Conduite du changement dans lorganisationPiloter les projets de changement Nabil El Haddad*

Objectifs du module Identifier les problmatiques du changement en entreprise et pouvoir caractriser une situation particulire de changement Matriser les fondamentaux dune dmarche de conduite du changement et pouvoir les adapter un cas particulierComprendre les diffrences, les similitudes et les complmentarits entre conduite du changement et conduite de projetMatriser les outils et mthodes spcifiques et leurs conditions dutilisation: tude dimpact et de risque, analyse socio-dynamique, organisation et dmarche participative, communication pour le changement, suivi de la mise en uvre (adhsion des personnes, suivi de la gestion des comptences)

*Les diapositives avec unen haut gauche sont des approfondissements A

Articuler : Les clairages de la rechercheNos expriences de terrain du changement dans les entreprises (cas dtude, expriences des participants)Pour :Elaborer une mthode pour caractriser les situations de changementEclairer les a priori dune dmarche de conduite du changement Plan gnral Prsenter une dmarche : Des activits et des tapesDes objectifs et des outputsDes acteurs et des rlesPour : Concevoir, mettre en uvre et valuer le changementPouvoir sadapter diffrents niveaux et types de changement

Approfondir les mthodes spcifiques la conduite du changement : Construction dune problmatique communeAnalyse des jeux politiques des acteursOrganisation de la participation des acteursCommunication de la conduite du changementAppropriation du changement par les acteurs

*ProblmatiquesDmarcheMthodes

Plan partie Problmatiques : Comment dfinir et caractriser le changement ?Comprendre la complexit du changementApproche systmique de la complexit : 7 erreurs de raisonnement viterExemples et cas de changement dans lentreprise et ailleursApproches : causes et origines du changement Apports des sciences humaines (psychologie et sociologie de lentreprise, sciences de lorganisation) Applications aux exemplesExpliciter les a priori de la dmarche propose Situer par rapport la gestion de projetCaractriser les situations et les projets de changement :Identifier les caractristiques dterminantes : origines, primtre, acteurs, .Construire une fiche -mthode de caractrisation du changement*

Plan partie Dmarche : Comment piloter le changement ? Une dmarche gnrique : Principes de la dmarche : Dmarche de projet de changementLogique politique et participation des acteurs : rle des porte-parolesRles spcifiques du traducteur dans le projet de changement

Activits et tapes : Activits de contextualisation du changement Activits denrlement des acteursActivits de problmatisationActivits de convergenceActivits de rallongement

Contextes dapplication : de laffaire au grand projet

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Plan partie Mthodes : Quels outils spcifiques pour piloter les tapes critiques ?Etude dimpact et tude des risques

Jeux dacteurs et construction dune problmatique commune

Organisation de la dmarche de participation

Communication : stratgie et mise en uvre

Appropriation du changement par les acteurs

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COMPLEXITE :TROUVER LA VISION JUSTE DU CHANGEMENT DANS LENTREPRISELe changement : thmatique importante de la socit et des entreprises, ainsi que de notre culture gnrale et professionnelleIl est lobjet de multiples discours, analyses, promotions, clichs et simplificationsNous recherchons une reprsentation pertinente des changements dans les organisationsLe changement dsigne toujours des situations complexes qui ncessitent une approche systmique

*

Complexit : processus social, avec boucles de rtroaction de plusieurs rationalitsProcessus complexe parce que cest un processus avant tout social quon ne peut jamais rduire de simples ragencements techniques, qui met en cause et en mouvement des jeux dacteurs multiples et dont le droulement, toujours plein de surprises et de boucles de feedback imprvues, ne correspond jamais aux visions simplificatrices de la planification rationnelle Friedberg*Il nexiste pas de rsistance mais seulement des acteurs qui ne peroivent pas lintrt quils auraient changer. Thvenet

La complexit pour dpasser les clichs et les gnralitsThmatique importante : beaucoup de discours, prophties, argumentaires . parlent de changement, en entreprise et en dehors Annonces successives dans le domaine du management : Fin de la bureaucratie et arrive de petites entreprises ractivesEntreprises tribales, du troisime type, polycentriques, pyramide renverse Entreprises sur le modle sudois, nordique, japonais, corensPrsentations simplistes sous forme de dichotomies Structures modle U / modle M. Liens hirarchiques / liens claniques. Organisation modle A / modle J. Organisation fonctionnelle / intgre. Systme pyramide / rseau Discours rarement neutre : Connotation positive dans notre socitJustification, motivation . pour laction*

La complexit du changement ncessite une vision systmique *Plusieurs fautes de raisonnement dans lapproche des situations complexes : Gomez et Probst 1987 avec adaptation

1re faute de raisonnement Les problmes se rapportent des donnes objectives ; il suffit de les noncer clairementDlimitation du changement, du projet, du problme La situation doit tre dfinie sous des angles et des points de vue diffrents en visant une intgration dans une dlimitation globale2e faute de raisonnement

Le changement est la consquence directe dune cause uniqueDtermination du rseau de causes Les relations entre les lments dune situation complexe doivent tre reconstitues et analyses dans leurs effets3e faute de raisonnement

Il suffit de faire une photographie de la situation existante pour la comprendre Saisir la dynamique Les aspects chronologiques des diverses relations et de la situation dans son ensemble doivent tre dtermins. On notera simultanment limportance des rapports au sein du rseau

La complexit du changement ncessite une vision systmique *

4e faute de raisonnement Tout comportement est prvisible ; il faut simplement disposer dune base dinformation suffisanteInterprtation des comportements possibles Il faut clarifier les lignes futures de dveloppement et en simuler les possibilits5e faute de raisonnement

Les situations posant des problmes peuvent tre matrises ; cest une simple question de cotDtermination des possibilits de pilotage Un modle de pilotage de la situation reprsentera les aspects influenables, non influenables et ceux surveiller6e faute de raisonnement

Le pilote du changement parvient mettre chaque solution en pratiqueMise au point des interventions de pilotage Conformment aux rgles systmiques, les interventions seront dtermines de manire convenir la situation avec une efficacit optimale7e faute de raisonnement

Lapplication dune solution signifie que le problme peut tre dfinitivement classRalisation de la solution et son volution ultrieure Les changements dans une situation doivent tre anticips sous forme de solutions adaptatives

PROJET DE CHANGEMENT *Pourquoi situer la conduite du changement par rapport une dmarche de projet ?Les entreprises entament de plus en plus des PROJETS de changement Les dmarches de conduite du changement ont t souvent dveloppes partir des difficults et des limites de la dmarche de projet standardTout projet impactant fortement lentreprise, et notamment les dimensions socio-organisationnelles de lentreprise, devrait dployer une dmarche de conduite du changementTout PROJET de changement utilise les techniques de conduite de projet (phasage et jalons, planification, suivi.)

Situer la conduite de changement par rapport une dmarche de projetUn projet : Processus de transformations : activits utilisant des ressources pour produire un outputAvec un rsultat prdfini : output ralis sous contraintes (objectifs) de qualit, cot, dlai Intentionnel et organis : acteurs et rles, dmarche, mthodesUnique et limit dans le temps : dbut et fin du processusInteragissant avec les sous-systmes de lorganisation et avec son environnement

*

Composantes et caractristiques souhaites *Output

Objectifs

Activits

Structure

Dure

Acteurs

Output prdfini : le produit auquel aboutit le projetObjectifs dfinis, explicites, partags, lis la stratgie de lentreprise, dfinis en termes de qualit du produit, cot et dlai. Activits : structures en tapes et jalons, planifies, ralises, suivies et contrlesOrganisation en structure de projetDbut et fin Acteurs : responsabilits diffrencies et organises, acteurs internes et externes

Composantes et caractristiques souhaites *Ressources & comptences

Rfrentiel

Economie et rentabilit

Risques ImpactsRessources : identifier et mobiliser les ressources ncessaires et les quipes de ressources multifonctionnelles Forte anticipation (logique de prvoir / raliser) : construire priori un rfrentiel partir duquel on contractualise les interventions des acteurs et on pilote la ralisationViser la rentabilit et grer des budgets Grer les risquesConduire les changements et impacts

Etapes et phases dun projetAvant - ProjetRalisationIntgrationEtude besoinsOpportu-nitFaisabilitConceptionDtailleDvelop-pementConformitDploiement piloteOpration-nelQue faire ?

Quelle Solution ?Comment faire le projet?Comment faire louvrage? Raliser louvrage

Mettre en oeuvreA

Etapes sucessives dun projetAvant - ProjetRalisationIntgrationMode EtudeMode RalisationMode Intgrationtransitionbnficesqualit conformitdlaibudgetVue matrise douvrageVue matrise doeuvreVue utilisateursRfrentiel de projetA

Projet : complexit dominante socio-organisationnelle versus dominante techno- conomique*Nbre personnes impliquesDiversit enjeux&Impacts sur les mtiersles effectifsle management la culture et valeursles structuresles relations hirarchiquesles relations latralesVoir aussi le projet type 1, 2 et 3 dans Cesar et DHerbemont, Le projet latral

Identifier le profil du projet*T. Picq Manager une quipe projetA

Place du projet dans lorganisation (typologie Ecosip) *Dveloppement nouveaux produitsIndustries manufacturiresDveloppement nouveaux mdicamentsdans industrie pharmaceutiqueStart-upA

Ralits du management de projet : succs, problmes et checsTaux de russite des projets insuffisant : environ un projet sur trois seulement serait un succs (output + qualit + cot + dlai)Multiples causes dchec internes et externes Objectifs non clairs, Rles des acteurs mal dfinis

Pratiques trs diffrentes des entreprises en fonction de leur MATURITE, notamment : Centration sur loprationnel au dtriment du stratgiquePas darticulations claires entre conduite de projet ET culture de lentreprise / stratgie / innovation / performance globale. Pratiques du secteur public : encore beaucoup faire Les projets sont de formidables machines exiger et juger (Garel)

Origine des checs selon autre tude : Dfaillances du management (coordination, choix inadapts) Facteurs environnement (ressources disponibles) Contradictions ou variations des objectifs ou des exigences

Succs et checs des projets Etude Standish 2009 sur un grand chantillon de projetsASuccessful : Le projet a t complt en temps et heure, dans le respect du budget et a livr tous les services et fonctionnalits initialement spcifis.Challenged : le projet a t complt, est oprationnel mais a dpass les estimations de budget et de temps et a livr moins de services et de fonctionnalits quinitialement spcifi.Failed : le projet a t annul un moment du cycle de dveloppement.Attention les mthodes et les rsultats de ce rapport sont remis en cause

Pourquoi les checs dans les projets SI(Enqute. R. Buttrick)*A

Conduite de projet : enqute dans les entreprises (1)Constat N 1 La notion de projet : Associe la planification et linformatique, mais pas dautres secteurs ou dimensions ou la totalit du systme

Constat N 2 Le pilotage des projets : Souvent gr la TITANIC (arrts ou modifications juges impossibles)

Constat N 3 Le professionnalisme : Ni vraiment compris, ni vraiment valoris. On ne reconnat pas assez lexpertise pilotage de projet. Pas assez de formations. Pas de rfrentiels de comptences pour ce mtier

Constat N 4 Le mtier de Chef de Projet sujet de questionnements et de ttonnements : peut-tre une nouvelle vision de ce mtier en train dmerger

*www.systemique.com - attention enqute dans 22 entreprises seulement - 2004AEnqute 2004 Gotcha Abaadze & Henry Roux de Bzieux ESIEE

Conduite de projet : enqute dans les entreprises (2)Constat N 5 Les structures : Culture projet et logique hirarchique peinent sintgrer ou sarticuler (identification et gestion des comptences, partage des ressources...) Constat N 6 Lchec peu reconnu, par peur des remises en cause. Donc aussi faible capitalisation des apprentissages. Lchec un grand absent qui sinvite (trop) souvent.

Constat N 7 Les problmes et controverses vcus et reconnus par les chefs de projets non reconnus par les dirigeants : les problmes svacuent par le haut et ceux qui sont conscients des amliorations possibles ne peuvent les mettre en uvre

*Awww.systemique.com - attention enqute dans 22 entreprises seulement - 2004Enqute Gotcha Abaadze & Henry Roux de Bzieux ESIEE

Conduite de projet : enqute dans les entreprises (3)Constat N 8 Les priorits de lavenir : Le relationnel pour le chef de projet (animer, motiver, construire les quipes) et la matrise des portefeuilles de projets pour les dirigeants (interfrences entre projet, gestion des ressources, cohrence globale et alignement avec la stratgie de lentreprise) Constat N 9 Les acteurs du management de projet en France : Trois poids lourds (AFITEP, AFNOR, PMI) moyennement visibles et centrs sur les mthodesNombreux autres (associations, coles, centres de recherche) sans visibilit

Constat N 10 lapport de la recherche en pilotage de projet peu connu ou recherch : Cette grande absente*A

La conduite de projet dans le secteur public

Principaux problmes :la rigidit du code des marchs publics oblige les acteurs dfinir prcisment les besoins en amont dans la rdaction dun cahier des charges quasi-complet la rglementation instaure un dcoupage du processus de projet avec la sparation nette entre la conception du projet et son excution, et suit une logique squentielle linaire la prvision des besoins est rigidifie par le code des marchs publics la source de la prise de dcision est floue, incertaine et imprvisible*A

Problmes et checs des projets Drives dlais et cots, non conformit, checs (arrt)Causes internes :Structure et ressources du projetStratgie et systmes de dcisionCauses contexte : Conflits dintrtsIncompatibilit avec la culture, valeurs et pratiques des utilisateursIncohrence par rapport aux variables contextuellesIncompatibilit avec dautres projets, avec les rythmes temporels.

*

Projet de changement Projet standard Par rapport la gestion de projet standard : Objectifs et output peu ou non dfinis au dpart : ils font partie du projet . Le projet inclut la dfinition de la cible et sa ralisation. Il faut construire lobjectifDmarche politique travaillant explicitement sur la multiplicit des acteurs, de leurs intrts et de la divergence possible entre ces intrts : il faut construire un objectif communDmarche non linaire mais itrative, Dmarche concourante : tous les acteurs participent toutes les tapes *

ANALYSES DU CHANGEMENT *

Analyses du changement dans les sciences humaines La notion de rsistance au changement Dimension individuelle : Dynamique individuelle de lintgration du changementAide comprendre la dynamique gnrale des ractions de lindividu au changementA utiliser avec prcautionTransformation des identits et des relations professionnellesPsychologie de limplication et de lappropriation

Dimension collective Les transformations des enjeux et des intrts : sociologie des relations de pouvoirLes transformations dans la culture collective : sociologie cognitive

*

Rsistance au changement ? *Il nexiste pas de rsistance mais seulement des acteurs qui ne peroivent pas lintrt quils auraient changer. Thvenet

Psychologie du changement : faire le deuil Vcu individuel du changement inspirs des travaux de Kbler Ross (sur la fin de vie) :

*Cf Brilman et Hrard

Sidration Incomprhension de ce qui va arriverCommuniquerDni Incrdulit et refus de croirece nest pas possible ! Ne pas interprter comme une acceptationColre Diverses expressionspourquoi moi ?Ce nest pas justeExpliquer Vision MarchandageDbut de lacceptation de lide. Expression dune possibilit dagir Ce nest pas un refus Prendre en compte les impacts et les intrtsFaire participer Dpression Refus et passivitMotiverPrendre en compte les problmesAcceptation je suis prtMotiverConcrtiserInvestissement Passage lacte. Organiser et guider linvestissement

Sociologie des cultures professionnelles : remise en cause et reconstruction des identits professionnellesIdentit et reconnaissance :Le travail ne peut tre rduit un moyen de gagner sa vie par la production dun bien ou service. Il est aussi le lieu o la personne se construit :Une identit Une relation socialeLidentit ne peut se construire sans la reconnaissance du milieu de travail :lidentit est une lutte pour se faire reconnatre comme dtenteur dun dsir propreLes situations de changement remettent en question le systme de reconnaissance, les normes de relations et les identits. Quil faut reconstruire.

*

Psychologie de limplication et de lappropriation*

Sociologie de lorganisation : analyse des relations de pouvoir de Crozier et Friedberg *Le pouvoir de A sur B : la caractristique de la relation entre les deux qui fait que lactivit de B contribue la ralisation des objectifs de A et la satisfaction de ses intrtsLe pouvoir est relatif une situation dincertitude o les intrts de A et B sont en jeu. Le pouvoir de A sur B : A peut dterminer la ralisation des intrts de B plus que B ne peut dterminer celle des intrts de A.

Incertitude et enjeux dans les situations de changement Incertitude : phnomne externe ou interne lentreprise, non matris actuellement et qui perturbe plus ou moins profondment le terrain de jeu de lorganisation o agissent les acteurs

Enjeu : ce que lacteur espre gagner ou craindre de perdre en engageant ses ressources dans une situation. Ils expliquent pour partie les comportements adopts par les acteurs*Les enjeux sont plus ou moins clairs et conscients. Do les possibilits de manipulation et de dsinformation Les situations de changement crent le maximum dincertitudeCf .T Picq

RessourcesRessources : tout acteur dispose de ressources pour agir dans une organisation. Elles sont de diffrentes natures : formation, comptence, expriences, ge, anciennet, statut, rseau de relations, informations , mais aussi titre de propritaire, richesses !! La pertinence des ressources est contingente : elles peuvent constituer des atouts ou des handicaps au regard de la situation, de ses contraintes et de ses opportunits. Elles donnent ainsi plus ou moins de pouvoirs celui qui les dtient et les utilise

*Les ressources sont distribues de manire ingale parmi les acteurs Cf .T Picq

Ressources remarquables en entreprise : Les ressources principales du pouvoir dun acteur (Crozier et Friedberg)Il dtient des clefs d'incertitude par les rgles : pouvoir du chef Il dtient des clefs d'incertitude grce son savoir ou son savoir-faire : pouvoir de l'expertIl dtient des clefs d'incertitude sur un secteur critique de l'environnement : pouvoir du vendeur ou du "marginal-scant" Il dtient des clefs d'incertitude parce qu'il est sur un circuit privilgi d'informations : pouvoir de l'initi

*

Stratgies Stratgie : ensemble cohrent de comportements adopts par lacteur dans une situation donne, selon les ressources et les enjeux perus. Il y a des stratgies offensives (raliser ses objectifs) ou dfensives (chapper aux objectifs des autres) et donc des stratgies gagnantes ou perdantes, vis--vis de lorganisation ou des autres acteurs

*Cf .T PicqSituation de changement : des facteurs internes ou externes lentreprise crent de nouvelles incertitudes sur la ralisation des objectifs des diffrents acteurs , et modifient leur vision de leur enjeux et intrts dans la nouvelle donne. les acteurs, en fonction de leurs ressources, de leurs stratgies passes et de leur vision des nouveaux enjeux vont laborer et mener de nouvelles stratgies

Distribution des acteurs face un projet de changement *

Analyse socio-dynamique : deux axesANTAGONISME

Antagonisme et synergie : 2 types dnergie vis--vis du projetAntagonisme : emploi croissant de la coercition

Conciliant : peu dtermin, il ne fera pas usage du pourvoir autre que le pouvoir dinfluence

Rsistant : nhsite pas utiliser certains pouvoirs sur partenaire ; recherche un compromis avantageux

Opposant : utilise les pouvoirs les plus considrables, (grve, procs, guerre)

Irrductible : utilise le ban et larrire ban des pouvoirs, pour sopposer et prfrera rompre

Synergie : attitude de rapprochement et de soutien de plus en plus forte

Minimaliste

Intress

Coopratif

Engag

Carte socio-dynamique

Carte socio-dynamique bis*B7B5B4Individu, groupe, ou corps socialSynergieDvous inconditionnelsConcertatifsCasseursOppositionnelsLigne de linitiative1234PartagsB2B1PassifsB3DchirsAntagonismeB6Ligne de croissance partage de la synergie et de lantagonisme

2 lus colomajoritPersonnel municipalHabitants communeEntreprises dj implantesMajorit municipaleChmeursRetraitsOpposition municipaleSecr Gnral MairieStructures aide dvelopnt rgionalEntreprise BTPMaireCommerantsOpposition MunicipaleCommune voisineMaire Commune voisineRiverainsAssoc ProtectionnatureChasseursJournaliste localEquipeMunicipaleMtropole rgionaleANTAGONISMECarte socio-dynamique de lexemple

Les acteurs avec lesquels il faut travailler : les allis -Le Triangle dor :leur synergie fait avancer le projet, mais ils ont suffisamment dantagonisme pour garder du recul par rapport au projet et proposer des amliorations. Ils sont prts simpliquer mais pas nimporte quelles conditions. -Les engags :ils ont une forte synergie par rapport au projet et aucun antagonisme. Ils adhrent sans retenue au projet. Ils attendent nanmoins des ordres, des objectifs et des dlais.Les acteurs convaincre : ce sont eux qui feront basculer le projet -Les hsitants :ils sont assez impliqus. Selon les circonstances, ils soutiendront le projet ou au contraire ne le soutiendront pas. On notera que lhsitant nest pas un indcis. Cest au contraire quelquun dimpliqu. -Les passifs :ils ont une synergie et un antagonisme faible. On les appelle souvent " la majorit silencieuse". Cest la typologie la plus gnralement rpandue. Quel que soit le projet, les passifs reprsentent entre 40 80% des acteurs. Ce sont eux qui dterminent comment va pencher le plateau de la balance.Les acteurs contenir -Les grognons :ils ont une synergie trs faible et un petit antagonisme - Les opposants : ils ont beaucoup plus antagoniste que synergique, mais sont sensibles au rapport de force, par opposition aux rvolts qui sont insensibles tout. -Les rvolts :ils ont un fort antagonisme et une faible synergie. Leur antagonisme les amnent prfrer tout perdre plutt que de laisser une quelconque chance au projet de russir. -Les dchirs :ils prsentent la caractristique rare dtre la fois trs synergique par rapport au projet et trs antagoniste. Les dchirs sont la fois totalement pour le projet, mais pensent que ce nest pas comme cela quil faut sy prendre

Stratgies gnriqueshttp://www.cesarconsulting.com/conduite-du-changement.htm

Sociologie du changement : multiples rationalits des acteursLes acteurs valorisent leurs activits et leur environnement en rfrence plusieurs rationalits (ou mondes ).La rationalit : une manire de percevoir, de reprsenter, de valoriser, dagir, dvaluer et de justifier : Ex : la rationalit conomique, la rationalit mdicaleLes mmes objets, comportements, structures, projets. sont rfrs plusieurs rationalits.

*Boltanski et Thvenot De la Justification Gallimard, tableaux suivants selon Nizet 2002A lhpital, Monsieur M est pris dans trois rationalits : Le client (rgimes de protection et dassurance sant, facturation des soins et mdicaments..) Le malade (maladie, symptmes, soins, mdicaments) Monsieur Dupond ( rsident de la chambre 12, ses comportements et manires, ses besoins et demandes, sa famille et ses amis)

Le changement : confrontation et passage dune rationalit une autre *

Construction dune typologie des rationalits / mondes de notre socit (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002)

Description dune rationalit : principe suprieur, personnes caractristiques, grand / petit, objets, espace, temps.

*

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renom

Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) A

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renomPrincipe suprieurLaisser libre cours son originalitPoursuite du bien commun, de lintrt gnral Matrise sur les hommes et les choses en vue de mener des actions efficacesRespect des personnes et de lordre social hirarchique qui les relieEnrichissement personnel par lachat, la vente de biens et par les oprations financiresEtre connu par le plus grand nombre de personnes

*Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) A

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renomPersonnes qui ont leur placeCelles qui sont pousses par le besoin de crerCelles qui uvrent pour une cause qui se rattache lintrt gnral ; galement celles qui sont les garants des institutions qui prservent cet intrt gnralCelles qui, par leur rle, leur fonction, collaborent la ralisation dune action, dun projetCelles qui sont lies par des relations hirarchiques naturelles renvoyant aux gnrations, lanciennet, etc.Celles qui simpliquent dans les relations dchangeCelles qui cherchent se faire connatre

Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) A

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renomQualit de grand / de petitCelui qui est cratif, imaginatif, inattendu, original / celui qui est sans imagination, banal, prvisible, rangCelui qui est dsintress, qui fait passer la cause collective avant toute autre considration / celui qui nest m que par des intrts personnels, en particulier matriels et/ou financiersCelui qui prsente les qualits professionnelles et humaines qui le rendent utile, efficace / celui qui na pas les qualits productives ou est dans des situations de maladie, de handicap, de chmage, etcCelui qui adopte les comportements correspondants sa place dans la hirarchie (bienveillance ou effacement selon la position) / celui qui, tant en position leve, crase les autres ou, tant en position basse, ne tient pas son rangCelui qui dsire possder et parvient saisir les opportunits, faire des affaires et senrichir / celui qui est pauvre et na pas les moyens ou les capacits de sortir de sa misre matrielleCelui qui brille, qui est clbre, dont on parle et que lon voit dans les mdias / celui qui est obscur, qui nest connu de personne, qui est discret, cach

Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) A

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renomObjets qui ont leur placeFaible degr dquipement : les objets, dispositifs techniques risquent en effet de nuire la crativitLes lois, rglements, dispositifs techniques qui vitent que les intrts des individus ne prennent le dessus / lintrt gnralHaut degr dquipement : de nombreuses machines, dispositifs informatiques, rglements, mthodes, permettent de mesurer, dvaluer, de coordonnerObjets qui viennent consolider les relations (cadeaux, faire-part de naissance, mariage) et/ou marquer la place que lon occupe dans la hirarchieObjets qui permettent et/ou facilitent les changes : monnaie, carte bancaire, institutions financires, marchs, bousesObjets qui contribuent la notorit, la rputation : logo, dpliant, badge, site internet, journal, radio, TV

Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) A

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renomEspaceValorisant lintrieur de lindividu, en particulier ses ressources et ses capacits non rationnelles : ses sentiments, son imaginaire, son inconscientValorisant lespace public celui dans lequel sexprime lintrt gnral- au dtriment de lespace priv ; lespace est large, plantaire parce que les causes collectives le sont galementTrs structur, sparant et permettant de coordonner les diffrentes composantes de laction et/ou les diffrentes personnes qui en sont partie prenante.Valorisant lintrieur, le centre par rapport la priphrie, lextrieur qui sont menaants ; valorisant le haut par rapport au bas.Trs large, sans limite ni distanceEffacement de lespace intrieur, priv, tout entier absorb par lespace public ; rien ne doit tre cach

Typologie des rationalits ou mondes (Boltanski et Thvenot, selon Nizet 2002) A

Mode inspirMonde civiqueMonde industrielMonde domestiqueMonde marchandMonde du renomTempsValorisation de linattendu, de la rupture, de la remise en questionValorisation de la dure, car laction collective en vue du bien commun sinscrit gnralement dans un temps longValorisation de lavenir, que lon matrise par la mise au point de tableaux de bord, de programmes, de plans, de calendriersValorisation de la constance, de la permanence, de la tradition : le pass est valoris et doit se poursuivre dans le prsentLe moment prsent : celui o laffaire se prsente et o il faut la saisirLphmre : la clbrit est de courte dure.

Sociologie de linnovation : thorie de la traductionProcessus de linnovation : Modle de la traduction au lieu du modle de la diffusionLinnovation na pas dintrt et ne porte de force que dans la mesure o elle est mise en rseau avec un ensemble dacteurs qui vont lui donner vie

Cas des coquilles Saint-Jacques : crer un rseau de coopration

*

1re phase : Reprer les acteurs et leurs enjeux (contextualiser)Marins-pcheurs, chercheurs, pouvoirs publics, consommateurs, CSJ2me phase : Rechercher une question commune (problmatiser)Comment se reproduisent les coquilles et quels moyens mettre en oeuvre pour observer le processus de reproduction ?3me phase : Cration dun bien commun (investissement de forme)Cration dun laboratoire (espace en mer) dobservation et de collecte dinformation

Partie 2 : Dmarche Une dmarche gnrique : Principes de la dmarche : Dmarche de projet de changementLogique politique et participation des acteurs : rle des porte-parolesRles spcifiques du traducteur dans le projet de changement

Activits et tapes : Activits de contextualisation du changement Activits denrlement des acteursActivits de problmatisationActivits de convergenceActivits de rallongement

Contextes dapplication : de laffaire au grand projet

*

Conduire le changement : caractriserQuest-ce qui change ? Question plusieurs dimensions :

*Rpondre ces questions pour construire une vision collective du changement

F. Pichault

Intention ? Changement dlibr, programmChangement mergent, constatCible, Primtre ? Le(s) sous-systme(s) cibls. Ex : GRH, SI, Production, Autres sous-systmes impactsImportance ? Niveau stratgique : orientations majeuresNiveau managrial : coordination, pilotage, contrleNiveau opratoire : fonctionnement concretTemporalit ? Dbut et fin du changement ? Etapes ? Interfrences avec dautres changements ?

Concilier cinq approches du changement*F. Pichault

RationalisteDmarche planificatrice, squentielle et raisonne.Attention linformation ncessaire pour planifier, dcider, contrler.Objectif commun adopt par des acteurs rationnels.PolitiqueRsultante dun jeu entre rationalits diffrentes portes par des acteurs et des coalitions dintrts.Le changement affecte le systme entier et tablit de nouvelles rgles de jeu (apprentissage), au travers de crises, de ruptures et aprs des rsistances et des offensives.IncrmentaleTout projet de changement fait partie des flux de changement de lorganisation : les choix et les dcisions dun projet sont limits et cadrs par ceux pris dans les projets prcdents et en cours.

Concilier cinq approches du changement*F. Pichault

Contingente La diversit des formes dorganisation rsultent de processus dadaptation la diversit du contexte (externe et interne).Le projet de changement se situe dans cette dmarche de recherche de cohrence et dalignement stratgiqueInterprtativisteImportance des processus collectifs de perception, conceptualisation et signification dans lorganisationLe changement se fait dans laction : il donne lieu une transformation des perceptions et la cration de nouvelles significations face aux incertitudes de lenvironnementRle important de la direction pour favoriser ce changement dinterprtation de la ralit et raliser la convergence entre des interprtations diffrentes de la mme ralit

Modle des cinq forces du changement. *

Dmarche de conduite du changement : traduction *CONTEXTUALISATIONENROLEMENTPROBLEMATISATIONCONVERGENCERALLONGEMENT

Phases 1 *F. Pichault

PhasesContextualisationCaractriser le systme dinfluence en vigueurReprer les circuits de communication informelleIdentifier les principaux dtenteurs dinfluenceAnalyser capacits de mobilisation internes et externesAnticiper les moyens daction susceptibles dtre dploysIdentifier un traducteurEnrlement Mobiliser et enrler les porte-parole des diffrentes parties prenantes

Phases 2*

Problmatisation Formaliser un objectif communAbandonner le mythe de la prdtermination des tches et de la rforme des pratiques en vigueurEviter la recherche de consensus et favoriser les compromisValoriser les innovations et les appropriations imprvuesUtiliser de manire pertinente le pouvoir de jokerConvergenceIdentifier les actions - cls et les indicateurs de suiviEvaluer le processus en continuCommuniquer en permanence sur le processus en coursRallongement Socialiser les nouveaux entrants

Outils de la conduite du changement DIAGNOSTICAnalyse dimpactsAnalyse socio-dynamiqueAnalyse des perceptionsAnalyse des processus, de lorganisation et des mtiersAnalyse culturelleConduite du changement*ACTIONRingnierie de processusAnalyse des rles (RACI)Rfrentiels de comptencesPlan de communicationPlan de formationANIMATIONDmarche participativeIndicateur dadhsion

Conduite du changement

Etapes du projet et outils de la conduite du changementConduite du changement*Analyse des processus, de lorganisation et des mtiersAnalyse culturelleAnalyse des perceptionsAnalyse socio-dynamiqueAnalyse dimpactsRingnierie processus, organisations,comptencesPlan de communicationDmarche participativeIndicateur de ladhsion

Conduite du changement

Etude dimpact et primtre : domaines de changementProduits et services Processus et procduresPostes et emploisStructuresMode de management (dcision, coordination, contrle)Indicateurs de performanceOutils et systmesPouvoirsComptencesComportementsCulture

Conduite du changement*Dimension collective, Dimension individuelle

Conduite du changement

Profil du changementConduite du changement*1 : Amlioration de lexistant

2 : Evolution

3 4 : TransformationProduitservice

Conduite du changement

BibliographieConduite du changement*Norbert ALTER Donner et prendre. La coopration en entreprise , La dcouverte 2010David Autissier & Jean-Michel MOUTOT (2010), Mthode de conduite du changement, DunodPhilippe BERNOUX (2010) Sociologie du changement Points SeuilLuc BOLTANSKI & Laurent THEVENOT (1991), De la justification, Gallimard Jean BRILMAN & Jacques HERARD Les meilleures pratiques de management ed dorganisation (chapitre Manager le Changement)Robert BUTTRICK, 2002 Gestion de projet en action, Village MondialBruno CALLON lments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-Jacques dans la Baie de Saint-Brieuc, dans L'Anne sociologique, n36, 1986.

Conduite du changement

CROZIER et FRIEDBERG, Lacteur et le systme , seuilOlivier DHERBEMONT & Bruno CESAR, 2004 La stratgie du projet latral, DunodYves Frdric LIVIAN 2008 Organisations, Thorie et Pratiques DunodFranois PICHAULT, 2009 Gestion du changement, de boeck Thierry PICQ 2005 Manager une quipe projet, DunodPeter GOMEZ, Gilbert J. B. PROBST 1987 Pour une approche rticulaire interactive du management, Une mthode de rsolution des systmes complexes , in LInformation n 89, BPS

Maurice THEVENET, (2003), La culture dentreprise, PUF Que sais-je? Gilles VALLET 2005 Techniques danalyse de projet, Dunod

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ETRE ACTEUR DU CHANGEMENTOBJECTIF PDAGOGIQUE: Identifier les problmatiques du changement dans son organisme et leur prise en charge par les diffrents acteursDcouvrir les fondamentaux de lanalyse socio-dynamique (analyse des enjeux et des stratgies des acteurs dans les projets de changement) couple lanalyse des reprsentationsSe situer dans le changement et pouvoir dfinir son rle: partir dune synthse sur la psycho-sociologie et de la sociologie du changement et de linnovation (rsistance au changement, transformation des routines, apprentissage individuel et collectif, relations de cadrage, de soutien et daccompagnement), sapproprier les rles du management favorables la crativit et au changement MTHODES PDAGOGIQUE: Expos, jeux de team building, jeux de rle, analyse collective de pratiques, construction de plans daction en petits groupesPROGRAMMECOMPRENDRE LE CHANGEMENT: DELACTION LOCALE AU PROJET DE CHANGEMENT Le changement, de laction locale jusquau projet de rorganisation: enjeux pour lorganisation, pour le management et pour les oprationnelsUn changement dampleur appelle de multiples actions locales: comment les intgrer, comment les faire converger?Pour quil ne soit pas une vague aspiration qui ne se concrtise pas, le changement doit se donner des objectifs prcis assortis dindicateurs. Le changement: nature, types et niveaux dans chacune des dimensions de vie dune organisation: management, insertion de la personne, communicationAnalyse des comportements face au changement: Quest ce que nous apprend la psychologie, la psychologie sociale et la sociologie sur le changement, et sur le ressenti de ceux qui y sont plongs?Les rsistances au changement et les actions pour motiver et mobiliserLappropriation du changement par les quipes et par les membres de lorganisation: cycle et conditions de lappropriationRles du management dans la conduite et laccompagnement du changement et de linnovation MTHODES ET OUTILS POUR ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT ET LINNOVATION Dmarche et tapes gnriquesde conduite du changement : objectifs, acteurs et mthodes pour les projets de changementReprage des acteurs et parties prenantes: qui intervient dans le changement? analyse socio-dynamique, cartes des acteurs.Construire un plan dactions daccompagnement du changement dans son champ de responsabilit (et des indicateurs pour le suivi)Entretiens de cadrage et de soutienGestion des comptences et des apprentissages Communiquer pour informer et pour motiverLES PLUS DE CETTE FORMATIONApproche personnalise : fiche d'analyse spcifiant les besoins des participants.Une dmarche gnrique de conduite du changement couple avec lanalyse des adaptations apporter pour lappliquer en fonction des caractristiques du contexte des participantsLa formation fait travailler les participants sur ladaptation de la dmarche et des outils leur niveau de responsabilit dans le changement Lot n5 : Accompagner les changements organisationnelsOBJECTIF PDAGOGIQUE:Matriser les fondamentaux dune dmarche de conduite du changementMontrer les convergences ncessaires entre conduite du changement et conduite de projetMatriser les outils et mthodes: tude dimpact, analyse socio-dynamique, dmarche participative, communication pour le changement, suivi de la mise en uvre (adhsion des personnes, suivi de la gestion des comptences)PUBLIC VISMiddle management, management de proximit et chefs de projetDURE2 3 jours suivant les demandesMTHODES PDAGOGIQUES: Mthodes pdagogiques: Expos, tudes de cas, Travail collectif (analyse de projets rels amens par les participants), travail par petit groupe puis mise en commun (construction de scnarios, laboration dun plan de communication,)INTERVENANTS: Nabil El Haddad, Jacques Emmanuel Ottavi PROGRAMMEIdentifier et caractriser les situations et les projets de changementProjet volontaire et changement mergent; de laction locale au grand projet de changementOrigine et dclencheurs du changement: dynamiques entre lorganisme et ses environnements, dynamiques internesDfinir des objectifs au changement Focalisation / impacts sur les activits et les processus, les comptences, les systmes dinformation, lorganisation et les missions des entits, les comportements, le mangement, les valeurs et la culture. Les acteurs et leurs principaux rles dans le changement Typologie des projets et besoins en conduite du changement Les acteurs et leurs principaux rles dans le changement Conduite du changement: Contenu et volution de cette notion.Gestion de projet et conduite du changement: grer la convergenceQui conduit le changement: organisation des acteursPrincipes et logique densemble de la dmarchePhases et tapes: organiser, conduire et suivre la participation des acteurs pour la conception et la mise en uvre du changementDmarche de conduite du changement:Etude des impacts et des risquesAnalyse socio-dynamiqueStratgies de changement Mthodes participativesGestion des comptences Communication pour le changement Suivi de ladhsion ADAPTATION : Le programme est modifi en fonction de la demande. Il est adapt en fonction du niveau des participants: Pour les responsables de projets de changement (Comit de pilotage, MOA, MOE, chefs de projet), la formation dveloppe plus particulirement les aspects suivants :Lorganisation du projet et les rles des diffrents acteurs Les dcisions stratgiques (choix du mode de dploiement du changement, organisation et choix des modalits de la participation, laboration dun plan de communication)Le soutien de la DirectionLanalyse socio-dynamique des acteursLe pilotage des interactions et de la cohrence entre plusieurs projets Le pilotage de la relation entre projet et management oprationnel Pour les chefs et quipes de projet, la formation met laccent sur la matrise oprationnelle de la dmarche et des outils de conduite du changement LES PLUS DE CETTE FORMATIONApproche personnalise : fiche d'analyse spcifiant les besoins des participants.Une dmarche gnrique de conduite du changement couple avec lanalyse des adaptations apporter pour lappliquer en fonction des caractristiques du contexte des participantsLa formation fait travailler les participants sur ladaptation de la dmarche et des outils leur niveau de responsabilit dans le changement

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