26135-Rap-02-B-Diagnostic-Synthèse Etude doptimisation de lorganisation de lexploitation et de...

26135-Rap-02-B-Diagnostic-Synthèse

Etude d’optimisation de l’organisation de l’exploitation et

de l’entretien des routes départementales

Présentation de la conduite de l’étude

Club exploitation et système – 5 avril 2011

- 2 - Etude optimisation exploitation – CG34 – Club exploitation et système avril 2011

Sommaire

1. Introduction et cadrage de la démarche

2. Le diagnostic

3. L’étude benchmarking

4. Les propositions et leur mise en œuvre


Les points abordés

1. Introduction et cadrage de la démarche1.1 Organisation territoriale et fonctionnelle du département des routes

1.2 Le contexte et les enjeux

2. Le diagnostic




Organisation Territoriale du Département des routes


Organisation fonctionnelle du Département des routes


Le contexte du Département des Routes

• Les évolutions organisationnelles survenues

• Des évolutions partielles de l’organisation intervenues après le transfert des RNIL en 2006. Les ressources transférées on été fondues dans l’organisation existante du Département.

• La mise en place de Directeurs Territoriaux en charge de territoires calés sur le découpage géographique des territoires de projet d’Hérault Avenir.

• Une implantation territoriale identique depuis de nombreuses années (même nombre et périmètre des agences) alors que le réseau a pu évoluer.

• Un contexte budgétaire qui induit une recherche d’efficience

• Le Conseil général de l’Hérault, comme la grande majorité des collectivités départementales, se trouve confronté à une contrainte budgétaire importante. Pour le Département des Routes, on note :

• une diminution des budgets d’investissement (-16%) et de fonctionnement (-11%)

• la nécessité de rationaliser les moyens quand cela est possible (questionnement sur l’optimisation des moyens humains, rallongement du délai d’exécution du PPI).

• D’importants projets structurants en cours de mise en œuvre au sein du Département des Routes

• Plusieurs réflexions structurantes sont en cours pour rationaliser la conduite des missions d’exploitation et d’entretien :

• Refonte du PIVH

• Travail sur la hiérarchisation du réseau

• Détermination de niveaux de service associés

• Démarche de management durable des routes

• Le contexte géographique local influe sur l’exploitation et l’entretien

• Un réseau étendu qui comporte près de 5 000 km

• Une problématique VH présente sur une partie du territoire

• Une problématique de gestion de crises très présente : inondations, VH, accidents (charge importante du réseau)

• Un réseau qui présente toutes les typologies de voies

• Le réseau qui supporte des flux de déplacements denses et multipolaires avec certains axes surchargés

• Une démographie départementale très dynamique

• Un pic d’activité important lors des périodes estivales

• La présence des autoroutes A9 et A75, dont le trafic est dévié sur des routes départementales en cas fréquent d’incident


Conséquences

• Le Département des Routes a en conséquence engagé une réflexion sur le périmètre de ses fonctions d’exploitation et d’entretien de son réseau afin de :

• Optimiser l’organisation territoriale des moyens de l’exploitation et de l’entretien

• Clarifier les périmètres de responsabilités entre les différentes entités

• Optimiser les moyens dans une logique de recherche de service efficient

• Tenir compte des changements majeurs intervenus au cours des dernières années (transferts, évolution des métiers de l’exploitation, orientations politiques…)

• Prendre en compte à travers les métiers de l’exploitation et de l’entretien, la dimension Développement Durable

• Pour ce faire, il a été mené une étude s’attachant à :

• Analyser l’organisation actuelle de la fonction exploitation et entretien et produire un diagnostic partagé avec l’ensemble des catégories d’agents

• Rechercher des bonnes pratiques auprès d’autres Départements

• Proposer des préconisations d’évolution en relation avec les éléments observés et les demandes des élus et de l’encadrement

• Interface avec l’audit prospectif des effectifs 2010-2014 lancé à l’échelle du CG34

• Le Département des Routes a en conséquence engagé une réflexion sur le périmètre de ses fonctions d’exploitation et d’entretien de son réseau afin de :

• Optimiser l’organisation territoriale des moyens de l’exploitation et de l’entretien

• Clarifier les périmètres de responsabilités entre les différentes entités

• Optimiser les moyens dans une logique de recherche de service efficient

• Tenir compte des changements majeurs intervenus au cours des dernières années (transferts, évolution des métiers de l’exploitation, orientations politiques…)

• Prendre en compte à travers les métiers de l’exploitation et de l’entretien, la dimension Développement Durable

• Pour ce faire, il a été mené une étude s’attachant à :

• Analyser l’organisation actuelle de la fonction exploitation et entretien et produire un diagnostic partagé avec l’ensemble des catégories d’agents

• Rechercher des bonnes pratiques auprès d’autres Départements

• Proposer des préconisations d’évolution en relation avec les éléments observés et les demandes des élus et de l’encadrement

• Interface avec l’audit prospectif des effectifs 2010-2014 lancé à l’échelle du CG34


Pilotage mis en œuvre Pilotage mis en œuvre

Bureau de consultantBureau de consultantBureau de consultantBureau de consultant

Groupe de coordinationGroupe de coordinationGroupe de coordinationGroupe de coordination

Pilotage opérationnel

•COPIL transversal

Pilotage stratégique

Valide

oriente

Soumet

Contributeurs

•5 Groupe de travail métiers

Personnel de la direction des routes

Communique au niveau des moments clés


Les points abordés


2. Le diagnostic2.1La méthodologie de réalisation

2.2 Les différents constats du diagnostic

2.3 La mise à plat et l’analyse des différentes missions d’entretien et d’exploitation




Le diagnostic, première étape de l’étude d’optimisation

• Objectif de cette étape

• Mettre à plat les missions d’entretien et d’exploitation conduites actuellement par les services du Département

• Etablir des constats sur l’organisation et le fonctionnement de ces missions

• Mettre en lumière ces constats au regard de bonnes pratiques et organisations « innovantes » observées au sein d’autres Conseil généraux

• Formuler les premières pistes d’évolution en matière de redéfinition des missions et de réorganisation

• Le parti pris de balayer l’ensemble des missions d’exploitation et d’entretien

• Le diagnostic s’est attaché à proposer une analyse portant sur l’ensemble des missions d’exploitation et d’entretien ainsi que de l’ensemble des entités impliquées dans leur mise en œuvre.

• Ce document aborde également à la marge certaines autres fonctions telles que les missions de mise en œuvre des investissements ou encore les activités supports, dans la mesure ou celles-ci impactent la conduite des missions d’entretien et d’exploitation, cœur du sujet de la présente étude.


La méthodologie employée pour la conduite du diagnostic

• Les sources d’informations exploitées

La réflexion s’est basée sur :

• L’analyse de sources documentaires (organisation générale du DR et de la collectivité : organigrammes, grandes caractéristiques du réseau, hiérarchisation du réseau, PIVH…)

• La conduite d’entretiens : un panel large d’interlocuteurs de la collectivité a été rencontré. Ce panel a été constitué avec la volonté d’échanger avec l’ensemble des niveaux hiérarchiques (agents, chefs d’équipes, de centres, d’agences, directeurs territoriaux, agents du siège) du siège comme des territoires.

• La mise à plat de problématiques jugées essentielles au travers de groupes de travail collectifs

• L’étude comparative conduite auprès de 5 conseils généraux comparables.

• La conduite d’entretiens individuels

Ont ainsi été interviewés :

• L’encadrement supérieur de la collectivité et du département des routes :

• D. Villessot, DGA Aménagement Durable du Territoire

• J. Cros, DGA Ressources

• D. Jaumard, Directeur des Routes

• K. Soulé, Directrice adjointe des Routes

• O. Mathieu, DPTIC et Chef de service par intérim de l’Exploitation et de la Sécurité Routière

• Les responsables de service du siège

• F. Jauch, Chef du service Entretien

• B. Picot, Chef du Service Ouvrages d’Art

• Monsieur Lalanne, Directeur DFCI

• Les acteurs des territoires

• L’ensemble des Directeurs Territoriaux

• L’ensemble des chefs d’Agence

• 13 contrôleurs

• 11 chefs d’équipe

• 18 agents

• 3 séances collectives de groupes de travail

Une série d’entretiens a été réalisée avec un panel important d’acteurs de la collectivité, afin de mener une démarche

largement participative.

Ces entretiens ont été l’occasion pour les personnes rencontrées d’exprimer leurs visions sur les missions,

l’organisation et le fonctionnement du Département et sur les améliorations qui leur apparaissent opportunes d’engager.


Points analysés lors de cette étape de diagnostic

• Climat global et relations sièges/territoires

• Management

• Découpage géographique des entités

• Organisation opérationnelle du travail et gestion de la compétence et de l’intégration des agents

• affectation des moyens

• Relation de la Direction des Routes avec son environnement

• Mise à plat des missions d’entretien et d’exploitation• Fauchage• Curage• Élagage• Glissières• Signalisation horizontale• Point à temps – petite réparation de chaussée• Balayage-nettoyage• Maçonnerie• Signalisation verticale• Mise en sécurité de la route suite à accident ou événement naturel• Gestion de chantier• Patrouillage• Information usagers• Viabilité hivernale• Entretien des espaces verts• Gestion du domaine public


2.1 Les constats du diagnosticClimat global et relations siège / territoires

• Un bon climat global et un ressenti positif de agents

• Un climat global satisfaisant au sein des équipes, une bonne collaboration entre les niveaux hiérarchiques.

• Un sentiment d’appartenance des agents à la collectivité.

• Un attachement important des agents au réseau dont ils ont la charge.

• Cependant, une tendance naissante à la démotivation des agents face à la réduction des moyens.

• Quelques sujets d’inquiétudes exprimés

• L’externalisation de certaines missions d’entretien, risque d’affaiblissement progressif de leur technicité.

• Le risque de voir le cœur de métier des agents se déplacer vers plus de taches administratives.

• Le développement de mesures vécues comme du « flicage » : boites à clés, SARAH

• La diminution du temps de présence des agents (RTT et autres) qui ne permet plus d’organiser certains chantiers d’entretien par manque de personnels

• La non existence de véritable astreinte en période VH

• Le non paiement d’indemnités de paniers repas

• Les refus fréquents de travailler en horaires décalés

• Des marges de progrès concernant les relations siège-territoires

• Un déficit de réflexion et de formalisation d’une politique routière sectorielle aux cotés des élus : l’élément de diagnostic le plus cité par les interlocuteurs.

• … de fait, des priorités d’actions différentes en fonction des Agences : la conséquence du manque de cadrage par le siège

• Une méthodologie de travail efficace et appréciée sur la question des ouvrages d’art : outils et compétence du siège reconnue

• Un dispositif relativement récent de reporting chronophage, peu exploité et présentant quelques doublons

• Certaines informations qui peinent à être accessibles par les territoires : déficit d’organisation de l’outil et densité trop forte de l’information sur intranet. La diffusion de l’information est optimisable.

• Un dialogue optimisable entre les travaux neufs et la fonction exploitation – entretien pour la prise en compte des contraintes d’exploitation et d’entretien lors de la conception des travaux neufs semble être optimisable.


2.1 Les constats du diagnosticManagement

• Des hétérogénéités observées dans les organisations des Agences (notamment au niveau des contrôleurs)

• L’échelon « Directeur Territorial » : apprécié par les Responsables d’Agence car procure davantage de proximité auprès du Directeur des Routes.

• … mais une fonction peu impliquée sur les questions d’exploitation et d’entretien. La valeur ajoutée attendue du DT sera à définir au cours de la phase de proposition de la présente étude.

• Management des Agences : des marges de manœuvre importantes laissées aux responsables d’AD. Une liberté appréciée.

• … cependant, un positionnement potentiellement inconfortable des responsables d’AD en l’absence d’une définition de politiques d’entretien et d’exploitation déterminant des niveaux de service validés au niveau départemental.

• Une pratique de l’évaluation existante mais sans objectifs précisément définis sur les différents champs de l’exploitation et de l’entretien.

• Des réunions régulières entre les différents niveaux de cadres : une bonne circulation de l’information.

• Chefs de centres et agents de maitrise : des difficultés managériales vis-à-vis des agents. Un gisement de progrès important au regard de leur influence sur la performance des équipes


2.1 Les constats du diagnosticDécoupage géographique des entités

• Un découpage territorial actuel globalement satisfaisant

• Organisation calée sur les cantons permet :

• Cohérence vis-à-vis des investissements ARS

• Etablissement d’un lien fort entre agence et élu

• Les centres d’exploitation sont généralement :

• implantés proche du centre de gravité des territoires qu’ils sont supposés couvrir.

• relativement proches des axes de dégagement permettant aux équipes de rayonner sur le territoire

• Un maillage du territoire jugé comme suffisamment fin par les acteurs mais comparativement moins resserré que dans d’autres Départements. Particularité : le territoire de l’Agence de Béziers dont le maillage est particulièrement lâche.

• Pertinence de la création d’équipes en charges d’itinéraires spécifiques

• Pas ressenti comme un besoin par les acteurs

• Pas de justifications réelles :

• pas d’axe qui justifierait

• Dévalorisation de l’activité des centres

• Rendement des chantiers moindre car augmentation des transferts

• Pas d’amélioration de la cohérence su service rendu du fait de la difficulté de traiter simultanément toute la longueur de l’axe

• Il apparait cependant intéressant de s’interroger sur une gestion différenciée par axe (voies rapides par exemple).


2.1 Les constats du diagnosticOrganisation opérationnelle du travail et gestion de la compétence et de l’intégration des agents

• Des marges de progrès concernant l’organisation opérationnelle du travail

• De fortes marges de progrès sur le ratio temps de travail effectif / temps de travail total sur les chantiers d’entretien en régie. Une perte de rendement évidente liée à la pause méridienne.

• Des marges d’optimisation sur l’organisation opérationnelle de certains chantiers

• Problématique de la pause méridienne

• Circuits VH à 1 seul agent (salage et/ou neige)

• Chantiers de fauchage à 2 girobroyeurs tournant simultanément protégés par un seul véhicule

• Horaires décalés d’intervention afin de travailler en journée continue (affranchissement des questions de pauses méridiennes)

• Une coordination entre centres satisfaisante concernant les programmes de renouvellement de chaussées et ponctuellement sur les travaux d’exploitation et d’entretien

• Une intégration des nouveaux agents perfectibles à plusieurs égards

• Compagnonnage pas systématique.

• Manque de tuilage lors des renouvellements.

• Formations initiales des nouveaux arrivants pas systématiquement mises en œuvre avec réactivité.

• La mobilité des agents : un paramètre qui tend à désorganiser l’affectation des agents dans les centres (malgré un faible taux de renouvellement)

• Un déficit dans les formations proposées aux agents

• L’offre de formation proposée par le CNFPT à destination des métiers de la route est pour l’instant assez défaillant dans l’Hérault.

• Le processus de construction des programmes de formation est satisfaisant.


2.1 Les constats du diagnosticAffectation des moyens

• Des marges de manœuvre pour optimiser l’affectation des crédits de fonctionnement aux Agences

• A ce jour, celle-ci se fait essentiellement au prorata du linéaire de route géré par chaque Agence.

• L’échelon du Directeur Territorial n’est pas impliqué dans l’affectation des crédits. Pas de rôle d’harmonisation au sein des Agences d’une DT.

• La part de l’historique est importante dans l’affectation et peu de remise en question en fonction de l’état des routes, des évolutions de trafic ou de contexte des réseaux des différentes Agences.

• Nécessité d’évoluer vers une affectation des crédits sur des critères plus objectifs et justifiables dans une période où les moyens devraient être de plus en plus contraints.

• Un manque ressenti de règles objectives pour l’affectation des hommes au sein des centres

• Une satisfaction exprimée par les interlocuteurs conscients que les budgets actuels restent important malgré les diminutions récentes

• Affectation des moyens matériels : un niveau d’équipement plutôt satisfaisant

• Les matériels sont jugés relativement adaptés aux activités à conduire.

• Manque de pelles mécaniques regretté.

• Des stratégies d’achat d’équipements optimisables

• La conduite d’un achat public performant gagnerait à être développée.

• La prise en compte de la dimension « pertinence économique » de l’achat était parfois peu développée (comparaison achat / location par exemple)

• Le besoin d’achat de matériel davantage polyvalent afin de développer les taux d’utilisation

• Le processus d’évaluation fournisseurs peine à exister

• Des marges d’optimisation dans le processus de maintenance des véhicules, jugé trop long, notamment en ce qui concerne la maintenance curative.


2.1 Les constats du diagnostic Relation du DR avec son environnement

• Synergies avec les forestiers sapeurs : des actions déjà engagées et satisfaisantes (force d’appui pour du curage de fossés, transport de matériaux, gestion de crise…)

• Des potentialités supplémentaires à étudier : soutien de la part du DMO vers le DR sur l’activité de fauchage des accotements.

• Une bonne collaboration entre le DR et le DMO, mais un déficit de prise en compte des expériences de terrain des agents du DR au cours du processus d’achat d’équipement

• La mutualisation de matériel inter-centre : des pratiques déjà mises en œuvre et à structurer

• Synergies avec d’autres métiers de la collectivité : pas de réelles collaborations à ce jour. Pas de démarche de territorialisation englobant les autres grands métiers du Conseil général

• Manque de coordination avec les services de secours : les centres peinent à être suffisamment identifiés comme les gestionnaires de la route par les services de secours et les forces de l’ordre.

• Relations difficiles avec les gestionnaires de réseaux : • Manque de réactivité des gestionnaires lorsqu’il

s’agit de les associer dans le cadre de travaux initiés par le Département,

• Non-respect par les concessionnaires des règles de conservation du domaine public

• Relations avec les communes et EPCI : une collaboration satisfaisante

• Pas de pression « anormale » de la part des élus des communes

• Les processus de déclassement progressif du domaine public départemental en faveur des communes et EPCI progresse de manière satisfaisante.


2.2 La mise à plat des missionsLes missions d’exploitation et d’entretien

• De manière générale, le besoin de mettre à plat les grandes caractéristiques des missions afin de proposer des évolutions pertinentes

• Le travail de redéfinition et d’ajustement des missions d’exploitation et d’entretien, qui sera mené au cours de la seconde phase de la présente mission, devra se faire en intégrant les réponses aux 3 grandes questions suivantes :

• « Comment assumer le meilleur niveau de service tout en optimisant les moyens nécessaires ? »

• « Comment redéfinir et répartir les missions entre régie et privé afin d’en contenir les coûts ? »

• « Comment valoriser le travail de nos agents en interne ? »

• Ce travail de redéfinition des pratiques routières sera à interfacer avec les réflexions sur la prise en compte du développement durable dans les pratiques du DR qui fait actuellement l’objet d’un chantier spécifique.

• Les pages suivantes présentent une réflexion mission par mission.

• Il s’agit d’identifier le potentiel stratégique de chacune au travers d’éléments factuels.

• L’objet est de présenter de manière synthétique les différentes informations qui pourront permettre de faire des propositions d’évolution sur la conduite de ces missions.

• Les pages suivantes présentent une réflexion mission par mission.

• Il s’agit d’identifier le potentiel stratégique de chacune au travers d’éléments factuels.

• L’objet est de présenter de manière synthétique les différentes informations qui pourront permettre de faire des propositions d’évolution sur la conduite de ces missions.



FAUCHAGE

Conclusions : Un volume d’activité qui devrait être stable, voire en baisse à moyen terme.

Des pratiques en cours de mutation qui iront demain vers plus de prise en compte de l’environnement.

Des variations de qualité de service sur cette activité : de la surqualité dans certains centres d’exploitation (en particulier dans les centres dimensionnés sur la VH) et au contraire, une incapacité à effectuer rapidement la passe de sécurité sur l’ensemble du réseau dans d’autres centres (en particuliers près des grandes agglomérations).

L’enjeu de sécurité lié à cette activité n’existe que pour certaines portions du réseau, le reste relevant davantage d’esthétique. Il pourra s’agir de concentrer l’action sur les zones portant ces enjeux de sécurité pour les usagers.

Des marges de manœuvre d’optimisation existent sur cette activité :

- Supprimer au moins une, voire deux, des trois passes annuelles sur des zones ne portant pas d’enjeux de sécurité majeur

- Développer l’intervention en horaire décalé afin d’économiser le matériel et de gagner en rendement en travaillant en journée continue

- Revoir l’organisation opérationnelles des équipes : développer le fonctionnement à 2 girobroyeurs simultanément + un seul véhicule d’accompagnement

- Concentrer sur les zones à enjeux les personnels (y compris d’autres centres d’exploitation) et le matériel (y compris d’autres services du CG)

- Mutualisation des matériels avec les forestiers sapeurs lors de la passe d’été afin de réduire la part d’externalisation

CURAGE

Conclusions : Forte dimension de prévention sur cette activité : le curage régulier des fossés permet d’assainir les couches inférieures des chaussées et donc de préserver plus longtemps son état. Activité qui dans une période de potentielle réduction des travaux de réfection des chaussées pourraient avoir une importance stratégique à développer (« le développement de cette activité permet de faire durer l’ouvrage »).

Activité aujourd’hui réduite dans de nombreux centres d’exploitation par l’effet mécanique de la diminution des crédits de fonctionnement : réflexion à conduire sur l’intérêt de réaliser une telle mission en régie (éventuellement en mobilisant le temps dégagé sur des activités de fauchage ? Dans ce cas, l’optimisation du matériel devra être recherchée)

Taille d’équipe importante pour réaliser les chantiers en régie : introduit de la difficulté dans le développement en régie de cette activité, particulièrement dans les centres peu dotés en personnel.

Problématique de la gestion des déchets de curage à laquelle il faut apporter des réponses structurées.



ELAGAGE

Conclusions : Activité très programmable donc ne nécessitant pas une réactivité importante.

Gestion des déchets d’activité potentiellement problématique.

Pas de surqualité ni de sous qualité identifiée.

Volume d’activité stable à l’avenir. Le statu-quo sur cette activité ne semble pas poser de difficultés. Le développement de la régie ne semble pas opportun.

GLISSIERES

Conclusions : Activité à fort enjeu de sécurité et de visibilité, avec un éventuel risque pénal pour la collectivité

Besoin de réactivité sur les interventions consécutives à accidents qui s’oppose à la logique d’externalisation totale.

Grande pénibilité de la tâche (accidents du travail fréquents, activité exigeante et bruyante).

Une évolution de l’activité à moyen terme, tant en terme de charge de travail (la politique de réduction des points durs et la pose d’écrans motos devrait s’accompagner d’une augmentation de l’activité « pose de glissières ») qu’en termes de techniques associées (entrée en vigueur de la norme CE et écrans motos qui exigent de nouveaux savoir-faire).

Activité spécifique et pas de complémentarité avec d’autres missions d’entretien.

Pas de pertinence économique à créer de nouvelles équipes au sein des centres (et de surcroît faisabilité difficile).

l’ensemble de ces éléments ne plaident pas, à priori, pour un développement de la régie sur ces activités.

Cependant, pertinence à conserver un minimum de compétence en interne pour continuer à interagir avec le privé et à intervenir sur les urgences.

SIGNALISATION HORIZONTALE

Conclusions : Organisation jugée conforme à la nature de la tâche (équipes dédiées et motivées).

Deux problématiques principales à gérer :

• Gestion des déchets de peinture

• Renouvellement du matériel hérité du Parc

La conservation en régie d’une partie de l’activité pourrait servir à mieux assurer le contrôle du coût de la part externalisée.

Nécessité de faire intervenir les équipes en régie sur des chantiers à proximité de leurs lieux de rattachement.



POINT A TEMPS - PETITE REPARATION DE CHAUSSEE

Conclusions : Les agents jugent intéressant de réaliser le PAT en régie :

- Une mission valorisante et visible

- Une mission primordiale dans certaines agences pour maintenir en état le patrimoine, surtout en période de réduction de crédits

- Une compétence à préserver, à minima pour pouvoir suivre les entreprises prestataires

- Une insatisfaction des agents vis-à-vis de la qualité des réalisation du secteur privé local

La réalisation du PAT en régie demande néanmoins des investissements lourds.

C’est également une mission jugée pénible

Si le basculement de l’intégralité de cette mission en régie paraît impossible au regard des investissements nécessaires, il faudra explorer la piste d’une meilleure répartition des missions réalisées en régie et externalisées.

BALAYAGE – NETTOYAGE

Conclusions : Une charge de travail qui tend à augmenter. Des missions de nettoyage peu valorisantes pour les agents. A l’inverse, le balayage par aspiratrice est une activité appréciée par les agents.

Activité complémentaire d’autres missions d’entretien et d’exploitation.

Attention à la problématique des déchets, de plus en plus sensible : réflexion à approfondir en cas de développement de l’activité.

MAÇONNERIE

Conclusions : Volume d’activité faible et activité marginalement conduite en régie. Complémentarité avec les activités de signalisation. Pas de besoin de réactivité et enjeu vis-à-vis de la sécurité de l’usager plutôt limité. Positionnement de cette activité aujourd’hui à considérer davantage comme une activité d’appoint pour compléter la charge de travail des agents durant les périodes hors VH.

SIGNALISATION VERTICALE

Conclusions : Enjeu de responsabilité pénale important

Besoin de réactivité important (notamment suite à un sinistre et sur la signalisation de police), qui plaide pour un maintien en régie de la signalisation de police.

La mise en place d’un outil de planification et de suivi pour la signalisation directionnelle pourrait être encouragée.



MISE EN SECURITE DE LA ROUTE SUITE A ACCIDENT OU EVENEMENT NATUREL

Conclusions : Mission non externalisable présentant 2 enjeux principaux :

- Le besoin de réactivité

- La sécurité des intervenants

Des marges de manœuvre sont liées à la complémentarité avec d’autres missions, en particulier en prévention des accidents :

- Patrouilles pour repérer les facteurs accidentogènes (présence d’objets sur la chaussée)

- Information usagers pour réduire les comportements à risque

À noter enfin qu’une grosse activité dans ce domaine perturbe celle de la gestion de travaux (mobilise les mêmes ressources)

La possibilité de mobiliser les ressources de l’unité d’entretien en cas de besoin pourrait constituer une réponse au besoin de ressources important (cas d’évènements naturels)

Procédures de gestion de crise à formaliser, par exemple :

- tableau de gestion des temps de repos en période de crise

- identification de relais en cas de crise

GESTION DE CHANTIER

Conclusions : Mission qui concerne la gestion des chantiers pour le compte du Conseil général et pour le compte de tiers.

Centralisation de l’information chantiers : le service exploitation doit jouer un rôle de centralisation de l’information pour coordonner les chantiers sur le même axe. La réalisation de cette mission peine à se faire aujourd’hui, particulièrement lorsque l’axe traverse plusieurs secteurs (donc plusieurs interlocuteurs). Il existe un déficit de coordination au service exploitation.

L’information des usagers n’est pas optimale : le site internet existe mais n’est pas actualisé (le service communication ne met pas les informations en ligne même lorsque celles-ci remontent du terrain).

La signalisation de chantier n’est pas optimale également, en particulier pour la gestion de chantiers effectués pour le compte de tiers. Or il existe un véritable risque juridique sur cet aspect.

Le contrôle du service fait est satisfaisant, les contrôles sont réguliers et la culture du suivi terrain des réalisations est satisfaisante. Il semble exister une rigueur dans le contrôle de la bonne application par l’entreprise des termes de la commande. En revanche, dans le cas des chantiers effectués par des entreprises privés pour le compte de tiers (gestionnaires de réseaux par exemple…) et ayant un impact sur l’ouvrage départemental, les agents se trouvent dépourvus de moyens coercitifs pour contraindre les intervenants à remettre en état le chantier.



PATROUILLAGE

Conclusions : Responsabilité juridique de la collectivité liée au patrouillage.

Nécessité de développer la traçabilité du patrouillage : pas optimale aujourd’hui.

Les marges de progrès résident dans : la mise en place d’équipes de patrouillage à un seul agent sur les grands itinéraires, là ou la patrouille est exclusive de toute autre activité.

Une professionnalisation et une spécialisation des équipes de patrouillage est nécessaire. Les équipes doivent être formées au patrouillage (notamment au remplissage de la fiche de patrouillage)

Point de vigilance : nécessité d’analyser l’impact des futurs niveaux de service en patrouillage sur les temps passés. Risque de rogner sur les temps consacrés aux chantiers d’entretien en régie.

INFORMATION USAGERS

Conclusions : Une cellule de crise peut être mobilisée, notamment suite à des évènements naturels impactant la circulation sur le réseau. Elle est composée de personnel du service exploitation du siège, voire d’autres services. Elle comporte si nécessaire un standard.

Des messages radio sur France Bleu Hérault et autres radios locales relaient les informations principales. Projet de site Internet sur ce thème : en cours de développement.

Les principaux éléments de diagnostic, expliquant notamment que l’information ne remonte pas à cette cellule de crise :

- le dispositif de remontée d’informations « n’est pas dans les habitudes »

- difficulté à tester la fiabilité de l’information remontée quand celle-ci parvient à la cellule

- difficulté à s’assurer de l’exhaustivité des informations remontées

- pas de centralisation de l’information au niveau des agences. Pas de correspondants identifiés dans toutes les agences. C’est à structurer d’avantage pour que les acteurs de terrains s’approprient le dispositif de gestion de crise.

Le niveau de détail de l’information à donner n’est par ailleurs pas défini.

Deux besoins majeurs vis-à-vis de cette mission :

- Définir un niveau de service à rendre à l’usager (niveau de précision, vecteur de diffusion, fréquence de l’actualisation…)

- Formaliser le processus de remontée de l’information (identification de correspondants, circuit de l’information, nature de l’information…)



VIABILITE HIVERNALE

Conclusions : Activité sous fortes contraintes :

- Réactivité

- Dangerosité de la mission

- Fort besoins en personnels qui doit néanmoins prendre en compte les contraintes réglementaires (temps de repos…)

Un secteur privé jugé peu en mesure de jouer un rôle important.

Cependant, des marges de manœuvres sont identifiées :

- Passage à un seul agent par camion pour le salage ou sur les grands itinéraires moins dangereux (le nouveau PIVH pourra le prendre en compte). Une piste potentielle pourrait consister à distinguer :

- le salage : 1 seul agent par camion

- la neige : 2 agents par camion, voire un seul sur les axes larges, secteurs de plaine et secteurs correctement couverts par les réseaux GSM

- Réflexion en cours avec le SDIS de mutualisation d’hommes et de matériel. Le SDIS est favorable à l’idée de prendre en charge certains circuits de VH. Une expérience va être conduite sur un secteur, dans une logique d’amélioration du niveau de service.

GESTION DU DOMAINE PUBLIC

Conclusions : Volume d’activité en augmentation : nécessité d’être vigilant sur les charges de travail des agents en place.

Nombreux outils existants (guide de procédures décrivant la répartition des responsabilités pour la production des différents documents…). Activité conduite aujourd’hui de manière satisfaisante selon l’ensemble des parties prenantes.

Un point principal à améliorer : la surveillance et le contrôle des travaux (grosse charge de travail, difficilement absorbable par les agents).

Pas de possibilité d’externalisation pour aucune de ces missions. Nécessité de continuer à développer des outils et de maintenir la compétence actuelle, particulièrement puisque la conduite de ces missions est très déconcentrée au sein des territoires (risque potentiel : traitement non équitable des demandes d’un territoire à l’autre).

ENTRETIEN DES ESPACES VERTS

Conclusions : Une activité consommatrice de personnel. Un enjeu stratégique peu important en terme de sécurité de l’usager. Une activité programmable qui ne nécessite pas de réactivité d’intervention, apanage des équipes en régie. Une faible complémentarité avec d’autres activités d’entretien. De fait, un ensemble d’éléments qui pourrait faire pencher vers un déplacement vers l’externalisation, externalisation facilitée par l’existence d’un tissu riche d’entreprises privées sur ce marché.

Des marges de manœuvre d’optimisation : une meilleure prise en compte des contraintes d’entretien lors de la conception des projets afin de limiter la charge de travail des équipes.


Les points abordés


2. Le diagnostic

3. L’étude benchmarking3.1 Les participants

3.2 L’analyse



3. Etude benchmarkingLes collectivités participantes

Conseil Général des Bouches du Rhône

Daniel WIRTH : Directeur des Routes Adjoint

Conseil Général du Gard

Fabien POTIER : Directeur de l’Exploitation, de l’Entretien et la Gestion du Réseau

Conseil Général d’Ille et Vilaine

Joël SIRY : Directeur de la Gestion des Routes Départementales

Conseil Général de l’Isère

Marie-Pierre FLECHON : Directrice des Routes

Conseil Général de Loire Atlantique

Catherine BUSNEL : Directrice des Infrastructures

Conseil Général des Bouches du Rhône

Daniel WIRTH : Directeur des Routes Adjoint

Conseil Général du Gard

Fabien POTIER : Directeur de l’Exploitation, de l’Entretien et la Gestion du Réseau

Conseil Général d’Ille et Vilaine

Joël SIRY : Directeur de la Gestion des Routes Départementales

Conseil Général de l’Isère

Marie-Pierre FLECHON : Directrice des Routes

Conseil Général de Loire Atlantique

Catherine BUSNEL : Directrice des Infrastructures


3. Etude benchmarkingLes données budgétaires

Budget de fonctionnement consacré aux routes en 2010 par Km de route géré par le département

4 117,65 €

1 573,08 €1 265,58 €

2 994,22 €

2 413,95 €

4 680,84 €

- €

500,00 €

1 000,00 €

1 500,00 €

2 000,00 €

2 500,00 €

3 000,00 €

3 500,00 €

4 000,00 €

4 500,00 €

5 000,00 €

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Budget de fonctionnement consacré aux routes en 2010 par habitant

17,82 €

5,77 €6,90 €

14,86 € 15,05 €

7,31 €

- €

2,00 €

4,00 €

6,00 €

8,00 €

10,00 €

12,00 €

14,00 €

16,00 €

18,00 €

20,00 €

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Budget d'investissement consacré aux routes en 2010 par Km de route géré par le département

13 529,41 €10 989,73 € 11 162,79 €

28 776,98 €

12 866,73 €13 759,71 €

- €

5 000,00 €

10 000,00 €

15 000,00 €

20 000,00 €

25 000,00 €

30 000,00 €

35 000,00 €

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Budget d'investissement consacré aux routes en 2010 par habitant

58,54 €

40,34 €

70,20 € 68,29 € 69,58 €

44,92 €

- €

10,00 €

20,00 €

30,00 €

40,00 €

50,00 €

60,00 €

70,00 €

80,00 €

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Moyenne : 2 841 €

Moyenne : 11,29 €

Moyenne : 15 181 €

Moyenne : 59 €


3. Etude benchmarkingLes données sur les effectifs

effectifs de la direction des routes et part dans les effectifs du CG

14%

10%

13%15%

10%

11%

498573

388

539 515

628

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 130

100

200

300

400

500

600

700

Part de la Direction des Routes dans les effectifs globaux du Conseil général

Effectifs de la Direction des Routes

Nombre de Km de route pour un ETP de la direction des routes

10,24

7,99

13,44

9,318,35

4,87

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Commentaires des participants sur les données :

• CG 38 : le CG 38 a complètement territorialisé ses services. Ainsi le département est découpé en 13 territoires qui regroupent toutes les politiques départementales. La direction des Routes est une direction centrale qui n'a aucune autorité sur les 13 directions territoriales. NDLR : l’effectif global du CG38 a été complété par nos soins source : www.isere.fr

• CG 44 : les effectifs relevant de la direction des infrastructures intègrent également 6 techniciens Espaces Naturels Sensibles. Ils ne sont pas pris en compte dans les ratios affichés.

• CG 35 : Le pôle "construction" comporte 2 Directions routières. Les chiffres fournis cumulent les 2 Directions. (NDLR : voir organigramme). Les effectifs comptabilisés comme « au siège » regroupent la direction, le service exploitation sécurité et le service gestion de la route.

• CG 34 : les 537 agents de la directions des routes incluent 30 OPA mis à disposition du CG (transfert du parc de la DDE)

Analyse : • La part des effectifs départementaux dédiés aux routes varie de

10% à 14% (moyenne = 12%). • L’Hérault se situe légèrement au-dessus de la moyenne.

• Le nombre moyen de Km de routes gérés par le Département rapporté aux nombre d’agents varie de 4,87 à 13,5 Km, avec une moyenne s’établissant à 9,03Km/agent.

• Avec 9,35 Km/agent, l’Hérault s’établit au-dessus de cette moyenne.

Moyenne : 9,03



Nombre de Km de routes pour un encadrant

283,33

381,42

434,58

278,83

307,14

61,16

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

400,00

450,00

500,00

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Nombre de Km de routes pour un contrôleur

170,00

190,71

306,76

111,53

204,76

66,48

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

350,00

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

nombre de Km de routes pour un agent de maîtrise

77,27

62,70

121,28

94,70

68,25

48,54

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

nombre de Km de routes pour un agent

19,3218,68

22,87

20,83

17,70

12,85

0,00

5,00

10,00

15,00

20,00

25,00

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Moyenne : 291

Moyenne : 175

Moyenne : 79

Moyenne : 19

Attention : données sur les effectifs territorialisés uniquement



nombre de Km de route géré pour un centre d'exploitation

98,08

130,77

186,25 193,04

122,86109,21

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

CG 38 CG 44 CG 35 CG 34 CG 30 CG 13

Analyse :

• La maille territoriale retenue pour organiser la présence sur le territoire du département des routes est un enjeux majeur, objet d’un véritable choix propre à chaque collectivité.

• En ce qui concerne l’Hérault, la maille retenue semble très large puisqu’un centre d’exploitation couvre en moyenne 193 Km de route, contre 140 Km en moyenne.

Moyenne : 140


Les points abordés


2. Le diagnostic




4.1 Méthodologie de la phase de proposition

• Objectifs :

• S’accorder sur des pistes d’évolutions en réponse aux différents constats du diagnostic

• Dresser le cadre de la mise en œuvre en proposant un plan d’actions échéancé (identification de chantiers de mise en œuvre)

• En termes de méthode, organisation de 5 groupes de travail pour co-construire les actions à mener:

1. Evolution des missions d’exploitation et entretien : « sur la base du diagnostic par mission, quelles propositions concrètes ? »

2. Organisation opérationnelle du travail : « comment mettre en œuvre les pistes identifiées ? »

3. Synergies internes : « comment développer les collaborations entre le DR et ses partenaires (SDIS, DMO, autres) ? »

4. Organisation territoriale : « quels ajustements à mettre en œuvre ? »

5. Plan d’actions : « quels chantiers de mise en œuvre et quelles articulations entre ceux-ci ? »

• Hiérarchisation d’un plan d’action pour validation par le comité de pilotage


4.2 Les axes de travail

1. Hiérarchisation / sélection des pistes d’évolution

a. Synthèse des pistes d’évolution des missions d’exploitation et d’entretien

a. Synthèse des pistes d’ajustement de l’organisation territoriale et opérationnelle du travail

a. Synthèse des pistes de synergies DR – DMO

a. Synthèse des pistes d’optimisation du management et reporting

1. Déclinaison des pistes retenues en chantiers opérationnels

1. Définition macroscopique du planning de mise en œuvre


Axe 1 – Synthèse des propositions des missions d’entretien (1/2)

Renforcer les volumes de curage à l’entreprise ou en régie (éventuellement en mobilisant du temps dégagé sur des activités de fauchage)

Organiser des lieux de stockage des déchets sur des sites propres au conseil général

• Problématique de la gestion des déchets de curage à laquelle il faut apporter des réponses structurées. Aujourd’hui, les déchets sont stockés dans les délaissés car les carrières ne les prennent pas si la terre n’est pas parfaitement propre.

• Les déclarations d’intention de commencement de travaux (DICT) sont obligatoires pour toute intervention d’entretien des fossés. Ces déclarations sont fastidieuses, ralentissent le processus et donnent une charge de travail administratif supplémentaire.

• Intérêt de pratiquer une partie de cette activité en régie afin de conserver la compétence de « conduite de pelle » (il y a 2 pelles au service entretien et 1 à la DMO). Pas de pelle affectée en agence (possibilité de location), mais utilisation de tractopelle pour le curage.

• Moindre dégradation des routes et des ouvrages

• Meilleure qualité de service

• Valorisation du travail des agents

• Coût en augmentation par rapport à la situation actuelle car développement des volumes d’activité mais compensation par la réduction d’autres activités et une économie sur les réparations de chaussées

• Etude économique à mener afin de trancher sur l’opportunité d’achat ou de location de pelles ou de tracto-pelles

Gain attenduFaisabilitéPréconisations / évolutions proposées

• Forte dimension de prévention sur cette activité : le curage régulier des fossés permet d’assainir les couches inférieures des chaussées et donc de préserver plus longtemps son état. Activité qui dans une période de potentielle réduction des travaux de réfection des chaussées pourraient avoir une importance stratégique à développer (« le développement de cette activité permet de faire durer l’ouvrage »).

• Taille d’équipe importante pour réaliser les chantiers en régie : introduit de la difficulté dans le développement en régie de cette activité, particulièrement dans les centres peu dotés en personnel.

• Volumes d’activité réduits : constant en régie et potentiellement en diminution pour l’externalisation du fait de la baisse des crédits de fonctionnement. Dans ce cas, l’optimisation du matériel devra être recherchée)

• Rigueur réglementaire en réponse à une situation aujourd’hui peu structurée

• Lieux de stockage indispensables si la décision de développer les volumes d’activité sur le curage est retenu

• Nécessité de réaliser une étude sur les emplacements de ces sites de stockage. Une étude sur la faisabilitétechnique et esthétique a été conduite pour un site àPézenas

• Nécessité de mobiliser des camions supplémentaires pour le transport vers les lieux de stockage (à voir l’opportunitéde créer des lieux de stockage intermédiaires)

Constats du diagnostic

Renforcer les volumes de curage à l’entreprise ou en régie (éventuellement en mobilisant du temps dégagé sur des activités de fauchage)

Organiser des lieux de stockage des déchets sur des sites propres au conseil général

• Problématique de la gestion des déchets de curage à laquelle il faut apporter des réponses structurées. Aujourd’hui, les déchets sont stockés dans les délaissés car les carrières ne les prennent pas si la terre n’est pas parfaitement propre.

• Les déclarations d’intention de commencement de travaux (DICT) sont obligatoires pour toute intervention d’entretien des fossés. Ces déclarations sont fastidieuses, ralentissent le processus et donnent une charge de travail administratif supplémentaire.

• Intérêt de pratiquer une partie de cette activité en régie afin de conserver la compétence de « conduite de pelle » (il y a 2 pelles au service entretien et 1 à la DMO). Pas de pelle affectée en agence (possibilité de location), mais utilisation de tractopelle pour le curage.

• Moindre dégradation des routes et des ouvrages

• Meilleure qualité de service


• Coût en augmentation par rapport à la situation actuelle car développement des volumes d’activité mais compensation par la réduction d’autres activités et une économie sur les réparations de chaussées

• Etude économique à mener afin de trancher sur l’opportunité d’achat ou de location de pelles ou de tracto-pelles


• Forte dimension de prévention sur cette activité : le curage régulier des fossés permet d’assainir les couches inférieures des chaussées et donc de préserver plus longtemps son état. Activité qui dans une période de potentielle réduction des travaux de réfection des chaussées pourraient avoir une importance stratégique à développer (« le développement de cette activité permet de faire durer l’ouvrage »).

• Taille d’équipe importante pour réaliser les chantiers en régie : introduit de la difficulté dans le développement en régie de cette activité, particulièrement dans les centres peu dotés en personnel.

• Volumes d’activité réduits : constant en régie et potentiellement en diminution pour l’externalisation du fait de la baisse des crédits de fonctionnement. Dans ce cas, l’optimisation du matériel devra être recherchée)

• Rigueur réglementaire en réponse à une situation aujourd’hui peu structurée

• Lieux de stockage indispensables si la décision de développer les volumes d’activité sur le curage est retenu

• Nécessité de réaliser une étude sur les emplacements de ces sites de stockage. Une étude sur la faisabilitétechnique et esthétique a été conduite pour un site àPézenas

• Nécessité de mobiliser des camions supplémentaires pour le transport vers les lieux de stockage (à voir l’opportunitéde créer des lieux de stockage intermédiaires)


1

2

Curage

• Possibilité de dégager des personnels pour d’autres activités, notamment le curage et l’entretien des pistes cyclables par balayage (nécessité de dégager de la disponibilité de personnel)

• Développement de la réactivité des interventions par de la contractualisation avec des entreprises externes.

• Les équipes en place sont conservées dans l’immédiat mais ne sont pas renouvelées lors des départs.

• Socialement, cela est conforme avec le deal initial passélors de l’intégration du Parc.

• Pas de pertinence économique à créer de nouvelles équipes au sein des centres : pas suffisamment de volume d’activité. De plus, les fournitures sont vendues plus chères qu’aux entreprises privées qui commandent des volumes plus importants.

Abandon progressif de cette activité au fil des départs des agents.

Evolution vers une externalisation totale.

Il faudra toutefois veiller à conserver une compétence sur la réglementation spécifique afin de pouvoir continuer à interagir avec le privé.

• Certaines entreprises interviennent plus rapidement que la régie. Délai d’intervention possible de l’entreprise: 2 heures.

• Les 2 équipes de glissières comptent 3-4 agents, rattachés à l’unité d’entretien. Ils sont forcément polyvalents (balayage des pistes cyclables notamment).

• C’est une activité pénible et soumise à une forte contrainte règlementaire (risque juridique en cas de malfaçon de la pose aggravant un accident)


• Activité à fort enjeu de sécurité et de visibilité, avec un éventuel risque pénal pour la collectivité

• Grande pénibilité de la tâche (accidents du travail fréquents, activité exigeante et bruyante).

• Une évolution attendue de l’activité à moyen terme, tant en terme de charge de travail (la politique de réduction des points durs et la pose d’écrans motos devrait s’accompagner d’une augmentation de l’activité « pose de glissières ») qu’en termes de techniques associées (entrée en vigueur de la norme CE et écrans motos qui exigent de nouveaux savoir-faire).

• Activité spécifique et pas de complémentarité avec d’autres missions d’entretien.


• Possibilité de dégager des personnels pour d’autres activités, notamment le curage et l’entretien des pistes cyclables par balayage (nécessité de dégager de la disponibilité de personnel)

• Développement de la réactivité des interventions par de la contractualisation avec des entreprises externes.

• Les équipes en place sont conservées dans l’immédiat mais ne sont pas renouvelées lors des départs.

• Socialement, cela est conforme avec le deal initial passélors de l’intégration du Parc.

• Pas de pertinence économique à créer de nouvelles équipes au sein des centres : pas suffisamment de volume d’activité. De plus, les fournitures sont vendues plus chères qu’aux entreprises privées qui commandent des volumes plus importants.

Abandon progressif de cette activité au fil des départs des agents.

Evolution vers une externalisation totale.

Il faudra toutefois veiller à conserver une compétence sur la réglementation spécifique afin de pouvoir continuer à interagir avec le privé.

• Certaines entreprises interviennent plus rapidement que la régie. Délai d’intervention possible de l’entreprise: 2 heures.

• Les 2 équipes de glissières comptent 3-4 agents, rattachés à l’unité d’entretien. Ils sont forcément polyvalents (balayage des pistes cyclables notamment).

• C’est une activité pénible et soumise à une forte contrainte règlementaire (risque juridique en cas de malfaçon de la pose aggravant un accident)


• Activité à fort enjeu de sécurité et de visibilité, avec un éventuel risque pénal pour la collectivité

• Grande pénibilité de la tâche (accidents du travail fréquents, activité exigeante et bruyante).

• Une évolution attendue de l’activité à moyen terme, tant en terme de charge de travail (la politique de réduction des points durs et la pose d’écrans motos devrait s’accompagner d’une augmentation de l’activité « pose de glissières ») qu’en termes de techniques associées (entrée en vigueur de la norme CE et écrans motos qui exigent de nouveaux savoir-faire).

• Activité spécifique et pas de complémentarité avec d’autres missions d’entretien.


1

Glissières

• Gain économique : prise en charge de la SH dans un marchébeaucoup plus large, donc économies potentielles réalisables

• Aucune difficulté de mise en œuvre• Systématisation de la prise en charge de la SH par l’entreprise dans le cadre des travaux neufs. Prise en compte dans les marchés d’origine.

• Réduction importante, voire suppression, de l’intervention en régie sur les travaux neufs

• Statu quo pour l’entretien : conserver les 4 équipes actuelles, notamment pour les programmes enrobés. L’entreprise venant en support sur les surplus de charge de travail.

• Nécessité de faire intervenir les équipes en régie sur des chantiers à proximité de leurs lieux de rattachement pour optimiser les rendements et la performance.

• Instaurer ponctuellement des heures supplémentaires sur certains chantiers

• Les équipes sont positionnées sur les sites de l’unité d’entretien et rayonnent autour de ces implantations

• Pas de problème de déchets de peinture : elle est prise en compte dans le marché.

• Marges de manœuvre importante sur la sécurité des entreprises qui interviennent

• La conservation en régie d’une partie de l’activité pourrait servir à mieux assurer le contrôle du coût de la part externalisée.

• Aucune difficulté résultant du statu quo

• Nécessité de déterminer la limite géographique d’intervention de chacune des équipes dans une logique de comparaison des coûts avec le privé


• Organisation jugée conforme à la nature de la tâche (équipes dédiées et motivées de l’unité d’entretien).

• En termes d’équipements actuels :

2 machines poussées

1 machine autoportée

1 camion

(+ 1 machine autoportée supplémentaire servant de secours : machine àremplacer)

• Permettrait de finir des chantiers dans la journée et d’éviter un retour sur site le lendemain qui est très défavorable en termes de rendement

• Nécessité d’étudier au cas par cas par le contrôleur l’opportunité de réaliser des heures supplémentaires


• Gain économique : prise en charge de la SH dans un marchébeaucoup plus large, donc économies potentielles réalisables

• Aucune difficulté de mise en œuvre• Systématisation de la prise en charge de la SH par l’entreprise dans le cadre des travaux neufs. Prise en compte dans les marchés d’origine.

• Réduction importante, voire suppression, de l’intervention en régie sur les travaux neufs

• Statu quo pour l’entretien : conserver les 4 équipes actuelles, notamment pour les programmes enrobés. L’entreprise venant en support sur les surplus de charge de travail.

• Nécessité de faire intervenir les équipes en régie sur des chantiers à proximité de leurs lieux de rattachement pour optimiser les rendements et la performance.

• Instaurer ponctuellement des heures supplémentaires sur certains chantiers

• Les équipes sont positionnées sur les sites de l’unité d’entretien et rayonnent autour de ces implantations

• Pas de problème de déchets de peinture : elle est prise en compte dans le marché.

• Marges de manœuvre importante sur la sécurité des entreprises qui interviennent

• La conservation en régie d’une partie de l’activité pourrait servir à mieux assurer le contrôle du coût de la part externalisée.

• Aucune difficulté résultant du statu quo

• Nécessité de déterminer la limite géographique d’intervention de chacune des équipes dans une logique de comparaison des coûts avec le privé


• Organisation jugée conforme à la nature de la tâche (équipes dédiées et motivées de l’unité d’entretien).

• En termes d’équipements actuels :

2 machines poussées

1 machine autoportée

1 camion

(+ 1 machine autoportée supplémentaire servant de secours : machine àremplacer)

• Permettrait de finir des chantiers dans la journée et d’éviter un retour sur site le lendemain qui est très défavorable en termes de rendement

• Nécessité d’étudier au cas par cas par le contrôleur l’opportunité de réaliser des heures supplémentaires


1

2

3

Signalisation horizontaleRecentrer les interventions sur les zones portant un enjeu sur la sécurité des usagers quitte àréduire les interventions sur les autres secteurs

Supprimer au moins une, voire deux, des trois passes annuelles sur des zones ne portant pas d’enjeux de sécurité majeur

Mutualiser du matériel avec les forestiers sapeurs

Mettre en œuvre les préconisations des écologues sur le fauchage raisonné (étude prévue pour 2011). Des pratiques davantage favorable à l’environnement : hauteur de coupe plus haute notamment

Organisation des chantiers de fauchage avec 2 girobroyeurs protégés par un seul véhicule de sécurité

Basculer les équipes en régie en horaires décalées entre le 15 juin et le 15 juillet afin de passer en journée continue (affranchissement des difficultés liées à la pause méridienne)

• Organisation du travail - 3 passes annuelles :

− La passe de sécurité, entre fin avril et début mai. Cette passe est d’autant plus importante que les chaussées sont étroites.

− Une seconde passe avant le 15 août : un plat et un dévers fauchés.

− Une passe d’hiver

Les taux d’utilisation des girobroyeurs sont importants tout au long de l’année, sauf en période de VH.

• Des variations de qualité de service sur cette activité : de la surqualité dans certains centres d’exploitation (en particulier dans les centres dimensionnés sur la VH) et au contraire, une incapacité àeffectuer rapidement la passe de sécurité sur l’ensemble du réseau dans d’autres centres (en particuliers près des grandes agglomérations). De fait un recours à des prestations externalisées.

• Sécurité supérieure pour les agents

• Moins de gêne du trafic pour les usagers

• Passe plus rapide : 20% de productivité gagnés

• Voir détail dans le chapitre consacré à l’organisation opérationnelle du travail

• Gain en termes économiques : légère diminution du recours au privé et diminution de l’intervention en régie

• Gain en termes de développement durable (fauchage raisonné)

• Réduction de la vitesse des usagers (effet tunnel) sur les zones non fauchées

• Pas de difficultés, si ce n’est le besoin de définir les zones à moindre enjeu de sécurité

• Nécessité impérative de communiquer auprès des élus départementaux et des communes afin d’expliquer les raisons et les gains attendus d’une diminution « apparente » de la qualité de service


• Enjeu de sécurité pour les usagers

L’enjeu de sécurité lié à cette activité n’existe que pour certaines portions du réseau, le reste relevant davantage de l’esthétique. Certaines passes sur des portions sans enjeu véritable de sécuritérelèvent de la « surqualité ».

• Aspect politique/ d’image

Il s’agit de la mission sur laquelle les élus communaux sollicitent le plus les agents.

Par ailleurs, le fauchage est considéré comme la vitrine de l’activité des centres.

• Fauchage = moyen de lutte contre les incendies

• Gain en termes de rendement des chantiers• Voir détail dans le chapitre consacré à l’organisation opérationnelle du travail

• Plus-value en terme de Développement Durable

• Moins de casse de matériel (car hauteur de coupe élevée)

• Consommation de carburant moindre

• Passe plus rapide car d’avantage d’obstacles sont évités

• La repousse est plus lente, donc diminution du besoin de fauchage, de fait, gain économique

• Une étude va être conduite en 2011 pour formuler précisément les prescriptions techniques et juger de leur faisabilité par centre

• Nécessité de communiquer auprès des élus (cf. supra)

• Voir détail dans le chapitre consacré aux synergies internes


• Gain économique par diminution de la part du privé

Recentrer les interventions sur les zones portant un enjeu sur la sécurité des usagers quitte àréduire les interventions sur les autres secteurs

Supprimer au moins une, voire deux, des trois passes annuelles sur des zones ne portant pas d’enjeux de sécurité majeur

Mutualiser du matériel avec les forestiers sapeurs

Mettre en œuvre les préconisations des écologues sur le fauchage raisonné (étude prévue pour 2011). Des pratiques davantage favorable à l’environnement : hauteur de coupe plus haute notamment

Organisation des chantiers de fauchage avec 2 girobroyeurs protégés par un seul véhicule de sécurité

Basculer les équipes en régie en horaires décalées entre le 15 juin et le 15 juillet afin de passer en journée continue (affranchissement des difficultés liées à la pause méridienne)

• Organisation du travail - 3 passes annuelles :

− La passe de sécurité, entre fin avril et début mai. Cette passe est d’autant plus importante que les chaussées sont étroites.

− Une seconde passe avant le 15 août : un plat et un dévers fauchés.

− Une passe d’hiver

Les taux d’utilisation des girobroyeurs sont importants tout au long de l’année, sauf en période de VH.

• Des variations de qualité de service sur cette activité : de la surqualité dans certains centres d’exploitation (en particulier dans les centres dimensionnés sur la VH) et au contraire, une incapacité àeffectuer rapidement la passe de sécurité sur l’ensemble du réseau dans d’autres centres (en particuliers près des grandes agglomérations). De fait un recours à des prestations externalisées.

• Sécurité supérieure pour les agents

• Moins de gêne du trafic pour les usagers

• Passe plus rapide : 20% de productivité gagnés

• Voir détail dans le chapitre consacré à l’organisation opérationnelle du travail

• Gain en termes économiques : légère diminution du recours au privé et diminution de l’intervention en régie

• Gain en termes de développement durable (fauchage raisonné)

• Réduction de la vitesse des usagers (effet tunnel) sur les zones non fauchées

• Pas de difficultés, si ce n’est le besoin de définir les zones à moindre enjeu de sécurité

• Nécessité impérative de communiquer auprès des élus départementaux et des communes afin d’expliquer les raisons et les gains attendus d’une diminution « apparente » de la qualité de service


• Enjeu de sécurité pour les usagers

L’enjeu de sécurité lié à cette activité n’existe que pour certaines portions du réseau, le reste relevant davantage de l’esthétique. Certaines passes sur des portions sans enjeu véritable de sécuritérelèvent de la « surqualité ».

• Aspect politique/ d’image

Il s’agit de la mission sur laquelle les élus communaux sollicitent le plus les agents.

Par ailleurs, le fauchage est considéré comme la vitrine de l’activité des centres.

• Fauchage = moyen de lutte contre les incendies

• Gain en termes de rendement des chantiers• Voir détail dans le chapitre consacré à l’organisation opérationnelle du travail

• Plus-value en terme de Développement Durable

• Moins de casse de matériel (car hauteur de coupe élevée)

• Consommation de carburant moindre

• Passe plus rapide car d’avantage d’obstacles sont évités

• La repousse est plus lente, donc diminution du besoin de fauchage, de fait, gain économique

• Une étude va être conduite en 2011 pour formuler précisément les prescriptions techniques et juger de leur faisabilité par centre

• Nécessité de communiquer auprès des élus (cf. supra)

• Voir détail dans le chapitre consacré aux synergies internes


• Gain économique par diminution de la part du privé

Fauchage

1

2


• Optimisation économique• Extraction et analyse des chiffres SARAH• Conduire une étude économique pour vérifier si la location reste plus rentable que l’achat

• Sans objet• Sans objet• Continuer les interventions d’urgence en régie avec la balayeuse frontale

• Améliorer la programmation de l’activité en définissant des circuits optimisés de balayage

• Etablir des conventions avec les carrières afin qu’elles prennent à leur charge le balayage, depuis leur entrée sur le réseau départemental jusqu’au premier giratoire inclus

• Aujourd’hui, le balayage programmé est de préférence confié à l’entreprise (via une location avec chauffeur à 1000€/jour), le balayage d’urgence est réalisé en agence.

• Une balayeuse spécifique pour les pistes cyclables est commandée. Elle pourra intervenir sur route une fois ses parcours terminés.

• Activité très facile à programmer

• Certains secteurs présentent des besoins particulièrement forts de balayage (abords des carrières)

• Structuration du service proposé• Conduire une étude afin de mettre en place des niveaux de service de balayage


• Une charge de travail qui tend à augmenter (route durable : aire de repos ànettoyer, pistes cyclables)

• Des missions de nettoyage peu valorisantes pour les agents. A l’inverse, le balayage par aspiratrice est une activité appréciée par les agents.

• Activité en cours de développement sur les pistes cyclables. Equilibre Agence/unités d’entretien à expertiser.

• Pas de problématique déchets, car les décharges acceptent les dépôts à moindre coût

• Réduction des interventions du DR et donc optimisation économique

• Réflexion à mener entre le DR et les services juridiques de la collectivité

• Démarchage des carrières à réaliser par les maires concernés

• Nécessité également de les sensibiliser au bon chargement des camions


• Optimisation économique• Extraction et analyse des chiffres SARAH• Conduire une étude économique pour vérifier si la location reste plus rentable que l’achat

• Sans objet• Sans objet• Continuer les interventions d’urgence en régie avec la balayeuse frontale

• Améliorer la programmation de l’activité en définissant des circuits optimisés de balayage

• Etablir des conventions avec les carrières afin qu’elles prennent à leur charge le balayage, depuis leur entrée sur le réseau départemental jusqu’au premier giratoire inclus

• Aujourd’hui, le balayage programmé est de préférence confié à l’entreprise (via une location avec chauffeur à 1000€/jour), le balayage d’urgence est réalisé en agence.

• Une balayeuse spécifique pour les pistes cyclables est commandée. Elle pourra intervenir sur route une fois ses parcours terminés.

• Activité très facile à programmer

• Certains secteurs présentent des besoins particulièrement forts de balayage (abords des carrières)

• Structuration du service proposé• Conduire une étude afin de mettre en place des niveaux de service de balayage


• Une charge de travail qui tend à augmenter (route durable : aire de repos ànettoyer, pistes cyclables)

• Des missions de nettoyage peu valorisantes pour les agents. A l’inverse, le balayage par aspiratrice est une activité appréciée par les agents.

• Activité en cours de développement sur les pistes cyclables. Equilibre Agence/unités d’entretien à expertiser.

• Pas de problématique déchets, car les décharges acceptent les dépôts à moindre coût

• Réduction des interventions du DR et donc optimisation économique

• Réflexion à mener entre le DR et les services juridiques de la collectivité

• Démarchage des carrières à réaliser par les maires concernés

• Nécessité également de les sensibiliser au bon chargement des camions


1

2

3

4

Balayage et nettoyage

• Meilleure qualité de service par une meilleure planification du renouvellement

• Développement de la performance du travail

• Le logiciel existe actuellement : Sherpa. Le DR ne possède pas le module « gestion ». Un travail de recensement est à réaliser afin de renseigner la base de données.

• Les agents sont en demande d’un tel outil

• L’augmentation du niveau de service risque également de se traduire par une augmentation du coût de l’activité

• Constitution d’une base de données (Sherpa) pour suivre l’entretien de la directionnelle et de la police. Actuellement Sherpa n’a pas le module « gestion ». Il faudra faire le travail de recensement pour renseigner la base.

• La mise en place d’un outil de planification et de suivi pour la signalisation directionnelle doit être encouragée.

• Statut quo sur la répartition des missions entreprises / régie actuelle

• Besoin de réactivité important plaide pour un maintien en régie de la signalisation de police.

• La directionnelle est gérée par l’agglomération de Montpellier sur son territoire.

• Il y a une équipe signalisation dans chaque centre.

• La connaissance du patrimoine est assez difficile aujourd’hui. La programmation des renouvellements est donc complexe.

• Pérennisation d’une situation actuelle satisfaisante

• Conservation d’une bonne réactivité avec les agents en régie

• Pas de difficulté particulière


• Enjeu de responsabilité pénale important pour la collectivité

• Besoin de réactivité important (notamment suite à un sinistre et sur la signalisation de police).

• La signalisation directionnelle est confiée à l’entreprise tandis que la signalisation de police est traitée en régie.


• Meilleure qualité de service par une meilleure planification du renouvellement

• Développement de la performance du travail

• Le logiciel existe actuellement : Sherpa. Le DR ne possède pas le module « gestion ». Un travail de recensement est à réaliser afin de renseigner la base de données.

• Les agents sont en demande d’un tel outil

• L’augmentation du niveau de service risque également de se traduire par une augmentation du coût de l’activité

• Constitution d’une base de données (Sherpa) pour suivre l’entretien de la directionnelle et de la police. Actuellement Sherpa n’a pas le module « gestion ». Il faudra faire le travail de recensement pour renseigner la base.

• La mise en place d’un outil de planification et de suivi pour la signalisation directionnelle doit être encouragée.

• Statut quo sur la répartition des missions entreprises / régie actuelle

• Besoin de réactivité important plaide pour un maintien en régie de la signalisation de police.

• La directionnelle est gérée par l’agglomération de Montpellier sur son territoire.

• Il y a une équipe signalisation dans chaque centre.

• La connaissance du patrimoine est assez difficile aujourd’hui. La programmation des renouvellements est donc complexe.

• Pérennisation d’une situation actuelle satisfaisante

• Conservation d’une bonne réactivité avec les agents en régie

• Pas de difficulté particulière


• Enjeu de responsabilité pénale important pour la collectivité

• Besoin de réactivité important (notamment suite à un sinistre et sur la signalisation de police).

• La signalisation directionnelle est confiée à l’entreprise tandis que la signalisation de police est traitée en régie.


1

2

Signalisation verticale

• Diminution des volumes d’activité pris en charge par le Département, donc optimisation économique

• Nécessité de bien définir le rôle, le périmètre d’intervention et les obligations de chacun

• Généraliser le conventionnement avec les communes pour que celles-ci entretiennent les espaces verts qu’elles réclament sur leur territoire

• Optimisation économique suite à l’analyse comparée• Comparaison économique régie / privé (données SARAH) permettra de définir l’intérêt ou pas de faire bouger l’équilibre

• Pour l’instant : statut quo sur la répartition des volumes d’activités régie/ privé

• Prévoir dès la conception des travaux neufs l’entretien des espaces verts, limiter les espaces verts ou prévoir des espaces verts qui ne s’entretiennent pas (prairie sèche) ou qui s’entretiennent aisément (éviter les bandes de gazon au milieu de 2x2 voies)

• Activité en progression car les travaux neufs, particulièrement en agglomération présentent des espaces verts.

• Les collèges demandent parfois du renfort à leurs abords, même si la voirie est communale.

• L’équipe espaces verts ramasse aussi les détritus et prépare les ouvrages d’art en prévision des visites.

• Diminution des volumes d’activité, donc optimisation économique

• Prise en compte des contraintes de sécurité d’entretien dans la conception des travaux

• Faisabilité politique : nécessité de faire de la pédagogie auprès des élus, naturellement enclins à privilégier des aménagements verts

• Nécessité de renforcer la coordination entre bureaux d’études et exploitation / entretien : la fonction de Directeur Territorial semble être le meilleur interlocuteur pour faire ce lien


• Une activité consommatrice de personnel.

• Un enjeu stratégique peu important en terme de sécurité de l’usager.

• Une activité programmable qui ne nécessite pas de réactivité d’intervention, apanage des équipes en régie.

• Une faible complémentarité avec d’autres activités d’entretien.

• De fait, un ensemble d’éléments qui pourrait faire pencher vers un déplacement vers l’externalisation, externalisation facilitée par l’existence d’un tissu riche d’entreprises privées sur ce marché.


• Diminution des volumes d’activité pris en charge par le Département, donc optimisation économique

• Nécessité de bien définir le rôle, le périmètre d’intervention et les obligations de chacun

• Généraliser le conventionnement avec les communes pour que celles-ci entretiennent les espaces verts qu’elles réclament sur leur territoire

• Optimisation économique suite à l’analyse comparée• Comparaison économique régie / privé (données SARAH) permettra de définir l’intérêt ou pas de faire bouger l’équilibre

• Pour l’instant : statut quo sur la répartition des volumes d’activités régie/ privé

• Prévoir dès la conception des travaux neufs l’entretien des espaces verts, limiter les espaces verts ou prévoir des espaces verts qui ne s’entretiennent pas (prairie sèche) ou qui s’entretiennent aisément (éviter les bandes de gazon au milieu de 2x2 voies)

• Activité en progression car les travaux neufs, particulièrement en agglomération présentent des espaces verts.

• Les collèges demandent parfois du renfort à leurs abords, même si la voirie est communale.

• L’équipe espaces verts ramasse aussi les détritus et prépare les ouvrages d’art en prévision des visites.

• Diminution des volumes d’activité, donc optimisation économique

• Prise en compte des contraintes de sécurité d’entretien dans la conception des travaux

• Faisabilité politique : nécessité de faire de la pédagogie auprès des élus, naturellement enclins à privilégier des aménagements verts

• Nécessité de renforcer la coordination entre bureaux d’études et exploitation / entretien : la fonction de Directeur Territorial semble être le meilleur interlocuteur pour faire ce lien


• Une activité consommatrice de personnel.

• Un enjeu stratégique peu important en terme de sécurité de l’usager.

• Une activité programmable qui ne nécessite pas de réactivité d’intervention, apanage des équipes en régie.

• Une faible complémentarité avec d’autres activités d’entretien.

• De fait, un ensemble d’éléments qui pourrait faire pencher vers un déplacement vers l’externalisation, externalisation facilitée par l’existence d’un tissu riche d’entreprises privées sur ce marché.


1

2

3

Espaces verts

Maçonnerie• Statut quo sur la répartition régie/privé

• Peu d’évolutions envisageables sur cette mission qui reste une bonne activité d’appoint pour optimiser les charges des agents hors VH

• Dans les hauts cantons, il existe un enjeu de sécurité (réparation des parapets par exemple)

• Sans objet• Sans objet


• Volume d’activité faible et activité marginalement conduite en régie. Les cantons les plus ruraux sont concernés.

• Complémentarité avec les activités de signalisation.

• Pas de besoin de réactivité et enjeu vis-à-vis de la sécurité de l’usager plutôt limité.

• Positionnement de cette activité aujourd’hui à considérer davantage comme une activité d’appoint pour compléter la charge de travail des agents durant les périodes hors VH.


• Statut quo sur la répartition régie/privé

• Peu d’évolutions envisageables sur cette mission qui reste une bonne activité d’appoint pour optimiser les charges des agents hors VH

• Dans les hauts cantons, il existe un enjeu de sécurité (réparation des parapets par exemple)



• Volume d’activité faible et activité marginalement conduite en régie. Les cantons les plus ruraux sont concernés.

• Complémentarité avec les activités de signalisation.

• Pas de besoin de réactivité et enjeu vis-à-vis de la sécurité de l’usager plutôt limité.

• Positionnement de cette activité aujourd’hui à considérer davantage comme une activité d’appoint pour compléter la charge de travail des agents durant les périodes hors VH.


1• Statu quo : le basculement de davantage de

cette mission en régie paraît impossible au regard des investissements nécessaires.

• Seule une analyse des coûts comparés régie / privé pourra motiver une évolution sur cette mission

• La taille critique des équipes est importante (6 agents)

• Les hauts cantons se prêtent davantage à un développement de l’activité que les secteurs urbains.



• Lodève, la Salvetat, Olonzac et Bédarieux font encore du point à temps en régie.

• Les agents jugent intéressant de réaliser le PAT en régie :




- Une insatisfaction des agents vis-à-vis de la qualité des réalisations du secteur privé local




• Statu quo : le basculement de davantage de cette mission en régie paraît impossible au regard des investissements nécessaires.

• Seule une analyse des coûts comparés régie / privé pourra motiver une évolution sur cette mission

• La taille critique des équipes est importante (6 agents)

• Les hauts cantons se prêtent davantage à un développement de l’activité que les secteurs urbains.



• Lodève, la Salvetat, Olonzac et Bédarieux font encore du point à temps en régie.

• Les agents jugent intéressant de réaliser le PAT en régie :




- Une insatisfaction des agents vis-à-vis de la qualité des réalisations du secteur privé local




1

Chaussées

Axe 1 – Synthèse des propositions des missions d’entretien (2/2)


Axe 1 – Hiérarchisation des propositions des missions d’entretien

hiérarchie des pistes en fonction de leur plus-value attendue et de leur facilité de mis en oeuvre

Fauchage (1)

Signalisation horizontale (3)

Entretien des espaces verts (1)


Fauchage (2) et curage (2)

Curage (1)

Pose et réparation de glissières

Maçonnerie



Point à temps et petite réparation de chaussées

Balayage et nettoyage (2)

Balayage et nettoyage (1) et (3)

Balayage et nettoyage (4)

Signalisation verticale (1)

Signalisation verticale (2)


1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

plus value

mo

dal

ité

de

mis

e en

oeu

vre

faci

led

iffic

ile

faible forte

Propositions à mettre en

œuvre prioritairement


Axe 1 – Synthèse des propositions des missions d’exploitation

• Respect rigoureux de la réglementation sur les temps de repos

• Facilitation du travail des agents du service exploitation

• Techniquement : mise en place d’un suivi par l’AD sur la base d’un outil simple restant à créer par le service exploitation.

• Amélioration de la gestion des temps de repos en période de crise : mise en place d’un suivi rigoureux par l’agence sur la base des informations remontées par les territoires

• Plus grande sécurité dans la prise en charge des crises et sécurisation de la liaison siège / territoires en toutes circonstances

• Aucune difficulté• Identification de suppléants (en plus des titulaires actuels) pour assurer le relais entre le siège et le territoire en période de crise

• Développer les synergie avec les forestiers et l’unité d’entretien. Prise en charge par eux de certaines missions comme :

- coupures de routes

- enlèvement d’embâcles

- nettoyage de chaussées après crise

• La possibilité de mobiliser ces ressources complémentaires en cas de besoin constitue une réponse au besoin de ressources important (cas d’évènements naturels)

• À noter enfin qu’une grosse activité dans ce domaine perturbe les chantiers d’entretien (mobilise les mêmes ressources)

• Plus grande réactivité en période de crise grâce aux hommes mais aussi aux implantations supplémentaires (force d’appui au plus proche des lieux d’intervention)

• Amélioration de la qualité de service par la mise en place de davantage de moyens

• Davantage de ressources impliquées sur la gestion de crise induit une capacité supplémentaire à intervenir dans la durée (au regard des contraintes réglementaires de temps de repos des agents)

• Socialement : les agents sont volontaires en cas d’intempéries importantes

• Pas de difficultés techniques particulières

• En cas de crise, potentielle augmentation des ressources impliquées, de fait, potentielle augmentation du coût


• Mission non externalisable présentant 2 enjeux principaux :


- La sécurité des usagers

• Des marges de manœuvre sont liées à la complémentarité avec d’autres missions, en particulier en prévention des accidents :




• Respect rigoureux de la réglementation sur les temps de repos

• Facilitation du travail des agents du service exploitation

• Techniquement : mise en place d’un suivi par l’AD sur la base d’un outil simple restant à créer par le service exploitation.

• Amélioration de la gestion des temps de repos en période de crise : mise en place d’un suivi rigoureux par l’agence sur la base des informations remontées par les territoires

• Plus grande sécurité dans la prise en charge des crises et sécurisation de la liaison siège / territoires en toutes circonstances

• Aucune difficulté• Identification de suppléants (en plus des titulaires actuels) pour assurer le relais entre le siège et le territoire en période de crise

• Développer les synergie avec les forestiers et l’unité d’entretien. Prise en charge par eux de certaines missions comme :

- coupures de routes

- enlèvement d’embâcles

- nettoyage de chaussées après crise

• La possibilité de mobiliser ces ressources complémentaires en cas de besoin constitue une réponse au besoin de ressources important (cas d’évènements naturels)

• À noter enfin qu’une grosse activité dans ce domaine perturbe les chantiers d’entretien (mobilise les mêmes ressources)

• Plus grande réactivité en période de crise grâce aux hommes mais aussi aux implantations supplémentaires (force d’appui au plus proche des lieux d’intervention)

• Amélioration de la qualité de service par la mise en place de davantage de moyens

• Davantage de ressources impliquées sur la gestion de crise induit une capacité supplémentaire à intervenir dans la durée (au regard des contraintes réglementaires de temps de repos des agents)

• Socialement : les agents sont volontaires en cas d’intempéries importantes

• Pas de difficultés techniques particulières

• En cas de crise, potentielle augmentation des ressources impliquées, de fait, potentielle augmentation du coût


• Mission non externalisable présentant 2 enjeux principaux :


- La sécurité des usagers

• Des marges de manœuvre sont liées à la complémentarité avec d’autres missions, en particulier en prévention des accidents :




1

2

3

Mise en sécurité

• Rapidité d’exécution et mise à disposition d’une information à jour

• Adaptation des droits d’accès pour le site actuel (cela existe dans d’autres Départements)

• Simple dès lors que la cartographie existera (cf. point supra)

• Mettre en place un accord avec le service communication pour que le DR saisisse directement ses infos chantiers sur Internet

• Facilitation du rôle de coordinateur par la service exploitation• Nécessite de développer le logiciel de production des arrêtés de circulation

• Traduire cartographiquement les interventions (horizons 6 mois)

• Amélioration de la qualité de service par une couverture de toutes les plages horaires (les messages diffusés sur France Bleu ne le sont aujourd’hui que pendant les plages de décrochage régional)

• Pas d’impacts financiers car la diffusion des informations est gratuite

• Elargir les partenariats avec d’autres radios que France Bleu pour diffuser l’information chantier

• Gain de sécurité

• Gain de temps car actuellement certaines agences mettent en sécurité les chantiers de tiers

• L’assermentation des agents est un élément facilitateur de la mise en œuvre de davantage de rigueur dans la supervision des entreprises extérieurs

• Faire preuve de plus de rigueur dans le suivi des travaux par les entreprises et sanctionner les intervenants qui ne satisfont pas aux règles de sécurité (valeur d’exemple)

• Mieux renseigner les dossiers d’exploitation et en faire un véritable outil de coordination des interventions

• Sensibiliser les grands maîtres d’ouvrages (EDF, France Télécom…) aux enjeux de la route

• Le contrôle du service fait est satisfaisant, les contrôles sont réguliers et la culture du suivi terrain des réalisations est satisfaisante. Il semble exister une rigueur dans le contrôle de la bonne application par l’entreprise des termes de la commande. En revanche, dans le cas des chantiers effectués par des entreprises privés pour le compte de tiers (gestionnaires de réseaux par exemple…) et ayant un impact sur l’ouvrage départemental, les agents se trouvent dépourvus de moyens coercitifs pour contraindre les intervenants àremettre en état le chantier.

• L’information usagers n’est pas excellente. L’information de l’usager doit passer par tous les canaux : site internet, panneaux en bord de routes, radio…

• Chantiers pas toujours en sécurité lorsqu’ils sont réalisés par des tiers

• Amélioration de la coordination des chantiers

• Meilleure qualité de service et moins forte perturbation par axe découlant de la coordination renforcée

• Renforcer la rigueur avec laquelle est élaboré ce document


Mission qui concerne la gestion des chantiers pour le compte du Conseil général et pour le compte de tiers.

• Centralisation de l’information chantiers : le service exploitation doit jouer un rôle de centralisation de l’information pour coordonner les chantiers sur le même axe. La réalisation de cette mission peine à se faire aujourd’hui, particulièrement lorsque l’axe traverse plusieurs secteurs (donc plusieurs interlocuteurs).

• L’information des usagers n’est pas optimale : le site internet existe mais n’est pas actualisé (le service communication ne met pas les informations en ligne même lorsque celles-ci remontent du terrain).

• La signalisation de chantier n’est pas optimale, en particulier pour la gestion de chantiers effectués pour le compte de tiers, malgré le risque juridique qui existe.

• Meilleure prise en compte par ces acteurs des contraintes imposées par le travail sur le réseau départemental

• Relancer la réunion de coordination qui ne se fait plus depuis 2 ans


• Rapidité d’exécution et mise à disposition d’une information à jour

• Adaptation des droits d’accès pour le site actuel (cela existe dans d’autres Départements)

• Simple dès lors que la cartographie existera (cf. point supra)

• Mettre en place un accord avec le service communication pour que le DR saisisse directement ses infos chantiers sur Internet

• Facilitation du rôle de coordinateur par la service exploitation• Nécessite de développer le logiciel de production des arrêtés de circulation

• Traduire cartographiquement les interventions (horizons 6 mois)

• Amélioration de la qualité de service par une couverture de toutes les plages horaires (les messages diffusés sur France Bleu ne le sont aujourd’hui que pendant les plages de décrochage régional)

• Pas d’impacts financiers car la diffusion des informations est gratuite

• Elargir les partenariats avec d’autres radios que France Bleu pour diffuser l’information chantier

• Gain de sécurité

• Gain de temps car actuellement certaines agences mettent en sécurité les chantiers de tiers

• L’assermentation des agents est un élément facilitateur de la mise en œuvre de davantage de rigueur dans la supervision des entreprises extérieurs

• Faire preuve de plus de rigueur dans le suivi des travaux par les entreprises et sanctionner les intervenants qui ne satisfont pas aux règles de sécurité (valeur d’exemple)

• Mieux renseigner les dossiers d’exploitation et en faire un véritable outil de coordination des interventions

• Sensibiliser les grands maîtres d’ouvrages (EDF, France Télécom…) aux enjeux de la route

• Le contrôle du service fait est satisfaisant, les contrôles sont réguliers et la culture du suivi terrain des réalisations est satisfaisante. Il semble exister une rigueur dans le contrôle de la bonne application par l’entreprise des termes de la commande. En revanche, dans le cas des chantiers effectués par des entreprises privés pour le compte de tiers (gestionnaires de réseaux par exemple…) et ayant un impact sur l’ouvrage départemental, les agents se trouvent dépourvus de moyens coercitifs pour contraindre les intervenants àremettre en état le chantier.

• L’information usagers n’est pas excellente. L’information de l’usager doit passer par tous les canaux : site internet, panneaux en bord de routes, radio…

• Chantiers pas toujours en sécurité lorsqu’ils sont réalisés par des tiers

• Amélioration de la coordination des chantiers

• Meilleure qualité de service et moins forte perturbation par axe découlant de la coordination renforcée

• Renforcer la rigueur avec laquelle est élaboré ce document


Mission qui concerne la gestion des chantiers pour le compte du Conseil général et pour le compte de tiers.

• Centralisation de l’information chantiers : le service exploitation doit jouer un rôle de centralisation de l’information pour coordonner les chantiers sur le même axe. La réalisation de cette mission peine à se faire aujourd’hui, particulièrement lorsque l’axe traverse plusieurs secteurs (donc plusieurs interlocuteurs).

• L’information des usagers n’est pas optimale : le site internet existe mais n’est pas actualisé (le service communication ne met pas les informations en ligne même lorsque celles-ci remontent du terrain).

• La signalisation de chantier n’est pas optimale, en particulier pour la gestion de chantiers effectués pour le compte de tiers, malgré le risque juridique qui existe.

• Meilleure prise en compte par ces acteurs des contraintes imposées par le travail sur le réseau départemental

• Relancer la réunion de coordination qui ne se fait plus depuis 2 ans


1

2

3

4

5

6

Gestion des chantiers

• Le DR est informé de tous les événements de la route : réduction importante des temps perdus dans la recherche des tiers responsables d’accidents ayant causé des dommages au domaine public

• Pas d’obstacles particuliers vis-à-vis de la faisabilité

• Difficulté à prendre en compte : les périmètres de responsabilité des Gendarmeries ne recouvrent pas ceux des centres et AD routiers

• Sensibiliser les autorités afin que ces dernières associent les agents routiers aux accidents qui surviennent sur le réseau départemental : l’intérêt pour le DR est d’obtenir des copies des mains courantes des accidents

• Informatiser les demandes de permissions de voirie : mettre à disposition de l’usager une plateforme en ligne afin de lui permettre de réaliser ses demandes

• Pas de possibilité d’externalisation pour aucune de ces missions. Nécessité de continuer à développer des outils et de maintenir la compétence actuelle, particulièrement puisque la conduite de ces missions est très déconcentrée au sein des territoires (risque potentiel : traitement non équitable des demandes d’un territoire à l’autre).

• Nécessité de renforcer la présence départementale dans les missions de participation aux documents d’urbanisme (à confirmer)

• Plus de souplesse pour l’usager : augmentation de la qualitéde service

• Potentiel allégement du travail administratif des agents du DR• A noter que cela existe dans d’autres Départements


• Volume d’activité en augmentation : nécessité d’être vigilant sur les charges de travail des agents en place.

• Nombreux outils existants (guide de procédures décrivant la répartition des responsabilités pour la production des différents documents…). Activité conduite aujourd’hui de manière satisfaisante selon l’ensemble des parties prenantes.

• Un point principal à améliorer : la surveillance et le contrôle des travaux (charge de travail importante, difficilement absorbable par les agents).


• Le DR est informé de tous les événements de la route : réduction importante des temps perdus dans la recherche des tiers responsables d’accidents ayant causé des dommages au domaine public

• Pas d’obstacles particuliers vis-à-vis de la faisabilité

• Difficulté à prendre en compte : les périmètres de responsabilité des Gendarmeries ne recouvrent pas ceux des centres et AD routiers

• Sensibiliser les autorités afin que ces dernières associent les agents routiers aux accidents qui surviennent sur le réseau départemental : l’intérêt pour le DR est d’obtenir des copies des mains courantes des accidents

• Informatiser les demandes de permissions de voirie : mettre à disposition de l’usager une plateforme en ligne afin de lui permettre de réaliser ses demandes

• Pas de possibilité d’externalisation pour aucune de ces missions. Nécessité de continuer à développer des outils et de maintenir la compétence actuelle, particulièrement puisque la conduite de ces missions est très déconcentrée au sein des territoires (risque potentiel : traitement non équitable des demandes d’un territoire à l’autre).

• Nécessité de renforcer la présence départementale dans les missions de participation aux documents d’urbanisme (à confirmer)

• Plus de souplesse pour l’usager : augmentation de la qualitéde service

• Potentiel allégement du travail administratif des agents du DR• A noter que cela existe dans d’autres Départements


• Volume d’activité en augmentation : nécessité d’être vigilant sur les charges de travail des agents en place.

• Nombreux outils existants (guide de procédures décrivant la répartition des responsabilités pour la production des différents documents…). Activité conduite aujourd’hui de manière satisfaisante selon l’ensemble des parties prenantes.

• Un point principal à améliorer : la surveillance et le contrôle des travaux (charge de travail importante, difficilement absorbable par les agents).


1

2

Gestion domaine public

• Optimisation économique

• Marges de manœuvre supplémentaire en termes de disponibilité des agents vis-à-vis de la réglementation des temps de repos : de fait capacité à faire face à un épisode neigeux plus long

• Détails : voir pages suivantes (chapitre « organisation opérationnelle du travail)

• Forte hostilité de la part des agents

• Contraintes techniques : possibilité de mettre en œuvre de la géo localisation des véhicules afin de border les conditions de sécurité de cette évolution


• Passage à un seul agent par camion sur les itinéraires larges et en secteur de plaine, couverts par les réseaux de GSM


- la neige : 2 agents par camion, voire un seul sur les axes larges, secteurs de plaine

• Marges de manœuvre supplémentaires en termes de disponibilité des agents vis-à-vis de la réglementation des temps de repos : de fait capacité à faire face à un épisode neigeux plus long

• .Le SDIS est favorable à l’idée de prendre en charge certains circuits de VH sur les itinéraires les moins stratégiques.

• Une expérience est envisagée sur un secteur, dans une logique d’amélioration du niveau de service.

• Cette piste reste encore très exploratoire et de nombreuses difficultés techniques pourraient survenir (non adaptation des matériels aux équipements VH…)

• Réflexion en cours avec le SDIS de mutualisation d’hommes et de matériel.

• Mise en œuvre du PIVH récemment ajusté


• Structuration de la mise en œuvre de la VH

• Amélioration de la qualité de service

• Voir conclusions des travaux du refonte du PIVH


Activité sous fortes contraintes :

- Réactivité


- Fort besoin en personnels qui doit néanmoins prendre en compte les contraintes réglementaires (temps de repos…)


• Optimisation économique

• Marges de manœuvre supplémentaire en termes de disponibilité des agents vis-à-vis de la réglementation des temps de repos : de fait capacité à faire face à un épisode neigeux plus long


• Forte hostilité de la part des agents

• Contraintes techniques : possibilité de mettre en œuvre de la géo localisation des véhicules afin de border les conditions de sécurité de cette évolution


• Passage à un seul agent par camion sur les itinéraires larges et en secteur de plaine, couverts par les réseaux de GSM


- la neige : 2 agents par camion, voire un seul sur les axes larges, secteurs de plaine

• Marges de manœuvre supplémentaires en termes de disponibilité des agents vis-à-vis de la réglementation des temps de repos : de fait capacité à faire face à un épisode neigeux plus long

• .Le SDIS est favorable à l’idée de prendre en charge certains circuits de VH sur les itinéraires les moins stratégiques.

• Une expérience est envisagée sur un secteur, dans une logique d’amélioration du niveau de service.

• Cette piste reste encore très exploratoire et de nombreuses difficultés techniques pourraient survenir (non adaptation des matériels aux équipements VH…)

• Réflexion en cours avec le SDIS de mutualisation d’hommes et de matériel.

• Mise en œuvre du PIVH récemment ajusté


• Structuration de la mise en œuvre de la VH

• Amélioration de la qualité de service

• Voir conclusions des travaux du refonte du PIVH


Activité sous fortes contraintes :

- Réactivité


- Fort besoin en personnels qui doit néanmoins prendre en compte les contraintes réglementaires (temps de repos…)


1

2

3

Viabilité hivernale

• Meilleure qualité de service• Réflexion à mener par un groupe de travail réunissant le service exploitation et des représentants des territoires

• Définir un niveau de service à rendre àl’usager (niveau de précision, vecteur de diffusion, fréquence de l’actualisation…)

• Automatisation du processus d’information usagers

• Augmentation de la qualité de service (informations positionnées sur des cartographies)

• Enjeu de sécurité civile

• Faisabilité technique : à voir avec les services compétents de la collectivité

• Nécessite de former les relais au sein des Agences

• Attention : nécessité d’instaurer au niveau du siège un contrôle des informations saisies

• Mise en œuvre d’un SIG-crise sur lequel les agences saisiraient directement les informations (mise en place 2011)

• Formaliser le processus de remontée de l’information (identification de correspondants, circuit de l’information, nature de l’information…)

• Toutefois la remontée d’informations n’est pas optimale :


- difficulté à tester la fiabilité de l’information remontée quand celle-ci parvient àla cellule


- pas de centralisation de l’information au niveau des agences. Pas de correspondants identifiés dans toutes les agences. Processus à structurer davantage pour que les acteurs de terrains s’approprient le dispositif de gestion de crise.

• Le niveau de détail de l’information à donner n’est par ailleurs pas défini.



• Une cellule de crise peut être mobilisée, notamment suite à des évènements naturels impactant la circulation sur le réseau. Elle est composée de personnel du service exploitation du siège, voire d’autres services. Elle comporte si nécessaire un standard.

• Des messages radio sur France Bleu Hérault et autres radios locales relaient les informations principales. Projet de site Internet sur ce thème : en cours de développement.



• Définir un niveau de service à rendre àl’usager (niveau de précision, vecteur de diffusion, fréquence de l’actualisation…)

• Automatisation du processus d’information usagers

• Augmentation de la qualité de service (informations positionnées sur des cartographies)

• Enjeu de sécurité civile

• Faisabilité technique : à voir avec les services compétents de la collectivité

• Nécessite de former les relais au sein des Agences

• Attention : nécessité d’instaurer au niveau du siège un contrôle des informations saisies

• Mise en œuvre d’un SIG-crise sur lequel les agences saisiraient directement les informations (mise en place 2011)

• Formaliser le processus de remontée de l’information (identification de correspondants, circuit de l’information, nature de l’information…)

• Toutefois la remontée d’informations n’est pas optimale :


- difficulté à tester la fiabilité de l’information remontée quand celle-ci parvient àla cellule


- pas de centralisation de l’information au niveau des agences. Pas de correspondants identifiés dans toutes les agences. Processus à structurer davantage pour que les acteurs de terrains s’approprient le dispositif de gestion de crise.

• Le niveau de détail de l’information à donner n’est par ailleurs pas défini.



• Une cellule de crise peut être mobilisée, notamment suite à des évènements naturels impactant la circulation sur le réseau. Elle est composée de personnel du service exploitation du siège, voire d’autres services. Elle comporte si nécessaire un standard.

• Des messages radio sur France Bleu Hérault et autres radios locales relaient les informations principales. Projet de site Internet sur ce thème : en cours de développement.


1

2

3

Information usagers

• Homogénéisation des pratiques des différents centres• Un groupe de travail est lancé sur ce sujet : des niveaux de service seront produits sur le sujet

• Nécessité de définir les attentes en ce qui concerne la mission de patrouillage en fonction des itinéraires

• Optimisation économique : difficile à évaluer• Faisabilité sociale : difficulté à faire accepter l’idée aux agents. Les agents restent attachés à une logique de patrouillage couplée à de l’intervention de premier niveau.

• Mise en œuvre d’un patrouillage à 1 seul agent sur les grands itinéraires sur lesquels la patrouille est exclusive de toute autre activité

• Optimisation de la qualité de service


• Nécessité de coordination importante entre centres

• Léger surcout lié au fait d’augmenter les temps de déplacement des agents qui vont aller patrouiller hors de leur centre d’embauche

• Echange de patrouilleurs entre centres afin d’avoir un œil neuf sur les axes à surveiller

• Développer la traçabilité du patrouillage : systématiser la mise en place et le renseignement des registres de patrouillage centre par centre

• Sensibiliser tous les agents à la responsabilitéjuridique de cette mission. Expliquer en quoi la traçabilité des patrouilles est essentielle.

• Une patrouille qui n’intervient jamais n’est pas motivante pour les agents. Il faut préserver un aspect intervention.

• Des niveaux de services ont été définis et leur mise en œuvre (qui interviendra d’ici la fin de l’année via un guide du patrouillage) va consommer plus de temps de travail que le système actuel.

• Sécurisation juridique de la collectivité vis-à-vis d’une mission obligatoire réglementairement

• Revalorisation d’une mission pourtant essentielle mais parfois peu appréciée par les agents

• Pas d’obstacles sociaux ou techniques particuliers

• Juridiquement : obligation de mettre en œuvre cette structuration de la traçabilité


• Responsabilité juridique de la collectivité liée à l’obligation de patrouillage.

• Nécessité de développer la traçabilité et l’exploitation des données du patrouillage : pas optimales aujourd’hui.

• Une meilleure qualification des tâches et une spécialisation des équipes de patrouillage sont nécessaires. Les équipes doivent être formées au patrouillage (notamment au remplissage de la fiche de patrouillage)

• Point de vigilance : nécessité d’analyser l’impact des futurs niveaux de service en patrouillage sur les temps passés. Risque de rogner sur les temps consacrés aux chantiers d’entretien en régie.


• Homogénéisation des pratiques des différents centres• Un groupe de travail est lancé sur ce sujet : des niveaux de service seront produits sur le sujet

• Nécessité de définir les attentes en ce qui concerne la mission de patrouillage en fonction des itinéraires

• Optimisation économique : difficile à évaluer• Faisabilité sociale : difficulté à faire accepter l’idée aux agents. Les agents restent attachés à une logique de patrouillage couplée à de l’intervention de premier niveau.

• Mise en œuvre d’un patrouillage à 1 seul agent sur les grands itinéraires sur lesquels la patrouille est exclusive de toute autre activité

• Optimisation de la qualité de service


• Nécessité de coordination importante entre centres

• Léger surcout lié au fait d’augmenter les temps de déplacement des agents qui vont aller patrouiller hors de leur centre d’embauche

• Echange de patrouilleurs entre centres afin d’avoir un œil neuf sur les axes à surveiller

• Développer la traçabilité du patrouillage : systématiser la mise en place et le renseignement des registres de patrouillage centre par centre

• Sensibiliser tous les agents à la responsabilitéjuridique de cette mission. Expliquer en quoi la traçabilité des patrouilles est essentielle.

• Une patrouille qui n’intervient jamais n’est pas motivante pour les agents. Il faut préserver un aspect intervention.

• Des niveaux de services ont été définis et leur mise en œuvre (qui interviendra d’ici la fin de l’année via un guide du patrouillage) va consommer plus de temps de travail que le système actuel.

• Sécurisation juridique de la collectivité vis-à-vis d’une mission obligatoire réglementairement

• Revalorisation d’une mission pourtant essentielle mais parfois peu appréciée par les agents

• Pas d’obstacles sociaux ou techniques particuliers

• Juridiquement : obligation de mettre en œuvre cette structuration de la traçabilité


• Responsabilité juridique de la collectivité liée à l’obligation de patrouillage.

• Nécessité de développer la traçabilité et l’exploitation des données du patrouillage : pas optimales aujourd’hui.

• Une meilleure qualification des tâches et une spécialisation des équipes de patrouillage sont nécessaires. Les équipes doivent être formées au patrouillage (notamment au remplissage de la fiche de patrouillage)

• Point de vigilance : nécessité d’analyser l’impact des futurs niveaux de service en patrouillage sur les temps passés. Risque de rogner sur les temps consacrés aux chantiers d’entretien en régie.


1

2

3

4

Patrouillage



Viabilité hivernale (1)

Patrouillage (2)

Mise en sécurité de la route suite (2)

Mise en sécurité de la route suite (3)

Gestion des chantiers (1,2)

Gestion des chantiers (3)

Gestion des chantiers (4,5)

Gestion du domaine public (1)

Gestion du domaine public (2)

Viabilité hivernale (2)

Information des usagers (1)

Information des usagers (2,3)

Patrouillage (1)

Patrouillage (3)

Patrouillage (4)

2,00

3,00

4,00

5,00

3,00 4,00 5,00

plus value

mo

da

lité

de

mis

e e

n o

eu

vre

Mise en sécurité de la route (1)

Gestion de chantier (6)

Axe 1 – Hiérarchisation des propositions des missions d’exploitation

faible forte

faci

led

iffic

ile




Axe 2 – Synthèse des propositions d’ajustement de l’organisation opérationnelle

Pauses méridiennes sur chantier

Viabilité hivernale à & agent

Travail en journée continue

Semaine de 4 jours

Prêts/ mutualisation de matériel et d’équipes

entre centres

Fauchage à 2 girobroyeurs de front



VH à 1 agents sous conditions

semaine de 4 jours

prêt/mutualisation de matériel

fauchage à 2 girobroyeurs

pauses méridienneshoraires décalés

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

2,00 3,00 4,00 5,00

plus value

mo

dal

ité

de

mis

e en

oeu

vre

Axe 2 – Hiérarchisation des propositions d’ajustement de l’organisation opérationnelle

faible forte

faci

led

iffic

ile




Axe 3 – Synthèse des propositions de synergies DR – DMO (1/3)

Réduction légère du montant des commandes au privé

Optimisation des taux d’utilisation du matériel

La pelle située à Gignac n’est pas accessible à toutes les agences mais simplement les AD limitrophes.

Le agents du DMO concernés travaillent sous le régime de 4 jours / semaine (contrainte àprendre en compte pour le montage de chantiers mixtes DR/DMO)

Autre contrainte : amplitude horaire de travail DMO-DR différentes

Mise à disposition supplémentaire des ressources de curage du DMO de Gignac

Les synergies existent mais restent aujourd’hui limitées et peu structurées.

Aujourd’hui : 50% de l’utilisation de la pelle du DMO située à Gignac est consacrée à des travaux de curage pour le DR.

Il existe une marge de manœuvre supplémentaire d’utilisation.

Curage fossés

Faisabilité Gain attenduPréconisations proposées

Constats du diagnosticThème

Réduction légère du montant des commandes au privé

Optimisation des taux d’utilisation du matériel

La pelle située à Gignac n’est pas accessible à toutes les agences mais simplement les AD limitrophes.

Le agents du DMO concernés travaillent sous le régime de 4 jours / semaine (contrainte àprendre en compte pour le montage de chantiers mixtes DR/DMO)

Autre contrainte : amplitude horaire de travail DMO-DR différentes

Mise à disposition supplémentaire des ressources de curage du DMO de Gignac

Les synergies existent mais restent aujourd’hui limitées et peu structurées.

Aujourd’hui : 50% de l’utilisation de la pelle du DMO située à Gignac est consacrée à des travaux de curage pour le DR.

Il existe une marge de manœuvre supplémentaire d’utilisation.

Curage fossés



Intérêt économique : diminuer la part de l’externalisation lors de la passe de sécurité de la fin du printemps et début de l’été

Gain existant mais limitédu fait des contraintes de disponibilité des hommes et du matériel du DMO

• Matériel des Forestiers nécessite des adaptations techniques : mise en place de dispositifs anti projection.

• Par ailleurs, les girobroyeurs du DMO étant plus larges, l’intervention des forestiers devra se concentrer sur les accotements larges

• Eventuels blocages culturels de la part des agents

• 50% des Forestiers sont en congé aux alentours du mois de juin : le volant d’hommes disponibles est restreint

• Cette période de juin est également traditionnellement consacrée à l’entretien des matériels

• Les Forestiers n’ont pas l’habitude de travailler sous circulation : nécessité de renforcer la formation aux consignes de sécurité

• Le volume de travail disponible pour une mise à disposition est grevé du fait qu’au cours du mois de juin, les Forestiers adaptent les engins en vue de leur basculement en surveillance des massifs du mois de juillet (activité chronophage)

• Pas de possibilité de mutualisation au-delà du 30 juin car début de la surveillance des massifs au 1er juillet

Synergie envisageable porte sur un soutien de la part du DMO vers le DR en termes de mise àdisposition d’hommes et de matériels

Aujourd’hui, les moyens en régie du DR sont insuffisants pour effectuer la passe de sécurité du début de l’été.

De fait, aujourd’hui, nécessité de faire appel au privé.



Intérêt économique : diminuer la part de l’externalisation lors de la passe de sécurité de la fin du printemps et début de l’été

Gain existant mais limitédu fait des contraintes de disponibilité des hommes et du matériel du DMO

• Matériel des Forestiers nécessite des adaptations techniques : mise en place de dispositifs anti projection.

• Par ailleurs, les girobroyeurs du DMO étant plus larges, l’intervention des forestiers devra se concentrer sur les accotements larges

• Eventuels blocages culturels de la part des agents

• 50% des Forestiers sont en congé aux alentours du mois de juin : le volant d’hommes disponibles est restreint

• Cette période de juin est également traditionnellement consacrée à l’entretien des matériels

• Les Forestiers n’ont pas l’habitude de travailler sous circulation : nécessité de renforcer la formation aux consignes de sécurité

• Le volume de travail disponible pour une mise à disposition est grevé du fait qu’au cours du mois de juin, les Forestiers adaptent les engins en vue de leur basculement en surveillance des massifs du mois de juillet (activité chronophage)

• Pas de possibilité de mutualisation au-delà du 30 juin car début de la surveillance des massifs au 1er juillet

Synergie envisageable porte sur un soutien de la part du DMO vers le DR en termes de mise àdisposition d’hommes et de matériels

Aujourd’hui, les moyens en régie du DR sont insuffisants pour effectuer la passe de sécurité du début de l’été.

De fait, aujourd’hui, nécessité de faire appel au privé.



Economie d’échelle vis-à-vis du prestataire

Conditions particulières de faisabilité technique àanalyser au cours d’un groupe de travail qui devra mutualiser les besoins des 2 parties.

Réfléchir à la passation de marchés communs DR / DMO

Le DMO passe ses propres marchés d’externalisation pour certaines prestations d’entretien d’espaces verts. Ces marchés sont indépendants de ceux passés par le DR alors même qu’il s’agit de la même prestation.

Optimisation du transport

Optimisation des taux d’utilisation des véhicules DMO

Optimisation rendement en curage par la mise àdisposition de camions supplémentaires permettant de dégager plus de déchets

Nécessité de développer le « réflexe » de solliciter le DMO lors des besoins.

Besoin d’améliorer la connaissance des acteurs du DR des possibilités offertes par le DMO

Développer la mise àdisposition de chauffeurs + engins du DMO pour transport de matériau (sel, roches, déchets de curage…) et de matériels convoyés pour être maintenus

La disponibilité de matériel de transport est une donnée d’entrée à intégrer à l’étude qui sera menée en 2011 sur la mise à plat des pratiques de VH)

Le DMO possède 3 véhicules 6x4 et un porte char.

Des synergies n’existent aujourd’hui que ponctuellement avec le DR pour du transport de matériau.

Les temps d’utilisation de ces engins montrent une marge de disponibilité.

Transport matériau-matériel

Sans objetSans objetPeu de marges de manœuvre pour mutualiser des moyens.

24 agents travaillent au DMO sur l’entretien des espaces verts. Les équipes sont occupées par leurs tâches actuelles et il n’existe pas de marges de mutualisation avec le DR.

Espaces verts




















Espaces verts




















Espaces verts




















Espaces verts



Espaces verts

Curage fossés Fauchage / débroussaillement




Sécurité accrue pour les patrouilleurs

Meilleure capacité àpatrouiller en cas d’épisode neigeux importants

Meilleure qualité de service sur les axes non stratégiques

Investissement à réaliser pour acheter les lames

Risque de surqualité par rapport aux exigences du PIVH

Intervention des Forestiers en VH pour dégager certains petits itinéraires par le biais de lames montées sur les pick-up

Bonne coordination nécessaire afin que cette mutualisation ne perturbe pas les travaux du DMO

Socialement : difficulté à faire accepter cette mise àdisposition par les Forestiers

Mise à disposition des véhicules 4x4 du DMO pour les patrouilles par le DR

Force d’appoint pour gérer les « après-crise »

Amélioration de la qualitéde service par cette affectation de moyens supplémentaires

Pas de formation routière des agents PDIPR : nécessité de renforcer la formation de ces publics pour des interventions sur des routes circulées

Charge importante actuellement : la marge de manœuvre pour mobiliser ces agents reste limitée

Mobilisation de ces ressources complémentaires en périodes de crise pour des missions d’élagage, nettoyage, dégagement des routes

Agents PDIPR positionnés dans les centres routiers mais officiellement rattachés au DMO. Leur mission est de réaliser l’entretien de 1 000km d’itinéraire de randonnée (équipes de 4 ou 5)

Charge de travail importante

PDIPR

Ressource complémentaire afin d’assumer un épisode VH important

Techniquement, le recours àcette ressource supplémentaire se fera par un agent routier qui utilisera la camion et qui sera accompagné d’un agent du DMO

Mise à disposition d’un agent + camion dans le secteur de Gignac en renfort des ressources propres des centres routiers

Equipe DFCI sale les parkings Alco

1 camion pour le salage est disponible à Gignac

Les véhicules de patrouilles des Forestiers sont des véhicules 4x4 mieux adaptés à la patrouille en condition de VH que les fourgons actuels du DR

VH – salage

Faisabilité Gain attenduPréconisations proposéesConstats du diagnosticThème

















PDIPR







VH – salage


















PDIPR







VH – salage


















PDIPR







VH – salage

Faisabilité Gain attenduPréconisations proposéesConstats du diagnosticThèmeViabilité hivernale / salagePDIPR

1

2

3

Diminution des trajets pour ravitailler les véhicules des centres routiers

Economie potentielle sur les prix du carburant

Nécessité d’adapter des mesures de contrôles et de suivi sur les prélèvements faits par le DR afin de compenser financièrement le DMO

Attention aux taxes sur la carburant (Forestiers utilisent du rouge et les routiers du blanc)

Permettre aux équipes des centres routiers de se ravitailler grâce à ces cuves. Cette synergie prend d’autant plus d’intérêt en période de crise (épisode neigeux…)

Les implantations des Forestiers possèdent des cuves de carburant

Ravitaillement carburant

Développement d’une familiarisation entre DMO et DR : première étape d’autres étapes de mutualisation

Réduction des charges de formation externes

Attention à l’adaptation des messages dans les formations

Capacité de formation DR et DMO et mise en œuvre au profit de l’un et de l’autre

DMO : formation tronçonneuse par exemple

DR : formation à la sécuritéde la route

Les équipes respectives du DR et du DMO possèdent des connaissances et savoir-faire mutuellement utiles à l’autre

Formation

















Formation


Constats du diagnosticThèmeFormation
















Formation

















Formation



Sécurisation des interventions des agents en VH

Condition préalable à une éventuelle mise en œuvre de la VH à 1 seul agent

A voir avec les services de l’Etat qui gèrent la base du dispositif

Si la possibilité est avérée, nécessité de réaliser des investissements pour équiper les véhicules du DR

Etudier la possibilité de mutualiser le dispositif permettant la géo localisation des véhicules DMO avec les véhicules DR impliqués dans des interventions VH sur des secteurs non couverts par les réseaux de téléphonie mobile

Le DMO possède des GPS pour pointer la position des véhicules lors d’interventions. Il existe une base centrale au DMO pour positionner les véhicules.

Suppression des difficultés de communication au sein du DR lors des périodes de crise

A voir les conditions d’utilisation d’un réseau gérépar l’Etat


Basculement des communication des équipes du DR sur le réseau radio utilisé par le DMO

Le DMO utilise des radios

Le DR utilise des GSM, or, l’ensemble du territoire héraultais n’est pas nécessairement couvert par le réseau. Cela est susceptible de poser des difficultés de communication, particulièrement pendant les périodes de crise.

Equipements radio et GPS

Plus grande réactivité lors des besoins de maintenance

Meilleure maillage du territoire donc réduction des temps de déplacements vers les ateliers

Pas de difficultés,

La logique de prise en charge par ces nouveaux garages du matériel DR est lancée.

Faire bénéficier la DR de ces ateliers afin de prendre en charge les problèmes de maintenance des véhicules

Création de 3 garages annexes par le DMO en plus des implantations de l’ex-Parc et de Gignac.

Garage / atelier






















Garage / atelier






















Garage / atelier






















Garage / atelier






















Garage / atelier






















Garage / atelier



Ravitaillement carburant Equipements radio et GPS Garage / atelier

1

2

Processus d’achat de matériel




Fauchage / débroussaillement

Curage fossés


Espaces verts

PDIPR

VH – salage (1)

VH – salage (2)

VH – salage (3)


Equipements radio et GPS (1)

Equipements radio et GPS (2)

Garage / atelierProcessus d’achat de

matériel

Formation

2,00

3,00

4,00

5,00

3,00 4,00 5,00

plus value

mo

da

lité

de

mis

e e

n o

eu

vre

Axe 3 – Hiérarchisation des propositions de synergies DR – DMO

faible forte

faci

led

iffic

ile




Axe 4 – Synthèse des pistes d’optimisation du management et reporting

1

2

3

Evolution directeur territorial

4

5

6

• Concernant le logiciel SARAH :

• Sensibiliser à nouveau les interlocuteurs en charge de la saisie dans SARAH de l’intérêt de l’outil

• Transférer la charge de la saisie dans l’outil aux personnels supports des AD

• Adapter l’ergonomie de l’outil afin de rendre plus simple la saisie

• Apporter des réponses aux doublons de saisie SARAH –Chronos

• Réfléchir à des aménagements techniques différents de la solution « full web » actuelle

• Mettre en place une information davantage structurée à la disposition des territoires

1

2

3

4

5

6

Optimisation des outils de reporting

Management par objectifs Optimisation du processus RH

Renforcer l’émulation des responsables d’AD par la mise en place d’un management par objectif piloté par les DT, basé sur la politique routière nouvellement définie. L’évaluation mise en place par les DT est développée sur les aspects exploitation et entretien.

Première coordination sur son territoire en ce qui concerne les chantiers en cours. Le DT devient le relais permettant d’identifier l’ensemble des chantiers en cours sur les axes de son territoire et en informe le service exploitation qui réalise notamment l’information usager.

Etablir du lien entre SGT et équipes d’exploitation / entretien pour prise en compte des contraintes.

Ce lien peut se matérialiser par des réunions organisées par le DT entre des représentants des 2 fonctions lors du démarrage de chaque opération

Encouragement à la mise en place de chantiers inter-agences et inter-DT. Le DT analyse de la programmation des chantiers des AD de son territoire et propose des mutualisations de moyens sur certains chantiers.

Instauration d’une négociation tripartite entre les DT, les responsables d’AD et le siège. Mise en œuvre d’une péréquation dans les affectations de crédits au sein d’une même DT.

Mise en rapport des crédits d’entretien par DT avec les objectifs de la politique routière

Collecte et analyse des informations concernant l’évaluation des fournisseurs et entreprises travaillant sur des prestations d’entretien pour le DR.

Les DT deviennent les points d’entrée du DR sur ces questions



Evolution Directeur Territorial (3,4)

Evolution Directeur Territorial (6)





Management par objectifs Optimisation des outils de

reporting (1,3)

Optimisation des outils de reporting (2)




Optimisation des processus RH

2,00

3,00

4,00

5,00

2,00 3,00 4,00 5,00

plus value

mo

dal

ité

de

mis

e en

oeu

vre

Axe 4 – Hiérarchisation des propositions d’optimisation du management et reporting

faci

led

iffic

ile

faible forte




4.3 Définition en chantiers opérationnels









Le principe de la fiche projet

• Une fiche projet est la feuille de route qui est donnée à chaque responsable d’action

• La fiche énonce les objectifs à atteindre et la manière d’y parvenir

• La fiche projet est renseignée au début de la démarche et reste en principe inchangée par

la suite

• Son avancée doit être remplie périodiquement par le responsable de l’action et

communiquée au coordinateur général

• Des réunions périodiques sont organisées entre le coordinateur général et tous les

responsables d’actions afin de permettre à chaque participant d’avoir une vision plus large

du déroulement des travaux


Les fiches projets prioritaires retenues

N° 1 Coordination générale de la mise en œuvre de la démarche Dominique Jaumard

2 Amélioration des pratiques de fauchages Frédéric Jauch

3 Amélioration des pratiques d'entretien Frédéric Jauch

4 Amélioration des pratiques de signalisation verticale Gilles Lavaud

5 Amélioration des pratiques en terme d'information usagers Gilles Lavaud

6 Amélioration des pratiques en terme de gestion des chantiers Bérengère Atger

7 Amélioration des pratiques en terme de patrouillage Gilles Lavaud

8 Faire évoluer la VH dans une logique de Développement durable Bérengère Atger

9 Amélioration de l'organisation territoriale de l'aire métropolitaine Karim Ounoughi

10 Définition d'une méthodologie de dimensionnement idéal des centres Frédéric Mejean

11 Expérimentation de la mise en œuvre d'un travail en journée continue et pause méridienne sur chantier Olivier Mathieu

12 Développement des pratiques d'achat, prêt et mutualisation du matériel et des ressources Claude Coste

13 Mise en œuvre de synergies concernant les marchés d'entretien d'espaces verts entre DR et DMO Lionel Campo

14 Renforcement de la synergie DR/DMO concernant la mise à disposition de matériel pour le curage de fossés Bruno Colinet le transport de matériau/matériel

15 Mise en place d'ajustements concernant le rôle de la fonction de Directeur territorial en matière d'exploitation Dominique Jaumardet d'entretien

16 Optimisation des outils de reporting siiège - territoires Olivier Mathieu

17 Organisation des processus RH Bernadette Fabre

FICHES ACTIONS

RESPONSABLEACTIONS


Exemple de fiche projet

26135-Rap-02-B-Diagnostic-Synthèse Etude doptimisation de lorganisation de lexploitation et de...

Documents

Transcript of 26135-Rap-02-B-Diagnostic-Synthèse Etude doptimisation de lorganisation de lexploitation et de...