IDEVidev.afdb.org/sites/default/files/documents/files/Human... · 2019-09-17 · Graphique 25...

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IDEV

Politique de gestion des ressources humaines

et orientations stratégiques de la Banque africaine de

développement : Une évaluation formative

Rapport de synthèse Version éditée

Novembre 2017

Les différents produits qui servent à atteindre les trois objectifs de l’évaluation indépendante

Évaluation thématique Évaluation groupée de projets

Évaluation de stratégie d’intégration

régionale

Validation et évaluation de projets

individuels (

secteur p

ublic)Évaluation d’impact

Validation et évaluation de projets

individuels (secteur privé)

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Synthèse d’évaluation

Évaluation institutionnelle

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Novembre 2017

Politique de gestion des ressources humaines

et orientations stratégiques de la Banque africaine de

développement : Une évaluation formative

Rapport de synthèse Version éditée

© 2017 Groupe de la Banque africaine de développement Tous droits réservés – Publié en Novembre 2017

Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Une évaluation institutionnelle IDEV, Novembre 2017

Exclusion de responsabilitéSauf indication contraire expresse, les constatations, interprétations et conclusions exprimées dans cette publication sont celles de ses divers auteurs et ne correspondent pas nécessairement aux vues de la Direction de la Banque africaine de développement (la « Banque ») et du Fonds africain de développement (le « Fonds »), de leurs Conseils d’administration, Conseils des gouverneurs ou des pays qu’ils représentent.

Le lecteur consulte cette publication à ses seuls risques. Le contenu de cette publication est présenté sans aucune sorte de garantie, ni expresse ni implicite, notamment en ce qui concerne la qualité marchande de l’information, son utilité à telle ou telle fin et la non-violation de droits de tierce-parties. En particulier, la Banque n’offre aucune garantie et ne fait aucune déclaration quant à l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « actualisé » des éléments du contenu. La Banque ne peut, en aucun cas, notamment en cas de négligence, être tenue pour responsable d’un préjudice ou dommage, d’une obligation ou d’une dépense dont on ferait valoir qu’ils sont consécutifs à l’utilisation de cette publication ou au recours à son contenu.

Cette publication peut contenir des avis, opinions et déclarations provenant de diverses sources d’information et fournisseurs de contenu. La Banque n’affirme ni ne se porte garante de l’exactitude, l’exhaustivité, la fiabilité ou le caractère « à jour » d’aucun d’entre eux ni d’aucun autre élément d’information provenant d’une source d’information quelconque ou d’un fournisseur de contenu, ni d’une autre personne ou entité quelle qu’elle soit. Le lecteur s’en sert à ses propres risques.

À propos de la BADLe Groupe de la Banque africaine de développement a pour objectif premier de faire reculer la pauvreté dans ses pays membres régionaux en contribuant à leur développement économique durable et à leur progrès social. À cet effet, il mobilise des ressources pour promouvoir l’investissement dans ces pays et leur fournit une assistance technique ainsi que des conseils sur les politiques à mettre en œuvre.

À propos de l'Évaluation Indépendante du Développement (IDEV)L’évaluation indépendante du développement a pour mission de renforcer l’efficacité des initiatives de développement de la Banque dans ses pays membres régionaux par l’exécution d’évaluations indépendantes et influentes et par des partenariats pour l’échange de connaissances.

Évaluation indépendante du développement (IDEV)Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected]

Conception graphique : CRÉON – www.creondesign.net

Remerciements

Chef de projet Madhusoodhanan Mampuzhasseril, Chargé d’évaluation en Chef

Membres de l’équipe Erika MacLaughlin, Chargée d’évaluation Samson Houetohossou, Chargé d’évaluation

Consultants Ernst and Young France, Marie Brunagel, Christina Castella, Arnaud Lise, Stephen Hartka

Groupe de référence interne Dileita Abdoulkader, Themba Bhebhe, Thierry Brou, Clement Babalola, Yacine Fal, Oulimata Kane, Brigitte Le Vagueres, Hannah Magoola, Simon Mizrahi, Nyawira Ndambuki, Nafissatou Ndiour-Bella, Nenna Nwabufo, Armand Nzeyimana, Prosper Poukouta, Joseph Ribiero, David Ssegawa

Chargées de la gestion des connaissances Jayne Musumba, Chargée Principale de la Gestion des ConnaissancesNajade Lindsay, Consultante en Gestion des Connaissances et CommunicationAminata Kouma, Consultante en Gestion des Connaissances et Communication

Chef de division Samer Hachem

Évaluateur général Rakesh Nangia

Remerciements iiSigles et abréviations vGlossaire viRésumé analytique 1Réponse de la Direction 9

Introduction 21Contexte 21Approche de l’évaluation 21Objectifs et cadre de l’évaluation 22Questions et méthodologie de l’évaluation 22Sources de données 25Limites 25

Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ? 27

Planification stratégique de l’effectif 27Recrutement 34Gestion des talents 41Gestion de la performance 52Récompenses 60L’engagement des employés 66

Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ? 75

Accroître la responsabilité pour les prestations de services à la clientèle 75Améliorer l’efficience du processus 78Renforcer la capacité de mise en œuvre de la stratégie 80

Conclusions 87

Recommandations 89

Annexes 91

Table des matières

Table des matières

Liste des graphiquesGraphique 1 Modèle de Maturité du Processus Opérationnel 24Graphique 2 Modèle de Maturité de la Planification de l’Effectif 27Graphique 3 Résumé des Constats Relatifs à la Planification de l’Effectif 28Graphique 4 Opinions des Chefs de Division sur la Planification de l’Effectif 29Graphique 5 Opinions des Chefs de Division sur l’Appui du Département

des RH à la Planification de l’Effectif (enquête en ligne - IDEV) 32Graphique 6 Modèle de Maturité du Processus de Recrutement 34Graphique 7 Résumé des Constats relatifs au Processus de Recrutement 35Graphique 8 Attrait des Candidats pour les Postes Vacants à la Banque

(enquête en ligne d’IDEV) 40Graphique 9 Opinion des Chefs de Division sur le Processus de Recrutement

(enquête en ligne d’IDEV) 40Graphique 10 Modèle de Maturité de la Gestion des Talents 42Graphique 11 Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion des Talents 43Graphique 12 Opinion des Chefs de Division sur les Activités de Gestion des Talents

(enquête en ligne d’IDEV) 45Graphique 13 Points de Vue du Personnel sur le Développement de Compétences 49Graphique 14 Mobilité Verticale et Latérale du Personnel 51Graphique 15 Points de Vue du Personnel sur le Développement

de Carrière à la Banque (enquête en ligne d’IDEV) 51Graphique 16 Modèle de Maturité de la Gestion de la Performance 52Graphique 17 Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion de la Performance 53Graphique 18 Opinions des Chefs de Division sur la Gestion de la Performance

(enquête en ligne d'IDEV) 55Graphique 19 Opinions du Personnel sur la Gestion de la Performance

(enquête en ligne d'IDEV) 56Graphique 20 Répartition des Notes de la Performance (2013–2016) 59Graphique 21 Modèle de Maturité de la Récompense 61Graphique 22 Synthèse des Constats sur la Récompense 61Graphique 23 Points de Vue du Personnel sur la Rémunération et les Avantages 65Graphique 24 Modèle de Maturité de l’Engagement des Employés 67Graphique 25 Synthèse des Constats sur l’Engagement du Personnel 67Graphique 26 Satisfaction des Clients pour les Prestations de Services des RH

(enquête en ligne d’IDEV) 77Graphique 27 Opinions du Personnel sur les Changements dans les Processus

de GRH (enquête en ligne d’IDEV) 81

Liste des tableauxTableau 1 Traitement des questions d’évaluation 23Tableau 2 Tendances pour les Indicateurs Clés du Personnel 33Tableau 3 Départ au cours du Premier Contrat (2013–2017) 41Tableau 4 Formation (PL/GS) et Utilisation du Budget 49Tableau 5 Rotation du Personnel par Classe d’Âge 50Tableau 6 Points Médians de l’échelle des Salaires par Rapport aux Organismes

de Référence Habituels (2011–2015) 64Tableau 7 Aperçu des réponses de l’enquête sur les déterminants clés

de l’engagement 71Tableau 8 Changement de Dirigeants (2013–2016) 84

vSigles et abréviations

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IDEV

Sigles et abréviations

BAD Banque africaine de développement

BAsD Banque asiatique de développement

BERD Banque européenne pour la reconstruction et le développement

BID Banque interaméricaine de développement

BM Groupe de la Banque mondiale

CAHR Comité des affaires administratives et des politiques en matière de ressources humaines

CDF Cadre de développement de carrière

CHHR Département des ressources humaines

CHVP/ CSVP Vice-présidence chargée des services institutionnels

CLT Consultant à long terme

DBDM Modèle de développement et de prestation de services

DBSA Banque de développement de l’Afrique australe

DS Stratégie décennale

FIDA Fonds international pour le développement de l’agriculture

FMI Fonds monétaire international

GS Catégorie des services généraux

HQ Siège

HRAP Plan d’action pour les ressources humaines

HRBP Partenaire opérationnel en ressources humaines

HRIS Système d’information des ressources humaines

HRMS Système de gestion des ressources humaines

ICP Indicateur clé de performance

IDEV Évaluation indépendante du développement

IFI Institution financière internationale

JP Jeunes professionnels

PAP Plan d’amélioration de la performance

PDP Plan de développement personnel

PJP Programme des jeunes professionnels

PL Personnel de la catégorie professionnelle

PMR Pays membres régionaux

PNUD Programme des Nations unies pour le développement

PVE Proposition de valeur aux employés

RCF Ratio des coûts fixes

RH Ressources humaines

SAP Systems Application and Products

SLA Accord sur le niveau de service

SMCC Comité de coordination de la haute Direction

SNPB Département de la programmation et du budget

SRAS Strategic Resources Assessment Software

vi Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

Glossaire

Accord sur le niveau de service

Un contrat entre le prestataire de service et l’utilisateur final qui définit le niveau de service dont bénéficiera le client en ce qui concerne les produits, la qualité et le respect des délais.

Accueil et intégration Le processus d'intégration d'un nouvel employé dans l'organisation. Il s’agit : i) de fournir l'équipement et les informations opérationnelles de base ; ii) d’informer le nouvel employé sur la mission, le travail et les domaines fonctionnels de l'organisation ; et iii) d’aider l'employé à jouer efficacement son nouveau rôle.

Compétences comportementales

Au-delà de la capacité technique d'effectuer une tâche, les compétences comportementales déterminent la façon dont une personne accomplit une tâche. Selon le contexte et les exigences d'un rôle, différentes compétences peuvent contribuer à la mesure dans laquelle une tâche sera effectuée efficacement.

Compétences essentielles à la mission

Les compétences ou les postes essentiels à la mission sont des compétences ou des postes qui sont essentiels pour l’exécution du mandat de l’organisation ou pour la réalisation d’objectifs.

Compétences techniques

Les connaissances et les capacités requises pour effectuer des tâches spécialisées.

Délai pour pourvoir un poste

La durée totale écoulée entre la publication d'une vacance de poste et le choix d'un candidat. Les organisations peuvent utiliser différents critères de référence pour le « choix d'un candidat », y compris la proposition d'une offre, l'acceptation de l’offre et le premier jour de travail pour le candidat retenu.

Description de poste Elle décrit les tâches, les fonctions, les responsabilités générales et les conditions de travail d'un poste ainsi que la formation, les compétences et l'expérience requises.

Échelle salariale Un système qui détermine le montant versé aux employés au titre du salaire en fonction d’un ou de plusieurs facteurs, dont le niveau, la fonction, l'expérience, la difficulté de la tâche effectuée et la disponibilité des compétences sur le marché.

Efficacité La mesure dans laquelle une intervention donne les résultats escomptés et contribue aux résultats et aux effets attendus.

Efficacité du processus L'efficacité du processus est l'équilibre entre, d’une part les moyens mis en œuvre et les besoins en ressources et, d’autre part, les résultats obtenus. Un processus peut être considéré comme efficace lorsqu'il atteint les résultats souhaités tout en utilisant moins de ressources que les autres modalités du processus.

Évaluation formative Les évaluations formatives sont faites pendant l’exécution d'une initiative afin de décrire l'état d’avancement de la mise en œuvre, de déterminer la mesure dans laquelle la logique d'intervention reste pertinente, de recenser les difficultés et de proposer des solutions.

Évaluation sommative L’évaluation sommative est faite à l’issue de l’exécution d’une intervention afin de garantir le respect des pratiques standards, d'évaluer les résultats obtenus (y compris la durabilité des résultats) et de recenser les leçons et les recommandations relatives aux futurs projets.

viiGlossaire

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Famille d’emploi Un groupe d'emplois faisant appel à des types d’activités similaires et nécessitant une formation, des compétences, des connaissances et un savoir-faire similaires.

Institutionnalisation La mesure dans laquelle un processus est mis en œuvre comme prévu, par différents acteurs et à différents moments au sein de l'organisation.

Intervalle de confiance Estimé à partir d’une statistique calculée à partir d'un échantillon, l'intervalle de confiance indique la fourchette de valeurs censée contenir le paramètre de la véritable population (valeur) pour un phénomène mesuré.

Maturité du processus Elle indique dans quelle mesure un processus peut exécuter la fonction pour laquelle il est prévu (c'est-à-dire atteindre les résultats escomptés) de façon systématique (c'est-à-dire, exécuté à maintes reprises et de la même manière par différents acteurs).

Mobilité La mobilité est le mouvement du personnel au sein d’une organisation. Elle peut être verticale, comme c’est le cas pour une promotion, ou horizontale, comme pour une affectation, un déploiement ou un transfert latéral.

Pertinence La pertinence indique la mesure dans laquelle une intervention répond à un besoin constaté, a été bien conçue (c'est-à-dire à même d'atteindre ses résultats) et est adaptée à son contexte.

Potentiel élevé Les évaluations formatives sont faites pendant l’exécution d'une initiative afin de décrire l'état d’avancement de la mise en œuvre, de déterminer la mesure dans laquelle la logique d'intervention reste pertinente, de recenser les difficultés et de proposer des solutions.

Récompense symbolique Une récompense réelle octroyée à un employé pour reconnaître et renforcer un comportement souhaitable, et qui n’a pas une véritable valeur monétaire (par exemple, une plaque ou un trophée).

Rémunération globale La rémunération globale couvre tout l’éventail des rémunérations monétaires et non monétaires d’un employé pour l’accomplissement de ses tâches, notamment les salaires, les avantages, les récompenses symboliques, les possibilités de développement de carrière, les flexibilités, les rémunérations variables et les options sur actions.

Rémunération variable Les éléments du salaire d'un employé qui sont versés dans des proportions variables tout au long de l'année dans des circonstances particulières (contrairement au salaire de base). La rémunération variable peut prendre la forme d’une « rémunération liée à la performance » ou d’un « salaire non garanti », auquel cas le versement de salaire dépend de la performance individuelle ou de l'équipe.

Salaire de base Le taux de rémunération standard perçu par un employé pour le travail effectué pendant une période donnée. Le salaire de base ne prend pas en compte les avantages, les heures supplémentaires, les primes et toutes les formes de rémunération non monétaire.

Photo : © ShutterStock

1Résumé analytique

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Qu’est-ce que IDEV a évalué et pourquoi ?

Le présent rapport expose les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement (ci-après dénommée « la Banque »).

Les objectifs du rapport sont les suivants : i) évaluer l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce qui concerne la gestion des ressources humaines (RH) ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et des recommandations pour inspirer l’élaboration de la prochaine stratégie des RH de la Banque.

Comment l’évaluation a-t-elle été réalisée ?

L’évaluation a porté sur deux principaux aspects : i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux meilleures pratiques du secteur et aux institutions de comparaison habituelles ; et ii) la façon dont l’institution s’organise pour réaliser les objectifs stratégiques en matière de gestion des RH. En abordant ces questions, IDEV a étudié l’évolution du système de gestion des RH entre 2012 et 2017, ce qui correspond à la période d’élaboration et de mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes.

Pour atteindre ces objectifs, le système de gestion des RH de la Banque a été comparé à quatre organismes de référence : i) la Banque interaméricaine de développement (BID) ; ii) le Fonds international de développement agricole (FIDA) ; iii) le Groupe de la Banque mondiale (GBM) ; et iv) la Banque de développement de l'Afrique australe (DBSA).

La présente évaluation est formative. Contrairement aux évaluations sommatives qui examinent les résultats obtenus après la mise en œuvre d’une intervention, les évaluations formatives ont lieu pendant l’exécution d’une intervention pour identifier les problèmes de mise en œuvre et proposer des changements de conception susceptibles de contribuer à l’atteinte des résultats. Cette évaluation s’efforce de décrire l'état de l'environnement institutionnel de la Banque en ce qui concerne la gestion des RH et, à ce titre, elle n’attribue pas de notes.

L'évaluation a eu recours à une approche utilisant des méthodes mixtes qui combinent plusieurs sources de données qualitatives et quantitatives, notamment : i) un examen des documents internes ; ii) une revue de la littérature académique et professionnelle pour chaque processus de RH ; iii) des interviews et des discussions de groupe qui ont concerné plus de 140 membres du personnel de la Banque à Abidjan et dans quatre bureaux extérieurs ; iv) une enquête par voie électronique auprès de plus de 1 000 membres du personnel (taux de réponse : 59 % pour l'ensemble du personnel permanent et temporaire (STS), 95 % C.I. +/- 2 %) ; v) des visites dans quatre organismes de référence ; et vi) l'analyse des données du personnel disponibles et celles des processus de la Banque et des organismes de comparaison. Ces données ont été triangulées afin de trouver les résultats qui prennent en compte l’intégralité des données disponibles.

Évaluer l’état actuel de la gestion des ressources humaines au sein de la Banque

Le premier aspect de l’évaluation a été étudié en procédant à une évaluation de la maturité, de l’efficacité et de la durabilité de six processus RH

Résumé analytique

2 Politique de gestion des ressources humaines et orientations stratégiques de la Banque africaine de développement : Une évaluation formative - Version éditée

différents, notamment : i) la planification de l’effectif ; ii) le recrutement ; iii) la gestion des talents ; iv) la gestion de la performance ; v) les récompenses ; et vi) la participation du personnel. L’hypothèse qui sous-tend cette approche est la suivante : lorsqu’un processus est adapté à l’objectif qui lui a été fixé et lorsqu’il est mis en œuvre, tel qu’il a été conçu, il devrait évoluer vers les résultats escomptés.

Dans ce contexte, le terme « maturité » signifie la mesure dans laquelle les processus opérationnels sont capables de remplir systématiquement la fonction prévue. La maturité consiste à savoir si un processus est : i) normalisé au sein d’une organisation ; ii) intégré à d'autres processus pour soutenir la prise de décision ; et iii) mis en œuvre de façon stratégique pour répondre aux besoins opérationnels attendus. IDEV a évalué la maturité à l'aide de modèles de maturité fondés sur : i) la littérature sur la maturité du processus opérationnel ; ii) des modèles existants relatifs aux ressources humaines ; et iii) les bonnes pratiques recensées dans la littérature académique et professionnelle. Les critères qui sous-tendent les différents niveaux de maturité sont présentés dans le graphique i.

Ensuite, IDEV a évalué la façon dont les facteurs contextuels ont contribué à « l'institutionnalisation d'un processus ». L'absence de ces facteurs peut se traduire par une mise en œuvre sous-optimale et limiter l'obtention des résultats voulus du

processus. À cet égard, l'évaluation a mis l’accent sur quatre « facteurs favorables » à la mise en œuvre : i) la gouvernance ; ii) les outils ; iii) la capacité ; et iv) la culture organisationnelle.

Enfin, la question de l’efficacité du processus a été évaluée en termes de progression vers les effets attendus des processus de la Banque relatifs aux RH. Ces « résultats concernant le personnel » ont été déterminés à la fois à partir des indicateurs de performance clés actuels de la Banque en ce qui concerne les RH et la littérature sur la gestion des RH (voir les annexes A et B).

Évaluer la façon dont la Banque s’est organisée pour gérer ses ressources humaines

Pour l’examen du deuxième aspect de l'évaluation, IDEV a été guidé par les principes énoncés dans le cadre de la réorganisation de la fonction RH, qui a été proposée pour la première fois en 2008 et mise en œuvre entre 2010 et 2012. Bien qu'elle ait été mise en œuvre avant l’élaboration et la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes, cette réorganisation a contribué à la création du contexte opérationnel actuel au sein du Département des ressources humaines.

Cette évaluation a déterminé dans quelle mesure la réorganisation : i) a été mise en œuvre comme prévu ; et (ii) a atteint les résultats escomptés, à

Graphique i : Modèle de Maturité du Processus Opérationnel

❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour répondre aux besoins futurs ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour évaluer l’efficience et améliorer les processus

❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifiées les futurs besoins

❙ Le processus est normalisé dans toute l’organisation ❙ Le processus est suivi pour garantir le conformité ❙ Faible intégration aux autres processus

❙ Mis en œuvre de façon ponctuelle ❙ Peu de normalisation des processus ❙ Peu d’intégration aux autres processus

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hocNive

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IDEVsavoir améliorer l'orientation du service à la clientèle,

l'efficacité du processus et la capacité de mise en œuvre de la Stratégie. À l'instar de l'évaluation des facteurs favorables décrits ci-dessus, la « capacité » dans ce contexte va au-delà des compétences et des performances d’un membre du personnel pris individuellement. Au lieu de cela, la capacité fait référence à la mesure dans laquelle une unité est soutenue par des outils, des processus et un soutien institutionnel suffisants pour accomplir ses tâches, comme prévu.

Quelle a été la conclusion d’IDEV ?

Maturité du processus

Dans l’ensemble, les processus des RH de la Banque sont mis en œuvre aux niveaux « ad-hoc » ou « normalisé » de la maturité. La Banque a, en général, normalisé ses processus dans toute l'organisation, mais ceux-ci n'ont pas été intégrés de manière à inspirer la prise de décision, la planification stratégique et l'anticipation des besoins. Au nombre des exceptions figurent les processus de planification de l’effectif et de gestion des talents, qui demeurent ad-hoc.

Le processus de planification de l’effectif est sous-tendu par des considérations relatives au nombre de salariés et au budget et il ne permet guère de prévoir et de répondre aux besoins prévus par le processus actuel. Ce processus se caractérise également par

sa faible capacité à intégrer effectivement, dans le processus de prise de décision, des informations sur les aptitudes et les compétences d'un personnel spécifique ou à anticiper les besoins en main-d'œuvre.

La Banque a mis en œuvre un processus de recrutement normalisé, notamment un processus de description de poste bien défini et un accueil standard pour les nouvelles recrues. Les candidats sont également évalués au moyen de compétences comportementales standards. Cependant, il n’y a guère de publication préalable des postes qui seront vacants ni de diffusion stratégique auprès des candidats ayant les compétences souhaitées. Enfin, le recours aux listes de candidats préqualifiés pour les postes qui seront vacants demeure ad hoc.

Les processus de gestion des talents ne sont pas soutenus par un Cadre de développement de carrière (CDF) dynamique destiné à aider le personnel à gérer son développement professionnel, étant donné que la majorité des initiatives introduites dans le cadre de 2010 ont été suspendues depuis lors. En outre, la Banque ne dispose pas de programmes d'apprentissage normalisés permettant de développer et de parfaire en interne les compétences techniques requises dans les différentes familles d'emplois. En ce qui concerne la gestion de la relève, aucun programme permanent de développement et de soutien n'est mis à profit pour préparer des talents à potentiel élevé aux rôles de direction.

La Banque a mis en place un processus standard de gestion de la performance qui s’appuie sur un système automatisé et un calendrier annuel, élaboré à l’échelle de l’institution. Les lignes directrices du processus sont consignées dans un Manuel de gestion de la performance du personnel, qui précise également les procédures de suivi. Cependant, les rétroactions continues n'ont pas encore été pleinement institutionnalisées et l'intégration du processus de gestion de la performance dans d'autres processus pertinents, tels que l'apprentissage, reste limitée.

Graphique ii : Résultats concernant la Maturité du Processus Opérationnel

La planifications des effectifs Ad hoc

La gestion des talents Ad hoc

Le recrutement Normalisé

La gestion du rendement Normalisé

Les récompenses Normalisé

L’engagement du personnel Normalisé


Les processus de récompense de la Banque sont exposés dans un cadre stratégique, assorti d’une échelle de salaire établie par poste et par grade. La Banque procède également à des analyses annuelles pour s'assurer que la composition de sa rémunération reste compétitive par rapport aux organismes de comparaison. Cependant, la Banque n'a pas encore mis en œuvre, de manière stratégique, le concept de « récompenses globales » pour prendre en compte les récompenses non monétaires ou répondre de manière flexible aux besoins des différents segments du personnel.

Enfin, une enquête normalisée sur l’engagement du personnel est réalisée périodiquement au moyen de procédures établies en matière de suivi. Une méthodologie a été retenue pour surveiller les facteurs déterminants d’engagement du personnel au fil du temps et pour comparer les réponses du

personnel de la Banque à celles des organismes de référence. Cependant, le suivi de l'enquête auprès le personnel a été irrégulier et les données sur l’engagement du personnel n'ont pas été exploitées de façon systématique pour servir de base au renouvellement d'autres processus des RH.

Environnement de la mise en œuvre

Des problèmes de mise en œuvre ont été observés dans la quasi-totalité des processus. Ces problèmes ont, d’une part, empêché l’exécution des processus relatifs aux RH tels qu’ils ont été conçus et, d’autre part, restreint la mise en œuvre de processus de gestion des ressources humaines (GRH) plus matures. En particulier, la Banque ne dispose ni d’un cadre normalisé de compétences techniques et de

Tableau i : Identification des Problèmes de Mise en œuvre pour l’Ensemble des Processus

Points faibles des facteurs favorables en ce qui concerne les six processus relatifs aux RH Processus Appropriation Outils Capacité Culture organisationnellePlanification de l’effectif

Le HRIS manque de capacité d’analyse prédictive.

Les HRBP n’ont pas accès aux données relatives à l’effectif.

L’équipe chargée des données de référence n’a pas la capacité de faire des analyses prédictives et de gérer la qualité des données.

Recrutement Faible appropriation par la Direction de l’accueil de nouvelles recrues.

Utilisation inadéquate des outils pour suivre, automatiser et documenter le recrutement et l’accueil.

Gestion des talents

Respect insuffisant des plans de formation.

Faible appropriation du PJP par la Direction.

Absence de systèmes intégrés pour planifier et suivre les activités d’apprentissage et de perfectionnement.

Absence de mécanismes institutionnels pour soutenir la mobilité du personnel.

Gestion de la performance

Respect insuffisant des calendriers et de l’appropriation de la Direction.

Absence de formation pour développer les capacités des chefs de division en tant que formateurs et encadreurs.

Absence de lignes directrices pour aider les chefs de division à demander des comptes aux employés médiocres.

Récompense Aucun problème majeur constaté en ce qui concerne la mise en œuvreEngagement du personnel

Appropriation insuffisante du suivi de l’enquête auprès du personnel.

Absence de formation systématique pour développer la capacité des chefs de division en tant que leaders.

Aucune conséquence en cas d’incapacité à élaborer et à mettre en œuvre des plans d’action.


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compétences comportementales ni d'un Système intégré d'information sur les ressources humaines (HRIS) pour faciliter l'analyse stratégique et la prise de décision fondée sur des données probantes. En outre, la Banque n'a souvent pas doté les acteurs des moyens nécessaires : i) en leur donnant une formation et en leur apportant un soutien approprié pour faire en sorte que les processus soient mis en œuvre comme prévu ; ii) en mettant à leur disposition les outils appropriés pour analyser les informations relatives aux RH dans le but d’appuyer la prise de décision ; et iii) en automatisant les processus afin de réduire le fardeau des activités transactionnelles et de permettre la vérification de la conformité. Enfin, la non-appropriation de certains processus a contribué à un faible niveau de conformité ainsi qu'à une piètre gestion des conséquences liées à la non-conformité. Le tableau i résume les problèmes de mise en œuvre de tous les processus.

Efficacité du processus

Dans l’ensemble, les processus RH de la Banque ne contribuent pas aux résultats du personnel comme prévu. Les progrès vers l’obtention des résultats escomptés du personnel étaient effectivement limités ou inégaux pour tous les processus, comme le montre le tableau ii.

Le personnel de la Banque est fier de l’organisation et de sa mission, et la réputation ainsi que le régime de rémunération de l’institution continuent d'attirer de très bons candidats. Toutefois, la Banque a fait peu de progrès en ce qui concerne d'autres résultats importants du personnel, le recrutement, la rétention et l’engagement du personnel. Au nombre de ces résultats figurent : i) la réduction du délai pour pourvoir un poste ; ii) le développement des compétences conformes aux Top 5 ; iii) la rétention de nouvelles recrues au-delà de l’expiration de leur premier contrat ; iv) l’octroi d’une récompense équitable pour les employés en fonction de leur performance ; et vii) la promotion de la motivation et de l’engagement du personnel.

La Banque a fait face à des défis particuliers en matière de planification du personnel et de gestion des talents, des domaines importants présentant des faiblesses. Les processus ad hoc et l'absence de facteurs favorables clés ont contribué aux faibles avancées en termes de résultats de l’effectif, notamment : i) la réduction du taux de vacance de postes ; ii) la promotion de la diversité au sein de l’organisation ; iii) la promotion de la mobilité du personnel ; et iv) la rétention de jeunes talents à potentiel elevé. Les deux processus susmentionnés n'ont pas contribué à l'identification et au développement des compétences requises en interne. Par ailleurs, les jeunes talents à potentiel elevé pour qui les opportunités d’évolution de carrière n’avaient pas suffisamment d’importance dans la proposition de valeur de la Banque, ont quitté l’organisation en très grand nombre.

Comment la Banque s’organise-t-elle en matière de gestion des ressources humaines ?

Même si la réorganisation a donné lieu à une automatisation et à une responsabilité accrues pour les prestations de services, le département RH continue de faire face à des problèmes en ce qui concerne l'orientation axée sur le service à la clientèle et la performance de la mise en œuvre de la Stratégie. En général, les chefs de division ne sont pas satisfaits de la qualité des services fournis par les partenaires opérationnels en ressources humaines (HRBP) avec, en moyenne, 31,6 % d’entre eux ayant déclaré bénéficier d’un soutien efficace. De plus, la plupart des parties prenantes s'accordent à dire que les activités des HRBP demeurent plus transactionnelles que stratégiques. En revanche, la création de la Division des services partagés a renforcé les fonctions administratives des RH et contribué à améliorer l'automatisation et la prise de responsabilités en ce qui concerne la prestation de services. Néanmoins, le suivi de la conformité des accords sur le niveau de service reste insuffisant. Enfin, des progrès limités ont été réalisés en matière de renforcement de la performance pour la mise en œuvre de la Stratégie, comme l’atteste la faible


proportion d'initiatives issues du Plan d'action de la Stratégie de gestion des personnes et des ressources humaines, qui ont été planifiées, présentées et mises en œuvre ultérieurement. Au total, 36,6 % des répondants à l'enquête d’IDEV déclarent qu’au cours des quatre dernières années, il n'y a eu « aucun changement » dans les pratiques de gestion des RH de la Banque, concernant les six processus.

Au nombre des problèmes institutionnels particuliers auxquels est confronté le département des ressources humaines figurent : i) le manque d'outils et de formation appropriés pour aider les HRBP à assumer des rôles plus stratégiques ; ii) la non-automatisation de certains processus administratifs clés et ; iii) les lacunes dans la gestion de projet en ce qui concerne la planification, le séquençage, la

coordination et le suivi des initiatives stratégiques. Toutefois, s’agissant de la mise en œuvre de la stratégie, les insuffisances en matière de gestion de projets étaient plus criantes du fait des problèmes découlant de l'environnement institutionnel, notamment : i) un fort taux de rotation des chefs de division au sein du département des RH et de la Banque ; et ii) la concomitance de la Stratégie de gestion des personnes et des initiatives de changement gourmandes en ressources, notamment le retour à Abidjan et la mise en œuvre du Modèle de développement et de prestation de services (DBDM). Ces défis ont induit des changements continus de priorités et un détournement de ressources au détriment de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes et du Plan d’action pour les ressources humaines (HRAP).

Tableau ii: Évolution vers les Résultats du Personnel

Processus Évolution vers les résultats

Planification de la main-d'œuvre

✖ Réduction du taux de vacance de postes

✖ Identification et réduction des déficits de compétences

✖ Renforcement de la diversité organisationnelle

Recrutement

£ Attraction de nouveaux candidats

£ Rendement du personnel nouvellement recruté

✖ Temps nécessaire pour pourvoir un poste

✖ Attrition au cours du premier contrat

Gestion des talents

✖ Accès à la formation

✖ Mise en œuvre des plans d’apprentissage

✖ Mobilité du personnel

✖ Rétention des jeunes talents et des JP

Gestion de la performance £ Permet d’identifier les objectifs de performance

£ Évaluations utiles et les domaines à améliorer

✖ Différencie de manière significative les membres du personnel en fonction de la performance

Récompense£ Rémunération concurrentielle par rapport aux comparateurs

£ La rémunération permet d’attirer les travailleurs vers la Banque

✖ Équité perçue du salaire à travail égal

Engagement du personnel

£ Fierté de l’organisation

✖ Culture de confiance et d’intégrité

✖ Travail utile

✖ Évolution de carrière

✖ Relations avec les chefs de division

✖ Intentions de quitter


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Qu’est-ce qu’IDEV a recommandé ?

En s’appuyant sur les constats et les conclusions précités, IDEV a formulé, à l’intention de la Direction de la Banque, six recommandations qui se résument en deux grandes orientations : (i) Remédier au déficit d’infrastructures ; et (ii) mettre à jour le cadre politique.

Remédier au déficit d’infrastructures

Recommandation 1 : La Banque doit s’attaquer aux importants déficits infrastructurels pour permettre la mise en œuvre de processus de gestion des RH à un niveau de maturité supérieur. En particulier, l’institution devrait élaborer :

i. Un cadre qui définit les compétences techniques clés requises pour la mise en œuvre du Top 5, à la fois dans le présent et dans le futur. Ce cadre devrait influencer la planification de l’effectif en ce qui concerne : a) la recherche de nouveaux employés à recruter en termes de compétences, d'expérience et de nombre ; b) la planification de la relève au sein de l’effectif actuel pour remplir les rôles essentiels ; et c) les possibilités de développer les compétences requises en interne par des affectations, des rotations et des formations.

ii. Une solution HRIS qui intègre les informations dans tous les processus afin de disposer d’une unique source d'information pour appuyer la prise de décision. Ce système devrait adopter une approche axée sur les utilisateurs, en facilitant l'accès aux analyses et aux rapports clés et en permettant aux chefs de division et HRBP de prendre des décisions stratégiques concernant leurs équipes. L'utilisation de ce système devrait être renforcée par la formation des acteurs du processus, y compris les professionnels et les chefs de division des RH. Lors du développement de ce système, les responsabilités et le protocole permettant de garantir la qualité des données devraient être élaborés et faire l’objet d’un suivi.

Recommandation 2 : La gestion de la conformité et des conséquences demeure un défi important pour la Banque dans le cadre de la GRH. Pour relever ces défis, la Banque devrait poursuivre l'automatisation des processus RH. Cette automatisation ne devrait pas viser uniquement une efficacité accrue, mais elle devrait également porter sur le suivi des processus et la vérification de la conformité. Il convient de veiller à réduire le nombre de garanties procédurales tout en faisant en sorte que les acteurs du processus soient tenus responsables et que des conséquences claires soient tirées en cas de non-conformité.

Recommandation 3 : Un facteur clé de succès de la prochaine stratégie de gestion des RH sera de mettre l’accent sur la mise en œuvre avant les changements stratégiques. Les domaines prioritaires nécessitant des améliorations sont :

i. La mise au point d’une stratégie claire pour séquencer, hiérarchiser, coordonner et suivre la mise en œuvre ;

ii. La définition des moyens nécessaires à la mise en œuvre, ainsi que des canaux et des calendriers précis pour les rapports ; et

iii. Le développement de la capacité à gérer et à suivre la mise en œuvre au sein du département des RH tout en veillant à ce que les fonctions de gestion de projet soient dotées des ressources nécessaires et que le personnel concerné ait suffisamment de pouvoir et d’indépendance pour remplir son rôle.

Mettre à jour le cadre politique

Recommandation 4 : Après s’être assuré que les outils appropriés sont en place pour suivre la conformité et favoriser la transparence, le département des RH devrait veiller à ce qu'un cadre stratégique adéquat soit mis en place pour atteindre les résultats relatifs à la gestion du


personnel, en particulier en ce qui concerne la promotion et la mobilité du personnel, ainsi que la récompense basée sur la performance.

En particulier, le département des RH devrait se pencher sur :

i. La nécessité de mettre en place des mécanismes transparents et systématiques pour promouvoir la mobilité du personnel, en ce qui concerne : i) des plans de carrière d’encadrement et technique dans les différentes familles d'emplois ; ii) la promotion interne du personnel ; et iii) la mobilité latérale, y compris les affectations d’un complexe à l’autre et d’un bureau pays à l’autre ;

ii. La nécessité de mieux récompenser et d’encourager la performance par : i) des moyens transparents et systématiques favorisant la progression d’un niveau de rémunération à l’autre, en tenant compte des performances satisfaisantes ; ii) des récompenses monétaires et non monétaires appropriées pour les employés les plus performants, notamment les primes à la performance ; et iii) une plus grande flexibilité des cadres de rémunération pour proposer à différents segments du personnel des possibilités de récompenses adaptées.

Recommandation 5 : Il faut affirmer que le développement du personnel est la principale

raison d'être du système de gestion de la performance : i) en atténuant le lien entre la notation de la performance et les augmentations de salaire annuelles ; et ii) en réduisant le temps et les ressources consacrés au classement et à la catégorisation du personnel. Le département devrait procéder à une intégration accrue des processus de gestion de la performance et des talents pour faire en sorte que l'apprentissage réponde aux besoins opérationnels et exploite les possibilités de développement de carrière en récompense d’une bonne performance.

Recommandation 6 : Il faudra accroître l’importance accordée à la participation de manière à motiver le personnel et à instaurer une culture de la confiance et de l'intégrité. L'enquête auprès du personnel devrait être réalisée chaque année pour identifier les besoins et les préoccupations des employés, en particulier pendant les périodes de profond changement de personnel. L’enquête devrait permettre d’évaluer les principaux moteurs de la participation, de façon plus complète, grâce à une approche axée sur les risques, en particulier pour les problèmes connus qui n'ont pas été suffisamment abordés dans les enquêtes récentes, en particulier l'apprentissage et le développement de carrière. Enfin, les mesures de suivi devraient faire l’objet d’un suivi transparent et être assorties de conséquences claires en cas de non-conformité.

9Réponse de la Direction

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Réponse de la Direction

La Direction se félicite de la revue indépendante des systèmes de gestion des ressources humaines et de l'orientation stratégique de la Banque. Cette évaluation arrive à point nommé, à la suite de la mise en œuvre du Modèle de développement et de prestation de services (DBDM), de l'évolution de la Stratégie de gestion des personnes – en cours de révision – et des tendances du marché sur le milieu de travail dans le futur. Il en ressort que la gestion des ressources humaines à la Banque se situe à un stade rudimentaire, tant au niveau de l’environnement dans lequel la gestion des membres du personnel est assurée, qu’au niveau des outils et systèmes mis en œuvre. Les constatations, conclusions et recommandations sont similaires à celles de la revue interne demandée par le Directeur de CHHR en novembre 2016, qui a également débouché sur la refonte de la structure du département. Les recommandations façonneront la Stratégie et les plans d’action des ressources humaines (RH) pour 2018. Pour garantir une approche intégrée de la gestion des personnes, cette stratégie sera affinée après l'approbation de la Stratégie de gestion des personnes 2018-2022. La Direction considère ce rapport avec le plus grand sérieux et s’attachera, par conséquent, à l’exécution des mesures énoncées dans ce document.

Approche adoptée par l’évaluation

L'évaluation a été entreprise pour faire le point sur les dispositifs institutionnels de la Banque en matière de gestion des ressources humaines. Six critères ont été retenus pour l'évaluation, à savoir : i) la planification de l’effectif ; ii) le recrutement ; iii) la gestion des talents ; iv) la gestion de la performance ; v) les récompenses ; et vi) l'engagement du personnel. Bien que ce critère soit essentiel au succès de la gestion des personnes, l'évaluation a exclu le bien-être des employés, facteur clé d'une gestion réussie des personnes. L'approche formative adoptée pour cette évaluation était appropriée car elle a pris en compte la grande transformation intervenue à la Banque, qui a eu un impact direct sur le mode de gestion des personnes. De plus, il a été tenu compte du contexte dans lequel se trouvait le département qui a connu trois directeurs au cours de la période considérée par la revue. Une telle situation a pu influer sur les résultats escomptés.

Si la Direction apprécie le rôle que jouent les ressources humaines dans la dynamique de la transformation actuelle au sein de la Banque, il

demeure que la responsabilité de gérer les personnes incombe aux supérieurs hiérarchiques. L’exécution des initiatives RH telles que la clarification des fonctions, la fixation des objectifs, les discussions sur la performance, la motivation des employés, entre autres, est menée par le responsable hiérarchique avec l’appui fourni par CHHR et par d’autres cadres de direction. Dès lors, se focaliser principalement sur l’évaluation du département de la gestion des ressources humaines pourrait passer sous silence d’importants éclairages pour la gestion de ces ressources.

L’approche utilisée pour l’évaluation, à savoir le modèle de maturité, démontre clairement que nous devrions créer des processus intégrés répondant aux enjeux opérationnels stratégiques. À titre d’exemple, la conclusion selon laquelle environ 70 % des processus RH sont normalisés et impropres à répondre aux besoins futurs de la Banque nous donne une orientation claire sur les axes d’intervention prioritaires en vue d’élever les niveaux de maturité. L'évaluation des facteurs favorables de la gouvernance, des outils, des capacités et de la culture organisationnelle est une mesure utile qui est


nécessaire à l'institutionnalisation des processus. Certes, les analyses comparatives avec les quatre institutions de référence1 sont utiles, mais elles ne suffisent pas à hisser la BAD au rang d’organisation de classe mondiale. Nous continuerons de surveiller les tendances mondiales du marché et les mettrons en application en tant que de besoin.

La Banque s’attelle déjà à l’élaboration de nouvelles politiques, stratégies et systèmes pour améliorer les ressources humaines. Ceux-ci sont résumés dans l’Annexe.

La réponse détaillée à l’évaluation et aux recommandations qui en ont découlé est présentée ci-dessous.

Environnement de mise en œuvre

La Direction souscrit aux observations concernant les difficultés de mise en œuvre formulées dans l’évaluation, car elles traduisent fidèlement la situation actuelle. Les contraintes de capacité et de moyens ne sont pas seulement observées dans la fonction Ressources humaines, mais également aux différents niveaux hiérarchiques. Cet état de fait a entravé des processus clés – tels que le recrutement – provoquant d’énormes retards dans le pourvoi de centaines de postes prévus. Il a été reconnu que les outils du système d’information présentent des carences, et les travaux pour remédier à ces lacunes sont en cours et se déclinent en deux phases : le déploiement de nouvelles plateformes en commençant par la gestion de la performance, l'apprentissage en ligne, le recrutement en ligne, puis la mise en place d’un système intégré de gestion des ressources humaines. L'appropriation et la responsabilisation des supérieurs hiérarchiques à l’égard des principaux processus RH, notamment la gestion de la performance, les initiatives d'engagement du personnel et le perfectionnement du perfectionnement du personnel, sont encore faibles. Le transfert de responsabilité et l’obligation de rendre compte aux gestionnaires prennent lentement effet, à la faveur des sessions de

formation en cours, en commençant par la gestion de la performance. Le renforcement des capacités au sein de l'équipe des ressources humaines se poursuit, y compris avec l’allocation de ressources à la fonction de gestion de la performance et des HRBP en ressources.

État actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque

Recrutement

La Direction reconnaît que même si l’image de marque de la Banque demeure attrayante, il est nécessaire d’améliorer les pratiques mises en œuvre pour attirer et faire évoluer les candidats tout au long du processus de recrutement, si nous voulons être à la hauteur des meilleurs employeurs. La revue des descriptions de poste a été achevée et 1 430 profils de poste ont été approuvés et stockés dans une base de données centralisée, le projet étant de les transférer vers le système informatique DARMS en 2018. Cette revue a permis de procéder l’évaluation des postes à l’échelle de la Banque et à la publication des vacances de poste. Pour appuyer les ressources internes de la Banque dédiées au recrutement, trois cabinets externes de recrutement ont été embauchés afin d’accélérer fortement la campagne de recrutement tout en assurant le professionnalisme et la transparence de l’ensemble du processus.

Au 19 octobre 2017, 467 vacances de poste avaient été publiées en interne et en externe, Ce qui a permis des progrès notables, grâce à l’organisation rapide des entretiens. Bien que des centres d’évaluation aient été mis en place pour améliorer la prise de décision pour la sélection des candidats, ils ont été suspendus en raison du nombre élevé de postes vacants. Les jurys pour des entretiens basés sur les compétences ont été renforcés en tant que principal processus de sélection. L'outil de recrutement en ligne qui fonctionne sur la plateforme SAP Success Factors sera lancé en 2018 pour améliorer l'expérience des candidats tout en automatisant les


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processus afin de réduire les délais pour combler les postes vacants. Des stratégies innovantes d’embauche de candidats, axées sur des solutions technologiques telles que l'activation du compte LinkedIn de la BAD et le lancement de programmes de recommandation par les employés sont prévues dans le Cadre de la gestion intégrée des talents qui fait l’objet de discussion avec le Conseil. Nous devons également affiner notre approche analytique en ce qui concerne l'utilisation des données, de l'embauche à la cessation de service. Pour l’avenir, nous mettrons un accent plus appuyé sur l’intégration de l’automatisation et sur la mise à disposition des supérieurs hiérarchiques d’outils pour leur permettre de sélectionner des candidats de qualité dans les meilleurs délais. L'amélioration continue des programmes d'orientation et de réorientation à l’intention des nouvelles recrues et des membres du personnel déjà en place est en cours, avec l'intention de les personnaliser afin de s'assurer que le personnel est immédiatement opérationnel.

Planification stratégique de l’effectif

La Direction convient que la planification des ressources humaines a été jusqu’ici principalement axée sur le budget et, plus encore, sur les besoins immédiats. Nous reconnaissons que le processus de planification de l’effectif devrait découler de processus stratégiques à l'échelle de la Banque, avec une vision à long terme de nos ressources humaines, de nos compétences et de nos besoins, soutenue par nos capacités financières. Une approche intégrée (effectif + aptitudes/compétences) intégrant des stratégies de renouvellement des ressources humaines constitue un élément des discussions en cours au sujet du document sur le Cadre intégré de gestion des talents. Il est proposé que nous réduisions le recours aux consultants et que nous accordions une priorité accrue au renforcement des capacités des membres de notre personnel afin qu’ils soient en mesure d’occuper les postes à pourvoir dans le futur. L’utilisation de plus en plus rationnelle des consultants fait partie de l'exercice. La collecte

continue de données analytiques sur l'utilisation des compétences et des ressources sera l'épine dorsale de la prise de décision, renforcée par la nécessité de maintenir le bien-être de l’ensemble des membres du personnel. Des objectifs essentiels tels que la diversité (genre, âge, représentation régionale) seront convenus à l'avance et feront l’objet d’un suivi. Parmi ces objectifs figure le genre, domaine dans lequel de nets progrès ont été réalisés dans le recrutement ; entre janvier et septembre 2017, 45 % du nombre total des nouvelles recrues étaient des femmes. Si nous continuons sur cette lancée et relevons le défi de leur fidélisation, le pourcentage de femmes dans les catégories PL et EL devrait passer de la cible actuelle de 27 % à 29 % en 2018.

Gestion des talents

La Direction s'est engagée à mettre en œuvre une stratégie de gestion des talents de calibre mondial qui attirera, perfectionnera, motivera et fidélisera les meilleurs. Nous continuons de perfectionner nos talents en interne. En effet, 85 % des postes vacants ont été pourvus par des talents internes entre janvier et septembre 2017. Pour étoffer davantage notre vivier et assurer la future relève, le programme Jeunes professionnels se poursuit et nous prévoyons de recruter trente et un employés en mars 2018, dont 60 % seront des femmes. Nous avons également lancé le processus de recrutement d’une cohorte de 30 jeunes professionnels pour février 2018.

Notre approche de la gestion des talents est articulée autour des cinq axes stratégiques ci-dessous, qui constitueront une expérience positive pour le personnel et qui nous démarqueront de la concurrence sur le marché en tant qu’employeur.

a. Recruter des talents de premier ordre ;

b. Constituer un solide vivier en vue la relève pour les postes clés ;

c. Exploiter une Proposition de valeur gagnante à l’égard des employés ;


d. Développer les compétences techniques et de leadership ;

e. Instaurer une culture de haute performance et de responsabilisation.

Cette stratégie sera bientôt présentée au Conseil d'administration et devrait être déployée au deuxième trimestre 2018. Une stratégie d'apprentissage visant à renforcer les compétences techniques, de leadership et de gestion est également prévue pour le début de l'année prochaine.


La Direction convient que la gestion de la performance demeure l'un des processus les plus complexes à la Banque. En plus de disposer d’un processus automatisé stratégique, la responsabilisation et l'appropriation s’avèrent en être les principaux défis. L’appropriation conjointe du processus par le supérieur hiérarchique et le membre du personnel nécessitera une amélioration significative dans toute la Banque. La formation et la sensibilisation permanente du personnel par le département de la gestion des ressources humaines seront essentielles.

De bonnes pratiques de renforcement de la performance telles que le coaching et le mentorat sont prévues dans le cadre de la stratégie de gestion intégrée des talents qui est proposée. En outre, recevoir et donner un

retour d'information afin d’assurer un dialogue continu sur la performance reste un point à améliorer tant pour les membres du personnel que pour leurs supérieurs hiérarchiques. Les formulaires de signalement des incidents dans le cadre de l'approche remaniée de gestion de la performance sont en cours d’application. Tenant compte du fait que les supérieurs hiérarchiques et les membres du personnel occupent de nouvelles fonctions à la suite de la transformation, tous les programmes d'orientation des membres du personnel intégreront des composantes visant au développement d'une culture de la haute performance. Ces éléments porteront entre autres sur la différenciation des performances pour aider à l'étalonnage des évaluations de performance. La Direction est d'avis que nous devons établir de bonnes bases, de la fixation des objectifs collectifs partant du sommet et s’adressant à tous les membres du personnel, à la tenue fréquente de dialogues sur la performance entre le membre du personnel et son supérieur hiérarchique, avant de lancer des discussions sur la carrière et le développement personnel.

Récompenses

À la Banque africaine de développement, nous progressons vers l’institutionnalisation de la philosophie et de la culture de la rémunération au rendement. Actuellement, l’évolution des salaires, notamment les augmentations au mérite, est liée à la performance. Nous ne pouvons donc

Planning et progrès dans le recrutement

523emplois

Short-list

303 emplois

58 %

Publication

464 emplois

89 %

Interviews

222 emplois

42 %

Offres

166 emplois

32 %

Recrutement

133 emplois

25 %

Progrès au 13 octobre 2017


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pas dissocier les programmes des récompenses, y compris les incitations à la performance. Nous devrions plutôt nous pencher sur les questions sous-jacentes à la gestion de la performance, telles qu'exposées plus haut.

En ce qui concerne le principe « à travail égal, salaire égal », le processus d'évaluation des postes visant à déterminer systématiquement la valeur d'un travail particulier par rapport à d'autres est à la base du respect de ce principe. Ce processus a été entrepris de janvier à mai 2017, et à son issue 723 emplois avaient été évalués. La Direction convient que nous devons éclaircir la question des récompenses et partager davantage d'informations avec les supérieurs hiérarchiques et les membres du personnel pour répondre à la perception du principe « à travail égal, salaire égal ». L'équipe des ressources humaines organisera des tournées de présentation pour sensibiliser le personnel sur les principes et les pratiques relatives à la récompense au sein de la Banque.

En ce qui concerne la compétitivité externe de la Banque, la Direction s'est engagée à améliorer son positionnement sur le marché afin d'assurer la fidélisation des membres de son personnel, y compris ceux recrutés sur le plan local. Une enquête sur les salaires couvrant plusieurs pays a été menée début 2017 en partenariat avec PricewaterhouseCoopers. Les propositions, qui ont été discutées avec le Conseil du personnel, seront présentées au Conseil d’administration en novembre 2017, et à l’issue de leur adoption, les mesures approuvées seront mises en œuvre. À l'avenir, en raison de la vive concurrence qui règne sur le marché international des talents et de la nécessité d'attirer des candidats du secteur privé, nous avons l'intention de revoir la composition du groupe d’institutions auquel la Banque se réfère en matière de pratiques salariales afin d’assurer notre compétitivité.

Une stratégie de fidélisation des talents est en cours de conception, qui vise une approche différenciée en matière de récompense et de reconnaissance,

au-delà des incitations financières, comme source de motivation des membres du personnel. En tenant compte de l’effectif multigénérationnel en place aujourd'hui et pour l’avenir, le prochain cadre de rémunération globale recommandera des stratégies pour attirer, engager et fidéliser le personnel.

Engagement du personnel

La Direction convient que la Banque est à la traîne dans deux domaines : premièrement, dans les enquêtes de diagnostic de l’organisation visant à recueillir des informations sur des questions clés touchant à l'engagement des employés ; et deuxièmement, dans les mesures concrètes qui, si elles étaient mises en œuvre, amélioreraient l'engagement du personnel. En ce qui concerne le premier point, l'enquête a été interrompue du fait du rythme élevé des changements, y compris le recrutement de nouveaux supérieurs hiérarchiques. Selon les meilleures pratiques, les fonctions d’un membre du personnel/supérieur hiérarchique doivent rester inchangées pendant au moins six mois afin d'obtenir des données de qualité pour un sondage. En raison des mouvements importants de personnel, y compris la relocalisation de Tunis à Abidjan et la vaste campagne de recrutement en cours, il n'a pas été possible de mener une enquête.

La Direction est d'accord avec les constatations selon lesquelles les données exploitables recueillies lors du sondage de 2015 n'ont pas fait l’objet d’un suivi abouti. Nous reconnaissons que la communication des résultats à l’échelle de la Banque, de la haute Direction à l’ensemble des membres du personnel, n’a pas été tout à fait harmonieuse, certains supérieurs hiérarchiques ayant le choix de ne pas partager les résultats. Cet état de fait pose à nouveau la question de l'appropriation par les supérieurs hiérarchiques et de leur responsabilisation, qui est très faible – 34 % des membres du personnel déclarant que les supérieurs hiérarchiques mettaient en œuvre les changements requis. En outre, les supérieurs


hiérarchiques n’en ont subi aucune conséquence. Des problèmes culturels ont été relevés ; des scores faibles en matière de confiance, d'intégrité et d'équité – et ceux-ci pourraient encore persister car de nombreux départements n'ont pas mis en œuvre des plans d'action. Comme le perfectionnement et la formation au leadership et à la gestion n'ont pas été intenses au cours de la période considérée, les supérieurs hiérarchiques n'ont peut-être pas été bien outillés pour donner suite à certaines de ces recommandations.

À l'avenir, le rôle de leadership et de gestion sera au centre des préoccupations de la Banque, à mesure qu’elle élaborera une proposition de valeur qui favorise un engagement constant des membres du personnel. Dans le même temps, les valeurs de la Banque seront présentées à nouveau afin qu'elles soient alignées sur sa mission et sa stratégie et créent un environnement stimulant pour les membres du personnel. Une feuille de route pour la prochaine série d'enquêtes auprès des membres du personnel et la planification des actions sera publiée avant la fin de l'année.

Conclusion

La Direction apprécie ce rapport au plus haut point, notamment en ce qu’il porte sur les axes majeurs de la stratégie, des pratiques, des systèmes ainsi que des besoins en matière de potentiel et de capacité. Étant donné que le Département des ressources humaines était conscient de certaines faiblesses dans la gestion du capital humain de la Banque, diverses initiatives en matière de ressources humaines étaient déjà prévues dans le plan d'action de la Direction. La nouvelle Stratégie de gestion des personnes 2018–2022 devrait avoir une influence très positive sur la façon dont la Banque gère ses « personnes ». En vue d’en assurer une exécution harmonieuse, nous allons commencer par renforcer les capacités et les moyens d’action de l'équipe en charge des ressources humaines ainsi que des supérieurs hiérarchiques. Étant donné le nombre élevé d’initiatives prévues et les limites des ressources pour leur mise en œuvre, nous devrons planifier ce travail en phases de façon à obtenir l’impact attendu sans accabler l'organisation.


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Mesures à prendre par la DirectionRecommandation Réponse de la DirectionRecommandation 1 : Trouver des solutions aux insuffisances importantes en matière d’infrastructure afin d'améliorer les processus de gestion des ressources humaines.La Banque devrait élaborer :

I. Un cadre qui identifie les compétences techniques essentielles requises pour mettre en œuvre les Top 5, aussi bien maintenant qu’à l’avenir. Ce cadre devrait éclairer la planification de l’effectif en ce qui concerne : a) l'identification de nouvelles ressources à recruter ; b) la planification de la relève parmi le personnel existant pour occuper les fonctions critiques ; et c) les opportunités de perfectionnement des compétences requises en interne, à travers des missions, des rotations et des formations.

II. Une solution SIRH qui intègre l'information dans l’ensemble des processus pour servir de base à la prise de décisions. Ce système devrait adopter une perspective utilisateur, en facilitant l'accès aux analyses et aux rapports clés et en permettant aux supérieurs hiérarchiques et aux HRBP de prendre des décisions stratégiques concernant leurs équipes. L'utilisation de ce système devrait être renforcée par une formation adéquate des parties prenantes du processus, y compris les professionnels des RH et les supérieurs hiérarchiques. Lors de la mise en place ce système, les responsabilités et le protocole pour assurer la qualité des données devraient être élaborés et faire l’objet de suivi.

Accord. Un cadre de gestion intégrée des talents sera mis en place pour combler les lacunes en matière d'offre et de demande, en termes de nombre de ressources requises et de domaines de compétences. L'infrastructure informatique pour accompagner les décisions stratégiques, en assurer le suivi et en rendre compte améliorera notre efficacité opérationnelle et notre efficience.

Mesures :

À cette fin, CHHR pilote les initiatives suivantes :

❙ Élaboration de lignes directrices pour la dotation stratégique en personnel en vue d’aider les supérieurs hiérarchiques à déterminer les besoins en effectifs pour le présent et le futur, conformément à la Stratégie décennale de la Banque et aux stratégies du Top 5 – juillet 2018.

❙ Déployer le cadre de gestion intégrée des talents qui traite de la planification de la relève, de la rotation du personnel, entre autres initiatives. L'examen technique a été achevé le 9 octobre 2017. Son approbation par le Conseil devrait intervenir d'ici le premier trimestre 2018 et sa mise en œuvre devrait démarrer à partir du deuxième trimestre 2018.

❙ Élaborer une stratégie d'apprentissage qui approfondira encore le perfectionnement des membres du personnel. L'approbation du Conseil d'administration est prévue pour le deuxième trimestre 2018.

❙ Les systèmes SIRH et E-Bank seront déployés selon le tableau figurant en annexe. CHHR le fait en collaboration avec CHIS.

❙ Transfert de la base de données des descriptions de poste du dossier partagé vers le système DARMS d’ici le deuxième trimestre 2018.

Recommandation 2 : Relever le défi de la gestion de la conformité et des conséquences dans le contexte de la gestion des ressources humaines.La Banque devrait continuer à accroître l'automatisation des processus RH. L'automatisation ne doit pas seulement viser à une efficacité accrue, mais aussi à la surveillance des processus et à l’audit de la conformité. Il faudrait veiller à réduire le nombre de garanties procédurales tout en garantissant que les parties prenantes du processus soient responsabilisées, y compris en ce qui concerne les conséquences évidentes de la non-conformité.

Accord. La Direction convient que la gestion de la conformité et des conséquences liées à toutes les tâches concernant les ressources humaines est nécessaire pour permettre à la Banque d’atteindre ses objectifs. Cela va au-delà de l'efficacité et de l'efficience des processus et devrait inclure notre propre culture. La clarification des rôles et des responsabilités constitue encore une opportunité d'amélioration. Il en va de même pour la culture d'évitement des responsabilités, la communication et l’acceptation des commentaires ainsi que la prise de décisions sanctionnant les mauvaises performances.

Mesures :

❙ Processus remanié de gestion de la performance en cours de mise en œuvre. Il devrait être adopté pour le processus de gestion de la performance de 2018 – 1er trimestre 2018 – CHHR

❙ Instauration d’une culture de la haute performance – À aborder dans le cadre de la Stratégie de gestion des personnes 2018–2022 qui doit être approuvée par le Conseil d'administration le 27 novembre 2017 – CHHR.


Mesures à prendre par la DirectionRecommandation Réponse de la DirectionRecommandation 3 : Mettre l'accent sur la mise en œuvre de la stratégie des ressources humaines avant d'apporter des changements à la politiqueLes domaines prioritaires dans lesquels des améliorations devraient être apportées sont notamment :

I. Identifier une stratégie claire pour organiser, hiérarchiser, coordonner et suivre sa mise en œuvre ;

II. Préciser la quantité et la qualité des ressources nécessaires à la mise en œuvre, ainsi que les canaux et les échéanciers pour l’établissement de rapports ; et

III. Développer la capacité de gérer et de surveiller la mise en œuvre au sein de la fonction de gestion des ressources humaines tout en veillant à ce que les responsabilités en matière de gestion de projet soient adéquatement dotées en ressources et que le personnel concerné ait suffisamment d'autorité et d'indépendance pour s’acquitter de ses fonctions.

Accord. La Direction reconnaît l'importance d'une stratégie RH qui adopte une vision holistique du capital humain.

Le plan de mise en œuvre mettra l'accent sur le développement des capacités requises pour appuyer l'orientation stratégique de la Banque tout en s'attaquant aux problèmes systémiques qui entravent l’obtention de résultats. L'équipe de CHHR a subi des changements importants suite à la restructuration et un recrutement est en cours pour la renforcer.

Mesures :

❙ Élaborer une Stratégie et un plan en matière de RH qui seront éclairés par la Stratégie de gestion des personnes 2018–2022 nouvellement approuvée – 1er trimestre de 2018 – CHHR

❙ Finaliser le recrutement et le pourvoi des postes essentiels pour la gestion des ressources humaines – 1er trimestre de 2018 – CHHR

Recommandation 4 : S'assurer qu'un cadre politique adéquat est en place pour permettre d’atteindre des résultats en matière de personnel, en particulier en ce qui concerne la promotion et la mobilité du personnel, ainsi que la récompense du personnel en fonction de sa performance.Le département de la gestion des ressources humaines devrait examiner :

I. La nécessité de mettre en place des mécanismes transparents pour promouvoir la mobilité du personnel, en ce qui concerne : a) les plans de carrière aux postes de chef de division et d’encadrement technique dans les familles d’emploi ; b) la promotion interne des membres du personnel ; et c) la mobilité latérale, y compris les affectations dans les complexes et les bureaux extérieurs.

II. La nécessité de mieux récompenser et motiver les performances, y compris : a) des moyens transparents de progresser dans la grille de rémunération existante, sur la base des performances satisfaisantes ; b) des récompenses pécuniaires et non pécuniaires appropriées pour les plus performants, y compris des primes de performance ; et c) une plus grande flexibilité des cadres de rémunération afin d'offrir des options de rémunération appropriées à différents groupes au sein de l’effectif.

Partiellement d’accord. La Direction mettra en place un Cadre de gestion intégrée des talents pour mieux attirer, perfectionner, motiver et fidéliser des talents de premier ordre.

L’évolution de carrière et la mobilité du personnel sont des domaines clés figurant dans la proposition relative à la gestion des talents. La transparence dans la progression du salaire, que ce soit au mérite ou par promotion, a déjà été mise en œuvre. Les ajustements salariaux sont communiqués à l’ensemble des membres du personnel. Nous convenons toutefois que la communication devrait se poursuivre, surtout compte tenu de l'arrivée de nouveaux supérieurs hiérarchiques et de nouveaux membres du personnel.

Mesures :

❙ Le Cadre de gestion intégrée des talents a fait l'objet d'un examen technique à la réunion de CAHR du 9 octobre 2017 et devrait être approuvé par le Conseil au premier trimestre de 2018 – CHHR.

❙ Le cadre de rémunération globale sera élaboré en 2018 et traitera des questions de récompense et de reconnaissance – L'approbation du Conseil d'administration est prévue pour le 3e trimestre de 2018 – CHHR3

❙ La validation des résultats de l’évaluation des postes et l’actualisation subséquente de la structure des salaires devraient intervenir au 1er trimestre 2018 – CHHR


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Mesures à prendre par la DirectionRecommandation Réponse de la DirectionRecommandation 5 : Établir le perfectionnement du personnel comme principale justification du système de gestion de la performance.En :

I. affaiblissant le lien entre les notes de performance et les augmentations annuelles de salaire ; et

II. diminuant le temps et les ressources consacrés au classement des membres du personnel. Il importe d’accroître l'intégration de la gestion de la performance et des processus de gestion des talents afin que l'apprentissage réponde aux besoins opérationnels et tire parti des occasions de perfectionnement professionnel en récompense d'une bonne performance.

Partiellement d’accord. La culture de responsabilité et de performance doit être considérée comme un acquis avant d'avancer vers des discussions sur la carrière et de dissocier les augmentations au mérite de la performance. Nous devons d'abord bien gérer la performance, car c'est le pilier de la culture de la haute performance et de l'amélioration des conversations sur les carrières.

L'intégration, au sein du processus remanié de gestion de la performance, du Cadre de gestion des talents, ainsi qu’un nouveau regard sur la rémunération globale ouvriront la voie à des changements dans le futur. Les supérieurs hiérarchiques seront tenus de consacrer plus de temps aux questions de gestion des personnes, ce qui sera précisé dans la Stratégie de gestion des personnes 2018–2022.

Mesures :

❙ Processus remanié de gestion de la performance en cours de mise en œuvre. Il devra être adopté pour le processus de gestion de la performance de 2018 – 1er trimestre 2018 – CHHR ;

❙ Instauration d’une culture de la haute performance – À aborder dans le cadre de la Stratégie de gestion des personnes 2018–2022 qui doit être approuvée par le Conseil d'administration le 27 novembre 2017 – CHHR ;

❙ Le Cadre de gestion intégrée des talents a fait l'objet d'un examen technique à la réunion de CAHR du 9 octobre 2017 et devrait être approuvé par le Conseil au premier trimestre 2018 – CHHR.

Recommandation 6 : Mettre davantage l'accent sur l'engagement comme moyen de motiver le personnel et de bâtir une culture de confiance et d'intégrité.L'enquête auprès du personnel devrait être menée chaque année pour identifier les besoins et les préoccupations du personnel, en particulier pendant les périodes de changement de grande ampleur. L'enquête devrait être calibrée de manière à évaluer plus globalement les principaux facteurs d'engagement grâce à une approche basée sur le risque, en particulier en ce qui concerne l'apprentissage et l’évolution de carrière. Enfin, les mesures visant à donner suite aux conclusions de l’enquête doivent faire l’objet d’un suivi transparent, assorti de conséquences claires pour la non-conformité.

Accord. La Direction convient que les points de vue des membres du personnel sont essentiels à l'engagement de ce personnel. Au-delà de l'enquête auprès du personnel, d'autres canaux de communication continuent à fonctionner, tels que les liens avec les champions issus de l’effectif, les réunions générales à l’échelle de la Banque et au niveau des complexes. Nous entendons poursuivre la réalisation de sondages auprès du personnel. L'enquête doit être conçue pour aborder des thèmes spécifiques tels qu’ils ressortiront de la Stratégie de gestion des personnes 2018–2022.

Mesures :

❙ En collaboration avec le Département de la communication, se mettre d'accord sur les canaux de communication avec les membres du personnel d'ici la fin du 4e trimestre 2017 – CHHR.

❙ Élaborer une feuille de route pour recueillir les points de vue des membres du personnel, en particulier sur le procédé (enquêtes éclair/abrégées ou enquêtes intégrales auprès du personnel) et le moment approprié – 1er trimestre 2018 – CHHR.


Principaux documents RH2017 2018

3e T 4e T 1er T 2e T 3e T 4e TStratégie de gestion des personnes

Soumission du rapport final par Mercer Consulting Group

Discussions au Conseil

Diffusion à l’échelle de la Banque et planification des actions

Cadre intégré de gestion des talentsExamen et approbation par le Conseil

Approbation du plan de mise en œuvre par la Direction

Exécution de la Stratégie de gestion des talents

Stratégie et plan d’action RHConception de la stratégie et du plan

Mise en œuvre

Cadre de rémunération globaleExamen de l’ajustement des salaires des LRS et approbation par le Conseil

Conception de la stratégie globale de récompense intégrant des mesures incitatives et des salaires variables

Examen et approbation par le Conseil

Mise en œuvre

Stratégie de formationExamen et approbation par le Conseil

Approbation du plan de mise en œuvre par la Direction

Exécution de la Stratégie de formation

Annexe

Plan de travail pour l’élaboration des principaux documents relatifs aux ressources humaines


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Plan de mise en œuvre des outils du système d’information RH

Outils du système d’information RH2017 20184e T 1er T 2e T 3e T 4e T

Gestion de la performanceRevue de la performance de fin d’année 2017

Formulation des objectifs 2018 (du sommet vers le bas)

Rétroaction à 360 degrés

Gestion des talentsPlans de perfectionnement personnel

Gestion des carrières

Gestion de la formationFormation en ligne

Évaluation des besoins en formation

Administration de la formation et rapports y afférents

Recrutement et intégration des nouveaux membres du personnelAcquisition des facteurs de réussite

Mise en œuvre à l’échelle de la Banque

Planification de l’effectifGestion des postes

E-BankRecrutement

Portail libre-service pour les membres du personnelLibre-service en ligne

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Le présent rapport expose les constats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement (ci-après dénommée « la Banque »). Les objectifs du rapport sont les suivants : i) évaluer l’état actuel du cadre institutionnel de la gestion des ressources humaines ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des recommandations pour inspirer l’élaboration de la prochaine Stratégie de gestion des ressources humaines.

Contexte

En 2013, la Banque a approuvé une Stratégie de gestion des personnes qui couvre une période de cinq ans afin de positionner la Banque comme « employeur de choix pour les personnes œuvrant en faveur de la croissance et du développement de l’Afrique » et, ce faisant, attirer, recruter et fidéliser les meilleurs talents disponibles pour mettre en œuvre la Stratégie décennale (SD) de l’institution.2

Les initiatives proposées dans le cadre de la Stratégie de gestion des personnes visaient à renforcer la proposition de valeur aux employés (PVE) de la Banque et à favoriser une culture de travail attrayante.3 Pour atteindre ces objectifs, il faudrait : i) améliorer la capacité des chefs de division à jouer le rôle de formateurs et de facilitateurs ; ii) renforcer la gestion de la performance et tenir les chefs de division responsables de la gestion des personnes ; iii) communiquer plus régulièrement avec le personnel et encourager son engagement ; et iv) créer une culture attrayante sur le lieu de travail. Certains de ces engagements ont, par la suite, été mis en œuvre grâce à l'élaboration du Plan d’action pour les ressources humaines (HRAP) (2013–2015).4

Outre la transformation culturelle recherchée au titre de la Stratégie de gestion des personnes, la Banque a restructuré le département RH dans le but d’accroître son efficacité et d’améliorer son positionnement pour mettre en œuvre la transformation organisationnelle requise pour atteindre les objectifs de la SD.5 La restructuration a mis l’accent sur trois principaux objectifs : i) renforcer la responsabilité pour la prestation de services à la clientèle ; ii) rendre les activités administratives plus efficaces ; et iii) améliorer la planification stratégique et la performance en matière de mise en œuvre.

Approche de l’évaluation

La présente évaluation est formative et basée sur la théorie. Contrairement aux évaluations sommatives qui sont réalisées après la mise en œuvre d’une intervention afin de déterminer dans quelle mesure les résultats attendus ont été atteints, les évaluations formatives sont conduites pendant l’exécution d’une intervention. Au lieu d’évaluer la mesure dans laquelle les résultats ont été atteints, les évaluations formatives mettent l’accent sur les questions de conception et de mise en œuvre pour déterminer les modifications qui peuvent renforcer l’atteinte des résultats.6 En général, les évaluations formatives évaluent : i) la mesure dans laquelle la conception de l’évaluation demeure pertinente étant donné le contexte de sa mise en œuvre ; et ii) la façon dont les facteurs contextuels influencent la mise en œuvre de l’intervention et l’atteinte des résultats.

La présente évaluation n’attribue pas de notes. Du fait de sa nature formative, l’évaluation décrit l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque et identifie les facteurs contextuels qui influent sur les résultats du personnel, au lieu de quantifier et d’attribuer des notes à l’atteinte des résultats.

Introduction


Les évaluations fondées sur la théorie utilisent une chaîne logique d’activités, de produits et de résultats pour examiner la façon dont une intervention contribue à la réalisation des résultats attendus. Cette « théorie du changement » identifie également les mécanismes de prestation, les hypothèses de conception et les risques liés à la mise en œuvre qui influencent l’obtention des résultats attendus. Aucun modèle logique n’était disponible pour les processus de gestion des ressources humaines ou la Stratégie de gestion des personnes. De ce fait, IDEV a exploité des documents internes et la littérature pertinente pour élaborer une théorie du changement et un cadre d’évaluation qui décrit : i) les résultats attendus des processus de gestion des ressources humaines de la Banque ; et ii) les hypothèses de la conception et les risques liés à la mise en œuvre (voir les annexes A et B).

Objectifs et cadre de l’évaluation

IDEV a examiné l’état du système de gestion des ressources humaines de la Banque entre 2012 et 2017, période qui correspond à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes. Ces évolutions ont été évaluées par rapport à deux thèmes : i) l’état actuel du système de gestion des RH de la Banque par rapport aux bonnes pratiques en vigueur dans le secteur d’activité et aux organismes de référence traditionnels ; et ii) la façon dont la Banque s’est organisée pour atteindre ses objectifs stratégiques en matière de gestion des RH, comme indiqué dans sa Stratégie de gestion des personnes.

A travers ces deux thèmes, l’évaluation cherche à atteindre les objectifs spécifiques ci-après :

i. Évaluer la maturité des processus RH de la Banque par rapport aux normes en vigueur dans le secteur et aux pratiques des organismes de référence.

ii. Déterminer dans quelle mesure les processus de gestion RH de la Banque contribuent à l’obtention des résultats du personnel.

iii. Examiner la façon dont la Banque s’est organisée pour atteindre ses objectifs stratégiques en matière de RH et identifier les leçons à tirer.

iv. Proposer les domaines de réforme clés sur lesquels la Banque devrait réfléchir dans le cadre de sa prochaine stratégie des RH, y compris le séquençage éventuel.

Questions et méthodologie de l’évaluation

L’évaluation s’est fondée sur deux axes d’analyse : i) l’évaluation de la maturité et de l’efficacité du système de gestion des ressources humaines existant, et ii) l’évaluation de la mesure dans laquelle la Banque s’est organisée pour gérer efficacement ses ressources humaines.

En général, IDEV conçoit ses évaluations en se basant sur les principes du CAD de l'OCDE pour l’évaluation de l’aide au développement, qui comprennent quatre principaux critères : i) la pertinence ; ii) l'efficacité ; iii) l’efficience ; et iv) la durabilité.7 Les axes d’analyse retenus ci-dessus s’inspirent toujours des critères de l'OCDE, mais ils ont été adaptés pour évaluer un processus institutionnel plutôt qu'une intervention en matière de développement (voir le tableau 1).

Cette évaluation traite de manière succincte la question de l'efficacité du processus. Le glossaire des termes statistiques de l'OCDE définit l'efficacité du processus comme l'équilibre entre l’atteinte des résultats du processus et les niveaux de ressources consacrés à ce processus.8 Par conséquent, le temps et les ressources humaines nécessaires à la mise en œuvre d'un processus ne fournissent pas nécessairement des informations significatives sur l'efficacité, en l'absence d'informations sur les résultats obtenus et sur les incidences financières d’autres modèles de prestation. Compte tenu de la complexité d'un tel exercice, l'évaluation actuelle se concentre en premier lieu sur la description de la maturité, de la mise en œuvre et de l’efficience des différents processus liés aux RH. Le cas échéant, le délai de mise en œuvre d’un processus a été pris

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en compte comme un résultat du processus (par exemple, le délai pour pourvoir un poste).

La question de l'efficacité a fait l’objet d’un traitement plus limité par rapport à la mesure dans laquelle la Banque a organisé sa fonction de gestion des ressources humaines en vue de promouvoir : i) la prestation de services à la clientèle ; ii) l’efficience administrative ; et iii) la performance en matière de planification stratégique et d’exécution. Même si l'efficacité de la fonction relative aux ressources humaines est souvent exprimée en termes de ratio des professionnels des RH par rapport au personnel, cette information peut être trompeuse si l’on ne tient pas compte des outils, des processus et des facteurs contextuels qui sous-tendent la mise en œuvre des processus de GRH. Ainsi, la présente évaluation porte essentiellement sur les progrès accomplis en vue de la réalisation des objectifs en matière de réorganisation ainsi que sur les facteurs contextuels qui ont contribué à l’ampleur de ces progrès. En outre, la matrice d'évaluation (annexe B) donne des informations sur la méthodologie adoptée pour cette évaluation, notamment les critères de jugement, les indicateurs et les éléments de preuve.

Évaluer la maturité et l’efficacité du système de gestion des ressources humaines

Dans le cadre du premier axe d’analyse, IDEV a évalué la maturité et l’efficacité de six processus RH : i) la planification de l’effectif ; ii) le recrutement ; iii) la gestion des talents ; iv) la gestion de la performance ; v) les récompenses ; et vi) l’engagement. Cet axe d'analyse traite de trois questions : i) le processus de

maturité ; ii) le contexte de la mise en œuvre ; et iii) la contribution aux résultats du personnel. L'hypothèse qui sous-tend cette approche est la suivante : lorsqu’un processus est adapté à l’objectif qui lui a été fixé et lorsqu’il est mis en œuvre, tel qu’il a été conçu, il devrait évoluer vers les résultats escomptés.

Le premier élément de l'évaluation est la maturité du processus. L'évaluation de la maturité du processus opérationnel a été lancée dans le cadre des systèmes de technologie de l'information. Dans ce contexte, la « maturité » indique dans quelle mesure les processus opérationnels sont capables de remplir systématiquement leur fonction prévue (c'est-à-dire à maintes reprises et de manière cohérente).9 Le terme « maturité » décrit dans quelle mesure un processus est : i) normalisé au sein d’une organisation ; ii) intégré à d'autres processus pour soutenir la prise de décision ; et iii) mis en œuvre de façon stratégique pour répondre aux besoins opérationnels prévus.10 Au fur et à mesure que le processus progresse en passant par différents stades de maturité, il est capable d'exécuter un plus large éventail de fonctions, de façon cohérente et systématique afin de soutenir la gestion et la prise de décision stratégique.11

IDEV a évalué la maturité en élaborant des modèles de maturité pour chaque processus par rapport : i) a la littérature sur la maturité des processus opérationnels ; ii) aux modèles de maturité des ressources humaines existants ; et iii) aux meilleures pratiques recensées dans la littérature académique et professionnelle. Chaque modèle applique les principes décrits ci-dessus pour présenter le cheminement logique qui va d'un état initial de développement à la pleine maturité.12 Ainsi,

Tableau 1 : Traitement des questions d’évaluation

Axe d’analyse Question d’évaluation Maturité des processus RH de la Banque Pertinence – Le processus tel que conçu est-il adapté à l’objectif visé ?

Présence ou absence de facteurs clés favorables au processus

Durabilité – Le processus est-il susceptible d’être mis en œuvre, tel qu’il a été conçu ?

Contribution aux résultats du personnel Efficience – Le processus contribue-t-il aux effets souhaités en ce qui concerne les RH ?

Mise en œuvre de la restructuration organisationnelle

Efficacité – L’organisation du département des RH est-elle susceptible de contribuer à l’efficacité et à l’efficience des processus de gestions des RH ?


chaque niveau constitue une « condition préalable » pour passer aux niveaux suivants (par exemple, un processus doit être normalisé avant d’être intégré). Par ailleurs, chaque niveau représente une « catégorie » ou une classe de comportement distincte, illustrant la façon dont une organisation utilise un processus pour éclairer la prise de décision et répondre aux besoins opérationnels actuels et futurs.13 L’annexe C fournit des informations supplémentaires sur l'élaboration des modèles de maturité des processus.

Le graphique 1 présente les critères qui régissent les quatre niveaux de maturité.

Le second élément de la présente évaluation concerne les facteurs favorables au processus ; il s’agit de facteurs qui sont liés à l’environnement et qui contribuent à « l’institutionnalisation » d’un processus. Leur absence peut se traduire par une mise en œuvre suboptimale du processus et restreindre l’obtention des résultats attendus.14 Cette évaluation porte essentiellement sur quatre de ces facteurs : i) la gouvernance (par exemple, l’appropriation par la haute Direction, la définition claire des rôles et des responsabilités) ; ii) les outils (par exemple, les systèmes de technologies de l’information et les outils d’analyse des données) ; iii) la capacité (par exemple, savoir dans quelle mesure les acteurs du processus possèdent les compétences requises) ; et iv) la culture organisationnelle (par exemple, l’existence de politiques appropriées, de systèmes de reddition de compte et de mesures incitatives).15

Enfin, la question de l’efficience a été évaluée du point de vue des progrès vers l’atteinte des effets attendus de chaque processus RH. Ces « résultats liés au personnel » ont été déterminés à partir des indicateurs de performance clés de la Banque et des théories de gestion des ressources humaines telles qu’exposées dans la littérature académique et professionnelle (voir la Matrice d’évaluation, annexe B).

Évaluer la façon dont la Banque s’est organisée pour une gestion stratégique des ressources humaines

Le deuxième axe d’analyse examine la façon dont la Banque s’est organisée pour gérer ses ressources humaines. Cette analyse s’appuie sur la réorganisation de la fonction RH au cours de la période 2010–2012, proposée pour la première fois en 200816 et elle évalue dans quelle mesure cette opération a : i) été mise en œuvre comme prévu ; et ii) atteint les résultats escomptés, à savoir améliorer l’orientation des services à la clientèle, l’efficacité du processus et la performance de la mise en œuvre de la stratégie, notamment la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017.

Cet axe d’analyse adopte une approche traditionnelle en matière d’évaluation de la stratégie. Un cadre logique a été élaboré pour déterminer la façon dont les différentes activités proposées dans le cadre de la restructuration du département des ressources humaines ont contribué à certains résultats escomptés en ce qui concerne

Graphique 1 : Modèle de Maturité du Processus Opérationnel


❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifier les futurs besoins



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les opérations relatives aux ressources humaines (voir l'annexe A). Les données provenant de plusieurs sources ont ensuite été exploitées pour déterminer : i) dans quelle mesure les activités prévues ont été mises en œuvre ; ii) dans quelle mesure ces activités ont contribué aux effets escomptés ; et iii) les facteurs contextuels qui ont influencé l’obtention de ces résultats.

Sources de données

L’évaluation a eu recours à une approche utilisant des méthodes mixtes qui combinent plusieurs sources de données qualitatives et quantitatives, à savoir : i) un examen de documents internes ; ii) un examen de la littérature académique et professionnelle ; iii) des entretiens et des groupes de discussion qui ont concerné plus de 140 employés de la Banque, au Siège et dans quatre bureaux extérieurs (voir l’annexe G) ; et iv) une enquête par voie électronique auprès de plus de 1 000 employés (un taux de réponse de 59 % pour le personnel permanent et les STS ; 95 % C.I. +/-2 %) ; v) des visites de quatre organismes de référence ; et vi) l’analyse des données du personnel disponibles à la BAD et dans les organismes de référence. Ces données ont été triangulées afin de recenser les conclusions qui reposent sur l’ensemble des preuves.

Au nombre des organismes de référence retenus pour la visite de terrain figuraient le Groupe de la Banque mondiale, la Banque interaméricaine de développement (BID), le Fonds international de développement agricole (FIDA) et la Banque de développement de l’Afrique australe (DBSA).

Limites

L'évaluation a été soumise à quatre principales limites et la plus sérieuse résultait de la faible disponibilité et de la mauvaise qualité des données relatives aux ressources humaines et du suivi des processus au sein de la Banque. En conséquence, les données clés se rapportant à certains indicateurs de résultats du personnel n'ont pas pu être recueillies ou étaient

limitées. IDEV a surmonté cette contrainte en triangulant les données recueillies à partir de plusieurs sources, notamment des entretiens.

En second lieu, certains aspects de l'évaluation se sont beaucoup appuyés sur les perceptions en raison de l'impossibilité de mesurer l'état actuel de certains phénomènes (ainsi, il n'était pas possible de déterminer si les évaluations des performances antérieures indiquaient les performances réelles. Par conséquent, IDEV ne pouvait évaluer que l’exactitude des perceptions de ces évaluations). Dans la mesure du possible, IDEV a triangulé les données intuitives avec des évaluations plus objectives de la mise en œuvre du processus, notamment les rapports d'audit des processus.

De plus, même si l'enquête auprès du personnel d’IDEV a enregistré un taux de réponse élevé de 59 % pour l'ensemble du personnel permanent et les STS, l'absence d'un taux de réponse de 100 % et la rubrique « non-réponse » peut fausser les données mesurant les points de vue du personnel (voir l'annexe H). IDEV a analysé les réponses à l'enquête confirmant ainsi que les répondants de la catégorie PL étaient surreprésentés dans cette l’enquête comparativement à l’effectif du personnel. Néanmoins, les répondants étaient représentatifs de l’ensemble du personnel de la Banque pour ce qui est de l'âge, du sexe, de la région d'origine et de la langue et aucune distorsion majeure n’a été introduite par les non participants à l’enquête ou les non-réponses (voir l'annexe H). Les effets de cette limite ont été en outre atténués par la triangulation des données de l'enquête avec celles issues des entretiens et du processus.

Enfin, IDEV a rencontré des difficultés en raison du rythme rapide de la réforme de la gestion des RH au cours de la période évaluée. La pertinence de résultats a été maintenue en documentant les avancées récentes et en cours et en les examinant dans l'analyse de la maturité des processus. Cette approche a permis à IDEV d'identifier les défis auxquels les initiatives peuvent faire face, compte tenu des risques inhérents à la mise en œuvre.

Photo : © BAD

27Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ?

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Quel est l’état actuel du système de gestion des ressources humaines de la Banque ?

Planification stratégique de l’effectif

Le processus de planification de l’effectif permet aux organisations d’évaluer dans quelle mesure leur personnel correspond à leurs besoins opérationnels actuels et futurs. La planification des effectifs permet à une organisation de prendre des décisions stratégiques relatives à son personnel, notamment : i) mettre en cohérence la taille et les compétences de l’effectif avec les besoins opérationnels actuels et nouveaux ; et ii) élaborer des plans pour recruter, perfectionner et fidéliser les talents afin de répondre aux besoins opérationnels futurs. En définitive, la planification de l’effectif permet de s’assurer qu’une organisation emploie le personnel adéquat, doté des compétences appropriées, au moment opportun et au coût optimal.17

À diffèrent niveau de maturité, les processus de planification de l’effectif diffèrent quant à

leur capacité à influer sur les plans réalisables en vue d’ajuster la taille, les compétences et la démographie de l’effectif et de répondre aux besoins opérationnels en constante évolution, comme le montre le modèle présenté dans le graphique 2.18

L’élément le plus important qui permet de différencier les processus de planification de l’effectif à différents niveaux de maturité est le type d’informations utilisées pour éclairer la prise de décision (par exemple, le dénombrement, les segments de la main-d’œuvre ou les postes individuels et les compétences essentielles).19 Au fur et à mesure que des informations plus spécifiques sont intégrées dans le processus, les organisations sont plus à même : i) d’anticiper les besoins en effectif et de les satisfaire ; et ii) d’intégrer les autres sources d’information pour éclairer la prise de décision et anticiper les besoins futurs.

Graphique 2 : Modèle de Maturité de la Planification de l’Effectif

❙ Sert de base à l’utilisation d’autres processus relatifs aux ressources humaines afin de répondre aux besoins futurs de l’organisation

❙ Suivi continu des indicateurs clés de performance (ICP) pour documenter les améliorations apportées au processus du PT

❙ Déterminé par les compétences et les postes essentiels de la mission ❙ Lié à la planification du programme financier et de travail ❙ Éclaire les décisions orientées vers l’action concernant les individus (par exemple, les

déploiements)

❙ Déterminé par les segments de l’effectif (par exemple, le genre) ❙ Données utilisées pour prévoir les tendances dans tous les segments ❙ Le processus inspire l’élaboration des politiques en matière de RH

❙ Déterminé par les effectifs et les postes vacants ❙ Sert de base aux plans de recrutement à court terme ❙ Faible capacité de prévoir les besoins futurs

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Quel est l’état actuel du processus de planification de l’effectif de la Banque ?

Le graphique 3 présente les constatations relatives à la maturité, à l’environnement de la mise en œuvre et à l’efficacité de la planification de l’effectif.

À la Banque, la planification repose sur l’effectif et les contraintes budgétaires et l’institution a du mal à anticiper les futurs besoins en personnel et à les satisfaire.

Actuellement, la planification de l’effectif se fait chaque année dans le cadre de processus de la planification relative au budget et au programme de travail. Les responsables des centres de coût estiment leurs besoins en RH en se basant sur un plan triennal, glissant fondé sur leur programme de travail approuvé. Ces informations sont saisies dans le SRAS afin qu’un budget soit affecté à chaque poste pour toute une année.20 Toutefois, les parties prenantes de la Banque confirment qu’il n’y a aucune garantie que les ressources sollicitées soient approuvées d’une année à l’autre. L’équipe chargée de l’élaboration du budget conduit un processus d’arbitrage à l’échelon du complexe pour répartir le budget disponible conformément aux priorités annuelles. Les allocations définitives peuvent être totalement différentes des requêtes initiales.21

Les chefs de division et les parties prenantes des départements RH et du budget conviennent que le processus actuel repose sur les contraintes

relatives au budget et à l’effectif et qu’il ne sert pas à prévoir les besoins en personnel. Les directeurs ont fait remarquer que le processus ne leur permet pas de déterminer les ressources nécessaires pour honorer leurs engagements futurs, étant donné qu’ils ont peu d’informations sur le budget annuel qui leur sera attribué. En général, 70 % des chefs de division qui ont répondu à l’enquête par voie électronique ont indiqué que le processus de planification de l’effectif n’avait pas évolué ou ne s’était pas affaibli au cours des quatre années écoulées. Par ailleurs, les contraintes relatives à l’effectif et au budget ont été mentionnées par 70,4 % des chefs de division comme des facteurs qui nuisent à leur capacité à renforcer leur équipe (graphique 4).

La Banque a tenté de mettre en œuvre deux programmes de planification de l’effectif pour donner plus de flexibilité aux chefs de division, mais aucun de ces programmes n’a été exécuté comme prévu. En 2010, la Banque a mis un terme aux contrôles des effectifs et a tenté d’appliquer un système de ratio à taux fixe pour la gestion budgétaire et la planification du personnel.22 Cependant, ce nouveau processus s’est soldé par une prolifération de postes, sans réduction du taux général de vacances de poste. La création de nouveaux postes a été gelée par la suite en 2011 et cela a été perçu par beaucoup comme un rétablissement du contrôle des effectifs.23

En 2014, la Revue de la dotation stratégique en personnel a cherché à accroître la flexibilité dans la

Graphique 3 : Résumé des Constats Relatifs à la Planification de l’Effectif

Ad hoc Les risques liés à la mise en œuvre

❙ Le processus axé sur les effectifs et les considérations d’ordre budgétaire

❙ La faible capacité de prévoir les besoins en matière de main d’œuvre.

❙ Le processus actuel ne prend pas en compte les informations relatives aux compétences et aux qualifications du personnel

✖ La réduction du taux de vacance de postes

✖ L’identification et la réduction du déficit de compétences

✖ Le renforcement de la diversité au sein des organisations

Peu de progrès constaté en ce qui concerne :

Outils

❙ Les SIRH n’ont pas de capacité d’analyse prévisionnelle ❙ Les HRBP n’ont pas accès aux informations

concernant les travailleurs

Les capacités

❙ L’équipe chargée des données de base n’a pas la capacité de faire une analyse prévisionnelle et d’assurer une gestion de qualité des données


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gestion du personnel : i) en rétablissant l’équilibre entre le personnel international et le personnel local ; et ii) en autorisant le recrutement de consultants à long terme pour mettre en œuvre des initiatives assorties de délais.24 Bien que le Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) ait soutenu cette opération, certains membres ont exprimé des préoccupations au sujet de la détermination de l’ordre de succession des initiatives en soulignant que des questions, telles que l’audit des compétences et

l’orientation stratégique de la Banque, devraient être examinées avant la mise en œuvre de la dotation stratégique en personnel.25 D’autres membres ont exprimé des inquiétudes quant à l’importance manifeste accordée aux économies de cout26 et aux conséquences potentielles sur le personnel actuel, notamment les implications du passage de certains postes de personnel recruté sur le plan international à des postes de personnel recruté localement. Pour faire disparaître cette dernière préoccupation, il a été convenu que la dotation stratégique en personnel serait dissociée de la discussion sur la viabilité financière et la durabilité du Cadre de rémunération globale. Toutefois, la revue de la dotation stratégique en personnel n’a jamais été faite.27

Dans l’ensemble, les chefs de division ne pensent pas que le processus actuel les ait aidés à renforcer leur équipe conformément au programme de travail. Les chefs de division et les directeurs font observer qu’ils n’ont pas suffisamment de personnel pour mettre en œuvre leur programme de travail, ce qui a entrainé une dépendance excessive vis-à-vis des consultants pour éviter les problèmes d’effectif. Ce retour d’information a été corroboré par l’enquête en ligne à l’issue de laquelle 47 % des chefs division ont déclaré qu’ils font appel à des consultants à long terme pour remplir des fonctions qui devraient être assumées par le personnel permanent. De l’avis de certains directeurs, le fait d’utiliser des consultants de cette manière présente des risques pour, d’une part, le développement des compétences au sein de la Banque et, d’autre part, la mémoire institutionnelle. Cette situation est rendue encore plus complexe en raison de la non-participation du département des RH à la gestion des consultants et des lacunes de la base de données de la gestion des contrats. Par exemple, le système actuel ne permet pas de procéder à un suivi et à une analyse approfondis. Il est par conséquent difficile de savoir combien de fois un contrat a été renouvelé.28

L’expérience du Groupe de la Banque mondiale a démontré comment l’approche axée sur la budgétisation en dollar peut donner aux chefs

Graphique 4 : Opinions des Chefs de Division sur la Planification de l’Effectif

"Quels sont les facteurs qui amoindrissent votre capacité à renforcer et à élargir votre équipe conformément à votre vision ?"

"Comment le processus de planification du personnel a-t-il évolué au cours des dernières années ?"

"Comment qualifieriez-vous la manière dont vous utilisez les consultants dans votre effectif ?"

0 10 20 30 40 50 60 70

Les contraintes budgétaires/ liées à l'effectif

L'inef�cience/ l'inef�cacitédes processus de gestion

des talents (ex : recrutements)

La lenteur des processus de prisede décisions

Le manque de pouvoir de décisionen matière de dotation en personnel

Le manque d'outils /de processusd'évaluation des lacunes en matière de

dotation en personnel & de plani�cation20

38

43

45

57

N=81

Je ne sais pas / sans opinion

S’est nettement détérioré

S'est plutôt détérioré

Aucun changement

S'est plutôt amélioré

S'est nettement amélioré2%

20%

37%13%

12%

16%

N=81

0 10 20 30 40 50

Autres


Les consultants à long terme complètentle personnel de base et m'aident à répondreaux besoins à court terme /besoins urgents

Les consultants à long terme remplissentdes fonctions que devraient assumer

le personnel de base du fait des lacunesdes processus RH

2

6

35

38

N=81


de division une marge de manœuvre pour répondre aux besoins de personnel à court et à long termes, tout en limitant la prolifération des postes. Il a été mis fin aux contrôles de l’effectif dans le cadre du processus de budgétisation en dollar, favorisant de ce fait une flexibilité entre les catégories budgétaires fixes et variables. Les dépenses de la catégorie budgétaire fixe correspondent aux plans de gestion des RH élaborés en coopération avec les RH du Groupe. En outre, les conditions d’emploi de la Banque mondiale ont été revues récemment pour donner de la flexibilité aux chefs de division afin qu’ils répondent aux besoins à court terme, tout en limitant les iniquités liées au renouvellement répété de contrats à court terme appelé « perma-temping ». Les chefs de division peuvent maintenant recruter des employés selon trois types de contrats : i) un contrat à durée indéterminée ; ii) un contrat de trois à cinq ans ; et iii) un contrat à moyen terme. Ces contrats à durée déterminée n’offrent aucune garantie ni perspective de renouvellement. Les chefs de division peuvent donc recruter du personnel pour une durée déterminée. Toutefois, le personnel recruté à court terme peut passer à d’autres types de contrats dans des conditions spécifiques. Ce type de personnel bénéficie d’avantages correspondant au caractère continu de son travail. En revanche, les consultations sont prises en charge par le budget variable et sont limitées à 150 jours dans une année calendaire. Les parties concernées ont relevé que cet arrangement permettait au département des RH de veiller à ce que les budgets du personnel correspondent au programme de travail, tout en réduisant leur dépendance vis-à-vis des consultants pour le travail courant.

La Banque manque de méthodes systématiques lui permettant d’intégrer les compétences techniques du personnel dans le processus de planification de l’effectif.

Idéalement, le processus de planification de l’effectif devrait permettre à une organisation de connaître : i) les compétences nécessaires pour exécuter le programme de travail prospectif ; ii) les domaines où ces compétences sont nécessaires au sein de

l’organisation ; iii) les employés qui possèdent ces compétences ; et iv) les employés qui devraient être formés pour combler les lacunes décelées. Selon la littérature disponible, la réalisation d’une telle analyse nécessite que : i) les compétences existantes soient évaluées à l’aide d’un cadre de compétences techniques pour les postes au sein de l’organisation ; et ii) les informations sur les compétences du personnel soient conservées et stockées sous une forme exploitable.29

Un travail initial a été entrepris pour résoudre ce problème, notamment la réalisation d’un audit indépendant des compétences qui s’est achevé en décembre 2015.30 Toutefois, les résultats de cette opération n’ont guère été exploités en dépit de leur pertinence pour les Top 5. L’audit a tenté de recenser les compétences techniques, transversales et comportementales du personnel de la Banque. Alors qu’aucun déficit de compétence majeur n’a été identifié pour les activités classiques, le rapport a relevé plusieurs lacunes susceptibles de limiter la capacité de la Banque à fournir des « solutions avancées ou complexes ou des innovations de pointe ».31 Cependant, le Comité des affaires administratives et des politiques en matière de ressources humaines (CAHR) s’est dit préoccupé par le fait que les constatations n’étaient pas suffisamment concrètes pour un répertoriage des déficits de compétence existants et a fait observer que l’audit devait refléter les changements prévus par rapport à la stratégie et au modèle de prestation de la Banque.32 D’autres préoccupations ont été exprimées quant à la méthodologie de l’audit, qui a été perçue comme trop dépendante d’évaluations basées sur l’autodiagnostic. Toutefois, ces aptitudes autodéclarées ont été triangulées avec les évaluations des capacités de direction et les groupes de discussions composés d’équipes techniques.33

Même si le département RH a fait quelques progrès récemment dans ce domaine, la Banque ne dispose toujours pas de cadre de compétence technique documenté dans tous ses complexes. Le département des RH finalise actuellement le cadre de compétence afin de déterminer des compétences


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comportementales communes pour tous les postes au sein de la Banque. Cependant, il convient de noter que le personnel du département des RH collabore toujours avec les complexes pour déterminer les compétences techniques nécessaires à la mise en œuvre du Top 5.34 De plus, les parties prenantes confirment qu’aucune disposition n’a été prise pour documenter les compétences, l’expérience et la formation de chaque membre du personnel se trouvant dans le HRIS de la Banque.

À cet égard, la mise en œuvre du DBDM a été une occasion manquée pour déterminer : i) les compétences spécifiques nécessaires à la mise en œuvre du Top 5 ; et ii) la façon dont les déficits de compétence peuvent être comblés à travers la formation et le déploiement du personnel existant. Chaque complexe de la Banque a effectué un exercice visant à identifier les compétences et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre du Top 5. Toutefois, les méthodes et les principes utilisés pour ces analyses et le niveau de documentation ne sont pas cohérents : certains complexes n’étaient pas disposés à cartographier leurs employés, quelle que soit leur performance antérieure ou leurs compétences actuelles. Les résultats de cet exercice n’ont pas encore été pris en compte dans le cadre de compétence et les parties prenantes ont confirmé le peu de considération accordé au perfectionnement des compétences des employés existants par rapport à la création de nouveaux postes.

La Banque manque de facteurs favorables importants en ce qui concerne les outils et les capacités nécessaires à la planification de l’effectif de manière plus stratégique.

Le HRIS de la Banque, un important outil pour la planification de l’effectif, n’est pas en mesure d’anticiper les besoins en personnel. Outre le fait de mieux appréhender les compétences existantes au sein d’une organisation, la planification des employés devrait permettre de déterminer les probabilités d’une absence de variation de l’effectif. En prévoyant les vacances de postes et en les pourvoyant, une organisation peut s'assurer qu’elle dispose d’un personnel suffisant en nombre, doté des compétences appropriées pour répondre aux besoins opérationnels en évolution. De telles analyses nécessitent un HRIS flexible et intégré qui constitue une source unique de données et qui est à même d'identifier les tendances marquées de l’effectif ainsi que les besoins futurs dans ce domaine.35 Hormis le système de base de données du personnel de la Banque dans SAP, il n'existe à l'heure actuelle aucun outil spécifique qui soutienne le processus de planification de l’effectif.36

La Banque n’a pas non plus adopté les bonnes pratiques en matière de gestion des données relatives aux ressources humaines, en ce qui concerne : i) la gestion de la qualité des données ; ii) la capacité d’analyse prédictive ; et iii) l’intégration des systèmes. La saisie des informations sur le personnel dans SAP se fait manuellement et il n’existe aucun système permettant de vérifier les entrées des données ou de veiller à ce que toutes les mises à jour ainsi que les modifications soient enregistrées correctement.37 Par ailleurs, les intervenants dans le processus de gestion des ressources humaines ont confirmé que les outils existants étaient insuffisants pour les prévisions relatives aux RH. Même si l’analyse prédictive est possible dans SAP, l’équipe de gestion des données

Un HRIS intégré et doté d’une interface conviviale a contribué à la gestion des RH, axée sur l’information à la BID. Après avoir systématiquement restructuré le processus opérationnel et mené des consultations avec les parties intéressées dans l’ensemble de l’organisation, la BID a créé une interface innovante et conviviale pour son système SAP. Cette interface permet aux utilisateurs d’accéder aux principaux rapports, y compris aux informations sur l’effectif et aux analyses prédictives, qui sont présentés au moyen d’un affichage graphique attrayant, lisible et informatif. Les parties intéressées de la BID ont attribué le succès de cet outil aux aspects suivants : i) la compréhension des exigences du processus et des besoins des utilisateurs ; ii) la convivialité de la conception ; et iii) l’organisation de formations régulières à l’intention des utilisateurs cibles.


n’a pas été formée à l’exploitation efficace de cette fonction. D’ailleurs, l’audit des compétences réalisé par PWC a identifié trois importants déficits de compétence en ce qui concerne la maîtrise de SAP et l’analyse des données relatives aux ressources humaines au sein du complexe CSVP.38 Enfin, l’outil de gestion des données de SAP n’est pas intégré aux autres outils non SAP à l’échelle de la Banque, ce qui se traduit par une multiplicité de sources potentielles d’informations sur le personnel qui peuvent ne pas être cohérentes.39

Les HRBP sont mal outillés pour donner des conseils stratégiques aux chefs de division pour leur permettre de guider la planification de l’effectif. La disponibilité d’outils, notamment de systèmes de données, est un important facteur favorable à la mise en œuvre d’un processus durable.40 Les HRBP ne sont actuellement pas en mesure de faire des recherches sur l’effectif dans SAP et s’en remettent alors à l’assistance de l’équipe chargée des données.41 Comme l’a souligné un HRBP, « vous n’êtes pas toujours bien informé sur la dynamique de l’équipe que vous êtes censés conseiller ». Les implications sont évidentes dans les réponses à l’enquête par voie électronique dans laquelle 18 % des chefs de division ont déclaré bénéficier d’un soutien effectif de la part du département des RH pour ce qui est de l’évaluation des besoins relatifs à la dotation en personnel à long terme. Par ailleurs, 24 % des chefs de division ont affirmé avoir reçu un soutien effectif s’agissant de la gestion du processus annuel de planification de l’effectif (graphique 5).

Une initiative est en cours pour mieux intégrer les plateformes d’information sur les ressources humaines de la Banque, dont l’élaboration d’un tableau de bord pour l’établissement de rapports sur les RH.42 Cette initiative, qui doit être mise en œuvre au cours du premier semestre de 2018, a pour objectif d’exploiter autant que possible la plateforme de SAP pour intégrer les systèmes et favoriser la création d’une source unique de données, comprenant la structure organisationnelle, les données relatives aux employés et un catalogue des compétences et des qualifications. L’établissement de rapports à partir d’indicateurs de base relatifs aux ressources humaines sera facilité par une solution de tableaux de bord. Cependant, avant cette mise en œuvre, il sera nécessaire de régler les problèmes connus concernant la contribution et la vérification des informations sur le personnel ainsi que la fonctionnalité du système.43 En s’inspirant de l’expérience de la Banque interaméricaine de développement (BID), ces interventions devraient adopter une approche axée sur l’utilisateur et il faudrait dispenser une formation continue aux utilisateurs éventuels afin de garantir une exploitation systématique.

La planification de l’effectif n’a pas contribué à l’obtention des effets du personnel, notamment à : i) une diminution du taux de vacance de postes ; ii) une réduction des déficits en matière de compétence ; et iii) une diversité organisationnelle accrue.

Graphique 5 : Opinions des Chefs de Division sur l’Appui du Département des RH à la Planification de l’Effectif (enquête en ligne - IDEV)

"Dans quelle mesure le service des RH vous apporte-t-il un appui efficace dans le cadre de ..."

0% 20% 40% 60% 80% 100%

L'évaluation des besoins en dotationde personnel à long terme

La gestion du processus de plani�cationannuelle du personnel

Je ne sais pas /sans opinionTrès inef�cacePlutôt inef�cacePlutôt ef�caceTrès ef�cace N=82

2%

1% 19% 39% 16% 7%

13% 35% 24% 8%


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L’efficacité de la planification de l’effectif a été évaluée en fonction de : i) la réduction du taux de vacance de poste au fil du temps ; ii) la correspondance accrue entre les compétences de l’effectif et les exigences du programme de travail ; et iii) les progrès accomplis pour atteindre les objectifs de diversité organisationnelle. Ces trois résultats correspondent aux objectifs retenus dans la Stratégie de gestion des personnes et le Plan d’action pour les ressources humaines pour la période 2013–2015.

L’augmentation du taux de vacance de postes à la Banque indique que le processus de planification de l’effectif n’a pas permis de

prévoir ni de pourvoir les postes vacants potentiels. Depuis 2012, le taux net de vacance de postes a augmenté, passant de 5,9 % en 2013 – un taux faible – à 15 % en 2016 (Tableau 2).44 En 2016, le taux de postes vacants de la Banque était environ le double de celui de nos comparateurs.45 Ces données ont été corroborées par la rétroinformation des administrateurs et des directeurs qui ont relevé que l’absence de décision stratégique relative aux RH, notamment le gel du recrutement instauré en 2014 et en 2015 et les mesures incitatives proposées avant le retour à Abidjan, a favorisé un taux de vacance de postes chroniquement élevé. Même s’il n’est pas absolument possible ni souhaitable de n’avoir aucune vacance de postes au sein d’une organisation, un taux élevé de vacance de postes peut entrainer des coûts de productivité lorsqu’il n’y a pas suffisamment de ressources pour mettre en œuvre le programme de travail, en particulier pour les postes nécessitant des compétences spécialisées.46 Des coûts additionnels peuvent être subis en raison de la perte de la mémoire institutionnelle et de la recherche, du recrutement et de la formation de nouveaux employés.47

Malgré le manque de cadre documenté des compétences techniques nécessaires, l’audit de compétences réalisé par PWC a recensé un éventail de déficits importants toujours d’actualité dans le contexte du Top 5. On a constaté des déficits au niveau de plusieurs compétences opérationnelles et fonctionnelles, dans les domaines entre autres : i) de l’économie de l’énergie ; ii) de l’agro-industrie ; iii) de la microfinance ; iv) de l’évaluation des risques du secteur privé ; iv) du financement de projet ; et iv) du cofinancement.48 Même si cela n’entrait pas dans le cadre des High 5, l’audit permet d’observer que la Banque n’a pas renforcé ses compétences en tenant compte de son programme de travail qui évolue. Les chefs de division et les administrateurs se sont demandé si la Banque possédait l’éventail de compétences nécessaire à la mise en œuvre les Top 5 et ils ont relevé que le personnel n’était pas formé de manière à acquérir des compétences spécialisées.

Tableau 2 : Tendances pour les Indicateurs Clés du Personnel

Taux net de vacance de poste (2013–2016)Année Taux net de vacance de poste2013 5,9 %

2014 10,5 %

2015 15,9 %

2016 16,4 %

Source : HRIS de la BAD

Âge moyen à l’entrée et âge des employés (2013–2016)Année Âge à l’entrée Âge des employés2012 37 44,24

2013 37 44,85

2014 38 45,62

2015 38 46,35

2016 38 46,38


Proportion d’employées (2012–2016)Année Professionnelle

(%, PL3-6)Direction(%, PL2-EL5)

Total(%)

2012 29,59 24,1 37,7

2013 29,49 27,9 37,9

2014 28,00 28,4 37,1

2015 28,50 27,1 36,6

2016 29,70 268 37,4

Sensiblement différent du pourcentage du nombre total d’employés à p<0,01

Sensiblement différent du pourcentage du nombre total d’employés à p<0,05Source : HRIS de la BAD


La planification de l’effectif n’a pas favorisé la diversité au sein de l’organisation pour ce qui est de : i) la réduction de l’âge moyen du personnel ; ou ii) la diversification de l’équipe dirigeante s’agissant de la représentation des femmes aux postes de la catégorie professionnelle et de direction. Dans l’idéal, la planification de l’effectif devrait contribuer à répertorier les pratiques utiles permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation en matière de diversité, dans un délai précis.49 L’âge moyen à l’entrée a augmenté légèrement, passant de 37 ans en 2012 à 38 ans en 2016, alors que l’âge du personnel a augmenté et est passé de 44,24 ans en 2012 à 46,38 ans en 2016. Toutefois, l’âge moyen des employés est resté le même que celui de nos organismes de référence.50 La proportion de femmes occupant des postes de la catégorie professionnelle a baissé, passant de 28,2 % en 2014 à 26,7 % en 2016, contre 24,1 % en 2012.51 Pendant toute la période évaluée, les femmes ont toujours été sous représentées au sein du personnel de direction et de catégorie professionnelle, par rapport à l’effectif total de la Banque (tableau 2).

Recrutement

Le recrutement est le processus à travers lequel une organisation attire, sélectionne et intègre les nouveaux employés. Dans l’idéal, ce processus devrait permettre à une organisation de se doter des

RH et des compétences requises pour exécuter son programme de travail : i) en recherchant et en attirant les candidats ayant les qualifications souhaitées ; ii) en évaluant et en sélectionnant les candidats correspondant le mieux au profil recherché ; et iii) en accueillant et en intégrant les nouvelles recrues pour qu’elles puissent exercer leurs fonctions dans les plus brefs délais.

Les processus de recrutement mis en œuvre à différents niveaux de maturité divergent du point de vue : i) de la cohérence et de la normalisation du processus ; ii) de l'utilisation de pools de candidats préqualifiés pour pouvoir les postes vacants prévus ; et iii) la capacité de faire face aux besoins futurs grâce à un ciblage sélectif des candidats possédant les compétences requises, comme le montre le graphique 6.52

Quel est l’état actuel du processus de recrutement de la Banque ?

Le graphique 7 résume les principales conclusions relatives à la maturité, au contexte de mise en œuvre et à l’efficience du processus de recrutement de la Banque.

La Banque a mis en œuvre un processus de recrutement normalisé, notamment :

Graphique 6 : Modèle de Maturité du Processus de Recrutement

❙ L’utilisation de l’image de marque pour attirer les talents et répondre aux besoins futurs ❙ L’utilisation de données intégrées dans le but d’améliorer de manière continue le processus

de recrutement

❙ Les pools de candidats utilisés pour se préparer à faire face aux besoins prévus ❙ La flexibilité transparente en matière recrutement liée aux besoins importants en effectif ❙ Le processus d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues

❙ Processus de recrutement normalisé ❙ Les descriptions de poste et les compétences comportementales

normalisées ❙ Le processus d’orientation de nouvelles recrues

❙ Recrutement effectué de manière ponctuelle ❙ Directives de base en matière de recrutement ❙ Sélection fondée sur les compétences techniques

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

au d

e m

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oces

sus


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IDEVi) un processus normalisé pour la description de

postes ; et ii) des compétences comportementales pour servir de base à la sélection des candidats.

La Banque a normalisé et documenté son processus de recrutement en élaborant, en 2010, un manuel à cet effet. Ce manuel a défini clairement le processus de sélection afin : i) d’assurer la cohérence et l'uniformité de la sélection des candidats ; et ii) d’améliorer l'intégrité et la crédibilité du processus grâce à des procédures mesurables assorties d’échéanciers.53 Toutes les étapes du processus de recrutement, de la création des plans de personnel annuels à l’intégration des candidats, sont précisées et les rôles ainsi que les responsabilités des différentes parties prenantes au processus sont définis. Plusieurs parties prenantes ont indiqué que le processus de recrutement s’était amélioré au fil du temps et certains le considèrent comme l’un des plus transparents de la Banque.

Des compétences comportementales normalisées ont été identifiées, mais il subsiste des incohérences en ce qui concerne les compétences techniques requises. Le manuel de recrutement contient un ensemble de compétences comportementales normalisées permettant d’évaluer les candidats à des postes, à des niveaux différents.54 Toutefois, les compétences techniques requises pour chaque poste sont précisées dans les différentes descriptions de poste et sont approuvées de façon ponctuelle par les chefs d'unité concernés.55

Les incohérences des descriptions de poste avaient, par le passé, entravé la normalisation du processus de recrutement. Les directeurs et les administrateurs se sont dits préoccupés par les incohérences manifestes de la notation et des descriptions de l’ensemble des postes. Les parties intéressées au sein du département des RH ont confirmé ces incohérences, mais elles ont fait remarquer qu'un processus d’ « actualisation » de la description des postes a été adopté pour soutenir la mise en œuvre du DBDM.56 Ce processus visait à : i) actualiser les descriptions de postes existantes pour s’assurer de leur cohérence ; ii) actualiser les descriptions, si nécessaire ; et iii) décrire les nouveaux postes à pourvoir. À la fin du mois de juin 2017, 1 252 descriptions de poste avaient été examinées ; 18 familles d'emplois et 167 profils de poste avaient été identifiés.57 Selon les documents, cet exercice était attendu depuis longtemps. Les descriptions d'emploi devraient être actualisées tous les trois à cinq ans pour garantir leur cohérence. Toutefois, la Banque n'avait pas actualisé ses descriptions de postes depuis près de sept ans avant cette procédure.58

Des consultations ont eu lieu avec tous les complexes de la Banque pour assurer la concordance entre les notes, les descriptions de poste et le travail effectué. À la suite de l’actualisation du modèle de description du poste, deux points focaux ont été désignés dans chaque complexe pour élaborer des descriptions pour 40 postes « de reference », en collaboration avec les

Graphique 7 : Résumé des Constats relatifs au Processus de Recrutement

Normalisé Les risques liés à la mise en œuvre

❙ Le processus de recrutement normalisé, les compétences comportementales, le processus de description des postes et l’orientation des nouveaux employés

❙ Les avis de vacance de postes par anticipation limités

❙ Le recours ponctuel aux bassins de candidatures

£ L’attraction de nouvelles candidatures

£ Le rendement du personnel nouvellement recruté

✖ Le temps nécessaire pour pourvoir un poste

✖ L’attrition liée au premier contrat

Les progrès inégaux en ce qui concerne les résultats

des travailleurs

Les outils

❙ L’utilisation inadéquate des outils pour suivre et automatiser le recrutement et l’accueil

La prise en main

❙ La prise en main insuffisante de la part de la Direction de l’accueil des nouveaux employés


chefs hiérarchiques et les HRBP.59 Ces descriptions ont ensuite été comparées à la structure organisationnelle proposée par la Banque en vue de l’identification des postes qui : i) sont nouveaux ; ii) n'ont pas changé ; ou iii) ont considérablement changé. Les points focaux des complexes ont ensuite travaillé avec une équipe de consultants pour réviser les descriptions de postes ou en élaborer de nouvelles, si nécessaire. Ces descriptions révisées ont ensuite été approuvées par les HRBP et validées par l'équipe de consultants.60

À partir de 2017, la Banque a commencé à mettre en place un processus de création d’un centre d'évaluation pour le recrutement de nouveaux employés.61 Ce processus avait été utilisé précédemment pour recruter uniquement de jeunes professionnels, mais, de façon plus générale, il avait été mis en œuvre à titre pilote en 2016 pour recruter environ 60 employés à des postes d’assistant administratif.62 L'utilisation des centres d'évaluation prend en compte les meilleures pratiques en matière de recrutement, en se basant sur la capacité de cet outil à évaluer de manière plus approfondie les compétences comportementales des candidats.63 Dans le cadre du processus révisé de recrutement aux postes situés entre PL1 et PL8, la Banque a eu recours à des cabinets de recrutement externes pour faire les évaluations techniques et établir la longue liste et la liste restreinte des candidats. Les candidats présélectionnés devaient être évalués au moyen de tests psychométriques, d'activités de groupe et d’entretiens avec un jury, et les notes octroyées à chaque activité devaient être affectées d’une même pondération. Les candidats devaient ensuite être recommandés par le cabinet en fonction des scores compilés.64 Des séances d'information ont été organisées à l’intention des employés pour les familiariser avec le processus du centre d'évaluation et les former pour qu’ils jouent le rôle d’assesseurs et garantissent la transparence.65

En raison du nombre de candidats à recruter sur une courte période, la méthode fondée sur un centre d'évaluation a été remplacée par un processus de recrutement plus restreint. Comme

cela a été approuvé par le Comité de coordination de la haute Direction (SMCC) en mai 2017, un processus moins contraignant a été retenu et, en vertu de ce processus, les candidats subiront des tests psychométriques, suivis d'un entretien avec un jury de trois membres au lieu de quatre, parce qu’en raison de la restriction des ressources, la présence d’un représentant des RH ne sera plus nécessaire.66 Cependant, les acteurs internes ont exprimé leurs préoccupations quant à la rigueur et à la transparence de ce nouveau processus, qui ne prend en compte ni le Manuel de recrutement de 2010 ni le processus initial fondé sur le centre d'évaluation annoncé au personnel. En juin 2017, les parties prenantes des RH ont confirmé qu'une communication était en cours de préparation à l’intention de l'ensemble du personnel pour que les employés soient au fait des modifications apportées au processus du centre d'évaluation.

La Banque a retenu un programme d’accueil et d’intégration institutionnels pour les nouvelles recrues.

Un nouveau programme d’accueil et d’intégration institutionnels a été lancé en 2016, afin d’apporter un soutien constant aux nouvelles recrues pour qu'elles puissent s'intégrer dans la Banque et jouer leurs nouveaux rôles. Le programme a été conçu pour favoriser l'intégration des nouveaux employés au cours de leur première année d’activité grâce à : i) une formation initiale ; ii) une formation d’orientation générale ; iii) une formation personnalisée pour diverses fonctions ; iv) un programme de pairs ; v) l’accompagnement et le mentorat par le superviseur direct ; et v) l’introduction d'un portail d’accueil et d’intégration.67

La plupart des initiatives planifiées ont été lancées comme prévu. À la fin de 2016, le département des RH avait commencé à mettre en œuvre un « nouveau programme d’accueil et d’intégration des nouveaux employés » remanié, ainsi qu'un « Programme d'orientation pour les nouveaux employés ».68 Des outils et des ressources d’orientation en ligne ont été élaborés, y compris les


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lignes directrices à l’intention des « pairs », une liste de contrôle de l’accueil et de l’intégration, des lignes directrices pour les chefs d'unités et une nouvelle enquête auprès des nouvelles recrues. Même si un portail d’accueil et d’intégration était en service auparavant sur la plateforme « Cornerstone » qui servait à gérer les activités de gestion d'apprentissage et des connaissances de la Banque, le portail remanié n’est pas encore opérationnel en raison d'un transfert prévu des systèmes de gestion des connaissances et des systèmes d'apprentissage, de la plateforme « Cornerstone » vers la plateforme « Success Factor ».69

Les activités de recrutement stratégique et de sensibilisation programmées pour répondre aux besoins prévus en ce qui concerne le personnel ne sont pas mises en œuvre systématiquement.

Les organisations peuvent réduire la durée des vacances de postes et améliorer la qualité de l’embauche en mettant en œuvre des activités stratégiques et prospectives, notamment : i) publier à l’avance les vacances de poste prévues ; ii) identifier des groupes de candidats préqualifiés pour certains postes ; et iii) attirer les candidats ayant les compétences requises grâce à une communication ciblée.70

Des parties prenantes intéressées du département des RH ont confirmé que la publication préalable des vacances de postes prévues (à la suite d’un départ à la retraite, par exemple) est compliquée par des restrictions liées au système SAP. Même si les HRBP sont censés informer les chefs de division six mois avant un prochain départ à la retraite, l’équipe chargée des données de référence a confirmé qu’il n’était pas possible de publier les vacances de poste prévues, plus de trois mois à l’avance.71 En outre, le personnel doit donner un mois de préavis, ce qui accroît la probabilité qu’un poste reste vacant en attendant la prise de fonction d’un nouvel employé.

La Banque établit une liste de candidats recommandés et présélectionnés pour des postes d’un niveau et d’un grade spécifiques, mais ces listes ne sont pas utilisées systématiquement.

Les chefs de division consultés dans le cadre de cette évaluation ont indiqué que les candidats préqualifiés n’avaient pas toujours les compétences requises pour un poste particulier et qu’ils hésitaient à utiliser ces listes. Les HRBP ont également confirmé que les chefs de division ne se fient généralement pas aux listes de candidats recommandés et préfèrent faire les recrutements à travers un processus totalement concurrentiel. À en croire les parties intéressées du département des RH, environ 50 recrutements ont été faits à partir de ces listes au cours des trois dernières années. Cependant, aucune donnée ne permet de confirmer ces estimations ou d’identifier : i) la proportion de postes vacants pourvus à partir des listes de candidats recommandés ; et ii) les types de postes pourvus à partir de la liste de candidats recommandés. En général, la décision de pourvoir un poste à partir de ces listes est prise de façon ponctuelle. Alors que certaines organisations utilisent des pools de candidat pour pourvoir rapidement les postes appartenant à une famille d’emploi spécifique72, les familles d’emploi n’ont pas été bien définies au sein de la Banque et les compétences requises peuvent varier de façon significative entre des postes de même niveau et de même grade.

La Banque n’a pas mis en œuvre une communication stratégique destinée à attirer les candidats ayant les compétences souhaitées ou à promouvoir la diversité géographique. Les administrateurs et les directeurs se sont dits préoccupés par le fait que la Banque ne fait pas suffisamment d’efforts pour attirer les talents, en particulier les candidats ayant des compétences se rapportant au secteur privé. Le personnel de certains bureaux extérieurs a également exprimé les mêmes préoccupations et a déclaré que la Banque n’est ni connue, ni visible dans le pays où ils travaillent. Les parties prenantes du département des ressources humaines ont confirmé que la BAD organisait, par le passé, des tournées de présentation et d’autres activités d’information pour attirer des candidats, mais que ces activités n’ont pas été menées de façon systématique durant la période couverte par l’évaluation. Récemment, la Banque a diversifié la façon dont elle publie ses vacances de postes en


recrutant des cabinets de chasseurs de têtes.73 Toutefois, l’expérience récente en matière de recrutement des directeurs pays a mis en évidence les risques potentiels liés à l’externalisation des fonctions de recrutement en la confiant à des cabinets dont le personnel ne maîtrise pas suffisamment le secteur d’activités pour sélectionner les candidats comme il se doit.

La Banque manque de facteurs favorables importants en ce qui concerne : i) l’utilisation des systèmes d’information appelés à documenter et à automatiser le processus de recrutement ; et ii) l’appropriation par la Direction des systèmes d’information et leur exploitation pour soutenir le processus d’accueil et d’intégration.

Les outils existants ne sont pas exploités systématiquement pour documenter et suivre les activités de recrutement. La Banque a acquis Taleo, un système de recrutement standard du secteur d’activité. Toutefois, les parties prenantes des RH ont confirmé que cet outil servait à gérer uniquement la publication des postes, les curriculum vitae et, jusqu’à une date récente, la longue liste de candidats.74 Les autres aspects du processus sont gérés manuellement par courrier électronique et suivis grâce à une feuille de calcul.75 L’examen des outils de suivi des recrutements utilisés par IDEV a révélé qu’il n’était pas possible d’établir des rapports crédibles sur les indicateurs de base, y compris le délai nécessaire pour pourvoir un poste, étant donné que les champs appropriés ne sont pas remplis régulièrement. Les HRBP ont confirmé qu’il n’y a pas d’audit régulier du processus de recrutement.

La justification de l’écart par rapport au processus de recrutement normalisé et concurrentiel n’a pas été suffisamment documentée. Même si le recrutement doit être concurrentiel dans la mesure du possible, certaines circonstances méritent que l’on fasse preuve de flexibilité dans la sélection, notamment la nécessité de répondre aux besoins temporaires ou la promotion de candidats internes.76 Toutefois,

la justification devrait être documentée comme il se doit lorsque la flexibilité est appliquée pour veiller à ce que le processus de recrutement demeure juste et transparent. Selon un rapport d’audit daté de 2015, tous les éléments de l’ensemble du processus concurrentiel n’ont pas été appliqués à certains employés recrutés entre 2012 et 2015 au grade de PL2 et au-dessus. En outre, aucune justification de ces écarts n’a été consignée par écrit.77 Pour étayer les conclusions de ce rapport, IDEV a constaté que les données disponibles ne suffisaient pas à déterminer : i) la fréquence à laquelle les recrutements dérogeaient aux processus établis ; et ii) la mesure dans laquelle ces écarts se justifiaient.

Des efforts ont été récemment entrepris pour améliorer l’enregistrement d’informations sur les recrutements non standards, mais ce processus n’est pas encore systématique. Le rapport d’audit a préconisé l’établissement d’un rapport trimestriel à l’intention de la haute Direction et du Conseil d’administration sur les activités de recrutement qui ont dérogé au processus standard. L’un de ces rapports a porté sur les recrutements effectués entre octobre 2015 et novembre 2016. Toutefois, le contenu du rapport se fonde sur les souvenirs et les dossiers papier des chargés de recrutements.78

Malgré les progrès réalisés dans la mise en œuvre du nouveau programme d’accueil et d’intégration, c’est toujours difficile de faire en sorte que tous les nouveaux employés s’intègrent. Au total, 139 nouveaux employés ont pris fonction en 2016 et auraient normalement dû participer au programme d’accueil et d’intégration au cours de leurs trois premiers mois de fonction. Cependant, les données relatives à la participation indiquent que 74 membres du personnel (conseillers, employés des catégories GS et PL) ont pris part à la nouvelle formation d’intégration79 et 63 employés des catégories GS et PL ont participé à la séance d'orientation générale qui a suivi.80 Les parties prenantes du département des RH ont confirmé ces problèmes, en particulier le fait de veiller à ce que les directeurs et administrateurs


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suivent le programme d’accueil et d’intégration. En outre, ces parties prenantes ont noté que les éléments du processus qui nécessitent un soutien continu, notamment le programme des pairs et l’encadrement par les directeurs, n'ont pas été pleinement institutionnalisés. D’après une enquête auprès des nouvelles recrues, plus de 55 % des répondants n'avaient pas de pairs ou n’étaient pas d’avis que ce système leur avait été utile.81

Ces problèmes sont imputables au manque d’outils appropriés et à l'appropriation par la Direction du processus d’accueil et d’intégration. Premièrement, les retards dans la livraison de la plateforme d’accueil et d’intégration ont limité les possibilités d’automatisation et de suivi du processus. Cette plateforme devait permettre : i) de disposer d’un « guichet unique » pour tous les documents et formulaires nécessaires ; ii) de générer des « listes d’accueil et d’intégration » ainsi que des notifications automatiques pour faciliter le suivi du processus ; et iii) de contrôler l’assiduité et de recueillir les réactions.82 Le manque d'appropriation par la Direction est un défi majeur pour s'assurer l’intégration des nouvelles recrues. Il n'y a pas de conséquences pour les chefs de division si l'intégration n'est pas achevée, certains chefs de division insistant pour que leur personnel n'assiste pas aux séances en raison des priorités opérationnelles.83 Les parties prenantes du département des RH ont déclaré qu’avant 2014, quasiment toutes les nouvelles recrues suivaient ce programme, car la délivrance du badge de sécurité était subordonnée à leur participation audit programme.

La Banque continue d’attirer un grand nombre de candidats pour les postes vacants et la qualité du recrutement est satisfaisante. Toutefois, le processus de recrutement est encore chronophage et de nombreux employés quittent l’institution avant l’expiration de leur premier contrat.

L’efficacité du processus de recrutement de la Banque a été évaluée par rapport : i) à sa capacité à attirer des candidats ; ii) au délai moyen de recrutement ; et iii) à la qualité du recrutement. Ces

évaluations indiquent dans quelle mesure la Banque est à même d’attirer et de recruter les meilleurs talents de manière efficace.

Comparée aux organismes de référence, la Banque attire un très grand nombre de candidats. Les parties prenantes du département des RH estiment que la Banque reçoit environ 300 candidatures pour chaque poste vacant de la catégorie PL et 1000 pour chaque poste de la catégorie GS.84 Toutefois, IDEV n’a pas été en mesure de confirmer ces estimations de façon indépendante en raison de la qualité des données disponibles. Le nombre moyen de candidatures reçues pour chaque poste vacant à la Banque dépasse de loin celui des organismes de référence.

La réputation et le mandat de la Banque constituent toujours des facteurs clés qui attirent les candidats. Dans l’ensemble, 59 % des chefs de division ayant répondu à l’enquête en ligne sont d’avis que la Banque est capable d’attirer les meilleurs candidats. Par ailleurs, « le dévouement à la mission et au travail de la Banque sur le continent » et la « réputation de la Banque » ont été mentionnés respectivement par 95 et 92 % des répondants comme étant les facteurs qui les ont amenés à rejoindre l’institution. Ces facteurs ont été classés respectivement par 47 et 28 % des répondants, comme étant les considérations les plus importantes à cet égard, devant le salaire, les avantages, la sécurité de l’emploi et les possibilités de développement de carrière (graphique 8). Les avis de la haute Direction et des directeurs ont corroboré l’importance du mandat de la Banque en ce qui concerne l’attraction des candidats de haut niveau.

Le délai pour pourvoir un poste constitue un problème puisque toutes les parties prenantes ont fait remarquer que le processus de recrutement était trop long et ne parvenait pas à trouver un juste équilibre entre le contrôle des procédures et l’efficacité. En particulier, l’on a remarqué que le filtrage manuel des candidatures contribuait à la lourdeur administrative du processus. Cette information a été corroborée par l’enquête


en ligne dans laquelle 45 % des chefs de division ont convenu que le processus de recrutement était relativement efficace (graphique 9). Comme cela a été susmentionné, la longue liste et la liste restreinte doivent être maintenant établies par un cabinet de recrutement aux termes du processus révisé, un changement qui devrait réduire le délai de pourvoi de postes et la lourdeur administrative liée à cette opération. Il n’y avait pas de données permettant d’établir de façon crédible, le délai moyen pour pourvoir les postes au cours de la période couverte par l’évaluation, en raison de la mauvaise qualité des données contenues dans l’ensemble des outils de recrutement de la Banque.85

La Banque n’a aucun moyen d’évaluer de façon systématique la qualité du recrutement. Par conséquent, IDEV a pris en compte les indicateurs indirects ci-après : i) la validation des périodes probatoires ; ii) l’évaluation de la performance de la première année ; et iii) le départ au cours du premier contrat. Les employés peuvent quitter la Banque au cours de leur premier contrat pour diverses raisons. Toutefois, une attrition précoce est considérée comme un indicateur de « crise organisationnelle » et peut s’avérer coûteuse pour une organisation en raison de la multiplication des processus de recrutement et de la perte de productivité.86

La performance des nouvelles recrues est satisfaisante, mais de nombreux chefs de division pensent que ce ne sont pas toujours les meilleurs candidats qui sont retenus. Entre 2012 et 2015, 95,8 % des périodes probatoires des nouvelles recrues ont été validées.87 En outre, il n’y avait pas de différence significative entre la proportion de nouvelles recrues dont la performance a reçu la mention « besoin d’amélioration » et celle des membres du personnel en général, ce qui indique que la performance des nouvelles recrues correspond en général à celle des autres membres du personnel de la Banque.88 Au total, 55 % des chefs de division qui ont répondu à l’enquête ont admis que le processus de recrutement aboutit habituellement au recrutement des « meilleurs » candidats (graphique 9). Même si la majorité d’entre

Graphique 8 : Attrait des Candidats pour les Postes Vacants à la Banque (enquête en ligne d’IDEV)"De manière générale, la Banque est à même d'attirer les meilleurs candidats"

"Pour quelles raisons la Banque vous attire-t-elle personnellement ?"

0

200

400

600

800

1000

La réputation de la BanqueLe dévouement au mandat de la Banque

948

466

283

916

Les employés qui ont classé cet aspect parmi les cinq premières raisonsLes employés qui ont classé ce point parmi les raisons les plus importantes

N=993

3%17%

41%

21%

18%

Je ne sais pas/sans opinion

Pas du tout d'accord

Plutôt pas d'accord

Plutôt d'accord

Tout à fait d'accord

N=80

Graphique 9 : Opinion des Chefs de Division sur le Processus de Recrutement (enquête en ligne d’IDEV)

"Le processus aboutit généralement au recrutement des meilleurs candidats"

"Le processus de recrutement est raisonnablement efficace"

5%

50%34%

7% 4%

Je ne sais pas /sans opinion



Plutôt d'accord


N=80

9%

36%

21%

31%

3%




Plutôt d'accord


N=80


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eux ont répondu positivement à cette question, les réponses devraient être analysées en tenant compte du fait qu’un processus concurrentiel doit idéalement aboutir au choix du meilleur candidat, dans chaque cas.

Il y a toujours une forte proportion de nouvelles recrues qui quittent la Banque avant la fin de leur premier contrat. Entre 2013 et 2016, 94 personnes ont quitté l’institution avant la fin de leur premier contrat, ce qui représente 22,3 % de personnes recrutées au cours de cette période.89 Les démissions et les départs volontaires représentent respectivement 46 et 37 % des causes de départs (tableau 3).90 Il est vrai que ces chiffres sont de nature à sous-estimer la véritable ampleur d’une telle attrition, mais les données recueillies sont en ligne avec celles figurant dans le rapport de Mercer de 2012, qui a souligné que 30 % des nouvelles recrues démissionnent avant la fin de leur premier contrat.91

Gestion des talents

La gestion des talents suppose un ensemble de processus qui se combinent pour attirer, perfectionner, motiver et fidéliser les talents. Ce processus nécessite l’intégration de trois concepts complémentaires se rapportant au perfectionnement et au mouvement du personnel au sein d’une organisation, notamment : i) le développement de carrière ; ii) la gestion de la relève ; et iii) l’apprentissage et le perfectionnement.92

Le développement de carrière passe par des activités mises en œuvre à l’initiative de l’employé et favorisées par l’organisation, dans le but d’améliorer sa performance ou de se préparer à assumer un nouveau rôle.93 La gestion de la relève, quant à elle, est lancée par l’organisation en vue de préparer les employés sélectionnés pour assumer des rôles importants de direction.94 L’apprentissage et le perfectionnement sous-tendent ces deux processus en favorisant le perfectionnement des aptitudes et des compétences spécifiques qui sont nécessaires pour jouer différents rôles au sein d’une organisation.95

La maturité des processus de gestion de talents indique dans quelle mesure : i) les processus d’apprentissage, d’évolution de carrière et de gestion de la relève sont normalisés à l’échelle de l’organisation96 ; ii) ces processus se renforcent mutuellement et sont intégrés à d’autres processus des ressources humaines pour influer sur la prise de décision97 ; et iii) les données relatives à la gestion des talents sont exploitées dans le but de prévoir les besoins opérationnels futurs, pour évaluer la contribution de la gestion des talents aux résultats de l’effectif et pour accroître l’efficience98, comme le montre le graphique 10.

Quelle est la situation actuelle de la gestion des talents à la Banque ?

Le graphique 11 présente les constats sur la maturité, les facteurs de la mise en œuvre et l’efficicacite des processus de gestion des talents.

Tableau 3 : Départ au cours du Premier Contrat (2013–2017)

Raison 2013 2014 2015 2016 TotalDépart volontaire 0 23 12 0 35

Démission 22 12 5 5 44

Non-renouvellement de contrat 6 0 0 1 7

Autres 2 0 3 3 8

Nombre total de départ au cours du premier contrat

30 35 20 9 94

Recrutement total 161 40 55 139 395Source : HRIS de la BAD


La Banque ne dispose pas d’un cadre actif de développement de carrière ni de programmes normalisés pour le développement des compétences techniques nécessaires.

La stratégie de gestion des personnes reconnaît l’importance du développement de carrière pour l’ensemble de la proposition de valeur aux employés, notamment les possibilités de développer des compétences de pointe et d’acquérir une expérience professionnelle unique. Cela a été indiqué dans la Stratégie de gestion des personnes et dans le HRAP, les perspectives de développement de carrière devaient être renforcées par trois initiatives : i) le réalignement de la double filière d’avancement pour les chefs de division et les experts techniques ; ii) le développement du plan de carrière pour cinq filières professionnelles ; iii) l’élaboration d’une stratégie d’apprentissage à l’échelle de la Banque et de plans d’apprentissage à l’intention du personnel. Bien que la Banque ait élaboré une stratégie d’apprentissage et de perfectionnement et qu’un processus normalisé ait été mis en œuvre pour élaborer les plans d’apprentissage, il a été mis un terme au reste de ces initiatives de façon formelle ou informelle.99

Les cadres de développement de carrière (CDF), y compris les plans de carrière et les réseaux, identifient les possibilités de mobilite verticale et latérale au sein d'une organisation. Ces cadres sont une façon de normaliser et de communiquer de manière transparente les exigences liées à différents rôles pour ce qui est des compétences techniques, des compétences comportementales et de l'expérience professionnelle. Lorsque ces attentes sont clairement définies, le personnel est mieux placé pour tirer parti de la formation et des affectations lui permettant d’améliorer sa performance à son poste actuel et de développer sa carrière conformément à ses aspirations.100 Cette orientation est un élément central qui permet de doter le personnel des moyens nécessaires pour gérer son développement professionnel.

La Banque a d'abord introduit un CDF en 2010, dans le cadre de la Stratégie des ressources humaines pour la période 2007–2011, afin : i) d’attirer, de recruter, de fidéliser et d’outiller les employés pour qu’ils deviennent des leaders productifs ; ii) de clarifier les moyens de développement de carrière ; et ii) d’inspirer les décisions en matière de gestion des talents, y compris la promotion

Graphique 10 : Modèle de Maturité de la Gestion des Talents

❙ Des données intégrées des RH utilisées pour évaluer la contribution de la gestion des talents à la performance et aux effets du personnel

❙ Des données intégrées utilisées pour améliorer le rapport cout-avantage des processus de gestion des talents

❙ La mobilité des talents et les décisions de promotion sont basées sur des données intégrées

❙ Les données intégrées sont utilisées pour aligner les programmes d'apprentissage sur les besoins à moyen terme

❙ La réserve de futurs candidats aux fonctions de direction est établie à travers un processus de développement continu

❙ Cadre de développement de carrière normalisé ❙ Un programme formel de développement des talents à potentiel élevé ❙ Programmes d'apprentissage alignés sur les exigences du

programme de travail

❙ Compétences non normalisées ❙ Pas de développement des talents à potentiel élevé ❙ L'offre de formation est ad hoc

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

au d

e m

atur

ité d

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sus


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et la mobilité. Le CDF a identifié de nouvelles politiques et de nouveaux mécanismes visant à faciliter le développement de carrière du personnel, notamment : i) les lignes directrices pour l'accès à la formation ; ii) les directives en matière de mobilité pour les promotions et les mouvements lateraux ; iii) une double filière d’avancement pour les chefs de division et les spécialistes techniques ; et iv) un cadre normalisé de compétences comportementales pour tous les grades et niveaux.

Cependant, plusieurs politiques majeures, notamment les mécanismes de promotion in situ et la double filière d’avancement, ne sont plus appliquées. Les neuf compétences comportementales identifiées pour guider le développement de la carrière du personnel n’ont pas été harmonisées avec les compétences utilisées pour d’autres processus, telles que la gestion de la performance (annexe I).101 Par ailleurs, étant donné que le CDF donnait peu d’indications sur les compétences et l’expérience technique attendues à chaque niveau, les plans de carrière demeurent mal définis.102 La promotion in situ et la double filière d’avancement ont été supprimées en définitive en raison d’abus évidents et aucun mécanisme de remplacement n’a été prévu.103

La Banque a enregistré un succès relatif en ce qui concerne la normalisation du processus de demande de formation, en vue de soutenir le

perfectionnement du personnel. Depuis 2010, la formation est gérée de façon centralisée par une équipe de spécialistes des RH afin que les budgets de formation soient utilisés de façon judicieuse conformément aux exigences opérationnelles.104 Le développement des compétences institutionnelles passe par l’apprentissage en ligne et les documents de recherche disponibles sur la plateforme Cornerstone. Par contre, la formation technique s’appuie sur des plans annuels d’apprentissage soumis par chaque complexe.105 Ces plans d’apprentissage sont tout d’abord élaborés par les divisions, puis ils font l’objet d’un arbitrage et d’une consolidation au niveau des départements et des complexes. Une fois approuvé, le budget correspondant est transféré, par le département du budget aux ressources humaines, aux fins d’exécution.106 L’équipe chargée de l’apprentissage ne se demandera pas si la formation technique sollicitée est nécessaire, mais elle peut décider de ne pas entériner la formation sollicitée, si elle estime qu’elle peut être dispensée à moindre coût.107

Même si le processus de demande de formation est normalisé, il manque à l'échelle de la Banque des programmes de développement des compétences techniques, conformément aux besoins opérationnels en évolution. L'accès à la formation technique externe reste tributaire de l’élaboration, de l'approbation et de la mise en œuvre des plans annuels d'apprentissage. En

Graphique 11 : Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion des Talents

Ad hoc Risques de mise en œuvre

❙ Absence de cadre de développement de carrière

❙ Absence de programme d'apprentissage pour les compétences techniques requises

❙ Absence de programme de développement en cours pour préparer les talents à potentiel élevé aux fonction de direction

✖ Accès aux formations

✖ Mise en œuvre des plans d'apprentissage

✖ Mobilité du personnel

✖ Rétention des jeunes talents et des JPs

Progrès limités pour les effets du personnel :

Outils

❙ Manque de systèmes intégrés pour planifier et suivre les activités de développement et d'apprentissage

Appropriation

❙ Faible respect des plans de formation ❙ Faible appropriation du PJP par la Direction

Culture

❙ Absence de politiques institutionnelles pour appuyer la mobilité du personnel


tant que tel, le processus demeure réactif et ad hoc. Plusieurs administrateurs interviewés ont fait remarquer que, bien que la formation externe soit la plus adaptée aux besoins de perfectionnement de leur équipe, les critères d'accès à ce type de formation ne sont pas clairs et il est difficile de la faire approuver. Cette information a été corroborée par l'enquête en ligne à l’issue de laquelle, 24,9 % du personnel ont convenu que la Banque offrait une bonne combinaison, formation interne - formation externe (voir le graphique 12, ci-après).

L’absence de programmes, à l'échelle de l'institution, pour le développement de compétences techniques indique que les liens entre la fonction d'apprentissage et les complexes sont insuffisants. La gestion de l'apprentissage à la Banque est centralisée comme dans les organismes de référence, les prestations étant en définitive contrôlées par l'équipe d'apprentissage. La plupart des parties prenantes ont fait observer que la formation interne et en équipe permettait de faire des économies. Toutefois, comparé au modèle décentralisé ou fédéral, le modèle d'apprentissage centralisé présente des risques notamment une grande rigidité et davantage de bureaucratie. Ces problèmes peuvent compromettre la pertinence de l'apprentissage pour les besoins opérationnels.108 Pour éviter ces risques, la mise en œuvre de la formation doit reposer sur une connaissance des besoins opérationnels. La BID et la DBSA adoptent des modèles similaires pour la mise en œuvre de formations techniques, néanmoins des programmes de formation sont élaborés pour répondre aux besoins opérationnels futurs et pour

mettre en place les aptitudes et les compétences requises par les différentes familles d'emplois.109 Les parties prenantes des ressources humaines ont fait observer que certains départements avaient mis en place des programmes d'accréditation interne pour leurs équipes (par exemple, FTRY). Cependant, ces programmes ont été élaborés en tant qu’initiatives ponctuelles au sein d'unités opérationnelles spécifiques.

Le département des RH met actuellement en place « une académie d’apprentissage » qui mettra en adéquation les formations techniques internes avec la mise en œuvre du Top 5. Cette académie appuiera le développement des compétences dans les différents secteurs d’activités, dont l’agriculture, l’infrastructure et l’intégration.110 Elle pourrait normaliser la mise en œuvre de la formation technique en fonction des besoins opérationnels, mais pour soutenir le perfectionnement de carrière, cette initiative doit être : i) liée à un cadre de compétences techniques et à des familles d’emploi ; et ii) affinée continuellement en consultation avec les complexes, en veillant à ce qu’elle soit pertinente pour le programme de travail.

Le programme des jeunes professionnels n’est pas utilisé comme un outil de gestion de la relève, destiné à préparer les talents à potentiel élevé à occuper des postes de direction.

La planification de la relève vient en complément du développement de carrière et permet à une organisation de détecter et de préparer activement les talents prometteurs pour les

Bien que la BID et la DSBA mettent en œuvre une formation centralisée, l'accent a été mis sur l'identification de programmes de formation qui correspondent aux besoins opérationnels. À la BID, les programmes d'apprentissage ont été recensés par famille d'emplois afin d’aider les employés à acquérir les aptitudes et les compétences requises pour leur poste. En outre, on utilise des affectations temporaires pour aider le personnel à acquérir les compétences utiles pour leurs futurs rôles éventuels. À la DBSA, l'investissement dans la formation individuelle est considéré comme un avantage comparatif et 4 % du budget du personnel sont consacrés au développement individuel. Des programmes de formation technique sont élaborés en consultation avec les secteurs opérationnels afin de prendre en compte les compétences requises au cours des trois à cinq prochaines années. L'équipe d'apprentissage recherche activement des informations sur les exigences techniques de chaque secteur opérationnel, afin d'évaluer différentes options en matière de formation. En outre, la DBSA peut financer des formations dans l'enseignement supérieur à condition que cela corresponde à un plan de développement personnel.


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IDEVrôles de direction, grâce au perfectionnement

et à l’encadrement continus.111 La Banque a mis en œuvre le Programme des jeunes professionnels (PJP), comme moyen d’intégrer les jeunes talents à potentiel eleve dans son effectif. Cependant, le PJP n’est pas un programme stratégique de gestion de la relève qui permet aux talents les plus prometteurs de bénéficier d’un appui continu pour se préparer aux rôles de direction. Enfin, il n’y a pas de programme formel de gestion de la relève du personnel autre que celui des jeunes professionnels (JP), que les directeurs considèrent comme un problème d’équité, du point de vue de la promotion de la visibilité et du développement de carrière de l’ensemble des employés les plus performants.

Le PJP a pour objectif de : i) promouvoir la diversité au sein de l’organisation grâce à la sélection de personnes jeunes, talentueuses et multidisciplinaires qui sont un mélange des divers pays membres régionaux et non régionaux de la Banque : et ii) soutenir la planification de la relève aux postes de responsabilité à moyen et long termes.112 Les jeunes professionnels font l’objet d’une sélection très rigoureuse selon un processus de mise en concurrence organisé par les centres d’évaluation et comprenant des tests psychométriques et de nombreuses interviews. À leur arrivée à la Banque, ils subissent une formation intensive sur le cycle de gestion de projet et l’analyse financière et ils font trois rotations dans différents départements de la Banque. Ces rotations ont pour objectif d’aider les JP à comprendre le

fonctionnement de la Banque et à acquérir des compétences nouvelles ou spécialisées. Les JP sont censés « terminer leur formation » avant leur troisième année de stage en obtenant un poste à travers un processus concurrentiel.113

Il y a plusieurs obstacles à l’utilisation du PJP comme outil de gestion de la relève. Les groupes de discussion et les interviews d’anciens et de nouveaux JP ont révélé que la formation intensive n’était pas toujours adaptée à leurs besoins, soit parce que la formation n’était pas pertinente pour leurs responsabilités à la Banque, soit parce qu’ils maîtrisaient déjà le sujet. En outre, les responsabilités confiées aux JP ne correspondaient pas toujours à leurs compétences et à leur expérience. La sous-utilisation des compétences accentue le sentiment de frustration chez les JP, en particulier chez ceux qui ont des compétences professionnelles spécialisées, tels que les juristes et les ingénieurs.114 Enfin, même si les programmes de gestion de la relève, axés sur les meilleures pratiques, favorisent le perfectionnement continu, les anciens JP ont évoqué un manque de soutien au développement de carrière, après avoir suivi le programme avec succès.115

La Banque manque de facteurs favorables importants et cela limite la mise en œuvre des processus de gestion des talents plus matures en ce qui concerne l’appropriation par la Direction, les outils et systèmes intégrés et les politiques organisationnelles de soutien.

Graphique 12 : Opinion des Chefs de Division sur les Activités de Gestion des Talents (enquête en ligne d’IDEV)

"Dans quelle mesure l'appui apporté par le service des RH contribue-t-il de manière efficace à la planification et la mise en œuvre des activités de formation"

"Dans quelle mesure l'appui apporté par le service des RH contribue-t-il de manière efficace à la promotion et à l'évolution de la carrière du personnel ?"

3%

32%

33%

10%22%

Je ne sais pas /sans opinion

L'appui est très inef�cace

L'appui est plutôt inef�cace

L'appui est plutôt ef�cace

L'appui est très ef�cace

N=82

1%

36%43%

10% 10%


L'appui est très inef�cace

L'appui est plutôt inef�cace

L'appui est plutôt ef�cace

L'appui est très ef�cace

N=82


Au nombre des problèmes spécifiques figure le manque : i) d’appropriation de l’élaboration de plans d’apprentissage et pour le PJP, en particulier, par la Direction ; ii) d’outils d’intégration de l’apprentissage et du développement de carrière aux autres processus ; et iii) de politiques visant à favoriser la mobilité du personnel à l’intérieur de la Banque.

Certains complexes n’élaborent pas de plans annuels d’apprentissage dans les délais impartis, ce qui indique une faible appropriation du processus par la Direction. Même si auparavant les demandes de formation pouvaient être faites tout au long de l’année, les ressources humaines ont cessé d’approuver celles qui sont formulées en dehors du processus du plan d’apprentissage. On a estimé qu’entre 45 et 50 % des plans d’apprentissage avaient été soumis en 2016 et que seulement 10 % l’avaient été dans les délais. En février 2017, cinq des neuf complexes avaient soumis leurs plans d’apprentissage pour l’année. Les parties prenantes des RH insistent sur la nécessité d’exécuter rigoureusement le processus afin qu’il soit planifié et arbitré dans tous les complexes et elles ont proposé que les chefs de division soient davantage tenus responsables de la planification du perfectionnement de leur personnel. Outre l’élaboration des plans d'apprentissage, le département des ressources humaines et d'autres secteurs de la Banque ont noté que les employés ne suivaient pas souvent la formation à laquelle ils s’étaient inscrits en raison d'autres pressions opérationnelles, ce qui indique que la Banque ne « trouve pas de la place pour la formation ».

Les questions relatives à l’appropriation par la Direction ont également été examinées en ce qui concerne le PJP, qui n’a pas de coordonnateur à plein temps.116 Un comité directeur, composé de nouveaux et d’anciens JP et présidé par un vice-président, faisait office d’organe de gouvernance, recommandait des améliorations et participait à l’élaboration des critères de sélection et à l’établissement de la liste restreinte des candidats.117 Ce Comité a été dissous en 2013 et le mécanisme de recrutement a été transformé par la

suite en un centre d’évaluation. Les anciens JP et les parties prenantes des ressources humaines ont fait remarquer que le programme avait été « abandonné » par la Direction, ne bénéficiait guère d’un echo favorable et faisait l’objet d’un suivi irrégulier de la part de la haute Direction. Actuellement deux JP de la promotion 2015 représentent les intérêts de leurs pairs auprès de la Direction et les parties prenantes de l’actuelle promotion indiquent que l’appui de la direction au programme demeure insuffisant.

La Banque ne dispose pas de systèmes appropriés pour suivre le développement des compétences au sein de la Banque et pour intégrer ces informations à d'autres processus des ressources humaines. Les activités d'apprentissage ont été gérées par le truchement de « Cornerstone », une importante plateforme du secteur pour l'apprentissage et la gestion des connaissances. Même si le système peut être intégré à plusieurs plateformes, « Cornerstone » n'a été intégré ni à « Performance Management 2.0 » ni au « SAPHR ». Par conséquent, il n’y a pas de source unique et intégrée de données sur les ressources humaines.118 Cette situation a créé deux problèmes : i) les HRBP ne peuvent pas accéder facilement aux compétences du personnel au sein de chaque complexe et les analyser, ce qui limite leur capacité à donner des conseils stratégiques en matière de développement des compétences119 ; et ii) mis à part les plans d'apprentissage annuels produits par les complexes, les ressources humaines n’ont guère accès aux informations sur les déficits de compétence et de performance destinées à l’évaluation de la pertinence de la formation existante et au recensement des nouveaux besoins. De plus, les ressources humaines ont éprouvé des difficultés à suivre et à évaluer systématiquement la rentabilité relative des différentes modalités de prestation.120

Il a été décidé de résilier la licence et le contrat de service avec « Cornerstone » en 2016 au profit de la plateforme SAP Success Factors.121 Bien que la résiliation du contrat n'ait pas occasionné de pénalités pour la Banque, certaines parties prenantes des ressources humaines et du département des


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services d'information ont contesté le passage à une nouvelle plateforme, soulignant que Cornerstone avait été préféré à la plateforme Success Factors en 2010. En outre, il a été noté que la Banque n'avait jamais exploité toutes les fonctions du système Cornerstone et que les problèmes d'intégration étaient liés à des imperfections dans la configuration de SAPHR à la Banque plutôt qu'à la plateforme Cornerstone.122 En outre, rien ne prouve que ces imperfections soient corrigées par l'acquisition d'un nouveau système.

Actuellement, il n’existe au sein de l’organisation ni mécanisme ni politique pour favoriser la mobilité verticale du personnel. Le personnel de la Banque ne peut obtenir une promotion qu’à travers un processus concurrentiel, ce qui a été considéré comme une source de frustration pour le personnel et les chefs de division.123 Seulement 11 % des chefs de division ayant répondu à l'enquête en ligne ont admis recevoir un soutien efficace de la part des RH en ce qui concerne le développement de carrière et la promotion de leur équipe. De plus, 73 % des employés n'étaient pas d'accord sur le fait que le processus d'évolution de carrière est transparent (graphique 12). La Banque a récemment pris des mesures pour renforcer le développement de carrière en mettant en œuvre une initiative à titre pilote : i) l’élaboration d’un cadre de gestion des talents à neuf cases pour identifier et former les employés les plus performants et à fort potentiel ; et ii) la mise en place d’un comité de nomination des cadres supérieurs pour faciliter la planification de la relève des dirigeants. Cependant, l’efficience de telles initiatives risque d'être amoindrie en l’absence de mécanismes transparents de promotion du personnel.

Le CDF a reconnu l'importance d'un mécanisme transparent de promotion du personnel destiné à récompenser les employés les plus performants et à soutenir le développement de carrière.124 La politique de promotion in situ a permis aux employés très performants, répondant à des critères précis, d'être promus en fonction de leur performance. Des candidats étaient proposés par des départements

chaque année et une promotion leur était accordée par les services des RH.125 Toutefois, les parties prenantes des ressources humaines ont confirmé que cette politique avait été suspendue en 2013 en raison d'abus patents et d'une inflation des notes attribuées pour l’octroi de promotion, sans modifier la description de poste ou les responsabilités. À la BID, où près de 10 % du personnel bénéficie d’une promotion in situ chaque année, ce problème est évité en faisant en sorte que les promotions soient accompagnées d’une modification de la description de poste du membre du personnel concerné. En dépit de l’engagement pris dans la Stratégie de gestion des personnes de clarifier les pratiques entourant la promotion, aucune mesure n'a été prise dans ce sens.

La double filière d’avancement, instaurée en 2010, pour offrir une autre trajectoire professionnelle aux spécialistes techniques, a été également abandonnée en 2013 en raison d’abus manifestes.126 Le rapport établi par Mercer en 2012 indique que la double filière d’avancement n’avait pas été accompagnée d’une planification adéquate de l’effectif, afin de déterminer les entités où l’on avait surtout besoin de postes de « chef d’équipe ». Le rapport fait remarquer que les postes de chef d’équipe n’étaient pas assortis d’aptitudes, de compétences et d’expérience technique qui les distinguaient des autres postes, notamment des postes de responsabilités.127 Les arguments avancés étaient plutôt que la double filière d’avancement servait à contourner le manque de possibilités de promotion au niveau de la direction.128 Les directeurs ont indiqué que la double filière d’avancement demeurait pertinente comme moyen de motiver et de fidéliser les experts techniques, mais ils ont estimé que la mise en œuvre et le suivi de cette politique posaient un problème dans la pratique.

Enfin, la Banque n'a pas tiré parti de la mobilité latérale pour promouvoir le développement de carrière des employés. Les possibilités de mobilité verticale au sein d'une organisation sont naturellement limitées. La BID et la Banque mondiale mettent donc l'accent sur la rotation latérale du


personnel afin de promouvoir un perfectionnement professionnel continu. Une directive présidentielle de 2004 précise les circonstances dans lesquelles le personnel peut faire l’objet d’un transfert latéral à l'initiative de l’employé ou de la Direction de la Banque, mais elle ne prévoit pas de mécanisme systématique de promotion de mouvement latéral en fonction des priorités stratégiques.129 En 2012, la Banque a également élaboré des directives relatives à la mobilité sur le terrain du personnel international de catégorie PL pour veiller à ce que les mesures relatives à la dotation en personnel des bureaux extérieurs soient régies par des processus transparents et équitables, dans le cadre de la décentralisation.130 Alors que la Banque privilégie les processus concurrentiels pour pourvoir les postes dans les bureaux extérieurs, certaines parties prenantes ont fait état de la nécessité d’établir des mécanismes plus systématiques, plus transparents et plus inclusifs pour permettre au personnel d’être affecté sur le terrain et de bénéficier de la mobilité latérale à l’échelle de la Banque, ce qui permettra d’offrir des possibilités supplémentaires de mobilité et de développement professionnels.

Les processus de gestion des talents à la Banque n’ont pas contribué à la mise en œuvre des plans d’apprentissage, à la mobilité du personnel et à la rétention de jeunes talents à potentiel élevé.

La contribution des processus de développement de carrière de la Banque aux effets du personnel a été examinée en fonction : i) de la prestation de formations et de la mise en œuvre de plans d'apprentissage ; ii) de la mobilité du personnel ; et iii) de la rétention d’employés jeunes et a fort potentiel. Les données disponibles indiquent que les

processus d'apprentissage et de développement de carrière de la Banque n'ont pas contribué aux effets du personnel comme prévu.

L'accès à la formation technique dispensée à l’intérieur et à l’extérieur de l’institution a diminué et la mise en œuvre de plans d'apprentissage demeure sous-optimale. Des données ont été collectées sur la proportion d’employés ayant bénéficié d'une formation institutionnelle et technique. L'accès à la formation institutionnelle a augmenté depuis 2013, 32,7 % du personnel ayant eu accès à la formation institutionnelle en 2013 et 52,6 %, à la formation institutionnelle en 2015. En revanche, le pourcentage d’employés ayant bénéficié de formations internes et externes est passé de 44,6 et 7,7 % en 2013 à respectivement 35,7 et 2,3 % en 2016. Les problèmes d'accès à la formation ont été confirmés par les administrateurs, qui ont fait observer que leurs employés avaient l’impression de perdre leurs compétences et de lutter pour rester concurrentiels. Cette information a été corroborée par l'enquête en ligne dans laquelle 27,6 % des répondants ont admis avoir de nombreuses possibilités de formation et 36,8 % ont déclaré stagner ou perdre leurs compétences (graphique 13).

L'accès à la formation technique a fait apparaître les fluctuations de l’enveloppe budgétaire allouée à la formation. Cependant, la mise en œuvre de plans d'apprentissage a toujours été sous-optimale (voir le tableau 4). Le budget utilisé pour la formation est resté relativement constant au cours de la période évaluée, sauf en 2016, année où seulement 69,23 % du budget global de la formation a été utilisé. Cependant, la mise en œuvre des

La Banque mondiale démontre la façon dont les organisations peuvent mieux se structurer pour promouvoir la mobilité latérale du personnel. Dans le cadre de la réorganisation des pratiques sectorielles, la Banque mondiale a mis en place un système de rotation « par lots », conçu dans le souci de redéployer le personnel de l'institution et de faciliter une rotation latérale plus régulière au sein des familles d'emplois. Dans le cadre de ce système, les conseils et les comités de talents facilitent la mobilité du personnel tous les quatre ans dans différents pays et régions, pour les aider à développer de nouvelles compétences dans leurs domaines. Toutefois, la rotation entre les familles d'emplois (par exemple, directeur-pays, chef de pratique) reste limitée. Les parties prenantes de la Banque mondiale indiquent que les rotations aident le personnel à mener une carrière riche grâce à diverses affectations malgré des possibilités de mobilité verticale plus limitées.


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plans d'apprentissage annuels par complexe a été constamment sous-optimale et est estimée à 43 % dans les complexes pour les années 2013 et 2014, les données n'étant pas disponibles pour les années suivantes. Les parties prenantes des ressources humaines ont recensé les multiples raisons qui expliquent la non-exécution de formation approuvée, notamment les difficultés à trouver des possibilités de formation appropriées.

Outre l'accès à la formation technique, les problèmes subsistent quant à la qualité et à la pertinence de la formation interne par rapport aux besoins du personnel. Plusieurs directeurs ont fait observer que le contenu du système d'apprentissage en ligne n'est pas toujours adapté aux besoins de développement de leur équipe et qu’il arrive souvent que la formation interne ne cadre pas à l’environnement de la Banque. Cette information a été corroborée par le faible taux d'achèvement des programmes d'apprentissage en ligne (voir le tableau 4), mais aussi par les réponses à l'enquête en ligne dans laquelle 45,5 % des employés sont d’avis que le système d'apprentissage en ligne est utile et convivial. De plus, 44,7 % des employés se sont déclarés satisfaits de la qualité de la formation interne fournie par la Banque (graphique 13) et 54,84 % ont reconnu que la

Tableau 4 : Formation (PL/GS) et Utilisation du Budget

Formation (participants % de l’effectif)Type 2013 2014 2015 2016Institutionnel 664 (32,7 %) 1698 (89,6 %) 947 (52,6 %) S/O*

Interne 965 (47,5 %) 254 (13,4 %) 661 (36,7 %) 667 (36,5 %)

Externe 156 (7,7 %) 44 (2,3 %) 29 (1,6 %) 43 (2,3 %)

Inscription à l’apprentissage en ligne et achèvementType 2013 2014 2015 2016Inscription (% du personnel) 282 (13,9 %) 1357 (75,4 %) 325 (18,0 %) 979 (53 %)

Achèvement (% inscription) 93 (32,9 %) 305 (22,5 %) 87 (26,8 %) 270 (27,6 %)

Utilisation du budget de la formation Rubrique 2013 2014 2015 2016Budget de formation (millions UC, % budget admin.) 3,56 (1.19 %) 2,22 (0,70 %) 2.95 (0,98 %) 5.94 (1,66 %)

Utilisation du budget de la formation 98,23 % 96,07 % 93,64 % 69,23 %

Mise en œuvre des plans d’apprentissage (%) 43 % 43 % S/O S/O* Omis en raison de problèmes liés à la qualité des données Source : Données sur la formation du département des RH

Graphique 13 : Points de Vue du Personnel sur le Développement de Compétences

"La Banque établit un bon équilibre entre les solutions externes, internes et en ligne en matière de formation"

"J'ai largement l'occasion de me former"

"Je suis généralement satisfait de la qualité de la formation"

6%

35%

28%

12%

19%




Plutôt d'accord


N=950

8%

32%

36%

5%

19%




Plutôt d'accord


N=950

10%

26%

21%

9%

34%Je ne sais pas / sans opinion



Plutôt d'accord


N=950


formation qu'ils ont reçue leur a permis d’améliorer leur performance pour leur poste actuel.

Les processus actuels de développement de carrière de la Banque n’ont pas favorisé la mobilité du personnel. La mobilité du personnel au cours de la période de l’évaluation a été examinée sous l’angle de la proportion d’employés promus chaque année grâce à une promotion in situ ou à l’issue d’un processus concurrentiel. Au total, 493 employés ont été promus entre 2013 et 2016. Toutefois, 48 % de ces promotions ont eu lieu en 2013, dont 30 % in situ. Les promotions ont diminué au cours de cette période avec seulement 59 employés promus en 2016, soit 3,2 % du personnel de la Banque (graphique 14). Ces chiffres sont inférieurs à ceux d'autres organisations qui mettent en œuvre un processus annuel de promotion lié au rendement.

Les mutations latérales, dont le transfert du personnel international vers les bureaux extérieurs, ont également diminué au cours de la période couverte par l’évaluation. Ces mutations latérales peuvent contribuer au développement de carrière des membres du personnel en leur permettant de parfaire leurs compétences dans un nouveau contexte, y compris dans un bureau extérieur ou un complexe différent. Entre 2013 et 2016, 289 employés ont bénéficié de transferts latéraux, dont 52 % pour 2013 uniquement. En 2016, seulement 36 employés ont bénéficié de transferts latéraux, soit 2 % de l'effectif total (graphique 14). Encore une fois, ces chiffres sont inférieurs à ceux d'autres organisations qui mettent en œuvre des systèmes

de rotation « par lots » afin de promouvoir le développement de carrière latéral. Il convient de noter que la tendance observée, du moins en partie, résulte de la décision de suspendre la mobilité en provenance ou à destination des bureaux extérieurs en 2014, lors du déménagement de la Banque de Tunis à Abidjan. Cependant, les parties prenantes des ressources humaines font observer que cette mesure « intérimaire » était en vigueur jusqu'en 2016.

Les faibles niveaux de mobilité, pour la période évaluée, sont reflétés dans la durée moyenne qu’un employé passe à un grade. Le personnel avait passé en moyenne 2,37 ans à son grade actuel à la fin de 2013 contre 4,22 ans en 2016. Bien que ces chiffres concordent avec ceux des organisations de référence, les directives des RH indiquent que le personnel ne devrait pas passer plus de 5 ans à un même poste. Les directives relatives aux ressources humaines indiquent qu’un employé ne devrait pas passer plus de cinq ans à un poste.131

Les processus actuels de développement de carrière n'ont pas contribué à la rétention des jeunes et des employés à potentiel élevé. Au cours de la période évaluée, les personnes de moins de 45 ans sont surreprésentées au sein des employés qui quittent la Banque. IDEV a examiné l’attrition de l’effectif pour trois tranches d'âge : i) moins de 45 ans ; ii) 45 à 54 ans ; et iv) 55 ans et plus. Par rapport à l'ensemble de la population active, le personnel âgé de moins de 45 ans est nettement surreprésenté parmi les membres du personnel qui ont quitté la Banque,

Tableau 5 : Rotation du Personnel par Classe d’Âge

Âge 2013 2014 2015 2016<45 53 109 95 28

45-55 25 27 29 15

>55 28 61 55 52

Total 106 197 179 95 Indique que la proportion est sensiblement plus forte que la proportion de l’effectif à p<0,05.

Indique que la proportion est sensiblement plus forte que la proportion de l’effectif à p<0,01.


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même en prenant en compte les départs normaux à la retraite (tableau 5). L’attrition de l’effectif des anciens JP est particulièrement disproportionnée, avec des taux respectifs de 73, 50 et 41 % pour les cohortes de 2010, de 2011 et de 2012. Ce taux d'attrition se compare défavorablement à celui de nos comparateurs, dépassant de plus de trois fois le taux d'attrition des JP à la Banque mondiale et au FIDA.132 Ces données sont inquiétantes si l’on considère que le PJP est mis en œuvre dans le but de former des talents pour occuper des postes de direction à l’avenir.

En général, le personnel estime que le développement de carrière n'est pas transparent, ce qui contribue à l’attrition du personnel plus jeune. Au total, 73,26 % des employés ayant répondu à l'enquête n'étaient pas d'accord sur le fait que le processus d'avancement au sein de la Banque était transparent, alors que 68,21 % ont réfuté l’idée selon laquelle il existe un cheminement de carrière clair pour leur famille d'emplois (graphique 15). Les administrateurs ont en outre indiqué que ce manque de clarté est particulièrement démotivant pour le personnel plus jeune et contribue à son attrition. L’analyse des entretiens de départ corrobore l’information selon laquelle les employés plus jeunes quittaient

la Banque avec le sentiment que la rémunération proposée ne suffisait pas à compenser l’absence de perspectives de développement de carrière.133 L’absence supposée de perspectives a également été mentionnée comme facteur clé de l’attrition chez les anciens JP dans une enquête informelle réalisée par le Comité directeur des JP.134

Graphique 14 : Mobilité Verticale et Latérale du Personnel

La mobilité verticale du personnel La mobilité latérale du personnel

0

50

100

150

200

250

2016201520142013

238

Nombre total d'employés promus Pourcentage de l'ensembledu personnel

3,2

83

113

59

11,7 4,4 6,3

Nombre total de mutationslatérales

Pourcentage de l'ensembledu personnel

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2016201520142013

151

7,4 3,2 2,3 2

364260


Graphique 15 : Points de Vue du Personnel sur le Développement de Carrière à la Banque (enquête en ligne d’IDEV)

"Les processus de promotion sont très transparents"

"Les plans de carrière en ce qui concerne ma famille d'emplois sont clairs"

5%

34%

39%

6%16%




Plutôt d'accord


N=950

7%

32%

36%

4%

21%




Plutôt d'accord


N=950



La gestion de la performance est le moyen par lequel les organisations fixent les attentes en matière de performance et établissent une base transparente pour la responsabilisation afin de motiver le personnel et améliorer la performance individuelle et organisationnelle. La littérature sur la gestion de la performance est dominée par deux paradigmes : les modèles axés sur la responsabilité et ceux axés sur le développement.135 Les deux modèles sont largement appliqués dans le secteur privé et les différences sont peu notables au niveau de la performance organisationnelle globale.

De nombreuses organisations s'orientent maintenant vers des processus axés sur le développement, y compris la suppression totale de la notation de la performance, afin de reallouer une partie du temps passé à noter et à classer les employés au perfectionnement et à l’encadrement du personnel.136 Toutefois, certaines contraintes culturelles majeures doivent être prises en compte : les notes continuent d'être un facteur important de la gestion de la performance au sein des organismes publics en raison de la difficulté à se séparer des employés dont la performance est médiocre.137 En outre, la suppression de la notation

de la performance n’est recommandée que dans des contextes où la pratique consistant à fournir une rétroaction régulière est déjà établie. Certaines organisations qui avaient auparavant aboli les systèmes de notation les réintègrent maintenant en raison de la baisse de productivité.138

La maturité des processus de gestion de la performance dépend de la mesure dans laquelle le processus est : i) normalisé et automatisé à l'échelle de l'organisation ; ii) intégré à d'autres processus relatifs aux ressources humaines pour éclairer la prise de décision ; et iii) utilisé pour anticiper les besoins organisationnels et affiner la mise en œuvre d'autres processus relatifs aux RH (graphique 16).139

Quel est l’état actuel de la gestion de la performance à la Banque ?

Le graphique 17 résume les constats relatifs à la maturité, au contexte de la mise en œuvre et à l’efficience du processus de gestion de la performance.

La Banque a mis en place un processus normalisé de gestion de la performance lié, à la fois, à la réalisation des objectifs techniques et aux compétences comportementales.

Graphique 16 : Modèle de Maturité de la Gestion de la Performance

❙ Les données intégrées de la GP utilisées pour servir de base à la modification d’autres processus (par ex. l’apprentissage)

❙ Les RH adaptent les ICP pour tenir compte de l’évolution des besoins opérationnels

❙ Le processus GP se fonde sur une rétroaction et une actualisation continues des objectives ❙ La GP intégrée à d’autres processus pour éclairer les décisions relatives aux talents en ce

qui concerne chaque employé (par ex. la planification de l’apprentissage, de la promotion et de la relève)

❙ Le processus de GP, les délais et les outils normalisés ❙ Les évaluations au regard des compétences et qualifications

techniques normalisées ❙ Les procédures de suivi (par ex. les augmentations salariales, les plans

d’amélioration)

❙ La mise en œuvre périodique avec très peu de directives ❙ Les évaluations fondées sur la performance technique

uniquement ❙ Aucun suivi de la conformité des processus

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

au d

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La Banque a mis en place un processus normalisé de gestion de la performance, notamment : i) un système automatisé ; ii) un calendrier annuel à l’échelle de l'organisation140 ; et iii) des directives normalisées relatives au processus, documentées dans un manuel de gestion de la performance du personnel.141 Ce processus commence par la définition de la performance individuelle, au début de chaque année civile. Il se poursuit avec une évaluation à mi-parcours et une évaluation finale au début de l'année suivante.142

Le personnel est évalué en fonction, d’une part, de la réalisation des objectifs annuels et, d’autre part, de la façon dont ces objectifs sont atteints. Les objectifs annuels de performance sont liés au programme d’activités annuel de chaque unité ; ce programme est élaboré à la fin de l'année précédente grâce à des processus de planification du programme de travail et de planification budgétaire. Le personnel et les chefs division sont conjointement responsables de la définition d’objectifs de performance précis, mesurables, réalisables, réalistes et assortis d’échéances afin que l’évaluation soit objective.143 Le personnel est également évalué par rapport à une série de « facteurs clés de performance » qui reflètent « la façon » dont le personnel atteint ses objectifs.144 Bien que les facteurs clés de performance aient été conçus pour contribuer à motiver les comportements souhaitables dans l'ensemble de l'organisation, les

facteurs initiaux n'ont pas été harmonisés ou intégrés aux compétences comportementales évaluées dans les processus, notamment le recrutement.145 Comme indiqué ci-dessus, ces compétences comportementales seront harmonisées dans tous les processus grâce à un nouveau cadre de compétences.

La Banque a récemment introduit un exercice en cascade et de modération pour : i) améliorer la visibilité entre les objectifs institutionnels et les objectifs individuels ; et ii) normaliser la distribution des notes de performance dans tous les complexes.146 Les objectifs doivent être convenus par complexe, puis transmis en cascade à chaque unité, afin d’améliorer la visibilité entre les activités du personnel et les résultats de la Banque. Des proportions ciblées d'employés qui relèvent de chaque catégorie de notes (courbe en cloche) ont été introduites afin de normaliser la distribution de notes dans tous les complexes.147 Des réunions de modération entre les chefs de division de chaque complexe ont ensuite été tenues pour aligner la distribution des notes sur la performance générale de la Banque et accroître l'objectivité du processus.148

Toutefois, les parties prenantes des ressources humaines et d'autres départements ont noté que la mise en œuvre du processus en cascade reste difficile et que le lien systématique

Graphique 17 : Synthèse des Constats Relatifs à la Gestion de la Performance


❙ Le processus normalisé de gestion du rendement

❙ Les évaluations fondées sur à la fois l’exécution technique et les compétences comportementales

❙ La rétroaction et l’encadrement continus ne sont pas encore systématiques

❙ L’intégration à d’autres processus en matière de RH reste faible

£ Permet d’identifier les objectifs de rendement

£ Les évaluations pertinentes et les domaines d’amélioration

✖ Permet de faire la différence entre les employés en fonction de leur rendement

L’inégalité des progrès vers l’atteinte des résultats liés à la main d’œuvre

Les capacités

❙ Le manque de formation pour renforcer la capacité des dirigeants en tant qu’encadreurs et mentors

L’appropriation

❙ Le niveau de conformité inégal aux délais et l’appropriation par la Direction

La culture

❙ Le manque de directives pour aider les dirigeants à tenir responsables les travailleurs dont le rendement est faible


entre les programmes d’activités des unités et les objectifs individuels n’est pas vraiment établi. Le personnel des bureaux extérieurs a fait remarquer qu’il y avait des difficultés à appliquer systématiquement le principe en cascade à tous les membres de leur équipe (par exemple, les chauffeurs). Au-delà des difficultés à faire le lien entre les objectifs individuels et les programmes de travail des complexes, certains chefs de division ont noté que le système actuel de définition des objectifs n’indique pas dans quelle mesure le travail est mis en œuvre dans le contexte des équipes interfonctionnelles. En tant que tel, il est difficile d'attribuer la réalisation d'un objectif au travail d'un seul membre du personnel.

Les stratégies susmentionnées, notamment le système en cascade, la notation en courbe de Gauss et la modération, ne contribuent pas nécessairement au développement du personnel. Même si les lignes directrices du processus mettent l'accent sur le lien qui existe entre la gestion de la performance, l'apprentissage et le développement de carrière, le processus de gestion de la performance, mis en œuvre à la Banque, est plus conforme à un modèle axé sur la responsabilité. L'un des problèmes de ces modèles est que le processus de classement « objectif » des membres du personnel requiert un investissement en temps considérable, ce qui empiété sur le temps et les ressources disponibles pour le développement et l’accompagnement.149 Toutefois, 83 % des chefs de division et 70 % des membres du personnel ayant participé à l'enquête ont reconnu que le temps nécessaire pour mener à bien le processus actuel était raisonnable.

L’accompagnement et la rétroinformation continuels ne sont pas encore systématiquement mis en œuvre et l'intégration de la gestion de la performance dans d'autres processus de gestion des ressources humaines reste limitée.

Des procédures élaborées de gestion de la performance facilitent un retour d'informations tout au long de l'année, ce qui permet d’identifier

en permanence les possibilités d'apprentissage.150 Ces processus permettent également au personnel de mettre à jour ses objectifs pour répondre aux besoins évolutifs de l'entreprise, en veillant à ce que ces objectifs restent ambitieux et pertinents. En outre, l'intégration de la gestion de la performance dans d'autres processus de gestion des RH peut contribuer à éclairer : i) les décisions prises sur la gestion des talents concernant un personnel précis, telles que les promotions, les affectations et les récompenses et ii) la remise à jour des processus de gestion des RH, tels que le développement de compétences en fonction des besoins organisationnels.151

Le Manuel de gestion de la performance de 2009 souligne l'importance d'un retour d’information continue dans l’amélioration des relations de travail et dans la résolution de problèmes de performance en temps opportun.152 La revue du processus de 2014 souligne que la gestion de la performance devrait être un exercice continu. En conséquence, des modifications ont été apportées au système de gestion de la performance pour permettre aux chefs de division et au personnel d'accéder à leurs objectifs, de les examiner et de les actualiser, tout au long de l'année.153 En outre, la proposition d’actualisation de janvier 2017 préconisait une documentation continue des « incidents graves » pour établir un bilan de la performance.154

Cependant, le retour d’information continu n'a pas encore été institué dans le cadre de la culture de la Banque en matière de performance. Les parties prenantes des RH ont confirmé que le formulaire d'incident grave n'était pas encore en usage. De plus, seulement 49 % des répondants à l'enquête ont admis recevoir régulièrement des retours d’informations de leur chef de division, tout au long de l'année (graphique 19). Ces résultats sont conformes à l'enquête auprès du personnel de 2010, dans laquelle 55 % des répondants ont évalué favorablement leur chef de division en répondant « [il] me dit à quel point ma performance est bonne ».155 Bien qu'il soit maintenant possible d’actualiser le système de gestion de la performance à tout moment, la fréquence de ces mises à jour n'est


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pas suivie par les ressources humaines. Certains directeurs se sont dits préoccupés par le fait que le processus de gestion de la performance soit encore en grande partie considéré comme un exercice consistant à cocher des cases plutôt que comme un moyen d'améliorer la performance du personnel, grâce à un retour d’informations et un engagement continus.

Par ailleurs, rien ne prouve que le processus de gestion de la performance soit désormais mieux intégré dans d'autres processus relatifs aux RH, afin de servir de base au perfectionnement du personnel. Les liens fragiles entre la gestion de la performance, la formation et l’évolution de carrière ont été considérés comme l'une des principales insuffisances du processus dans une revue datée de 2011.156 Bien que 10 % de la notation globale de la performance soient axés sur un objectif de développement convenu, peu de conseils sont prodigués sur la façon d'évaluer ces objectifs ou une quelconque contribution à l'amélioration de la performance.157 En outre, 31 % seulement des répondants à l’enquête ont admis que la gestion de la performance contribuait à l’évolution globale de leur carrière (graphique 18). Les parties prenantes des RH ont confirmé que le système de gestion de la performance n'est pas encore intégré dans d'autres processus. Enfin, les commentaires libres faits par le personnel ayant répondu à l'enquête ont montré que le manque de liens clairs entre la gestion de la performance, l'apprentissage et l’évolution de carrière n’incite pas le personnel à améliorer sa performance.

Des actions ont récemment été menées pour répondre à ces préoccupations, mais n'ont pas encore été entièrement mises en œuvre. La proposition d’actualisation de 2017 relative au système de gestion de la performance a cité l'intégration comme un obstacle important et a préconisé l’élaboration de plans de développement personnel (PDP) pour l’ensemble du personnel.158 Ces PDP aideraient les chefs de division et le personnel à combler les lacunes actuelles en matière de compétences et à répertorier les compétences qui seront nécessaires à l'avenir.

La mise en œuvre prévue de SAP Success Factors, en particulier la possibilité de combiner les fonctions de performance et d'apprentissage de cet outil, peut contribuer à améliorer leur intégration et à soutenir l’évolution de carrière.

Les défis à la mise en œuvre du processus de gestion de la performance comprennent une appropriation inégale par la Direction, des obstacles procéduraux qui empêchent de demander des comptes aux employés médiocres et le manque d’accompagnement pour renforcer les capacités d’encadreurs des chefs de division.

Graphique 18 : Opinions des Chefs de Division sur la Gestion de la Performance (enquête en ligne d'IDEV)

"Le processus me permet de présenter des évaluations de rendement utiles à mon personnel"

"Le service des RH m'apporte un appui efficace dans la gestion des employés dont la performance est médiocre"

"Je peux judicieusement faire la différence entre mes employés en fonction de leur performance"

7%

49%

15%

4% 25%




Plutôt d'accord


N=72

4%

52%

8%4%32%




Plutôt d'accord


N=72

4%

29%

27%

25%

15%




Plutôt d'accord


N=82


Bien que certaines parties prenantes aient relevé que l’introduction de réunions de modération avait renforcé le sentiment d’appropriation du processus de gestion de la performance par la Direction, les chefs de division ne respectent toujours pas les délais prévus. L’amélioration de l’automatisation visait également à renforcer la conformité et l’appropriation. Cependant, la finalisation en temps voulu des évaluations a chuté de 82 % en 2012 à 59 % en 2015, puis à 38,5 % en 2016.159 De même, la finalisation des revues à mi-parcours demeure variable : les revues sont achevées pour 53,3 % du personnel en 2014 et pour 79,4 % en 2015.160 La disparité de l’appropriation

a été confirmée par les directeurs, car certains considéraient ce processus comme une pratique administrative tandis que d’autres estimaient que la gestion des personnes relevait de la responsabilité suprême du chef de division et ne pouvait donc être déléguée.

Le faible respect des règles limite l'utilité du processus de gestion de la performance, dont le but est de se séparer des employés médiocres. Le degré de conformité est particulièrement important en ce qui concerne le licenciement d’employés peu performants, étant donné que la Banque a remarqué qu'elle avait perdu des procès parce que le processus de gestion de la performance n'avait été pas correctement suivi. Les parties prenantes des RH et un rapport d’audit interne ont confirmé la quasi-absence de conséquences pour les chefs de division qui ne respectent pas les délais de procédure.161 En outre, il n’y a aucun moyen permettant de garantir la qualité des informations saisies dans le système de gestion de la performance, notamment la qualité et la clarté des objectifs. Enfin, même si des normes ont été introduites dans le processus d'évaluation de la performance de 2016 à propos de la proportion maximale de personnel devant obtenir la mention « excellent », « bien » ou « très bien » et la proportion minimale de personnel devant recevoir l’appréciation « besoin d’amélioration », les complexes n’ont pas respecté ces directives. Environ 0,7 % du personnel a reçu l’appréciation « besoin d’amélioration » et seulement quatre des dix complexes ont classé des membres du personnel dans cette catégorie. Cette constatation laisse croire que les chefs de division rechignent à déceler la mauvaise performance et à y remédier.162

Par ailleurs, il y a une forte absence d’incitation qui empêche les chefs de division de demander des comptes aux employés dont la performance est faible. Certaines parties prenantes ont déclaré avoir mis l’appréciation « satisfaisant » à des employés médiocres ou avoir constaté que de mauvaises notes avaient été revues à la hausse lors des réunions de modération, afin d'éviter de perdre du temps pour l’établissement de preuves justifiant

Graphique 19 : Opinions du Personnel sur la Gestion de la Performance (enquête en ligne d'IDEV)

"Mon superviseur me prodigue régulièrement des conseils informels tout au long de l'année"

"Le processus d'évaluation de la performance permet de faire la différence entre les employés en se fondant sur leurs résultats"

"En général, mon évaluation annuelle correspond véritablement à ma performance"

2%

30%39%

10% 19%


Pas du tout

Pas vraiment

Quelque peu

Absolument

N=853

6%

40%27%

15%12%

N=925



Plutôt en désaccord

Plutôt d'accord


10%

30%

32%

20%

8%




Plutôt d'accord


N=925


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la mention « besoin d’amélioration ». Un audit de 2016 a révélé qu'en l'absence d’un flux de travail clair, les cas d’évaluations contestées ne sont pas toujours réglés en temps utile. En fait, la majorité des cas contestés à partir de 2014 ne sont toujours pas réglés.163 Ces informations sont corroborées par les enquêtes auprès du personnel de la Banque, pour lesquelles la proportion de répondants ayant répondu positivement à l’assertion suivante « les mauvaises performances ne sont généralement pas tolérées » a chuté de 38 % en 2010 à 23 % en 2015164.

Ces problèmes peuvent découler, en partie, de l'absence de lignes directrices pour la gestion d’employés peu performants. Bien que le Manuel de gestion de la performance mentionne que les employés médiocres devraient être inscrits dans un plan d'amélioration de la performance (PIP), un audit de 2016 a révélé qu'aucune directive spécifique n'était prévue pour orienter l’élaboration des plans d’amélioration de la performance ou pour suivre leur mise en œuvre. L'audit a, en outre, indiqué que les plans d’amélioration de la performance n'avaient pas été élaborés pour la majorité des employés ayant obtenu « besoin d’amélioration » en 2014 et 2015. Il n'y a pas non plus de directives relatives à la justification de ces notations et cela crée des problèmes lorsque ces notes sont contestées.165 Au total, 18,3 % des chefs de division qui ont répondu à l'enquête ont admis que les ressources humaines leur apportent un soutien efficace pour la gestion des employés médiocres (graphique 18). Les parties prenantes de la DBSA ont souligné l'importance d'avoir des procédures et des échéanciers clairs pour la mise en œuvre des plans d’amélioration de la performance à l’intention du chef de division et du personnel, les employés concernés pouvant utiliser ces plans pour améliorer leur performance en toute transparence et éviter d’être licenciés.

Enfin, les chefs de division ne bénéficient pas d’une formation adéquate pour leur permettre de transmettre continuellement des retours d’informations au personnel et d’accompagner leur développement professionnel. Alors qu'il y

a des séances régulières offertes – qui ont été bien suivies – et des outils de formation166 disponibles, destinés à aider les chefs de division dans la mise en œuvre du processus et dans l’utilisation du système de gestion de la performance, les parties prenantes des RH ont constaté que les chefs de division ne bénéficiaient pas d’une formation suffisante pour encadrer le personnel et lui fournir des retours d’informations.167 Cette information a été corroborée par l'enquête en ligne, dans laquelle seulement 23 % des chefs de division ont reconnu avoir reçu un soutien adéquat pour développer leurs compétences en tant qu'encadreur ou mentor (graphique 18). Une telle formation prendra de plus en plus d’importance dans la mise en œuvre d'un processus de gestion de la performance qui met l'accent sur le développement professionnel du personnel. Plus récemment, le département des ressources humaines a élaboré un guide du mentorat pour aider le personnel à structurer et à entretenir une relation de mentorat bénéfique.168 Toutefois, une relation de mentorat formelle diffère du retour d’information continue sur la performance, qui devrait être transmise par les chefs de division à leur personnel.

Le processus de gestion de la performance sert de base objective à l’évaluation de la performance, mais le personnel n’a pas l’impression que ce processus permette de véritablement différencier les employés en fonction de leur performance individuelle.

Le processus de GP devrait : i) servir de base à l’évaluation de la performance qui fait l’objet d’un accord mutuel entre les chefs de division et le personnel ; et ii) faciliter une évaluation gratuite, libre et équitable de la performance du personnel.169 Les progrès en vue de la réalisation de ces objectifs ont été évalués pour savoir dans quelle mesure le processus : i) permet aux employés de comprendre ce qu’on attend d’eux et d’identifier les possibilités d’amélioration du rendement ; et ii) permet de différencier véritablement les employés dont les résultats sont bons de ceux dont les résultats sont médiocres.


La plupart des employés indiquent que leurs objectifs en matière de performance sont clairs et correspondent aux objectifs généraux de la Banque. En dépit de certaines préoccupations exprimées par les directeurs et les parties prenantes des ressources humaines quant à la clarté des objectifs, 80 % des employés qui ont répondu à l’enquête en ligne sont d’avis que leurs objectifs en matière de performance personnelle leur permettent de comprendre de quelle manière leur travail contribue à la réalisation des objectifs généraux de la Banque. Ces données sont conformes aux résultats de l’enquête auprès des employés de 2010, dans laquelle 84 % des répondants se sont prononcés favorablement sur le point suivant : « Je comprends bien ce que l’on attend de moi. »170

Les chefs de division et les employés ont majoritairement reconnu que le processus permet une évaluation pertinente de la performance. Toutefois, les perceptions du personnel quant à la pertinence et à l’utilité du processus sont moins positives que celles des chefs de division. 73,6 % des chefs de division ayant répondu à l’enquête en ligne sont d’avis qu’ils sont à même d’assurer des évaluations de la performance utiles au personnel (graphique 18) et 76,4 % d’entre eux ont admis que le processus leur permet d’aider les employés à améliorer leur performance. Toutefois, le personnel était beaucoup moins enclin que les chefs de division à répondre favorablement, avec 51 % des employés qui conviennent que le processus reflète bien leur performance et 54 % que le processus leur permet d’identifier des domaines importants où des améliorations sont nécessaires. Ces chiffres sont légèrement inférieurs aux résultats des enquêtes précédentes auprès des employés, avec 59 % du personnel qui reconnaît que leur chef de division a évalué leur performance de façon précise en 2015.171

En outre, le personnel ne partage pas l’avis que le processus de gestion de la performance permet, en général, de faire une distinction claire et nette entre les individus, en fonction de leur performance. Au total,

37 % des employés qui ont répondu à l’enquête en ligne ont admis que le processus permet de différencier réellement les employés. Ces résultats sont conformes aux enquêtes antérieures, selon lesquelles, 23-25 % des répondants ont reconnu que le personnel était récompensé en fonction de sa performance.172 Au total, 191 commentaires par lequel les répondants ont fourni des informations supplémentaires pour compléter leurs réponses, étaient reçus dans l’enquête en ligne concernant le système de gestion de la performance. La majorité de ces commentaires avaient trait au sentiment de subjectivité de la notation, du fait de la répartition des notes en « courbes en cloche » ou des préjugés personnels des chefs de division.

Il y a un désaccord quant à l’utilité de la « courbe en cloche » pour établir une différence entre les employés en fonction de leur performance. Selon plusieurs directeurs, le système de « courbe en cloche » constitue un problème, parce qu’ils considèrent que le nombre d’appréciations « très bien » ou « excellent » n’est pas suffisant pour décrire la performance réelle de leur équipe. Toutefois, d’autres parties prenantes, notamment les interlocuteurs d’organismes de référence, réfutaient le fait que la « courbe en cloche » pose des problèmes quant à la distinction fondée sur la performance, laissant entendre que même lorsqu’il s’agit d’une équipe de haut niveau, une évaluation honnête de la performance du personnel se concentrera généralement autour d’une moyenne centrale. Pour soutenir ce point de vue, 83 % des chefs de division qui ont répondu à l’enquête en ligne ont admis que le processus de gestion de la performance leur permet de faire une distinction claire et nette entre les employés en fonction de la performance (graphique 18).

En dépit des préoccupations quant à l’équité de la courbe en cloche, au moins un tiers du personnel est jugé « très bon » ou « excellent ». Les données sur les appréciations découlant des évaluations de la performance faites entre 2013 et 2016 indiquent qu’une proportion importante des employés se voit attribuer des notes


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qui distinguent ces derniers des autres en fonction de leur performance, avec entre 5,7 et 7,7 % du personnel bénéficiant de notes excellentes chaque année durant cette période (graphique 20).173 Toutefois, la proportion du personnel qui a été « très bien » notée a baissé au cours de la période d’évaluation, passant de 39,2 % en 2013 à 25,2 % en 2016, alors que les proportions de « tout à fait satisfaisant » et de « bien » sont restées relativement stables. Selon certains directeurs, la répartition des appréciations « très bien » et « excellent » favorise le personnel des opérations, mais ne reflète pas de manière équitable la performance dans tous les complexes. La répartition des notes confirme ce point de vue, et les employés des complexes qui fournissent des services institutionnels ou assument des tâches liées au savoir sont bien moins

susceptibles de se voir attribuer les appréciations « très bien » ou « excellent ».174

L’insatisfaction liée à la gestion de la performance est influencée par le sentiment que les récompenses ne suffisent pas pour motiver et reconnaître la performance. La littérature spécialisée montre que les récompenses pour la performance doivent représenter au moins un salaire standard, ou approximativement 4 % du salaire annuel.175 Le processus de gestion de la performance est lié au montant des augmentations salariales annuelles et le personnel ayant obtenu l’appréciation « excellent » ou « très bien » bénéficie d’une augmentation salariale plus importante que les employés dont le travail est jugé « satisfaisant ». Ces augmentations sont soumises à la disponibilité

Le système de récompense de la performance à la DBSA constitue un bon exemple pratique de la manière dont le processus de gestion de la performance peut être lié à différentes augmentations salariales. La DBSA est dotée d’un système automatique de gestion de la performance comportant une courbe en cloche standard à cinq points. Les employés qui obtiennent trois (3) points ou plus bénéficient automatiquement d’une augmentation du coût de la vie ainsi qu’une augmentation supplémentaire en fonction de leur position sur l’échelle salariale. Il y a également un fonds commun créé chaque année pour les primes de performance annuelles. Ces primes sont accordées aux 15 à 20 % des meilleurs employés, sur la base des fiches de résultats de la division. Chaque année, ces fiches ainsi que l’attribution de primes font l’objet d’une vérification pour en garantir la transparence. Le montant des primes est important et varie de 70 à 90 % du salaire des employés très performants (catégorie A) et de 40 à 60 % du salaire de ceux qui ont obtenu de moins bons résultats (catégorie B).

Graphique 20 : Répartition des Notes de la Performance (2013–2016)

Ventilation des notes attribuées à la performance du personnel(%, 2013–2016)

0

10

20

30

40

50

60

7,7

39,2

50,2

0,9

7,2

30,3

47

14,7

0,8

7,6

27,4

53,8

10,6

0,6

5,7

25,2

52,7

15,7

0,7

A besoin d'améliorationTout à fait satisfaisantBienTrès bienExcellent

2013 2014 2015 2016


des ressources, chaque année. Pendant la période couverte par l’évaluation, l’augmentation annuelle moyenne dont ont bénéficié les employés recrutés sur le plan international a varié d’une moyenne pondérée de 2 % en 2013 à 3 % en 2016, sans qu’aucune prime au mérite ne leur soit accordée en 2014 et 2015.176 À titre comparatif, en ce qui concerne les analyses sur la rémunération, les cinq organismes de référence de la Banque ont prévu une augmentation générale moyenne pour les employés recrutés sur le plan international respectivement de 3,6 % et de 3,06 % en 2014 et en 2015, assortie d’une prime au mérite moyenne de 1,326 et 1,5 %.177

Les augmentations salariales annuelles n’étaient pas conformes aux pratiques optimales en matière de motivation et de récompense du personnel. Il ressort de la littérature sur les bonnes pratiques que les augmentations salariales annuelles sont considérées par les employés comme un droit plutôt que comme une récompense.178 En revanche, les différents mécanismes de rémunération ou de « récompense » sont plus clairement liés à la motivation du personnel.179 Selon les parties prenantes, l’absence d’autres moyens permettant d’obtenir une augmentation salariale annuelle et de gravir l’échelle des salaires favorise les conflits autour du processus de gestion de la performance. Par contre, une augmentation automatique est prévue pour l’ensemble du personnel du PNUD dont la performance est jugée satisfaisante, et une prime supplémentaire n’est accordée qu’à ceux qui ont obtenu les meilleurs résultats.180 Dissocier le système de gestion de la performance du montant des augmentations salariales annuelles peut également se traduire par une réduction du temps et des ressources utilisés pour « classer » les employés – et, par conséquent, pour défendre ces classements en se fondant sur un processus que le personnel ne trouve généralement pas crédible, ni transparent, ni motivant. Théoriquement, les ressources affectées à la gestion de la performance peuvent être réaffectées à la réalisation de deux objectifs : i) améliorer la performance des employés dont les résultats sont insuffisants ou les licencier

de l’organisation ; et ii) motiver et récompenser le personnel dont la performance est exceptionnelle, sous réserve de critères clairs.181

Récompenses

Le processus de récompense est le moyen utilisé par l’organisation pour déterminer la façon de rémunérer le personnel, le montant et les conditions. La récompense du personnel est de plus en plus présentée sous forme de « récompense globale », qui prend en compte toutes les rémunérations monétaires et non monétaires accordées aux employés, telles que le salaire de base, les rémunérations variables, les incitations à long terme (des stock-options, par exemple), les avantages, les congés payés, la flexibilité des horaires de travail, les possibilités de développement de carrière, les récompenses symboliques et la reconnaissance du travail accompli.182

La notion de « récompense globale » a gagné en popularité pendant la période de récession économique mondiale, lorsqu’en raison des coupes budgétaires et de l’insuffisance de fonds disponibles pour les augmentations salariales, les employés ont dû travailler davantage pour le même niveau de récompense monétaire.183 Les organisations étaient dans l’obligation de trouver d’autres moyens pour récompenser et motiver leur personnel et pour se démarquer en tant qu’employeurs attractifs.

La maturité des processus de récompense tient au fait que : i) les politiques et les pratiques en matière de récompense sont normalisées pour les différents postes et par rapport aux organisations similaires ; ii) les processus de récompense sont liés à d’autres processus pertinents des RH visant à récompenser le personnel ; et iii) le processus de récompense sert d’outil permettant d’influer sur l’attraction, l’emploi et la rétention du personnel (graphique 21).184


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Qu’en est-il actuellement des récompenses et de la reconnaissance à la Banque ?

Le graphique 22 présente les constats et les conclusions relatives à la maturité, le contexte de mise en œuvre et l’efficacité du processus de récompense.

Les salaires et les avantages sont normalisés en vertu d’un cadre stratégique de rémunération et la Banque procède à une évaluation régulière de sa compétitivité par rapport aux organismes de référence.

La Banque normalise la gestion des salaires et des avantages en élaborant des cadres stratégiques qui permettent d’établir des pratiques en matière de salaire et d’avantages sur des périodes précises. Le cadre de rémunération le plus récent couvre la période comprise entre 2008 et 2012 et vise trois (3) objectifs stratégiques, à savoir : i) garantir un salaire égal pour un travail de valeur égale ; ii) améliorer le positionnement concurrentiel de la Banque ; et iii) restructurer les avantages afin de renforcer l’équité et de réduire les distorsions relatives à la rémunération totale.185

Graphique 21 : Modèle de Maturité de la Récompense

❙ L’impact sur la motivation et l’engagement du personnel utilisé comme base pour renouvellement du processus de récompense

❙ L’organisation met au point une marque de récompense pour attirer les talents ciblés

❙ Les récompenses et la reconnaissance des mérites liées aux compétences souhaitées ❙ Le processus de récompense intégré au processus d’apprentissage et de gestion

de la performance ❙ La rémunération globale flexible permet d’optimiser la récompense entre

les segments du personnel

❙ Les politiques de rémunération permettent de normaliser le salaire et les avantages

❙ Le processus normalisé en place vise à garantir la position sur le marché et l’équité

❙ La reconnaissance à l’échelle de l’organisation de l’ancienneté et du rendement

❙ Aucun cadre politique ne régit la rémunération ❙ Rémunération négociée de manière ponctuelle ❙ Peu de reconnaissance non monétaire officielle

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

au d

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sus

Graphique 22 : Synthèse des Constats sur la Récompense


❙ La gestion des salaires et des avantages sociaux effectuée par le biais d’un cadre normalisé

❙ Les analyses réglementaires de la position concurrentielle

❙ L’approche en matière de rémunération globale est en cours d’élaboration

❙ La rémunération globale n’est pas utilisée stratégiquement pour motiver le personnel

£ Une rémunération concurrentielle par rapport aux comparateurs

£ La rémunération permet d’attirer les travailleurs vers la Banque

✖ L’équité perçue du salaire à travail égal

L’inégalité des progrès vers l’atteinte des résultats liés à la main d’œuvre

Aucun risque majeur lié à la mise en œuvre n’est constaté


Les lacunes du système de classification des emplois et les distorsions relatives à la rémunération pour tous les postes doivent être corrigées en rationalisant le nombre de grades et en adoptant un système informatisé d’évaluation des emplois.186 Les distorsions créées par l’octroi d’augmentations annuelles au personnel sans tenir compte de la performance devraient etre corrigées en établissant un rapport entre le montant des augmentations salariales annuelles et les notations de la performance. Une prime de performance supplémentaire, non prise en compte dans la pension devrait revenir à 15-20 % du personnel. Ces modifications qui n’ont finalement jamais été adoptées devaient introduire la notion de « rémunération à risque ». Les augmentations annuelles ont été, par la suite, liées aux notations annuelles de la performance.187

La position de la Banque sur le marché est évaluée chaque année afin de : i) préciser le montant des augmentations salariales ; ii) justifier les propositions pour les augmentations annuelles de la performance ; et iii) garantir le maintien de la compétitivité des salaires et des avantages de la Banque. Le cadre de rémunération globale a préconisé d’améliorer graduellement la position de la Banque sur le marché, en la faisant passer de 85 à 95 % de la valeur moyenne des salaires et des avantages proposés par les organismes de référence, pour le personnel international.188 Les salaires du personnel local devaient être évalués par rapport aux dix (10) meilleurs employeurs sur le marché local, le marché cible étant positionné au 75ème percentile.

Enfin, les avantages accordés au personnel ont été rationalisés pour garantir un meilleur équilibre entre les employés du point de vue des salaires et des avantages. Le cadre de rémunération globale a atteint cet objectif : i) en introduisant un plafonnement pour le nombre de personnes à charge pouvant être couvertes en vertu de cette politique ; ii) en monétisant certaines prestations familiales afin d’améliorer l’efficience et de réduire les chevauchements éventuels entre les différentes politiques ; et iii) en accordant également des frais de scolarité au personnel recruté

localement. Outre la réduction des duplications entre les allocations et la rationalisation de l’administration, ces modifications correspondent à la diversité croissante du personnel de la Banque. Alors que la proposition de valeur à l’intention des employés de la Banque repose beaucoup sur les prestations familiales pour attirer et retenir son personnel, le cadre de rémunération globale reconnaît que ces mécanismes ne répondent pas aux besoins des employés sans famille et contribuent ainsi aux iniquités en matière de rémunération.189

Compte tenu de la conjoncture économique mondiale, défavorable en 2009, le Conseil d’administration a décidé en 2010 que ce cadre n’était plus viable pour l’institution et ne l’a pas approuvé.190 De nouveaux cadres de rémunération globale ont été proposés pour les périodes 2012–2015 et 2013–2016, mais n’ont finalement pas été approuvés.191 Toutefois, le conseil d’administration a confirmé les principes choisis des cadres proposés, notamment la méthodologie relative aux évaluations annuelles de la position de la Banque sur le marché.192 Il a ensuite été convenu que les différents aspects de la politique de la rémunération seraient documentés et feraient individuellement l’objet de débats au lieu d’être présentés sous forme de cadre stratégique unique.193 Le régime de retraite et d’assurance maladie des employés ainsi que les ajustements de salaires pour différents grades du personnel ont fait l’objet de débats respectivement en 2015 et 2016.194

La Banque n’a pas encore mis en œuvre l’approche stratégique de rémunération totale, notamment les avantages monétaires et non monétaires. De plus, les récompenses globales n’ont pas été mises à profit de manière stratégique pour proposer une gamme flexible de récompenses aux différents segments du personnel.

La stratégie de gestion des personnes a préconisé l’élaboration d’un cadre de rémunération totale flexible pour reconnaître et récompenser les contributions des individus et des groupes qui travaillent en s’accommodant des contraintes financières de la Banque. À cet égard, le HRAP s’engage à : i) exposer plus


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clairement et précisément la rémunération et les avantages accordés à son personnel ; et ii) à élaborer un programme de récompenses non monétaires. La nécessité d’exposer avec clarté et précision l’ensemble des rémunérations et des avantages proposés par la Banque a ensuite été réaffirmée dans la revue des avantages du personnel de 2017, ce qui confirme que cet objectif sera atteint grâce à la mise en place d’un « portail de rémunération » pouvant fournir des informations complètes sur les droits des employés.195 Les parties prenantes des RH ont suggéré que les employés puissent tirer profit d’une telle approche en termes de renforcement de leur position de négociation, s’ils choisissaient de quitter la Banque pour une autre organisation.

La Banque a pris certaines mesures visant à mettre en œuvre l’approche de récompense globale qui englobe les récompenses tant monétaires que non monétaires. Le département des RH a élaboré un document conceptuel destiné à un Programme d’appréciation et de reconnaissance des employés (STAR) grâce auquel les chefs de division et leurs pairs peuvent, à l’aide d’un système de points, reconnaître les employés qui se conforment aux valeurs institutionnelles de la Banque, à savoir l’excellence, l’esprit d’équipe, l’intégrité, le professionnalisme, la transparence et l’innovation.196 Il a été proposé que l’employé obtenant le plus grand nombre de points chaque année puisse recevoir une récompense du Président ou prendre part aux réunions annuelles en qualité d’invité spécial. L’enquête en ligne a confirmé la nécessité de prendre en compte la reconnaissance de ses employés dans le cadre de l’approche de récompense totale. Au total, 48,5 % des répondants conviennent qu’ils jouissent d’une certaine reconnaissance auprès de leurs superviseurs lorsque leur performance va « au delà. »

Néanmoins, la Banque n’utilise pas actuellement les récompenses globales pour motiver les différents segments de sa main d’œuvre ou pour répondre à leurs besoins. La revue des avantages du personnel de 2017 affirme la nécessité d’élaborer une proposition de valeur pour l’employé plus

systémique, qui permette de satisfaire « les différents besoins des employés pendant tout leur cycle de vie » grâce à « des systèmes de rémunérations/d’incitations variables, des initiatives d’intégration pendant la vie professionnelle, et l’évolution de carrière et le développement professionnel », entre autres possibilités.197 Plusieurs parties prenantes ont remarqué un différentiel générationnel par rapport à la rémunération, insinuant que la structure actuelle favorise les travailleurs âgés ayant une famille, notamment l’allocation d’études. Ce point de vue est corroboré par l’enquête en ligne d’IDEV, selon laquelle 55 % des employés conviennent que la Banque établit un juste équilibre entre le salaire et les avantages (graphique 23, ci-dessous). À l’heure actuelle, aucune modification n’a été proposée concernant son allocation d’études, compte tenu de sa valeur perçue en tant que facteur déterminant de rétention du personnel et de sa contribution à la compétitivité de la Banque.198

La Banque n’a pas mis à profit la flexibilité de l’approche relative aux récompenses globales pour proposer une diversité de rémunérations personnalisées, tout en maintenant le coût général du travail. Selon la littérature académiques sur les approches en matière de rémunération et d’avantages, les différents segments du personnel accordent la priorité aux options de récompenses différemment, les employés plus jeunes préférant des possibilités d’évolution de carrière et des conditions de travail flexibles alors que le personnel plus âgé privilégie les récompenses et les avantages monétaires.199 De plus en plus, les organisations adoptent une approche flexible en matière de récompenses globales entrant dans le cadre de leur proposition de valeur aux employés, ce qui permet au personnel de rejeter les modalités de rémunération, qui leur semblent moins intéressantes en échange d’une rémunération monétaire ou d’autres récompenses.200

Alors que la Banque procède à une évaluation régulière de la compétitivité de ses salaires et de ses avantages, il n’y a aucun mécanisme systématique en place pour savoir si sa gamme


de rémunérations est conforme aux possibilités de récompenses les plus appréciées par le personnel. En mettant en œuvre un programme stratégique de récompenses monétaires et non monétaires, il convient de déterminer les récompenses qui sont importantes pour le personnel, en particulier si ces récompenses visent à promouvoir les valeurs institutionnelles ou à motiver la performance.201 Par exemple, sur plus de 200 commentaires faits en réponse aux questions ouvertes de l'enquête en ligne d’IDEV portant sur les récompenses non monétaires, 47 % des répondants aspiraient à une reconnaissance plus cohérente de la part de leurs superviseurs immédiats et 19,8 % d’entre eux souhaitaient avoir des possibilités de développement de carrière, y compris la participation à des conférences ou des formations externes, en guise de récompense pour leur bonne performance.

Même si le régime de rémunération et d’avantages de la Banque retrouve sa position concurrentielle par rapport aux organismes de référence et que sa rémunération attire toujours le personnel, les inégalités ressenties en matière de salaire égal pour un travail égal démotivent le personnel.

L’efficacité des processus de récompense de la Banque a été évaluée pour savoir : i) dans quelle mesure la proposition de rémunération de la Banque est concurrentielle par rapport à ses organismes de référence habituels ; ii) dans quelle mesure les politiques de rémunération de la Banque permettent d’attirer des candidats dans l’institution ; et iii) dans quelle mesure le personnel considère que la rémunération est juste et équitable.

La Banque a procédé à des revues annuelles de la rémunération par rapport à ses organismes de référence habituels pendant toute la durée de la période couverte par l’évaluation pour s’assurer que sa rémunération reste concurrentielle.202 Le positionnement de la Banque par rapport à ses organismes de référence habituels était concurrentiel entre 2008 et 2011, mais il a commencé à reculer par la suite, pour se situer en dessous de la moyenne des points médians de salaire chez ses organismes

de référence. Parmi les facteurs qui contribuent à cette baisse, on peut retenir un manque d’ajustement apporté aux échelles des salaires depuis 2008 et la hausse du coût de la vie liée au retour à Abidjan (tableau 6).203

Les récents ajustements de l’échelle des salaires permettent à la Banque de retrouver une position concurrentielle par rapport à ses organismes de référence habituels. En 2015, l'écart moyen pondéré par grade entre les points médians de l’échelle des salaires de la Banque et ceux des organismes de référence était de 23,29 % à cause du faible ajustement de l’échelle salariale au cours de la dernière décennie et du retour à Abidjan.204 Le Conseil d’administration a, par conséquent, approuvé un ajustement de l’échelle des salaires de 23,2 % pour le personnel international et local du siège. Cette augmentation a permis de restaurer les points médians de l’échelle des salaires de la Banque à 100 % de la moyenne des organismes de référence habituels, avec une autre augmentation de la performance moyenne pondérée de 3 % accordée à l’ensemble du personnel en se fondant sur les notes de performance de 2016.205

Toutefois, un écart subsiste entre le salaire moyen réel du personnel de la Banque et celui des organismes de référence habituels. Après une comparaison entre la moyenne pondérée des salaires réels et celle des organismes de référence classique, il a été constaté un écart de 40,2 %.206 Les parties prenantes des RH ont constaté que ce phénomène est

Tableau 6 : Points Médians de l’Échelle des Salaires par Rapport aux Organismes de Référence Habituels (2011–2015)

Exercice Points médians de la Banque par rapport à la moyenne des organismes

de référence2011 92,5 %

2012 91,2 %

2013 86,6 %

2014 89,6 %

2015 81,6 %Source: Département des RH


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lié à un certain nombre de facteurs, dont la largeur de la fourchette salariale, le positionnement du personnel sur l’échelle des salaires, le positionnement du personnel recruté, la cohérence des augmentations annuelles et l’ancienneté dans une catégorie. Pour l’ensemble du personnel de la Banque, les taux relativement faibles de pénétration de l’échelle salariale ont été constatés parmi le personnel PL par rapport au personnel GS et EL.207 Les facteurs qui ont contribué à cet écart sont : i) la proposition d’augmenter les salaires au personnel GS, même si l’échelle des salaires elle-même était jugée « haut de gamme » ; et ii) la pratique consistant à recruter du personnel PL au plus bas niveau de l’échelle salariale.

La nécessité croissante de disposer d’une expertise du secteur privée et d’apporter des changements à la dynamique du marché peut requérir un changement de méthodologie par rapport aux organismes de référence. Les parties prenantes des RH ont confirmé que les organismes de référence habituels ont été retenus du fait de la nature relativement unique du marché du travail pour les institutions financières internationales (IFI). Par le passé, le Conseil s’est opposé à la prise en compte du secteur privé dans l’analyse annuelle des organismes de référence en partant du principe que les salaires et avantages dans le secteur privé seraient plus bas et pourraient donc biaiser l’analyse. Toutefois, lorsque les organismes de référence du secteur privé ont été pris en compte dans l’analyse du marché du travail en 2012, le contraire s’est vérifié en ce qui concerne les salaires, mais pas les avantages.208 En outre, l’hypothèse selon laquelle le marché du travail des IFI est quelque peu imperméable est de plus en plus fausse. Par exemple, la BID a reconnu qu'une part importante des nouveaux employés est recrutée dans le secteur privé - et une proportion significative du personnel qui la quitte rejoignent un organisme du secteur privé. À l’heure actuelle, la Banque ne collecte ni ne suit ce genre d’informations.209

La rémunération et les avantages restent parmi les principaux facteurs qui attirent les employés à la Banque. Quasiment tous les répondants à l’enquête en ligne ont retenu

le salaire et les avantages parmi les principaux facteurs qui les ont attirés à la Banque. Cependant, respectivement seuls 12 et 11 % des répondants ont désigné le salaire et les avantages comme des facteurs majeurs, à cet égard. Au total, 67,3 % des répondants reconnaissent que la Banque propose une rémunération concurrentielle par rapport à d’autres organismes pour lesquels ils envisageraient de travailler (graphique 23). À titre de comparaison, 45 % du personnel ont donné une réponse positive au point suivant « Noter la Banque en ce qui concerne : mon salaire » dans le cadre de l’enquête auprès des employés de 2010, ce qui indique que la satisfaction par rapport au salaire s’est accrue au fil du temps.210

Graphique 23 : Points de Vue du Personnel sur la Rémunération et les Avantages

"La structure salariale assure un bon équilibre entre la salaire de base et les avantages"

"La Banque assure un salaire égal pour un travail égal"

"La Banque offre une rémunération compétitive par rapport à d'autres organisations pour lesquelles je travaillerais"

14%

25%

9%11%

41% Je ne sais pas/sans opinion



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19%

18%

6%9%

48%




Plutôt d'accord


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8%

31%

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11%

25%




Plutôt d'accord


N=910


Le sentiment d’iniquité éprouvé en matière de salaire reste un défi majeur. Trente-trois pour cent (33 %) seulement des répondants à l’enquête en ligne conviennent que la Banque assure « un salaire égal pour un travail égal » (graphique 23). Sur plus de 165 commentaires faits pour répondre aux questions ouvertes prévues à ce point, 73,3 % des répondants décrivent un sentiment d’injustice en matière de salaire ; les thématiques les plus fréquentes étant : i) les inégalités en matière de rémunération par rapport aux responsabilités dans tous les grades et à tous les échelons (30 %) ; ii) l’harmonisation insuffisante entre les récompenses et la performance (24 %) ; et iii) un déséquilibre entre le salaire et les avantages (19 %). Ces préoccupations ont été corroborées par les points de vue des membres du Conseil, de la haute Direction et des directeurs. Plusieurs parties prenantes ont également exprimé leurs préoccupations quant à l’incohérence de la rémunération du personnel professionnel local qui mène des activités similaires à celles du personnel international, mais dont la rémunération est moindre.

Ce sentiment d’injustice est une source potentielle de désengagement parmi les employés. La rémunération est considérée comme un facteur « d’hygiène » en matière de motivation et d’engagement du personnel. Même s’il est possible que la rémunération attire des candidats dans une organisation, elle n’augmente pas nécessairement la satisfaction professionnelle ni la motivation, une fois les besoins de base satisfaits.211 Toutefois, le sentiment d’injustice éprouvé concernant les salaires au sein d’une organisation est reconnu comme une source d’insatisfaction des employés, qui peut à terme renforcer les intentions de départ de cette organisation.212

L’engagement des employés

L’engagement des employés est à la fois : i) un état d’esprit psychologique individuel ; et ii) un processus structuré utilisé par les

organisations pour communiquer avec leurs employés et pour évaluer leurs points de vue sur le cadre de travail. En ce qui concerne l’état psychologique des employés, l’engagement renvoie à l’attachement rationnel et émotionnel d’un employé pour son organisation en termes de perception de l’égalité dans l’échange travail contre récompense, ainsi qu’à son dévouement pour la mission de son organisation et pour le plaisir du travail accompli.213

Les employés qui sont très engages sont plus susceptibles que les autres de consacrer des « efforts discrétionnaires » qui s’accompagnent d’habitudes de travail caractérisées par la vigueur, le dévouement et l’absorption.214 En outre, on estime que la performance des employés engagés est meilleure de 20 % et que ces employés ont neuf fois moins de risque de quitter leur organisation que les employés désengagés.215 L’engagement est directement lié à la proposition de valeur à l’intention des employés qui en retour fournissent des efforts et font preuve de dévouement en échange de récompenses tangibles et non tangibles.

Le processus d’engagement des employés requiert des efforts continus pour identifier et répondre aux besoins du personnel à travers un dialogue franc et constructif. L’engagement constant et le suivi transparent permettent de renforcer les relations de confiance entre la Direction et le personnel.216 De ce fait, le processus d’engagement peut aussi se concevoir comme un moyen pour les organisations de nouer et de maintenir des relations positives avec leur personnel.

La maturité du processus d’engagement des employés est motivée par le besoin de savoir dans quelle mesure : i) ce processus est mis en œuvre conformément à un protocole de suivi clair ; ii) les données sur l’engagement sont utilisées pour documenter et suivre l’impact des changements par rapport à d’autres processus relatifs aux RH ; et iii) les données sur l’engagement sont utilisées à des fins stratégiques (graphique 24).217


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Qu’en est-il actuellement de l’engagement du personnel à la Banque africaine de développement ?

Le graphique 25 présente les constats sur la maturité, le contexte de la mise en œuvre et la contribution aux effets du du personnel concernant le processus d’engagement du personnel.

La Banque réalise périodiquement une enquête normalisée sur l’engagement des employés, notamment sur les méthodologies d’évaluation des changements dans les facteurs déterminants de l’engagement du personnel au fil du temps.

L’engagement des employés a été identifié comme une priorité majeure de la stratégie de gestion des personnes, qui reconnaît que les employés obtiennent de meilleurs résultats lorsqu’ils sont engagés et motivés. La communication est considérée comme un élément essentiel de l’engagement permettant de : i) s’assurer que le personnel est conscient des décisions qui ont une incidence sur sa vie professionnelle et y prend part ; et ii) créer un cadre de dialogue constructif et franc. En plus d’accélérer le rythme des réunions publiques, le département des RH s’est engagé à conduire une enquête annuelle auprès des employés afin de leur donner l’occasion de réagir et d’aider la Banque à identifier les sources potentielles de

Graphique 24 : Modèle de Maturité de l’Engagement des Employés

❙ Les données utilisées pour prévoir l’impact des changements organisationnels sur l’engagement du personnel ❙ Les données sur l’engagement utilisées pour suivre et éclairer les initiatives de changement culturel

❙ Une stratégie organisationnelle est en place pour promouvoir l’engagement du personnel, notamment les mécanismes dont le personnel s’est approprié

❙ Les données sont intégrées à d’autres processus RH pour servir de base au renouvellement des processus

❙ Les processus d’engagement normalisés sont mis en œuvre régulièrement

❙ Les processus et responsabilités normalisés de suivi ❙ Les facteurs d’engagement connus font l’objet de suivi au fil du temps

❙ Les activités d’engagement du personnel sont menées de manière ponctuelle

❙ Aucune procédure ou responsabilité claire en matière de suivi

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

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Graphique 25 : Synthèse des Constats sur l’Engagement du Personnel


❙ L’outil d’engagement du personnel normalisé est appliqué de manière périodique

❙ La méthode normalisée de suivi des motivations de l’engagement du personnel au fil du temps

❙ Le protocole de suivi est identifié

£ La fierté pour l’organisation

✖ La culture de confiance et d’intégrité

✖ Le travail utile

✖ L’évolution de la carrière

✖ Les relations avec les cadres

✖ Les intentions de quitter

L’inégalité des progrès en ce qui concerne les motivations de

l’engagement

Les capacités

❙ Le manque de formation permettant de renforcer les capacités des cadres en tant que dirigeants

L’appropriation

❙ L’appropriation inégale du suivi du sondage auprès du personnel

La culture

❙ L’absence de conséquences pour non élaboration et mise en œuvre de plans d’action


démotivation et de désengagement. L’enquête auprès des employés devait être mise en œuvre par cycles de trois ans, avec deux ans d’enquêtes « superficielles » suivies d’une enquête intégrale au cours de la troisième année.218

Le département des RH a mis en œuvre une enquête normalisée auprès des employés ce qui permet une analyse comparative non seulement par rapport aux enquêtes précédentes auprès du personnel, mais également par rapport aux organismes de référence. Les enquêtes précédentes ont permis d'analyser les réponses données par différents segments du personnel, en fonction notamment de leur département, de leur sexe, de leur poste et de leur lieu de travail.219 Cependant, la ou les mêmes questions ont été posées dans différentes organisations, il est possible aussi de comparer les réponses du personnel en fonction des « normes en vigueur dans ce secteur ». Ces normes sectorielles servent à identifier les points forts et faibles relatifs.220 Au titre des enquêtes de 2013 et de 2015, les réponses données par les employés aux 15 questions ont été comparées à la norme des cinq IFI, à savoir la BID, le FMI, le PNUD et le Groupe de la Banque mondiale (GBM).221

La première enquête auprès des employés présente un éventail de facteurs empiriques de l’engagement du personnel. Toutefois, l’enquête « superficielle » ne prend pas en compte certaines questions pertinentes. L’enquête intégrale contient 100 questions et couvre plusieurs facteurs connus de l’engagement du personnel, dont le traitement des employés, les possibilités d’évolution de carrière et les compétences des superviseurs en matière de gestion des personnes. L’enquête « superficielle », quant à elle, contient 20 questions conformes aux quatre piliers de la stratégie de gestion des personnes, notamment un indice de l’efficacité de la gestion (MEI) destiné à évaluer les capacités des chefs de division à gérer les personnes.222 Cependant, en adoptant cette approche, le département des RH a réduit la capacité de la Banque à évaluer régulièrement certaines sources connues de désengagement, à l’aide d’une

approche fondée sur les risques, en particulier, le développement de carrière.

L’enquête auprès des employés n’est pas réalisée chaque année, en raison du rythme de changement dans l’environnement opérationnel de la Banque. Aucune enquête n’a été menée en 2014 et en 2016 en raison des problèmes liés au retour à Abidjan et au DBDM (modèle de développement et de prestation de services). Les parties prenantes des RH ont noté que cette décision avait pour but d’éviter non seulement la « lassitude à l’égard des enquêtes » chez les employés, mais également les « résultats trompeurs » imputables à des événements atypiques. Par contre, les parties prenantes de la Banque mondiale ont souligné l’importance de mener l’enquête auprès des employés par le truchement de son processus de reconnaissance afin de comprendre les préoccupations du personnel, de maintenir la confiance et de faire preuve d’intérêt pour une communication ouverte et constructive.

Une attention insuffisante a été accordée à l’examen des intentions de départ et des raisons pour lesquelles les employés quittent la Banque. Les employés engagés sont moins enclins à vouloir quitter leur organisation. Le « Corporate Leadership Council » constate que les taux de départ volontaire étaient à moitié inférieurs à la moyenne des organisations dont les employés sont engagés, chaque renforcement de l’engagement de 10 % se traduisant par une réduction de 9 % des intentions de départ.223 Les enquêtes de 2010, de 2013 et de 2015 examinent individuellement les intentions de continuer à travailler pour la Banque. Toutefois, seule l’enquête de 2010 examine les raisons pour lesquelles les employés envisagent de partir.224 Depuis 2010, certaines parties prenantes des RH analysent les données issues des entretiens de départ pour comprendre les raisons du départ des employés de la Banque. Cependant, cet exercice n’est pas fait de manière systématique et n’est toujours pas utilisé pour éclairer les changements affectant les pratiques en matière de gestion des RH.225


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La Banque manque de facteurs favorables en ce qui concerne son processus d'engagement du personnel, notamment : i) l'absence de responsabilités claires pour le suivi des enquêtes auprès du personnel ; ii) les faibles niveaux d’appropriation des chefs de division ; et iii) une incohérence dans l’offre de formations destinées à renforcer la capacité d’encadrement des chefs de division.

Le suivi de l'enquête auprès du personnel a été irrégulier et le fait de ne pas mettre en œuvre des plans d'action ne prêtait guère à conséquence. En 2012, la haute Direction a identifié un certain nombre d'initiatives organisationnelles à la suite de l'enquête de 2010 (par exemple, l’aménagement d’une salle de sport à Tunis) et elle s'est engagée à établir un rapport sur la mise en œuvre des plans d'action tous les six mois.226 Cependant, cette note recense également les défis liés au suivi et à l’évaluation des ICP définis dans les plans d'action des complexes.227 Plusieurs parties prenantes ont confirmé qu’en dépit du fait que chaque complexe était censé produire des plans d'action en réaction à l'enquête auprès du personnel, le suivi de ces plans a été irrégulier228 et avec tres peu de conséquences pour les cas de faible suivi des engagements. Certains directeurs auraient refusé de communiquer les résultats des enquêtes à leurs équipes. En 2016, 30 complexes et départements avaient effectivement communiqué les résultats de l'enquête auprès du personnel à leurs équipes, mais des plans d'action n’avaient été adoptés que par 20 départements.229 Cette affirmation a été corroborée par les réponses à l'enquête en ligne, dans laquelle 34,1 % du personnel ont admis que les chefs de division prennent note de ces enquêtes et effectuent les changements nécessaires.

Le renforcement des capacités de gestion des personnes chez les chefs de division est considéré comme un moyen d'améliorer l'engagement du personnel. La Banque a auparavant mis en œuvre le Programme de développement du leadership et de la gestion (LMPD), entre 2010 et 2012, afin de renforcer les compétences en leadership des chefs de division, en partie en réponse aux résultats de l'enquête de 2010.230 Au total, 188 membres du personnel au niveau managérial et en dessous ont participé à au moins un des cinq modules et, sur les 224 chefs de division et membre de la haute Direction ciblés, 96 participants ont achevé les cinq modules. L'importance de la promotion d’un environnement où les chefs de division travaillent comme facilitateurs, encadreurs et mentors se conduisant en leaders ouverts et en mode transverse, a été réaffirmée dans la stratégie de gestion des personnes. Le plan d’action pour les ressources humaines (HRAP) devait, par la suite, servir à réorienter le LMDP et à lancer un programme de développement institutionnel destiné aux chefs de division, tout en contrôlant leur performance à l’aide d’un indicateur d'efficacité de la gestion.

Cependant, peu de progrès ont été accomplis dans le renforcement de la capacité de leadership des chefs de division. Bien qu'il ait été prévu d’instaurer un nouveau programme obligatoire d'apprentissage des chefs de division, dans le cadre de la Stratégie d'apprentissage et de développement de la Banque, les parties prenantes des RH ont confirmé que le programme n'avait jamais été lancé. Par ailleurs, les ressources humaines n'ont pas renouvelé le programme LMDP après le retour à Abidjan. Les données d'apprentissage pour cette période indiquent que la formation en leadership était limitée jusqu'en

À la Banque mondiale, des enquêtes du personnel ont été menées avec succès pour tenir les chefs de division responsables de la gestion du personnel. Chaque département est censé élaborer un plan d’action basé sur les résultats de l’enquête auprès du personnel et signer un protocole d’accord avec la Direction pour les activités de suivi. L’association du personnel a été impliquée pour assurer le suivi de l’enquête, en fournissant des rétroinformations aux chefs de division et en assurant le suivi des plans d’action. Les progrès vers la mise en œuvre des plans d’action sont évalués trimestriellement et publiés en ligne. De plus, les résultats de cette enquête ont eu des conséquences fâcheuses pour les chefs de division qui ont eu de faibles notes. Certains d’entre eux ont été relégués à des fonctions techniques, remerciés ou encadrés pour qu’ils s’améliorent. Collectivement, ces actions ont contribué à une hausse de 22 % de la proportion du personnel qui affirme croire que l’enquête auprès du personnel fera l’objet d’un suivi.


2016, au moment où une formation interne sur le Cadre amélioré de gestion du personnel et la Compétence interculturelle et le renforcement des relations a été fournie aux chefs de division231. Ces données ont été corroborées par l'enquête par voie électronique, pour laquelle 40 % et 32 % des chefs de division ont convenu qu’ils avaient reçu un soutien adéquat pour développer leurs compétences respectivement en tant que chef de division et en tant que leader.

L'importance de l'appropriation relative à la responsabilité des chefs de division en ce qui concerne la gestion des personnes permet de tirer des leçons importantes pour la mise en œuvre prévue des revues à 360 degrés. La proposition de 2016, visant à redynamiser le processus de gestion des performances, introduit l'utilisation du retour d’information à 360 degrés en tant qu’outil de développement.232 Cependant, ce retour d’information peut également constituer un mécanisme important qui permet au personnel de donner des informations en retour à ses chefs de division. Il est prévu d’utiliser ces retour d’information pour identifier les initiatives de formation ou les chefs de division ciblés.233 L'expérience de la Banque mondiale montre, toutefois, que de telles initiatives doivent également s'accompagner d'une appropriation et d'incitations suffisantes pour que les retours d’information soient pris au sérieux et que les chefs de division soient tenus responsables.

Le personnel de la Banque est fier de son organisation et considère son travail comme significatif. Mais la Banque ne cesse de rencontrer des problèmes en ce qui concerne d’autres facteurs d'engagement importants, notamment : i) la création d'une culture de la confiance et de l'intégrité ; ii) la promotion de l'autonomie, de l'innovation et de la maîtrise ; iii) les opportunités d’évolution de carrière telles qu’elles sont perçues ; et iv) l’entretien de relations fructueuses avec les chefs de division.

L'efficacité du processus d'engagement du personnel a été évaluée à la lumière de cinq facteurs d'engagement connus, à savoir : i) une culture de la confiance, de l'intégrité et de l'équité ;

ii) la mesure dans laquelle le travail est intéressant ; iii) les opportunités d’évolution de carrière ; v) la fierté vis-à-vis de l'organisation et vi) la qualité des relations avec l’équipe et des rapports de supervision.234 En plus de l’examen des réponses à l’enquête auprès du personnel sur la période, IDEV a triangulé les données de l'enquête auprès du personnel avec des preuves provenant d’entrevues et de l'enquête en ligne, afin d'identifier les problèmes persistants. Les points forts et les points faibles relatifs ont été déterminés en s’appuyant sur l'amélioration des résultats sur la période et dans la durée, par rapport aux normes du secteur, et sur les scores des autres IFI (voir le tableau 7). Les informations sur les résultats de chaque élément de l'enquête se rapportant à chaque facteur déterminant se trouvent à l'annexe D.

Fier/fière de son organisation

Le sentiment de fierté vis-à-vis de l'organisation reste un point fort de l'engagement du personnel. Les employés ont plus tendance à s’impliquer lorsqu'ils croient en la mission de l'organisation et sont fiers de leur travail.235 En 2010, la quasi-totalité des employés a déclaré « qu’ils s’engagent à œuvrer pour le succès de la BAD ». En outre, dans l'ensemble des enquêtes auprès du personnel, les employés ont majoritairement déclaré être « fier de travailler pour la BAD » et les résultats enregistrés pour cette question ont dépassé les normes du secteur. De surcroît, pour la Banque, la « mission / possibilité de contribuer à une bonne cause » était la raison la plus souvent invoquée pour accepter un poste. Ces données représentent les avis recueillis dans le cadre de l'enquête en ligne, dans laquelle 47 % des répondants ont classé le « dévouement à la mission de la Banque et à son travail sur le continent » comme le facteur essentiel qui les a attirés, devant la sécurité et les opportunités d’évolution de carrière.

Culture de la confiance, de l’intégrité et de l’équité

La Banque continue de rencontrer des difficultés liées à l’instauration d’une culture de la confiance, de l'intégrité et de l'équité. Une


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telle culture impliquerait que : i) le personnel soit traité avec respect et dignité ; ii) les règles et les procédures soient appliquées équitablement et de manière transparente ; iii) le personnel considère que l'organisation offre des possibilités de dialogue franc et ouvert et iv) le personnel soit tenu responsable de ses actes.236 Bien qu'une plus grande proportion de membres du personnel s'accordent désormais à dire qu'ils sont traités avec « respect et dignité en tant qu'individus » par rapport à 2010, la Banque a continué à enregistrer des résultats inférieurs aux normes du secteur pendant la période d'évaluation,

pour l’ensemble des questions de l’enquête (voir l’annexe D). En ce qui concerne ce facteur déterminant d'engagement, les femmes ont donné des réponses moins favorables que leurs collègues masculins dans tous les groupes professionnels. De plus, les réponses différaient considérablement selon les groupes professionnels. Par exemple, le personnel de la catégorie professionnelle juge moins favorablement la culture du personnel de la Banque que les chefs de division et le personnel de soutien. Ces différences ont été jugées significatives sur le plan statistique pour chaque enquête.

Tableau 7 : Aperçu des réponses de l’enquête sur les déterminants clés de l’engagement

Intitulé de la question Résultat 2015(% favorable)

Changement dans les résultats

(2010-15, %)

Écart par rapport aux organismes

de référence(2015, %)

Fier/fière de l’organisation« Je suis fier/fière de travailler pour la BAD » 82 % -2 % +10 %

Culture de la confiance, de l’intégrité et de l’équité« Notez la BAD en ce qui concerne le fait de : traiter les membres du personnel avec respect et dignité »

51 % +13 % (-13 %)

« À la BAD, les membres du personnel sont récompensés selon leurs performances professionnelles »

23 % (-6 %) (-8 %)

« Notez la BAD en ce concerne le fait de : créer un environnement d’ouverture et de confiance »

27 % +4 % (-16 %)

« Les mauvaises performances ne sont généralement pas tolérées à la BAD » 27 % (-11 %) (-12 %)

Travail significatif – Autonomie, innovation et maîtrise« La BAD m’inspire pour que je donne le meilleur de moi-même » 57 % +1 % (-5 %)

« Beaucoup de décisions prises à un niveau supérieur pourraient l’être à un niveau inférieur »

6 % (-1 %) (-3 %)

« Notez la BAD en ce qui concerne le fait de : me proposer des formations pour me permettre de faire mon travail correctement »

27 % (-12 %) (-19 %)

Possibilités d’évolution de carrière« À la BAD, la promotion est fondée sur le mérite » 19 % -4 % N/A

Qualité des relations avec les chefs de division« Notez votre chef de division en ce qui concerne le fait de : traiter tout le monde équitablement – sans favoritisme »

58 % +4 % (-5 %)

« Notez votre chef de division en ce qui concerne le fait de : me ménager quand j’ai une affaire familiale ou personnelle à régler »

73 % +3 % (-8 %)

« Notez votre chef de division en ce qui concerne le fait de : m’encadrer dans mon évolution de carrière »

40 % +7 % (-8 %)

Intention de changer d’emploi pour le personnel« S’il ne tenait qu’à vous, quelles seraient les probabilités que vous restiez travailler pour la BAD ? »

60 % 0 % 0 %

Source : Résultats de l’enquête auprès du personnel, 2010, 2013 et 2015


Les données de l'enquête suggèrent que la Banque ne cesse de se heurter à des difficultés pour obliger le personnel à rendre compte de ses actions et pour appliquer les processus de manière équitable et cohérente. Au total, 32 % des répondants ont admis que « le personnel assume la responsabilité de ses erreurs indépendamment de l’ancienneté » et sont « récompensés en fonction de leur performance », alors que 47 % sont d'avis que le personnel est tenu pour responsable des piètres performances. Ces questions ont été confirmées par les parties prenantes de la Banque, qui ont constaté les problèmes persistants liés au licenciement d’employés médiocres ainsi que le manque perçu de crédibilité du processus de gestion de la performance.

Travail significatif, autonomie, maîtrise et innovation

Alors que le personnel considère que son travail est intéressant, la performance de la Banque est inférieure aux normes du secteur en ce qui concerne la promotion de l'autonomie et de l'innovation, et l’offre de possibilités de maîtrise. Les employés sont plus enclins à s’engager lorsque : i) leur travail est stimulant sur le plan intellectuel et ii) lorsqu’on les invite à prendre des décisions et à identifier des méthodes de travail innovantes.237

En 2010, la plupart des répondants ont attribué de bonnes notes lorsqu'on leur a demandé ce qu'ils pensaient de leur travail. Cependant, la Banque a obtenu des résultats inférieurs aux normes du secteur pour ce qui est de l'autonomie, de la liberté dans la prise de décisions et de l'utilisation des compétences.

Les enquêtes de 2013 et de 2015 indiquent que le personnel a, de plus en plus, « un sentiment d'accomplissement personnel » dans son travail (annexe D). Toutefois, l'enquête en ligne a confirmé qu’il reste des défis à relever en matière de maîtrise, d'autonomie et d'innovation. Quasiment la moitié des employés ont répondu ne pas avoir l’impression qu’on les encourage à « sortir des sentiers battus », à prendre des risques calculés ou à prendre des initiatives. En outre, 53,4 % des employés ont reconnu que leur expérience et leur formation leur avaient permis de perfectionner leurs compétences.

Possibilités d’évolution de carrière

Le personnel considère toujours que les opportunités d’évolution de carrière sont insuffisantes. Selon l’enquête réalisée auprès des employés en 2010, 18 % des répondants ont évalué la Banque favorablement s’agissant des possibilités d'avancement et 23 % sont d’avis que la promotion était fondée sur le mérite. Le manque d’opportunités de développement de carrière a également été considéré comme la principale raison avancée par le personnel pour expliquer leur départ éventuel de la Banque (annexe D).

Néanmoins, même si les retours d’information du personnel montrent que l’évolution de carrière constitue un sérieux obstacle à l'engagement, cette question n'a pas été suffisamment prise en compte dans les enquêtes auprès du personnel après 2010. Comme mentionné ci-dessus, la plupart des employés qui ont répondu à l’enquête en ligne ne sont pas d'accord sur le fait que le processus relatif aux avancements soit clair et que la promotion soit fondée sur le mérite, et 49 % des membres du personnel ont convenu qu'ils pourraient réaliser leurs objectifs professionnels à la Banque. Cette information a été corroborée par les rétroactions de plusieurs directeurs, qui ont souligné que le manque d’opportunités de promotion et de formation est une source de démotivation pour le personnel, en particulier pour les jeunes de talents prometteurs.

Qualité des relations entre les chefs de division et les membres du personnel

Peu de progrès ont été accomplis dans l'amélioration des relations entre les chefs de division et le personnel en vue d'assurer un traitement équitable, de bénéficier d’un accompagnement et d’un mentorat sur l’évolution de carrière et d’obtenir la reconnaissance de la performance en temps utile. En général, la qualité des relations entre les chefs de division et le personnel souligne l’importance d’une communication ouverte et franche sur les préoccupations d’ordre


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professionnel.238 Les résultats de la Banque sont en deçà des normes du secteur pour plusieurs éléments à cet égard, notamment par rapport à la mesure dans laquelle les gestionnaires : i) ne font pas de favoritisme ; ii) tiennent les membres du personnel au courant de leur performance ; et iii) les accompagnent dans leur évolution de carrière. Les enquêtes de 2013 et de 2015 ont révélé quelques améliorations dans le sens où les chefs de division accompagnent l’évolution de carrière des membres de leur personnel, pourtant la Banque demeure en deçà des normes du secteur (annexe D).

Les entretiens et les réponses relatifs à l’enquête en ligne semblent indiquer que la reconnaissance en temps voulu d’une bonne performance continue d'être un défi, puisque seulement 48,5 % des employés conviennent que leur travail est reconnu lorsqu'ils « crèvent le plafond ». De surcroît, seulement 19 % des membres du personnel ont admis avoir bénéficié d’un accompagnement ou d’un mentorat dans l’évolution de leur carrière. Plusieurs personnes interrogées ont confirmé qu’il faut continuellement renforcer les compétences en leadership des chefs de division, à cet effet.

Intention de changer d’emploi

Comme indiqué ci-dessus, bien qu'une question ait été insérée dans chaque enquête sur la probabilité pour le personnel de continuer à travailler pour la Banque, les raisons sous-tendant un changement éventuel d’emploi n'ont été évaluées que dans celle de 2010. À la question suivante, « S’il ne tenait qu’à vous, quelles seraient les probabilités que vous restiez travailler pour la BAD ? » les réponses ont relativement peu varié, entre 60 et 63 % des répondants ayant répondu favorablement. En 2010, pour les 166 personnes ayant déclaré vouloir quitter la Banque, les trois principales raisons avancées étaient les suivantes : i) le manque de possibilités de s’épanouir sur le plan professionnel (67 %) ; ii) le manque de reconnaissance (62 %) ; et iii) le traitement inequitable (39 %).239

Bien que les intentions de changer d’emploi n’aient guère varié, le positionnement de la Banque par rapport aux organismes de référence s'est amélioré au fil du temps. En 2010, la BAD était 11 points en deçà de la norme du secteur pour ce qui est du changement éventuel d’emploi par les membres du personnel. Néanmoins, en 2015, ce résultat était comparable aux normes du secteur, malgré le même niveau de réponses favorables. Cet écart est en partie dû à un changement de méthodologie, les normes ayant été évaluées par rapport à d'autres IFI, pour les enquêtes de 2013 et de 2015. En outre, les organismes de référence tels que la Banque mondiale et la BID ont entrepris une restructuration en profondeur au cours de ces dernières années, ce qui a donné lieu, comme l’ont confirmé les parties prenantes, à des réponses moins favorables dans l’enquête auprès des employés.

Les taux élevés d’intention de changer d’emploi chez les cadres dirigeants entraînent un risque en ce qui concerne la préservation de la mémoire institutionnelle. Le personnel de rang chefs de division ou au-dessus, en particulier les directeurs de département ou au-dessus, étaient en majorité moins enclins à donner des réponses favorables quant à leur intention de continuer à travailler pour la Banque, soit une baisse de 9 à 28 points de pourcentage en dessous de la norme du secteur.240 En revanche, le personnel de soutien a attribué des notes qui étaient supérieures à la norme du secteur, de 11 points. En l'absence de données sur les facteurs déterminants du changement d’emploi, il n'est pas possible de savoir pourquoi les chefs de division et les hauts cadres sont plus susceptibles de quitter la Banque ; ce résultat pourrait simplement indiquer une proportion plus élevée de personnes approchant de l'âge de la retraite. Toutefois, ces données suggèrent que sans un outil efficace de gestion de la relève, la Banque pourrait avoir des difficultés à conserver sa mémoire institutionnelle au niveau de la haute Direction.

Photo : © BAD

75Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ?

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Comment la Banque s’organise-t-elle pour la gestion de ses ressources humaines ?

La restructuration en 2012 du département des RH visait trois objectifs : i) accroître la responsabilité en matière de prestation de services à la clientèle ; ii) accroître l'efficacité des procédures administratives ; et iii) renforcer la capacité de mise en œuvre de la stratégie.241 L'objectif de cette section est d’évaluer dans quelle mesure la réorganisation a contribué à doter la Banque de la capacité à gérer efficacement ses ressources humaines et à identifier les bonnes pratiques des organismes de référence afin de mieux orienter le développement.

Accroître la responsabilité pour les prestations de services à la clientèle

L'absence d'une approche centrée sur le client a été considérée comme un défi majeur découlant de la structure organisationnelle antérieure des RH. Le département des RH a été structuré en groupes de processus fonctionnels, sans responsabilité claire pour répondre aux demandes des clients. L'absence de point d'entrée pour les demandes de prestation de services a amené les clients à tenter d’acheminer eux-mêmes les demandes dans tout le département et donné lieu à de longs délais d'attente pour la prestation de services. L’on s’attendait à ce que la décentralisation de la Banque aggrave ce problème.242

Il a été proposé de créer un service de prestation de services à la clientèle afin de disposer d’un point de contact et de définir des responsabilités claires en matière de soutien au client. Ce service assurerait des prestations

à chaque complexe, en insistant sur l'assurance de la qualité, le soutien aux clients, la gestion des fournisseurs, l'analyse opérationnelle et la gestion des projets et des changements. Une autre unité serait créée pour assurer la coordination entre les bureaux extérieurs de la Banque.243

Cette proposition de faire du HRBP une unité a finalement été formalisée et celle-ci devait fournir un soutien direct à chaque secteur d'activité afin de : i) jouer le rôle « d’intermédiaires » des services des RH pour les différentes fonctions opérationnelles ; ii) s'assurer que les questions liées à la gestion des personnes soient traitées efficacement dans chaque département ; et iii) veiller à ce que les départements soient soutenus par les interventions optimales des ressources humaines.244 De plus, HR Direct a été créé dans le cadre des services partagés afin de proposer un point de contact unique pour les requêtes du personnel, qui seront accompagnées d’un accusé de réception de la demande et du délai prévu pour la prestation de services, communiqué dans les 24 heures.245

En dépit des objectifs en matière de réorganisation, le personnel et les chefs de division ne cessent de déplorer des problèmes liés à la qualité des services des ressources humaines.

On a évalué la mesure dans laquelle la réorganisation a contribué à améliorer la prestation de services à la clientèle en ce qui concerne : i) la satisfaction des chefs de division pour les services fournis par les HRBP ; et ii) la satisfaction du personnel quant


à la qualité de la prestation de services, par le biais de HR Direct (voir l'annexe A).

La plupart des chefs de division et des directeurs ne sont pas satisfaits de la qualité du service qu'ils reçoivent par l’intermédiaire de leur HRBP. Les retours d’informations des directeurs ont été mitigés à cet égard, certains notant que la restructuration n'a pas amélioré la qualité de la prestation de services et d'autres reconnaissant que la prestation de services s'était améliorée, même s’il y a des possibilités d’amélioration continue. Les directeurs ont généralement indiqué que les HRBP se concentraient sur les activités transactionnelles et que la réorganisation n'avait pas facilité la fourniture de conseils stratégiques en ressources humaines aux différents complexes. Ce sentiment d'insatisfaction a été corroboré par les commentaires des chefs de division qui ont répondu à l'enquête. Sur l'ensemble des huit processus des RH, 31,6 % en moyenne des chefs de division ont déclaré recevoir un soutien efficace de la part des ressources humaines, avec des scores allant de 11 % pour le développement de carrière des membres du personnel à 53,6 % pour la gestion de la performance (graphique 26).

Environ la moitié des membres du personnel se disent satisfaits de la qualité des services fournis par le département des RH. Dans le cadre de l'enquête, IDEV a demandé aux membres du personnel d'évaluer différents aspects de la qualité de leurs interlocuteurs aux ressources humaines, notamment : i) la réactivité ; ii) l’exactitude et ii) la rapidité d’exécution. En ce qui concerne la réactivité, 47,5 % des employés ont reconnu « pouvoir compter sur les ressources humaines pour trouver des solutions ». « De plus, 53,7 % des employés ont admis qu'ils peuvent rapidement obtenir des réponses du service des RH lorsqu'ils ont des problèmes. » Les prestations de services ont obtenu des notes plus élevées en ce qui concerne l'exactitude, 61,8 % du personnel reconnaissant que les informations qu'ils reçoivent sont généralement exactes (graphique 26).

Pour montrer leur degré de confiance dans la prestation de services, les membres du personnel ont déclaré que la première mesure prise lorsqu’ils ont une requête ayant un rapport avec les ressources humaines consiste à se tourner vers un collègue. Ces résultats diffèrent de ceux de l'enquête auprès des clients réalisée par le service HR Direct, dans laquelle plus de 60 % des clients ont constamment répondu que la prestation fournie était « bonne », voire « très bonne ».246 Cependant, le taux de réponse de cette enquête est relativement faible, oscillant entre 5 et 40 % des clients par type de service.247

Les partenaires opérationnels en ressources humaines n'ont pas pu jouer un rôle plus stratégique en raison de l'insuffisance des outils et du développement des capacités.

En dépit des objectifs de la réorganisation, la plupart des parties prenantes sont d’avis que les activités des HRBP sont plus transactionnelles que stratégiques. Dans l'ensemble, la Banque a un ratio relativement faible de HRBP par rapport au personnel. À part le Groupe de la Banque mondiale, où il y a un HRBP pour 2 000 employés, la Banque africaine de développement a le ratio HRBP / personnel le plus faible à 1:261 contre 1:168 pour la BID et 1:51 pour la DBSA.248 Néanmoins, ces ratios ne sont pas significatifs sans la prise en compte des outils et de la formation qui permettent aux HRBP d'exercer le rôle qui leur est dévolu. Les obstacles identifiés qui empêchent les HRBP d'exercer un rôle plus stratégique à la Banque sont : i) le manque de développement des capacités ; ii) le manque d'accès aux informations et aux outils analytiques du service des RH ; et iii) la responsabilité limitée pour la qualité des services de soutien administratif.

La mise en place d'une plateforme de développement des capacités pour les HRBP a été retenue comme une activité entrant dans le cadre du HRAP. Cependant, les HRBP ont reçu une formation minimale. Le HRAP a fait observer


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que l'outil d'harmonisation des opérations de la Banque de développement de l’Europe (CEB) serait utilisé pour déterminer les compétences de base requises pour le HRBP et il sera suivi de l'élaboration de plans de perfectionnement.249 Cependant, les membres du HRBP déclarent qu’ils reçoivent une courte formation pour pouvoir assumer leur rôle, outre une initiation de base. Cette information a

été corroborée par les données du département des RH, qui indiquent qu’une seule formation spécifique au HRBP a été prévue au cours de la période couverte par l'évaluation. En revanche, le Groupe de la Banque mondiale fait suivre aux HRBP un programme de formation destiné à améliorer et à maintenir leurs compétences. Des efforts sont également entrepris pour faire en sorte

Graphique 26 : Satisfaction des Clients pour les Prestations de Services des RH (enquête en ligne d’IDEV)

"Dans quelle mesure le service des RH vous apporte-il un appui efficace dans les tâches ci-après en votre qualité de chef de division ?"(% de répondants)

"Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec les déclarations suivantes en ce qui concerne le service des RH ?"

Je ne sais pas/sans opinionL’appui est très inef�caceL’appui est plutôt inef�caceL’appui est plutôt ef�caceL’appui est très ef�cace N=82

0% 20% 40% 60% 80% 100%

La gestion des employésdont la performance est faible

Le processus d'évaluation de la performance

L'évolution de la carrière / la promotion

La plani�cation et la mise en œuvredes activités de formation

Le processus d'accueil et d'intégration

Le processus de recrutement externe / interne

La gestion de la plani�cation annuelledu personnel

La plani�cation des besoins à long termeen personnel

Moyenne tous processus confondus 3,7

2,4

1,2

7,3

4,9

3,7

1,2

4,9

3,7 14,6 25,6 29,3 26,8

48,8 26,8 18,3 1,2

9,8 36,5 42,7

21,9 31,7 32,9 9,8

9,8

47,6 19,5 8,5 19,5

41,5 26,8 15,9

23,2 47,6 19,5 8,5

8,5

15,8 42,7 29,3 9,8

27,9 32,2 24,6 11,7

0% 20% 40% 60% 80% 100%

De manière générale, je suis satisfaitde la qualité de mes contacts avec le CHHR

Lorsque je rencontre des problèmes,je peux compter sur le CHHR

pour me proposer des solutions

Les informations que j'obtiens auprèsdu CHHR sont généralement exactes

Je peux en général obtenir des réponsestrès rapidement auprès du CHHR si je lui pose

des questions

Moyenne toutes déclarations confondues

Je ne sais pas / sans opinionPas du tout d’accordPas d’accordD’accordTout à fait d’accord N=994

9,3

9,2

9,7

9,4

8,9 43,7 24,4 14,5 8,5

38,2 25,4 16,7 10,4

52,2 19,8 9,7 8,6

44,6 25,9 13,3 7

44,7 23,9 13,5 8,6


que les membres du HRBP connaissent bien les domaines d'activité qu'ils sont censés appuyer, en identifiant les domaines d'expertise géographiques, thématiques et sectoriels.

Les difficultés d'accès aux données personnelles et aux outils d’analyse limitent davantage la capacité des HRBP à analyser de façon stratégique et opportune les besoins de leurs clients. Comme précité, le système des données de base des HR ne dispose pas d’outils d'analyse ni de tableau de bord qui permettraient aux HRBP d'accéder aux rapports clés des équipes qu'ils conseillent. De plus, les parties prenantes ont confirmé que les HRBP n'ont pas été formés à l’utilisation de l'outil de gestion des requêtes existant dans SAP. Par conséquent, toute analyse doit être demandée à l'équipe chargée des données de référence du personnel, ce qui peut entraîner un retard considérable – certains HRBP estimant que 20 % de leur temps est absorbé par le suivi des demandes d'information. Par comparaison, les HRBP de la BID sont en mesure d'accéder aux analyses et aux rapports des RH à la demande, via un tableau de bord convivial. À la Banque mondiale, chaque HRBP est soutenu par un analyste des RH qui leur prête assistance pour l’élaboration d'analyses opportunes et stratégiques.

La responsabilité limitée pour la qualité de l'administration RH réduit, de surcroît, le temps que les membres du HRBP peuvent consacrer aux activités stratégiques. Puisqu’ils sont l'interface entre les complexes et le département des RH, les HRBP doivent s'assurer que les documents administratifs produits par les services partagés et les équipes de recrutement sont exacts. En raison d'un taux d'erreurs élevé (par exemple, des fautes de frappe dans les lettres à l’intention du personnel), les HRBP déclarent consacrer beaucoup de temps à assurer la qualité et l'exactitude de ces documents, ce qui réduit d’autant le temps pouvant être consacré à des activités plus stratégiques. Par contre, les parties prenantes du Groupe de la Banque mondiale ont reconnu que le renforcement de leurs services

partagés a été essentiel pour permettre aux HRBP de se concentrer sur des activités stratégiques plutôt que transactionnelles.

Améliorer l’efficience du processus

La création d’une division des « services partagés » en 2012 devait permettre d’atténuer les effets de la segmentation de l'administration des RH, de renforcer la prestation de services partagés et d’assurer l’efficacité administrative. Cette unité comprend six services administratifs de base, à savoir : i) la paie ; ii) les données de base des RH ; iii) l’administration des avantages RH ; iv) l’administration du personnel ; v) les systèmes relatifs aux ressources humaines et iv) HR Direct.250 Comme mentionné ci-dessus, l’organisation du département des RH tournait auparavant autour des équipes fonctionnelles et il n’y avait guère de différence entre les tâches administratives et celles axées sur les politiques.251 Dans le rapport Mercer, ces problèmes structurels ainsi que la faible automatisation des processus de cette division ont été désignés comme des facteurs contribuant à une pléthore d'activités transactionnelles exécutées par les employés du département, en particulier le personnel chargé de la gestion et des activités professionnelles.252

Les éléments de preuve disponibles suggèrent que la création d'une division des services partagés a accru le degré de responsabilité concernant la prestation de services, néanmoins, l'automatisation des processus des RH demeure variable et la conformité avec les accords sur le niveau de service (SLA) n'est pas systématiquement contrôlée. Pour savoir à quel point la création de la division des « services partagés » a contribué à l'efficacité administrative, une évaluation a été faite en fonction de trois indicateurs : i) le degré d’automatisation des processus ; ii) les niveaux de ressources par rapport aux organismes de référence ; et iii) la responsabilité accrue concernant la prestation de services administratifs.


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Une stratégie HRIS a été élaborée afin : i) d’améliorer la prestation de services des RH ; ii) de faciliter la transformation de ce service, l’établissement de rapports et la prise de décisions au sein ce service. Les systèmes administratifs des RH sont responsables de la maintenance, du déploiement et de l'amélioration des processus opérationnels et des systèmes d'information RH.253 Les activités mises en œuvre par cette équipe dans le cadre de la stratégie HRIS reposent sur un ensemble de principes directeurs, notamment : i) l'automatisation des processus visant à réduire les transactions et les saisies manuelles des données ; ii) la limitation du nombre de plateformes utilisées par la Banque dans le cadre de la gestion des RH ; iii) l’intégration de systèmes afin de disposer d’une source unique de données du personnel ; et iv) l’exploitation de portails et de formulaires électroniques pour fournir un point d'accès unique pour la prestation de services.254

Bien que des progrès aient été réalisés par rapport aux activités prévues, aucune des procédures administratives fondamentales de la Banque n'est totalement automatisée. Malgré la création d'un outil de libre-service pour les employés, toutes les demandes relatives aux données personnelles sont traitées manuellement.255 Comme indiqué ci-dessus, la saisie manuelle de ces informations a suscité des préoccupations parce qu’il n’est pas possible de suivre le déroulement du processus pour savoir si les modifications requises sont valides ou ont été correctement saisies.256 De même, le processus de départ est toujours manuel. Bien que l'administration de la rémunération et des avantages soit partiellement prise en charge par SAP (estimée à 50-60 %), toutes les requêtes sont traitées manuellement, pourtant ce service est considéré comme « très transactionnel et très gourmand en ressources ». Le processus de la paie est le plus automatisé et est entièrement géré par SAP pour quatre catégories de personnel.257 Cependant, les augmentations des indemnités d’intérim, des heures supplémentaires et des rémunérations liées au rendement sont calculées et

saisies manuellement selon un processus distinct qui est repris à chaque actualisation du système de données de référence des RH.258

Le ratio des employés des services partagés par rapport à l'effectif total correspond à celui des organismes de référence. En 2016, il y avait environ une ressource des services partagés pour 50 employés. Ce ratio soutient favorablement la comparaison avec la BID et le Groupe de la Banque mondiale, où l’on trouve une ressource de services partagés pour chaque tranche respectivement de 20 et 40 employés. La division des services partagés de la Banque est unique parce qu’elle est installée au siège de la Banque, tandis que la BID et le Groupe de la Banque mondiale gèrent des centres d'appels situés respectivement au Costa Rica et à Chennai. Ces ratios n’indiquent donc pas vraiment le coût relatif de chaque fonction. Les parties prenantes des RH signalent que la mise en œuvre de nouveaux systèmes et outils visant à étendre l'automatisation devrait réduire le nombre d'employés nécessaires à la prestation des services partagés. Les initiatives en cours portent sur : i) le développement d'un tableau de bord des RH ; ii) les formulaires électroniques pour les demandes de rémunération et d’avantages ; iii) et l'élaboration d'un processus d'approbation de la paie.259

Le regroupement des services administratifs des RH a permis de renforcer la responsabilité concernant la prestation de services, en s’appuyant sur le suivi des accords sur le niveau de service (SLA). Les parties prenantes du département des RH déclarent que chaque activité administrative est soumise à un SLA. En outre, HR Direct a été créé en 2012 pour fournir un premier point de contact pour les demandes de prestations et de renseignements. Tous les SLA ayant trait aux activités des services partagés ont été révisés dans le cadre de la mise en place de HR Direct. Ce dernier utilise un système de gestion de cas pour les requêtes du personnel, dans lequel les nouveaux appels et les demandes sont normalement enregistrés dans les 24 heures qui suivent leur réception et le temps nécessaire pour


traiter la demande fait alors l’objet d’un suivi.260 Les parties prenantes des RH signalent que les appels qui ne correspondent pas au SLA attendu ou qui ont été mal notés lors de l'enquête font l’objet d’une analyse plus approfondie pour en tirer des leçons.

Le suivi de la conformité avec les SLA a été irrégulier. Il y a des rapports disponibles, portant sur le temps moyen dévolu au traitement des différents types d'appels par rapport au temps moyen alloué aux accords sur le niveau de service. Toutefois, cette information n'a pas fait l’objet d’un suivi et n’a pas été rapportée de manière à permettre le suivi des indicateurs de base, tels que : i) la proportion d’appels traités par rapport aux appels enregistrés ; et ii) la proportion d’appels traités dans le cadre des SLA. En tant que tel, il n'est pas possible de déterminer la proportion réelle d’appels traités, pas plus que le véritable niveau de conformité avec les SLA, qui, comme chacun sait, fluctue d'un mois à l'autre.261 À cet égard, il est préférable de considérer le respect des SLA comme un indicateur binaire, plutôt que comme une moyenne.

Les données disponibles semblent indiquer que la majorité des demandes de prestations sont effectivement traitées et qu’elles sont de plus en plus conformes aux SLA, au fil du temps. Au cours du premier semestre de 2017, 4 704 demandes de prestations ont été enregistrées et 4 138 d’entre elles ont été traitées, soit un taux de traitement de 89 %.262 Ces données concordent avec celles de la BID 2016. Le délai moyen des prestations de services a été jugé soit cohérent avec le SLA moyen, soit inférieur pour le premier semestre de 2017. Ces données soutiennent favorablement la comparaison avec celles du premier semestre de 2013, pour lesquelles le délai moyen de prestation de services a dépassé de cinq jours le délai moyen du SLA. Les activités qui ont constamment dépassé leur accord sur le niveau de service sont : i) les demandes relatives aux données personnelles ; ii) les demandes liées à l’assurance santé et iii) les demandes liées au recrutement.

Renforcer la capacité de mise en œuvre de la stratégie

En 2012, les consultants de Mercer ont déterminé que, bien que des progrès raisonnables aient été accomplis dans la mise en œuvre de plusieurs initiatives prévues dans la stratégie 2007–2011 des RH, plusieurs initiatives n'étaient pas entièrement mises en œuvre ou n'avaient pas été suffisamment institutionnalisées pour qu’une différence notable soit constatée dans les opérations.263 Il a été noté que la stratégie de 2007–2011 ne comportait pas de plan détaillé de mise en œuvre d'une année à l'autre, définissant clairement les responsabilités et l'appropriation des politiques proposées. De plus, bien que de nouvelles politiques aient été élaborées, il n'y avait pas suffisamment de politiques en cascade dans les procédures et les processus opérationnels standard.

Dans le cadre de la réorganisation, la division des politiques, des programmes et des stratégies a été créée pour contribuer à dissocier les activités liées aux politiques des activités transactionnelles et pour renforcer la capacité du département des RH en matière d’élaboration et de mise en œuvre de la stratégie. Cette division devait fonctionner comme un « centre d'excellence » pour la gestion des RH, avec des responsabilités claires en ce qui concerne la conception de politiques et de processus qui tiennent compte des bonnes pratiques en matière de gestion des RH. La création de cette division devait clarifier les rôles et les responsabilités en matière d'élaboration et de mise en œuvre de politiques et parachever la création de la division des services partagés, afin de séparer les fonctions administratives des fonctions stratégiques du département.

En évaluant la contribution de la réorganisation de 2010-2012 à la capacité de mise en œuvre de la stratégie du département des RH, IDEV a étudié à la fois la performance récente de la mise en œuvre de la stratégie et l'impact des


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changements dans le contexte de la mise en œuvre. En ce qui concerne la performance de la mise en œuvre de la stratégie, IDEV a considéré la portée et la mise en œuvre des initiatives prévues au titre de la stratégie de gestion des personnes et le HRAP. De plus, IDEV a examiné la façon dont les facteurs environnementaux ont contribué à la performance de la mise en œuvre, notamment : i) les outils et les capacités de gestion de projet ; ii) la stabilité de la Direction et iii) le changement organisationnel.

Plusieurs initiatives prises dans le cadre de la stratégie de gestion des personnes et du HRAP n'avaient pas été mises en œuvre et peu de changements ont été observés dans les processus de gestion des ressources humaines au cours de la période couverte par l'évaluation.

Le département des RH a accompli des progrès inégaux dans la mise en œuvre des initiatives prévues dans le cadre de la stratégie de gestion des personnes et du HRAP. Ces initiatives n'ont pas été suffisamment institutionnalisées pour avoir un impact réel sur les processus de gestion des RH de la Banque. En évaluant la performance de la mise en œuvre, IDEV a tenu

compte de : i) la réalisation d’activités prévues ; ii) la mise en œuvre de nouvelles initiatives ; et iii) le point de vue du personnel sur les changements apportés aux processus des RH au cours de la période couverte par l'évaluation.

Bien que la majorité des initiatives prévues dans la stratégie de gestion des personnes et le HRAP de 2013–2015 aient été présentées en juin 2017, seulement un tiers d’entre elles a été mis en œuvre. Sur les 39 initiatives spécifiques identifiées dans le HRAP et la stratégie de gestion des personnes, l’on estime que 25 activités ont été réalisées et deux l’ont été partiellement, notamment l’élaboration de notes conceptuelles, de revues ou de documents de stratégie prévus (67 % ont été réalisées). Toutefois, seulement 12 de ces initiatives ont été considérées comme intégralement mises en œuvre et sept d’entre elles ne le sont apparemment qu’en partie (donc 39 % ont été mises en œuvre, voir l'annexe E).

Les parties prenantes de la Banque notent que la stratégie de gestion des personnes a eu peu d’effets sur les activités quotidiennes de gestion des personnes. La quasi-totalité des membres du conseil d’administration et des directeurs ont constaté que le contenu et les objectifs de cette stratégie sont pertinents et

Graphique 27 : Opinions du Personnel sur les Changements dans les Processus de GRH (enquête en ligne d’IDEV)

"Dans quelle mesure le processus de RH de la Banque s’est-il amélioré au cours des cinq dernières années ?"

Rémunération & avantages

Évaluation de la performance

Activités de formation

Évaluation de carrière

Accueil et intégration

Moyenne générale

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

5

4,8

2,6

4,7

3,4

9,7 36,8 31,3 8,6 5,3 8,2

22,5 43,2 10,9 9,9 10,1

22,6 33 16,3 14,4 9

13,3 42,3 13,6 18,2 10

23,7 33,3 7,1 6,4 24,7

23,8 36,6 11,4 10,8 12,4

100%

Je ne sais pas/Sans opinionS'est nettement détérioréAucun changement S'est détérioréS'est amélioréS'est sensiblement amélioré

N=1031


conformes aux bonnes pratiques. Cependant, la plupart des parties prenantes ont estimé que sa mise en œuvre était inefficace ; il y a donc eu peu de changements concrets dans la gestion des RH à la Banque. Cette information a été corroborée par les points de vue du personnel qui a répondu à l'enquête. Interrogés sur la mesure dans laquelle huit des processus de gestion des RH de la Banque s’étaient améliorés au cours des quatre dernières années, 28,7 % des employés en moyenne ont déclaré avoir constaté une certaine amélioration, tandis que 36,6 % ont indiqué qu’il n’y avait pas eu de changement (graphique 27).

Bien que la réorganisation ait renforcé l'élaboration de politiques et de stratégies, l’état d’exécution de la mise en œuvre de la stratégie de gestion des personnes semble indiquer que des problèmes subsistent en ce qui concerne les pratiques en matière de gestion de projet.

En évaluant la façon dont la réorganisation a contribué à la performance de la mise en œuvre de la stratégie, IDEV a examiné le degré d’adhésion aux principes de gestion de projet dans la mise en œuvre de la stratégie de gestion des personnes et du HRAP, en matière de planification, de coordination et de suivi. Depuis l'élaboration de cette stratégie, sur les 93 employés du département des RH, sept ont obtenu au moins une certification de base en gestion de projet dans le cadre du programme PRINCE2 de la Banque, dont six travaillent dans la

division des politiques, des programmes et de la stratégie.264 Néanmoins, des problèmes ont été constatés en ce qui concerne l’adhésion aux principes de gestion de projet, notamment : i) l'absence d'un plan de mise en œuvre détaillé pour la stratégie de gestion des personnes ; ii) le suivi irrégulier de l’état d’avancement de la mise en œuvre ; et iii) les difficultés liées à la coordination interne et externe.

La stratégie de gestion des personnes ne comportait pas de plan de mise en œuvre détaillé qui présentait les produits spécifiques, les interlocuteurs internes et externes, les ressources nécessaires, les calendriers, les analyses de risque, les évaluations de l’état de préparation et les indicateurs de projet. Cette constatation a été corroborée par les retours d’information des parties prenantes au sein du conseil d'administration et de l'ensemble de la Direction qui ont considéré l'absence de plan de mise en œuvre détaillé comme une faiblesse majeure de la stratégie. Cette faiblesse a été partiellement corrigée grâce à l’élaboration du HRAP, qui a procédé à une ventilation plus détaillée des initiatives à mettre en œuvre au sein du département des RH. Cependant, le HRAP ne couvrait pas toutes les initiatives énumérées dans la stratégie de gestion des personnes (annexe E) et ne traitait pas certaines questions pertinentes pour la mise en œuvre de ladite stratégie, à savoir l'identification des ressources, la définition des interlocuteurs, les évaluations de l'état de préparation, enfin l'analyse et l'atténuation des risques.

Le Bureau de gestion de projets, qui fait partie du groupe des ressources humaines du Groupe de la Banque mondiale, est un exemple de bonne pratique en matière de coordination de la mise en œuvre de stratégies de gestion des personnes, à grande échelle. L'unité a été créée il y a un an pour faciliter la mise en œuvre de la nouvelle stratégie de gestion des personnes. Ce groupe travaille avec des équipes de projet pour séquencer, hiérarchiser et suivre la mise en œuvre des différentes activités de la stratégie. Le bureau de gestion de projets applique une méthodologie objective pour hiérarchiser et séquencer chaque projet afin de veiller à ce qu’il y ait suffisamment de ressources disponibles et que les activités appropriées de gestion des changements soient mises en œuvre. Lorsqu’un projet nécessite une coordination avec une autre unité de prestation de services, le bureau de gestion de projets s’assure que l’unité de coordination dispose de suffisamment de ressources et de capacités pour remplir son rôle. En plus de s'assurer que les plans de mise en œuvre sont réalistes, les parties prenantes notent que le bureau de gestion de projets a également facilité la coordination au sein du groupe des ressources humaines en communiquant et en coordonnant les activités des différentes équipes de projet.


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Outre l’absence de plan de mise en œuvre détaillé pour la stratégie de gestion des personnes, le département des RH ne dispose pas de suffisamment d'outils pour surveiller et soutenir la mise en œuvre du projet. Plusieurs parties prenantes ont fait remarquer que les ressources humaines ne possèdent pas les outils nécessaires pour suivre et établir des rapports sur les ICP pour ses différents processus et politiques, en partie à cause d'un manque d'automatisation des processus. Parfois, les ICP élaborés étaient irréalistes compte tenu des outils disponibles. En conséquence, l’établissement de rapports est onéreux, s’appuie sur l'examen de dossiers et n’est pas régulier. L’établissement de rapports par rapport aux ICP a principalement permis de répondre à la demande d'informations par la haute Direction plutôt que comme un moyen de gérer la mise en œuvre des différentes initiatives.265 Au total, 67 % des membres du Conseil d’administration ayant répondu à l'enquête étaient mécontents de la qualité et de la fréquence du suivi de la mise en œuvre de la stratégie.

La mise en œuvre de la stratégie de gestion des personnes a été davantage limitée par une faible coordination au sein du département des RH et des parties prenantes ayant pris part aux réformes des RH. Ces parties prenantes ont souligné qu'elles éprouvent des difficultés à mettre en œuvre de nouvelles initiatives en raison d'une interdépendance avec d'autres départements ; elles ont également l’impression qu’elles ne se sont pas pleinement approprié le processus de mise en œuvre. À titre d’exemple, la division des politiques, des programmes et de la stratégie doit souvent coopérer avec le département des services d'information pour fournir des services et des outils en ligne. Cependant, l'équipe des services d'information a également signalé que la réorganisation a contribué à des « silos » opérationnels au sein du service des RH ; une telle communication entre les unités est incohérente et des initiatives différentes se font parfois concurrence pour les ressources au détriment de la mise en œuvre. Enfin, parmi les membres

du Conseil ayant répondu à l'enquête, seulement 40 % ont admis que des structures de gouvernance adéquates avaient été mises en place pour orienter la mise en œuvre de la stratégie. L'expérience du Groupe de la Banque mondiale démontre comment des défis similaires ont été relevés en renforçant la capacité de gestion de projet au sein du service des RH.

Le changement de dirigeants et les changements rapides dans l'environnement institutionnel ont accentué les faiblesses de la gestion et de la mise en œuvre de projets.

L’importance du changement de dirigeants a été considérée, par les parties prenantes de la Banque dans son ensemble, comme un obstacle environnemental qui a perturbé la mise en œuvre de la stratégie de gestion des personnes. Les données provenant du HRIS de la Banque ont confirmé qu'il y a eu au moins quatre directeurs des RH, effectifs ou intérimaires, au cours de la période couverte par l’évaluation, ce qui, pour les parties prenantes, a créé des difficultés pour l’obtention du soutien nécessaire des dirigeants à la mise en œuvre des nouvelles initiatives stratégiques. Au-delà du taux de rotation des dirigeants au sein du département des RH, le changement de personnel aux postes de direction de la Banque définis comme les catégories PL2 et au-dessus, a représenté une part croissante de ces changements, passant de 11,68 % pour l’ensemble des changements en 2014 à 25,52 % en 2016 (voir le tableau 8). L'instabilité globale de la direction à l'échelle de la Banque est un autre facteur qui a été considéré comme nuisible à la mise en œuvre de la stratégie.

L'identification des « défenseurs des piliers » n'a pas, comme prévu, contribué à la mise en œuvre de la stratégie de gestion des personnes. Le choix d’avoir une « stratégie de gestion des personnes » au lieu d’une stratégie des RH s’explique en partie par la nécessité de faire savoir que la responsabilité de la gestion des


personnes n’incombe unique au département des RH. Des cadres supérieurs ont été retenus pour défendre différents piliers de cette stratégie, afin de s'assurer que les initiatives prévues seront adoptées dans toute la Banque. Pourtant, l’on estimait que l'efficacité de chaque défenseur était variable. Alors que tous les éléments prévus dans le pilier « responsabilité et performance » ont été présentés et que la plupart ont été mis en œuvre, les ressources humaines ont confirmé qu’elles n’avaient guère constaté de progrès pour les éléments prévus dans le pilier « main-d'œuvre du futur ». Les défenseurs des piliers ont souligné qu'il leur était difficile de trouver un équilibre entre leurs responsabilités dans le cadre de la stratégie de gestion des personnes et la mise en œuvre de leur programme de travail ordinaire. Par ailleurs, parmi les quatre défenseurs identifiés, seulement deux sont encore actifs au sein de la Banque.

Enfin, les ressources humaines ont participé à un certain nombre d'initiatives en faveur du changement, gourmandes en ressources, qui se sont superposées avec la stratégie de gestion des personnes, y compris le retour à Abidjan et le lancement du modèle de développement et de prestation de services. Plusieurs groupes de parties prenantes ont déclaré que la stratégie de gestion des personnes avait été « dépassée par les événements ». En revanche, d'autres ont suggéré que l'introduction d'une stratégie ambitieuse au moment où la Banque devait retourner à Abidjan

et élire un nouveau président était la preuve d'une analyse et d’une gestion insuffisante des risques. Le retour à Abidjan a nécessité un investissement important dans la formation des responsables, du personnel et des conjoints ainsi que dans l'élaboration de documents de communication destinés à faciliter la transition.266 Ces initiatives ont été considérées comme une occasion de renforcement de l'engagement du personnel, dont le succès a été constaté par le Gelfond Group en termes de cohérence des notations entre l'enquête auprès du personnel de 2013 et celle de 2015.267 Toutefois, d'autres activités en cours des ressources humaines ont été perturbées, notamment la mise en œuvre de l'enquête auprès du personnel de 2014 et les transferts latéraux de personnel entre les bureaux de pays.

Plus récemment, le département des RH a participé à la mise en œuvre du modèle de développement et de prestation de services, ainsi qu’à la finalisation de la structure organisationnelle, à l'examen des descriptions de travail et à la cartographie du personnel existant. Ces initiatives ont été mises en œuvre dans des délais relativement courts : on s'attendait tout d’abord à ce que la finalisation de la structure organisationnelle, la mise en œuvre du processus de classification et d'évaluation des emplois, la cartographie du personnel actuel et la distribution des lettres de nomination, de redéploiement et de licenciement soient achevées entre septembre et

Tableau 8 : Changement de Dirigeants (2013–2016)

# de personnel / % de postes totaux dans le gradeCatégorie 2013 2014 2015 2016PL2 14 (93%) 15 (10,2%) 13 (9,1%) 10 (8,1%)

PL1 0 0 1 (12,5%) 1 (12,5%)

EL5 1 (2,4%) 6 (14,63%) 11 (25,6%) 7 (17,9%)

EL4 1 (16,7%) 0 4 (67,7%) 0

EL3 0 2 (18,2%) 2 (18,2%) 5 (38,5%)

EL2 0 0 0 1 (100%)

Total(% de tous les changements)

16(15,09%)

23(11,68%)

31(17,32%)

24(25,53%)

Source : Données provenant du département des ressources humaines


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décembre 2016.268 Par contre, la réorganisation du Groupe de la Banque mondiale en 14 pratiques mondiales, y compris la cartographie du personnel, devait être finalisée en neuf mois.269 De plus, le lancement du modèle de développement et de prestation de services s'est accompagné d'activités complémentaires, notamment la formation du personnel au processus du centre

d’évaluation et le recrutement prévu de plus de 600 nouveaux employés. Les parties prenantes de la Banque ont exprimé leur inquiétude quant au rythme et au caractère réactif de ces changements, faisant remarquer qu’il n’a pas été possible, faute de temps, d’examiner suffisamment l’éventail des compétences requises pour mettre en œuvre les priorités prospectives de la Banque.

Photo : © BAD

87Conclusions

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Conclusions

Sur la base des constats présentées ci-dessus, IDEV a tiré les conclusions suivantes sur la maturité et l'efficacité des processus de gestion des RH de la Banque ainsi que sur le fait de savoir à quel point la Banque s'est organisée pour gérer efficacement ses ressources humaines.

1. Les processus de gestion du personnel de la Banque sont mis en œuvre aux deux niveaux initiaux de maturité. La Banque a déployé de réels efforts pour normaliser ses processus de gestion du personnel au sein de l'organisation. Néanmoins, ces processus ne sont pas intégrés de manière à soutenir la prise de décision, la planification stratégique et l'anticipation des besoins futurs. Les domaines de maturité relativement faible englobent : i) la planification de la main-d'œuvre ; et ii) la gestion des talents.

2. Dans tous les processus, la mise en œuvre de processus plus affinés a été limitée par une « infrastructure » inadaptée à la gestion des RH. En particulier, la Banque ne dispose pas d'un cadre standardisé de compétences techniques et de compétences comportementales, ni d'un HRIS intégré pour automatiser les processus, contrôler la conformité et proposer une source unique de données en vue de faciliter l'analyse stratégique et la prise de décisions fondées sur des données probantes.

3. Les faibles niveaux d’appropriation et de conformité sont d'autres facteurs majeurs qui limitent la mise en œuvre systématique des processus de gestion du personnel existants. La Banque n'a souvent pas veillé à ce que les parties prenantes au processus : i) reçoivent une formation et un soutien appropriés ; ii) aient

accès aux outils et données pertinents ; et iii) soient tenues pour responsables de la non-conformité et en subissent les conséquences.

4. En raison des faibles niveaux de maturité des processus et de l'absence d'un environnement propice à la mise en œuvre, les progrès étaient variables en ce qui concerne les résultats attendus de la main-d'œuvre. Chacun des processus de gestion des RH examinés a enregistré des progrès limités ou irréguliers en ce qui concerne les résultats de la main-d'œuvre. Alors que la mission de la Banque et la combinaison des rémunérations et des avantages continuent d'attirer un grand nombre de candidats, la Banque a connu des problèmes pour i) réduire le temps de recrutement ; ii) développer et acquérir des compétences conformes aux High 5 ; iii) attribuer des récompenses et motiver la performance ; et iv) garantir l'engagement et la motivation du personnel.

5. À cet égard, la gestion des talents et la planification des effectifs sont les domaines de la Banque où les insuffisances en matière de gestion des RH sont les plus graves. Les deux processus ont été considérés comme mis en œuvre au niveau ad hoc, ce qui souligne l'absence de procédures, de lignes directrices et de politiques adéquates pour exécuter ces processus de manière systématique et stratégique. De surcroît, ces processus ont révélé que les progrès sont limités en ce qui concerne les principaux résultats de la main-d'œuvre, notamment : i) la réduction des taux de vacance ; ii) la réduction des écarts de compétences ; iii) le soutien à la promotion et à la mobilité


du personnel ; et iv) le maintien de talents jeunes et performants.

6. Bien que la réorganisation ait accru l'automatisation et la reddition de comptes pour la prestation des services, le département des RH continue d'éprouver des difficultés en ce qui concerne l'orientation du service à la clientèle et la performance de la mise en œuvre de la stratégie. Ces difficultés sont notamment : i) le manque d'outils appropriés et de formation pour soutenir les HRBP dans

l’exécution de tâches plus stratégiques ; ii) la faiblesse de la planification, du séquençage, de la coordination et du suivi des initiatives stratégiques de gestion des RH ; iii) les niveaux élevés de changement des cadres de direction ; et iv) des initiatives parallèles pour le changement à grande échelle. La création de la division des services partagés a consolidé l'administration des RH et contribué à améliorer l'automatisation de la prestation de services et la responsabilité y afférente. Toutefois, le suivi de la conformité aux SLA reste inadéquat.

89Recommandations

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Recommandations

En se fondant sur les constats et les conclusions précités, IDEV a noté six recommandations clés pour la Direction de la Banque réparties en deux grands axes : i) remédier aux lacunes infrastructurelles ; et ii) mettre à jour le cadre politique.

Remédier au déficit d’infrastructures

1. La Banque doit s’attaquer aux importants déficits infrastructurels pour permettre la mise en œuvre de processus de gestion des RH à un niveau de maturité supérieur. En particulier, l’institution devrait élaborer :

i. Un cadre qui définit les compétences techniques clés requises pour la mise en œuvre du Top 5, à la fois dans le présent et dans le futur. Ce cadre devrait influencer la planification de l’effectif en ce qui concerne : a) la recherche de nouveaux employés à recruter en termes de compétences, d'expérience et de nombre ; b) la planification de la relève au sein de l’effectif actuel pour remplir les rôles essentiels ; et c) les possibilités de développer les compétences requises en interne par des affectations, des rotations et des formations.

ii. Une solution HRIS qui intègre les informations dans tous les processus, afin de disposer d’une source unique d'information pour appuyer la prise de décision. Ce système devrait adopter une approche axée sur les utilisateurs, en facilitant l'accès aux analyses et aux rapports clés et en permettant aux chefs de division et HRBP de prendre des décisions stratégiques concernant leurs équipes. L'utilisation de ce système devrait être renforcée par la formation des acteurs du processus, y compris les professionnels et les chefs de division des RH. Lors du développement de ce système, les

responsabilités et le protocole permettant de garantir la qualité des données devraient être élaborés et faire l’objet d’un suivi.

2. La gestion de la conformité et des conséquences demeure un défi de taille pour la Banque dans le cadre de la gestion des RH. Pour relever ce défi, la Banque devrait poursuivre l'automatisation des processus de gestion des RH. Cette automatisation ne devrait pas viser uniquement une efficacité accrue, mais devrait également porter sur le suivi des processus et la vérification de la conformité. Il convient de veiller à réduire le nombre de sauvegardes procédurales, tout en faisant en sorte que les acteurs du processus soient tenus responsables et que des conséquences claires soient tirées en cas de non-conformité.

3. Un facteur clé de succès de la prochaine stratégie de gestion des RH sera de mettre l’accent sur la mise en œuvre avant les changements stratégiques. Les domaines prioritaires nécessitant des améliorations sont :

i. la mise au point d’une stratégie claire pour séquencer, hiérarchiser, coordonner et suivre la mise en œuvre ;

i. la définition des moyens nécessaires à la mise en œuvre, ainsi que des canaux et des calendriers précis pour les rapports ; et

i. le développement de la capacité à gérer et à suivre la mise en œuvre au sein du département des RH, tout en veillant à ce que les fonctions de gestion de projet soient dotées des ressources nécessaires et que le personnel concerné ait suffisamment de pouvoir et d’indépendance pour remplir son rôle.


Mettre à jour le cadre politique

4. Après s’être assuré que les outils appropriés sont en place pour suivre la conformité et favoriser la transparence, le département des RH devrait veiller à ce qu'un cadre stratégique adéquat soit mis en place pour atteindre les résultats relatifs à la gestion du personnel, en particulier en ce qui concerne la promotion et la mobilité du personnel, ainsi que la récompense basée sur la performance.

En particulier, le département des RH devrait se pencher sur :

i. La nécessité de mettre en place des mécanismes transparents et systématiques pour promouvoir la mobilité du personnel, en ce qui concerne : i) des plans de carrière d’encadrement et technique dans les différentes familles d'emplois ; ii) la promotion interne du personnel ; et iii) la mobilité latérale, y compris les affectations d’un complexe à l’autre et d’un bureau pays à l’autre ;

i. La nécessité de mieux récompenser et d’encourager la performance par : i) des moyens transparents et systématiques favorisant la progression d’un niveau de rémunération à l’autre, en tenant compte des performances satisfaisantes ; ii) des récompenses monétaires et non monétaires appropriées pour les employés les plus performants, notamment les primes à la performance ; et iii) une plus grande flexibilité des cadres de rémunération pour proposer

à différents segments du personnel des possibilités de récompenses adaptées.

5. Il faut affirmer que le perfectionnement du personnel est la principale raison d'être du système de gestion de la performance : i) en atténuant le lien entre la notation de la performance et les augmentations de salaire annuelles ; et ii) en réduisant le temps et les ressources consacrés au classement et à la catégorisation du personnel. Le département devrait procéder à une intégration accrue des processus de gestion de la performance et des talents pour faire en sorte que l'apprentissage réponde aux besoins opérationnels et exploite les possibilités de développement de carrière en récompense d’une bonne performance.

6. Il faudra accroître l’importance accordée à la participation, de manière à motiver le personnel et à instaurer une culture de la confiance et de l'intégrité. L'enquête auprès du personnel devrait être réalisée chaque année pour identifier les besoins et les préoccupations des employés, en particulier pendant les périodes de profond changement de personnel. L’enquête devrait permettre d’évaluer les principaux moteurs de la participation, de façon plus complète, grâce à une approche axée sur les risques, en particulier pour les problèmes connus qui n'ont pas été suffisamment abordés dans les enquêtes récentes, en particulier l'apprentissage et le développement de carrière. Enfin, les mesures de suivi devraient faire l’objet d’un suivi transparent et être assorties de conséquences claires en cas de non-conformité.

Annexes

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Annexe A – Modèle logique pour l’évaluation et la théorie du changement

Modèle 1 : Modèle logique pour le processus de gestion des ressources humaines

Activités et produits du processus RH Résultats immédiats Résultats

intermédiaires

Résultats stratégiques :M

eilleures performances organisationnelles

Planification stratégique de l'effectif

❙ Identifier les postes vacants actuels ❙ Prédire les besoins futurs en effectifs ❙ Identifier les lacunes en matière de compétences

❙ Influer sur le recrutement et la planification de la relève

Recrutement ❙ Publier les vacances de poste ❙ Évaluer et sélectionner les candidats ❙ Accueil et intégration des nouvelles recrues

❙ Sensibilisation et promotion de l’image de marque

Apprentissage et développement de carrière

❙ Former le personnel ❙ Mettre en œuvre les programmes et politiques de perfectionnement et de mobilité

❙ Identifier, perfectionner et placer le personnel prometteur

Gestion de la performance ❙ Évaluer la réalisation des objectifs ❙ Identifier les possibilités d’apprentissage et les lacunes en matière de compétence

❙ Faire la différence entre les performances des membres du personnel

Récompense et reconnaissance ❙ Proposer une rémunération concurrentielle pour attirer le personnel

❙ Récompenser la bonne performance ❙ Encourager la bonne performance

Engagement du personnel ❙ Organiser régulièrement des activités de communication et d’information à l’intention du personnel

❙ Assurer un suivi régulier et transparent des forums sur l’engagement

❙ Suivre la culture organisationnelle

Diminution des vacances de posteDiminution du taux de

vacance de postes

Diversité accrue au sein de l’organisationProgrès vers la réalisation des objectifs en matière de

diversité

Amélioration de la qualité du recrutementCapacité accrue à attirer et à sélectionner les meilleurs candidats pour pourvoir les

postes vacants

Mobilité accrue du personnel

Mouvement du personnel au sein de l’organisation en fonc-

tion de leurs compétences, leurs performances et leurs

objectifs de développement de carrière

Motivation et engagement accrus du

personnelLe personnel est engagé vis à vis de l’organisation,

partage ses valeurs et investit des efforts

discretionnaires

Moins de déficit de compétences

Le personnel est outillé pour mettre en œuvre l’actuel

programme de travail ainsi que les futures priorités

Durée de recrutement moins longue/coût

moins élevéPlus grande efficacité du recrutement et du

déploiement du personnel actuel

Meilleure performance individuelle

Meilleure réalisation des objectifs individuels

Responsabilité et transparence accruesPerception d’équité dans la gestion du personnel et la responsabilité en ce qui concerne la performance

Réduction des intentions de départ/de

l’attritionLe personnel

expérimenté, qualifié et très performant reste au sein de l’organisation

Compétitivité accrue de l’effectif

La gamme de compétences du

personnel est compétitive sur le

marché et est alignée sur les priorités

actuelles et futures

Culture organisationnelle

attrayanteLa culture

organisationnelle positive motive le personnel actuel

tout en attirant les meilleurs nouveaux

talents


Modèle 2 : Modèle logique pour la restructuration du département des ressources humaines

Activités et résultats du processus des RH Résultats immédiats Résultats

intermédiaires

Créer une fonction HRBP

❙ Recruter des partenaires opérationnels et des assistants en matière de recrutement

❙ Élaborer un programme de renforcement des compétences

Créer un service d’assistance au RH

❙ Créer un système de gestion des cas

❙ Créer des accords sur les niveaux de services pour les demandes clés

Créer une unité de services partagés

❙ Identifier les processus clés ❙ Regrouper les respon-sabilités en matière de traitement

❙ Passer des accords sur le niveau de services

Élaborer une stratégie de HRIS

❙ Établir un calendrier et prévoir les ressources nécessaires à l’automati-sation et l’intégration des systèmes d’information des HR

Créer le Centre d’ex-cellence en politique

❙ Identifier les respon-sabilités en matière d’élaboration et de mise en œuvre de politiques pour les processus RH clés

Résultats stratégiques : m

eilleures performances organisationnelles

Meilleures prestations de services

à la clientèle ❙ Précision ❙ Exactitude ❙ Réactivité ❙ Connaissance du personnel

Efficacité accrue du processus

❙ Respect des accords de niveau de service

❙ Réduction de l’effectif ❙ Nombre réduit de transactions dans les processus clés

Meilleure exécution de la stratégie

❙ Perception de changement dans les processus

❙ Ratio des composantes prévues, livrées et mises en œuvre

❙ Disponibilité des données relatives à la mise en œuvre data

Meilleur alignement sur les besoins opérationnels

Accès accru aux services à la clientèle

Responsabilité accrue en matière de prestation de services à la clientèle

Automatisation accrue du processus

Meilleure intégration des systèmes et processus des RH

Meilleure qualité des stratégies en matière de RH

Responsabilités claires en matière d’exécution et de suivi de la stratégie

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Annexe B – Matrice d’évaluation

Matrice 1 : Maturité et efficacité des processus individuels de gestion des ressources humaines

Processus : Planification de la main-d’œuvre

Question Critères de jugement Indicateurs Source de données

Maturité ❙ Existence d'un processus normalisé de planification de la main-d'œuvre

❙ Preuve d'un processus documenté de planification de la main-d'œuvre

❙ Type d'information utilisé (effectifs, segments, compétences / postes)

❙ Appropriation du processus (budget, ressources humaines, autres)

❙ Documents bancaires ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Visites des organisations de comparaison

❙ Intégration de la planification des effectifs à d'autres processus RH

❙ Étendue de l'intégration entre les outils et les systèmes SIRH

❙ Étendue de l'utilisation de l'information provenant d'autres processus de GRH pour éclairer les décisions de planification de la main-d’œuvre

❙ Documents bancaires ❙ Entretiens

❙ Utilisation de la planification de la main-d’œuvre pour identifier les besoins de main-d'œuvre prévus et y répondre

❙ Étendue de l'influence de la planification de la main-d’œuvre sur les politiques du personnel (par exemple, le genre)

❙ Mesure dans laquelle la planification de l'effectif guide les activités de recrutement prévues

❙ Mesure dans laquelle la planification des effectifs influence les décisions de gestion des talents (apprentissage, promotions, gestion de la relève)

❙ Documents bancaires ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Visites des organisations de comparaison


❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifier les futurs besoins



Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hocNive

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Efficacité ❙ Diminution des avis de vacance de postes

❙ Taux de vacance dans le temps ❙ Documents ❙ Données RH ❙ Entretiens

❙ Diminution des lacunes en matière de compétences

❙ Identification des lacunes en matière de compétences

❙ Mise en oeuvre des mesures visant à réduire l'insuffisance de compétences

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne


Processus : Planification de la main-d’œuvre

Question Critères de jugement Indicateurs Source de données

❙ Diversité organisationnelle accrue

❙ Âge moyen du personnel au fil du temps ❙ Âge moyen à l’entrée au fil du temps ❙ Femmes occupant des postes professionnels au fil du temps

❙ Femmes occupant des postes de direction au fil du temps

❙ Comparaison avec les organisations de comparaison

❙ Données RH ❙ Entretiens ❙ Données provenant d'organisations de comparaison

Processus : Recrutement

Question Critères de jugement Indicateurs Sources de données

Maturité ❙ Existence d'un processus de recrutement et d'orientation normalisé

❙ Étendue de la documentation / normalisation du processus de recrutement

❙ Existence de compétences comportementales normalisées

❙ Existence de compétences techniques normalisées

❙ Processus d'orientation documenté

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Visites des organisations de comparaison

❙ Intégration du processus de recrutement à d'autres processus de gestion des RH (planification de la main-d'œuvre et recrutement)

❙ Étendue de l'utilisation de pools de candidats et des flexibilités d'embauche pour répondre aux besoins en main-d'œuvre anticipés

❙ Étendue du recrutement anticipé pour les postes vacants prévus

❙ Preuve d’un processus continu d'intégration pour l’engagement et l’intégration du nouveau personnel


❙ Données de recrutement

❙ Utilisation du processus de recrutement pour répondre aux besoins anticipés

❙ Preuve de la sensibilisation stratégique de candidats

❙ Utilisation de données pour améliorer le processus de recrutement


❙ L’utilisation de l’image de marque pour attirer les talents et répondre aux besoins futurs ❙ L’utilisation des données intégrées dans le but d’améliorer de manière continue le processus

de recrutement

❙ Les pools de candidats utilisés pour se préparer à faire face aux besoins prévus ❙ La flexibilité transparente en matière recrutement liée aux besoins importants en effectif ❙ Le processus d’accueil et d’intégration des nouvelles recrues

❙ Processus de recrutement normalisé ❙ Les descriptions de poste et les compétences comportementales

normalisées ❙ Le processus d’orientation de nouvelles recrues

❙ Recrutement effectué de manière ponctuelle ❙ Directives de base en matière de recrutement ❙ Sélection fondée sur les compétences techniques

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

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Processus : Gestion des compétences


Maturité ❙ Normalisation de l'apprentissage, développement de carrière et planification de la relève

❙ Existence d'un cadre de développement de carrière pour les compétences techniques et comportementales

❙ Normalisation des procédures de demande et d'attribution de formation technique et institutionnelle

❙ Programme normalisé de perfectionnement continu des futurs leaders

❙ Politiques documentées pour la mobilité verticale et horizontale du personnel

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Visites des organisations de comparaison

❙ Intégration des données provenant d'autres processus de gestion des RH pour éclairer les décisions relatives à la gestion des talents

❙ Utilisation des données de la planification de la main-d'œuvre pour éclairer l'élaboration de programmes d'apprentissage et la gestion de la relève

❙ Utilisation des données de la gestion des performances pour établir les plans de formation individuels, développer les programmes institutionnels, les promotions et les mouvements horizontaux.


❙ Utilisation de processus de gestion des talents pour répondre aux besoins anticipés

❙ Utilisation de la gestion des talents pour identifier une réserve de futurs dirigeants

❙ Utilisation de programmes de gestion des talents pour faire face aux lacunes en matière de compétences anticipées

❙ Utilisation de données pour améliorer les processus de gestion des talents, y compris la formation et la qualité


Processus : Recrutement


Efficacité ❙ Capacité de la Banque à attirer des candidats

❙ Nombre moyen de candidatures par poste vacant (par rapport aux organisations de comparaison)

❙ Principaux facteurs qui ont incité le personnel à travailler à la Banque

❙ Capacité perçue de la Banque à attirer les meilleurs candidats

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Données de recrutement ❙ Visites des organisations de comparaison

❙ Délai moyen de recrutement

❙ Caractère raisonnable perçu du délai de recrutement

❙ Durée moyenne du processus de dotation (par rapport aux organisations de comparaison)

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Données de recrutement ❙ Visites des organisations de comparaison

❙ Qualité de l'embauche ❙ Nombre de périodes d'essai autorisé ❙ Proportion de nouvelles recrues recevant des améliorations

❙ Ampleur perçue du fait que le recrutement aboutisse à l'embauche du meilleur candidat

❙ Étendue des premières ruptures de contrat

❙ Données de gestion des performances

❙ Enquête en ligne ❙ Données sur les ruptures d’emploi


Processus : Récompenses

❙ Des données intégrées des RH utilisées pour évaluer la contribution de la gestion des talents à la performance et aux effets du personnel

❙ Des données intégrées utilisées pour améliorer le rapport cout-avantage des processus de gestion des talents

❙ La mobilité des talents et les décisions de promotion sont basées sur des données intégrées

❙ Les données intégrées sont utilisées pour aligner les programmes d'apprentissage sur les besoins à moyen terme

❙ La réserve de futurs candidats aux fonctions de direction est établie à travers un processus de développement contenu

❙ Cadre de développement de carrière normalisé ❙ Un programme formel de développement des talents à potentiel élevé ❙ Programmes d'apprentissage alignés sur les exigences du

programme de travail

❙ Competences non normalisées ❙ Pas de développement des talents à potentiel élevé ❙ L'offre de formation est ad hoc

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

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Efficacité ❙ Diffusion et accès à la formation

❙ Diffusion de formation interne et externe par an (% accès du personnel)

❙ Budget de formation (% d'utilisation,% du budget de l'administration)

❙ Taux de mise en œuvre des plans d'apprentissage ❙ Disponibilité, utilité et qualité de la formation perçues

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Données sur l'apprentissage

❙ Données budgétaires

❙ Étendue de la mobilité du personnel

❙ Mobilité verticale du personnel (annuel, % du personnel)

❙ Mobilité horizontale du personnel (annuel,% du personnel)

❙ Moyenne des années à un grade ❙ Perception de la transparence des processus de promotion

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Données sur la main-d'œuvre

❙ Données provenant d'organisations de comparaison

❙ Maintien en poste du personnel jeune et performant

❙ Roulement du personnel par tranche d’âge ❙ Taux de roulement des anciens JP ❙ Facteurs de roulement du personnel jeune

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête auprès du personnel

❙ Enquête en ligne ❙ Données sur la main-d’œuvre

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Processus : Gestion des performances


Maturité ❙ Existence d'un processus de gestion des performances normalisé

❙ Existence d'un processus et de délais normalisés pour toute l'organisation

❙ Étendue de l'automatisation des processus ❙ Critères d'évaluation de la performance technique et des compétences comportementales

❙ Normalisation des procédures de suivi


❙ Intégration de la gestion des performances à d'autres processus de gestion des RH (gestion des talents, planification de la main-d'œuvre, récompenses)

❙ Mesure dans laquelle la GP incorpore la rétroaction continue pour identifier les besoins en développement et y répondre

❙ Utilisation des données de GP pour éclairer les décisions relatives à la promotion, la mobilité et la formation

❙ Utilisation de la GP pour la récompense et la reconnaissance du personnel


❙ Utilisation de la gestion des performances pour identifier les besoins organisationnels anticipés et y répondre

❙ Utilisation des données de GP pour identifier les lacunes de compétences actuelles et anticipées

❙ Alignement des KPI personnels sur les besoins opérationnels changeants


❙ Les données intégrées de la GP utilisées pour servir de base à la modification d’autres processus (par ex. l’apprentissage)

❙ Les RH adaptent les ICP pour tenir compte de l’évolution des besoins opérationnels

❙ Le processus GP se fonde sur une rétroaction et une actualisation continues des objectives ❙ La GP intégrée à d’autres processus pour éclairer les décisions relatives aux talents en ce

qui concerne chaque employé (par ex. la planification de l’apprentissage, de la promotion et de la relève)

❙ Le processus de GP, les délais et les outils normalisés ❙ Les évaluations au regard des compétences et qualifications

techniques normalisées ❙ Les procédures de suivi (par ex. les augmentations salariales, les plans

d’amélioration)

❙ La mise en œuvre périodique avec très peu de directives ❙ Les évaluations fondées sur la performance technique

uniquement ❙ Aucun suivi de la conformité des processus

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

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Efficacité ❙ Fournit une base pour la redevabilité

❙ Utilité perçue de l'assurance que le personnel sait ce que l'on attend de lui

❙ Utilité perçue de la compréhension du lien entre les objectifs personnels et ceux de l'organisation

❙ Signification perçue de l'évaluation du rendement (Direction et Personnel)

❙ Utilité perçue de l'identification des domaines à améliorer (gestion et personnel)

❙ Étendue de l'accord entre la Direction et le personnel

❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Enquête auprès du personnel


Processus : Gestion des performances


❙ Différenciation crédible du personnel sur la base de la performance

❙ Capacité perçue du système à différencier de façon significative le personnel en fonction de la performance (gestionnaires et personnel)

❙ Répartition des notes de performance ❙ Répartition des notes de performance par complexe

❙ % de l’augmentation du salaire sur la base de la performance au fil du temps

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Enquête auprès du personnel ❙ Données de gestion des performances

❙ Visites des organisations de comparaison



Maturité ❙ Normalisation des salaires et avantages sociaux dans l'ensemble de l'organisation

❙ Existence de politiques de rémunération pour normaliser les salaires et les avantages.

❙ Existence d'un processus et d'une méthodologie normalisés pour assurer la position sur le marché et l'équité externe.

❙ Existence d'un programme officiel de récompenses non monétaires pour la performance et l'ancienneté

❙ Documents ❙ Entretiens

❙ Intégration du processus de rémunération à d'autres processus de RH (développement de carrière, apprentissage, gestion des performances, planification de la main-d'œuvre, recrutement)

❙ Programme de récompenses non monétaires lié aux comportements et compétences souhaités

❙ Mise en œuvre d'une approche globale des récompenses répondant aux besoins des différents segments du personnel

❙ Critères d'éligibilité aux récompenses monétaires et non monétaires liés aux programmes d'apprentissage, aux KPI personnels


❙ Utilisation du processus de récompense pour répondre aux besoins en main-d'œuvre prévus

❙ Identification des types de récompenses susceptibles d’attirer les segments souhaités du personnel ou des personne ayant les compétences souhaitées (issues du secteur privé par exemple)

❙ Utilisation des données d'embauche pour garantir que les récompenses répondent aux facteurs qui motivent les différents segments du personnel


❙ Enquête en ligne

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IDEV


❙ L’impact sur la motivation et l’engagement du personnel utilisé comme base pour renouvellement du processus de récompense

❙ L’organisation met au point une marque de récompense pour attirer les talents ciblés

❙ Les récompenses et la reconnaissance des mérites liées aux compétences souhaitées ❙ Le processus de récompense intégré au processus d’apprentissage et de gestion

de la performance ❙ La rémunération globale flexible permet d’optimiser la récompense entre

les segments du personnel

❙ Les politiques de rémunération permettent de normaliser le salaire et les avantages

❙ Le processus normalisé en place vise à garantir la position sur le marché et l’équité

❙ La reconnaissance à l’échelle de l’organisation de l’ancienneté et du rendement

❙ Aucun cadre politique ne régit la rémunération ❙ Rémunération négociée de manière ponctuelle ❙ Peu de reconnaissance non monétaire officielle

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

Nive

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Efficacité ❙ Compétitivité du salaire par rapport aux organisations de comparaison

❙ Points médians des salaires (en % de la moyenne des organisations de comparaison traditionnels)

❙ Salaires réels (en % de la moyenne des organisations de comparaison traditionnels)

❙ Compétitivité perçue des salaires et avantages par rapport aux organisations de référence

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquêtes en ligne

❙ Attractivité / compétitivité perçue du salaire

❙ Mesure dans laquelle le salaire et les avantages jouent un rôle dans l'intérêt du personnel pour la Banque

❙ Satisfaction du personnel face au salaire ❙ Satisfaction du personnel face à la combinaison salaire et avantages sociaux

❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne

❙ Équité salariale perçue pour un travail égal

❙ Equité salariale perçue pour un travail égal ❙ Facteurs qui influencent l'équité salariale perçue

❙ Enquête auprès du personnel

❙ Enquête en ligne ❙ Entretiens


Processus : Engagement du personnel

Question Critère d'évaluation Indicateurs Sources de données

Maturité ❙ Normalisation des processus d'engagement du personnel

❙ Existence d'un processus standard d'engagement du personnel comprenant une procédure de suivi claire

❙ Étendue de la mise en œuvre régulière du processus d'engagement du personnel

❙ Identification et suivi des facteurs d'engagement dans le temps et par rapport aux organisations de comparaison

❙ Probabilité perçue que des questions liées à l'engagement du personnel soient traitées par la Direction


❙ Enquête en ligne ❙ Visites de sites dans des organisations de comparaison

❙ Intégration de l'engagement du personnel aux les autres processus RH (récompense, gestion des talents, apprentissage)

❙ Existence d'une stratégie organisationnelle pour suivre et améliorer l'engagement du personnel

❙ Existence de mécanismes pour l'assimilation de l'engagement par le personnel, y compris les mécanismes propres au personnel

❙ Preuve de l'utilisation des données sur l'engagement pour guider les changements apportés à d'autres processus RH (programmes de récompenses et de reconnaissance, programmes d'apprentissage pour la Direction et le personnel, initiatives de développement de carrière)

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Visites sur site des organisations de comparaison

❙ Utilisation des données de l'engagement du personnel pour anticiper les problèmes d'engagement du personnel, y répondre et changer la culture organisationnelle

❙ Preuve de l'utilisation des données d'engagement du personnel pour anticiper et atténuer l'impact des changements organisationnels sur l'engagement du personnel

❙ Les données sur les facteurs d'engagement sont suivies, éclairent les initiatives en matière de changement culturel et éclairent les études les moyens de motiver le personnel

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Visites de sites dans des organisations de comparaison

❙ Les données utilisées pour prévoir l’impact des changements organisationnels sur l’engagement du personnel ❙ Les données sur l’engagement utilisées pour suivre et éclairer les initiatives de changement culturel

❙ Une stratégie organisationnelle est en place pour promouvoir l’engagement du personnel, notamment les mécanismes dont le personnel s’est approprié

❙ Les données sont intégrées à d’autres processus RH pour servir de base au renouvellement des processus

❙ Les processus d’engagement normalisés sont mis en œuvre régulièrement

❙ Les processus et responsabilités normalisés de suivi ❙ Les facteurs d’engagement connus font l’objet de suivi au fil du temps

❙ Les activités d’engagement du personnel sont menées de manière ponctuelle

❙ Aucune procédure ou responsabilité claire en matière de suivi

Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hoc

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IDEV

Processus : Engagement du personnel

Question Critère d'évaluation Indicateurs Sources de données

Efficacité ❙ Étendue de l'amélioration des facteurs d'engagement du personnel au fil du temps

❙ Tendance des résultats pour les items reflétant cinq facteurs d'engagement du personnel : (i)la fierté inspirée par l'organisation ; (ii) la culture d'équité, d'intégrité et de confiance ; (iii) les chances de faire carrière ; (iv) un travail valorisant, l’autonomie, l’innovation et maîtrise des dossiers ; et (v) la qualité des relations avec les superviseurs

❙ Entretiens ❙ Enquête auprès du personnel


❙ Comparaison des réponses à l'enquête par rapport aux organisations de comparaison

❙ Comparaison des résultats de cinq facteurs d'engagement avec les normes standard : (i) fierté inspirée par l’organisation ; (ii) culture d'équité, d'intégrité et de confiance ; (iii) chances de faire carrière ; (iv) travail valorisant, autonomie, innovation et maîtrise des dossiers ; et (v) qualité des relations avec les superviseurs

❙ Enquêtes auprès du personnel

❙ Intentions de déplacement au fil du temps et en comparaison avec les organisations de comparaison

❙ Les intentions de roulement du personnel au fil du temps

❙ Facteurs de roulement identifiés




Facteurs détermi-nants

❙ Étendue de l'appropriation du processus de gestion

❙ Taux de conformité ❙ Appropriation du processus perçue / déclarée

❙ Données de processus ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Visite du site aux organisations de référence

❙ Les outils et les systèmes sont suffisants

❙ Étendue de la qualité des données au sein de la plateforme IS

❙ Étendue de la capacité de la plate-forme IS à éclairer les analyses prédictives

❙ Intégration de la plateforme IS à celles des autres processus de gestion RH

❙ Facilité d'utilisation du système perçue par les intervenants du processus

❙ Entretiens ❙ Démonstrations du système ❙ Visites sur sites des organisations de comparaison

❙ Capacité des acteurs du processus à le mettre en œuvre

❙ Pertinence de la formation perçue par les intervenants du processus

❙ Efficacité du soutien des RH (personnel et gestionnaires) perçue

❙ Étendue des lacunes identifiées de capacité de mise en œuvre du processus


❙ Étendue de l'environnement institutionnel favorable

❙ Existence de politiques incitatives ❙ Étendue du suivi et conséquences en cas de non-respect ❙ Présence de mesures organisationnelles de dissuasion relatives à la mise en œuvre du processus


Matrice 2 : Conditions favorables au processus (indicateurs appliqués à tous les processus de gestion des ressources humaines)


Question Critères de jugement Indicateurs Sources des données

Mise en oeuvre d'activités planifiées

❙ Mise en œuvre de la Structure organisationnelle proposée

❙ Création d'un guichet d'information BPRH et RH ❙ Création d’un Centre de services partagés ❙ Création d'un centre d'excellence


❙ Développement de la stratégie SIRH

❙ Application de la stratégie SIRH ❙ Taux de mise en œuvre pour les initiatives planifiées


Contribution aux effets directs de la stratégie

❙ Améliorer l'orientation service client

❙ Efficacité perçue du soutien des BPRH ❙ Personnel satisfait de ses contacts avec les RH ❙ Ratio BPRH / personnel

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Enquête en ligne ❙ Données RH directement recueillies

❙ Visites aux organisations de référence

❙ Améliorer l'efficience administrative

❙ Etendue de l’automatisation des opérations relatives au personnel

❙ Ratio personnel du CHHR2 / personnel de la Banque

❙ Ratio personnel du CHHR2 / transactions ❙ Respect des accords sur le niveau de service ❙ Etendue du suivi de la qualité des produits

❙ Documents ❙ Entretiens ❙ Déroulement des processus ❙ Données RH directement recueillies

❙ Visites aux organisations de comparaison

❙ Améliorer la capacité d'exécution de la stratégie

❙ Changement dans les processus RH perçu au cours de la période couverte par la stratégie du personnel

❙ Étendue de la mise place et de l'application des engagements en matière de stratégie du personnel et de HRAP

❙ Obstacles à la mise en œuvre de la stratégie identifiés

❙ Étendue de la satisfaction du Conseil en ce qui concerne le suivi et les rapports sur la stratégie du personnel


Matrice 3 : Impact de la réorganisation des RH sur la Prestation des services aux clients, l'efficience des processus et la capacité de mise en œuvre de la stratégie

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IDEV

Annexe C — Notes techniques pour la modélisation du processus opérationnel

A. Mise au point du modèle générique de maturité du processus

Pour la présente évaluation, IDEV s’est vu confier la lourde tâche d'identifier un moyen systématique, objectif et factuel pour décrire l'état actuel des processus relatifs aux RH de la Banque et de comparer leur alignement sur les meilleures pratiques. L'identification d'un modèle approprié soulevait quatre problèmes ontologiques :

I. Élaborer un modèle qui pourrait être appliqué, de manière cohérente, à divers processus relatifs aux ressources humaines ;

ii. Veiller à ce que le modèle soit fondé sur une théorie applicable et sur des preuves tangibles ;

iii. Veiller à ce que le modèle soit rigoureux sur le plan méthodologique et qu’il établisse une relation claire entre, d’une part, la présence ou l’absence de certains facteurs et, d’autre part, des catégories de comportement totalement différentes.

Le modèle de maturité avait pour objectif d’identifier des comportements mesurables indiquant dans quelle mesure un processus est conçu de manière à ce que l’organisation en tire un maximum d’avantages.270 Par contre, les « meilleures pratiques » spécifiques (par exemple, la suppression des notes de performance) étaient considérées comme des moyens d'atteindre un objectif, mais pas nécessairement comme une indication de la maturité elle-même.

B. Définir le processus de maturité

Plusieurs modèles de maturité du processus opérationnel ont été proposés dans les écrits traitant de la technologie de l’information, qui décrivent la maturité comme couvrant à la fois les facteurs de conception (capacité) et les facteurs contextuels (personnes, ressources, culture organisationnelle, gouvernance). Toutefois, dans la pratique, ces modèles multifactoriels ont été difficiles à appliquer de manière systématique en raison de leur complexité.271

Pour choisir une définition appropriée, IDEV s'est appuyé sur les principes de conception expérimentale, selon lesquels l'isolement et le contrôle des variables clés constituent la bonne mesure. Les changements observés peuvent alors être attribués à un nombre limité de facteurs contrôlés.272 De ce fait, IDEV a privilégié la démarche adoptée par de Van Looy, De Backer et Poels (2014)273, et De Bruin et Rosemann (2007)274, qui distingue : 1) ce qu'un processus tel qu’il est conçu peut accomplir de manière systématique, et 2) la gestion et la mise en œuvre des processus opérationnels existants (par exemple, la gouvernance, les compétences et les capacités des parties prenantes au processus, les outils nécessaires et la culture organisationnelle).

Par conséquent, IDEV définit la « maturité » comme la capacité d'un processus, tel qu'il est conçu, à atteindre un objectif spécifique de façon systématique et cohérente. La gestion et la mise en œuvre d'un processus


ont été évaluées séparément par rapport aux « facteurs favorables » du processus. Les facteurs favorables au processus ont été définis en termes de facteurs contextuels pouvant influencer la mesure dans laquelle un processus est mis en œuvre tel qu’il a été conçu ou « institutionnalisé ». La logique de l’évaluation est qu’un processus qui est adapté à l’objectif visé et qui est mis en œuvre tel qu’il a été conçu devrait permettre de progresser vers la réalisation du résultat escompté.

C. Élaborer le modèle de maturité du processus

Les modèles de maturité du processus devraient identifier une série de niveaux ou d'étapes qui constituent un cheminement logique pour passer d’un état initial de développement à la pleine maturité.275 Ces étapes sont définies par la présence ou l'absence de caractéristiques distinctes d'un processus. Chaque étape devrait donc refléter des comportements totalement différents quant à la façon dont le processus est mis en œuvre au sein d'une organisation et utilisé pour éclairer la prise de décision.276 Cette approche permet d’éviter les chevauchements éventuels entre chaque niveau. De plus, chaque niveau constitue une condition préalable pour les niveaux ultérieurs de sorte que les exigences clés de chaque étape doivent être remplies avant de passer au niveau de maturité suivant.

Pour identifier les critères théoriques permettant de distinguer les différents niveaux de maturité des processus, IDEV a comparé les modèles de processus de maturité disponibles afin de trouver une logique sous-jacente.

Après un examen des écrits, les quatre étapes ci-après ont été identifiées. Elles traduisent la capacité du processus, tel qu’il est conçu, à atteindre certains objectifs de manière systématique et cohérente :

1. L’étape ad hoc : elle indique qu’il n’y a pratiquement pas de normalisation permettant de systématiser la façon dont un processus est mis en œuvre et à quelle fin. Ce processus, s’il est exécuté, a peu de chance d’être répété de manière cohérente par différents acteurs ;

2. L’étape normalisée : elle indique que le processus est établi, documenté et contrôlé et qu’il est assorti d’objectifs, de rôles et de responsabilités précis. Les processus normalisés peuvent être mis en œuvre de façon répétée et cohérente par différents acteurs et leur conformité peut être vérifiée ;

3. L’étape intégrée : elle indique que les informations sur les différents processus normalisés sont combinées de manière systématique pour éclairer la prise de décision et les mesures en matière de gestion. Les processus doivent être exécutés de manière normalisée avant qu’elle ne puisse être intégrée – autrement l’intégration elle-même ne serait pas systématique ; et

4. L’étape stratégique : elle indique l’exploitation d’une multitude de données issues d’un processus antérieur pour prédire des événements et pour leur apporter des réponses. Pour que le processus soit exécuté de cette manière, il doit y avoir une quantité suffisante de données historiques cohérentes (normalisation) ainsi qu’un éventail de données dans tous les processus connexes pour trianguler et affiner les prévisions (intégration). La disponibilité des données peut également servir à évaluer l’efficience de certains processus et à les affiner afin de promouvoir la réalisation de certains objectifs.

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IDEVLe graphique ci-dessus illustre le modèle de processus générique. Le tableau iii décrit la mesure dans laquelle

ces quatre concepts sont pris en compte dans les processus des modèles existants.


❙ Le processus est normalisé et intégré aux autres processus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour prendre des décisions sur les individus ❙ Les données du processus intégré sont utilisées pour identifiées les futurs besoins



Stratégique

Intégré

Normalisé

Ad hocNive

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Tableau iii : Comparaison des cadres de modèles de maturité des processus opérationnels

Modèle de maturité du processus opérationnel IDEV

Rosemann - BPMMM (2005)277

Modèle de maturité de processus et d’entreprise de Hammer (2007)278

Pyramide d’architecture d’entreprise de Harmon (2004)279

Modèle de Six Sigma DMAIC

Niveau 1 – Ad hoc Niveau 1 – Niveau initial

P-1 Niveau 1 - Initial Définir

Les processus sont ad hoc et il y a une normalisation et une intégration limitées avec les autres processus opérationnels.

Les processus sont ad hoc et il n’y a pas de véritables évaluations de la performance. Il y a des incohérences dans le processus et dans les résultats dans toute l’organisation.

Le processus n’est pas entièrement conçu de bout en bout. La documentation sur le processus est fonctionnelle plutôt que stratégique. L’appropriation et la responsabilité de l’amélioration du processus sont informelles.

Les processus sont ad hoc et définis de manière vague.

Le processus doit être défini de bout en bout et identifier les utilisateurs internes et externes.

Niveau 2 – Systématique

Niveau 2 – État défini P-2 Niveau 2 - Reproductible

Mesure

Accroître la normalisation et le contrôle au sein de l'organisation. Les données sont utilisées pour comprendre les tendances.

Une certaine normalisation permet de s'assurer que les processus sont reproductibles et que la mise en œuvre est contrôlée. Les rôles, les responsabilités et les paramètres de base ont été définis.

Il existe une documentation de bout en bout de la conception du processus et la performance des exécutants est cohérente. Le responsable du processus officiel a été identifié et est chargé du suivi de la conformité. Des mesures de processus de bout en bout ont été identifiées.

Les processus ont été systématisés dans toute l'organisation et définis en fonction des étapes clés. La discipline nécessaire est en place pour renouveler les succès antérieurs.

Le respect des exigences du processus est mesuré et suivi. La performance du processus est mesurée à l'aide de paramètres liés aux résultats organisationnels stratégiques.


Modèle de maturité du processus opérationnel IDEV

Rosemann - BPMMM (2005)277

Modèle de maturité de processus et d’entreprise de Hammer (2007)278

Pyramide d’architecture d’entreprise de Harmon (2004)279

Modèle de Six Sigma DMAIC

Niveau 3 Niveau 3 – Répétable P-3 Niveau 3 - Défini Analyser Les processus sont entièrement normalisés dans toute l’organisation. Les processus complémentaires sont intégrés. Les données servent à prendre des décisions, à prévoir les besoins et à identifier les plans opérationnels.

Le processus est entièrement défini de bout en bout et mesuré en permanence. Un système de mesures est en place pour guider l’amélioration du processus.

Le processus a été conçu pour être intégré aux processus opérationnels connexes. Les liens avec d'autres processus sont documentés et appuyés par des systèmes d'information intégrés. Les données du processus servent à prendre des décisions opérationnelles. Des paramètres transversaux ont été définis conformément à la stratégie de l’organisation.

Le processus est documenté, normalisé et intégré dans toute l’organisation.

Les personnes chargées de la mise en œuvre du projet évaluent la mesure dans laquelle le processus contribue aux résultats organisationnels, y compris les processus qui se renforcent mutuellement.

Niveau 4 – Géré Niveau 4 - géré Mettre en œuvreLes données sont utilisées régulièrement pour améliorer les processus opérationnels. La normalisation favorise l’intégration des processus qui sont liés.

Une méthodologie intégrée de gestion et de mesure des processus a été identifiée. La mesure du processus est alignée sur les objectifs organisationnels.

Des idées concernant l’amélioration du processus ont été retenues grâce à un suivi continu.

Niveau 4 Niveau 5 – Optimiser P-4 Niveau 5 - Optimiser ContrôlerL'efficacité du processus est mesurée régulièrement et utilisée pour guider l'amélioration en permanence. Les propriétaires du processus jouent un rôle dans la planification opérationnelle stratégique.

Les données sont utilisées pour prédire les besoins organisationnels et améliorer continuellement les processus afin de répondre aux changements qui interviennent dans ce contexte. Les processus sont alignés sur la stratégie organisationnelle et les objectifs.

Les responsables de la mise en œuvre du processus cherchent des moyens d'améliorer continuellement la performance du processus et de réagir aux changements contextuels. Les propriétaires du processus participent à la planification et à la prise de décisions stratégiques au nom de l'organisation. Les mesures du processus sont issues de la stratégie organisationnelle.

L'amélioration continue des processus est rendue possible grâce à une mesure de routine.

Le suivi continu et le contrôle du processus sont entrepris pour améliorer le processus et établir l'impact sur les objectifs opérationnels.

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IDEV

D. Facteurs favorables au processus

Comme cela a déjà été noté, IDEV a également évalué chaque processus en fonction de la présence ou de l'absence de certains « facteurs favorables » qui indiquent les caractéristiques de l'environnement de mise en œuvre qui rendent plus ou moins probable la mise en œuvre du processus tel qu’il a été conçu. L'absence d'un facteur favorable spécifique peut limiter l'efficacité du processus en créant des problèmes de conformité et de gestion des conséquences ou peut empêcher les parties prenantes au processus de mettre en œuvre ce processus tel qu’il a été conçu.

Dans la littérature disponible, les facteurs favorables sont regroupés autour de quatre thèmes :

1. La gouvernance – y compris l'appropriation par la haute Direction, la communication, la mesure de la conformité et la participation des parties prenantes à la conception et à la mise en œuvre.280

2. Les personnes / compétences – y compris la formation du personnel, des chefs de division et des professionnels des RH sur les principaux éléments du processus.281

3. Les outils – y compris les données et les systèmes qui favorisent l'intégration.282

4. La culture organisationnelle – y compris les politiques de soutien, la responsabilité et l'application des processus, et la responsabilité en matière de gestion.283

Les facteurs ci-dessus ont été évalués indépendamment de la maturité du processus afin de mieux comprendre et recenser les défis contextuels particuliers, liés à la mise en œuvre de chaque processus. La séparation de l'évaluation de la maturité des processus et de celle des facteurs favorables a aussi l'avantage de permettre l’identification de « catégories » ou de processus plus utiles aux fins de mesures correctives - les mesures correctives nécessaires à un processus qui n’est pas normalisé sont différentes des mesures requises pour corriger un processus qui est bien normalisé, mais pour lequel les parties prenantes n'ont pas reçu une formation adéquate pour accompagner la mise en œuvre.

E. Appliquer un modèle à des processus des ressources humaines particulières

Après l'identification des différents processus des RH qui doivent être examinés, IDEV a cherché à adapter le modèle générique à chacun de ces processus. Cette adaptation s’est faite grâce à un examen approfondi de la littérature académique et des professionnels sur la gestion des ressources humaines, y compris les modèles de maturité existants. Les pratiques fondamentales recensées pour chaque processus ont été appliquées au modèle générique pour déterminer à quoi « ressemble » chaque processus lorsqu'il est mis en œuvre à différents niveaux de maturité.


Annexe D — Déterminants de la participation – Analyse des questions de l’enquête auprès du personnel, 2010–2015

Question d’enquête Résultat 2010(Référence)

Norme dans la branche

d’activité (+/-%)

Résultat 2013 (%

changement)



Résultat 2015(%

changement)



Les membres du personnel sont traités avec respect et dignité (% réponses favorables)« Attribuez à la BAD une note sur le respect et la dignité accordés au personnel »

38% favorable 66% (-28%) 52% (+14%) 68% (-16%) 51% (-1%) 64% (-13%)

« Les membres du personnel sont traités équitablement, sans distinction de sexe, de nationalité ou de langue »

39% favorable 76% (-37%) N/D N/D N/D N/D

Les règles et procédures sont appliquées de manière juste et équitable à tout le personnel (% de réponses favorables)« Attribuez à la BAD une note sur l'application juste et équitable des politiques et procédures au personnel »


« A la BAD, les membres du personnel sont récompensés en fonction de leurs performances au travail »

29% favorable N/D 25% (-4%) 34% (-9%) 23% (-2%) 31% (-8%)

Environnement de communication franche et de confiance (% de réponses favorables)« Attribuez à la BAD une note sur l’écoute des idées, problèmes et plaintes »


« Le personnel de la BAD hésite à révéler des problèmes ou des erreurs à ses supérieurs. »


« Attribuez à la BAD une note sur la création d'un environnement d'ouverture et de confiance »

23% favorable 50% (-27%) 30% (+7%) 43% (-13%) 27% (-3%) 43% (-16%)

Les personnes sont tenues responsables de leurs actions (% de réponses favorables)« Les mauvaises performances ne sont généralement pas tolérées à la BAD »

38% favorable 53% (-15%) 30% (-8%) 39% (-9%) 27% (-3%) 39% (-12%)

« A la BAD, les dirigeants sont tenus personnellement responsables des résultats qu'ils produisent ou ne parviennent pas à produire. »

31% favorable N/D 31% (0%) N/D 28% (-3%) N/D

Source : Enquêtes auprès du personnel de la BAD 2010, 2013, 2015

Tableau iv : Développer une culture du respect et de la dignité à la Banque

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IDEV

Tableau v : Promouvoir l'autonomie, l'innovation et la maîtrise - Un emploi valorisant à la Banque




Résultat 2013 (Changement

en %)



Résultat 2015(Changement

en %)



Travail valorisant (% de réponses favorables)« Que pensez-vous de votre travail ? »

82% favorable 80% (+2%) N/D N/D N/D N/D

« La BAD me pousse à faire de mon mieux »

56% favorable 68 (-12%) 62 (+6%) 63 (-1%) 57% (-5%) 62 (-5%)

« Mon travail me donne un sentiment de réussite personnelle »

46% favorable 59% (-13%) 58% (-1%) 58% (0%) 57% (-1%) 57% (0%)

Promotion de l'autonomie et l'innovation (% de réponses favorables)« Je me sens libre de prendre des risques éclairés dans mon travail »

49% favorable N/D N/D N/D N/D N/D

« L’emploi actuel laisse la liberté de prendre des décisions sur la façon de travailler. »


« Plusieurs décisions prises à un niveau supérieur pourraient être prises à un niveau inférieur. »

7% favorable N/D 9% (+2%) 12% (-3%) 6% (-3%) 9% (-3%)

« Je me sens encouragé à trouver de nouvelles et meilleures façons de faire les choses. »


Développement de la maîtrise (% de réponses favorables)« Mon travail fait bon usage de mes compétences et de mes capacités »


« Attribuez une note à la BAD sur l’offre de formation en vue de gérer correctement le travail actuel. »

39% favorable N/D 40% (+1%) 48% (-8%) 27% (-13%) 46% (-19%)



Tableau vii : Qualité des relations avec les superviseurs




Résultat 2013 (%

changement)



Résultat 2015(%

changement)



Communication ouverte et confiance (% de réponses favorables)« Evaluez votre superviseur sur : traitement équitable de tous — ne favorise personne »

54% favorable 66% (-12%) 56% (+2%) 63% (-7%) 58% (+2%) 63% (-5%)

« Evaluez votre superviseur sur : se montre complaisant lorsque j'ai une affaire familiale ou personnelle à régler. »

70% favorable 81% (-11%) 69% (-1%) 82% (-13%) 73% (+4%) 81% (-8%)

« Mon supérieur a les compétences en gestion des personnes nécessaires pour diriger le groupe. »


Reconnaissance et coaching (% de réponses favorables)« Attribuez une note à votre supérieur sur l'accompagnement dans votre développement de carrière. »

33% favorable 58% (-25%) 41% (+8%) 49% (-8%) 40% (-1%) 48% (-8%)

« Quand tout va bien dans le travail, à quelle fréquence votre contribution est-elle appréciée et reconnue ? »


« Attribuez une note à votre superviseur sur : ‘Me fait savoir comment je m'en sors dans mon travail’. »



Tableau vi: Opportunités de développement de carrières à la Banque




Résultat 2013 (%

changement)



Résultat 2015(%

changement)



Opportunités de promotion (% de réponses favorables)« Attribuez une note à la BAD sur : mes possibilités d'avancement »

18% favorable 43% (-25%) N/A N/A N/A N/A

« Je sais de quelles compétences / qualifications j'ai besoin pour être éligible à la promotion »

52% favorable N/A N/A N/A N/A N/A

« À la BAD, la promotion est basée sur le mérite »

23% favorable N/A 25% (+2%) N/A 19% (-6%) N/A

Opportunités d'apprentissage (% de réponses favorables)« La BAD offre des opportunités d'apprentissage pertinentes au personnel »

42% favorable N/A N/A N/A N/A N/A

« Mon travail actuel me donne l'occasion d'acquérir de nouvelles compétences et de développer mes talents »

51% favorable 48% (+3%) N/A N/A N/A N/A


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Annexe E — État d’avancement de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes et du Plan d’action pour les ressources humaines

No. Document de stratégie Activité/Initiative État de la réalisation

État de la mise en œuvre

1 Stratégie de gestion des personnes

Élaboration du programme de récompense non monétaire

Oui Partiel


Campagne de communication pour la Stratégie de gestion des personnes

Oui Oui


Programme d’accueil et d’intégration amélioré Oui Partiel


Enquête annuelle auprès du personnel Oui Partiel


Cadre renouvelé de la rémunération globale Non Non


Cours de langue virtuels Oui Oui


Stratégie du genre Oui Partiel


Élaboration de programmes internes de perfectionnement des compétences

Non Non


Proposition révisée de la double filière d’avancement Non Non


Élaboration du programme de mentorat et d’accompagnement

Partiel Non


Élaboration de l’Indice d’efficacité de la gestion Oui Oui


Élaboration des ICP pour la gestion des personnes Oui Oui

13 Plan d’action pour les ressources humaines (2013–2015)

Exercice de dotation stratégique en personnel Oui Non


Plans de dotation stratégique en personnel Oui Non


Audit des compétences du personnel Oui Non


Renouvellement du PJP Oui Oui


Cadre des familles d’emploi et des domaines professionnels

Non Non





Piloter deux groupes de pratique professionnelle Oui Non


Établir des cotypologies Non Non


Repérer et former les personnes appelées à sélectionner

Oui Non


Identifier une base de données de descriptions de travail générique

Oui Oui


Création d’un groupe de travail sur l’accueil et l’intégration

Oui Oui


Sélectionner et former des analystes chargés de la recherche de talents

Non Non


Mettre en œuvre à titre pilote le système de gestion de talents à neuf cases

Oui (Pilote) Non


Définir et documenter les cheminements de carrière Non Non


Établir des principes et des politiques pour une banque ayant deux langues de travail

Non Non


Préparer une autoévaluation linguistique en ligne Non Non


Analyser le LMDP pour en tirer des enseignements, renouveler la formation de la Direction

Oui (analyser) Non


Élaboration de la stratégie d’apprentissage institutionnel quinquennale

Oui Partiel


Élaborer et mettre en œuvre des plans d’apprentissage à l’intention de la Direction et du personnel

Partiel Partiel


Instituer un contrat de performance pour la Direction Oui Oui


Réaliser une enquête « superficielle » auprès du personnel

Oui Partiel


Examiner et actualiser le système de gestion de la performance

Oui Oui


Mettre en œuvre un processus de modération pour l’évaluation du personnel

Oui Oui

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Mettre au point un outil en ligne pour la gestion de la performance

Oui Oui


Philosophie et plan d’action du HRIS Non Non


Élaborer et tenir un calendrier départemental Oui Oui


Définir des aptitudes et des compétences de base pour les principaux flux de travaux des RH

Non Non


Établir des critères sur la performance des RH ainsi que des rapports

Non Non

Total entièrement réalisé 25 x 1,0 25Total partiellement réalisé 2 x 0,5 1Total réalisé 26/39 (67 %)

Total entièrement mis en œuvre 12 x 1,0 12Total partiellement mis en œuvre 7 x 0,5 3,5

Total mise en œuvre 15,5/39 (39,7 %)


Annexe F — Documents de référence

Documents internes1. Groupe de la Banque africaine de développement (2004) “Presidential Directive 04/2004: Staff Mobility Program.”

2. Groupe de la Banque africaine de développement (2007) “Compensation Framework – 2008-2012: Proposals for Aligning the Compensation Framework with the New Human Resources Strategy,” ADB/BD/WP/2007/123/Rev4.

3. Groupe de la Banque africaine de développement (2008) “Enhancing Corporate Services Delivery,” ADF/BD/WP/2008/114.

4. Groupe de la Banque africaine de développement (2009) “Performance Management Handbook”

5. Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/79/Rev.1.

6. Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Presidential Directive No. 04/2010 Concerning the Procedure for In-situ Promotion.”

7. Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Recruitment Manual – Groupe de la Banque africaine de développement.”

8. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource Policy Issues (CAHR) Held on 26 October 2011,” ADF/BD/CAHR/2011/08.2013/08/Add.1.

9. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Total Compensation Framework: 2012-2015 Proposal,” ADB/BD/WP/2011/163/Rev.1.

10. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168.

11. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Review of the Performance Management System – Addendum: Legal Note Requested by CAHR” ADB/BD/WP/2011/168/Add.1.

12. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Young Professionals Program Policy Paper 2010 – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/167/Rev 1/ Corr 1.

13. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Proposal for 2012 Salary Increases and Changes in Salary and Benefits Policies – Final Resolution,” ADB/BD/WP/2011/163/Rev.2, Add1/Final.

14. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Board Resolution – B/BD/2012/14 – Performance-Based Salary Adjustments for 2013.”

15. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Exit Report: Analysis of Departures from the Bank in 2012.”

16. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Field Mobility Guidelines for International PL Staff.”

17. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Minutes of the Meeting of the YP Steering Committee – Thursday May 24, 2012.”

18. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Whole of Staff Capacity Development Plan.”

19. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Young Professionals Program Discussion Paper” (internal).

20. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Information Note on the Implementation of the Action Plans on the 2010 Staff Survey – Update for the Period July to December 2011.”

21. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Report on the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource Policy Issues (CAHR) held on 29 January 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/01.

22. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Approach for the Preparation of the 2013-2016 Total Compensation Framework,” ADB/BD/WP/.

23. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “At the Centre of Africa’s Transformation – Strategy for 2013-2022.

24. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Brief Analysis of Departures.”

25. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “People Strategy (2013-2017) – Revised,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.

26. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – June 2013.”

27. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – October 2013.”

28. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – November 2013.”

29. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Activity Report – HR Direct – December 2013.”

30. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Brief Analysis of Departures.”

31. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Corporate Human Resources Action Plan (2013-2015) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2013/141/Rv.1.

32. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resources Policy Issues (CAHR) Held on 4 December 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/06.

33. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Staff Medical Benefits Plan (MBP) – Proposals to Maintain the Financial Sustainability of the Medical Plan – Revised,” ADB/BD/WP/2014/185/Rev.1.

34. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Board Resolution – Staff Salary Adjustments 2014.”

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35. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – End of Year Evaluation” (presentation).

36. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Mid-Year Review” (presentation).

37. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Setting objectives” (presentation).

38. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Review of the Bank’s Staff Performance Management Practice”.

39. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Questions and Answers – Review of the Bank’s Staff Performance Management Practice”.

40. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Briefing Sessions on the Performance Management Practice” (presentation).

41. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Learning and Development Strategy (2014-2016),” ADF/BD/WP/2014/59.

42. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Young Professionals Program Informal Attrition Survey.”

43. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Learning and Professional Development Strategy,” ADF/BD/WP/2014/59/.

44. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Data – HR Direct Activities Report – First Quarter 2014.”

45. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Data – HR Direct Second Semester 2014.”

46. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Data – HR Direct – first quarter 2015.”

47. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Strategic Staffing Review – Approach Paper” ADB/BD/WP/2015/35.

48. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Strategic Staffing Review – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2015/35/Add.1.

49. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Independent Skills Audit – Management Action Plan” (presentation).

50. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Audit of Recruitment”.

51. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Revised Institutional Onboarding Program.”

52. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “New Managers Orientation: Managing at AfDB.”

53. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “New Employee Corporate Orientation: Beginning Life in AfDB.”

54. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “New Employee Welcome and Induction.”

55. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Presidential Directive No 01/2015 Concerning the Staff Performance Management System.”

56. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Employee Exit Interview Report for 2015.”

57. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Cornerstone on Demand – Amendment.”

58. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resources Policy Issues (CAHR) held on 7 April 2015.”

59. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “People Strategy 2013-2017 – Progress Report” ADB/BD/WP/2013/32. Rev.1/Add2.

60. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “HRIS Strategy and Program – Supporting HR Transformation.”

61. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Board Resolution – Review of Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at HQ.”

62. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Information note on the global action plan of the Bank in response to the 2015 staff survey.”

63. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “ADB Staff Survey: Monitoring Employees Engagement” (presentation).

64. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Report of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource Policy Issues (CAHR) held on 2 December 2015” ADG/BD/CAHR/2015/14.

65. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Report of the Meeting of the Committee on Administrative Affairs and Human Resource Policy Issues (CAHR) held on 20 October 2015” ADF/BD/CAHR/2015/12.

66. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Job Description Process Map.”

67. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Talent Sourcing Work-stream – Key Points for Introducing the Job Description Sub Work-Stream.”.

68. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Presidential Directive Number 02/2016 Concerning the Establishment and Terms of Reference of the Transformation Management Team.”

69. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Presidential Directive Number 03/2016 Concerning the Establishment and Terms of Reference of the Delivery Accountability and Process Efficiency Committee.”

70. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Talent Sourcing Work Stream – Key Points for Introducing the Job Description Subwork Stream.

71. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Job Description Development Process Map.”

72. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Job Description Process – final.”


73. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Onboarding Workflow”.

74. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Guidance at Unit-level for Induction/Onboarding.”

75. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Implementation of Onboarding Project – Overall Status as of 11th October 2016.”

76. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “New Employee Onboarding Buddy Program.”

77. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “CSVP – Assessment Centre Training”

78. African Development Bank (2016) “Draft – Learning Academy.”

79. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at HQ,” ADB/BD/WP/2016/52/Rev.1.

80. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Summary Report – Survey of Onboarding participants.”

81. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Audit of Procurement.”

82. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Technical Sessions on Proposal for Staff Salary Reviews for IRS and GS at HQ – Management Responses to Questions Raised on March 29, 2016.”

83. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “HR Transformation: re-designing CHRM for Superior Delivery of the Strategic Business Agenda (presentation)”.

84. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Staff Benefits Review (draft).”

85. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Staff Appreciation and Recognition Program – STAR (concept note).”

86. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Information Note on Performance-Based Salary Adjustments for 2017,” ADB/BD/WP/2017/35.

87. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Staff Benefits Review – Questions and Answers.”

88. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Planning and Budgeting for Staff Capacity Development.”

89. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “HRIS Strategy and Program – Update”.

90. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “HR Shared Services Division – Organizational Structure.”

91. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “(Draft) Competency Framework.”

92. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Recruitment Exceptions Report,” CHVP/MEMO/SMCC/AK/17.

93. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Executing the New Organizational Structures 2017 – Selection Process Guidelines.”

94. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Performance Partnership Training – Staff Performance Management” (presentation).

95. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Executive Directors and Advisers Briefing Session on Staff Performance Management” (presentation).

96. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.

97. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Refreshing our Performance Management Framework – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2016/214/Add.1.

98. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit of Performance Management.”

99. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit of Payroll.”

100. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Data – HR Direct – first semester 2017.”

101. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Data – HR Direct – second semester 2017.”

102. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “SMCC Meeting on 2016 Staff Performance Evaluation Results” (presentation).

103. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Mentorship Guide 2017.”

104. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Development and Business Delivery Model (DBDM) – Implementation Update.”

105. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Development and Business Delivery Model (DBDM) – Implementation Update (presentation).”

106. Birches Group (2013) “2012 International Staff Compensation Framework Review Addendum.”

107. Corporate Executive Board (2013) “Assessment of the Leadership and Management Development Program of the African Development Bank.”

108. Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey - Summary Report.”

109. Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey – Detailed Report: Overall Demographics, Gender, Tenure and Location”.

110. Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey – Executive Briefing.”

111. Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”

112. Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Detailed Results: Job Category by Gender Breakouts.”

113. Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Executive Briefing.”

114. Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”

115. Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Detailed Report: Overall Demographics, Gender, Tenure and Location.”

119Annexes

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116. Gelfond Group (2015) African Development Bank 2015 Staff Survey – Executive Briefing.”

117. PWC (2015) “Staff Skills Audit of the African Development Bank Group – Final Report Presentation to CAHR” (presentation).

Organisations externes1. Banque de développement d'Afrique australe (2015) “DBSA Employment Equity Plan.”

2. Banque interaméricaine de développement (2016) “Human Capital Strategy Progress Report – Cumulative Achievements (June 2011 to December 2015).”

3. Banque interaméricaine de développement (2017) “Academy of Learning Programs and Other Services.”

4. Banque interaméricaine de développement (2016) “Who are we? HCS Results” (presentation).

5. Banque interaméricaine de développement (2016) “2017 Promotion and Change of Track Exercise – Quick Reference Guide.”

6. Groupe de la Banque mondiale (2013) “Global Practices Overview (presentation).

7. Groupe de la Banque mondiale (2014) “Update on Staff Mapping.”

8. Groupe de la Banque mondiale (2016) “Career Framework – World Bank Operations.”

9. Groupe de la Banque mondiale (2017) “2016 World Bank GRI Index.”

10. Groupe de la Banque mondiale (2017) “WBG FY17-19 People Strategy.”

11. Programme des Nations Unies pour le Développement (2010) “Within-grade Salary Increment – Applicable Rules.”

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60. McCormick, H (2015) “Rethinking Total Rewards,” University of North Carolina Kenan-Flagler Business School.

61. Mishra, K., Boynton, L. and Mishra, A. (2014) “Driving Employee Engagement: The Expanded Role of Internal Communications,” International Journal of Business Communications, 51(2), 183-202.

121Annexes

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IDEV

62. Melchor (2013) “The Government Workforce of the Future – Innovation in Strategic Workforce Planning in OECD Countries,” OECD Working Paper Series on Public Governance No.21.

63. Menefee, J. and Murphy, R. (2004) “Rewarding and Retaining the Best: Compensation Strategies for Top Performers,” Benefits Quarterly, (3), 13-20.

64. Mueller-Hanson, R; Pulakos E (2015) “SHRM-SIOP White Paper: Putting the “Performance” back in Performance Management.”

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67. Paine, L.S. (1994) “Managing for Organizational Integrity,” Harvard Business Review, March-April, 106-117.

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71. Pulakos (2004) “Performance Management – A Roadmap for Developing, Implementing and Evaluation Performance Management Systems.”

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82. Silverman, M & Reilly, P. (2003) “How Flexible is Total Reward?” Institute for Employment Studies UK; NHS Employers (2014) “An Introduction to Flexible Benefits Schemes.”

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91. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G. (2014) “A Conceptual Framework and Classification of Capability Areas for Business Process Maturity,” Enterprise Information Systems, 8(2), 188-224;

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Annexe G — Liste des personnes interrogées

Liste des personnes interrogées

IDEV protège l'anonymat des interlocuteurs individuels interrogés dans le cadre des évaluations. Les noms ne sont donc pas cités dans cette annexe.

Environ 75 entretiens et six groupes de discussion ont été enregistrés au total. Chaque entretien était thématique, de sorte que certains ont été menés conjointement avec plus d'un participant par sujet précis.

Nombre total d'intervenants internes consultés 144

Nombre total d'intervenants externes consultés 67

Total 211

Intervenants internes (BAD)Groupe / Département / Lieu Nombre d'intervenantsMembres du Conseil et Conseillers 13

Vice-présidents (plusieurs complexes) 6

Directeurs (plusieurs départements) 21

Responsables (plusieurs départements) 12 (groupes de discussion et entretiens)

Personnel professionnel (plusieurs départements) 26 (groupes de discussion et entretiens)

Personnel des services généraux (plusieurs départements) 10 (groupes de discussion)

Représentants des bureaux externes 14

Mécanismes de recours du personnel 3

Département des RH (différents niveaux) 25

Secrétariat du Tribunal 1

Conseillers juridiques généraux 2

Anciens et actuels JP 13

SARC 3

Total 144

Groupe de la Banque mondialePoste / Département Nombre d'intervenants Département des Ressources Humaines 7

Opérations 2

Système de justice interne 4

Pratique mondiale de l'eau 2

Association du personnel 2

Administrateur - Groupe Afrique 3

Budget, Performance Review and Strategic Planning 3

Évaluation indépendante 1

Total 24

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IDEV

Banque interaméricaine de développementPoste / Département Nombre d'intervenantsDépartement des Ressources Humaines 8

Institutions de développement 1

Administrateur 1

Départements pays 4

Département de la technologie de l'information 2

Bureau de l’évaluation et de la supervision 1

Total 17

Fonds international de développement agricolePoste / Département Nombre d’intervenantsDépartements des ressources humaines 5

Unité de programmation des opérations 1

Division de l'Amérique latine et des Caraïbes 1

Vice-Président (services institutionnels) 1

Conseiller juridique 1

Division de l'Afrique orientale et australe 1

Opérations et Assistance technique 1

Audit et supervision 1

Budget et développement 1

Évaluation indépendante 1

Total 14

Banque de développement de l'Afrique australePoste / Département Nombre d’intervenantsDépartement des Ressources Humaines 8

Opérations 2

Évaluation des opérations 1

Total 11

Autre - Ancienne Banque mondialePoste / Département Nombre d’intervenantsAncienne Banque mondiale 1


Annexe H — Analyse des erreurs de l’enquête : caractéristiques des répondants à l’enquête et les non-réponses

Lorsque des enquêtes sont utilisées comme sources de données, il peut arriver qu'en raison de différentes sources d'erreur, les réponses ne reflètent pas le phénomène ciblé. Ainsi, IDEV a effectué une analyse pour évaluer l'impact potentiel de trois sources fréquentes d'erreur dans le cadre de l’enquête auprès du personnel qui a étayé l'évaluation de la gestion des ressources humaines et des orientations stratégiques de la Banque. Les trois sources de biais examinées dans cette section sont : (i) le taux de réponse ; (ii) l'abandon ; et (iii) la non-réponse.

IDEV conclut que dans l’ensemble, l’erreur susceptible d’être introduite par ces facteurs est limitée. Premièrement, les données démographiques des répondants reflètent largement la population de la Banque pour ce qui est de la langue, du sexe, de l'âge et de la région d'origine. Cependant, le personnel professionnel (PL) est légèrement surreprésenté par rapport au personnel des services généraux (GS) et aux professionnels locaux (LP). Sur toutes les questions d'enquête, l’abandon et la non-réponse partielle ont été observés à des niveaux acceptables. Même dans les cas les plus extrêmes de non-réponse, les caractéristiques démographiques des répondants reflètent toujours l’ensemble du personnel ; aucune différence observée n'est statistiquement significative.

Les réponses à l’enquête peuvent donc être considérées comme largement représentatives de l’opinion du personnel tous groupes démographiques confondus, à ceci près que les résultats sont plus susceptibles de refléter l'opinion du personnel professionnel versus les autres catégories.

Caractéristiques des répondants en comparaison de l’ensemble du personnel de la Banque.

IDEV a procédé à un recensement du personnel de la Banque ; tout le personnel faisait donc partie de l'échantillon de répondants ciblés. Cependant, étant donné que tous les membres du personnel n'ont pas répondu à l'enquête, il est possible que les répondants diffèrent significativement de l’ensemble du personnel. Si on compte tous les membres du personnel de la Banque et les STS, le taux de réponse global est de 59 %, avec une marge d'erreur de 2 % pour un intervalle de confiance de 95 %.

Dans l'ensemble, les répondants à l’enquête ont été jugés très représentatifs de la population de la Banque en ce qui a trait au sexe, à la langue, à l'âge et à la région d'origine, ce qui suggère une erreur minime attribuable au taux de réponse. Cependant, le personnel professionnel (PL) était surreprésenté par rapport au personnel des catégories GS / LP. Mis à part ces points, les répondants étaient largement représentatifs de l’ensemble du personnel de la Banque en ce qui concerne les principales caractéristiques démographiques ; aucune autre différence observée n'était significative statistiquement (voir graphique iii).

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IDEV

Graphique iii : Caractéristiques démographiques des répondants et de tout le personnel

Répartition hommes – femmes – Tous les répondants

Région d'origine – Tous les répondants

Langue – Tous les répondants

Tranche d'âge – tous les répondants

Grade – Tous les répondants

Répartition hommes – femmes – Tout le personnel

Région d'origine – Tout le personnel

Langue – Tout le personnel

Tranche d'âge – Tout le personnel de la Banque

Grade – Tout le personnel et STS

0%

40%

60% N/A

Féminin

Masculin

0%10%

10%9%

13%

14%

44%

Centre

Non régional

N/A

Ouest

Est

Sud

Nord

50% 50%Anglais

Français

8%

33%

8%

35%

16%

46–54

55 et plus

N/A

36–45

35 et moins

2%

57%32%

9%

GS/LP

STS

PL

EL

10%

10%9%

12%

13%

46%Centre

Non régional

Ouest

Est

Sud

Nord

47%53% Anglais

Français

9%

35%

36%

20%

46–54

55 et plus

36–45

35 et moins

3%

50%37%

10%

GS/LP

STS

PL

EL

0%

37%

63% N/A

Féminin

Masculin

Il a été observé que parmi les répondants à l'enquête, le personnel professionnel était surreprésenté par rapport à leur nombre dans l'effectif total. Ceci dit, aucune différence entre les répondants à l'enquête et l'ensemble du personnel n'a été jugée statistiquement significative.


Taux d'abandon et de non-réponse partielle

La non-réponses partielle et l'abandon peuvent introduire un biais supplémentaire dans les réponses à l'enquête lorsque la probabilité qu'un répondant abandonne ou s'abstienne de répondre à une question est liée à des critères démographiques. Pour déterminer l'erreur potentielle introduite par la non-réponse partielle et l'abandon, IDEV a évalué : (i) le taux moyen de réponse pour trois catégories différentes de personnel et (ii) la différence des caractéristiques démographiques entre tous les répondants à l'enquête et les répondants à la question enregistrant le moins de réponses.

Entre les trois groupes de répondants (personnel, responsables et membres du conseil), la non-réponse partielle est restée faible pour toutes les questions. L'élément ayant le plus faible taux de réponse du personnel a reçu 852 réponses, 83% des répondants ciblés ayant répondu. Pour les cadres, la question au plus faible taux de réponse a reçu 72 réponses, soit un taux de réponse de 81%.

Sur l'ensemble des items, le nombre moyen de répondants à chaque question par groupe était de : (i) 948 membres du personnel sur 1 025 ; (ii) 81 cadres et dirigeants sur 89 ; et (iii) 15 membres du Conseil sur 19. Par conséquent, parmi les membres du personnel et les gestionnaires et cadres, les taux moyens de non-réponse partielle étaient de 7,5% et 9% respectivement. Parmi les membres du Conseil, le taux moyen de non-réponse partielle était de 21%.

Néanmoins, ces données indiquent de faibles taux d'abandon et de non-réponse. Il est peu probable que ces phénomènes aient introduit une erreur significative dans l'analyse.

Impact de la non-réponse partielle sur la représentativité

Des niveaux significatifs de non-réponse partielle augmentent le risque que les répondants à une question particulière diffèrent significativement de l’ensemble des répondants potentiels. Par exemple, les résultats de l'enquête peuvent être biaisés lorsqu'une partie des répondants est plus susceptible d'avoir abandonné l'enquête ou d'avoir laissé une question sans réponse.

Pour évaluer l’influence des abandons et de la non-réponse sur la représentativité des résultats de l'enquête, IDEV a examiné l'élément présentant le taux de réponse le plus faible pour déterminer si des changements significatifs s'étaient produits dans les caractéristiques des répondants. L'analyse a déterminé que les changements apportés aux caractéristiques des réponses en termes de sexe, de région d'origine, de langue et de grade étaient limités et n'étaient pas statistiquement significatifs. (Voir la graphique iv).

Ces données indiquent que pour l'ensemble des questions, l'abandon de l'enquête et la non-réponse partielle ont introduit une erreur minime par rapport aux caractéristiques démographiques des répondants.

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IDEV

Graphique iv : Caractéristiques démographiques de tous les répondants à l’enquête et des répondants à la question ayant obtenu le moins de réponses

Répartition hommes-femmes – Tous les répondants

Région d'origine – Tous les répondants

Langue – Tous les répondants a l'enquête

Tranche d'âge – Tous les répondants (grade EL retiré)

Grade – Tous les répondants (grade EL retiré)

Répartition hommes-femmes – Question ayant le moins de réponses

Région d'origine - Question ayant le moins de réponses

Langue - Question ayant le moins de réponses

Tranche d'âge – Question ayant le moins de réponses

Grade – Question ayant le moins de réponses (grade EL retiré)

0%

40%

60% N/A

Féminin

Masculin

0%10%

10%9%

13%

14%

44%

Centre

Non régional

N/A

Ouest

Est

Sud

Nord

50% 50%Anglais

Français

9%

34%

8%

34%

15%

46–54

55 et plus

N/A

36–45

35 et moins

58%33%

9%

GS/LP

STS

PL

10%

10%11%

11%0%

14%

44%

Centre

Non régional

N/A

Ouest

Est

Sud

Nord

50% 50%Anglais

Français

11%

37%37%

15%

46–54

55 et plus

36–45

35 et moins

60%

33%

7%

GS/LP

STS

PL

0%

39%

61% N/A

Féminin

Masculin

Pour cet item, les répondants EL ont été retirés de l'analyse de tous les répondants à l'enquête par souci de précision, dans la mesure où les répondants EL n'étaient pas tenus de répondre à l'item en question. Aucune des différences entre les proportions de la population n'a été jugée statistiquement significative.


Principaux facteurs de performance (gestion de la performance)

Manuel de gestion de la performance (2009)

Description Rétroaction à 360 degrés proposée (2016)

Description

Efficacité opérationnelle

L'engagement de veiller à ce que les systèmes, les procédures et la culture de l'organisation soient pleinement utilisés en vue de l'obtention des résultats requis.

Expertise technique et sensibilisation aux affaires

Présente les connaissances, les compétences et l'attitude requises pour le travail ; se tient au courant des connaissances et des pratiques actuelles. S'informe des priorités de l'entreprise et les traduit en programme de travail individuel. Garde l'Organisation à l'esprit en effectuant des tâches.

Innovation et créativité

L'engagement de rechercher et produire des approches novatrices et créatives des activités, afin d’améliorer la performance et créer des avantages supplémentaires pour la Banque et ses clients.

Negociation et influence

Mène des négociations positives, est capable d'atteindre des compromis réalisables en restant concentré sur un résultat positif. Gère les conflits et cherche un terrain d'entente. Articule ses propres objectifs avec ceux des autres. Est capable d'influencer les autres (parties prenantes, collègues, clients, etc.) dans l’adoption d’une idée ou d’une ligne de conduite. Est capable de défendre une initiative ou d'une idée en se servant de preuves, de faits et de logique.

Résolution de problèmes

Applique sa connaissance du métier à la résolution des problèmes et identifie des solutions (interne et externe) avantageuses pour le client et l'organisation.

Orientation client et résolution de problèmes

Cherche à comprendre les besoins des clients et à concevoir des moyens d'y répondre efficacement, en sollicitant les opinions et les idées des clients. Crée de manière proactive des mécanismes d'exécution. Instaure la confiance avec les clients, est déterminé à accroître la satisfaction de la clientèle, fixe des attentes client réalisables. Est attentif aux demandes des clients et assume la responsabilité de résoudre leurs problèmes. S'assure que les engagements envers les clients sont respectés. Place les besoins des autres (clients, collègues, organisation) avant les siens.

Communication Assure une communication claire et concise à l’oral comme à l’écrit ; présente des informations orales avec clarté et dans un style approprié, adapte le langage et le style au public ciblé.

Responsabilité de rendre compte

Est déterminé à donner des résultats mesurables qui ajoutent de la valeur et soient conformes ou supérieures aux attentes convenues. Est capable de fournir un maximum de valeur / résultats en utilisant le moins d'intrants possible (temps, énergie, ressources, etc.). Est minutieux et accorde une attention suffisante à tous les domaines / problèmes en jeu. Prend ses responsabilités vis-à-vis des résultats qu'il produit ou ne produit pas. Etablit efficacement des priorités afin de respecter les délais. S’efforce de profiter des occasions d'assumer plus de responsabilités ou de faire partie / diriger des projets. Est désireux d'apprendre grâce à de nouvelles affectations, roulements, formations, etc. Se montre apte à travailler de façon autonome et à prendre des initiatives pour gérer des projets et des processus avec un minimum d'aide ou aucun conseil. Défie le statu quo et pose des questions courageuses respectueusement et dans l'optique de trouver des solutions. Accepte les changements et les considère comme des opportunités d'apprentissage et d'amélioration continue. Est capable de s'adapter à différents contextes, conditions et exigences, avec un minimum de difficulté. Est capable de travailler dans un environnement d'affaires en évolution rapide et de s'adapter à des priorités changeantes.

Annexe I — Tableau comparatif des compétences comportementales

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Principaux facteurs de performance (gestion de la performance)

Manuel de gestion de la performance (2009)

Description Rétroaction à 360 degrés proposée (2016)

Description

Travail d'équipe et relations

Travaille avec les autres pour maximiser l'efficacité de l'équipe dans son ensemble, partage les connaissances et la charge de travail. Développe de solides relations de travail avec ses collègues et contribue à la création d'un environnement d'équipe positif

Intégrité et éthique

Traite avec les autres de manière franche et entretient des relations honnêtes et respecte ses engagements avec les parties prenantes dans le cadre de son travail. Maintient un environnement exempt de harcèlement au sein de la Banque. Entretient la confidentialité. Crée un environnement d'ouverture et de confiance, exempt de peur.

Orientation client S'assure qu'une importance primordiale est accordée au client dans toutes les transactions et interactions. S'efforce de comprendre et le cas échéant, anticiper les besoins du client et lui assurer le meilleur service possible à la Banque.

Travail d’équipe et établissement de relations

S’approprie et partage les objectifs communs. Favorise la collaboration, la réflexion créative et la recherche de solutions partagées parmi les membres de l'équipe. Crée une culture de la redevabilité et la mise en œuvre. Établit une tribune et un lieu pour encourager le travail d'équipe.

Innovation et créativité

Cherche de nouvelles idées et fait des propositions pour améliorer la pratique, les processus et les outils actuels. Se montre très sensible à l'utilisation des outils et applications d'information et de communication disponibles, et a une bonne capacité d'utiliser efficacement accomplir, améliorer et innover dans son propre travail et / ou les activités de l'organisation.

Communication efficace

Communique bien, tant à l'oral qu'à l'écrit. Crée une documentation précise et appropriée pour des rapports par exemple. Présente des exposés de manière claire et professionnelle. Partage de l'information et des idées avec les autres. S’efforce régulièrement de rencontrer le superviseur ou les membres de l'équipe pour partager des informations / points de vue.

Diversité et inclusion

Traite les autres avec respect et dignité. Participe à la promotion d'une culture où les gens peuvent exprimer leurs opinions valables sans crainte de récriminations ou de conséquences négatives. Reconnaît, respecte et valorise les différences multiculturelles. Est pleinement conscient des sensibilités culturelles et sociales et en tient systématiquement compte dans sa prise de décision, sa conduite et son interaction avec les autres. Valorise les opinions et les contributions des autres.


Compétences comportementales - Manuel de recrutement 2010

Compétences (Personnel PL) Description

Efficacité opérationnelle Engagement de veiller à ce que les systèmes, les procédures et la culture de l'organisation soient pleinement utilisés pour obtenir les résultats requis.

Innovation et créativité Engagement de rechercher et produire des approches novatrices et créatives d'activités, afin d'améliorer la performance et de créer des avantages supplémentaires pour la Banque et ses clients

Résolution de problèmes Applique la connaissance du métier à la résolution des problèmes et identifie les solutions avantageuses pour le client (interne et externe) et l'organisation.

Expertise professionnelle Développe continuellement la compréhension des produits, des pratiques et des systèmes / technologies pertinents de l'organisation. Partage des connaissances et de l'expertise avec les autres.

Communication Communique de façon claire et concise oralement et par écrit ; présente des informations orales avec une clarté et un style appropriés, adaptant son langage à un auditoire particulier.

Orientation client S'assure qu'une importance primordiale est accordée au client (interne ou externe) dans toutes les transactions et interactions. S'efforce de comprendre et, le cas échéant, d'anticiper les besoins des clients, et s'assure que le client reçoive le meilleur service possible.

Travail d’équipe et gestion de la relation

Travaille avec les autres pour maximiser l'efficacité de l'équipe dans son ensemble, partage les connaissances et la charge de travail. Développe de solides relations de travail avec ses collègues et contribue à la création d'un environnement positif pour l'équipe.

Diriger des personnes Sert de modèle en donnant l'exemple, construit l'alignement et l'engagement. Il défie courageusement les autres de faire avancer la Banque.

Compétences comportementales - Cadre de développement de carrière 2010

Compétences Description

Efficacité opérationnelle Engagement de s’assurer ce que les systèmes, les procédures et la culture de l'organisation soient pleinement utilisés pour obtenir les résultats requis.

Innovation et créativité Engagement de rechercher et de produire des approches novatrices et créatives des activités afin d'améliorer les performances et de créer des avantages supplémentaires pour la Banque et ses clients.

Résolution de problèmes Applique la connaissance du métier à la résolution des problèmes et identifie les solutions avantageuses pour le client (interne et externe) et l'organisation

Expertise professionnelle Développe continuellement la compréhension des produits, des pratiques et des systèmes / technologies pertinents de l'organisation. Partage des connaissances et de l'expertise avec les autres.

Communication Communique de façon claire et concise oralement et par écrit ; présente des informations orales avec une clarté et un style appropriés, adaptant son langage à un auditoire particulier.

Orientation client S'assure qu'une importance primordiale est accordée au client (interne ou externe) dans toutes les transactions et interactions. S'efforce de comprendre et, le cas échéant, d'anticiper les besoins des clients, et s'assure que le client reçoive le meilleur service possible.

Travail d'équipe et relations Travaille avec les autres pour maximiser l'efficacité de l'équipe dans son ensemble, partage les connaissances et la charge de travail. Développe de solides relations de travail avec ses collègues et contribue à la création d'un environnement positif pour l'équipe.

Diriger des personnes Sert de modèle en donnant l'exemple, construit l'alignement et l'engagement. Il défie courageusement les autres de faire avancer la Banque.

131Annexes

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Annotations

1. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Au centre de la transformation de l’Afrique – Stratégie pour la période 2013-2022".

2. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Stratégie de la gestion des personnes (2013-2017) – Révisée,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.

3. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan d’action des ressources humaines (2013-2015) –révisé,” ADB/BD/WP/2013/141/Rev.1.

4. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Stratégie de gestion des personnes (2013-2017) – révisée,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.

5. http://evaluationtoolbox.net.au/index.php?option=com_content&view=article&id=24&Itemid=125.

6. http://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm.

7. https://stats.oecd.org/glossary/detail.asp?ID=748.

8. Roglinger, M., Poppelbus, J. and Becker, J. (2012) “Maturity Models in Business Process Management,” Business Process Management Journal, 18(2); De Bruin, T. and Roseburnn, M. (2005) “Towards a Business Process Management Maturity Model,” 2005 Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May, Germany; Pesic, M.A. (2009) “Business Process Management Maturity Model and Six Sigma: An Integrated Approach for Easier Networking,” Proceedings of the International Conference on Economics and Management of Networks, Sarajevo, 19(2009); Kwak, Y.H. and Anbari, F.T. (2006). “Benefits, Obstacles and Future of Six Sigma Approach,” Technovation, 26, 708-715.

9. See Annex X for furthermore analysis; De Bruin, T. and Roseburnn, M. (2005) “Towards a Business Process Management Maturity Model,” 2005 Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May, Germany; Hammer, M. (2007) “The Process Audit,” Harvard Business Review, April 2007; Harmon, P (2004) “Evaluating an Organization’s Business Process Maturity,” Business Process Trends, 2(3); Pesic (2009); Kwak, Y.H. and Anbari, F.T. (2006) “Benefits, Obstacles and Future of Six Sigma Approach,” Technovation, 26, 708-715.

10. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G (2011) “Defining Business Process Maturity: A Journey towards Excellence,” Total Quality Management and Business Excellence, 22(11), 1119-1137.

11. Ibid.

12. Ibid.

13. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G (2011).

14. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005).

15. Groupe de Banque africaine de développement (2008) “améliorer les prestations des services institutionnels,” ADF/BD/WP/2008/114.

16. The Conference Board (2006) “Strategic Workforce Planning: Forecasting Human Capital Needs to Execute Business Strategy”; Madeline Laurano (2009) “Bersin and Associates – The Modern Approach to Workforce Planning;” Angela Baron, Rebecca Clarke, Paul Turner, Sarah Pass (2010) “CIPD – Workforce Planning: Right People, Right Time, Right Skills.”

17. Ce modèle est conforme aux modèles de maturité pour la planification de l’effectif présent dans Madeline Laurano (Bersin by Deloitte) (2009) et The Conference Board (2006).

18. The Conference Board (2006); Madeline Laurano (2009); Government Accountability Office (2003a). “Human Capital – Key Principles for Effective Strategic Workforce Planning;” Deloitte (2016) “2017 Deloitte Global Human Capital Trends – Rewriting the Rules for the Digital Age.”

19. African Development Bank Group (2011) “Revised Staff Planning Guiding Principles;” appuyé par les commentaires de l’équipe chargée du budget.

20. Ibid.

21. African Development Bank Group (2013) “Review of the Implementation of Budget Reforms: An Independent External Consultant Report,” ADF/BD/IF/2013/169.

22. Ibid.

23. African Development Bank Group (2015) “Strategic Staffing Review – Approach Paper” ADB/BD/WP/2015/35.

24. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le avril 2015.”

25. African Development Bank Group (2015) “Strategic Staffing Review – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2015/35/Add.1.

26. Banque africaine de développement (2015) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques en matière de ressources humaines (CAHR) tenue le 7 avril 2015.”

27. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Audit des achats”.

28. Draganidis, F. and Mentzas, G. (2006) “Competency based Management: a Review of Systems and Approaches,” Information Management and Computer Security, 14, 1; Melchor (2013) “The Government Workforce of the Future – Innovation in Strategic Workforce Planning in OECD Countries,” OECD Working Paper Series on Public Governance No.21; Pynes, J.E. (2004) “The Implementation of Workforce and Succession Planning in the Public Sector,” Public Personnel Management, 33(4); Murphy, G., MacKenzie, A., et al (2013) “Pilot-testing an Applied Competency-based Approach to Health Human Resources Planning,” Health Policy and Planning, 28, 739-749; Bechet, Tom (2002) “Strategic Staffing: A Comprehensive Systems for Effective Workforce Planning,” AMACOM, New York; Deloitte (2016); General Accounting Office (2003a).

29. PWC (2015) “Staff Skills Audit of the African Development Bank Group – Final Report Presentation to CAHR” (presentation).


30. Ibid.

31. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le 20 octobre 2015” ADF/BD/CAHR/2015/12; Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le 2 décembre 2015” ADG/BD/CAHR/2015/14.

32. PWC (2015).

33. African Development Bank Group (2017) “(Draft) Competency Framework for the African Development Bank.”

34. Madeline Laurano (2009).

35. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS– Appui à la transformation des RH” (exposé); Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Registre de paie – rapport d’audit interne.”

36. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS– Appui à la transformation des RH (Exposé).”

37. PWC (2015).

38. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS– Appui à la transformation des RH (Exposé).”


40. Commentaires d’un groupe de discussion des HRBP.

41. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS– Appui à la transformation des RH (Exposé)

42. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Registre de paie – Rapport d’audit interne.”

43. Données du HRIS de la BAD.

44. Données relatives aux RH fournies par la BID.

45. Sullivan, J (2007) “Calculating the Cost of Vacancies,” Human Resources Director Online, 16 October, 2007; Silva, J. & Toledo, M. (2009) “Labour Turnover Costs and the Cyclical Behaviour or Vacancies and Unemployment,” Macroeconomic Dynamics, 13, 76-96; Dolfin, S (2006) “An Examination of Firms’ Employment Costs,” Applied Economics, 38, 861-878.

46. Ibid.

47. PWC (2015).

48. The Conference Board (2006); Madeline Laurano (2009).

49. Données du HRIS de la BAD et de la BID ; l’âge moyen du personnel est basé sur l’âge du personnel en jours au 1er janvier de l’année de référence.

50. Données HRIS de la BAD.

51. Bersin and Associates (2012) “Talent Acquisition Maturity Model;” Farnham, D; Stevens A (2000) “Developing and Implementing Competence-Based Recruitment and Selection in a Social Services Department,” International Journal of Public Sector Management, (13), 4; Aberdeen Group (2014) “Talent Acquisition 2014: Reverse the Regressive Trend;” Talya Bauer (2010) “SHRM Effective Practice Guidelines – Onboarding New Employees – Maximizing Success;” Farnham, D; Stevens A (2000) “Developing and Implementing Competence-Based Recruitment and Selection in a Social Services Department,” International Journal of Public Sector Management, (13), 4; Rodriguez, D., Patel, R. et al. (2002) “Developing Competency Models to Promote Integrated Human Practices,” Human Resources Management, 41(3), 209-329; CIPD (2015) “A Head for Hiring: The Behavioural Science of Recruitment and Selection.”

52. Banque africaine de développement (2010) “Manuel de recrutement – Groupe de la Banque africaine de développement.”

53. Ibid.

54. Ibid.

55. African Development Bank Group (2016) “Talent Sourcing Work Stream – Key Points for Introducing the Job Description Sub-work Stream; la nécessité d’un tel exercice a été corroboré par un groupe de discussion des HRBP et des parties prenantes du Centre d’excellence des politiques de ressources humaines de la Banque qui a mis en œuvre le processus avec l’appui de consultants externes.

56. Données fournies par le centre d’excellence de la politique des ressources humaines de la Banque.

57. African Development Bank Group (2016) “Talent Sourcing Work Stream – Key Points for Introducing the Job Description Sub-work Stream; soutenu par des consultations avec le personnel du Centre d’excellence des politiques de ressources humaines.

58. African Development Bank Group (2016) “Job Description Development Process Map;” African Development Bank Group (2016) “Job Description Process – final;” soutenu par des consultations avec le personnel du centre d’excellence des politiques de ressources humaines, Département des ressources humaines.

59. Ibid.

60. African Development Bank Group (2016) “CSVP – Assessment Center Training”.

61. Basé sur les commentaires des parties prenantes du département des ressources humaines.

62. Ibid; Thornton, G., and Gibbons, A. (2009) “Validity of Assessment Centres for Personnel Selection,” Human Resources Management Review, 10, 169-187.

63. African Development Bank Group (2017) “Executing the New Organizational Structures 2017 – Selection Process Guidelines.”

64. Ibid; African Development Bank Group (2016) “CSVP – Assessment Center Training.”

133Annexes

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IDEV

65. Confirmé par les parties prenantes du département des RH.

66. African Development Bank Group (2016) “Onboarding Workflow;” African Development Bank Group (2015) “Revised Institutional Onboarding Program;” African Development Bank Group (2015) “New Managers Orientation: Managing at AfDB;” African Development Bank Group (2015) “New Employee Corporate Orientation: Beginning Life in AfDB.”

67. African Development Bank Group (2016) “Implementation of Onboarding Project – Overall Status as of 11th October 2016.”

68. Ibid. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du Centre des politiques des ressources humaines du Département des ressources humaines.

69. Government of South Australia (2007) “Recruitment – Good Practice Guide.”

70. Confirmed by data custodians in HR department.

71. Government Accountability Office (2002) “Human Capital – Effective Use of Flexibilities can Assist Agencies in Managing their Workforces;” Government of South Australia (2007); Oracle Human Capital Management (2015) “Best Practices for recruiting the Best Talent;” Breaugh, J (2009) “Recruiting and Attracting Talent,” SHRM Effective Practice Guidelines Series.

72. Confirmé par les parties prenantes du département des RH.

73. Banque africaine de développement (2017). Stratégie et programme du HRIS– Appui à la transformation des RH” (exposé)

74. Ibid. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du département des RH.

75. Government Accountability Office (2002); Workforces;” Government of South Australia (2007).

76. African Development Bank Group (2015) “Audit of Recruitment;” IDEV n’est pas en mesure de donner des informations complètes sur les dérogations par rapport au processus documenté en raison du respect de la confidentialité.

77. African Development Bank Group (2017) “Recruitment Exceptions Report,” CHVP/MEMO/SMCC/AK/17; comme cela a été confirmé par le département des ressources humaines.

78. Données fournies par le département des RH.

79. Ibid. Ces chiffres ne prennent pas en compte les STS et les consultants.

80. African Development Bank Group (2017) “Summary Report – Survey of Onboarding participants.”

81. African Development Bank Group (2015) “Revised Institutional Onboarding Program;” African Development Bank Group (2016) “Implementation of Onboarding Project – Statut général à la date du 11 octobre 2016.”

82. African Development Bank Group (2016) “Implementation of Onboarding Project – Statut général à la date du 11 octobre 2016;” comme cela a été confirmé par les parties prenantes du Centre d’excellence des politiques du département des ressources humaines.

83. Basé sur les estimations faites par le département des RH.

84. L’impossibilité de disposer d’estimations du délai pour pourvoir un poste en se fondant sur des données a été confirmée lors d’une réunion avec les parties prenantes de l’unité de données de base du département des RH. Ces informations devront être recueillies au moyen d’un filtrage manuel des données existantes et il y aura des lacunes dans les champs obligatoires de chaque outil de gestion des données.

85. PriceWaterhouseCoopers (2015) “Best Practices for Retaining New Employees: New Approaches to Effective Onboarding;” Talya Bauer (2010) “SHRM Effective Practice Guidelines – Onboarding New Employees – Maximizing Success.”

86. Basé sur les données fournies par le département des RH – performance des nouvelles recrues

87. Z = 1.7383, p<0.08186, pas significatif à p<0.05.

88. Données des ressources humaines de la BAD – départ au cours du premier contrat.

89. Données des ressources humaines de la BAD – départ au cours du premier contrat et nouvelles nominations.

90. Mercer Consultants (2012) “Review of the Implementation of the HR Strategy (2007-2012) – African Development Bank;” Cette mesure évalue les démissions au cours de la première année du contrat pendant la période couverte par l’évaluation, par rapport au recrutement général et peut être considéré comme une mesure indirecte de la proportion de nouvelles recrues qui démissionnent au cours de leur premier contrat. Les données examinées concernent les personnes qui ont démissionné entre 2011 et 2016. Cependant, ces données ne prennent pas en compte les personnes recrutées en 2011 et 2012 qui ont quitté la Banque avant 2013. En outre, les personnes recrutées après 2014 n’ont pas encore achevé leur premier contrat et peuvent toujours démissionner avant la signature de ce contrat.

91. SHRM (2015) “Developing Employee Career Paths and Ladders;” Cornerstone (2010) “Two Sides of the Same Coin – Using Succession Management and Career Development to Improve Talent Mobility;” Lam, N., Dyke, L. and Duxbury L. (2014) “Career Development in Best Practice Organizations – Critical Success Factors,” Optimum: The Journal of Public Sector Management,” 29(4); Australian Public Service (2003) “Building Capacity – A Framework for Managing Learning and Development in the APS.”

92. Ibid.

93. Cornerstone (2010); Groves, K. (2005) “Integrating Leadership Development and Succession Planning Best Practices,” Journal of Management Development, 26(3), 239-260; Campbell, M. and Smith, R. (2013) “High Potential Talent – A View from Inside the Leadership Pipeline: Centre for Creative Leadership White Paper.”

94. Australian Public Service (2003); Cornerstone (2010) “Failing to Learn – Why Learning is Critical to Strategic Talent Management;” Department of Policy-Oriented Training Programs in the Context of European Integration (2013) “Best Practices in Training;” General Accounting Office (2004) “Human Capital – A Guide for Assessing Strategic Training and Development Efforts in the Federal Government.”

95. Cornerstone (2010); General Accounting Office (2003); DEPOCEI (2013).


96. Groves, K. (2005); Campbell and Smith (2013); Cornerstone (2010); Bersin and Associates (2007) “Where to focus your Talent Management Strategies: The Top 22 Processes Which Drive Business Impact (presentation).

97. Australian Public Service (2003); General Accounting Office (2003); Lam, Dyke and Duxbury (2014)

98. African Development Bank Group (2012) “Whole of Staff Capacity Development Plan;” African Development Bank Group (2014) “Learning and Professional Development Strategy,” ADF/BD/WP/2014/59/; African Development Bank Group (2017) “Planning and Budgeting for Staff Capacity Development”.

99. African Development Bank Group (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/79/Rev.1; SHRM (2015); DEPOCEI (2013); Cornerstone (2010).

100. Ibid; Mercer Consultants (2012).

101. Mercer Consultants (2012).

102. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du Centre d’excellence des politiques de ressources humaines; African Development Bank Group (2014) “Learning and Development Strategy (2014-2016),” ADF/BD/WP/2014/59.

103. Quatre différents types d’apprentissage sont gérés par cette équipe : i) le perfectionnement des compétences techniques au sein des complexes ; ii) le perfectionnement des compétences fonctionnelles nécessaires dans tous les complexes (par exemple, règlement de conflit, élaboration de programme de travail et du budget) ; iii) perfectionnement des compétences institutionnelles générales (par exemple, la formation linguistique et la gestion de projet) ; et iv) la formation en ligne dispensée par le biais du système d’apprentissage en ligne.

104. African Development Bank Group (2014) “Learning and Development Strategy (2014-2016);” African Development Bank Group (2017) “Planning and Budgeting for Staff Capacity Development,”

105. ADF/BD/WP/2014/59; African Development Bank Group (2012) “Whole of Staff Capacity Development Plan.”

106. Ibid.

107. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes du département des RH.

108. Campbell, A., Kunisch, S. and Muller-Stevens, G. (2011) “To centralize or not to centralize?” McKinsey Quarterly, June 2011.

109. Inter-American Development Bank (2016) “Human Capital Strategy Progress Report – Cumulative Achievements (June 2011 to December 2015);” Inter-American Development Bank (2017) “Academy of Learning Programs and Other Services.”

110. African Development Bank Group (2016) “Draft – AfDB Academy.”

111. Groves, K. (2005); Cornerstone (2010); SHRM (2015); Campbell, M. And Smith, R (2013); Cornerstone (2013).

112. African Development Bank Group (2011) “Young Professionals Program Policy Paper 2010 – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/167/Rev 1/ Corr 1.

113. Ibid.

114. African Development Bank Group (2012) “Young Professionals Program Discussion Paper” (internal); African Development Bank Group (2014) “Young Professionals Program Informal Attrition Survey.”

115. Ibid.

116. African Development Bank Group (2012) “Young Professionals Program Discussion Paper” (internal); African Development Bank Group (2012) “Minutes of the Meeting of the YP Steering Committee – Thursday May 24, 2012.”

117. Ibid.

118. African Development Bank Group (2017) “HRIS Strategy and Program – Supporting HR Transformation” (presentation).

119. Comme cela a été confirmé par le groupe de discussion des HRBP.

120. DEPOCEI (2013); Harris, S. (2011) “Bersin and Associates - The Top Best Practices for the High-Impact HR Organization;” Barnett, K. and Mattox, J. (2010) “Measuring Success and ROI in Corporate Training,” Journal of Asynchronous Learning Networks, 14 (2), 28-44.

121. African Development Bank Group (2015) “Cornerstone on Demand – Amendment.”

122. Commentaires du département des RH ; par exemple, SAPHR n’était pas configuré pour stocker des informations sur les compétences, l’expérience et la formation du personnel.

123. African Development Bank Group (2010) “Presidential Directive No. 04/2010 Concerning the Procedure for In situ Promotion;” Mercer Consultants (2012).

124. African Development Bank Group (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2010/79/Rev.1.

125. Ibid; Groupe de la Banque africaine de développement (2010) “Directive présidentielle n° 04/2010 relative à la procédure de promotion in situ.”



128. Ibid.

129. African Development Bank Group (2004) “Presidential Directive 04/2004: Staff Mobility Program.”

130. African Development Bank Group (2012) “Field Mobility Guidelines for International PL Staff.”

131. African Development Bank Group (2010) “Career Development Framework (CDF) – Revised Version”

132. Données fournies par les organismes de référence.

135Annexes

Une

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IDEV

133. African Development Bank Group (2012) “Exit Report – Analysis of Departures from the Bank in 2012;” African Development Bank Group (2015) “Employee Exit Interview Report 2015.”

134. African Development Bank Group (2014) “Young Professionals Program Informal Attrition Survey.”.

135. ED Pulakos (2015) “CEB Performance Impact Solutions – Performance Management Can be Fixed: Driving Lasting Behaviour Change Through Experiential Learning;” Rose Mueller-Hanson, Elaine Pulakos (2015) “SHRM-SIOP White Paper: Putting the “Performance” back in Performance Management;” Stacia Sherman Garr (2010) “Development-Driven Performance Management – The Path from Once-a-Year Performance Management to Ongoing Employee Development;” Betterworks (2015) “How Goals are Driving a New Approach to Performance Management – Aligning Employees to the New Work Environment;” Carol Atkinson and Sue Shaw (2006) “CIPD – Human Resources Management in an International Context – Managing Performance.”

136. Deloitte (2016) “2017 Deloitte Global Human Capital Trends – Rewriting the Rules for the Digital Age;” Peter Cappelli and Anna Tavis (2016) “The Performance Measurement Revolution,” Harvard Business Review, October, 2016; Rose Mueller-Hanson & Elaine Pulakos (2015).

137. Cappelli & Tavis (2016); General Accounting Office (2003) “Results-Oriented Cultures: Creating a Clear Linkage between Individual Performance and Organizational Success,” GAO-03-488.

138. Deloitte (2016).

139. General Accounting Office (2003); Betterworks (2015); Deloitte (2016); Atkinson & Shaw (2006); Elaine Pulakos (2004) “Performance Management – A Roadmap for Developing, Implementing and Evaluation Performance Management Systems;” Stacia Sherman Garr (2011) (presentation) “Bersin and Associates – Modern Performance Management and Next-Generation Recognition and Rewards;” ED Pulakos (2015) “CEB Performance Impact Solutions – Performance Management Can be Fixed: Driving Lasting Behaviour Change Through Experiential Learning;”

140. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook;” African Development Bank Group (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/16.

141. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook.”

142. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework.” ADB/BD/WP/2016/214; African Development Bank Group (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168.


144. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook;” African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.

145. African Development Bank Group (2017) “(Draft) Competency Framework.”

146. African Development Bank Group (2009) “Performance Management Handbook,” 2011 document; 2016 Document; 2017 Q et A.

147. African Development Bank Group (2014) “Briefing Sessions on the Performance Management Practice;” African Development Bank Group (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168; African Development Bank Group (2014) “Review of the Bank’s Staff Performance Management Practice; African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.

148. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214; African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2016/214/Add.1.

149. ED Pulakos (2015); Rose Mueller-Hanson, Elaine Pulakos (2015).”

150. Government Accountability Office (2003) ; ED Pulakos (2015) ; Rose Mueller-Hanson, Elaine Pulakos (2015) ; Elaine Pulakos (2004) ; “Betterworks (2015) ; Stacia Sherman Garr (2011).”

151. Government Accountability Office (2003); ED Pulakos (2015); Elaine Pulakos (2004; Betterworks (2015); Stacia Sherman Garr (2010).



154. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.

155. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2010 – Rapport de synthèse.”

156. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Performance Management System Review” ADB/BD/WP/2011/168.

157. Ibid.

158. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214; African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework – Questions and Answers” ADB/BD/WP/2016/214/Add.1.

159. Data provided by the HR Department; African Development Bank Group (2017) “SMCC Meeting on 2016 Staff Performance Evaluation Results” (presentation).

160. African Development Bank Group (2017) “Staff Performance Management Process and System Audit.”


162. African Development Bank Group (2017) “SMCC Meeting on 2016 Staff Performance Evaluation Results” (presentation).

163. Ibid.

164. The Gelfond Group (2010) “African Development Bank 2010 Staff Survey - Summary Report;” The Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet;” The Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”



166. African Development Bank Group (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – End of Year Evaluation” (presentation); African Development Bank Group (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Mid-Year Review” (presentation); African Development Bank Group (2014) “User Guide for the Staff Performance Management System – 2.0 – Setting objectives” (presentation).

167. Lam, N., Dyke, L. & Duxbury, L. (2014); Cornerstone (2010).

168. African Development Bank Group (2017) “Mentorship Guide 2017.”

169. Rose Mueller-Hanson, ElainePulakos (2015) at 4; ElainePulakos (2004); Government Accountability Office (2003); Carol Atkinson and Sue Shaw (2006) “CIPD – Human Resources Management in an International Context – Managing Performance.”

170. The Gelfond Group (2010) “AfricanDevelopment Bank 2010 Staff Survey - Summary Report.”

171. The Gelfond Group (2015) “AfricanDevelopment Bank 2015 Staff Survey – Survey AnalysisWorksheet.”

172. The Gelfond Group (2010) “AfricanDevelopment Bank 2010 Staff Survey - Summary Report;” The Gelfond Group (2013) “Groupe de la Banque africaine de développement enquête auprès du personnel 2013– Fiche d’analyse de l’enquête;” The Gelfond Group (2015) “African Development Bank 2015 Staff Survey – Survey AnalysisWorksheet.”

173. Données fournies par le département des RH. En 2016, 12% du personnel n'a reçu aucune note de performance.

174. Données fournies par les départements des RH.

175. Gross, S.E. and Bacher, J.P. (1993) “The New Variable Pay Programs: How Some Succeed and Why Some Don’t,” Compensation and BenefitsReview, January-February, 51-56; Glassman, Glassman et al (2010). “Evaluating Pay-for Performance Systems: Critical Issues for Implementation, Compensation and BenefitsReview, 42(4), 231-238; McCormick, H (2015) “Rethinking Total Rewards,” University of North Carolina Kenan-Flagler Business School.

176. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes des RH, une augmentation de 3 % a été octroyée au personnel de la catégorie GS en 2014.


178. Lyons and Ben-Ora (2002); Brown Callen and Robinson (2016).

179. Glassman, Glassman et al (2010); Gross and Bacher (1993); Lyons and Ben-Ora (2002).

180. United Nations Development Programme (2010) “Within-Grade Salary Increments – Applicable Rules.”

181. ED Pulakos (2015) at 8; Rose Mueller-Hanson, ElainePulakos (2015) at six.

182. Weldon, D. (2012) “Linking Total Compensation to Performance,” Compensation and BenefitsReview, 44(2), 149-153; McCormick, H (2015) “Rethinking Total Rewards,” University of North Carolina Kenan-Flagler Business School; Lyons, F.H. and Ben-Ora, D. (2002) “Total Rewards Strategy: The Best Foundation of Pay for Performance,” Compensation and BenefitsReview, 34 (2), 34-40; Brown, Duncan (2014) “The Future of Reward Management: From Total Reward Strategies to Smart Rewards,” Compensation and BenefitsReview, 46(3), 147-151; Garr, Stacia (2012) “The Bersin and Associates Employee Recognition Framework – A Guide to Designing Strategic Recognition Programs,” Bersin and Associates Research Report.

183. Lyons and Ben-Ora (2002); Garr (2012); Brown, D; Callen, A. and Robinson, D (2016) “The Relationship Between Total Rewards and Employee Engagement,” Institute for Employment Studies Research Review

184. Garr (2012); Kwan, J. and Hein, P (2013) “Employee Benefits in a Total Rewards Framework,” BenefitsQuarterly, (1); Weldon (2012); Lyons and Ben-Ora (2002); Glassman, Glassman et al (2010) “EvaluatingPay-for Performance Systems: Critical Issues for Implementation, Compensation and BenefitsReview, 42(4), 231-238; Brown, Callen and Robinson (2016); Terpstra, D.E. and Honoree, A.L. (2003) “The Relative Importance of Externa, Internal, Individual and Procedural Equity to Pay Satisfaction,“ Compensation and BenefitsReview, Nov-Dec, 67-74; Hill, Brad (2001) “Assessing Variable Pay Readiness,” in The Executive Handbook on Compensation: Linking Strategic Rewards to Business Performance, Charles Fay, ed. The Free Press; Menefee, J. and Murphy, R. (2004) “Rewarding and Retaining the Best: Compensation Strategies for Top Performers,” BenefitsQuarterly, (3), 13-20.

185. Groupe de la Banque africaine de développement (2007) “Cadre de rémunération – 2008-2012: propositions relatives à l’ajustement du cadre de rémunération sur la nouvelle stratégie de gestion des ressources humaines,” ADB/BD/WP/2007/123/Rev4.

186. Ibid.

187. Ibid.

188. Ibid.

189. Ibid.

190. Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Cadre de rémunération globale : proposition pour la période 2012-2015,” ADB/BD/WP/2011/163/Rev.1. ; Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Approche pour l’élaboration du cadre de rémunération globale 2013-2016” ADB/BD/WP/.

191. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire);” Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR), tenue le 29 janvier 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/01.

192. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Approche en matière d’élaboration du cadre de rémunération globale 2013-2016,” ADB/BD/WP/; Groupe de la Banque africaine de développement (2011) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le 26 octobre 2011,” ADF/BD/CAHR/2011/08.2013/08/Add.1; Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR) tenue le janvier 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/01.

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193. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire);” African Development Bank Group (2014) “Rapport de la réunion du Comité des affaires administratives et des politiques relatives aux ressources humaines (CAHR), tenue le 4 décembre 2013,” ADF/BD/CAHR/2013/06.

194. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan médical du personnel (PMP) – Propositions visant à maintenir la viabilité financier du plan médical - Révisé,” ADB/BD/WP/2014/185/Rev.1.; Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at HQ,” ADB/BD/WP/2016/52/Rev.1.

195. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire).”

196. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme de récompense et de reconnaissance– STAR (note conceptuelle)”.

197. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel (version provisoire);” Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Revue des avantages du personnel – Questions et réponses.”

198. Ibid.

199. Garr (2012); Brown Callen and Robinson (2016); Kwan and Hein (2013); Hill, Brad (2001); Lyons and Ben-Ora (2002); Brown (2014); Garr (2012); Ali, R. and Ahmed, Shakil (2009) “Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study,” International Review of Business Research Papers, 5 (4), 270-279.

200. Bryant, Phil C. (2013) “Compensation, Benefits and Employee Turnover: HR Strategies for Retaining Top Talent,” Compensation and BenefitsReview, 45(3), 171-175; Brown, Duncan (2014) “The Future of Reward Management: From Total Reward Strategies to Smart Rewards,” Compensation and Benefits Review, 46(3), 147-151; Silverman, M &Reilly, P. (2003) “How Flexible is Total Reward?” Institute for Employment Studies UK; NHS Employers (2014) “An Introduction to Flexible Benefits Schemes;” Koo, R. (2011) “The Global Added Value of Flexible Benefits,” BenefitsQuarterly, 4; Baeten, V &Verwaeren, B. (2012) “Flexible Rewards from a Strategic Reward Perspective,” Compensation and Benefits Review, 44 (1).

201. Lyons and Ben-Ora (2002); Brown (2014); Garr (2012); Ali, R. and Ahmed, Shakil (2009) “Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study,” International Review of Business Research Papers, 5 (4), 270-279; Cornerstone (2010).

202. AfricanDevelopment Bank Group (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at HQ,” ADB/BD/WP/2016/52/Rev.1.

203. Ibid.

204. Ibid.

205. AfricanDevelopment Bank Group (2016) “Proposal for the Review of Staff Salaries for Internationally Recruited Staff (IRS) and General Support Staff (GS) at HQ.”

206. AfricanDevelopment Bank Group (2016) “Technical Sessions on Proposal for Staff Salary Reviews for IRS and GS at HQ – Réponses aux questions posées le 29 mars 2016.”

207. Ibid.

208. Birches Group (2013) “2012 International Staff Compensation Framework Review Addendum.”

209. Inter-American Development Bank (2016) “Who are we? HCS Results” (presentation).

210. The Gelfond Group (2010) “AfricanDevelopment Bank 2010 Staff Survey - Summary Report.”

211. Lyons and Ben-Ora (2002); Glassman, Glassman et al (2010); Menefee and Murphy (2004); Brown Callen and Robinson (2016).

212. Terpstra and Honoree (2003); Glassman, Glassman et al (2010).

213. Sahoo, C.K. and Sahu, G. (2009) “Effective Employee Engagement: The Mantra of Achieving Organizational Excellence,” Management and Labour Studies, 34(1), 73-84; Jin, M.H. and McDonald, B. (2016) “Understanding Employee Engagement in the Public Sector: The Role of Immediate Supervisor, Perceived Organizational Support and Learning Opportunities,” American Review of Public Administration, 1-23; Corporate Leadership Council (2004) “Driving Performance and Retention Through Employee Engagement: A Quantitative Analysis of Effective Engagement Strategies;” Robertson-Smith, G. and Markwick, C. (2009) “Employee Engagement: A Review of Current Thinking,” Institute for Employment Studies, Research Report No 469; Gibbons, J. (2006) “Employee Engagement: A Review of Current Research and its Implications,” The Conference Board Research Paper, ISBN: 0-8237-0891-8.

214. Jin, M.H. and McDonald, B. (2016).

215. Suff, P and Reilly P (2008) “Going the Extra Mile: The Relationship between Reward and Employee Engagement,” Institute for Employment Studies; Sahoo and Sahu (2009); Corporate Leadership Council (2004); Gibbons, J. (2006) “Employee Engagement: A Review of Current Research and its Implications,” The Conference Board Research Paper, ISBN: 0-8237-0891-8.

216. Robertson-Smith and Markwick (2009); United States Office of Personnel Management (2015). “Understanding and Using Employee Engagement Drivers;” Corporate Leadership Council (2004); Corporate Executive Board (2015) “Re-thinking the Workforce Survey,” CEB White Paper; Bersin, J. (2015), “Becoming Irresistible: A New Model for Employee Engagement,” Deloitte Review, 16; Rivera, A. and Flinck, J. (2011) “Employee-Led, Employee Engagement in the Federal Government: SAMHSA People First,” Advances in Developing Human Resources, 13 (4), 479-493; Suff and Reilly (2008).

217. En l’absence de modèle dans la littérature, ce modèle a été élaboré à partir de la théorie du modèle du processus opérationnel et des écrits sur les bonnes pratiques.

218. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan d’action des ressources humaines (2013-2015) – Revised Version,” ADB/BD/WP/2013/141/Rv.1; African Development Bank Group (2013) “People Strategy (2013-2017) – Revised,” ADB/BD/WP/2013/32/Rev 1.

219. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2010 – rapport détaillé : démographie générale, genre, poste et lieu;” The Gelfond Group (2013) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2013 – Résultats détaillés: Catégorie


d’emploi par sexe;” The Gelfond Group (2015) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2015 – rapport détaillé: démographie générale, genre, poste et lieu.”

220. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2010 – information de la Direction;” The Gelfond Group (2013) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2013– information de la Direction”.

221. The Gelfond Group (2013) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2013 –information de la Direction.”

222. African Development Bank Group (2016) “ADB Staff Survey: Monitoring Employees Engagement” (presentation).

223. Corporate Leadership Council (2004) “Driving Performance and Retention through Employee Engagement: A Quantitative Analysis of Effective Engagement Strategies.”

224. The Gelfond Group (2010) “Banque africaine de développement Enquête du personnel de 2010 – Rapport de synthèse;” The Gelfond Group (2013) “Banque africaine de développement Enquête auprès du personnel 2013– Fiche d’analyse de l’enquête;” The Gelfond Group (2015) “Banque africaine de développement, enquête auprès du personnel 2015 – fiche d’analyse de l’enquête.”

225. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Rapport de départ: Analyse des départs de la Banque en 2012;” Banque africaine de développement (2015) “Rapport d’entretien de départ de l’employé pour 2015”.

226. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Note d’information sur la mise en œuvre de plans d’action de l’enquête auprès du personnel de 2010 – Mise à jour pour la période de juillet à décembre 2011.”

227. Ibid.

228. The Gelfond Group (2010) “Enquête auprès du personnel de la Banque africaine de développement de 2010 – Information de la Direction;” Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “note d’information sur les plans d’action globaux de la Banque en réponse à l’enquête sur le personnel de 2015;” Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Enquête auprès du personnel de la Banque: suivi de l’engagement du personnel” (présentation).

229. Groupe de la Banque africaine de développement (2016) “Note d’information sur les plans d’action globaux de la Banque en réponse à l’enquête auprès du personnel de 2015.”

230. Groupe de la Banque africaine de développement (2012) “Note sur la mise en œuvre des plans d’action relatifs à l’enquête auprès du personnel de 2010 – Mise à jour pour la période de juillet à décembre 2011;” le Conseil d’administration (2013) “Evaluation du programme de développement du leadership et de la gestion de la Banque africaine de développement.”

231. Données de la formation fournies par le département des ressources humaines de la Banque.

232. African Development Bank Group (2017) “Refreshing our Performance Management Framework” ADB/BD/WP/2016/214.

233. Carasco-Saul, M., Kim, W. and Kim, T. (2015) “Leadership and Employee Engagement: Proposing Research Ideas through a Review of the Literature,” Human Resources Development Review, 14(1), 38-62; Rivera, A. and Flinck, J. (2011); Gibbons, J. (2006).

234. Gibbons, J. (2006); Wollard, K.K. and Shuck, B. (2011) “Antecedents to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature,” Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446; Corporate Leadership Council (2004).

235. Suff and Reilly (2008); Sahoo and Sahu (2009); Gibbons (2006); Robertson-Smith and Markwick (2009); Wollard, K.K. and Shuck, B. (2011) “Antecedents to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature,” Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446.

236. Suff and Reilly (2008); Sahoo and Sahu (2009); Gibbons (2006); Robertson-Smith and Markwick (2009); Wollard, K.K. and Shuck, B. (2011) “Antecedents to Employee Engagement: A Structured Review of the Literature,” Advances in Developing Human Resources, 13(4), 429-446.

237. Sahoo and Sahu (2009); Auerhammer, J. and Hall, H. (2014) “Organizational Culture in Knowledge Creation, Creativity and Innovation: Towards the Freiraum Model,” Journal of Information Science, 40(2), 154-166.

238. Robertson-Smith and Markwick (2009).

239. The Gelfond Group (2013) “African Development Bank 2013 Staff Survey – Survey Analysis Worksheet.”

240. The Gelfond Group (2015) Banque africaine de développement 2015, Enquête auprès du personnel – Information du Conseil d’administration.”.

241. Groupe de la Banque africaine de développement (2008) “Améliorer la prestation des services institutionnels,” ADF/BD/WP/2008/114.

242. Ibid.

243. Ibid.


245. Ibid.

246. Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport d’activités – HR Direct – Juin 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport d’activités – HR Direct – Octobre 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “ Rapport d’activités – HR Direct – Novembre 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement (2013) “Rapport d’activités – HR Direct – Décembre 2013;” Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Données – HR Direct- Rapport d’activités – Premier trimestre 2014;” Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Donnée – HR Direct - Second semestre 2014;” Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Données – HR Direct – Premier trimestre 2015;” Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Premier semestre 2017;” Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Second semestre 2017.”

247. Ibid. Comme cela a été confirmé par les parties prenantes des RH.

248. Commentaires faits par les interlocuteurs des institutions de référence.

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249. Groupe de la Banque africaine de développement (2014) “Plan d’action des ressources humaines” (2013-2015) – Version révisée,” ADB/BD/WP/2013/141/Rv.1.

250. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour;” Groupe de la Banque africain de développement (2017) “Division des services partagés des RH – Structure organisationnelle.”

251. Groupe de la Banque africaine de développement (2008) “Améliorer la prestation des services institutionnelles,” ADF/BD/WP/2008/114.


253. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour;”

254. Ibid.

255. Ibid.

256. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit de la paie.”

257. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour”

258. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Audit du registre de paie.”

259. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Stratégie et programme du HRIS – Mise à jour;”

260. Ibid; comme cela a été confirmé par les commentaires des parties prenantes.

261. “Données – HR Direct second semestre 2014;” Groupe de la Banque africaine de développement (2015).

262. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Premier semestre 2017;” Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Données – HR Direct – Second semestre 2017.”



265. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Programme et stratégie du HRIS – Mise à jour;”

266. Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Stratégie de gestion des personnes 2013-2017 – Rapport d’étape” ADB/BD/WP/2013/32. Rev.1/Add2.

267. The Gelfond Group (2015) Enquête auprès du personnel de la Banque africaine de développement 2015 – Information de la Direction;” Groupe de la Banque africaine de développement (2015) “Stratégie de gestion des personnes 2013-2017 – Rapport d’étape” ADB/BD/WP/2013/32. Rev.1/Add2.

268. Groupe de la Banque africaine de développement (2017) “Modèle de développement et de prestation de services (DBDM) – Point de la situation concernant la mise en œuvre.”.

269. World Bank Group (2013) “Global Practices Overview (presentation); World Bank Group (2014) “Update on Staff Mapping.”.

270. Van Looy, A, De Backer, M. and Poels, G (2011) “Defining Business Process Maturity: A Journey Towards Excellence,” Total Quality Management, 22(11), 1119-1137;

271. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G. (2014) “A Conceptual Framework and Classification of Capability Areas for Business Process Maturity,” Enterprise Information Systems, 8(2), 188-224;

272. Roglinger et al. (2012); Pesic (2009); De Bruin and Roseburnn (2005).

273. Van Looy, A. De Backer, M. and Poels, G. (2014) “A Conceptual Framework and Classification of Capability Areas for Business Process Maturity,” Enterprise Information Systems, 8(2), 188-224; Van Looy, A, De Backer, M. and Poels, G (2011) “Defining Business Process Maturity: A Journey towards Excellence,” Total Quality Management, 22(11), 1119-1137.

274. De Bruin, T. and Rosemann, M. (2007) “Using the Delphi Technique to identify BPM Capacity Areas,” ACIS Proceedings, 42, 642-653.

275. Roglinger, M., Poppelbus, J. and Becker, J. (2012) “Maturity Models in Business Process Management,” Business Process Management Journal, 18(2); De Bruin, T. and Roseburnn, M. (2005) “Towards a Business Process Management Maturity Model,” 2005 Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May, Germany; Pesic, M.A. (2009) “Business Process Management Maturity Model and Six Sigma: An Integrated Approach for Easier Networking,” Proceedings of the International Conference on Economics and Management of Networks, Sarajevo, 19(2009).

276. Pesic (2009).

277. De Bruin and Rosemann (2005); Pesic (2009).

278. Hammer, M. (2007) “The Process Audit,” Harvard Business Review, April 2007.

279. Harmon, P (2004) “Evaluating an Organization’s Business Process Maturity,” Business Process Trends, 2(3).

280. Hammer (2007); De Bruin and Roseburnn (2005); Pesic (2009); Smart, P.A., Maddern, H., Maull, R.S. (2008) “Understanding Business Process Management: Implications for Theory and Practice,” University of Exeter – Discussion Papers in Management, Paper Number 07/08, ISSN: 1472-2939.




Une évaluation institutionnelle IDEV

idev.afdb.org

Groupe de la Banque africaine de développementAvenue Joseph Anoma 01 BP 1387, Abidjan 01 Côte d’IvoireTél. : +225 20 26 20 41Courriel : [email protected] C

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À propos de cette évaluation

Ce rapport présente les résultats, les conclusions et les recommandations de l’évaluation formative du Système de gestion des ressources humaines (HRMS) de la Banque africaine de développement. Il vise à : i) évaluer l’état actuel de l’environnement institutionnel en ce qui concerne la gestion des ressources humaines (RH) ; ii) recenser les leçons tirées de la mise en œuvre de la Stratégie de gestion des personnes 2013–2017 ; et iii) formuler des conclusions et recommandations afin d’inspirer l’élaboration de la prochaine stratégie des RH de la Banque. L’évaluation porte sur deux principaux aspects : i) l’état actuel du HRMS de la Banque par rapport aux meilleures pratiques du secteur et aux institutions de comparaison habituelles ; et ii) la façon dont l’institution s’organise pour réaliser les objectifs stratégiques en matière de gestion des RH.Le rapport conclu que les processus des RH de la Banque sont mis en œuvre aux niveaux « ad-hoc » ou « normalisé » de la maturité, indiquant que les processus des RH de la Banque ne sont pas bien placés pour éclairer la gestion stratégique des effectifs. La Banque manque d'une infrastructure pertinente en matière des RH, y compris un cadre de qualifications et de compétences et un système intégré d'information sur les ressources humaines, ce qui restreint la mise en œuvre de processus de gestion des ressources humaines plus matures. En outre, les problèmes liés à une appropriation insuffisante par la Direction, aux mécanismes, à la capacité des parties prenantes et à la gestion des conséquences ont limité la mise en œuvre des processus RH tels qu'ils ont été conçus. Par conséquent, les processus des RH de la Banque ne contribuent pas aux résultats du personnel comme prévu. Enfin, bien qu'une réorganisation du département des ressources humaines ait accru l'efficacité des transactions et la responsabilisation en matière de prestation de services, le département des ressources humaines continue d'être confronté à des problèmes en matière d'orientation client et de performance de la mise en œuvre de la stratégie.Les recommandations du rapport notent la nécessité de répondre aux préoccupations « infrastructurelles » au sein du Département des ressources humaines en matière de gestion des données, de mise en œuvre des projets et de suivi des processus avant de combler les lacunes des politiques. Une fois ces problèmes résolus, l'évaluation recommande que le Département des ressources humaines renforce les politiques et les pratiques de gestion des talents et reformule les systèmes de gestion des récompenses et de performance de la Banque pour se concentrer sur le développement et la motivation du personnel. Enfin, l'évaluation recommande la mise en œuvre de processus réguliers d'engagement du personnel afin d’identifier les sujets de préoccupation ainsi que des responsabilités claires pour le suivi par la Direction des plans d'action des enquêtes auprès du personnel.

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