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ACCOMPAGNER L’ENTREPRENEURIAT INNOVANT EN AFRIQUE FRANCOPHONE

1

Lisa TIETIEMBOU BARUTEL

Créer et faire vivre une offre d’accompagnementadaptée aux besoins des entrepreneurs

Emerging Valley – 2 décembre 2019

Expériences professionnelles et académiques

• La Fabrique (Burkina Faso) : Directrice depuis 2014 - Création, gestion et développement de l’incubateur

• 2iE (Burkina Faso) : Responsable de l’entrepreneuriat 2013 – 2014 / Gestion de l’incubateur + animation des activités pédagogiques liées à l’entrepreneuriat

• ESSEC Business School (France) : Coordinatrice GSVC 2012 / Identification et accompagnement d’entrepreneurs sociaux à fort potentiel

• Think Tank PLS (Belgique) : Responsable « Entrepreneuriat social » 2010 - 2011 / Assistante de recherche sur l’ES en Europe

Accompagner l’entrepreneuriat innovant en Afrique francophone 2

PRESENTATION DU FORMATEUR

Un mot à l’attention des apprenants …

« L’offre d’accompagnement constitue le cœur de la

proposition de valeur d’un incubateur. Elle est donc stratégique et ne peut

s’improviser »

En savoir plus …

Profil LinkedIn ou www.lafabrique-bf.com

TIETIEMBOU BARUTEL Lisa

Fondatrice et Directrice de La Fabrique, incubateur d’entreprises sociales (Ouagadougou – Burkina Faso)

https://www.linkedin.com/in/lisabarutel/

http://www.lafabrique-bf.com/

Objectifs de l’atelier

• Comprendre les enjeux d’un bon programme d’accompagnement :

• Pour la SAEI

• Pour les entreprises incubées

• Pour les partenaires extérieurs

• Construire l’offre d’accompagnement de votre SAEI :

• Pour qui ?

• Comment ?

• Avec qui ?

• Faire évoluer l’offre d’accompagnement de votre SAEI :

• Quand ?

• Pourquoi ?

• Comment ?


RAPPEL DES OBJECTIFS

Durée indicative :

60 minutes en ligne

Durée indicative :

3h00en atelier

QUI ETES VOUS ?


Comment vous appelez-vous ?

Comment s’appelle votre structure ?

Depuis quand est-elle en activité ?

Dans quelle mesure pensez-vous que vos services d’accompagnement sont performants ?

SOYONS CLAIRS …

L’accompagnement d’entrepreneurs consiste à mettre en œuvre des moyens et des ressources pour créer un contexte favorable à la création et au développement

d’entreprises dans un contexte donné.


L’accompagnement est centré sur un / des porteur(s) de

projet

L’accompagnement doit permettre à

l’entrepreneur d’aller d’un point A à un

point B

L’accompagnement ne peut être autrement qu’évolutif

L’ACCOMPAGNEMENT, LE CŒUR DE NOS BM


ENTREPRENEURS

Offre d’accompa-

gnement- Appel à candidatures- Evènements- RP- Partenariats- …

Suivi rapproché

Paiement / Consultance / Sponsoring de l’accompagnement / Accompagnement gratuit …

RH, locaux, matériel, organisation d’évènements, frais de communication …

- Identifier- Accompagner- Suivre- PTF

- Mentors- Pouvoirs publics- Média- Ecoles et universités

- RH interne- Réseau - Matériel- Locaux

3 ENJEUX INCONTOURNABLES


DEFINIR UN POSITIONNEMENT STRATEGIQUE POUR LA SAEI

GARANTIR L’EVOLUTION DES ENTREPRISES INCUBEES

CAPITALISER DES METHODES

ENJEU : DEFINIR UN POSITIONNEMENT STRATEGIQUE POUR LA SAEI

Ce positionnement dépend de différents éléments :

• Ecosystème en place dans un pays donné et contexte de création de la SAEI


Le type d’accompagnement proposé par une SAEI lui permet de se positionner sur le marché, et de se différencier des autres structures d’accompagnement.

QUELQUES EXEMPLES


SAEI intégrées à des structures académiques

SAEI rattachées à des institutions publiques

SAEI émanant d’entreprises privées

ET VOUS ?


Quelle est l’origine de la création de votre SAEI ?

Est-ce que votre contexte a évolué depuis ?

Qu’est ce que cela implique sur votre identité / vos valeurs ?




• Types d’entrepreneurs accompagnés (focus sur un secteur d’activité, sur une zone géographique, sur unmétier, sur un profil, etc.)



QUELQUES EXEMPLES


SAEI dédiées aux femmesSAEI dédiées à un

territoireSAEI dédiées à un secteur

d’activité

ET VOUS ?


Quels entrepreneurs accompagniez-vous au démarrage de vos activités ?

Leur profil a-t-il évolué (volontairement ou pas) ?





• Stades de maturité des entreprises accompagnées (idée / création / développement / accélération)



QUELQUES EXEMPLES


SAEI centrées sur l’idéation

SAEI centrées sur la création

SAEI centrées sur le développement et

l’accélération

ET VOUS ?


La maturité des entrepreneurs qui viennent à vous a-t-elle évolué ?

Votre manière de l’évaluer a-t-elle évolué ?





• Stades de maturité des entreprises accompagnées (idée / création / développement / accélération)

• Types de services proposés



QUELQUES EXEMPLES


Focus sur l’espace et le réseau

Focus sur l’accompagnement à

distance

Focus sur la recherche et le prototypage

ET VOUS ?


Proposez-vous des services très spécifiques ?

Les entrepreneurs que vous accompagnez aujourd’hui auraient-ils besoin de services très spécifiques ?

ENJEU : GARANTIR L’EVOLUTION DES ENTREPRISES INCUBEES


Une bonne offre d’accompagnement est un des piliers de la réussite de la mission des SAEI : faire grandir les startups et entreprises avec qui elles travaillent.

Un bon accompagnement permet à la startup de …

Définir des stratégies et tester des modèles

Transmettre des compétences

Faire évoluer les individus (focus sur l’entrepreneur)

Acquérir des ressources supplémentaires

Elargir le réseau de la startup

Légitimer et crédibiliser l’entreprise

Obtenir de nouvelles opportunités d’affaires

ET VOUS ?


Grâce à votre accompagnement, avec quoi ressortent les incubés de votre SAEI ?

ENJEU : CAPITALISER DES METHODES


Une offre d’accompagnement bien pensée est évolutive et suivie, et permet de diversifier ses activités et multiplier ses partenaires.

Accompagner des entreprises de plus en plus matures

Accompagner des entreprises dans des secteurs différents

Dupliquer son modèle sur d’autres territoires

Fédérer des partenaires de plus en plus engagés

Attirer des entrepreneurs de plus en plus pertinents

ET VOUS ?


Quels sont les nouveaux défis des incubés que vous avez relevés ?

CONSTRUIRE SON OFFRE : UNE REFLEXION EN 7 ETAPES


ETAPE N°1 : DEFINIR SA MISSION & SA CIBLE

ETAPE N°2 : CONNAITRE LES BESOINS & LES CONTRAINTES DE SA CIBLE

ETAPE N°3 : IDENTIFIER LES OBJECTIFS DE L’ACCOMPAGNEMENT

ETAPE N°4 : DETERMINER UNE METHODE

ETAPE N°5 : STRUCTURER UN PLAN D’ACCOMPAGNEMENT

ETAPE N°6 : MOBILISER LES RESSOURCES

ETAPE N°7 : FAIRE VIVRE ET EVOLUER L’ACCOMPAGNEMENT

• Pourquoi ?• L’offre d’accompagnement ne peut pas être la même selon le profil

des entrepreneurs qui rejoignent votre incubateur

• L’offre d’accompagnement ne peut pas être la même selon ce quevous voulez / pouvez transmettre aux entrepreneurs

• Tous les incubateurs ne poursuivent pas les mêmes objectifs :incubation / accélération / formation / création de liens etc.

• Comment définir sa mission ?• Identifier sa cible le plus précisément possible

• Créer la charte de son incubateur pour ancrer votre mission

Qui sommes-nous ?

A quel problème souhaitons-nous

répondre ?

Pourquoi et comment ?



Charte de l’incubateur

• Vision : Nous voulons créer [description del’opportunité/créée] ou corriger le problème[description du problème envisagé]

• Mission : Pour cela, nous créons une structure qui[description de l’activité]

• Objectifs : Plus précisément nous devons mettre enœuvre les activités suivantes : [description desactions]

Qualification de la cible

• Description de la cible : qui devons-nousaccompagner / toucher pour atteindre notre vision? Pourquoi ? Où sont-ils ? Quel est leur profil ?

• Quantification de la cible : combien sont-ils ? Quelleest la tendance d’évolution de ce chiffre ?



Questions d’ouverture : tout le monde peut-il être accompagné ? Voulez-vous

accompagner tout le monde ?



• Pourquoi ?• Selon les contextes, les besoins des (potentiels) entrepreneurs

diffèrent : écosystème favorable, accès aisé à de bonnes formations,culture entrepreneuriale du pays, transparence du marché …

• Il est essentiel de parfaitement connaitre les besoins et les contraintesde sa cible pour structurer la meilleure offre d’accompagnementpossible.

• Comment connaître sa cible ?• Interroger directement les bénéficiaires visés.

• Organiser des évènements pour réunir des entrepreneurs etcomprendre leurs niveaux / besoins / contraintes.

• Echanger avec des structures (non SAEI) qui travaillent avec la mêmecible.

• Interroger des incubateurs à la vision similaire dans des payssemblables.

Quelles sont les difficultés rencontrées par les entrepreneurs ? D’où proviennent-elles ?

Pourquoi les entreprises ne se développent pas

assez vite / loin ?

Quelles solutions d’accompagnement

existent ? Quelles sont leurs limites ? Que

devons-nous apporter ?

Interroger la cible

• Identifier les lieux de regroupement / les points focaux

• Organiser des focus groups

• Lancer une enquête en ligne

• Intégrer les clubs professionnels / associations

> Objectif : établir un lien de confiance et questionner directement la cible

Echanger avec des structures non SAEI

• Identifier ces structures : écoles, associations, syndicats, chambres de commerce, instituts de recherche …

• Identifier les freins à l’initiative, à l’innovation et à la création

> Objectif : identifier des facteurs externes ou non perçus par la cible



Organiser des évènements

• Conférences thématiques

• Formations

• Ateliers de créativité

• Startups week-ends

• Séances de pitch

• Soirées de networking

> Objectif : mettre la cible en action, et lui permettre de partager

Interroger des SAEI étrangères

• Utiliser les réseaux d’incubateurs

• Réaliser des « missions d’immersion »

• Questionner sur les freins et les solutions testées

> Objectif : s’inspirer d’autres expériences en toute transparence



Connaissez-vous vraiment votre cible ?

Qu’avez-vous fait pour la connaitre ?

Comment pourriez-vous faire pour actualiser ces informations ?



• Pourquoi ? • Certains objectifs d’accompagnement sont communs pour l’ensemble

des promoteurs

• Fixer des objectifs donnent une ligne directrice au chargé d’accompagnement et aux entrepreneurs

• Comment identifier les objectifs d’accompagnement ?• A partir de la vision de la SAEI et des besoins de la cible, identifier des

objectifs essentiels à atteindre

• Identifier les objectifs qui peuvent être atteints par l’accompagnement

• Prioriser les objectifs à présenter à l’ensemble des prospects / clients / incubés

Quels sont les éléments clefs à valider avec tous

les entrepreneurs ?

Quelles sont les difficultés communes à

surmonter sur nos marchés ?

Y a-t-il des spécificités liées à notre mission ?


• Avant d’accompagner des projets / des entreprises, les SAEI accompagnent des individus, aux profils, qualités, défauts, appréhensions … différents.

• Les accompagnants ont des profils différents (formations, cultures, expériences, approches, méthodologies, etc.).

• Les projets n’ont pas tous les mêmes défis et selon les cas, les objectifs fixés sont plus ou moins prioritaires.

• Selon la mission fixée par l’incubateur, les objectifs vont être différents (commerciaux, techniques, émotionnels, relationnels …).


Un accompagnement ou des accompagnements ?

Valider le besoinValider le produit /

la technologieTester / prototyper le produit / service

Vendre plus, mieux

Atteindre un fort impact social

Former l’entrepreneur

Mener de la R&DRenforcer l’équipe Changer d’échelle Communiquer



Quelle est votre approche : un accompagnement ou des accompagnements ?



• Pourquoi ?• L’accompagnement ne s’improvise pas

• La méthode d’accompagnement doit être claire pour toutes lesparties prenantes : elle constitue le cœur de votre proposition devaleur

• Concevoir et appliquer une méthode permet de capitaliser et demonter en compétence au fil du temps

• Comment déterminer la méthode ?• Définir les relations qui lient l’incubateur et les incubés

• Déterminer les méthodes de sélection des entrepreneurs

• Définir la durée et la fréquence d’accompagnement

• Définir les modes de travail et les outils à utiliser

• Opter pour une approche individuelle ou collective

Faut-il favoriser un accompagnement

rapproché ou ponctuel ?

Faut-il favoriser l’accompagnement

stratégique ou technique ?



Exemples de choix méthodologiques

Approche individuelle ou collective

Accompagnement ponctuel ou suivi

Accompagnement par 1 ou plusieurs personnes

Réalisation de formations ou pas

Accompagnement en présentiel ou à distance

Co-accompagnement ou accompagnement dédié

Approche scientifique ou approche terrain

« Faire avec » ou « faire faire »

S’ingérer ou rester à distance

Accompagnement global ou thématique

Financer ou non

Quels choix avez-vous

fait ?

Sont-ils toujours

valables ?



• Pourquoi ?• L’accompagnant et l’accompagné ont besoin d’un guide de travail.

• Le plan d’accompagnement fixe des échéances et des critèresd’évaluation de l’accompagnement.

• Le plan d’accompagnement permet de se projeter, de prioriser lesaxes de travail et de commencer à identifier les ressources à mobiliser.

• Le plan d’accompagnement permet de donner une visibilité à destiers.

• Comment structurer les plans d’accompagnement ?• Confier la création des plans d’accompagnement aux personnes qui

seront en charge de sa coordination et impliquer l’entrepreneur.

• Définir les grands objectifs propres au projet.

• Définir des actions concrètes à réaliser pour chaque objectif, etindiquer les ressources à mobiliser, les responsables, et les deadlines.

Quelles sont les activités à mener pour atteindre

les objectifs ?

Comment prendre en compte des spécificités

individuelles ?



Objectifs

OBJECTIF 1

Ressources à mobiliser

• Expertise

• Equipement

• Financement

• …

Actions à mener

• Action 1

• Action 2

• Action 3

Chronogramme

• Durée : xxx

• Date butoir : xxx

OBJECTIF 2

• Expertise

• Equipement

• Financement

• …

• Action 1

• Action 2

• Action 3

• Durée : xxx

• Date butoir : xxx

…



Quels outils permettent aux mentors / accompagnants et aux incubés de savoir où en est leur travail commun ?



• Pourquoi ? • Pour permettre l’accompagnement dans les meilleures conditions et

dans les meilleurs délais possibles.

• Pour que le projet / l’entreprise se développe plus vite avec la SAEI que sans elle.

• Pour permettre aux entrepreneurs d’envisager les situations sous des angles nouveaux.

• Comment ?• Identifier les structures / personnes pertinentes autour de chaque

entrepreneur, et définir des formats d’intervention.

• Mobiliser les partenaires techniques et financiers pour la SAEI ou pour chaque entrepreneur.

• Structurer la stratégie de communication de l’incubateur et des entreprises incubées pour faciliter l’acquisition de ressources.

De quelles expertises avons-nous besoin ?

De quels équipements avons-nous besoin ?

De quels regards avons-nous besoin ?

Qu’est-ce que la SAEI peut apporter ?



Quelles ressources mobilisez-vous en dehors de votre SAEI ? Comment les avez-vous mobilisées ?

Répondent-elles toujours au besoin des incubés ?



• Pourquoi ?• L’offre des SAEI doit évoluer avec le temps en fonction de l’évolution

des besoins de la cible.

• L’accompagnement relève avant tout de l’humain.

• La richesse de l’accompagnement vient de son dynamisme.

• Comment ?• Mettre en place un système de suivi des chargés d’accompagnement

pour les conseiller / orienter / écouter.

• Organiser des temps de restitution pour les entrepreneurs pour fairele bilan / formaliser / identifier les difficultés / planifier.

• Organiser des temps d’échanges entre incubés pour apprendre lesuns des autres.

• Planifier des moments de partage hors accompagnement stricto sensupour resserrer les liens.

• Mettre en place des indicateurs de performance.

Comment créer des liens de confiance?

Comment garantir la qualité de

l’accompagnement ?

Comment dynamiser l’accompagnement ?

Faire vivre l’accompagnement

• Les activités proposées doivent toujours avoir une plus value directe ou indirecte pour les clients / bénéficiaires

• Attention à ne pas trop solliciter les entrepreneurs sur des activités non productives

Faire évoluer l’accompagnement

• L’accompagnement relève de l’humain du côté de l’accompagnant ET de l’accompagné

• La non atteinte des objectifs initiaux n’est pas forcément synonyme d’échec



Quelles activités organisez-vous ? Comment les programmez-vous ?

Quelles leçons en tirez-vous ?

Comment capitalisez-vous les expériences ?

Comment faites-vous évoluer les méthodes d’accompagnement ?


ETAPE N°7 : FAIRE VIVRE ET EVOLUERL’ACCOMPAGNEMENT

Avez-vous des hypothèses à valider aujourd’hui pour faire évoluer votre offre ? Lesquelles ?

Comment pouvez-vous les vérifier ?

CONSTRUIRE SON OFFRE : UNE REFLEXION EN 7 ETAPES









Défis à relever

• Créer une offre d’accompagnement unique et spécifique.

• Recruter du personnel qualifié : il n’existe pas de diplôme d’accompagnant.

• Prendre en compte les spécificités de chaque projet quelque soit la méthode utilisée.

• Intégrer la dimension psychologique de l’accompagnement.

• Mesurer l’efficacité de son offre d’accompagnement.

Facteurs clefs de succès

• Prototyper l’accompagnement. Encore et encore.

• N’accompagner à plus grande échelle que lorsqu’on est prêts à le faire.

• Considérer les personnes au-delà des projets.

• Favoriser une grande implication du porteur de projet pour une parfaite appropriation de l’accompagnement.

• Garantir la transparence sur les objectifs, les méthodes et les modalités.


DEFIS & FACTEURS CLEFS DE SUCCES

LES 3 POINTS CLEFS A RETENIR


2 3

Se connaitre et connaitre sa cible : construire l’offre en

fonction d’elle

1

Prioriser les actions et ne pas vouloir tout faire : s’entourer et

mobiliser des partenaires

S’assurer de l’appropriation de

l’offre par les chargés d’accompagnement et

les incubés

ACCOMPAGNER L’ENTREPRENEURIAT INNOVANT EN AFRIQUE FRANCOPHONE

Connectez-vous sur la plateforme en ligne pour poursuivre les échanges

Savoir accompagner l’entrepreneuriat innovant en Afrique francophone

Renforcer les capacités des incubateurs (ou SAEI) en matière de collecte de fonds

Emerging ValleyLe 3 décembre 2019

Module 1 : Lancer et gérer une SAEI

Module 2 : Développer la stratégie marketing d’une SAEI

Module 3 : Gérer les finances d’une SAEI

Savoir accompagner l’entrepreneuriat innovant en Afrique francophone 2>

Module 4 : Suivre et évaluer les performances d’une SAEI

Module 3 : Gérer les finances d’une SAEI

Chapitre 1 : Identifier les besoins financiers et les sources de financement disponibles


Chapitre 2 : Lever des fonds en tant que SAEI

Chapitre 3 : Identifier et gérer les besoins et attentes des partenaires techniques et financiers

PHOTO

Expériences professionnelles et académiques

• Expérience 1 : Nom de l’entreprise – Intitulé du poste – Mission principale – Dates






Savoir accompagner l’entrepreneuriat innovant en Afrique francophone 4

PRESENTATION DU FORMATEUR

>

Un mot à l’attention des apprenants …

« Cuius acerbitati uxor grave accesserat incentivum,

germanitate Augusti turgida supra modum, quam Hannibaliano regifratris filio antehac Constantinus

iunxerat pater, Megaera quaedammortalis, inflammatrix saevientis

adsidua, humani cruoris avida nihil mitius quam maritus; qui paulatim

eruditiores facti processu »

En savoir plus …

Lien LinkedIn, site web …

NOM Prénom

Description en 2 lignes

Savoiraccompagnerl’entrepreneuriatinnovantenAfriquefrancophone

PHOTO

Expériencesprofessionnellesetacadémiques

Expérience1:JAGabon–DirectriceExécutive–Sensibilisationàl’entreprenariatetgestionincubateurs–Depuissept.2013

Expérience2:AlliancefrançaiseAbuDhabi–Directrice–Animation,organisationetlevéedefonds–2010à2012

Expérience3:Hachette-Livre–DirectricegénéralefilialeenAlgérie–Montage,gestion–2000à2010.

Expérience4:PFA–Entrepreneur–Exportationdepressefrançaise–1998à2000.

Formation1:ESSEC–Certificatfrançaisdefundraising–2017

Formation2:Institutsupérieurdegestion(Paris)-1995

X

PRESENTATIONDUFORMATEUR

>

NOMPrénom

GARRIGUESRadia

Unmotàl’attentiondesapprenants…

CetteprésentationpermettraàtousceuxquiaimeraitcréeruneSAEIdeseposerlesbonnesquestionsavantdeselancer.

Ensavoirplus…

https://www.linkedin.com/in/radiagarrigues/


Qui a déjà suivi cette formation?

Quels résultats obtenus?

Qu’avez-vous mis en œuvre?

Objectifs de la présentation

• Au vu des postes de dépenses identifiés au chapitre 1, apprendre à élaborer des prévisionnels financiers (compte de résultat, seuil de rentabilité, flux de trésorerie, etc.)

• Identifier les moments clé de levée de fonds dans une SAEI : quand doit-on lever des fonds ?

• Structurer sa levée de fonds (partenaires, business model, discours, plan de collecte, coûts, etc.)

RAPPEL DES OBJECTIFS


Durée indicative :

120 minutes

Pré-requis :Niveau

« Devenir un expert

opérationnel »

Pré-requis :Chapitre 1 :

Identifier les besoins financiers et les sources de

financement disponibles.

PLAN

• Définir ses besoins financiers • Budget prévisionnel sur une année et sur 3 ans

• Plan de trésorerie

• Les moments clés de la levée de fonds

• Ecrire sa stratégie de levée de fonds• Définir ses partenaires - donateurs potentiels

• Ecrire son nouveau business model

• Définir l’échelle des dons et la contrepartie

• Elaborer son plan de collecte

• Définir ses nouveaux besoins en terme d’organisation interne

• Calculer le cout de la collecte

• Créer les outils utiles à la levée de fonds• Préparer sa plateforme de discours

• Exemples de supports de communication

• Evaluer ses résultats


Introduction


Lever des fonds demande une réelle préparation

Les points clés préalables à la levée de fonds

1. Avoir fait son analyse stratégique2. Avoir définit son offre3. Avoir référencé ses potentiels donateurs ou partenaires techniques

Préparer son budget prévisionnel Le transférer vers un fichier Excel

Modele budget à compléter ANNEE XX

Unité Qt Prix unit Total

Couts de formation 0

Mentors Jour, heure ou forfait 0 0 0

Référents Jour, heure ou forfait 0 0 0

Formateurs Jour, heure ou forfait 0 0 0

Frais de déplacement Forfait / voyage 0 0 0

Frais d'expertise Heure 0 0 0

Manuels, supports, outils de formation # manuels 0 0 0

Frais d'évaluation des programmes A définir en fonction de la stratégie 0 0 0

Impression de certificats # certificats 0 0 0

Cérémonies de cloture de programme # cérémonie par an 0 0 0

Cout de fonctionnement et frais locatifs 0

Création du site web Estimation, forfait 0 0 0

Nom de domaine +hébérgement An 0 0 0

Frais de création Frais réels 0 0 0

Frais d'avocat Heure 0 0 0

Masse salariale (personnel permanent) Par mois 0 0 0

Charges salariales Par mois 0 0 0

Frais de téléphone Par mois 0 0 0

Frais de location des espaces Par mois 0 0 0

Equipements et branding Sur devis 0 0 0

Frais de bureautiques Par mois 0 0 0

Frais de maintenance Par mois 0 0 0

Frais d'assurance An 0 0 0

Frais de formation du personnel Forfait ou % revenus 0 0 0

Frais de déplacement Forfait 0 0 0

Transport internationaux # billets 0 0 0

Perdiem Forfait / voyage 0 0 0

Promotion et communication 0

Publication appel à projets # publication/an 0 0 0

Mise à jour du site web An 0 0 0

Mise à jour des réseaux sociaux An 0 0 0

Frais organisation d'une conférence de presse # conference presse par an 0 0 0

Ecriture rapport annuel, mise en page, impression Forfait 0 0 0

création de flyers Forfait 0 0 0

Impression flyers Unité 0 0 0

Création de rollup Forfait 0 0 0

Impression Roll-up Unité 0 0 0

créa affiches Forfait 0 0 0

Impression affiches Unité 0 0 0

TOTAL 05% Budget Imprevus 5% 0 0

TOTAL FINAL 0

Définir ses besoins financiers


Se projeter sur trois ans: objectifs de collecte de fonds/besoins en financement

Modele budget à compléter ANNEE XX

Unité Qt Prix unit Total

Couts de formation 0

Mentors Jour, heure ou forfait 0 0 0

Référents Jour, heure ou forfait 0 0 0

Formateurs Jour, heure ou forfait 0 0 0

Frais de déplacement Forfait / voyage 0 0 0

Frais d'expertise Heure 0 0 0

Manuels, supports, outils de formation # manuels 0 0 0

Frais d'évaluation des programmes A définir en fonction de la stratégie 0 0 0

Impression de certificats # certificats 0 0 0

Cérémonies de cloture de programme # cérémonie par an 0 0 0

Cout de fonctionnement et frais locatifs 0

Création du site web Estimation, forfait 0 0 0

Nom de domaine +hébérgement An 0 0 0

Frais de création Frais réels 0 0 0

Frais d'avocat Heure 0 0 0

Masse salariale (personnel permanent) Par mois 0 0 0

Charges salariales Par mois 0 0 0

Frais de téléphone Par mois 0 0 0

Frais de location des espaces Par mois 0 0 0

Equipements et branding Sur devis 0 0 0

Frais de bureautiques Par mois 0 0 0

Frais de maintenance Par mois 0 0 0

Frais d'assurance An 0 0 0

Frais de formation du personnel Forfait ou % revenus 0 0 0

Frais de déplacement Forfait 0 0 0

Transport internationaux # billets 0 0 0

Perdiem Forfait / voyage 0 0 0

Promotion et communication 0

Publication appel à projets # publication/an 0 0 0

Mise à jour du site web An 0 0 0

Mise à jour des réseaux sociaux An 0 0 0

Frais organisation d'une conférence de presse # conference presse par an 0 0 0

Ecriture rapport annuel, mise en page, impression Forfait 0 0 0

création de flyers Forfait 0 0 0

Impression flyers Unité 0 0 0

Création de rollup Forfait 0 0 0

Impression Roll-up Unité 0 0 0

créa affiches Forfait 0 0 0

Impression affiches Unité 0 0 0

TOTAL 05% Budget Imprevus 5% 0 0

TOTAL FINAL 0



Plan de trésorerie simplifié



Mois 1 Compte bancaire

Solde Bancaire au XXX 34 961 184

Chèques en instance

Détail A-482 040

Détail B-156 750

Solde disponible SEMAINE N 34 322 394

Détail C 44 750

Détail D 44 750

TOTAL DEPENSES 89500

SOLDE DISPONIBLE N+1 34 232 894



2 3

Il est indispensable dese préparer à la levée defonds en ayant fait sonanalyse stratégique etdéfinit son modèleéconomique.

1

La première étapeimportante est depréparer un budgetannuel et pluriannuel enincluant les charges etrevenus prévisionnels.

Le second tableau debord important est leplan de trésorerie quipermet de définir lesbesoins en financementdans une échelle detemps.

Les moments clés de la levée de fonds

On a toujours besoin de fonds pour mettre en œuvre nos programmes d’accompagnement et de formation. Mais quand le faire idéalement?


Plusieurs possibilités :

1. Lever des fonds sur 2/3 trois ans avec des partenariats solides d’entreprises qui ont une politique RSE ou de bailleurs de fonds

2. Année par année selon les cycles de vos programmes3. Lors d’événements clés de la SAEI

Etudions les 3 cas possibles.

Les moments clés de la levée de fonds

1. Lever des fonds sur 2/3 trois ans avec des partenariats solides d’entreprises ou de bailleurs de fonds qui ont une politique RSE


Cas idéal pour une SAEI pourpérenniser ses actions et sondéveloppement.

Dans ce cas, il est nécessaire de définirson besoin en financement sur 3 ansen amont et monter une stratégie delevée de fonds en adéquation avec lesbesoins de la structure mais aussi despartenaires. Les objectifs de chacundoivent être pris en compte pour unmeilleur résultat.

2. Année par année selon les cycles de vos programmes

Situation plus précaire mais quiassure, si la levée de fonds se fait enamont, de couvrir l’ensemble desbesoins.

Un pilotage financier (plan detrésorerie, budget suivi, comptabilitéanalytique) est vivementrecommandé.

Il est important de définir ses besoinsen amont par programme et parévénement

3. Lors d’événements clés de la SAEI

Cas le moins pérenne car il ne répondqu’à un besoin en financementponctuel.

Il est important dans ce cas d’intégrerles frais inhérents à l’événement maisaussi aux personnes ressourcestravaillant sur l’événement (enproportion).

Mais une SAEI ne peut pas assoir sonmodèle économique uniquement surla création d’événements. Cela estdangereux pour la structure et pour larelation avec les partenaires.



2 31

Chacun doit définir son rythme de levée de

fonds

La solution la plus pérenne est de travailler avec les partenaires sur

des programmes pluriannuels.

Chacun doit définir son rythme de levée de

fonds sachant que en général il est

nécessaire de s’y préparer 12 à 18 mois

plus tôt.

3 possibilités de lever des fonds:

annuellement, pluri-annuellement et/ou

par événement

Qui sont ils?

La SAEI peutaussi avoirrecours àplusieursprofils departenairesen mêmetemps.

Ecrire sa stratégie de levée de fonds


Bailleurs de fonds

• Banque mondiale

• Organisation internationale de la francophonie

• Union européenne

• BAD

• …

Entreprises citoyennes

Entreprises ayant une politique de responsabilité sociétale dans le pays tournée vers l’entreprenariat, la jeunesse, l’emploi ou l’auto-emploi, la réduction de la pauvreté, l’autonomisation des jeunes et des femmes

Entreprises

Entreprises qui font appel à l’incubateur pour résoudre une problématique interne

Grands donateurs

Personnalité dupays ayant faitfortune etsouhaitantredistribuer unepartie de sarichesse auxautres ou à sonpays

Fondations

Ex: fondation Bechtel, CITI,

Tony Elumelu, …

Collecte auprès du grand public

via des dons individuels

Définir ses partenaires - donateurs potentiels



Définir ses partenaires - donateurs potentiels

Profils Action

Les bailleurs de fonds Répondre à des appels d’offre ou des appels à propositions

Entreprises citoyennes Recherche internet pour cadrer avec la politique RSE

Entreprises Résoudre une problématique interne

Grands donateurs Approcher et sensibiliser les personnalités du pays

Fondations d’entreprises ou personnalités Recherche internet et réponse AO ou AAP ou candidatures spontanées

Grand public Ne se lancer que si la cause parle au grand public (humanitaire par ex)



Ecrire son nouveau business model

0%

5%

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15%

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35%

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45%

Année 1 Année 2 Année 3

Evolution sur 3 années

Bailleurs de fonds Entreprises citoyennes Grands donateurs Fondations



Définir l’échelle des dons et la contrepartie

Pour définir l’échelle des dons, il est important de travailler sur trois angles:

• Au regard du montant à collecter, définir une échelle en adéquation avec les besoins des la SAEI

• Au regard du pouvoir d’achat local, des dons déjà reçus par la structure, des dons habituels des entreprises… définir une échelle de dons raisonnable.

• Mesurer ses capacités à mettre en œuvre les programmes et définir des indicateurs de performance

Inf. 5 millions de FCFA

5 à 10 millions

11 à 20 millions

21 à 30 millions

+ 30 millions FCFA

Don en nature

Mécénat de compétences

Don en numéraire



Définir l’échelle des dons et la contrepartie

Chaque offre aux donateurs/partenaires devraient correspondre à une contrepartie.

Ici, un exemple de notre offre JA au Gabon.

Important : pour chacun des profils choisis = discours à développer.

En marketing, on parlerait d’un argumentaire.

On ne parle pas à une entreprise qui agit dans le cadre de sa politique RSE,comme à un grand donateur ou à un bailleur de fonds.

Garder à l’esprit que les objectifs à atteindre sont les mêmes, que lesindicateurs seront les mêmes mais que seuls les éléments de langagepourraient être différents.

Dans le discours, vous devez mettre en avant ce dont va bénéficier lepartenaire en terme:

- d’image

- De retour sur investissement

- De résultats concrets

- ….



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Préparer sa plateforme de discours



>

Préparer sa plateforme de discours

Important : Informer le donateur de l’affectation de son don.

A quoi va servir le don?

Dans un monde idéal, vous auriez besoin de quels moyens pour mettre en œuvre votre programme en termes de ressources humaines? Quelques pistes …

1. Une personne clé aux partenariats et à la levée de fonds?

2. De nouvelles personnes pour les programmes?

3. Une personne ressource aux finances (DAF, comptable, auditeur…)?

4. Un juriste?

5. De nouveaux mentors?

6. Une personne en charge de l’évaluation des programmes?

7. ….



>

Définir ses nouveaux besoins en terme d’organisation interne

XXX

XXX XXX XXX

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Elaborer son plan de collecte

Phase silencieuse

Phase active

Il existe deux phases dans la levée de fonds:

1. Phase silencieuse : phase préparatoire au lancement de la campagne de levée de fonds

Elle est essentielle. Elle consiste en la préparation des outils de communication, au recrutement des personnes ressources, au tissage des relations, à la recherche d’ambassadeurs pour la levée de fonds, à la recherche documentaire et numérique, préparation des contrats types …

2. La phase active: phase de mise en oeuvre de la stratégie de levée de fonds.

Elle est le résultat de tout le travail de réflexion que vous avez fait en amont: prise de rendez vous, négociation, concrétisation, organisation d’événements….



Calculer le cout de la collecte

Vous avez déjà élaboré votre budget mais il est important de calculer le cout de la collecte en amont, avant lancement, afin de vous assurer que vous avez les moyens de lancer votre stratégie de levée de fonds.

Elle ne doit pas dépasser 10% de votre budget global.

Organisation d'événements

Diners

Afterwork

Innovathons

Hackathons

Voyages

Déplacements nationaux

Déplacements internationaux

Diners

Impression de supports de

communication

Brochures

Flyers

Cartes postales

Affiches

Roll-up

…

Création de supports de

communication

Site web

Brochures

Flyers

Cartes postales

Affiches

Roll-up

…



2 3

Il est important decartographier sespotentiels partenairestechniques et financiers.

1

Ecrire son businessmodèle en définissantson échelle de dons etles contreparties à offriraux partenaires est uneétape essentielle.

Déterminer ses besoinsen RH et phaser sonplan de collecte sontune étape majeure.

Eléments de langage

Mise en formeOutil de

communication performant

Créer les outils utiles à la levée de fonds


A chaque profil de donateur = son support de communication

Il est donc important de prendre le temps d’écrire (ou de faire écrire) les textes des supports sur la base des éléments du discours que vous aurez préparé.

Exemples de supports créés pour la campagne de mécénat de compétences chez JA Gabon.

Créer les outils utiles à la levée de fonds


Affiche

Carte postale

Plaquette A4 fermée

Appel à candidatures

Présentation PowerPoint



2 3

Il est important depréparer son discours enfonction du profil dechaque partenaire carles attentes ne sont pasles mêmes.

1

Elaborer des outilsprofessionnels etcohérents convaincrontdavantage vospartenaires.

Vous pouvez prévoir dessupports différents pourune même campagne.

Indicateur de résultats

Chiffrage à court terme des objectifs à atteindre

Indicateur d’impacts

Analyse à plus long terme de l’impact de la SAEI sur les bénéficiaires ou partenaires.

Evaluer ses résultats


Définir des indicateurs de performance

Définition générale

Un indicateur est uneinformation ou un ensembled'informations contribuant àl'appréciation d'unesituation par le décideur.

Piloter.org

Indicateurs de résultats :

• Nombre d’entreprises créées,

• Nombre d’emplois créés,

• Taux de réalisation du projet,

• Nombre de projets ayant eu accès au fond d’amorçage ou à tout autre type de financement,

• Taux de femmes accompagnées,

• Taux d’évolution des connaissances

• Taux de présence des bénéficiaires,

• Taux de satisfaction des bénéficiaires.

Indicateurs d’impact

• Taux de survie des entreprises accompagnées sur 3 à 5 ans.



Définir des indicateurs de performance

Exemples d’indicateurs de performance sur un

programme d’accompagnement de

startups

Le principe est, lors du contrat à signer avec le donateur, de définir la périodicité des rapports d’évaluation.

❖ Trimestriel et annuel

❖ Semi- annuel et annuel

❖ Annuel

Le rapport doit contenir des informations réelles, vérifiables et documentées:

1. Contexte

2. Les actions menées

3. Chiffres atteints / indicateurs de départ

4. Analyse qualitative du travail mené

5. Les challenges rencontrées avec des pistes de solutions

6. Des photos

7. Des témoignages

8. Des remerciements au donateur



Comment évaluer ses performances et comment transmettre ses résultats?

Deux types d’évaluation sont possibles en fonction de vos budgets:

1. La première est faite par la SAEI en interne avec un suivi régulier toute l’année des indicateurs

2. La seconde est une évaluation faite par une agence, cabinet extérieur rémunérée pour cette prestation mais indépendante.



2 3

Bien définir lesindicateurs deperformance en amontest essentiel pour laréussite du programmeet son évaluation

1

Il est important demesurer sesperformances à court etmoyen termes.

L’évaluation peut sefaire en interne ou enexterne mais doitimpérativement êtretransparente etdocumentée.

Savoir accompagner l’entrepreneuriat innovant en Afrique francophone

SAVOIR ACCOMPAGNER L’ENTREPRENEURIAT INNOVANT EN AFRIQUE FRANCOPHONE

Connectez-vous sur la plateforme en ligne pour poursuivre les échanges

Sourcer des projets et des entrepreneurs

Intervenant

Guillaume Dion

AEIP3 ans à Agoranov, incubateur deeptech à Paris : partenariatsacadémiques, programmes de mentorat, projets candidats,

acculturation à l’entrepreneuriat et l’innovation

Le périmètre du sourcing

Ensemble des actions contribuant à la sélection et à l’arrivée effective des projets et/ou

entrepreneurs.

➢Communication

➢Réseautage

➢Processus de sélection

Le sourcing, activité prioritaire d’un tech

hub

Pourquoi le sourcing est-il une activité prioritaire ?

➢Une partie de la valeur ajoutée du tech hub

➢Un marqueur fort de l’identité du tech hub

➢Un KPI (Key Performance Indicator) pour obtenir des financements

Une partie de la valeur ajoutée du tech hub

• Le travail d’accompagnement commence dès la phase de sourcing

• Les critères de sourcing détermineront le degré de synergie entre les projets accueillis

Pas de critère ➔ Projets hétérogène ➔ Synergie

• Un techhub agit comme un label pour les projets qu’il accueille

Un sourcing sélectif ➔ Gage de qualité

Un marqueur fort de l’identité du tech hub

• Le portefeuille de projets dénote de la vivacité et de l’attractivité du tech hub

• La typologie des projets définit plus concrètement ce qu’est le tech hub que n’importe quel discours ou business plan

• Les projets sont d’excellents vecteurs de communication

Un KPI pour obtenir des financements

• Les investisseurs publics ont des objectifs d’intérêt publics qui doivent se retrouver dans la manière dont sont sourcés les projets

• Les Venture Capitalists recherchent les meilleures startups pour y investir (#label)

• Les Corporates recherchent des partenariats stratégiques qui doivent se retrouver dans la manière dont sont sourcés les projets

Les différents canaux pour sourcer les projets

et les entrepreneurs

Les canaux principaux

• Site Web

• Evènements de l’écosystème

• Communication dans les médias traditionnels et réseaux sociaux

• Réseaux des anciens

• Autre ?

Site Web

• Toutes les informations sur le processus de candidature

• Le portfolio des entreprises accueillies

• L’équipe d’accompagnement

• Les services offerts

Evènements de l’écosystème

• Soit pour présenter son tech hub

• Soit pour venir écouter des pitchs

• Soit pour trouver des partenaires (co-incubation, etc.)

Communication dans les médias traditionnels et réseaux sociaux

• Rendre visible l’avancement des projets incubés

• Présenter les évènements de votre tech hub ouverts à tout public

• Communiquer sur le processus de sélection, d’éventuelles appels à projet etc.

Réseaux des anciens

• Le bouche à oreille est peu coûteux en ressources et garantit une assez bonne qualité des projets et entrepreneurs

• Les anciens peuvent revenir avec d’autres projets !

Le processus de sélection

Définir des critères pertinents

• Sur la maturité du projet : idée, développement, preuve de concept, industrialisation, .. ?

• L’équipe, notamment leur disponibilité sur le projet

• Leurs besoins ? Quels sont leurs objectifs ?

Qui associer à ce processus ?

• L’équipe d’accompagnement pour croiser les points de vue

• Des partenaires ou membres fondateurs

• Faire intervenir un entrepreneur extérieur ou expert indépendant connaissant le marché et/ou la techno

• Des investisseurs (ou non) :❑ Avantages : pertinents, réseautage

❑ Inconvénients : intérêts divergents, projets souvent trop peu matures

Format

• Au fil de l’eau vs Appel à projets

• Sourcing thématique ou généraliste

• Au minimum 2 entretiens : mesurer le progrès entre les 2 entretiens et tester la capacité d’écoute ➔ l’accompagnement a donc déjà commencé

Sourcer des projets et des entrepreneurs

A OMPAGNEZ L’ENTZEPZENEUZIAT INNOVANT EN AFRIQUE ... › ...l’accompagnement / Accompagnement...

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