26 février 2008 Atelier : Savoir être et communication Le line-manager comme "1er manager RH"...

26 février 2008

Atelier : Savoir être et communication

Le line-manager comme "1er manager RH"

Développement des compétences ad-hoc, positionnement et principe de subsidiarité.

Groupe Carrefour Qui sommes-nous ?

Ici ou à Pekin …

des commerçants

Le 1er distributeur européen

Le 2e distributeur mondial

Ici ou à Pekin …

des commerçants

Le 1er distributeur européen

Le 2e distributeur mondial

Nous faisons partie du Groupe Carrefour :

Nous faisons partie du Groupe Carrefour :

Qu

i so

mm

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1er distributeur en :

FranceEspagne

GrèceBelgique

Italie

1er distributeur en :

FranceEspagne

GrèceBelgique

Italie

Le Groupe Carrefour est :Le Groupe Carrefour est :

Le Groupe Carrefour a :Le Groupe Carrefour a :

Plus de 12 000 magasins dans 29 pays, dont 973 hypermarchés

Plus de 12 000 magasins dans 29 pays, dont 973 hypermarchés

Qu

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Plus de 436 000 salariésPlus de 436 000 salariés

973 Hypermarchés

2371 Supermarchés

5477 Maxidiscomptes

3052 Magasins de proximité

150 Cash & carry

973 Hypermarchés

2371 Supermarchés

5477 Maxidiscomptes

3052 Magasins de proximité

150 Cash & carry

Amérique Latine : 890Amérique Latine : 890 Asie : 444Asie : 444

Europe : 10 689Europe : 10 689

Le parc du Groupe compte 12 023* magasins, dans 29 pays

Le parc du Groupe compte 12 023* magasins, dans 29 pays

* Au 28 février 2006, partenaires et franchisés inclus

Les

imp

lan

tati

on

s

Carrefour Belgium

Faire de Carrefour Belgium une entreprisedurablement en croissance et rentable

pour le Groupe Carrefour,

proche de ses clients

avec des collaborateurs et des partenaires fiers et impliqués.

Notre Ambition

Carrefour Belgium, c’est …

1 Marque

Simplifiez-vous la vie

3 EnseignesSimplifiez vous la vie

Tout sous le même toit

Simplifiez vous la vie

Spécialiste du frais


Convenience

2 modes de gestion Intégré Franchisé

2,5 Mio de ménages clients

Une seule marque : Carrefour chez Carrefour, GB et Express

Carrefour Belgium, c’est maintenant …

1 Marque







Convenience




1 Marque


3 FormatsSimplifiez vous la vie





Convenience



Store Check

592 magasins ( 31/12/2007)


1 Marque







Convenience



Les 3 axes de notre stratégie:

« Simplifiez-vous la vie »

Expansion

Client

Hommes

Être plus proche du client

Des commerçants impliqués

Atelier : Savoir être et communication Atelier : Savoir être et communication

Présentation du « Case Study »

Arrivée de Carrefour fin 2001 :

• Faible appropriation par le management local du développement de son potentiel humain (RH est un fournisseur « clé sur porte »)

• Problématiques sociales gérées presqu’exclusivement par le département RH

• Forte emprise des organisations syndicales dans la zone managériale

• Trop peu de partage des enjeux économiques et commerciaux entre le business et RH => risque de désynchronisation

Reconquérir le pouvoir managérial

Présentation du « Case Study »

Arrivée de Carrefour fin 2001 :

• Faible appropriation par le management local du développement de son potentiel humain (RH est un fournisseur « clé sur porte »)

• Problématiques sociales gérées presqu’exclusivement par le département RH

• Forte emprise des organisations syndicales dans la zone managériale

• Trop peu de partage des enjeux économiques et commerciaux entre le business et RH => risque de désynchronisation

Reconquérir le pouvoir managérial

Enjeu :

Le line-manager comme "1er manager RH".


Enjeu :

Le line-manager comme "1er manager RH".


Sur quoi nous sommes-nous appuyés ?

• Les Valeurs et Politiques du Groupe Carrefour

• Le principe de subsidiarité

• L’histoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles




• L’histoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles

Les 7 valeurs

Liberté, responsabilité,

partage, respect, intégrité, solidarité,

progrès

Pour faire vivre nos valeurs, nous nous sommes attachés à : •Former les managers pour qu’ils partagent les valeurs avec les collaborateurs

•Les partager avec tous (concret et spécifique !)

•Faire évoluer les comportements

•Donner l’exemple au quotidien.

Les 5 politiques du Groupe Carrefour

Pourquoi les politiques ?

Pour que les choses soient claires pour tous.

Les politiques constituent le cadre concret d’application des valeurs et donc le cadre de référence de travail de chaque Manager. Ce sont des balises, des repères constants.

Les 5 politiques du Groupe Carrefour

• La politique Clients

• La politique Actifs

• La politique Hommes

• La politique Marchandises

• La politique Argent

La Politique Hommes

La première force de Carrefour, c’est la motivation des femmes et des hommes qui y travaillent.

Ils sont les meilleurs commerçants et les meilleurs professionnels dans chacun de leur métier.

• Organisation du travail

• Formation

• Évolution professionnelle

• Rémunération

• Principes d’organisation et de fonctionnement

• Management des Hommes

• Communication interne

La Politique Hommes

L’organisation du travail dans l’entreprise

Elle priorise les besoins des clients, elle évolue en fonction du développement de l’entreprise, des particularités d’exploitation, des avancées technologiques.

Elle veille autant que possible au bien-être des collaborateurs.

C’est l’organisation du travail dans l’entreprise qui détermine l’évolution des effectifs, en nombre et en qualification.

La Politique Hommes

La formation

Se former et former les autres est indispensable pour renforcer notre professionnalisme dans les métiers et les fonctions

La formation s’adapte à l’évolution des attentes des clients, contribue au développement personnel et à l’évolution de carrière.

La Politique Hommes

L’évolution professionnelle

La promotion interne est privilégiée, le recrutement externe enrichit le savoir-faire du Groupe.

Chacun peut progresser dans l’entreprise dès lors qu’il remplit sa mission, atteint ses objectifs, sait s’adapter et innover.

La rémunération

La rémunération doit être motivante dans chaque enseigne, dans chaque pays.

La Politique Hommes

Le management des Hommes

Le management repose sur l’implication et la motivation des femmes et des hommes de Carrefour.

La décision à deux niveaux est la règle.

L’expression et l’initiative individuelles sont favorisées.

L’action de chaque collaborateur est évaluée régulièrement avec son responsable hiérarchique par rapport à des objectifs clairs et identifiés (loyauté de l’entreprise).

La réussite collective est encouragée et valorisée.

La comparaison systématique des performances favorise leur amélioration générale.

Le respect des droits fondamentaux et les droits syndicaux s’inscrivent

dans la culture du groupe Carrefour

La Politique Hommes

La communication interne

Les expériences réussies sont partagées et valorisées. Les succès de l’entreprise sont mis en avant.

La Politique Hommes

Les principes d’organisation et de fonctionnement

Subsidiarité

Simplicité

Lisibilité

Unicité d’interlocuteur

Réactivité

Solidarité




• L’histoire et le développement du Groupe Carrefour se sont construits sur base de la prédominance des fonctions opérationnelles et l’exercice de la zone managériale





La Subsidiarité

Un principe qui concrétise dans le quotidien :

• une vision très humaine de l’homme,

• une philosophie reconnaissant la diversité des êtres

• une éthique fondée sur les capacités et la responsabilité

Définition

La Subsidiarité stipule :

• Il revient à chaque degré d'autorité d'exercer toutes les attributions qui lui sont propres sans avoir besoin de recourir à une autorité de plus grande envergure.

• L'intervention de l'échelon supérieur dans les compétences de l'échelon subordonné ne se justifie qu'à titre supplétif ou subsidiaire, c'est-à-dire en cas de carence voire de défaillance du subordonné.

Deux piliers : la proximité et le bon sens

La subsidiarité concerne tous les niveaux de travail de l'entreprise.

La subsidiarité s’inscrit dans le cadre de la décision à deux niveaux.

La SubsidiaritéLa Subsidiarité

Cela implique l'existence d'un Projet commun. Si le rôle de l'instance "supérieure" est de compléter, de prolonger ce que fait l'instance "inférieure", c'est que toutes deux doivent aller dans la même direction.

L'instance "supérieure" a également des devoirs c'est-à-dire l'obligation d'intervenir si l'instance "inférieure" ne remplit pas suffisamment sa tâche.


Cela implique :

L’obligation pédagogique réciproque : • enseigner et apprendre

Définir le champ de responsabilité de chacun :• l'enseigner, • le respecter et• veiller à ce qu'il soit respecté

Définir les règles du jeu valables pour tous :• les enseigner et les apprendre, • les respecter et • veiller à ce qu'elles soient respectées

Cela implique :

Bien connaître et évaluer les besoins de l’entreprise

Recruter, sélectionner et faire évoluer les gens : • en fonction de leurs capacités et de leur ambition• en adéquation avec les exigences des emplois nécessaires pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Ce principe est enseigné et appliqué par Carrefour partout dans le monde.

C’est un élément essentiel de sa culture : l’entreprise traite ses collaborateurs en adultes et attend de ses collaborateurs qu’ils se comportent en adultes.


La Zone Managériale©

Elle est placée sous la direction exclusive du Directeur du magasin et de son équipe de direction.

Elle comporte :

• Toute la zone géographique sous enseigne ou sous la responsabilité de Carrefour Belgium

• Tous les mouvements qui se déroulent dans cette zone

• Toutes les activités commerciales

• Tous les produits commerciaux ou non, les équipements, l’argent

• L’écoute des clients et le bon service aux clients • Tous les visiteurs : tous les êtres humains, clients ou visiteurs, touristes, personnel de fournisseurs, etc.

La Zone Managériale©

• Tout le personnel de l’entreprise, délégués syndicaux compris• L’écoute, le suivi professionnel du personnel, sa formation et sa

promotion, l’attention personnelle aux collaborateurs, • Le dialogue continu avec les interlocuteurs sociaux, leur

information et formation, la recherche de solutions praticables aux difficultés qui relèvent aussi de leur compétence

Zone managériale

Rôle social du management

Qu’avons-nous développé ?

Gestion de Carrière : Développement de l’organisation et des compétences

Tracés de carrière type

La fonction de Directeur de Magasin Hyper





Systèmes RH

Communication

Dialogue Social

STRATEGIE CARREFOUR BELGIUM

STRATEGIE HR

Compé tencesexigées

Compé tencesprésentes

TOOLSOrganigrammes

Classification HayStructure cible

Fourchettes salarialesPépinières

……...

TOOLSEntretien d’évolution

AssessmentsYoung PotentialsExit management

……...

DEVELOPPEMENTD’ORGANISATION

DEVELOPPEMENTDE CARRIERE

FORMATION

RECRUTEMENT &SELECTION

ORGANISATION=> FONCTIONS

FEMMES &HOMMES CB

SUCCESSIONPLANNING

MANAGER PERFORMANT

COMP & BENPEOPLE

COMP & BENORGANISATION

Valeurs / ComportementsDéveloppement durable

Signalétique de base

Le processus Gestion de carrière

Fiche individuelle collaborateur

SAP

Cap

Structure Organisationnellelien hiérarchique

Référentiel Description de Fonction Formulaire

d’évaluation en ligne

Entretien AnnuelEntretien performance

Comité Carrières

SAP

Formations

Données complémentairesCarrière, études

Plan de succession

Organigramme de remplacement permettant un accès aux fiches carrières

Organigrammes publiques

Manager

Gestion de CarrièreORGANISATION=> FONCTIONS

FEMMES &HOMMES CB

STRATEGIE CARREFOUR BELGIUMSTRATEGIE DEPARTEMENTS

organisation = organigramme

Description de Fonction Identification de la fonction:

Division: Titulaire:

Fonction: Rattaché au:

Localisation: Date:

Mission ( raison d’ être ): Données Quantitatives:

Finalités principales: Finalités principales:

Classe7 A

7 B

6 C

6 D

6 E

6 F

6 G

6 H

6 I

cat 5

la réglementation sociale & légale

la gestion des dossiers

la rémunération (bonus/merit)

la formation

la sélection / le recrutement

le processus d’évaluation

Compétences requises

Compétences acquises

Tracé de carrière type : Fonctions Ventes

10

temps

Nouveau collaborateur : mise en stage MDR Intégré

Gestion d ’un Rayon sous la responsabilité du DM

Gestion autonome d’un rayon

Formation MDFormation MD FoodFood / Non/ Non FoodFood ou SRHou SRH

Gestion d’un Département sous la responsabilité du DM

Gestion Autonome d ’un Département

Formation Directeur MagasinFormation Directeur Magasin

PROFIL de COMPETENCE DM HYPER

Le profil DM s’articule autour de 3 macro- domaines:

Grille de réussiteGrille de réussite "Directeur d'Hypermarché"

Les HOMMES

45%*

Les MARCHANDISES et les CLIENTS

25%*

L’ARGENT et les ACTIFS30%*

* Degré d’importance

GRILLE DE REUSSITE : critères

Les Hommes

45%

Marchandises et Clients 25%

L’Argent et les Actifs30%

Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché"

•Définition du profil de chaque DM en fonction de la grille de réussite

•Détermination du niveau de compétence acquis

GESTION des

RESSOURCES

HUMAINES

25%

MOBILISATIONet

AMBIANCESOCIALE

20%

VENTE et

MERCHANDISING

15%

MARKETINGet

PROMOTION

10%

PLANNINGet

ORGANISATION

15%

PRODUCTIVITE-

ECONOMIE

15%

Profil DM Hyper

Les Hommes (45% de degré d’importance dans le profil)

• Gestion des Ressources Humaines (25%) : Capacité de construire, former et développer son équipe, de déléguer (subsidiarité) et d’organiser le travail

• Mobilisation / ambiance sociale (20%) : Se positionner et être perçu comme Chef d’entreprise ayant de l’aptitude pour le relationnel et le dialogue social, intègre, crédible, coach et exemplaire dans son comportement (valeurs!)

Profil DM Hyper

Les Marchandises et les Clients (25% de degré d’importance dans le profil)

• La vente et le merchandising (15%) : Capacité d’optimiser les commandes et quantifications du magasin, d’en assurer la présence en rayon, la mise en valeur et la réalisation concrète du folder

• Marketing – Promotion (10%) : Avoir l’intérêt et la connaissance du Client, « exploiter » la surface de vente, insuffler une dynamique commerciale et assurer l’image et la communication

Profil DM Hyper

L’Argent et les Actifs (30% de degré d’importance dans le profil)

• Planning et organisation (15%) : Avoir l’intelligence du terrain, maîtriser les flux marchandises et clients et gérer le patrimoine et la qualité

• Productivité – Economie (15%) : Etre orienté vers les résultats et persévérant, avoir l’esprit analytique et quantitatif, assurer la productivité horaire et maîtriser les procédures et systèmes de travail

GRILLE DE REUSSITE

Les niveaux de compétence

DM EXPERT Expertise

DM CONFIRME Maîtrise

DM Fin d’acquisition

DM FAISANT FONCTION

Allocation du bon profil pour chaque type de magasin

Gestion des ressources Humaines

(25%)

Mobilisation Ambiance

sociale (20%)

Vente Merchandising

(15%)

Marketing Promotion

(10%)

Planning & Organisation

(15%)

Productivité Economie

(15%)

Hommes (45%) Marchandises-Clients (25%) Argent - Actifs (30%)Grille de réussite "Directeur d'Hypermarché"

Magasin

DM

Définit le profil de chaque magasin (compétences requises)

Définit le profil de chaque DM (compétences acquises)

Allocati

on

op

tim

ale

Difficultés

•Appropriation des valeurs dans le day to day

•Turnover encore trop élevé du management

•Consolidation du rôle fonctionnel

Difficultés

•Appropriation des valeurs dans le day to day

•Turnover encore trop élevé du management

•Consolidation du rôle fonctionnel

Succès

•Reprise zone managériale

•Orientation du management vers les résultats

•Nombre de promotions internes

•Affinage des profils managers

Succès

•Reprise zone managériale

•Orientation du management vers les résultats

•Nombre de promotions internes

•Affinage des profils managers

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