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&grandes écolesuniversités

Allez les femmes!Encoreminoritaires, leur nombrene cesse d’augmenter. PAGE 2

Des profsqui sortentde prisonPour comprendrela déontologiedes affaires, riende tel qu’unpatroncondamnédansl’exercice de sesfonctions. PAGE 5

On ne les traduit pas. On neles présente même plus.Lestroisinitialesdel’exper-tise en affaires ont envahila planète. De Bombay àLondres en passant par

Dakar, onparleMBA.Mêmenotre«villagegaulois»asuccom-

béauxatoursde cette formation trèshautde gammeaumanagement.Dansunpaysqui mise tout sur la scolarisation initiale,ce n’était pas gagné. Mais la résistance afini par céder.

Le Master of Business Administrationest né au début du XXe siècle aux Etats-Unis.Ilamisquarante-neufansàtraverserl’Atlantique. En fait, il voit le jour en 1908sur le campus d’Harvard et arrive à l’In-seadàFontainebleauen1957.Aujourd’hui,laFranceestlatroisièmedestinationpréfé-rée des candidats à cette formation. Justeaprès les Etats-Uniset laGrande-Bretagne,selon la dernièreenquêtedeQSTopMBA.

La France, terre deMBA? Aussi étrangeque cela paraisse, le diplômey fonctionneunpeu commeune seconde chance. Si les

CV lesplusbrillantsen fontunearmesup-plémentaire, il offre aussi à des diplômésde petites écoles de management l’occa-sion de changer de catégorie et d’espérereux aussi unparcours professionnel d’ex-ception. Le profil des étudiants interrogéspar LeMondepour réaliser ce supplémentmontre que tous n’ont pas fait une écoleduTop 10 lors de leur formation initiale.

Le MBA fonctionne donc comme unvrai révélateur de talents. Et cela se vérifiede plus en plus tôt dans une carrière. Auniveau mondial, le pourcentage de sala-riés qui se lancent dans cette formationavant trois ans d’expérience profession-nelle apris 6points,passantde 28%à34%du total des inscrits entre2009et 2012.

La question se pose de plus en plus tôt.Tous continents confondus, la moyenned’âge des inscrits est de 27,6ans. C’est enAfriquequ’onhésitelepluslongtemps;enAsie qu’onse décide le plusvite.

En fait, ce rajeunissement est aussi uneréponse à l’engouement croissant desentreprisespourcesprofilsà«hautpoten-tiel et bien formés», comme les définit un

recruteur. Bien sûr, les calculs sont faitssur des viviers encore étroits, mais lademande en titulaires de MBA a crû de24% aux Etats-Unis entre2010 et 2011, de34% au Royaume-Uni, de 14% en Chine etde 28% en Allemagne. Le «consulting» etla finance, lemarketinget lemanagementsont les secteurs les plus friands de cestrois lettres.

Toutes ces données montrent claire-ment qu’une inscription en MBA estmoinsunedépensequ’uninvestissement.En 2011, Global Management EducationGraduate a calculé qu’un MBA full timefait en deux ans permettait d’augmenterson salaire de base de 73%; pour lamêmeformation en un an, l’augmentationmoyenne est de 80%; avec un part time,de49%.Cescalculsnesontquedesmoyen-nes,certes,maisellesontétéfaitessurprèsde 5000diplômés de par lemonde. Ils neveulent pas dire que tous les titulaires enbénéficieront.

Et ces augmentations vertigineuses nedoivent pas faire oublier que ces deuxannées d’études sont très exigeantes et

nécessitent un investissement financieret temporel important. En conséquence,mieux vaut ne pas se tromper dans lechoix de son école ni dans celui de sa for-mule. Et bienpréparer son test de recrute-ment,caryobtenirunbonscorefaitpartiedudossier.

Il y a encoredesopposantsà la formule.HenryMintzberg, professeur de manage-ment à l’universitéMcGill à Montréal, enfait partie.

Pendant treize ans, il a suivi les perfor-mancesde 19diplômésduMBAd’Harvardqui occupaient despostes très élevésdanslemonde des affaires. D’après son enquê-te, dix d’entre eux ont échoué dans leurmission. Ou leur entreprise a fait faillite,ou ils ont été évincés, ou ils ont dirigé unefusion qui amal tourné. Selon ses conclu-sions,seulescinqdecesstarsontvraimentréussi. Ce regard a le mérite de rappelerquemême les meilleurs MBA ne fournis-sent pas de baguette magique. Mais il neprouve pas que ces manageurs auraientfaitmieuxsans!p

MarylineBaumard

MBA, cequ’il faut savoirDanslesecteurhypercompétitifdesaffaires,c’estdevenuunsésamequelesrecruteurss’arrachent.

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RéussirsonGMATC’est la clépour intégrerlesmeilleuresformations.Et pour cela,au travail !PAGES10 ET 11

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S’inscrire à un MBA tout en tra-vaillant, avec une famille et desenfants, ce n’est pas si simple.Surtoutpourune femme.Aussila gent féminine ne consti-tue-t-elle qu’un quart des pro-

motionsdes ExecutiveMBA.Un tauxbienfaible. En soi, d’abord.Mais aussi comparéà la place occupéepar les femmesdans lesclassesdeMBAà tempsplein.

A l’Essec, l’Executive MBA compte 25%de femmes, alors que leur proportion estplus importante dans certains MBA àtemps plein : de 60% à 80% pour celuiconsacré au Management dans le luxe et50%dans leMBAManagementhôtelier. Al’Edhec, c’est 45%des effectifs de la forma-tionàtempspleincontre25%pourl’Execu-tive. A l’Insead, l’écart est moindre, 31% àtempsplein contre 22%duGlobalExecuti-veMBA.

En2012,lesfemmesrestentdoncminori-taires dans ce genre deMBAqui formedesdirecteursgénérauxd’entreprise.Celas’ex-plique d’abord par le type de public visé.Pour postuler, il faut déjà être cadre diri-geant. Et si pouraccéderàunMBAà tempsplein, une seule expérienceprofessionnel-le assortie d’une progression de carrièresuffisent, pour intégrer l’Executive, il fauten revanche justifier d’un poste de cadreexerçantdéjàdesresponsabilitéssignifica-tives, avec une expérienceprofessionnelled’unedizained’années.«Lenombredesala-riés dans cette position est plus faible chezles femmes que chez les hommes», remar-queDenisDauchy,directeurdel’ExecutiveMBAde l’Edhec.

Les cadres ayant une dizaine d’annéesd’expérience sont en général âgés de 35 à40ans, période où on commence à avoir

unevie familiale. Faut-il donc encore choi-sir entre enfants et carrière? «Leprogram-meest très exigeant, ensuite il faut le conci-lieravec le travail et laviede famille…cequiexplique qu’il y ait moins de femmes danscesformations», relèveJean-FrançoisChan-lat, directeur de l’Executive MBA à Paris-Dauphine.

Malgrétout,selonDenisDauchy,lapro-portion féminine connaît «une progres-sion lente mais solide», et «il n’y a pas deretour en arrière». La preuve: constituantde 10%à 15%deseffectifsdeMBA il y adixans, les femmes en représentent 24% en2012. Et cette progression se vérifie par-tout.

A l’Ecole demanagement (EM) de Lyon,lenombrede femmesdans lesMBAadou-

blé au cours des cinq dernières années. Al’Essec, l’Executive MBA a vu son taux deprésence féminine passer de 15% entre1994et 2006à25%-30%pour les troisder-nièresannées.

Lamentalitédesfemmesachangé,selonPierre Tapie, président de la Conférencedes grandes écoles et directeur de l’Essec.«La conscience qu’une formation continueestuninvestissementd’avenirestdeplusenplus partagée, explique-t-il. En outre, lesfemmes sont plus nombreuses à souhaiterconcilier ambition professionnelle et viefamiliale sans rien sacrifier. Et les Françai-ses, notamment, sont très en avance sur cepoint.»

Sans doute faut-il aussi saluer les entre-prisesqui,depuisquelquesannées,misentsur les femmes. «On peut les créditer d’ac-tions fortes pour leurs salariées à hautpotentiel, notePatriceHoudayer,directeurgénéraldéléguéàl’EMLyon.Lesentreprisesfinancent leurs MBA, certes, mais surtout,en amont, recrutentplus fréquemmentdesingénieures ou des scientifiques.» Mieuxencore, rappelle-t-il, «certainesmettent enplace des dispositifs d’accompagnementpour les mères après leur congématernité,signed’uneévolutionmajeure».

JeanneWeckler, responsable dumarke-ting à l’ESCP Europe, qui propose égale-ment unMBA à temps partiel, estime quec’est tout simplement la conséquencenumérique d’un «phénomène sociologi-que, qui fait que les femmes occupent deplus en plus de postes de dirigeants».Ainsile public féminin visé par les ExecutiveMBAs’élargit à son tour.

Certes, mais ce public féminin, il fauttoutdemême l’attirer, lui expliquerque lecocktail vie professionnelle-formation-viefamilialen’estpas explosif, et lui proposerdes solutions pour en supporter lescontraintes. «Nous voyons le nombre defemmesaugmentercarnoussavonslesatti-rer», résume Virginie Fougea, directriceassistantedes admissionsà l’Insead.

Ainsi, l’Essec va à la rencontre de cepublic,essentielpourladiversitédesespro-motions: «Nous leur expliquons qu’il estpossible d’organiser son temps différem-mentpour concilier son travail, une forma-tionetune famille», soulignePierreTapie.

Bourses,groupesdediscussion,réseaux,les initiativesdes écoles sont nombreuses.HEC Paris compte deux réseaux internesréservés aux femmes, dont «Women andleadership» spécifiquement pensé pourles élèves du MBA. S’y ajoute le coaching,qui favorise la rencontre des nouvelles

recrues avec les anciennes élèves. «Sou-vent la réussite des femmes dans les entre-prises est entravéepar l’autocensure, souli-gneBernardGarrette,directeurdéléguéduMBA d’HEC. Nous luttons contre cela avecces rencontres entre élèves et anciennes,pour que les novices puissent s’identifieravecdes femmesquiontbien réussi.»

Pour sa part, l’Insead propose des bour-ses réservées aux femmes.Une idée qui serépand: l’ESCPEurope et l’EMLyonen lan-cent une cette année. Bref, chaque école asespropres initiatives, et ellesmarchent. Ilsuffitde regarder les chiffres.

Cette présence dans les Executive MBAdevrait logiquement se traduire par uneféminisation des postes de direction d’en-treprise. Car si les cadres s’engagent dansunMBA, c’est avant tout pour accélérer laprogression de leur carrière. Au sortir desExecutive, «la majorité des femmes, com-me des hommes, montent dans la hié-rarchie de leur entreprise de départ», indi-queDenisDauchy,de l’Edhec.Siuneentre-prisedonnesonaccordàunesalariéepourqu’ellesuiveunMBA–voirelefinance,par-tiellement ou intégralement –, c’est bienqu’elle mise sur elle et veut lui offrir plusde responsabilités. En revanche, unMBAàtempspleindéboucheplussouventsurunchangement d’entreprise, puisque ceuxqui arrêtent de travailler pour suivre cetteformationàtempspleindésirentgénérale-ment changer radicalement de parcoursprofessionnel.

«Parfois, les entreprisesn’ontpasdepos-te d’un calibre suffisant pour correspondreau niveau atteint par les cadres après unExecutive MBA», ajoute Pierre Tapie. Lesfemmes, pas plus que les hommes, n’hési-tent alors pas à changer d’entreprise ou àcréer leur activité. Où qu’elles aillent, elless’installentenhautde l’échelle. p

Sophie Esposito

MBAà tempspleinC’est laformule traditionnelle. Le «fulltime»MBAs’adresse à des cadresde 25 à 35 ans. D’uneduréededeuxans auxEtats-Unis, il estplus court enEurope.

MBAàtempspartiel Il per-metde conserveruneactivitépro-fessionnelle. Les cours sont dis-pensés le soir, leweek-endouquelques joursparmois. Pluslongque leMBAà temps com-plet, il vise lemêmepublic.

ExecutiveMBACeMBA, àtempspartiel le plus souvent,s’adresseà des cadres avecunedizained’années d’expérienceprofessionnelle. L’enjeuest de

renouveler et compléter sesconnaissancespour accéder à desfonctionsde directiongénérale.

GlobalMBA Il concernedescadres expérimentésdésirantdonnerune impulsion internatio-nale à leur carrière. Le program-meest organisé sur plusieurscampusdans lemondeet se cen-tre sur lamondialisation.

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Cepublicféminin,ilfauttoutdemêmel’attirer, luiexpliquer

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n’estpasexplosif

UnMBAparcequ’elles levalentbien!BienquelesfemmesnecomptentencorequepourunquartdeseffectifsdanslesExecutiveMBA,

ellessefontpeuàpeuuneplacedanscesformationsprestigieuses

Etats-Unis

Royaume-Uni

Afrique et Moyen-Orient

Asie-Pacifique

Europe de l’Est

Europe de l’Ouest

Amérique latine

Etats-Unis et Canada

SOURCE : QSTopMBA.com

20

67,4

46,1Allemagne15,3

Italie10,9

Canada19,2

France23,7 Suisse

13,9Espagne

20,3

Australie 18

Singapour13,6

743

193

14

4713

2410

217

Bourses

Nombre d’années d’expérience professionnelle

Age moyen des candidats

Mécénatd’entreprise

Parents/famille

Economiespersonnelles

Prêt

52

16,9

11,9

6,6

12,6

a RÉPARTITION DES CANDIDATS PAR SEXE,en 2011

5 à 9 ans 10 ans et plus0 à 4 ans

2011/20122010/2011

40 % 60 %

a PROFIL DES CANDIDATS (par région du monde), en %, en 2011

a TYPES DE FINANCEMENT, en %, en 2011

a DESTINATIONS FAVORITES DES ÉTUDIANTS, en % (plusieurs réponses possibles)

a ZONES LES PLUS FRIANDES EN MBA, en % d’augmentation

Portrait de l’étudiant en MBA

Afriqueet Moyen-Orient

52,3

31,2

16,5

28,9

Asie-Pacifique

62,6

27,2

10,2

26,5

Europe

55,2

30,9

13,9

27,5

Amériquelatine

63,2

25,8

11

27,4

Etats-Uniset Canada

52,9

37,6

9,5

27,6

2 0123Jeudi 24 mai 2012

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Diplômée de l’ESCP-Europe,ValérieCoscasdécideà32ansdemettre sa carrière entre paren-thèses pour effectuer son MBA

àl’Insead.Uneexpériencequecettedirec-trice stratégique chez France Télécomqualifie aujourd’hui de déterminante etdurablement positive.

Faire unMBA, Valérie Coscas y pensaitdepuis toujours. Sur les bancs de l’ESCP-Europe déjà, elle rêvait de Yale, HarvardouWharton.Commecequ’elleveut, cettejeune femme de 37 ans se démène pourl’obtenir, elle décroche en 2008 l’une desplus prestigieuses de ces formations. Aceci près que ce n’est pas outre-Atlanti-que que Valérie Coscas effectuera sonMBAmaissur lecampusde l’Insead,àSin-gapour.

«Le choix de cette école a tout de suiteété une évidence lorsque j’ai réalisé qu’ilétait temps de me lancer, explique cettepassionnée de voyages, qui avait alorsdéjà passé six ans chez Accenture et qua-tre années chez France Télécom. J’avais32ans, un âge un peu avancé pour inté-grerunMBA.Or,à l’Insead, lespromotionssont ouvertes et accueillent des étudiants

de 24 à 35 ans. J’avais également une pas-sionpour l’Asie, et, enfin, commelesdroitsd’inscription seraient àma charge, le faitque leMBAde l’Insead sedéroule en unan– contre deux aux Etats-Unis – a été unatout décisif.»

Sûre de son fait, Valérie candidatedoncuniquementauprèsde l’école inter-nationaleinstalléesurdeuxcampus,Fon-tainebleau et Singapour.

Tout en démarrant une nouvelle mis-sion au sein de France Télécom, elle seplonge déjà dans les révisions pour pas-ser les deux tests d’admission auxMBA:

le TOEFL, qui vise à mesurer le niveaud’anglais, et le trèsdifficileGMAT,dont lescore constitue le véritable sésame pourforcer la porte de ces formations ultra-sélectives.

Malgré des semaines «à suer sang eteau», les 650points (sur 800) obtenusnesont pas suffisants pour l’Insead. Le juryde l’école l’invite néanmoins à repasserl’examen,luiglissantquelaqualitédesondossier fait d’elle une candidate idéale.

D’autres auraient abandonné, Valérie,elle, relèveledéfi sans l’ombred’unehési-tation et récolte, au termede cette secon-desession,unscorede710,qui luipermetde décrocher son ticket d’entrée.

Commence alors ce que Valérie décritcomme une « extraordinaire aventurehumaine». «Dans notre promotion, pasune nationalité n’était plus représentéequ’une autre ou presque. J’ai côtoyé pen-dant ces dixmoisdesgensd’horizonsgéo-graphiques très divers mais aussi demilieux différents. Bien sûr, beaucoupvenaient du business et avaient sensible-ment le même profil que moi, mais il yavait aussi unemusicienne, ou encore unancienmoine !»

Sur le campus de Singapour, où elleeffectue les six premiers mois du MBA,Valérie se rappelle cette sensation qu’ilsétaient « tous des déracinés. L’éloigne-ment nous a soudés». Outre ce réseau,dont tous les anciens de l’Insead parlentavec la même fougue, Valérie souligne« la qualité exceptionnelle des ensei-gnants». Le rythme de travail est soute-nu du début à la fin. «Les cours sont trèsparticipatifs, il est impossible d’arriversans les avoir préparés en amont. A cha-que étude de cas correspond souvent l’ex-périence professionnelle d’un des étu-diants, qui est alors décortiquée et com-mentée par les autres. On bosse dur, maisavec la certitude que cela sera profitablepar la suite.»

De fait, à la sortie, Valérie n’a que l’em-barras du choix. Courtisée notammentpar un gros cabinet de conseil, elle préfè-re, finalement, réintégrer France Télé-com. «En partant, j’étais convaincue denepasy revenir.Mais j’avais identifiébien

avant mon MBA un directeur avec lequelje souhaitais vraiment travailler et suisallée le voir, cartes sur table. C’était dansson équipe ou nulle part. Il m’a répondu:“Choisis tonposte.”Alors, j’ai déclinédeuxautres offres extérieures pourtant bienmieux rémunérées», se souvient Valérie.

Aujourd’hui,ValérieCoscasestà la têtede la direction stratégique des partena-riats de France Télécom. Si le MBA était àrefaire, elle repartirait dès demain,même si, prévient-elle, «ça n’est pas riende décider de son propre chef de faire unepause professionnelle».

Unpari d’autantplusoséque les entre-

prises françaises, admet-elle avec unepointe de regret, «ne valorisent pas telle-mentcediplômetrèsanglo-saxon» :«Per-sonne en interne n’est venu me chercherpar lamainà la sortie pour faire fructifierlesacquisdecette formation.»Aurait-elleréussi à décrocher la place qu’elle occupeaujourd’hui sans cette expérience ?«Peut-être, mais il se passe rarement unjour sans que je me serve de ce que j’aiappris ouque je ne sois en contactavecundesanciens.Lesbénéficessecalculentvrai-ment sur le long terme», assure ValérieCoscas.p

Caroline Franc

SurlecampusdeSingapour,oùelleeffectuelessixpremiersmoisduMBA,

Valérieserappellecettesensationqu’ilsétaient«tousdesdéracinés.L’éloignementnousasoudés»

LemieuxclassédesMBAfrançais

Al’Insead,«uneextraordinaireaventurehumaine»FontainebleauetSingapour.ValérieCoscasenrêvait.Elle l’afaitetachoisideresterdanssonentreprise

FONDÉ il y a cinquanteans, l’In-seadest lemieuxclassé des éta-blissements français dans le pal-marèsdu Financial Times.Avecdes droits d’inscriptionquis’élèvent à 58000euros, ceMBA

est relativementonéreux.Pourtant, il présenteunavantagepar rapport auxautres grandsMBA. Il nedure que dixmois, cequi permetunepauseprofession-nelle relativement courte et limi-te le temps sans rémunération.Les deuxpromotionsqui se succè-dent chaque année sur les cam-pus comptent chacune500étu-diantsde 80nationalités différen-tes. Unemixitéqui fait partie delamarquede fabriquede ce diplô-me.Autre atout, la double localisationde cette formation: les étudiantspeuvent choisir d’effectuer leurcursus à Fontainebleau, Singa-pourou successivement sur lesdeuxcampus.Uneorganisationàla carte qui permetd’optimiser ladimension internationaleoffertepar l’Insead. L’école est parailleurs très reconnuehors del’Hexagoneet afficheun impres-sionnant réseaude44000anciens répartis sur37pays. L’Inseadoffre enoutre lapossibilitéd’effectuerdes échan-ges avecdeuxprestigieuses écolesaméricaines,Wharton (Pennsylva-nie) etKellogg (Illinois).Seul point faible s’il en est, la noto-riétémoindrede l’école enFrance,qui, sur ce point-là, peine à rivali-ser avecHEC.p

C.Fr.

STÉPHANE KIEHL

30123Jeudi 24 mai 2012


Latêtedesclassements

Une conférence-débatanimée parMaryline Baumard,responsable du secteuréducation, avec desexperts et des recruteurs

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Dossier spécial«MBA le passage obligé »,dans notre prochainsupplément «Universitéset Grandes écoles »daté du 24mai 2012

0123vous convieà la conférence

STÉPHANE KIEHL

Julien Machot est directeur du MBACenter, le leader européen de la pré-paration aux concours d’entréedanslesMBA.Pourcetexpertdusec-teur, « le nombre de candidats quidoivent réellement aller passer deux

ansauxEtats-Unispouryfaire leurMBAetaméliorer leur carrière enFrance reste trèslimité».

Laperspective,séduisanteaudépart,des’embarquer pour un MBA à l’étrangern’est donc pas une bonne idée dans touslescasdefigure.D’autantquel’internatio-nal est devenu une dimension communeaux formations françaises.

Pourun Français qui souhaite faire unMBA, le choix des Etats-Unis est-il leplus pertinent?

Je crois que la première question quedoit se poser un candidat potentiel à unMBA est celle du pourquoi il souhaiteeffectuer cette formation, et pas forcé-ment celle dupays dans lequel il souhaiteétudier.

Que veut-il faire ensuite? Quelles sontses motivations? Quel est l’état du mar-ché de l’emploi aux Etats-Unis dans sonsecteur, si c’est bien aux Etats-Unis qu’ilsouhaite poursuivre sa carrière? Est-cequ’un tel diplôme sera valorisé dans sabranche en France? Il faut bien garder àl’esprit que l’objectif final lorsque l’oninvestit dans unMBA, c’est de trouver unemploi ou de progresser professionnelle-ment, pas forcément d’avoir sur sonCV lenomd’une école prestigieuse. Le choixnedoit pas être émotionnel,mais rationnel.

Etre titulaire d’unMBA américain enFrance, est-ce valorisé par lesemployeurs?

Danscertainesbranchesd’activité,com-me le conseil, cela peut l’être.Mais encoreunefois, il fauts’enassureravantdeselan-cer.UnMBAauxEtats-Unisestuninvestis-sement certain, et je diraimêmequ’avantde parler d’investissement, il faut raison-ner en termes de coût. Car celui-ci est trèsélevé, ne serait-ce que parce que 95% des

écolesaméricainesproposentdesMBAendeux ans, le double de la plupart des éco-les françaises ou britanniques. Et qui ditdeuxansditdeuxfoispluscher, l’additionpouvantassezvite atteindreune centainedemilliers d’euros. Et aussi deux fois plusde temps sans travailler. C’est donc uneprise de risques considérable, surtoutdans la période de crise actuelle. Je penseclairement que pour un Français, ce sontdes éléments à prendre en compte,d’autant que la plupart de ces candidatssonttitulairesd’unmaster,quireprésentedéjàunbonniveaud’études.

Quelles questions faut-il seposer alors?La décision doit être mûrement

réfléchie : le retour sur investissementsera-t-il satisfaisant ? Choisir un MBAcomme celui de l’Insead, dont une partiedu cursus peut s’effectuer à Singapourdans un environnement très internatio-naletpourunprixmoinsélevé,nepeut-ilpas être une bonne alternative?

Encore une fois, le nombre de candi-dats qui doivent réellement aller auxEtats-Unis pour améliorer leur carrièreen France est très limité.

Dansquel cas estimez-vousque cetinvestissementest réellementpositif?

Si l’objectif poursuivi est bien de s’ins-taller outre-Atlantique et de se servir decette formationpour élargir son réseau et

approfondir ses connaissances, alors oui,bien sûr, le choix d’une école américainese justifie.

Lorsque le choix d’unMBAaux Etats-Unis estmotivé et certain, comment s’yretrouver au sein d’une offre pléthori-que?

Je répéterai aux candidats de se garderde leur premier réflexe qui consisterait àse jeter sur les classementsouà choisir enfonction d’une marque ou d’une réputa-tion,même si une dizaine deMBA améri-cains sortent évidemmentdu lot.

Ils doivent en revanche se pencher plu-tôt sur le bassin d’emploi des villes danslesquelles sont implantés ces bons MBA.L’activitééconomiquen’estpas lamêmeàLos Angeles qu’à New York ou Chicago.Bien sûr, il est toujours possible de fairesonMBAà Stanford et travailler ensuite àWall Street, mais c’est une dimension àprendre en compte.

Il faut certes s’intéresser à l’environne-ment économiquede la formation quel’on choisit.Mais ne faut-il pas aussiregarder de près ce que sont devenuesles promotions précédentes?

Effectivement, si je dois donner unautre conseil, contacter le service des car-rières de l’école et demander la liste desrecruteurs des promotions précédentesainsi que celle des diplômés ayant étéapprochés à la sortie s’avère très utile.

La Chicago Booth a publié ces donnéesen2011, et celadonnaituneidée trèspréci-se des débouchés. Je pense aussi qu’il fautse renseigner sur la qualité académiquedesécoles,enregardantducôtédesforma-tions doctorales qu’elles proposent. Engénéral, une recherche solide et dynami-que déteint sur toutes les composantesd’un établissement, et notamment lesMBA. D’une manière générale, je pensetout demême qu’il n’est pas pertinent deviserunMBAqui se situerait aumilieudelapyramideauprétextequ’il seraitmoinscher.Mieuxvaut investir. pProposrecueillis par Caroline Franc

«Le choixd’unMBAnedoitpasêtreémotionnel,mais rationnel»

e n t e t i e n SelonJulienMachot, ledirecteurduMBACenter, iln’estpasforcémentjudicieuxdesuivreuncursusauxEtats-Unis.Cetteperspectiveonéreusen’estenréalitéadaptéequ’àunpetitnombredecadresfrançais

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L’OFFREDEMBAaux Etats-Unisne cesse de s’étoffer, lamoindreuniversité proposant désormaisle sien. Une inflation qui contri-bue un peu à la dévalorisationd’undiplômeplus reconnuoutre-Atlantiquequ’en France. Unepeti-te dizaine deMBA sortent toute-fois du lot et trustent les pre-miers rangs des classementsinternationaux: Harvard, Stan-ford,Wharton, Tuck, ChicagoBooth School ou encore leMIT,autant demarques dont l’aurainternationalene semble pasprès de s’éteindre.Si chacunde cesMBAa ses spécifi-cités, les uns étant plus orientésvers la finance, les autres vers l’en-trepreneuriat ou le conseil, tousont en communde se déroulersur deux ans et d’être parmi lesplus chers dumarchémondial. Ilfaut ainsi compter 120000 euros

enmoyennepour les deuxannées, logement compris.A noter que de nombreuses possi-bilités de bourses sont offertes,notamment aux candidaturesétrangères.Il semble néanmoins que lanationalité française ne fasseplus vraiment partie des plusrecherchées par ces établisse-ments. D’unemanière générale,il est recommandé de postulerdès le premier round pour aug-menter ses chances de bénéficierd’une bourse.Le point fort de ces établisse-ments, outre l’excellence descours et la qualité des ensei-gnants, réside vraiment dans lesréseauxd’anciens qui sedéploient dans lemonde entier.Entrer dans la confrérieHarvardouWharton, pour ne citer qu’el-les, n’a pas de prix…p C. Fr.

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L’auditorium de la Leeds Busi-ness School (LBS), à l’universitéduColorado,estpleinàcraquerle19mars.Pas loinde1600étu-diants de master et de MBA sepressent dans la vaste salle

pourentendre la star du jour.Aumicro, seul en scène, un homme, la

petite cinquantaine, cheveu blanc coupécourt, chemise finement rayéeouverte aucol, tient sonauditoire enhaleine.

Sonnom, c’est AndrewFastow. Sonhis-toirevautledétouretlesétudiantsl’appré-cient.Alafindesannées1990,ilétaitdirec-teur financier du groupe Enron, qui fut àl’origine, en décembre2001, de l’une desplus grosses faillites que l’Amérique aitjamais connues. Pour avoir participé à ladissimulation des pertes de l’entreprise,l’anciendirigeantaétécondamnéen2006à six ans de prison. Sur l’écran de l’audito-riumde LBS s’affiche d’ailleurs sa carte dedétenuavec sa photo et sonmatricule.

Après la conférence, les réactionsfusent. PourPeteWilliams,unétudiant deLBS, c’est une excellente initiative. «Nousréalisonsquenouspouvonsàtoutmomentêtreconfrontésàunesituationdanslaquel-le nous pourrions être amenés à agir demanière non éthique. C’est très importantpour nous d’évaluer où nous nous situonspar rapport à cette ligne, à quelle distancenous sommesde la zonegrise.»

Troissemainesavant lavisited’AndrewFastowsurlecampus–etpendantlestroissemaines qui ont suivi– des discussions

formelles et informelles ont été engagéesà travers toute l’universitésur l’éthiqueetles failles dumondedes affaires. Avec cet-te question récurrente : à la place d’An-drew Fastow, qu’auriez-vous dû faire? Etqu’auriez-vous fait ? «Au cours des septannéesque j’aipasséesàLBS, jen’ai jamaisvu les étudiants et le corps enseignantplusgalvaniséset enthousiasmésparunévéne-ment. La valeur pédagogique est énor-me.(…)Deshistoires commecelled’AndrewFastowsontsiréellesqu’ellescaptiventétu-diants et professeurs comme aucun cours

traditionnel», estime Donna Sockell duCenterforEducationonSocialResponsibi-lity(Centredeformationàlaresponsabili-tésocialedesentreprises)deLBSetorgani-satrice de la conférence.

L’initiative de LBS n’est pas isolée.Depuis dix ans, alors que les scandalesfinanciersdéfraientrégulièrementlachro-nique, les business schools ont intégré àleurs cursus des modules de formation àl’éthiquedesaffaires,et lacrisedessubpri-

mes de 2008 n’a pas diminué cet intérêt,bienau contraire.

Nombreuses sont celles qui, à ce titre,font intervenir des criminels en col blancdont l’expérience édifiante nourrit laréflexiondes étudiants.

Récemment, Jeffrey Greenstein, ancienfondateuretdirigeantduhedgefundQuel-los Group, condamné à quatre ans de pri-son pour fraude fiscale, témoignaitdevant les élèves de la Foster School ofBusiness de l’université de Washington.Garrett Bauer, un trader du New YorkStock Exchange qui encourt actuellementplus de dix ans d’emprisonnement pourdesdélits d’initiésqui lui auraient rappor-té 37millions de dollars, est, quant à lui,intervenu dans plus de 120institutionsdepuisseptembredernier,dont laLondonBusinessSchool ou encoreHarvard.

L’intérêt pour ces témoignages est telque certains cabinets privés comme «ThePros &the Cons» font appel à leurs servi-cespourvendredesformationssurlafrau-dedans les entreprises.

Cette dérive marchande n’est pas dugoûtde RichardShreve, professeurd’éthi-que des affaires à la Tuck School of Busi-ness où ce type de rencontres est presquedevenu un rituel pour les étudiants enMBA. Chaque année, depuis 2001, unancien criminel vient témoigner, mais«nous ne les rémunérons jamais», assurele professeur, conscient que ces échangesprêtent à controverse. «Cela peut laisserpenser que nous valorisons les criminels et

renforcer la fausse impression que tous leshommes d’affaires sont des escrocs. C’estpour cela que nous passons bien plus detemps à faire parler des dirigeants exem-plaires. Mais les rencontres avec des crimi-nels en col blanc sont extrêmement popu-laires et font réellement vivre le débat éthi-que sur le campus.»

Certaines histoires peuvent toucher lesétudiants. Comme celle de cette mère defamillequiracontele jouroùelleadûmet-tre ses deux filles dans un avion pour lesconfier à des amis de la famille avantd’être incarcérée avec son mari pour uneaffairede fausses factures.

«Dans toutes ceshistoires, il y a toujoursla conjonctionde trois facteurs: unbesoin,uneopportunitéetune raison–c’est-à-direl’histoire que se raconte le criminel à lui-même pour se justifier. Il est impression-nant de constater à quel point, mêmecondamnés, la majorité continue à s’yaccrocher», analyse Richard Shreve. Selonlui, inutile de convaincre les étudiantsqu’il ne faut pas frauder. «Ce sont des per-sonnesintègres.Cependantilesttrèsproba-blequ’ilssetrouventunjourconfrontéspro-fessionnellement à des situations où il estdifficile de déceler la bonne façon d’agir.Quefaire,parexemple,quandl’intérêt légi-time des actionnaires entre en conflit aveccelui des salariés?» Le moment venu derésoudre un dilemme éthique, le faitd’avoir croisé la route des condamnés lesaiderapeut-être à faire le bonchoix. p

SébastienDumoulin

«Onréalisequenouspouvonsàtoutmomentêtreconfrontésàunesituationdanslaquelle

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De son MBA effectué à HEC,Agnès Hiere dit qu’il lui aappris à mieux connaîtreses atouts et à savoir lesmettre en avant. De fait,desatouts, cette jeune fem-

me de 35ans, née à Tarbes et enceinte deson deuxième enfant, n’en manque pas.DiplôméedeSciencePoBordeaux,elleestégalement titulaire de deuxmasters, l’unendroit internationalet l’autreengestiondes affaires publiques. A ses heures per-dues, elle écrit aussi des romans pourenfants, quand elle ne donne pas de réci-tals depiano. Le profil idéaldes chasseursdetête !Elleallieuneformationgénéralis-teetunespécialisation,aveccepetitquel-que chose en plus, cette facette artistiquequi la distingue des bataillons de jeunes

diplômés. Agnès Hiere n’a d’ailleurs euaucunmal à trouver sonpremier emploi.Embauchée comme consultante chez ESL&Network, elle reste trois ans au sein dececabinetdeconseilenstratégie,avantdesuivre son compagnon en Ecosse, où ellemène, en free-lance, desmissions auprèsplusieurs grosses entreprises, françaiseset britanniques.

Sacarrièresembleinstalléesurdesrailset elle pourrait s’en contenter, voire s’enféliciter. Pourtant, au bout de cinq ans devieprofessionnelle,Agnèsaenvie«d’allerplus loin». «L’idée duMBA s’est peu à peuimposée à moi, d’autant qu’au fil de mesrencontres professionnelles les personnesqui me semblaient les plus pointuesétaient passées par là», explique-t-elle.

Si l’Insead et la LBS retiennent sonattention, elle décide pourtant de postu-lerauprèsd’HEC.D’abord,parcequel’éco-le de Jouy-en-Josas est moins onéreuseque la prestigieuse école londonienne,

ensuiteparcequ’elle luiparaît correspon-dre à ses attentesmieux que l’Insead. «LeMBAd’HEC valorise vraiment l’individu etc’estexactementceàquoij’aspirais», résu-me-t-elle. «Interrompre sa carrière pourreprendredesétudestoutdemêmecoûteu-ses, çan’estpas rien,mieuxvautprendre letemps de faire le bon choix, chaque pro-gramme ayant ses spécificités »,conseille-t-elle d’ailleurs.

Outre la dimension très internationalede la promotion, le niveau «excellent»des enseignements et le rythme soutenude travail, Agnès Hiere mentionne aussilapossibilitéqui lui a étéoffertede suivreune partie du cursus dans la très réputéeuniversité de Wharton aux Etats-Unis.Au-delà de l’aspect académique, ces dix-huit mois lui ont apporté, insiste-t-elle,«une véritable assurance».

«Jusque-là, jecroisque jeraisonnaisplu-tôt “à la française”, consciente de mavaleur, mais n’osant pas forcément memettre en avant. Le MBA m’a totalementdécomplexée. Aujourd’hui, je fonctionnebeaucoupplus “à l’américaine”: je saisquije suis, et en quoi je suis bonne, mais sur-tout, je ne m’excuse plus de le dire !» « J’airetenu demes cours, poursuit-elle, que cequ’on apporte à une organisation, ce sontavant tout nos compétences personnelles,une capacité à s’impliquer, plus que desconnaissancespointuesenfinance,écono-mieouautre.»Etdevanterégalementl’es-prit très «collaboratif» de la formation,

avec notamment des sessions collectivesde réponses aux offres d’emploi.

Sur ce point précis, AgnèsHiere n’a paseu àmultiplier les candidatures. Son sta-gede find’étudeseffectuéchez JPMorganà Londres a débouché sur une embauchedéfinitive, «à un salaire bien plus élevé»qu’avant leMBA.

«Financièrement, mon cursus a immé-diatement été rentabilisé ! » Après troisanspassésauseinde labanqued’investis-sement du groupe comme chef de projet,AgnèsHiere choisit de suivre son compa-gnon à Madagascar, où celui-ci vientd’être expatrié. L’occasion d’effectuer unnouveau virage professionnel, en inté-grant l’Unicef, en tant que coordonnatri-ce internationale pour la région. «Passerde la banque au développement était unede mes aspirations, même s’il est difficilede quitter une entreprise comme JPMor-gan.Uneorganisationtelleque l’Unicefestun monde à part auquel je dois m’adap-ter», confieAgnèsHiere.

Ses rêves professionnels ne s’arrêtentpas là et elle ne cache pas son souhait depouvoirun jourmenerdesprojetsauseind’un fonds d’investissement à but social.«Parce que je crois fermement que déve-loppement et économie vont de pair et jesais que c’est dans ce domaine que je veuxagir», conclut-elle, avec cette assurancetranquille de ceux qui, en effet, connais-sent leurs atouts. p

Caroline Franc

HEC:unemarqueincontournableenFrance

AprèsHEC, «je saisqui je suisetnem’enexcuseplus»Apeinerevenuesurlemarchédutravail, sonMBAétaitdéjàrentabilisé.

MaisAgnèsHiereretientsurtoutlaconfianceenellegagnéependantlaformation

«Jusque-là, jecroisquejeraisonnaisplutôt“àlafrançaise”,conscientedemavaleur,maisn’osantpasforcémentmemettreenavant.LeMBAm’atotalementdécomplexée»

D’uneduréede seizemois, leMBAd’HECoffre un compromisentre les cursus américainsendeuxans et les européensquis’étalent souvent sur douzemois.Les droits d’inscription s’élèventà 48000euros et les promotionscomptentenmoyenne200étu-diantspar andont90%trouventunemploi dans les sixmois. Avec

ses 85%d’étrangerspar classe,HECest unpeumoins internatio-nale que sa rivale l’Insead.Outre les onze cours communsàtous, leMBAproposequatre spé-cialisations: «entrepreneuriat»,«finance», «marketing» et «stra-tégie» et, à compterde septem-bre, une cinquièmecentrée sur lacroissance, l’innovationet le

développement. Enfin, desdou-bles cursus sont égalementpossi-bles avec l’undesdouze établisse-mentspartenaires d’HEC, aunombredesquels figurent la Lon-donSchool of Economics, l’EsadeàMadrid, leMITSloan School ofManagementauxEtats-Unisouencore la ChineseUniversitydeHongkong.

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DesonexecutiveMBApas-sé à l’ESCP, RaphaëlCoing, 36 ans, garde lesouvenir de milliers

d’heures de travail et de grandsfous rires aussi. Il avoue d’ailleursquecen’estpas toutà fait terminé.Tous les deux mois, avec septanciens camarades de promotion,ilscontinuentdeseretrouverpourunesoiréeœnologie.

Ses dix-huitmois passés dans lacélèbre école de commerce pari-sienne ont surtout permis àRaphaël Coing d’approfondir sesconnaissances et de progresser ausein de son entreprise. Avant derentrerà l’ESCP, ilétaitcommercialchezMinkels, une société spéciali-sée dans la gestion des centres dedonnées informatiques, rachetéerécemmentpar le groupeLegrand.Il est aujourd’hui business mana-ger de Minkels France et gère uneéquipedehuitpersonnes.Sesreve-nus ont augmenté de plus de 20%grâceàsonnouveaudiplôme.Sanscompter les avantages annexescommesavoiturede fonction.

En2009,quandilsedécideàten-ter un Executive MBA, RaphaëlCoing a 33 ans et déjà cinq annéesd’expérience comme commercial.Il aime son travail mais manqueun peu d’air. «Ce que je faisais meplaisait mais j’avais besoin d’enri-chir mes connaissances. Je cher-

chaisunenouvelleémulation intel-lectuelle. Je connaissais très mal lafinance,lastratégie,cegenredecho-ses», explique-t-il.

Il demande donc à sonemployeur de lui financer un Exe-cutive MBA, une formation enalternance d’un an et demi pourdes salariés ayant déjà en moyen-nedixansd’expérience.Bonnepio-che.Sonpatronaccepte.«Jevoulaisunegrande école. J’ai passé les testsd’HEC et de l’Essec, mais je me suisfinalement décidé pour l’ESCP.» Laformation coûtera 43000euros àsonemployeurquirègleentotalitéla facture. Selon l’ESCP,untiersdes

formations sont intégralementpayéesparlesentreprises,42%cofi-nancéesparl’étudiantetl’entrepri-se et un quart exclusivement parl’étudiant.

Une semaine parmois, RaphaëlCoing est en cours à l’ESCP. Le plussouventsurlesiteparisiendel’éco-le, mais également en Allemagne,en Angleterre, en Espagne. «Nous

avons eu une fois un cours sur lesnouvelles technologies, à Austin,aux Etats-Unis. C’est là que je mesuis rendu compte de l’avance queles Américains avaient sur nouspour intégrer ces nouveautés»,juge-t-il.

Il enchaîne les journées de tra-vail de douze heures et les prolon-ge le soir chez lui. «Pendant un anet demi, je n’ai pas eu unweek-endàmoi. J’étaisdebouttouslesdiman-ches à 8h 30 pour réviser. Et lessemaines où j’étais en entreprise, ilm’arrivait d’aller au travail à 7h30pour avancer mes cours avant decommencerma journée.»

La formation lui a surtout per-mis de parfaire ses connaissancesenfinance,enmarketingetenstra-tégie,«demieuxcomprendrelacri-se, le problème de la dette en Espa-gne… Les cours de macro et demicroéconomie m’ont bien aidé»,ajoute-t-il. Il explique, surtout,queson MBA lui a donné une «visionplus globale des enjeux économi-ques. Ce qu’ils appelaient à l’école“l’helicopter point of view”. Ce n’estpas très joli comme expressionmaisaumoins c’est clair».

Desesamisrencontrésaucoursdesa formation, il ditquetousontaujourd’huides«carrièresintéres-santes». Lui se verrait bien, d’icicinq ans, à la tête d’un bureau àl’étranger, chez Minkels ou dansune autre filiale du grou-pe Legrand. Seule ombre autableau: que deviendront les soi-réesœnologie?p

ArthurFrayer

Ilenchaînelesjournéesdetravaildedouzeheuresetlesprolongelesoirchezlui.

«Pendantunanetdemi, jen’aipaseuunweek-endàmoi. J’étaisdebouttouslesdimanchesà8h30pourréviser»

L’ExecutiveMBA s’adresseà descadres supérieursqui travaillentdéjàdepuisune dizained’annéesenmoyenne. La formation se faiten alternance suruneduréededix-huitmois.L’école compte cinqcampus inter-nationaux (Paris, Turin,Madrid,Londres et Berlin) et unepartiedes cours y sont dispensés. Plu-

sieurs séminaires se déroulentàl’étranger, en Inde, enChineouauBrésil.L’ESCPpropose égalementunMaster inManagementplacé autroisièmerangmondial dans leclassement 2011 publiépar leFinancial Times.Ce cursus-là s’adresse à des candi-dats plus jeunes – lamoyenne

d’âgey est de 25 ans –disposantde seizemoisd’expérienceprofes-sionnelle enmoyenne.Sonpoint fort: boosterune carriè-re à l’international.En formation initiale, l’ESCPoffreaussiunMaster inEuropeanBusi-ness (MEB), programmeintensifd’unanenmanagementgénéraldansdeuxpays au choix.

Al’ESCP,de commercialàbusinessmanager

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Gairik Bhattacharyaa trois numé-ros de téléphone portable. UnpourSingapour,unautrepourleKenya et un troisième pour

Dubaï.Quandonveutlejoindre,onle loca-lise en fonction du téléphone depuislequel il répond.

C’est queM.Bhattacharya, 30 ans, a lesaéroports d’Asie, du Moyen-Orient oud’Afrique comme points de repère. Il estdepuis peu le directeur deU2opiaMobile,une compagnie spécialisée dans la diffu-sion des réseaux sociaux, comme Face-book ou Twitter. Un service destiné auxtéléphones portables dans les pays émer-gents.Sonentrepriseutiliseunetechnolo-giequipermetàunusagerdeseconnecterà ses différents comptes sans passer parInternet. Un simple numéro composé surson téléphone permet d’atteindre lesréseauxsociaux.

Il y a trois ans,GairikBhattacharyas’estdécidéàpasserunMBAenFranceetachoi-siAudencia,une écoledemanagementdeNantes.«JevoulaisfairemonMBAenEuro-pe pour découvrir les façons de faire ducommerce dans une zone culturelle que jeneconnaissaispasdutout.Onfaitducom-mercedifféremmentau JaponetenFrancemais, dans le même temps, les entreprisesaujourd’hui deviennent globales. Il fauts’adapter», explique le jeune hommeori-ginairedeCalcutta, en Inde.

S’il n’a retenu de son passage en Loire-

Atlantique que quelques bribes de fran-çais, il estimeavoirbeaucoupapprissur lecommerce: «En commerce international,stratégie et management, je pense avoiringurgité en un an l’équivalent de deuxannéesde cours classiques», raconte-t-il.

Dans la classedeGairikBhattacharya, ily avait une vingtaine d’étudiants étran-gers et seulement quelques Français.«Beaucoup de pays étaient représentés :Etats-Unis,Sénégal,Vietnam,Brésil,Finlan-de… C’était un bon mélange», juge celui

quidétenaitauparavantunesimple licen-ce indienned’ingénieur en informatique.

A l’inverse des Executive MBA quidurent dix-huit mois, les MBA classiquesse font en un an seulement. La formationà tempspleindispensée en langueanglai-se s’adresse à des personnes dotées detrois ou quatre ans d’expérience quand laformation d’Executive MBA se fait enalternancepourdes cadres qui travaillentdepuis déjà aumoinsdix ans.

Les MBA des écoles de commerce et de

management sont notés par des agencesqui déterminent leur valeur. Audenciabénéficied’une triple accréditation (euro-péenne, anglaise et américaine) qui luiassureune certaine renommée.

Est-ce que son passage dans le MBAd’Audencia lui a permis d’accéder à unmeilleur poste? «Oui. Ça m’a donné unemeilleuresituationetunmeilleursalaire»,se réjouit-il.

« J’ai changé de compagnie une foisdiplômé.»Puis, il a changé encore. Celane

fait donc que quelquesmois que Gairik Bhatta-charya est devenu direc-teur du développementcommercial chez U2opia.«Mon MBAm’a aidé indi-rectementàavoir ceposte.Mais ce qui compte sur-tout, c’est l’expérience quej’ai acquise dans mes pos-

tes précédents.» Les télécommunicationssont un petit univers, et M.BhattacharyaétaitdéjàpasséchezIBM,MotorolaetSam-sung.

Aujourd’hui, Gairik Bhattacharya nepensepas bouger de sitôt de sonnouveauposte. Le marché des réseaux sociauxdanslespaysémergentsestenpleinessor.«Seuls 45% des Indiens sont équipés d’In-ternet, il y a beaucoup à faire », esti-me-t-il.p

ArthurFrayer

UnMBAàNantespour sillonner lemondeGairikBhattacharyaestvenud’Indepoursuivrelaformation

del’écoledemanagementAudencia.Sonbut?Comprendrelebusinessàlafrançaise.Aujourd’hui,savieachangé

Lesformulesd’Audencia

«JevoulaisfairemonMBAenEuropepourdécouvrir

lesfaçonsdefaireducommercedansunezoneculturellequejeneconnaissaispasdutout»

AUDENCIAaplus d’un siècle.L’école a été créée en 1900par laville deNantes. En 1979, elle créedesdoublesdiplômesMBAenpar-tenariat avec les universitésnord-américaines. Elle propose aujour-d’hui quatre formulesdeMBA.

Executive MBA Ce programmediplômant s’adresse à des grou-pes de 15 à 25dirigeantsd’entrepri-se etmanageurs expérimentés.Une expériencede huit ans estrequise et en général une forma-tion initiale à unniveaubac +4est bienvenue. CeMBAduredix-huitmois et a été pensépar sémi-naires de deuxweek-endsparmois complétéspar deux fois unesemaine à l’étranger et une semai-ne de cours. Il dispose d’une tripleaccréditation (Equispour l’Euro-pe, AACSBpour les Etats-unis,AMBApour l’Angleterre) qui ontpermis à l’école d’être classée 13e àl’échellemondialepar The Econo-mist en 2010. 80%des étudiants ysont étrangers. L’enseignement sefait à plein temps et en anglaissurunepérioded’un an.

Full timeMBA Il se construitautour de dix séminaires et duredouzemois. Les participants vien-nent dumonde entier. D’ailleurs80% sont étrangers. Ils trouventlà un coachingpersonnel. Lemanagement responsable, quiest un desmarqueurs de cetteécole, imprègne largement cetteformation.Demême, uneréflexion importante sur le profildesmanageurs de demain y trou-ve place et les liens d’Audenciaavec des écoles étrangères peu-vent être exploités durant cetteformation.

CorporateMBAC’est unMBAsurmesure qu’Audencia proposeaux entreprises pour répondre àleurs besoins spécifiques. Lecontenupédagogiquede cetteformationdiplômante est élabo-ré pour offrir à la fois une forma-tion généraliste enmanagement,renforcer les compétencesmana-gériales des étudiants et aborderdes problématiques de dévelop-pement spécifiques au secteurdans lequel se trouve l’entrepri-se. La formule estmodulable etpeut être assurée sur des tempspartiels. Outre la formation indi-viduelle qu’elle permet, elle est lemoyend’offrir une cohésionplus grande dans l’entreprise.

EuroMBA LesMBAà distancecommencent à se faire uneplaceauniveaumondial. En 2009,seuls 2%des inscrits enMBAchoi-sissaient cette formule, ils étaient5% en 2011. ANantes, ce program-mede deux ans qui accueille23nationalités, est construitautour de quatre temps. Il y ad’abord le séminaire d’introduc-tion. Puis s’enchaînentdesmodu-les de cours enseignés à distanceet une semaine résidentielle enEurope. Le tout se terminepar larédactionde ce qu’ils appellentune thèse. Audenciane s’est paslancée seule dans l’élaborationdecenouveau concept. Le program-meest proposépar un consor-tiumde cinq autres écoles et uni-versités européennes: l’Universi-teitMaastricht Business School,l’IAEd’Aix-en-Provence, l’Eada deBarcelone, l’universitéKozminskideVarsovie et l’HHL - LeipzigGra-duate School ofManagement. p

Service éducation

8 0123Jeudi 24 mai 2012


Alafac,desprixplusabordables

L’université semetpeuàpeu auMBA.Avecun atout spécifique:sonprix.Ainsi, un «executiveMBA» àl’universitéParis-Dauphine coû-te 28000euros aujourd’hui,alorsqu’auCelsa (Paris-Sorbon-ne) il faut débourser18000euros et à l’universitéPanthéon-Assas7500euros.Les critèresdu classementSMBGdesmeilleurs executiveMBAsont la notoriétéde la forma-tion, le salaire à la sortie et lesretoursdes étudiants. Sur lepodium,on trouve sans surprise

les très classiquesMBAde l’In-seadoudeHEC,mais aussi…ceuxdeParis-Dauphine! Et, unpeuplus loin dans le classe-ment, il y a aussi celui duCelsa.Signequ’un coût de formationmoins élevén’impliquepasnécessairementunequalitémoindre.Pourattirer les étudiants, lesuni-versitésmettent aussi en avantle côté «humain»de leurs for-mationset insistent sur l’atten-tionaccordéeà l’individu.C’est le cas de Paris-Dauphineetaussi duCelsa.

Lorsqu’on demande à PhilippeHumeau, un ancien directeurfinancier de 43ans, quels coursl’ont particulièrementmarquépendant son année de MBA, ilrépond sans hésiter : «Les fon-

dements de l’islam et l’histoire des rela-tions entre islametOccident».

Deux intitulés pas si déroutants qu’iln’y paraît quand on sait que PhilippeHumeau faisait partie l’an dernier, avecdix autres étudiants, de la première pro-motiond’unMBAbaptisé «Diversité, dia-logueetmanagement»,délivrépar l’Insti-tutde scienceetde théologiedes religions(ISTR), un établissement de l’Institutcatholiquede Paris (ICP).

Sur la plaquette du programme, le des-criptifdescoursnecomprenddoncpasdemathématiques financières ou de techni-quesmarketing avancées,mais des ensei-gnements de sociologie religieuse, d’his-toirede la laïcitéouencored’introductionaux trois grands monothéismes ainsiqu’auxfondementsdel’hindouismeetdubouddhisme.

«Noussommespartisduconstatqu’auj-ourd’hui il n’y avait pas d’offre d’enseigne-ment sur les problématiques religieusesdans les entreprises», expliqueYséTardan-Masquelier, laresponsableduprogramme.Au-delà de la question de l’affichage reli-gieux dans l’entreprise, les demandes des

managers se font en effet de plus en plusnombreusesautourde la gestiondes fêtes,de l’habillement,de la nourriture, etc. «Onpart de loin. La thématique religieuse restelargement taboue dans l’entreprise, maisles managers prennent conscience desenjeux. La réalité, ce sont des petits conflitssouvent sans gravité,mais quimenacent levivre-ensemble dans l’entreprise. Nous pro-posons donc de compléter la formation depersonnes amenées à diriger des équipespluriculturelles, plurireligieuses, notam-ment à l’international», poursuit Mme Tar-dan-Masquelier.

Dans son viseur, la cible est large. Ellecomprend aussi bien les travailleurs dessecteurssociaux,desONG,desadministra-tions, mais aussi et surtout les directionsderessourceshumainesdesgrandesentre-prises. Celles-là mêmes où est en traind’émerger le tout nouveau métier, de«manager de la diversité», qui a forte-ment inspiré les concepteurs de ce nou-veauMBA.

Pour permettre aux étudiants demieuxappréhender ladiversité culturelleet religieuse, le MBA de l’ISTR proposed’abordunsemestred’enseignementsfon-damentaux sur les différentes traditionsreligieuses.«Cetteanalysetrèsuniversitai-re, c’est notre force», assure Mme Tardan-Masquelier. L’institut de théologie n’a eneffet aucun mal à puiser dans son vivier

d’intervenantshabituels–religieux,philo-sophes, anthropologues, etc.

Hubert Cornudet, un ancien lobbyistede l’ONG Caritas également diplômé l’andernier, renchérit : «Certains, comme laphilosophe Cynthia Fleury par exemple,sont incroyables. C’est un atout quemêmeDauphinen’apas .»Cette formation théo-logique se clôt par un séjour d’unmois enimmersion complète dans un contexteculturel et religieux étranger : chez lesmaurides au Sénégal, dans une commu-nauté soufie au Maroc, un monastèrebouddhisteou encoreunashramen Inde.

Au retour de ce séjour, un « rapportd’étonnement»estdemandé,avantd’em-brayer sur un deuxième semestre, cettefois plus pratique.

Les enseignements prennent une tour-nure plus juridique, et de nombreuxacteurs de l’entreprise viennent apporterleur témoignage. Des cadres de La Poste,d’Orange, de Sodexo ou encore de L’Oréalnotamment. Enfin, un stage de troismoisen entreprise doit être validé avant l’ob-tentiondudiplôme.

«C’est une formation assez intellectuel-le. Le volet opérationnel est plus faible»,juge toutefois Hubert Cornudet, qui sou-rit en pensant à l’appellation «Master ofBusiness Administration», le déroulé dusigleMBA.«Il y a làplus d’utopistesquedegens venus apprendre à faire de l’argent.»

Un constat partagé par son camarade depromotion – même si tous deux se félici-tentqu’ici l’enseignementnese limitepasà desbanalités sur lemanagement.

Poursaconceptrice, le voletprofession-nel duMBA«Diversité, dialogue etmana-gement»estpourtantessentielet faitpar-tie du contrat.

Pour attirer les cadres, elle songed’ailleursàfaireévoluerlaformule.Lapre-mière promotion comptait onze partici-pants à temps plein. Cette année, parmiles quinze étudiants, douze ont choisi desélectionner uniquement certainsmodu-les. «Nous réfléchissons à une formule àtemps partiel pour 2013 car, à un certainniveau de responsabilités, il est difficile dedégager une année pleine », expli-que-t-elle en ajoutant modestement :«Nous en sommes encore au stade expéri-mental .» p

SébastienDumoulin

La théologieausecoursdumanagement

Unétablissementdel’InstitutcatholiquedeParisaccueille ladeuxièmepromotionduMBA«Diversité,dialogueetmanagement».Auprogramme,pointdemathsfinancièresmaisdelasociologiereligieuse…

C’estpour«s’enrichirànou-veau» qu’Anne Cabotinentame un « executiveMBA», en 2007.

A41ans,elleétaitresponsabledecomptes-clés internationaux chezSymrise, entrepriseproductricedeparfums, arômes et ingrédientscosmétiques, cotée en Bourse.«J’avais 15 ans d’expérience dansune fonction commerciale et je res-sentais le besoin d’acquérir de nou-velles compétences, de faire face àde nouveaux défis intellectuels. Jevoulais sortir de mon métier etdécouvrir d’autres univers profes-sionnels», se souvient-elle.

Elle choisit un MBA offert parune université, celle de Paris-Dau-phine. Dotée d’un profil «école decommerce», elle cherche une for-mationdifférentedecellequ’elleadéjà suivie. «Le MBA de Dauphineétait coté, à l’époque il était troisiè-me dans le classement SMBG (voirencadré).Unehautequalitéd’ensei-gnement était assurée pour desfrais d’inscription inférieursà ceuxdesMBAd’écoles», explique-t-elle.

Autre élément qui détermineAnne Cabotin à choisir la forma-tion de Paris-Dauphine: l’atten-tion à l’individu. «Je faisais partied’une petite classe de seulement22personnes, au lieu des 45 danslesgrandesécoles, cequipermetdedévelopper davantage le côtéhumain, l’attention à l’individu etaux valeurs», explique-t-elle eninsistant sur l’importance del’éthique dans une formationpour les cadres dirigeants.

Des patrons, des directeursfinanciers ou des ingénieurs…Anne Cabotin en rencontre beau-coup tout au long de son executi-veMBAàParis-Dauphine.Uncur-sus à temps partiel pour «conti-nuer à travailler». Et elle adore.Aussi bien le champ d’études quele contact avec les enseignants.«J’ai faituneécoledecommerceetsuis restée surma faim parce qu’ilmanquait un vrai contact avecl’entreprise. Là, dansmon executi-ve MBA, on met directement enpratique ce qu’on apprend »,raconte-t-elle.

Pour que la vie familiale n’enpâtisse pas trop, Anne Cabotin amis en place une organisationminutieuse. «Je travaillais pour leMBA le soir, après avoir mis au litmes trois enfants, pour pouvoirensuite passer le week-end avecma famille», raconte-t-elle. «C’esttrès difficile, un vrai challenge, quinécessite le soutien total duconjoint.»Enplus, il fauttenirdix-huitmois…

Mais cela valait le coup. AnneCabotin obtient son diplôme en2009etlechangementdanssacar-rière s’amorce dès les mois sui-vants. En 2010, elle devient vice-présidente grands comptes deSymrise et s’occupe notammentde L’Oréal, un des premiersacteurs mondiaux du marché dela beauté, et un client stratégiquepour Symrise. «J’ai été tout de sui-te opérationnelle dansmanouvel-le fonction, explique-t-elle, et enplus j’ai pris ultérieurement denouvelles responsabilités, car jem’occupeaussi dudéveloppementdurable de notre division ScentandCare…J’aiacquis lescompéten-ces nécessaires à ce poste grâce auMBA.»

L’executiveMBA a été pour elleun accélérateur de carrière. «Maisnousn’étionsque six femmesdanslesdeuxpromotionsdevingt-deuxpersonnes», regrette Anne Cabo-tin, qui explique cette minoritépar le fait que, «aujourd’hui, dansune famille, la logistique retombeencore souvent sur les épaules desfemmes». Mais cela avance, veut-elle espérer. «Les hommes s’inves-tissentplusqu’hierdans lepartagedes tâches. Les entreprises s’enga-gent de plus en plus dans l’égalitédes chances, et les femmes accè-dent davantage aux postes dedirection…» p

Sophie Esposito

«Lathématiquereligieuserestelargementtabouedansl’entreprise,

maislesmanagersprennentconsciencedesenjeux»

Ysé Tardan-Masquelier

responsable duMBA«Diversité, dialogue etmanagement» à l’ISTR

Dauphine, l’universitéqui a sonMBA

Peuàpeu,dans le sillagedesécoles, lesuniversitésouvrentleurspropres cursus.Moinschers sansêtremoinsbien,leuratoutmajeurestdemettre l’accent sur l’«humain»

90123Jeudi 24 mai 2012


Exemple de questions du GMAT

QUANTITATIVE

QUANTITATIVE:

VERBAL

VERBAL:

ANALYTICAL WRITING

1

1

1

A certain group of car dealerships agreed to donate x dollars to a Red Cross chapter for each car sold duringa 30-day period.What was the total amount that was expected to be donated ?(1) A total of 500 cars were expected to be sold.(2) 60 more cars were sold than expected, so that the total amount actually donated was $28,000.

A) Statement (1) ALONE is sufficient, but statement (2) alone is not sufficient.B) Statement (2) ALONE is sufficient, but statement (1) alone is not sufficient.C) BOTH statements TOGETHER are sufficient, but NEITHER statement ALONE is sufficient.D) EACH statement ALONE is sufficient.E) Statements (1) and (2) TOGETHER are NOT sufficient.

2 If r and s are positive integers, is r/s an integer ?(1) Every factor of s is also a factor of r.(2) Every prime factor of s is also a prime factor of s.

A) Statement (1) ALONE is sufficient, but statement (2) alone is not sufficient.B) Statement (2) ALONE is sufficient, but statement (1) alone is not sufficient.C) BOTH statements TOGETHER are sufficient, but NEITHER statement ALONE is sufficient.D) EACH statement ALONE is sufficient.E) Statements (1) and (2) TOGETHER are NOT sufficient.

Sentence correction :Architects and stonemasons, huge palace and temple clusters were built by the Maya without benefitof the wheel or animal transport.A) Huge palace and temple clusters were built by the Maya without benefit of the wheel or animal transportB)Without the benefits of animal transport or the wheel, huge palace and temple clusters were built by the MayaC) The Maya built huge palace and temple clusters without the benefit of the wheel or animal transportD) There were built, without the benefit of the wheel or animal transport, huge palace and temple clusters by the MayaE)Were the Maya who, without the benefit of the wheel or animal transport, built huge palace and temple clusters

« Les gens se plaignent souvent que les produits ne sont pas faits pour durer. Ils ont l’impression que fabriquerdes produits qui s’usent relativement vite constitue un gaspillage de ressources à la fois naturelles et humaines.Ce qu’ils ne voient pas, cependant, c’est que de telles méthodes de fabrication maintiennent des prix baspour le consommateur et stimulent la demande. »Entre la plainte concernant les produits qui ne durent pas et la réponse apportée, que trouvez-vous le plus convaincant ?Expliquez votre point de vue en utilisant des arguments appropriés et/ou des exemples tirés de vos propres expériences,observations ou lectures.

2 The Coast Guard is conducting tests to see wether pigeons can be trained to help find survivors of wrecks at sea.

A) To see wether pigeons can be trained to help findB) To see wether pigeons can be trained as help to findC) To see if pigeons can be trained for helping to findD) That see if pigeons are able to be trained in helping to findE) That see wether pigeons are able to be trained for help in finding

1(réponse:C)2(réponse:A)1(réponse:C)2(réponse:A)

LeGMAT,un testPrécieuxsésamepouraccéderàde nombreuxstandardisémesureautantlesconnaissances

Pour les candidats à unMBA, il est un passagequasi obligé : le Gra-duate ManagementAdmission Test(GMAT)estuntestaus-

simythique et anxiogènepour lescadres que l’examendu code de laroutepour les adolescents.

Aencroirel’organisationprivéequiélabore letestetévaluelescan-didats, plus de 5000programmesde formation dans 1500écoles etuniversités de 110pays prennentaujourd’hui en compte les résul-tats de ce test dans leurs procédu-resd’admission.Autantdirequ’ona toutes les chances de croiser ceGMATdans sa carrière étudiante.

En2011,plusde258000person-nes s’y sont soumises à travers lemonde,dont4238Français,deloinles plus nombreux en Europe,devant lesAllemandset lesBritan-niques.

L’utilisation la plus commune(à 67%) reste la candidature à unMBA, même si plusieurs masters,notamment aux Etats-Unis, pren-nentaujourd’huiencomptelesco-re du GMAT pour leurs admissi-ons. En France, 56programmesintègrentletestdansleurprocédu-re de recrutement, parmi lesquelsles MBA des principales écoles decommerce.

Puisqu’il s’agit d’un test, et nond’un examen, il est impossible d’yéchouer à proprement parler. Lechallenge est tout autre. Il fautobtenir le meilleur score possible–leplusélevéétantde800points.

Certains MBA demandent unscore minimum aux candidats,d’autres non. Mais, à regarder les

statistiques des récentes promo-tions dans lesMBA les plus presti-gieux,uneconclusionsimples’im-pose: les élèves retenus dans lesmeilleuresformationsontengéné-ral d’excellents scores. 697 enmoyenne à la London BusinessSchool,720àHarvardou726àStan-ford –sachant que la moyennemondialeestde 544points.

Le test se divise aujourd’hui entroisparties.Lasectionquantitati-ve et la section verbale contien-nent chacuneunequarantainedequestions à choix multiple àrésoudre en moins d’une heuretrente. S’ajoute à ces deux sériesune épreuve d’écriture analyti-que constituée de deux courtesdissertations d’une demi-heurechacune.

«LeGMATmesurelescompéten-ces des candidats à la fois enanglaisetenmathématiquesfinan-cières,maisaussi leurs capacitésderaisonnement et la rapidité d’es-prit», résume Virginie Fougea,directrice adjointe chargée desadmissions à l’Insead. En effet, ladifficulté n’est pas essentielle-ment dans la technicité des ques-tions.Leniveaud’anglaisducandi-datdoit êtrebon, certes, et celui demaths correspond peu ou prou àcelui du baccalauréat scientifique.Rien d’insurmontable donc pourlaplupartdes candidats.«Mêmesiquelques révisions s’imposent sou-vent. Combien de cadres utilisentleur ordinateur pour faire de sim-ples additions? Combien saventencorefaireuncalculdetrigonomé-trie? Il fautsouventreprendrequel-quesmécanismesunpeuoubliés»,fait valoir JulienMachot,dirigeant

duMBACenter,uncentredeprépa-rationaux tests comme leGMAT.

La principale difficulté estailleurs : le temps limité. Il fautimpérativement répondre à l’en-semble des questions dans letemps imparti, sous peine de voirson score final s’effondrer. Pasquestion pour autant de passertrop vite sur les plus difficiles car,et c’est la spécificité du GMAT, letest est adaptatif. En fonctionde laqualité des réponses apportées, leniveau des questions suivantess’adapte au fur et àmesure… ainsique le score final que le candidatpeutatteindre.

Autant dire que pour dépasserles600,mieuxvautnepassetrom-

per au début du test. «La prépara-tion la plus efficace ne consiste pasàbachoter,maisplutôtà compren-dre la structure des questions. Lesmécanismes logiques sont souventlesmêmes», assure JulienMachot.

Mieux vaut d’ailleurs assurerses arrières: non seulement le testn’est pas donné (250dollars), maisen plus, l’historique des scoresobtenus au cours des cinq derniè-res années figure obligatoirementsur la feuille de résultats à trans-mettreauxuniversités.

«L’historiquen’estvraimentpasdéterminant», relativise pourtantPhilippe Oster, directeur desadmissions du MBA d’HEC. Cela

Letestestadaptatif.Pourdépasserles600,mieuxvautnepassetromperaudébut

STÉPHANE KIEHL

10 0123Jeudi 24 mai 2012


MINISTÈREDE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

ET DE LARECHERCHE

EXECMBA

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rochaines années. Je

voulais élargir mes co

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SÉJOURD’ÉTUDEÀL’ÉTRANGERRENTRÉE : 22 OCTOBRE 2012

différentMBA,cetestquelaréactivité

peut même être lu comme unevraie preuve de la motivation ducandidat.«Laquestionn’estpasdegrappiller 10points ici ou là, pour-suit-il. Le GMATmesure demaniè-refiablevotreniveau.Nousdeman-dons un score minimum de600points, qui nous assure que lescandidats possèdent le bagageintellectuel nécessaire, mais unexcellentscoren’assurepasl’admis-sion au MBA. Ce n’est que l’un descritèresutiliséspourévaluer le can-didat.» En clair, il faut y être bon,mais il fautaussiêtreexcellentparailleurs et avoir unparcours à pré-senter.

A l’Insead également, on assureque la personnalité du candidatprime sur les résultats au GMAT.D’ailleurs, aucun score minimumn’y est requis, même si la moyen-ne de la promotion 2011 est de703points.

Pour tester les capacités de sescandidats,leprestigieuxMBAcom-mence même, à l’instar d’autresformations,àaccepterlesrésultatsd’un test concurrent, moinsmathématique mais fondé sur lemême principe, le GraduateRecord Examination (GRE). Etpour son programme ExecutiveMBA, l’Insead a développé de puiscette année son propre test «mai-son » comme alternative auGMAT. Davantage axé sur l’étudede cas, il s’adaptera mieux auxagendas chargés des dirigeants«qui ont moins de temps à consa-crer à la préparation du GMAT»,explique Virginie Fougea. Encoreune preuve que le GMAT ne faitpas tout enmatièredeMBA.p

SébastienDumoulin

Un bon score auGMATneconstitue peut-être pasune garantie d’accéderaux meilleurs MBA,

mais c’est le plus souvent uneconditionnécessaire. Alors, avantde frapper à la porte des forma-tions les plus prestigieuses, cellesqui font grimper quatre à quatreles barreaux de l’échelle des salai-res, les candidats préparent leGMAT comme n’importe quelautre examen d’importance, lenez dans les bouquins.

Detrèsnombreuxouvragesspé-cialisés existent, aujourd’hui sou-vent complétés par une offre depréparation sur Internet. Sur lesite même du Graduate Manage-ment Admission Council (GMAC),il est possible de télécharger unlogiciel comprenant 90questionscorrigées (30quantitatives,45ver-bales et 15 d’« Integrated Reaso-ning» ou raisonnement intégré),la nouvelle section intégrée autestàpartirdumoisdejuin.Cepen-dant, 90questions ne suffirontsansdoutepasà sesentir aupoint.Pour un pack de 404questionssupplémentaires, il faudra ensui-te débourser 25dollars. «Businessis business », ce ne sont pas defutursMBAqui seront surpris.

De nombreux candidats sontmêmeprêts à payer depetites for-tunespourmettre toutes leschan-ces de leur côté en s’offrant unepréparation à l’examen dans l’undes nombreux centres privés quiproposent ces services comme leMBA Center, Kaplan, le cours Col-bert,ManhattanGMAT…Différen-tes formules existent, en fonctiondes besoins du candidat et de lataille de sa bourse: cours de grou-pes ou individuels, sur Internet,autéléphoneouensalledeclasse…La gammede prix est à l’avenant.

Pour 250 euros, le groupeKaplan propose ainsi un mois decours de maths en ligne. Pour uncours de grouped’unedurée tota-le de vingt-deux heures trentecondensées sur une semaine ouréparties sur un mois dans leurslocaux parisiens, il faut déjàcompter plus de 1000euros. Etpourajouteràceforfait 15à35heu-res de cours particuliers, le mon-tantduchèqueàsignerpeutgrim-per jusqu’à 4585euros.

Dans les autres centres de pré-paration, les prix diffèrent, maisdescendent rarement sous la bar-re des 1000euros pour des coursen présentiel. A chacun de choisirsa formule en fonction du coût,mais ausside la localisationetdeshoraires.

Pours’adapterauxagendassou-ventchargésdescadresquiprépa-rent le GMAT, les cours ont sou-vent lieu le soir – de 19heures à21h30 par exemple au MBA Cen-ter – ou leweek-end.

Aceuxquitrouventcetteprépa-ration démesurée, les profession-nels répondentpar lanécessitéderemettre à niveau les connaissan-ces en mathématiques (souventoubliées), en anglais académique(souvent sensiblement différent

de celui qui se pratique dans lesbureaux), et surtout de compren-dre l’esprit du test et d’en tra-vailler la vitesse.

Selon le GMAC, la plupart descandidats commencent à bacho-ter trois à six mois avant la datedu test. Pasdequoi étonner JulienMachot,directeurduMBACenter,une prépa qui accueille chaqueannée de 600 à 700candidats autest, pour qui « le GMAT demande

en moyenne 100 à 150heures detravail». La période de prépara-tion nécessaire pourrait mêmes’allonger de 30 à 40heures, à encroire les déclarations d’AndrewMitchell, directeur du GMAT dugroupe Kaplan, au FinancialTimesenoctobredernier,avec l’ar-rivéede la nouvelle section«Inte-gratedReasoning» cet été. p

S.Du.


Conseil

Conseilen finance

e-commerce

Financeautres

Directiongénérale

Technologie del’information

Marketing

Performanceopérationnelle/

industrie

Vente etdéveloppement

Approvi-sionnement/

logistique

Autres

40

40

8

3248

18

43

18

41

Planificationstratégique

41

19

12

aAUGMENTATION DU SALAIRE APRÈS MBASELONDIFFÉRENTES FORMULES, en %

2009 2010 2011

Temps plein2 ans

Temps plein1 an

Temps partiel

a POSTES ATTRIBUÉS AUX ÉLÈVES ISSUS DE MBApar secteur en %, en 2011

Progression et débouchés

66 64

73

6562

80

46

55

49

Denombreuxcandidatssontmêmeprêtsàpayerdepetitesfortunespourmettretoutesleschances

deleurcôtéens’offrantunepréparationàl’examendansl’undesnombreuxcentresprivés

Desprépasàprixd’orqui jouent la flexibilitéPourpréparersonGMAT, la listedes formulesestvariée.

Formationsurplaceouàdistance, toutestpossible

110123Jeudi 24 mai 2012


* Une année pour vous remettre en question,changer de perspective et choisir votre avenir.

MBA Programme

One yearto challenge your thinking,change your outlookand choose your future.*

www.insead.edu/mba

Pour Philippe Oster, le direc-teur des admissions du MBAd’HEC, ça ne fait pas un pli :«Aujourd’hui,toutebonneéco-le de management se doitd’avoir un bonMBApour exis-

tersur lascèneinternationale.C’estdevenule diplômede référence.»

Ilsuffit,pours’enconvaincre,dejeterunœil sur le classement 2012 des100meilleurs MBA mondiaux publié parle Financial Times. Entre l’entrée et la sor-tie, les salaires des cadres suivant ces cur-sus élitistes font plus que doubler, pouratteindre plus de 100000dollars annuelsen moyenne –près de 200000 pour lesMBAdeStanford,premièreduclassement.Certes, cene sont là que les toutesmeilleu-res formations, parmi lesquelles seulesdeux françaises arrivent à se classer(Insead, 6e et HEC, 18e). Cependant, mêmeen sortant de ce premier cercle, le prestigedudiplômenesedémentpas.L’augmenta-tion salariale moyenne enregistrée aprèsunMBAà tempsplein dépasse 70%, selonune étude menée auprès de 4794étu-diantsMBA en 2011 par le GlobalManage-ment Admission Council (GMAC), uneorganisation privée organisant notam-ment leGMAT, un célèbre test utilisé dansles procédures d’admission à de nom-breuxMBA.

Nonseulement leur rémunérations’en-vole, mais les diplômés de MBA n’ontaucunmal à trouver un employeur. On seles arrache. L’analyse de l’enquête «QSTopMBA.com Jobs & Salary Report »,menéechaqueannéedepuis 1990,montreque si la demandemondiale de diplômésdeMBA fluctue avec la conjoncture –avec

des replis, comme en 2009 (–5%) et desannées explosives comme 2011 (+36%)–,ellea crûenmoyennede 15%paransur lesvingt dernières années. Les économiesémergentes sont particulièrement frian-des de cadresMBA pour leurs entreprises.L’Inde,leMexiqueet laChinegénèrentain-si35%delademande,setaillantrespective-ment lespremière, troisièmeetquatrièmeplacesdumarché.

Des emplois à foison et des salaires plusqu’attractifs.Pasétonnantqu’avecune tel-le promesse, la formule fasse des émules.Le bureau des admissions du MBA d’HECne désemplit pas. Depuis quarante-deuxans que la formation existe, jamais on nes’est autant bousculé au portillon. Entre2000et2010, lenombrede candidaturesaété multiplié par quatre, pour atteindreune moyenne de 2500 par an, alors quedans le même temps la taille des promo-tionsn’augmentaitquede 160à200parti-cipants.

Acetteattractionnaturelles’ajoutelacri-se. «La demande de formation MBA descadres suit les cycles économiques. Lors-qu’on regarde le nombre de candidats auGMAT, le premier pic correspond à l’explo-sion de la bulle Internet en 2002, avec plusde 250000tests passés. Ensuite, on consta-te un léger tassement avant un rebond en2008-2009, où on a battu les records de2002», fait remarquerPhilippeOster.

Desoncôté,DidierJourdan,directeurduMBA de Sup de Co Montpellier, constate,enparallèlede lahaussedelademande,unretraitdesorganisationsauprofitdesparti-culiers. «Les entreprises financent moinsvolontiers les MBA de leurs cadres, maisdavantage d’individus se lancent d’eux-

mêmes. Dans un environnement plusinquiétant, un MBA permet d’augmenterson potentiel d’employabilité, de changerde domaine d’activité, de travailler un peupartout sur laplanète.»

LeMBA est le diplôme global par excel-lence, délivré partout, compris partout,recherché partout. L’enseignement se fai-sant en anglais, il permet aux candidatsd’aller s’immerger dans une langue et uneculturequ’ilsnemaîtrisentpas: leBrésil, laChine, la France… A Grenoble Ecole demanagement, 80% des effectifs du MBAsont étrangers. «MBA est une normemon-dialefacileàcomprendre.Unpeucommelacrème brûlée qu’on retrouve à la carte detous les restaurantsde la planète», résumeThierry Grange, son directeur. Et commepour lesdesserts,mieuxvautconnaître lesbonnes adresses car, dans certaines canti-nes, la crème brûlée ressemble à unmau-vais flan.

Endixans, lenombrede formationséti-quetéesMBAaexploséetaujourd’hui,«ilya vraiment à boire et àmanger», prévientPhilippe Oster. C’est la rançon du succès.L’appellation n’étant pas réglementée,contrairement aumaster, aucune statisti-que précise n’est disponible. Néanmoins,oncompteplusieursmilliersdeMBAàtra-vers le monde dont une centaine rienqu’en France. Pour attirer un public tou-joursplus large, les offres se sontétoffées.

A l’origine, leMBAest une formationdedeux ans s’adressant à des professionnelsdotésdetroisàcinqansd’expérience.Acet-te formule classique du «Full-TimeMBA»en deux ans se sont ajoutés le «Full-TimeMBA» en un an, le «Part-Time MBA» enalternance, l’«Executive MBA» à destina-

tiondes cadresplus expérimentés, leMBAen ligne…et touteunegalaxiedeMBAspé-cialisés. Là, les seules limites sont celles del’imagination.Oncroiserapar exempleunMBA «Industries de la mode», un MBA«Management du sport» ou encore unMBAmaritime.

«Le marché gagnerait à être clarifié. Lecadre risque de se faire gruger en payanttrèscheruneformationsansaucunevaleurdélivréepar des établissementsàbut lucra-tif», dénonce Didier Jourdan. Pour pallierl’absencedegarantiede l’appellationMBA,il faut impérativement s’en remettre auxclassements – les plus connus étant ceux

publiés par le Financial Times, Forbes, TheEconomist ou QS– et aux accréditations.Parmi celles-ci, les trois principales(AACSB,AMBAet EQUIS) font référence.

Seules25formationsfrançaisespeuventse prévaloir d’un de ces labels aumoins etparmi celles-ci, seules douze détiennentles trois: la «triplecouronne».Cesaccrédi-tations elles-mêmes font l’objet d’imita-tions. Un sigle en quatre lettres et le tourest joué. «Il faut être vigilant, reconnaîtThierry Grange, mais ces détournementsne sont qu’une conséquence de l’extraor-dinaire succès duMBA. Ce sont toujours lesmonnaies qui ont le plus de valeur qui sontleplus contrefaites.» p

SébastienDumoulin

La formule fait desémulesLessalariésn’hésitentplusàfinancereux-mêmesleurformation,sûrsdevaloriserleurparcours

surlemarchédutravail.Deconfidentiel, lediplômedevienttrèspriséet les listesderecaléss’allongent

Lesingénieurss’ymettent

UtilisateursfrénétiquesdeTwitter, échauffez-vousles doigts ! Depuis deuxans, la Tippie Business

School propose de récompenservos talentsdans l’artdumini-mes-sage par… un MBA. Du moins envous offrant les frais de scolarité,ce qui n’est pas rien car, comme laplupart des MBA, la formation dela Tippie Business School, quidépend de l’université d’Iowa, faitmal au portefeuille avant de fairedubien àvotre carrière.

Pour y entrer, comptez37320dollars. Afin d’éviter cettedouloureuse addition, les respon-sables de ce MBA proposent pourladeuxièmeannéeconsécutiveunconcours de tweets qui exonère levainqueurdes frais de scolarité.

En lieu et place du traditionnelessai de motivation joint au dos-sier d’admission, les candidatspeuventtenterderépondreparunmessage de moins de 140caractè-resàlaquestionsuivante:«Qu’est-ce qui fait de vous un candidatexceptionnel et une future recruedu full-timeMBAde Tippie?»

Attention, participer auconcoursnedispensebienévidem-mentpas de remplir les autres cri-tères d’admission et le gagnantsera forcément l’un de ceux quiauront passé ces autres barrièresde sélection. En 2011, le concoursavait attiré 58participants, donthuit ont été retenus pour intégrerleMBAetunheureuxgagnantdis-pensédepayersa formation: JohnYates,unTexande33ans,quiavaitsoumiscetweetenformedehaiku– les traditionnels poèmes japo-nais.

«GloballymindedInnovativeanddrivenTippie can sharpen»(«Ouvert sur lemondeInnovant etmotivéTippiepeut affûter»)Pour2012,deuxbourseséquiva-

lentes ont été mises en jeu. L’unepour les étudiants étrangers, quidevaient soumettre leur meilleurtweetavant le 1eravril. L’autrepourles étudiants américains, qui ontquant à eux jusqu’au 30juin.

Sur les quelque 300candidatu-res internationales reçues –parmi

lesquelles aucun Français –, prèsd’un tiers a décidé de tenter sachance au concours de mini-mes-sages selon Lydia Fine, directriceassociée chargée des admissions.«L’andernier, les tweetsontdûêtrecomposéssurunepériodetrèscour-te.Onpeut être sûr queceuxde cet-teannéeserontplusélaborés»,pré-vient-elle, avant de reconnaîtrequ’elle aurait aimé voir les candi-dats internationaux « renvoyeravec des liens vers des blogs, desvidéos, des sites Web, etc. Seul unfaible pourcentage l’a fait ». Etpourtant, cela pouvait permettred’être original à bon compte.

SelonladirectiondeTippieBusi-ness School, les réseaux sociauxétant devenus un outil puissantdumonde des affaires, il est natu-rel de permettre aux candidats desedémarquerpar ce biais. Au-delàde l’aspect gadget du concours,l’initiative montre bien l’intérêtcroissant des MBA pour ces nou-veauxoutilsdecommunicationetla capacité de leurs étudiants à lesutiliser.p

S.Du.

Endixans,lenombredeformationsétiquetéesMBAaexploséet

aujourd’hui,«ilyavraimentàboireetàmanger».C’estlarançondusuccès

UNMBAproposé par une écoled’ingénieurs. A l’étranger, le faitne surprendplus grandmonde.Les Américainsont Virginia Techet les Anglais l’Imperial Collegequi, chaque année, forment desingénieurs futurs patronsdegrandes entreprises.Dans l’Hexa-gone, en revanche, le phénomè-ne étonne toujours. «On conti-nuede cloisonner entre école decommerce et école d’ingénieurs»,juge François Blanchet, responsa-ble des partenariats de l’Ecole desPonts ParisTech.L’établissement comprendpour-tant en son seinune «businessschool» qui la rapprochede sesconsœursanglo-saxonnes.

Et il amis enplace, en septem-bre2011, unMBAspécialisédansla gestiondes risques en entrepri-se. «L’actualité de ces dernièresannées a démontré que ce genredeMBA était devenuprimordial.Il y a eu la crise financière de2008, que les professionnelsn’ontpas su anticiper, et le tsunamiauJapon. La gestiondes risques s’ap-pliqueaussi bien à la finance, l’in-dustrie, l’énergie ou l’environne-ment», analyse-t-il.La formation,menée en partena-riat avec l’Ecole desMines,s’adresse aux cadres ayant aumoins trois ans d’expérience.Elle se fait à plein temps(35000euros l’année) ou en

alternance sur deux ou trois ans(42000euros). En plus des courssur la gestion des risques, lesingénieurs sont initiés aumana-gement, aumarketing et à lacomptabilité.Pour sa première session, quatreétrangers et deuxFrançais s’ysont inscrits venus de l’industriepétrolière, de la recherchenucléaire, de l’assuranceou enco-re de la distribution.Enmatière deMBA, l’école desPonts ParisTech adéjà unehistoi-re. Elle a créé unpremierMBAencommerce international en 1987;un second, en technologie etentrepreneuriat en 2004. p

ArthurFrayer

Le tweet à 37000dollarsLaTippieBusiness School recherchedescandidats

capablesdeconvaincre en 140signes

12 0123Jeudi 24 mai 2012

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