ABC Formation Analyse de Couts CSIESR[1]

5/12/2018 ABC Formation Analyse de Couts CSIESR[1] - slidepdf.com

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Méthodes d’allocation des coûts et Activity Based Costing au sein des DSI

13 décembre 2007



December 14, 2007 1

AGENDA

Objectifs

Introduction aux différentes méthodes d’allocation de coûts

Apports de la méthode « Activity Based Costing » dans les DSI

3’

10’

20’



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Au-delà des méthodes, pourquoi allouer les coûts ?

Les différentes méthodes d’allocation des coûts ont pour objectif principal d’évaluerles coûts pour mieux comprendre comment se forme le résultat.

Elles ont vocation à mettre en évidence la réalité économique de l’entreprise

L’allocation des coûts permet au responsable de piloter son activité avec unemeilleure vision de sa rentabilité, prévisionnelle ou actuelle

Une comptabilité en coûts directs se révèle très souvent inadaptée au besoin de pilotage,notamment dans les sociétés de services, où en moyenne 80% des coûts sont indirects

Selon le niveau de pilotage et les enjeux traités, différentes méthodes d’allocationdes coûts peuvent être mises en œuvre :

Coûts complets par sections homogènes avec modèle de déversement en cascade

Coût complet par imputation globale

Allocation des coûts par activité : Activity Based Costing (ABC)

Dans cette intervention nous présenterons particulièrement la méthodologie ABC dans

le cadre des problématiques des DSI.



December 14, 2007 3

AGENDA

Objectifs


Apports de la méthode « Activity Based Costing » dans les DSI

3’

10’

20’



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Quelque soit la méthode d’allocation des coûts, on cherche à s’affranchir dedeux difficultés majeures

Pour parvenir à cet objectif, les différentes méthodes s’appuient sur desmodalités ou procédures différentes :

ventilation,

regroupement

reclassement à partir d’informations élémentaires internes, techniques et/ouorganisationnelles de l’entreprise

Mais avant d’entrer dans la définition des principales méthodes d’allocation de coûts…

un petit tour des concepts basiques favorisera un langage commun !

La répartition de chargescommunes entre plusieurs

produits / activités / services

L’influence des charges destructure (charges « fixes »)



December 14, 2007 5

Typologie des coûts 1/2

• Une charge n’est pas directe ou indirecte dans l’absolu.Elle se positionne par rapport au coût calculé.

•Coûts directs (ou « coûts de produit »)Ce sont des charges :

•directement affectées : ce sont le plus

souvent des charges dites « opérationnelles» (ou « variables »)

•des charges qui peuvent être rattachées àce coût sans ambiguïté par un lienmesurable. Certaines de ces charges sont« opérationnelles » (ou « variables »),

d'autres sont « de structure » (ou « fixes »)

•Coûts indirects (ou « coûts depériode »)

Ce sont les coûts ne qui rentrent pas

dans la catégorie ci-dessus c’est-à-dire qui :

•n’ont pas de lien direct avec les produitsou activités

•ont un lien mais non mesurablecorrectement

Il s’agit donc de charges liées aufonctionnement d’ensemble del’entreprise pour lesquelles il fauttrouver une méthode de répartition



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Typologie des coûts 2/2

• Coût complet :

Le coût complet d'un produit est constitué par la totalité des charges qui peuvent lui êtrerapportées par tout traitement analytique approprié : affectation, répartition, imputation.

• Coût marginal :

Coût constitué par la différence entre l'ensemble des charges nécessaires à uneproduction donnée et l'ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même productionmajorée ou minorée d'une unité ou d’une « tranche » d’activité.

• Coût standard (ou coût préétabli):

Coût évalué a priori pour faciliter certains traitements analytiques, pour permettre lecontrôle de gestion par l'analyse des écarts ou pour permettre l’élaboration des budgets.



December 14, 2007 7

Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts sur des périmètres différents

Méthode traditionnelle sur des coûts partiels :

Méthode des "coûts variables" (direct costing )

Méthode d’imputation globale Méthode d’imputation des charges indirectes selon un coefficient global

Méthode traditionnelle sur des coûts complets :

Méthode des "centres d'analyse par sections homogènes" ou "cascade decoûts" (Two-stage allocation)

L’ABC (Activity Based Costing)

L'ABC permet d'allouer des coûts dans une optique "coûts complets"

Coûtsvariables

Coûtscomplets

1

2

3

4



December 14, 2007

L’Activity Based Costing est une méthode de calcul des coûts qui réconcilie lavision financière et la vision opérationnelle de l’entreprise

Cette méthode vise à :

agir sur les causes génératrices de coûts

réagir rapidement en tenant compte des évolutions de son environnement

définir et intégrer des objectifs de progrès continus

L’ABC privilégie une vision par métier de l’entreprise plus qu’une visionhiérarchique ou géographique

Cette vision par métier repose sur une analyse du process d’élaborationdes produits ou services vendus par l’entreprise et un découpage du oudes process en “activités”

Les autres méthodes citées sont présentées synthétiquement en annexe



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AGENDA

Objectifs


Zoom sur les apports de la méthode « Activity Based Costing » dans les DSI

3’

10’

20’



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- Résultats escomptés -- Résultats escomptés -

Améliorer la pertinence des coûts de revient Améliorer la pertinence des coûts de revient

La méthode ABC permet de répondre à des problématiques très variées

Exemples deproblématiquesExemples de

problématiques

Comment comparer des

filiales ?

Comment comparer des

filiales ?

Comment connaître les économies

effectivement réalisées grâce aux projets majeurs ?

Comment connaître les

économies effectivement

réalisées grâce aux projets

majeurs ?

Comment définir les "best practices" au

niveau de processus support non

homogènes?

Comment définir les "best practices" au

niveau de processus support non homogènes?

Comment accroître la visibilité sur les indicateurs de

rentabilité (produits / clients / métiers / canal / région) ?

Comment accroître la

visibilité sur les indicateurs de

rentabilité (produits / clients / métiers / canal / région) ?

Agir sur les causes génératrices de coûts Agir sur les causes génératrices de coûts

Allier la performance au contrôle des coûts

Allier la performance au contrôle des coûts Mettre en évidence la chaîne de formation de

la valeur Mettre en évidence la chaîne de formation de

la valeur

Responsabiliser les opérationnels Responsabiliser les opérationnels

Identifier les indicateurs clés de performance Identifier les indicateurs clés de performance

Affiner la segmentation produit / client / métier / canal / région

Affiner la segmentation produit / client / métier / canal / région

Optimiser la capacité de production Optimiser la capacité de production

Optimiser les dépenses marketing Optimiser les dépenses marketing

Appliquer les décisions stratégiques à

l'opérationnel

Appliquer les décisions stratégiques à

l'opérationnel




La démarche ABC fournit une vision des coûts par activité / produit

Afin de… Piloter l'allocation des ressources sur les produits les plus rentables ou anticipés comme les

plus rentables

Étudier l'allocation des ressources aux activités

Identifier, le cas échéant, des opportunités d'optimisation à différents niveaux Entre différentes entités organisationnelles : le schéma d'activité, lorsqu'il est commun à toutes les

entités fournit une grille de lecture commune permettant de faire des benchmarks

Entre produits et entre activités

Concrètement la démarche ABC est communément utilisée dans le cadre Du pilotage de la performance, comme source d'économie et de création de valeur

De restrictions budgétaires pour identifier des opportunités d'optimisation (sur la base d'unbenchmark)

Des préparations de décision d'externalisation d'une activité en permettant de définir de

manière exhaustive et précise le coûts de cette activité

Passer à une analyse ABC des coûts est souvent une "petite révolution culturelle"…

il faut donc garder en tête que c'est une démarche itérative qui doit être améliorée à chaque

utilisation




La méthode ABC s’appuie sur les Ressources, les Activités et les Objets decoûts

Région

Canal

Clients

Produits ou

Services

€

RessourcesRessources

Que dépense-t-on ?Que dépense-t-on ?

Objets de coûtsObjets de coûts

Pour qui/quoi le dépense-t-on ?Pour qui/quoi le dépense-t-on ?

Ressource - Elémentséconomiques utilisésdans la réalisation

d'activités

Ressource - Elémentséconomiques utilisésdans la réalisationd'activités

Exemples: salaires, locaux, fournitures, technologies, ...

Exemples: salaires, locaux, fournitures, technologies, ...

Activité n

Activité 2

Activité 1

ActivitésActivités

Que fait-on ?Que fait-on ?

Activité - Tâchesrépétitives reposant surun service/département et

consommant desressources

Activité - Tâchesrépétitives reposant surun service/département et

consommant desressources

Exemples: négociation de contrats, SAV, Modifications, ...

Exemples: négociation de contrats, SAV, Modifications, ...

Objet de coût - Une chargepour laquelle une mesure decoût et souhaitée. Les services

comprennent plusieursactivités

Objet de coût - Une chargepour laquelle une mesure decoût et souhaitée. Les services

comprennent plusieursactivités

Exemples: équipements, services, régions,...

Exemples: équipements, services, régions,...




L’allocation des coûts repose sur la définition d’inducteurs

Humaines,Informatiques,

...Activité 2

Activité n

Activité 1

Clients 1Service 1

RessourcesRessources

Clients 2

….Clients z

Inducteurs de

ressource

Inducteurs

d’activités

Quantités

consommées

mesurent la quantité de

ressourcesconsommées par

l’activité

mesurent la quantité /

fréquence / intensitéd’activité consomméepar les objets de coût

ActivitésActivités Objets de coûtsObjets de coûts

Moyens (humains,matériels, logiciels, etc.)

mis en œuvre pour réaliserles activités

Ensembles de tâchesexécutées suivant unprocessus déterminé

Clients, produits, services,contrats, unités de travail

… dont on souhaitemesurer le coût

Service 2

Service n




Définition des inducteurs de coûts

Définition : Un INDUCTEUR DE RESSOURCESest une mesure de la quantité de ressourcesconsommées par l’activité

Définition : Un INDUCTEUR DE RESSOURCESest une mesure de la quantité de ressourcesconsommées par l’activité

Définition : un INDUCTEUR D'ACTIVITE/VECTEURDE COUT est une mesure de la quantité /fréquence /intensité d’activité consommé par l’objet de coût

Définition : un INDUCTEUR D'ACTIVITE/VECTEURDE COUT est une mesure de la quantité /fréquence

/intensité d’activité consommé par l’objet de coût

Il faut estimer le temps passé, la modification dequalité, voire la valeur de l’activité

Il faut estimer le temps passé, la modification dequalité, voire la valeur de l’activité

Vendeur

Ces pourcentages constituent ici les inducteurs

Visiter unclient (35%)

Maintenir larelation (40%)

Établir unecommande (25%)

Les vecteurs de coût déclenchent la consommationd’activités par les objets de coût

Les vecteurs de coût déclenchent la consommationd’activités par les objets de coût

Nombre decommandes

n commandes

Etablir une commande

Produit 1 Produit 2 Produit 3

Humaines,Informatiques,

...Activité 2

Activité n

Activité 1 Service 1

RessourcesRessources ActivitésActivités Objets de coûtsObjets de coûts

Service 2

Service n

Inducteursde ressources

Inducteursd’activités

p commandes q commandes

mesurent la quantité deressources consommées

par l’activité

mesurent la quantité /fréquence / intensité

d’activité consommée parles objets de coût



December 14, 2007

Exemple de décomposition des ressources et allocation sur lesactivités au sein d’une DSI

Niveau 1Niveau 1

Niveau 2Niveau 2

Niveau 3Niveau 3

Niveau 4Niveau 4

DSI

Télécom Dévelopt.méthodes

Production

Dpt 1 Dpt 2 Dpt 3 Dpt 4 Dpt 5 Dpt 6

MassesalarialeMasse

salarialeFrais liésaupersonnel

Moyensinforma-tiques

Soustraitance

Servicesgénéraux Télécom

.....

Assurer sécurité

Exploiter syst.

Former

Concevoir AppliDév. Appli

ACTIVITES ACTIVITES

Exploiterréseaux

RESSOURCES RESSOURCES



December 14, 2007

Exemple d’allocation des activités sur les services d’une DSI

ServiceAppli. Xen exploit.

ACTIVITES ACTIVITES SERVICES SERVICES

Piloter la fonction

Gérer les contrats deservice

Spécifier méthodesexploitation

Exploiter systèmes

Exploiter réseaux

Maintenir infrastructure

Exploiter application

Prorata coût des servicesProrata coût des services

Prorata poids applis concernésProrata poids applis concernés

Prorata poids applisProrata poids applis

Nombre de comptesNombre de comptes

f (fichiers, utilisateurs)f (fichiers, utilisateurs)

JoursJours

JoursJours




REX sur le choix des inducteurs

« Pour amorcer la démarche, le bon inducteur est celui que l’on peut mesurer »

⇒ Le choix des inducteurs est parfois contraint à des concessions fonctionnelles pour garantir, dans unpremier temps, l’exploitabilité opérationnelle du modèle.

Le choix des inducteurs doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir du sens d’un point de vue métier.

« Ce pour quoi je paye doit être clair

et simple à comprendre »

« je paye ma part mais je ne paye pour personne

d’autres »

« Je sais ce que je vais payer »

Simplicité

Équité

Prédictibilité

Contrôlabilité« J’aurais peut-être

à réduire mon budget, une partie

de la réduction venant de

l’informatique »

Exemple de critères pour évaluer la pertinence d’un inducteur de coût pour la facturation client




Démarche Projet ABC

1. Cadrer• Définir l'objectif

• Délimiter le périmètre d'analyse

2. Définir le schéma d'activité• Définir les activités

• Partager le schéma d'activité

3. Définir et quantifier les inducteurs de coûts• Définir et Quantifier les inducteurs

• Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité ensimulant les coûts pas activité

4. Enrichir la démarche des key learnings• Revisiter le schéma d'activité, les inducteurs, etc.

• Apprendre à se servir de l'analyse par ABC

4 grandes étapes dans la définition et la mise en placed'un projet ABC

Itération

Itération




Cadrage : que veut-on piloter ?

1. Définir quel est l'objectif de la démarche ABC… Que veut-on piloter ?

Ex : pilotage des coûts de production d'une voiture, pilotage des coûts decommercialisation d'un produit, étude des coûts d'un segment client, étude du coûtcomplet d'un produit sur un segment donné

Que veut-on faire avec les futurs résultats ? Benchmark entre entités (filiales) / suivi de la rentabilité ou optimisation des canaux de

vente / Go –No go sur le lancement d'un produit ?

2. …En déduire les objets de coûts

Ex : liste de produits, canaux de vente, segment client3. Définir le périmètre de coûts analysé en terme de :

Nature comptable de coûts : prise en compte des Charges de personnel, des Achats ? Périmètre géographique ou organisationnel : prise en compte des coûts de la filiale X, des

coûts des fonctions support ? Périmètre de temps : travail sur le réalisé / prévisionnel ? Sur l'année, au pas mensuel ?

La structure, le niveau de maille du modèle, et donc la charge de travail, dépendent de

l’objet analysé et de l’objectif des mesures




Définir le schéma d'activité : les principes

Le schéma d'activité doit répondre au principe « Mutually Exclusive, Completely Exhaustive » : La liste des activités doit permettre d'analyser l'ensemble du périmètre des coûts définis et des fonctions /

activités de l'entreprise que l'on souhaite piloter

Ces activités doivent être bien distinctes (pas de recouvrement)

S’obliger à formuler les activités sous forme de verbe

Ne pas confondre métier et activité !! Si les différents métiers et les aspects organisationnels / hiérarchiques peuvent aider ou donner des pistes Un métier peut recouvrir plusieurs activités ! l’activité vendre est effectuée par des téléopérateurs (qui font

également de la gestion). Et inversement, une activité peut être effectuée par plusieurs métiers. Ces téléopérateurs sont encadrés

par des responsables d’équipe qui participent également des activités de vente.

Le niveau de détail / finesse de la hiérarchie d’activités est fonction de ce qu’on veutmesurer, ce qui implique des arbitrages éventuels sur des activités ou sous-activités et despossibilités de regroupement de certaines activités

Ne pas hésiter à construire des arborescences qui permettront de moduler le niveau dedétail en fonction de l’usage et du niveau d’interlocuteur à qui l'analyse est adressée

ObjectifsObjectifs

PrincipesPrincipes




La définition des activités ne peut être produite par le consultant seul car elle doit refléter la

réalité métier de l'entreprise

Définir le schéma d'activité : comment?

1. État des lieux sur les méthodes de déversement et d'analyse descoûts

2. Entretiens auprès des filières métiers pour faire la liste desdifférents besoins / propositions d'activités / schéma d'activité

3. Utiliser la technique d'analyse des processus pour établir uneliste d'activités exhaustive

4. Sessions de "tri" / définition des activités

Pour estimer le bon niveau de maille des activités il faut avoir: 1 inducteur par activité maximum

1 résultat fini par activité reflété par l'inducteur

1 activité pour 1 ou plusieurs objets de coût

5. Sessions de validation / partage

Ne pas hésiter à recourir à des estimations chiffrées : le coûts des activitésdéfinies peut être un critère de tri

Il n'y a pas de nombre idéal d'activités qui puisse être défini a

priori !

•Le détail / la finesse dudécoupage par activitédoit dépendre del'objectif de l'analyse

•Un principe général : lebon niveau de détailpermet à la fois

•d'approcher uneréalité métier

•de permettre une

maintenance simple




Seuls les interlocuteurs métier peuvent définir des inducteurs pertinents !

Définir les inducteurs de coûts : comment ?

1. Identifier les inducteurs à toutes les étapes :

Inducteurs de ressources

Inducteurs d'activités en identifiant la principale occurrence donnant naissance à l'activité et au coût

2. L'analyse des processus est une étape préalable à l'identification des inducteurs, demême que pour les activités

3. Réviser / modifier / combiner les inducteurs, en fonction :

De la précision requise

Du coût de rassemblement des données

De leur mesurabilité

De leur caractère commun

RAPPEL définition inducteur :L'inducteur (cost driver) est une mesure qui reflète les changements d'intensité d'une activité.

C'est ce qui fait le lient entre la mesure financière des coûts et les critères opérationnelsEx : l'intensité de l'activité vendre par téléphone augmente s'il y a plus d'appels à passer. L'inducteur d'activité est le nb.

d'appel.




Rappel : la définition des inducteurs dépend de la définition du périmètre des activités et donc du

schéma d'activité choisi

Définir les inducteurs : Exemples

ACTIVITES INDUCTEURS DE RESSOURCE INDUCTEURS D'ACTIVITE

• Vendre par téléphone

• Vendre par courrier

• Vendre par internet

• Répartition au prorata du tempspassé

• Nb. appel pour faire une vente

• Nb. courrier à envoyer pour faire unvente

• Nb. de clic ou nb. visites

VENDRE

• Former les collaborateurs

• Assurer le contrôle de gestion

• xxx


• Nb. de formation par collaborateur

• Nb. de clôture ou nb. reporting

• xxx

ACTIVITES DE SUPPORT

• Rédiger des slides

• Imprimer les supports• Sécuriser la logistique


• Nb. slides à faire

• Nb. slides à imprimer• N/A

L'exemple du consultant : PREPARER UNE REUNION




Mieux vaut être approximativement juste que précisément faux !!

Comment quantifier les inducteurs ?

1. Rassembler les informations sur les inducteurs : historiques

budgétées

observées

estimées2. Mesurer le "% d'effort" en fonction :

des estimations du groupe de travail

des estimations du management

d'enquêtes réalisées auprès des salariés

idéalement, par consultation d'outil CRM et de planification d'activité

3. Tester : simuler une allocation des coûts par activités pour tester la pertinence desinducteurs et des activités

4. Modifier les inducteurs, le cas échéant ou ne pas hésiter à re-questionner la définition dela liste d'activité

RECOMMANDATION :Pas plus de 3 à 4 activités par

personne ou groupe de personne




Développement du modèle d'imputationExemple du consultant

ACTIVITES PRODUITRESSOURCESINDUCTEURS

D'ACTIVITEINDUCTEURS

DE RESSOURCE

Rédiger des slides

= 70 k€

1 consultant= 100 k€

Imprimer des slides= 15 k€

Sécuriser lalogistique

= 15 + 5 = 20 k€

Affectation aux activité au proratadu temps passé

Source : Enquête sur échantillon

70%

15%

15%

Total coûtClient A= 27 k€

Total coûtClient B= x k€

1 assistant= 50 k€

10%

…

Nb. de slides demandés

Nb. de réunions à organiser

Coût unitaire du slide= 70 k€ / 100 slides

= 0,7 k€

20 s. x 0,7

= 14 k€

Coût unitaire du slide= 15 k€ / 100 slides

= 0,15 k€

20 s. x 0,15= 3 k€

Coût unitaire du slide= 20 k€ / 10 réunions

=2 k€

N b. d e s l i d

e s i m p r i m

é s

5 réunions x 2= 10 k€

5 réunions x 2= 10 k€

… k€

… k€

Coût de l'activité Coût unitaire Coût activitépour 1 client

Coût total duclient

N b. d e

r é u n i o

n s à o

r g a n i s

e r

Deux grands types de déversement :• L'imputation continue : l'axe activité est alimenté en temps réel.

• Les analyses ABC ponctuelles : les déversements sont effectués une ou plusieurs fois par an dans un but d'analyses spots



December 14, 2007

REX : Les enjeux et les objectifs de l’étude ABC pour une DirectionInformatique

• Définir une politique demaîtrise des coûtsinformatiques (absence debudget global détaillé)

• Faire évoluer la DSI pourl'adapter aux évolutions dumétier (recours très faible àla sous-traitance)

• Positionner la DSI commeun véritable prestataire deservice (pas de contrats deservice)

• Accroître la visibilité sur les coûts• chiffrer les ressources réelles utilisées, les activités

exercées et les prestations offertes• expliquer la formation des coûts

• Améliorer l'efficacité de l'organisation

• mettre à plat les processus de fonctionnement• comparer les performances des entités analysées• recenser les dysfonctionnement

• Evaluer la pertinence des prestations offertesdans une logique client/fournisseur

• mener une analyse client visant à évaluer l'utilitédes services• comparer le coût des prestations avec une

référence extérieure : externalisation ?• construire de véritables contrats de service

ENJEUXENJEUX OBJECTIFS ABCOBJECTIFS ABC



December 14, 2007

En particulier, la DSI souhaitait obtenir une réponse aux questions suivantes

Faut-il sous-traiter l'application centrale de gestion de production ?

Faut-il centraliser les activités de développement ?

L’investissement “méthodes” est-il adapté aux besoins ?

Quel est le coût réel d'une application ?Quelle politique tarifaire doit-on retenir pour les services offerts :externalisation ou facturation interne ?

Quel contrat de service complémentaire faut-il mettre en place ?



December 14, 2007

Le modèle d’activité a été conçu pour répondre à trois questions majeures

Quelles sont les caractéristiques du métier de l’informatique ?

Priorités stratégiques ?

Activités actuelles ?

Activités à créer ?

Comment mieux cerner les deux grandes catégories de services offertspar l’informatique ?

services de souveraineté : ils sont réalisés pour le compte de la Direction Générale et engagent

l’entreprise globalement.

services de support : ils font l’objet d’une demande spécifique des clients internes et sontréalisés pour leur compte

Le système de gestion actuel est-il performant ?

Comment mieux suivre les projets en terme de délais et de coûts ?

Les arbitrages budgétaires ne peuvent-ils pas être améliorés ?

Cartographie de l’activité informatique issue de l’analyse ABCCartographie de l’activité informatique issue de l’analyse ABC



December 14, 2007

S e r v i c e

1

S e r v i c e

2

S e r v i c e

3

S e r v i c e

4

S e r v i c e

5

S e r v i c e

6

S e r v i c e

7

S e r v i c e

8

S e r v i c e

9

S e r v i c e

1 0

S e r v i c e

1

S e r v i c e

2

S e r v i c e

3

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4

S e r v i c e

5

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6

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7

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8

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1

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2

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5

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6

S e r v i c e

7

ACTIVITE

Développer l’applicationMaintenir l’application surprojet

Concevoir l’application

Exploiter l’application

Dépanner le matériel

Supporter l’environnementutilisateur

Déployer l’application

Exploiter systèmes

Spécifier et mettre en œuvreles méthodes et outils pourl’exploitation

Déployer l’infrastructureMaintenir l’application horsprojet

Spécifier et mettre en œuvreles méthodes et outils pourle développement

Spécifier l’architecture

fonctionnelle (pré-étude)Exploiter réseaux

Gérer le parc postes detravail

Spécifier l’architecturetechnique

Maintenir l’infrastructure

Former les personnels

Exploitation Unités de Production

. . .

. . . .

• 250 KF 250 à 500 KF > 1 500 KF500 KF à 1 500 KF. . . . . . . . . . . . . .

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Cartographie de l activité informatique issue de l analyse ABCCartographie de l activité informatique issue de l analyse ABC

Développement

L t i t i édi t d l’ét d ABC l C t ôl d ti l



December 14, 2007

Les trois apports immédiats de l’étude ABC pour le Contrôle de gestion, lesServices Informatiques, et la Direction Informatique

Un découpage par activitéfondé sur les métiers exercéset donc appréhendable parles informaticiens

compréhension de l'utilisation de ses ressources par chacun des managers de centres de responsabilité

visibilité sur le coût de revient de chacune des applications en développement ou en exploitation

visibilité sur le coût des “services supports” :

formation, dépannage, … une participation active au

programme d’économies en 1995

Mise à disposition d'unmodèle de coûts plus préciset plus fiable que le systèmebudgétaire classique

Un budget informatiqueglobal et détaillé

Une connaissance précisedes missions réalisées parl'ensemble de la DI

Identification de surcapacitésmatériel (CPU, réseau)

Explication claire auprès desclients des coûts del’informatique

clarté des hypothèses prises et correction des hypothèses budgétaires erronées

prise de connaissance des

prestations offertes, de leurs coûts, et décomposition rigoureuse de la formation de ces coûts

identification d'écarts significatifs liés à la pluralité des sources

d'information entre l'inventaire physique, les amortissements (compta analytique), le fichier fiscal (compta géné), les coûts de maintenance (achats)…

Direction InformatiqueDirection Informatique Services InformatiquesServices Informatiques Contrôle de gestionContrôle de gestion




COMPLEMENTS

COMPLEMENTS




Typologie des charges

• Charges de structure (ou charges fixes) :

Il s’agit de charges indépendantes du volume d’activité

NB : on les considère comme telles pendant une certaine période (court ou moyenterme), et pour une fourchette de production normale. Autrement, ces charges peuventégalement « varier » :

• pour des raison externes (augmentation de loyer)

• pour des raisons internes (changement de structure, de dimension, …)

•

Charges variables :Elles sont proportionnelles à l’activité : son montant varie en fonction duvolume de production d'un produit

• Charges mixtes :

Elles ont une partie fixe et une partie variable (abonnement +consommation, …)

coût

quantitéproduite

coût

quantitéproduite

seuil

coût

quantité produite

partie fixe



December 14, 2007

Périmètre du Direct Costing

• Description :Cette méthode consiste à ne pas faire de déversement des centres indirects sur les produits

Seules les charges variables sont incorporées dans les coûts des produits

1- Direct costing ou méthode des coûts variables

Sections directes

Sections indirectes Charges

Produit A

Produit B

Résultat

Charges

Charges fixes

Chargesvariables

Charges

fixes

UO*/section

Produit C

UO* : unité d’œuvre

• Avantages :• analyse des coûts par rapport à l'activité• valorisation simple des stocks• détermination du seuil de rentabilité

• Limite :• le coût du produit est marginal et donne une

vision parcellaire des coûts



December 14, 2007

2- Coûts complets : imputation globale

Description :

L’imputation des charges indirectes sur les produits se calcule selon un coefficient (K) global d'imputation

Exemples de clés de répartition :

au prorata des charges directes,

au prorata des heures de main-d'œuvre,

au prorata des heures machine, ...

• Avantages :• simplicité

• Limite :• validité du coefficient d’imputation des

charges indirectes

Produit A

Produit B

Produit C

UO*/section

Sections

directes

Sections indirectes

Coef.K global




December 14, 2007

Description :

L’imputation des charges indirectes sur les produits s’effectue selon un taux d'unité d'œuvre prenant en compte lescharges indirectes

3- Coûts complets : sections homogènes

• Avantages :• l'ensemble des charges est imputé sur les produits• des coûts complets sont calculés à chaque niveau de

l’organisation

• Limite :• risque de complexité ou de perte de l'origine

des coûts si utilisation d’un modèle enprestation réciproque

• manque de pertinence des imputations

Produit A

Produit B

Produit C

UO*/section

Sections

directes

Sections

indirectes


Cascade préalable des sections

indirecte




Enjeux du projet

Enjeux en termes de pilotage des coûts :

1. Identifier les niches de productivité

2. Responsabiliser les managers dans unsouci d’optimisation des moyens et descoûts

3. Élaborer un reporting budgétaire adapté aupilotage des activités de la DSI

Le projet se déroule dans un contexte de rapprochement entre 2 structures tiré par celui

des systèmes d'information

REX1 : Pilotage de la performance selon la méthode ABC dans une DSI

Enjeux en termes de refacturation des coûts :

1. Améliorer la transparence des coûts du SI

2. Facturer les produits et servicesinformatiques aux Tiers du secteur publicde l’emploi

3. Responsabiliser les clients internes surleurs demandes en leur permettant d’influersur les coûts associés



Les produits & services de la DSI ont été définis à partir des missions de la DSI




Les produits & services de la DSI ont été définis à partir des missions de la DSIet des processus certifiés

MISSIONS DE LA DSIMISSIONS DE LA DSI PRODUITS & SERVICESPRODUITS & SERVICES

(a) y.c. maintenance corrective, infrastructure technique,maintenance matériel, contrôle des traitements, Hotline

(b) y.c. poste de travail et périphériques, Hotline,messagerie/ accès internet

CLIENTSCLIENTS

Client A

Client C

Client D

Client B

Produits utilisés par lesexternes

Mission nationale handicapS.I. GUSO

AGS (Protéa)

ETT

XXX

DUDEGIDE

CATS

Produits internes /mutualisés

Accueil (ATT, GOA, SVI)

Activité Web (E, DE, assedic.fr)

GED et échanges dématérialisésavec l'ext.

Régimes spécifiques (gestion desactivités centralisées)

Autres domaines DE

GED et échanges démat pour lesclients int.

Applications de gestion interne

Cœur métier E

Cœur métier DE

Pilotage & Statistiques

LICRE

Net-entreprises / DUCS

Allocations & aides pour lecompte de l'état

OFAA'

Projets

Mise à dispositionde l’environnementde travail (b)

Sécurité /Continuité de

service

Édition et misesous pli /Archivage

Études,Veille &référentiels

Mise à dispositionde la téléphonie

Mise à dispositiond'applications (a)

Maintenancesréglementaires

Maintenancesévolutives

Relation clients

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Services Produits

ABC Formation Analyse de Couts CSIESR[1]

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