3C_SMI

5/11/2018 3C_SMI - slidepdf.com

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Le système de management

intégré QSE Stratégie et Outils

Sisqual 2004Conférence débat 3C




Introduction

• SMI un même sigle pour différentes réalités

– Les SMI QSE, QE, QS…(intégration de systèmes

formalisés existants)

– Le SMI « intégrateur » (sans référence à un

contenu, pour un système de management global)




Le contexte normatif• Contexte Français :

– AC X50-200 Systèmes de management intégré - Bonnespratiques et retours d’expérience

– FD X50-189 Systèmes de management – Lignes directrices pourleur intégration

• Contexte international : – Des normes nationales étrangères telle l’AS/NZS 4581 : 1999

– Un projet de « handbook » confié à la France et aux Pays-baspar L’ISO TMB (publication fin 2005)




Le contexte normatif

ISO9004

ISO9001

ISO14004

ISO14001

OHS180029004

OHS18001

…

SA8000

Normes et référentiels génériques

de systèmes de management

FD

AC

FD X50-189présente des recommandationsgénériques

:

POURQUOIQUOICOMMENT

AC X50-200 présente

des retours d’expériences,des bonnes pratiques et des exemples

POURQUOI

QUOICOMMENT




Structure de l’accord AC X 50-200

AVANT-PROPOS

INTRODUCTION

1 DOMAINE D’APPLICATION2 REFERENCES NORMATIVES

3 DEFINITIONS

4 RECOMMANDATIONS

ANNEXES

Pourquoi ?

Quoi ?

Comment ?

Retours d ’expériences etbonnes pratiques

Risques et pièges à éviter

Exemples concretsissus des entreprises

4.1 PREREQUIS AVANT LANCEMENT

4.2 FONCTIONS, ORGANISATION ETMODES DE PILOTAGE

4.3 VOIES D’INTEGRATION ETSTRUCTURES POSSIBLES D’UN SMI

4.4 APPROCHE PROCESSUS ETANALYSE DE RISQUES, FACTEURSD’INTEGRATION

4.5 PRISE EN COMPTE DES VALEURS

DANS UN SMI

4.6 POLITIQUES ET PLANIFICATION

4.7 MISE EN ŒUVRE ETFONCTIONNEMENT

4.8 EVALUATION DE LA PERFORMANCE4.9 AMELIORATION




AVANT-PROPOS

1 DOMAINE D’APPLICATION

2 REFERENCES NORMATIVES

3 DEFINITIONS

4 POURQUOI METTRE EN ŒUVREUNE DEMARCHE D’INTEGRATIONDES PRATIQUES MANAGERIALES?

5 MISE EN ŒUVRE DE LADEMARCHE D’INTEGRATION

Pourquoi ?

Quoi ?

Comment ?

4.1 UNE EVOLUTION MONDIALEHISTORIQUE

4.2 ENJEU D’UNE DEMARCHED’INTEGRATION

4.3 LES MODALITES D’APPLICATIOND’UNE DEMARCHE D’INTEGRATION

4.4 LES PRINCIPAUX OBJECTIFS D’UNEDEMARCHE D’INTEGRATION

4.5 OBJECTIFS INITIAUX DE MISE ENCOHERENCE ETD’HARMONISATION

5.1 LE RÔLE FONDAMENTAL ETIRREMPLAÇABLE DE LADIRECTION

5.2 DEROULEMENT

Pourquoi ?

Structure du projet FD X 50-189




Exemples de Référentiels deSystèmes de Management

Qualité - série ISO 9000

- ISO / TS 16949

- BPL

- ANAES

- Prix Qualité- EFQM ...

Environnement - ISO 14001

- Règlement

européenEco-audit ...

Sécurité - OHSAS 18001

- ILO-OSH 2001

- BS 8800

- MASE ...




OBJECTIF

CADRE

Donnéesd’entrée de laPlanification

MOYEN

ISO 9001 /2000

ISO 14001 / 96 OHSAS 18001 /1999

Satisfaire lesexigencesclients

Maîtriser les

Risques pour laSécurité et la

Santé au Travail

Satisfaire les

exigences desParties

Intéressées

Basé

principalementsur le contrat

Non exclusivement contractuel,avec des exigences légales et

réglementaires fortes

Identificationbesoins clients

(exigences,

écoute client)

IdentificationAspects

Environnement

et Ex. légales

IdentificationDangers et

Exigences légales

Revue desExigences

produit

AnalyseEnvironnementale

- Veille

Analyse desRisques - Veille

Approche Intégrée : des spécificités à

identifier




Synergie des systèmes demanagement

L’approche PDCA

La nécessité d’un engagement de la DirectionLa planification

L’identification des risques

L’identification des exigences légales et autresLa définition d’objectifs

L’élaboration d’un programme

La définition d’une organisation, des autorités et

des responsabilités




Synergie des systèmes de management

La nécessité de former et de sensibiliser lepersonnel (management des compétences)

La communication interne et externe

Les exigences en matière de gestion desdocuments et des enregistrements

La mise en œuvre d’une maîtrise des processus

La prise en compte de situations exceptionnelleset d’urgence




Synergie des systèmes de

management

La surveillance et la mesure des processus et de

la performance

La gestion des non-conformités

La mise en œuvre d’un processus d’audit




Synergie des systèmes de

management

La définition et la mise en œuvre d’actionscorrectives et préventives

L’analyse des données

La revue de direction




Qualité(ex. ISO 9001

v2000)

Sécurité et

Santé (ex.OHSAS 18001v1999)

Environnement(ex. ISO 14001 v1996)

Le personnel etles autres partiesintéressées

Le client

La nature

Construire le référentiel des référentiels




Elément dusystème Pratique

PolitiqueDéfinir une politique avec l’engagement a minima de la direction à satisfaire les

exigences des parties intéressées, à se conformer à la réglementation etaméliorer les performances (respect des points précis de chaque référentiel).

Exigences Disposer d’une veille réglementaire permettant d’identifier les exigenceslégales, réglementaires et autres exigences (technologiques, financières, etc.)

applicables aux produits et aux processus.

Planification Planifier les actions et ressources correspondantes permettant d’atteindre lesobjectifs associés à la politique.

Structure,responsabilités

et autoritésDéfinir et communiquer au sein de l’entreprise les responsabilités (« qui fait

quoi ») et les autorités (« qui a pouvoir de décision ») de chacun.

Systèmedocumentaire

Le(s) manuel(s), les procédures, les instructions de travail et les supportsd’enregistrements Q, S, E peuvent être communs ou séparés selon les besoins.

CommunicationEn interne, prévoir un dispositif de communication sur le système de

management et son efficacité (résultats obtenus)En externe, prévoir un dispositif de communication pour traiter toute demande

d’information des parties intéressées.

Voies d’intégration




Eléments

du système Pratique

Compétences,formation,

sensibilisation

Prévoir les formations nécessaires pour répondre aux besoins decompétence identifiés et évaluer leur efficacité

Sensibiliser les acteurs sur la pertinence de leurs activités et sur la manièredont ils contribuent à l’atteinte des objectifs.

Mesurage etsurveillance

Prévoir les dispositifs de mesure et de surveillance sur les processus, lesystème de management et les parties intéressées pour évaluer la

performance.

Audits internesPlanifier et conduire des audits internes pour mesurer la conformité et

l’efficacité du système de management.

Maîtrise desdysfonctionne

ments

Prévoir les traitements à mener et conduites à tenir en cas de non-conformités, incidents, accidents ou situations d’urgence.

Actionscorrectives etpréventives

Engager les actions nécessaires pour éviter le renouvellement de non-conformités avérées et pour prévenir l’apparition de toute non-conformité

potentielle.

Revues dedirection

Planifier des revues pour analyser les résultats et les comparer aux objectifs,décider des actions d’amélioration et réajuster la politique

Voies d’intégration




Identification etanalyse des besoins

Politique,objectifs et cibles

Exigences légales et règlementaires

Besoins des parties Intéressées Analyse initiale (risques)

Système demanagement

Communication

Ressources

Système d'information Communication interne Communication externe

Mesuresetrésultats

Maîtrise des non-conformités et incidents Actions correctives et préventives Evaluations et audits

Mesures système / processus / produits / satisfaction

Enregistrements

Management desprocessus et

activités

Management des processus Surveillance des processus Documentation des processus Gestion des situations de crise

Identification / description des processus

Revue de managementet plan d'amélioration

Planification Documentation du système

Structure et organisation

Rôles et responsabilités

Allocation ressources Management Ressources Humaines Maîtrise fournisseurs

Exigences du marché Norme AS/NZS 4581« Management System

Intégration »




ISO 9004 version 2000 :L’application des principes de management de la qualité entraîne non seulement des avantagesdirects mais contribue également de manière importante au management des coûts et desrisques.Les considérations relatives au management des bénéfices, des coûts et des risques jouent

un rôle important pour l’organisme, ses clients et les autres parties intéressées. (Introduction,article 0.1 Généralités).

OHSAS 18001 version 1999 :§ 4.3.1: Planification de l’identification des dangers, de l’évaluation et de la maîtrise du risqueL’organisme doit établir et tenir à jour des procédures permettant en permanence d’identifier les

dangers, d’apprécier les risques et de mettre en œuvre des mesures de maîtrise nécessaires.

Note: Pour de plus amples informations sur l’identification des dangers, l’évaluation du risqueet la maîtrise des risques, voir la spécification OHSAS 18002.

ISO 14004 version 1996 :

§ 4.2: Planification - Voir conseils pratiques – Identification des aspects environnementaux et évaluation des impacts environnementauxassociés. (l’évaluation peut être facilitée en tenant compte des données environnementales – ledegré de l’impact, la sévérité, la probabilité d’occurrence, la persistance).

Analyse des risques (exemples Q, S, E)




L’analyse de risques : un facteur

d’intégration• Analyse des risques et approche processus

– les processus peuvent fédérer les différentesExpertises techniques autours d’une même vision globale

– Un même risque peut impacter différentes

parties intéressées mais également générer des

impacts Q, S, E…

– Ce risque a tout intérêt à être traité selon

Une vision globale !




Analyse des risques

• Risques financiers : associés à la non pérennité d’un fournisseur (la"sécurité" des approvisionnements pourra ne pas être assurée en casde défaillance de ce fournisseur ;

• Risques "qualité" (i.e. : insatisfaction du client) liés à des achats nepermettant pas de répondre aux exigences contractuelles ouréglementaires ;

• risques liés à la préservation de l'environnement : prise en compteinsuffisante de l'environnement par le fournisseur, achat de produitsdont l'impact sur l'environnement est mal connu, ... ;

• risques liés à la santé et à la sécurité au travail : achat de produitsdont l'impact sur la santé et/ou la sécurité du personnel appelé à les

manipuler est mal connu ou mal maîtrisé, acquisition de biensd'équipement non conformes aux normes de sécurité, ... ;

•risques liés au non-respect par le fournisseur des valeursd'éthique de l'organisme (travail des enfants, ...) ;

Exemples de types de risques pour un processus achats




Méthodes / Outils

APRAMDE / AMDEC

AEHAZOPADD

Analyse des causes Analyse des conséquences :

Qualité, Sécurité,Environnement

Analyse des risques,probabilité d’événements

non souhaités

Recueil des données

Identification des dangers

Sélection des scénarii « catastrophes »

Le risque est-iltolérable?

NON

OUI

Maîtriser le risque résiduel

Réduire

le risque

Modèles

Analyse des risques : Méthodologie




Comment réduire le risque Qualité, Sécuritéet Environnement ?

Suppression du risque (f = 0)

Prévention (f )

Protection (G )

Duplication ou redondance des dispositions (G )

Transfert par externalisation (f , G )

Prévision de la Gestion après sinistre (G )

Analyse des risques




Comment réduire le risque Qualité, Sécurité etEnvironnement ?

Risque

temps

Ressources techniques(infrastructures , équipements )

Procédures

OrganisationRessources humaines(compétence, formation,sensibilisation)

S.M.I.

D’une logique de moyens à une logique de résultats.




Conclusion

• L’intégration Q,S,E représente la réalité

d’aujourd’hui et doit être considérée uneétape vers les réponses aux enjeux de

demain.

• Le développement durable implique une

vision globale que seul le SMI intégrateur

peut permettre.




D é v e l o p p

e m e n t

D u r a b l e

Principes / Contenu / Contenant(SMI)

9

00

1

E

F

QM

1

4

0

0

1

9

00

4

F

D

F

D

X5

0

AC

E

M

A

S

E

T

I

Q

UE

F

I

N

AN

C

I

E

r

Politique deL’organisme

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