29 RUE DE CHATEAUDUN Surface approx. (cm²) : 2239 · management) L'histoire qui suit ... tain...

29 RUE DE CHATEAUDUN75308 PARIS CEDEX 09 - 01 75 55 10 00

AUTOMNE 07Trimestriel

Surface approx. (cm²) : 2239

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Eléments de recherche : APM ou Association Progrès du Management : lieu d'échange entre dirigeants d'entreprise, toutes citations

Heureusementqu'il y a des rebelles!

SANS CES PERSONNALITES CAPABLES D'UNE PENSEE HORS CADRE, LES ENTREPRISESBIEN ETABLIES AURAIENT DU MAL A PERCEVOIR LES RUPTURES DE MARCHE.

> Benoft Sarazin

P our les entrepnses, les rupturesde marche sont un peu a 1'imaged'une partie de cartes . a chaque

nouvelle donne, les atouts sont redis-tribues entre les joueurs Chacun a denouveau toutes ses chances Les posi-tions bien etabhes sont brusquement re-

mises en cause. Les avantages concur-rentiels d'hier peuvent se muer en han-dicaps, les competences acquises peu-vent du jour au lendemam devenirobsoletes Dans ce type de contexte, lesoutsiders, pour peu qu'ils sachent dis-cerner et comprendre avant leurs concur-rents les nouvelles opportunites qui s'ou-

Benoit Sarazin a travaille pendant vingt ans dans I'mformatique et les telecommunications, deux secteursbouscules par de nombreuses ruptures En 2001, il a fonde FarWmd Consulting et formalise ses propresmethodes de gestion des ruptures II est diplome deTelecom Paris et expert ARM (Association progres dumanagement) L'histoire qui suit est issue du hvre Misez sur les ruptures de marche qu'il vient de pubher(Milalma editions, Pans, 2007)Benoit sarazm@farwmd com




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Jvrent, peuvent tirer parti d'une ruptureau même titre que les leaders.

Mais dans une entrepnse bien établiesur son marché, la capacité à percevoirune rupture nécessite de penser « endehors du cadre », de dépasser le mo-dèle mental établi, de prendre des risquespour défendre une vision innovante Cegenre de talent est souvent l'apanage despersonnalités dites « rebelles » Lorsd'une rupture de marché, il est impor-tant de les identifier et de leur faireconfiance Le present article racontel'histoire d'un produit innovant - unechaussure de sport - et de son promo-teur rebelle - un ingénieur de l'entre-pnse Salomon

Un matériel infaillible pourune nouvelle pratique

II est cinq heures du matin ChristopheAubonnet allume sa lampe frontale etvérifie sa montre II réveille ses trois co-

équipiers - ils n'ont dormi que dix mi-nutes - et, trente secondes plus tard, tousreprennent leur marche rapide dans lesentier qui monte entre les arbres Leuréquipe, Planet XA, participe au cham-pionnat du monde de raid 2006 dans larégion montagneuse qui entoure le lacSaint-Jean, au Québec Cette épreuveest née en 1989 sous le nom de RaidGauloises et elle a lieu tous les ansVingt-six équipes composées chacunede trois hommes et d'une femme doi-vent parcourir le plus vite possiblel OGO kilomètres en pleine nature en

"points for

Sans la vision, l'obstination et laruse de l'un de ses ingénieurs, lachaussure XA Pro SD, grand succès deSalomon, n'aurait pas vu le jour.

Il lui a fallu batailler ferme, carcette conception d'une chaussure demontagne, fondée sur de nouvellesmotivations des consommateurs :pouvoir courir et pas seulementmarcher, bousculait les schémas del'entreprise.

Cette histoire est riched'enseignements sur la capacitéà percevoir une innovation, lesobstacles auxquels elle se heurteet les questions à se poser en casde rupture de marché.

alternant la progression à pied, le moun-tain bike, le canoë et le kayak

L'aventure que vivent Christophe et sonéquipe exige un matériel infaillible : sacà dos, tente ultralégère, couverture desurvie, bâtons télescopiques, nourritureénergétique Maîs les chaussures sont lepoint critique. Elles doivent être confor-tables pour éviter la formation d'am-poules. Elles doivent résister à unecourse infernale dans les éboulis depierres instables, les buissons d'épines,les mottes informes II faut se sentir enconfiance pour bondir dans l'obscuritésans crainte de glisser ou de trébucher. »




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Lorsque la fatigue pointe, la chaussuredoit ménager les efforts du pied et évi-ter les entorses. Christophe utilise laFerrari des chaussures de course extrêmeen montagne : les XA Pro SD fabriquéespar Salomon.

Lorsqu'il ne court pas en montagne,Christophe est ingénieur chez Salomon.L'entreprise est très connue desskieurs mais est aussi présentedans d'autres sports de montagnecomme la randonnée. Proche desathlètes, elle s'est rendu comptetrès tôt de l'apparition d'unerupture dans ce secteur. Les ran-donneurs ne se contentent plusde marcher lentement avec delourdes chaussures en cuir. Ilsveulent pouvoir courir sur tousles terrains, quels qu'ils soient :chemins, rochers, neige, sable,pierres. C'est une nouvelle ère, celle deY adventure running. Une véritable rup-ture de marché pour les acteurs de cetteniche.

Une longue maturationFrédéric Crétinon est le chef de projet

qui a conçu avec son équipe la XAPro SD, lancée en 2005, un des plusbrillants succès commerciaux de ladivision chaussures de Salomon, fruitd'une longue maturation.

En 1999, Frédéric Crétinon est nomméchef de projet et tâtonne pour répondreaux besoins. Les athlètes qui essayentses prototypes l'encouragent mais lepoussent à faire encore mieux. Prochedu but, l'équipe de la division Footwearobtient en 2002 aux Etats-Unis une mé-daille pour la meilleure chaussure decourse en montagne.

Mais le niveau des ventes reste mo-deste. Il faut travailler sur une nouvelleversion. Avec son collègue du marke-ting, Frédéric entreprend une enquêteauprès de SO athlètes pour cerner plusprécisément leurs besoins. Le résultat lesurprend. Les athlètes mettent tous lastabilité de la chaussure en critèrenuméro un. Ils doivent courir sur des ter-rains accidentés et ne veulent pas ris-

Les randonneursne se contententplus de marcheravec de lourdeschaussures decuir. Ils veulentcourir sur tous

les terrains.

quer de se tordre la cheville. Cette de-mande va à rencontre des croyancesétablies généralement chez les fabricantsqui mettent la priorité sur les capacitésamortissantes des chaussures.

Avec cette nouvelle donnée en main,Frédéric et son équipe se mettent autravail. Ils interrogent des médecins

du sport pour com-prendre le fonctionne-ment du pied pendantla course. Ils revoientcomplètement Tarchi-tecture de la chaus-sure. Ils inventent uneconception révolu-tionnaire orientée versla stabilité et qui faitle cœur de la futureXA Pro SD Gauloise.Mais avec les années,

le raid acquiert de la notoriété et attireles financements des sponsors. Lesexigences de performance augmententet les athlètes veulent aller toujours plusvite : sur les passages à pied, ils nemarchent plus, ils courent. L'équipe deSalomon entreprend d'adapter le pro-duit : plus léger, plus solide, plus stable,plus durable.

Quand Adidas achèteSalomon...

Malgré les progrès réalisés, Frédéricdoit batailler dur pour faire aboutir cetteinnovation. Les conséquences de l'ac-quisition de Salomon par Adidas en 1997gênent son travail. En 2002, son chef luiannonce qu'un projet commun entre Adi-das et Salomon vient d'être décidé auplus haut niveau. Il a pour nom de codeCCS et cible le marché naissant de Y ad-venture running. Avec l'aide des équipesde Salomon, le centre de recherched'Adidas en Allemagne adaptera sonexcellente technologie d'amorti pour lacourse en montagne. Adidas est un poidslourd de la chaussure de sport et son sou-tien technique et marketing rend ce pro-jet très prometteur. Le concept GC S esten cohérence avec toutes les études mar-keting qui montrent que l'amorti d'une




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chaussure est la caractéristique la plusdemandée par les consommateurs.D'autre part, les ressources limitées nepermettent pas de financer deux projetsen parallèle pour le même marché. Mal-gré l'intérêt certain de ses idées, le ver-dict est ferme : Frédéric doit abandon-ner le sien.

Douche froideFrédéric est ébranlé maîs ne se laisse

pas impressionner. Il est persuadé de nepas s'être pas trompé dans sa compré-hension des besoins des coureurs : ilsveulent une chaussure stable et pour euxl'amorti est secondaire. Il a travaillésuffisamment sur le sujet pour en com-prendre la complexité technique. Il re-fuse de donner aveuglément sa bénédic-tion au projet CCS et exige que lesproduits soient soumis à des tests rigou-reux avant d'être acceptés II organise letest quèlques semaines plus tard : desathlètes chevronnés vont courir avec lesprototypes de chaussures sur les penteshostiles de l'Ardèche pendant quatrejours à raison de 80 kilomètres par jour.Les conclusions du test lui donnentraison. Les prototypesde la XA Pro 3D ontdonné toute satisfac-tion, alors que les pro-totypes du CCS ontmoins bien répondu àl'ensemble des exi-gences, surtout dans lesparties extrêmes duparcours.

Conforté dans sesconvictions, Frédéricsoumet les résultats aucomité de direction et demande le feuvert pour mener son projet à son terme.Le lendemain, c'est la douche froidelorsqu'il apprend la décision : on concen-trera tous les efforts à améliorer le CCS.C'est le premier projet commun entreAdidas et Salomon et il revêt un intérêtstratégique. L'ingénieur est invité àmettre son expérience à contributiondans cet effort. Son patron lui demanded'enterrer définitivement son projet.

Pour imposerson idée, le

rebelle al y

et mis sesprototypes sous

le nez desvisiteurs.

Frédéric n'arrive pas à se résoudre àcette décision. Il transmet à ses collèguesl'ordre d'arrêter leurs travaux mais lecœur n'y est pas. La collaboration avecses collègues allemands est certes trèsenrichissante. Mais plus il travaille surleur projet, plus il comprend combien ilsera difficile de le faire aboutir. En effet,celui-ci se fonde sur des principes opti-misés pour l'amorti et la course sur routeen asphalte. Pour l'adapter à la mon-tagne, l'équipe d'Adidas a imagine unsystème complexe qui contient de nom-breuses pièces fragiles. Avec son projetXA Pro 3D, Frédéric évite ces obstacles :sa chaussure est conçue dès l'originepour la montagne. Maîs personne n'al'esprit disponible pour écouter ce quilui semble une évidence.

La ruse au servicede l'innovation

Un peu plus tard, Frédéric reçoit lavisite de la rédactrice en chef d'unjour-nal de mode anglais qui mène une en-quête sur Salomon. Celle-ci s'approchede l'étagère au fond du bureau de l'in-génieur où sont entassés pêle-mêle

40 prototypes de toutes sortes.Elle remarque la XA Pro SD,la prend et dit : « Elle estchouette », puis s'en va. Cet épi-sode fait l'effet d'une bombedans l'esprit de Frédéric. Si laXA Pro 3D a attiré l'attentiond'une étrangère, c'est qu'elle ades mérites exceptionnels. C'estun signe du ciel : il faut se battrepour elle. La foi lui revient IImet au point un nouveau plan debataille : puisqu'il ne peut pas

employer la force, il utilisera la ruse.Avec l'aide de ses amis du bureaud'étude, il construit quèlques prototypesdans les couleurs les plus folles : doré,orange et bleu métallisé II les déposedevant sa table qui longe le couloir, pourque tous ceux qui passent soient forcésde les voir. Succès total. Tout Ie mondedemande quelles sont ces chaussuresoriginales. Le directeur de la commu-nication du groupe en emprunte une




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S 'il n'y a pas de recette universelle pourtirer parti à coup sûr d'une rupture, les

questions qui suivent sont un bon point de dé-part pour amorcer la réflexion1. Mon marché est-t-il en rupture?La rupture est un bouleversement de l'équi-libre du marché causé par une ou plusieursinnovations, émanant d'entreprises qui cher-chent à offrir de nouveaux bénéfices à leursclients ou à accroître leur efficacité opéra-tionnelle On est en présence d'une rupturesi ces innovations bouleversent au moins l'undes deux éléments suivants-les habitudes des clients,- Ies compétences des fournisseursSelon les cas, l'innovation est qualifiée de ma-jeure, de radicale ou de strategique(" Si ellene bouleverse ni les habitudes des clients, niles compétences des fournisseurs, elle neprovoque pas de rupture C'est une innova-tion incrémentale.2. Quels sont les domaines d'innovationqui provoquent la rupture?Les innovations qui provoquent une rupturepeuvent appartenir à cinq domaines-technologie,- réglementation,-modèle économique,- motivation des clients,- structure du secteurUne rupture peut relever de plusieurs do-maines à la fois Elle sera d'autant plus com-plexe à anticiper. Il y a danger à surestimer

^rupture de m«

ou à sous-estimer un domaine par rapport auxautres on risque d'appliquer une stratégieinadaptée3. Quel est le bon timingûans une rupture?Les ruptures se développent de maniere pro-gressive Elles se manifestent d'abord par deseffets qui paraissent insignifiants sur desniches limitées En effet, au début, peu declients sont prêts à bouleverser leurs habi-tudes et peu d'entreprises sont prêtes à bou-leverser leurs compétences Progressive-ment, les avantages des innovations prennentle pas sur les résistances au changement. Larupture s'étend sur des segments de marchésde plus en plus vastes jusqu'à devenir incon-tournable sur l'ensemble du marché C'est aumoment du démarrage des niches que les en-treprises doivent adapter leur stratégie Plustôt, elles investiront le marché en vam alorsqu'il n'est pas encore prêt Plus tard, lesconcurrents auront déja pris position et lesplaces seront déjà occupées4. Quels sont les besoins latentsde mes clients?Dans une rupture, les entreprises doiventcibler les besoins latents des clients et nonleurs besoins exprimés Car les clients ne sontpas conscients des bénéfices potentielsqu'ils peuvent tirer de la rupture En ciblantles besoins latents, l'entreprise qui introduitl'innovation peut créer un nouveau marchéLes études de marché traditionnelles baséessur l'historique sont ici peu utiles

Dinnovation et leurs effet

Majeur

Effet sur leshabitudes des clients

Mineur

Innovationmajeure

Innovationincrémentale

Innovationradicale

Innovationstrategique

Les trois typesd innovation

a l originedes ruptures

Mineur Majeur

Effet sur les competences des fournisseurs




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5. Ma nouvelle compétence cœurest-elle solide?La compétence cceur est l'ensemble des sa-voir-faire et capacités de l'entreprise qui larendent plus performante que ses concur-rents Dans le cas où la rupture bouleverseles compétences des fournisseurs (innova-tion radicale ou strategique), ces derniersdoivent redéfinir leur compétence cœur etdu même coup leur avantage concurrentiel6. Puis-je apporter plus à mes clientstout en réduisant les coûts?Lors d'une rupture, il est fréquemment pos-sible d'atteindre simultanément deux objec-tifs apparemment contradictoires Augmen-ter la satisfaction des clients par de nouveauxbénéfices innovants qui repondent a des be-soins latents. Et en même temps réduire lescoûts grâce a une nouvelle compétence cœurLa rupture est l'une des rares situations quirendent ce paradoxe possibleDans une rupture, les innovateurs doivent tou-jours tenter d'atteindre ces deux objectifs àla fois Sinon il est probable qu'un concurrentplus habile y parviendra et les exclura desopportunités ouvertes par la rupture7. Ai-je des chances de réussir dans le casd'une innovation majeure?La rupture provoquée par une innovation ma-jeure favorise les acteurs deja présents surle marché Elle leur donne l'opportunité deprendre la place du leader En effet, ils ontdéja la compétence nécessaire puisque larupture ne bouleverse pas la competence desfournisseurs Pour cibler les niches sur les-quelles démarre la rupture, ils sont aussi bienplaces que le leader du marché S'ils saventsaisir les opportunités, ils peuvent prendreune position qui leur fera le dépasser lorsquela rupture s'étendra à l'ensemble du marchéA l'inverse, les nouveaux entrants ont peu dechance de reussir car ils n'ont pas les com-pétences des acteurs établis8. Ai-je des chances de réussirdans le cas d'une innovation radicale?La rupture provoquée par une innovation ra-dicale représente une opportunité pour despetites structures innovantes start-up, PMEGrâce à leur flexibilité, elles peuvent acque-

rir rapidement les compétences nécessaires.Les niches dans lesquelles débute la ruptureleur offrent des opportunites amplement suf-fisantes pour leurs ambitions Ensuite, quandla rupture s'étend à l'ensemble du marché,elles sont en très bonne position pour gros-sir et devenir leader A l'inverse, la taille desgrands groupes les rend malhabiles à saisirles mêmes opportunités Ils ne sont pas suf-fisamment agiles pour assimiler vite des com-pétences, et les premieres niches sont troppetites pour leur sembler attractives9. Suis-je l'otage de mes clients?Les clients d'une entreprise peuvent la rendreaveugle a révolution d'une rupture Ils n'ex-priment pas spontanément les besoins latentsqui sont la base d'une proposition de valeurinnovante Au contraire, lorsqu'on leur de-mande leur avis, ils résistent à ce qui changeleurs habitudes De ce fait, ils poussent àl'immobilisme Dans certains cas, leur atta-chement au statu quo les amené a s'opposerau changement de stratégie de leurs four-nisseursMaîs les clients sont volages Ils ne récom-pensent pas forcément la fidelité d'un four-nisseur qu'ils ont «pris en otage» Un jour ar-rive où la rupture s'impose à l'ensemble dumarché Les clients qui refusaient jusque-làde changer leurs habitudes abandonnentalors sans etat d'âme leur fournisseur pourun concurrent qui s'est mieux adapté10. Quels sont les pièges du modèle mentalpropres a mon secteur?Le modèle mental est la perception communeque tous les concurrents ont de « la bonnemamere » de servir un marché Dans les mar-chés stables, il est un atout Dans une rup-ture, il est un danger Certains des principesqui ont conduit au succès dans le passé nesont pas nécessairement valables dans lefutur S'ils ne sont pas remis en question, ilsdeviennent autant de pieges qui entraventla réussite •

(1 ) Les differents types d'innovation sont décrits endetail dans le livre Fast Second de ConstantmosMarkides et Paul Geroski, Jossey Bass, 2005




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paire et les porte ostensiblement devantles visiteurs.

L'information arrive aux oreilles deJean-Luc Diard, PDG de Salomon, quidécide de tirer l'affaire au clair. Il invitesept membres de son équipe de direc-tion, eux-mêmes sportifs confirmés, àl'accompagner pour faire un test à l'oc-casion du raid adventure orga-nisé en Espagne. Chacun a pourmission d'essayer quatre chaus-sures, la XA Pro SD, la CCS etdeux produits concurrents. Lesconclusions sont nettes. La CCSest excellente pour la course dansles sentiers, la XA Pro 3D est par-faite sur les terrains extrêmes. Lapremière permet de pénétrer surle marché de la course en mon-tagne, la deuxième d'en repous-ser les limites. Les deux conceptsne sont pas concurrents mais complé-mentaires. Le lendemain, Frédéric re-çoit l'ordre qu'il attendait depuis long-temps : il faut mettre ce produit enproduction de toute urgence pour levendre lors de la prochaine saison.

Le principedela seconde chance

Cette victoire se traduit en un défi in-sensé : Frédéric doit rattraper en deuxsemaines le travail suspendu pendantquatre mois. Avec le reste de l'équipe,il se démène comme un diable. Un de-signer est embauche pour finaliser lemodèle. Il saute dans un avion pour dis-cuter de la meilleure façon d'industria-liser le produit dans l'usine en Chine. Iltravaille avec les équipes marketing surle message pour les distributeurs et lesconsommateurs.

Finalement, le produit est prêt à temps.Les ventes commencent et le succèscommercial est immédiat. La détermi-nation de Frédéric a triomphe. Il a euconfiance en sa vision et su faire fi desobstacles que l'organisation de l'entre-prise mettait sur son chemin. En seconduisant comme un rebelle qui défendses convictions, il a apporté le succès àson entreprise.

L'initiative durebelle a fini par

arriver auxoreilles du PDG

qui décide detirer l'affaire

au clairen testant l'idée.

« Pour aboutir, une innovation de rup-ture nécessite fréquemment qu'un cham-pion bataille dur pour la promouvoir,estime Jean-Luc Diard en évoquant l'his-toire de cette chaussure. Par définition,de telles innovations dérangent. En effet,l'organisation est essentiellement tour-née vers l'exécution rigoureuse de pro-

jets dans une stratégiede continuité. Elle ins-taure une logique ra-tionnelle qui amènenaturellement desquantités de bonnesraisons de discréditerles idées innovantes.Nous en sommesconscients et, pour yremédier, nous appli-quons le principe dela seconde chance

quand un collaborateur propose une nou-veauté basée sur des convictions acquisessur le terrain et persiste malgré un pre-mier refus. Nous savons que sa détermi-nation peut être le signe d'une véritabletrouvaille. Nous reprenons le dossier etnous revoyons sa proposition avec unœil neuf. »

Une rupture liée àune nouvelle demande

Cette histoire illustre une rupture dansle marché de la chaussure de montagne.La motivation des consommateurs achangé : ils veulent pouvoir courir et nonpas seulement marcher. Les lourdeschaussures de randonnée ne leurconviennent plus. Ils ont besoin dechaussures légères et confortables quileur apportent une grande stabilité. Cetterupture change les paramètres du marchéet crée un nouveau segment : les chaus-sures de course en montagne.

La rupture exige une innovation dansdes voies qui n'ont pas encore été défri-chées. Elle remet en question les idéespréconçues qui sont partagées par tousles concurrents. L'ensemble de ces idéespréconçues constitue le modèle mentaldes entreprises du secteur. Dans les rup-tures, c'est souvent l'attitude rebelle de




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Pour éviterl'évaporation

des bonnes Idées,Salomon donne

une secondechance à toutes

celles qui ontété refusées.

quèlques individus dans l'organisationqui est à l'origine des innovations lesplus spectaculaires En s'accrochant aleurs convictions, cesderniers peuvent conce-voir une idee qui dé-passe les modèles men-taux existants

Dans l'exemple deSalomon, le modèlemental établi veut quel'amorti soit la caracté-ristique la plus impor-tante d'une chaussureII est difficile pour lesprofessionnels du sec-teur d'imaginer que Frédéric ait identi-fié un nouveau besoin, celui de la stabi-lité de la chaussure En même temps,des arguments rationnels jouent contrelui synergie liée à la fusion entre Adi-das et Salomon, maximisation de F uti-lisation des ressources limitées, crédi-bilité technique et marketing dessolutions d'Adidas

Les rebelles, chevilleouvrière de l'innovation

Pour Frédéric, le seul moyen de faireaboutir son projet a donc été d'agircomme un rebelle II ne s'est pas décou-ragé devant les pressions l'incitant aabandonner son projet II a eu confianceen son opinion et a persisté jusqu'à dé-passer les obstacles S'il avait adopteune position de soumission convention-nelle, le projet n'aurait jamais vu lejouret Salomon aurait perdu l'opportunitéde tirer avantage de la rupture La direc-tion de l'entreprise est consciente destensions inévitables que doivent affron-ter les rebelles C'est pourquoi, pouréviter de perdre ce potentiel de bonnesinnovations, elle accorde une secondechance à toute personne à qui une idéea ete refusée

Les rebelles sont présents dans toutesles organisations et tout d'abord au

sommet Les créateurs d'entreprise sontpar nature des rebelles qui ont remis enquestion l'ordre etabli pour monter leur

activité Les créateurs et les di-rigeants aux postes cles ontsuffisamment de liberté d'es-prit pour remettre en questionl'existant et jouer le rôle de re-belle

On trouve aussi des rebelles àla base de l'organisation Cesont des individus qui sont enprise directe avec le client ouavec des activites vitales del'entreprise Ils sont ingénieursdu bureau d'étude, commer-

ciaux, agents du service après-vente, etcDans leur travail de tous les jours, ilspeuvent déceler des incohérences dansle modèle mental établi et imaginer desinnovations originales Leurs convic-tions, issues de leur vécu sur le terrain,leur donnent l'audace necessaire pouragir en rebelle

II est moins courant de trouver des re-belles dans les niveaux hiérarchiquesintermédiaires Un encadrant a pour rôlede transmettre les directives de la direc-tion et d'orchestrer leur réalisation parles niveaux hiérarchiques inférieurs Laposition de rebelle est en contradictionavec son rôle de transmission et de co-ordination Eloigne du terrain, il a peud'occasion d'acquérir la conviction né-cessaire pour promouvoir une innova-tion qui va à rencontre des idées pré-conçues Nous en avons un bon exempledans l'histoire de Salomon Le supérieurde Frédéric est chargé de favoriser lessynergies entre les équipes d'Adidas etde Salomon Dans sa démarche, il estloin de la réalité du terrain et devientaveugle aux mentes de l'innovation pro-posée par cet ingenieur Le rôle joue parles rebelles lors d'une rupture de mar-ché est, on le voit, primordial •

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