6+6 raisons de réussir/rater votre migration vers le SaaS

Thierry Vonfelt Thierry Bayon Michel Lara

SOMMAIRE

• 6 raisons pour réussir :– Adopter un nouveau mode de délivrance des services– Avoir une approche tarifaire alignée sur les usages du métier du client– Intégrer la plus tôt possible des critères de différenciation face aux concurrents – Intégrer toutes les dimensions du changement de paradigme– Faire évoluer les modes de commercialisation / diffusion– Adopter la bonne démarche Marketing

• 6 raisons pour rater :– Ne pas analyser le Coût Global de Délivrance du service SaaS– Ne pas modéliser la consommation des ressources de l’application en relation

avec les unités de facturation– Conserver le même mode de mise en œuvre de la solution chez le client – Etre opportuniste ou velléitaire– Faire les mauvais choix technologiques – Limiter le nombre de clients sur son application

La problématique de la délivrance des services

• En mode SaaS, c’est l’offreur SaaS (éditeur/intégrateur) et non plus le client, qui porte la responsabilité des niveaux de services et du maintien en conditions opérationnelles de la solution

• Implications– Gestion des services au QUOTIDIEN

• Organisation en mode évènementiel/tâches récurrentes plutôt qu’en mode projet– Processus rigoureux et industriels pour assurer la maîtrise des services (bonnes

pratiques ITIL) et respecter les engagements (SLA)• Centre de support et de Services• Traitement des incidents et des problèmes• Gestion des configurations• Gestion des demandes de changement• Organisation et planification des mises en production• Suivi des performances et des capacités• Pilotage des niveaux de services• Gestion de la facturation

– Travailler en mode prédictif pour faire du préventif plutôt que du curatif • organisation, méthodes, procédures, outils,

– Organisation et profils de ressources adéquates• Gestion de services récurrents • Plage de travail très large : organisation en équipe, gestion des absences• Sens du service au client• Savoir gérer les priorités, les pointes de charges, …

Avoir la bonne organisation, les procédures / méthodes / outils pour la Délivrance du service

FormationAccompa-gnement

Demande et Allocation de ressources

SoftwareAsA

Service

ConfigurationParamétrageIntégration

Maintien en Conditions

Opérationnelles

SupportAssistance

Utilisateurs

Ressources

Application

Relevé de consommations

Facturation

Gestion des Services

Gestion des connaissances

Plateforme deServices

Professionnels

Gestion de la logistique

Outils

Avoir une approche tarifaire alignée sur les usages du métier du client

• Différents modèles tarifaires sont pratiqués :– Forfait mensuel minimal ou non (idéalement NON)– Coût à l’usage :

• à la transaction (exemple : note de frais)• au poste de travail (éventuellement notion d’usage Equivalent Temps Plein), • à l’unité d’œuvre géré (habitant ou par tranche de nombre d’habitants, au projet selon sa

taille et sa durée, …)

• Conseil :– Alignement du tarif sur l’unité d’usage perçue et mesurée par le client par rapport à

son activité– Engagement dans la durée MAIS pas de conditions de sortie trop contraignantes

(frein à la vente)… au-delà d’un seuil de clients, il y a un équilibrage naturel des entrées et des sorties qui permettent d’avoir un modèle global avec un risque financier mesurable (et donc intégré au tarif) plutôt qu’avoir un manque de souplesse dans ls clauses contractuelles

• Avantages– Meilleure perception / lisibilité de l’apport en terme de gains (qualificatif / quantitatif) à

l’entreprise– Réduction du cycle de vente– Accès aux VRAIS décideurs direction utilisatrice– …

Intégrer le plus tôt possible des critères de différenciation face aux concurrents

• Aujourd’hui (ou prochainement), vos concurrents ont (auront) aussi une solution SaaS aussi performante que la vôtre… – Quelles seront vos atouts / vos différenciateurs

• Quelques idées :– Services à valeur ajoutée venant se greffer sur la plateforme, opérés par

l’éditeurs / intégrateurs ou pour un éco système• Exemple sur de la gestion de projet :

– Bibliothèque (sur abonnement) de projets type

– Le consultant en ligne (analyse conseil sur un projet en difficulté ou en cours de lancement)

– La solution en tant qu’outil intégré à un service plus large à valeur ajoutée :• Outillage de prestataires (exemple gestion de projet à disposition des consultants

gestion de projet en Assistance Maîtrise d’ouvrage)… un outil partagé durant la mission avec le client est souvent un outil que le client adopte

• Business Process as a Service• Package multi application orienté Métier

Ne pas analyser le coût global de délivrance du service

• Le coût global de la mise à disposition d’une solution en mode SaaS ne se limite pas au coût du matériel et du logiciel hébergeant la solution.

– Le coût de ces éléments ne dépasse pas 20% en moyenne du coût global– Les autres coûts auxquels on n’est pas toujours sensibilisé quand on est en mode sur

site « On premise » :• Maintien en conditions opérationnelles

– Maintenance curative, préventive, et évolutive dans une certaine limite– Exploitation– Sauvegarde / Archivage

• Gestion des niveaux de services

• Création des comptes, Allocation des ressources, facturation (provisionning & billing)

• Processus de gestion ITIL

• Gestion de la relation client (correspondant des sites, support utilisateur selon périmètre du contrat)

• Gestion des composants connexes au service (par exemple : lien Internet du site client)

• …

• Règle PRIMORDIALE pour calculer ces coûts :– Pour quelle période de service et quel niveau de service (SLA) ?

Conserver le même mode de mise en œuvre de la solution chez le client

• On ne parle plus de projet de mise en œuvre mais d’activation du service– Ce n’est pas une question de langage mais une approche différente inhérente au modèle SaaS– S’il faut 9 mois pour activer la solution chez le client, il devient difficile de parler de solution

SaaS…

• Pour accélérer le processus d’activation :– Configuration au contexte client :

• Pré-paramétrage• Guide de configuration pur consultant et/ou en ligne sur portail de services professionnels pour collecte des

données (parfois questionnaire interactif de pré-configuration)

– Reprise de données :• Conteneur standard de données à intégrer• Interface spécialisée avec certains produits concurrents dans le cœur de cible de prospection de la solution

– Interface avec d’autres solutions• Web services• Conteneur standard de données à importer / exporter• Interfaces spécialisées avec des produits complémentaires « Best of bread »

– Etats• Intégration d’un outil « universel » de requêtage et de génération d’états• Livraison d’états type modifiable simplement par l’utilisateur

– Appropriation / maintien des connaissances• Ergonomie : Approche processus métier pour diminuer le temps de formation, appropriation intuitive• Formation « Blended learning » =

– e-learning / vidéo/flash pour les concepts et processus simples et standards (navigation, fonctions communes, ….)– Présentiel orienté teste de validation fonctionnelle et assistance au démarrage

• Portail de support utilisateur (FAQ, flash utilisation de certaines fonctions, messagerie instantanée, …)

Ne pas modéliser la consommation des ressources de l’application en relation avec les unités de facturation

• Les risques engendrés– Modèle tarifaire orienté unité d’œuvre informatique et non unité d’œuvre d’usage

métier du client– Modèle de coût incorrect conduisant à :

• des pertes financières• de mauvais niveaux de services (performance, continuité, …)

• La parade :– Modéliser la consommation des ressources :

• Moyenne et pics : CPU / RAM / espace de stockage, taille base de données pour un (ou plusieurs) client(s) type, bande passante instantanée

– Effectuer des tests de montée en charge • En mode manuel (plan de tests avec des utilisateurs testeurs)• En mode automatique (lorsque la technologie de développement le permet)

– Mettre en place un comparatif régulier entre les ressources consommées par unité d’œuvre économique et le modèle initial pour corriger le modèle en fonction des constatations faites en production (notamment en phase pilote)

– Disposer d’un catalogue de services dans le contrat avec l’infogéreur proposant une granularité des ressources mise à disposition et une facilité d'augmentation des capacités

A propos de

Thierry VONFELT

Directeur Activité SaaSTel : 03 88 87 86 80Mobile : 06 75 65 10 78Thierry.Vonfelt@esdi.fr

Contact

Fiche d’identité

Création en 2000CA 2009 : 13 M€, 225 collaborateurs

Agences commerciales : Belfort - Strasbourg - Lyon

Ile de France / Nord

Fort de 10 années d’expérience en infogérance, les experts d’ESDI infoservices ont développé une méthodologie, des outils et des prestations de services modulaires pour accompagner rapidement et efficacement les éditeurs et intégrateurs dans l’élaboration et la gestion au quotidien de leur offre Software as a Service.

Plateformes : partitions VMware (Windows/Linux), X Series, I Series, P Series, stockage SAN, bureaux virtuels, bases de données (MS SQL, My SQL, PostgreSQL, Oracle, …), services de messagerie, …

Services : supervision système et application, exploitation, administration, maintenance logiciel, gestion des capacités et des performances, helpdesk utilisateur, déploiement, …

Un large bouquet applicatif pour PME/PMI et grandes entreprises

IPedito

Le partenaire SaaS des éditeurs / intégrateurs

Atelier « Solution as a Service

à 14h dédié aux éditeurs/intégrateurs applicatifsinvitation à retirer sur notre stand

• Quelles sont les caractéristiques d'une offre SaaS répondant aux critères de choix

d'un client • Comment construire et lancer rapidement une offre SaaS :

• la démarche "SaaS Quick start" proposée par ESDI • Gérer au quotidien l'activation et la gouvernance d'une solution SaaS :

• la démarche "SaaS easy delivery" proposée par ESDI • Valoriser une solution SaaS avec des services à valeur ajoutée,

• comment faire du Business Process as a Service • exemple de cas client, démarche à suivre

• créer un éco-système de prestataires/prescripteurs utilisant la plateforme SaaS

Intégrer toutes les dimensions du changement de paradigmeFaire évoluer les modes de commercialisation / diffusion

Adopter la bonne démarche Marketing

Price :Élément clé du mix car on peut difficilement amender des conditions contractuelles en cours de route.

Il doit être aussi simple et lisible que possible. Il doit privilégier la pénétration de marché le plus rapidement possible. (pas de stratégie d’écrémage en SaaS)

Adapter les SLA aux attentes de votre marché avec les partenaires de votre écosystème SaaS

Opter pour des contrats favorisant l’essai de votre solution

Place :A chacun d’écrire sa propre histoire car co-habitent des solutions d’appropriation simple se prêtant à une diffusion de masse et à une vente directe avec des solutions complexes où les partenaires « historiques » peuvent convenir.

Regardez cette nouvelle catégorie de partenaires que sont les aggrégateurs

Essayer tout de même assez tôt de développer et animer des réseaux d’influenceurs/prescripteurs.

Product/Service :L’ISO fonctionnalité par rapport aux applications traditionnelles est fondamentale

Les web services et mashups divers ouvrent des perspectives de différenciation inégalables

Le mode de délivrance SaaS est un atout indéniable certes différenciant mais absolument pas suffisant

Le niveau de services apporté aux clients doit être proche des 100%

Attention aux nouvelles responsabilités incombant désormais aux prestataires de services

Adopter une architecture multi locataire

MARKETING MIX SaaS – 7P Inspiré des travaux de Booms and Bitner sur le marketing des services

Intégrer toutes les dimensions du changement de paradigmeFaire évoluer les modes de commercialisation / diffusion

Adopter la bonne démarche Marketing

MARKETING MIX SaaS – 7P Inspiré des travaux de Booms and Bitner sur le marketing des services

People :La cellule commerciale est majoritairement sédentaire.

Une articulation bien huilée Marketing/Vente est capitale.

Le processus de Try vers le Buy doit être parfaitement compris et scrupuleusement suivi par la force de vente et par les consultants en charge de la phase de transformation

Process :C’est un point critique du mix et du modèle SaaS. Ils doivent être parfaitement intégrés (Marketing => Avant-Vente => Projet => Formation => Délivrance du service)

Physical evidence / Proof of concept :Le meilleur preuve de la qualité ou de l’adéquation technico-fonctionnelle du service au besoin consiste à soit : proposer du Try sur un périmètre fonctionnel ou sur une volumétrie réduite et/ou d’offrir un service alternatif/complémentaire de « masse » incitant à la souscription d’un service payant

Attention au service gratuit (Freemium) c’est-à-dire la version dégradée de la version complète car la volumétrie de votre marché totale disponible est très rarement au rendez-vous!

Promotion :Résolument Internet.

Mettre en place une infrastructure marketing internet dédiée à la solution.

Privilégier la création de contenu (livre blanc, point de vue, guide, étude…) pour maximiser la visibilité sur Internet

Assurer d’avoir la visibilité et crédibilité nécessaire sur le marché par campagne de presse/RP pour faciliter l’acte d’achat

Faciliter l’acquisition/l’adoption initiale et travailler le processus d’upselling (le cas échéant de cross selling)

Aborder le SaaS de manière opportuniste ou velléitaire

• Le SaaS n’est pas un mode alternatif et opportuniste de délivrance de votre application, sinon échec dans plus de 90% des cas

• Parade :– Approche stratégique

• Toutes les fonctions de l’entreprise sont impactées (R&D, Delivery, Finances, Commerce, Marketing, Relation Client)

– Développez un avantage concurrentiel pour gagner ( 2 ou 3) • =>Think out of the box!

Références dans le domaine IT

CONSTRUCTEURS/EDITEURS

SSII/INTEGRATEURS MEMBRE FONDATEUR

Contact

MARKETORMaison des ESSEC, 70 rue Cortambert, 75116 Paris01 71 16 19 60contact@marketor.fr  

www.marketor.fr

http://twitter.com/MARKETOR_IT

http://marketor-it.blogspot.com

Thierry BAYONtbayon@marketor.fr

Associé

Responsable Club Essec Marketing

www.software-as-a-service.fr

IBM Innovation Centers

Vous aider à construire des solutions innovantes

Michel Lara

Responsable IBM Innovation Center Paris

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Au cœur de l’équipe IDR (ISV et Developer Relations) et en connexion avec les autres équipes IBM, établissez les bons contacts

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Montrez vos solutions à vos clients

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IBM Innovation Centers: Construire Ensemble

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Comment faire les mauvais choix technologiques

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Comment limiter le nombre de clients sur son application

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