9782311013573

Lessentiel

L E S I N D I S P E N S A B L E S V U I B E R T

Dominique Jolly

Stratgie

20 fiches de cours

+ de 20 exercices corrigs+ de 170 QCM comments

Mode demploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Partie I. Comment organiser le management stratgique?

Fiche 1. La dmarche stratgique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Fiche 2. Les domaines dactivit et le mtier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Fiche 3. Lorganisation stratgique interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Partie II. Comment rendre compte du domaine dactivit?

Fiche 4. Facteurs cls de succs (FCS), avantages et handicaps concurrentiels . . . . 39Fiche 5. Lanalyse de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Fiche 6. Les environnements concurrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Fiche 7. La rivalit simple: lanalyse des concurrents directs . . . . . . . . . . . . . . 75Fiche 8. Les cinq forces ou lanalyse concurrentielle largie . . . . . . . . . . . . . . . 87Fiche 9. Les groupes stratgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Fiche 10. Lenvironnement technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109Fiche 11. Lanalyse des enjeux socitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Partie III. Comment valuer les ressources sous notre contrle?

Fiche 12. Lanalyse interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Fiche 13. Lanalyse de la position sur les cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Partie IV. Les grands types de stratgie

Fiche 14. Trois stratgies gnriques : cot, di renciation et focalisation . . . . 155Fiche 15. Linnovation concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Fiche 16. Les stratgies dintgration verticale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177Fiche 17. Les stratgies de diversifi cation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Fiche 18. La mise en uvre des stratgies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Partie V. La stratgie corporate

Fiche 19. Les modles de portefeuille . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213Fiche 20. Les stratgies bases sur les ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

Synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Sommaire

4 | STRATGIE

MO

DE

D'E

MP

LOI

Mode demploi

P Comment organiser le managementstratgique?

La stratgie dentreprise, en tant que discipline, cherche dabord fournir aux dirigeants un cadre et leur permettre de sentendre sur le vocabulaire. Comment avancer dans une organisation si les membres du groupe sont livrs eux-mmes et ne dsignent pas les mmes choses avec les mmes mots ? Lide gnrale est donc de faciliter laction collective. Le premier cadrage porte sur la dmarche stratgique ( che1). Celle-ci est articule autour de trois questions : a) o se trouve lentreprise ? Cest lobjet de lanalyse et du diagnostic, b) dans quelle direction lengager ? Cest la dcision stratgique, et c) quel chemin emprunter ? Cest la mise en uvre de la dcision stratgique. Un second cadrage permet de borner les terrains o sont conduites les batailles concurrentielles ( che2). Il sagit du ou des di rents secteurs (ou domaines) dactivit dans lesquels une entreprise est prsente ; ceux-ci sont dfi nis par les clients, les besoins servis et les tech-nologies mobilises. La notion de mtier qui peut transcender plusieurs secteurs est galement introduite. Un troisime cadrage est celui de lorganisation stratgique interne ( che 3). Trois niveaux de stratgie sont distingus. Si lentreprise est compose de plusieurs entits que nous appellerons units stratgiques homognes (USH), elle se retrouve avec un portefeuille et le besoin de dfi nir une stratgie corporate. Cette stra-tgie sert de guide aux stratgies concurrentielles de chacune des USH. Et dans chaque USH, des stratgies dites fonctionnelles portent sur les di rentes catgories de ressources sous le contrle de lentreprise.

Dusmall Comment rendre compte du domainedactivit?

Avant mme darrter une direction pour une entreprise, il faut comprendre son thtre dopration. Cest lanalyse de lenvironnement des di rentes USH en portefeuille. Tous les secteurs dactivit sont caractriss par des rgles propres ; ce sont les facteurs cls de succs ( che 4). Ces rgles simposent toutes les entreprises dun domaine donn. En revanche, toutes les entreprises ne prsentent pas le mme niveau de matrise

MODE DEMPLOI | 5

MO

DE

D'E

MP

LOIce ces facteurs cls de succs : les meilleurs de la classe se crent des avantages concurren-

tiels pendant que les derniers de la classe sou rent de handicaps concurrentiels.Ensuite, lanalyse de la demande i.e. des clients et de la position de lactivit dans le cycle de vie ( che5), lanalyse concurrentielle ( ches 6 9), lanalyse de lenvironne-ment technologique ( che10) et lanalyse des enjeux socitaux ( che11) compltent limage que lon doit se faire du domaine dactivit. Toutes ces analyses sont conduire pour chacune des USH en portefeuille. En consacrant pas moins de quatre fi ches lanalyse concurrentielle, on comprend que le cur de la stratgie dentreprise soit prcisment le positionnement concurrentiel. Il sagit de comprendre comment la nature du secteur, et notamment son stade de concentration, exerce un impact sur les stratgies possibles ( che6). Il sagit galement de comprendre les positionnements des di rents concurrents et les ressources quils mobilisent ( che7) et aussi dexpli-quer lintensit concurrentielle dun secteur par un jeu de forces ressortant dune vision largie de la rivalit ( che8). Finalement, une lecture plus fi ne peut conduire reprer des groupes stratgiques au sein dun mme secteur ( che9).

T Comment valuer les ressourcessous notre contrle?

Lexamen des conditions environnementales (concurrents, clients, fournisseurs, puis-sance publique, acteurs socitaux, etc.) nest rien sans une analyse interne de lorgani-sation. Il sagit des ressources sous le contrle de lentreprise ( che12) : ressources oprationnelles, marketing, commerciales, technologiques, humaines, fi nancires et organisationnelles. Eu gard limportance de la position dune USH au plan des cots par rapport ses concurrents, lexamen des leviers daction sur les cots fait lobjet dun traitement spcifi que ( che13) ; sont examins les conomies lies la taille, les choix de simplifi cation et de dlocalisation, les e ets dapprentissage et dex-prience sans oublier les changements de modle.

Qusmall Les grands types de stratgie

La stratgie dentreprise, en tant que discipline, propose aussi au dcideur une pano-plie de stratgies possibles. Une USH doit dabord dfi nir une stratgie sur le pri-mtre quelle couvre ( che14). Trois stratgies gnriques sont classiquement o ertes: la stratgie de domination par les cots, la stratgie de di renciation et la stratgie de focalisation. Toujours au sein mme du domaine dactivit, des options plus ambi-tieuses peuvent viser bousculer lordre tabli dans le secteur. Cest linnovation concurrentielle ( che15) ; il ne sagit pas de faire mieux, mais de faire di remment.

6 | STRATGIE

MO

DE

D'E

MP

LOI Les dcideurs peuvent aussi souhaiter dpasser les bornes du terrain couvert par une USH.

Ces stratgies dextension des bases dactivit sont de deux types. Une premire stratgie est de remonter ou de descendre la fi lire conomique partir de la position actuellement occupe ; cest lintgration verticale ( che16) soit vers lamont (les fournisseurs), soit vers laval (les clients). Une seconde gamme de stratgies possibles pour tendre ses bases dactivit est la diversifi cation ( che17), i.e. se lancer dans de nouvelles activits pour lentreprise. Il peut sagir de rechercher de nouvelles catgories de clients, denrichir la palette de fonctions et de services o erts ou encore dlargir les options technologiques.Une fois une direction retenue pour le dveloppement que lentreprise souhaite simplement se renforcer dans son secteur ou mme largir ses bases dactivit par intgration verticale ou par diversifi cation, il faut ensuite sentendre sur comment le mouvement doit tre mis en uvre. Quatre grandes options so rent lentreprise ( che18) : conduire le mouvement par croissance organique, par alliance avec un partenaire, par acquisition ou encore par rachat conjoint.

Cusmall La stratgie corporate

Cette dernire partie ne concerne que les entreprises prsentes dans plusieurs domaines dactivit. Deux rponses mthodologiques sont o ertes. La rponse historique est celle des modles de portefeuilles dactivits : BCG, ADL et McKinsey ( che19). Une autre rponse, venue depuis plus rcemment, est de baser la stratgie sur les ressources et la recherche denvironnements o exploiter les ressources de lentreprise ( che20).

Fiche 1

Fiche 2

Fiche 5 : DemandeFiches 6 9 : Concurrence Fiche 12 : Ressources Fiche 19 :

Les modles de portefeuilledactivits

Fiche 20 : Les stratgiesbases surles ressources

Fiche 13 : Leviersdaction sur les cotsFiche 10 : Technologie

Fiche 11 : Enjeux socitaux

Fiche 18 : Croissance organique, croissance par acquisition et croissance conjointe

Fiche 14 : Stratgies gnriques dans le secteurFiche 15 : Innovation concurrentielle dans le secteurFiche 16 : Stratgies dintgration verticaleFiche 17 : Stratgies de diversification

Fiche 3

Unit Stratgique Homogne :Sratgies concurrentielles et fonctionnelles

Stratgiecorporate

Ressourcessous contrle

Analyse etdiagnostic

Dcision

Miseen uvre

Domaine dactivits

Fiche 4

9. LES GROUPES STRATGIQUES | 99

1 Principes A. Dfi nition

Les groupes stratgiques sont constitus en fonction des similarits (ou des di -rences) des stratgies des fi rmes prsentes dans le mme domaine dactivit. Le point est illustr par la fi gure 9.1. Lorsque la demande est homogne et que toutes les entre-prises poursuivent des stratgies identiques, alors il nexiste quun seul groupe strat-gique qui se confond avec le domaine dactivit. En revanche, lorsque la demande est htrogne et que les stratgies peuvent donc tre di rencies, il existe autant de groupes stratgiques que de familles de stratgies identifi ables.

Figure 9.1. Quand a-t-on des groupes stratgiques dans un secteur?

La demande est homogne

Les stratgies sont voisines

1 secteur = 1 groupe stratgique

La demande est segmente

Les stratgies peuvent tre diffrencies

1 secteur = plusieurs groupes stratgiques

Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple :Exemple : une Rolex donne la mme heure quune Swatch. Pourtant, le secteur de la montre peut tre dcoup en au moins deux groupes strat-giques distincts. Il y a le groupe des marques qui font du volume (Swatch, Seiko, Festina, etc.) et le groupe des entreprises qui proposent des montres de luxe (Audemars Piguet, Patek Philippe, Cartier, Jaeger-Le Coultre, Girard-Perregaux, etc.). Dans ce dernier groupe, le prix dune montre peut dpasser le million de francs suisses

FICHE 9 Les groupes stratgiques

100 | PARTIE I I. COMMENT RENDRE COMPTE DU DOMAINE D'ACTIVIT ?

FIC

HE

9

Au sein dun secteur dactivit, on peut typiquement distinguer: des entreprises qui ciblent les gros volumes, des entreprises qui parient sur lavance technologique et des entreprises qui se distinguent par la qualit.

B. Des formules stratgiques diff rencies

Les formules stratgiques des entreprises de groupes distincts sont totalement di -rencies. Lintrt pour une entreprise est donc de pouvoir reprer ses concurrents les plus proches. Le tableau 9.1. met en lumire ces contrastes dans le transport arien: il montre les di rences entre les compagnies ariennes traditionnelles et les compa-gnies faibles cots. Ces dernires fonctionnent avec lobjectif de rduire au maximum les cots dexploitation et de gestion.

Tableau 9.1. Les groupes stratgiques dans le transport arien

Groupes stratgiques

Compagnies nationales traditionnelles: Air France, Lufthansa, British Airways,

Delta

Compagnies faibles cots: easyJet, Ryanair, Jet Blue,

Air Asia

O re

Dure des vols De une douze heures Moins de trois heures

Nombre de siges Standard Accru

Classes bord Plusieurs Une seule

Service bord Journal, caf, collation, repas (sur les longs courriers)Limit (personnel rduit) et payant

Bagages Transfrs par la compagnie aux escales Traitement point point

Correspondances Gres par le transporteur Gres par lutilisateurProgramme de fi dlisation Oui Non

Zone gographique

Monde, une position renforce par les mga-alliances plan-taires (Skyteam, Star Alliance et One World)

Borne par le rayon daction des avions moyen-courriers monocouloirs retenus (A320 ou B737)

Moyens

Flotte De nombreux modles pour assurer di rents services1Un unique modle davion (Boeing 737 pour Ryanair, Airbus A320 pour Air Asia)2

Terminaux Hubs dans des grands aro-ports

Aroports secondaires ou terminaux low cost (o les taxes daroport sont plus faibles)

Taux dutilisation des avions Standard (8 heures par jour)

Maximal: il faut faire suer les actifs (treize heures par jour)

1 Pas moins de 15 pour une compagnie comme Air France, rien que pour le transport de personnes.2 easyJet a toutefois accept une entorse au modle depuis le rachat de Go ; la compagnie dispose dune fl otte mixte de Boeings 737 et dAirbus A319.


FIC

HE

9F

ICH

E 9

Si, dans ce cas, les transporteurs low cost ont pris du trafi c aux transporteurs tradition-nels, il se peut aussi que la comptition entre groupes soit faible et soit essentiellement vivante au sein du groupe. Cest ce que lon va voir avec les exemples du prochain paragraphe.

2 La comptition au sein des groupesA. Trois exemples

Les groupes stratgiques existent aussi bien dans les biens dinvestissements, que dans les biens de consommation ou dans les services. Les exemples ci-dessous en tmoignent.Dans la construction automobile, on peut distinguer au moins quatre groupes stratgiques. Les gnralistes. Ce sont des multinationales comme Toyota, Volkswagen, General

Motors, ou Renault-Nissan. Ces entreprises produisent des millions de vhicules. Leurs produits sont standardiss et produits en grande srie. Elles dveloppent de larges gammes de vhicules et disposent de rseaux de distribution tendus.

Les constructeurs premium. On y trouve en premier lieu les Allemands Audi, BMW et Mercedes. Mais on y trouve aussi Volvo, Lexus et Infi nity. Ils prlvent un surprix par rapport aux gnralistes, en proposant des vhicules au-dessus du lot (mieux quips, plus avancs technologiquement, etc.).

Les constructeurs de niche. Porsche (fi liale de Volkswagen AG) en est la parfaite illustration. La production annuelle se compte en dizaines de milliers. Ces constructeurs nont quun nombre rduit de modles proposer (trois dans le cas de Porsche).

Les ultra-niches. Ce sont les marques qui font rver : Aston-Martin, Ferrari, Lamborghini, Rolls Royce, etc. La production de ces fi rmes se compte en centaines ou en milliers de vhicules dexception aux performances poustoufl antes et aux prix trs levs (et qui peuvent souvent tre personnaliss).

Dans la cosmtique, trois groupes apparaissent. Les marques standard. Ce sont des entreprises comme Nivea, Yves Rocher,

Neutrogena, LOral, Procter & Gamble, Johnson & Johnson et Body Shop. Elles produisent de gros volumes. Lo re est large et les prix abordables. Elles disposent de gros rseaux de distribution (en hypermarchs et grands magasins).

Le crneau luxe. Cest le terrain de Clarins, Este Lauder, Lancme (fi liale de LOral), La Prairie, Sisley. Tous disposent dun gros dpartement marketing et coulent leurs produits (chers) dans la distribution slective.

Le positionnement mdical. Cest le groupe de Pierre Fabre, Avena, LOral, Bioterm et Roc. Ces entreprises ont des investissements soutenus en R&D. La distribution est slective.


FIC

HE

9

Dans la banque, nouveau trois groupes apparaissent. La banque de dtail. Cest l o sont tous les grands noms connus : Socit

Gnrale, Crdit Agricole, Caisse dpargne, LCL, etc. Dans ce groupe, les banques servent madame et monsieur Toulemonde. Les volumes de clients traits, et corr-lativement les fonds collects, sont importants et les produits bancaires sont stan-dardiss. Le cot du service, la proximit et laccs aux services sont importants pour les clients.

La banque dinvestissement. Les clients sont des entreprises. On trouve dans ce groupe quelques noms prestigieux : Goldman Sachs, J.P. Morgan, Paribas, Rothschild, etc. Lexpertise et le rseau international sont primordiaux.

La gestion de fortune. Il sagit dtablissements comme Pictet ou LODH, moins connus du grand public et bass dans les grands centres fi nanciers o rsident des grandes fortunes (Genve, Zurich, Londres, Monaco, etc.). Dans ce groupe, les rgles sont dabord la proximit, une relation intime avec le gestionnaire, lextrme discrtion et une o re trs personnalise.

B. Les ides cls

Ainsi, comme lillustre la fi gure 9.2., on retient que la rivalit entre groupes strat-giques dun mme secteur dactivit peut tre faible et mme proche de zro si les groupes sont trs a rms. Par exemple, le fabricant de pianos Steinway & Sons nest pas en concurrence avec le fabricant coren de pianos Young Chang (du groupe Hyundai). Pareillement, Ferrari (dans le groupe Fiat depuis 1989) est peu prs indif-frent aux stratgies des constructeurs gnralistes. En revanche, lintensit concurren-tielle au sein dun groupe peut tre forte. Nul doute que Ferrari suit de prs la stratgie de Lamborghini (dans le groupe Volkswagen depuis 1998) et autres Aston Martin.

Figure 9.2. La carte des groupes stratgiques

Un secteur dactivitBarrires la mobilit

Faibles intensitsconcurrentielles

entre les groupesForte intensitconcurrentielleintra-groupe

Forte intensitconcurrentielleintra-groupe

Forte intensitconcurrentielleintra-groupe

Groupe X

Groupe Y

Groupe Z


FIC

HE

9F

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E 9

Une des explications de ces di rences intra et inter-groupes tient aux barrires la mobilit. Les dimensions sont les mmes que celles cites prcdemment (fi che 8) pour les barrires lentre ou les barrires la sortie : il sagit toujours dquipes R&D, de capacits manufacturires, de rseaux de distribution, etc. Une entreprise bien installe dans un groupe et qui souhaite investir un autre groupe doit pouvoir dpasser ces barrires. Elle devra, par dfi nition, faire lapprentissage dautres techno-logies, dautres segments de clientles dautres processus de production, dautres modes de distribution, etc.

Attention

Il ne faut pas confondre segment stratgique et groupe stratgique. La distribu-tion gnraliste (alimentaire et non alimentaire) comporte trois segments : lhypermarch, le supermarch et le magasin de proximit. Des enseignes comme Casino sont prsentes sur les trois segments. En revanche, dans le segment des supermarchs, sest dvelopp un groupe stratgique bien auto-nome: le hard-discount. Dans ce groupe stratgique, plusieurs enseignes spcia-lises ont la mme stratgie: Aldi, Lidl, Leader Price, Netto entre autres. Cette stratgie consiste notamment proposer une o re plus troite que celle des supermarchs traditionnels et dans des conditions de vente spartiates.

3 La pratique des groupes stratgiquesA. La construction de groupes stratgiques

Deux approches sont possibles. Les groupes peuvent tre construits intuitivement en prenant appui sur une connaissance fi ne du secteur. On peut aussi reprer les axes de rivalit, collecter de la donne pour valuer les positions des entreprises du secteur sur ces axes, appliquer une mthode statistique danalyse multi-varie et en sortir des groupes.Pratiquement, il faut examiner les di rences entre concurrents au plan: des largeurs de gamme, i.e. du degr de spcialisation ou au contraire de diversifi -

cation; des tailles des entreprises et consquemment des volumes produits et des niveaux

de cots; des politiques de prix (et les positions sur les cots); du positionnement en termes de service, de qualit de lo re et de niveau techno-

logique; de limportance accorde la marque; des clients viss et des canaux de distribution retenus;


de la couverture gographique; du niveau dintgration verticale, etc.

B. Les options stratgiques ouvertes

Une fois quune entreprise a repr son groupe stratgique, une analyse de la concur-rence, de la demande et des conditions technologiques peut tre conduite. la suite de cet examen, trois stratgies sont possibles, comme lillustre la fi gure 9.3.

Figure 9.3. Les options stratgiquesouvertes

(1) Rester dans son groupe stratgique

(2) Rejoindre un autre groupe stratgique

(3) Crer un nouveau groupe stratgique = f (demande)

La premire, la plus vidente, est de rester dans son groupe: cest la solution si lin-tensit concurrentielle est stable ou se rduit, si la demande est toujours bien au rendez-vous et sil ny a pas de menace au plan technologique. Si lune de ces condi-tions nest pas vrifi e, alors deux autres stratgies doivent tre examines : soit rejoindre un autre groupe stratgique existant ou tenter la cration dun groupe stratgique nouveau. Sur ce dernier point, la condition est bien sr lexistence dune demande latente non satisfaite.

AAPPLICATIONSPPLICATIONS

QCM

Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonnes(s) rponse(s).

9.1. Le concept de groupe stratgique permet:

a. de dfi nir les entits constitutives dun groupe diversifi . b. de reprsenter des holdings au sein dun secteur dactivit. c. de construire des groupes dentreprises ayant des stratgies similaires (et diff rentes). d. de reprsenter des grandes entreprises diversifi es au sein dun secteur dactivit. e. de dfi nir les entreprises partenaires au sein dun mme rseau stratgique.


9.2. Des groupes stratgiques existent ds lors que:

a. la demande est htrogne. b. la demande est homogne. c. la rivalit dans le secteur est forte. d. la coopration avec les clients est rendue ncessaire. e. les concurrents sont actifs.

9.3. Dans un groupe stratgique, la rivalit intra-groupe:

a. est plus faible que la rivalit inter-groupes. b. nest pas diff rente de la rivalit inter-groupes. c. est plus forte que la rivalit inter-groupes.

9.4. Sur quel critre les compagnies ariennes traditionnelles et les compagnies low cost ne se diffrencient-elles pas?

a. Le fournisseur davions. b. Le nombre de siges dans lavion. c. Le service bord. d. Le taux dutilisation des avions. e. Les zones gographiques couvertes.

9.5. Volkswagen AG (le groupe VW) est plutt dans le groupe stratgique:

a. des gnralistes. b. des constructeurs premium. c. des constructeurs de niche. d. des ultra-niches. e. aucun de ces groupes.

9.6. Quest-ce qui nest pas une barrire la mobilit?

a. La connaissance des attentes dun segment de clientle. b. Un processus de production spcifi que. c. Des ressources fi nancires. d. Un circuit de distribution. e. Une image.

Exercice. Construire des groupes stratgiques

Les dix-neuf entreprises les plus importantes dun secteur dactivit ont fait lobjet dune analyse concurrentielle dtaille. Les cinq critres de concurrence les plus signifi catifs ont t identifi s. Des chelles de mesure ont t dveloppes pour chacun de ces critres. Les rsultats de cette investigation sont prsents dans le tableau 9.2.


Tableau 9.2. Analyse concurrentielle sur cinq critres

Entreprises du secteur

Politique de prix

Position sur les cots

Accent sur la qualit

Avance technolog.

Couverture du secteur

ABCDEFGHIJKLMNOPQRS

9782632677381213314

6773622486383527415

3237439743966344787

3228688337435682495

8978391282323347827

Table des corrlations entre variables

1,00 0,801,00

0,47 0,54

1,00

0,64 0,76

0,271,00

0,210,27

0,43 0,64

1,00

prixcotsqualittechnologiecouverture

La premire colonne du tableau claire sur la politique de prix des entreprises: de lcr-mage (1) la pntration (9). La deuxime renseigne sur la position par rapport aux cots : de suiveur (1) leader (9). La troisime rend compte de laccent mis sur la qualit : de faible (1) leve (9). La quatrime mesure lavance technologique: de faible (1) leve (9). La cinquime et dernire colonne prcise la couverture du secteur: de faible (1) leve (9).

Sur la base de ces donnes, rpondez aux questions suivantes: 1. Combien voyez-vous de groupes? 2. Quelles fi rmes appartiennent ces groupes? 3. Quelle est la fi rme la plus puissante dans chacun de ces groupes? 4. Quelle est la plus vulnrable?

CORRIGSQCM

9.1. c. Construire des groupes stratgiques, cest reprer dans un secteur des groupes dentreprises poursuivant des stratgies comparables. La dfi nition des entits consti-tutives dun groupe diversifi ou le reprage des entreprises partenaires dans un rseau


ont des vises internes. Lexamen des holdings au sein dun secteur dactivit ressort de lanalyse concurrentielle comme la reprsentation des grandes entreprises diversifi es au sein dun secteur dactivit. 9.2. a. Cest lhtrognit de la demande qui explique que des stratgies di -rentes puissent tre poursuivies et ce sont ces di rentes stratgies qui font que des groupes existent.9.3. c. On la vu travers lexemple des fabricants de pianos: Steinway & Sons est en concurrence avec Bsendorfer, pas avec le Coren Young Chang ou le Japonais Kawai.9.4. a. Les compagnies ariennes, quelles soient majors ou low cost, achtent toutes leurs avions auprs des deux mmes fournisseurs: Airbus et Boeing; cest bien leur seul point commun. Sur tous les autres critres (nombre de siges dans lavion, service bord, taux dutilisation des avions, zones gographiques couvertes), elles ont des positionnements trs contrasts.9.5. a. b. c. d. Cest une question pige car, vu la taille de Volkswagen AG, le groupe est prsent partout: dans les gnralistes avec (les marques) Volkswagen, Seat et Skoda; dans le premium avec Audi; dans les constructeurs de niche avec Porsche et Bentley; et dans lultra-niche avec Bugatti et Lamborghini. 9.6. c. Largent est sans aucun doute la ressource la plus fl uide. Le redploiement se fait sans problme!

Exercice. Construire des groupes stratgiques

Il sagit dtablir des cartes (sur deux dimensions) en croisant les variables de lanalyse concurrentielle (du tableau 9.2.) deux deux. Lexamen des corrlations entre ces variables (en bas du tableau) montre quil nest pas ncessaire dtablir toutes les cartes. En e et, des rsultats comparables seraient obtenus si la position sur les cots tait utilise en lieu et place de la politique de prix (au vu de la forte corrlation entre ces deux variables). On relve galement que laccent sur la qualit et lavance technolo-gique voluent inversement ces deux variables. Reste donc la couverture du secteur qui est plus faiblement corrle prix et cots (et dans une moindre mesure qualit), ce qui montre que cette variable dcrit quelque chose de di rent. La fi gure 9.4. donne une solution 4 groupe bas sur le croisement de la couverture du secteur avec la politique de prix.


Figure 9.4. Ce secteur a quatre groupes stratgiques

Couv

ertu

re d

u se

cteu

r

10

9

8

Politique de prix

OK

G

MR N

D

EH

JL

QF

P S

BI

CA

7

1

2

3

4

5

6

0

0 108642

On distingue:A, B, C, I: le groupe des entreprises avec une politique de prix de pntration et une large couverture du secteur (entre 7 et 9). Leurs notes sur qualit et avance technolo-gique les placent en queue de peloton sur ces critres. A a la politique de prix la plus agressive; I est moins engag mais il a un petit avantage sur la qualit;E, H, J, L: le groupe des entreprises avec une politique de prix de pntration, mais sur un segment au sein du secteur (couverture du secteur entre 2 et 3). Ce sont des concurrents sur des niches sensibles aux prix. L a la politique de prix la plus soutenue; H est moins bien plac sur les prix mais a un avantage sur la qualit;D, F, P, Q, S: le groupe des entreprises poursuivant une stratgie dcrmage sur les prix (note entre 2 et 4) et une couverture large du secteur. Ce sont des concurrents qui rpondent des attentes di rencies des clients, que ce soit en qualit ou en techno-logie. P est fragile car il est mal not, prcisment sur ces critres. En revanche, D prsente de trs bonnes notes sur ces deux critres;G, K, M, N, O, R: le groupe des entreprises ayant une stratgie dcrmage sur les prix et une couverture troite: ce sont les concurrents de niche, rpondant des attentes de qualit ou davance technologique. G et R sont les mieux placs sur ces critres. En revanche, N na quune avance limite par rapport tous les autres concurrents.

StratgieUne collection indispensable pour

Acqurir les bases dune discipline Se mettre niveau Rviser et sentraner pour les examensSommaire

Partie I. Comment organiser la dmarche stratgique ?Partie II. Comment rendre compte du domaine dactivit ?Partie III. Lanalyse du domaine dactivitPartie IV. Les grands types de stratgiePartie V. La stratgie corporate

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ISBN : 978-2-311-01357-3

9782311013573

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