2007_27 - Suivi des frais généraux et budget

5/11/2018 2007_27 - Suivi des frais g n raux et budget - slidepdf.com

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PRES/AUD

PRE RAPPORT D’AUDITINTERNE

SUIVI DES FRAIS GENERAUX & BUDGET&

SUIVI ECONOMIQUE DES PROJETS

Date de diffusion du pré-rapport : 11 février 2009

Date de diffusion du rapport : 08 septembre 2009

Mission N°

http://intranetrh/Sogecap/IntranetRH.nsf



SOMMAIRE

Pour chacun des constats de l’audit, il est fait mention du degré d’importance :Critique (C), Très élevé (TE), Elevé (E) ou Modéré (M)

SYNTHÈSE3APPRECIATION SYNTHETIQUE DES RISQUES RESIDUELS PAR THEME 9PRÉSENTATION DE L'ENTITÉ, OBJET DE LA MISSION ET CONTEXTED'INTERVENTION DE L'AUDIT.......................................................10

1.Présentation du service....................................................................10

2.Objet de la mission..........................................................................10

3.Contexte de l’intervention de l’Audit.................................................10

RELEVÉ DES PRÉCONISATIONS ET PLAN D’ACTION........................11

DETAIL DES CONSTATS ET DES PRECONISATIONS DE L’AUDIT........121.Suivi des Frais Généraux :Le suivi des évolutions de Frais Généraux est globalement maitrisépar le Contrôle de Gestion qui devra toutefois formaliser etoptimiser ses contrôles et process.............................................13

2.Estimé & Budget :50% du budget de SGK concerne les Moyens Généraux et les

Ressources Humaines et malgré les fichiers de simulation trèsdétaillés que les responsables utilisent, des incohérences et écarts

t été dét té l C t ôl d G ti 17



t été dét té l C t ôl d G ti 17

SYNTHÈSE

Le service Contrôle de Gestion, composé initialement de 1 responsable et 4 collaborateurs, a

été scindé en deux au cours du deuxième semestre 2008 créant ainsi :

- la fonction « Contrôle de gestion » rattachée au service FIN-COM-REF (transfert de

2 collaborateurs)

- la fonction « PMO » rattachée à SUP (transfert de 2 collaborateurs)

L’ancienneté moyenne du Contrôle de Gestion est légèrement supérieure à 1 an et les

travaux audités n’ont pas tous été effectués par les personnes en place au moment du

contrôle.

Les travaux réalisés lors de la mission ont démontré que le suivi des fraisé é é é ô



CONSTATS PRINCIPAUX

Suivi des Frais GénérauxLe suivi des frais généraux est réalisé mensuellement par le contrôle de gestion qui vérifie

les variations d’un mois sur l’autre et les écarts entre le réalisé et le budget/estimé. Les

écarts donnent lieu à des demandes d’explications aux différents responsables mais :

- les travaux réalisés et compte rendus d’analyses ne sont pas formalisés

- les suivis mensuels ne font pas toujours l’objet de retour des responsables auprès

du CDG

Le suivi des Frais Généraux ne donne pas lieu à une analyse critique des dépenses elles-mêmes, il n’existe pas d’étude d’optimisation des dépenses.

Elaboration des budgets/estimés

Les fichiers utilisés par les responsables de postes budgétaires significatifs (RRH et MIG

représentant 52% du total du budget des Frais Généraux) sont détaillés et permettent, à

partir de chaque collaborateur et chaque facture, d’estimer les montants de fin d’année et

de budget pour les années suivantes. Néanmoins, le Contrôle de Gestion a identifié des

incohérences :- RRH : Erreurs-oublis d’hypothèses de calculs nécessitant des allers retours avec le

Contrôle de gestion

- MIG : Isolement du suivi et de la réalisation du budget avec la comptabilité. Des

différences entre le dernier estimé et le réalisé de fin d’année 2008 ont été

constatées (- 850 K€).

Outils de suivi des Frais généraux et permettant la réalisation du budget/estimé :

La communication trimestrielle des provisions est effectuée par mail à la demande de la



différentes modalités (telle que la validation, prise en compte des hypothèses de gains

communiquées par les utilisateurs qui peuvent influencer fortement les résultats)



RÉPONSES À LA SYNTHÈSE

L’entité devra séparer ses observations éventuelles sur la synthèse de celles portant sur leprojet de rapport. Parmi celles-ci, les points restant en désaccord et la contre réponse del’Audit sont notés dans ce chapitre ; les points d’accord sont pris en compte dans la versionfinale de la synthèse.

- Outil de suivi des frais généraux : l’absence d’outil dédié aux engagementsde dépenses et à leur suivi ne permet pas d’avoir une vision globale, exhaustiveet en temps réel, de l’évolution des frais généraux par rapport au budget. Encette absence, les travaux et analyses réalisés sont complexifiés et ne donnentpas systématiquement lieu à formalisation. Ce projet a déjà été arbitré 2 fois etest doté pour 2010 d’une priorité P2 : néanmoins, il demeure indispensable pourmettre en œuvre de manière productive et efficace les demandes de contrôle, deformalisation et d’optimisation des frais généraux. Par ailleurs, à noter que,depuis le mois de mars, la communication des provisions effectuée par lesresponsables de services par mail à FIN/COM est mensuelle, et non plustrimestrielle.Commentaire de l’audit : En phase avec les constats énoncés, nechange en rien les préconisations.

- P13 : conseil/censure des dépenses : il est inexact de dire que le 1er moyenactuel de réaliser des économies est le levier projets. En effet, cet axed’économies est imposé par DSFS qui fixe des règles en termes de progressiondes dépenses IT. Mais de nombreuses autres pistes sont exploitées et présentéesau COMEX pour arbitrage (plan de recrutement, frais de déplacement, décalage

d t i i ti t ) A t l é 01 5 ’ t d t d



CRITERES D’APPRECIATION

DU DEGRE D’IMPORTANCE DES CONSTATS

Constat « critique » (C) : Concerne un risque majeur relatif à l'activité considérée, denature à menacer sa pérennité.Constat « très élevé » (TE) : Concerne un risque majeur relatif à l'activité considérée, denature à affecter gravement ses résultats ou ses actifs.Constat « élevé » (E) : Concerne un risque important relatif à l'activité considérée denature à affecter significativement les résultats (perte ou manque à gagner) ou ses actifs.

Constat « modéré » (M) : Concerne un risque qui pourrait avoir un impact sur l’activité del’entité ou sur ses résultats.

CRITERES DE COTATION DES PRECONISATIONS

Préconisation d’audit « critique » (C) dont l’absence de mise en œuvre fait courir unrisque trop important à l’entité et qui donc conditionne le développement de l’activité à leurmise en œuvre dans les délais prédéfinis.Préconisation « prioritaire » (P) qui, sans aller jusqu’à remettre en cause la pérennité de

l’entité, doit être mise en œuvre de manière urgente.Préconisation « standard » (S) (ou autre préconisation d’audit)

CRITERES D’ATTRIBUTION DE LA COTATION DE L’ENTITE ET/OU DESSERVICES, OPERATIONS, COMPTES OU SYSTEMES AUDITES

1 - Satisfaisant : Risques maîtrisés.

L di itif d t ôl i t f ti f é t tt t i t



APPRECIATION SYNTHETIQUE DES RISQUES RESIDUELS

PAR THEME

SUIVI DES FRAIS GENERAUX 1

ESTIME & BUDGET 2

FACTURATION ORADEA 2

FACTURATION AUX FILIALES ETRANGERES 2

FACTURATION DE LA SOCIETE GENERALE 2

METHODE DE CALCUL DU TJM 2

SUIVI ECONOMIQUE DES PROJETS 2

Légende des appréciations :

1. .....................satisfaisant

2. .....................perfectible

3. :....................réserves significatives

4. :....................non satisfaisant



PRÉSENTATION DE L'ENTITÉ, OBJET DE LA MISSION ET

CONTEXTE D'INTERVENTION DE L'AUDIT

1. Présentation du service

Jusqu’en septembre 2008, le Contrôle de Gestion faisait partie intégrante de la Direction

Support.Sous la responsabilité de Franck Desauty (depuis 2006), le service était composé de 4personnes avec pour missions principales le pilotage du processus budgétaire, le suivi desfrais généraux et l’analyse de la pertinence économique des projets, sans oublier lesactivités spécifiques à SUP (suivi du plan projets, des prestataires..).Deux événements majeurs sont intervenus au cours du deuxième semestre 2008, le départdu responsable de service et le découpage du service actuel en deux services :

- Le Contrôle de Gestion qui est dorénavant rattaché à FIN COM et dont laresponsabilité est confiée à C Da Silva

- Le PMO qui reste rattaché à SUP et qui suivra principalement le plan projets avecnotamment l’élaboration des études de rentabilités, la centralisation et le suivi dubudget IT.

L’ancienneté des équipes est très jeune avec deux personnes ayant intégré le servicecourant 2007 et une autre début 2008.

2. Objet de la mission

L’ bj t d l i i été défi i à l’i d di ti t i d é ifi ti



RELEVÉ DES PRÉCONISATIONS ET PLAN D’ACTION

Le relevé des préconisations émises dans le rapport figure dans le fichier Excel

joint. Ce document doit être complété par l’entité auditée. Pour chaque

préconisation, l’entité doit détailler son plan d’action en décrivant l’action menée

ou à engager, la date butoir et les personnes en charge de sa mise en œuvre.

Ce tableau doit être retourné à l’Audit interne au plus tard un mois après la réception du

projet de rapport.

Préconisations



DETAIL DES CONSTATS ET DES PRECONISATIONS DEL’AUDIT



1. Suivi des Frais Généraux :Le suivi des évolutions de Frais Générauxest globalement maitrisé par le Contrôle deGestion qui devra toutefois formaliser etoptimiser ses contrôles et process.

Méthode de sélection de l’échantillon :

L’analyse des Frais Généraux du 1er janvier 2007 jusqu’au 30 juin 2008 a permis

d’identifier une variation importante des comptes de Frais Généraux entre octobre et

novembre 07.

18 comptes au total avec les plus fortes variations en montant (la plus importante étant

sur le compte « Prestations 1.4 M€ ») et en % (la variation la plus importante étant sur le

compte « contribution handicapés : 323 % »).

Ces comptes ont été transmis au CDG pour demande d’explications.

Pour l’année 2008, le montant total des FG est très linéaire mais certains postes détaillés

ont également connus des variations importantes.

28 comptes sélectionnés suivant le même principe que pour l’échantillon 2007 : plus

importante variation en montant (ex : amortissement Prestations ME : -565 K€) et en %

(ex : Frais Généraux Chine : 920%)

Le détail a également été transmis au CDG pour demande d’explications.

Cotation du constat :

Critique

Très élevé

Elevé

Modéré



Exposé détaillé du constat

Des explications ont été communiquées à l’Audit pour certains comptes mais sans aide

d’un dossier d’analyse de l’époque, les travaux effectués en juin n’ayant pas été

suffisamment formalisés.

Les motifs évoqués sont plus de l’ordre du fonctionnement de comptes ou de souvenir des

cas traités qui peuvent expliquer les écarts.

Il n’existe pas de dossier / compte rendu d’analyse mensuel exhaustif des travaux et

analyses effectués par le CDG.

Un compte rendu d’analyse a été créé pour le mois d’avril 2008 mais il ne reprend pas ledétail des investigations effectuées et ne couvre pas tous les écarts. Ce compte rendu met

en avant certaines questions mais les réponses ne sont pas indiquées : baisses de 126K€

pour les charges immobilières par ex ; Prestataires & prestations : le commentaire est

« attention ? ») ; Il s’agit plus d’un fichier de travail que d’un compte rendu des travaux

menés.

Les contrôles effectués par le CDG sur le suivi des Frais Généraux ne sont pas

encadrés/définis par une procédure (quels sont les contrôles à effectuer selon les périodes,quels sont pour chacun des comptes ou rubriques les écarts devant être analysés ? % ou

montant à définir.

Le CDG contrôle la cohérence de l’évolution des Frais généraux avant la clôture comptable

et a donc un délai très court. Les échanges et demandes d’explications sont pour la plupart

téléphoniques.

Les suivis mensuels communiqués aux responsables de service ne donnent lieu à aucune

bli ti d l t Il ’ i t d’i t ti / éd f ll défi i t l ôl

M

M

E



fonction des dépenses qu’ils ont engagées et des factures reçues ; ils ne font pas forcément

le lien avec le solde comptable transmis par le CDG et n’identifient donc pas ces anomalies.)

Il n’existe pas de service achat chez Sogecap et les frais Généraux sont effectivement

suivis tous les mois mais il n’existe pas de conseils/censures des dépenses. Le premier

moyen actuel de faire des économies de FG est l’annulation/report de projets (tel que

recommandé par DSFS). Les responsables de service déterminent un budget et se fixent

pour objectif de s’y tenir, il n’y a pas forcément d’étude menée pour optimiser certaines

dépenses.

A titre d’exemple, les prix pratiqués pour les billets d’avion, les abonnements de téléphones

fixes et portables sont des coûts qui pourraient potentiellement diminuer si d’autressolutions, d’autres fournisseurs étaient à l’étude.

Causes

- Absence de procédure et de contrôles formalisés au CDG

- Absence de procédure définissant les rôles et obligations des responsables

budgétaires

- Absence d’outil dédié au suivi des FG (utilisations de tableaux Excel dans tous lesservices)

- Absence de surveillance permanente

Conséquences

- Risque d’erreur/pilotage :

o l’exhaustivité des contrôles n’est pas certaine et les investigations peuvent

dépendre de la personne en charge du suivi.

o

L t t d F i Gé é f t l’ bj t d’ lid ti

M



01-02 4 28

Définir et proposer à FIN un plan

d’action qui permettra de contrôler

périodiquement le suivi effectué par lesresponsables budgétaires.

Ce plan d’action fera l’objet d’une

communication écrite à tous les

responsables budgétaires ainsi que

d’une communication orale lors d’un

CODIR.

PCommunication

écrite

01-03 4 28

Définir une organisation PMO / CDG dans

le cadre du suivi des Frais Généraux /

Budget :

Transmission des études de rentabilité ;

calcul des TJM…

S CR réunion CDG& PMO

01-04 4 24

Réaliser une étude de rentabilité pour le

projet « outil de gestion des Frais

Généraux » afin de vérifier l’opportunité

de le prioriser sur 2009.

SCompte rendu de

la réunion depilotage projet

01-05 4 28

Etudier l’opportunité de mener une

mission ponctuelle d’optimisation desdépenses.

(CDG et/ou appel à un « Coast Killer »)

S Décision FIN



2. Estimé & Budget :50% du budget de SGK concerne les Moyens Généraux et lesRessources Humaines et malgré les fichiers de simulation trèsdétaillés que les responsables utilisent, des incohérences etécarts ont été détectées par le Contrôle de Gestion.


Analyse des montants par postes budgétaires au 30-06-08 puis identification et sélection des

plus représentatifs :Moyen généraux : 13% du total des Frais Généraux

Charges du personnel : 39 % du total des Frais Généraux


Moyens Généraux :

Les tableaux utilisés par MIG et MIG/MGX sont très détaillés et reprennent le détail descharges de l’année jusqu’à N+3. Les factures amorties sur plusieurs exercices sont gérées

dans les fichiers de suivi grâce à une répartition des montants par année. Pour l’année en

cours, les montants proviennent donc des années antérieures jusqu’à l’année en cours selon

les règles d’amortissement retenues.

Les tableaux de suivi ne sont pas rapprochés avec la comptabilité, des affectations

différentes entre la comptabilité et la mise à jour de ces tableaux peuvent donc entrainer

des écarts importants entre les estimés / budget et réalisés.

A 31 12 08 l CDG id ifié l é i


Critique

Très élevé

Elevé

Modéré

E



Le CDG a demandé des explications au responsable MIG qui a répondu (ci-dessous le

commentaire du responsable pour les écarts les plus importants) :Entretien progiciels : le « vrai » montant est pour moi plus proche de l’estimé que du « réel 2008 »

affiché !! Comme nous en avons déjà parlé, je pense que le problème vient de la ventilation des coûts

facturés les années passées (voir le tableau que je t’avais fait suivre « Suivi Maint.xls »). En effet, le

montant 2008 doit être issu des facturations de la période 2008 et ceci que les factures soient émises en

2008 ou pour certaines depuis 2005 (pour des facturations anticipées de 3 ans de maintenance). Je

pense que le problème est là et qu’il faudrait prendre le temps (que nous n’avons pas) de pointer toutes

les factures une à une.

Papier : je fais le point avec Martine ……

Charges du personnel :

Les montants de charges du personnel sont calculés par l’outil de gestion de la paie : AXYS.

Cet outil permet dans un environnement dédié, de récupérer le réalisé et d’ajouter des

hypothèses (nouvelles embauches avec le montant du salaire et la date d’entrée estimée,

des sorties programmées + estimées etc….) Ces hypothèses sont saisies unitairement (donc

par collaborateur) dans l’outil.

Les projections sont extraies vers Excel puis communiquées au CDG.L’utilisation de l’outil permet une fiabilisation des calculs mais les montants obtenus sont

sensibles aux hypothèses retenues.

Le CDG a constaté en 2008 plusieurs incohérences de montants transmis qui ont fait l’objet

de demande d’explications. (Ex pour les simulations de juillet 2008 où les CDD ont été

oubliés)

E



Causes- Le Suivi mensuel des Frais généraux fournis par le CDG (donc vision comptable) n’est

pas effectué par les MIG

- Les hypothèses ne sont pas clairement formalisées par les RRH et peuvent être

facilement oubliées.

- Les hypothèses ne sont pas communiquées au CDG

Conséquences- Les montants réalisés sur lesquels se basent les projections sont différents pour la

comptabilité et les tableaux de gestion induisant donc des écarts entre les estimés et

réalisés.

- Le temps passé par le CDG pour détecter les incohérences, remonter aux services

concernés les demandes d’explications et d’attendre les fichiers corrigés.

- Risques élevés que le CDG ne puisse détecter toutes les incohérences, compte tenu du

manque d’informations détaillées sur les hypothèses.

Préconisations

Réf.Catégori

e Bâle 2

Classe de

cause Bâle Préconisation Note Livrables



3. Facturation ORADEA :

La facturation de SOGECAP vers sa filiale ORADEA est encadréepar une convention qui n’est plus à jour (2001) et qui n’est pasappliquée.


Analyse de la convention de 2001.

Analyse du suivi au 30 juin et des hypothèses de ré-estimé 2008 / budget 2009


Convention : la convention signée fin 2001 n’est actuellement pas utilisée.

La méthode reprise dans le document se base sur le nombre de contrats tandis que celle

appliquée est plus proche d’une refacturation J/H. La convention ne semble pas avoir faitl’objet d’une mise à jour depuis cette date.

Le temps consommé par les différents services est transmis au CDG sur base déclarative,

les différents échanges ne sont pas toujours formalisés et empêchent de tracer la piste

d’audit

La réunion de pilotage budgétaire (estimé 2008 et budget 2009) a décidé de minorer les

h é i i ll d h i i l dé i i f i l bj d


Critique

Très élevé

Elevé

Modéré

E

M

E



Causes :

La convention de facturation n’est pas à jour.Absence de formalisme des décisions budgétaires

Conséquences :

Risque financier : Opérationnel : inadéquation des conditions appliquées avec celles figurant dans laconvention Opérationnel : Absence d’une piste d’audit pour justification des charges d’ETP déclarées

Pilotage : Erreur de montant des FG (entre Sogécap et Oradéa)

Préconisations

Réf. Catégorie Bâle 2

Classe de

cause

Bâle 2

Préconisation Note Livrables

.

03-014 24

Mettre à jour la convention de

facturation entre Oradéa et Sogécap (et

définir les postes et la méthode de

facturation)

PAvenant

signé

Formaliser le rapprochement entre les

h dé l é ll

Fichier de

i i



4. Facturation aux filiales étrangères :L’organisation et les responsabilités de SOGECAP envers sesfiliales sont décris dans la procédure du 1er avril 2008 et dans lesprincipes de gouvernance mais ces documents ne sont pas à jouret pas utilisés en pratique.


Analyse des suivis au 30 juin et 30 septembre 2008 ainsi que des hypothèses de ré-estimé

2008


Convention :

Implantation Conventions de prestationsgénérales

Conventions de prestationsinformatiques

Luxembourg Signée mais pas reçu chez AJF Signée mais pas reçu chez AJFLiban Néant Néant


Critique

Très élevé

Elevé

Modéré

E



Procédure de facturation :

Sa mise en œuvre n’est pas totalement effective :

Les coûts du J/H calculés pour le budget et l’estimé sont calculés avec une moyenne descoûts des services alors que la procédure prévoit une facturation calculée par service. La

refacturation réelle a été faite avec les coûts réels par service.

Les dates de calculs des J/h ne sont pas formalisées (la facturation doit elle se baser sur

un cout calculé en début de période, en cours d’année, en fin de période ?)

Les devis et demandes d’interventions ne sont pas formalisés (ex : absence de devis pour

les prestations en Bulgarie et au Luxembourg ainsi que pour toutes les prestations de FIN au

moment du contrôle au 30-06-08)

Les consommés mensuels de SGK ne sont transmis par les différents services concernésque sur demande du CDG

Le CDG n’informe pas mensuellement les implantations sur les coûts engagés.

Les fréquences de paiement ne sont pas celles prévues dans la convention (semestrielle),

elles sont soit trimestrielles (RH) ou soit annuelles pour les autres.

Suivi 2008 :

Les provisions comptables du 30-06-08 ne sont pas exhaustives ; elles ne prennent pas en

compte toutes les charges consommées par tous les services (exemple pour FIN INV et RPG)

qui n’ont été comptabilisées que sur les exercices suivants

Erreur du taux J/H : Un coût de Le cout de fonctionnement (114€) est pris deux fois pour le

calcul des j/h servant de base aux provisions comptables du 30-09-08 et du nouvel estimé

08 (corrigé pour la refacturation réelle en fin d’année)

30-09-08 : Le temps consommé par les différents services est transmis au CDG sur base

déclarative, les différents échanges ne sont pas toujours formalisés et empêchent de tracer

E

M



Causes

Il n’existe pas de procédure de suivi et de relance des entités visant à récupérer lesconventions.

La procédure de facturation n’est pas appliquée et n’est pas à jour

La procédure « Organisation Local / Central » n’est pas appliquée (et plus à jour)

Absence d’une piste d’audit pour justification des charges d’ETP déclarées Il n’existe pas de supervision effective du Contrôle de Gestion envers les responsables

budgétaires des filiales et les responsabilités reprises dans le document Organisation entre

Central – Local ne sont pas appliquée.

Conséquences

Risque juridique : absence de convention pour certaines filiales

Risque financier : non respect des procédures entrainant des décalages de facturations

Risque pilotage et de gouvernance : supervision non effective des contrôles de gestion

locaux par le central.

Préconisations

Réf.Catégori

e Bâle 2

Classe de

cause

Bâle 2


Obtenir les conventions manquantes et

mettre en place un suivi pour les filiales à

Tableau desuivi avec



5. Refacturation de la Société Générale :

La Société Générale facture à SOGECAP desprestations sans qu’aucune convention ne soit établie et sans quetoutes les dépenses ne soient maitrisées/suivies.


Analyse de la maitrise de Sogécap des prestations facturées par la Société Générale


Il ne semble pas exister de convention globale de prestation entre la SG et SGK. Un travail a

déjà été fait par le passé et mené par le CDG visant à récupérer le détail et les modalités de

facturations.

Les prestations payées ne semblent pas faire l’objet d’un suivi détaillé, mais plutôt de

cohérence par le CDG et la comptabilité générale, d’ailleurs les éléments envoyés ne

permettent pas d’identifier clairement les dépenses.La comptabilité a constaté que pour le deuxième trimestre 2008, un refacturation de 14K€

avait également fait l’objet d’une autre facturation. La correction a été effectuée mais le

paiement a failli se faire deux fois.

Le responsable du poste le plus important (archive Compiègne : 102 K€/ an) a été interrogé.

Le suivi n’est effectif qu’une fois par an lors de la procédure budgétaire. Le montant de

l’année N-1 et celui des 6 premiers mois est comparé par un contrôle de cohérence.


Critique

Très élevé

Elevé

Modéré

E



Préconisations

Réf.Catégori

e Bâle 2

Classe de

cause

Bâle 2


05-01 4 28

Revoir avec la SG les modalités de

facturation pour chaque poste puis

initier la mise en place d’une

convention et enfin identifier un

responsable de poste pour chaquecompte afin d’intégrer le process

classique de suivi des frais généraux

P

Convention

détaillée et

affectation

des comptes

par

responsable

s

05-03 4 28Définir/mettre en place des

contrôles et suiviP Procédure



6. Méthode de calcul du TJM (hors SUP) :Les règles de calculs des Taux Journaliers Moyens (TJM) ne sontpas formalisées


Analyse de la méthode de calcul et de son utilisation en 2008


La méthode de facturation de Sogécap à ses filiales est définie dans une procédure validée

au 1

er

avril 08. Le principe retenu pour l’achat de prestation est un calcul selon le coutconstaté par département majoré de 5%. Les couts constatés sont de deux natures :

identification du coût RH du département concerné + un cout fixe représentant les charges

de fonctionnement.

Coût RH :

Les RRH communiquent le détail par service :

- des coûts de masse salariale (en montant)

- la quantité des forces de travail (en J/H).

Le CDG calcule le ratio entre le total de la masse salariale des services concernés par les


Critique

Très élevé

Elevé

Modéré



Préconisations

Réf.Catégori

e Bâle 2

Classe de

cause

Bâle 2


06-01 4 28

Rédiger une procédure de calcul du

TJM qui s’appuiera sur les règlesGroupe et qui définira la fréquence de

calcul (pour les facturations et pour

l’utilisation dans les différentes

phases budgétaires)

SProcédure

définissant la règle

de calcul



7. Suivi économique des projets :Le suivi économique des projets n’a pas encore été pleinementintégré dans le process projet de SOGECAP.


Les projets de SOGECAP sont tous renseignés dans l’outil de suivi PS NEXT dont la liste de

2008 a été transmise à la MO pour identification de toutes les études réalisées par rapport

aux projets initiés.

D’autre part, toutes les études réalisées par le PMO ont été demandées pour en étudier le

contenu :

Deux études de rentabilité sur les 6 réalisées ont été sélectionnées. Le choix s’estfait en fonction des gains attendus sur ces deux projets :

- Reprise des contrats Patrimoniaux en GTE

- Migration outil de trésorerie.



Critique

Très élevé

Elevé Modéré



Remarque pour le calcul des J/H externes :

Les coûts des Jours/Hommes externes proviennent de PS Next mais ils ne sont pas historisés.

Les coûts utilisés n’ont pas fait l’objet d’un formalisme et aucune trace n’a été

conservée/archivée.

Valorisation PS Next : les montants immobilisés sont calculés depuis PS Next et transmis à la

comptabilité. Les calculs des Estimés sont également calculés via PS Next.

J/H Internes PSNEXT

CDG 2006 CDG 2007 pour info

ME 393.49 403.09 405 à 510 selon DSII et

DSIFMOA 400.07 400.07 (moyenne de

MO et AM)

409

HML 272.48 272.48 349Remarque : les J/H du CDG sont bruts des 5% et sans le cout de fonctionnement et les coûts

ne sont pas par service mais par métier (ex : un seul coût ME que ce soit pour le programmeInternational ou France)

Les hypothèses de gains peuvent parfois être estimées et non certaines, les scénarios

retenus peuvent avoir une importance significative dans les résultats.

Les hypothèses du projet 222 prévoient par exemple une augmentation de la production de

10 %, 5% de prestations en mois et des pertes opérationnelles de 10K€ tous les deux ans en

moins.E



Conséquences

Risque de pilotage : validation d’un projet sans tous les éléments décisionnels ;

risque de dépassement des FG : le manque de Mise à Jour des études de rentabilitéspourrait laisser passer des dépassements budgétaires important

Les amortissements 2008 d’immobilisations valorisées avec les TJM sont calculés sur

base de montants unitaires calculés en 2006.



Préconisations

Réf.Catégori

e Bâle 2

Classe de

cause

Bâle 2

Préconisation note Livrables

07-01 8 46

Etudes de rentabilité

Rédiger un manuel utilisateur qui

couvrira plusieurs parties :- Chiffres attendues

- Fonctionnement du fichier

- Chiffre à faire valider par d’autres

services (par ex l’actuariat pour le calcul

des gains de production)

- Présentation et validation des

hypothèses (si non certaines)

- Nombre de scénarii- fréquence de rafraichissement des tjm

S Manuel Utilisateur

07-02 8 46

- Participer aux différents comités

projets

- Créer systématiquement les études de

rentabilités lors de la phase de cadrage

- Définir les fréquences de mise à jour

avec au minimum une fréquence

semestrielle par projet et systématique

P

Procédure décrivant le

rôle du PMO dans le

process Projet



1 2 3 4 5 6 7

8 LITIGES

COMMERCIAUX LITIGES AVEC LES

AUTORITES ERREURS DE

« PRICING » OU

D’EVALUATION DURISQUE

ERREURS

D’EXECUTION FRAUDE ETAUTRES ACTIVITES

CRIMINELLES ACTIVITES NON

AUTORISEES SUR

LESMARCHES(ROGUE TRADING)

PERTES DESMOYENS

D’EXPLOITATION DEFAILLANCE DES

SYSTEMESD’INFORMATION

1. Litiges sur activités deconseil

2. Pratiquescommercialesinappropriées

3. Inadéquation des

produits proposés 4. Insuffisance du

service au client 5. Autres litiges avec

un tiers 6. Contrat ou clausescontractuellesinapplicables

7. Non - respect de laloi bancaire

8. Non - respect deslois contre ladiscrimination

9. Non - respect de laréglementationdu travail

10. Non - respect deslois sur l’environnement

11. Non - respect des

règles defonctionnementdes marchésorganisés

12. Non - respect desnormes desécurité et desanté

13. Non - respectd’autres lois

14. Non respect desexigencesréglementaireslocales

15. Non - respect desexigencescomptables ou dela communicationfinancière

16. Non - respect de lalégislation fiscale

17. Blanchimentd’argent etfinancement duterrorisme

18. Défaillance dansle dispositif degestion et de

suivi desautorisations etdes limites

19. Evaluationincorrecte ou

inexistante de laposition

20. Données de

marché etinformations

publiquesfausses ouinsuffisantes

21. Modèle de calculde prix ou de

valorisationerroné

22. Défaillance dans leprocessus de livraisonet/ou de règlement de la

banque 23. Défaillance dans les

processus de gestion des

confirmations d’opérations 24. Défaillance dans la gestion

administrative d’une

opération jusqu’à sonéchéance

25. Erreurs dans latransmission, la saisie ou lacompréhension d’uneinstruction

26. Absence ou inexactitudedes données nécessaires à

la gestion des activités 27. Absence ou inexactitude

des rapports d’erreur dans

les chaînes informatiques 28. Structure organisationnelle

inadéquate /faiblesse de

l’environnement de contrôle 29. Défaillance dans la

conservation pour compte

de tiers dedocuments/valeurs

30. Défaillances sur services

rendus par des sous - traitants

31. Défauts de rapprochement 32. Accès laissé par la banque

aux comptes d’un clientsans l’accord de ce dernier

33. Piratageinformatique etautres attaques

malveillantes dessystèmesinformatiques dela banque par destiers

34. Autre formed’actes criminelscontre les actifs

de la banque 35. Vols/escroqueries

/fraudes commispar des tiers

36. Vols par lepersonnel ou desprestataires

internes 37. Fraude sur des

transactions par le personnel ouavec sa

complicité 38. Utilisation non

autorisée/àmauvais escientd’information

privilégiée etconfidentielle par le personnel

39. Activités nonautorisées sur les marchés 40. Défaut de

personnel 41. Pertes des

données 42. Pertes des

moyensd’exploitation

43. Perte de services

44. Défaillance dematériel

45. Donnéesincohérentes ouincompatibles

46. Mauvaise gestionde projet

47. Défaillance dessoftware

48. Faiblesse de lasécurité logique

49. Faiblesse de lasécurité physique

8 Catégories de Risques Opérationnels / 49 Classes deCauses BÂLE 2

2007_27 - Suivi des frais généraux et budget

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