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    ManagementStratgique

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    Dfinitions

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    ManagementLe management cest une activit visant

    obtenir des hommes et des femmes unrsultat collectif, en leur donnant un butcommun, des valeurs communes, une

    organisation convenable et la formationncessaire pour qu'ils soient performants etpuissent s'adapter au changement.

    Cest se dbrouiller, atteindre les objectifspar le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres.

    Le management englobe la gestion.

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    Les composantes du management

    ENTREPRISE

    MANAGEMENT

    organisation stratgie

    ENVIRONNEMENT

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    Les fonctions dun manager

    PODC

    Planification Organisation

    Contrle Direction

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    Les rles dun managerRles de contact / Interpersonnel :

    - Reprsenter Collecter ;- Diriger ;- Assurer les liaisons.

    Rles d'information :- Collecter ;- Diffuser ;- tre porte-parole.

    Rles de dcision :- Entreprendre ;- Rectifier ;- Allouer les ressources ;- Ngocier.

    Ces 3 rles doivent tre exercs en mme

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    Les qualits dun managerHumaine :

    - Maturit social ;- Implication dans le groupe ;-

    Techniques :- Informatique ;- Finance ;

    - Conceptuelle :

    - Vision ;- Dveloppement.

    -

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    Les qualits dun manager

    Conceptuelles

    Techniques

    Humaines

    Top management Moyen management Manager de 1er niveau

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    Management stratgique

    Le management stratgique estlensemble des tches relevant de ladirection gnrale, qui ont pour butde fixer lentreprise les voies de

    son dveloppement futur tout en luidonnant les moyens organisationnels

    dy parvenir.

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    La dcomposition du managementstratgique

    La vision stratgiqueLa dcision stratgique

    Lorganisation stratgiqueLanimation stratgique

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    La stratgie

    La stratgie est lorientation desactivits d une organisation , long

    terme. Elle consiste obtenir unavantage concurrentiel grce lareconfiguration des ressources de

    lorganisation dans un

    environnement changeant, afin derpondre au besoins du march etaux attentes des diffrentes parties

    prenantes(propritaires, employs,

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    On peut considrer que la stratgieest dduite des conditions delenvironnement dans lequellorganisation volue;On peut galement considrer que lastratgie est construite partir des

    ressources et des comptences delorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles;

    La stratgie implique souvent desmodifications majeures en termes deressourcesLes dcisions stratgiques peuvent

    influencer les dcisions

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    Les trois niveaux de la stratgie

    La stratgie dentreprise: ellecorrespond aux dcisionsstratgiques labores au plus hautniveau dune organisation et qui ont

    un impact sur lorientation delentrepriseLes stratgies concurrentielles:elles consistent identifier les

    facteurs cls de succs sur unmarch particulier afin dobtenir unavantage concurrentielLes stratgies

    oprationnelles(tactiques): elles

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    Processus du management stratgique

    Analyserles objectifs,

    buts,les stratgieset cultures

    actuels

    Analyserlenvironnement

    externe

    Rviserla mission

    Analyserlenvironnement

    interne

    Fixer lesobjectifs

    court terme

    Fixer lesobjectifs long terme

    tablir lespolitiques

    tablir lesstratgies

    Allouer les

    ressourcesncessaires

    valuationet contrle

    Planification / laborationdes strat ies

    ContrleMise enuvre des

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    Les niveaux de dcision

    Dcisionsstratgiques

    Dcisionstactiques

    Dcisionsoprationnelles

    TopManager

    MoyenManager

    Managerdu 1erniveau

    Concerne le long termeet concerne toute lorganisation

    Concerne les dcisionsde rgulations, multiples

    et quotidiennes quiassure le bon

    fonctionnement de

    lentreprise

    Concerne les correctionsventuelles pour sadapter

    une modification delenvironnement

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    VISION

    Stratgie Culture Structure

    Dfi Valeurs Responsabilit

    Objectifs Principes Comptences

    Sens Motivation Habilet

    ACTION

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    La vision: elle exprime la vocationcentrale de lentreprise et de ses finalits;cest le rve ralisable de lentreprise(cequelle aspire tre)La mission: la raison dtre delentreprise, autrement dit, son mtier etson activit. La mission de lentreprisepeut changer selon la fluctuation delenvironnement externeLe but: un ensemble dobjectifs quirsultent souvent de contraintesinhrentes lentreprise telles que: lasurvie, la croissance et la recherche duprofitLobjectif: cest un sous- ensemble desbuts fix par les dirigeants et rpondant

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    La formation des objectifsLes objectifs sont formuls suite un jeude pouvoirs et dinfluences entre acteursqui essaient de faire valoir leur point devue respectif et dinflchir la volont de

    leurs interlocuteurs dans le sens quilssouhaitentDeux types dinfluences

    1. Externe: propritaires, fournisseurs,

    clients, concurrents, syndicats,groupement des consommateurs, tat2. Interne: direction gnrale,

    encadrement, services fonctionnels ouauxiliaires.

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    Comment un objectif peut- ildevenir une mission?

    Quand lobjectif doit tre atteint partous les moyens, il devient unemission de lentreprise

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    Algorithme de slection des objectifs

    Contraintes

    -Ressources humaines

    -Ressources financires

    -Ressources lgales

    -Ressources technologiques

    Valeurs des dirigeants

    oprationnalisation

    Objectifs possibles

    Comptabilit/ incompatibilithirarchisation

    Les objectifs ralisables

    Les objectifs retenus

    Explication, communicationet mise en oeuvre

    Contrle

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    Objectifs internes /externes

    objectifs

    Externes Internes

    Salarisstakeholders

    environnement

    Shareholders

    Actionnaires

    Augmenter valeurfirmeprennit

    Distribuer dividendesmaximum

    Distribuerdividendes rguliers

    viterpollution

    Dvelopperemploi

    Entreprisecitoyenne

    Maintienemploi

    Amliorationrmunration

    Amlioration

    conditions detravail

    Rmunrati

    Prestige

    Flexibilit

    Croissance

    Dirigeants

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    Les contraintes stratgiques

    Qui?

    O?

    Possibilit?

    Comment?

    Devoir faire

    Incitations delenvironnement

    Vouloir faire

    Aspirations desdirigeants

    Pouvoir faire

    Comptences actuelles

    Autoriser faire

    Contraintes internes

    et externes

    L d h t t i

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    La dmarche stratgiqueAnalyse de

    lenvironnement

    Analyse delentreprise

    Prvisionstratgique

    Opportunits- menacesvision stratgique

    Forces- faiblessescomptences et ressources

    comparaison

    cart stratgique

    Dcision stratgique

    Plan oprationnel

    budget

    contrle

    Objectifsstratgiques

    Diagnosticstratgique

    Dcisionstratgique

    Mise en uvre

    stratgique

    Contrlestratgique

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    Il existe trois grandesstratgies :

    Stratgie de croissance :investissement,

    Stratgie de stabilit : cest unestratgie dans laquelle la cible declients vise se limite un seulsegment du march. Garder le mme

    statut (mme chose que le pass).Stratgie de dcroissance :dsinvestissement, lentreprise est

    dans lobligation de faire une marche

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    Les stratgies de M. Porter

    Porter distingue 3 grandesstratgies de base :

    La domination par les cots (pour des produits standards)La diffrenciation

    La concentration (niche,segment prcis, cible dtermine)

    Vers le haut (crmage)

    Vers le bas (puration)

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    Le diagnostique stratgique

    Le diagnostic stratgique est lune destapes les plus importantes duprocessus de formulation

    stratgique.Dtermination des orientations stratgiquespossiblesCapacits

    stratgiques delETS

    Caractristiques delenvironnement

    concurrentiel

    Orientationsstratgiquespossibles

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    Le diagnostic stratgique

    Le diagnostic stratgique repose surdeux approches complmentaires oudimensions:

    Diagnostic internede lentreprise :vise le potentiel stratgique; atouts ouforces, il doit mettre en exergue lesavoir- faire, le mtier et lescomptences. Lentreprise na pas que

    des forces, elle compte galement desfaiblesses, des caractristiques surlesquelles, elle ne peut pas compter pourassoire sa stratgie.

    Diagnostic externe delenvironnement : lentreprise est

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    Diagnostic

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    Le diagnostic interne consiste dterminerquelles sont les activits fortes qui sont les principalessources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une

    diffrenciation durable.Un bon diagnostic exige une hirarchisation

    des facteurs et donc un classement par ordre

    dimportance des activits ou des sous-activitssources de valeur.

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    nv ronnemen n erneLvaluation des ressources par DAS

    Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    MARKETING

    Prix des produits et services

    Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client

    Recherche commerciale

    Segment A Segment Z

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    Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    PERSONNEL

    Comptence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien

    Capacit dattirer et de retenir du personnel de qualit

    Direction Gestionnaires Production, mtier Professionnels Soutien, bureau Ventes

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    Moral des

    Cadres

    Professionnels

    Employs de bureau

    Employs de la production

    Sens de lappartenance Cadres Professionnels Bureau Production

    Segment A Segment Z

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    Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre, matires premires,

    frais gnraux,frais financiers, etc) Production

    Qualit de la production des produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements

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    Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    Production

    Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offerts

    Valeur ajoute aux produits offerts

    Contrle de la qualit Capacit et qualit dentreposage

    Localisation

    Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits

    Potentiel de recherche

    Achats de brevet

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    Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    Organisation

    Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcision niveau direction, niveau CAS

    Mcanismes de coordination

    Qualit des systmes de gestion

    ( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rcompenses et de punitions

    Segment A Segment Z

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    Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

    Gestion

    Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces

    Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation

    Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie

    Rapidit de la raction aux changements environnementaux

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    CHAINE DE VALEUR

    INFRASTRUCTURE DE LA FIRME

    GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

    APPROVISIONNEMENT

    Logistiquedes

    FOURNISSEURS(AMONT)

    PRODUC-TION

    Logistiquedes

    CLIENTS(AVAL)

    Commer-cialisation

    et vente

    Services

    ACTIVITEDESOUTIEN

    ACTIVITEPRINCIPALE

    1 2 3 4 5Logistique dentre (Fournisseurs) :

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    1 2 3 4 5FAIBLE MOYEN ELEVE

    -la manutention-Lentreposage-Le contrle des stocks-La programmation des transports-Les renvois aux fournisseursLa production:

    -le fonctinnement des machines-lemballage-Lassemblage-Lentretien des quipements-La vrification-Limpression-Les oprations relatives aux installationsLa logistique de sortie (clients) :

    -lentreposage des produits finis-La manutention-Le fonctionnementLa commercialisation et la vente:

    -la publication-La promotion-La force de vente

    -La slection des circuits de distribution-Les relations avec les distributeurs etltablissement des prixLes services:

    InstallationRparationFormationLa fourniture de pices de rechangeAdaptation du produit.-

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    Le cur de comptences

    Base de savoirs (patrimoines)Systme Technique Systme de management

    Valeurs normes

    La dtermination des ressources

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    La dtermination des ressourceset des capacits pour construire

    un avantage comptitif4 Slection dune

    stratgieen fonction des

    occasion externes

    3 Potentiel de crationdun avantageconcurrentiel

    2 Dtermination descapacits

    Dtermination descarts ventuels

    1 IdentificationClassificationressources

    Stratgie

    Avantagecomptitif

    Capacits

    Ressources

    Marketing

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    Etendue de la gamme des produitsQualit des produitsPart de march

    Production

    Qualit de la productionDlai de fabricationCot de fabrication

    Recherche et dveloppement

    Flux de nouveaux produitsPotentiel de recherche

    Finance

    EndettementNiveau des stocksDisponibilit de financement

    Personnel

    TalentsCapacit dattirer et de retenir un personnel dequalitPromotion et rcompenses

    Organisation

    Flexibilit

    Processus de dcision

    Le profil de lacapacitconcurrentielle:

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    La subdivision duneactivit principale

    Commercialisation et vente

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    Diagnostic Externe

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    Analyse de lenvironnement global PESTEL

    Analyse de loffre et la demande

    par activit stratgique

    Analyse de la concurrence les 5

    forces de PORTER

    Diagnostic des facteurs cl du

    succs

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    LEnvironnement

    GloballAnalyse PESTEL

    Politique : Lois et rglements ;Participation du gouvernement dans

    lindustrie ;Participation du gouvernement dans lalibre entreprise ;

    Rgime politique en place et ses choix;

    conomique :

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    conomique :Croissance du pays et croissance

    mondiale ;

    Conditions gnrales (linflation,rcession,) ;

    Taux de chmage ;Politique montaire (rvaluation,

    valuation,) ;Politique fiscale ;Contrles gouvernementaux ;

    Approvisionnement nergtique ;Approvisionnement en matire premir;

    Nature de lindustrie (oligopole,

    monopole, historique, statistique) ;

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    Social et DmographiqueTendances dmographiques ;

    Tensions entre les forces (minoritcontre majorit) ;Cultures :

    Code dthique ;Valeurs, aspirations, croyance ;Groupe de pression ;Aspirations nationales ;

    Croyances et histoire.Groupe de protection des

    consommateurs.

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    Technologique :Degr de technologie actuelle ;

    Mthode de production actuelle danslindustrie Licences et brevets ;Recherche et dveloppement :

    industrie, gouvernement.

    cologique :

    Environnement physique (eau, air,sol) ; Infrastructure de transport ;Source dapprovisionnement ;Cons uences colo i ues.

    Offre & Demande par

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    Offre & Demande paractivit stratgique de

    lentrepriseCroissance du march :Degr de stabilit des produits et des

    services ;Degr de maturit des produits et desservices ;

    Taille ou croissance du segment ;

    Nature et caractristique de lademande ; Influence de la rglementation ; Influence des dsirs des clients ;

    Influence de la technologie ;

    C i d li d i

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    Capacit de lindustrie: Temps dexpansion ;

    Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

    Structure des cots : Le cot de la main duvre ;

    De production ;De supervision ;

    De soutien. Du personnel de bureau ; Existence dconomie dchelle ; Existence de courbe dexprience.

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    conomie du secteur Barrires lentre ;

    Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution :

    Rgional ;Provincial ;National.

    Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.

    valuation de la croissance du

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    Faible Moyenneleve1 2 3 4 5

    Taille et croissance du segment

    Nature et caractristiquede la demande

    Influence de la rglementation

    Influence des dsirs des clients

    Influence de la technologie

    Influence des produits substituts

    Sensibilit au prix

    Capacit de payer du client

    Fidlit de lacheteur

    valuation de la croissance dumarch

    Analyse de la concurrence

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    Menace dentrantspotentiels

    Position de la forcedes clientsPosition de la forcedes fournisseurs

    Menace darrivedes produits substituts

    RivalitDuSecteur

    Analyse de la concurrenceLes cinq forces de M. PORTER

    Ri lit d t

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    Rivalit du secteur :Concurrents

    Taille & forces ; Importance des cots fixes ; Nature des produits ;

    Existence denjeux stratgiques; Nature discrte des

    investissements.

    Menace de concurrents ou

    entrants potentiels : Menace de produits de

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    Menace de produits desubstitution.

    Fonction des produits desubstitutions ;Usage des produits de

    substitution.

    Position de la force des

    clients.Degr de concentration ;Importance des achats par

    ra ort aux cots totaux

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    Position de la force des

    fournisseurs : Degr de concentration ; Diffrenciation des produits ;

    Menace dintgration verticaleen aval ; Importance de lindustrie en

    tant que client.

    Les facteurs cls du succs

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    Les facteurs cls du succsQualit des personnes :

    Membres de la direction ;quipe de la production ;Personnel de vente ;Personnel de bureau ;

    Personnel de soutien.

    Qualit du marketing :Produits (tendue et ge de la

    gamme) ;Prix des produits ;Rseaux de distribution ;

    Publicit & promotion ;

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    58

    Qualit de la production: Sources dapprovisionnement ;

    Technologie utilise (quipement etoutillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ;

    Lentreposage.

    Qualit des finances: Niveau de liquidit gnre ; Niveau dendettement ; Niveau de rentabilit.

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    Lhorloge de BOWMAN :

    C'est une autre manire appropried'analyser la capacit concurrentielled'une compagnie par rapport aux

    offres des concurrents. Comme avecles stratgies gnriques dubagagiste, Bowman considre

    l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage dediffrentiation.

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    60

    Lhorloge de Bowman

    Valeurperue

    laboration des

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    61

    laboration desStratgies

    La matrice BCG

    La matrice swot

    La matrice Mc kinsey

    La matrice ADL

    La matrice SPACELes grandes stratgies

    a ma r ce u os on onsu ng

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    62

    La matrice BCG positionne les domainesdactivit stratgique en fonction de leursituation au regard de deux dimensions :

    La part de march relative : renseigne surla position concurrentielle de chaque DASde lentreprise et donc sur leur position enterme de leadership

    Le taux de croissance du march :estconsidr comme un indicateur de sonattrait ; plus il est important, plus lemarch est jug porteur. Il renseigne alement sur les besoins de li uidits

    a ma r ce u os on onsu ngGroup (BCG )

    La matrice BCG

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    63

    La matrice BCG

    VEDETTESContribuent la

    croissance etsautofinancent

    POIDS MORTS

    Ne contribuent ni lacroissance ni aux profits

    VACHES A LAIT

    Contribuent peu lacroissance mais

    fournissent des liquidits

    DILEMMESContribuent lacroissance mais

    rclament des liquidits

    Forte Faible

    Faible

    Fort

    Taux de

    croissance

    du DAS

    Part de march dans

    le DAS

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    64

    Les vaches lait: sont des DAS o lacroissance est rduite, les besoins de

    financement sont donc limits; enrevanche, la position de leader fait de cesactivits des sources de dgagementimportant de liquidits.

    Les vedettes: constituent des domainescrant des ressources financiresimportantes qui permettent de financer lesbesoins engendrs par la croissance dumarch. Ces DAS squilibrent ou sontexcdentaires en liquidits; ils constituentla partie dynamique du portefeuille

    dactivits. Les vedettes se situent en Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquelsl t i i t d t d

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    65

    lentreprisena pas su simposer en terme de part demarch. Ils se caractrisent par une double absence debesoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent

    lentreprise ni croissance ni marge.Les dilemmes: sont des DAS fort taux decroissance, mais pour lesquels lentreprise na pasencore su acqurir des positions concurrentielles

    dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressourcesfinancires pour assurer leur dveloppement. Ilscontribuent la croissance de lentreprise etncessitent des liquidits. Le terme de dilemme faitrfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne unevedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse dechoisir, les dilemmes sont appels devenir des poidsmorts.

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    66

    Matrice BCGProduits ouDAS

    Rendement

    Rendement en%

    profit

    Profit en%

    PMrelative

    TX decroissance

    A 40000 23 200

    00

    23 40 5

    B 60000 35 30000

    35 70 10

    C 40000 23 200

    00

    23 5 5

    D 20000 12 10000

    12 60 -5

    E 10000 7 500

    0

    7 10 -10

    Reprsentation graphique de la

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    67

    Reprsentation graphique de lamatrice BCG

    Part de march relative

    Tauxdecroissancedum

    arch

    0

    -15

    +15

    100% 50% 0

    A

    BB

    A

    D

    E

    C

    Le profit35%

    23% 23%

    12%

    7%

    La matrice BCG: le financement

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    68

    La matrice BCG: le financementdes DAS

    VedettePositionnement :- Rentabilit dexploitation > 0- Investissements importants- Forte consommation et gnration deliquiditsRecommandations :

    - Concentrer les ressources sur ces produitsprometteurs- Prendre la tte du peloton en rinvestissantmassivement- Eviter de mal exploiter la perce par desinvestissements sans rapport avec lacroissance

    DilemmePositionnement :

    - Rentabilit dexploitation < 0- Investissements importants- Forte consommation, faible gnration deliquidits

    Recommandations :- Soit investir massivement pour accder uneforte part de march- Soit dcrocher rapidement ce qui est ais caril y a des acqureurs- Eviter dinvestir insuffisamment

    Vache laitPositionnement:- Rentabilit dexploitation > 0- Investissements modrs- Forte gnration de liquiditsRecommandations:

    - Maintenir la position- -

    Poids mortPositionnement:- Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible)- Investissements faibles- Faible consommation et gnration deliquidits

    Recommandations:-

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    Avantages de la matrice BCG

    Excellente intgration des aspectsstratgiques( croissance, investissement,dsinvestissement) et financiers

    (financement du haut et du bas du bilan)Le caractre visuel et synthtique quipermet de reprsenter simultanment detrs nombreuses activits dun portefeuille

    dentreprises diversifiesLe caractre pdagogique (simple) quidonne au dirigeant une grille danalysecomprhensible de ses choix majeurs.

    Les inconvnients de la matrice

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    70

    Les inconvnients de la matriceBCG

    Les manipulations que la matrice permet,notamment en changeant le march derfrence, ce qui a pour effet de modifier la parde march relative et donc la position dans lamatricela rduction ,abusive des questions stratgiques

    des entreprises deux dimensions et qui plus est deux dimensions mesures par des indicateursstrictement quantitatifs

    Lutilisation comme outil de lgitimation posteriori de dcisions dj prisesLa rfrence exclusives aux marchs o lephnomne dexprience est vrifi et lignorancedes situations o la concurrence ne se fait paspar les cots, mais par la qualit, le service ou

    S O

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    La matrice SWOT :

    Elle permet d'analyserl'environnement externe et interne auprojet.

    Dans l'environnement externe, ondistingue les opportunits et lesmenaces pour le projet.

    Dans l'environnement interne, ondistingue les forces et les faiblessesque l'entreprise transmet au projet.

    Environnement externe :

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    72

    Les opportunits constituent le domained'action dans lequel le projet peut esprer

    jouir d'un avantage diffrentiel. Uneentreprise porteuse d'un projet aura unavantage diffrentiel lorsque sescomptences propres lui permettront

    d'exploiter une opportunit plus facilementque ses concurrents. C'est--dire lorsqu'ellepeut exploiter les facteurs cls de succsplus facilement.Les menaces correspondent un problmepos par une tendance dfavorable ou uneperturbation de l'environnement externe au

    projet. Une menace est d'autant plus grave' ' Environnement interne :

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    73

    Les forces et faiblesses del'environnement interne au projet sont

    valuer sur deux critres :* La performance* L'importance.

    Important PeuImportant

    Forces

    entretenir

    Fausse

    force

    Faiblesses combattre

    Facteursecondaire

    Performant

    (forces)Peu performant

    (faiblesses)

    L t i SWOT t

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    La matrice SWOT se reprsentesous la forme suivante :

    Strong(Force)

    Weakness(Faiblesse)

    Opportunity(Opportunit)

    Utiliser nos forcespour prendreavantage desopportunits

    Rduire nosfaiblesses pourensuite prendre

    part desopportunits

    Treat(Menace)

    Utiliser nos forcespour liminer ou

    rduire nosmenaces

    Amliorer nosfaiblesses pour

    viter les menaces

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    La matrice Mc KinseyDfinition de critres dvaluation de lattrait du march etde la force comptitivePondration des critres dattrait du march et de forcecomptitive, le total des pondrations de chaque dimensiontant gal 1valuation de chaque domaine dactivit stratgique par

    rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou forcecomptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte)Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitivepour chaque DASLocalisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, lasurface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part

    de march du DAS peut tre visualisePrconisations stratgiques en fonction de la situation dechaque DAS dans la matrice

    En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases dela matrice, trois grandes zones sont suggres:

    La matrice Mc Kinsey

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    76

    y

    Tester prudemment lesopportunits :

    Position opportunisteTester les perspectives de

    croissance.Poursuivre prudemment ou seretirer si croissance soutenue

    pas assure

    Crotre slectivement :

    Slectionner les domaines o lesatouts suprieurs peuvent tre

    conservsConcentrer les investissements

    dans ces domaines

    Lutter outrance :

    Concentrer tous les efforts sur lemaintien datouts levs,

    Maintenir la structure des marges sincessaires en investissant

    Crotre de faon limite ouse retirer :

    Rechercher les possibilits dedveloppement faible risque.

    En cas dinsuccs se retirer

    Se dvelopper slectivement :

    Concentrer les investissements etse dvelopper dans les seuls

    segments bonne rentabilit, risque relativement faible

    Conserver lavantage :

    Dvelopper la capacit contrer laconcurrence.

    viter les investissements grandechelle.

    Amliorer la rentabilit par des gainsde productivit

    Minimiser les pertes ou lesviter:

    vitant dinvestir,Rduisant les cots fixes.

    Si pertes invitables se retirer

    Moissonner intensivement :

    Rechercher mutations des cotsvariables, Maximiser la

    rentabilit par lanalyse de la

    valeur

    Moissonner slectivement :

    Rduire le niveau d risque au minimumdans plusieurs segments.

    Sauvegarder la rentabilit, mme au

    prix dune perte de part de march

    Faibles

    Moyens

    levs

    Attraitsrelatifs dessegments

    stratgiques

    Atouts relatifs de lentreprise sur

    chaque segment

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    Matrice Mc KinseyFacteurscritiques

    Poids

    Taux

    Poids*taux

    Opportunits

    1- marchporteur2-3-

    5% 1 5*1= 5

    Menaces1- crise

    conomique2-3-

    1% 4 1*4 = 4

    Total100% Max 4

    Forcescritiques

    Poids

    Taux

    Poids*taux

    Forces1- prix

    comptitifs2-3-

    1% 4 1*4 = 4

    Faiblesses1- cots levs2-

    3-

    1% 4 1*4 = 4

    Total100% Max 4

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    78

    < 2,5

    Stratgieinefficace

    > 2,5 Stratgieefficace

    = 2,5 Stratgie delentreprise est

    moyenne

    modle de Mc Kinsey

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    79

    modle de Mc Kinsey

    Faibles Moyens Elevs

    Forces Comptitives (EFI)

    Attraitsdu

    march

    (EFE)

    I II VI

    levs

    III IXV

    IV VIII

    Moyens

    VIIFaibles

    4 3 2 1

    3

    2

    1

    Ex: EFE = 3.5

    EFI = 2.9

    chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sontreprsentes sur la figure ci- aprs:

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    80

    Dvelopper Dvelopperslectivement

    Slectionner

    InvestissementMaintien duleadership

    Croissance slectiveRenforcement desatouts

    Investir pourdvelopper les atoutsou se retirerRechercher desniches o lescomptences

    peuvent treacquisesRechercher desalliances

    Dvelopper

    slectivement

    Slectionner Dsinvestir

    slectivementMaintenir despositionsconcurrentiellesEviter les

    investissementim ortants

    Limiter lesinvestissementsSe concentrer sur lessegments faible

    risque

    Limiter lesinvestissementsRechercher le niches faible risque

    fort

    moyen

    faible

    Attra

    itdumarch

    Les avantages de la matrice Mc

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    81

    gKinsey

    Le processus ncessaire pour sonlaboration implique une rflexion sur lesfacteurs de comptitivit et dattrait dessecteurs auxquels lentreprise estconfronte . Cette rflexion ne peut treque salutaire et fortement utile parexemple, dans le cadre de sminaires

    dune quipe de directionLoutil permet dintgrer dans lanalyse lescritres cls des secteurs tudis, sans sefocaliser obligatoirement sur des variables

    quantitatives telles que la part de march

    Inconvnients de la matrice Mc

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    82

    Kinsey

    Mthode plus complexe mettre enuvre notamment lors de ladfinition des critres et de leur

    pondrationLa subjectivit de la pondration etde la notation (mais en matire

    stratgique, mieux vaut unesubjectivit portant sur des traitsdanalyse labors en commun,

    quun choix personnel non tay)

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    83

    Matrice ADL

    Le cabinet de conseil Arthur D Little propose unematrice danalyse du portefeuille dactivits quirepose sur deux dimensions, la positionconcurrentielle (atouts de lentreprise) et lamaturit du mtier (attrait du secteur)La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport auxfacteurs cls de succs dans les DASLa maturit du mtier: est lindicateur qui

    permet dapprcier lattrait dun secteur, sonpotentiel. Le concept de maturit du mtier estune transposition du concept de cycle de vie duproduit. Si lon considre quun secteur passe parquatre phases, dmarrage, croissance, maturit,

    dclin, chacune delles correspondent des

    matrice ADL

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    84

    matrice ADL

    Iforte rentabilit

    +fort besoin

    dinvestissement=Autofinancement

    IIIForte rentabilit

    +faible besoin

    dinvestissement=Fort excdent de

    liquidits

    II

    Faible rentabilit+

    Fort besoindinvestissement

    =

    IV

    Faible rentabilit+

    Faible besoindinvestissement

    =

    Dominant

    fort

    favorable

    dfavorable

    marginal

    Dmarrage Croissance Maturit Dclin

    Risqueconcurrentiel rentabilit

    -

    +-

    +

    Besoins financiers

    Ris ues sectoriels- +

    Matrice ADL:

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    85

    Matrice ADL:Cinq positions sont proposes : elles sontdtermines partir dune valuation

    multicritres, effectue par lentrepriseelle mme, en adoptant la graduationsuivante :

    Marginale : Avoir des performances peusatisfaisantes actuellement mais despossibilits damliorer sa position et prsenterune faiblesse majeure.

    Dfavorable : Avoir des performancessuffisamment satisfaisantes pour continuer ses

    activits et avoir des chances moyennes depouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour

    la conduite de certaines stratgies et avoir debonnes chances de maintenir sa position

    long terme

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    86

    Matrice ADL

    Recommandations stratgiques de

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    87

    g qla matrice ADL

    A.D.L.1

    Taux de croissance :

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    88

    1 Taux de croissance :Croissance des ventes en units pour produit X /Firme A = 15%

    Croissance des ventes en units pour produit X /Firme B = 25%Croissance des ventes en units pour produit X /Firme C = 20%

    Le taux de croissance permet de dfinir ledegr de maturit du march moyen = 15+ 25 + 20 = 20%

    3

    2 Indice concurrentiel :- Part de march A = 10- Part de march B = 20- Part de march C = 12- Divers = 5

    3 Taille de diamtre :

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    89

    Ou n le CA en % :

    Diamtre du cercle = n 400C = 30 / 100 = 27 mm

    CA %

    Activit A 2 M 20Activit B 4 M 40Activit C 3 M 30

    Activit D 1 M 10Total 10 M 100%

    Reprsentation graphique de la

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    90

    matrice ADL

    Dmarrage

    Croissance

    Maturit Dclin

    DominanteForte

    FavorableDfavorable

    Maturit du secteur

    Positionconcurr

    entielle

    100%50% 50%0

    0

    1

    2

    3

    4

    5

    20%

    A

    B

    C

    D

    B

    A

    D

    C

    concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin demaintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    91

    sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vieet lautre pour les industries plutt en fin de cycle.

    innovateur

    Innovateur

    suiveur

    innovateur

    Suiveur

    Crneau

    acquisition

    crneau joint-venture

    rationalisation

    forts favorable faible

    Position technologique

    Industrie en dmarrage ou dbutde croissance

    forte

    favorable

    dfendable

    Positionconcurr

    entielle

    innovateur

    suiveur acquisition

    crneau

    ?ralisati

    on

    Joint-venture Ralisation liquidation

    Industrie en fin de croissanceou maturit

    Position technologique

    forte favorable faible

    P

    ositionconcurre

    ntielle

    for

    te

    favorable

    d

    favorable

    Caractristiques du march

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    92

    Caractristiques du marchNiveau de taux

    de croissance

    March pour

    lanne en cours

    March dans les

    3 5ans+20% Embryonnaire Variation

    importante du tauxde croissance

    10- 20% Croissance Maturit

    5- 10% Maturit Saturation

    2- 5% Saturation Dclin

    Ngatif Dclin inexistant

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    93

    Lindice concurrentielNiveau de lindiceconcurrentiel

    Situationconcurrentielle

    valuation dansles 3- 5 ans

    Suprieur 4 Dominante Dominante ouforte

    De 4 2 Forte Forte oufavorableDe 2 1 Favorable Tenable

    De 1 0.5 Tenable Faible

    De 0.5 0.1 Faible Faible ou non-viable

    Infrieur 0.1 Non- viable Non- viable

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    94

    Embryonnaire

    Maintiende lcart

    stratgique

    Crationdun cart

    stratgique

    observation

    Croissance Analyse et prise derisque

    Maturit Allocation desressources partielle

    Segmentation

    Saturation Allocation desressources totale Retrait terme

    Retrait

    Dclin

    Dominant>4

    Fort42

    Favorable21

    Tenable10.5

    Faible0.50.1

    Non-viable

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    95

    La matrice SPACE6543

    21

    -1-2-3

    -4-5-6

    -1-2-3-4-5-6

    654321

    IProfil

    agressif

    III

    Profildfensif

    IV

    Profilcomptitif

    IIProfil

    conservatif

    Stabilit denvironnement (S.E)

    Avantageconcurrentielle

    (A.C)

    Force financire (F.F)

    Stabilitde lindustrie

    (S.I)

    Matrice grandes stratgies

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    96

    II6 Stratgies possibles :

    1- Dveloppement du march ;2- Pntration du march ;3- Dveloppement du produits ;4- Intgration horizontal ;5- Dsinvestissement ;6- Liquidation.

    III6 Stratgies possibles :

    1- Retranchement ;2- Diversification concentrique ;3- Diversification horizontal ;4- Diversification conglomral ;5- Dsinvestissement ;6- Liquidation.

    IV4 Stratgies possibles :

    1- Diversification concentrique ;2- Diversification horizontal ;3- Diversification conglomral ;4- Joint- venture.

    g gI7 Stratgies possibles :

    1- Dveloppement du march ;2- Pntration du march ;3- Dveloppement du produits ;4- Intgration en aval ;5- Intgration en amant ;6- Intgration horizontal ;

    7- Diversificationconcentrique.

    Croissance faible du march

    Positionomptitive

    faible

    Positiocomptiti

    forte

    Croissance rapide du march

    Intgration en aval : cest tre

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    97

    Intgration en aval :cest trepropritaire ou accrotre le contrle sur lesdistributeurs et les dtaillants.

    Intgration en amont :cest trepropritaire ou accrotre le contrle sur lesfournisseurs.

    Intgration horizontal :cest acheterdes concurrents : tre propritaire ouaccrotre le contrle sur les concurrents

    Pntration du march :cest accrotrela part de march sur les produits etservices existants sur un march existants

    par le biais dun effort marketing

    Dveloppement du march : introduiredes produits et services existants dans une

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    98

    des produits et services existants dans unenouvelle zone gographique.

    Dveloppement du produit : accrotreles ventes en amliorant ou en modifiantles produits et services existants.

    Diversification concentrique : ajouterdes nouveaux produits et services mais quisont en relation avec le produits et servicesexistants.

    Diversification conglomrale : ajouterdes nouveaux produits et services mais quinont aucune relation avec le produits et

    services existants Diversification horizontal : ajouter des

    nouveaux produits et services qui nont

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    99

    p qaucune relation avec le produits et servicesexistants mais pour les clients actuels.

    Joint venture : collaboration entreentreprise en vue de crer un nouveau

    groupe.

    Retranchement : rduire les cots,

    rduction des actifs pour rserver lesdclins des ventes et des profits.Dsinvestissement : vendre une partie

    ou division de lentreprise.

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    100

    Avant de prsenter un tableaurcapitulatif permettant chacun dese forger son propre jugement, nous

    nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses deportefeuille demeurent, aujourdhui,

    un outil puissant pour inciter ladirection gnrale de nimportequelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son

    Les matrices: intrts et limites

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    101

    Intrts LimitesVue synthtique de lensemble

    des activits

    Prsentation rductionniste des

    ralitsReprsentation graphique claire Rduit lanalyse stratgique deux dimensions

    Simplification des situationscomplexes

    Ignorance du lien entre stratgieet mise en uvre

    Intgration des proccupationsfinancires, marketing etstratgiques

    Ignorance des aspectsorganisationnels et politiques

    Identification des stratgiesgnriques correspondant unportefeuille

    Caractre trs gnral desrecommandations stratgiques

    Possibilit de suivre lvolution duportefeuille dans le temps

    Caractre fondamentalementstatique des outils

    Outils de prparation desdcisions stratgiques

    Outil de

    Le modle de KANO :L d l d K t K

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    102

    Le modle de Kano montre ce que Kano mmedfinit comme effet gravit :

    la prestation innovatrice diminuecontinuellement : elle est dabord novatrice, puisdevient comptitive et ensuite normale.

    Si on veut quun produit reste excellent ilest ncessaire de le recrer , cest pourquoi il

    est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims desclients, pour crer des produits qui offrent desprestations novatrices.

    Kano (1984) base ses rflexions sur lideque le niveau de la satisfaction ne dpend pastoujours linairement de la performance desattributs dun produit.Lauteur montre dans son modle trois demandes

    principales qui se distinguent selon leur logique

    Client enchantet satisfait

    Le modle de Kano

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    103

    Demandeaccomplie

    Demandenonaccomplie

    et satisfait

    Client extrmement

    Demandesdenthousiasmes, les

    surprises:non articulescustomer tailored

    transcendantes

    Demandes deperformance:

    articulesspcifiquesmesurables

    techniques

    Demandes de base: implicites videntes non articules

    La catgorisation repose sur la

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    104

    g ptechnique dinterrogation propose par

    Kano (1984): pour chaque lment,deux questions, parmi lesquelleslinterrog peut choisir entre 5

    modalits, sont formules.La premire question se rfre la

    raction du client si llment existait etla deuxime question se rfre sa

    raction si llment nexistait pas.

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    105

    Le choix des stratgiesCycle de vie du marchCourbe dexprienceLes trois stratgies gnriques de M.

    Porter (voir diapositive n25)Lhorloge de Bowman(voir diapositivesn59, 60)La matrice dAnsoff

    C l d i

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    106

    Cycle de vie

    Les phases peuvent se distinguer parles taux de croissance des ventes :

    Moins de 10% dans la phase delancement.Suprieur 10% dans la phase decroissance.

    A nouveau infrieur 10% enphase de maturit.

    Ngative en phase de dclin.

    P t ti d l d i

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    107

    Prsentation du cycle de vie

    Lancement Croissance Maturit DclinTemps

    Ventes

    Lid tifi ti d h

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    108

    Lidentification des phases

    Lancement: le produit tantnouveau, encore mal distribu, lademande dmarre lentementCroissance : le march slargit du

    fait de la familiarisation desconsommateurs avec le produit, de lacommunication et de la distributionamlioreMaturit : le march arrive saturation, la concurrence est forte dufait de larrive de concurrents et les

    ventes stagnent

    n ca eurs e p ases u cyc e evie

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    vieLancement Croissance Maturit Dclin

    Croissancedu march

    Fortetendance lacclration

    Exponentielle

    Faible Ngative

    Part demarch

    Faible Forte Forte Faible

    Rsultat Ngatif ounul

    Positif, encroissance

    lev, enstabilisation

    Faible

    Cot derevient

    unitaire

    lev Endiminution

    Faible En hausse

    Prix devente

    lev Endiminution

    Endiminution

    En hausse

    Margeunitaire

    Ngative Positive Positive Endiminution

    Li uidits Fort besoin uilibre Excdent uilibre

    Lancemen Croissance Maturit Dclin

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    110

    Lancement

    Croissance Maturit Dclin

    Stratgie

    type

    Expansion

    parcration dumarch

    Dveloppem

    ent

    Rentabilisati

    on

    Retrait

    Fonction cl R&D puisdveloppe

    ment

    Production Marketing etdistribution

    Contrle degestion

    Rechercheet

    dveloppement

    Mise aupoint duproduit

    Dmarragedu produitsuivant

    Dveloppement devariantes

    Arrt desrecherches

    Marketing Publicit,promotion,vendeurs lacommission

    Distributiontrs large,vendeurssalaris,communication de

    marque

    Diffrentiationconcurrentielle,promotion,amlioration

    de service

    Distributionslective,augmentation des prix,arrt despromotions

    (Suite du tableau)

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    111

    Logistique Externalise Internalise Suivi desstocks deproduitsfinis

    Rductiondes stocksde produitsfinis

    Contrle Dfinitiondesstandards etcalcul descots

    Recherchedeproductivit

    Analyse dela valeur

    Analyse descotscachs etdcisiondarrt

    Personnel Formationde

    lencadrement suprieur

    Recrutement, heures

    supplmentaires,formationdespersonnelsde

    production

    Cercles deproductivit

    et dequalit

    Transfert dudpart

    Le cycle de vie du march

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    112

    LancementCroissance Maturit Dclin

    Clients Innovateurs

    Pionniers

    Utilisateursfonctionn

    els

    Retardataires

    Prix levs levsvaris

    Prix Q/P Bas

    Investisse

    ment

    lev lev Rinvestis

    sement

    Rcolte

    Temps

    ventes

    La courbe dexprience

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    113

    La courbe dexprience

    Lobservation empirique de lvolutiondcroissante des cots des produits dans ledomaine industriel a donn naissance au conceptde droite (ou courbe dexprience). Le BostonConsulting Group a en effet vrifi la fin des

    annes soixante, sur un trs grand nombre deproduits diffrents, une relation statistique entrele cot unitaire des produits et lexpriencemesure par la production cumule. Ces rsultatsont eu une grande importance sur les stratgies

    des entreprises.La loi dexprience stipule que le cot unitaire

    de la valeur ajoute dun produit homogne,mesur en units montaires constantes, diminue

    dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois

    Les causes de lexprience

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    114

    Les causes de lexprience

    Leffet de lapprentissage: amliorationdu savoir- faire de lentreprise

    Leffet des conomies dchelle:

    rduction des cots unitairesLeffet de linnovation ou du progrs

    technique: rsulte de la recherche et permetde produire des cots moindres.

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    115

    Exprience et politique de prix

    E1 E2 Exprience

    Prix

    P2

    C1

    P1

    Prix

    cots

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    116

    Exprience et position concurrentielle

    Perte A Bnfice BBnfice C

    EA EB EC Exprience

    Prix Cots unitaires

    Prix demarch

    Cots

    CC

    CB

    CA

    La matrice dAnsoff

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    117

    Pour Igor Ansoff, lincertitude croissanteentrane des surprises stratgiques etcelles- ci obligent rechercher desmoyens de riposte. Le problme consiste

    donc tout dabord dtecter les signes,plus au moins forts, annonciateurs desurprises stratgiques.Au fond ce que prconise Ansoff et tous

    les chercheurs qui se situent dans lamme ligne de pense , cestdenrichir lemodle ancien de planification stratgique,grce des techniques plus cratives,

    susceptibles danticiper rapidement les

    La matrice d Ansoff

    La matrice dAnsoff

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    118

    La matrice d Ansoff

    La matrice Ansoff illustre la vision future d'unesocit, centre de profits ou domaine d'activitstratgique (DAS).Elle reprsente chaque opportunit dedveloppement en terme de produits et marchs

    existants ou nouveaux et illustre la faon dont lacroissance d'une activit sera atteinte. Serait- ceplutt par pntration de march (en gnral laplus facile), par extension sur de nouveauxmarchs, en dveloppant de nouveaux produitssur des marchs existants ou en diversifiant (en

    gnral le plus difficile)?Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cartde planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffred'affaires prvisionnel qui sera gnre par

    Pntration Extension de marchs

    La matrice Ansoff

  • 7/28/2019 56951047 Cours de Management Strategique

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    La matrice Ansoff

    Produit actuel Produit nouveau

    Marchactuel

    Augmenter lapntration des

    marchs

    Stratgie dedveloppement

    de produits

    MarchStratgie

    d'extension de Stratgie de