2013-2014 Stratégie d'entreprise Résumé cours & livre …©gie-dent... · !3! CONCURRENTS ET...

STRATEGIE D’ENTREPRISE

Automne 2013 Prof. Thomas Straub By Katerina Vachicouras

1. INTRODUCTION A LA STRATEGIE DEFINITION DE LA STRATEGIE

! Stratégie : orientation à long terme d’une organisation

o Démarche logique, absolu o Arbitrages et recherche d’un avantage concurrentiel, relatif o Configurations, plan non logique et délibéré, émergences de plan inattendus

Décisions stratégiques pour obtenir un avantage concurrentiel (créer un surcroit de valeur difficilement imitable), ce qui implique une allocation des ressources.

! Management stratégique : prévoir, planifier dans le futur & appliquer, traduction des stratégies dans les faits au

travers de l’activité quotidienne d’O

LES 3 NIVEAUX DE STRATEGIE

1. Stratégie d’entreprise (corporate) Décision de la direction et des domaines (B&S) dans lesquels l’E va se développer ; définition des DAS qui vont être développés, créés, fermés. Le dessein et le périmètre de l‘organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.

2. Stratégie concurrentielle (par Domaine

d’Activités) Pour chaque DAS, il y a différents concurrents et marché où E doit définir comment un avantage peut être obtenu. Identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier

o Domaine d’activité stratégique (DAS) : délimitation des différentes activités d’O.

Ou Strategic Business Unit, sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clé de suc-cès.

" Pouvoir évaluer la performance du DAS " Avoir une synergie avec les autres DAS " Avoir son propre marché

3. Décisions opérationnelles

Déterminent comment les différentes composantes d’O (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient ef-fectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau DAS.

VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE

! Mission : but général, description de ce qu’E fait (métier ?) ! Vision : état futur souhaité, aspiration, image abstraite du futur (obtenir quoi ?) ! Objectif : concret, précis, quantitatif (obtenir quoi à CT) ! Périmètre d’activité : DAS, dans quel DA E est présente, clients, marchés, intégration ! Avantage concurrentiel : distinction & avantages par rapport aux concurrents (activités, caractéristiques, apti-

tudes, savoir-faire) ! Business model : explication sur les flux d’infos et des bien, sur la logique et activités

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)Stratégie2 vs. )Management stratégique2


CARACTERISTIQUES DES DECISIONS STRATEGIQUES

! Long-terme (complexité) - Domaines d’activité d’une organisation - Avantage concurrentiel ! En accord avec l’environnement (transparence) - Ressources et compétences ! Valeurs et parties prenantes (stakeholder)

IMPLICATIONS DES DECISIONS STRATEGIQUES

! Complexité – Incertitude - Mise en œuvre ! Contrôle - Intégration - Réseaux et relations - changement

3 BRANCHES DE LA STRATEGIE

1. Contexte stratégique menaces et opportunité & forces et faiblesses 2. Contenu stratégique : impact des différentes décisions et options ; stratégies les plus rentables

A (temps = 0) B (temps = 1)

PLANIFICATION

3. Processus stratégique : côté pragmatique avec tous les outils disponibles

A B C

DIVERSITE DEMARCHE STRATEGIQUE

1. Diagnostique (analyse) stratégique : opportunité et menaces, forces et faiblesses, vision, mission, objectifs gouvernement d’E, responsabilité sociétal, culture. Comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique d’O (ressources et compétences), de ses objectifs et de sa culture.

2. Choix stratégiques : stratégie par DA, stratégie au niveau d’E, diversification, internationalisation, innovation, acquisition et coopérations. Options stratégiques envisageables pour une O, à la fois en termes d’orientations et de modalités permettant de les atteindre.

3. Déploiement (réalisation) stratégique : évaluation, processus de développement stratégique, organisation, changement. Consiste à mettre la stratégie en pratique.

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Démarche Stratégique

Analyse externe Analyse interne

Formulation

Réalisation

Analyse stratégique

Choix

Déploiement

(Réalisation)


SWOT : Pour une organisation ‚pharma‘

ForcesE.g. R&D, Motivation des emplyeesA

Environnement

EntrepriseFaiblessesE.g. Coûts RH, Peu de Marketing à Genève, utilisation de capacité < 60%...

OpportunitésE.g. � de concience mondial pour le sida, la pauvretés A

MenacesE.g. �de reglementationsdans la UE, nouveaux acteursetrangèresA

FoO-OptionsE.g. Development des produits pour sidaA

FaO-OptionsE.g. coopération avec firme en chine, représentation en chineA

FoM-OptionsE.g. � de la publicité, nouveaux produitsA

FoM-OptionsE.g. � fermeture en chine de la production, diversification dans la chemie

(B) Choix stratégiques (& options)

(C) Déploiement (Réalisation)

(A) Analyse stratégique

RESUME

! La stratégie d’entreprise concerne la définition du périmètre d’activité. La stratégie par domaine d’activité dé-termine l’approche concurrentielle de chacune des unités qui composent l’organisation. Les décisions opéra-tionnelles définissent comment les ressources, les processus et les individus déploient les stratégies retenues.

! La stratégie est mise en œuvre par les managers au sein de l’entreprise, des spécialistes internes (départements stratégie) ou les consultants en stratégie

! La recherche montre comment les perspectives analytiques issues de l’économie, de la sociologie et de la psy-chologie peuvent être utiles aux questions stratégiques

! La démarche stratégique comprend trois parties principales ! Les questions stratégiques peuvent être considérées selon deux approches fondamentaux

! 1!

2. ENVIRONNEMENT Source d’opportunités et de menaces. Anticiper et/ou influencer les évolutions du futur. STRATES DE L’ENVIRONNEMENT

MACROENVIRONNEMENT Décrire les tendances du macro-environnement (influences environnementales) avec le modèle PESTEL :

- Political : rôle des pouvoirs public - Economical : taux de change, cycles d’activités - Social : évolutions culturelles, démographiques - Technological : internet, nouveaux matériaux, nanotechnologies - Ecological : pollution, recyclage, réchauffement - Legal : contraintes juridiques, normes de sécurité, restrictions

Identifier les variables pivot qui déterminent l’évolution du macro-environnement de manière à construire des scénarios alternatifs pour l’aide à la prise de décision.

! Variables pivots : facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou marché ! Scénario : représentation plausible de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de va-

riables pivots incertaines ; manière dont la stratégie devrait évoluer SCP - Structure Conduct Performance approach : the market structure would determine firm conduct which would de-termine performance. INDUSTRIE ! Industrie : groupe d’organisations proposant des offres étroitement substituables

MODELE DES 5(+1) FORCES DE LA CONCURRENCE Permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en terme d’intensité concurrentielle en identifiant et hiérarchisant des fac-teurs clés de succès. Analyser le pouvoir de négociation ou la menace de chacune des ces dimensions (au niveau d’un DAS). ! Concurrent : ce qui peut réduire la capacité d’une E à générer du

profit et tout ce qui peut empêcher un O de constituer un avan-tage concurrentiel en limitant se degré de liberté stratégique.

! Facteurs clés de succès : éléments stratégiques qu’il convient de maitriser pour obtenir un avantage concurrentiel

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Objectif de cette partie

Cette partie pour but de vous permettre d'atteindre les objectifs spécifiques suivants:

� Décrire les tendances du macroenvironnement en utilisant le modèle PESTEL

� Identifier les variables pivot qui déterminent l’évolution du macroenvironnement,

de manière à construire des scénarios alternatifs

� Utiliser le modèle des 5(+1) forces de la concurrence afin d’identifier la

dynamique concurrentielle à laquelle est confronté un domaine d’activité

stratégique

� Identifier les groupes stratégiques, les segments de marché et les éventuels

Océans Bleus au sein d’une industrie.

� Utiliser ces différents concepts et outils afin d’identifier ls menaces et

opportunités de l’environnement

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Les strates de l’environnement

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Le modèle des 5(+1) forces de la concurrence (Porter)

La concurrence parfaite & l’hypercompétition


! 2!

Forces Définitions Eléments pour contrecarrer

Menace des entrants potentiels

Barrières à l’entrée : facteurs que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les E déjà en place dans une industrie (barrières financières, commerciales, de res-sources et compétences).

• Fixer niveau de prix non rentable pour entrants • Fidéliser la clientèle • Etablir coût de transfert • Protéger les technologies (brevets, secrets) • Contrôler ressources rares ou compétences dis-

tinctives

Menace des substituts

Substituts : peuvent réduire la de-mande pour une catégorie de pro-duits ou services en captant les at-tentes de clients (autre approche).

• Améliorer rapport qualité/P • Fidéliser la clientèle (réputation, services, qualité) • Etablir coûts de transfert (technologie spécifique) • Créer une rupture technologique • Lancer campagne de déstabilisation du substitut • Proposer soi-même le substitut

Pouvoir de négociation des acheteurs

Acheteurs : clients directs d’une O mais pas nécessairement les clients finaux de son industrie.

• Fidéliser la clientèle (réputation, services Créer une marque valorisée par le client final

• Etablir coût de transfert • Multiplier des réseaux de distribution • Intégrer vers l’aval

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Fournisseurs : approvisionnent une O avec de dont elle a besoin pour produire ses propres biens et services.

• Multiplier les sources d’approvisionnement • Utiliser technologies et composants génériques • Intégrer vers l’amont

Rôle des pouvoirs pu-blics

Pouvoir de modifier les capacités des O à générer du profit et d’intervenir dans le jeu concurrentiel.

• Capacité de lobbying

Intensité concurren-tielle

Concurrents directs : O qui propo-sent des produits ou services sem-blables à de mêmes clients.

• Capacité d’innovation • Fidéliser la clientèle • Etablir coût de transfert • Protéger les technologies • Contrôler ress. rares, compétences distinctives • Réduction des coûts fixes

MODELE DU CYCLE DE VIE

1. TME grâce aux économies d’échelle. A la fin de cette courbe, spéculation de la crois-sance du marché. 4. Rivalité : prendre des parts de marché en spécialisant la cible, segmentation pour se différen-cier. 5. Possibilité de relaunch, nouvel élan avec new aspect pour un produit.

Monopole – Oligopole – Polypole – Oligo/Mono

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Le modèle du cycle de vie

Les types d’industrie


Les concurrent et le marché: les groupes stratégiques

! 3!

CONCURRENTS ET MARCHES Identifier les groupes stratégiques, les segments de marché et les éventuels Océans Bleus au sein d’une industrie. Utiliser ces différents concepts et outils afin d’identifier les menaces et opportunités de l’environnement GROUPES STRATEGIQUES Utile de déterminer dans quelle mesure les O diffèrent en terme de :

! Groupes stratégiques : réunissent au sein d’une in-

dustrie les O dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence. Caractéristiques distinctes entre O qui leur permettent de se différencier sur différentes bases. Représentation sur un schéma à deux dimensions avec deux critères les plus pertinents. Identifier les concurrents directs, opportunités, barrières à la mobilité.

SEGMENTS DE MARCHE Segmentation des marchés selon quelques critères :

! Marché : groupe de clients homogènes pour une offre spécifique (ex : sur une zone géographique donnée). ! Segment de marché : groupe de clients dont les be-

soins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients pré-sents sur le marché. ! Niche : segment de marché relativement réduit.

OCEAN BLEU

! Océans bleus : nouveaux espaces de marché où la concurrence est minime (≠Océans rouges). ! Canevas stratégique : compare les concurrents selon leur capacité à répondre aux attentes des clients, de ma-

nière à identifier de nouveaux espaces stratégiques. Canevas stratégique de fabricants d’équipements industriels :

Identifier des critères de valeur qui constituent des facteurs clés de succès afin d’établir la courbe de valeur Approche arbitrage & divergence.

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Le modèle du cycle de vie

Les types d’industrie


Les concurrent et le marché: les groupes stratégiques

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Segmentation des marchés: Quelques critères

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Canevas stratégique de fabricants d’équipements industriels

L’approche Océan Bleu

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Segmentation des marchés: Quelques critères

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Canevas stratégique de fabricants d’équipements industriels

L’approche Océan Bleu

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LES MENACES ET OPPORTUNITES & LES FACTEURS CLES DE SUCCES La compréhension des menaces et des opportunités existant sur un marché permet d’identifier les facteurs clés de succès de l’environnement. Les FCS sont les facteurs permettant de contrecarrer les 5(+1) forces de la concurrence. Chaque DAS se caractérise donc par une combinaison spécifique de FCS.

! Facteurs clés de succès (FCS) : les éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.

RESUME

! Les influences environnementales se répartissent en strates autour de l’organisation: macroenvironnement, l’industrie, groupes stratégiques et segments de marché.

! Le macroenvironnement peut être analysée grâce au modèle de PESTEL qui permet d’identifier des variables pivot. L’évolution de ces variables peut être évaluer.

! La dynamique concurrentielle de l’industrie peut être analysée grâce au modèle des 5(+1) force de la concur-

rence de Porter.

! La concurrence au sein de l’industrie est dynamique. Les industries suivent généralement un cycle de vie. Les règles du jeu peuvent aussi évoluer selon des cycles de concurrence (par ex. l’hypercompétition).

! L’identification des groupes stratégiques, l’analyse des segments de marché et la construction de canevas stra-

tégiques permettent d’identifier des espaces stratégiques.

3. LA CAPACITE STRATEGIQUE LES POINTS CLES

1. Qu’est-ce que la capacité stratégique ? 2. Comment la capacité stratégique contribue-t-elle à l’avantage concurrentiel à la performance ? 3. Comment diagnostiquer la capacité stratégique ? 4. Comment développer la capacité stratégique ?

Repérer les spécificités de leur O et voir de quelle manière les utiliser pour construire un avantage concurrentiel.

! Approche ressources & compétences : selon cette approche (resource-based view), l’avantage concurrentiel et la performance d’une O s’expliquent par la spécificité de ses capacités stratégiques.

! Capacité stratégique : résulte des ress. et compétences qui lui sont nécessaires pour survivre et prospérer. RESSOURCES & COMPETENCES

! Ressources : les actifs qu’une O détient ou qu’elle est capable de mobiliser ! Compétences : activités au travers desquelles une O utiliser ou déploie ses ressources

Capacité stratégique

Ressources : ce que nous avons Compétences : ce que nous faisons bien Machines, bâtiments, matières premières, produits, brevets, base de données, SI Physiques Compétences industrielles, efficience, produc-

tivité, flexibilité, marketing Actifs, trésorerie, investisseurs Financières Capacité à lever des fonds et à gérer des flux

de trésorerie, des créanciers, débiteurs, etc. Management, employés, partenaires, fournis-seurs, clients Humaines

Comment les individus acquièrent de l’expérience, des connaissances, des savoir-faire, construisent des relations, motivent et innovent

Survie durable et avantage concurrentiel

La valeur des ressources financières, physiques ou humaines ne dépend pas seulement de leur existence, mais également des systèmes et des processus qui permettent de les employer, des relations et coopération entre les individus, de leur adaptabilité…. CAPACITES DYNAMIQUES

! Capacités dynamiques : caractérisent l’aptitude d’une O à renouveler et à recréer ses compétences afin de ré-pondre aux exigences d’un environnement mouvant.

o permettent de donner du sens aux opportunités et aux menaces o permettent de saisir les opportunités o permettent de configurer la capacité stratégique de l’O

CAPACITES SEUIL ET DISCTINCTIVES Ressources Compétences Capacité seuil Nécessaire pour être capable d’intervenir sur un marché

Ressources seuil Compétences seuil

Capacité distinctive Nécessité pour obtenir un avan-tage concurrentiel

Ressources distinctives Compétences distinctives

Ressources tangibles & intangibles

• niveau seuil de capacité tend à augmenter au cours du temps, en fonction de l’évolution des FCS • arbitrage puisque différents niveaux de seuil de capacité selon le type de clients visés ; choix entre position

! Compétences fondamentales : combinaisons de savoir-faire, d’activités et de ressources qui créent de la valeur pour les clients, permettent de différencier l’O de ses concurrents et peuvent potentiellement être déployés et étendus.

LE MODELE VRIN + D

Critères permettant de déterminer si une capacité est à même de procurer un avantage concurrentiel.

! VALEUR : d’une offre est le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir. (cf. modèle de la chaine de valeur et cartographie des activités)

! RARE : capacité rare n’est possédée que par quelques O

! INIMITABILITE : une capacité inimitable est difficile à obtenir ou à copier par les concurrents

! NON-SUBSTITUABILITE : substitution au niveau de l’offre et des compétences (machines)

LES CONNAISSANCES ORGANISATIONNELLES

! Connaissances organisationnelles : résultent de l’intelligence collective accumulée au travers des systèmes formels et des routines informelles d’une O ; difficile à imiter.

o Connaissances explicites : objectives, codifiées, transmises par des moyens formels o Connaissances tacites : personnelles, contingentes, difficile à formaliser

! Gestion des connaissances : l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de perce-

voir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même ou acquis de l'extérieur en vue d'at-teindre l'objectif fixé.

CHAINE DE VALEUR Outil pour identifier, catégoriser les capacités/activités stratégiques. Utiliser la chaîne de valeur pour diagnostiquer la ca-pacité stratégique d’une O, grâce au modèle VRIN.

! Chaine de valeur : décrit les différentes étapes permettant à une O d’obtenir une offre valorisée par ses clients, au-delà de ses coûts.

1. Fonctions primaires : assurent l’offre de produits ou de services 2. Fonctions de soutien : améliorent l’efficacité et l’efficience des fonctions primaires.

DIFFERENTIEL COUT/VALEUR AU SEIN D’UNE CHAINE DE VALEUR

Analyse comparative : comparer la valeur et le coût de chacun des maillons avec leurs équiva-lents chez les concurrents. Evolutions de la chaine de valeur : externali-ser ? Regrouper certaines activités ? Réduire les coûts ?

FILIERE Spécialisation de plusieurs O au sein d’une filière qui rassemble les chaines de valeur de chacune d’elles.

! Filière : succession de liens inter-organisationnels et d’activités nécessaires à la création d’une offre ! Gisement de valeur : zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés. • Migration de valeur (migrer vers l’amont ou l’aval), faire ou faire faire (externaliser), meilleurs partenaires

CARTOGRAPHIE DES ACTIVITES Manière dont les ressources sont déployées qui forment ces activités. La configuration spécifique des activités d’une O détermine son unicité et donc sa capacité stratégique.

1. Identifier les « priorités stratégiques » : manière dont l’organisation répond aux FCS de son environnement 2. Repérer les combinaisons d’activités qui sous-tendent chacune de ses priorités : activités de support

SWOT Déterminer si la combinaison des F&F de l’O est à même de faire face aux évolutions de l’environnement (stratégie dé-duite) et identifier ou créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources et compé-tences distinctives de l’O (stratégie construite). Déterminer su l’O possède déjà la capacité stratégique lui permettant de répondre aux évolutions de son environnement (ou chercher à acquérir, développer, réorienter…)

1. Identifier FCS grâce au modèle des 5(+1) forces 2. Profil des ressources et compétences pour identifier forces et faiblesses

MATRICE TOWS Identifier le choix de développement stratégique et dans quelle mesure l’O est capable de les déployer. Générer des op-tions stratégiques qui correspondent à différentes combinaisons de facteurs internes et externes. RESUME

! L’avantage concurrentiel d’une E résulte de ses capacités stratégiques valorisées par ses clients et difficiles à obtenir par ses concurrents. Les capacités stratégiques rassemblent des ressources et compétences

! Le concept de capacités dynamiques souligne que les capacités stratégiques doivent changer avec l’évolution du marché et des conditions concurrentielles.

! La pérennité de l’avantage concurrentiel repose sur les capacités stratégiques génératrices de valeur, rares, inimitables et non substituables (VRIN)

! Plusieurs analyses permettent de diagnostiquer la capacité stratégique d’une O : o L’étalonnage peut être utile pour comprendre la performance relative des O. o L’analyse de la chaine de valeur et de la filière aide à comprendre comment la valeur est générée et

comment elle peut être développée o La cartographie des activités permet d’identifier en détail les activités qui fondent les capacités straté-

giques o L’analyse SWOT permet de synthétiser l’adéquation entre les forces & faiblesses de l’O et les menaces et

opportunités de son environnement.

! 1!

4. L’INTENTION STRATEGIQUE Quels sont les objectifs fondamentaux de l’organisation ?

! Parties prenantes (ayants droit) : individus ou groupes qui dé-pendent de l’organisation pour atteindre leurs propres bruts et dont l’organisation dépend également

Influences qui s’exercent sur l’intention stratégique : VALEURS, MISSION, VISION ET OBJECTIFS Différents moyens qu’une O peut mobiliser pour exprimer son intention stratégique. Les dirigeants la définissent.

! Mission : affirmation de l’intention fondamentale et de la raison d’être de l’organisation. - Quel est notre métier ? ! Vision : décrit ce que l’organisation aspire à devenir. - Que voulons-nous réussir ? ! Valeurs fondamentales : principes qui sous-tendent la stratégie d’une organisation et définissent de quelle

manière elle devrait agir. - Ces valeurs pourraient-elles changer selon les circonstances ? ! Objectifs : affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints par une organisation. – En terme finan-

cier, commercial, environnemental ou sociétal. GOURVERNEMENT D’ENTREPRISE ET CADRE REGLEMENTAIRE Manière dont les structures formelles destinées à superviser les déci-sions et les actions des dirigeants, influent sur l’intention stratégique.

! Gouvernement d’entreprise : désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation (exécutif, législatif – définition des règles – judiciaire – contrôle).

! Chaine de gouvernement : montre les rôles et les interactions

entre les différents acteurs impliqués dans le gouvernement d’une organisation.

o Responsabilité des dirigeants ? plus large que devant

les actionnaires ? o Qui sont les actionnaires ? o Rôle des investisseurs institutionnels : implication

dans les choix stratégiques de E qu’ils détiennent o Rôle des conseils d’administration : administrateurs

exécutifs et non exécutifs o Surveillance et contrôle : des activités des agents tout

au long de la chaîne pour privilégier les intérêts des bénéficiaires finaux

Principal Agent Theory Un ou plusieurs acteurs (le principal - actionnaire) mandatent d’autres acteurs (l’agent – fond d’investissement) pour agir en leur nom et leur intérêt. En l’absence d’un système d’incitation approprié, les agents n’agiront pas prioritairement dans l’intérêt de leur principal.

• Intérêt personnel • Décalage entre les incitations et le contrôle

Mécanisme de contrôle se trouve sur la colonne de droite.

! 2!

Différentes structures de gouvernement d’entreprise Principale structure est le conseil d’administration. Les différences entre la composition et le fonctionnement influencent sur l’élaboration des objectifs et des stratégies des organisations.

Modèle centré sur l’actionnaire (shareholder model)

Modèle étendu à de multiples parties prenantes (stakeholder model)

Forces Pour les investisseurs - rentabilité plus élevée - risque réduit - large diffusion de l’information Pour l’économie - encourage l’entrepreneuriat - encourage les investisseurs étrangers Pour les managers - indépendance

Pour les parties prenantes - peu de menace de décisions très risquées Pour les investisseurs - meilleur contrôle des managers - décisions à plus long terme

Faiblesses Pour les investisseurs - faible contrôle des managers - risque d’avidité des dirigeants Pour l’économie - court-termisme

Pour les managers - risque d’interférence - processus de décisions lents - faire indépendance Pour l’économie - moins d’opportunité de financement de la croissance

Financement à LT repose sur le capital ; rôle des banques : prêteur

Les banques possèdent généralement une part significa-tive du capital de l’entreprise (plus impliquées)

RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE ET ETHIQUE Quels objectifs une O doit-elle chercher ? Satisfaire une seule catégorie des parties prenantes ? Attentes sociétales à l’égard des organisations ?

! Responsabilité sociale de l’entreprise : engagement des organisations à se comporter de manière éthique et à contribuer au développement économique tout en améliorant la qualité de vie, de leurs salariés, de leur famille et de la société au sens large ; manière dont l’O excède ses obligations réglementaires minimales envers ses dif-férentes parties prenantes.

Modèle des postures face à la responsabilité sociale de l’entreprise Laisser-faire Individualisme éclairé Prise en compte

des PP Activisme sociétale

Logique

Respecter les lois, faire du profit, payer les impôts et donner des emplois

Avoir le sens des affaires et des responsabilités

Obtenir des résultats équilibrés à LT

Etre un acteur du chan-gement économique et social. Ambition de transformer la société

Type de direc-tion Périphérique Assistance Champion Visionnaire

Type de mana-gement

Responsabilité des managers opération-nels

Systèmes afin de s’assurer des bonnes pratiques

Décisions et contrôle des dirigeants

Responsabilité indivi-duelle dans toute l’organisation

Posture Défensive vis-à-vis des pressions externes

Réactive vis-à-vis des pressions externes Proactive Volontariste

Relations avec les parties pre-nantes

Unilatérales Interactives Partenariales Alliances avec autres O

Divers

Garantir l’intérêt des actionnaires. Raisons idéologiques ou pe-tites entreprises

Intérêt à LT des action-naires. Préserver réputa-tion : actions philanthro-pique, events sportifs

Commerce équi-table. Question de contrats, de poids.

Organisation privée à capital familial. Produit même est social (Haav.)

! 3!

Triple résultat :

• Financier • Environnemental • Social

ATTENTES DES PARTIES PRENANTES Leurs attentes et leur influence respective sur l’intention stratégique. Pouvoir & intérêt.

Décisions influencées par les attentes des PP.

1. Quelles PP ont la plus grande influence ? 2. A quelles attentes ils doivent donc prêter le

plus d’attention ? 3. Dans quelle mesure les attentes et l’influence

des différentes PP sont susceptibles d’évoluer ?

• PP économiques • PP politiques • PP technologiques • PP sociétales

CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES

! Cartographie des PP : identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d’ayants droit, ce qui permet d’établir des priorités politiques

• Quel intérêt a chacune des PP à influencer l’intention et la

stratégie de l’organisation ? • Quelles sont les PP qui détiennent effectivement le pou-

voir de le faire ? La manière dont les managers gèrent les relations avec les diffé-rents ayants droits dépend de la structure de gouvernement et de la posture de l’organisation en termes de responsabilité sociale. Aider à identifier les priorités politiques liées à la poursuite d’une nouvelle stratégie.

! 4!

• Acteurs clés : préoccupation essentielle lors de la formulation et de l’évaluation de nouvelles stratégies (princi-paux actionnaires, fondateur, autorité de tutelle pour organisme public, etc.)

• A garder satisfaits : acteurs passifs, relations difficiles à planifier, peut basculer dans D (investisseurs institution-nels qui ne réagissent que si le cours de l’action s’effondre)

• A garder informés : alliés précieux pour par exemple du lobbying (collectivités locales, opinion publique)

LE POUVOIR

! Pouvoir : capacité des individus ou des groupes à persuader, inciter ou forcer les autres à modifier leur compor-tement. Trouver la bonne personne.

Distinction entre :

• pouvoir que les individus retirent de leur position hiérarchique dans l’organisation • pouvoir qu’ils détiennent par d’autres moyens : expertise, ressources, réseaux

Les sources et les signes de pouvoir

RESUME

! Les managers doivent déterminer comment exprimer l’intention stratégique de leur organisation, que ce soit par l’affirmation d’une mission, d’une vision, de valeurs ou d’objectifs

! L’intention stratégique d’une organisation est influencée par les attentes de ses parties prenantes

! L’influence de certaines parties prenantes clés est formellement représentée par la structure gouvernement de l’organisation. Cela peut prendre la forme d’une chaîne de gouvernement, qui montre les liens entre les bénéfi-ciaires ultimes de l’activité de l’organisation.

! Il existe deux grands types de systèmes de gouvernement d’entreprise : le modèle centré sur l’actionnaire et le

modèle étendu à de multiples parties prenantes. Selon le pays, on constate des variations entre ces deux sys-tèmes.

! Les organisations peuvent adopter plusieurs postures en terme de responsabilité sociale de l’entreprise. Les

managers peuvent également être individuellement confrontés à des dilemmes éthiques si leurs valeurs per-sonnelles entre en conflit avec les actions de leur organisation.

! L’influence des parties prenantes dépend de leur pouvoir et de leur intérêt. La cartographie des parties pre-

nantes est une méthode permettant d’analyser ces différences.

! 1!

5. CULTURE & STRATEGIE Importance de l’histoire et de la culture dans le développement de la stratégie et la manière dont les managers doivent gérer cet héritage. L’histoire et la culture (com-portements implicites) aident à analyser les opportunités et les contraintes aux-quelles les organisations sont confrontées. DERIVE STRATEGIQUE

! Dérive stratégique : tendance des stratégies à se développer de manière incrémentale à partir d’influences historiques et culturelles, ce qui peut empêcher l’organisation de suivre les évolutions de son environne-ment.

But : repérer la dérive avant que la performance ne commence à décliner.

1. Evolution de manière incrémental Reproduction de ce qui a fonctionné dans le passé : alignement avec les évolution de l’environnement, succès passé, expérimentation concentrique (variations autour d’une formule gagnante)

2. Risque de dérive stratégique Ecartement de l’évolution de son environnement : manque de recul, focalisation sur des réponses familières, points de blocage (routines), les relations deviennent des entraves (car bonnes), inertie de la performance (déca-lage). Victime de leurs succès passés.

3. Période de fluctuations Luttes internes sur le choix de la stratégie, déclenchées par les déclins des performances : restructuration, essais.

4. Transformation ou disparition Disparition, rachetée par un concurrent ou changement radical (dépenses).

INFLUENCE DE L’HISTOIRE Prendre en compte l’histoire des O permet d’anticiper le risque de dérive straté-gique et d’affiner le diagnostic stratégique

• Mise en perspective : interpréter le présent à la lumière du passé • Reconstruction du passé : présent est le produit des circonstances passées,

ce qui élargit les perspectives futures • L’histoire comme légitimation : légitimer les stratégies futures ou change-

ments stratégiques. • Innovation fondée sur des capacités historiques : le passé peut être une

source d’idées nouvelles. DEPENDANCE DE SENTIER

! Dépendance de sentier : décrit le fait que les événements et les décisions sont conditionnés par la succes-sion d’événements et de décisions qui les ont procédés.

Routines organisationnelles institutionnalisées. Eléments développés au cours du temps et mutuellement renforcés.

! 2!

CULTURE ORGANISATIONNELLE

! Culture organisationnelle : ensemble de croyances implicites et de comportements au travers desquels les individus donnent du sens au contexte organisationnel. Notre manière de faire.

1. Culture national et régional : tenir compte des différentes normes et

attentes

2. Champ sectoriel : recettes tacites institutionnalisées, schéma de pen-sée unique. La légitimité d’une stratégie concerne sa concordance avec les hypothèses, les comportements et les normes qui caractéri-sent un champ sectoriel ; consensus.

! Champ sectoriel : communauté d’organisations partageant le

même système d’interprétation. ! Recette : ensemble de présupposés, de normes et de routines

partagés au sein d’un champ sectoriel à propos des objectifs et des stratégies considérés comme appropriés.

3. Culture organisationnelle :

Quatre niveaux de la culture organisationnelle.

Paradigme : désigne l’ensemble des convictions implicites partagées au sein d’une organisa-tion.

4. Sous-cultures organisationnelles : à cause de divisions géographiques, différentes fonctions. INFLUENCE DE LA CULTURE SUR LA STRATEGIE

La culture comme liant : entre employés. Incitation à l’innovation. La culture comme frein : évolutions incrémentales bien que environnement changeant. Monteur inconscient de la stratégie.

TISSU CULTUREL

! Tissu culturel : représentation des manifestations physiques et symboliques du paradigme d’une organisation

• Paradigme : pensées implicites donnant sens et orientant les comportements. • Routines : manière d’agir au quotidien • Rites : événements qui ponctuent la vie ; ce qui est important. • Mythes : inscrire le présent dans la continuité historique. • Symboles : représentation codée de la nature profonde de l’O. • Structure de pouvoir : liées aux croyances et valeurs partagées. • Structure organisationnelle : structure du pouvoir • Système de contrôle : quoi surveiller et sur quoi focaliser l’attention.

CADRE DE REFERENCE CULTURELLE

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L’ANALYSE DU TISSU CULTUREL : Gert Hofstede : WHAT IS CULTURE ? QUELQUES QUESTIONS UTILES MENTAL PROGRAMME

Cinq dimensions de la culture

• Power-distance : difficulté à accéder au pouvoir • Long- vs. short-term orientation • Collectivism vs. Individualism • Uncertainty avoidance • Femininity vs. masculinity (emotions) : les femmes (FR) prennent en charges, font attention alors que les

hommes (USA) sont moins socials. RESUME

! L’histoire et la culture d’une organisation peuvent contribuer à sa capacité stratégique, mais elles peuvent aussi provoquer une dérive stratégique en empêchant la stratégie de suivre les évolutions de l’environnement.

! La trajectoire stratégique héritée de l’histoire joue un rôle majeur dans le succès ou l’échec d’une organisation. Une analyse historique peut aider les managers à expliciter cette influence.

! Les influences culturelles et institutionnelles nourrissent et contraignent l’élaboration des stratégies.

! La culture d’une organisation désigne l’ensemble des croyances fondamentales partagées par ses membres. Elle

agit inconsciemment en définissant la manière dont l’organisation se voit et se vit, sa représentation du monde et d’elle-même.

! Le tissu culturel est un outil qui permet de comprendre la culture d’une organisation et son impact sur la stra-

tégie.

! 1!

6. LES STRATEGIES PAR DOMAINE D’ACTIVITE Quelle stratégie concurrentielle adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS) ? Les principes de la stratégie concurrentielle s’appliquent lorsqu’une comparaison est possible entre organisation. Faire des choix pour chaque DAS sur les variables clés : prix, coûts, qualité (stratégie générique). SEGMENTATION STRATEGIQUE

! Segmentation stratégique : consiste à subdiviser l’organisation en domaine d’activité stratégique, selon des triplets marchés/concurrents/technologies.

! Domaine d’activité stratégique (DAS ou strategic business unit) : est une sous-partie de l’organisation à la-quelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès. Il correspond à une chaîne de valeur spécifique.

Critère de segmentation stratégique

Logique externe : toujours regarder à l’externe, selon le marché (même pour les critères internes). Rappel : chaque DAS peut se voir attri-buer ou retirer des ressources de ma-nière autonome. Synergie : partage de certains maillons entre les chaînes de valeur de 2 DAS.

Les évolutions technologiques, réglementaires, commerciales, sociales, etc. peuvent conduire à reconsidérer les fron-tières des DAS : fusion & fragmentation. STRATEGIES GENERIQUES

! Stratégies concurrentielles (stratégies génériques) : positionnements (réduction de prix, différentiation, foca-lisation) qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique.

! Avantage concurrentiel : un DAS en détient lorsque l’écart entre la valeur qu’il créé pour ses clients et les coûts

engagés pour cela est à la fois positif et supérieur à l’écart équivalent chez ses concurrents. Deux manières d’obtenir un avantage concurrentiel :

• Offre de même valeur mais à coût inférieur • Offre différente : supérieure et plus coûteuse ou inférieure et moins chère • + Etendu du marché que le DAS décide de couvrir

Il faut choisir entre les trois stratégies génériques ci-dessous. Elles peuvent être différentes pour chacun de ses DAS.

! 2!

1. DOMINATION PAR LES COUTS ou STRATEGIE DE PRIX La « stratégie des coûts » n’est pas une stratégie (≠marge) mais c’est le moteur de la stratégie des prix. HIC : baisse de la valeur dans l’esprit du client et risque de perte de la capacité à concevoir leur offre en terme de création de valeur.

! Stratégie de prix : consiste à proposer pour un prix inférieur une offre dont la valeur est comparable à celle des concurrents.

Facteurs de coûts :

• Coûts d’approvisionnement • Economies d’échelle • Expérience : la courbe d’expérience montre

que le coût unitaire d’une offre décroit avec l’augmentation de son volume de production cumulé.

• Innovations : de produits et procédés 2. STRATEGIE DE DIFFERENCIATION

! Stratégie de différenciation : consiste à proposer une offre dont la valeur est différente de celle des offres des concurrents.

! Stratégie d’épuration : proposer pour un prix réduit, une offre

dont la valeur est inférieure à celle des concurrents (réduire plus le coût que le prix).

! Stratégie de sophistication : proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes (aug-menter plus le prix que le coût ; rareté du produit).

La détention d’une capacité stratégique permettant d’établir un avantage concurrentiel difficilement imitable est indis-pensable à la pérennité de la différenciation. 3. STRATEGIE DE FOCALISATION ou DE NICHE

! Stratégie de focalisation (stratégie de niche) : proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut atti-rer qu’une frange de la clientèle. Ecart de valeur et de prix considérable (produits de luxe ou offres minimalistes) ou différenciation qualitative (vêtements pour femme enceinte).

! Niche : un seul concurrent car taille du marché < TME. La demande est trop basse donc pas rentable de rentrer

dans cette niche. (Logique de rentrer : anticiper la croissance de la demande). L’HORLOGE STRATEGIQUE Choix plus continu. Passer d’une zone de l’horloge à l’autre. STRATEGIE HYBRIDE

! Stratégie hybride : proposer simultanément des prix plus bas que la sophistication et une valeur plus élevée que l’épuration. Gagner rapi-dement des clients ou pénétrer sur un nouveau marché.

ZONE NON VIABLE : prix inférieur à la valeur (monopole).

! 3!

LE VEROUILLAGE DU MARCHE

! Verrouillage (lock-in): consiste pour une organisation à rendre ses clients dépendants de son offre, si bien qu’ils devront supporter des coûts de transfert élevés pour changer de fournisseur.

• Contrôler des produits ou des services complémentaires • Créer un standard de l’industrie

LES INTERACTIONS STRATEGIQUES Une stratégie doit être choisie en fonction de celle des concurrents. 1. INTERACTIONS DE PRIX ET DE VALEUR

Repérer les manœuvres et contre-manœuvres des concurrents met l’accent sur la nature dynamique des interactions stratégiques.

Succession de décisions et d’options envisageables dans le cadre d’une interaction concurrentielle :

• évaluer la menace • renforcer la différenciation • réduire les coûts (fusion, externaliser)

2. STRATEGIES DE COOPERATION

La collaboration entre plusieurs organisations sur un marché peut leur donner un avantage sur les autres concurrents présents ou sur des entrants potentiels (explicite ou implicite). Différents avantages de la coopération du point de vue de 5(+1).

3. THEORIE DES JEUX

! Théorie des jeux : encourage l’organisation à anticiper les manœuvres de ses concurrents avant d’envisager sa propre stratégie.

De quelle manière l’anticipation de la réaction des concurrents à une manœuvre stratégique peut influencer cette ma-noeuvre. La théorie des jeux recommande fréquemment une approche coopérative plutôt qu’une concurrence directe. Elle se relève particulièrement utile lorsque les concurrents sont interdépendants.

• Prendre le point de vue du concurrent • Penser le futur pour en déduire le présent

! 4!

RESUME

! Les stratégies par domaine d’activité consistent à obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique

! La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en domaines d’activité stratégique (DAS), qui correspondent à des combinaisons spécifiques de triplets marchés/concurrents/technologies auxquels il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante.

! Trois stratégies génériques sont envisageables : o La stratégie des prix, qui consiste à proposer une offre comparable à celle des concurrents mais à un

prix inférieur o La stratégie de différenciation, qui consiste à proposer soit un offre plus élaborée que celle des concur-

rents, mais à un prix supérieur (stratégie de sophistication), soit une offre moins élaborée que celle des concurrents, mais à un prix inférieur (stratégie d’épuration). Dans les deux cas, il s’agit d’accroitre le dif-férentiel entre le coût et le prix.

o La stratégie de focalisation, qui consiste à se concentrer sur une niche de marché dont les besoins sont spécifiques.

! Pour conserver un avantage concurrentiel, il peut être nécessaire de détenir des capacités stratégiques et/ou de verrouiller un marché.

! Dans une situation d’hypercompétition, il est très difficile de maintenir un avantage concurrentiel. Les organisa-tions doivent alors renoncer à leurs stratégies établies, multiplier les initiatives modestes, être imprévisibles et tromper leurs concurrents.

! Dans certaines conditions, la collaboration peut être préférable à la compétition ou compatible avec elle. ! La théorie des jeux encourage les managers à prendre le point de vue des concurrents et à penser le futur pour

en déduire le présent.

! 1!

7. LA DIVERSIFICATION ET LA GESTION DE PORTEFEUILLE

! Périmètre d’une organisation : correspond à son degré de diversification en terme de produits et de marchés. ! Stratégie au niveau d’E (stratégie corporate) : choix de modification du périmètre d’activité et d’arbitrage

entre les différents DAS

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES : LA MATRICE D’ANSOFF

! Diversification : élargir la gamme de pro-

duits ou de marché sur laquelle intervient une O.

! Diversification liée (B, C) : développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes.

o Profiter de synergies entre différents DAS présentant au moins un maillon commun dans la chaine de valeur.

! Pénétration de marché (A) : augmenter la

diffusion de l’offre existante sur les marchés actuels.

o Riposte des concurrents et contraintes légales

! Développement de produits (B) : proposer une offre nouvelle sur les marchés existants o Nouvelles capacités stratégiques : nouvelles technologies, lourds investissements o Risque d’échec dans la gestion du projet : délais et coûts imprévus

! Développement de marché (C) : proposer l’offre existante sur de nouveaux marchés

o Nouveaux usages & extension géographique o Marché devant être caractérisé par des facteurs clés de succès identiques à ceux du marché d’origine. o Disposer des ressources (marque reconnue) et compétences (marketing) pour toucher clients.

! Diversification conglomérale (D): développement d’activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.

o Accoler des chaînes de valeur totalement indépendantes ne partageant aucun maillon de la chaine de valeur.

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DIVERSIFICATION ET LA PERFORMANCE

Plus on diversifie, moins les investisseurs ont confiance car on fait un choix à leur place (direction que l’E prend). Où est-ce que l’E investi, dans quel domaine ? 1. No diversification : vulnérable au changement à LT 2. Limitée : le plus viable à LT 3. Diversification conglomérale : représente un autre lo-gique d’allocation des ressources que celui de l’investisseur.

INTEGRATION VERTICALE ET HORIZONTALE

! L’intégration verticale : extension d’une organisation vers des activités adjacentes de sa filière, que ce soit vers l’amont ou vers l’aval.

S’emparer d’une part supplémentaire des profits générés au long de la filière. Investis-sements considérables. Les deux activités n’impliquent pas qu’elles reposent sur les mêmes capacités straté-giques.

! L’intégration vers l’amont (up stream) : développement vers les étapes situées en amont de l’organisation dans la filière.

! L’intégration vers l’aval (down stream) : développement vers les étapes situées en aval de l’organisation dans la filière.

! L’intégration latérale : exemple d’achat du fournisseur de l’E en automobile (aucun lien) Intégrer ou externaliser ?

! Externalisation : confier à des prestataires externes des activités qui étaient auparavant réalisées en interne. Des spécialistes sont censés détenir de meilleures capacités stratégiques qu’une organisation dont cette activité n’est pas le cœur de métier. Prendre en compte le coût d’opportunisme des prestataires : tirer avantage de la relation de dé-pendance en baissant leur qualité ou haussant les prix. LA PERFORMANCE PARENTALE Comment les maisons mères, les sièges ou les directions générales des organisations diversifiées sont-ils susceptibles d’améliorer ou de détruire la performance de leurs DAS, et quelles logiques parentales peuvent-ils adopter ? Démontrer qu’elles disposent d’un avantage parental. Faire preuve que les activités qu’elles contrôlent ne pourraient pas être plus performantes si elles étaient rattachées à une autre entreprise ou si elles étaient indépendantes.

Activités génératrices de performance Activités destructrices de performance - Cohérence (intention stratégique, culture, marque) - Formation et l’accompagnement (capacités stratégiques) - Mise à disposition des services et de ressources (expertise) - Intervention (contrôle et amélioration performance)

- Ralentissement de la prise de décision - Augmentation des coûts (structure) - Complexité bureaucratique - Manque de visibilité des performances (dissimulation)

! 3!

TROIS LOGIQUES PARENTALES Taille croissante du siège de haut à bas.

! Gestionnaire de portefeuille : direction géné-rale qui agit pour le compte des marchés finan-ciers ou des actionnaires. (Identifier et acquérir des E ou des actifs sous-évalués et leur permettre d’améliorer leur performance.) (siège financier donc petit) (BCG)

! Gestionnaire de synergies : direction qui

cherche à accroitre la performance des DAS en s’appuyant sur leurs synergies.

o Construire une vision commune, faciliter la coopération entre le DAS et fournir des ressources et des services centraux.

o Coûts excessifs, surmonter intérêts lo-caux et parfois synergie n’est qu’une illu-sion.

! Développeur : direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour améliorer la performance

de ses DAS (ASHRIDGE). o Focalisation sur les capacités stratégiques qui lui permettent d’accroitre la performance des DAS o Vendre activités qui peuvent très rentables mais trop extérieure à ses compétences.

LES MATRICES DE GESTION DE PORTEFEUILLE MATRICE BCG : Permet de visualiser aisément les besoins et le potentiel de chacune des activités qui composent le por-tefeuille d’une entreprise diversifiés.

! Matrice BCG : positionne chacun des DAS selon leur part de marché & leur taux de croissance de leur marché.

! Vache à lait : domaine d’activité leader sur un marché mature (finance les autres activités).

! Etoile : domaine d’activité leader sur un marché en croissance.

! Dilemme : domaine d’activité sur sui-veur sur un marché en croissance (en dé-tenir plusieurs).

! Poids mort : domaine d’activité suiveur sur un marché statique ou en déclin (cé-der ou mettre fin).

MATRICE ATTRAITS/ATTOUTS (McKinsey)

! Matrice attraits/atouts : positionne chacun des DAS selon l’attrait (identifiés par PESTEL ou 5(+1) - FCS) de leur marché & les atouts (identifié par canvas stratégiques, cartographie ou analyse de la chaine de valeur - capacités stratégiques) concurrentiels de l’organisation sur ce marché.

Quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS. Forme de visualisation du SWOT

• Axes orientés futurs mais non mesurables • Graphique plus dynamique que BCG • Attraits : substituts, taille du marché, rentabilités, barrières…

! 4!

Matrice attraits/atouts Recommandations stratégiques pour la matrice attraits/atouts

MATRICE ASHRIDGE Critère de compatibilité des DAS avec les compétences de la direc-tion générale.

• Compatibilité entre les FCS que doivent maitriser les DAS et la capacité stratégique de la direction

• Compatibilité entre les besoins des DAS et les capacités de la direction.

• Activités cœur : la D peut valoriser sans risque. Doit être au

centre de la stratégie future. • Activités mirage : gagne rien à être comprises ou préserver

leur autonomie si stratégie future. • Activités gouffre : D ne comprend pas réellement la lo-

gique. Acquérir de new capacités pour les faire évoluer au cœur.

• Activités intrus : ne pas les conserver. RESUME

! Beaucoup d’organisations rassemblent plusieurs – parfois de nombreux – domaines d’activité stratégique. Il est alors nécessaire de gérer ce portefeuille d’activités.

! Le périmètre d’une organisation est généralement analysé en termes de diversification liée ou diversification conglomérale, c’est-à-dire en fonction de l’existence de synergies entre les DAS.

! Une direction générale ou une maison mère peut améliorer la performance des DAS en adoptant plusieurs lo-

giques parentales : gestionnaire de portefeuille, gestionnaire de synergies ou développeur.

! La possibilité de céder ou d’externaliser des activités peut être évaluée en terme d’amélioration de la capacité stratégique ou de réduction des coûts de transaction.

! Plusieurs modèles – ou matrices d’allocation de ressources – peuvent aider les managers de la direction géné-

rale à gérer leur portefeuille d’activités. Les plus courant sont la matrice BCG, la matrice attraits/atouts, la matrice Ashridge.

8. STRATEGIES INTERNATIONALES

1. Facteurs d’internationalisation : évolution de la demande, coût, pressions, incitations gouvernementales 2. Avantage géographique : localisation, configuration globale de sa filière 3. Stratégie internationale : exportations, stratégies globales 4. Choix de marché : économique, culturel, politique 5. Modalités d’entrée : licence, franchise, coentreprise, filiales

! Stratégie internationale : comprend toute une gamme d’options permettant à une organisation d’intervenir en

dehors de son pays d’origine

! Stratégie globale : implique une forte coordination de multiples activités géographiquement dispersées dans de nombreux pays de par le monde

1. FACTEURS D’INTERNATIONALISATION

! Selon le modèle YIP : les stratégies internationales sont déterminées par des facteurs de marché, des facteurs de coût, des facteurs réglementaires et des facteurs concurrentiels

• Consommation pour un pays est limitée • Diminution de la logistique en produisant sur place

2. SOURCES D’AVANTAGE GEOGRAPHIQUE

! Diamant de Porter suggère que l’origine géographique des entreprises leur procure un avantage résultant de quatre facteurs : les facteurs spécifiques, la demande, la stimulation mutuelle entre industries et la structure de la concurrence

1. Facteurs spécifiques : facteurs de production 2. Demande locale : caractéristiques, exigences 3. Stimulation mutuelle : grappes d’industries interdépendantes, renforce les coopérations 4. Concurrence, stratégie, structure des industries : interaction concurrentielle dans un pays donné, stimulant

• Améliorer l’avantage concurrentiel dans les industries locales : la rivalité locale est source de la compétitivité globale. Possible de stimuler les entreprises locales en fixant des

niveaux d’exigence. • Définir dans quelle mesure il leur est possible de s’appuyer sur leurs spécificités locales pour établir leur

avantage global. • Déterminer quelles sources d’avantage national peuvent contribuer à la capacité stratégique de leur propre

organisation.

3. STRATEGIES INTERNATIONALES

! Dilemme global-local désigne l’arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales ; centralisation ou décentralisation.

1. Exportation simple : activités de production sur une seule zone géo mais marketing des produits peu coordonné et déterminé localement. E détient un solide avantage national. 2. Approche multidomestique : P&S produits localement. Lorsque économies d’échelle limitées et besoins locaux fortement génératrice de valeur. 3. Exportation complexe : localisation de la plupart des activités dans un seul pays et coordination globale du marketing. 4. Approche globale : niveau de maturité internationale le plus élevé. Filières : localisation de chaque activité choisie en fonction de l’avantage national de chaque pays. Si les attentes des clients sont fortement homogènes, les entreprises privilégieront l’exportation complexe ou l’approche globale. A l’inverse, lorsque les économies d’échelle sont limitées, l’approche multidomestique sera plus adéquate. 4 & 5. CHOIX DES MARCHES ET MODALITES D’ENTREE Sur quel pays investir ? Déterminants qui définissent spécifiquement l’attractivité des marchés : caractéristiques intrinsèques de chaque marché et nature de la concurrence. CARACTERISTIQUES DE MARCHE : politique (risque politique), économique (risque de change), social, légal Importance de l’attractivité relative des pays & compatibilité de chacun avec l’entreprise elle-même.

! Modèle CAGE : distingue la distance culturelle, la distance administrative (et politique), la distance géographique et la distance économique (richesse), afin d’évaluer la compatibilité entre une organisation et un pays.

Cultural Distance Administrative and political distance

Geographic Distance Economic/Wealth Distance

(On peut aussi appliquer PESTEL en comparant les caractéristiques pour 2 pays pour faire un choix d’internationalisation)

CARACTERISTIQUES CONCURRENTIELLES

Ripostes concurrentielles internationales

Evaluation de l’attractivité d’un marché en fonction de trois critères.

Tailles des bulles : poids relatif du défenseur : pouvoir, part de marché…)

Réactivité du défenseur : grande si ce marché lui est important. Compétences managériales de contre-attaque ?

Analyse avec CAGE, PESTEL ou 5 FORCES

MODALITE D’ENTREE

Les modalités diffèrent selon le montant de ressources engagées et le degré d’implication opérationnelle de l’organisation. L’internationalisation permet à O d’accumuler des connaissances et de renforcer son expérience.

- Transférabilité : propres capacités ou partenaires locaux ? - Relations : implantation directe ou relations contractuelles ? Coentreprise = Joint Venture (alliances)

INTERNATIONALISATION ET LA PERFORMANCE

• Courbe en cloche • Désavantage des activités de service • Internationalisation et diversification

ROLES DES FILIALES DANS UN PORTEFEUILLE INTERNATIONAL

- Leaders stratégiques : filiales américaines des entreprises européennes. - Contributeurs : rôle majeur dans le succès concurrentiel de l’organisation - Exécutants : générer des ressources financières nécessaires à l’ensemble du groupe (vaches à lait) - Trous noirs : (dilemmes de BCG)

RESUME

! Le modèle de YIP permet d’évaluer le potentiel d’une internationalisation selon quatre facteurs : le marché, le coût, la réglementation et les stratégies des concurrents.

! Les avantages des stratégies internationales peuvent provenir à la fois de la mise en place d’une filière d’approvisionnement international et de sources nationales qu’on peut résumer grâce au dimant de Porter.

! Il existe quatre grands types de stratégies internationales, selon la dispersion et la coordination des activités : l’exportation simple, l’exportation complexe, l’approche multidomestique et l’approche globale.

! Le choix d’un marché dans une stratégie d’internationalisation doit être fondé sur son attractivité, sur les différentes mesures de la distance qui le sépare du pays d’origine et sur la probabilité de riposte des concurrents établis,

! Les modalités d’entrée sur un marché étranger incluent l’exportation, les arrangements contractuels (licences et franchises), les coentreprises et les filiales.

! L’internationalisation a un impact positif sur la performance financière, mais une internationalisation excessive peut la dégrader.

! On peut arbitrer entre les filiales d’une entreprise internationale à l’aide de méthodes de gestion de portefeuille comparables à celles qui sont utilisées dans les entreprises diversifiées.

! 1!

9. FUSIONS & ACQUISITIONS, ALLIANCES & PARTENARIATS

! Modalités de développement : méthodes permettant de conduire une orientation stratégique CROISSANCE INTERNE

! Croissance interne (croissance organique) : développer des stratégies à partir des propres capacités de l’organisation

• Apprentissage • Etalement de l’investissement : étaler les coûts sur la totalité de la durée du développement stratégique. • Pas de contrainte de disponibilité : d’une cible potentielle avec laquelle il est possible de se rapprocher. • Indépendance stratégique

! Intrapreneuriat (interne) : consiste pour une organisation de permettre à ses membres de développer de nou-

velles activités en interne, comme ils pourraient le faire en tant qu’entrepreneurs en externe. FUSIONS ET ACQUISITIONS

! Acquisition : correspond au rachat d’une organisation (ou d’une partie d’une organisation) par une autre orga-nisation

! Fusion (mergers) : décision mutuellement consentie par des organisations de partager leur possession

Motivations stratégiques des F&A Motivations financières Motivations managériales

• Extension : géographique, offres, marchés • Consolidation : de la position d’une O au sein de

son industrie (pouvoir de négoc, hausse des P, effi-cience)

• Capacités : incorporer dans leur propre portefeuille de ressources et compétences

• Efficience financière • Optimisation fiscale • Vente par appartements

• Ambitions personnelles • Effets de mode

Raisons d’échec des F&A

• Manque de logique stratégique (positionnement stratégique) • Mauvaise intégration (réalisation des synergies) • Aspects financiers (prix trop cher, évaluation de la cible, due diligence (évaluation avant achat))

PROCESSUS DE F&A

1. Choix de la cible : évaluer la capacité potentielle de l’acheteur à améliorer la performance de la cible. a. Compatibilité stratégique : dans quel mesure l’opération renforce et complémente-t-elle la stratégie des

O impliquées ? extension, consolidation et capacités. b. Compatibilité organisationnelle : les pratiques de management, les cultures et les caractéristiques des

salariés des deux O sont-elles compatibles ? (tissus culturels)

! 2!

2. Evaluation de la cible : a. Techniques d’analyse financières (ex : cours de l’action)

3. Intégration de la cible (par une acquisition) : choix de son

type dépend de deux critères essentiels

a. Absorption : alignement rapide des stratégies de la cible et changements dans sa culture et ses sys-tèmes

b. Symbiose : la cible et l’acquéreur apprennent l’un de l’autre et partagent leurs qualités.

c. Holding : cible n’est détenue que temporairement, avant d’être revendue à un autre acheteur.

! Justice organisationnelle : l’équité des actions managériales en termes de distribution, de procédures et

d’information. Elle est déterminante dans la réussite d’une intégration. ALLIANCES ET PARTENARIATS Collaborations afin d’obtenir des matières premières, des savoir-faire, de l’innovation, des financements ou des accès à des marchés. Renforcer aussi l’apprentissage et d’expérimenter certains développements pour un coût inférieur à celui d’une croissance interne ou d’une acquisition. NATURE DE LA COLLABORATION

! Alliance : collaboration entre deux organisa-tions concurrentes.

o Alliance complémentaire : bénéficier de leurs ressources et compétences respectives. Echanger des pôles d’excellence et assurer une apprentis-sage commun en s’appuyant sur l’expertise de chacun.

o Alliance supplémentaire : cumuler les forces de plusieurs organisations pour atteindre une visibilité et une crédibilité permettant de renforcer les chances de succès d’un projet. Dépasser un seuil de rentabilité ou taille critique.

! Partenariat : collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes. o Partenariat d’impartition : relations client/fournisseur. Le fournisseur s’assure ainsi un débouché

commercial et le client peut obtenir une offre adaptée à ses besoins. o Partenariat symbiotique : exploiter conjointement une clientèle ou une ressource.

FORME DE LA COLLABORATION

• Coentreprises (joint ventures) : O restent indépendantes mais structure juridique conjointe (occid. & chinois) • Consortiums : coentreprise focalisée sur un projet particulier. • Franchise : franchisé sur production, distribution, vente ; franchiseur responsable de pub, marketing, formation. • Accords de licence : droit de fabriquer un produit breveté accordé en échange du versement d’une commission. • Sous-traitance : déléguer un service

PROCESSUS DE COLLABORATION Risque d’évolution des besoins et des capacités des al-liés ou des partenaires et absence de contrôle : coévolu-tion et confiance jouent des rôles différents lors des étapes successives d’une alliance ou d’un partenariat.

! 3!

CHOIX D’UNE MODALITE DE DEVELOPPEMENT CRITERES D’UNE REUSSITE D’UNE CROISSANCE EXTERNE RESUME

! Il existe trois modalités de développement stratégique :

o Croissance interne, qui permet d’accroitre l’apprentissage organisationnel, d’étaler l’investissement, de s’abstraire de l’indisponibilité d’une cible ou d’un allié, et de préserver l’indépendance stratégique. Ce-pendant, sauf si elle repose sur une véritable démarche d’intrapreneuriat, la croissance interne n’est pas adaptée lorsque la stratégie nécessite des capacités radicalement nouvelles.

o Les fusions et acquisitions, qui peuvent être motivées par des raisons stratégiques, financières ou ma-nagériales. Elles impliquent le choix d’une cible, son évaluation et son intégration.

o Les alliances et les partenariats peuvent ou non impliquer la création d’une organisation comme telle

qu’une coentreprise. On distingue les alliances complémentaires et les alliances supplémentaires, mais aussi les partenariats symbiotiques et les partenariats d’impartition. Une croissance par coopéra-tion entre plusieurs organisations implique la coévolution et la confiance.

! Le choix entre les différentes modalités de développement stratégique dépend de quatre critères de réussite :

l’urgence, l’incertitude, le type de capacités et l’autonomie des capacités.

! 1!

10. EVALUATION DES STRATEGIES Choix envisageable. Comment les hiérarchiser ? Trois critères des choix stratégiques. Utiliser toute une gamme de tech-niques d’évaluation des options stratégiques qu’elles soient financières ou non.

Pertinence La stratégie propose répond-elle aux opportunités et aux menaces auxquelles l’organisation est con-frontée ?

Acceptabilité La stratégie propose répond-elle aux attentes des parties prenantes ? Le niveau de risque/gain est-il acceptable ? Les parties prenantes accepteront-elles cette stratégie ?

Faisabilité La stratégie propose fonctionnera-t-elle en pratique ? La stratégie peut-elle être financée ? Les compé-tences nécessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ? Les ressources nécessaires sont-elles disponibles ou peut-on les obtenir ?

PERTINENCE

! Pertinence : désigne l’adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique de l’organisation

Evaluer la pertinence grâce aux outils du diagnostic stratégique (autant interne qu’externe)

Outil ou concept Permet de comprendre Les stratégies concernées doivent répondre à (ex.)

PESTEL Variables pivot d’une industrie Evolution de la structure d’une industrie

Cycles économiques Convergence de deux industries Modifications structurelles d’une industrie

Scénarios Niveau d’incertitude et de risque Options mutuellement exclusives

Nécessité de plans de continuité d’activité ou d’expérimentations

5(+1) forces Attractivité d’une industrie Forces concurrentielles

Réduire l’intensité concurrentielle Développement de barrières à l’entrée

Groupes stratégiques Attractivité de certains groupes Barrière à la mobilité Créneaux stratégiques

Besoin de se repositionner sur un groupe plus attractif

Compétences fondamentales

Niveaux seuil de performance Fondements de l’avantage concurrentiel

Eliminer des faiblesses Exploiter des forces

Chaine de valeur Opportunités d’intégration verticale ou d’externalisation Niveau d’intégration verticale ou externalisation

Tissu culturel Lien entre la culture organisationnelle et la stratégie

Les options stratégiques doivent être alignées avec la culture

Exemples de pertinence des options stratégiques

Option stratégique Cette option est pertinente en termes de ….

Environnement Capacité stratégique Modalités

Croissance interne Premier entrant Pas d’alliés ou de cibles disponibles

Apprentissage et développement de compétences Etalement des coûts

Fusions et acquisitions Vitesse Offre et demande PER des actions

Acquisition de compétences Economies d’échelle

Alliances et partenariats Vitesse Définition d’un standard

Compétences complémentaires Transfert de connaissances

! 2!

ACCEPTABILITE

! Acceptabilité : désigne la performance attendue d’une stratégie et sa capacité à répondre aux attentes des par-ties prenantes. Evaluation selon 3 dimensions :

o Risque : désigne la probabilité et les conséquences de l’échec d’une stratégie (financier ou non). o Gains : bénéfices que les parties prenantes peuvent espérer retirer d’une stratégie

" Analyse de la rentabilité des options stratégiques, de la valeur actionnariale, coût bénéfice o Réactions des parties prenantes :

FAISABILITE

! Faisabilité : consiste à déterminer si l’organisation possède les ressources et compétences nécessaire aux dé-ploiement d’une stratégie.

o Faisabilité financière o Ressources humaines

Sources de financement et phases de maturité (cycle de vie)

Phase de maturité

Besoin de financement Coût de capital Risque

opérationnel Sources de

financement Dividendes

Démarrage Elevé Elevé Elevé Capital (capital-risqueurs) Aucun

Croissance Elevé Faible/moyen Elevé Dette et capital Faibles

Maturité Faible/moyen Moyen Moyen Dette, capital et autofinancement Elevés

Déclin Faible/négatif Moyen/élevé Faible Dette Elevés SYTHESE DES CRITERES D’EVALUATION

• Savoir arbitrer entre des conclusions divergentes • Maintenir une cohérence entre les éléments d’une stratégie • Tout est dans l’application

RESUME

! Le succès ou l’échec des stratégies peut être évalué grâce à trois critères : o La pertinence consiste à déterminer si la stratégie est en adéquation avec le diagnostic stratégique pré-

senté dans la partie I. Elle concerne la logique intrinsèque de la stratégie. o L’acceptabilité d’une stratégie dépend de trois facteurs : le gain attendu, le niveau de risque et la réac-

tion prévisible des parties prenantes. o La faisabilité consiste à déterminer si l’organisation maitrise les ressources et compétences nécessaires

au déploiement de la stratégie.

L'acceptabilité!

Propriétaire!

Banquiers!

Autorités!de!régulation!

Employés!

Autorités!locales!

Clients!

2013-2014 Stratégie d'entreprise Résumé cours & livre …©gie-dent... · !3! CONCURRENTS ET...

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