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ZeGroup-partnersA w h o l e v i s i o n

Produits Accessoires / segment Luxury

Intégration verticale amont, Filière, Marketing de l’Origine

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Avec le temps et la patience,

la feuille du murier devient de la soie…

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Agenda

Executive Summary

Variables et contexte

Analyse – Vision

Business idea

Approfondissement

Concepts clés

Evolution de la filière

Effets du ‘Made-in…’

Analyse de la chaine de valeur des principaux acteurs du marché

Impacts stratégiques et avantages de l’intégration verticale vers l’amont

Opportunités et menaces des stratégies actuelles

Plan Stratégique

Analyse externe

Analyse des 5 forces

Menaces et opportunités

Potentiels movers de «l’Engagement Stratégique» sur filière [France-Italie]

Conclusions

Proposition

Partners / Groupe Projet – core competencies

Sources d’informations

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Executive Summary

4

L’actuel contexte macroéconomique voit en forte croissance au niveau mondial le marché du luxe en général et le

marché des accessoires entre autre (cravates, foulards, écharpes), tiré notamment par la demande des pays

émergents.

Les Groupes Français (détenteurs des principales marques) jouent un rôle clé, se positionnant parmi les leaders

pour la valeur perçue par les clients.

Le panorama productif, industriel, et manufacturier européen, qui se positionne au service des groupes de Luxe,

est un marché réparti sur certains fournisseurs industriels italiens qui se sont structurés pour offrir un service

complet.

En France, il n’existe qu’une seule structure organisée en filière (contrôlée par Hermès/HTH). Les autres

fournisseurs français se positionnant en « façonnier » ne gérant que leur savoir-faire.

Afin de se renforcer sur qualité, créativité, confidentialité, rapidité d’action et vélocité de changement, les autres

groupes Français peuvent s’inspirer de l’approche d’Hermès/HTH en constituant ou consolidant une filière

productive, par une démarche de partnership forts, orientés vers l’amont de la filière, dans une démarche choisie,

par implication tout au long de la filière amont

Le marché offre aujourd’hui la possibilité de constituer une filière pour la production et la confection des

accessoires, opérant certains investissement ciblés, et intégrant ou contrôlant les process en amont de la chaine

de valeur.

L’étude veut illustrer les intérêts et les possibilités d’un tel travail, s’appuyant sur les compétences et expériences

propres dans le secteur Luxury.

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Executive Summary – Variables et contexte

5

Variables et

contexte

Produit

Marché

Matières premières

Filière (operateurs)

Marketing de

l’Origine

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Executive Summary – Variables et contexte

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Demande en augmentation, accroissement de la base de clients, accessoires prévus avec +10% de croissance

annuelle

Évolution de la « valeur perçue » par les clients (part immatérielle)

Attention de la clientèle aux messages transmis à travers les différends ‘signaux’ du Luxe (biens significants)

Attente/recherche de meilleure (plus de) cohérence globale de la part des marques de Luxe

Forte progression des marchés du Luxe, malgré l’effet crise

Nécessaire différentiation vs concurrents du Luxe et vs secteur Fashion

Barrières d’entrée sur la distribution Retail deviennent ‘perméables’ avec le développement du Luxe à travers le

canal de distribution Internet

Internet augmente et accélère la connaissance des marques, leur comparaison et la perception du ‘brand message’

Coûts en augmentation (directs et indirects)

Raréfaction de la disponibilité des matières premières de qualité (qui deviennent une ressource stratégique)

Réduction du nombre d’opérateurs capables de traiter les matières premières de qualité (perte du sens de la qualité)

Affaiblissement de la filière en Europe

Instabilité des fournisseurs (perte de visibilité sur la continuité)

Peu d’opérateurs, concentration de quelques gros (Italie),

fragmentation des PME, non organisées en filière (France)

Filière complète en France, avec savoir-faire et capacité de production, unique, contrôlée par Hermès (situation de

monopole)

« Origine », perçue par les clients comme porteuse de valeurs (part immatérielle du produit), et élément de

cohérence de la marque avec son histoire et ses produits

Elément fort de différentiation, qui apporte de l’add value pour le produit et equity pour la marque

Cadre règlementaire en forte évolution, avec contraintes/protection renforcées

Protection du ‘Made-In Italy’ portée de façon volontariste, avec marketing international, peut créer une probable

‘pollution’ d’image des marques non italiennes du luxe

Variables Observations

Produit

Marchés

Matières premières

Filière (operateurs)

Marketing de l’Origine

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Executive Summary – Analyse / Vision

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Intégration verticale en

amont

Organisation en Filière

Marketing de l’Origine

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Executive Summary – Analyse / Vision

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Paramètres Objectifs / impacts

Intégration verticale en

amont

Organisation en Filière

Marketing de l’Origine

Garantir et assurer/sécuriser les approvisionnements (en qualité et quantité)

Obtenir un effet levier pour la différenciation vs concurrents

Intégrer en amont la chaine de valeur

Créer une barrière d’entrée supplémentaire (vs Competitors, vs new players)

Acquérir la culture et la connaissance de la structure de coûts en amont et de la chaine de valeur

Perturber les approvisionnements des concurrents

Renforcer le pouvoir de négociation avec les autres fournisseurs

Garantir la confidentialité

Garantir l’homogénéité et le contrôle de la qualité, ainsi que la vision globale sur toute la chaine

Contrôle d’un network d’entreprises et de savoir-faire

Vision globale sur l’ensemble de la chaine d’approvisionnement en amont

Opportunité

Gestion de la complexité, maintien de l’autonomie de chaque entité, capacité de réactivité

Faire levier sur la capillarité pour l’innovation et la réactivité, structurer la coordination pour le

développement des produits complexes.

Permet d’améliorer la Corporate Social Responsibility, grâce au meilleur contrôle (ex. évitant le

risque de sous-traitants en cascade du genre ‘chinitaly’)

Le label d’origine véhicule des valeurs légitimes et cohérentes

La stratégie marketing de l’origine, en faisant levier sur la part immatérielle / imaginaire, met en

avant le récit de vie de la marque duquel elle tire sa légitimité et son particularisme

Renforcement de la cohérence de la marque (augmentation de la brand esteem et brand equity

Augmente la valeur perçue du produit et de la marque

Porte à une différentiation du produit et de la marque dans l’interprétation créative (vs «Fashion»)

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Executive Summary - Business Idea

moment spécifique qui voit une augmentation de la demande de produits Luxe,

avec dans le même temps un affaiblissement important de la filière

d’approvisionnement (réseau de savoir-faire) ainsi qu’un abaissement de la

disponibilité des matières premières au niveau qualitatif recherché.

9

Co

nte

xte

Idea

Renforcer les positions dans la filière textile de Luxe, en organisant le contrôle

et le soutien d’une filière, en s’appuyant sur Qualité, Exigence et Savoir-Faire, à

travers une approche d’intégration verticale en amont avec les fournisseurs

clés, s’insérant dans une démarche de Pôle de Compétences.

Sécuriser la disponibilité des

approvisionnements,

consolider le niveau qualitatif des matières

premières, et des produits finis

Engagement Stratégique (théorie des jeux)

(vs competitors, new players et

fournisseurs)Dri

vers

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Approfondissement

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Concepts clés

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La demande devient plus précise et

exigeante, entrant dans une période

ou ‘l’investissement immatériel’ prend

une plus grande importance.

Demande de cohérence entre la

marque et le contenu immatériel dont

l’Origine est un élément distinctif.

Différenciation et qualité

Nécessité de différenciation

extrémisée sur le marché vs

concurrents du Luxe et vs secteur

Fashion.

Nécessité de faire levier sur les

caractéristiques intrinsèques et

significatives du produit dont

notamment l’Excellence dans la

qualité.

Brand perception Intégration

verticale

L’intégration vers l’amont consent le

contrôle vertical de la disponibilité et de la

qualité de la matière première et confère

un avantage compétitif.

Elle consent de gérer les éventuelles

difficultés dans certaines phases du

process, garantissant approvisionnements

et capacité productive, et ainsi le time to

market.

Elle garantit la confidentialité de la

création/innovation.

Ajustement par rapport au modèle concurrent

L’intégration verticale a déjà été activée

par un des acteurs (Hermès/HTH), qui

contrôle l’unique filière organisée

aujourd’hui existante (France).

Eléments qui contribuent à augmenter la valeur

perçue des produits

Origine &

“Made in”

Instrument de ‘contenu immatériel’

dans le produit, transmet un

message.

Fait partie des leviers marketing pour

renforcer la différenciation.

Partnershipprivilégiés avec

des acteurs existants

L’objectif est de coordonner (renforcer le

lien) certains acteurs clés présents sur le

marché, créant des partnerships

stratégiques renforcés ou investissant

avec eux.

Nécessité d’activer les accords stratégiques avec

les fournisseurs pour garantir la possibilité de

constituer la filière et obtenir l’avantage compétitif

et le positionnement considéré

… dimension Produit … dimension Filière

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Concepts clés

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Présence d’opérateurs

industriels

Contexte caractérisé par un

nombre concentré d’opérateurs

-converters de dimension

industrielle : Ratti, ISA Seta,

Mantero,…Concentrés sur leur

core-business d’impression, de

fourniture et licences de

produits finis.

“Evolution de la filière”

Italie

Unique filière

présente

France

Réseau de PME

Risque de concentration (dû à opérations de

M&A ou fermetures) avec augmentation du

pouvoir de négociation des fournisseurs clés

Risque de renforcement du monopole

d’Hermès/HTH ou fermeture des petits

opérateurs

Nécessité de considérer l’approche de

l’intégration verticale en amont

L’unique filière structurée

présente est celle dont

Hermès/HTH est propriétaire

Présence de PME, petits

opérateurs non intégrés, non

structurés en filière mais par

secteurs professionnelsRéseau de

PME

Challengers, qui servent divers

marchés, avec une approche

de sous-traitants.

Le contexte actuel du marché comporte:

Possibilité de structurer une (seule) nouvelle

filière, activant rapidement les accords

stratégiques pour obtenir un positionnement

compétitif

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Effets du “Made In…”

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Cohérence avec la marque Valeur perçue par le client

Valeur cognitiveStory telling de la marque

Label d’ Origine

(Made-In…)

• Augmente la valeur perçue par le client

sur le produit et sur la marque

• ‘Made-In…’ apporte du ‘Significant’ et du

‘Contenu’

• Par conséquent la brand equity

augmente

• Est un élément clé du message transmis par

le produit

• Est un élément objectif qui transmet des

valeurs légitimes et cohérentes

• Est un ‘message significant’ simple et

facilement transmissible

• Est un signal d’information et ainsi

d’évaluation du produit et de la marque

• Garantir un produit ‘Made-In...’ augmente la

cohérence de la marque

• Augmente la brand reputation et la brand

esteem

• Fait le lien entre histoire de la marque et

son activité actuelle

• Le ‘Made-In…’ transmet le rêve complet

inclus dans le produit, un morceau de

culture et d’histoire, de style et d’art de vivre

• Instrument et vecteur marketing pour

renforcer la légitimité et la différentiation sur

la marque

Label

d’Origine

(Made-In…)

Luxury

CreatesBrand Equity

Fashion

Not (so) Important

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Analyse de la chaine de valeur Accessoires (Acteurs principaux)

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Hermès/HTH

LVMH

Kering / Gucci Group

Richemond

Matière première

Tissage Gravure Impression Confection Produit fini

Fournisseur

Partnership

JV

In House

Fournisseur

Partnership

JV

In House

Fournisseur

Partnership

JV

In House

Fournisseur

Partnership

JV

In House

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Impacts stratégiques et avantages de l’integration verticale en amont

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Intégration verticale (filière)

Garantir les approvisionne-

ments

Stabilité de l’écosystème

de production

Dans un contexte de raréfaction de la matière

première, il est nécessaire de se garantir sur leur

approvisionnement, au niveau de qualité désiré et

dans les temps impartis.

Augmenter l’avantage compétitif

Le processus d’intégration verticale est un Engagement Stratégique (théorie des jeux).

Importance de la rapidité de mise en place, le risque existant que d’autres concurrents ou

fournisseurs ne saisissent l’opportunité de ‘gagner’ sur le front du contrôle des

approvisionnements et/ou de la différentiation.

Face à l’affaiblissement des filières productives

européennes, permet la garantie du maintien des

diversité de savoir-faire, culture, capacité

d’innovation, qualité et capacité productive.

Comporte une augmentation des barrières d’entrée,

une meilleure visibilité sur la structure de coûts, un

renforcement du pouvoir de négociation face aux

fournisseurs, ainsi qu’une perturbation des

approvisionnements des concurrents.

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Opportunités et menaces des évolutions actuelles sur le « Made-in …»

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Made-in Italy Made-in France

• A l'intérieur de la filière textile/habillement Luxe, il

y a un lobbying actif italien, pour mettre en avant

le ‘Made-In Italy’ avec un risque potentiel de

créer confusion sur les cohérences de marques

pour celles non Italiennes.

• Le ‘Made-In Italy’ a une bonne résonnance sur le

secteur Fashion, créant une ‘pollution’ du

message pour le secteur Luxe français, les

valeurs des deux secteurs étant fréquemment

associées de façon similaire

Exploiter les opportunités, investissant sur l’intégration verticale, faisant

levier sur les possibilités offertes par les filières nationales respectives

• Le ‘Made-In France’, contient une identité et des

particularismes distincts et précis

• Doit être considéré comme un élément de

différenciation face au ‘Made-In Italy’ même s’il

véhicule des valeurs et des détails proches

• Mise en avant, non de la “French Touch”, mais

de la “French Exigence” en Luxe, Qualité et

Créativité

• L’évolution du cadre législatif au niveau européen, orienté par les différends lobbies de l’industrie Textile et Luxe, se dirige

vers une plus grande protection du Made-In…

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Potentiels movers de «l’Engagement Stratégique» sur filière [France-Italie]

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Players Objectifs Stratégiques Impacts

• Intégration verticale en amont

• Différentiation forte sur le marché

• Engagement stratégique vs competitors /

fournisseurs

• Sécuriser les approvisionnements

• Profiter de la position de monopole, unicité

• Saturer les ressources locales

• Perturber les approvisionnements des concurrents

• Augmenter la part de marché avec une offre

complémentaire et différenciée vs concurrents

• Prendre une position unique

• Proposer une approche bi-sourcing sur le

‘made-in’

• Entrer sur le marché et prendre des parts de

marché

• Profiter de ‘barrières d’entrée’ plus basses en

France que celles présentes en Italie

• Opération de M&A, avec objectif de retour

financier et exit-strategy, pas d’objectifs

industriels

• Investissement limité en entrée, avec fort potentiel ROI

en sortie dans des temps brefs

• Prendre position sur le marché, devenant ainsi player

différencié ‘unique’ et se rendant indispensable,

modifiant en même temps les ‘règles du jeu’

• Devient un ‘One stop shop’

• Augmente son pouvoir de marché

• Devient indispensable

• Acquiert un plus grand pouvoir sur le contrôle des prix

et des coûts

• Visibilité sur la structure de la chaine de valeur

• Balancement du pouvoir de marché face aux principaux

fournisseurs

• Prendre l’initiative comporte un avantage compétitif vis

à vis des concurrents

• Augmente la propre structure et capacité productive

• Renforcement / Maintien de la position ‘Unique’

Groupes de Luxe

Fournisseurs

Private Equity

- LVMH

- Kering

- Richemond

- Hermès

Industriels

italiens (Ratti, Mantero,…)

Challenger

Italien / Français

Operateurs PE

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Le moment est opportun pour considérer l’intégration verticale en amont, tant par le contrôle

direct que par la coordination de la filière, s’insérant dans une démarche de Pôle de

Compétences ou Centre d’Excellence.

Conclusions

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Les analyses exposées précédemment peuvent être synthétisées de la façon suivante:

• Les difficultés prospectives pour la disponibilité de matière première qualitative (notamment

pour la soie) suggèrent d’investir sur le contrôle et la maitrise des approvisionnements.

• Les préférences des consommateurs suggèrent la nécessité d’apporter une majeure

cohérence entre marque et caractéristiques du produit (qualité, label d’origine).

• Les filières historiques naturelles sont largement affaiblies, et l’écosystème des fournisseurs

peut encore se réduire (fermetures) ou s’orienter vers une concentration, avec une possible

menace en terme de continuité, fiabilité, prix et qualité.

• L’augmentation des coûts et prix des matières premières porte à sécuriser les marges par

une maitrise des coûts réels de production.

1

Le tissu industriel Franco-Italien offre des espaces pour renforcer la relation de partnership

privilégié ou investir dans les structures ou réalités productives qui appartiennent à la filière du

Luxe et de la Soie.

2

La fenêtre temporelle pour opérer est resserrée, il est nécessaire d’œuvrer rapidement,

anticipant les concurrents.

3

Par voie de conséquence, les analyses faites suggèrent que:

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Profil

Linkedin : http://fr.linkedin.com/in/huguesbartnig

Hugues Bartnig / Executive Business Advisor

Business Development - Global Sales & Market Strategies - Management & Team Leadership

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Sources documentaires

Sources :

SMI / Sistema Moda Italia

Camera della Moda

Pambianco news e studi

IFM / Institut Français de la Mode

Comité Colbert

Altagamma

Euratex

UIT / Union des Industries Textiles

Assolombarda / Confindustria

Ipsos Public Affairs (World Luxury Tracking*)

Datamonitor

Journal du textile (Francia)

Fashion Mag (Italia e Francia)

Fashion Magazine (Italia)

Usine Nouvelle

Les Echos

Il Sole 24 ore

Rapport Yves Jego

Rapport Clarisse Perotti-Reille

Fashion Luxury Insight (Altagamma, Ernst&Young, S.d.a Bocconi)

BCG / Boston Consulting Group

Bain Company

OCDE et Eurostats

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