#26 (265) Septembre 2014 La crise dans le viseur · eC our idR s .RH et Carrière. H ta è...

#26 (265) Septembre 2014

Edition réalisée en partenariat avec la CCI France Russie

RH et Carrière : La crise dans

le viseur

Управление персоналом и Карьера:

кризис под прицелом

!Aigle Azur

+7 495 363 44 51aigle-azur.ru -

Aigle Azur , ,

- .Aigle Azur – 300 1946 .

Éditorial

Emmanuel QuidetPrésident de la Chambre de commerce et d’industrie franco-russe

Эммануэль КидеПрезидент CCI France-Russie

Дорогие друзья,Предстоящий рабочий год предвещает не-

мало забот для всех иностранных компаний, работающих в России. Нестабильная экономи-ческая среда и неустойчивая конъюнктура рын-ка вынуждают нас постоянно пересматривать методы нашей работы, и особенно – в сфере кадровой политики. Возникает ряд принципи-ально важных вопросов: как добиться спло-ченности коллектива в нынешней ситуации? Как распределить бюджеты кадровых служб в условиях усиливающихся финансовых трудно-стей? Какую стратегию выбрать, чтобы суметь привлечь новых кандидатов?

Настоящее приложение, изданное газетой Le Courrier de Russie совместно с Франко-рос-сийской торгово-промышленной палатой (CCI France Russie), представляет вашему вниманию обзор существующих проблем и способов их ре-шения. На его страницах вы найдёте полезные советы, мнения специалистов и исследования тенденций рынка труда в России, которые на-верняка будут вам полезны.

Я также пользуюсь случаем, чтобы при-гласить вас на конференцию «Эффективный кадровый менеджмент в условиях кризиса», которая пройдёт 12 ноября при поддержке Комитета по кадровым вопросам CCI France Russie и, я уверен, станет прекрасным поводом продолжить дискуссию на темы, которые инте-ресуют нас сегодня.

Приятного чтения!

Chers amis,Pour toutes les entreprises étrangères implantées

en Russie, la période qui s’ouvre comporte son lot de défis d’envergure. Un environnement incertain combiné à une conjoncture toujours fragile nous forcent à faire évoluer notre manière de travailler. En matière de ressources humaines tout particulièrement, le contexte appelle un changement d’approche. Pour tous les spécialistes concernés, un certain nombre de questions cruciales se posent alors : comment souder et dynamiser les équipes dans la situation actuelle ? Comment maîtriser les budgets Ressources Humaines lorsque les contraintes financières s’intensifient ? Quelle stratégie adopter pour rester attractif aux yeux des candidats ?

Ce premier supplément de la rentrée, édité conjoin-tement par la Chambre de commerce et d’industrie franco-russe (CCI France Russie) et Le Courrier de Russie, vise justement à fournir des solutions efficaces aux professionnels. Vous y trouverez de nombreux conseils pratiques, des témoignages susceptibles de vous inspirer, des décryptages détaillés des grandes tendances du marché de l’emploi en Russie… Tout cela dans un seul but : vous aider à optimiser votre gestion des ressources humaines et à mieux travailler. Je profite d’ailleurs de l’occasion pour vous signaler que, dans le prolongement de ce supplément, une grande conférence dédiée aux ressources humaines se tiendra le 12 novembre prochain à l’initiative de la CCI France Russie. Une excellente occasion de prolonger la réflexion autour de ces sujets qui nous intéressent tous.

Bonne lecture !

0404 Le Courrier de Russie. Le Courrier de Russie. RH et Carrière. RH et Carrière. Septembre 2014.Septembre 2014. www.lecourrierderussie.comwww.lecourrierderussie.com

Supplément « RH et Carrière / Управление персоналом и карьера » du Courrier de Russie

Directrice du projetMaria [email protected]

Rédacteur en chefIvan Kapoustine

Rédacteurs / Traducteurs / CorrecteursPour la partie française : Julia Breen, Thomas Gras, Maïlis DestréePour la partie russe : Inna Doulkina, Vera Gaufman, Rusina Shikhatova

Directrice artistiqueGalina Kouznetsova

Chef de projets Alina [email protected]

Directeur de la publicationJean-Félix de La Ville Baugé

Adresse de la rédaction10, Milioutinsky Pereulok, Bât. 1, 3e étage, 101 000 Moscou

Contacts pour la publicitéTel. (495) 721 38 28Fax. (495) 721 19 95

Directeur commercialThomas [email protected]

Responsable commercialSebastien [email protected]

Responsable administrativeTatiana [email protected]

ÉDITION RÉALISÉE EN PARTENARIAT AVEC LA CCI FRANCE RUSSIE

Édité par OOO Novyi Vek Media ©Le Courrier de Russie est enregistré aupres du TsTU du ministère de la presse et des médias, ПИ № ФС77-45687

Сe supplément est distribué gratuitement et sur abonnements.Il est imprimé à partir de fi lms au OAO Moskovskaia Gasetnaia Tipografi a, 7 Ul. 1905 goda, 123995 MoscouVolume 3 p.l.Tirage 25 000 exemplairesCommande N°2883Donné à imprimer le 23 septembre 2014

publ

icité

07 В ожидании трудностейHR-специалисты крупных компаний, рабо-тающих в России, оценивают серьезность и предлагают варианты преодоления прибли-жающегося кризиса на рынке труда

12 Статус: в поискеФормирование вовлеченности персонала в ра-бочий процесс как ключевая задача в области HR последних лет

17 Помочь пережить кризисЛюбовь Посикера, директор по персоналу российского филиала Группы «Ив Роше», рассказывает об актуальных тенденциях в области HR и задачах, которые решают сегодня HR-специалисты в России

20 «Русификация» топ-менеджментаОт замысла к реализации: полоса препят-ствий

23 «Мы принимаем на работу только лучших»Эйял Амзаллаг, генеральный директор российского филиала ClubMed, объясняет, как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей

28 Секреты нашего бизнесаСюзанне Денитц, управляющий партнер компании Alexander Hughes CIS, делится поучительными рассказами из жизни HR-консультантов

29 Умение ценить талантыВыявление и аналитика эффективных со-трудников

31 Календарь событий CCI France Russie

05 Marché de l’emploi : orage en vueLes spécialistes RH de grandes entreprises implantées en Russie donnent leurs opinions sur les écueils qui les guettent et les solutions qu’ils envisagent afin de contourner la crise qui se fait sentir sur le marché de l’emploi

10 À la recherche d’un travail intéressantLes experts prévoient que plus d’un quart des Russes changeront d’emploi en 2015. Parmi les premières causes de cette tendance : le manque d’intérêt des salariés pour leur travail. D’où l’importance cruciale depuis quelques années, pour le secteur RH, d’éveiller cet intérêt

14 Une aide face à la criseLioubov Posikera, directrice RH de la filiale russe du Groupe Yves Rocher et vice-présidente du comité Ressources Humaines de la Chambre de commerce et d’industrie franco-russe, aborde les tendances et les missions actuelles des spécialistes RH en Russie

18 Russifier le top managementDe l’ambition à la mise en pratique, la « pente est raide »

22 « Je ne recrute que des talents »Eyal Amzallag, directeur général de la filiale russe du tour-opérateur Club Med, partage son expé-rience en matière de motivation du personnel

24 Savoir apprécier les talentsDans le monde des affaires, la différence entre gens efficaces et inefficaces est immense. Pour réussir, une entreprise doit pouvoir révéler et développer les talents de ses employés. Le Courrier de Russie a tenté d’analyser les dernières tendances en la matière

31 Agenda de la CCI France Russie

Le Courrier de Russie. Le Courrier de Russie. RH et Carrière. RH et Carrière. Septembre 2014.Septembre 2014. www.lecourrierderussie.comwww.lecourrierderussie.com 0505

Les premiers signes de la crise se font déjà sentir sur le mar-ché de l’emploi : réduction du nombre de candidats à un changement de travail, stag-nation des salaires de début de carrière, gel des rémunérations et coupes budgétaires. Par ailleurs, le nombre de postes vacants continue d’augmenter. Le Courrier de Russie a recueilli les opinions de spécialistes RH de grandes entreprises implan-tées en Russie sur les écueils qui les guettent et les solutions qu’ils envisagent.

Les spécialistes en recrutement du personnel pourraient bien être les mieux à même de sentir les changements d’attitude de la société face à la conjonc-ture politique et à l’état des marchés boursiers. Tentons d’analyser avec eux les transformations observées sur le marché russe de l’emploi depuis le début de l’année 2014. Le premier constat est sans doute la tendance nettement ancrée à un brusque ralentissement de la hausse des offres salariales. Ces dernières n’ont ainsi augmenté que de 1,8 % au cours des huit premiers mois de 2014, et il est peu probable que la hausse dépasse les 2 % d’ici la fin de l’année, selon les données du portail Superjob.ru. À titre de compa-raison, cet indice s’élevait à 7,2 % en 2013, et à 9,5 % en 2012. L’an dernier, le chef de file en termes de rythme de croissance des salaires de début de carrière était la sphère du marketing, de la publicité et des relations publiques, avec une aug-mentation de 8,3 %.

Cap sur l’épargneEn 2013, le nombre de postes vacants en Russie avait augmenté de 30 %. Et cette tendance à la hausse se poursuit en 2014, bien qu’à une cadence moindre, souligne Valeria Tchernetsova, directrice du département d’analyse de Superjob.ru. « Traditionnellement, le nombre de candidats souhaitant changer de travail coïncide à peu de choses près avec celui des demandeurs d’emploi, explique-t-elle. Cette proportion s’est

maintenue, mais le nombre de CV par poste est passé, quant à lui, de 3,9-4 à 3,1-3,2. » Selon l’experte, la diminution des candidatures au cours des huit derniers mois est un symptôme de la crise qui approche. Le facteur saisonnier y est, toutefois, également pour quelque chose. En effet, le trimestre qui commence en mai est habituellement une « saison morte » pour les recruteurs. « Si au prin-temps, on pouvait trouver un chef des ventes débutant pour une offre de salaire de 20 000 roubles (environ 400 euros), en été, c’était impossible même à 30 000 roubles (environ 600 euros) », précise la directrice.

Les statistiques révèlent qu’au prin-temps 2014, seuls 2 à 3 % des entreprises prévoyaient des réductions de personnel. Il s’agit généralement de grosses entre-prises, notamment publiques. En 2015, en revanche, selon les estimations provi-soires, 5 à 7 % d’entre elles pourraient être concernées. Toutefois, certaines sociétés ne voient simplement aucune raison de réduire leur personnel, étant donné que la rotation de l’emploi y est natu-rellement élevée. Le représentant d’un détaillant du monde de la mode explique ainsi que, dans son secteur, une rotation de l’emploi de 100 % par an est consi-dérée comme un indice relativement bon. Chez les employeurs les moins attractifs de cette branche, le personnel se renouvelle en moyenne deux fois par an. Néanmoins, il y a aussi en Russie des entreprises qui, même en 2014, affichent

des chiffres stables et ne connaissent pas de rotation de l’emploi.

Reconnaissons que, parmi la multi-tude des spécialistes RH que nous avons interrogés, un seul a assuré ne rencon-trer aucune difficulté dans son travail : il s’agit de la directrice des ressources humaines d’Air France-KLM, Milena Karnaeva. « Pour le moment, nous ne traversons aucune crise, s’étonne-t-elle. Nous ne connaissons pas non plus de rotation de l’emploi. Il est vrai que les membres de notre personnel ne sont pas très nombreux en Russie, et que nous en prenons grand soin en investissant dans des formations et en proposant des offres avantageuses sur les billets d’avion. Par ailleurs, nous n’avons aucun problème de motivation : les employés prennent visiblement plaisir à travail-ler chez nous, et si l’un d’eux décide de quitter l’entreprise, il est certain de retrouver ailleurs un bon poste, avec un salaire élevé. »

Actuellement, d’ailleurs, le mar-ché n’est pas à proprement parler en crise – il connaît en réalité une stagna-tion modérée. C’est du moins l’avis de Yuri Dorfman, associé du cabinet de recrutement Cornerstone. « Tout le monde attend une crise, mais elle n’est pas du tout sur le point d’arriver : en septembre, on observe d’ailleurs, de nouveau, un pic saisonnier d’activité », s’étonne ce dernier. L’expert précise qu’il y a, dans l’ensemble, moins de postes vacants aujourd’hui qu’en 2012. En outre,

Marché de l’emploi : orage en vue


le nombre de candidats à des postes de cadres supérieurs dépasse sensiblement le nombre de places disponibles, et les attentes salariales restent élevées chez les postulants. « On a l’impression qu’il y a eu, au cours des années passées, une saturation du marché de l’emploi », constate M. Dorfman.

Les experts RH ont tendance à rejeter la responsabilité de la conjoncture actuelle sur les entreprises russes qui « accaparent » du personnel pour lancer et développer de nouveaux projets. À la différence de ces dernières, les sociétés étrangères suivent toujours leur budget, étudient l’état du marché de l’emploi et formulent des offres salariales moyennes. « Malgré tout, je reste optimiste et je per-siste à croire qu’il faut s’attendre à une croissance du marché dès 2016, estime Yuri Dorfman. Une tendance positive s’est tout de même déjà affirmée : à savoir que l’argent des entrepreneurs russes revient en Russie. Dans notre pays, et particulièrement à Moscou, le marché de l’emploi est très vaste. Il a mis vingt ans à se former et rien n’entravera son développement futur. »

En attendant des jours meilleursNéanmoins, tous les spécialistes RH ne sont pas si optimistes. Il est difficile de travailler en s’attendant à une baisse des dépenses en personnel, souligne Natalia Turkulets, directrice RH chez Lafarge Russie : « Le marché russe est en crise depuis 2008, mais il semble qu’aujourd’hui, nous entrions dans une nouvelle phase, particulièrement aiguë. Tant que nous ne saurons pas clairement dans quelle mesure nous avons atteint les recettes prévues au budget annuel, nous n’envisagerons pas d’augmentation de salaires. »

Lorsqu’ils se retrouvent, les direc-teurs des départements RH ne se cachent pas que quasiment toutes les entreprises disposent, pour 2014-2015, de plans d’épargne. Dans de nombreux cas, ces derniers concernent également les fonds salariaux. Ainsi, la part des sociétés organisant des événements estivaux pour leur personnel a chuté de 32 % à 26 % en 2014. Chez Lafarge, au lieu de l’indexa-tion prévue de 8 %, qui correspond à la moyenne du marché, seuls 2 % sont fixés au budget de cette année. Par ailleurs, l’augmentation des salaires prévue ne concernera que les « stars » de l’entre-prise et les travailleurs aux salaires mani-

festement inférieurs aux prix du marché. Les 6 % restants du fonds salarial sont gelés jusqu’en décembre. « Dès le milieu de l’année, nous avons commencé de préparer le terrain pour l’annonce de cette mauvaise nouvelle », regrette Natalia Turkulets. À l’en croire, c’est la gestion des attentes et des espoirs qui est aujourd’hui devenue l’une des tâches primordiales des spécialistes RH, et il est possible de faire accepter n’importe quelle réalité, à condition qu’elle ne soit pas soudaine. Ainsi, il est essentiel d’éta-blir correctement les communications internes, de rencontrer le personnel régu-lièrement, de discuter ouvertement et en toute franchise avec lui et de lui dresser des tableaux prévisibles de l’avenir. « Le personnel doit sentir que la direction fait attention à lui, il doit savoir que l’entre-prise se soucie de son bien-être », insiste Mme Turkulets.

Les spécialistes RH sont unanimes : la grande majorité des employés ont l’intention de traverser cette période d’instabilité du marché en restant à leur poste actuel, où ils se sentent en sécurité et jouissent déjà d’une certaine autorité. Nombre d’entre eux ont encore fraîche-ment en mémoire les tendances du mar-ché de l’emploi en 2008-2009, lorsque ceux qui avaient décidé de changer de travail en ont subi les conséquences. À l’époque, même les grosses holdings ont été contraintes d’optimiser le tableau de leurs effectifs, et les derniers arrivés dans l’entreprise ont été les premiers licenciés.

Rares sont ceux à avoir anticipé la gravité de la crise politique causée par les événements en Ukraine, note Richard Gaulier, directeur général de l’agence de recrutement Acteon LLC. « Presque toutes les entreprises ont suspendu leurs projets d’embauche et instauré un mora-

toire sur les autres projets RH jusqu’à ce que la situation se stabilise, constate-t-il. Les candidats aux postes vacants ont commencé à faire preuve de moins de souplesse qu’auparavant concernant leur plan de carrière – lors de telles périodes, les travailleurs prennent en considéra-tion le fait qu’ils ne pourront pas changer d’employeur avant un moment. »

La crise comme remèdeYuri Dorfman précise que si l’intérêt pour les cadres supérieurs est moindre ces derniers temps, il n’a toutefois pas disparu. Les juristes spécialistes en fusions-acquisitions sont notamment particulièrement demandés. « Mais les exigences envers ces candidats ont considérablement évolué, poursuit l’expert. Avant, on ne cherchait que des experts en droit anglo-saxon des sociétés, alors qu’aujourd’hui, on exige de plus en plus souvent que le postulant connaisse parfaitement le droit russe, étant donné que les grosses entreprises doivent faire avec la politique de dé-offshorisation. » Comme l’explique M. Dorfman, s’il n’était pas rare pour les cadres supérieurs, il y a quelques années, de recevoir des bonus équivalant à 100 % de leur salaire, peu d’employeurs sont désormais prêts à encourager leurs travailleurs même avec la moitié du montant d’un salaire.

Dans de nombreuses entreprises, la part variable de la rémunération des employés a diminué, dans la mesure où la baisse de la rentabilité est per-ceptible quasiment partout, comme l’indiquent les sondages effectués par Superjob.ru. Selon les prévisions, la crise actuelle entraînera une rationalisation inévitable de la rémunération, en tout cas à Moscou, où les salaires dépassent souvent largement les possibilités réelles du marché. « Les postes supérieurs sont absolument tous surpayés, confirme Na-talia Turkulets. Aujourd’hui, si une place se libère chez nous, nous proposons au postulant un salaire inférieur à celui de son prédécesseur. » Vu la nouvelle donne, la fonction RH sera obligée de s’élargir, poursuit-elle : les directeurs RH devront avoir une connaissance plus approfon-die du monde des affaires. « Il convient d’accorder toujours davantage de temps à la gestion des changements, qui sont inéluctables. Il faut y préparer les autres et s’y préparer soi-même, en adoptant une attitude proactive », conclut avec conviction Natalia Turkulets.

La grande majorité

des employés ont

l’intention de traverser

cette période d’instabilité

du marché en restant à leur

poste actuel

Le Courrier de Russie. Le Courrier de Russie. Управление персоналом и карьера. Управление персоналом и карьера. Сентябрь 2014.Сентябрь 2014. www.lecourrierderussie.comwww.lecourrierderussie.com 0707

Первые признаки приближа-ющегося кризиса уже обо-значились на рынке труда: сокращение числа желающих сменить работу, стагнация стартовых предложений, замораживание индексации зарплат и урезание бюдже-тов на корпоративы. При этом число вакансий на рын-ке труда продолжает расти. Le Courrier de Russie попро-сил HR-специалистов круп-ных компаний, работающих в России, оценить глубину надвигающейся пропасти и предложить варианты пре-одоления трудностей.

Пожалуй, никто так чутко не ощу-щает изменений в поведении обще-ства в зависимости от политической ситуации и состояния биржевых рынков, как специалисты, работаю-щие с персоналом. Попробуем вместе с ними проанализировать изменения, произошедшие на российском рынке труда с начала 2014 года. Как уже явственно оформившуюся тенденцию можно отметить факт резкого замед-ления роста зарплатных предложе-ний. По данным портала Superjob.ru, их рост за первые 8 месяцев 2014 года составил всего 1,8%, причём ожидае-мый рост к концу года вряд ли пре-высит 2%. Для сравнения, в 2013 году этот показатель составил 7,2%, а в 2012 году – 9,5%. Лидером по темпам роста стартовых зарплат в прошлом году стала сфера маркетинга, рекламы и PR – в ней прирост составил 8,3%.

Курс на понижениеКак отмечает руководитель отдела аналитики Superjob.ru Валерия Чер-нецова, за 2013 год число вакансий в России выросло на 30% и продолжает расти в 2014 году, пусть и меньшими темпами. «Обычно число соискателей, желающих сменить работу, практиче-ски совпадает с числом безработных кандидатов, – поясняет г-жа Чернецо-ва. – Это соотношение сохранилось, а вот количество резюме, приходящих на одну вакансию, снизилось с 3,9-4,0 до 3,1-3,2 ». По мнению эксперта, сни-жение активности соискателей в по-

следние 8 месяцев прямо указывает на приближение кризиса. Однако играет роль и сезонный фактор: для рекруте-ров три месяца, начиная с мая, – это мертвый сезон: « Если весной можно было найти начинающего менеджера по продажам на зарплату в 20 тысяч рублей, то летом не получалось найти и на 30 тысяч».

По статистике, весной 2014 года лишь 2-3% компаний планировали сокращение персонала. Как правило, это были крупные организации, в том числе государственные. По пред-варительным оценкам на 2015 год, таких работодателей может стать уже 5-7%. Однако в некоторых компаниях сокращать персонал просто не имеет смысла, поскольку текучка кадров высока сама по себе. Как пояснил представитель одного из ритейлеров fashion-направления, стопроцент-ная ротация персонала за год в этой области считается сравнительно не-плохим показателем. У наименее при-влекательных работодателей из этого сегмента кадровый состав обновля-ется в среднем дважды в год. Тем не менее, в России есть и такие компа-нии, которые и в 2014 году живут в состоянии устойчивой стабильности и не подвержены ротации персонала.

Справедливости ради стоит при-знать, что из множества опрошенных HR-специалистов, в отсутствии каких-либо сложностей в работе признался лишь один – HR-директор Air France-KLM Милена Карнаева.

«Никакого кризиса мы пока не за-мечаем, – удивленно отмечает г-жа Карнаева. – Текучки кадров у нас также нет. Правда, в России у нас не слишком большой коллектив, и работодатель серьезно заботится о персонале: вкладывается в обучение, предоставляет льготные программы использования авиабилетов. И с мотивацией проблем нет: видно, что люди испытывают удовольствие от работы, а если кто-то из сотрудников и покидает компанию, то он всегда находит себе достойное место работы с высокой зарплатой».

Как считает партнер хедхантин-говой компании Cornerstone Юрий Дорфман, рынок испытывает сейчас не собственно кризис, а умеренную стагнацию: «Все находятся в ожида-нии кризиса, а он никак не прихо-дит – в сентябре мы снова наблюдали сезонный всплеск активности». По мнению эксперта, открытых пози-ций на рынке в целом сегодня стало меньше, чем в 2012 году. Что касается топ-менеджмента, то кандидатов сей-час ощутимо больше, нежели вакан-сий, а уровень зарплатных ожиданий кандидатов по-прежнему высок. «Есть ощущение, что в прошлые годы рынок труда был сильно перегрет», – отмечает Дорфман.

В сложившейся ситуации HR-специалисты склонны винить именно российские компании, перекупающие персонал для запуска и развития новых проектов. В отличие от них,

В ожидании трудностей

0808 Le Courrier de Russie. Le Courrier de Russie. Управление персоналом и карьера. Управление персоналом и карьера. Сентябрь 2014.Сентябрь 2014. www.lecourrierderussie.comwww.lecourrierderussie.com

иностранные компании всегда следят за бюджетом, оценивают состояние рынка труда и формируют зарплат-ные предложения на среднем уровне. «И все же я оптимист и верю, что ры-ночного роста следует ожидать уже в 2016 году, – полагает Юрий Дорф-ман. – Все-таки уже вполне оформи-лась положительная тенденция, со-стоящая в том, что деньги российских предпринимателей возвращаются в Россию. В нашей стране, и особенно в Москве, огромный рынок труда, кото-рый формировался на протяжении 20 лет и которому ничто не помешает развиваться в будущем».

Заморозить до лучшихвременОднако не все HR-специалисты склонны мыслить оптимистично. По мнению HR-директора Лафарж в России Натальи Туркулец, работать в ожидании сокращения затрат на пер-сонал весьма непросто: «Российский рынок не выходил из кризиса с 2008 года, но сейчас, похоже, мы вступаем в его новую острую фазу. До тех пор, пока не станет ясно, в какой степени достигнута доходная часть годового бюджета, повышение зарплат у нас не предусмотрено».

Руководители HR-департаментов на встречах не скрывают друг от друга, что сэйвинг-планы на 2014-2015 годы есть практически у всех компа-ний. Во многих случаях они касаются и фондов оплаты труда. Например, в 2014 году доля компаний, устраиваю-щих летние корпоративные меро-приятия для персонала упала с 32% до 26%. В компании Лафарж в этом году, вместо запланированной и средней по рынку индексации зарплат в 8%, в бюджет заложено лишь 2%. Причем планово вырастут зарплаты только у «звезд» компании и сотрудников, чей заработок очевидно ниже среднего по рынку. Оставшиеся 6% зарплатного фонда заморожены до декабря. «Уже в середине года мы начали готовить людей к этой неприятной ново-сти», – сожалеет Наталья Туркулец. По её мнению, сейчас в HR одним из важнейших участков работы стало управление ожиданиями. Любую реальность можно принять, если она не будет внезапной: важно правильно выстроить внутренние коммуника-ции, регулярно встречаться с сотруд-никами, открыто и честно с ними

разговаривать, создавать для людей предсказуемую картину будущего. «Персонал должен ощущать внима-ние руководства, знать, что компания озабочена их положением», – уверена г-жа Туркулец.

Специалисты по HR единодушно отмечают, что подавляющее боль-шинство сотрудников настроены переждать период рыночной не-стабильности на своем нынешнем рабочем месте, где у них есть чувство защищенности и уже сформировался определенный авторитет. У мно-гих еще свежи в памяти тенденции 2008-2009 годов на рынке труда, когда решившие сменить работу оказались в проигрыше. Тогда даже крупные холдинги вынуждены были опти-мизировать штатное расписание и последние сотрудники, пришедшие в компанию, стали первыми в очереди на увольнение.

Как признается гендиректор ка-дрового агентства Acteon LLC Ришар Голье, серьёзность политического кризиса, связанного с событиями на Украине, стала неожиданной для многих. «Почти все компании замо-розили проекты по набору персонала и ввели мораторий на другие HR-проекты до стабилизации ситуации, – отмечает г-н Голье. – Соискатели вакансий стали проявлять меньше гибкости в построении карьеры, чем ранее – в такие периоды работники задумываются о том, что в течение длительного времени им не стоит менять работодателя».

Кризис как лекарствоВ долгосрочной перспективе эта тен-денция может только положительно повлиять на российский рынок труда, который часто критикуют за очень высокую степень ротации персонала. В этом смысле, новый кризис толь-ко добавит рынку стабильности и зрелости.

По словам Юрия Дорфмана, заин-тересованности в топ-специалистах в последнее время стало меньше, но она не исчезла. Особенно остро в корпо-ративном секторе востребованы юри-сты, специализирующиеся на слия-ниях и поглощениях. «Однако сейчас к таким кандидатам существенно изменились требования, – отмечает г-н Дорфман. – Раньше нужны были исключительно специалисты по бри-танскому корпоративному праву, а сейчас все чаще от кандидата требует-ся детально разбираться в российском праве, поскольку крупные компании вынуждены принимать во внимание политику деофшоризации». Как поясняет эксперт, если несколько лет назад для топ-менеджеров бонусы в 100% от величины оклада не были редкостью, то сейчас лишь немногие работодатели готовы поощрять своих сотрудников даже половинными окладами.

Опросы Superjob.ru показывают, что во многих компаниях переменная часть компенсационного пакета для сотрудников уменьшилась, поскольку почти у всех работодателей ощутимо падает доходность бизнеса. Ожида-ется, что нынешний кризис приведет к неизбежной рационализации в вопросе оплаты труда – во всяком случае, в Москве, где рыночные зар-платы зачастую в разы превосходят реальные возможности рынка. «Топ-позиции переплачены совершенно однозначно, – утверждает Наталья Туркулец. – Сейчас, если у нас осво-бождается вакансия, то кандидату мы предлагаем зарплату меньше, чем у его предшественника». По её словам, в новых условиях роль HR вынужден-но вырастет, от HR-менеджеров по-требуется более глубокое понимание бизнеса. «Стоит уделять все больше времени управлению изменениями, которые неизбежны, – уверена г-жа Туркулец. – Нужно готовить к ним людей и готовиться самим, занимая проактивную позицию».

Ожидается, что

нынешний кризис

приведет к неизбежной

рационализации в во-

просе оплаты труда – во

всяком случае, в Москве,

где рыночные зарплаты

зачастую в разы превос-

ходят реальные возмож-

ности рынка


Les experts prévoient que plus d’un quart des Russes change-ront d’emploi en 2015. Parmi les premières causes de cette ten-dance : le manque d’intérêt des salariés pour leur travail. D’où l’importance cruciale depuis quelques années, pour le sec-teur RH, d’éveiller cet intérêt.

Au cours des dix à quinze dernières années, le taux de rotation de l’emploi en Russie a largement dépassé celui de l’Europe. En effet, indique le cabinet de conseil Hay Group, de nombreux Russes ne prévoient pas de rester plus d’un an chez le même employeur, alors que dans d’autres pays, les salariés changent de travail une fois tous les trois à cinq ans au maximum. Étant donné que rempla-cer un travailleur qualifié coûte à une entreprise au moins un salaire annuel, il convient de réfléchir aux moyens de sus-citer l’intérêt de son personnel et d’éviter le turn-over [rotation de l’emploi]. La so-lution la plus simple et la plus fiable est d’établir un bon système de communica-tion interne. « Il est important d’assurer une large diffusion des informations sur la vie de l’entreprise auprès du personnel, souligne Natalia Turkulets, directrice RH chez Lafarge Russie. La transparence des flux d’informations et l’efficacité du feedback déterminent des rapports sains à l’intérieur du collectif. »

Si la progression et le développement personnel d’un employé sont étroite-ment liés à l’intérêt que celui-ci porte à son travail, c’est encore plus important qu’il comprenne le sens de ce qu’il fait. Dans cette optique, on préfèrera une approche des projets permettant aux collaborateurs de voir le résultat de leur travail. Et il est impossible, par ailleurs, de faire l’impasse sur un système de récompenses. « Chacun des travailleurs de l’entreprise doit savoir que des règles transparentes sont appliquées lors du calcul des salaires, souligne Natalia Turkulets. Lors de chaque entretien d’embauche, je précise au candidat que nous ne sommes pas les meilleurs « payeurs » du marché, et que s’il a un

crédit « sur le dos », il vaut peut-être mieux qu’il choisisse un autre employeur. Tout en lui expliquant qu’en revanche, nous sommes soucieux de la réussite de nos employés sur le long terme. » En effet, en acceptant un poste au salaire très élevé, le candidat peut se retrouver à devoir travailler jusque très tard le soir ou à passer 80 % de son temps en missions. Dans de telles conditions, le turn-over est inévitable : soit le travail-leur s’en ira de lui-même, soit il souffrira d’un tel épuisement émotionnel au bout de quelques années que l’employeur sera contraint de le congédier.

L’herbe est toujours plus verte ailleursLe rôle du département RH en termes de prévention du turn-over des cadres consiste souvent à permettre à un em-ployé de qualité qui songerait à s’en aller de prendre conscience des avantages de sa position actuelle. Pour ce faire, il suffit parfois simplement de l’aider à analyser objectivement le marché de l’emploi. « Certains employés chevron-

nés voient d’un mauvais œil l’arrivée de nouvelles recrues à des fonctions importantes, constate Alla Serova, spé-cialiste RH chez Schneider Electric. Ils ont l’impression, à tort, que, pour gravir les échelons, ils doivent obligatoirement changer d’employeur, ou bien ils feront du surplace. Ces gens, nous nous effor-çons de les faire participer plus souvent à des conférences, nous leur donnons la possibilité de vérifier si, effectivement, l’herbe est plus verte dans les autres entreprises. »

Tous les six mois, Schneider Electric mène une enquête interne, baptisée « 1 voice », visant à évaluer l’intérêt des col-laborateurs : ces derniers sont interrogés sur leur perception de leur rôle au sein du collectif et leur influence sur le résul-tat global, sur leur degré de satisfaction quant au feedback, aux perspectives de développement et à l’interaction entre les différents services. On leur demande s’ils estiment être surmenés et si l’équi-libre vie professionnelle-vie privée leur convient. Milena Karnaeva, directrice RH chez Air France-KLM, souligne quant à elle que les employés peuvent aussi partir afin de pouvoir travailler dans leur spécialité : « Nous avons plu-sieurs fois vu des salariés qui occupaient de bonnes positions chez nous mais qui sont allés là où ils pouvaient se perfec-tionner dans la profession correspondant à leur formation initiale. »

Tous les spécialistes RH sans exception confirment l’existence d’une autre tendance : ces derniers temps, les jeunes collaborateurs de moins de 27 ans changent souvent d’employeur au bout de quelques années dans l’entre-prise, et ce, sans la moindre appréhen-sion. Certains experts expliquent ainsi l’augmentation du turn-over : une partie substantielle des jeunes spécialistes ont une tout autre conception du travail que leurs aînés. Le milieu RH dispose même déjà d’un terme spécifique pour ce phénomène : la « génération Y ». Et les experts en ressources humaines placent d’ailleurs l’utilisation efficace de cette gé-nération en tête de leurs priorités : créer des conditions favorables pour susciter

À la recherche d’un travail intéressant

Créer des conditions

favorables pour

susciter chez les jeunes de

l’engouement pour leur

travail est un facteur clé de

réussite pour les entreprises


chez ces jeunes de l’engouement pour leur travail est un facteur clé de réussite pour les entreprises.

Génération trouvéeMais quelle est donc cette « génération Y » ? Les experts RH définissent ce groupe de la façon suivante : il s’agit de jeunes travailleurs (âgés de moins de 30 ans) aux valeurs essentiellement différentes de celles de la génération précédente, et avec un horizon de planification à court terme. « Ils sont différents, ils vivent selon leurs propres lois et représentations, affirme Lioubov Posikera, directrice RH de la filiale russe du Groupe Yves Rocher. Nous sommes seulement en train d’apprendre à com-muniquer correctement avec eux. Et il est difficile de surmonter leur fréquent infantilisme. » La principale différence entre les jeunes et leurs aînés réside dans le rapport à l’autonomie et à la respon-sabilité. Les plus anciens respectent leur parole ; à l’inverse, quand ils doivent choisir entre devoir et plaisir, les repré-sentants de la « génération Y » optent souvent pour le plaisir. Et ils ont en outre tendance à exprimer leurs critiques de façon tapageuse.

Anna Kadanya, chef de rémunéra-tion et d’administration RH du réseau de magasins Castorama, constate qu’au cours des douze à dix-huit premiers mois après le recrutement, ces employés font preuve d’un intérêt assez élevé pour le travail, mais que celui-ci diminue rapidement par la suite. Dans le com-merce de détail en général, la rotation de l’emploi dépasse souvent les 80 % par

an sur les postes de début de carrière. Dans cette branche, l’intérêt des « Y » est généralement lié non à l’activité globale de l’entreprise mais, dans le meilleur des cas, à leur propre fonction, magasin ou rayon. « Pour les Y, il est crucial que le travail soit intéressant : à leurs yeux, cet élément l’emporte sur le salaire, précise Anna Kadanya. Pour eux, c’est le statut qui compte, et ils veulent que la marque pour laquelle ils travaillent soit sur toutes les lèvres. Ils disent vouloir des distractions pendant les pauses, et des rapports professionnels plus informels. La génération Y recherche des emplois simples et décontractés, poursuit la spé-cialiste. Ils se sentent uniques, refusent d’adapter leur personnalité et prennent leur travail à la légère. Il leur arrive même d’oublier de prendre leur service ou de rentrer chez eux sans prévenir lors de la pause déjeuner, simplement parce qu’ils sont fatigués ! »

Méthodes YLa « génération Y » préoccupe les spé-cialistes RH, parce que les stimulants éprouvés n’agissent pas sur elle, et qu’il n’est pas des plus gratifiants de travailler avec des dilettantes imbus d’eux-mêmes. Les départements RH notent quelques autres caractéristiques des Y : tout d’abord, c’est leur ambition qui saute aux yeux, ainsi que leur manque d’esprit pratique. Une ambition démesurée qui ne repose pas sur les compétences atten-dues. Les jeunes changent facilement de travail, mais parfois pour n’aller « nulle part ». Lors des entretiens d’embauche, ils sont confus dans leurs propos et ne

sont pas en mesure d’expliquer ce qu’ils attendent précisément de leur emploi. « En France, les gens peuvent travailler une vingtaine d’années dans le même magasin en ne bénéficiant que de deux ou trois promotions en tout, fait remar-quer Anna Kadanya. Mais pour les Y, si tu as travaillé un an au même endroit et que ta carrière n’a pas décollé, tu ne t’es pas réalisé en tant que spécialiste. »

Les « Y » ne s’embarrassent pas des recommandations ou des avis négatifs de leurs employeurs, car ils ne pensent pas en termes de plans de carrière ni d’une quelconque planification sur le long terme. Ils n’ont pas de respect pour leurs supérieurs et, méprisant les avantages sociaux proposés par l’entreprise, ils donnent aux cadres plus âgés l’impres-sion qu’ils comptent vivre éternellement. Dans le travail, ils exigent une attention soutenue à leur égard et un feedback permanent. Les qualités d’autonomie et de compétence manquant souvent aux « Y », les entreprises doivent générale-ment mettre en place des systèmes de coaching ou de tutorat, soit distraire un employé expérimenté de son travail pour lui confier la responsabilité d’intégrer le jeune collaborateur au groupe. Le pro-blème que posent les « Y » dans le milieu professionnel est tout à fait sérieux : selon les données du Boston Consulting Group, dans dix ans, la « génération Y » représentera 80 % du personnel des grosses entreprises. Reste à espérer que, d’ici là, des méthodes efficaces auront été conçues et mises en place pour gérer cette génération encore méconnue et l’impliquer dans le travail.


По прогнозам экспертов, в 2015 году более четверти рос-сиян поменяют работу. Одна из основных причин этого яв-ления – недостаточная вовле-ченность персонала в рабочий процесс, поэтому формиро-вание такой вовлеченности оказалось ключевой задачей в области HR последних лет.

В последние 10-15 лет уровень текучки персонала в России значительно пре-вышал среднеевропейский. По данным консалтинговой компании Hay Group, многие россияне не планируют оста-ваться у одного работодателя больше года, в то время как в других странах люди меняют работу не чаще, чем раз в три-пять лет. С учетом того, что замена одного квалифицированного сотрудни-ка обходится компании как минимум в его годовую зарплату, стоит задуматься о методах формирования вовлечен-ности и предупреждения текучки персонала. Наиболее простой и вместе с тем надежный вариант – грамотно выстроенная система внутренних коммуникаций. «Важно обеспечить высокую степень осведомленности пер-сонала о жизни компании, – уверена HR-директор Lafarge в России Наталья Туркулец. – Здоровый образ жизни внутри коллектива определяется про-зрачностью информационных потоков и эффективностью обратной связи».

Вопросы продвижения и развития сотрудника тесно связаны с формиро-ванием вовлеченности, но еще важнее понимание осмысленности работы. В этом смысле предпочтителен проект-ный подход, при котором можно уви-деть результат своего труда. Невозмож-но обойти и уровень вознаграждения. «Любой сотрудник компании должен видеть, что есть прозрачные правила начисления его зарплаты, – поясняет Наталья Туркулец. – Каждому соис-кателю на собеседовании я говорю, что мы не лучшие плательщики на рынке, и если на нем «висит» ипотека, возможно, ему стоит выбрать другого работодате-ля. Зато мы вкладываемся в то, чтобы наши работники были успешны в долгосрочной перспективе». Ответив на вакансию со сверхвысокой зарплатой, соискатель может попасть в компанию, где придется работать до позднего вече-ра или 80% времени проводить в коман-дировках. Текучка в таких случаях неиз-бежна: либо сотрудник уйдет сам, либо через несколько лет окажется настолько выжат эмоционально, что работодатель будет вынужден расстаться с ним.

Хорошо там, где нас нетРоль HR-департамента в предупреж-дении текучки кадров часто заключа-ется в том, чтобы позволить ценному сотруднику, подумывающему об уходе, осознать выгоды своего текущего положения. Иногда для этого доста-

точно помочь работнику объективно оценить внешний рынок труда. «Когда новые люди приходят в компанию на серьезные должности, некоторые опытные сотрудники реагируют на это болезненно, – рассказывает специ-алист по работе с персоналом Schneider Electric Алла Серова. – У них возникает иллюзия, что для продвижения на новый уровень им обязательно нужно поменять работу, иначе карьерного рывка не добиться. Мы стараемся чаще задействовать таких людей в конфе-ренциях, даем возможность проверить, действительно ли в другой компании можно устроиться на лучшие условия».

В Schneider Electric для оценки уровня вовлеченности дважды в год проводится опрос: у сотрудников узнают, как они оценивают свою роль в коллективе, насколько сильно ощущают влияние на общий результат, довольны ли качеством обратной связи, перспективами развития и качеством взаимодействия разных департамен-тов. Изучается вопрос, считает ли человек, что он перерабатывает, и до-волен ли он балансом между работой и личной жизнью. Директор по персо-налу Air France-KLM Милена Карнаева, утверждает, что иногда сотрудники покидают компанию, чтобы работать по специальности: «Несколько раз люди, работавшие у нас на хороших позициях, уходили туда, где они могли бы совершенствоваться в соответствии

Статус: в поиске


• Accounting

• Payroll

• HR records administration

• Taxation

• Internal audit

• Financial and tax DDIs

• Tax disputes Tel + 7 495 506 58 [email protected] www.ttservices.ru

T&T Services, LLC

Full-service tax and accounting firm

publ

icité

с полученным узкоспециальным об-разованием».

Некоторые склонны объяснять повышенную ротацию персонала тем обстоятельством, что весьма значимая часть молодых специалистов совсем по-другому относится к работе, неже-ли их старшие коллеги. В HR-среде уже закрепился термин, обозначающий это явление, – «поколение Y». При этом HR-специалисты выделяют проблему эффективного использования «людей Y», как одну из главных практических задач: создание таким работникам условий для вовлеченности в рабочий процесс является в данном случае клю-чевым фактором успеха.

Найденное поколениеКто же такие «люди Y?» HR-специалисты определяют это под-множество работников примерно так: молодые (примерно до 30 лет) сотруд-ники с существенно иным, нежели у старшего поколения, набором жизнен-ных ценностей и коротким горизон-том планирования. «Они другие, они живут по своим законам и представле-ниям, – убеждена директор по персо-налу российского филиала Группы «Ив Роше» Любовь Посикера. – Мы только учимся правильно обращаться с этими людьми, и бывает сложно справиться с их часто проявляющейся инфантиль-ностью». Людей старшего поколения по сравнению с молодыми отличает, в первую очередь, самостоятельность, они отвечают за свои слова. В отличие от них, столкнувшись с выбором между «хочу» и «надо», люди из «поколения

Y» регулярно выбирают «хочу». А вот о своих претензиях представители «по-коления Y» заявляют весьма громко.

По словам руководителя отдела вознаграждения и кадрового делопроиз-водства сети магазинов Castorama Анны Каданя, в первые год-полтора с момента найма вовлеченность персонала доста-точно высока, затем она стремительно падает. Причем на позициях стартового уровня в сфере розничной торговли текучка обычно превышает 80% в год. Во-влеченность «игреков» в этом сегменте формируется, как правило, не в смысле деятельности всей компании, а в лучшем случае в смысле собственного функ-ционала или же своего магазина, либо отдела. «Вовлеченность для «игреков» крайне важна, ведь у них интерес к рабо-те превалирует над зарплатой, – расска-зывает г-жа Каданя. – Для этих людей очень важен статус и чтобы бренд рабо-тодателя был на слуху. Для них нужно организовывать развлечения в переры-вах, интенсифицировать неформальное общение». Такие сотрудники, по мнению специалиста, ищут именно легкой рабо-ты, не требующей напряжения. Вместе с тем, люди из поколения Y считают себя уникальными, не собираются меняться и очень легкомысленно относятся к работе. Они могут забыть выйти в свою смену или же, никого не предупредив, уйти с обеда домой «потому что устал».

Y-методыПроблема «игреков» заботит HR-специалистов, потому что на них не дей-ствуют проверенные способы стимулиро-вания, а работать с самолюбием молодых

дилетантов – задача не самая благодар-ная. Такие люди легко меняют работу, порой уходя «в никуда», они зачастую не в состоянии объяснить, чего собственно хотят от работы. «Во Франции человек может проработать в магазине 20-25 лет и за это время лишь 2-3 раза получить повы-шение, – рассказывает Анна Каданя. – У «игреков» же отношение к работе такое, что если ты проработал на одном месте год и не сделал карьеру, ты не состоялся как специалист».

«Игрекам» не важно, что записано у них в трудовых книжках, они не утруждают себя построением карьеры или сколько-нибудь долгосрочным планированием, а пренебрежением к социальному пакету как бы дают понять кадровикам, что собираются жить вечно. В процессе работы они требуют к себе повышенного внима-ния и постоянной обратной связи. Поскольку самостоятельность и компетентность – качества «игрекам» обычно не присущие, компаниям часто приходится создавать институт коучинга или наставничества. То есть отрывать от работы взрослого сотруд-ника, ответственного за взросление молодого специалиста в коллективе. Проблема «игреков» действительно серьезна: по данным Boston Consulting Group, через 10 лет 80% персонала крупных компаний будут составлять представители «поколения Y». Хочется надеяться, что к тому времени будут разработаны эффективные методики управления этим пока еще молодым и незнакомым племенем, а также спосо-бы его вовлечения в рабочий процесс.


Lioubov Posikera, direc-trice RH de la fi liale russe du Groupe Yves Rocher et vice-présidente du comité Ressources Humaines de la Chambre de commerce et d’industrie franco-russe (CCI France Russie), aborde les ten-dances et les missions actuelles des spécialistes RH en Russie.

Le Courrier de Russie : À quel point est-il difficile, pour un expert RH, de travailler au sein d’une entreprise internationale ?Lioubov Posikera : Lors de la cérémo-nie organisée l’an dernier en l’honneur des lauréats de l’étude « Meilleurs employeurs de Russie », menée par l’en-treprise Aon Hewitt, certains facteurs intéressants ont été mis en évidence en termes d’efficacité des départements RH. Il s’est avéré que les meilleurs employeurs ont recours, en moyenne, à 26 spécialistes RH pour 1 000 collabo-rateurs. À titre de comparaison, dans la majorité des entreprises présentes sur le marché russe, la proportion de ces spécialistes est bien inférieure. De fait, ils n’ont souvent que le temps de s’y occuper des affaires courantes. Dans les entreprises internationales, il peut arriver qu’un spécialiste RH travaille simultanément sur diverses marques, plusieurs filiales dans différents pays et une centaine de points de vente. À la manière d’un immense atelier de tissage, dans lequel il faut être à même de veiller à chaque métier. J’envie ceux qui ont la possibilité d’introduire des solutions systémiques, il reste alors du temps pour la création. Dans un département RH, on a toujours un immense espace pour la conception et la réalisation de projets audacieux, mais il faut les ressources adéquates. Le temps manque. Je pense que, lorsque des spécialistes RH concrétisent de belles et grandioses idées, ils le font certainement sur leur temps personnel.

LCDR : Quelles sont les questions les plus actuelles en matière de ressources humaines ?L.P. : Elles sont nombreuses, mais la majorité d’entre elles sont des questions éternelles : le recrutement du personnel, la motivation, l’implication dans la vie de l’entreprise, la formation, l’automa-

tisation des processus RH… Au nombre des particularités strictement russes, on peut citer le problème du soutien RH au développement des entreprises en régions : rechercher le personnel à distance, résoudre les questions liées à la mutation des collaborateurs entre la capitale et la province, fixer les tâches et contrôler leur bonne exécution. Quelle est la meilleure façon de nommer un directeur en région : le faire venir du siège central ou effectuer une sélection sur place ? Quel est le plus important : établir des connexions locales ou choisir des personnes déjà imprégnées des valeurs de l’entreprise ?

Une autre question omniprésente lors des discussions entre spécialistes du personnel est celle de la bonne inter-action entre le département RH et le directeur. Il existe deux modèles : dans le premier, le directeur et le spécialiste RH se partagent rigoureusement les tâches et les processus RH ; dans le deuxième, le directeur se charge de toutes les commu-nications avec son subordonné, dont il est entièrement responsable. Dans le se-cond schéma, le département RH élabore et présente au directeur les technologies et instruments RH nécessaires et, le cas échéant, fait office de consultant. Ma préférence va à ce modèle. Le spécialiste RH ne doit pas se substituer au directeur, et la responsabilité de ce dernier quant au résultat doit s’étendre également aux ressources humaines.

LCDR : Est-il difficile, aujourd’hui, d’enga-ger un travailleur étranger ?

L.P. : Les modifications de la législa-tion migratoire ont rendu plus diffi-cile le recrutement d’un ressortissant d’Ukraine ou d’Asie centrale. Mais la procédure demeure bien plus simple avec les collaborateurs français – notre expérience montre qu’il faut en moyenne trois mois pour remplir les formalités nécessaires. Le service fédéral des migra-tions (FMS) fonctionne généralement comme un mécanisme d’horlogerie. Il est toutefois souhaitable de disposer d’une société partenaire qui aide à remplir les documents, les remet au FMS et les récupère, qui accompagne les directeurs étrangers au FMS et suit les modifications apportées à la législation. Heureusement, de tels services existent, et à des prix raisonnables. Concernant les spécialistes hautement qualifiés (VKS), leur embauche n’est pas soumise aux quotas d’immigration. Par ailleurs, conformément à l’accord en vigueur entre la Russie et la France en la matière, tout spécialiste français, qu’il soit ou non hautement qualifié, peut obtenir un permis de travail.

LCDR : Comment les récents événements survenus en CEI ont-ils influé sur la politique des entreprises internationales en matière de personnel ? L.P. : Tout d’abord, c’est moins la conjoncture politique que la chute bru-tale des devises nationales au Kazakhs-tan et en Ukraine qui s’est fait sentir. De nombreux collaborateurs ont exigé des compensations pour la baisse de leur rémunération. J’ai entendu dire qu’après

Une aide face à la crise


« LE MARCHÉ DE L’EMPLOI RUSSE EST FORCÉMENT TOUCHÉ PAR LES CONTEXTES ÉCONOMIQUE ET GÉOPOLITIQUE ACTUELS »

Caroline Galliaerde, directrice générale du cabinet de recrutement et d’Executive search Brainpower BPI-Group et prési-dente du comité RH de la Chambre de commerce et d’industrie franco-russe, revient sur les tendances actuelles du marché de l’emploi en Russie.

Le Courrier de Russie : Quels sont les change-ments observés sur le marché de l’emploi ?Caroline Galliaerde : Depuis le début de la crise ukrainienne, le marché s’est tendu. Les entre-prises étrangères sont plus réservées sur leur stra-tégie de développement et d’investissements en Russie. Le marché du travail est moins fl uide qu’avant.

LCDR : Rencontrez-vous des diffi cultés à trouver des candidats ?C.G. : Trouver des candidats n’est jamais un problème, c’est notre métier. En revanche, les faire bouger devient plus compliqué : les cadres sont frileux et refusent parfois les propositions d’emploi qui leur sont faites. Auparavant, un cadre restait en moyenne à son poste 18 mois, ce qui générait des profi ls « instables ». Cette crise aura peut-être au moins l’effet salutaire de sta-biliser les candidats et leur permettre de conso-lider leurs compétences. Les sociétés étrangères préfèrent généralement les personnes prenant le temps d’impacter véritablement leur fonction, ce qui nécessite plus de 18 mois.

LCDR : Quelles sont les répercussions de cette situation sur les politiques RH des entreprises ?C.G. : Certains de nos clients doivent réaliser un numéro d’équilibriste en modifi ant totalement une stratégie RH qui avait été défi nie dans un marché dynamique. Les perspectives sont incer-taines, diffi cile dans ce contexte de tenir un bud-get ou de préparer celui de l’année d’après, sans compter les variations de taux de change, riches en conséquences pour les sociétés étrangères et si compliquées à anticiper. Quant aux recrute-ments, les plans prévus il y a quelques mois ne sont plus valables, certains sont gelés, voire pure-ment et simplement annulés. Certains profi ls à recruter, parfois l’organisation même de départe-ments, sont revus intégralement. Être épaulé par un bon partenaire RH peut alors s’avérer crucial. Brainpower, en Russie depuis plus de vingt ans, a déjà traversé deux crises économiques, ce qui signifi e que nous savons accompagner nos clients dans ces périodes. Nous sommes là aussi pour les soutenir dans les moments diffi ciles, avec des offres fl exibles et innovantes.

LCDR : Quelles sont les tendances actuelles sur le marché du recrutement ?C.G. : Nous restons très sollicités dans les sec-teurs de l’informatique, de l’industrie pharma-ceutique, de la banque et de la distribution. Nous sommes aussi sollicités par des sociétés russes qui ne dépendent pas d’un siège à l’étranger et qui sont moins touchées par la situation interna-tionale. Nous les aidons à professionnaliser leurs processus de recrutement. Nous avons beaucoup de choses à faire ensemble !

l'effondrement du tenge kazakh et de la hryvnia ukrainienne, certains DRH d’entreprises qui comptent de nombreux employés dans ces pays ont dû s’y rendre afin de remédier à la situation. J’ai du mal à imaginer comment ils ont réussi à

« éteindre l’incendie », étant donné qu’il est impossible d’augmenter massivement les salaires.

LCDR : Dans quelle mesure l’externalisation est-elle utile à un département RH ? L.P. : Cette pratique a incontestablement de beaux jours devant elle. Externaliser permet de faire des économies à la fois d’argent et de personnel, et d’éviter bien des maux de tête lorsqu’il s’agit de mettre à jour et de configurer les systèmes d’informations. L’externalisa-tion est notamment un moyen supplé-mentaire de veiller à l’uniformisation de tous les processus. Il faut toutefois

savoir que là non plus, il n’existe pas de formule idéale. Dans notre entreprise, par exemple, nous n’avons recours à l’externalisation que pour la gestion des salaires, et nous nous chargeons nous-mêmes de celle des dossiers du personnel. Vous avez, à ce sujet, tous les points de vue – mais personne n’a encore trouvé la solution parfaite. En Russie, malheureusement, l’institution des livrets de travail et l’obligation pour l’employeur de faire signer à chaque travailleur les documents relatifs au per-sonnel perdurent. Les sociétés étrangères présentes en Russie centralisent souvent la gestion des dossiers du personnel mais, ce faisant, elles se heurtent à la difficulté de respecter scrupuleusement la loi et de tenir compte de la géographie russe. Elles sont de toute façon contraintes de garder un certain nombre de membres du personnel « technique » pour scanner les documents primaires, envoyer les livrets de travail et archiver les originaux des notes de service avec les signatures

de travailleurs se trouvant à des cen-taines, voire des milliers de kilomètres du HR-hub [nom donné, dans certaines entreprises étrangères, aux centres inté-grés de gestion des dossiers du personnel et des salaires, ndlr].

LCDR : On fait souvent appel à des sociétés partenaires aussi dans d’autres cas, par exemple pour former les collaborateurs…L.P. : Théoriquement, on peut externa-liser le recrutement du personnel ainsi que la formation, en particulier dans les entreprises qui dépendent fortement de leurs chefs des ventes. Mais il s’agit toujours d’une question de ressources, notamment financières : actuellement, une journée de formation à Moscou coûte entre 50 000 et 200 000 roubles (entre 1 000 et 4 000 euros environ). De plus, l’offre sur le marché est très importante, et choisir soi-même le bon formateur exige à nouveau des dépenses considérables. J’ai une préférence pour le modèle d’externalisation où le service du sous-traitant consiste à trouver un partenaire de formation optimal pour le département RH.

LCDR : Quel sera le rôle du département RH dans un avenir proche, selon vous ?L.P. : Si on pensait encore récemment qu’il suffirait de supporter l’année 2014 avant que la conjoncture écono-mique s’améliore, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Il faut en réalité encore s’attendre à plusieurs années très diffi-ciles. Au cours de cette période, le dépar-tement RH aura un rôle de préservation, mais il n’est pas exclu qu’il soit aussi, quelque part, « chirurgical ». Et il est peu probable que cela laisse beaucoup de place à la création. Il ne faut pas espérer des projets nécessitant des investisse-ments supplémentaires. L’objectif est de préserver ce qui existe. Il me semble que sur les deux ou trois prochaines années, une des missions primordiales du département RH sera, dans un premier temps, d’aider les travailleurs à com-prendre et accepter que désormais, leurs attentes ne se justifient plus toujours, et qu’il leur faudra reporter la réalisation de leurs projets de vie ; dans un second temps, les départements RH devront aider les dirigeants d’entreprise à miser sur l’innovation et la créativité. Mais les temps difficiles passeront – et le slogan, on ne peut plus actuel, « Do more with less » nous aidera tous à être plus forts et à nous remettre rapidement en selle.

Il faut en réalité

encore s’attendre

à plusieurs années très

difficiles


Любовь Посикера, директор по персоналу российского филиала Группы «Ив Роше» и заместитель председателя Комитета по кадровым во-просам Франко-российской торгово-промышленной палаты (CCI France Russie), рассказывает об актуальных тенденциях в области HR и задачах, которые решают сегодня HR-специалисты в России.

LCDR: Насколько HR-специалисту сложно работать в международной компании?Любовь Посикера: На прошлогодней церемонии чествования победителей исследования «Лучшие работода-тели России» по версии компании AON Hewitt прозвучали некоторые интересные показатели эффектив-ности HR-подразделений. Оказалось, что у лучших работодателей на 1000 сотрудников приходится в среднем 26 HR-специалистов. Для сравнения, у большинства компаний, представлен-ных на российском рынке, доля HR-специалистов намного ниже, поэтому времени у них часто хватает лишь на текущие задачи. В международных компаниях HR-специалисту иногда приходится работать на несколько марок, несколько филиалов в разных странах и сотню точек продаж одно-временно. Это похоже на огромный ткацкий цех, в котором нужно успеть к каждому станку. Я завидую тем, кто имеет возможность внедрять систем-ные решения, тогда остается время на творчество. В HR-департаменте всегда есть огромный простор для творче-ства и реализации смелых проектов, но нужны соответствующие ресурсы. Рабочего времени не хватает. Когда HR-специалисты реализуют красивые и масштабные идеи, я полагаю, что они, скорее всего, делают это за счет своего личного времени.

LCDR: Какие HR-вопросы в нынешних условиях можно считать наиболее актуальными?Л.П.: Вопросов много и большинство из них вечные: подбор персонала, мотивация, вовлечение в жизнь ком-

пании, обучение, автоматизация HR-процессов... Из чисто российских осо-бенностей можно отметить проблему HR-поддержки развития бизнеса в регионах: удалённый поиск персо-нала, решение вопросов, связанных с переездом сотрудников из столицы в провинцию и наоборот, постанов-ка задач и контроль их исполнения. Как лучше выбрать руководителя в регионе: перевести из центрального офиса или подобрать на месте? Что окажется важнее: местные связи или привитые стандарты компании?

Есть и глобальная тема в професси-ональных дискуссиях специалистов по персоналу: как найти правиль-ный формат взаимодействия между HR-департаментом и менеджерами? Существуют две модели: в первой ру-ководитель и HR-специалист строго разделяют между собой задачи и про-цессы по работе с персоналом, во вто-рой – руководитель осуществляет все коммуникации с подчиненным и пол-ностью отвечает за его мотивацию. В этом случае HR-департамент разра-батывает и предоставляет руководи-телю необходимые HR-технологии и инструменты и, при необходимо-сти, выступает его консультантом. Вторая модель лично мне кажется предпочтительнее: HR-специалист не должен подменять менеджера, а ответственность руководителя за результат должна распространяться и на человеческие ресурсы.

LCDR: Сложно ли сейчас оформить на работу сотрудника-иностранца?Л.П.: С изменениями миграцион-

ного законодательства взять на работу гражданина из Украины или Средней Азии стало сложнее. Существенно легче с французскими сотрудниками – как показывает наш опыт, оформление документов для их трудоустройства занимает в среднем три месяца. Федеральная миграцион-ная служба (ФМС) обычно работает как часы. Правда, желательно иметь и компанию-партнера, которая по-могает оформлять документы, сдает и получает их в ФМС, сопровождает иностранных руководителей во вре-мя их визитов в ФМС, а также следит за изменениями законодательства. К счастью, такие услуги предостав-ляются, и по разумным ценам. Что касается высококвалифицированных специалистов (ВКС), то их трудо-устройство не требует получения миграционных квот. А на основании действующего соглашения между Рос-сией и Францией можно оформить любого французского специалиста, не обязательно являющегося ВКС.

LCDR: Как последние события в стра-нах СНГ повлияли на кадровую полити-ку международных компаний?Л.П.: В первую очередь, сказалась даже не политическая ситуация, а резкое падение курсов национальных валют в Казахстане и Украине. Мно-гие работники заявили требования о компенсациях упавших доходов. Я слышала, что после обвала тенге и гривны некоторые HR-директора компаний, у которых численность персонала в этих странах велика, летали туда с целью урегулировать ситуацию. Мне сложно представить, каким образом им удалось «потушить пожар», ведь массово поднять зарпла-ты фактически невозможно.

LCDR: Насколько удобен формат аутсорсинга применительно к работе HR-департамента?Л.П.: Безусловно, за этой моделью будущее. Аутсорсинг позволяет сэко-номить и в деньгах, и в количестве персонала, снимает головную боль по обновлению и настройке информаци-онных систем. Помимо прочего, это дополнительное средство, позволяю-щее проконтролировать соблюдение

Помочь пережить кризис

Если раньше нам каза-лось, что стоит лишь пережить 2014 год, а

дальше экономическая си-туация улучшится, то сей-час таких ощущений нет, поэтому стоит ожидать, что впереди еще несколько очень непростых лет.

Comité Ressources Humaines de la CCI France RussieCréé en 2010, le comité Ressources Humaines est le plus ancien des

14 comités professionnels de la CCI France Russie. Ce comité ras-

semble les DRH et autres professionnels des ressources humaines

des sociétés-membres de la CCI France Russie. Parmi les sujets

abordés au sein du comité : augmentation des salaires et aperçu du

marché de l’emploi ; compensations & benefi ts ; gestion de carrière ;

attraction et rétention des talents, etc. La réglementation migratoire

fait également partie du domaine de compétence du comité RH.

Présidents du comité en 2013-2014 : Caroline Galliaerde, directeur

général, Brainpower / BPI Group (président) ; Lioubov Posikera, di-

recteur RH, Yves Rocher Vostok (vice-président).

Coordinateur du comité : Lidia Soutormina, responsable des comi-

tés professionnels de la CCI France Russie.

Les comités de la CCI France Russie ont 3 missions principales :

information et conseil destinés aux spécialistes du secteur ; networ-

king entre professionnels ; lobbying.

Prochaine session du comité et élection du président pour 2014-2015 : le 1er octobre

Quelles politiques RH pour la rentrée ? Partage d’expériences et bonnes pratiques.

Комитет по кадровым вопросам CCI France RussieКомитет по кадровым вопросам, первый из 14 профессиональных

комитетов CCI France Russie, был основан в 2010 году. Комитет объе-

диняет директоров по кадровым вопросам и профессионалов в

данной области – специалистов компаний-членов CCI France Russie.

Среди тем, обсуждаемых на заседаниях: повышение заработной

платы и обзор рынка труда; компенсации и льготы; карьерный ме-

неджмент; привлечение и удержание талантов и т. д. Миграционное

законодательство также входит в сферу деятельности Комитета.

В 2013-2014 году председателями комитета являлись Каролин

Гайярд, генеральный директор, Brainpower-BPI Group (председа-

тель) и Любовь Посикера, директор по персоналу, «Ив Роше Вос-

ток» (заместитель председателя).

Координатор комитета: Лидия Сутормина, начальник отдела про-

фессиональных комитетов CCI France Russie.

Комитеты CCI France Russie имеют три основные цели: инфор-

мирование специалистов об актуальных проблемах; создание со-

общества профессионалов; лоббинг.

Ближайшее заседание комитета и выборы президента на 2014-2015 год: 1 октября

Политика HR: возвращение из отпуска. Обмен мнениями и лучшие практики.

Plus d’informations // Более подробная информация :

[email protected]

единого стандарта всех процессов. Но нужно понимать, что и здесь нет иде-ального рецепта. Например, в нашей компании мы отдали на аутсорсинг только расчет заработной платы, оставив у себя кадровое делопро-изводство. По последнему вопросу существуют разные точки зрения, но никто еще не нашел идеального реше-ния. К сожалению, в России сохра-няется институт трудовых книжек и обязанность работодателя знакомить каждого сотрудника с кадровыми документами под роспись. Ино-странные компании в России обычно централизуют кадровое делопроиз-водство, но одновременно сталкива-ются со сложностями в реализации этой процедуры с соблюдением буквы закона и с учётом российской географии. Им все равно приходится держать в штате определенное ко-личество «технического» персонала, который сканирует первичные доку-менты, пересылает трудовые книжки и архивирует оригиналы кадровых приказов с подписями работников за сотни и даже тысячи километров от HR-хаба (так иногда в иностранных компаниях называют консолидиро-

ванные Центры по кадровому дело-производству и расчету заработной платы).

LCDR: Обычно компании-партнеры привлекаются и в иных случаях, напри-мер, для обучения сотрудников…Л.П.: Теоретически можно отдать на аутсорсинг и подбор персонала, и обучение, особенно это касается компаний, сильно зависящих от менеджеров по продажам. Но это всегда вопрос ресурсов, в том числе и финансовых: сейчас тренинговый день в Москве может стоить от 50 до 200 тысяч рублей. Причем предложе-ний на рынке очень много, и чтобы грамотно выбрать подходящего тренера самостоятельно, нужно тоже потратить серьезные ресурсы. Для меня предпочтительнее такая модель аутсорсинга, при которой услуга подрядчика заключается в том, чтобы подобрать HR-департаменту опти-мального партнера по обучению.

LCDR: Какой Вы видите роль HR-департамента в ближайшем будущем?Л.П.: Если раньше нам казалось, что стоит лишь пережить 2014 год, а

дальше экономическая ситуация улуч-шится, то сейчас таких ощущений нет, поэтому стоит ожидать, что впереди еще несколько очень непростых лет. Функция HR-департамента в течение этого времени будет охраняющей, сберегающей, но не исключено, что где-то и хирургической. Вряд ли будет возможно вести речь о творчестве. Не стоит рассчитывать на проекты, тре-бующие дополнительных капиталов-ложений. Задача в том, чтобы сохра-нить то, что есть. И мне кажется, одна из важнейших задач HR-департамента в ближайшие два-три года будет состо-ять в том, чтобы, во-первых, помочь сотрудникам осознать и пережить тот факт, что их ожидания сегодня не всегда оправдываются, а реализация жизненных планов откладывается, а во-вторых, помочь менеджерам ком-паний сделать командную ставку на инновации и креативность. Тяжелые времена пройдут, а лозунг “do more with less”, который чрезвычайно акту-ален в наши дни, поможет нам всем стать сильнее и быстро наверстать упущенное.


De plus en plus d’entreprises souhaitent donner la priorité aux Russes dans leurs organes de direction. Le cas général montre bien que les entreprises qui présentent les plus belles trajectoires de développement en Russie sont souvent celles qui ont su mettre en œuvre une politique d’intégration locale pour véritablement s’inscrire dans le paysage, sur le long terme. Cette intégration s’opère principalement selon deux axes : d’une part, la « russifi cation » du management, au plus haut niveau ; d’autre part, la localisa-tion du réseau de sous-traitants. Mais pour créer de la valeur, cette intégration doit viser une réelle profondeur.

LES BÉNÉFICES Au niveau des partenaires comme des autorités locales, une fois le savoir-faire trans-féré et installé, la russifi cation du management permet de fl uidifi er les échanges tout en constituant le gage d’une implantation durable et saine. La nomination de Russes à des postes clés tournés vers l’exté-

rieur peut par exemple garantir, par une meilleure continuité dans la gestion des interfaces clés (administration, partenaires, fournisseurs, clients, média…), une meilleure compréhension des « règles du jeu » et, souvent, plus de « muscle » dans les processus de négociations. Aussi, il convient de mettre en regard la durée des contrats d’expa-triation – dépassant rarement 3 ans – avec le poids signifi catif de l’intuitu personae sur la santé de l’activité en Russie. Un collaborateur russe pourra plus facilement développer un vrai capital « infl uence » dans la durée, la même identité cultu-relle apportant un vrai plus dans la relation. À l’opposé, la valse des expatriés entraîne rupture sur rupture dans la relation, sans même écarter le risque de gaffe culturelle sur fond d’aveuglement pouvant être lié à un complexe de supériorité technologique ou à une certaine forme d’arrogance… On oublie parfois le mode de fonction-nement très oriental de nos partenaires russes – accordant plus d’importance à l’individu,

à ses qualités intrinsèques et à sa personnalité qu’au rationnel économique du projet avant de prendre position.

Sur un plan plus interne et opérationnel, le déploiement d’une meilleure mixité dans les processus de management vise non seulement à transcender les cultures mais, surtout, à garantir une meilleure pondération et un réel pragmatisme dans les décisions et les actes. Ce prag-matisme se fonde sur une meil-leure appréhension et prise en compte du « spécifi que local ». Il s’exprime dans la capacité à bien anticiper les obstacles, dans le choix des solutions, dans le « décodage » des équipes locales et partenaires et dans la compréhension fi ne de leurs modes de fonctionnement.

Le personnel expatrié incarne malheureusement souvent un modèle de leadership inadapté à l’environnement russe parce que trop « soft », pas assez directif, quand l’accent doit être mis sur l’autorité et le contrôle de l’exécution. Un manager russe le fera bien plus naturel-lement qu’un Occidental féru

de diplomatie et adepte du management par objectif.

C’est pourquoi une équipe dirigeante composée exclusive-ment d’expatriés risquerait de perdre le contact avec la réalité locale, en s’isolant dans une certaine « zone de confort », le tout légitimé par la déclinaison pure et simple du référentiel corporate. Une telle stratégie, bien plus facile à mettre en œuvre et très acceptable du point de vue du siège central parce que rassurante et « sous contrôle », peut pourtant rapi-dement aboutir à des situations d’échec. Les cadres expatriés qui font leur mea culpa après une ou deux année(s) de mana-gement en Russie sont légion. Dans la majorité des cas, ils reconnaissent ne pas avoir assez écouté leurs collaborateurs et partenaires locaux, aveuglés par la suprématie technologique et les success stories de leur entre-prise sur d’autres territoires.

LES ENJEUXSans parler de précocité, on observe souvent une grande maturité professionnelle chez les jeunes cadres russes, dans la classe d’âge 28-35 ans notamment. Ceci est dû au développement économique récent et aux opportunités professionnelles uniques qui l’ont accompagné dans une dynamique de marché soutenue. Il n’est pas rare d’observer des niveaux de responsabilité très élevés à la fois en termes de P&L que de taille d’effectifs à gérer. Dans ce contexte, il semble tout à fait légitime que les packages et les ambitions de carrière y soient symétriques – une spé-cifi cité locale souvent diffi cile à expliquer et à « vendre » aux décideurs centraux puisqu’ils évoluent dans un autre réfé-rentiel. Pourtant, l’ambition de développement et les perspec-

Russifier le top managementDe l’ambition à la mise en pratique : la « pente est raide »


tives de retour économique justifi ent souvent qu’on y mette le prix et les moyens.

Il est vrai qu’à cette maturité professionnelle font souvent défaut la profondeur métier de même que la dimension humaine dans l’acte de management. « Maturité professionnelle » ne veut pas dire « maturité managériale » et encore moins « profondeur métier ». C’est bien ce contraste particulier qui pose le plus de diffi cultés aujourd’hui dans la mise en œuvre d’une stratégie de russifi cation. Un contexte de croissance rapide complexifi e encore davantage la tâche – le secteur de la grande distribution en Russie y est particulièrement exposé.

Surtout, il peut être extrê-mement diffi cile d’attirer, de promouvoir et/ou de fi déliser un bon calibre russe au sein de l’équipe de direction. La question du package vient au premier plan.

Très souvent, les bons calibres confi rmés ou à potentiel n’ont pas ou très peu d’exposition internationale et montrent une réelle diffi culté à challenger la direction générale expatriée – inhibition culturelle qui peut évidemment détruire l’avantage recherché par la mixité.

Un autre risque perçu se résume à la déviation des stan-dards du groupe et à la dilution de la culture d’entreprise.

En synthèse, l’enjeu principal réside sans doute dans le choix des solutions mises en œuvre pour sélectionner, développer et aligner le management russe sur le projet de l’entreprise. Mais il se décline : compenser la faible profondeur métier, protéger les valeurs fondamentales de l’entreprise et renforcer la dimension humaine dans l’acte de management.

Pour conclure, la russifi cation du management constitue un vrai levier de performance sous réserve :

• De réussir le casting, en interne (Development Centres) comme en externe (Executive

Search) – ce qui relève souvent d’un vrai « casse-tête » en Russie compte tenu de la rareté et du prix de certaines compé-tences ;

• De professionnaliser les plans de succession ;

• D’encadrer et de bien prépa-rer la montée en puissance des élus, cadres confi rmés ou hauts potentiels, avec des dispositifs d’accompagnement adaptés, en individuel comme en collectif, par exemple : twin-staffi ng, mentoring, coaching, engage-ment ;

• De pouvoir adapter les standards, voire d’en créer de nouveaux si besoin : politique de rémunération, délégation de pouvoir, interfaces et processus de décision, mobilité profes-sionnelle, fi lières de recrute-ment, critères de sélection des expatriés, gestion de la relation clients & partenaires, approches en management de projets, programmes de développement, systèmes de mesure et d’éva-luation de la performance ;

• Mais, surtout, d’assurer la cohésion entre expatriés et Russes dans les différents circuits et niveaux de déci-sion. L’alignement recherché concerne aussi bien l’interpréta-tion de la vision stratégique et sa mise en œuvre que la posture à adopter vis-à-vis des équipes et des partenaires.

Finalement, l’objectif consiste à trouver un équilibre subtil : devenir « plus russe », à l’exté-rieur notamment, sans perdre les avantages de l’appartenance à une société multinationale.

Jérôme TouillerDirector Leadership

& Consulting [email protected]

AMROP, leader de l’Executive Search, opère en Russie depuis 1994 et accompagne les entreprises qui ont l’ambition de renforcer la qualité et la performance de leur manage-ment.www.amrop.ru

« Vous cherchez des talents ? Regardez mieux. »

Vos talents se trouvent déjà au sein de votre entreprise.

Utiliser uniquement un système d’évaluation des compé-

tences clés ne permet pas de les identifi er. Dans un monde

en constante évolution, il est sans doute plus important

pour vous de comprendre les valeurs, la motivation et le

potentiel de vos talents.

Mais si le nombre et la qualité des talents disponibles en

interne ne permettent pas de satisfaire votre ambition

de performance et/ou de croissance, posez-vous ces trois

questions :

• Pourquoi votre stratégie n’assure-t-elle pas la croissance

et le développement de talents ?

• Votre entreprise promeut-elle réellement les valeurs qui

permettent d’attirer et de fi déliser des talents ?

• Vos partenaires diffusent-ils correctement vos valeurs et

votre ADN en dehors de l’entreprise ?

Identifi er, comprendre et développer le caractère unique

de votre entreprise – c’est notre priorité. Nous ne nous

contentons pas de vous sélectionner des talents – en

externe et en interne –, notre approche garantit une ges-

tion optimale du capital humain, en (re)positionnant les

bonnes personnes aux bons postes.

L’outil par excellence pour mobiliser et encourager les

talents de votre entreprise – c’est de les faire participer à

des programmes de développement C-level. Ils ne devien-

dront les forces motrices de votre entreprise que s’ils

s’impliquent activement dans toutes vos initiatives stra-

tégiques et s’ils ont la possibilité de laisser leur empreinte

dans l’histoire de votre développement.

Amrop

[email protected] Amrop en Russie

www.amrop.com Tél. : +7 495 935 8959


В последнее время все больше иностранных компаний назна-чают россиян на руководящие должности, поскольку, как показывает практика, наилуч-ших показателей развития до-стигают те компании, которым удалось интегрироваться в российскую действительность в долгосрочном плане. Такая интеграция имеет два аспекта: с одной стороны, это «русифи-кация» менеджмента на самом высоком уровне, с другой – локализация сети субпо-дрядчиков. Для достижения положительных результатов интеграция должна затраги-вать все уровни взаимодей-ствия в компании.

ОЧЕВИДНАЯ ПОЛЬЗАВ первую очередь, «русифика-ция» менеджмента позволяет облегчить взаимодействие компании с государственны-ми структурами и обеспечить гарантию устойчивой интегра-ции уже на начальном этапе. Также назначение российских специалистов на руководящие посты, связанные с внешними коммуникациями, является гарантией последовательности

в управлении ключевыми от-раслями (администрирование, взаимодействие с партнерами, поставщиками, клиентами, прес-сой...), обеспечивает наилучшее понимание «правил игры» и, не-сомненно, дает преимущество в переговорном процессе.

В отличие от иностранных руководителей, продолжи-тельность контрактов кото-рых редко превышает 3 года, «местному» сотруднику будет легче добиться влияния в долгосрочной перспективе. Его культурная идентичность также является преимуществом: смена нескольких руководителей-экс-патов повышает риск возник-новения культурного барьера в коллективе – это может быть связано как с осознанием иностранцев своего техноло-гического превосходства, так и с простым высокомерием. В Рос-сии деятельность предприятия напрямую зависит от личного включения руководителя в про-цесс, мы же иногда забываем об этом «восточном» принципе работы наших российских партнеров, которые придают большее значение отдельному человеку и его личностным

качествам, нежели экономиче-ской целесообразности проекта.

Что касается внутренних процессов, внедрение мульти-культурности в процесс управ-ления позволяет не только выйти за рамки культур, но и гарантировать взвешенность в принятии решений. Прагма-тический подход, основанный на углубленном понимании локальной специфики выра-жается в способности вовремя предвидеть препятствия и на-ходить решения, более тонко понимая работу «местных» команд и партнеров.

Иностранные топ-менеджеры, к сожалению, часто применяют модель лидерства, не приспособлен-ную к российской среде – их управление квалифицируется остальными как слишком «мягкое» и недостаточно директивное. В России больше внимания уделяется авторите-ту начальства и контролю ис-полнения, поэтому российский менеджер справится со своей задачей более естественным образом, нежели западный сторонник дипломатии и целе-вых методов менеджмента.

Несмотря на то, что назначе-ние иностранной руководящей команды – стратегия более простая в реализации и более приемлемая с точки зрения цен-трального офиса, она способна быстро привести к неудачам. К примеру, руководящая команда, состоящая исключительно из иностранцев, скорее всего будет изолирована в своей «зоне ком-форта» и легко может потерять контакт с местной реальностью. Именно поэтому многие руко-водители-экспаты после двух лет работы в России вынуждены признать свою деятельность не достаточно эффективной. В большинстве случаев они признают, что они недостаточ-но прислушивались к мнению российских сотрудников и пар-тнеров и излишне полагались на превосходство технологий и историю успеха своей компании в других странах.

ВЫСОКИЕ СТАВКИРоссийские руководители часто имеют солидный про-фессиональный опыт уже в возрасте 28-35 лет, и в этом нет ничего удивительного. Экономика страны проделала большой путь в развитии за краткий период, и динамич-ный рынок предоставляет уникальные возможности для карьерного роста. Здесь мож-но нередко встретить молодых специалистов, отвечающих за большое количество подчи-ненных и управляющих серьез-ным денежным оборотом.

В такой ситуации кажется закономерным, что карьерные амбиции и компенсации таких сотрудников соответствуют их компетенциям, однако эту российскую особенность часто бывает трудно объяснить высшему руководству компа-нии, которое мыслит другими категориями. Тем не менее, перспективы развития, как

«Русификация» топ-менеджментаОт замысла к реализации: полоса препятствий


правило, с лихвой оправдыва-ют вложенные средства.

Верно и то, что при профес-сиональной зрелости россий-ские топ-менеджеры часто недостаточно глубоко владеют своей специальностью и не всегда умеют находить верный подход к людям. Понятие «про-фессиональная зрелость» вовсе не обязательно соответствует серьезному опыту управления и еще меньше указывает на глубину знания профессии. Именно этот контраст создает больше всего трудностей при воплощении стратегии «руси-фикации» компаний, и контекст ускоренного экономического роста только усложняет за-дачу – как, например, в сфере розничной торговли.

Иногда бывает непросто привлечь россиянина в коман-ду руководителей, предо-ставить ему возможности для роста и воспитать в нем чувство лояльности. Особенно остро стоит вопрос соразмер-ной компенсации.

Очень часто опытные российские руководители не имеют опыта работы в международном коллективе, и им сложно конкурировать с руководителями-экспатами. Может возникнуть культурный барьер, который сведет на нет все преимущества мультикуль-турной команды.

Другой существенный риск – понижение стандартов компании и размывание кор-поративной культуры.

Главная задача для иностран-ных компаний, работающих в России, заключается в выборе решений для поиска и обучения локальных руководителей, соот-ветствующих проекту компании. При этом компании должны подумать о том, как компенси-ровать недостаток профессио-нальных знаний, защитить кор-поративную культуру и усилить человеческую составляющую в самом управлении.

«Русификация» менеджмен-та приводит к повышению про-изводительности при выполне-нии следующих условий:

• Успешный подбор руково-дителей как внутри компании (Development Centres), так и снаружи (Executive Search) – при этом нужно учитывать, что некоторые компетенции в Рос-сии редки и ценятся особенно высоко.

• Профессионализация пре-емственности.

• Подготовка кандидатов, отобранных среди действу-ющих руководителей или сотрудников с высоким по-тенциалом, их сопровождение и обучение с помощью таких методик, как twin-staffing, mentoring, coaching.

• Перенос стандартов ком-пании и при необходимости создание новых в следующих областях: политика возна-граждений, делегирования полномочий, принятия решений, профессиональная мобильность, критерии отбора иностранных сотрудников, взаимодействие с клиентами и партнерами, подходы к управлению, системы оценки эффективности.

• Обеспечение взаимодей-ствия между российскими и иностранными руководителя-ми на разных этапах принятия решений. Это касается как тол-кования стратегии компании, так и позиции по отношению к командам и партнерам.

Наша главная цель – дости-жение равновесия: компания должна в некотором смысле стать «более русской», не по-теряв при этом преимуществ международного коллектива.

Жером Туйе,Директор Leadership &

Consulting [email protected]

Компания AMROP с 1994 года является лидером в секторе подбора руководителей высшего звена в России. AMROP помогает компаниям укрепить качество и эффективность их управления.www.amrop.ru

Ищите таланты? Ищите внимательнее.

Ваши таланты уже находятся внутри вашей

организации, но использование только системы

оценки ключевых компетенций не помогает в их

выявлении. В постоянно меняющемся современном

мире вам важнее понимать ценности, мотивацию и

потенциал ваших талантов.

Если вы не удовлетворены качеством и количеством

ваших талантов, задайте себе три вопроса:

• Почему ваша организационная стратегия не

обеспечивает рост и развитие талантов?

• Действительно ли ваша организация живет теми

ценностями, которые позволяют привлекать и

удерживать таланты?

• Правильно ли ваши партнеры транслируют

ваши ценности и ваш ДНК за пределами вашей

организации?

Выявление, понимание и развитие уникальности вашей

организации – наша первостепенная задача. Мы не

просто находим для вас таланты – вовне и внутри,

наша методика обеспечивает оптимальное управление

человеческим капиталом, когда правильные люди

находятся на правильных местах в организации.

Наивысший уровень поощрения таланта – это его

участие в C-level программе развития. Таланты

становятся движущими силами вашей организации

только при их активном участии во всех ваших

стратегических инициативах и при возможности

оставить свой след в истории вашей компании.

Amrop

[email protected] Amrop в России

www.amrop.com Тел. : +7 495 935 8959


Le Courrier de Russie : Quelle place occupe la motivation du personnel chez Club Med ? Eyal Amzallag : Au-delà de la motivation, je parle-rais plus généralement de l’engagement et de la fierté de travailler pour le Club Med. Ce sont des questions centrales auxquelles nous avons toujours été attentifs, et ce depuis la création du Club Med, il y a plus de 60 ans. Nous disposons d’un baromètre social, dont le dernier sondage a montré que 93 % de nos salariés à travers le monde étaient satisfaits et 96 % fiers de travailler au Club Med. Ces résultats sont exceptionnels et reflètent de toute évidence notre capacité et notre volonté de toujours veiller à la fierté et à l’enga-gement de nos équipes dans le monde entier. Ce que nous avons d’unique ? Notre pro-

duit et notre esprit Club Med, incarné par les GO [Gentils Organisateurs, nom donné aux salariés du Club Med, ndlr] eux-mêmes.

LCDR : Quels moyens utilisez-vous pour stimuler vos employés ? E.A. : Un bon mode de mana-gement, une rémunération et des avantages motivants, un environnement de travail agréable ainsi qu’un produit et une marque auxquels s’identifier : voilà des élé-ments auxquels le Club Med prête attention afin de garan-tir satisfaction et motivation à ses GO.

LCDR : Avez-vous recours aux mêmes méthodes pour les employés russes et étrangers ?E.A. : Nos pratiques d’un pays à l’autre sont globalement les mêmes, pour la simple et bonne raison que les pra-

tiques du marché sont aussi identiques d’un pays à l’autre. À Moscou, nous employons une trentaine de personnes, dont la plupart sont russes : des commerciaux, une équipe marketing, une équipe finance, des postes de support à la vente... D’après ce que j’ai vu dans de nombreuses par-ties du monde (en Amérique du Nord et du Sud, en Europe et en Russie), les salariés sont motivés par les mêmes choses. La jeune génération fait plus souvent attention aux condi-tions de travail, au salaire...

LCDR : Quels sont les éléments de la culture d’entreprise les plus diffi-ciles à concevoir pour les Russes ?E.A. : L’avantage de la culture Club Med, c’est qu’elle a une dimension très familiale et communautariste qui va bien avec la culture russe « historique ». Le dynamisme du Club Med, sa volonté d’être tourné à l’international, son esprit pionnier, ainsi que sa recherche d’équilibre et de bien-être via les vacances et les loisirs s’accordent bien avec la jeune génération russe. Nous avons aujourd’hui 13 000 clients en Russie, et quand nous voyons comment ils adhèrent à la culture Club Med lors de leurs séjours dans nos resorts, nous sommes très confiants quant à notre capa-cité à créer au sein de notre équipe russe un ADN « Club Med Russie ». Nous pensons que le Club Med a beaucoup à apprendre d’une ville aussi dynamique que Moscou, de ce pays qu’est la Russie et de ses habitants.

LCDR : Le management des talents est-il une pratique courante au Club Med ? E.A. : Évidemment ! Je ne recrute que des talents. Aujourd’hui, il est facile de recruter à Moscou puisque le

marché de l’emploi y est en pleine expansion. Mais j’aime être entouré d’une équipe talentueuse au caractère fort, prête à avancer et à dévelop-per ses compétences car on n’a jamais fini de s’améliorer.

Par ailleurs, la mobilité internationale est au cœur de nos politiques RH et elle fait partie de notre promesse d’employeur. Les équipes présentes dans nos resorts se déplacent tous les 6 à 12 mois à travers le monde, et nous encourageons vivement la mobilité. Regardez-moi : j’ai été chef de village et je suis maintenant directeur d’une entité commerciale – je suis un exemple vivant de cette politique RH.

LCDR : Que faites-vous pour accroître la productivité du personnel ? E.A. : Nous le motivons avec les éléments cités précédem-ment, nous le formons car il y a toujours quelque chose à apprendre et nous nous assu-rons qu’il est bien managé, en tenant compte d’éléments tels que la taille de l’équipe, les horaires de travail, les compé-tences… Tout cela dans le but de répondre aux exigences de notre domaine d’activité et de notre clientèle.

LCDR : À quoi accordez-vous le plus d’importance : la motivation matérielle ou immatérielle ? E.A. : Il est important de trou-ver un bon équilibre entre les deux. Quelqu’un de motivé par un bon salaire mais mal managé sera forcément moins motivé et performant et finira par partir, l’inverse est vrai aussi.

« Je ne recrute que des talents »

Eyal Amzallag, directeur général de la filiale russe du tour-opérateur Club Med, partage son expérience en matière de motivation du personnel.


Le Courrier de Russie : Как вы мотивируете сотрудников? Эйял Амзаллаг: Мы воспиты-ваем у сотрудников чувство преданности и гордости быть частью команды ClubMed – это основные принципы нашей работы. Мы придер-живаемся им уже более 60 лет со дня основания нашей компании. Мы регулярно про-водим опросы среди сотруд-ников, и последняя кампания показала, что 96% гордятся тем, что работают у нас. При этом уровень удовлетворен-ности работой достигает 93%: это уникальный результат, который отражает нашу спо-собность и желание поддер-живать чувство гордости и преданности нашей команды во всем мире. Чем уникален наш опыт? Наш продукт и командный дух ClubMed на практике воплощают наши «джио» («G. O.», от фр. gentils organisateurs) – «добрые организаторы», как мы их называем.

LCDR : Как вы достигаете таких результатов? Э. A. : Мы стараемся сделать все, чтобы наши «джио», оставались довольны своей работой. Этому способствуют качественное управление, до-стойное вознаграждение, хо-

рошая рабочая среда, а также продукт и бренд, с которым люди идентифицируют себя.

LCDR : Отличаются ли подходы к мотивации ваших сотрудников в России и в других странах? Э. A. : Наши методы являются глобальными – это касается как мотивации персонала, так и подхода к рынку. В нашем московском офисе работает три десятка сотрудников, большинство из них – из России: коммерческий отдел, команда маркетинга, финан-совый и административный отделы, отдел по работе с кли-ентами… По опыту работы в Америке, Европе и России я могу сказать, что мотивация сотрудников в разных частях света зачастую определяется одними и теми же факторами. Более молодое поколение чаще обращает внимание на условия работы, уровень зарплат… Мне очень нравит-ся работать в России – есть чувство, что здесь еще многое предстоит открыть и создать с нуля.

LCDR : Какие элементы вашей корпоративной культуры труд-нее всего объяснить русским? Э. A. : Преимущество культу-ры Club Med в том, что она

универсальна и ей свойствен-на определенная семействен-ность, понятная человеку, знакомому с традиционным для России укладом жизни.

Динамизм культуры Club Med, наш новаторский дух и стремление к благополучию во многом отвечают цен-ностям молодого поколения россиян. Сегодня у нас поряд-ка 13 000 клиентов из России, и когда мы видим, насколько близка им наша культура отдыха, мы верим в возмож-ность создания внутри нашей команды ячейки « Club Med – Россия». Я думаю, что в таком динамичном месте, как Мо-сква, нам есть чему учиться – у жителей не только этого города, но и всей страны.

LCDR : Задействует ли компа-ния Club Med современные ме-тоды управления талантами?Э. A. : Естественно! Мы при-нимаем на работу только лучших. В Москве сегодня несложно найти подходящего сотрудника, поскольку рынок труда находится в фазе роста. Но я предпочитаю руково-дить командой талантливых людей с сильным характером, которые готовы двигаться вперед и профессионально ра-сти, стремясь к совершенству.

Кстати, международная

мобильность находится в центре нашей HR-политики и гарантируется работодателем. Команды наших сотрудников меняют филиал каждые 6-12 месяцев, путешествуя по всему миру. Я сам прошел путь от управляющего курортом до директора филиала компа-нии – это живой пример ка-дровой политики в действии.

LCDR : Какие действия вы предпринимаете для увеличения мотивации коллектива?Э. A. : Мы стараемся не только повышать мотивацию сотрудников, но и грамотно управлять ими. Все должно быть гармонично в плане количества людей в команде, графика работы и распре-деления компетенций, ведь все эти факторы работают на эффективность нашего бизнеса, позволяя отвечать требованиям клиентов.

LCDR : Какая мотивация для вас важнее: материальная или нематериальная? Э. A. : Известно, что если у сотрудника хорошая зарплата, но им плохо управляют, то он не будет достаточно мотиви-рован и со временем откажет-ся от должности. Поэтому важно найти правильный баланс.

«Мы принимаем на работу только лучших»Эйял Амзаллаг (Eyal Amzallag), генеральный директор российского филиала туристической компа-нии ClubMed, рассказывает, как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей.


À en croire Yuri Dorfman, partenaire du cabinet de recrutement Cornerstone, la demande des employeurs en spécialistes RH qualifiés et, avant tout, en managers spécialisés en développement du person-nel a fait un bond au cours des deux à trois dernières années. De nombreux dé-partements des ressources humaines se sont étoffés d’une nouvelle fonction de « gestionnaire de talents », dont la tâche est notamment de dépister et développer les futurs collaborateurs clés de l’entre-prise. Pour délimiter un cercle de « col-laborateurs à haut potentiel » (HiPo) et utiliser au mieux leurs compétences, leur forme de raisonnement et les tendances de leur caractère dans des domaines convenant à chacun, il est nécessaire de recourir à un panel de méthodes sociométriques permettant d’établir un profil du travailleur sous la forme d’un ensemble de données chiffrées, regrou-pées selon des paramètres précis. Et il est tout aussi important d’employer des méthodes de qualité pour analyser ce profil ainsi que des modèles de prise de décisions directionnelles.

Les méthodes d’analyse pour dépister et évaluer les HiPo dépendent essentiellement de l’objectif que poursuit le département RH. Il s’agit, le plus sou-vent, d’optimiser les rotations internes et de former une réserve de cadres. Sergueï Iouldachev, directeur général du cabinet de conseil TalentCode, spécialisé en gestion des talents, est persuadé que l’analyse des talents permet d’évaluer, en premier lieu, l’efficacité et le poten-tiel du collaborateur. « La gestion des talents, c’est un panel de méthodes permettant de traduire en chiffres, dans l’avenir, le potentiel et l’utilité prévisible du personnel. Il existe des méthodes automatisées de scoring RH, qui définissent le profil de compétences du collaborateur et évaluent les risques d’une décision de gestion lors de son déplacement vertical. Cela ressemble au scoring bancaire, pratiqué auprès des

emprunteurs au moment de la prise de décision d’accorder un crédit. Il est aussi parfois très utile de comparer le profil de compétences du collaborateur au niveau international moyen. »

Comment choisir un successeurAvant de dépister les talents au sein de l’entreprise, les spécialistes conseillent d’effectuer une analyse du marché, ainsi qu’un benchmarking intérieur et exté-rieur. Il existe de nombreuses méthodes dans la sphère de l’analyse des talents : systèmes de dépistage des compétences, procédures de comparaison des collabo-rateurs selon un profil de talents, évalua-tion de comités de cadres. La méthode matrice des « 9 boxes », élaborée sur la base de la théorie de Jack Welch, qui a travaillé 20 ans durant comme direc-teur général de General Electric, est très largement employée. Elle permet de classer les collaborateurs selon des indicateurs d’efficacité et de potentiel en les « décomposant » en neuf catégories différentes.

« Quand les résultats de l’analyse ont été recueillis et traités, on peut les visua-liser en établissant une sorte de carte des talents, explique Sergueï Iouldachev. Les collaborateurs, comme sur un échiquier, peuvent ainsi être placés aux endroits nécessaires, et il devient alors immé-diatement clair que tel travailleur âgé, par exemple, s’en ira bientôt mais qu’il n’y a personne pour le remplacer. » Les nombreuses plateformes de soutien aux systèmes ERP contiennent également un autre genre d’algorithmes tout prêts permettant de diviser le personnel en un certain nombre de catégories (quatre à sept). Pour les collaborateurs classés dans le premier groupe, le système conseille à l’employeur un investisse-ment à long terme dans le spécialiste. En revanche, les perspectives de carrière de ceux qui se retrouvent dans le dernier groupe sont des plus sombres.

Sergueï Iouldachev revient sur la façon dont s’est déroulée la procédure de sélection du directeur régional d’une très grosse entreprise russe : « Au départ, on conduit une analyse du marché régional de l’emploi. Généralement, c’est plutôt pour se donner bonne conscience, parce que si l’entreprise n’est pas qu’un banal détaillant et qu’elle a au moins une spé-cialisation clairement prononcée, aucun des candidats régionaux ne convient à la direction. Ensuite, on forme un pool de candidats potentiels à l’intérieur de l’entreprise. Ceux-ci sont soumis, au cours de plusieurs étapes, à différents tests, enquêtes et entretiens. Puis, une short-list est établie, au sein de laquelle est finalement choisi le meilleur candi-dat. »

Il est intéressant de noter que, pour faire le tri au sein d’un large cercle de candidats, on utilise principalement des filtres standards d’évaluation de compé-tences et de productivité permettant de comparer chacune des personnes testées à un panel de caractéristiques chiffrées. Ce profil de compétences comporte habituellement entre sept et neuf para-mètres, tels le raisonnement systémique, les qualités directionnelles, la rapidité de réaction, les pratiques de communica-tion et un certain nombre d’autres. Lors de l’analyse comparative des profils, on peut attribuer à certains paramètres un poids particulier. Toutefois, quand un cercle étroit de candidats est déjà délimité, ce ne sont plus les données chiffrées mais des méthodes strictement évaluatives, réalisées au moyen d’entre-tiens thématiques, qui passent à la première place.

Stabilité et productivitéJanna Pozdniakova, manager en déve-loppement des talents chez Schneider Electric, est convaincue que 20 % des HiPo déterminent 80 % du succès de l’entreprise : « Pour faire partie des HiPo, le collaborateur doit montrer, de

Savoir apprécier les talentsAujourd’hui, dans le monde des aff aires, la diff érence entre gens effi caces et ineffi caces est immense. Pour réussir, la direction d’une entreprise doit savoir qui précisément, parmi ses collaborateurs, affi che les résultats les plus probants ainsi que pouvoir révéler et développer ses propres talents. Le Courrier de Russie a tenté d’analyser les dernières tendances en la matière.

Pour plus d’informations :

[email protected]

+7 495 721 38 28

Pour plus d’informations :

[email protected]

+7 495 721 38 28

façon stable, une productivité élevée. » Schneider Electric possède un sys-tème de classements annuels reflétant l’indice de productivité, sachant que les statistiques évaluées ne remontent pas à plus de deux ou trois années. Une fois tous les six mois, la société réalise une évaluation du potentiel de croissance des collaborateurs, en vue d’un passage à un échelon supérieur ou d’un élargis-sement horizontal des compétences. En outre, nous évaluons le degré d’aptitude à la mutation interne dans l’entreprise et nous établissons des options de plans de succession. » Une des méthodes de dépistage et d’évaluation des talents em-ployées chez Schneider Electric s’intitule « 360 degrés ». C’est une variante de la pratique des « commentaires » : tous les collègues ayant affaire à un collaborateur dans le travail partagent leurs impres-sions sur lui. Cette méthode permet de mettre en relief non seulement les points d’achoppement dans les relations entre collègues, mais aussi le rôle de chaque personne aux yeux du collectif. « Il n’y a pas si longtemps, lors du calibrage annuel, nous nous sommes rendus compte avec étonnement qu’un jeune spécialiste IT, récemment arrivé dans

l’entreprise, s’était fait, de façon inatten-due, une excellente renommée auprès de nombreux directeurs, confie Janna Pozdniakova. Et il s’est avéré que nous avions vraiment eu de la chance avec ce collaborateur, dont le rôle dans le travail de l’entreprise avait été, un temps, sous-estimé : aujourd’hui, cette personne suit une formation à Amsterdam. » Toutefois, ce cas constitue plutôt une exception à la règle : « Le plus souvent, l’analyse des talents apporte des déceptions », regrette Mme Pozdniakova.

Dans le même temps, les méthodes traditionnelles d’évaluation du person-nel n’ont pas perdu de leur efficacité. Par exemple, un moyen extrêmement effi-cace de contrôler les qualités direction-nelles d’un collaborateur est de le « provoquer » en changeant ses fonctions et missions au sein de l’entreprise, sans obligatoirement accompagner cette évolution d’une mutation verticale. La réaction du travailleur à cette offre de possibilités supplémentaires, qui, toutefois, l’entraînent hors de sa zone de confort, fournit généralement au spé-cialiste RH une information tout à fait objective. Le collaborateur faisant preuve de maturité émotionnelle face à une

proposition qui deviendra peut-être un tournant dans son destin et qui n’a pas peur d’abandonner sa place habituelle, tiède et douillette, marque infaillible-ment des points aux yeux du responsable RH et de la direction de l’entreprise.

Olga Zotova, directrice du personnel pour le bureau russe du détaillant de vêtements de mode PROMOD, souligne que l’on peut aussi, pour analyser les talents, utiliser efficacement le réseau informatique interne de l’entreprise : l’intranet. L’entreprise conduit une première évaluation des collaborateurs et de leur potentiel lors de trainings d’entrée, obligatoires pour tous. Par la suite, les collaborateurs suivent des formations à l’aide de l’intranet, où ils peuvent également prendre connaissance de leur classement, qui dépend autant de la productivité que des résultats de l’apprentissage. Les collaborateurs peuvent aussi comparer leur classement avec les résultats des collègues. C’est autant une motivation pour le personnel qu’une possibilité, pour l’entreprise, de disposer des résultats de l’évaluation annuelle des collaborateurs sous forme électronique. « Un de nos employés de rayon s’est tellement distingué lors du

FACILITEZ ET ACCÉLÉREZ VOS DÉMARCHES...FAITES CONFIANCE À LA

CCI FRANCE RUSSIE

POUR L’OBTENTION DE VOTRE

PERMIS DE TRAVAIL

- Un service optimisé en termes de temps et de tarif

- Conseil sur les questions migratoires

- Prise en charge intégrale du processus incluant la

rédaction et mise en forme des documents

- Dépôt des dossiers au Service Fédéral des Migrations,

par la CCI France Russie

- Possibilité d’obtenir des permis Accord ou Salariés

Hautement qualifi és (VKS) pour toutes les régions

depuis Moscou

- Assistance des expatriés après obtention du visa

FRANÇAIS DES AFFAIRES OU RUSSE DES AFFAIRES...L’ÉCOLE DE LANGUES DE LA

CCI FRANCE RUSSIE PREND

EN CHARGE VOS SALARIÉS

Des professeurs hautement qualifi és

Une off re fl exible : programme, lieu, horaires

Un certifi cat délivré en fi n de formation

4 formats de cours accessibles pour tous les niveaux :

- Modules aff aires : une fenêtre sur la culture profession-

nelle française

- Cours corporatifs : au sein de votre entreprise, sur le

thème de votre choix

- Cours individuels : des cours et un rythme correspon-

dant aux besoins de chacun de vos salariés

- Séminaires professionels : des contenus ciblés (rédiger

une lettre, rédaction de contrats, etc)


classement que, non seulement, nous l’avons nommé directeur de magasin, mais nous l’avons aussi engagé pour qu’il élabore des trainings à destination des autres collaborateurs », se souvient Mme Zotova.

À l’intérieur et à l’extérieurLa création d’une réserve de cadres n’est qu’une approche parmi d’autres pour l’organisation des rotations internes – ce n’est ni la seule, ni toujours la plus efficace. Il est utile de jeter un œil sur les permutations de cadres sur le marché intérieur et d’effectuer des comparai-sons avec le marché extérieur. Laquelle de ces deux stratégies est la meilleure : attirer des spécialistes déjà formés depuis l’extérieur, ou développer son propre personnel ? Ce choix, loin d’être simple, a toujours été un des problèmes clés dans le domaine des ressources humaines. En moyenne, sur le marché russe, les entreprises remplacent 70 % des posi-tions de niveaux moyen et supérieur en s’orientant vers la promotion à l’intérieur de l’entreprise. Les grosses entreprises créent souvent de véritables universités corporatives pour former leurs réserves de cadres. L’ajout de compétences spécia-lisées indispensables à des éléments déjà bien ancrés dans l’esprit du collaborateur et aussi importants pour l’employeur que la compréhension de la stratégie et des principes de fonctionnement de l’entreprise, la loyauté à la marque, la res-ponsabilité et l’implication dans le travail du collectif, est un moyen extrêmement fiable et, généralement, très bon marché d’obtenir le travailleur quasi idéal.

Très souvent, en s’efforçant de promouvoir les collaborateurs au sein de l’entreprise, les spécialistes RH oublient cependant de comparer leurs compé-tences à celles des candidats provenant du marché extérieur. Ceci s’explique habituellement par le fait que les spé-cialistes RH responsables des mutations internes ne sont pas toujours autant liés qu’il le faudrait à leurs collègues chargés du recrutement. Mais souvent, la raison

se dissimule dans l’absence d’un système d’analyse régulière des talents internes. Sergueï Iouldachev en est convaincu : une telle stratégie conduit inévitable-ment à des erreurs de gestion. « Au mo-ment du remplacement des actionnaires, une entreprise qui sortait d’une période de stagnation en matière de cadres et de technologies a changé également de management, se souvient l’expert. La nouvelle équipe RH a décidé de bâtir un système interne d’ascenseurs de carrière, qui n’existait pratiquement pas aupara-vant. Mais au bout de quelques années d’application de ce système, de travail avec la réserve de cadres, de dépistage et de formation de HiPo, le département RH est parvenu à de tristes conclusions : tous ces projets n’avaient donné aucun résultat. » Il s’est avéré que les HiPo de l’entreprise, en comparaison avec les can-didats extérieurs, étaient loin d’être des HiPo. Il s’agit d’une erreur typique : on a opté pour la stratégie de « cultiver ses propres stars » en ignorant totalement la comparaison des qualités des candidats sur les marchés intérieur et extérieur de l’emploi.

Parmi les effets secondaires béné-fiques des analyses régulières des talents, les spécialistes soulignent en outre la possibilité de saisir à un stade précoce l’intention d’un collaborateur précieux de changer de travail. Si un HiPo d’un certain âge montre une brusque chute d’efficacité, et d’autant plus s’il n’a pas reconduit son assurance corporative, il y a toutes les raisons de supposer que cette personne s’apprête, dans un avenir proche, à quitter l’entreprise.

En moyenne, sur le

marché russe, les

entreprises remplacent

70 % des positions de

niveaux moyen et supérieur

en s’orientant vers la

promotion à l’intérieur de

l’entreprise


Сюзанне Денитц (Susanne Doenitz), управляю-щий партнер компании Alexander Hughes CIS, специализирующейся на подборе руководителей высшего звена, делится по-учительными рассказами из жизни HR-консультанта.

КАК ПОСТРОИТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С «ОХОТНИКАМИ ЗА ГОЛОВАМИ»?Это стоит начинать делать где-то на седьмом-восьмом году карьеры. У нас есть понятие 10+. Это означает, что канди-дат более 10 лет находится на руководящей позиции и, возможно, представляет для нас определенный интерес – для текущих или будущих проектов. Но совсем нелишне заранее отправить резюме в специ-ализированную компанию и найти своего «персонального» консультанта. Если вам удастся построить с ним доверительные и долговременные отношения, то у вас всегда будет на примете

специалист, который поможет вам в трудную минуту – когда, например, вам грозит потеря работы.

КАК ИСКАТЬ НОВУЮ РАБОТУ: В ИНТЕРНЕТЕ ИЛИ ЧЕРЕЗ АГЕНТСТВО?Главное – знать, где именно у вас будут наибольшие шансы на успешное трудоустройство. Итак:Совет первый: Надо точно знать, на какой ступеньке карьерной лестницы вы нахо-дитесь на данном этапе своего профессионального развития. Если вы начинающий менеджер, тогда имеет смысл пользоваться интернет-сервисами по поиску работы или отправить резюме в агентство по подбору персона-ла. С агентствами по подбору руководителей высшего звена имеет смысл контактировать, только если вы уже находитесь на руководящих позициях.Совет второй: Для общения с нами вооружайтесь терпением. К большинству случаев, когда я получаю резюме топ-менеджера, подходит немецкая пословица «накрыл колодец после того, как в него свалился» (нем. «Wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist.») – то есть когда человек либо уже ушел с работы или его уволили, либо знает, что это произойдет в ближайшем будущем. Идеальный вариант – ваше резюме в течение несколь-ких месяцев и даже лет лежит у

консультанта по вашей отрасли, и вы с ним регулярно общаетесь.

КАК ЧАСТО НАДО МЕНЯТЬ РАБОТУ… И НАДО ЛИ ВООБЩЕ?!Каждый менеджер хочет выглядеть идеально в плане профессионального развития. Я знаю кандидатов, которые пытаются «собрать» именитые бренды-корпорации в своем резюме и изо всех сил стара-ются избежать работы в менее известных компаниях. «Закон красивого резюме», бесспорно, работает в спокойные и свобод-ные от кризисов времена. Но где эти времена сегодня? Тем более в России, где сотрудники привыкли каждые три года (а то и чаще), менять работу, считая, что это общепринятое правило для успешного менеджера?! То, что кандидат часто менял работу, – для меня признак того, что он либо не справился со своими заданиями, либо совсем нелояльный человек, ищущий все бóльшего денежного воз-награждения. Для меня 2-2,5 года стажа на одном рабочем месте являются свидетельством некомпетентности сотрудника. Обычно человеку требуется от 3 до 6 месяцев только для того, чтобы получить представление о новом месте работы. Согласна, что в России этот срок зачастую сильно сокращается началь-ством, которое ждет более

быстрых результатов, иногда буквально со второго месяца ра-боты. Конечно, экономика здесь развивается быстрее и в более интенсивном темпе, но это не означает, что новый сотрудник быстрее справится с задачей.

ПРАВДА ИЛИ ЛОЖЬ, ВОТ В ЧЕМ ВОПРОСИногда бывает достаточно одного взгляда на резюме, а иногда «докопаться до истины» удается лишь при личной встрече. К примеру, некоторые кандидаты не указывают месяцы прихода/ухода на новую работу. Скажем, в резюме указан 2008 год вступления в должность, а это может быть как январь, так и декабрь. Но и такого кандидата я априори не «вычеркиваю» из списка соискателей. Если в нем кроется подходящий руково-дитель, тогда я пытаюсь понять, как складывалась его карьера на самом деле.Собеседование – это момент, когда надо почувствовать, говорит твой кандидат правду или нет. Когда на вопрос о при-чинах желаемой перемены ме-ста работы я слышу ответ: «Мне стало скучно» или: «У меня нет перспектив для дальнейшего развития», – у меня тут же зажигаются все «сигнальные лампочки». «Скучно» – вообще не понимаю. «Нет дальнейшего развития» – значит, на прежней работе в обозримом будущем вы не будете получать больше денег. Если честно, я уже не могу слышать эти две стандарт-ные фразы! Лучше всего будет, если вы скажете, как есть. Не скрывайте от нас, если основной причиной смены места работы является материальный стимул, или если вы на самом деле не ладите с теперешним шефом и тот не собирается уходить на пенсию в ближайшие 3-4 года. В этом нет ничего плохого. Однако фразу «мне стало скучно» лучше полностью вычеркнуть из объяснений. Топ-менеджеру не должно быть скучно ни на одной работе. Если человек любит свое дело, то каждый его день не похож на предыдущий. Ведь именно «скучающие» менеджеры первыми попадают под сокращение – это отчет-ливо показали экономические кризисы последних лет.

Секреты нашего бизнеса


По словам партнера хедхантинговой компании Cornerstone Юрия Дорфма-на, в последние 2-3 года существенно вырос спрос работодателей на квали-фицированных HR-специалистов, и в первую очередь, на менеджеров по развитию персонала. Во многих HR-департаментах появились должности талант-менеджеров, в чью задачу вхо-дит выявление и развитие будущих ключевых сотрудников компании. Чтобы определить круг высокопо-тенциальных сотрудников (HiPo) и наилучшим образом использовать их компетенции, тип мышления, склон-ности характера в подходящей для каждого области, необходим набор социометрических методик, позволя-ющий составить профиль работника в виде массива числовых данных, сгруппированных по определенным параметрам. Не менее важным явля-ется и наличие качественных методов анализа этого профиля и модели при-нятия управленческих решений.

Методы анализа при выявлении и оценке HiPo существенно зави-сят от цели, которую преследует HR-департамент. Чаще всего это оптимизация внутренних ротаций и формирование кадрового резерва. Сергей Юлдашев, гендиректор кон-салтинговой компаний TalentCode, специализирующейся на управлении талантами, уверен, что аналитика талантов позволяет оценить в первую очередь эффективность и потенциал сотрудника. «Талант-менеджмент – это набор методик, позволяющих перевести потенциал и вероятную полезность персонала в будущем в цифры, – говорит Сергей Юлдашев. – Существуют автоматизированные ме-тодики HR-скоринга, определяющие профиль компетенций сотрудника и оценивающие риск управленческого решения при его вертикальном пере-мещении. Это похоже на банковский скоринг заемщиков при принятии решения о выдаче кредита. Также очень полезно бывает сравнивать,

насколько профиль компетенций сотрудника отличается от среднего международного уровня».

Как выбрать преемникаПрежде чем заниматься выявлением талантов внутри компании, спе-циалисты рекомендуют провести анализ рынка, а также внутренний и внешний бенчмаркинг. Существует множество методик в сфере анали-тики талантов: системы выявления компетенций, процедуры сравнения сотрудников по профилю талантов, оценки кадровых комитетов. Широ-кое распространение получил метод матрицы «9 boxes», разработанный на основе теории Джека Уэлча, на протяжении 20 лет работавшего генеральным директором General Electric. Этот метод позволяет класси-фицировать сотрудников по показа-телям эффективности и потенциала, «раскладывая» их по 9 различным категориям.

«Когда результаты анализа собраны и обработаны, можно визуализиро-вать их, составив как бы карту талан-тов, – поясняет Сергей Юлдашев. – Сотрудников, как на шахматной доске, можно расставить в нужных местах, и тогда сразу становится ясно, что вот этот человек скоро уйдет и на его позиции нет никого, кто мог бы его заменить». Многочисленные платформы для поддержки ERP-систем также содержат разного рода готовые алгоритмы, позволяющие разделить весь персонал на несколь-ко (4-7) категорий. Для попавших в первую группу сотрудников система рекомендует работодателю длитель-ное инвестирование в специалиста. Карьерные перспективы попавших в последнюю группу оцениваются наи-более мрачно.

Сергей Юлдашев рассказал, как проходила процедура выбора регио-нального директора в одной из круп-ных российских компаний: «Сперва проводится анализ регионального

рынка труда. Как правило, делается это для очистки совести, потому что если компания не является баналь-ным ритейлером и у нее есть хоть какая-то ярко выраженная специ-ализация, никто из региональных соискателей руководство не устроит. Далее очерчивается пул потенциаль-ных кандидатов внутри компании. С этими людьми в несколько этапов проводятся разные тестирования, ан-кетирования и собеседования. Затем формируется шорт-лист, из которого и выбирается лучший кандидат».

Примечательно, что для просеива-ния широкого круга кандидатов ис-пользуются в основном стандартные фильтры оценки по компетенциям и результативности, позволяющие со-отнести с каждым испытуемым набор численных характеристик. Этот про-филь компетенций обычно состоит из 7-9 параметров, таких как систем-ное мышление, лидерские качества, быстрота реакции, коммуникативные навыки и некоторых других. При сравнительном анализе профилей компетенций некоторым ведущим параметрам может придаваться по-вышенный вес. Но когда узкий круг кандидатов уже определен, на первое место выходят не численные, а сугубо оценочные методики, реализуемые посредством тематических интервью.

Стабильность и результативностьМенеджер по развитию талантов Schneider Electric Жанна Позднякова убеждена, что 20% HiPo определяют 80% успеха компании: « Для того что-бы попасть в число HiPo, сотрудник должен стабильно показывать высо-кую результативность». У компании Schneider Electric существует система ежегодных рейтингов, отражающих показатель результативности, причем оценивается статистика не менее чем за 2-3 года. Раз в полгода компания проводит оценку потенциала роста сотрудника для перехода на более

Умение ценить талантыРазница между эффективными и неэффективными людьми в современном биз-несе очень велика. Чтобы добиться успеха, руководство компании должно знать, кто именно из сотрудников демонстрирует выдающиеся результаты, уметь вы-являть и развивать собственные таланты. Le Courrier de Russie попытался про-анализировать последние тенденции в этой области.


высокий уровень или горизонтально-го расширения компетенций. Кроме того, оценивается степень готовности сотрудников к перемещению внутри компании и составляются варианты планов преемственности». Одна из методик выявления и оценки талан-тов в Schneider Electric носит название «360 градусов». Это вариант обратной связи, при котором отзывами о со-труднике делятся все коллеги, сопри-касающиеся с ним по работе. В итоге можно выделить не только острые углы во взаимоотношениях коллег, но роль каждого человека в глазах коллектива. «Не так давно во время ежегодной калибровки мы с удив-лением увидели, что один молодой и недавно пришедший в компанию IT-специалист заслужил неожиданно высокое реноме среди многих руко-водителей, – рассказывает Жанна Позднякова. – Выяснилось, что нам действительно очень повезло с этим сотрудником, роль которого в работе компании некоторое время была недооцененной: теперь этот человек проходит стажировку в Амстердаме». Однако этот случай – скорее исклю-чение из правил. «Чаще аналитика талантов приносит разочарования», – сожалеет г-жа Позднякова.

Вместе с тем не потеряли эффек-тивность и давно известные методы оценки персонала. Например, крайне действенным способом проверки ли-дерских качеств является провоциро-вание сотрудника на смену должно-сти и функционала внутри компании, необязательно сопровождающуюся вертикальным перемещением. Реак-ция работника на предоставление ему дополнительных возможностей, которые, однако, сопряжены с вы-ведением его из зоны комфорта, как правило, дает HR-специалисту впол-не объективную информацию. Тот сотрудник, кто демонстрирует эмоци-ональную зрелость во время предло-жения, которое, может быть, станет переворотом в его судьбе, и не боится покинуть теплое насиженное место, непременно получит точку опоры в глазах HR-директора и руководства компании.

Директор по персоналу российско-го отделения ритейлера модной одеж-ды PROMOD Ольга Зотова полагает, что для аналитики талантов можно эффективно использовать внутрен-нюю сеть компании – интранет.

Первую оценку уровня сотрудников и их потенциала компания прово-дит на входных тренингах, которые обязательны для всех. В дальнейшем сотрудники проходят обучение с по-мощью интранета, где также могут видеть свой рейтинг, зависящий как от результативности, так и от резуль-татов обучения. Также работники могут сравнить свой рейтинг с ре-зультатами коллег. Это и мотивирует персонал, и дает компании возмож-ность получать в электронном виде результаты годовой оценки сотруд-ников. «Один из наиболее высокорей-тинговых линейных работников на-столько выделялся, что мы не только сделали его директором магазина, но и привлекли к разработке тренингов для других сотрудников», – вспоми-нает г-жа Зотова.

Внутри и снаружиСоздание кадрового резерва – это лишь один из подходов к органи-зации внутренних ротаций, не единственный и не всегда самый эффективный. Полезно взглянуть на кадровые перестановки как на вну-тренний рынок труда и сопоставить его с внешним рынком. Какая из двух стратегий является оптимальной: привлечение готовых специалистов со стороны или развитие собствен-ного персонала? Этот непростой выбор всегда был одной из ключевых проблем в области HR. В среднем на российском рынке 70% позиций на уровне среднего и высшего звена компании замещают, ориентируясь на продвижение внутри организации. Крупные компании часто создают

целые корпоративные университеты для обеспечения кадрового резер-ва. Добавление необходимых узких компетенций к таким важным для работодателя и уже закрепленным в сотруднике факторам, как понимание стратегии и принципов функцио-нирования компании, лояльность к бренду, ответственность, вовлечен-ность в работу коллектива, позволяет гораздо более надежным и, как пра-вило, дешевым способом заполучить почти идеального работника.

Очень часто, пытаясь продви-нуть сотрудника внутри компании, HR-специалисты забывают сравнить его компетенции с соискателями с внешнего рынка. Объясняется это обычно тем, что кадровые специали-сты, отвечающие за внутренние пере-мещения, не всегда должным образом связаны с коллегами, занимающи-мися рекрутингом. Но часто при-чина кроется в отсутствии системы регулярной аналитики внутренних талантов. Сергей Юлдашев уверен – такая стратегия неизбежно ведет к управленческим ошибкам. «Со сме-ной акционеров в одной компании, переживающей период кадрового и технологического застоя, сменился и менеджмент, – вспоминает эксперт. – Новая HR-команда решила выстраи-вать систему внутренних карьерных лифтов, которые ранее практически отсутствовали. После нескольких лет внедрения системы, работы с кадро-вым резервом, выделения и обучения HiPo, HR-департамент пришел к печальным выводам – все эти про-екты не дали никакого результата». Оказалось, что по сравнению с внеш-ними кандидатами, HiPo компании оказались далеко не HiPo. Произошла типичная ошибка: была выбрана стратегия «растить своих звезд» при полном игнорировании соотношения качества кандидатов на внутреннем и внешнем рынках труда.

Из полезных побочных эффектов регулярной аналитики талантов специалисты отмечают возможность на ранней стадии уловить намерение ценного сотрудника сменить работу. Если HiPo определенного возраста демонстрирует резкий спад эффек-тивности, да еще к тому же он не продлил корпоративную страховку, есть все основания предположить, что такой сотрудник собирается в ско-ром времени покинуть компанию.

В среднем на россий-

ском рынке 70% по-

зиций на уровне среднего

и высшего звена компа-

нии замещают, ориен-

тируясь на продвижение

внутри организации

En partenariat avec

CONFERENCEGESTION EFFICACE DES RH EN TEMPS DE CRISE : PRÉSERVER L’ÉQUILIBRE ET ASSURER LA CONTINUITÉ-Gestion des RH et instabilité économique -Bien construire ses équipes dans un contexte économique hésitant

12 novembre 2014 Holiday Inn Lesnaya

+7 (495) 721 38 [email protected]

www.ccifr.ru

Sponsor :

КОНФЕРЕНЦИИ15 октября – «Рынок товаров класса люкс в России: как привлечь и удержать клиента?» при поддержке Комитета по люксу CCI France Russie, 10.00-14.0012 ноября – «Эффек-тивный кадровый менеджмент в условиях кризиса» при под-держке Комитета по кадровым вопросам CCI France Russie, 10.00-14.00, гостиница Holiday Inn ЛеснаяКОМИТЕТЫ30 сентября – Комитет по маркетингу и PR: «Новые маркетинговые стратегии в условиях кризиса» 1 октября – Комитет по

кадровым вопросам: « Политика HR: воз-вращение из отпуска. Обмен мнениями и лучшие практики »2 октября – Комитет по безопасности: «Эко-логическая безопас-ность»7 октября – Комитет по розничной торговле: «Розничная торгов-ля – товары для дома и ремонта»9 октября – Комитет по налогообложению и финансовой отчетно-сти: «Обзор грядущих изменений для финан-совых директоров и главных бухгалтеров»Участие в профес-сиональных комитетах открыто исключительно

для специалистов ком-паний-членов CCI France Russie. Заседания прово-дятся в утреннее время (начало в 9.00 или 10.00) в конференц-зале CCI France Russie (Милютин-ский пер., д. 10, стр. 1)ДЕЛЕГАЦИИ В РОССИИ И ВО ФРАНЦИИ6-7 октября – Деле-гация французских компаний в Екатерин-бург (в партнерстве с UBIFRANCE)14 октября – Деле-гация компаний на экспортную выставку Export France (Париж)18-19 ноября – Де-легация компаний на экспортную выставку Classe Export региона

Рона-Альпы (Лион)20 ноября – Деле-гация компаний на экспортную выставку региона Аквитания (Бордо)ОБСЕРВО – АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЦЕНТР ПРИ ФРАНКО-РОССИЙСКОЙ ТОРГО-ВО-ПРОМЫШЛЕННОЙ ПАЛАТЕ14 октября – Деловой завтрак с Андреем Ни-китиным, генеральным директором Агентства стратегических инициа-тив (АСИ), Москва27 октября – Круглый стол по энергетичес-кой политике России (Париж)29 октября – «День России» в Тулузе

2 декабря – «День России» в ЛионеПРОФЕССИОНАЛЬ-НЫЙ НЕТВОРКИНГ20 ноября – ужин ге-неральных директоров компаний-членов CCI France Russie28 ноября – отметьте в вашем календаре! – Зимний Гала-вечер CCI France Russie

КУЛЬТУРНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ7 октября – Между-народные вторники с Le Courrier de Russie, гость – Карим Талби, главный редактор представительства AFP в Москве, 19.00, конференц-зал CCI France Russie

Pour plus d’informations / Для более подробной информации : [email protected], +7(495) 721-38-28.

CONFÉRENCES15 octobre – « Marché du luxe en Russie : comment séduire le client ? » avec le soutien du Comité Luxe de la CCI France Russie, 10h00-14h0012 novembre – « Gestion effi cace des ressources humaines en temps de crise » avec le soutien du comité RH de la CCI France Russie, 10h00-14h00, hôtel Holi-day Inn LesnayaCOMITÉS30 septembre – comité Marketing / PR : « Nou-velles stratégies de mar-

keting face à la crise » 1er octobre – comité Ressources Humaines : « Quelles politiques RH pour la rentrée ? Partage d'expériences et meil-leures pratiques »2 octobre – comité Sécurité : « Sécurité écologique »7 octobre – comité Retail : « Commerce de détail de bricolage, de décoration et d’aména-gement de la maison »9 octobre – comité Fiscalité / Comptabilité : « Aperçu des changements à venir pour les DAF et les chefs comptables »

La participation aux comités est exclusivement réservée aux spécialistes des sociétés-membres de la CCI France Russie. Les sessions ont lieu le matin (début à 9h00 ou 10h00) dans la salle de conférences de la CCI France Russie (10 Miliou-tinski per., bât. 1)DÉLÉGATIONS EN RUSSIE ET EN FRANCE6-7 octobre – Mission d'entreprises françaises à Ekaterinbourg (en parte-nariat avec UBIFRANCE)14 octobre – Mission d’entreprises au salon Export France (Paris)

18-19 novembre – Mission d’entreprises au salon Classe Export Rhônes-Alpes (Lyon)20 novembre – Mission d’entreprises au salon Aqui-taine Export (Bordeaux)OBSERVATOIRE FRANCO-RUSSE14 octobre – Petit déjeuner-débat autour d’Andreï Nikitine, direc-teur général de l’Agence des initiatives straté-giques (ASI) (Moscou)27 octobre – Table-ronde sur la stratégie énergétique russe (Paris)29 octobre – « Journée Russie » à Toulouse

2 décembre – « Journée Russie » à LyonNETWORKING PROFESSIONNEL20 novembre – dîner des directeurs généraux des sociétés-membres de la CCI France Russie28 novembre – À vos agendas ! – Soirée Gala d’hiver de la CCI France RussieAGENDA CULTUREL7 octobre – les mardis du Courrier de Russie avec Karim Talbi, rédacteur en chef du bureau de l’AFP à Moscou, 19h00, salle de conférences de la CCI France Russie

Agenda de la CCI France Russie

Календарь событий CCI France Russie

vous invite à découvrir son offre

de services d’édition

Contactez-nous8 495 690 01 [email protected]

Conception et rédactionTraductions

Design et mise en pageImpression

BROCHURE D’ENTREPRISE | JOURNAL INTERNE | RAPPORT ANNUEL | BEAU LIVRE

Langues de travail : russe, anglais, français

#26 (265) Septembre 2014 La crise dans le viseur · eC our idR s .RH et Carrière. H ta è...

Documents

Transcript of #26 (265) Septembre 2014 La crise dans le viseur · eC our idR s .RH et Carrière. H ta è...