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The Art & Science of Ergonomics – One Size

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Overload – are you close to the breakpoint?Surcharge de travail – êtes-vous « au bout du rouleau »?

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Association of Canadian Ergonomists • Association canadienne d’ergonomie 5

DEPARTMENTS | CHRONIQUES 7 President’s Message 7 Mot du président

9 Association News 9 Nouvelles de l’association

26 Research Review 26 Tour d’horizon des recherches

FEATURES | ARTICLES 10 Overload – are you close to the breakpoint? 11 Surcharge de travail – êtes-vous « au bout du rouleau »?

14 Establishing a Workplace Process to Prevent Musculoskeletal Disorders Part 3: Controlling MSD Hazards

15 Implanter un processus de prévention des troubles musculosquelettiques en milieu de travail Partie 3 : Mettre en place des mesures pour réduire les risques de TMS

20 The Art & Science of Ergonomics – One Size Does Not Fit All 21 L’ergonomie - un art et une science Il n’existe pas de solution universelle

2011

President | Président : Don Patten

Treasurer | Trésorier : Richard Wotherspoon

Secretary | Secrétaire : Rabiya Lallani

Region Presidents | Présidents de région : Melanie Walls – BC-Yukon Colombie-Britannique et Yukon Kirsten Willms – Prairie and Northern Region Région des Prairies et du Nord Sarah Webster - Ontario / Ontario Liette Latendress - Québec / Québec Wayne Albert - Atlantic / Atlantique

Publisher | Éditeur : Robert Phillips

Project Manager | Chef de projet : Alana Place

Marketing Associate | Adjointe au marketing : Brianna Martin

Advertising Sales Director | Directrice principale des ventes publicitaires : Tracy Goltsman

Account Executives | Chargés de compte : Daryll Clow, Trevor Perrault, Lana Taylor

Editor | Rédacteur : Barbara Deppisch

Layout | Mise en page : Subhash Kumar

Advertising Art | Conception de la publicité : Ranjan Singh

Produced and published for ACE by: Produit et publié pour le compte de l’ACE par :

Naylor (Canada), Inc. 100 Sutherland Avenue Winnipeg, MB R2W 3C7 (800) 665-2456 Fax | Téléc. : (204) 949-9092 www.naylor.com

Association of Canadian Ergonomists Association Canadienne d’Ergonomie Suite | Bureau : 1003, 105-150 Crowfoot Cr. NW Calgary, AB T3G 3T2 (403) 219-4001 Toll Free | Sans frais : (888) 432-2223 Fax | Téléc. : (403) 451-1503 www.ace-ergocanada.ca

© 2011 Naylor (Canada), Inc. Ergonomics°Ergonomie CANADA is published yearly for the Association of Canadian Ergonomists (ACE). The contents of this publication may not be reproduced, in whole or in part, without the prior written consent of ACE.

© 2011 Naylor (Canada), Inc. Le magazine Ergonomics° Ergonomie CANADA est publié annuellement pour l’Association canadienne d’ergonomie (ACE). Le contenu de cette publication ne peut être reproduit, en totalité ou en partie, sans avoir obtenu au préalable l’autorisation écrite de l’ACE.

PUBLISHED AUGUST 2011/ACE-A0011/5966

www.ace-ergocanada.ca

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Ergonomics ErgonomieC A N A D A


ISSN: 1918-1701

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Don Patten2011 PresidentAssociation of Canadian ErgonomistsPrésident, 2011Association canadienne d’ergonomie

President’s message Mot du président

En tant que président de l’Association canadienne d’ergonomie, j’ai le plaisir de vous présenter la quatrième édition de notre magazine Ergonomie

Canada. Dans les trois premiers numéros, nous avons tenter d’offrir un magazine qui publie des articles instructifs sur les différents aspects de l’ergonomie afin de sensibiliser, informer et inspirer nos lecteurs. Parmi ces articles, des sujets qui se rapportent à l’ergonomie physique, cognitive et organisationnelle ont été abordés, dont la conception d’installations dans les hôpitaux, les dangers de la distraction au volant et la mise en oeuvre d’un processus de prévention des troubles musculosquelettiques. Vous pouvez consulter ces numéros antérieurs sur notre site Web que je vous encourage vivement à visiter (www.ace-ergocanada.ca).

Les articles du numéro de cette année sont tout aussi instructifs. Par exemple, on aborde la surcharge de travail en posant des questions comme « Vos employés sont-ils «au bout du rouleau» et quels en sont les effets sur votre entreprise? La commande imprévue d’un client peut-elle conduire au chaos? Vos employés ont-ils le temps d’accomplir toutes leurs tâches dans une même journée? » Un autre article explore la perception voulant que l’ergonomie se résume au réglage de chaises. L’auteur nous donne un aperçu de l’univers complexe et scientifique de l’ergonomie. Puis, la série d’articles sur la manière d’établir un processus de prévention de TMS en milieu de travail se termine avec la troisième partie qui traite de la mise en oeuvre de mesures pour éliminer ou réduire l’exposition aux risques de TMS.

Ergonomie Canada va au-delà des articles. Le magazine représente également une source d’informations en matière de produits et services liés à l’ergonomie pour des clients, des entreprises ou la population en général. Un ergonome est une ressource essentielle pour une entreprise et son champ d’activité ne se limite pas à la prévention de blessures. Sa contribution représente un atout dès qu’une personnes interagit avec des éléments d’un système, que ce soit physiquement ou du point de vue cognitif, car il vous permet de mieux comprendre ces interactions afin d’éviter les erreurs, améliorer l’efficacité et, bien sûr, prévenir les blessures.

Si vous avez des questions sur l’ergonomie ou sur la manière dont un ergonome peut vous aider, n’hésitez pas à me joindre ([email protected]). Pour de plus amples renseignements sur l’ergonomie et pour consulter un praticien en ergonomie, veuillez visiter notre site Web (www.ace-ergocanada.ca).

A s President of the Association of Canadian Ergonomists (ACE), it is my pleasure to introduce to you our fourth edi-

tion of Ergonomics Canada magazine. Over the past three edi-tions, our aim has been to provide a magazine with informative articles that span the spectrum of ergonomics, offering topics that will educate, inform and inspire. Previous topics have included articles on organizational, cognitive and physical ergonomics, including hospital design, distracted driving and musculoskeletal disorder prevention. These back issues can be viewed on our web-site and I encourage you to visit www.ace-ergocanada.ca.

This year’s edition proves to be just as informative with arti-cles on overload asking questions such as, “Are your employ-ees and your business close to their breaking point? Will an unexpected customer order lead to chaos? Do your employees have enough time in the day to complete all of their job tasks?” “The Art and Science of Ergonomics” explores the perception that ergonomics is all about chair adjusting, with the author providing insight into the complex and scientific world of ergo-nomics. Completing the series on implementing an MSD pre-vention program is an article that talks about implementing controls to eliminate and reduce exposure to MSD hazards.

Ergonomics Canada is more than just articles; it’s a resource for clients, businesses and the public providing information about products and services provided by the ergonomics com-munity. An ergonomist is an essential resource for any company but their scope of practice is not limited to injury prevention. Ergonomists are an asset anytime you have human interaction whether it’s physical or cognitive and will provide insight into these interactions to prevent error, improve efficiency and, of course, prevent injuries.

Please do not hesitate to contact me if you have any questions about ergonomics and its scope or if you need assistance in finding out how an ergonomist can help you ([email protected]). I also encourage you to visit our website (www.ace-ergocanada.ca) for information on ergonom-ics and access to ergonomics professionals.

8 View Ergonomics online at www.ace-ergocanada.ca • Lire l’Ergonomie en ligne à www.ace-ergocanada.ca

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Thank-you to our corporate members for their interest in and support of ergonomics in Canada!

Merci à nos membres corporatifs pour l’intérêt et le soutien portés à l’égard de l’ergonomie au Canada!

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Association News Nouvelles de l’association

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Activités de l’ACE

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CCPE Certification for Ergonomists: Protecting Consumers

La certification CCPE pour les ergonomes: Une protection pour les consommateurs

The CCPE (Canadian Certified Professional Ergonomist) designation is the only certification offered in Canada that

requires applicants to meet standard competencies in both edu-cation and practice across the entire breadth of the ergonomics discipline with a degree in a related field. Its members are held to a code of ethics, and devote the majority of their work time to the application, practice and/or teaching of ergonomics.

As an employer or contractor of a CCPE, you can be confident that the ergonomist has:• The knowledge and skills necessary to work in the

ergonomics discipline• Adequate familiarity and competence with the tools

and methods used to apply their knowledge and skills in the field

• Experiencewiththeapplicationofthetoolsandfeedbackontheir use

• CurrentexperienceinergonomicsA list of certified ergonomists is available at www.cccpe.ca.

Le CCPE (Certificat canadien de praticien en ergonomie) est la seule certification offerte au Canada exigeant que les candidats répondent

aux normes de compétences relatives à la formation et l’expérience couvrant l’étendue de la discipline de l’ergonomie et détiennent un diplôme dans un domaine connexe. Les détenteurs du CCPE sont régis par un code de déontologie et consacrent la plus grande partie de leur travail à l’application, la pratique et/ou l’enseignement de l’ergonomie.

À titre d’employeur ou de client d’un ergonome CCPE, vous pouvez être assuré que ce dernier possède :• Lesconnaissancesetl’expertiserequisespourtravaillerdansledomaine

de l’ergonomie• Le savoir et les compétences pertinentes pour utiliser les outils et

les méthodes servant à appliquer les connaissances et l’expertise dans le domaine

• L’expérience quant à l’application des outils et les résultats obtenus par leur utilisation

• Uneexpériencepertinentedansledomainedel’ergonomieVous pouvez consulter la liste des ergonomes certifiés sur le site Webdu CCCPE (www.cccpe.ca).

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Overload – are you close to the breakpoint?

We have all experienced overload. A panicky feeling that there aren’t enough hours to meet a looming deadline; a feeling of despair as yet another request is added to an impossible to-do list; the sense of being out of control and trying to do several things at once. There is no doubt it is an unpleasant feeling, but from an organi-sational point of view, does it really matter? If individuals within an organisation are working at their maximum capacity, surely that is a good thing! On a person-al level, it may give us a sense of importance to be too busy to answer e-mails, to have a constantly ringing phone, and to have back-to-back meetings in a crowded calendar. We respond by checking e-mail whilst half listening to conference calls, talk-ing on the phone while driving, and skim reading documents in a brief gap between meetings.

Up to a certain point, an organisation can get more for less from hard-working employees. Organisations often don’t even need to apply pressure for individuals to overwork, as dedication to the job, peer pressure, and fear of the job market do the work for them.

However, there are two major disadvantages of overwork.1. Beyond a certain point, is it ultimately counterproductive. As we increasingly move to

a knowledge based economy, the quality as well as quantity of work becomes import-ant. There are few jobs that can be done equally well by an individual who is dis-tracted and exhausted compared to someone who is alert and well rested. Longer hours lead to chronic stress and cumulative fatigue, as work cuts into rest and per-sonal time. Mistakes and errors increase as fatigue grows. Extreme fatigue has many of the same physical and cognitive effects as drinking alcohol, including impaired judgement. Even working without a break for two or three hours can lead to a failure to reflect on what is being done, to a lack of pauses to consider whether the current direction is the right one, and to a lack of periodic re-prioritization based on the cur-rent situation. Decision-making strategies change when workload is high. Under time pressure, we tend to consider alternatives until a workable solution is found, and then to move straight on to implementation. The solution may be workable, but may not be the most effective choice. We spend less time planning and trying to project into the future, and fail to consider alternatives. This is a workable strategy when time is short, but if every decision is made like this the organisation may suffer from decisions that achieve short-term goals inefficiently, whilst failing to move towards long-term objectives.

2. The second disadvantage of overwork has to do with the breakpoint. Often, as demands increase, people are able to maintain performance by applying more resources (effort) to the problem. In other words, we can keep up as the treadmill begins to speed up, but we need to work harder to do it. Since we can’t physically see people’s minds, increases in demands may be masked as people work harder to maintain performance. When we do this, the human system is being resilient – still operating effectively even in the face of increased demands.

continued on page 12


Melanie Walls, MA, MSc, Specialist in Human Factors and Safety

Surcharge de travail – êtes-vous « au bout du rouleau »?Nous avons tous vécu les effets d’une surcharge de travail. Le sentiment de panique qui s’empare de nous devant le manque de temps avant la date butoir; le découragement lorsqu’une autre demande s’ajoute à une liste déjà impossible à faire; cette impression de perdre le contrôle et de faire plusieurs choses à la fois. Il est sans aucun doute très désagréable de ressentir de tels effets. Mais est-ce vraiment important pour l’entreprise? Si les personnes au sein d’une entreprise travaillent au maximum de leur capacité, pourquoi s’en plaindre! Sur le plan personnel, nous pouvons ressentir un sentiment d’importance au fait d’être trop occupé pour répondre aux courriels, d’avoir un téléphone qui sonne constamment, et de gérer un agenda chargé. Nous faisons face à la situation en vérifiant nos courriels tout en écoutant distraitement les conférences téléphoniques, nous parlons au téléphone en conduisant, et nous parcourons rapidement les documents entre les réunions.

Jusqu’à un certain point, l’entreprise bénéficie de ces employés consciencieux. Il n’est même pas nécessaire d’insister auprès de ces employés pour qu’ils travaillent plus, car leur dévouement au travail, l’influence des pairs et la peur de perdre leur emploi les motivent à agir de la sorte.

Cependant, il existe deux désavantages importants liés à la surcharge de travail.1. Le premier s’explique par le fait qu’éventuellement cela devient

contreproductif. Puisque nous nous dirigeons de plus en plus vers une économie du savoir, la qualité du travail accompli devient aussi importante que la quantité. Peu d’emplois peuvent être occupés par une personne distraite et exténuée aussi bien que par une personne attentive et reposée. Les longues heures de travail sont à l’origine du stress chronique et de la fatigue accumulée, car le travail empiète sur le temps de repos et la vie personnelle. Plus le niveau de fatigue s’accentue plus le risque d’erreurs augmente. Plusieurs effets physiques et cognitifs de la fatigue extrême sont semblables à ceux liés à la consommation d’alcool, notamment un jugement déficient. Même le simple fait de ne prendre aucune pause pendant deux ou trois heures peut nous empêcher de bien évaluer le travail accompli, de déterminer si nous suivons la bonne procédure et de bien planifier la situation selon les priorités.

Les stratégies de prise de décision changent lorsque la surcharge de travail est élevée. Sous la contrainte de temps, nous avons tendance à examiner des solutions de rechange en attendant de trouver la bonne, puis à sauter directement à l’implémentation d’une de ces solutions. La solution peut être pratique, mais peut également ne pas être le meilleur choix. Nous passons moins de temps à planifier et à essayer de prévoir l’avenir, et nous

suite à la page 13



So far so good, except that exter-nal foces lead to constantly changing demands on the system. It might be a sudden increase from an unexpected cus-tomer order, a natural disaster, sickness in the workforce, an emergency, or just day-to-day variation of different factors that all ‘line up’ one day, but at some point a workload peak will occur. For a resilient system, these workload peaks don’t cause a large decrease in performance. However, there is a breakpoint and once reached, per-formance begins to decrease as workload increases. This decrease might be gradual or it might also be a sharp drop-off out of proportion to the increase in workload. As individuals fail to cope with incoming demands, the situation may rapidly dete-riorate. Failure to respond to each new event in a timely manner means it ultima-tely takes more time and resources to deal with it, leading to a downward spiral.

For example, a hospital ward that was previously just keeping pace with demand may find that a few extra patients push it over capacity. As a result, treatment is delayed and patients get worse, so each patient requires more time for recovery, meaning there is less and less chance of catching up and restoring equilibrium. A system that is habitually in an overloaded state will cease to be resilient, and start to be brittle. When this is the case, even a small increase in workload may lead to a sharp drop in performance (the ‘straw that broke the camel’s back’).

The two disadvantages of overwork – the drop in quality of work, and the loss of resilience, can interact. Consider the case of a supervisor in the forestry industry. He finds he has too much to do due to increases in the amount of paperwork, and the chal-lenges of the environment where his fallers are operating. His strategy, or allocation of effort, is impacted by the behaviours that are rewarded or punished. Although an acci-dent has the most serious negative effects, in the short-term the penalties for failing to fill in the paperwork are more certain, and so the paperwork gets done at the expense of other activities. He spends less time with his fallers, less time planning, and cuts down on ‘non-essential’ activities that previously helped them work safely and efficiently.

In an attempt to keep up, he works longer and longer hours, which means he

gets home late, leading to stress at home. Chronic fatigue means all of his work is sli-ghtly less effective, and he is often irritable and less communicative with his fallers. His strategy for work changes from doing the best possible job, to just getting by. He spends more time being reactive and dea-ling with situations that have already gone too far, rather than predicting problems and preventing them from occurring in the first place. Work becomes less efficient, meaning that the situations get worse over time. Some experienced fallers go unsu-pervised as he concentrates on the novices. Ultimately, safety has been compromised, and it may not even be obvious that this is happening until an accident or incident occurs, as on the surface the work is get-ting done, paperwork is being completed, and quotas are being met (just about).

Some of the symptoms of overwork can be clearly seen – such as one person lifting something that should be done by two. Others require a bit more investigation –

such as failure to follow check steps in a procedure. The most subtle effects, such as changing strategies and less time spent planning, may be difficult for anyone other than the individual themselves to detect. Whether obvious or subtle, though, it is vital for all organisations to make sure they have some means of detecting whether they are getting close to the breakpoint.

While detailed information on detecting and solutions for overload are beyond the scope of this article, at a high-level it involves:

Understand – what is contributing to workload? Are compromises being made due to overwork?

Act – make things more efficient by eliminating or streamlining activities. Ensure employees understand what their options are when they find themselves in an overload situation.

Monitor – keep track of demands on an ongoing basis, and ensure resources aren’t slowly eroding over time.

continued from page 10


négligeons d’examiner d’autres options. Cette stratégie est efficace quand le temps presse, mais si toutes les décisions sont prises de cette façon, à savoir des décisions qui permettent seulement d’atteindre des objectifs à court terme et qui n’arrivent pas à progresser vers des objectifs à long terme, cela ne peut être que néfaste pour l’entreprise.

2. Le second désavantage lié à la surcharge de travail se rapporte à l’épuisement. Souvent, les personnes sont capables de répondre aux demandes croissantes et d’assurer le rendement en y mettant plus de ressources (d’effort). En d’autres mots, nous nous adaptons même si notre routine est bousculée, mais nous devons travailler plus fort pour y arriver. Puisque nous ne pouvons voir dans la tête des gens, il nous est impossible de visualiser l’effet de l’augmentation des demandes, car inconsciemment les personnes travaillent plus fort pour assurer le rendement. Le système humain devient alors résilient – un fonctionnement toujours efficace même devant la croissance des demandes.Jusqu’ici tout va bien, sauf que des forces

externes provoquent des changements constants sur le système. Il peut s’agir d’une augmentation imprévue de la commande d’un client, d’un désastre naturel, d’une maladie en milieu de travail, d’une urgence ou tout simplement d’une variation quotidienne de différents facteurs qui surviennent tous le même jour. Quoi qu’il en soit, éventuellement la charge de travail maximale est atteinte. Dans le cas d’un système résilient, avoir atteint la charge de travail maximale n’affecte pas grandement le rendement. Cependant, il existe un point critique. Lorsque ce point est dépassé, le rendement décroit, alors que la charge de travail augmente. Cette baisse de rendement peut être graduelle ou subite et sans rapport avec l’augmentation de la charge de travail. Comme les personnes ne parviennent pas à faire face aux demandes, la situation se détériore rapidement. En fait, l’incapacité de donner suite à chaque nouvelle demande en temps opportun signifie qu’il faudra plus de temps et de ressources pour gérer la situation, et ainsi s’enchaîne le cercle vicieux.

Par exemple, une unité d’hospitalisation qui arrive tout juste à suivre le rythme de la demande peut se retrouver dépassée par l’ajout de quelques patients supplémentaires. En conséquence, les traitements sont retardés et l’état des patients s’aggrave, ainsi chaque patient requiert plus de temps de guérison, ce qui signifie que les chances de rattraper le retard et de rétablir l’équilibre sont de plus en plus minces. Un système qui a l’habitude d’être surchargé

cessera d’être résilient et deviendra fragile. Dans ce cas, la moindre surcharge de travail peut entraîner une baisse remarquée du rendement (« c’est la goutte qui fait déborder le vase »).

Il peut y avoir interaction entre ces deux désavantages liés à la surcharge de travail, à savoir la baisse de qualité du travail et la perte de résilience. Prenons le cas d’un superviseur de l’industrie forestière. Il trouve qu’il a trop de tâches à faire en raison de l’augmentation du travail de bureau et des obstacles rencontrés aux endroits où ses bûcherons travaillent. Sa stratégie, ou les efforts qu’il déploie, sont influencés par la valeur des actions à poser, à savoir prime ou sanction. Même si un accident représente des effets négatifs plus graves, à court terme les pénalités pour avoir négligé d’effectuer le travail de bureau sont plus probables, ainsi la paperasserie se fait aux dépens des autres activités. Il passe moins de temps avec ses bûcherons, moins de temps dans la planification, et réduit les activités « non essentielles » qui auparavant leur permettaient de travailler de façon sécuritaire et avec efficacité.

Afin de ne pas se laisser distancer, il travaille de plus en plus, ce qui signifie qu’il rentre tard chez lui, une situation qui suscite du stress à la maison. La fatigue chronique qui en découle rend son travail un peu moins efficace. Il est souvent irritable et moins communicatif avec ses bûcherons. Sa stratégie de travail change, au lieu de travailler le mieux possible, il essaie de s’en sortir tant bien que mal. Il devient plus réactif et passe plus de temps à résoudre des situations qui sont déjà dépassées, au lieu de prévoir les problèmes pour les empêcher de se produire. Le travail devient alors moins efficient et la situation

s’aggrave de plus en plus. Certains bûcherons expérimentés sont laissés sans supervision parce qu’il choisi de se consacrer aux débutants. En définitive, la sécurité est compromise, mais ce n’est pas vraiment évident jusqu’à ce que survienne un accident ou un incident, car en apparence le travail se fait, les documents sont remplis et les quotas sont atteints (presque).

Certains symptômes liés à la surcharge de travail peuvent être facilement observés – comme une personne qui soulève un objet qui demande la présence de deux personnes. D’autres situations demandent un peu plus d’attention – tel que le fait d’omettre de suivre les étapes d’une procédure donnée. Les effets les plus subtils, tels que le changement de stratégies et la diminution du temps alloué à la planification, sont plus difficiles à détecter pour les autres. Que ces effets soient évidents ou subtils, il demeure toutefois essentiel pour les entreprises de prendre les moyens adéquats pour les détecter et éviter que les personnes s’épuisent.

Bien que le présent article ne fournisse pas d’information détaillée sur la détection des symptômes liés à la surcharge de travail et ni sur les solutions, il importe de retenir ce qui suit : Comprendre – qu’est-ce qui contribue à l’augmentation de la charge de travail? Acceptons-nous de faire des compromis à cause d’un surplus de travail?

Agir – faire les choses de manière plus efficiente par l’élimination ou la rationalisation des activités. S’assurer que les employés savent comment réagir lorsqu’ils se retrouvent dans une situation de surcharge de travail.

Surveiller – suivre le traitement des demandes en continu, et s’assurer que les ressources ne s’affaiblissent pas au fil du temps.

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Establishing a Workplace Process to Prevent Musculoskeletal Disorders

It is said that insanity is when you keep doing the same thing over and over again. Yet this is what is happening in our workplaces today. Organizations know they have a problem with musculoskeletal disor-ders, their workers report pain and discomfort, and workplace produc-tivity and profitability is being affected. But despite this, there is a fail-ure to understand that changes must be made in how work is planned, designed, performed, managed and/or organized to reduce this prob-lem. The same old ‘solutions’ of training, warnings, reminders, posters, etc., are implemented even though they haven’t worked in the past.

In this third and final part of this series on how to establish a workplace MSD prevention process, we move on from building a foundation (Part 1), and recognizing and assessing MSD hazards (Part 2) to how to actually control MSD hazards in the workplace.

Approaches for Controlling MSD Hazards

Engineering / Design ControlsEngineering / design controls require a physical change to the

work or the workplace. These controls may include providing new tools or equipment that reduce demands, redesigning parts to make them easier to install, raising or lowering work surfaces, moving parts or tools so they are closer to the worker, replacing materials, remo-ving physical and visual obstructions, etc. When implemented cor-rectly, engineering / design controls address the MSD hazard at their

Jonathan Tyson, MASc, CPE

source and there is less need for workers to worry about ‘choosing’ the right way to do the job because the work environment is designed so that the ‘right way’ is the easiest and most obvious way. As a result, engineering controls, while possibly more expensive to implement initially, provide a higher return on investment over time.

Administrative ControlsAdministrative controls look to reduce exposure to MSD

hazards through the development and implementation of specific policies and procedures. They may include identifying and trai-ning workers in work methods that may reduce the risk of MSDs, changing work schedules, creating rules about how many workers are required to perform a specific task, establishing specific work-rest schedules, or providing protective devices that may reduce exposure to certain hazards (e.g., vibration damping gloves to reduce hand-arm vibration).

Because administrative controls do not actually change the nature of the work being done or the MSD hazards that workers are exposed to, supervisors and managers must ensure that the workers follow established policies and procedures that are meant to reduce MSD risk. This can be a time consuming and costly exercise, particularly if there are incentives in place that encourage the workers to not follow these policies and procedures. These may include production demands that make it difficult for workers to

Part 3: Controlling MSD Hazards


Implanter un processus de prévention des troubles musculosquelettiques en milieu de travail

On dit que la définition de la folie c’est de refaire toujours la même chose en espérant un résultat différent; pourtant, c’est ce qui se passe dans nos milieux de travail aujourd’hui. Les entreprises savent que les troubles musculosquelettiques peuvent représenter un problème. Les travailleurs leur signalent des malaises et de la douleur, la productivité et la rentabilité s’en trouvent réduites. Malgré cela, il y a un refus de reconnaître que des changements s’imposent dans la façon dont le travail doit être planifié, conçu, exécuté, géré ou organisé pour diminuer le problème. Les mêmes solutions sont implantées, de la formation, des avertissements, des affiches, etc. même si celles-ci n’ont rien donné dans le passé.

Dans cette troisième et dernière partie de cette série d’articles sur la manière d’implanter un processus de prévention des TMS, après avoir préparé le terrain (Partie 1) et appris à reconnaître et à évaluer les risques de TMS (Partie 2), nous passons à comment réellement réduire les risques de TMS en milieu de travail.

Les approches visant à réduire les risques de TMSLes mesures d’ingénierie et de conception

Les mesures d’ingénierie et de conception impliquent des modifications du travail ou de l’environnement de travail. Il peut s’agir de mettre en place de nouveaux outils ou équipements pour réduire les exigences de travail, de concevoir de nouvelles pièces pour les rendre plus faciles à installer, de modifier la hauteur des surfaces de travail, de déplacer des pièces ou outils pour les rendre plus accessibles au travailleur, de remplacer le matériel, d’enlever les obstacles physiques et visuels, etc. La mise en place appropriée de ces mesures d’ingénierie et de conception vise la réduction à la source des risques de TMS. Les travailleurs n’ont donc plus à se préoccuper de la « bonne manière » d’exécuter le travail, car le milieu de travail est conçu de façon à ce que la « bonne manière » soit la plus facile et la plus évidente. Par conséquent, même si ces mesures sont probablement plus onéreuses à mettre en place, elles représentent un très bon investissement au fil du temps.

Les mesures administrativesLes mesures administratives visent à réduire l’exposition aux risques de TMS

par l’élaboration et la mise en place de politiques et de procédures particulières. Celles-ci peuvent comprendre, entre autres, la description et la formation liées aux méthodes de travail qui permettent de réduire les risques de TMS, les changements d’horaires de travail, la création de règles quant au nombre de travailleurs requis pour une tâche donnée, l’implantation d’horaires particuliers relatifs au temps

de travail et de repos, ou l’ajout de dispositifs de protection qui permettent de réduire l’exposition à certains risques (p. ex. Gants antivibrations visant à réduire les vibrations mains-bras).

Étant donné que les mesures administratives ne changent pas réellement la nature du travail à exécuter ou les risques de TMS auxquels sont exposés les travailleurs, les superviseurs et les directeurs doivent s’assurer que les travailleurs suivent les politiques et procédures établies pour réduire les risques de TMS. Cet exercice peut s’avérer coûteux en temps et en argent, notamment si certaines mesures incitatives en place encouragent les travailleurs à ignorer ces politiques et procédures. Par exemple, des exigences de production pour lesquelles il est difficile d’utiliser les bonnes méthodes de travail en arrivant à suivre le rythme de la production; un aménagement qui rend impossible l’usage de la meilleure technique de manutention; des conflits interpersonnels qui empêchent la collaboration entre les travailleurs même si un règlement précise que deux personnes doivent exécuter cette tâche; des primes de rendement offertes aux travailleurs et à leurs directeurs, etc.

Un processus visant à réduire les risques de TMS1. Participation des employés Alors, comment vous y prendre pour réduire les risques de TMS? Quel

processus devez-vous utiliser? Si vous avez lu les deux premières parties de cette série d’articles, vous ne serez pas surpris d’apprendre qu’il est primordial et essentiel que les travailleurs qui exécutent les tâches à risque de TMS fassent partie de l’équipe chargée de trouver et sélectionner les mesures appropriées. Ces travailleurs devront prendre part aux mesures mises en place et, en faisant partie de l’équipe, seront plus susceptibles de s’assurer de leur réussite.

2. Élaboration de mesures de contrôle potentielles De concert avec les superviseurs concernés, le personnel d’ingénierie

ou d’entretien, les représentants de SST, etc., ces travailleurs devront se rencontrer pour évaluer et discuter des risques de TMS de la tâche concernée et des résultats des analyses de risque effectuées. Chaque personne doit savoir reconnaître les risques qui nécessitent des mesures et en comprendre la raison. L’équipe suggérera alors différents choix de mesures à prendre, sans idée préconçue, en tenant compte de chaque facteur susceptible de réduire l’exposition aux risques. Soyez conscient que ce processus demande un certain temps. En effet, il peut s’avérer nécessaire d’effectuer des

Partie 3 : Mettre en place des mesures pour réduire les risques de TMSJonathan Tyson, M. Sc., CPE


use correct work methods while keeping up with the pace of pro-duction, physical barriers that make it impossible to use a so-called optimal lifting technique, staffing issues that make it impossible to find another worker to help with a task even though there is a rule in place that two people must perform the task, financial bonuses linked to production for workers or their managers, etc.

A Process for Controlling MSD Hazards

1. Employee ParticipationSo how should you go about controlling MSD hazards? What process should you use? If you have read the first two parts of this series you should not be surprised that a key and vital ele-ment is that the workers who currently perform the tasks with the MSD hazards are part of the team to identify and select appropriate controls. These workers will have to use any imple-mented control and if they are part of the team, will be much more likely to ensure that it succeeds.2. Determining Options for Control MeasuresThese workers, along with appropriate supervisors, mainte-nance and/or engineering staff, H&S personnel, etc. should all meet to review and discuss the MSD hazards that have been identified for the task in question and the results of any risk assessment methods used. Everyone must have a clear picture of what hazards need to be controlled and why. The team should then brainstorm different control options and ideas, thin-king ‘outside the box’ and looking at every factor that might lead to reduced exposure to the hazard. Be aware that this process of identifying controls can take some time as it may be necessary to research what others have done to address similar hazards including talking to equipment suppliers, reviewing equipment catalogues, doing

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recherches sur ce qui a déjà été fait par d’autres pour le même genre de risques, tel que parler aux fournisseurs d’équipement, consulter des catalogues d’équipement, effectuer des recherches sur Internet, contacter des personnes dont les entreprises effectuent des tâches semblables ou identiques, etc.

3. Évaluer la faisabilité des mesures de contrôle potentielles L’équipe doit par la suite déterminer lequel de ces choix permettra

de réduire le plus l’exposition aux risques de TMS identifiés. Ce choix doit se faire avec minutie. Ce qui semble une solution facile et rapide peut causer plus de problèmes au bout du compte. Il faut s’assurer que les membres de l’équipe examinent bien tous les choix possibles et tiennent compte des facteurs suivants avant de prendre une décision :

• Quelles sont les probabilités que cette mesure élimine ou réduise demanière significative l’exposition aux risques?

• Quelle conséquence aura cette mesure sur les autres parties de laméthode de travail?

• Est-ce que lamise en place de cettemesure entraînera de nouveauxproblèmes ou risques?

• Combien coûtent la mise en oeuvre, l’usage et le maintien de cettemesure?

• Quelgenredeformationletravailleurdevra-t-ilsuivrepourutilisercettemesure de manière efficace?

• Est-cequecettesolutionest facileàmettreenplace?Est-elleutiliséeailleurs? Peut-on l’acheter immédiatement?

• Qu’enpensentlestravailleursquiexécutentlatâche?4. Choix final des mesures de contrôle Pour chaque choix, l’équipe doit évaluer les pour et les contre, tenir

compte de toute contrainte existante (p. ex., le budget), et faire une

All workers who will be affected by the control must be informed about what is going to happen, why changes are being made, when the changes will take place and what any changes will mean for them.


recommandation d’un ou plusieurs choix, laquelle sera présentée à la direction. La décision quant à l’implantation d’une mesure appartient à la direction de l’entreprise. Cependant, étant donné que des représentants de la direction participent au processus de recherche et de sélection, il apparaît évident que les mesures recommandées seront mises en place.

5. Implantation des mesures de contrôle Tous les travailleurs qui seront touchés par la mesure doivent être informés

sur ce qui va se passer, des raisons pour lesquelles ce changement est effectué, de la date à laquelle ce changement se fera et des impacts de ce changement pour eux. Vous devez également tenir compte des effets de ces mesures sur le personnel responsable de l’entretien, de la supervision, de la qualité, des achats, et des autres départements. Ces personnes peuvent avoir un rôle essentiel quant à la réussite ou à l’échec de la mise en place d’une mesure.Il faut également s’assurer que les travailleurs reçoivent la formation

nécessaire avant l’implantation de la mesure choisie. Si vous négligez cet aspect, la mesure risque de donner aucun résultat ou alors de grands efforts seront requis pour éliminer les perceptions négatives des travailleurs par le manque de formation ou d’information adéquates.

Un dernier pointLes TMS ne devraient pas être tolérés en milieu de travail. Nous

connaissons les principaux risques associés aux TMS et nous savons également que réduire l’exposition à ces risques permet de diminuer le nombre de TMS. Nous devons agir maintenant et commencer la mise en place d’un processus de prévention des TMS permettant aux travailleurs de reconnaître et évaluer les risques de TMS, pour ensuite mettre en place les mesures visant à en réduire l’exposition!

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research on the internet, talking to people in organizations that perform the same or similar job tasks, etc.3. Investigate the Feasibility of Potential Control MeasuresThe team must then determine which option(s) will result in the greatest reduction in exposure to the identified MSD hazard(s). Care should be taken not to choose an option too quickly. What looks like a quick and easy fix on first glance, may lead to more problems down the road. Have team members review all possible options and consider these factors before finalizing a decision:• Howlikelyisitthatthecontrolwilleliminateorsignifi-

cantly reduce exposure to the hazard(s)?• Whatimpactwillthecontrolhaveonotherpartsofthe

work process?• Willthecontrolcreateanynewissuesorhazards?• Whatisthecosttoimplement,useandmaintainthe

control?• Howmuchtrainingwillbeneededforworkerstoeffecti-

vely use the control?• Isthecontroleasytoimplement,inuseelsewhere,orcan

it be purchased off-the-shelf?• Feelingsandconcernsexpressedbyworkersperforming

the task.4. Final Selection of Control Measure(s)For each control option, the team should compare the pros and cons, consider any practical limitations that may exist (e.g., budget), and come up with a recommendation for one or more control options that can be presented to manage-ment for consideration. The ultimate decision to implement


the preferred control(s) is that of the organization’s management. However, since representatives from manage-ment should be involved in the process of actually indentifying and selecting the recommended control options there should be every expectation that

the recommended controls will in fact be implemented.5. Implementation of Control Measure(s)All workers who will be affected by the control must be informed about what is going to happen, why changes are being made, when the changes will take place

and what any changes will mean for them. Consider how the MSD hazard control might affect maintenance, supervisory, qua-lity, purchasing, and other staff. These indi-viduals can play a vital role in the success or failure of the control.

Ensure that workers are provided with any necessary training before they are asked to start using or working with the control. If this isn’t done, the control may fail or a huge amount of effort will be required to overcome the negative perceptions that were created because workers were not appropriately trained or informed.

A Final ThoughtMSDs should not be something that

we accept in our workplaces. We know what the key hazards are that lead to these disorders and we know that reducing expo-sure to these hazards leads to a reduction in the number of reported MSDs. Now is the time to take action and to begin to implement a MSD Prevention Process that will involve workers in the recogni-tion and assessment of MSD hazards and the effective implementation of controls to reduce exposure!

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The Art & Science of Ergonomics – One Size Does Not Fit AllThe most common reaction I get from people when they find out that I’m an Ergonomist (if they’ve heard of it) is, “So you set up people’s chairs and stuff?”

Well, sometimes that is true. But for the most part, the field of ergonomics is broad and often complicated with many cross-disci-plinary considerations.

The basis of an Ergonomist’s education is firmly rooted in science, though we can come from diverse academic backgrounds such as kinesiology, psychology, physiotherapy, occupational therapy, or engineering. We learn how people move, function and feel within their environments, often down to a microscopic level. We learn to understand systems and people’s roles within them. And furthermore, we learn specific methods, concepts, theories and skills necessary to optimize overall human and systems performance.

This type of background leaves Ergonomists with a multitude of tools and knowledge at their disposal; however, ergonomics is not a cut-and-dried science. A one-size-fits-all solution never exists in a workplace, as there are far too many factors that contribute to issues relating to ergonomics. Just as no two people are alike, neither are two workplaces – or even necessarily two jobs with the same work title. Every Ergonomist’s job, assessment, or training is tailored for the specific working population, environment, and tasks. This is where the “art” of ergonomics comes into play.

As anyone who may have searched for ‘ergonomic assessment’ on the internet knows, there is a huge amount of information out there. Checklists, risk assessment tools, guidelines, standards and

sometimes varying opinions on best practices flood the search results. What Google and someone without an ergonomics science background cannot do is sift through this broad range of available information to determine what information to use and what tools and skills are appropriate to apply. This art of balancing knowledge, facts, tools, skills and experience brings a valuable perspective to workplace ergonomics issues – and this leads to the most thorough, suitable and successful solutions.

Although I’m loathe to go back to the stereotypical example of an Ergonomist’s work, I’d like to use that chair adjustment exam-ple to illustrate that even a seemingly banal task such as this one involves a broad range of expertise to get it right. Most people do not put a lot of thought into their office chairs, even though they may be spending more time in them than in their own beds. Just as there is not one type of mattress that will suit everybody, there is not a specific chair, chair design, or set of adjustment instruc-tions that will work for all people either. Ignoring the multitude of factors that go into chair features and selection, we can pare this example down to even adjusting the height of a chair for a specific person.

Really? Can’t you just set the chair to a comfortable height and go? Not so fast. Many factors can affect the height at which we recommend a chair to be set. What is the height of the working surface? How tall is the person – how long are their legs and torso? What type of footwear does the person wear and does this change on a regular basis? Is there a footrest available? Does the person get up and down a lot? Do they have to move their chair around

Kirsten Willms, MSc, CCPE


Lorsque les gens découvrent que je suis ergonome, la réaction la plus fréquente que j’obtiens (s’ils ont entendu parler de cette discipline) est « Oh, vous ajustez les chaises de bureau et des trucs comme ça? »

Il est vrai qu’on réalise parfois ce type de tâche. Toutefois, l’ergonomie est un domaine très vaste englobant souvent de nombreux facteurs pluridisciplinaires.

La formation des ergonomes est fondée sur de solides bases scientifiques. Ceux-ci peuvent avoir étudié dans différentes disciplines notamment la kinésiologie, la psychologie, la physiothérapie, l’ergothérapie et l’ingénierie. L’ergonome apprend comment les personnes bougent, fonctionnent et se sentent dans leurs milieux, examinant souvent jusqu’à l’échelle microscopique. Il apprend à comprendre les systèmes et les rôles que jouent les personnes à l’intérieur de ceux-ci. De plus, l’ergonome apprend comment utiliser certaines méthodes, notions, théories et compétences indispensables à l’optimisation de la performance globale des personnes et des systèmes.

Bien que cette formation permette à l’ergonome de disposer d’une multitude d’outils et de connaissances, l’ergonomie n’est pas une science exacte. Il n’y a jamais de solution universelle dans un milieu de travail puisque les facteurs qui contribuent à des problèmes de nature ergonomique sont trop nombreux. Or, tout comme il n’y a pas deux personnes identiques, il n’y a pas deux milieux de travail identiques, ni nécessairement deux emplois pareils même si les travailleurs occupent le

même poste. Les interventions de l’ergonome sont adaptées en fonction de la population concernée, de l’environnement et des tâches spécifiques. C’est dans ce cadre que « l’art » de l’ergonomie entre en jeu.

Toute personne ayant déjà tapé « analyse ergonomique » dans un moteur de recherche sait qu’il existe une grande quantité de renseignements portant sur ce sujet. Par exemple, on y trouve de nombreuses listes de vérification, des outils d’analyse de risque, des lignes directrices, des normes et, parfois, des opinions divergentes sur les meilleures pratiques. Toutefois, il est impossible pour Google ou une personne n’ayant pas de formation en ergonomie d’éplucher ces tonnes d’articles afin de déterminer si une telle information est valable ou pour trouver les outils et les compétences qui s’appliquent à une situation donnée. Cet art de concilier le savoir, les faits, les outils, les compétences et l’expérience apporte une perspective inestimable lorsqu’un problème ergonomique survient en milieu de travail et entraîne des solutions plus poussées, mieux adaptées et plus efficaces.

Bien que je n’aime pas revenir sur cette image stéréotypée du travail de l’ergonome, j’utiliserai l’exemple du réglage d’une chaise pour illustrer que même une tâche qui parait simple requiert un large éventail de compétences. La plupart des gens ne prennent pas le temps de réfléchir au type de chaise de bureau dont ils ont besoin, même s’ils passent probablement plus de temps sur cette chaise que dans leur lit. De la même façon qu’il n’existe pas un seul type de matelas qui convienne à

Kirsten Willms, MSc, CCPE

L’ergonomie - un art et une scienceIl n’existe pas de solution universelle


tous, il n’y a pas un modèle de chaise ni des consignes de réglage qui conviendront à toutes les personnes. Étant donné les nombreux facteurs qui entrent en ligne de compte dans les caractéristiques et le choix d’une chaise, je me limiterai ici au réglage de la hauteur de la chaise pour un individu.

Vraiment? Ne pouvez-vous pas simplement régler la chaise à une hauteur confortable et le tour est joué? Cela n’est pas si simple, car beaucoup de facteurs peuvent influencer la hauteur recommandée. Par exemple : Quelle est la hauteur de la surface de travail? Quelle est la longueur des jambes et du torse de la personne? Quel type de chaussures porte-t-elle, et change-t-elle régulièrement de chaussures? La personne dispose-t-elle d’un repose-pieds? Doit-elle souvent régler la hauteur de la chaise? Doit-elle se déplacer autour de son poste de travail lorsqu’elle est assise? Quelles sont les tâches effectuées en position assise? Souffre-t-elle d’une blessure ou de douleur? L’angle de l’assise peut-il être modifié? Comment s’assied la personne sur l’assise? Ce ne sont là que certaines des questions auxquelles l’ergonome doit trouver réponse avant de formuler une recommandation pour que la hauteur du siège soit bien adaptée à la personne. Il est même possible qu’il n’y ait pas de hauteur exacte, et que l’ergonome recommande de modifier légèrement la hauteur pendant la journée selon les réponses fournies aux questions ci-dessus.

La pratique de l’ergonomie exige une harmonie entre les connaissances scientifiques, les compétences acquises et l’expérience. Le travail de détective, le savoir et la conciliation des facteurs liés aux systèmes sont les facteurs clés pour trouver des solutions adaptées et pratiques. D’ailleurs, ce sont ces activités qui rendent cette profession stimulante et passionnante, car il n’y a jamais deux problèmes exactement identiques, ni deux journées de travail pareilles!

their work area? What are their tasks while sitting? Do they have any injuries or discomfort? Does the seat pan angle adjust? How do they sit on their seat pans? These are some of the questions Ergonomists must find the answers to before recommending what height is right for a specific person. Even then, there may not be one correct height – we may recommend that it changes slightly throughout the day depending on some of the answers to the above questions.

The practice of ergonomics is very much an accord of scienti-fic knowledge, learned skills and experience. The detective work, realm of knowledge and balancing of related system factors behind finding appropriate and workable solutions for ergonomic issues are what makes this profession challenging and exciting. No two problems are exactly the same, and neither are two workdays.

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Tour d’horizon des recherches

Des recherches de pointe dans le domaine de l’ergonomie se déroulent partout au Canada. Chaque édition de ce magazine présentera une

institution différente.

Chercheur : Peter Keir, professeur agrégé, kinésiologie, Faculté des sciences. Champs d’intérêt : Déterminer les mécanismes des troubles musculosquelettiques des membres supérieurs. L’objectif de mon programme de recherche est d’établir des liens entre le fonctionnement et le contrôle des membres supérieurs pour améliorer les stratégies de prévention et de réadaptation. Les projets en cours comprennent la conception d’un outil de mesure du risque du syndrome du canal carpien, l’essai in vivo de pression à l’intérieur du canal carpien avec des facteurs de risque (de concert avec le Liberty Mutual Research Institute for Safety ), la modélisation de la main et de l’avant-bras, l’évaluation du fonctionnement de l’épaule, et l’application de l’ergonomie virtuelle dans le secteur de l’automobile.

Chercheur : James Lyons, professeur agrégé, kinésiologie, Faculté des sciences. Champs d’intérêt : L’application de modèles théoriques visant le contrôle de la motricité en ergonomie cognitive, tout particulièrement sur la façon dont nous utilisons l’information environnementale pour planifier nos mouvements et faire face aux différentes contraintes opérationnelles. Les domaines de recherche spécifiques comprennent : l’optimisation de la performance motrice par une nouvelle conception du milieu de travail, l’ergonomie pour une clientèle particulière, et l’application efficace des pratiques pour maximiser l’acquisition des nouvelles compétences.

Chercheur : Jim Potvin, professeur agrégé, kinésiologie, Faculté des sciences. Champs d’intérêt : Recherche scientifique sur la biomécanique musculosquelettique du genou et de la colonne vertébrale et sur la stabilité des articulations. Recherche appliquée en développement de méthodes d’ergonomie pertinentes pour quantifier les risques de blessures en milieu de travail, en mettant davantage l’accent sur la colonne vertébrale et les membres supérieurs. Nous travaillons également avec les fabricants d’automobiles afin d’évaluer et de concevoir des méthodes en matière de simulation d’une situation de travail, de modélisation numérique du corps humain, et de réalité virtuelle pour effectuer une évaluation proactive de la conception des systèmes de fabrication.

L eading research in the field of ergonomics is occurring across Canada. A different institution is featured in each issue

of this magazine.

Research at McMaster UniversityResearcher: Peter Keir, Associate Professor, Kinesiology, Faculty of Science. Areas of interest: Determining the mechanisms of work-related musculoskeletal disorders of the upper extremity. The objective of my research program is to develop links between the mechanics and control of the upper extremity to improve preven-tion and rehabilitation strategies. Current projects include develop-ment of a carpal tunnel syndrome risk tool, in vivo testing of carpal tunnel pressure with risk factors (with Liberty Mutual Research Institute for Safety), modelling the hand and forearm, evaluation of shoulder mechanics, and virtual ergonomics with applications to automotive manufacturing.

Researcher: James Lyons, Associate Professor, Kinesiology, Faculty of Science. Areas of Interest: The application of theoretical models of motor control to cognitive ergonomics with an emphasis on the ways in which we use environmental information to plan move-ments and deal with various task constraints. Specific research areas include: The optimization of motor performance through workplace design, human factors in special populations and maxi-

mizing the effective use of practice schedules in the acquisition of novel skills

Researcher: Jim Potvin, Associate Professor, Kinesiology, Faculty of Science. Areas of Interest: Basic research in knee and spine mus-culoskeletal biomechanics and joint stability. Applied research in the development of valid ergonomic methods to quantify injury risk in the workplace, with a specific focus on the spine and upper extremities. We are also working with automotive companies to assess and develop work simulation, digital human modelling and virtual reality methods for the proactive assessment of manufactur-ing systems designs.

Research Review Tour d’horizon des recherches

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