L’ANALYSE SWOT

Dominique Roux, IUT de SceauxMembre du PESOR

L’analyse du marché doit permettre de

nourrir la réflexion des managers en

matière de planification stratégique et

de veille concurrentielle.

L’analyse SWOT intervient à l’issue de la

collecte et de l’analyse des données

pour synthétiser les informations et

dégager des conclusions actionnables

� L’analyse SWOT résume les conclusions qui ressortent à la fois :� de l’analyse de l’environnement � de la capacité stratégique d’une organisation

� Elle vise à :� renforcer l’adéquation entre les capacités de l’organisation et les facteurs-clés de succès (FCS) de l’environnement � corriger les faiblesses et se prémunir des risques

L’analyse SWOT Strengths/Weaknesses, Opportunities/Threats

1.

L’analyse SWOT Strengths/Weaknesses

1. Analyse des forces/faiblesses

� Les forces : correspondent aux facteursinternes qui permettent à l'entreprise de mieux réussir que ses concurrents. Par exemple, la valeur d'une marque

� Les faiblesses : désignent les facteursinternes où l'entreprise est susceptible d'afficher des difficultés par rapport à la concurrence Par exemple, un produit moins performant

1. Analyse des forces/faiblesses

� L’analyse des forces/faiblesses peut être réalisée en suivant les cinq grands domaines de la planification stratégique � Commercial et Marketing� Financier� Technologique� Humain (profils et compétences)� Organisationnel

1. Analyse des forces/faiblesses

� Commerciales et Marketing :� Performance technique des produits� Positionnement et image prix � Position concurrentielle sur le marché (part de marché et rang, présence géographique et en distribution)� Notoriété et image (qualité perçue des produits, du service client, de l’après-vente, de la logistique)� Force commerciale, moyens de communication, part de voix)

1. Analyse des forces/faiblesses

� Financières� Rentabilité des produits, des activités, des clients (résultat / produits)� Structure de coûts et amélioration possible des marges (par délocalisations, diversification des d’approvisionnements, outsourcing, reengineering)� Autonomie financière (risques de liquidité, niveau d’endettement, autofinancement)

1. Analyse des forces/faiblesses

� Technologiques

� Capacité d'innovation� Temps de développement et fréquence de renouvellement des produits� Budgets de R&D� Équipes et compétences en recherche� Aides publiques en matière de recherche

1. Analyse des forces/faiblesses

� Gestion des ressources humaines

� Degré de formation du personnel� Maîtrise de compétences rares� Niveau de turn over

� Échelles et structure des salaires� Efforts de promotion (primes, stock options)� Politique de formation� Mobilité et évolution de carrière

1. Analyse des forces/faiblesses

� Organisationnelles

� Type de structure (divisionnelle, fonctionnelle, matricielle)� Existence d’une gestion par projet� Nombre d’échelons hiérarchiques � Taille des unités de direction� Rigueur d’application des procédures de gestion� Styles de commandement� Caractéristiques de la culture d’entreprise

L’analyse SWOT Opportunities/Threats

2.

2. Analyse des opportunités/menaces

� Les opportunités correspondent à des

tendances favorables externes qui ouvrent de

nouvelles perspectives de développement pour

l'entreprise

Par exemple, le taux de croissance élevé du

marché chinois

� Les menaces désignent les risques externes liés

à une transformation de l'environnement qui, en

l'absence d'une réponse stratégique appropriée,

peuvent détériorer la position de l'entreprise.

Par exemple, le développement des compagnies

aériennes de type "low cost" pour les compagnies

traditionnelles.

2. Analyse des opportunités/menaces

� L’environnement recouvrant une grande diversitéd’influences, l’exhaustivité de l’analyse est inutile : on ne s’intéressera qu’à celles qui ont un impact sur l’organisation� L’environnement est turbulent : l’analyse doit être mise à jour régulièrement, et doit s’attacher àprévoir les évolutions futures de l’environnement� L’environnement est complexe : le manager a tendance à simplifier en se focalisant sur certaines composantes. Il tend à sous-estimer les opportunités et à surestimer les menaces

2. Analyse des opportunités/menaces

� On analyse les menaces pesant sur les 5 domaines d’à partir du modèle PESTEL � Les domaines ne sont pas indépendants les uns des autres, et peuvent interagir� Les différents domaines peuvent connaître des ruptures : l’analyse doit rester dynamique� La stratégie construite peut chercher àbouleverser ces forces plutôt qu’à s’y conformer.

EXEMPLE D’ANALYSE DES OPPORTUNITES/MENACES DU

MARCHE DE L’INDUSTRIE MUSICALE

Risques de résistances des consommateurs

Intervention du politique pour réguler la fraude

POLITIQUES

Piratage de plus en plus fréquent de la musique sur Internet.

La loi Hadopi protége les droits d’auteurs

LEGALES

La dématérialisation est écologique

ECOLOGIQUES

Dematérialisation du contenu qui modifie le business modelde développement de produits

De plus en plus de supports : téléphones ordinateurs portables, Ipod, consoles de jeux portables

TECHNOLOGIQUES

Piratage et culture du « gratuit » sur Internet

SOCIALES

Baisse très importante du secteur de la musique : - 15% ces dernières années+ concurrence accrue entre majors

Le marché des services de divertissement en hausse de près de 50 % depuis 1990

ECONOMIQUES

MENACESOPPORTUNITES

2. Analyse des opportunités/menaces

� Une autre analyse, portant seulement sur les menaces est proposée par Porter (1986) � Elle identifie 5 domaines de vulnérabilitépour les entreprises :

� les concurrents (cf. le cours)

� les entrants potentiels (idem)

� les produits/technologie de substitution (idem)

� le pouvoir de négociation des clients (imposent leurs

exigences en matière de prix, de service, de qualité)

� le pouvoir de négociation des fournisseurs

2. Analyse des menaces selon Porter (1986)

� En B2C, le pouvoir de négociation des clients est réputé faible car ils sont atomisés mais : � ils sont de plus en plus capables de s’organiser et de se défendre� ils sont mieux équipés en dispositifs pour le faire (Internet)� ils sont davantage pris en compte par l’Etatcar un consommateur et aussi un votant

2. Analyse des opportunités/menaces

� Quelques exemples de négociation :

� certains clients marchandent le prix des

produits dans la distribution conventionnelle

� ils boycottent les comportements ou les

entreprises non éthiques

� ils imposent le respect des conditions

contractuelles ex. 3 Suisses

2. Analyse des opportunités/menaces

� Quelques exemples de négociation : � Ralph Nader et le début du consumérisme

2. Analyse des opportunités/menaces

En 1965, il publie un livre, Unsafe At Any Speed où il attaque particulièrement le modèle "Corvair" de GeneralMotors. Appelé à témoigner au Congrès, il contribue à l’adoption du "National Traffic and Motor Vehicle Safety Act", qui institue une surveillance fédérale de la conception des voitures ; un an après (1967), il influence également une législation sur la qualité de la viande.Il est aussi à l’origine de la création de l’Agence de protection de l’environnement (EPA, 1970), des lois sur l’air, sur l’eau et sur la liberté de l’information de 1974. Depuis lors, le simple citoyen et les associations peuvent poursuivre en justice le gouvernement comme les grandes entreprises.

From: "Jonah H. Peretti" <peretti@media.mit.edu>To: "Personalize, NIKE iD" <nikeid_personalize@nike.com>Subject: RE: Your NIKE iD order o16468000

Dear NIKE iD,

Thank you for the time and energy you have spent on my request. I have decided to order the shoes with a different iD, but I would liketo make one small request. Could you please send me a colorsnapshot of the ten-year-old Vietnamese girl who makes my shoes?

Thanks,Jonah Peretti

{no response}

Le boycott de Nike déclenché par un étudiant du MIT pour refus d’inscrire « sweatshop » sur sa paire de chaussures

http://www.shey.net/niked.html

From: "Personalize, NIKE iD" <nikeid_personalize@nike.com>To: "'Jonah H. Peretti'" <peretti@media.mit.edu>Subject: RE: Your NIKE iD order o16468000Dear NIKE iD Customer, Regarding the rules for personalization it also states on theNIKE iD web site that "Nike reserves the right to cancel any Personal iD up to 24 hours after it has been submitted".In addition it further explains:"While we honor most personal iDs, we cannot honor every one. Some may be (or contain) others' trademarks, or the names of certain professional sports teams, athletes or celebrities that Nike does not have the right to use. Others may containmaterial that we consider inappropriate or simply do not want to place on ourproducts. Unfortunately, at times this obliges us to decline personal iDs that mayotherwise seem unobjectionable. In any event, we will let you know if we declineyour personal iD, and we will offer you the chance to submit another."With these rules in mind we cannot accept your order as submitted.If you wish to reorder your NIKE iD product with a new personalization please visitus again at www.nike.comThank you, NIKE iD

Le boycott de Nike déclenché par un étudiant du MIT pour refus d’inscrire « sweatshop » sur sa paire de chaussures

� En B2B, le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients est d’autant plus élevé que :

� leur concentration est forte � leurs partenaires sont dispersés� les coûts de transferts sont faibles � Il existe une menace d’intégration en amont (fournisseurs)/aval (clients)

2. Analyse des opportunités/menaces

2. Les réponses possibles

aux menaces