2013 02 A06 Decroissance Des Fournisseurs AMRAE

7/25/2019 2013 02 A06 Decroissance Des Fournisseurs AMRAE

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Atelier A6DECROISSANCE DES FOURNISSEURS,COMMENT SE PREMUNIR, SE PROTEGER DELEURS DEFAILLANCES

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INTERVENANTS

MODRATEUR

Cdric LENOIRE Manager Business Risk Consulting

Frdric DUROT Directeur Technique Dommages

Olivier VELIN

Eric LEGRAND Responsable de la Gestion des Risques

Expert en gestion de crise

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"DCROISSANCE DES FOURNISSEURS, COMMENT SE PRMUNIR,

SE PROTGER DE LEURS DFAILLANCES ?

Les entreprises dpendent de leurs clientsmais aussi de leursfournisseurs Comment grer les risques de ses fournisseurs ?

Comment les identifier, les hirarchiser ? Pouvons-nous agir ?Nous prmunir ? Comment le Risk Manager et lAssureurpeuvent apporter des solutions en la matire?"

THEME DE LATELIER

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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLES APPARAITRE DENOUVEAUX RISQUES OU DES DFAILLANCES STRATGIQUES DE

LENTREPRISE ?

CES DERNIERS SONT-ILS AUJOURDHUI SUFFISAMMENT IDENTIFIS ?UNE PROPOSITION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES

FACE CES RISQUES, QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ? QUELRLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?

CONCLUSION : VERS UNE GOUVERNANCE DENTREPRISE DE LA SOUS-TRAITANCE ?

SOMMAIRE

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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLESAPPARAITRE DE NOUVEAUX RISQUES OU DESDFAILLANCES STRATGIQUES POURLENTREPRISE ?

QUELQUES EXEMPLES RECENTS

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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLES APPARAITRE DENOUVEAUX RISQUES OU DES DFAILLANCES STRATGIQUESPOUR LENTREPRISE ?

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Les inondations en Thalandela catastrophe la plus coteuse de cesdernires annes.

-40 50 milliards de dollars de pertes conomiques-80% lies au risque Fournisseurs


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LES SITUATIONS DE CRISES RCENTES FONT-ELLES APPARAITRE DENOUVEAUX RISQUES OU DES DFAILLANCES STRATGIQUESPOUR LENTREPRISE ?

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Suite aux inondations, un analyste dclare Seagate profitera de la crise lie aux

inondations en Thalande en augmentant ses parts de march aux dpens de Western

Digital


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LES RISQUES LIES A LEXTERNALISATION

UNE PROPOSITION DE CARTOGRAPHIE

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LES ENJEUX (de court terme, moyen terme, long terme) : DESTABILISATION ECONOMIQUE, MISE EN CAUSEJURIDIQUE ET SURTOUT ATTEINTE EN REPUTATION

LA RELATION BILATRALE

volont de faire

engagements souscrits

solidit financire

fourniture de ressources / comptences

= Zone de risque faible/maitris surtout en cas dexternalisation de capacit

LES RISQUES FOURNISSEURS

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UNE DPENDANCE RCIPROQUE MAISASYMTRIQUE


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LA RELATION ASYMTRIQUE

fournisseur exclusif ou unique (ex : Infogrant, fournisseur daccs, SSII,),

arbitraire de lentreprise (ex : pollution politique, position dominante, ),

dfaillance dans la chane des fournisseurs (ex : 2meniveau ou plus),

objectifs distincts

Risque lev dans un contexte de sous-traitance de spcialit

Autre zone de risques

LA RELATION CONTRACTUELLE INSUFFISAMMENT PRCISE

engagements rciproques trop gnriques

sous valuation des responsabilits rciproques prises, dans la dure

mthode de traitement des anomalies mal dtaille ou inexistante

clauses de sortie mal dfinies ou inexistantes


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UNE DPENDANCE RCIPROQUE MAISASYMTRIQUE


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PROPOSITIONS POUR UNE CARTOGRAPHIE DESRISQUES

RISQUES MOYENS RISQUES FORTS RISQUES EXTREMES

Renoncer tre accompagn pourdvelopper la contractualisation(E)

Conduite du changement (E)Virage stratgique (E)

Dclinaison des priorits (E)

Ressources financiresinsuffisantes (E+F)

Mauvaise contractualisation (E)

Crise (F) Rputation, Image (E+F)

Dfaillance du fournisseur (F)Dpendance au fournisseur (F)Rapport de force invers avec lefournisseur (F)

Risque Politique

Sous investissement en moyensinternes de pilotage des processusexternaliss (E)

Dsintrt pour la relationcontractuelle (E)

DOMAINE STRATGIQUE ET DE PILOTAGE

E: Risque ayant pour origine lentreprise ; F : origine le fournisseur



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PROPOSITIONS POUR UNE CARTOGRAPHIE DESRISQUES

RISQUES MOYENS RISQUES FORTS RISQUES EXTREMES

Information/documentationfournie incomplte (E+F)

Accs impossible aux ressources ouaux informations (E)

Fragilit technique (F)

Livraisons incompltes ouinadquates (F)

Perte de maitrise du processus (E)

Perte de la comptence mtier (E)

Ressources humainesinsuffisamment disponibles (E+F)

Drive des plannings (E+F)Drive des cots (F)

Validation dtape nonfournie/retard sans motif (E)

Dfaillance de la supplychain (E+F)

Dfaillance du fournisseur sur unsegment critique de la chaine deproduction (F)

DOMAINE ORGANISATIONNEL ETTECHNIQUE

E: Risque ayant pour origine lentreprise ; F : origine le fournisseur


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QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?

QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LESASSUREURS ?

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16QUELLES SONT LES STRATGIES ADOPTER ?QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?

COMMENT FAIRE ? REGARDS CROISES DES INTERVENANTS

COMMENT TRAITER LE RISQUE FOURNISSEUR ? = ANALYSER !

DFINIR LAPPTENCE AU RISQUEtape essentielle pour la cration dun modle dactivit RESILIENT Faire partie de la stratgie de lentreprise et de sa culture

ANALYSER LA STRATGIE FINANCIRE DE LENTREPRISE-PRODUITS GNRANT LES REVENUS ET LES MARGES LES PLUS IMPORTANTES ?-RISQUE DE PART DE MARCH ?-SCNARIOS DE RISQUES COMPROMETTANT LES OBJECTIFS STRATGIQUES DE LENTREPRISE

IDENTIFIER LES FOURNISSEURS CRITIQUES DE LENTREPRISE

-FORTE VALEUR AJOUTE APPORTE PAR CES DERNIERS ?-SOURCE DAPPROVISIONNEMENT UNIQUE ?-SOLUTIONS DE MITIGATION DJ EN PLACE ?

ANALYSE DES RISQUES FOURNISSEURS-EXPOSITION DES RISQUES CRITIQUES ?-CATASTROPHES NATURELLES ?

-INCENDIE ?


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COMMENT FAIRE ? REGARDS CROISES DES INTERVENANTS

Comment traiter le risque Fournisseur ? AGIR !

MISE EN PLACE DE SOLUTIONS AU SERVICE DE LA REALISATION DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DELENTREPRISE :

1- AMLIORATION DE LA RSILIENCE :-Evaluation et slection des fournisseurs en fonction de leur politique de prvention etdamlioration des risques-Mise en place dune politique de dual-sourcing-Dveloppement dune gestion de la continuit dactivit au sein de leur chainedapprovisionnement

2- TRANSFERT DE LIMPACT RESIDUEL DES RISQUES VERS LASSURANCE -Une utilisation conomique et optimise de lassurance-Seuls les risques ne pouvant pas tre traits autrement sont transfrs vers lassurance


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LEXEMPLE DUN MODELE RESILIENT

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Quels apprentissages en matire de risques fournisseurs ?Le cas de deux entreprises suite au tsunami au Japon

-Elles sont toutes les deux parmi leFortune 500, le classement des 500

entreprises amricaines au chiffredaffaire le plus important

-Elles commercialisent desquipements informatiques

-Elles utilisent des rseaux de

fournisseurs extrmement complexes

-Elles sapprovisionnent en disquesdurs et autres composantslectroniques essentiellement auJapon


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Domaines

Impacts Baisse de 13% des revenus (2metrimestre 2011)Baisse du rsultat net de 97 millionsde dollars

Augmentation du CA : + 22%Augmentation du rsultat net de 10% :3,2 milliards de dollars

Causes Le transfert sur le site alternatif a prisplus de temps que prvuLe stock de composants lectroniqueset de disques durs ntait passuffisant

Communiqu de presse : les incidents au Japon nauront pasdimpact sur la production de nosprocesseurs. Nous ne faisons appel aucun fournisseur critique pourlensemble de nos composants

critiques Nos PCA ont t activsafin de limiter toute interruption denos activits de production

Cours de laction


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QUELS ENSEIGNEMENTS ?

Une gestion des risques au service de la stratgie dentreprise:

Identification de lensemble des composants et matriaux critiques

prsents au sein de la chane dapprovisionnementQuantification des impacts financiers en cas de perte de fournisseurscritiques

Une bonne utilisation des plans de continuit dactivit

Un dual-Sourcing pour les composants et matriaux critiques

Grce son anticipation et son modle dactivit rsilient , lentreprisea gagn en agilit, a su faire face lvnement et a renforc la

confiance que les marchs lui accordaient

Un modle dactivit RSILIENT



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EN MATIRE DE GESTION OPRATIONNELLE DES RISQUES

DTERMINER ET SURVEILLER LES FACTEURS DCHECS

connatre et sapproprier les objectifs et contraintes rciproques

mettre en uvre un dispositif de veille pour dtecter les signaux faibles annonciateurs de crisepotentielle

privilgier les changes directs hors langue de bois

attaquer le point bloquant sa racine dans les plus brefs dlais

tablir et mettre en uvre des plans correctifs

EN SITUATION CRITIQUE

privilgier lefficacit oprationnelle : rechercher les solutions avant les responsabilits

partager autant que possible les responsabilits

complter les clauses contractuelles dficientes

privilgier la relation : transiger plutt quassigner


COMMENT FAIRE ? REGARD CROISE DES INTERVENANTS


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FOCUS SUR 4 RISQUES DE CARENCE / DEFICIENCE DE

FOURNISSEURSENJEUX ET SOLUTIONS DASSURANCE

Fournisseur est prendre au sens large : fournisseur de produits ou de services, sous-traitant, faonnier, fournisseur dnergie/informations/fluides, fournisseurdinfrastructure..

1) CARENCE SUITE A DOMMAGES AUX BIENS DUN FOURNISSEUR: exposition par risque

2) DISPARITION DUN FOURNISSEUR : CESSATION DACTIVITE (absorption, dpt de bilan,...)

3) CARENCE DE FOURNISSEUR(S) SUITE A UN EVENEMENT REGIONAL MAJEUR : exposition Par vnement (risque systmique)

4) DEFICIENCE DUN FOURNISSEUR : non respect des critres exprims ou implicites de QUALITE

et / ou de DELAI


QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ET LES ASSUREURS ?


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Cause de la carence defournisseur(s).

Enjeux Solutionsdassurance

Sinistre dommage auxbiens chez unfournisseur cl (incendie,explosion, bris demachine,effondrement,)horsEvnements naturels

Dpend du niveau de contrle du fournisseur, de lagravit des dommages, des solutions de back up,de la mise en place ou non dun PCA, duneorganisation de gestion de crise

Carences directes :

PE suite Carence de fournisseurs dlivres par les polices Risquesindustriels : ordre de grandeur de quelquesdizaines de Millions deuros

Couvertures additionnelles excess CBI :essentiellement Londres et aux Bermudes avecpeu dapptit et capacit additionnelles modres.

Carences indirectes :

Rachat ponctuel de lexclusion;

Garantie dlivre dans la police FM Global

Couverture Pertes pcuniaires (auto-assurancevia captive et/ou PE Supply Chain )





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Cause de la carence de

fournisseur(s).


Disparition dunfournisseur(s) (liquidationjudiciaire par exemple)

Pertes financires conscutives du fait de la rupturede la chaine dapprovisionnementdu fournisseurdonn

Contrat Pertes pcuniaires :

Sous forme dauto assurance(captivedassurance ou de rassurance): capacit dequelques centaines de milliers deuros quelquesdizaines de Millions dEUR(selon le niveau decapitalisation de la captive, la prime alloue et

ltude actuarielle de risque)

Assur

Assureur

Captive de

rassuranceGarantiefinancire

Filiale100%

Prime

dassurance

Prime de

rassurance

Sinistres

Sinistres

Et/ou PE Supply Chain dlivres par certainsassureurs : ZURICH (75 MEUR), KILN (45 MEUR),Munich Re





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fournisseur(s).


Fournisseur(s) impactspar un vnementrgional (vnementnaturel, violencepolitique,pidmie/risquesanitaire)

Enjeux lourds du fait du mode commun quereprsente un tel vnement susceptible dimpacterde nombreux fournisseurs directs , mais aussi indirects => cas du fournisseur de Rang 2, 3 ou4 commun au fournisseur direct (Rang 1)(exemple WD, fabricant de disques durs impactpar le Tha Flood de fin 2011)

Carence Evnements naturels :

Carence de fournisseurs suite vnementsnaturels dlivrs par les polices Risquesindustriels (< 30 MEUR)

capacits supplmentaires en excess sur lesmarchs spcialiss (Londres, Bermudes,)

Carence Violence politique :

Capacits dlivres par polices Risquesindustriels (< 30 MEUR) pour Mouvementssociaux, et parfois terrorisme ;

Capacits sur march Violence politique (Londres)quelques dizaines de Millions dEUR

Contrat pertes pcuniaires (quelques dizaines deMEUR maxi)

Carence Epidmie, risque sanitaire , et autrescauses alatoires (menace deffondrement, chocpsychologique,..) :

Contrat pertes pcuniaires (Auto assurance et/ou PE Supply Chain )

Extension Carence polices Risquesindustriels (< 10 MEUR)





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fournisseur(s).


Retard de livraison voire

non livraison pour une

cause accidentelle ou

suite erreur/faute dufournisseur

Pertes financires de lentreprise du fait de retard

voir impossibilit pour lentreprise de livrer ses

clients en cas dabsence de solution de secours

Pertes financiresdu client de lentreprise qui seretourne en responsabilit civilecontre celle-ci

voire pnalits contractuelles

Couvertures Carences :voir ci-avant

Couverture RC Gnrale avant livraison avec

extension ngocier des consquences dun retardde fourniture ou dune non fourniture due une

carence de fournisseur (y c sous-traitants, faonniers,

services) suite un vnement accidentel ou une

erreur/faute du fournisseur (capacit maximale de

lordre de 50 MEUR)

Pnalits contractuelles peu ou pas dlivres par le

march





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Cause de la carence defournisseur(s).


Livraison dune matirepremire, ou dun produitvici

Rclamation des clients du fait de la vente dunproduit fini vici aux clients de lentreprise.

Retrait de produits. Enjeu dpend des mesuresprtablies (plan de retrait, gestion de crise)

Couverture RC produit aprs livraison couvrantles prjudices subis par les clients et tiers

Recours contre le fournisseur sous rserve dabsencede renonciation recours





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ENJEUX : PRE-EMINENCE DE LA

PREVENTION SUR LASSURANCE

Les enjeux des carences peuvent se chiffrer en centaines de millions

dEuros, voire plus => les capacits dassurance sont de quelques

dizaines de millions dEuros tout au plus avec forte volatilit (prix &disponibilit de la capacit dans lespace et dans le temps)

Privilgier la prvention et la raction

La prvention : mesures palliatives pr-tablies : extension au(x) risque(s) fournisseur(s) des dmarches BIA(Bilan dimpact surlActivit) et PCA(Plan de Continuit de lActivit) selon nouvellenorme ISO 22301 sortie en 2012

La raction pr-tablie : gestion de crise..


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ENJEUX : PREEMINENCE DE LA PREVENTION SURLASSURANCE

Les enjeux des carences peuvent se chiffrer en centaines de millions dEuros,voire plus => les capacits dassurance sont de quelques dizaines de millionsdEurostout au plus avec forte volatilit (prix & disponibilit de la capacit danslespace et dans le temps)

Privilgier la prvention et la raction

La prvention : mesures palliatives prtablies : extension au risque

fournisseur(s) des dmarches BIA(Bilan dimpact sur lActivit) et PCA(Plan deContinuit de lActivit) selon nouvelle norme ISO 22301 sortie en 2012

La raction prtablie : gestion de crise..

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QUEL RLE POUR LES RISK MANAGERS ETLES ASSUREURS EN ENTREPRISE ?

LES POINTS CLES

Investir ces domaines, tre intgr par le top management aux projetsdentreprise

Analyser et rviser rgulirement les processus externalissAdopter des moyens et des mthodes pour faire piloter les risques : normes iso22301 (systme de management de la continuit dactivit) , normes SAS70 ouISAE 3402Faire des missions spcifiques danalyse de risques sur les activits sous-traitesRaliser des contrles rguliers

Dployer une logique de gestion dassurance cible

FAIRE PARTIE INTEGRANTE DE LA STRATEGIE DE LA SOUS-TRAITANCE DELENTREPRISE

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CONCLUSION :

VERS UNE GOUVERNANCE DENTREPRISE DE LASOUS-TRAITANCE ?

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CONCLUSION

VERS UNE GOUVERNANCE DENTREPRISE

Lexposition aux risques, limportance stratgique des risques conduit la ncessit pourlentreprise davoir une dmarche active dans le domaine.

Lexternalisation doit rentrer dans le domaine stratgique, les enjeux se doivent dtre

partags :Par la direction au sein dinstances spcialises, au comit de direction, au comitdauditLinfluence du Risk Manager doit tre certaine en la matireLa rglementation peut aider dvelopper et structurer lapproche RISQUE dans cedomaine, cest le cas par exemple de la directive Solvabilit 2 qui oblige dfinir une

politique obligatoire. Elle doit comporter la dfinition des moyens de maitrise et decontrle des activits externalises.

Pour le RSK Manager = cest un tremplin efficace pour promouvoir une dmarchestructurante pour dployer son mtier et ses comptencesPour lentreprise = transversalit, transparence et travail collaboratif avec les quipes sontncessaires. Le Risk Management nest pas une sanction mais une force de progrs pour les

organisations

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MERCI POUR VOTRE ATTENTION

ET POUR VOS QUESTIONS

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