était encore mieux quand un tiers extérieur l’écrivait.

39



Complémentarité garage et transport, le transport

assurant une grosse base de clientèle pour le garage.

Entreprise familiale.

Interrogation sur le mode passé de direction de

l'entreprise, à tous les niveaux, qui n'a pas conduit aux

prises de décisions opérationnelles nécessaires.

Entreprise familiale, dont la collaboration interne

pourrait être encore renforcée.

Pas de comptabilité analytique.

Pas de comptes séparés Garage et Transport.

Gestion du magasin à mettre en place. Action réalisée

début 2012.

Evaluation du stock magasin à vérifier, pour étudier sa

réduction.

Offre du garage :

Grandes compétences techniques de Christophe

Leboucher et du mécanicien Carl Darbot.

Concessionnaire DAF.

Grande qualité de service.

Service de dépannage de haute qualité, avec

véhicule performant.

Nombre de fosses limité. Nécessité de prévoir des

investissements pour agrandir le garage.

Difficulté à recruter des mécaniciens poids lourds

compétents

Marché du garage :

Seul concessionnaire DAF dans la Haute-Marne

Résultat économique : Rentabilité faible récurrente : résultat faible depuis 20

ans.

Perte de 350 000 € en 2008, dont il faut résorber les

conséquences : arriérés URSSAF et Caisses de retraite

complémentaires en cours de remboursement.

Trésorerie négative, malgré la cession de toutes les

créances sur clients.

Transmission de l’entreprise :

Prévue vers Christophe Leboucher, le fils, pour la

partie Garage

Projet de vente de la partie Transports, dont les

comptes ne sont pas séparés, ou d’alliance avec un

autre transporteur.

40


Garage :

-Gérer le garage avec un logiciel moderne

-Améliorer la rentabilité

-Nouveaux clients ??

-Le logiciel est là mais pas exploité. Mise en place DAF

demandée (il a été demandé Octobre).

-Compatibilité avec la compta, les payes, DAF.

-Nouveaux contrats Garage.

OLANO entretien des semi, pas des tracteurs.

N7 FROID : parc DAF de 40 véhicules.

Imany (Langres).


Magasin :

Mieux gérer le magasin

Evaluer et analyser le stock

Rationaliser ce stock en réduisant la valeur en stock

Stock n’augmente plus mais valeur encore à 500 K€ !!

Aucun historique sur les pièces.

Toujours pas de magasinier.

(Christophe fait office de magasinier)

Logiciel MDI de DAF va se mettre en place qui permet de

rentrer dans une bourse d’échange nationale.

Transport :

Améliorer la rentabilité du transport

- mise en place suivi des camions

- repérage des consommations anormalement élevées

Eco-conduite

Optimiser frais de péage

Installation Informatique embarquée :

Meilleure visibilité par ex. sur :

-conso gas-oil

-ordre de mission

-trajets

-suivi des heures

-réparations

Les vieux camions de 1987 ont disparu.

Rachat de 11 camions presque neufs : 7 à JEANTET, 2 à

LIBRA, et 2 vraiment neufs

Affecter chacun selon ses points forts, en tenant compte des

motivations. Repérer les points forts de chacun.

Réfléchir sur la répartition des tâches.

Formation de Céline à la facturation,

de Christine à la compta.

Préparer Christophe à sa future fonction de Directeur du Garage

:

-Proposer à Christophe une formation au management,.

-L’associer aux réflexions et prises de décision pour le garage.

-L’associer à la gestion, afin qu’il soit bien au courant.

Participer à la ou aux formations au management qui pourraient

être montées dans le cadre du projet GTEC.

Analyser avec lui les résultats du garage.

Formation de Christophe pour le « technique » mais pas

pour le management.

Christophe est constamment sollicité par tout le monde,

chacun et chacune renvoyant vers lui pour des questions

auxquelles ils/elles ont réponse !

Est associé aux décisions bien sûr mais compliqué de

prendre du temps pour travailler sur stratégie.

Et plus compliqué, qu’il puisse prendre la direction des

opérations en l’absence de Daniel…

Séparer les comptes du garage et du Transport

Mise en place d'une comptabilité analytique simplifiée, en se

basant sur les pratiques pour Boudet.

Compta analytique tjrs pas en place.

Trouver des marges de manœuvre pour le Transport, dans le cas

où des gros clients partiraient ?

Trouver des nouveaux contrats, pour les confier à des

transporteurs autres ?

Pas d’actualité : l’actualité, c’est se séparer le plus vite

possible de cette activité

Renforcer la polyvalence pour permettre à chacun de prendre

des congés.Actuellement, pas de congés pris par les membres de

la famille, à part quelques jours pour les courses de camions.

Préparer le futur en imaginant des solutions.

Le futur, c’est ne garder que l’activité Garage qui

demande beaucoup moins de polyvalence.

41

16. Suivi du plan d’actions individuelles de l’entreprise «Sarl Magnier Père et Fils»

On peut être un technicien et « monter » des dossiers de financement ou, à tous le moins,

aller frapper aux bonnes portes pour chercher des aides.

Le chef d’entreprise qui voulait financer sa délocalisation (quitter Jorquenay et son atelier

perché sur les hauteurs et inaccessible les jours de verglas - une pente à près de 18 % - pour

aller se « poser » dans la zone d’activité de St Geosmes) a pris son bâton de pèlerin et est

allé chercher le précieux viatique, auprès de la Chambre des Métiers (montage d’un dossier

GIP par Jean-François Polette pour 45K€), de SNCF Développement (montage du dossier par

mes soins et un prêt de 53 K€ à 2,4% sur 5 ans avec un an différé), enfin auprès de la BPLC,

prêt de 180 K€ sur 12 ans à 4,10% et pour finir 120 K€ au Crédit Mutuel…… .

Aujourd’hui l’entreprise va plutôt très bien et est sur le chemin de la croissance à un

moment où les entreprises du bâtiment souffrent.

Son plan de charge est à 12 mois (devis signés) et à 18 mois en potentiel.

Quelle est sa recette : travailler, travailler et encore travailler. Des prix très compétitifs, un

travail de qualité et surtout une grande adaptabilité au marché : quand il faut changer les

lignes de caisse du Centre Leclerc, çà ne peut se faire que la nuit, la clientèle continuant de

fréquenter le magasin la journée. Une équipe de nuit a été constituée pour travailler de 19 h

à 4 ou 5h le matin et rendre le magasin propre comme si rien ne s’était passé (oblige à

couvrir, aspirer, nettoyer…..on ne peut pas rentrer dans le magasin avec un bull pour

creuser, alors on se sert du marteau piqueur pneumatique).

«On mesure l’intelligence d’une entreprise à sa réactivité». Le chef d’entreprise est hyper

réactif : sur les appels d’offre, les devis, la facturation, les appels des clients….les relances

maintenant, après avoir été un peu trop confiant.

Sa compagne ne l’est pas moins, elle vient de terminer deux formations, une à Poinfor (Paye

et Compta, 200 heures/3000€ payé par Pole emploi) et une à la Chambre des métiers

(Assistance Direction Entreprise Artisanale (ADEA) sur 2 ans : 4 modules Gestion,

Communication, Compta, Bureautique).

Et tous les deux sont hyper motivés.

L’entreprise au futur immédiat, c’est le chef d’entreprise sur le terrain pour la surveillance

de ses chantiers et sa compagne dans tout ce qui est compta, gestion, devis, Internet.

A eux deux, ils se complètent parfaitement.

Bénéfice projet : une aide aux financements pour épauler le projet et ensuite un suivi

attentif pour leur bonne réalisation (les contributeurs ont toujours du mal à payer ce qu’ils

ont promis).

42


L’historique et l’image du nom Magnier

Père.

Son organisation matérielle actuelle : bureau de l’entreprise dans

la maison familiale et locaux de l’entreprise « perchés » là-haut

sur la colline et très difficile d’accès l’hiver.

La réactivité de Samuel, surtout face aux

professionnels

les travaux que Sam délègue (nécessite plus de contrôle.)

Ses prix : 90% des devis sont réalisés,

surtout chez les Particuliers (Sam fait la

démarche d’aller expliquer tous ses

devis au client…)

Prix de revient calculé de manière plutôt empirique.

Une «approche» pas assez pro du mode recouvrement des

créances :

Difficultés en termes de recrutement : manque de candidats

qualifiés trouve difficilement des chefs d’équipe


Délocalisation du local actuel situé en

haut de Jorquenay pour un nouveau

Bâtiment dans la zone d’activité de St

Geosmes

Bâtiment de 772m2 situé sur un terrain de 8000m

2 :

Il comprend : un espace de bureau de 108m2 et un entrepôt de

664 m2.

Le bâtiment sera plus accessible et situé à côté des fournisseurs.

Egalement meilleure visibilité et lisibilité pour les clients potentiels

de l’entreprise

Travail à faire sur la gestion de la

trésorerie, ligne de crédit de 50K€

tréso toujours négative…de 10 à 20 K€

70 K€ de tréso négative en ce moment sur deux lignes de crédit :

50K€ au Crédit Mutuel

100K€ à la BPLC

mais c’est dû aux investissements en cours et à rentrée d’argent

attendue (clients qui ont du mal à payer cause crise.)

- Travailler sur calendrier Recettes et

dépenses (mieux répartir).

- Les agios, le recouvrement des

factures.

- Relance à faire assurer par Natacha

(gain de temps pour Samuel)

- Le prix de revient

- Les charges sont au 15 du mois, ainsi que les fournisseurs, donc

décalées des salaires.

Factures sur tableau Excel

- Relance 15J après date échéance.

- Pas de changement de politique, prix volontairement hyper

compétitifs.

Vérifier que l’entreprise ne cotise pas

aux intempéries comme le pense

Samuel. (aujourd’hui l’entreprise assure

les salaires pendant ces périodes).

Dans la réalité, l’entreprise cotisait mais il ne le savait pas, perdus

dans tous ces chiffres…

Trouver une solution pour mettre le

logiciel e-bat en réseau.

Sert à l’établissement des devis, de la

facturation, du fichier client…….mais sur

un seul poste.

Rien de changé, e-bat ne peut pas être mis en réseau : la

comptabilité est faite sur l’ordi du chef d’entreprise.

Autre logiciel : 1500 € !! trop cher pour gain procuré. projet


Un projet : l’achat d’un camion à benne

portative

100 K€ !!!!! différé, cause investissement déjà en cours.

Racheté un petit camion benne.

Trouver solution au pb de recrutement :

difficile d’avoir des chefs d’équipe

qualifiés.

Sont venus tous seuls de la concurrence !!! non sans poser des pb

relationnel avec les concurrents.

Cherche actuellement un couvreur et un enduiseur…

43

VI. LES OBSTACLES SUR LE CHEMIN DES CHEFS D’ENTREPRISE

6.1. L’impact de la crise

Il a de tout temps été démontré que les crises assainissent le marché. Les entreprises fragiles

tombent les unes derrière les autres sauf qu’il y a des fragilités qui n’en sont pas vraiment

mais qui vont concourir au même résultat.

Les entreprises en phase de démarrage qui n’ont pas de trésorerie comme celles

vieillissantes et qui tenaient par la force d’inertie vont partir les premières. Brutalement, la

crise fait tomber l’une et l’autre d’autant que les banques deviennent très frileuses et ne

prêtent plus ou peu et diminuent les lignes de crédit.

Manière de travailler différemment.

Affaires plus difficiles à négocier.

-Coté client, difficile de vendre plus cher : à coût constant, c’est déjà compliqué

parce que le niveau de vie s’affaisse et que le client, soit ne fait même plus l’achat

si on est sur du confort ou de l’agrément, en tout cas pas de l’absolument

nécessaire, soit quand il achète il veut moins cher.

-Coté fournisseur, les prix montent : valable pour les matières premières, le

transport, l’énergie…

Clients moins solvables et collectivités avec des budgets à la baisse :

-Si l’affaire se fait, le risque d’impayé ou de paiement tardif s’accroît.

-Les relances deviennent plus fréquentes (et consomment beaucoup de temps,

outre qu’elles « agacent » le client que l’on préfèrerait fidéliser plutôt que de le

brusquer même si la faute est sur lui).

Travail en flux tendu :

Les stocks se gèrent différemment, plutôt des petits stocks parce qu’on ne connaît

pas l’avenir et qu’il n’est pas question de prendre de risque.

Les volumes de commande diminuent, donc on paie plus cher et surtout

l’opération se répète plus souvent donc on augmente les rotations (coût

transport, manutention, demande plus d’attention de la part du dirigeant)….

La planification est bien plus compliquée : les opérations que l’on planifiait dans

les creux de production, donc parfaitement maitrisées, se placent maintenant très

aléatoirement dès que les commandes baissent, quitte à les abandonner très vite

dès qu’une commande arrive parce que les commandes maintenant c’est toujours

urgent…..plus de stock, donc alimentation en urgence sur commande passée.

44

Entreprises défaillantes et clients en difficultés pour payer (dépôts de bilan,

redressements judiciaires…moins de trésorerie..) :

Cela peut signifier des pertes sèches ou au mieux des créances difficiles à

recouvrer, des relances plus fréquentes voire coercitives avec huissier….beaucoup

de temps utile consacré à réparer les effets de la crise.

Dans les cas de départ en retraite :

Hésitation du chef d’entreprise à remplacer un départ, n’ayant pas la visibilité

suffisante et un salaire en moins, ça peut donner momentanément un peu de

trésorerie.

Donc transfert et répartition des missions du poste sur autres postes.

Attendre que l’économie redémarre pour recruter. Et en attendant on fait du «bricolage »...

6.2. La frilosité des banques et en même temps la méconnaissance des mécanismes

« d’autofinancement » comme le CICE (Crédit Impôt Compétitivité Emploi)

En ces temps de morosité, les banques, d’une manière générale, qui ont reçu de l’argent de

l’Etat pour « alimenter » l’économie, auraient plutôt tendance à thésauriser cet argent et ne

pas le distribuer (prêts à taux réduits), ce qui pose de graves soucis aux entreprises

exsangues sur le terrain.

La BPI (Banque Publique d’ Investissement) qui vient d’être créée et dont la mission est

d’intervenir dans un contexte de resserrement du crédit bancaire, avec pour objectif de

soutenir en priorité les PME exportatrices et les entreprises innovantes, est rarement

sollicitée pour la simple raison que nos entrepreneurs ne savent pas « monter » leur dossier.

Enfin le CICE, qui est l’outil le plus facile à maîtriser puisque directement à disposition de

l’entreprise, n’est pas non plus activé. Les Chambres Consulaires ont fait un gros travail

d’information mais comme celui qui détient les cordons de la bourse dans l’entreprise, c’est

le comptable, si celui-ci n’est pas proactif, il ne se passe rien.

Pourtant il y a là une bouffée d’oxygène pour la trésorerie de l’entreprise.

Notre Président d’Actisud52 qui a activé cette solution pour lui s’est souvent fait le chantre

du CICE auprès de nos adhérents.

Il aurait fallu, pour que le chef d’entreprise déclenche le CICE, que quelqu’un le fasse à sa

place….ou appelle le comptable concerné et s’assure ensuite du suivi de l’opération…..Car

appeler le comptable, notre Président l’a fait pour une entreprise pensant que le plus dur

était fait….mais le comptable n’a rien fait.

Résultat : 45 K€ en moins dans une trésorerie qui en avait grand besoin.

L’éternelle nécessité d’un animateur qui aura aussi pour fonction d’initier les dossiers avec le

chef d’entreprise et de s’assurer du bon suivi.

45

CONCLUSION

La Phase 5, avec ce tour des entreprises sur un bilan des actions individuelles, est

intéressante à plus d’un titre même si pas décisive pour le projet dans ses finalités.

Tout d’abord, elle permet d’identifier des entreprises qui pourront devenir locomotives dans

l’opérationnel de fiches action comme « les réunions Echange de bonnes pratiques » ou la

mise en place du réseau Alizé. La connaissance et l’expertise ne sont pas l’apanage des

seules grandes entreprises, certains chefs d’entreprise de TPE peuvent concourir

efficacement au partage d’un transfert de savoir/compétence.

Et elle apporte aussi un éclairage sur 2 ou 3 points qu’il faudra bien traiter si on veut aller au

bout des choses et particulièrement les évidences suivantes :

I. LE CHEF D’ENTREPRISE A BESOIN D’ETRE ACCOMPAGNE

Abandonnés à leur sort, le quotidien reprend vite le dessus.

L’organisation n’est pas leur culture et la méthodologie non plus : faire comme ils faisaient,

c’est rassurant même si cela ne produit aucun effet bénéfique.

Le temps qui a passé sans suite opérationnelle n’a pas été un élément gagnant...

Après l’audit, tous (ou presque) avaient « envie ». La «révélation» d’une autre entreprise

qu’ils maitriseraient mieux et les mettraient sur la voie du succès leur avait donné des ailes,

l’audit avait été un travail qui se faisait à la fois :

� sans eux (l’auditeur pose les questions, réfléchit, écrit, propose des

solutions, argumente, décortique…)

� et avec eux (juste la parole pour raconter leur histoire, leur entreprise…Qui

n’aime pas parler de lui ????…..)

Mais sans aiguillon, l’atavisme reprend ses droits.

Il faut constamment maintenir la pression, activer et réactiver jusqu’ à ce que les effets

bénéfiques apparaissent, et que de minis habitudes s’installent.

Le meilleur exemple est l’opération CEA Valduc de cet été.

Toutes les entreprises sud Haut-Marnaises rêvent de pouvoir répondre aux appels d’offre du

CEA mais personne ne s’y risque ! Notre relation avec le club Entreprendre 21 fait que nous

avons lié des liens très forts avec le CEA, qui est sur le territoire de ce club d’entreprises.

L’assistant du directeur, accompagné du directeur des achats, a accepté de recevoir au CEA

les entreprises d’Actisud52 candidates aux appels d’offre : 8 entreprises ont répondu

présentes. Chacun a pu se présenter, décliner son savoir-faire, expliquer ses motivations,

distribution de plaquettes, etc.…

En conclusion de cette réunion, il a été demandé aux entrepreneurs de formaliser leur

présentation sur un doc type (tout préparé par Actisud52) pour être mis à disposition du

Service Achat et utilisé en tant que de besoin.

3 mois après, seules 2 entreprises se sont acquittés de ce formalisme…

46

A comparer avec l’opération TIC, celle-ci a été suivie immédiatement d’effet parce que «la

commande» était diagnostic suivi de remède…

La nécessité apparaît clairement : abandonné à ses démons (le quotidien, l’habitude, le

sécuritaire) le chef d’entreprise déserte le champ de la nouveauté, du risque, de la

fécondité…. il faut le «materner» !!

II ne sait pas «par quel bout prendre «la chose»»…il a bien compris les mots qui racontaient

ce qui était à faire mais il ne sait pas les traduire en pratique. C’est un autodidacte

technicien, il n’est pas administratif, il n’est pas gestionnaire, il n’est pas stratège, il est

rarement un manager, il n’est pas un vrai commercial. Il vend (mais sans politique de vente).

Il vend de par la proximité, les amis, les réseaux, les clients qui viennent tout seul par

besoin…

C’est le miracle permanent mais les temps changent et l’irrationnel, le hasard, la chance ne

sont plus les vertus du marché.

L’entrepreneur Haut-Marnais a beau être fataliste, résigné, philosophe (?), la réussite

s’éloigne progressivement de lui et va vers des terres plus combatives, plus innovantes, plus

stratégiques. C’est ce qu’il faut lui apprendre !

II. LE CHEF D’ENTREPRISE A BESOIN D’ETRE FORME

La prise de conscience ne peut naître que d’une formation, d’un renforcement progressif de

ses compétences.

Il est primordial pour la deuxième partie du Projet de prioriser les actions collectives qui

privilégient les montées en compétences des chefs d’entreprises (mais réalisées dans un

cadre plutôt confidentiel).

Ce doit être la méthode pour hiérarchiser nos 23 fiches opérations.

On ne changera pas l’entreprise tant que l’on n’aura pas changé «la tête» du chef

d’entreprise. «Travailler sur l’humain avant que la matière » !

Tout l’effort doit porter sur le comportemental, le ressenti, l’intuition, l’audace, la prise de

risque, rendre le chef d’entreprise visionnaire de son propre avenir et emmener son

entreprise dans cette aventure.

Les plus belles réussites sur le territoire du Pays sont l’œuvre d’hommes qui ont commencé,

ICI, avec pour tout bagage la foi en leur avenir (Decomep de Bernard Vignon, Cabinet Bailly

d’ André Bailly, Carrosserie Boulangier de Jacques Boulangier, Bongarzone TP de Mr

Bongarzone, Constructions Métalliques de Michel Auer, Centre Leclerc de JF Delamarre, Mc

Do de JC Dauchez, SA Martinelli de Patrice Martinelli, Ets Champonnois de Jean-Luc

Champonnois, Vauthrin Forage de Guy Vauthrin, Vingeanne Transport de Jean Claude Pla,

Transport Feint Leboucher (TFL) de Daniel Leboucher, Imprimerie du Petit Cloître de François

Gueniot, etc.….)

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"Le Pays de LANGRES a besoin du projet GPECT pour q ue vive son économie. Après les actions individuelles, donnons maintenant , avec la mise en œuvre

des actions collectives, un avenir à nos entreprise s."

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