UNIVERSITEacute DU QUEacuteBEC Agrave MONTREacuteAL

PRATIQUES DE GESTION EN TERMES DE CREacuteATION CIRCULATION ET

MAINTIEN DES CONNAISSANCES STRATEacuteGIQUES DANS LE SECTEUR DE

LA HAUTE TECHNOLOGIE

LE CAS DUNE ENTREPRISE EN AEacuteRONAUTIQUE

MEacuteMOIRE

PREacuteSENTEacute

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA YIAIcircTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

PAR

1ANEL BELBECHE

NOVEMBRE 2009

UNIVERSITEacute DU QUEacuteBEC Agrave MONTREacuteAL

Service des bibliothegraveques

Avertissement

La diffusion de ce meacutemoire se fait dans le respect des droits de son auteur qui a signeacute le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supeacuterieurs (SDU-522 - Reacutev01-2006) Cette autorisation stipule que laquoconformeacutement agrave larticle 11 du Regraveglement noa des eacutetudes de cycles supeacuterieurs [lauteur] concegravede agrave lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal une licence non exclusive dutilisation et de publication de la totaliteacute ou dune partie importante de [son] travail de recherche pour des fins peacutedagogiques et non commerciales Plus preacuteciseacutement [lauteur] autorise lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal agrave reproduire diffuser precircter distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche agrave des fins non commerciales sur quelque support que ce soit y compris lInternet Cette licence et cette autorisation nentrainent pas une renonciation de [la] part [de lauteur] agrave [ses] droits moraux ni agrave [ses] droits de proprieacuteteacute intellectuelle Sauf entente contraire [lauteur] conserve la liberteacute de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possegravede un exemplaireraquo

11

REMERCIEMENTS

Je tiens agrave remercier mon directeur de recherche pour mavoir orienteacutee au cours de mes

recherches

Je remercie les membres de mon jury pour avoir accepteacute de maccorder de leur temps afin de

me prodiguer leurs preacutecieux conseils

Je remercie eacutegalement lensemble de mes professeurs du MBA-Recherche qui agrave travers leurs

enseignements mont permis de deacutevelopper les outils neacutecessaires pour ce travail de

recherche

Un grand merci agrave Franccedilois Quentin et agrave Didier Pignon Leur soutien ocirc combien deacuteterminant

pour laboutissement de ce travail de recherche ma permis de collecter mes donneacutees et de

reacutealiser cette eacutetude sur une entreprise qui me tenait agrave cœur

Merci agrave tous les paliicipants agrave cette eacutetude qui ont eacutegalement fortement contribueacute agrave ce projet

par la qualiteacute de leurs reacuteponses

Je remercie tout particuliegraverement mes parents pour mavoir permis de reacutealiser un tel projet et

pour mavoir tant soutenue tout au long du cheminement de ma recherche

Enfin ces quelques mots pour remercier toutes les personnes et ami (e)s ici et en France qui

ont contribueacute agrave ce meacutemoire agrave leur faccedilon et qui mont soutenu moralement en tout temps

III

TABLE DES MATIEgraveRES

LISTE DES FIGURE vii

LISTE DES TABLEAUX viii

LISTE DES ACRONYMES ix

REacuteSUME x

INTRODUCTION ]

CHAPITRE 1

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3

11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3

12 Questions de recherche 6

CHAPITRE Il

REVUE DE LITTEacuteRATURE 9

21 Leacuteconomie de la connaissance 9

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9

2111 Mise en contexte 9

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12

212 La connaissance 13

2121 Deacutefinition 13

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14

2123 La gestion des connaissances 18

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19

2131 La dynamique de creacuteation 19

2132 Le concept de ba 24

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25

2141 Lapproche technologique 25

2142 Lapproche par les processus 29

lV

2143 Lapproche strateacutegique 31

22 Les pratiques manageacuteriales 34

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34

222 Le nouveau type de management 36

223 Les formes dorganisation 39

2231 Deacutefinition 39

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40

2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40

224 Les structures organisationnelles 41

2241 La theacuteorie de la contingence 41

2242 Les formes classiques 42

225 Les reacuteseaux 44

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45

226 Conclusion de la partie 47

23 Le secteur aeacuteronautique 47

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50

223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL 61

31 Les relations conceptuelles 61

32 Preacutesentation des principales dimensions 62

321Les connaissances et leur gestion 62

322La dimension manageacuteriale 66

33 Cadre conceptuel proposeacute 70

CHAPITRE IV

MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71

41 Choix du type deacutetude 71

v

411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72

412 Instrument de collecte de donneacutees 74

413 Leacutechantillonnage 74

414 Traitement des donneacutees 76

42 Preacutesentation de lentreprise 77

CHAPITRE V

PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81

51 Preacutesentation des reacutesultats 81

52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82

521 La gestion des connaissances 83

5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83

5212 Le type de connaissances 84

522 Les outils de creacuteation circulation et maintien

des connaissances strateacutegiques 88

5221 Les processus 89

5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93

5223 La gestion des expert 95

523 Les modes deacutechanges 103

53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108

531 Les reacuteseaux formels et informels 108

5311Les reacuteseaux formels 109

5312 Les reacuteseaux informels 110

532 Les reacuteseaux dexperts 111

533 Les reacuteseaux externes 112

54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure

organisationnelle 115

541 La structure organisationnelle 116

542 La notion de groupe 118

543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121

544 Le partage comme valeur 123

Vi

545 La notion de client 123

55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128

551 La reconnaissance 128

552 La gestion des compeacutetences les People review 129

553 La formation 130

554 La mobiliteacute 131

56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134

57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136

CHAPITRE VI

INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138

61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138

62 Les reacuteseaux 147

63 Les pratiques manageacuteriales 155

64 La gestion des ressources humaines 161

65 La culture sectorielleorganisationnelle 168

66 Conclusion de la partie discussion 170

67 Les limites de leacutetude 172

68 Contribution de leacutetude 173

CHAPITRE VII

CONCLUSION 174

BIBLIOGRAPHIE 179

ANNEXE 1 185

VIl

Figure

Figure 21

Figure 22

Figure 23

Figure 24

Figure 31

Figure 32

Figure 41

Figure 51

LISTE DES FIGURES

Page

Modegravele de conversion des connaissances 21

Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22

De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41

Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60

Processus de creacuteation de connaissance 63

Cadre conceptuel 70

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions PaysDivisions 80

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions Pays Divisions 116

VIII

Tableau

Tableau 21

Tableau 22

Tableau 23

Tableau 24

Tableau 25

Tableau 26

Tableau 27

Tableau 28

Tableau 4 J

Tableau 51

Tableau 52

Tableau 53

Tableau 54

Tableau 55

LISTE DES TABLEAUX

Page

Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27

Principaux auteurs de la vision technologique 29

Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30

Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances 31

Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la

gestion des connaissances 33

Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45

Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire

des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51

Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55

Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76

Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115

Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et

le mode de management 127

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133

IX

NTIC

OCDE

RampD

RTD

SECI

KM

DRH

PLM

ERP

SBP

TBU

TRL

TSP

KTD

COMEX

LR

LISTE DES ACRONYMES

Nouvelles technologies de linformation

Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques

Recherche et Deacuteveloppement

Recherche Technologie et Deacuteveloppement

Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation

Knowledge Management

Directeur Ressources Humaines

Product Life Management

Enterprise Ressource Planning

Strategie Business Plan

Technical Business Unit

Technologie reengines Level

Technology Strategie Plan

Key Technological Domains

Comiteacute Exeacutecutif

Level of Responsability

x

REacuteSUMEacute

Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur

La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances

Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique

Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement

Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique

INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont

confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de

capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de

profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les

entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient

une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source

dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc

trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant

leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures

aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou

encore de leurs relations avec leur environnement

Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le

domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour

cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la

sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee

devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder

agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de

conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de

communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves

la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des

connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer

uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance

puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et

expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka

2

1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et

reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la

simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus

continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les

connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que

la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une

gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)

Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de

gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la

probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances

qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques

Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique

secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi

que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper

Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la

litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif

des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la

question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le

cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature

et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde

compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements

de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative

exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des

donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour

ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la

litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les

limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)

CHAPITRE l

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions

11 Probleacutematique et objectifs de recherche

Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent

aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces

nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la

globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit

Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance

(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)

Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)

soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles

industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de

linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion

de leacuteconomie de la connaissance

Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme

nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies

permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois

4

eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al

2006)

Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les

organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des

pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique

eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes

dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification

organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du

manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux

informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence

la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral

Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus

immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance

et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute

cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de

donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations

(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la

connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance

acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation

daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle

offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur

lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation

capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient

un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel

strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage

concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le

meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit

possible (Ermine 2003)

5

Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et

organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les

entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles

doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et

peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant

dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et

partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation

voulant rester performante

La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la

prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus

rentables

Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite

des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la

creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En

consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend

reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les

connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au

quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et

en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une

bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme

Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus

Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees

et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles

doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix

organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des

connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions

redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises

issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette

6

ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite

dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de

compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou

restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des

connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de

connaissances (notamment par espionnage industriel)

Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient

de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des

connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees

de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des

hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement

(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les

entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus

neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette

discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques

de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise

Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de

gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le

secteur de la haute technologie

12Questions de recherche

Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment

lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance

lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances

Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des

connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les

connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants

7

et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans

une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou

limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en

place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions

favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les

questions suivantes

Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances

Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter

de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses

connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des

connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets

QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances

dans une entreprise de haute technologie

Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des

connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus

implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des

connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment

les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le

maintien des connaissances

Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la

performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place

en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances

Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances

chez Thales

8

Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la

connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles

cette ressource

Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel

dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont

les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine

CHAPITRE II

REVUE DE LITTEacuteRATURE

Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet

21 Leacuteconomie de la connaissance

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance

2111 Mise en contexte

Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations

dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau

capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour

laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce

profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de

communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le

capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de

leacuteconomie du savoir

10

Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague

de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique

Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par

son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant

les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de

laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services

personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus

fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de

ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola

2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance

internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces

nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail

et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical

Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital

intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge

peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)

Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se

dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage

compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir

Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations

dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de

lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue

une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale

Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de

plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution

Il

technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le

deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la

croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il

a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une

meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la

RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les

activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part

des emplois hautement qualifieacutes augmente

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie

Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme

de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC

et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation

Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification

fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est

consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus

le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau

reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale

force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC

qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur

leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et

eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles

organisationnels originaux (Foray 2000)

Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence

par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la

connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le

combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre

12

une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances

strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations

qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes

creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est

lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance

Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution

numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion

des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct

relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant

directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux

effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications

ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)

Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le

facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)

Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans

la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs

agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de

linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la

connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de

teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut

dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de

Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que

leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la

croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des

NTlC dautre part

13

212 La connaissance

2121 Deacutefinition

Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux

principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique

La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles

connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors

que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et

inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant

que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des

proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue

autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)

Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique

dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute

forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest

une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour

un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement

une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La

codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les

NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction

des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les

reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus

permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)

Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production

conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production

dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait

reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production

14

de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des

connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la

connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du

cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des

avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant

indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font

par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la

connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de

connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode

dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte

speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave

travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui

agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance

Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre

cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)

a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives

d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances

bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un

stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre

dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la

connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de

la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin

1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations

15

structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en

laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans

Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de

linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre

suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un

processus de formation de connaissance efficient

Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est

jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour

Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il

soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave

accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes

cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute

Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance

est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par

diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui

sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant

les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary

et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest

un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des

processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant

linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles

connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement

quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information

tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande

quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)

Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la

connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision

lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute

16

bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre

codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange

dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les

connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise

lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave

ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification

(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements

financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de

lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus

continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent

cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et

tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee

Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si

abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des

agents

bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles

Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees

aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle

de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par

lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux

acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995

Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la

connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques

collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun

facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager

Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la

connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa

17

La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine

au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la

connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue

classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context

that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines

expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les

consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent

une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter

1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines

quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du

comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs

changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective

son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le

temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo

(Ferrary et Pesqueux 2006)

bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance

La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme

un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de

connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la

connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction

pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la

connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans

lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite

acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique

et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces

auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune

connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un

mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent

18

Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des

connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux

nombreuses facettes

2123 La gestion des connaissances

Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la

connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La

capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le

fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique

Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents

angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et

Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la

preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo

Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des

connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble

des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la

firmeraquo

Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la

gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le

deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de

processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est

exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil

met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la

deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee

dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un

processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi

implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo

19

Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent

leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus

dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et

tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents

processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo

Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui

caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement

strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates

Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de

lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de

connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin

les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes

dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les

connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition

dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka

2131 La dynamique de creacuteation

Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture

avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles

Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant

lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur

une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une

discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques

et une analyse des organisations

20

La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les

entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi

bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les

nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite

objective et valideacutee comme universelle

Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature

inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est

humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances

respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat

dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que

le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de

lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les

connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des

connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non

codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par

la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des

documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc

Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion

des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un

processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi

1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus

des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de

SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents

niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase

de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation

21

Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances

Connaissances tacites Connaissances explicites

Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation

Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites

Source Nonaka (1995)

Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque

phase selon Nonaka de la figure 21

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites

gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des

cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et

favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers

permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les

connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre

partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les

diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective

permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts

La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les

connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir

dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles

connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles

22

deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme

conunune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des

connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des

connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des

connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et

permanente (cffigure 21 et 22)

Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette

vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre

capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute

Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus

dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base

composent ce modegravele (cf figure 22)

Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme

Source Nonaka (2005)

23

Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances

preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de

lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique

Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)

perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale

suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce

que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent

Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance

ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale

agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance

deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans

lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute

(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)

pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des

connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)

fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue

permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus

de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans

lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy

delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette

contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans

une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la

globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le

dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les

syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en

explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique

pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience

(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le

deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la

24

pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le

dialogue et la pratique

2132 Le concept de ba

Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont

reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno

1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique

Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de

groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le

partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue

comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de

lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)

Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour

accepter des contextes diffeacuterents

La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement

comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui

creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba

qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient

leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation

permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour

impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant

lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel

contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque

sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme

Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts

qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements

de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances

25

Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie

fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs

et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et

in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il

devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management

strateacutegique

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets

dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire

dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation

puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La

gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus

dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans

le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)

Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche

technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien

que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires

2141 Lapproche technologique

Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies

de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de

laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de

lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la

notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M

26

Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence

artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees

Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances

explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en

limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la

connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion

de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et

laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)

Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les

entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la

maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire

face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il

semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins

dans tous les cas

Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de

linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers

lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation

pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les

croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens

Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne

du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par

une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle

remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en

soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce

systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout

conserveacutees hors de leur contexte original

27

Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de

la gestion des connaissances

Vision technologique de la gestion des connaissances

bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme

bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes

dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques

bull Conservation et circulation des connaissances dans des

bases de donneacutees et des reacutepertoires

bull Traitement de linformation et non de la connaissance

bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs

croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites

donner du sens

bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas

lutilisation par les personnes

~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees

et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des

connaissances efficaces

Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une

perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une

autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas

aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle

privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee

systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique

Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons

deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent

les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun

point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl

en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave

28

lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les

organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les

fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees

et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la

pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune

partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)

laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette

phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des

connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans

Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les

preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le

deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de

linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de

communication des informations

Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les

humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs

connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles

fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise

agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des

connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion

des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie

des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du

changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi

exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard

2005)

29

Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de

la gestion des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les

lieux place de la saisie et traitement des donneacutees

Ouni et Dudezert (2004) 2 approches

bull Purement technologique ensemble doutils

technologiques

bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects

technologiques

M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au

support technologique agrave travers trois visions une

vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus

et une vision cartographique

raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues

disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des

connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de

donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances

disponibles

2142 Lapproche par les processus

Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux

travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et

doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute

dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des

activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)

30

Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met

laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les

reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche

surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des

connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)

Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation

des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs

emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la

valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)

Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de

la gestion des connaissances

Vision processus de la gestion des connaissances

bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des

processus et des activiteacutes Les

bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques

bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la

formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle

bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont

utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et

Les limites creacuteer de la valeur

bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des

connaissances agrave linterne et agrave lex terne

31

2143 Lapproche strateacutegique

Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus

Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la

seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances

daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la

performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour

atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques

les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut

deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les

capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance

Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les

aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les

objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute

en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave

chacun a un rocircle bien deacutefini

Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances

Vision strateacutegique de la gestion des connaissances

bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les

adapter aux objectifs Les

bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques

bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la

connaissance

Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du

deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle

32

Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois

visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave

stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances

A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le

sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de

leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la

culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation

Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs

organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de

gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des

connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la

creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation

la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere

approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en

commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus

Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les

processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux

interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue

Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy

dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour

C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la

connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et

Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions

individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des

expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des

traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses

entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des

hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit

parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son

33

processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la

connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans

Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process

of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint

actionraquo

Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil

technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas

quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie

implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail

(Viola 2007)

Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion

des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et

Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement

(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien

deacutefini

bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper

M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle

bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles

spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et

leacutechange de connaissances

4 approches technologiques et organisationnelles

A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de

connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs

organisationnels

bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct

34

linteacutegration des connaissances entre les individus de

lorganisation

bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement

et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le

transfert et lutilisation des connaissances

bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et

se gegravere comme un actif

Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et

de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective

Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de

repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un

(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont

Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain

1995)

22 Les pratiques manageacuteriales

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial

Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de

leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie

la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la

nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au

retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en

un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution

potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la

concurrence mondiale)

11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de

sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des

35

marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de

gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus

difficile

Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les

entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de

production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se

reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston

Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour

y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes

dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations

organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme

temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation

client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy

tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles

formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En

voici une liste non exhaustive des plus importants

bull Vision et culture

bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue

bull Management par la qualiteacute totale

bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)

bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute

bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux

bull Autonomie laquo empowermentraquo

bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des

compeacutetences

Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy

Taylorienne

1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000

36

222 Le nouveau type de management

Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il

seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du

management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son

PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute

deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche

par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation

de commandement et de controcircle

La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la

prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans

les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne

saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol

1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on

interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976

Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL

2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral

qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les

modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert

et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo

2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de

certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel

intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom

1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)

Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs

Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et

formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres

trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison

J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop

37

organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf

2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de

lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave

maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en

grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus

Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des

agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite

dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct

chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient

aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision

Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les

proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et

de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation

(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute

De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type

de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de

creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le

management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux

deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le

concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la

creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La

confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et

davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont

les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision

devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver

laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation

apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte

isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un

controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base

38

Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus

perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de

lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne

discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que

cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus

uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient

lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se

reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti

Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une

maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)

Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de

lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu

dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest

possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements

essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune

(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode

de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des

systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)

lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine

autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme

traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste

de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre

essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de

prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la

possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants

favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient

effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour

que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux

dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement

39

lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en

faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)

Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et

de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des

individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en

charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )

ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)

Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour

quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi

1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers

1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)

La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de

management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie

lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc

223 Les formes dorganisation

2231 Deacutefinition

Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de

creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services

en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes

inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou

plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)

40

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation

Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout

systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son

environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur

environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere

dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les

ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas

survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions

inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du

marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard

De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la

rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux

dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de

relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les

individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se

traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble

dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son

environnement

2233 Leacutevolution des formes dorganisation

Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980

Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement

dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit

41

Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation

Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou

au manager speacutecialisation

Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy

orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une

ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader

entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de

lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave

quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des

cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en

simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux

produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son

activiteacute de base

224 Les structures organisationnelles

De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux

eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux

modes de deacutepartementalisation (Fulconis)

2241 La theacuteorie de la contingence

Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la

recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de

reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes

dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de

42

systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on

retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq

configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie

professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des

structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux

contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des

projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces

configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave

lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere

(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de

deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme

Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut

saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences

entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques

ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le

vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie

(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut

modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la

situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre

demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter

les problegravemes complexes

2242 Les formes classiques

En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques

organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)

lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle

43

Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes

ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave

lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail

(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste

agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un

mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une

nouvelle organisation des ressources est mise en place

Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents

lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme

une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique

fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes

Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave

travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux

2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle

(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et

mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside

dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary

et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle

source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et

peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production

et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees

Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee

Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure

fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles

dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs

entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux

entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus

dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions

sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type

44

dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures

favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme

domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au

faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de

reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles

(Ferrary et Pesqueux 2006)

225 Les reacuteseaux

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels

Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites

elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave

elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)

Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs

raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage

rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow

(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration

fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de

produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule

organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un

centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler

les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de

reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la

structure matricielle

Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des

strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des

structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile

45

automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte

de lhistoire de chaque entrepIise

Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow

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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la

structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales

compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de

rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des

connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs

dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave

augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles

eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation

Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont

unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient

46

contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur

environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et

Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme

eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui

regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir

creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des

entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et

en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des

socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au

point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)

Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que

dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et

Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique

par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources

et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998

Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il

sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage

concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus

ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien

avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et

intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et

al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type

du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets

la coheacutesion du reacuteseau

47

226 Conclusion de la partie

Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement

lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune

maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels

posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social

la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou

encore la culture de lentreprise

Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les

deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions

programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute

semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave

lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de

controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les

dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses

principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor

Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel

autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus

participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de

reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un

pilier central

23 Le secteur aeacuteronautique

Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et

laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui

se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits

avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils

que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la

48

classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont

lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de

missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest

une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie

Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de

leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en

2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de

conunande record agrave une expOltation des produits en croissance

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur

Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois

grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute

(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique

Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus

non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee

eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un

marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans

le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere

Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient

quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge

alors dans une forme de repli

La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de

croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre

mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise

Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la

principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs

49

industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis

Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des

coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui

provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses

acquisitions

Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession

des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux

changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide

(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre

Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter

la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus

dinternalisation

Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout

dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la

technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se

caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les

cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont

responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa

commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les

motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers

creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du

fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou

moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales

constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique

Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements

geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis

Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le

secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et

50

technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation

dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la

guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des

modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques

manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter

peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique

Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la

peacuteriode observeacutee

a Dualiteacute des technologies

La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il

est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et

militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur

aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans

le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements

suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees

1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en

Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du

militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du

civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se

prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute

civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits

mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce

secteur

51

Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie

aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des

secteurs civils et militaires

Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries

aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002

Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde

Selon le sous-

secteur

AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82

ESPACE 8 24 7 11 18

TOTAL 100 100 100 100 100

Selon la destination

des produits

CIVIL 84 61 77 72 67

DEacuteFENSE 16 39 24 28 33

TOTAL 100 100 100 100 100

Source (Zhegu 2007)

En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy

Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le

secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce

qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en

Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de

mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui

deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite

adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil

52

Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en

faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et

militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure

difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs

sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles

b Niveau de technologie eacuteleveacute

Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout

dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un

haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre

meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel

agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au

cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En

2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient

agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds

totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie

aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays

linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave

4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee

autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000

(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique

reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode

Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours

les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus

preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent

laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de

deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long

53

c Grand besoin de capitaux pour le financement

Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des

fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire

de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les

alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont

importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente

des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont

exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant

face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les

programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes

Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients

priveacutes

d Cycle de vie du produit

Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage

pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement

lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest

pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont

la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants

dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de

deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de

survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats

entre les acteurs de la chaicircne de valeur

e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays

La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette

indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires

elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au

54

financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En

200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48

dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes

publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie

f Forte implication des pouvoirs publics

Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs

publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son

soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier

de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde

entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur

aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy

saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux

entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises

ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine

(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des

meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent

rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33

du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En

France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit

plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la

RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises

dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la

seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une

forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger

Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la

structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant

dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement

55

g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute

Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement

se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu

remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de

fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel

avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une

organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont

toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies

militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours

on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de

deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute

Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement

en 2003

Poids du

secteur civil Chiffre daffaire

Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)

dans le chiffre

daffaires

(en )

General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98

Textron Eacutetats-Unis 9859 86

MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82

United Technologies Etats-Unis 31034 80

EADS Europe 34010 76

SNECMA France 7258 76

Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68

Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60

56

Boeing Etats-Unis 50489 52

Dassault Aviation Groupe France 3722 51

Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50

Finemeccanica Italie 9339 43

Fiat Avio Italie 1 436 39

Thales France Il 192 30

BAE systems Royaume-Uni 205486 23

Saab Suegravede 1 698 23

Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22

General Dynamics Etats-Unis 16710 21

Raytheon Etats-Unis 18 109 15

Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13

Sukhoi Russie 1 500 5

Source Zhegu 2007

h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine

La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute

industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau

national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et

195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le

pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le

transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que

25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de

laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)

Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration

de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les

petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des

appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute

dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI

aux dynamiques de jindustrie

57

I Des exportations importantes

Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique

nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie

aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation

de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion

Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006

AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits

civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent

lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees

sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee

leacutetroitesse du marcheacute national

J Eacutemergence de nouveaux acteurs

Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence

nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance

tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale

233 Deacutereacutegulation du marcheacute

Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes

ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA

Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il

devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le

secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation

mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les

58

compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et

ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago

Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur

son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait

cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees

1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux

pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport

aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture

des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un

contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que

mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux

entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce

marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques

leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute

aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre

part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des

compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs

Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et

internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but

dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les

risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal

Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile

en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur

accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le

lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international

reacuteglemente le transport aeacuterien

59

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique

Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont

linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du

savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la

connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises

tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif

Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer

des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs

Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles

doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus

reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques

reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences

passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les

connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas

de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute

Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des

connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises

linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les

salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif

informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au

deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois

strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes

par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus

elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances

60

Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille

1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls

cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes

250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes

1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu

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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot

Source SESSr (2002)

Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir

tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de

2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans

lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave

nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une

politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important

dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances

Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques

de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances

Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis

en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion

des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL

Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances

31 Les relations conceptuelles

Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans

le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour

geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des

pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances

strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave

creacuteer de la valeur

Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le

cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de

processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble

dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des

ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur

(Davenport J E Short 1990)

62

32 Preacutesentation des principales dimensions

321 Les connaissances et leur gestion

Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage

progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture

en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes

les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la

connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un

processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou

dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose

ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance

devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest

ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est

parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car

productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent

essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la

connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser

pour les faire ensuite fructifier

La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les

mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest

eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances

offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la

connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la

fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance

Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous

sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de

connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation

63

Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et

maintenir des connaissances au sein dune entiteacute

Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance

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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce

au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)

permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers

conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces

derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation

des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre

leur expression

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles

connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et

partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le

dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou

concepts

64

La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer

dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances

deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave

existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme

commune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi

relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances

Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les

interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale

dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme

de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon

Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq

conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la

redondance et la varieacuteteacute requise

Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit

lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la

gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de

connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour

acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de

connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit

ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent

encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte

cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation

La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus

de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette

organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations

65

Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe

source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un

systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise

ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle

subit

La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre

lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir

(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le

systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes

et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la

remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de

connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo

introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa

capaciteacute de survit

La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave

des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance

promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de

donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres

fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo

Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences

pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour

tous les membres de lorganisation

Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li

sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et

pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie

agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute

par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec

66

les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En

dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de

connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction

Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de

lentreprise et de ses employeacutes

322 La dimension manageacuteriale

La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de

gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les

connaissances est geacutereacute

Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la

culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management

autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves

strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de

la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une

hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif

deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus

efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les

prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le

dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous

ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative

Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de

beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur

creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande

reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus

dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des

effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele

de Nonaka

67

La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de

lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise

Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer

des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut

rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut

favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la

stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de

maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations

Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette

variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet

avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances

pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission

de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance

cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets

concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation

Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des

compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des

ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des

hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de

connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave

des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les

employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs

connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les

formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les

individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela

permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul

domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de

socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi

dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la

personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour

68

faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si

lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses

individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la

spirale de creacuteation

La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de

lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave

lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et

la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen

pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des

connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout

eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller

dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases

de la spirale Elles favorisent lintention

Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les

reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un

sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations

plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en

connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La

confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration

naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les

eacutetapes de la spirale de Nonaka

Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme

la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des

conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela

revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des

connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba

(contexte partageacute) soit bien preacutesent

69

Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du

contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif

Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque

variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque

mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins

leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et

de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette

eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele

de Nonaka et comment elles agissent

Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact

sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures

particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des

connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de

connaissance de Nonaka

33Cadre conceptuel proposeacute

A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous

pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant

70

Figure 32 Cadre conceptuel

iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~

lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1

gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --

( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les

divisionnelle r~~~e~~~

i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt

i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1

1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1

Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1

f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1

- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1

--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J

gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1

1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1

l 1

j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J

bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-

7lt~~-----middot connaissances

strateacutegiques

lt --------raquogt

~lt~

~

CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES

CONNAISSANCES

UNIVERSITEacute DU QUEacuteBEC Agrave MONTREacuteAL

Service des bibliothegraveques

Avertissement

La diffusion de ce meacutemoire se fait dans le respect des droits de son auteur qui a signeacute le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles supeacuterieurs (SDU-522 - Reacutev01-2006) Cette autorisation stipule que laquoconformeacutement agrave larticle 11 du Regraveglement noa des eacutetudes de cycles supeacuterieurs [lauteur] concegravede agrave lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal une licence non exclusive dutilisation et de publication de la totaliteacute ou dune partie importante de [son] travail de recherche pour des fins peacutedagogiques et non commerciales Plus preacuteciseacutement [lauteur] autorise lUniversiteacute du Queacutebec agrave Montreacuteal agrave reproduire diffuser precircter distribuer ou vendre des copies de [son] travail de recherche agrave des fins non commerciales sur quelque support que ce soit y compris lInternet Cette licence et cette autorisation nentrainent pas une renonciation de [la] part [de lauteur] agrave [ses] droits moraux ni agrave [ses] droits de proprieacuteteacute intellectuelle Sauf entente contraire [lauteur] conserve la liberteacute de diffuser et de commercialiser ou non ce travail dont [il] possegravede un exemplaireraquo

11

REMERCIEMENTS

Je tiens agrave remercier mon directeur de recherche pour mavoir orienteacutee au cours de mes

recherches

Je remercie les membres de mon jury pour avoir accepteacute de maccorder de leur temps afin de

me prodiguer leurs preacutecieux conseils

Je remercie eacutegalement lensemble de mes professeurs du MBA-Recherche qui agrave travers leurs

enseignements mont permis de deacutevelopper les outils neacutecessaires pour ce travail de

recherche

Un grand merci agrave Franccedilois Quentin et agrave Didier Pignon Leur soutien ocirc combien deacuteterminant

pour laboutissement de ce travail de recherche ma permis de collecter mes donneacutees et de

reacutealiser cette eacutetude sur une entreprise qui me tenait agrave cœur

Merci agrave tous les paliicipants agrave cette eacutetude qui ont eacutegalement fortement contribueacute agrave ce projet

par la qualiteacute de leurs reacuteponses

Je remercie tout particuliegraverement mes parents pour mavoir permis de reacutealiser un tel projet et

pour mavoir tant soutenue tout au long du cheminement de ma recherche

Enfin ces quelques mots pour remercier toutes les personnes et ami (e)s ici et en France qui

ont contribueacute agrave ce meacutemoire agrave leur faccedilon et qui mont soutenu moralement en tout temps

III

TABLE DES MATIEgraveRES

LISTE DES FIGURE vii

LISTE DES TABLEAUX viii

LISTE DES ACRONYMES ix

REacuteSUME x

INTRODUCTION ]

CHAPITRE 1

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3

11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3

12 Questions de recherche 6

CHAPITRE Il

REVUE DE LITTEacuteRATURE 9

21 Leacuteconomie de la connaissance 9

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9

2111 Mise en contexte 9

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12

212 La connaissance 13

2121 Deacutefinition 13

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14

2123 La gestion des connaissances 18

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19

2131 La dynamique de creacuteation 19

2132 Le concept de ba 24

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25

2141 Lapproche technologique 25

2142 Lapproche par les processus 29

lV

2143 Lapproche strateacutegique 31

22 Les pratiques manageacuteriales 34

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34

222 Le nouveau type de management 36

223 Les formes dorganisation 39

2231 Deacutefinition 39

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40

2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40

224 Les structures organisationnelles 41

2241 La theacuteorie de la contingence 41

2242 Les formes classiques 42

225 Les reacuteseaux 44

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45

226 Conclusion de la partie 47

23 Le secteur aeacuteronautique 47

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50

223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL 61

31 Les relations conceptuelles 61

32 Preacutesentation des principales dimensions 62

321Les connaissances et leur gestion 62

322La dimension manageacuteriale 66

33 Cadre conceptuel proposeacute 70

CHAPITRE IV

MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71

41 Choix du type deacutetude 71

v

411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72

412 Instrument de collecte de donneacutees 74

413 Leacutechantillonnage 74

414 Traitement des donneacutees 76

42 Preacutesentation de lentreprise 77

CHAPITRE V

PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81

51 Preacutesentation des reacutesultats 81

52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82

521 La gestion des connaissances 83

5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83

5212 Le type de connaissances 84

522 Les outils de creacuteation circulation et maintien

des connaissances strateacutegiques 88

5221 Les processus 89

5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93

5223 La gestion des expert 95

523 Les modes deacutechanges 103

53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108

531 Les reacuteseaux formels et informels 108

5311Les reacuteseaux formels 109

5312 Les reacuteseaux informels 110

532 Les reacuteseaux dexperts 111

533 Les reacuteseaux externes 112

54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure

organisationnelle 115

541 La structure organisationnelle 116

542 La notion de groupe 118

543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121

544 Le partage comme valeur 123

Vi

545 La notion de client 123

55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128

551 La reconnaissance 128

552 La gestion des compeacutetences les People review 129

553 La formation 130

554 La mobiliteacute 131

56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134

57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136

CHAPITRE VI

INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138

61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138

62 Les reacuteseaux 147

63 Les pratiques manageacuteriales 155

64 La gestion des ressources humaines 161

65 La culture sectorielleorganisationnelle 168

66 Conclusion de la partie discussion 170

67 Les limites de leacutetude 172

68 Contribution de leacutetude 173

CHAPITRE VII

CONCLUSION 174

BIBLIOGRAPHIE 179

ANNEXE 1 185

VIl

Figure

Figure 21

Figure 22

Figure 23

Figure 24

Figure 31

Figure 32

Figure 41

Figure 51

LISTE DES FIGURES

Page

Modegravele de conversion des connaissances 21

Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22

De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41

Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60

Processus de creacuteation de connaissance 63

Cadre conceptuel 70

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions PaysDivisions 80

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions Pays Divisions 116

VIII

Tableau

Tableau 21

Tableau 22

Tableau 23

Tableau 24

Tableau 25

Tableau 26

Tableau 27

Tableau 28

Tableau 4 J

Tableau 51

Tableau 52

Tableau 53

Tableau 54

Tableau 55

LISTE DES TABLEAUX

Page

Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27

Principaux auteurs de la vision technologique 29

Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30

Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances 31

Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la

gestion des connaissances 33

Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45

Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire

des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51

Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55

Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76

Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115

Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et

le mode de management 127

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133

IX

NTIC

OCDE

RampD

RTD

SECI

KM

DRH

PLM

ERP

SBP

TBU

TRL

TSP

KTD

COMEX

LR

LISTE DES ACRONYMES

Nouvelles technologies de linformation

Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques

Recherche et Deacuteveloppement

Recherche Technologie et Deacuteveloppement

Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation

Knowledge Management

Directeur Ressources Humaines

Product Life Management

Enterprise Ressource Planning

Strategie Business Plan

Technical Business Unit

Technologie reengines Level

Technology Strategie Plan

Key Technological Domains

Comiteacute Exeacutecutif

Level of Responsability

x

REacuteSUMEacute

Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur

La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances

Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique

Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement

Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique

INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont

confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de

capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de

profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les

entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient

une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source

dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc

trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant

leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures

aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou

encore de leurs relations avec leur environnement

Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le

domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour

cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la

sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee

devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder

agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de

conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de

communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves

la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des

connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer

uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance

puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et

expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka

2

1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et

reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la

simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus

continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les

connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que

la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une

gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)

Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de

gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la

probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances

qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques

Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique

secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi

que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper

Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la

litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif

des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la

question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le

cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature

et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde

compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements

de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative

exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des

donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour

ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la

litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les

limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)

CHAPITRE l

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions

11 Probleacutematique et objectifs de recherche

Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent

aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces

nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la

globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit

Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance

(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)

Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)

soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles

industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de

linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion

de leacuteconomie de la connaissance

Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme

nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies

permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois

4

eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al

2006)

Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les

organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des

pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique

eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes

dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification

organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du

manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux

informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence

la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral

Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus

immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance

et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute

cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de

donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations

(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la

connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance

acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation

daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle

offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur

lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation

capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient

un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel

strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage

concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le

meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit

possible (Ermine 2003)

5

Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et

organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les

entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles

doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et

peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant

dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et

partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation

voulant rester performante

La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la

prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus

rentables

Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite

des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la

creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En

consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend

reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les

connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au

quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et

en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une

bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme

Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus

Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees

et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles

doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix

organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des

connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions

redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises

issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette

6

ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite

dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de

compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou

restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des

connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de

connaissances (notamment par espionnage industriel)

Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient

de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des

connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees

de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des

hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement

(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les

entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus

neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette

discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques

de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise

Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de

gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le

secteur de la haute technologie

12Questions de recherche

Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment

lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance

lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances

Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des

connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les

connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants

7

et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans

une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou

limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en

place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions

favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les

questions suivantes

Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances

Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter

de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses

connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des

connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets

QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances

dans une entreprise de haute technologie

Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des

connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus

implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des

connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment

les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le

maintien des connaissances

Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la

performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place

en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances

Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances

chez Thales

8

Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la

connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles

cette ressource

Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel

dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont

les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine

CHAPITRE II

REVUE DE LITTEacuteRATURE

Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet

21 Leacuteconomie de la connaissance

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance

2111 Mise en contexte

Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations

dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau

capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour

laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce

profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de

communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le

capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de

leacuteconomie du savoir

10

Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague

de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique

Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par

son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant

les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de

laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services

personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus

fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de

ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola

2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance

internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces

nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail

et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical

Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital

intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge

peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)

Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se

dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage

compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir

Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations

dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de

lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue

une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale

Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de

plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution

Il

technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le

deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la

croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il

a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une

meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la

RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les

activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part

des emplois hautement qualifieacutes augmente

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie

Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme

de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC

et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation

Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification

fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est

consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus

le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau

reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale

force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC

qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur

leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et

eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles

organisationnels originaux (Foray 2000)

Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence

par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la

connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le

combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre

12

une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances

strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations

qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes

creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est

lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance

Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution

numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion

des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct

relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant

directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux

effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications

ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)

Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le

facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)

Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans

la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs

agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de

linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la

connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de

teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut

dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de

Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que

leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la

croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des

NTlC dautre part

13

212 La connaissance

2121 Deacutefinition

Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux

principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique

La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles

connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors

que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et

inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant

que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des

proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue

autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)

Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique

dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute

forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest

une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour

un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement

une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La

codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les

NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction

des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les

reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus

permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)

Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production

conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production

dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait

reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production

14

de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des

connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la

connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du

cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des

avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant

indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font

par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la

connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de

connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode

dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte

speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave

travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui

agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance

Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre

cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)

a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives

d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances

bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un

stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre

dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la

connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de

la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin

1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations

15

structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en

laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans

Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de

linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre

suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un

processus de formation de connaissance efficient

Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est

jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour

Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il

soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave

accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes

cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute

Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance

est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par

diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui

sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant

les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary

et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest

un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des

processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant

linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles

connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement

quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information

tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande

quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)

Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la

connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision

lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute

16

bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre

codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange

dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les

connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise

lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave

ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification

(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements

financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de

lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus

continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent

cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et

tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee

Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si

abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des

agents

bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles

Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees

aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle

de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par

lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux

acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995

Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la

connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques

collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun

facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager

Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la

connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa

17

La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine

au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la

connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue

classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context

that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines

expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les

consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent

une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter

1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines

quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du

comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs

changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective

son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le

temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo

(Ferrary et Pesqueux 2006)

bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance

La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme

un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de

connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la

connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction

pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la

connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans

lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite

acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique

et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces

auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune

connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un

mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent

18

Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des

connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux

nombreuses facettes

2123 La gestion des connaissances

Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la

connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La

capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le

fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique

Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents

angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et

Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la

preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo

Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des

connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble

des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la

firmeraquo

Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la

gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le

deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de

processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est

exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil

met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la

deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee

dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un

processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi

implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo

19

Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent

leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus

dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et

tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents

processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo

Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui

caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement

strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates

Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de

lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de

connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin

les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes

dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les

connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition

dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka

2131 La dynamique de creacuteation

Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture

avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles

Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant

lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur

une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une

discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques

et une analyse des organisations

20

La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les

entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi

bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les

nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite

objective et valideacutee comme universelle

Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature

inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est

humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances

respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat

dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que

le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de

lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les

connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des

connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non

codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par

la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des

documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc

Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion

des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un

processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi

1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus

des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de

SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents

niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase

de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation

21

Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances

Connaissances tacites Connaissances explicites

Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation

Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites

Source Nonaka (1995)

Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque

phase selon Nonaka de la figure 21

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites

gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des

cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et

favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers

permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les

connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre

partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les

diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective

permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts

La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les

connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir

dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles

connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles

22

deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme

conunune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des

connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des

connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des

connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et

permanente (cffigure 21 et 22)

Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette

vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre

capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute

Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus

dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base

composent ce modegravele (cf figure 22)

Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme

Source Nonaka (2005)

23

Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances

preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de

lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique

Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)

perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale

suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce

que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent

Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance

ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale

agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance

deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans

lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute

(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)

pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des

connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)

fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue

permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus

de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans

lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy

delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette

contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans

une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la

globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le

dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les

syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en

explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique

pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience

(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le

deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la

24

pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le

dialogue et la pratique

2132 Le concept de ba

Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont

reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno

1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique

Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de

groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le

partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue

comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de

lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)

Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour

accepter des contextes diffeacuterents

La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement

comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui

creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba

qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient

leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation

permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour

impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant

lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel

contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque

sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme

Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts

qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements

de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances

25

Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie

fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs

et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et

in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il

devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management

strateacutegique

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets

dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire

dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation

puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La

gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus

dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans

le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)

Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche

technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien

que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires

2141 Lapproche technologique

Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies

de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de

laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de

lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la

notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M

26

Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence

artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees

Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances

explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en

limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la

connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion

de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et

laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)

Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les

entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la

maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire

face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il

semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins

dans tous les cas

Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de

linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers

lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation

pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les

croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens

Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne

du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par

une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle

remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en

soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce

systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout

conserveacutees hors de leur contexte original

27

Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de

la gestion des connaissances

Vision technologique de la gestion des connaissances

bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme

bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes

dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques

bull Conservation et circulation des connaissances dans des

bases de donneacutees et des reacutepertoires

bull Traitement de linformation et non de la connaissance

bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs

croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites

donner du sens

bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas

lutilisation par les personnes

~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees

et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des

connaissances efficaces

Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une

perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une

autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas

aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle

privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee

systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique

Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons

deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent

les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun

point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl

en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave

28

lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les

organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les

fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees

et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la

pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune

partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)

laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette

phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des

connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans

Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les

preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le

deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de

linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de

communication des informations

Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les

humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs

connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles

fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise

agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des

connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion

des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie

des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du

changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi

exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard

2005)

29

Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de

la gestion des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les

lieux place de la saisie et traitement des donneacutees

Ouni et Dudezert (2004) 2 approches

bull Purement technologique ensemble doutils

technologiques

bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects

technologiques

M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au

support technologique agrave travers trois visions une

vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus

et une vision cartographique

raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues

disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des

connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de

donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances

disponibles

2142 Lapproche par les processus

Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux

travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et

doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute

dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des

activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)

30

Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met

laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les

reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche

surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des

connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)

Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation

des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs

emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la

valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)

Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de

la gestion des connaissances

Vision processus de la gestion des connaissances

bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des

processus et des activiteacutes Les

bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques

bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la

formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle

bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont

utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et

Les limites creacuteer de la valeur

bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des

connaissances agrave linterne et agrave lex terne

31

2143 Lapproche strateacutegique

Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus

Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la

seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances

daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la

performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour

atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques

les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut

deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les

capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance

Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les

aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les

objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute

en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave

chacun a un rocircle bien deacutefini

Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances

Vision strateacutegique de la gestion des connaissances

bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les

adapter aux objectifs Les

bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques

bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la

connaissance

Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du

deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle

32

Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois

visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave

stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances

A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le

sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de

leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la

culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation

Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs

organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de

gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des

connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la

creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation

la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere

approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en

commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus

Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les

processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux

interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue

Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy

dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour

C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la

connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et

Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions

individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des

expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des

traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses

entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des

hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit

parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son

33

processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la

connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans

Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process

of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint

actionraquo

Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil

technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas

quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie

implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail

(Viola 2007)

Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion

des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et

Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement

(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien

deacutefini

bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper

M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle

bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles

spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et

leacutechange de connaissances

4 approches technologiques et organisationnelles

A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de

connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs

organisationnels

bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct

34

linteacutegration des connaissances entre les individus de

lorganisation

bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement

et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le

transfert et lutilisation des connaissances

bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et

se gegravere comme un actif

Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et

de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective

Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de

repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un

(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont

Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain

1995)

22 Les pratiques manageacuteriales

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial

Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de

leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie

la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la

nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au

retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en

un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution

potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la

concurrence mondiale)

11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de

sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des

35

marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de

gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus

difficile

Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les

entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de

production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se

reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston

Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour

y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes

dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations

organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme

temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation

client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy

tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles

formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En

voici une liste non exhaustive des plus importants

bull Vision et culture

bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue

bull Management par la qualiteacute totale

bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)

bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute

bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux

bull Autonomie laquo empowermentraquo

bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des

compeacutetences

Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy

Taylorienne

1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000

36

222 Le nouveau type de management

Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il

seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du

management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son

PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute

deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche

par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation

de commandement et de controcircle

La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la

prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans

les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne

saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol

1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on

interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976

Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL

2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral

qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les

modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert

et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo

2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de

certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel

intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom

1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)

Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs

Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et

formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres

trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison

J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop

37

organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf

2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de

lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave

maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en

grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus

Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des

agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite

dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct

chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient

aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision

Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les

proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et

de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation

(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute

De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type

de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de

creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le

management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux

deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le

concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la

creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La

confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et

davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont

les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision

devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver

laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation

apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte

isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un

controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base

38

Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus

perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de

lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne

discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que

cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus

uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient

lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se

reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti

Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une

maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)

Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de

lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu

dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest

possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements

essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune

(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode

de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des

systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)

lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine

autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme

traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste

de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre

essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de

prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la

possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants

favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient

effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour

que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux

dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement

39

lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en

faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)

Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et

de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des

individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en

charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )

ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)

Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour

quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi

1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers

1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)

La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de

management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie

lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc

223 Les formes dorganisation

2231 Deacutefinition

Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de

creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services

en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes

inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou

plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)

40

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation

Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout

systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son

environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur

environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere

dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les

ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas

survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions

inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du

marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard

De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la

rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux

dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de

relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les

individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se

traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble

dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son

environnement

2233 Leacutevolution des formes dorganisation

Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980

Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement

dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit

41

Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation

Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou

au manager speacutecialisation

Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy

orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une

ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader

entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de

lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave

quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des

cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en

simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux

produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son

activiteacute de base

224 Les structures organisationnelles

De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux

eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux

modes de deacutepartementalisation (Fulconis)

2241 La theacuteorie de la contingence

Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la

recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de

reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes

dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de

42

systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on

retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq

configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie

professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des

structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux

contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des

projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces

configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave

lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere

(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de

deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme

Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut

saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences

entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques

ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le

vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie

(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut

modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la

situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre

demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter

les problegravemes complexes

2242 Les formes classiques

En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques

organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)

lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle

43

Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes

ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave

lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail

(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste

agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un

mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une

nouvelle organisation des ressources est mise en place

Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents

lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme

une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique

fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes

Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave

travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux

2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle

(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et

mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside

dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary

et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle

source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et

peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production

et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees

Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee

Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure

fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles

dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs

entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux

entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus

dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions

sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type

44

dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures

favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme

domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au

faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de

reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles

(Ferrary et Pesqueux 2006)

225 Les reacuteseaux

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels

Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites

elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave

elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)

Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs

raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage

rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow

(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration

fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de

produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule

organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un

centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler

les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de

reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la

structure matricielle

Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des

strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des

structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile

45

automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte

de lhistoire de chaque entrepIise

Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow

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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la

structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales

compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de

rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des

connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs

dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave

augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles

eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation

Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont

unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient

46

contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur

environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et

Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme

eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui

regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir

creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des

entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et

en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des

socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au

point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)

Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que

dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et

Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique

par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources

et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998

Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il

sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage

concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus

ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien

avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et

intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et

al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type

du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets

la coheacutesion du reacuteseau

47

226 Conclusion de la partie

Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement

lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune

maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels

posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social

la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou

encore la culture de lentreprise

Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les

deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions

programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute

semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave

lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de

controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les

dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses

principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor

Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel

autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus

participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de

reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un

pilier central

23 Le secteur aeacuteronautique

Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et

laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui

se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits

avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils

que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la

48

classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont

lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de

missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest

une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie

Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de

leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en

2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de

conunande record agrave une expOltation des produits en croissance

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur

Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois

grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute

(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique

Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus

non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee

eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un

marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans

le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere

Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient

quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge

alors dans une forme de repli

La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de

croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre

mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise

Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la

principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs

49

industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis

Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des

coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui

provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses

acquisitions

Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession

des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux

changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide

(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre

Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter

la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus

dinternalisation

Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout

dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la

technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se

caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les

cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont

responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa

commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les

motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers

creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du

fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou

moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales

constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique

Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements

geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis

Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le

secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et

50

technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation

dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la

guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des

modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques

manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter

peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique

Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la

peacuteriode observeacutee

a Dualiteacute des technologies

La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il

est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et

militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur

aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans

le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements

suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees

1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en

Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du

militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du

civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se

prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute

civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits

mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce

secteur

51

Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie

aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des

secteurs civils et militaires

Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries

aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002

Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde

Selon le sous-

secteur

AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82

ESPACE 8 24 7 11 18

TOTAL 100 100 100 100 100

Selon la destination

des produits

CIVIL 84 61 77 72 67

DEacuteFENSE 16 39 24 28 33

TOTAL 100 100 100 100 100

Source (Zhegu 2007)

En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy

Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le

secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce

qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en

Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de

mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui

deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite

adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil

52

Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en

faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et

militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure

difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs

sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles

b Niveau de technologie eacuteleveacute

Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout

dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un

haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre

meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel

agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au

cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En

2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient

agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds

totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie

aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays

linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave

4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee

autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000

(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique

reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode

Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours

les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus

preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent

laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de

deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long

53

c Grand besoin de capitaux pour le financement

Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des

fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire

de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les

alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont

importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente

des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont

exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant

face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les

programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes

Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients

priveacutes

d Cycle de vie du produit

Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage

pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement

lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest

pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont

la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants

dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de

deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de

survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats

entre les acteurs de la chaicircne de valeur

e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays

La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette

indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires

elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au

54

financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En

200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48

dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes

publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie

f Forte implication des pouvoirs publics

Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs

publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son

soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier

de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde

entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur

aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy

saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux

entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises

ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine

(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des

meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent

rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33

du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En

France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit

plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la

RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises

dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la

seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une

forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger

Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la

structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant

dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement

55

g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute

Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement

se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu

remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de

fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel

avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une

organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont

toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies

militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours

on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de

deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute

Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement

en 2003

Poids du

secteur civil Chiffre daffaire

Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)

dans le chiffre

daffaires

(en )

General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98

Textron Eacutetats-Unis 9859 86

MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82

United Technologies Etats-Unis 31034 80

EADS Europe 34010 76

SNECMA France 7258 76

Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68

Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60

56

Boeing Etats-Unis 50489 52

Dassault Aviation Groupe France 3722 51

Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50

Finemeccanica Italie 9339 43

Fiat Avio Italie 1 436 39

Thales France Il 192 30

BAE systems Royaume-Uni 205486 23

Saab Suegravede 1 698 23

Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22

General Dynamics Etats-Unis 16710 21

Raytheon Etats-Unis 18 109 15

Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13

Sukhoi Russie 1 500 5

Source Zhegu 2007

h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine

La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute

industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau

national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et

195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le

pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le

transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que

25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de

laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)

Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration

de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les

petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des

appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute

dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI

aux dynamiques de jindustrie

57

I Des exportations importantes

Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique

nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie

aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation

de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion

Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006

AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits

civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent

lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees

sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee

leacutetroitesse du marcheacute national

J Eacutemergence de nouveaux acteurs

Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence

nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance

tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale

233 Deacutereacutegulation du marcheacute

Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes

ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA

Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il

devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le

secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation

mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les

58

compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et

ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago

Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur

son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait

cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees

1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux

pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport

aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture

des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un

contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que

mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux

entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce

marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques

leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute

aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre

part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des

compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs

Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et

internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but

dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les

risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal

Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile

en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur

accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le

lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international

reacuteglemente le transport aeacuterien

59

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique

Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont

linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du

savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la

connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises

tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif

Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer

des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs

Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles

doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus

reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques

reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences

passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les

connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas

de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute

Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des

connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises

linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les

salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif

informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au

deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois

strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes

par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus

elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances

60

Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille

1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls

cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes

250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes

1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu

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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot

Source SESSr (2002)

Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir

tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de

2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans

lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave

nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une

politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important

dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances

Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques

de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances

Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis

en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion

des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL

Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances

31 Les relations conceptuelles

Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans

le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour

geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des

pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances

strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave

creacuteer de la valeur

Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le

cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de

processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble

dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des

ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur

(Davenport J E Short 1990)

62

32 Preacutesentation des principales dimensions

321 Les connaissances et leur gestion

Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage

progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture

en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes

les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la

connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un

processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou

dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose

ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance

devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest

ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est

parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car

productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent

essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la

connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser

pour les faire ensuite fructifier

La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les

mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest

eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances

offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la

connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la

fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance

Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous

sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de

connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation

63

Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et

maintenir des connaissances au sein dune entiteacute

Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance

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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce

au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)

permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers

conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces

derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation

des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre

leur expression

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles

connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et

partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le

dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou

concepts

64

La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer

dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances

deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave

existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme

commune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi

relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances

Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les

interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale

dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme

de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon

Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq

conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la

redondance et la varieacuteteacute requise

Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit

lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la

gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de

connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour

acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de

connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit

ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent

encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte

cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation

La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus

de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette

organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations

65

Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe

source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un

systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise

ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle

subit

La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre

lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir

(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le

systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes

et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la

remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de

connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo

introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa

capaciteacute de survit

La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave

des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance

promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de

donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres

fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo

Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences

pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour

tous les membres de lorganisation

Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li

sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et

pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie

agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute

par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec

66

les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En

dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de

connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction

Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de

lentreprise et de ses employeacutes

322 La dimension manageacuteriale

La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de

gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les

connaissances est geacutereacute

Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la

culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management

autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves

strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de

la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une

hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif

deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus

efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les

prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le

dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous

ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative

Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de

beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur

creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande

reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus

dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des

effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele

de Nonaka

67

La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de

lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise

Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer

des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut

rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut

favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la

stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de

maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations

Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette

variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet

avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances

pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission

de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance

cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets

concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation

Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des

compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des

ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des

hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de

connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave

des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les

employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs

connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les

formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les

individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela

permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul

domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de

socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi

dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la

personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour

68

faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si

lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses

individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la

spirale de creacuteation

La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de

lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave

lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et

la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen

pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des

connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout

eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller

dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases

de la spirale Elles favorisent lintention

Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les

reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un

sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations

plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en

connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La

confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration

naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les

eacutetapes de la spirale de Nonaka

Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme

la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des

conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela

revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des

connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba

(contexte partageacute) soit bien preacutesent

69

Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du

contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif

Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque

variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque

mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins

leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et

de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette

eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele

de Nonaka et comment elles agissent

Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact

sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures

particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des

connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de

connaissance de Nonaka

33Cadre conceptuel proposeacute

A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous

pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant

70

Figure 32 Cadre conceptuel

iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~

lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1

gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --

( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les

divisionnelle r~~~e~~~

i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt

i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1

1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1

Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1

f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1

- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1

--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J

gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1

1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1

l 1

j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J

bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-

7lt~~-----middot connaissances

strateacutegiques

lt --------raquogt

~lt~

~

CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES

CONNAISSANCES

11

REMERCIEMENTS

Je tiens agrave remercier mon directeur de recherche pour mavoir orienteacutee au cours de mes

recherches

Je remercie les membres de mon jury pour avoir accepteacute de maccorder de leur temps afin de

me prodiguer leurs preacutecieux conseils

Je remercie eacutegalement lensemble de mes professeurs du MBA-Recherche qui agrave travers leurs

enseignements mont permis de deacutevelopper les outils neacutecessaires pour ce travail de

recherche

Un grand merci agrave Franccedilois Quentin et agrave Didier Pignon Leur soutien ocirc combien deacuteterminant

pour laboutissement de ce travail de recherche ma permis de collecter mes donneacutees et de

reacutealiser cette eacutetude sur une entreprise qui me tenait agrave cœur

Merci agrave tous les paliicipants agrave cette eacutetude qui ont eacutegalement fortement contribueacute agrave ce projet

par la qualiteacute de leurs reacuteponses

Je remercie tout particuliegraverement mes parents pour mavoir permis de reacutealiser un tel projet et

pour mavoir tant soutenue tout au long du cheminement de ma recherche

Enfin ces quelques mots pour remercier toutes les personnes et ami (e)s ici et en France qui

ont contribueacute agrave ce meacutemoire agrave leur faccedilon et qui mont soutenu moralement en tout temps

III

TABLE DES MATIEgraveRES

LISTE DES FIGURE vii

LISTE DES TABLEAUX viii

LISTE DES ACRONYMES ix

REacuteSUME x

INTRODUCTION ]

CHAPITRE 1

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3

11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3

12 Questions de recherche 6

CHAPITRE Il

REVUE DE LITTEacuteRATURE 9

21 Leacuteconomie de la connaissance 9

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9

2111 Mise en contexte 9

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12

212 La connaissance 13

2121 Deacutefinition 13

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14

2123 La gestion des connaissances 18

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19

2131 La dynamique de creacuteation 19

2132 Le concept de ba 24

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25

2141 Lapproche technologique 25

2142 Lapproche par les processus 29

lV

2143 Lapproche strateacutegique 31

22 Les pratiques manageacuteriales 34

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34

222 Le nouveau type de management 36

223 Les formes dorganisation 39

2231 Deacutefinition 39

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40

2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40

224 Les structures organisationnelles 41

2241 La theacuteorie de la contingence 41

2242 Les formes classiques 42

225 Les reacuteseaux 44

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45

226 Conclusion de la partie 47

23 Le secteur aeacuteronautique 47

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50

223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL 61

31 Les relations conceptuelles 61

32 Preacutesentation des principales dimensions 62

321Les connaissances et leur gestion 62

322La dimension manageacuteriale 66

33 Cadre conceptuel proposeacute 70

CHAPITRE IV

MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71

41 Choix du type deacutetude 71

v

411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72

412 Instrument de collecte de donneacutees 74

413 Leacutechantillonnage 74

414 Traitement des donneacutees 76

42 Preacutesentation de lentreprise 77

CHAPITRE V

PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81

51 Preacutesentation des reacutesultats 81

52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82

521 La gestion des connaissances 83

5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83

5212 Le type de connaissances 84

522 Les outils de creacuteation circulation et maintien

des connaissances strateacutegiques 88

5221 Les processus 89

5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93

5223 La gestion des expert 95

523 Les modes deacutechanges 103

53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108

531 Les reacuteseaux formels et informels 108

5311Les reacuteseaux formels 109

5312 Les reacuteseaux informels 110

532 Les reacuteseaux dexperts 111

533 Les reacuteseaux externes 112

54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure

organisationnelle 115

541 La structure organisationnelle 116

542 La notion de groupe 118

543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121

544 Le partage comme valeur 123

Vi

545 La notion de client 123

55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128

551 La reconnaissance 128

552 La gestion des compeacutetences les People review 129

553 La formation 130

554 La mobiliteacute 131

56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134

57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136

CHAPITRE VI

INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138

61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138

62 Les reacuteseaux 147

63 Les pratiques manageacuteriales 155

64 La gestion des ressources humaines 161

65 La culture sectorielleorganisationnelle 168

66 Conclusion de la partie discussion 170

67 Les limites de leacutetude 172

68 Contribution de leacutetude 173

CHAPITRE VII

CONCLUSION 174

BIBLIOGRAPHIE 179

ANNEXE 1 185

VIl

Figure

Figure 21

Figure 22

Figure 23

Figure 24

Figure 31

Figure 32

Figure 41

Figure 51

LISTE DES FIGURES

Page

Modegravele de conversion des connaissances 21

Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22

De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41

Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60

Processus de creacuteation de connaissance 63

Cadre conceptuel 70

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions PaysDivisions 80

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions Pays Divisions 116

VIII

Tableau

Tableau 21

Tableau 22

Tableau 23

Tableau 24

Tableau 25

Tableau 26

Tableau 27

Tableau 28

Tableau 4 J

Tableau 51

Tableau 52

Tableau 53

Tableau 54

Tableau 55

LISTE DES TABLEAUX

Page

Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27

Principaux auteurs de la vision technologique 29

Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30

Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances 31

Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la

gestion des connaissances 33

Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45

Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire

des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51

Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55

Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76

Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115

Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et

le mode de management 127

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133

IX

NTIC

OCDE

RampD

RTD

SECI

KM

DRH

PLM

ERP

SBP

TBU

TRL

TSP

KTD

COMEX

LR

LISTE DES ACRONYMES

Nouvelles technologies de linformation

Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques

Recherche et Deacuteveloppement

Recherche Technologie et Deacuteveloppement

Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation

Knowledge Management

Directeur Ressources Humaines

Product Life Management

Enterprise Ressource Planning

Strategie Business Plan

Technical Business Unit

Technologie reengines Level

Technology Strategie Plan

Key Technological Domains

Comiteacute Exeacutecutif

Level of Responsability

x

REacuteSUMEacute

Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur

La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances

Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique

Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement

Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique

INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont

confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de

capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de

profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les

entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient

une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source

dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc

trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant

leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures

aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou

encore de leurs relations avec leur environnement

Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le

domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour

cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la

sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee

devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder

agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de

conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de

communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves

la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des

connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer

uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance

puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et

expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka

2

1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et

reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la

simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus

continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les

connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que

la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une

gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)

Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de

gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la

probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances

qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques

Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique

secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi

que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper

Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la

litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif

des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la

question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le

cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature

et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde

compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements

de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative

exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des

donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour

ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la

litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les

limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)

CHAPITRE l

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions

11 Probleacutematique et objectifs de recherche

Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent

aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces

nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la

globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit

Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance

(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)

Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)

soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles

industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de

linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion

de leacuteconomie de la connaissance

Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme

nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies

permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois

4

eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al

2006)

Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les

organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des

pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique

eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes

dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification

organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du

manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux

informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence

la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral

Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus

immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance

et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute

cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de

donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations

(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la

connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance

acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation

daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle

offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur

lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation

capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient

un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel

strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage

concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le

meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit

possible (Ermine 2003)

5

Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et

organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les

entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles

doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et

peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant

dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et

partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation

voulant rester performante

La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la

prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus

rentables

Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite

des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la

creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En

consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend

reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les

connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au

quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et

en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une

bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme

Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus

Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees

et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles

doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix

organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des

connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions

redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises

issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette

6

ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite

dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de

compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou

restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des

connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de

connaissances (notamment par espionnage industriel)

Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient

de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des

connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees

de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des

hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement

(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les

entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus

neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette

discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques

de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise

Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de

gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le

secteur de la haute technologie

12Questions de recherche

Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment

lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance

lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances

Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des

connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les

connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants

7

et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans

une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou

limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en

place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions

favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les

questions suivantes

Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances

Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter

de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses

connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des

connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets

QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances

dans une entreprise de haute technologie

Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des

connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus

implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des

connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment

les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le

maintien des connaissances

Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la

performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place

en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances

Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances

chez Thales

8

Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la

connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles

cette ressource

Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel

dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont

les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine

CHAPITRE II

REVUE DE LITTEacuteRATURE

Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet

21 Leacuteconomie de la connaissance

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance

2111 Mise en contexte

Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations

dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau

capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour

laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce

profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de

communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le

capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de

leacuteconomie du savoir

10

Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague

de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique

Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par

son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant

les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de

laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services

personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus

fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de

ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola

2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance

internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces

nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail

et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical

Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital

intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge

peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)

Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se

dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage

compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir

Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations

dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de

lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue

une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale

Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de

plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution

Il

technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le

deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la

croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il

a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une

meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la

RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les

activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part

des emplois hautement qualifieacutes augmente

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie

Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme

de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC

et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation

Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification

fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est

consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus

le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau

reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale

force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC

qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur

leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et

eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles

organisationnels originaux (Foray 2000)

Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence

par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la

connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le

combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre

12

une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances

strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations

qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes

creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est

lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance

Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution

numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion

des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct

relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant

directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux

effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications

ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)

Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le

facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)

Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans

la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs

agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de

linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la

connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de

teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut

dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de

Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que

leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la

croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des

NTlC dautre part

13

212 La connaissance

2121 Deacutefinition

Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux

principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique

La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles

connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors

que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et

inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant

que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des

proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue

autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)

Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique

dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute

forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest

une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour

un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement

une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La

codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les

NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction

des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les

reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus

permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)

Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production

conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production

dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait

reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production

14

de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des

connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la

connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du

cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des

avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant

indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font

par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la

connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de

connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode

dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte

speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave

travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui

agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance

Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre

cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)

a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives

d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances

bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un

stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre

dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la

connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de

la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin

1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations

15

structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en

laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans

Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de

linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre

suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un

processus de formation de connaissance efficient

Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est

jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour

Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il

soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave

accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes

cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute

Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance

est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par

diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui

sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant

les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary

et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest

un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des

processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant

linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles

connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement

quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information

tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande

quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)

Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la

connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision

lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute

16

bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre

codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange

dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les

connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise

lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave

ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification

(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements

financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de

lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus

continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent

cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et

tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee

Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si

abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des

agents

bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles

Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees

aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle

de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par

lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux

acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995

Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la

connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques

collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun

facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager

Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la

connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa

17

La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine

au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la

connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue

classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context

that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines

expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les

consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent

une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter

1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines

quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du

comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs

changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective

son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le

temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo

(Ferrary et Pesqueux 2006)

bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance

La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme

un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de

connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la

connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction

pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la

connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans

lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite

acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique

et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces

auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune

connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un

mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent

18

Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des

connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux

nombreuses facettes

2123 La gestion des connaissances

Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la

connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La

capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le

fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique

Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents

angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et

Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la

preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo

Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des

connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble

des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la

firmeraquo

Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la

gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le

deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de

processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est

exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil

met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la

deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee

dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un

processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi

implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo

19

Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent

leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus

dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et

tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents

processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo

Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui

caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement

strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates

Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de

lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de

connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin

les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes

dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les

connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition

dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka

2131 La dynamique de creacuteation

Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture

avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles

Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant

lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur

une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une

discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques

et une analyse des organisations

20

La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les

entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi

bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les

nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite

objective et valideacutee comme universelle

Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature

inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est

humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances

respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat

dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que

le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de

lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les

connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des

connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non

codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par

la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des

documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc

Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion

des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un

processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi

1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus

des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de

SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents

niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase

de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation

21

Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances

Connaissances tacites Connaissances explicites

Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation

Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites

Source Nonaka (1995)

Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque

phase selon Nonaka de la figure 21

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites

gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des

cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et

favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers

permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les

connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre

partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les

diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective

permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts

La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les

connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir

dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles

connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles

22

deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme

conunune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des

connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des

connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des

connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et

permanente (cffigure 21 et 22)

Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette

vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre

capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute

Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus

dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base

composent ce modegravele (cf figure 22)

Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme

Source Nonaka (2005)

23

Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances

preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de

lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique

Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)

perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale

suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce

que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent

Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance

ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale

agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance

deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans

lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute

(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)

pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des

connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)

fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue

permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus

de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans

lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy

delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette

contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans

une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la

globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le

dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les

syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en

explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique

pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience

(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le

deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la

24

pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le

dialogue et la pratique

2132 Le concept de ba

Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont

reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno

1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique

Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de

groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le

partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue

comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de

lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)

Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour

accepter des contextes diffeacuterents

La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement

comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui

creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba

qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient

leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation

permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour

impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant

lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel

contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque

sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme

Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts

qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements

de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances

25

Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie

fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs

et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et

in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il

devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management

strateacutegique

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets

dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire

dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation

puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La

gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus

dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans

le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)

Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche

technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien

que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires

2141 Lapproche technologique

Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies

de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de

laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de

lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la

notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M

26

Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence

artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees

Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances

explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en

limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la

connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion

de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et

laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)

Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les

entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la

maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire

face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il

semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins

dans tous les cas

Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de

linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers

lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation

pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les

croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens

Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne

du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par

une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle

remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en

soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce

systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout

conserveacutees hors de leur contexte original

27

Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de

la gestion des connaissances

Vision technologique de la gestion des connaissances

bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme

bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes

dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques

bull Conservation et circulation des connaissances dans des

bases de donneacutees et des reacutepertoires

bull Traitement de linformation et non de la connaissance

bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs

croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites

donner du sens

bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas

lutilisation par les personnes

~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees

et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des

connaissances efficaces

Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une

perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une

autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas

aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle

privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee

systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique

Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons

deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent

les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun

point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl

en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave

28

lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les

organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les

fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees

et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la

pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune

partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)

laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette

phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des

connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans

Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les

preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le

deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de

linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de

communication des informations

Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les

humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs

connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles

fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise

agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des

connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion

des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie

des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du

changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi

exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard

2005)

29

Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de

la gestion des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les

lieux place de la saisie et traitement des donneacutees

Ouni et Dudezert (2004) 2 approches

bull Purement technologique ensemble doutils

technologiques

bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects

technologiques

M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au

support technologique agrave travers trois visions une

vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus

et une vision cartographique

raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues

disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des

connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de

donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances

disponibles

2142 Lapproche par les processus

Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux

travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et

doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute

dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des

activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)

30

Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met

laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les

reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche

surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des

connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)

Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation

des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs

emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la

valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)

Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de

la gestion des connaissances

Vision processus de la gestion des connaissances

bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des

processus et des activiteacutes Les

bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques

bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la

formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle

bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont

utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et

Les limites creacuteer de la valeur

bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des

connaissances agrave linterne et agrave lex terne

31

2143 Lapproche strateacutegique

Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus

Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la

seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances

daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la

performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour

atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques

les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut

deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les

capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance

Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les

aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les

objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute

en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave

chacun a un rocircle bien deacutefini

Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances

Vision strateacutegique de la gestion des connaissances

bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les

adapter aux objectifs Les

bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques

bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la

connaissance

Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du

deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle

32

Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois

visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave

stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances

A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le

sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de

leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la

culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation

Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs

organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de

gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des

connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la

creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation

la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere

approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en

commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus

Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les

processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux

interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue

Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy

dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour

C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la

connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et

Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions

individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des

expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des

traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses

entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des

hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit

parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son

33

processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la

connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans

Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process

of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint

actionraquo

Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil

technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas

quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie

implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail

(Viola 2007)

Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion

des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et

Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement

(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien

deacutefini

bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper

M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle

bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles

spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et

leacutechange de connaissances

4 approches technologiques et organisationnelles

A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de

connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs

organisationnels

bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct

34

linteacutegration des connaissances entre les individus de

lorganisation

bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement

et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le

transfert et lutilisation des connaissances

bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et

se gegravere comme un actif

Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et

de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective

Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de

repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un

(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont

Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain

1995)

22 Les pratiques manageacuteriales

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial

Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de

leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie

la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la

nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au

retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en

un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution

potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la

concurrence mondiale)

11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de

sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des

35

marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de

gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus

difficile

Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les

entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de

production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se

reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston

Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour

y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes

dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations

organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme

temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation

client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy

tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles

formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En

voici une liste non exhaustive des plus importants

bull Vision et culture

bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue

bull Management par la qualiteacute totale

bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)

bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute

bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux

bull Autonomie laquo empowermentraquo

bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des

compeacutetences

Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy

Taylorienne

1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000

36

222 Le nouveau type de management

Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il

seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du

management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son

PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute

deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche

par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation

de commandement et de controcircle

La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la

prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans

les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne

saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol

1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on

interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976

Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL

2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral

qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les

modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert

et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo

2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de

certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel

intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom

1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)

Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs

Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et

formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres

trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison

J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop

37

organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf

2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de

lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave

maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en

grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus

Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des

agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite

dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct

chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient

aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision

Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les

proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et

de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation

(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute

De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type

de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de

creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le

management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux

deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le

concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la

creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La

confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et

davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont

les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision

devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver

laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation

apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte

isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un

controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base

38

Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus

perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de

lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne

discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que

cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus

uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient

lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se

reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti

Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une

maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)

Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de

lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu

dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest

possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements

essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune

(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode

de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des

systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)

lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine

autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme

traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste

de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre

essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de

prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la

possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants

favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient

effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour

que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux

dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement

39

lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en

faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)

Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et

de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des

individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en

charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )

ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)

Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour

quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi

1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers

1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)

La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de

management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie

lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc

223 Les formes dorganisation

2231 Deacutefinition

Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de

creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services

en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes

inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou

plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)

40

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation

Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout

systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son

environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur

environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere

dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les

ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas

survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions

inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du

marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard

De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la

rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux

dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de

relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les

individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se

traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble

dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son

environnement

2233 Leacutevolution des formes dorganisation

Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980

Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement

dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit

41

Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation

Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou

au manager speacutecialisation

Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy

orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une

ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader

entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de

lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave

quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des

cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en

simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux

produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son

activiteacute de base

224 Les structures organisationnelles

De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux

eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux

modes de deacutepartementalisation (Fulconis)

2241 La theacuteorie de la contingence

Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la

recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de

reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes

dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de

42

systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on

retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq

configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie

professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des

structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux

contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des

projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces

configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave

lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere

(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de

deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme

Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut

saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences

entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques

ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le

vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie

(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut

modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la

situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre

demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter

les problegravemes complexes

2242 Les formes classiques

En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques

organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)

lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle

43

Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes

ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave

lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail

(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste

agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un

mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une

nouvelle organisation des ressources est mise en place

Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents

lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme

une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique

fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes

Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave

travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux

2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle

(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et

mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside

dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary

et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle

source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et

peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production

et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees

Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee

Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure

fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles

dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs

entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux

entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus

dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions

sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type

44

dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures

favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme

domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au

faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de

reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles

(Ferrary et Pesqueux 2006)

225 Les reacuteseaux

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels

Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites

elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave

elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)

Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs

raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage

rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow

(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration

fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de

produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule

organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un

centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler

les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de

reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la

structure matricielle

Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des

strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des

structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile

45

automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte

de lhistoire de chaque entrepIise

Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow

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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la

structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales

compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de

rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des

connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs

dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave

augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles

eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation

Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont

unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient

46

contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur

environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et

Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme

eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui

regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir

creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des

entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et

en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des

socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au

point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)

Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que

dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et

Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique

par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources

et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998

Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il

sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage

concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus

ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien

avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et

intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et

al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type

du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets

la coheacutesion du reacuteseau

47

226 Conclusion de la partie

Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement

lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune

maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels

posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social

la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou

encore la culture de lentreprise

Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les

deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions

programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute

semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave

lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de

controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les

dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses

principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor

Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel

autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus

participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de

reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un

pilier central

23 Le secteur aeacuteronautique

Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et

laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui

se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits

avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils

que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la

48

classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont

lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de

missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest

une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie

Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de

leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en

2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de

conunande record agrave une expOltation des produits en croissance

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur

Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois

grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute

(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique

Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus

non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee

eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un

marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans

le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere

Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient

quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge

alors dans une forme de repli

La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de

croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre

mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise

Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la

principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs

49

industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis

Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des

coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui

provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses

acquisitions

Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession

des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux

changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide

(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre

Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter

la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus

dinternalisation

Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout

dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la

technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se

caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les

cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont

responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa

commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les

motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers

creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du

fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou

moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales

constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique

Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements

geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis

Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le

secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et

50

technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation

dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la

guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des

modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques

manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter

peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique

Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la

peacuteriode observeacutee

a Dualiteacute des technologies

La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il

est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et

militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur

aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans

le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements

suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees

1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en

Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du

militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du

civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se

prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute

civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits

mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce

secteur

51

Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie

aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des

secteurs civils et militaires

Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries

aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002

Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde

Selon le sous-

secteur

AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82

ESPACE 8 24 7 11 18

TOTAL 100 100 100 100 100

Selon la destination

des produits

CIVIL 84 61 77 72 67

DEacuteFENSE 16 39 24 28 33

TOTAL 100 100 100 100 100

Source (Zhegu 2007)

En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy

Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le

secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce

qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en

Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de

mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui

deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite

adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil

52

Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en

faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et

militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure

difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs

sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles

b Niveau de technologie eacuteleveacute

Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout

dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un

haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre

meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel

agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au

cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En

2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient

agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds

totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie

aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays

linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave

4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee

autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000

(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique

reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode

Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours

les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus

preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent

laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de

deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long

53

c Grand besoin de capitaux pour le financement

Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des

fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire

de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les

alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont

importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente

des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont

exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant

face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les

programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes

Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients

priveacutes

d Cycle de vie du produit

Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage

pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement

lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest

pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont

la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants

dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de

deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de

survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats

entre les acteurs de la chaicircne de valeur

e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays

La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette

indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires

elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au

54

financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En

200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48

dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes

publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie

f Forte implication des pouvoirs publics

Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs

publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son

soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier

de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde

entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur

aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy

saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux

entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises

ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine

(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des

meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent

rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33

du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En

France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit

plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la

RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises

dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la

seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une

forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger

Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la

structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant

dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement

55

g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute

Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement

se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu

remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de

fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel

avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une

organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont

toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies

militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours

on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de

deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute

Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement

en 2003

Poids du

secteur civil Chiffre daffaire

Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)

dans le chiffre

daffaires

(en )

General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98

Textron Eacutetats-Unis 9859 86

MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82

United Technologies Etats-Unis 31034 80

EADS Europe 34010 76

SNECMA France 7258 76

Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68

Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60

56

Boeing Etats-Unis 50489 52

Dassault Aviation Groupe France 3722 51

Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50

Finemeccanica Italie 9339 43

Fiat Avio Italie 1 436 39

Thales France Il 192 30

BAE systems Royaume-Uni 205486 23

Saab Suegravede 1 698 23

Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22

General Dynamics Etats-Unis 16710 21

Raytheon Etats-Unis 18 109 15

Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13

Sukhoi Russie 1 500 5

Source Zhegu 2007

h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine

La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute

industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau

national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et

195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le

pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le

transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que

25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de

laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)

Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration

de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les

petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des

appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute

dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI

aux dynamiques de jindustrie

57

I Des exportations importantes

Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique

nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie

aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation

de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion

Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006

AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits

civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent

lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees

sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee

leacutetroitesse du marcheacute national

J Eacutemergence de nouveaux acteurs

Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence

nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance

tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale

233 Deacutereacutegulation du marcheacute

Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes

ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA

Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il

devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le

secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation

mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les

58

compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et

ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago

Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur

son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait

cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees

1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux

pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport

aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture

des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un

contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que

mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux

entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce

marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques

leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute

aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre

part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des

compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs

Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et

internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but

dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les

risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal

Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile

en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur

accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le

lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international

reacuteglemente le transport aeacuterien

59

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique

Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont

linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du

savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la

connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises

tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif

Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer

des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs

Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles

doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus

reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques

reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences

passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les

connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas

de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute

Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des

connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises

linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les

salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif

informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au

deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois

strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes

par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus

elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances

60

Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille

1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls

cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes

250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes

1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu

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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot

Source SESSr (2002)

Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir

tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de

2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans

lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave

nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une

politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important

dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances

Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques

de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances

Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis

en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion

des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL

Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances

31 Les relations conceptuelles

Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans

le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour

geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des

pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances

strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave

creacuteer de la valeur

Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le

cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de

processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble

dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des

ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur

(Davenport J E Short 1990)

62

32 Preacutesentation des principales dimensions

321 Les connaissances et leur gestion

Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage

progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture

en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes

les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la

connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un

processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou

dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose

ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance

devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest

ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est

parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car

productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent

essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la

connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser

pour les faire ensuite fructifier

La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les

mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest

eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances

offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la

connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la

fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance

Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous

sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de

connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation

63

Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et

maintenir des connaissances au sein dune entiteacute

Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance

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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce

au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)

permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers

conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces

derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation

des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre

leur expression

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles

connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et

partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le

dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou

concepts

64

La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer

dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances

deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave

existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme

commune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi

relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances

Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les

interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale

dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme

de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon

Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq

conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la

redondance et la varieacuteteacute requise

Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit

lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la

gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de

connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour

acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de

connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit

ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent

encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte

cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation

La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus

de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette

organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations

65

Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe

source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un

systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise

ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle

subit

La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre

lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir

(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le

systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes

et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la

remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de

connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo

introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa

capaciteacute de survit

La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave

des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance

promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de

donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres

fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo

Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences

pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour

tous les membres de lorganisation

Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li

sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et

pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie

agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute

par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec

66

les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En

dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de

connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction

Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de

lentreprise et de ses employeacutes

322 La dimension manageacuteriale

La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de

gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les

connaissances est geacutereacute

Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la

culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management

autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves

strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de

la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une

hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif

deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus

efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les

prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le

dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous

ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative

Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de

beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur

creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande

reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus

dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des

effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele

de Nonaka

67

La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de

lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise

Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer

des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut

rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut

favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la

stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de

maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations

Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette

variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet

avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances

pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission

de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance

cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets

concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation

Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des

compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des

ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des

hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de

connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave

des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les

employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs

connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les

formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les

individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela

permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul

domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de

socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi

dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la

personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour

68

faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si

lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses

individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la

spirale de creacuteation

La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de

lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave

lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et

la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen

pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des

connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout

eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller

dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases

de la spirale Elles favorisent lintention

Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les

reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un

sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations

plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en

connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La

confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration

naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les

eacutetapes de la spirale de Nonaka

Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme

la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des

conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela

revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des

connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba

(contexte partageacute) soit bien preacutesent

69

Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du

contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif

Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque

variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque

mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins

leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et

de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette

eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele

de Nonaka et comment elles agissent

Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact

sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures

particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des

connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de

connaissance de Nonaka

33Cadre conceptuel proposeacute

A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous

pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant

70

Figure 32 Cadre conceptuel

iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~

lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1

gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --

( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les

divisionnelle r~~~e~~~

i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt

i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1

1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1

Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1

f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1

- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1

--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J

gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1

1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1

l 1

j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J

bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-

7lt~~-----middot connaissances

strateacutegiques

lt --------raquogt

~lt~

~

CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES

CONNAISSANCES

III

TABLE DES MATIEgraveRES

LISTE DES FIGURE vii

LISTE DES TABLEAUX viii

LISTE DES ACRONYMES ix

REacuteSUME x

INTRODUCTION ]

CHAPITRE 1

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE 3

11 Probleacutematique et objectifs de recherche 3

12 Questions de recherche 6

CHAPITRE Il

REVUE DE LITTEacuteRATURE 9

21 Leacuteconomie de la connaissance 9

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance 9

2111 Mise en contexte 9

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir 10

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie 11

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance 12

212 La connaissance 13

2121 Deacutefinition 13

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance 14

2123 La gestion des connaissances 18

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka 19

2131 La dynamique de creacuteation 19

2132 Le concept de ba 24

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances 25

2141 Lapproche technologique 25

2142 Lapproche par les processus 29

lV

2143 Lapproche strateacutegique 31

22 Les pratiques manageacuteriales 34

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34

222 Le nouveau type de management 36

223 Les formes dorganisation 39

2231 Deacutefinition 39

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40

2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40

224 Les structures organisationnelles 41

2241 La theacuteorie de la contingence 41

2242 Les formes classiques 42

225 Les reacuteseaux 44

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45

226 Conclusion de la partie 47

23 Le secteur aeacuteronautique 47

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50

223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL 61

31 Les relations conceptuelles 61

32 Preacutesentation des principales dimensions 62

321Les connaissances et leur gestion 62

322La dimension manageacuteriale 66

33 Cadre conceptuel proposeacute 70

CHAPITRE IV

MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71

41 Choix du type deacutetude 71

v

411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72

412 Instrument de collecte de donneacutees 74

413 Leacutechantillonnage 74

414 Traitement des donneacutees 76

42 Preacutesentation de lentreprise 77

CHAPITRE V

PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81

51 Preacutesentation des reacutesultats 81

52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82

521 La gestion des connaissances 83

5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83

5212 Le type de connaissances 84

522 Les outils de creacuteation circulation et maintien

des connaissances strateacutegiques 88

5221 Les processus 89

5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93

5223 La gestion des expert 95

523 Les modes deacutechanges 103

53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108

531 Les reacuteseaux formels et informels 108

5311Les reacuteseaux formels 109

5312 Les reacuteseaux informels 110

532 Les reacuteseaux dexperts 111

533 Les reacuteseaux externes 112

54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure

organisationnelle 115

541 La structure organisationnelle 116

542 La notion de groupe 118

543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121

544 Le partage comme valeur 123

Vi

545 La notion de client 123

55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128

551 La reconnaissance 128

552 La gestion des compeacutetences les People review 129

553 La formation 130

554 La mobiliteacute 131

56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134

57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136

CHAPITRE VI

INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138

61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138

62 Les reacuteseaux 147

63 Les pratiques manageacuteriales 155

64 La gestion des ressources humaines 161

65 La culture sectorielleorganisationnelle 168

66 Conclusion de la partie discussion 170

67 Les limites de leacutetude 172

68 Contribution de leacutetude 173

CHAPITRE VII

CONCLUSION 174

BIBLIOGRAPHIE 179

ANNEXE 1 185

VIl

Figure

Figure 21

Figure 22

Figure 23

Figure 24

Figure 31

Figure 32

Figure 41

Figure 51

LISTE DES FIGURES

Page

Modegravele de conversion des connaissances 21

Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22

De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41

Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60

Processus de creacuteation de connaissance 63

Cadre conceptuel 70

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions PaysDivisions 80

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions Pays Divisions 116

VIII

Tableau

Tableau 21

Tableau 22

Tableau 23

Tableau 24

Tableau 25

Tableau 26

Tableau 27

Tableau 28

Tableau 4 J

Tableau 51

Tableau 52

Tableau 53

Tableau 54

Tableau 55

LISTE DES TABLEAUX

Page

Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27

Principaux auteurs de la vision technologique 29

Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30

Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances 31

Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la

gestion des connaissances 33

Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45

Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire

des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51

Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55

Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76

Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115

Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et

le mode de management 127

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133

IX

NTIC

OCDE

RampD

RTD

SECI

KM

DRH

PLM

ERP

SBP

TBU

TRL

TSP

KTD

COMEX

LR

LISTE DES ACRONYMES

Nouvelles technologies de linformation

Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques

Recherche et Deacuteveloppement

Recherche Technologie et Deacuteveloppement

Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation

Knowledge Management

Directeur Ressources Humaines

Product Life Management

Enterprise Ressource Planning

Strategie Business Plan

Technical Business Unit

Technologie reengines Level

Technology Strategie Plan

Key Technological Domains

Comiteacute Exeacutecutif

Level of Responsability

x

REacuteSUMEacute

Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur

La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances

Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique

Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement

Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique

INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont

confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de

capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de

profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les

entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient

une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source

dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc

trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant

leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures

aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou

encore de leurs relations avec leur environnement

Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le

domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour

cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la

sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee

devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder

agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de

conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de

communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves

la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des

connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer

uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance

puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et

expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka

2

1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et

reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la

simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus

continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les

connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que

la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une

gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)

Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de

gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la

probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances

qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques

Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique

secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi

que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper

Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la

litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif

des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la

question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le

cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature

et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde

compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements

de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative

exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des

donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour

ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la

litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les

limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)

CHAPITRE l

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions

11 Probleacutematique et objectifs de recherche

Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent

aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces

nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la

globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit

Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance

(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)

Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)

soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles

industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de

linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion

de leacuteconomie de la connaissance

Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme

nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies

permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois

4

eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al

2006)

Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les

organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des

pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique

eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes

dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification

organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du

manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux

informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence

la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral

Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus

immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance

et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute

cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de

donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations

(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la

connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance

acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation

daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle

offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur

lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation

capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient

un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel

strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage

concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le

meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit

possible (Ermine 2003)

5

Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et

organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les

entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles

doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et

peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant

dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et

partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation

voulant rester performante

La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la

prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus

rentables

Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite

des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la

creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En

consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend

reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les

connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au

quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et

en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une

bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme

Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus

Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees

et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles

doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix

organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des

connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions

redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises

issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette

6

ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite

dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de

compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou

restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des

connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de

connaissances (notamment par espionnage industriel)

Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient

de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des

connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees

de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des

hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement

(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les

entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus

neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette

discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques

de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise

Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de

gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le

secteur de la haute technologie

12Questions de recherche

Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment

lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance

lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances

Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des

connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les

connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants

7

et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans

une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou

limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en

place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions

favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les

questions suivantes

Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances

Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter

de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses

connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des

connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets

QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances

dans une entreprise de haute technologie

Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des

connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus

implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des

connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment

les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le

maintien des connaissances

Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la

performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place

en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances

Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances

chez Thales

8

Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la

connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles

cette ressource

Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel

dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont

les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine

CHAPITRE II

REVUE DE LITTEacuteRATURE

Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet

21 Leacuteconomie de la connaissance

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance

2111 Mise en contexte

Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations

dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau

capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour

laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce

profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de

communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le

capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de

leacuteconomie du savoir

10

Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague

de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique

Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par

son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant

les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de

laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services

personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus

fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de

ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola

2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance

internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces

nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail

et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical

Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital

intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge

peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)

Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se

dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage

compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir

Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations

dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de

lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue

une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale

Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de

plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution

Il

technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le

deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la

croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il

a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une

meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la

RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les

activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part

des emplois hautement qualifieacutes augmente

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie

Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme

de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC

et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation

Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification

fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est

consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus

le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau

reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale

force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC

qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur

leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et

eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles

organisationnels originaux (Foray 2000)

Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence

par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la

connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le

combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre

12

une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances

strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations

qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes

creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est

lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance

Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution

numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion

des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct

relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant

directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux

effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications

ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)

Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le

facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)

Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans

la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs

agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de

linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la

connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de

teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut

dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de

Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que

leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la

croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des

NTlC dautre part

13

212 La connaissance

2121 Deacutefinition

Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux

principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique

La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles

connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors

que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et

inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant

que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des

proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue

autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)

Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique

dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute

forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest

une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour

un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement

une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La

codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les

NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction

des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les

reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus

permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)

Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production

conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production

dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait

reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production

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de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des

connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la

connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du

cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des

avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant

indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font

par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la

connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de

connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode

dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte

speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave

travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui

agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance

Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre

cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)

a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives

d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances

bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un

stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre

dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la

connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de

la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin

1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations

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structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en

laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans

Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de

linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre

suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un

processus de formation de connaissance efficient

Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est

jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour

Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il

soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave

accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes

cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute

Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance

est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par

diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui

sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant

les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary

et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest

un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des

processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant

linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles

connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement

quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information

tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande

quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)

Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la

connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision

lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute

16

bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre

codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange

dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les

connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise

lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave

ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification

(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements

financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de

lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus

continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent

cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et

tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee

Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si

abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des

agents

bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles

Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees

aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle

de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par

lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux

acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995

Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la

connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques

collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun

facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager

Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la

connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa

17

La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine

au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la

connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue

classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context

that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines

expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les

consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent

une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter

1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines

quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du

comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs

changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective

son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le

temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo

(Ferrary et Pesqueux 2006)

bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance

La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme

un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de

connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la

connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction

pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la

connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans

lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite

acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique

et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces

auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune

connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un

mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent

18

Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des

connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux

nombreuses facettes

2123 La gestion des connaissances

Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la

connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La

capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le

fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique

Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents

angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et

Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la

preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo

Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des

connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble

des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la

firmeraquo

Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la

gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le

deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de

processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est

exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil

met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la

deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee

dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un

processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi

implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo

19

Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent

leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus

dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et

tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents

processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo

Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui

caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement

strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates

Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de

lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de

connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin

les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes

dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les

connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition

dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka

2131 La dynamique de creacuteation

Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture

avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles

Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant

lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur

une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une

discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques

et une analyse des organisations

20

La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les

entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi

bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les

nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite

objective et valideacutee comme universelle

Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature

inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est

humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances

respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat

dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que

le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de

lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les

connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des

connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non

codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par

la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des

documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc

Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion

des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un

processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi

1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus

des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de

SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents

niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase

de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation

21

Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances

Connaissances tacites Connaissances explicites

Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation

Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites

Source Nonaka (1995)

Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque

phase selon Nonaka de la figure 21

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites

gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des

cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et

favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers

permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les

connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre

partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les

diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective

permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts

La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les

connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir

dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles

connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles

22

deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme

conunune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des

connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des

connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des

connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et

permanente (cffigure 21 et 22)

Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette

vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre

capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute

Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus

dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base

composent ce modegravele (cf figure 22)

Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme

Source Nonaka (2005)

23

Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances

preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de

lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique

Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)

perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale

suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce

que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent

Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance

ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale

agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance

deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans

lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute

(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)

pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des

connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)

fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue

permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus

de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans

lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy

delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette

contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans

une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la

globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le

dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les

syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en

explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique

pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience

(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le

deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la

24

pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le

dialogue et la pratique

2132 Le concept de ba

Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont

reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno

1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique

Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de

groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le

partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue

comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de

lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)

Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour

accepter des contextes diffeacuterents

La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement

comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui

creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba

qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient

leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation

permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour

impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant

lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel

contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque

sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme

Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts

qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements

de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances

25

Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie

fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs

et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et

in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il

devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management

strateacutegique

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets

dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire

dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation

puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La

gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus

dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans

le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)

Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche

technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien

que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires

2141 Lapproche technologique

Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies

de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de

laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de

lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la

notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M

26

Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence

artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees

Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances

explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en

limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la

connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion

de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et

laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)

Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les

entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la

maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire

face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il

semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins

dans tous les cas

Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de

linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers

lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation

pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les

croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens

Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne

du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par

une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle

remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en

soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce

systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout

conserveacutees hors de leur contexte original

27

Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de

la gestion des connaissances

Vision technologique de la gestion des connaissances

bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme

bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes

dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques

bull Conservation et circulation des connaissances dans des

bases de donneacutees et des reacutepertoires

bull Traitement de linformation et non de la connaissance

bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs

croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites

donner du sens

bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas

lutilisation par les personnes

~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees

et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des

connaissances efficaces

Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une

perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une

autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas

aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle

privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee

systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique

Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons

deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent

les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun

point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl

en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave

28

lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les

organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les

fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees

et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la

pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune

partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)

laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette

phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des

connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans

Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les

preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le

deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de

linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de

communication des informations

Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les

humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs

connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles

fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise

agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des

connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion

des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie

des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du

changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi

exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard

2005)

29

Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de

la gestion des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les

lieux place de la saisie et traitement des donneacutees

Ouni et Dudezert (2004) 2 approches

bull Purement technologique ensemble doutils

technologiques

bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects

technologiques

M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au

support technologique agrave travers trois visions une

vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus

et une vision cartographique

raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues

disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des

connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de

donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances

disponibles

2142 Lapproche par les processus

Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux

travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et

doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute

dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des

activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)

30

Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met

laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les

reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche

surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des

connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)

Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation

des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs

emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la

valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)

Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de

la gestion des connaissances

Vision processus de la gestion des connaissances

bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des

processus et des activiteacutes Les

bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques

bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la

formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle

bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont

utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et

Les limites creacuteer de la valeur

bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des

connaissances agrave linterne et agrave lex terne

31

2143 Lapproche strateacutegique

Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus

Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la

seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances

daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la

performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour

atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques

les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut

deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les

capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance

Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les

aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les

objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute

en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave

chacun a un rocircle bien deacutefini

Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances

Vision strateacutegique de la gestion des connaissances

bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les

adapter aux objectifs Les

bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques

bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la

connaissance

Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du

deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle

32

Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois

visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave

stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances

A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le

sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de

leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la

culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation

Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs

organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de

gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des

connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la

creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation

la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere

approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en

commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus

Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les

processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux

interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue

Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy

dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour

C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la

connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et

Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions

individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des

expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des

traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses

entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des

hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit

parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son

33

processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la

connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans

Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process

of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint

actionraquo

Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil

technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas

quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie

implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail

(Viola 2007)

Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion

des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et

Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement

(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien

deacutefini

bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper

M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle

bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles

spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et

leacutechange de connaissances

4 approches technologiques et organisationnelles

A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de

connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs

organisationnels

bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct

34

linteacutegration des connaissances entre les individus de

lorganisation

bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement

et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le

transfert et lutilisation des connaissances

bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et

se gegravere comme un actif

Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et

de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective

Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de

repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un

(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont

Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain

1995)

22 Les pratiques manageacuteriales

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial

Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de

leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie

la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la

nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au

retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en

un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution

potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la

concurrence mondiale)

11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de

sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des

35

marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de

gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus

difficile

Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les

entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de

production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se

reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston

Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour

y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes

dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations

organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme

temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation

client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy

tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles

formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En

voici une liste non exhaustive des plus importants

bull Vision et culture

bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue

bull Management par la qualiteacute totale

bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)

bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute

bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux

bull Autonomie laquo empowermentraquo

bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des

compeacutetences

Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy

Taylorienne

1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000

36

222 Le nouveau type de management

Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il

seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du

management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son

PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute

deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche

par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation

de commandement et de controcircle

La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la

prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans

les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne

saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol

1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on

interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976

Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL

2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral

qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les

modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert

et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo

2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de

certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel

intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom

1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)

Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs

Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et

formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres

trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison

J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop

37

organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf

2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de

lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave

maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en

grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus

Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des

agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite

dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct

chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient

aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision

Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les

proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et

de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation

(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute

De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type

de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de

creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le

management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux

deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le

concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la

creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La

confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et

davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont

les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision

devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver

laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation

apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte

isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un

controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base

38

Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus

perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de

lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne

discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que

cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus

uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient

lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se

reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti

Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une

maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)

Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de

lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu

dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest

possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements

essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune

(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode

de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des

systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)

lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine

autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme

traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste

de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre

essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de

prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la

possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants

favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient

effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour

que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux

dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement

39

lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en

faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)

Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et

de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des

individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en

charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )

ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)

Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour

quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi

1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers

1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)

La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de

management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie

lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc

223 Les formes dorganisation

2231 Deacutefinition

Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de

creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services

en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes

inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou

plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)

40

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation

Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout

systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son

environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur

environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere

dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les

ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas

survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions

inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du

marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard

De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la

rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux

dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de

relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les

individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se

traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble

dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son

environnement

2233 Leacutevolution des formes dorganisation

Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980

Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement

dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit

41

Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation

Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou

au manager speacutecialisation

Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy

orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une

ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader

entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de

lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave

quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des

cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en

simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux

produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son

activiteacute de base

224 Les structures organisationnelles

De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux

eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux

modes de deacutepartementalisation (Fulconis)

2241 La theacuteorie de la contingence

Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la

recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de

reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes

dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de

42

systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on

retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq

configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie

professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des

structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux

contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des

projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces

configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave

lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere

(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de

deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme

Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut

saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences

entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques

ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le

vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie

(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut

modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la

situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre

demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter

les problegravemes complexes

2242 Les formes classiques

En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques

organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)

lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle

43

Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes

ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave

lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail

(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste

agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un

mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une

nouvelle organisation des ressources est mise en place

Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents

lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme

une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique

fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes

Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave

travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux

2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle

(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et

mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside

dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary

et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle

source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et

peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production

et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees

Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee

Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure

fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles

dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs

entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux

entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus

dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions

sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type

44

dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures

favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme

domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au

faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de

reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles

(Ferrary et Pesqueux 2006)

225 Les reacuteseaux

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels

Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites

elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave

elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)

Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs

raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage

rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow

(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration

fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de

produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule

organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un

centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler

les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de

reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la

structure matricielle

Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des

strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des

structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile

45

automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte

de lhistoire de chaque entrepIise

Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow

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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la

structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales

compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de

rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des

connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs

dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave

augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles

eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation

Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont

unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient

46

contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur

environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et

Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme

eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui

regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir

creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des

entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et

en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des

socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au

point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)

Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que

dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et

Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique

par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources

et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998

Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il

sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage

concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus

ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien

avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et

intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et

al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type

du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets

la coheacutesion du reacuteseau

47

226 Conclusion de la partie

Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement

lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune

maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels

posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social

la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou

encore la culture de lentreprise

Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les

deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions

programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute

semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave

lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de

controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les

dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses

principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor

Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel

autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus

participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de

reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un

pilier central

23 Le secteur aeacuteronautique

Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et

laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui

se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits

avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils

que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la

48

classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont

lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de

missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest

une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie

Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de

leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en

2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de

conunande record agrave une expOltation des produits en croissance

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur

Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois

grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute

(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique

Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus

non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee

eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un

marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans

le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere

Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient

quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge

alors dans une forme de repli

La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de

croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre

mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise

Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la

principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs

49

industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis

Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des

coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui

provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses

acquisitions

Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession

des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux

changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide

(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre

Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter

la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus

dinternalisation

Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout

dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la

technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se

caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les

cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont

responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa

commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les

motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers

creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du

fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou

moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales

constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique

Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements

geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis

Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le

secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et

50

technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation

dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la

guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des

modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques

manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter

peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique

Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la

peacuteriode observeacutee

a Dualiteacute des technologies

La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il

est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et

militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur

aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans

le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements

suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees

1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en

Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du

militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du

civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se

prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute

civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits

mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce

secteur

51

Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie

aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des

secteurs civils et militaires

Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries

aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002

Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde

Selon le sous-

secteur

AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82

ESPACE 8 24 7 11 18

TOTAL 100 100 100 100 100

Selon la destination

des produits

CIVIL 84 61 77 72 67

DEacuteFENSE 16 39 24 28 33

TOTAL 100 100 100 100 100

Source (Zhegu 2007)

En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy

Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le

secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce

qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en

Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de

mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui

deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite

adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil

52

Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en

faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et

militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure

difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs

sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles

b Niveau de technologie eacuteleveacute

Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout

dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un

haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre

meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel

agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au

cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En

2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient

agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds

totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie

aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays

linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave

4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee

autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000

(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique

reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode

Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours

les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus

preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent

laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de

deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long

53

c Grand besoin de capitaux pour le financement

Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des

fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire

de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les

alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont

importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente

des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont

exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant

face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les

programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes

Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients

priveacutes

d Cycle de vie du produit

Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage

pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement

lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest

pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont

la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants

dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de

deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de

survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats

entre les acteurs de la chaicircne de valeur

e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays

La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette

indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires

elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au

54

financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En

200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48

dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes

publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie

f Forte implication des pouvoirs publics

Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs

publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son

soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier

de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde

entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur

aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy

saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux

entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises

ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine

(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des

meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent

rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33

du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En

France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit

plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la

RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises

dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la

seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une

forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger

Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la

structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant

dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement

55

g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute

Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement

se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu

remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de

fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel

avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une

organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont

toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies

militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours

on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de

deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute

Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement

en 2003

Poids du

secteur civil Chiffre daffaire

Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)

dans le chiffre

daffaires

(en )

General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98

Textron Eacutetats-Unis 9859 86

MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82

United Technologies Etats-Unis 31034 80

EADS Europe 34010 76

SNECMA France 7258 76

Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68

Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60

56

Boeing Etats-Unis 50489 52

Dassault Aviation Groupe France 3722 51

Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50

Finemeccanica Italie 9339 43

Fiat Avio Italie 1 436 39

Thales France Il 192 30

BAE systems Royaume-Uni 205486 23

Saab Suegravede 1 698 23

Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22

General Dynamics Etats-Unis 16710 21

Raytheon Etats-Unis 18 109 15

Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13

Sukhoi Russie 1 500 5

Source Zhegu 2007

h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine

La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute

industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau

national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et

195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le

pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le

transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que

25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de

laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)

Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration

de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les

petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des

appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute

dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI

aux dynamiques de jindustrie

57

I Des exportations importantes

Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique

nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie

aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation

de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion

Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006

AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits

civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent

lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees

sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee

leacutetroitesse du marcheacute national

J Eacutemergence de nouveaux acteurs

Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence

nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance

tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale

233 Deacutereacutegulation du marcheacute

Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes

ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA

Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il

devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le

secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation

mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les

58

compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et

ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago

Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur

son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait

cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees

1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux

pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport

aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture

des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un

contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que

mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux

entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce

marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques

leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute

aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre

part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des

compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs

Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et

internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but

dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les

risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal

Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile

en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur

accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le

lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international

reacuteglemente le transport aeacuterien

59

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique

Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont

linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du

savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la

connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises

tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif

Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer

des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs

Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles

doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus

reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques

reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences

passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les

connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas

de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute

Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des

connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises

linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les

salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif

informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au

deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois

strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes

par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus

elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances

60

Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille

1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls

cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes

250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes

1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu

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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot

Source SESSr (2002)

Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir

tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de

2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans

lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave

nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une

politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important

dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances

Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques

de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances

Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis

en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion

des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL

Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances

31 Les relations conceptuelles

Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans

le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour

geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des

pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances

strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave

creacuteer de la valeur

Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le

cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de

processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble

dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des

ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur

(Davenport J E Short 1990)

62

32 Preacutesentation des principales dimensions

321 Les connaissances et leur gestion

Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage

progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture

en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes

les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la

connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un

processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou

dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose

ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance

devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest

ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est

parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car

productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent

essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la

connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser

pour les faire ensuite fructifier

La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les

mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest

eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances

offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la

connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la

fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance

Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous

sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de

connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation

63

Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et

maintenir des connaissances au sein dune entiteacute

Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance

Tadt

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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce

au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)

permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers

conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces

derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation

des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre

leur expression

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles

connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et

partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le

dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou

concepts

64

La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer

dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances

deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave

existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme

commune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi

relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances

Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les

interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale

dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme

de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon

Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq

conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la

redondance et la varieacuteteacute requise

Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit

lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la

gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de

connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour

acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de

connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit

ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent

encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte

cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation

La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus

de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette

organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations

65

Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe

source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un

systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise

ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle

subit

La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre

lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir

(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le

systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes

et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la

remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de

connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo

introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa

capaciteacute de survit

La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave

des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance

promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de

donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres

fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo

Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences

pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour

tous les membres de lorganisation

Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li

sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et

pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie

agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute

par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec

66

les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En

dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de

connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction

Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de

lentreprise et de ses employeacutes

322 La dimension manageacuteriale

La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de

gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les

connaissances est geacutereacute

Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la

culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management

autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves

strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de

la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une

hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif

deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus

efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les

prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le

dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous

ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative

Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de

beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur

creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande

reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus

dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des

effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele

de Nonaka

67

La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de

lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise

Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer

des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut

rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut

favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la

stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de

maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations

Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette

variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet

avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances

pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission

de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance

cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets

concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation

Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des

compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des

ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des

hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de

connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave

des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les

employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs

connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les

formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les

individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela

permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul

domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de

socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi

dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la

personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour

68

faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si

lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses

individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la

spirale de creacuteation

La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de

lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave

lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et

la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen

pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des

connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout

eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller

dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases

de la spirale Elles favorisent lintention

Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les

reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un

sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations

plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en

connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La

confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration

naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les

eacutetapes de la spirale de Nonaka

Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme

la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des

conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela

revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des

connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba

(contexte partageacute) soit bien preacutesent

69

Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du

contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif

Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque

variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque

mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins

leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et

de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette

eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele

de Nonaka et comment elles agissent

Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact

sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures

particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des

connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de

connaissance de Nonaka

33Cadre conceptuel proposeacute

A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous

pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant

70

Figure 32 Cadre conceptuel

iuml-- ----- ~ ~- - - --------7 - - - ------ 77 - - - ------- - - - -------- - - - ~~ --77 ~ -~~~-~ ~~ ------ ~ ~~

lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1

gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --

( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les

divisionnelle r~~~e~~~

i ~~ev~~~e le jChaosceacuteatlf bullbullbullbullbullilmiddot~r ibullmiddot bull bull bull ~~~~rt lt

i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1

1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1

Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1

f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1

- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1

--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J

gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1

1 gt middotmiddotmiddotmiddotmiddot1

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j bull~ ~ ~ ~ L middotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddotmiddot1 l bullbullbullbullbullbullbull J

bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull GestIon desmiddotmiddotmiddotmiddot bullbullbull middot1-

7lt~~-----middot connaissances

strateacutegiques

lt --------raquogt

~lt~

~

CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES

CONNAISSANCES

lV

2143 Lapproche strateacutegique 31

22 Les pratiques manageacuteriales 34

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial 34

222 Le nouveau type de management 36

223 Les formes dorganisation 39

2231 Deacutefinition 39

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation 40

2233 Leacutevolution des formes dorganisation 40

224 Les structures organisationnelles 41

2241 La theacuteorie de la contingence 41

2242 Les formes classiques 42

225 Les reacuteseaux 44

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels 44

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation 45

226 Conclusion de la partie 47

23 Le secteur aeacuteronautique 47

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur 48

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique 50

223 Deacutereacutegulation du marcheacute 57

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique 59

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL 61

31 Les relations conceptuelles 61

32 Preacutesentation des principales dimensions 62

321Les connaissances et leur gestion 62

322La dimension manageacuteriale 66

33 Cadre conceptuel proposeacute 70

CHAPITRE IV

MEacuteTHODOLOGIE DE RECHERCHE 71

41 Choix du type deacutetude 71

v

411 La meacutethode de collecte de donneacutees 72

412 Instrument de collecte de donneacutees 74

413 Leacutechantillonnage 74

414 Traitement des donneacutees 76

42 Preacutesentation de lentreprise 77

CHAPITRE V

PREacuteSENTATION DES REacuteSULTATS 81

51 Preacutesentation des reacutesultats 81

52 Preacutesentation des reacutesultats de la gestion des connaissances 82

521 La gestion des connaissances 83

5111 Deacutefinition et enjeux de la gestion des connaissances 83

5212 Le type de connaissances 84

522 Les outils de creacuteation circulation et maintien

des connaissances strateacutegiques 88

5221 Les processus 89

5222 La Recherche et Deacuteveloppement (RampD) 93

5223 La gestion des expert 95

523 Les modes deacutechanges 103

53 Preacutesentation des reacutesultats sur les reacuteseaux 108

531 Les reacuteseaux formels et informels 108

5311Les reacuteseaux formels 109

5312 Les reacuteseaux informels 110

532 Les reacuteseaux dexperts 111

533 Les reacuteseaux externes 112

54 Preacutesentation des reacutesultats sur le style de management et la structure

organisationnelle 115

541 La structure organisationnelle 116

542 La notion de groupe 118

543 Linfluence du groupe sur la prise de deacutecision 121

544 Le partage comme valeur 123

Vi

545 La notion de client 123

55 Preacutesentation des reacutesultats sur la gestion des ressources humaines 128

551 La reconnaissance 128

552 La gestion des compeacutetences les People review 129

553 La formation 130

554 La mobiliteacute 131

56 Preacutesentation des reacutesultats sur la culture organisationnelle et sectorielle 134

57 Synthegravese sur la preacutesentation des reacutesultats 136

CHAPITRE VI

INTERPREacuteTATION ET ANALYSE DES REacuteSULTATS 138

61 La connaissance dans une entreprise en aeacuteronautique 138

62 Les reacuteseaux 147

63 Les pratiques manageacuteriales 155

64 La gestion des ressources humaines 161

65 La culture sectorielleorganisationnelle 168

66 Conclusion de la partie discussion 170

67 Les limites de leacutetude 172

68 Contribution de leacutetude 173

CHAPITRE VII

CONCLUSION 174

BIBLIOGRAPHIE 179

ANNEXE 1 185

VIl

Figure

Figure 21

Figure 22

Figure 23

Figure 24

Figure 31

Figure 32

Figure 41

Figure 51

LISTE DES FIGURES

Page

Modegravele de conversion des connaissances 21

Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme 22

De lHomme-orchestre agrave la speacutecialisation 41

Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille 60

Processus de creacuteation de connaissance 63

Cadre conceptuel 70

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions PaysDivisions 80

Structure matricielle du groupe

selon les 2 dimensions Pays Divisions 116

VIII

Tableau

Tableau 21

Tableau 22

Tableau 23

Tableau 24

Tableau 25

Tableau 26

Tableau 27

Tableau 28

Tableau 4 J

Tableau 51

Tableau 52

Tableau 53

Tableau 54

Tableau 55

LISTE DES TABLEAUX

Page

Caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique 27

Principaux auteurs de la vision technologique 29

Caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus 30

Caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances 31

Principaux auteurs de la vision strateacutegique de la

gestion des connaissances 33

Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow 45

Contribution des sous-secteurs dans Je chiffre daffaire

des industries aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002 51

Principaux groupes mondiaux producteurs darmement en 2003 55

Personnes intervieweacutees par fonctions administratives 76

Reacutecapitulatif des thegravemes et sous thegravemes 82

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme de la connaissance 107

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des reacutesultats sur les reacuteseaux 115

Synthegravese du thegraveme sur la structure organisationnelle et

le mode de management 127

Reacutecapitulatif des reacutesultats sur le thegraveme des pratiques manageacuteriales 133

IX

NTIC

OCDE

RampD

RTD

SECI

KM

DRH

PLM

ERP

SBP

TBU

TRL

TSP

KTD

COMEX

LR

LISTE DES ACRONYMES

Nouvelles technologies de linformation

Organisation de Coopeacuteration et de Dheloppement Eacuteconomiques

Recherche et Deacuteveloppement

Recherche Technologie et Deacuteveloppement

Socialisation Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation

Knowledge Management

Directeur Ressources Humaines

Product Life Management

Enterprise Ressource Planning

Strategie Business Plan

Technical Business Unit

Technologie reengines Level

Technology Strategie Plan

Key Technological Domains

Comiteacute Exeacutecutif

Level of Responsability

x

REacuteSUMEacute

Les eacutetudes sur la gestion des connaissances font ressortir limponance de la connaissance dans cette nouvelle eacuteconomie du savoir Elle devient une ressource strateacutegique capable de doter les entreprises dun avantage concurrentiel Ces derniegraveres doivent prendre en consideacuteration de nouveaux enjeux relatifs agrave la connaissance pour en tirer profit Cela se traduit par la mise en place de pratiques manageacuteriales favorables agrave une gestion des connaissances dynamique et continue Plus concregravetement cela signifie un mode de fonctionnement et de gestion qui sarticulent autour dune structure organisationnelle adapteacutee et soutenue par des pratiques manageacuteriaJes et dans des relations partenariales et collaboratives avec les diffeacuterents acteurs de la chaicircne de valeur du secteur

La recherche suivante sinscrit dans la perspective citeacutee ci-dessus Lobjectif consiste agrave nous inteacuteresser aux pratiques de gestion qui favorisent la gestion des connaissances dans une optique de performance organisationnelle et de reacutesultats Nous allons tenter de voir quelles sont les pratiques qui animent Jesprit geacuteneacuteral de gestion des connaissances dans une entreprise en aeacuteronautique Il sagit de reacutealiser un portrait des pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise et de voir leurs implications sur les connaissances Le secteur aeacuteronautique a eacuteteacute choisi car il est tregraves riche en connaissances et fait appel agrave des investissements importants dans la RampD afin de soutenir leacutemergence de nouvelles connaissances

Cette eacutetude se base sur des fondements theacuteoriques Afin de mieux comprendre les concepts et les enjeux qui composent notre sujet nOliS nous sommes appuyeacutes sur diffeacuterentes approches et theacuteories la theacuteorie de creacuteation de connaissance de Nonaka les diffeacuterentes approches en gestion des connaissances la theacuteorie de la contingence les theacuteories organisationnelles ainsi que la theacuteorie des reacuteseaux Lensemble de ces theacuteories met en lumiegravere les eacuteleacutements clefs relatifs agrave la meilleure maniegravere de geacuterer les connaissances strateacutegiques dans une approche dynamique

Afin de reacutepondre aux objectifs de leacutetude nous avons proceacutedeacute agrave L1ne eacutetude qualitative agrave caractegravere exploratoire Les donneacutees ont eacuteteacute reacutecolteacutees au cours dentrevues semi-dirigeacutees meneacutees aupregraves de 12 employeacutes de la socieacuteteacute Thalegraves eacutequipementier eacutelectronique franccedilais en France et au Queacutebec Ces entrevues ont fait ressortir lideacutee que dans cette entreprise les dirigeants ont conscience de imponance dune partie des connaissances tacites et de Jensemble des connaissances explicites Cela se manifeste agrave travers un mode de gestion des connaissances implicitement inteacutegreacute dans le fonctionnement de lentreprise et dans diffeacuterents eacuteleacutements La stnlcture organisationnelle les processus la gestion des compeacutetences lutilisation de leviers comme la mobiliteacute la formation et lanimation de reacuteseaux dexperts ont eacuteteacute penseacutees de maniegravere agrave pousser les individus agrave travailler ensemble collaborer et se socialiser afin de creacuteer de la connaissance collectivement

Mots clefs la connaissance gestion des connaissances la creacuteation pratiques de gestion stnlcture organisationnelle les reacuteseaux eacutequipementier aeacuteronautique

INTRODUCTION

Dans le contexte actuel de mondialisation des eacuteconomies les entreprises sont

confronteacutees agrave un mouvement dacceacuteleacuteration globale composeacutee de flux dindividus de

capitaux ou encore dinformation Le monde est reacutegi par des impeacuteratifs de maximisation de

profit agrave court terme et par laspect immateacuteriel de leacuteconomie qui se deacuteveloppe Les

entreprises doivent innover en permanence pour rester compeacutetitives La connaissance devient

une ressource strateacutegique quil convient de geacuterer dans la mesure ougrave elle constitue la source

dun avantage compeacutetitif Dans la nouvelle eacuteconomie du savoir les entreprises doivent donc

trouver des moyens pour geacuterer au mieux la connaissance et les individus tout en conservant

leurs objectifs Pour ce faire elles ont souvent recours agrave des eacuteleacutements de diffeacuterentes natures

aussi bien propres au fonctionnement de lentreprise dans la gestion de leurs ressources ou

encore de leurs relations avec leur environnement

Les nombreuses publications sur le thegraveme de la gestion des connaissances dans le

domaine acadeacutemique depuis une dizaine danneacutees teacutemoignent de linteacuterecirct grandissant pour

cette discipline Face agrave la reacutealiteacute eacuteconomique que subissent les entreprises et agrave la

sensibilisation du monde acadeacutemique sur ce sujet une gestion des connaissances approprieacutee

devient dans legravere de leacuteconomie du savoir un nouveau moyen pour les entreprises dacceacuteder

agrave plus dinnovation La gestion des connaissances est souvent perccedilue comme un moyen de

conserver et faire circuler des connaissances en sappuyant sur les nouvelles technologies de

communication (bases de donneacutees logiciels de traitement intranet etc) Cependant dapregraves

la litteacuterature lutilisation de technologies ne suffit pas pour geacuterer lensemble des

connaissances produites par une entreprise Ces outils techniques ne permettent de geacuterer

uniquement des connaissances explicites de maniegravere statique Pour que la connaissance

puisse ecirctre une source davantage concurrentiel lensemble des connaissances tacites et

expliciles doit ecirclre geacutereacute dans un processus dynamique de creacuteation de connaIssances (Nonaka

2

1995) De nouvelles connaissances doivent ecirctre produites pour se traduire concregravetement et

reacuteguliegraverement par des innovations Il sagit donc pour les entreprises daller au-delagrave de la

simple capitalisation de connaissances pour plutocirct geacuterer la connaissance dans un processus

continu qui pennet en permanence agrave la fois de creacuteer de faire circuler et de conserver les

connaissances strateacutegiques Pour ce faire les entreprises doivent chercher agrave aller plus loin que

la simple utilisation de technologie en mettant en place un ensemble de pratiques pour une

gestion dynamique de lensemble des connaissances (explicites et tacites) (Nonaka 1997)

Ainsi dans cette recherche nous allons nous inteacuteresser plus preacuteciseacutement aux pratiques de

gestion en gestion des connaissances qui permettent cette gestion dynamique agrave travers la

probleacutematique suivante quelles sont les pratiques de gestion en gestion de connaissances

qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques

Pour reacutepondre agrave cette question nous allons nous inteacuteresser au secteur aeacuteronautique

secteur particuliegraverement approprieacute de par limportance que revecirctent les connaissances ainsi

que dans les moyens deacuteployeacutes pour les geacuterer et les deacutevelopper

Ce meacutemoire est composeacute de 7 parties Le chapitre 1 fait eacutetat des publications dans la

litteacuterature relativement aux concepts clefs du sujet Il sagit dun recensement non exhaustif

des concepts qui serviront de base agrave notre sujet Le chapitre II preacutesente les enjeux de la

question de recherche ainsi que la probleacutematique de cette eacutetude Le troisiegraveme chapitre le

cadre conceptuel reprend les concepts theacuteoriques pertinents tireacutes dans la revue de litteacuterature

et fait ressortir les diffeacuterentes relations entre les concepts afin davoir une profonde

compreacutehension des eacuteleacutements du sujet et de ses enjeux Le chapitre IV appol1e des eacuteleacutements

de preacutecisions quant agrave la meacutethode de recherche adopteacutee Dans cette eacutetude qualitative

exploratoire des entrevues semi-dirigeacutees aupregraves de 12 personnes ont permis la reacutecolte des

donneacutees Dans le chapitre V les reacutesultats des entrevues semi-dirigeacutees seront preacutesenteacutes pour

ecirctre ensuite analyseacutes dans le chapitre suivant (chapitre VI) en les confrontant aux eacutecrits de la

litteacuterature sur les mecircmes sujets Enfin nous terminerons cette eacutetude en faisant ressortir les

limites et puis avec une conclusion (chapitre VII)

CHAPITRE l

PROBLEacuteMATIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre est composeacute de deux parties Dans un premier temps nous tenterons de comprendre le problegraveme de recherche ainsi que ses objectifs Dans un second temps nous verrons les questions de recherche qui sy rattachent et les eacuteleacutements que nous recherchons agrave travers ces questions

11 Probleacutematique et objectifs de recherche

Les NTIC ont provoqueacute de profonds bouleversements dans leacuteconomie Elles affectent

aussi bien lensemble de la socieacuteteacute que les secteurs traditionnels de leacuteconomie Ces

nouvelles technologies accompagneacutees de la libeacuteralisation des eacuteconomies et de la

globalisation deviennent des moteurs de changement Une nouvelle forme de capitalisme voit

Iejour Il en reacutesulte une nouvelle eacuteconomie que lon appelle leacuteconomie de la connaissance

(ou de limmateacuteriel) (Foray 2000)

Le passage dune eacuteconomie industrielle agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel (Reich 1993)

soulegraveve de nouveaux enjeux pour les acteurs qui laniment Agrave titre dexemple de nouvelles

industries se creacuteent Les entreprises gagnent en efficaciteacute en traitant plus rapidement de

linformation ou encore en adoptant de nouveaux modegraveles organisationnels sous limpulsion

de leacuteconomie de la connaissance

Leacuteconomie de limmateacuteriel se caracteacuterise par diffeacuterents eacuteleacutements Lactiviteacute de la firme

nest plus limiteacutee agrave un territoire national le marcheacute devient mondial Les technologies

permettent de creacuteer stocker et partager les informations de nouvelles cateacutegories demplois

4

eacutemergents (travailleurs speacutecialiseacutes dans le savoir postes tregraves qualifieacutes) (Aktouf and al

2006)

Les eacuteleacutements citeacutes ci-dessus montrent comment la mondialisation et les NTIC affectent les

organisations Les dirigeants sont confronteacutes agrave de nouveaux deacutefis comme exercer dans des

pays agrave culture parfois tregraves diffeacuterentes ougrave les valeurs principes coutumes systegraveme politique

eacuteconomique et juridique leurs sont propres agrave chaque pays De nouvelles formes

dorganisation apparaissent Elles influencent le processus de management (planification

organisation direction controcircle) On comprend alors que la technologie modifie le travail du

manager Elle ameacuteliore le fonctionnement interne des entreprises par un accegraves plus rapide aux

informations et rend les managers plus efficaces (Bouchez 2004) Par voie de conseacutequence

la technologie modifie leur fonctionnement en geacuteneacuteral

Les technologies autrefois essentiellement mateacuterielles sont de plus en plus

immateacuterielles Dans son livre en 2000 Foray fait eacutetat de la distinction entre la connaissance

et linformation Cette diffeacuterenciation se base sur le fait que la connaissance est une capaciteacute

cognitive et dapprentissage contrairement agrave linformation qui nest quun ensemble de

donneacutees structureacutees et formateacutees incapable de geacuteneacuterer de nouvelles informations

(Steinmuller 1999) Hatchuel et Weil (1992) allaient deacutejagrave en ce sens en percevant la

connaissance comme capaciteacute peut ecirctre cognitive interactive ou machinale La connaissance

acquiegravere une dimension strateacutegique dans la mesure ougrave elle source dinnovation

daccroissement de la productiviteacute et davantage concurrentiel (Kogut et Zander 2003) Elle

offre un potentiel strateacutegique quil convient doptimiser Cest un capital qui a de la valeur

lorsquil est valoriseacute par les capaciteacutes des ecirctres humains pour reacuteutiliser linformation

capitaliser de lexpeacuterience et deacutevelopper de nouveaux savoir-faire La connaissance devient

un facteur de peacuterenniteacute car sa bonne gestion accroicirct la longeacuteviteacute des entreprises Le potentiel

strateacutegique de la connaissance et la possibiliteacute pour une entreprise dacqueacuterir un avantage

concurrentiel deviennent donc eacutevidents De ce fait les entreprises cherchent agrave avoir le

meilleur systegraveme de gestion des connaissances possible pour deacutelivrer le meilleur produit

possible (Ermine 2003)

5

Les technologies de linfonnation ont donc creacuteeacute des changements techniques et

organisationnels ouvrant de nouvelles perspectives pour les entreprises De nos jours les

entreprises sont confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de reacutepondre rapidement agrave ces changements Elles

doivent constamment sadapter et trouver de nouveaux moyens pour assurer leur survie et

peacuterenniteacute La gestion des connaissances est pour ces organisations un moyen leur permettant

dameacuteliorer leur position gracircce agrave des pratiques de gestion approprieacutees Creacuteer capitaliser et

partager le capital de connaissances deviennent incontournable pour toute organisation

voulant rester performante

La gestion des connaissances nest pas un sujet nouveau La nouveauteacute reacuteside dans la

prise de conscience que ces ressources peuvent ecirctre valoriseacutees pour rendre les entreprises plus

rentables

Conunent se fait le partage des connaissances essentiel pour la survie et la reacuteussite

des entreprises Pour Steel (1993) la capitalisation des connaissances doit favoriser la

creacuteation la transmission et la conservation des connaissances dans lorganisation En

consideacuterant les connaissances comme des ressources leur accegraves est faciliteacute et les rend

reacuteutilisables (OLeary 1998a) Le processus de capitalisation consiste agrave sauvegarder les

connaissances deacutetenues par les individus acquises par la pratique de leur activiteacute au

quotidien Il sagit de les fonnaliser et de les expliciter pour les conserver les faire circuler et

en creacuteer de nouvelles La dynamique de creacuteation des connaissances est essentielle pour une

bonne gestion des connaissances Elle peut avoir plusieurs origines Pour des auteurs comme

Nonaka et Takeuchi (1997) elle provient de linteraction entre les individus

Une fois creacutees les connaissances prennent de la valeur lorsque quelles sont utiliseacutees

et quelles deviennent un support agrave la creacuteation de nouvelles connaissances Pour ce faire elles

doivent ecirctre disponibles aux autres membres de lorganisation Dans ce cadre Je choix

organisationnel est essentiel car il deacutetermine le mode de diffusion de linformation et des

connaissances (actif ou passif) Une circulation efficace eacutevite la perte de temps et des actions

redondantes Les entreprises doivent aussi veilier agrave conserver ccs connaissances ct expertises

issues de la capitalisation Elles doivent trouver le moyen de controcircler les flux de cette

6

ressource immateacuterielle qui peut facilement lui eacutechapper Par exemple le deacutepart agrave la retraite

dune personne hautement qualifieacutee dacircge mucircr peut constituer une perte en termes de

compeacutetences et dexpeacuterience pour lentreprise si les connaissances ne sont pas transmises ou

restitueacutees Il peut sagir pour lentreprise de mettre en place des mesures de transmission des

connaissances afin minimiser cet effet Elle peut aussi avoir agrave lutter contre la fuite de

connaissances (notamment par espionnage industriel)

Dans un secteur comme laeacuteronautique la principale richesse des entreprises provient

de lexpertise du savoir-faire et de lexpeacuterience des employeacutes Mais aussi et surtout des

connaissances capitaliseacutees diffuser et partager au sein de lentreprise qui doivent ecirctre geacutereacutees

de maniegravere agrave rester productives On comprend alors limportance du management des

hommes laspect organisationnel et limportance de la maicirctrise de son environnement

(Robbins et aL 2006) Une gestion des connaissances approprieacutee savegravere neacutecessaire pour les

entreprises qui souhaitent continuer dinnover et se deacutevelopper Elle semble encore plus

neacutecessaire dans un secteur de haute technologie qui fait appel agrave beaucoup de savoirs Cette

discipline transversale concerne lensemble de lentreprise Elle se traduit par des pratiques

de gestion concregravetes agrave tous les niveaux de lentreprise

Les diffeacuterents eacuteleacutements eacutevoqueacutes ci-dessus nous conduisent agrave reacutefleacutechir sur les pratiques de

gestion en termes de creacuteation circulation et maintien des connaissances strateacutegiques dans le

secteur de la haute technologie

12Questions de recherche

Dans ce travail de recherche nous allons tenter de comprendre comment

lenvironnement et les eacuteleacutements endogegravenes agrave lorganisation comme le type de connaissance

lorganisation les logiques manageacuteriales et autres influencent la gestion des connaissances

Nous tenterons danalyser les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des

connaissances chez Thales Il sagit plus preacuteciseacutement de comprendre comment les

connaissances sont geacutereacutees chez Thales quelle est leur degreacute dimpo11ance pour les dirigeants

7

et agrave travers quelles pratiques concregravetes cela est-il perceptible Il sagit eacutegalement de voir dans

une socieacuteteacute qui a presque 120 ans dexistence et qui a toujours œuvrer dans le secteur ou

limportance des connaissances nest plus agrave prouver quelles mesures sont aujourdhui en

place afin den identifier ce qui en fait le succegraves et qui la maintien dans des positions

favorables sur les marcheacutes Ces objectifs de recherche sont perceptibles agrave travers les

questions suivantes

Le premier objectif concerne les dynamiques de creacuteation et maintien des connaissances

Il sagit de voir ce qui anime les diffeacuterents processus de cette dynamique Nous allons tenter

de caracteacuteriser les pratiques de gestion que lentreprise agrave mise en place pour geacuterer ses

connaIssances Il sagit plus preacuteciseacutement de voir comment fonctionne la gestion des

connaissances quels leviers la socieacuteteacute utilise-t-elle et quels sont ses effets

QI Quelles sont les dynamiques de creacuteation circulation et maintien des connaissances

dans une entreprise de haute technologie

Agrave travers cette question nous allons tenter de dessiner lesprit geacuteneacuteral de la gestion des

connaissances Il sagit eacutegalement de voir si les entreprises ont conscience des processus

implicites et explicites qui permettent des conditions favorables agrave une gestion des

connaissances et de voir en quoi elles consistent Ainsi nous allons pouvoir eacutevaluer comment

les pratiques de gestion influencent ou non le processus de creacuteation de circulation et le

maintien des connaissances

Le second objectif vise agrave voir comment la connaissance est mIse au service de la

performance Il sagit ici deacutevaluer la coheacuterence et la pertinence des mesures mises en place

en gestion des connaissances afin de favoriser la creacuteation et la circulation des connaissances

Cette question va permettre deacutevaluer lefficaciteacute globale de la gestion des connaissances

chez Thales

8

Q2 Dans un contexte deacuteconomie de limmateacuteriel comment les entreprises dont la

connaissance constitue la principale source davantage concurrentiel gegraverent-elles

cette ressource

Ici il sagit de deacuteterminer un modegravele de gestion de connaissance dans le contexte actuel

dans une firme du secteur aeacuteronautique Nous allons ensuite voir sil fonctionne et quels sont

les eacuteleacutements qui lui permettent decirctre performant dans son domaine

CHAPITRE II

REVUE DE LITTEacuteRATURE

Ce chapitre consiste agrave faire un eacutetat de la litteacuterature concernant les concepts cleacutes qui se rapportent aux pratiques de gestion dans la gestion des connaissances La revue est composeacutee de 3 principales parties La premiegravere partie sur la connaissance nous explique lorigine de limportance de la connaissance dans la nouvelle eacuteconomie de la connaissance Elle preacutesente les diffeacuterentes approches de la gestion des connaissances Dans la seconde partie nous nous inteacuteressons aux pratiques de gestion en nous penchant tout dabord sur leacutevolution historique de cette discipline puis sur les formes et structures organisationnelles et enfin sur les reacuteseaux Pour terminer dans la troisiegraveme partie nous ferons ressortir les particulariteacutes du secteur aeacuteronautique Bien que ces trois thegravemes semblent agrave premiegravere vue indeacutependants ils recegravelent tous trois des concepts particuliegraverement pertinents pour la compreacutehension de notre sujet

21 Leacuteconomie de la connaissance

211 La nouvelle eacuteconomie de la connaissance

2111 Mise en contexte

Depuis le deacutebut du XXle siegravecle le monde est soumis agrave dimpoltantes transformations

dordres eacuteconomiques politiques et financiegraveres On assiste agrave leacutemergence dun nouveau

capitalisme le capitalisme actuariel Ses effets se font sentir sur la maniegravere et la finaliteacute pour

laquelle les entreprises creacuteent de la richesse On identifie deux principaux moteurs agrave ce

profond changement leacutemergence des nouvelles technologies dinformation et de

communication (NTIC) et la globalisation financiegravere (Foray 2000) Un troisiegraveme facteur le

capital humain (Bell 1976) est perccedilu comme la ressource clef et acteur de la dynamique de

leacuteconomie du savoir

10

Dans les anneacutees 80 une troisiegraveme reacutevolution industrielle se deacuteclenche par une vague

de nouvelles technologies dans trois domaines la teacuteleacutephonie laudiovisuel et linformatique

Les NTIC affectent lensemble de la socieacuteteacute et les secteurs traditionnels de leacuteconomie par

son effet de laquo cannibalisation raquo (destruction dactiviteacutes) et de laquo pollinisationraquo (dynamisant

les entreprises) Nous sommes passeacutes dune eacuteconomie industrielle fondeacutee sur la production de

laquo biens de masse standardiseacutesraquo (Reich) agrave une eacuteconomie de limmateacuteriel de services

personnaliseacutes ougrave laccegraves remplace la proprieacuteteacute et la location lachat Lindustrie nest plus

fondeacutee sur une main-dœuvre interchangeable et non diffeacuterencieacutee Cest une eacuteconomie de

ressources humaines avec une forte mobiliteacute geacuteographique et une expertise accrue (Viola

2007) Il en deacutecoule de nouvelles formes de production un recours agrave la sous-traitance

internationale agrave la deacutelocalisation des sites industriels vers leacutetranger etc On constate que ces

nouveaux modes de production poussent les entreprises agrave modifier leurs meacutethodes de travail

et leur organisation interne Le systegraveme hieacuterarchique devient plus horizontal que vertical

Llaquo entreprise reacuteseauraquo se deacuteveloppe Le moteur de creacuteation de richesse devient le capital

intellectuel Un maillage de reacuteseaux de filiales et de sous-traitants des multinationales eacutemerge

peu agrave peu Cette eacuteconomie de lien peut ecirctre qualifieacutee de moleacuteculaire (Tapscott 1997)

Limportance croissante et le poids de linformation dans le nouveau capitalisme se

dessinent La valeur de linformation augmente en devenant une nouvelie source davantage

compeacutetitif pour les firmes De ce fait les modes de management eacutevoluent aussi

2112 Eacutemergence de leacuteconomie du savoir

Leacutemergence dun nouveau capitalisme est donc en partie agrave lorigine des mutations

dans les entreprises (changement du mode de production de management de la source de

lavantage compeacutetitif etc) Dans un tel contexte leacuteconomie du savoir eacutemerge et constitue

une nouvelle eacutetape dans leacutevolution de leacuteconomie mondiale

Leacuteconomie du saVOIr ou eacuteconomie fondeacutee sur la connalssmce est le reacutesultat de

plusieurs eacuteleacutements Elle est neacutee dune tendance de lapparition dune reacutevolution

Il

technologique de lexpansion des investissements et des activiteacutes de laquo connaissance raquo Le

deacuteveloppement de cette nouvelle eacuteconomie est fondeacute sur trois eacuteleacutements Tout dabord la

croissance du capital tangible qui diminue au profit de laugmentation du capital intangible (il

a plus que doubleacute entre 1929 et 1992) (Foray 2000) Le changement technique permet une

meilleure productiviteacute gracircce agrave des investissements dans la formation les connaissances la

RampD ou encore dans les structures organisationnelles (modegravele en reacuteseau) Ensuite les

activiteacutes de connaissances se deacuteveloppent dans lindustrie de la connaissance Enfin la part

des emplois hautement qualifieacutes augmente

2113 Particulariteacutes de la nouvelle eacuteconomie

Cette nouvelle eacuteconomie se caracteacuterise par plusieurs eacuteleacutements la mutation du systegraveme

de production au profit des investissements dans le capital intangible leacutemergence des NTIC

et enfin limportance grandissante de la connaissance dans la course agrave linnovation

Dapregraves lOCDE cette nouvelle reacutevolution se caracteacuterise par une modification

fondamentale du reacutegime de croissance de la socieacuteteacute Leacuteconomie de la connaissance est

consideacutereacutee comme une nouvelle phase de croissance ougrave lapprentissage devient le processus

le plus important Laccumulation de connaissances devient le noyau central dun nouveau

reacutegime de croissance Elle remplace lancien reacutegime ougrave le capital physique eacutetait la principale

force motrice de creacuteation de connaissance (Ferrary Pesqueux 2006) soutenue par les NTIC

qui apportent la base technologique approprieacutee Trois effets ont eacuteteacute remarqueacutes sur

leacuteconomie laccroissement des gains de productiviteacutes dans le traitement stockage et

eacutechange dinformation la croissance de nouvelles industries ainsi que ladoption de modegraveles

organisationnels originaux (Foray 2000)

Le rocircle central de la connaissance dans notre socieacuteteacute contemporaine a eacuteteacute mis en eacutevidence

par de nombreux chercheurs issus de diverses disciplines Pour Drucker (1993) la

connaissance est la seule ressource importante au XXJe siegravecle Tofler (1990) avance que le

combat pour le controcircle de la connaissance et les moyens dc communication vont prendre

12

une ampleur sans preacuteceacutedent Reich (1993) va plus loin en ajoutant que les connaissances

strateacutegiques pennettent davoir un avantage compeacutetitif puisquelles offrent aux organisations

qui en sont doteacutees la possibiliteacute de reacutesoudre et de neacutegocier de nouvelles opportuniteacutes

creacuteatives preacutecise Nonaka (1997) en consideacuterant que la creacuteation de connaissances est

lessence mecircme de la construction dun avantage compeacutetitif durable pour une firme

2114 Leacuteconomie de linformation et leacuteconomie de la connaissance

Le terme eacuteconomie de linformation fait reacutefeacuterence aux effets de la reacutevolution

numeacuterique (Ferrary et Pesqueux 2006) Le deacuteveloppement des NTIC a faciliteacute la diffusion

des informations sur de longues distances gracircce agrave des moyens tels quInternet pour un coucirct

relativement bas Ces moyens ont augmenteacute la valeur potentielle du savoir impactant

directement linnovation et leacuteconomie Leacuteconomie de linformation sinteacuteresse surtout aux

effets de la reacutevolution numeacuterique sur lemploi la productiviteacute industrielle les qualifications

ou le systegraveme eacuteducatif (Ferrary et Pesqueux 2006)

Dans Jeacuteconomie de la connaissance ougrave linformation est de plus en plus abondante le

facteur rare est la capaciteacute agrave traiter et interpreacuteter cette information (Cohendet et al 2006)

Linformation inerte et sans valeur ni interpreacutetation se transforme en laquo connaissancesraquo dans

la mesure ougrave on lui donne du sens relativement agrave un contexte de compeacutetences agrave des objectifs

agrave Jhistoire et aux engagements des agents eacuteconomiques (Foray 2000) Leacuteconomie de

linformation se concentre sur Ja croissance des NTIC alors que leacuteconomie fondeacutee sur la

connalssance sinteacuteresse agrave lanalyse de Jeacutevolution deacutes outils dinformations et de

teacuteleacutecommunication ainsi quagrave leacutevolution des compeacutetences Dune maniegravere geacuteneacuterale on peut

dire que Jeacuteconomie de la connaissance englobe la perspective de Jeacuteconomie de

Jinformation (Ferrary 2006) Foray (2004) soutient cette distinction Il considegravere que

leacuteconomie fondeacutee sur la connaissance est le reacutesultat de la convergence de deux eacuteleacutements la

croissance de lintensiteacute de la connaissance dune part et Jeacutemergence et la diffusion des

NTlC dautre part

13

212 La connaissance

2121 Deacutefinition

Cette nouvelle eacuteconomie baseacutee sur la connaissance nous invite agrave nous inteacuteresser aux

principales caracteacuteristiques de la connaissance en tant que bien eacuteconomique

La connaissance offre la capaciteacute dextrapoler dengendrer et dingeacuterer de nouvelles

connaissances et informations (Steinmueler 1999) Cest une capaciteacute dapprentissage alors

que linformation nest outre quun ensemble de donneacutees structureacutees et formateacutees inertes et

inactives mais ordonneacutees de faccedilon agrave creacuteer de nouvelles informations (Foray 2000) En tant

que capaciteacute la connaissance peut ecirctre cognitive (deacutefinition dune tactique mobilisation des

proceacutedeacutes connus et meacutemorisables reacutesolution d une tactique) interactive (dialogue

autonomie supervision) ou machinale (manipulation geste) (Hatchuel et Weil 1992)

Les connaissances sont codifiables Cest un processus agrave trois aspects (technique

dexpression modeacutelisation et deacuteveloppement dun langage) qui permet de transmettre toute

forme de connaissance (mecircme tacites) Elle preacutesente plusieurs inteacuterecircts Tout dabord cest

une reacuteponse aux besoins des entreprises par exemple pour un transfert de connaissances pour

un besoin de capitalisation ou encore pour obtenir un label ou certification Cest eacutegalement

une reacuteponse aux deacutefaillances du marcheacute concernant la gestion des connaissances La

codification eacutevite la perte de connaissance en cas de turnover eacuteleveacute ou de mobiliteacute Enfin les

NTIC ont permis agrave la codification de creacuteer un avantage eacuteconomique En effet la reacuteduction

des coucircts la plus grande complexiteacute des donneacutees et la circulation des donneacutees dans les

reacuteseaux creacuteent une dynamique entre la croissance et la capaciteacute des NTIC Ce processus

permet de conserver reacutepertorier diffuser plus facilement la connaissance (Foray 2000)

Cet actif unique peut apparaicirctre comme eacutetant un output du processus de production

conduisant agrave linnovation ou comme des inputs de ce mecircme processus car toute production

dun output neacutecessite des inputs (Ferrai) 2006) La connaissance comme extrant (output) fait

reacutefeacuterence aux effuumll1s fournis dans la recherche scientifique et technologique La production

14

de connaissances conduit agrave linnovation Lanalyse des conditions de creacuteation des

connaissances a permis de deacutegager les proprieacuteteacutes cumulatives et inteacutegratives de la

connaissance (Ferrary et Pesqueux 2006) Le caractegravere cumuleacute creacutee une laquo deacutependance du

cheminraquo (Nelson et Winter 1982) Des barriegraveres agrave lentreacutee seacuterigent avec la formation des

avantages diffeacuterentiels des agents eacuteconomiques Lorsque des connaissances auparavant

indeacutependantes se combinent il en reacutesulte une synthegravese (Nonaka 2005) Les avanceacutees se font

par geacuteneacuterations de produits de processus comme une construction et extension de la

connaissance et des technologies utiliseacutees (Schumpeter 1939) Laccumulation de

connaissances comme intrant fait reacutefeacuterence aux compeacutetences Les compeacutetences sont un mode

dexpression de la connaissance interpreacuteteacutee utiliseacutee et appliqueacutee dans un domaine et contexte

speacutecifique par des agents impliqueacutes dans un processus dinnovation Elles sont construites agrave

travers un processus dapprentissage veacutecu par des groupes communauteacutes individus qui

agissent et tentent de construire des actions futures (Cohendet 2006)

2122 Les proprieacuteteacutes eacuteconomiques de la connaissance

Le rocircle preacutepondeacuterant de la connaissance comme input et output oblige agrave eacutelargir notre

cadre de reacuteflexion sur leacuteconomie Dapregraves Cohendet (2006)

a) la connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

b) toutes les fOlmes de connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

c) certaines formes de connaissances ne sont pas individuelles mais collectives

d) la pratique contribue agrave la geacuteneacuteration des connaissances

bull La connaissance nest pas assimilable agrave de linformation

La connaissance est traditionnellement consideacutereacutee par leacuteconomie standard comme un

stock accumuleacute nourri par des flux dinformation Cette perception de la connaissance entre

dans un cadre eacutepisteacutemologique rationaliste qui considegravere que le sujet est seacutepareacute de lobjet la

connaissance de Jaction (Walliser 1998 citeacutes dans Cohendet 2006) La vision rationaliste de

la connaissance consiste agrave la voir comme un processus lineacuteaire de transformation (Wilkin

1996 citeacutes dans Cohcndet 2006) ougrave les donneacutees se transforment en morceaux dinformations

15

structureacutes qui augmentent le stock de connaIssance Ce stock est ensuite converti en

laquo meacutetaconnaissances raquo contenant des croyances et jugements (Ancori et al 2000 citeacutes dans

Cohendet 2006) pour former de la connaissance Dans cette vision le traitement de

linformation est une eacutetape critique ougrave les canaux de traitements des informations doivent ecirctre

suffisamment efficients pour faire circuler librement linformation et permettre en plus un

processus de formation de connaissance efficient

Linterpreacutetation ci-dessus du concept de la connaissance la plus utiliseacutee en eacuteconomie est

jugeacutee trop simpliste par certains auteurs qui proposent de nouveaux paradigmes Pour

Machlup la relation de cause agrave effet entre la connaissance et linformation est inexistante Il

soutient que de nouvelles informations peuvent ecirctre ajouteacutees agrave la connaissance deacutejagrave

accumuleacutee et que laccumulation ou non de nouvelles connaissances deacutepend des capaciteacutes

cognitives des agents agrave proceacuteder agrave des processus dapprentissage dans un contexte donneacute

Ainsi pour Macblup linformation est transitoire et fragmentaire alors que la connaissance

est coheacuterente structureacutee et agrave une signification durable La connaissance peut ecirctre acquise par

diffeacuterents moyens (lobservation lexpression etc) contrairement agrave linformation qui

sacquiegravere par de simples amoncellements Elle se construit au fur et agrave mesure en inteacutegrant

les informations dans un cadre preacuteexistant qui assure sa structuration et sa coheacuterence (Ferrary

et Pesqueux 2006) La connaissance nest donc pas une simple somme dinformation Cest

un systegraveme dinformation dans un contexte preacutecis (Grannovetter 1985) soumis agrave des

processus organisationnels ou individuels qui lui donne du sens (Weick 1995) en permettant

linterpreacutetation des nouvelles connaissances ou deacutejagrave existantes pour deacutevelopper de nouvelles

connaissances (Daft et Weick 1994) Enfin linformation a une dimension principalement

quantitative contrairement agrave la connaissance qui est plutocirct qualitative Ainsi une information

tregraves parcellaire peut donner naissance agrave une connaissance tregraves riche A contrario une grande

quantiteacute dinformation peut aboutir agrave une connaissance insignifiante (Cohendet et al 2006)

Les diffeacuterences citeacutees ci-dessus montrent agrave quel point il est important de distinguer la

connaissance de linformation avec une approche dynamique et dabandonner la vision

lineacuteaire et cumulative de la connaissance insuffisante pour rendre compte de sa complexiteacute

16

bull Toutes les connaissances ne peuvent ecirctre codifieacutees

Pour que la connaissance puisse ecirctre traiteacutee comme un bien eacuteconomique elle doit ecirctre

codifiable Sa codification est un eacuteleacutement essentiel car elle permet la circulation et leacutechange

dans des transactions commerciales Or les connaissances tacites et explicites coexistent Les

connaissances tacites issues de lactiviteacute humaine et du contexte social dans lequel se reacutealise

lapprentissage sont de nature indeacutetermineacutee et eacutevolutive De ce fait elles poussent agrave

ladaptabiliteacute et agrave un impeacuteratif de changement qui constitue une des limites de la codification

(Cohendet et al 2006) Ces connaissances requiegraverent dimportants investissements

financiers Elles saccumulent mais deviennent obsolegravetes avec les changements de

lenvironnement On peut donc dire que la dynamique de connaissance est un processus

continu de destruction creacuteative Schumpeter (1979) Ferrary et Pesqueux (2006) considegraverent

cependant que dans une tendance excessive de codification les connaissances codifieacutees et

tacites doivent ecirctre penseacutees en fonction du contexte dans lequel la connaissance est activeacutee

Dans cet ordre dideacutees Polanyi (1962) ajoute que dans un contexte ougrave linformation est si

abondante la veacuteritable ressource rare devient la capaciteacute de capter lattention cognitive des

agents

bull Certaines formes de connaissances sont collectives et non individuelles

Leacuteconomie traditionnelle tend naturellement agrave privileacutegier les connaissances codifieacutees

aux connaissances tacites On retrouvccedil cette mecircme supeacuterioriteacute de la dimension individuelle

de la connaissance sur la dimension collective (construction et conservation du savoir par

lindividu carteacutesien) Cette vision est remise en question par de nombreux travaux

acadeacutemiques qui reconnaissances le caractegravere collectif de la connaissance (Nonaka 1995

Foray 2000 Beyou 2003 citeacutes dans Cohendet 2006) Pour ces derniers lusage de la

connaissance et de sa creacuteation deacutepend de la nature de lorganisation et de ses caracteacuteristiques

collectives Les connaissances communes les regravegles collectives et le langage commun

facilitent le processus de construction et dentretien pour ensuite se partager

Cette caracteacuteristique soulegraveve de nouvelles questions notamment comment la

connaissance collective peu se transmettre de lorganisation vers lindividu et vice versa

17

La theacuteorie organisationnelle tente de reacutepondre agrave cette question en placcedilant la notion de routine

au cœur de son explication Cette notion est leacuteleacutement clef dans la formation de la

connaissance collective Pour Cohen et al (1996 p83) dont la deacutefinition est devenue

classique laquo A routine is an executable capability for repeated performance in sorne context

that has been leamed by an organization in response to selective pressures raquo Les routines

expliquent les proprieacuteteacutes et le fonctionnement de lapprentissage organisationnel tout en les

consideacuterants comme le scheacutema de coordination de base Ce sont les laquo gegravenesraquo qui contiennent

une part de la meacutemoire de lentreprise dans la theacuteorie eacutevolutionniste (Nelson et Winter

1982) Ils preacutecisent que laquo le comportement des firmes peut ecirctre expliqueacute par les routines

quelles emploient La connaissance des routines reacuteside au cœur de la compreacutehension du

comportement de lentreprise Modeacuteliser lentreprise signifie modeacuteliser les routines et leurs

changements dans le temps La routine preacutesente la capaciteacute de geacuteneacuterer une action collective

son dispositif cognitif sa deacutependance essentielle au contexte son caractegravere eacutevolutif dans le

temps et enfin sa capaciteacute agrave sameacuteliorer ou agrave disparaicirctre si elle ne montre inefficace raquo

(Ferrary et Pesqueux 2006)

bull Laction contribue agrave la geacuteneacuteration de la connaissance

La perception de la formation de la connaissance son exploitation et son eacutechange comme

un processus deacuteclencheacute par des meacutecanismes comme lapprentissage des formes de

connaissances est tregraves reacuteducteur puisque la subjectiviteacute est partie inteacutegrante de la

connaissance et le savoir-faire provient de lexpeacuterience La connaissance provient de laction

pour Ferrary et Pesqueux (2006) ce qui explique la seacuteparation entre la pratique et la

connaissance est un faux deacutebat puisque le processus de production de connaissances dans

lorganisation est indissociable de la pratique et du contexte dans lequel elle est produite

acquise et approprieacutee Pour Vygotsky et Bourdieu pegraveres fondateurs de la nature dynamique

et eacutevolutive de la connaissance la connaissance eacutemerge par et dans la pratique Dapregraves ces

auteurs la connaissance se creacutee dans laction avant decirctre inteacuterioriseacutee 11 sagit dune

connaissance-en-action Cohendet et Diani (2003) ajoutent que la connaissance est un

mouvement ou un flux qui guide la pratique de chaque agent

18

Ainsi tous les auteurs ne saccordent quant agrave une deacutefinition unique de la gestion des

connaissances De multiples approches pennettent dappreacutehender de cette discipline aux

nombreuses facettes

2123 La gestion des connaissances

Cest dans un tel contexte eacuteconomique et sous leffet de leacutevolution des NTIC que la

connaissance est devenue une ressource importante quil est primordial de capitaliser La

capitalisation des connaissances devient une probleacutematique et un enjeu majeur dans le

fonctionnement de lentreprise et revecirct un veacuteritable rocircle strateacutegique

Cette probleacutematique aux nombreuses facettes peut-ecirctre appreacutehendeacutee sous diffeacuterents

angles Pour Dieng Corby Ribiegravere Golebiowskia et Matta (2000) citeacutes dans Boughzala et

Ennine (2007) la gestion des connaissances laquo consiste agrave organiser le repeacuterage la

preacuteservation la valorisation et la creacuteation des connaissances strateacutegiques pour la firme raquo

Birkinshaw (2001 p12) souligne eacutegalement le caractegravere technique de la gestion des

connaissances et des pratiques de gestion Il considegravere que laquo le management est lensemble

des techniques et pratiques qui facilitent la circulation de la connaissance agrave linteacuterieur de la

firmeraquo

Leacuteonard-Barton (1995 pxiii) perccediloit la gestion des connaissances comme eacutetant la

gestion des compeacutetences Dapregraves ce dernier laquo le moteur primaire pour la creacuteation et le

deacuteveloppement des possibiliteacutes technologiques est le deacuteveloppement de produits et de

processus et cest dans ce contexte de deacuteveloppement que la gestion des connaissances est

exploreacutee [ ] la gestion des connaissances est donc une compeacutetence raquo On remarque quil

met davantage en relief limportance des processus et le rocircle actif de lhomme dans la

deacutemarche de gestion des connaissances On retrouve eacutegalement cette notion bien appuyeacutee

dans la deacutefinition de Prax (2000) pour qui laquole management des connaissances est un

processus de creacuteation denrichissement de capitalisation et de diffusion du savoir qUi

implique tous les acteurs de lorganisation en tant que consommateur et producteur raquo

19

Enfin Ebrahimi et Saives (2006) inspireacutes de Nonaka et Takeuchi (1995) complegravetent

leurs preacutedeacutecesseurs en deacutefinissant la gestion des connaissances comme laquo processus

dapprentissage de creacuteation de transformation de circulation des connaissances explicites et

tacites dans un contexte donneacute effectueacute par les hommes inteacutegreacute dans les diffeacuterents

processus soumis agrave la logique de gestion en vigueur Elle est cumulative et non rivaleraquo

Agrave travers ces diffeacuterentes deacutefinitions nous pouvons ressortir plusieurs eacuteleacutements qui

caracteacuterisent la gestion des connaissances Tout dabord son caractegravere potentiellement

strateacutegique fait ressortir linteacuterecirct de bien les geacuterer par des pratiques de gestion adeacutequates

Cela revient agrave consideacuterer la connaissance comme un capital essentiel pour la peacuterenniteacute de

lentreprise Ensuite limportance de lhomme qui est essentiel pour la creacuteation de

connaissance dans la mesure ougrave lui seul est capable dattribuer du sens agrave linformation Enfin

les supports et moyens techniques doivent permettre la pleine expression et rocircle des hommes

dans la gestion des connaissances aussi bien pour creacuteer que faire circuler ou maintenir les

connaissances strateacutegiques Dans le cadre de cette recherche nous adopterons la deacutefinition

dEbrahimi et Saives jugeacutee la plus complegravete

213 La theacuteorie de la connaissance creacuteatrice de Nonaka

2131 La dynamique de creacuteation

Nonaka propose un modegravele de creacuteation des connaissances agrave la Japonaise en rupture

avec le modegravele classique dans sa theacuteorie de creacuteation de connaissances organisationnelles

Dans sa theacuteorie il fait le lien entre le management et la connaissance en consideacuterant

lentreprise comme un lieu privileacutegieacute de creacuteation de cOJU1aissances Cette theacuteorie se base sur

une synthegravese entre les traditions philosophiques japonaises et occidentales ainsi que sur une

discussion relative agrave la strateacutegie de gestion des connaissances dans les sciences eacuteconomiques

et une analyse des organisations

20

La theacuteorie de Nonaka nous pennet de comprendre plusieurs eacuteleacutements comment les

entreprises perccediloivent et interpregravetent la reacutealiteacute comment elles gegraverent les interactions aussi

bien agrave linteacuterieur quagrave lexteacuterieur de lorganisation et enfin comment elles syntheacutetisent les

nombreuses interpreacutetations subjectives en une connaissance collective rendue ensuite

objective et valideacutee comme universelle

Cette theacuteorie prend ses racines dans lideacutee fondamentale que la connaissance par nature

inclut les valeurs humaines et leurs ideacutees Le postulat de base est que la connaissance est

humaine et creacutee gracircce aux interactions sociales entre les individus et leurs connaissances

respectives (tacites et explicites) Pour Nonaka le concept de creacuteatiOn ne peut ecirctre le reacutesultat

dun seul individu dans la mesure ougrave les ideacutees et les valeurs humaines sont subjectives et que

le concept de veacuteriteacute deacutepend du contexte des valeurs et des ideacutees et quelle eacutemane de

lhomme La theacuteorie de Nonaka est eacutegalement baseacutee sur la distinction fondamentale entre les

connaissances tacites et les connaissances explicites Les connaissances tacites sont des

connaissances non fonnaliseacutees des savoir-faire ou connaissances issues de lexpeacuterience Non

codifieacutes leurs transmissions et partage se font par voie orale par lobservation ou encore par

la pratique A contrario les connaissances explicites sont codifieacutees et se transmettent par des

documents eacutecrits sur des supports infonnatiques etc

Le processus de creacuteation de connaissances est un processus dynamique La conversion

des connaissances explicites et tacites pennet de valider socialement la veacuteriteacute par un

processus social et collectif deacutechange et de partage (Nonaka 1994 Nonaka et Takeushi

1997) La connaissance est creacutee socialement agrave travers la synthegravese des diffeacuterents points de vus

des individus qui eacutechangent La creacuteation de connaissance se fait agrave travers le processus de

SEC composeacute de 4 modes de conversion des connaissances explicites et tacites agrave diffeacuterents

niveaux individuel du groupe inter organisationnel et organisationnel Il sagit de la phase

de Socialisation Exteacuteriorisation Combinaison et 1nteacuteriorisation

21

Figure 21 Le modegravele de conversion des connaissances

Connaissances tacites Connaissances explicites

Connaissances tacites Socialisation Exteacuteriorisation

Connaissances Inteacuteriorisation Combinaison explicites

Source Nonaka (1995)

Les quatre paragraphes qui suivent expliquent plus preacuteciseacutement en quoI consiste chaque

phase selon Nonaka de la figure 21

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites

gracircce au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange comme des seacuteances de creacuteativiteacute des

cercles de reacuteunions des rencontres et discussions formelles ou informelles permettent et

favorisent leacutechange par la socialisation des individus Les interactions entre ces derniers

permettent le transfert informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel laquo le ba raquo (cf figure 22)

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites En effet les

connaissances tacites devenues organiseacutees et formaliseacutees peuvent se transmettre et ecirctre

partageacutees par lensemble de la communauteacute Par le biais de la meacutetaphore de lanalogie les

diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le dialogue et la reacuteflexion collective

permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou concepts

La combinaison consiste pour une entreprise agrave tenter de structurer et organiser les

connaissances explicites dans son systegraveme pour les identifier les inteacutegrer les partager agrave partir

dun systegraveme de reacutefeacuterentiel de connaissances et de pratiques communes Les nouvelles

connaissances sont mises agrave disposition de lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles

22

deacutejagrave existantes La base de la synergie des connaissances est assureacutee par cette plate forme

conunune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances explicites incorporeacutees sont complegravetement inteacutegreacutees et deviennent des

connaissances tacites De nouvelles connaissances sont creacuteeacutees par la pratique ce sont des

connaissances opeacuterationnelles qui relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des

connaissances Cette dynamique est incessante La spirale permet linnovation continue et

permanente (cffigure 21 et 22)

Pour pouvoir patfaitement fonctionner il est important que les individus adheacuterents agrave cette

vision Lorganisation doit avoir une structure organisationnelle adapteacutee Elle doit aussi ecirctre

capable de mobiliser ses agents de favoriser linnovation en laissant place agrave la creacuteativiteacute

Dans le modegravele de creacuteation de connaissance les interactions constituent la base du processus

dynamique entre les individus de lentreprise et lenvironnement Sept eacuteleacutements de base

composent ce modegravele (cf figure 22)

Figure 22 Modegravele dynamique de creacuteation de connaissance dans une firme

Source Nonaka (2005)

23

Tentons de comprendre plus en profondeur le processus de creacuteation des connaissances

preacutesenteacute dans la figure 22 Une entreprise creacutee des connaissances agrave travers la synthegravese de

lobjectiviteacute et de la subjectiviteacute dans le processus SECI de (1) dialogue et de (2) pratique

Ce processus est baseacute sur la (3) vision dun objectif et la (4) conduite de lobjectif La (5)

perception de la connaissance pousse les entreprises agrave se poser la question fondamentale

suivante laquo pourquoi existons-nous raquo Elle se demande aussi laquo pourquoi faisons-nous ce

que nous faisons raquo La mission et le domaine de la firme se deacutefinissent

Bien que la strateacutegie de la finne change avec lincertitude la vision de la connaissance

ne change pas aussi facilement puisquelle provient de la question ontologique fondamentale

agrave savoir quelle est la raison decirctre de la finne (Nonaka 1995) La vision de la connaissance

deacutefinit eacutegalement le systegraveme de valeur pour eacutevaluer et justifier les connaissances creacutees dans

lorganisation Lorganisation doit deacutefinir des valeurs comme la veacuteriteacute la bonteacute ou la beauteacute

(Nonaka et Royko 2002) Pour ce faire elle fixe des buts actions ou concepts (figure 22)

pour connecter sa vision avec le dialogue et les pratiques dans le processus de creacuteation des

connaissances Ces deux eacuteleacutements (vison de la connaissance et conduite dobjectifs)

fournissent leacutenergie et la direction au processus de SECI (Nonaka 1995) Le dialogue

permet alors la synthegravese des diffeacuterentes penseacutees et de contradictions pour guider le processus

de creacuteation de connaissances (Nonaka et Tayoma 2002 2003) La dualiteacute reacuteside dans

lessence mecircme de la reacutealiteacute En acceptant cette dualiteacute et en la syntheacutetisant on peut aller aushy

delagrave de la simple dichotomie du laquo soit fou soitraquo et creacuteer une connaissance pour reacutesoudre cette

contradiction La synthegravese se termine avec la penseacutee dialectique et laction (figure 22) Dans

une telle penseacutee dialectique tout est pris dans le contexte et comprit en relation avec la

globaliteacute plutocirct que de necirctre consideacutereacute comme une veacuteriteacute absolue (Nisbett 2003) Le

dialogue (figure 22) permet dapprendre des autres points de vue de les accepter et de les

syntheacutetiser Cest donc une meacutethode effective pour transformer les connaissances tacites en

explicites (externalisation) et de les mettre dans un systegraveme (combinaison) Enfin la pratique

pose les fondations du partage de la connaissance tacite agrave travers le partage dexpeacuterience

(figure22) Les contradictions qui ne peuvent ecirctre reacutesolues par une analyse objective mais le

deviennent par la synthegravese subjective des points de vue et les intuitions accumuleacutees par la

24

pratique Les concepts dobservation et dexpeacuterience ont eacuteteacute adapteacutes agrave la reacutealiteacute agrave travers le

dialogue et la pratique

2132 Le concept de ba

Le concept du (6) Ba constitue le lieu ougrave le dialogue dialectique et les pratiques sont

reacutealiseacutes pour implanter la vision et la conduite des objectifs de la firme (Nonaka et Konno

1998) Ce Ba ougrave la connaissance est partageacutee nest pas uniquement un espace physique

Cest aussi un espace temporel et spatial pouvant eacutemerger dun individu de travaux de

groupe de cercles informels Chaque participant du Ba apporte son propre contexte et le

partage en creacuteant un nouveau sens par linteraction De ce fait une firme peut ecirctre perccedilue

comme une configuration organique de multiple Ba Cette perception structurelle de

lorganisation eacutevite le paradoxe des tacircches routiniegraveres et non routiniegraveres (Thomson 1967)

Pour permettre un eacutechange et un partage le Ba doit avoir des frontiegraveres poreuses pour

accepter des contextes diffeacuterents

La firme creacutee des cOlmaissances agrave travers les interactions avec lenvironnement

comme un (7) eacutecosystegraveme de connaissances et de multiples Ba superposeacutes Une entreprise qui

creacutee de la connaissance doit ecirctre capable dagir immeacutediatement en reacuteponse aux diffeacuterents Ba

qui eacutemergent et disparaissent en temps reacuteel A leur tour les connaissances creacutees modifient

leacutecosystegraveme Laccumulation constante de connaissance et le processus de creacuteation

permettent aux entreprises de redeacutefinir leurs visions dialogues et pratiques qui agrave leur tour

impactent leur environnement agrave travers les nouveaux produitsservices Cependant

lentreprise doit tout de mecircme veiller agrave proteacuteger ses connaissances strateacutegiques Dans un tel

contexte la protection des connaissances strateacutegiques est tregraves complexe voire en quelque

sorte impossible puisque quelles sont intrinsegraveques agrave lhomme

Ce processus de creacuteation de connaissance par la spiral SECI et lensemble des concepts

qui lentourent peuvent exister gracircce au management agrave la capaciteacute dimplanter les eacuteleacutements

de syntheacutetiser et de les rendre coheacuterentes les connaissances

25

Le glissement dune eacuteconomie fondeacutee sur le capital intangible vers une eacuteconomie

fondeacutee sur la connaissance agrave mis en eacutevidence un changement de contexte Bien que les actifs

et biens mateacuteriels soient toujours importants les connaissances support aux compeacutetences et

in fine agrave linnovation sont devenus le moteur de leacuteconomie du savoir Dans un tel contexte il

devient primordial de geacuterer cette nouvelle ressource comme un eacuteleacutement du management

strateacutegique

214 Les diffeacuterentes visions de la gestion des connaissances

La gestion des connaissances est neacutee avec lapparition de nouveaux problegravemes concrets

dans les organisations telles que la perte dexpertise de techniques ou encore de la meacutemoire

dentreprise Dans ce contexte comment faire en sorte que les pratiques de lorganisation

puissent sameacuteliorer et quelle beacuteneacuteficie des expeacuteriences passeacutees des succegraves ou eacutechecs La

gestion des connaissances apparaicirct comme une reacuteponse opeacuterationnelle aux problegravemes veacutecus

dans certaines entreprises de par leur taille ou encore la place que joue la connaissance dans

le secteur dactiviteacute (primordial dans les secteurs de la haute technologie) (Rivard 2000)

Trois grandes approches se deacutegagent dans la litteacuterature agrave ce sujet (1) lapproche

technologique (2) lapproche processusorganisationnelle et (3) lapproche strateacutegique Bien

que toutes trois preacutesentent des inteacuterecircts diffeacuterents elles restent cependant compleacutementaires

2141 Lapproche technologique

Lapproche technologique est certainement la vision la plus reacutepandue Les technologies

de linformation sont au cœur du systegraveme Il sagit dimplanter un systegraveme qui sert de

laquo reacutepertoiresraquo ou de laquo meacutemoireraquo remplis dinformations sur les connaissances de

lentreprise Ce systegraveme assure le bon fonctionnement de la gestion des connaissances ougrave la

notion de connaissance est au centre des inteacuterecircts On retrouve un courant similaire chez M

26

Bayad et SF Simen citeacute dans Ferrary et Pesqueux (2001) ougrave le courant de lintelligence

artificielle met laccent sur les lieux et places de la saisi et du traitement de donneacutees

Lapproche technologique est strictement centreacutee sur la codification des connaissances

explicites dans un environnement deacutefini et stable Elle consiste essentiellement en

limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees et de techniques de recherche de la

connaissance (Exemple Intranet Collecticiels Systegraveme de localisation dexpertise Gestion

de contenu etc) Dans ce cadre la gestion de linformation repreacutesente lorganisation et

laccegraves aux ressources par le contenu et le sujet explicite et statique (Rivard 2000)

Fournir la bonne information agrave la bonne personne au bon moment ne suffit plus car les

entreprises eacutevoluent dans des contextes qui subissent des changements fondamentaux dans la

maniegravere de produire dans leur processus ou encore leur culture (Rivard 2005) Pour y faire

face elles doivent rester flexibles et constamment tenter dadapter leur modegravele daffaires Il

semble donc difficile de construire un modegravele unique capable de reacutepondre agrave tous les besoins

dans tous les cas

Bien que cette approche soit la plus reacutepandue elle ne permet que le traitement de

linformation et non de la connaissance puisque la connaissance ne se creacutee quagrave travers

lhomme (Nonaka 1995) Malgreacute les possibiliteacutes quoffrent les technologies de linformation

pour emmagasiner les informations ces derniegraveres sont insuffisantes pour transmettre les

croyances les valeurs les habiliteacutes et les savoir-faire des individus pour leur donner un sens

Une information devient une connaissance par le contexte dans lequel une personne lui donne

du sens or les technologies de linformation ne permettent pas de saisir un sens donneacute par

une personne ni de transmettre exactement le mecircme sens agrave une autre (Rivard 2005) Elle

remet eacutegalement en question larchivage de linformation dans la base de donneacutees qui en

soit ne garantis pas neacutecessairement leur utilisation par les personnes Les donneacutees dans ce

systegraveme statique sont recueillies agrave partir du passeacute de lentreprise Mais elles sont surtout

conserveacutees hors de leur contexte original

27

Tableau 21 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche technologique de

la gestion des connaissances

Vision technologique de la gestion des connaissances

bull Technologies de linformation au cœur du systegraveme

bull Centreacutee sur la codification des connaissances explicitesLes

dans un environnement stable et deacutefini caracteacuteristiques

bull Conservation et circulation des connaissances dans des

bases de donneacutees et des reacutepertoires

bull Traitement de linformation et non de la connaissance

bull Outils techniques insuffisants pour transmettre les valeurs

croyances habiliteacute et savoirs faire des personnes pourLes limites

donner du sens

bull Larchivage dans des bases ou autre ne garantit pas

lutilisation par les personnes

~ Consiste essentiellement en limplantation doutils informatiques de bases de donneacutees

et de techniques de recherche de la connaissance Insuffisant pour la gestion des

connaissances efficaces

Ouni et Dudezert (2004) distinguent deux perspectives dans cette approche une

perspective purement technologique deacutefinit par un ensemble doutils technologiques et une

autre geacuteneacuteralement qualifieacutee de perspective de laquo systegraveme dinformationraquo qui ne se limite pas

aux aspects techniques En ce sens M Earl (2001) identifie leacutecole laquo technocratique raquo Elle

privileacutegie importance du support technologique agrave travers trois visions une vision orienteacutee

systegraveme une vision orienteacutee processus et une vision cartographique

Ainsi au regard de ces diffeacuterentes approches et eacutecoles citeacutees ci-dessus nous pouvons

deacutegager un premier grand courant les repreacutesentativistes Les repreacutesentativistes regroupent

les courants de penseacutee qui considegraverent essentiellement la gestion des connaissances dun

point dc vlIe tcchnologiquc (Earl 2001 Ouni cl Dudezcrt 2004 Bayad ct Simcn 2003) cl

en mettant laccent sur Je rocircle et le poids de linformation On pounait assimiler cette vision agrave

28

lapproche technologique dans la section citeacutee plus haute Les connaIssances dans les

organisations sont codifieacutees stockeacutees et rendues disponibles agrave tous Dans cette approche les

fondations de la gestion des connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de donneacutees

et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances disponibles Ces deux eacuteleacutements constituent la

pierre angulaire de ce mode de management Cette approche technologique ne couvre quune

partie de la gestion des connaissances En effet tout comme le deacuteclare Yasar f Jarrar (2002)

laquo Successful KM is 10 percent systems and IT and 90 percent people and cultureraquo Cette

phrase met en relief une diffeacuterence notable entre la gestion de linformation et la gestion des

connaIssances Enfin le courant de lintelligence artificielle de Simen et Bayad citeacutes dans

Rivard (2005) peut ecirctre rapprocheacute du courant technologique a souvent constitueacute les

preacutemisses de la gestion des connaissances mecircme sil sest vite montreacute insuffisant Le

deuxiegraveme courant le courant de lingeacutenierie des systegravemes dinformation part de

linformation pour aller vers la connaissance par de proceacutedeacutes de manipulation et de

communication des informations

Ainsi il semble eacutevident que la conversion des informations en connaissances par les

humains soit tregraves importante pour les entreprises qui veulent deacutevelopper et geacuterer leurs

connaissances avec succegraves Les technologies de linformation ont plusieurs effets Elles

fournissent des outils techniques qui permettent le traitement des informations (collecte mise

agrave disposition etc) ainsi que laccroissement des capaciteacutes de lorganisation en gestion des

connaissances Cependant ces outils sont insuffisants pour eacutetablir une politique de gestion

des connaissances Les technologies de linformation doivent sinscrire dans une strateacutegie

des processus des eacuteleacutements de culture et dorganisation du travail impliquant une gestion du

changement indispensable pour une implantation de gestion des connaissances reacuteussie et ainsi

exploiter au maximum le potentiel dillilovation issus des connaissances collectives (Rivard

2005)

29

Tableau 2 2 Tableau reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision technologique de

la gestion des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

M Bayad et Sf Simen (2003) Courant de lintelligence artificielle avec accent sur les

lieux place de la saisie et traitement des donneacutees

Ouni et Dudezert (2004) 2 approches

bull Purement technologique ensemble doutils

technologiques

bull Systegraveme dinformation non limiteacute aux aspects

technologiques

M Earl (2001) Eacutecole technocratique avec limportance donneacutee au

support technologique agrave travers trois visions une

vision orienteacutee systegraveme une vision orienteacutee processus

et une vision cartographique

raquoLes repreacutesentativistes Les connaissances sont codifieacutees stockeacutees et rendues

disponibles agrave tous Les fondations de la gestion des

connaissances reacutesident dans la deacutetention dune base de

donneacutees et dans la capaciteacute agrave rendre les connaissances

disponibles

2142 Lapproche par les processus

Cette approche a pour objectif de permettre un accegraves rapide des instructions aux

travailleurs Une plateforme composeacutee dune infrastructure technique dapplication et

doutils neacutecessaires vise lameacutelioration de la qualiteacute du travail et une meilleure efficaciteacute

dexeacutecution Les outils techniques adopteacutes sont mis au service des processus critiques et des

activiteacutes qui sy rallltlchcnt (Rivirci ct Roy 2005)

30

Pour permettre le transfert de connaissances tacites et explicites cette approche met

laccent sur les transferts des meilleures pratiques sur la formation et lapprentissage les

reacuteseaux et communauteacutes de pratique et ainsi que sur les organisations virtuelles Elle touche

surtout les processus et les activiteacutes qui conduisent agrave la creacuteation et lutilisation des

connaissances suivant les besoins de lorganisation (Rivard et Roy 2005)

Bien souvent dans les faits les entreprises portent peu dimportance agrave la reacuteutilisation

des connaissances Si le personnel nest pas encourageacute agrave utiliser les connaissances dans leurs

emplois les outils technologiques mis en place nauront aucune efficaciteacute ni impact sur la

valeur creacutee ni sur les beacuteneacutefices escompteacutes (Rivard 2005)

Tableau 23 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques et limites de lapproche par processus de

la gestion des connaissances

Vision processus de la gestion des connaissances

bull Les outils techniques sont des supports agrave lexeacutecution des

processus et des activiteacutes Les

bull Accent porteacute sur les processus critiques creacuteateurs de valeur caracteacuteristiques

bull Transfert des connaIssances tacites et explicites par la

formation lapprentissage les reacuteseaux et lorganisation virtuelle

bull Effort agrave fournir pour sassurer que les outils technologiques sont

utiliseacutes pour permettre le bon deacuteroulement des processus et

Les limites creacuteer de la valeur

bull Neacutecessite une gestion ngoureuse des mesures de partage des

connaissances agrave linterne et agrave lex terne

31

2143 Lapproche strateacutegique

Cette approche consiste agrave aller au-delagrave des approches technologiques et par processus

Laccent est mis sur la performance daffaires et sur lexeacutecution strateacutegique pour diriger la

seacutelection et ladaptation des processus vers les activiteacutes qui maximisent les performances

daffaires Lapproche strateacutegique de la gestion des connaissances se concentre sur la

performance dentreprise soutenue par les technologies adapteacutees remplaceacutees rejeteacutees pour

atteindre les objectifs fixeacutes Les choix strateacutegiques portent plutocirct sur les processus critiques

les objectifs et les activiteacutes que sur les technologies agrave acqueacuterir Cette approche se veut

deacutepasser les limites de la technologie et des processus pour favoriser linnovation les

capaciteacutes creacuteatives de lecirctre humain pour la creacuteation et lutilisation de la connaissance

Ouni et Dudezert citeacutes dans Rivard (2005) dans leur approche tactique privileacutegient les

aspects organisationnels et culturels de la gestion des connaissances pour atteindre les

objectifs strateacutegiques Leur approche systeacutemique considegravere lenvironnement dans sa globaliteacute

en deacutecomposant le systegraveme de gestion des connaissances en ensemble de sous-ensembles ougrave

chacun a un rocircle bien deacutefini

Tableau 24 Reacutecapitulatif des caracteacuteristiques de lapproche strateacutegique de la gestion

des connaissances

Vision strateacutegique de la gestion des connaissances

bull Eacutevolution et adaptation permanente des technologies pour les

adapter aux objectifs Les

bull Accent sur les processus critiques les objectifs et activiteacutes caracteacuteristiques

bull Favorise linnovation la creacuteativiteacute et lutilisation de la

connaissance

Fn ce sens M Farl (2001) identifie une eacutecole laquo commercialeraquo Flle se preacuteoccupe du

deacuteveloppement de la preacuteservation et de la commercialisation de la proprieacuteteacute intcllectuelle

32

Enfin la derniegravere eacutecole quil identifie est leacutecole laquo comportementale raquo Elle regroupe trois

visions vision organisationnelle visions spatiales et vision orienteacutee strateacutegie qui vise agrave

stimuler la creacuteation et leacutechange de connaissances

A Lancini ( 2002) propose une autre classification apregraves examen de la litteacuterature sur le

sujet Elle deacutenombre 4 approches technologiques et organisationnelles qui deacutependent de

leacuteleacutement sur lequel on porte attention lapproche par capitalisation par le partage par la

culture et par leacutevolution Lapproche la plus reacutepandue est (1) lapproche par capitalisation

Elle consiste agrave creacuteer des entrepocircts de connaissances pour les conserver preacuteserver les savoirs

organisationnels (exemple deacutepart dagents clefs) et de mettre en place des processus de

gestion des connaissances agrave travers lacquisition le stockage et la restauration des

connaissances (2) Lapproche culturelle tente deacutetablir un environnement qui favorise la

creacuteation le transfert et lutilisation des connaissances Dans (3) lapproche par leacutevaluation

la connaissance est consideacutereacutee comme un actif et la gegravere comme tel Enfin la derniegravere

approche est (4) lapproche par le partage Elle porte davantage lattention sur la mise en

commun et linteacutegration des connaissances dans lorganisation entre les individus

Limportant devient de savoir qui deacutetient linformation et comment la partagediffuser Les

processus sociaux sont agrave la base de lacquisition et du pa11age des connaissances gracircce aux

interactions directes entre les individus Nonaka partage eacutegalement ce point de vue

Le deuxiegraveme grand courant en opposition agrave la perspective repreacutesentativiste citeacutee cishy

dessous est la perspective non-repreacutesentativiste qui met laccent sur le rocircle des agents Pour

C Sargis-RousseJ (2002) la strateacutegie adopteacutee est une strateacutegie de socialisation ougrave la

connaissance est intimement lieacutee aux personnes qui lont deacuteveloppeacutee Pour Winograd et

Flores citeacute dans Kakihara et Sorensen la connaissance est toujours linterpreacutetation dactions

individuelles mutuelles et du comportement linguistique qui deacutependent de linterpreacutetation des

expeacuteriences preacuteceacutedentes et dune mise en situation dans des conventions sociales et dans des

traditions Pour certains cognitivistes (Swan et Newell 2000) les connaissances sont ses

entiteacutes qui peuvent ecirctre transfeacutereacutees de maniegravere stable agrave linteacuterieur et entre des cerveaux des

hommes Le contact dircct entre les personnes permet le partageNonaka (1995) sinscrit

parfaitement dans cctte ligneacutee en mettant les interactions entre les individus au cœur de son

33

processus de creacuteation de connaissances Il sagit dun acte creacuteatif et subjectif qui eacutemane de la

connaissance de linterpreacutetation et des actions des individus Pour Stacey (2000) citeacute dans

Kakihara et Sorensen (2000) laquo The social in human terms is a highly sophisticated process

of cooperative interaction people in the medium of symbols in order to undertake joint

actionraquo

Dans ce cadre linformatique joue un rocircle de support Il est perccedilu comme un outil

technique au service des personnes pour quelles communiquent la connaissance et non pas

quelles la stockent Consideacuterer la connaissance comme une ressource clef de leacuteconomie

implique que la principale source de creacuteation de valeur soit le capital humain et non le travail

(Viola 2007)

Tableau 25 Reacutecapitulatif des principaux auteurs de la vision strateacutegique de la gestion

des connaissances

Courants et auteurs Caracteacuteristiques

Lapproche tactique privileacutegie les aspects organisationnels et

Quni et Dudezert culturels pour atteindre les objectifs strateacutegiques Lenvironnement

(2004) est consideacutereacute dans sa globaliteacute ougrave chaque composant a un rocircle bien

deacutefini

bull laquo Eacutecole commercialeraquo Limportant est de deacutevelopper

M Earl (2001) preacuteserver et commercialiser la proprieacuteteacute intellectuelle

bull laquo Eacutecole comportementaleraquo Trois visions organisationnelles

spatiale et orienteacutee strateacutegie pour stimuler la creacuteation et

leacutechange de connaissances

4 approches technologiques et organisationnelles

A Lancini ( 2002) bull laquo lapproche par capitalisationraquo creacuteation des entrepocircts de

connaissances pour les conserver et preacuteserver les savoirs

organisationnels

bull laquo Approche par le partageraquo 13 mise en commun ct

34

linteacutegration des connaissances entre les individus de

lorganisation

bull laquo Approche par la cultureraquo eacutetablissement dun environnement

et dune culture organisationnelle qui favorise la creacuteation le

transfert et lutilisation des connaissances

bull laquo approche par leacutevaluationraquo la connaissance est consideacutereacutee et

se gegravere comme un actif

Nonaka (1995) Interactions entre les individus au cœur du processus de creacuteation et

de gestion de connaissances Dynamique de creacuteation collective

Les non- Accent mis sur le rocircle des agents par des strateacutegies de

repreacutesentativis tes socialisation de contact direct Les outils informatiques sont un

(Sargis-Roussel 2002 moyen de support La connaissance est une ressource clef dont

Viola 2007 Nonaka le principal creacuteateur est lhumain

1995)

22 Les pratiques manageacuteriales

221 Leacutevolution de management et du contexte mondial

Le management contemporain est une discipline qui a suivi les eacutevolutions de

leacuteconomie mondiales la globalisation les nouvelles technologies Au niveau de leacuteconomie

la peacuteriode de forte croissance lenvoleacutee boursiegravere ainsi que les deacuterives financiegraveres de la

nouvelle eacuteconomie (scandales faillites financiegraveres) ont conduit agrave la remise en ordre et au

retour aux eacuteleacutements fondamentaux du capitalisme La globalisation a transformeacute le monde en

un champ dopportuniteacutes et de menaces (accegraves agrave de nouveaux marcheacutes pour la diminution

potentielle de coucircts de production moindre accompagneacute de laccroissement de la

concurrence mondiale)

11 devient donc neacutecessaire pour les entreprises qui veulenl rester compeacutetitives de

sinternationaliser afin de beacuteneacuteficier deffets de tailles damortir leurs frais de RampD sur des

35

marcheacutes plus importants Il sagit donc de trouver de nouveaux moyens outils mode de

gestion pour ecirctre toujours plus performant dans un contexte eacuteconomique de plus en plus

difficile

Lapparition des nouvelles technologies de linformation a eu un reacuteel impact sur les

entreprises dans la mesure ougrave elles bouleversent les relations entre les acteurs de la chaicircne de

production Pour y faire face les entreprises sont souvent confronteacutees agrave la neacutecessiteacute de se

reconfigurer pour sadapter aux changements contextuels (Aktouf 2006) Pour le Boston

Consulting Group il sagit de laquo destruction et de reconstruction des chaicircnes de valeurraquo 1 Pour

y faire face une premiegravere reacuteponse des entrepreneurs est de faire eacutemerger de nouvelles formes

dorganisation et maniegraveres de diriger fondeacutee sur des reacutesultats expeacuterimentaux dinnovations

organisationnelles et manageacuteriales dentreprises voulant faire la diffeacuterence Dans le mecircme

temps de nouveaux concepts et pratiques de gestion apparaissent (gestion de la relation

client travail coopeacuteratif en reacuteseau gestion des connaissances etc) Ainsi les entreprises postshy

tayloriennes nont dautres choix que de sadapter au nouvel environnement Les nouvelles

formes de management et dorganisations sont caracteacuteriseacutees par une seacuterie de concepts En

voici une liste non exhaustive des plus importants

bull Vision et culture

bull Reacuteseau partenariat entreprise eacutetendue

bull Management par la qualiteacute totale

bull Inteacutegration des systegravemes (ERP Bases de donneacutees CRM)

bull Vitesse creacuteativiteacute et flexibiliteacute

bull Projets processus entreprise horizontale travail coopeacuteratif en reacuteseaux

bull Autonomie laquo empowermentraquo

bull Gestion des connaissances organisation apprenante management des savoirs et des

compeacutetences

Les concepts citeacutes ci-dessous deviennent les nouvelles caracteacuteristiques de lentreprise postshy

Taylorienne

1 Evans Philip et Wurster Thomas- Nct strateacutegics- Edition dOrganisation Paris 2000

36

222 Le nouveau type de management

Les concepts citeacutes ci-dessus mettent en avant un nouveau type de management Il

seacuteloigne peu agrave peu du management autocratique reacutesultant de leacutevolution empirique du

management De ladministration geacuteneacuterale agrave lorganisation bureaucratique de Fayol (et son

PODC) des eacuteleacutements comme la deacutecision ou la structure des organisations nont cesseacute

deacutevoluer au fil du temps en donnant peu agrave peu le jour agrave une nouvelle approche lapproche

par les processus Cette approche se fonde sur les fonctions de planification dorganisation

de commandement et de controcircle

La deacutecision est un des eacuteleacutements qui deacutefinit le management du PODe La question de la

prise de deacutecision a eacuteteacute poseacutee depuis de nombreuses anneacutees Elle est toujours dactualiteacute dans

les organisations Elles ont dailleurs susciteacute des inteacuterecircts chez les chercheurs qui ne

saccordent pas tous quant agrave la maniegravere de prendre des deacutecisions (Taylor 1947 Fayol

1979 Simon 1977 Mintzberg 2004 citeacutes dans Aktouf 2006) ou dans la maniegravere dont on

interpregravete sur le plan comportemental diffeacuterents modes deacutecisionnels (Simon 1973 et 1976

Argyris 1973 Simon et March 1958 Porter 1995a Porter 1995b Hafsi Toulouse et aL

2000 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004) Il serait difficile de reacutealiser un tableau geacuteneacuteral

qui reacutesume les modegraveles de management ma maniegravere dont sont prises les deacutecisions afin de les

modeacuteliser tant certains auteurs sont en deacutesaccord (Allison 1971 Jacquemin 1971 Cyert

et March 1970 Mintzberg et al 1976b Mintzberg 2004 citeacutes dans Robbins et De Cenzo

2004) A titre dexemple les modes de deacutecisions peuvent ecirctre catalogueacutees en fonction de

certaines de leurs facettes du processus de deacutecision politique administratif rationnel

intuitif sociologique etc (Crozier et Freidberg 1977 Crozier 1983 Sfez 1976 Lindblom

1959 et 1979 Axelrod 1976 citeacutes dans Robbins et De Cenzo 2004)

Le thegraveme de la deacutecision a susciteacute un reacuteel deacutebat dans la communauteacute des chercheurs

Plusieurs eacutecoles ne cessent de se renvoyer la balle certaines sont jugeacutees trop rationalistes et

formalistes (Simon 1950 Rapaport 1967 Fericelli 1978 citeacutes dans Aktouf 2006) dautres

trop behavoristes (Lindlom 1959 citeacute dans Aktouf 2006 en encore trop politiques (Allison

J97 J Crozier et Frcidbcrg 1977 Salancik et Pfeffcr J974 citeacutes dans Aktouf 2006) ou trop

37

organisationnels (Thompson 1959 March et Olsen 1976 Weeks 1980 citeacute dans Aktouf

2006) etc Le domaine theacuteorique a eacutegalement eacuteteacute fortement marqueacute par la conception de

lhomo economicus (ecirctre humain rationnel en perpeacutetuel eacutetat de calcul avantagecoucirct cherche agrave

maxiwser ses profits) Les theacuteories du management (et la prise de deacutecision) reposent en

grande partie sur les theacuteories eacuteconowques et sur leurs postulats comme lhomoeacuteconowcus

Simon (1947) montre les liwtes de ce fondement avec le concept de rationaliteacute limiteacutee des

agents qui trouvent notamment sa source dans les failles de la concurrence pure et parfaite

dans la reacutealiteacute Ainsi plutocirct que de ne chercher laquo laraquo solution lhumain devrait plutocirct

chercher la solution la plus satisfaisante en fonction de la situation (Simon 1947) 11 soutient

aussi que lintuition et lirrationnel prennent une part importante dans la prise de deacutecision

Traditionnellement dans lentreprise le management eacutetait de type autocratique Les

proprieacutetaires et leurs repreacutesentants posseacutedaient le pouvoir de prendre des deacutecisions de fait et

de droit Ceci eacutetait officiellement leur rocircle alors que le reste de lorganisation

(essentiellement la ligne de production) devait se cantonner agrave lexeacutecution qui eacutetait deacutecideacute

De nos jours ce type de management est progressivement deacutelaisseacute au profit dun autre type

de pratiques manageacuteriales le management participatif 11 conduit agrave plus de flexibiliteacute de

creacuteativiteacute et de rapiditeacute pour reacutepondre aux changements de lenvironnement daffaires Le

management participatif est laquo une forme de management favorisant la participation aux

deacutecisions gracircce agrave lassociation du personnel et agrave la mise en œuvre des objectifs le

concernantraquo (Hermel 1988) Dapregraves la theacuteorie du but et Locke et Tubbs il favorise la

creacuteativiteacute et linnovation gracircce agrave linformation pertinente traiteacutee par le groupe La

confrontation des points de vus permet de tenir compte des diffeacuterents niveaux danalyse et

davoir une vision globale et de reacuteduire le clivage entre les deacutecideurs et les exeacutecutants dont

les solutions deviennent plus faciles agrave adopter Pour Aktouf (2006) le processus de deacutecision

devient un choix eacuteclaireacute entre plusieurs possibiliteacutes dont le but nest pas tant de pour trouver

laquo la solution raquo mais plutocirct la plus satisfaisante et la plus adeacutequate agrave leacutegard de la situation

apregraves collecte et traitement de linformation La deacutecision ne doit donc pas ecirctre un acte

isoleacute mais plutocirct un processus continu dactions qui conduisent agrave des deacutecisions et agrave un

controcircle pour produire un feed-back afin de reacuteajuster si neacutecessaire la deacutecision de base

38

Dans une perspective ideacuteale pour un dirigeant le modegravele organisationnel le plus

perfonnant doit ecirctre celui qui pennet de conserver un maximum de pouvoir et le controcircle de

lensemble On se souvient de Taylor qui eacutetait convaincu que le bon ouvrier eacutetait celui qui ne

discutait pas les ordres et qui faisait ce quon lui demandait Cependant il semblerait que

cette deacutefinition du bon ouvrier eacutevolue avec le temps et que les organisations ne soient plus

uniquement reacutegies sur la base du respect de la hieacuterarchie du controcircle Nonaka (2007) soutient

lideacutee que le management dans une entreprise notamment creacuteatrice de connaissances ne se

reacutesume pas au controcircle administratif Le mode de leadership doit ecirctre flexible et bien reacutepalti

Le leadership est perccedilu comme une activiteacute reacuteserveacutee agrave leacutelite et lentreprenariat comme une

maniegravere tendance personnelle (Peukert 2003)

Pour Peukelt (2003) la creacuteation de connaIssances implanteacutee agrave chaque nIveau de

lorganisation agrave travers des pratiques requiegraverent des engagements actifs de chaque individu

dans lorganisation et pas uniquement du groupe deacutelite La creacuteation de connaissance nest

possible que lorsque certaines conditions sont reacuteunies Tout dabord les deux eacuteleacutements

essentiels pour permettre lexpression de la dynamique de creacuteativiteacute sont lexistence dune

(1) structure organisationnelle qui permette cette expression au et elle neacutecessite le (2) mode

de management approprieacute Un mode de management approprieacute doit faire de la place dans des

systegravemes comme une entreprise agrave une quantiteacute minimale de bruit Dapregraves Nonaka (1995)

lexistence du bruit pennet aux individus du systegraveme creacuteatif de leur accorder une certaine

autonomie et de sexprimer indeacutependamment des voies domi nantes dans le systegraveme

traditionnel (3) La toleacuterance au bruit pennet agrave chaque service chaque eacutequipe et chaque poste

de geacuteneacuterer des innovations et de reacutesoudre les problegravemes existants Cet eacuteleacutement semble ecirctre

essentiel dans la reacuteussite du mode dorganisation des Japonais Il pennet eacutegalement de

prendre des deacutecisions communes (4) Lauto organisation admet dans son environnement la

possibiliteacute de se comporter diffeacuteremment decirctre plus autonome Les compuumlltements deacuteviants

favorisent linnovation la creacuteativiteacute et la capaciteacute dadaptation Pour que ces eacuteleacutements soient

effectifs lensemble de lorganisation doit ecirctre favorable agrave sa mise en place De mecircme pour

que les bienfaits soient ressentis dans lentreprise la structure doit agrave la fois permettre aux

dirigeants de conserver leur pouvoir et leur controcircle ct susciter linteacuterecirct lengagement

39

lexpression et la motivation de chacun Cela devient possible en les rendant autonomes et en

faisant en sorte que chaque auteur soit actif et non un instrument passif (Nonaka 1994)

Si lorganisation creacutee un lieu de partage deacutechange de but de sens dinitiative de risques et

de gains possible il devient alors plus facile de faire converger les volonteacutes et les inteacuterecircts des

individus Lauto motivation pousse les individus agrave prendre des initiatives agrave prendre en

charge des actes autodeacutetennineacutes Elle pennet un enrichissement des tacircches (Hertzberg 1972 )

ou encore les cercles de qualiteacute (Morita 1986 citeacute dans Aktouf2006)

Dans un tel climat les dirigeants doivent rester humbles et reconnaicirctre leurs fautes pour

quune reacuteelle relation de confiance un sentiment dhonnecircteteacute et dintimiteacute sinstaure (Ouchi

1981 citeacute dans Aktouf 2006) et quils se laissent interpeller (Saintsaulieu 1983 Sievers

1986a Aktouf 19891990 et 1991 citeacutes dans Aktouf2006)

La structure de lentreprise est donc tregraves importante puisquelle dessine le style de

management et deacutetermine limportance de concepts tels que lautonomie ou lheacuteteacuteronomie

lorganisation ou lauto organisation lordre ou le deacutesordre etc

223 Les formes dorganisation

2231 Deacutefinition

Lorganisation peut se deacutefinir de diffeacuterentes maniegraveres cest un lieu de fabrication de

creacuteation de valeur ajouteacutee et ougrave lon sapplique agrave satisfaire les besoins et fournir des services

en management lorsque nous parlons dorganisation il sagit de lensemble des personnes

inter relieacutees et indeacutependantes des moyens et des statuts reacuteunis dans le but datteindre un ou

plusieurs objectifs preacuteeacutetablis (Aktouf 2006)

40

2232 Lapproche systeacutemique de lorganisation

Lapproche systeacutemique apporte de nouveaux eacuteleacutements Elle nous apprend que tout

systegraveme vivant et ouvert a besoin dutiliser de leacutenergie et deacutechanger de la matiegravere avec son

environnement Les systegravemes fenneacutes ninteragissent ni ne subissent linfluence de leur

environnement contrairement aux systegravemes ouverts Ces derniers interagissent de maniegravere

dynamique avec leur environnement et en sont totalement deacutependants Ils transforment les

ressources quils traitent Cette approche reconnaicirct que les entreprises ne peuvent pas

survivre en autarcie Elles ont besoin des leurs partenaires et surtout des interactions

inheacuterentes Elles doivent concilier les conditions eacuteconomiques lactiviteacute politique leacutetat du

marcheacute les progregraves technologiques et leacutevolution des mœurs Mintzberg (1982) et plus tard

De Rosnay (1977) ajoutent que des laquo fluxraquo parcourent lorganisation pour lui pennettre de la

rendre vivante Dans lentreprise ces flux correspondent au travai1 continu aux flux

dinformations de deacutecisions de directives et de relations qui creacuteent de leacutenergie Des flux de

relations fonnelles et infonnelles se creacuteent officiellement et officieusement entre les

individus aux diffeacuterents niveaux et structures de lorganisation Au niveau manageacuterial cela se

traduit par la neacutecessiteacute pour le manager de combiner et de coordonner un ensemble

dactiviteacutes professionnelles Le manager devient le lien entre lentreprise et son

environnement

2233 Leacutevolution des formes dorganisation

Plusieurs auteurs (Mintzberg 1982 Toulouse 1979 et 1989 Chausseacute et Chaniat 1980

Gasse 1982 citeacutes dans Aktouf 2006 ) ont reacutesumeacute trois grandes phases dans le cheminement

dune entreprise qui veut aboutir au stade de laquo grande entrepriseraquo pour assurer sa survit

41

Figure 23 De lHomme orchestre agrave la speacutecialisation

Lhomme De Diversification orchestre lentrepreneur ou

au manager speacutecialisation

Dans la premiegravere phase la phase de plOnmer le chef dentreprise est 1hommeshy

orchestre Il est responsable (souvent aux cocircteacutes sa famille) de creacuteer lancer et exploiter une

ideacutee originale dans un creacuteneau particulier du marcheacute Linnovation est apporteacutee par un leader

entrepreneur (Schumpeter 1979) Dans la phase suivante la phase dite de laquo passage de

lentrepreneur au manager raquo le patron corrunence agrave deacuteleacuteguer des tacircches de direction agrave

quelques experts dans leurs domaines Enfin dans la troisiegraveme phase laquo croiseacutee des

cheminsraquo (Toulouse 1979) on doit se demander si lon souhaite continuer de sagrandir en

simplantant dans de nouveaux marcheacutes en se diversifiant et en proposant de nouveaux

produits et services ou si au contraire la PME se cantonne dans son marcheacute et dans son

activiteacute de base

224 Les structures organisationnelles

De multiples propositions typologiques ont eacuteteacute effectueacutees Elles sinteacuteressent aux

eacuteleacutements dinfrastructure aux processus et aux styles de gestion des entreprises plutocirct quaux

modes de deacutepartementalisation (Fulconis)

2241 La theacuteorie de la contingence

Le modegravele de Burns et Stalker (1961) est consideacutereacute dans la litteacuterature comme la

recherche fondatrice de la theacuteorie de la contingence structurelle Cette theacuteorie fait office de

reacutefeacuterenee en matiegravere de design organisationnel Ce modegravele consiste n 1gencer les modes

dorganisation (configurations complexes dc structure et de processus) en deux types de

42

systegravemes les systegravemes meacutecanistes et les systegravemes organiques Quelques anneacutees plus tard on

retrouve ce modegravele dans lapproche de Mintzberg (1982) Ce dernier deacutefinit cinq

configurations structurelles la structure simple la bureaucratie meacutecaniste la bureaucratie

professionnelle la structure divisionnaliseacutee et ladhocratie qui peut ecirctre rapprocheacutee des

structures en reacuteseau Cette derniegravere par sa structure modifiable et adapteacutee aux besoins et aux

contraintes agrave accomplir est particuliegraverement adeacutequate pour les entreprises qui conduisent des

projets complexes comme en aeacuteronautique (Mintzberg 1982)A chacune de ces

configurations correspond un mode principal de coordination (de la supervision directe agrave

lajustement mutuel) un mode de deacutepartementalisation (fonction etou marcheacute) un caractegravere

(meacutecaniste ou organique) un degreacute de formalisation (faible ou fort) et un degreacute de

deacutecentralisation (seacutelectif limiteacute ou fort) qui caracteacuterise le degreacute defficaciteacute dune firme

Il est agrave noter quune meacutethode de gestion parfaite dans un environnement stable peut

saveacuterer complegravetement inefficace dans un environnement impreacutevisible Enfin les diffeacuterences

entre les individus doivent ecirctre prises en compte car elles peuvent neacutecessiter des techniques

ou des styles de management diffeacuterents Des facteurs de contingences tels que le

vieillissement de lentreprise lenvironnement (Lawrence et Lorch 1967) la technologie

(Woodward 1967) et la taille (Blau et Schoenherr 1971) la strateacutegie (Chandler 1962) peut

modifier leur structure Les solutions envisageacutees deacutependent toujours du contexte et de la

situation dans laquelle on se trouve Si lon prend la taille de lentreprise plus le nombre

demployeacutes est eacuteleveacute plus leffort de coordination du manager va ecirctre important pour eacuteviter

les problegravemes complexes

2242 Les formes classiques

En ce qui concerne ladministration geacuteneacuterale des entreprises trois modes classiques

organisationnels sont clairement identifieacutes (l) lorganisation fonctionnelle (2)

lorganisation par projet (par division) et (3) lorganisation matricielle

43

Tout dabord (1) lorganisation fonctionnelle (Taylor) regroupe les diffeacuterentes

ressources de lentreprise selon leur speacutecialiteacute et fonction dapregraves une logique de deacutecoupage agrave

lhorizontal des produits dans le but de reacuteunir les individus qui font le mecircme type de travail

(fonction finance marketing achat personnel etc) (2) Lorganisation par divisions consiste

agrave regrouper les ressources neacutecessaires pour la geacuteneacuteralisation dune tacircche speacutecifique pour un

mecircme produit ou pour un mecircme marcheacute du deacutebut agrave la fin Pour chaque nouveau projet une

nouvelle organisation des ressources est mise en place

Enfin (3) lorganisation matricielle combine les deux modes preacuteceacutedents

lorganisation par divisions et lorganisation fonctionnelle Elle est souvent preacutesenteacutee comme

une solution efficace pour pallier la rigiditeacute des structures dites classiques (bureaucratique

fonctionnelle ou divisionnelle) et deacutevelopper de nouvelles activiteacutes multiples et complexes

Lobjectif de cette structure est de constituer des pocircles dexpertises compleacutementaires agrave

travers des eacutequipes transverses pour reacutepondre aux besoins des clients (Ferrary et Pesqueux

2006) soit des pocircles dexpertises des meacutetiers heacuteriteacutes de la structure fonctionnelle

(production RampD marketing ressources humaines etc) pour ensuite coordonner et

mobiliser les compeacutetences agrave travers des projets (Galbreith 1974) Lenjeu manageacuterial reacuteside

dans leacutequilibre agrave trouver entre les logiques de laquo meacutetiersraquo et la logique de laquo projetraquo (Ferrary

et Pesqueux 2006) Cependant cette structure preacutesente linconveacutenient decirctre une potentielle

source de conflit Elle peut mener agrave des problegravemes dencadrement et de communication et

peut saveacuterer difficile agrave geacuterer dans les grands groupes ou la commercialisation la production

et la publiciteacute sont deacutecentraliseacutees

Dans la pratique dapregraves Ferrary et Pesqueux (2006) la matrice est diagonaliseacutee

Derriegravere la structure officielle et le management par projet on retrouve la structure

fonctionnelle ce qui dune certaine maniegravere empecircche les interactions entre les pocircles

dexpertise agrave linteacuterieur des projets disciplinaires dus agrave la meacuteconnaissance des chercheurs

entre eux et au sein du deacutepartement de RampD Plus preacuteciseacutement labsence de liens sociaux

entre les chercheurs constitue un frein agrave la circulation des connaissances et au processus

dapprentissage entre les pocircles La creacuteation de connaissances suppose des interactions

sociales freacutequentes entre les experls dun mecircme domaine parfois difficile dans ce type

44

dorganisation Le paradoxe organisationnel qui en deacutecoule revient agrave dire que les structures

favorisent la creacuteation de connaissances gracircce aux interactions entre les experts dun mecircme

domaine ou deacutepartement Cependant il limite les ameacuteliorations possibles de ce savoir lieacute au

faible niveau dinteraction entre les experts Pour reacutepondre agrave ce paradoxe la creacuteation de

reacuteseaux intra-organisationnels constitue une solution au sein des organisations matricielles

(Ferrary et Pesqueux 2006)

225 Les reacuteseaux

2251 Les reacuteseaux intra organisationnels

Bien que la typologie classique organisationnelle citeacutee ci-dessus preacutesente des limites

elle sert tout de mecircme de base agrave linterpreacutetation des structures en reacuteseau dans la mesure ougrave

elle constitue une rupture radicale aux formes jusquagrave preacutesent connues (Desreumaux 1997)

Le reacuteseau est la structure typique de legravere du management renouveleacute ceci pour plusieurs

raisons Tout dabord parce quil favorise linnovation mais aussi la flexibiliteacute le partage

rapide dinformation et enfin la deacuteleacutegation des deacutecisions (Fulconis) Pour Miles et Snow

(1984) les structures en reacuteseau (reacuteseaux dynamiques) reacutesultent de la deacutesinteacutegration

fonctionnelle dentreprises dans lesquelles les fonctions traditionnelles de deacuteveloppement de

produit de fabrication de marketing de distribution auparavant assureacutees par une seule

organisation Elles sont deacutesormais assureacutees par des entreprises indeacutependantes relieacutees par un

centre strateacutegique (broker) Pour ces derniers cette structure permet aussi bien de cumuler

les avantages dexpertise technique speacutecifique de la structure fonctionnelle que la capaciteacute de

reacuteponse au marcheacute de la structure divisionnelle et Jeacutequilibre des preacuteoccupations de la

structure matricielle

Le tableau ci-dessous de Miles et Snow (1984 1995) reacutecapitule leacutevolution des

strateacutegies et des structures Desreumaux (J 996) souligne toutefois que le deacuteveloppement des

structures en reacuteseau dune part demeure contingent agrave certains secteurs (informatique textile

45

automobile bacirctiment aeacuteronautique ) Il ajoute aussi quil est tregraves important de tenir compte

de lhistoire de chaque entrepIise

Tableau 26 Eacutevolution des strateacutegies et des structures selon Miles et Snow

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Les reacuteseaux socIaux intra-organisationnels ne constituent pas une alternative agrave la

structure matricielle maIs sinscrivent plutocirct comme des pratiques manageacuteriales

compleacutementaires porteurs dinformations informelles Ils permettent de dynamiser et de

rendre opeacuterationnel le potentiel de la structure matricielle en ce qui concerne la gestion des

connaissances formelles et informelles par la creacuteation de communauteacutes de pratiques porteurs

dun apprentissage collectif (Ferrary et Pesqueux 2006) Ces communauteacutes visent agrave

augmenter les interactions entre les experts pour ameacuteliorer leur niveau dexpertise Elles

eacutemergent sous certaines conditions bien preacutecises (Ferrary 2001)

2252 La theacuteorie des reacuteseaux dinnovation

Dans le contexte actuel de leacuteconomie de la connaissance ougrave les connaissances sont

unc rcssourcc strateacutegique de valeur les entreprises qui souhaitent Innover sc voient

46

contraintes de constituer des laquo reacuteseaux dinnovation raquo avec dautres acteurs de leur

environnement (Akrich et al 1988 Laban 1995 Perrin 1999 Ahuja 2000 Loilier et

Tellier 2002 citeacutes dans Puthod et al 2006) Ces reacuteseaux dinnovation se deacutefinissent comme

eacutetant la creacuteation de liens avec un ensemble de partenaires heacuteteacuterogegravenes dans un territoire qui

regroupe en son cœur de socieacuteteacutes de hautes technologies du capital humain qualifieacute voir

creacuteatif (Florida 2002 tireacute de Suire et Vicente 2008) Il peut sagir de partenariats avec des

entreprises concurrentes des fournisseurs des clients mais aussi des centres de recherche et

en sa peacuteripheacuterie des socieacuteteacutes de Venture capital des avocats des chasseurs de tecirctes des

socieacuteteacutes de conseils etc Lobjectif ultime de ses partenariats eacutetant bien sur de mettre au

point des innovations et de les diffuser (Callon et al 1995)

Certains environnements reacutegionaux plus ou moms favorables agrave linnovation que

dautres (Saxenian 1994 Feldman et Francis 2002 Lee et al 2000 citeacutes dans Suire et

Vicente 2008) Le choix dune entreprise qui constitue des reacuteseaux dinnovation sexplique

par les deux motivations suivantes les reacuteseaux permettent davoir (1) accegraves agrave des ressources

et des compeacutetences compleacutementaires (Hennart 1988 Kogut 1988 Puthod 1998

Bartelemy Fulconis et Mothe 2001) tout en (2) minimisant les investissements en RampD Il

sagit aussi pour Ferrary et Pesqueux (2004) dun moyen dobtenir plus aiseacutement un avantage

concurrentiel et influencer les performances eacuteconomiques de lentreprise Ces relations plus

ou moins formelles selon les structures peuvent ecirctre bilateacuterales ou multilateacuterales (en lien

avec lensemble du reacuteseau) Elles creacuteent une dynamique deacutechange de ressources tangibles et

intangibles de diffeacuterente nature financiers commerciaux humains dinformation (Zuliani et

al 2005 Callon 1999 citeacute dans Fulconis) dont la nature et les eacutechanges deacuteterminent le type

du reacuteseau La coexistence inteacuterecircts communs et opposeacutes conditionne agrave travers ces deux volets

la coheacutesion du reacuteseau

47

226 Conclusion de la partie

Ainsi le mode de deacutecision et son processus de mise en application sont grandement

lieacutes agrave la structure de lentreprise qui deacutetermine le degreacute de centralisation du pouvoir et dune

maniegravere geacuteneacuterale le climat global de lentreprise Ces structures et modes organisationnels

posent les bases du type de management qui preacutedominera dans lentreprise son climat social

la freacutequence et lintensiteacute des eacutechanges entre les individus les modes de communication ou

encore la culture de lentreprise

Dans le management traditionnel le processus de deacutecision est fortement centraliseacute Les

deacutecisions importantes sont prises par le sommet strateacutegique alors que les deacutecisions

programmeacutees sont exeacutecuteacutees par la base De nos jours le processus de deacutecision deacutecentraliseacute

semble ecirctre plus adapteacute pour reacutepondre aux impeacuteratifs de changements et dadaptation agrave

lenvironnement en mouvance La reacuteelle autonomie doit remettre en question la mentaliteacute de

controcircle et le principe de diffeacuterentiation On remarque quavec ce type de management les

dirigeants seacuteloignent de plus en plus du management traditionnel de Weber avec ses

principes de bureaucratie de la hieacuterarchie rigide de Fayol et de la standardisation de Tay lor

Ces derniers semblent peu agrave peu ecirctre en rupture avec le mode de gestion traditionnel

autocratique La place est deacutesormais accordeacutee aux styles de management par processus

participatif ougrave la collaboration lautonomie et la flexibiliteacute de la structure qui permettent de

reacutepondre aux eacutevolutions du contexte Lhomme par son rocircle actif dans lorganisation est un

pilier central

23 Le secteur aeacuteronautique

Lindustrie aeacuterospatiale est composeacutee de deux grands secteurs lespace et

laeacuteronautique Le secteur aeacuteronautique est de loin le secteur dominant Cest un secteur qui

se veut diffeacuterent des autres secteurs industriels II regroupe diffeacuterents types de produits

avions heacutelicoptegraveres engins moteurs agrave utilisalion duale Les utilisateurs sonl aussi bien civils

que mililaires Dans le cadre de cette recherche lindustrie aeacuteronautique esl associeacutee agrave la

48

classe 3364 du systegraveme de classification des industries de lAmeacuterique du nord (SCIAN) dont

lactiviteacute principale est la fabrication daeacuteronef de veacutehiculent spatiaux et de leurs moteurs de

missiles de systegravemes de propulsion ainsi que leur mateacuteriel auxiliaire et de leurs piegraveces Cest

une industrie mondiale qualifieacutee de secteur de haute technologie

Malgreacute la situation de cflse eacuteconomique qui touche de nombreux secteurs de

leacuteconomie mondiale le secteur aeacuteronautique europeacuteen avec ses 346 milliards dEuros en

2007 de chiffre daffaires (GIFAS 2007) se porte bien gracircce notanunent agrave des niveaux de

conunande record agrave une expOltation des produits en croissance

231 Eacutevolution et cycle de vie du secteur

Lindustrie aeacuteronautique est une activiteacute cyclique Depuis 1900 on peut identifier trois

grandes peacuteriodes leacutemergence (1900 agrave 1945) le deacuteveloppement (1945 agrave 1975) et la maturiteacute

(1976 agrave nos jours) de lindustrie aeacuteronautique

Leacutemergence du secteur aeacuteronautique (1900 agrave 1945) est neacutee de la passion dindividus

non motiveacutes par la science lindustrie ni le profit (Patti110 1998) Les barriegraveres dentreacutee

eacutetaient inexistantes et linnovation constituait le principal objectif de ces entreprises dans un

marcheacute non reacuteglementeacute avec de nombreuses entreacutees et sorties Le nombre dentreprise dans

le secteur augmente significativement et brutalement avec le deacuteclenchement de la premiegravere

Guerre Mondiale Cet eacutevegravenement qui a fortement contribueacute agrave eacutelancer le secteur devient

quelques anneacutees plus tard neacutefastes avec la fin de la guerre Lindustrie aeacuteronautique plonge

alors dans une forme de repli

La seconde phase est la phase dite de leacutemergence (1945 agrave 1975) Dans cette phase de

croissance de diversification et de concentration de lindustrie la fin de la Seconde Guerre

mondiale fait agrave nouveau chuter jactiviteacute de production apregraves une peacuteriode de reprise

Neacuteanmoins Jindustrie aeacuteronautique pour les trois prochaines deacutecennies aura eacuteteacute la

principale industrie de haute technologie employant le plus grand nombre de travailleurs

49

industriels et assurant le plus grand volume dexportations manufacturiegraveres aux Eacutetats-Unis

Lindustrie est deacutesormais rattacheacutee aux activiteacutes militaires Laugmentation continue des

coucircts de la RampD conduit lindustrie agrave deacutevelopper par la suite la branche aeacuterospatiale ce qui

provoquera des vagues de concentration dacteurs dans lindustrie par de nombreuses

acquisitions

Agrave partir de 1971 on entre dans une phase de maturiteacute (1976 agrave nos jours) La reacutecession

des anneacutees 1970 affecte lindustrie alors dans une peacuteriode creuse tregraves sensible aux

changements eacuteconomiques politiques technologiques ou strateacutegiques Apregraves la guerre froide

(anneacutees 90) et leacutecroulement du marcheacute domestique civil la concurrence accrue dOutre

Atlantique et la reacuteduction de financement publique lindustrie se voit contrainte de remonter

la pente en passant par une phase de restructuration majeure et par un processus

dinternalisation

Au cours de cette eacutevolution trois grandes particulariteacutes du secteur sont ressorties Tout

dabord il sagit dun secteur domineacute agrave lorigine par un impeacuteratif militaire Ensuite la

technologie est preacutepondeacuterante enfin les Eacutetats jouent un rocircle deacuteterminant Le secteur se

caracteacuterise par des produits tregraves complexes deacutecomposables en 3 types dentreprises les

cellules moteurs et eacutequipements Les cellules correspondent aux fabricants davion Ils sont

responsables de leacutetude et du deacuteveloppement du produit de son montage jusquagrave sa

commercialisation En geacuteneacuteral ce sont des maicirctres dœuvres qui jouent un rocircle centrai Les

motoristes fabriquent des moteurs quils fournissent aux maicirctres dœuvre Les eacutequipementiers

creacuteent des parties davions quils vendent aux maicirctres dœuvre Ce sont les fournisseurs du

fabricant davions La construction des eacutequipements se fait souvent par des petites ou

moyennes entreprises speacutecialiseacutees Des grands groupes eacutelectroniques comme Thales

constllJisent eacutegalement pour le secteur aeacuteronautique

Lhistoire a beaucoup faccedilonneacute ce secteur Son eacutevolution a suivi les changements

geacuteopolitiques et eacuteconomiques des grandes puissances de lavant-guerre (Europe Eacutetats-Unis

Bloc Sovieacutetique) Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale et de la Guerre froide le

secteur aeacuteronautique a connu des changements lieacutes aux contextes eacuteconomiques et

50

technologiques (deacutereacuteglementation financiegravere avec les accords de Bretton Wood creacuteation

dorganismes mondiaux favorisant le commerce reconstruction des pays deacutevasteacutes par la

guerre preacutemisses de la mondialisation etc) Ces changements ont eacutegalement provoqueacute des

modifications dans le contexte daffaire des entreprises et donc dans leurs pratiques

manageacuteriales Les entreprises de lindustrie ont changeacute leurs lignes de conduite pour adopter

peu agrave peu une orientation client deacutelaissant leur approche jusquici orienteacutee produits

232 Les speacutecificiteacutes du secteur aeacuteronautique

Le secteur aeacuteronautique preacutesente des caracteacuteristiques communes quelque soit le pays et la

peacuteriode observeacutee

a Dualiteacute des technologies

La destination finale des produits finis permet de diviser le secteur civil et militaire Il

est difficile de faire teclmiquement la diffeacuterence entre un heacutelicoptegravere ou un satellite civil et

militaire Certains eacutequipementiers (eacutelectronique embarqueacute etc) font partie du secteur

aeacuteronautique dans la mesure ougrave leur client est larmeacutee Les parts du civil et du militaire dans

le secteur aeacuteronautique ne cessent deacutevoluer depuis les anneacutees 1970 Ces changements

suivent les eacutevolutions du contexte eacuteconomique et politique mondial Agrave partir des anneacutees

1970 on remarque une reconfiguration du secteur aeacuteronautique au profit du civil En 1970 en

Europe 32 du chiffre daffaires de lindustrie provenait du secteur civil contre 68 du

militaire En 1990 on remarque que ces deux activiteacutes tendent agrave se reacuteeacutequilibrer la pmi du

civil repreacutesente 47 du chiffre daffaire et 52 pour le militaire Cette tendance se

prononce dans le temps ougrave en 2002 77 du chiffre daffaires avait pour origine lactiviteacute

civile La preacutepondeacuterance du civil sur le militaire peut sexpliquer par agrave la fin des conflits

mondiaux (seconde Guerre mondiale et Guerre froide) qui touchaient les pays acteurs de ce

secteur

51

Le tableau ci-dessous repreacutesente la composition du chiffre daffaires de lindustrie

aeacuterospatial en fonction de la part du secteur aeacuteronautique dans leur activiteacute et en fonction des

secteurs civils et militaires

Tableau 27 Contribution des sous-secteurs dans le chiffre daffaire des industries

aeacuteronautiques et aeacuterospatiales nationales en 2002

Canada Eacutetats-Unis Europe France Monde

Selon le sous-

secteur

AEacuteRONAUTIQUE 92 76 93 89 82

ESPACE 8 24 7 11 18

TOTAL 100 100 100 100 100

Selon la destination

des produits

CIVIL 84 61 77 72 67

DEacuteFENSE 16 39 24 28 33

TOTAL 100 100 100 100 100

Source (Zhegu 2007)

En 2002 le secteur aeacuteronautique geacutenegravere plus de 75 du chiffre daffaires les Eacutetatsshy

Unis de la France et lEurope pour atteindre 92 au Canada Cest incontestablement le

secteur dominant Ce constant est de moindre ampleur mais tout agrave fait aussi significatif en ce

qui concerne le secteur civil qui repreacutesente 84 du chiffre daffaire au Canada 77 en

Europe 72 en France et 61 aux Eacutetats-Unis ougrave la deacutefense conserve une place tout de

mecircme importante (39) Ce constat va eacutegalement dans le sens de Lawrence (2001) qui

deacutemontre limportance des innovations deacuteveloppeacutees dans le militaire qui sont ensuite

adapteacutees et reacuteutiliseacutees dans le civil

52

Ainsi en 2002 la reconfiguration de lindustrie aeacuterospatiale sest surtout faite en

faveur de lindustrie aeacuteronautique et du sous-secteur civil Bien que les secteurs civils et

militaires aient des objectifs modegraveles organisationnels et finaliteacutes diffeacuterentes il demeure

difficile de limiter cette eacutetude agrave lindustrie civile Les frontiegraveres entre ces deux sous-secteurs

sont poreuses dans la mesure ougrave les savoirs tacites franchissent les barriegraveres sectorielles

b Niveau de technologie eacuteleveacute

Le secteur aeacuteronautique est un secteur de haute technologie pour plusieurs raisons Tout

dabord de par la destination finale de ses produits pour le civil et le militaire II requiert un

haut degreacute de seacutecuriteacute (seacutecuriteacute des passagers) doubleacute dun impeacuteratif de performance (ecirctre

meilleure que les autres pays pour assurer la seacutecuriteacute du pays) Cest un secteur qui fait appel

agrave de nombreux savoir-faire La conception et la construction davion mettent la recherche au

cœur des avanceacutees dans le secteur La recherche est un des enjeux majeurs du marcheacute En

2006 les deacutepenses du secteur aeacuterospatial europeacuteen en recherche et deacuteveloppement seacutelevaient

agrave 113 milliards euros (Source ASD) Aux Eacutetats-Unis entre 1990 et 2000 9 des fonds

totaux investis dans la RampD (en pourcentage de vente) vont en direction de lindustrie

aeacuteronautique (National Science Foundation 2006 citeacutes dans Zhegu 2007) Dans ce pays

linvestissement dans la RampD aeacuteronautique diminue ougrave entre 1992 et 2002 il passe de 12 agrave

4 On retrouve cette mecircme tendance dans lindustrie canadienne qui apregraves secirctre stabiliseacutee

autour des II jusquen 1997 diminue et se maintient en 6 depuis les anneacutees 2000

(Industrie Canada 2005) En Europe lintensiteacute en investissement dans la RampD aeacuteronautique

reste soutenue entre 10 et 12 pour toute la peacuteriode

Les exigences demandeacutees aux constructeurs davions sont grandissantes De nos jours

les avions doivent voler plus vite moins consommer moins polluer ecirctre plus fiables plus

preacutecis manœuvrables avec moins de besoins de maintenance etc Ces exigences mettent

laccent sur deux speacutecificiteacutes du secteur agrave savoir le besoin de financement et les cycles de

deacuteveloppement de programmes particuliegraverement long

53

c Grand besoin de capitaux pour le financement

Deacutevelopper de nouvelles technologies coucircte cher Les entreprises doivent trouver des

fonds pour preacutesenter des produits reacutepondant aux besoins des clients mais SUltout pour faire

de la RampD dans des domaines comme les softwares la miniaturisation le calcul ou les

alliages de mateacuteriaux Les financements sont dautant plus difficiles agrave trouver quils sont

importants Ils ne permettent un retour sur investissements quapregraves la production et la vente

des produits parfois des dizaines danneacutees plus tard Or les entreprises du secteur sont

exposeacutees au mecircme impeacuteratif de profit que toute autre entreprise coteacutee en bourse et faisant

face agrave une concurrence internationale Elles nont donc dautres choix que dinvestir dans les

programmes de RampD toujours plus ambitieux et qui par conseacutequence sont souvent partageacutes

Agrave cela sajoute la neacutecessiteacute de satisfaire les clients publics aussi exigeants que les clients

priveacutes

d Cycle de vie du produit

Le cycle de vie des produits dans le secteur est long (70 000 cycles deacutecollage

pressurisationdeacutepressurisation atterrissage soit 25 agrave 30 ans) Le retour sur investissement

lest aussi Un appareil est rentable entre 10 et 18 ans plus tard (Iaurif 2005) Ce secteur nest

pas eacutepargneacute par lacceacuteleacuteration du progregraves technique qui touche lensemble des produits dont

la conseacutequence est lacceacuteleacuteration de lobsolescence Les risques financiers sont importants

dans cette industrie comme dans beaucoup dindustries en haute technologie ougrave les cycles de

deacuteveloppement sont longs et coucircteux A ce jour aucune entreprise ne serait en mesure de

survivre seule dans cette course agrave la technologie Cela implique de nombreux partenariats

entre les acteurs de la chaicircne de valeur

e Secteur ayant une importance strateacutegique pour le pays

La dualiteacute des applications (civil et militaire) du secteur aeacuteronautique rend cette

indllstrie particuliegraverement sensible dans 1a mesure ougrave avec ses fortes implications militaires

elle touche agrave la seacutecuriteacute du pays De plus cc secteur manifeste une grande deacutependance au

54

financement gouvernemental La part dautofinancement des entreprises est tregraves faible En

200141 de la RampD europeacuteenne eacutetait financeacutee par des fonds gouvernementaux contre 48

dans la RampD ameacutericaine (GIFAS 2004 National Science Foundation 2006) Les marcheacutes

publics ont un poids eacuteleveacute dans cette industrie

f Forte implication des pouvoirs publics

Limportance strateacutegique du pays justifie en quelque sorte limplication des pouvoirs

publics surtout dans les nouveaux programmes LEacutetat est omnipreacutesent aussi bien par son

soutien financier quen temps que client pour le secteur de larmement Le soutient financier

de lEacutetat pour des programmes de deacuteveloppement constitue un des eacuteleacutements de discorde

entre lUnion Europeacuteenne et les Eacutetats-Unis qui accusent ces derniers de soutenir son secteur

aeacuterospatial Dans les faits depuis les anneacutees 1960 des audits reacutealiseacutes par des cabinets angloshy

saxons ont deacutemontreacute que les aides financiegraveres accordeacutees par lUnion Europeacuteenne aux

entreprises de son secteur eacutetaient bien supeacuterieures aux aides reccedilues par les entreprises

ameacutericaines En 2001 les fonds gouvernementaux ont financeacute 41 de la RampD ameacutericaine

(GIFAS 2004 National Science Fundation 2006) Cette diffeacuterence peut sexpliquer par des

meacutecanismes les financements europeacuteens qui fournissent souvent des avances quils doivent

rembourser dans un deacutelai maximum de dix-sept ans Ces avances ne peuvent deacutepasser 33

du montant du programme Aux Eacutetats-Unis laide financiegravere est beaucoup plus opaque En

France lEacutetat laquo clientraquo repreacutesente 39 du chiffre daffaire du secteur (GIFAS 2007) soit

plus du tiers de lactiviteacute globale aeacuteronautique Il prend en charge une grande partie de la

RampD et achegravete les produits qui en reacutesultent Il savegravere donc rentable pour ces entreprises

dœuvrer dans le domaine de larmement et de fournir larmeacutee nationale A cela sajoute la

seacutecuriteacute de marcheacute quimplique le secteur de larmement puisquil existera toujours une

forme de menace contre laquelle les pays voudront se proteacuteger

Cependant il est agrave noter le deacutesengagement progressif de lEacutetat notamment dans la

structure capitalistiquc des entreprises nationales du secteur aeacuteronautique en 1cs privatisant

dans leur inteacutegraliteacute ou partiellement

55

g Forte concentration des acteurs sur le marcheacute

Le haut niveau de RampD pousse les constructeurs et inteacutegrateurs du secteur agrave fortement

se concentrer aussi bien en Europe quaux Eacutetats-Unis Au cours des anneacutees 1990 on a pu

remarquer une acceacuteleacuteration du regroupement des entreprises sous forme dalliances ou de

fusions Des alliances ponctuelles se reacutealisent pour des projets preacutecis comme un nouvel

avion ou un nouveau moteur Elles peuvent aussi devenir durables et se transformer en une

organisation unique (exemple Airbus) En France les restructurations de lindustrie ont

toujours eacuteteacute impulseacutees par lEacutetat que ce soit relativement agrave la conversion des technologies

militaires vers le civil que pour la nationalisation dune partie de larmement De nos jours

on recense une douzaine dacteurs principaux dans laeacuteronautique qui gravitent autour de

deux pocircles Boeing et Airbus pour les avions de transport civil agrave grande capaciteacute

Tableau 28 Principaux groupes mondiaux de laeacuteronautique producteurs darmement

en 2003

Poids du

secteur civil Chiffre daffaire

Nom du groupe Nationaliteacute total (millions $)

dans le chiffre

daffaires

(en )

General Electric group Eacutetats-Unis 134 187 98

Textron Eacutetats-Unis 9859 86

MTU Aero Engines Plusieurs pays 2 144 82

United Technologies Etats-Unis 31034 80

EADS Europe 34010 76

SNECMA France 7258 76

Rolls-Royce Royaume-Uni 9224 68

Pratt amp Whitney Etats-Unis 7 505 60

56

Boeing Etats-Unis 50489 52

Dassault Aviation Groupe France 3722 51

Rockwell Collins Etats-Unis 2542 50

Finemeccanica Italie 9339 43

Fiat Avio Italie 1 436 39

Thales France Il 192 30

BAE systems Royaume-Uni 205486 23

Saab Suegravede 1 698 23

Lockeed Martin Eacutetats-Unis 31 824 22

General Dynamics Etats-Unis 16710 21

Raytheon Etats-Unis 18 109 15

Northrop Grumman Etats-Unis 26202 13

Sukhoi Russie 1 500 5

Source Zhegu 2007

h Forte speacutecialisation des entreprises et preacutedominance ameacutericaine

La concentration des entreprises ainsi que la neacutecessiteacute de conserver leur capaciteacute

industrielle et technologique ont pousseacute agrave la speacutecialisation des acteurs dabord au niveau

national puis agrave lheure actuelle au niveau international A titre dexemple entre 1945 et

195896 du chiffre daffaires de BOEING provenait de son activiteacute militaire eacutetant ainsi le

pilier de laviation militaire ameacutericaine Agrave partir de 1958 BOEING se tourne vers le

transport civil de telle sorte que 20 ans plus tard son activiteacute militaire ne repreacutesente plus que

25 de son chiffre daffaires Agrave linverse Lockeed Martin un des principaux acteurs de

laeacuteronautique civils passe en tecircte de liste des entreprises agrave vocation militaire (Boyne 1998)

Au mecircme moment que linternalisation on a pu observer la speacutecialisation et la concentration

de la chaicircne des fournisseurs qui ne cessent de diminuer dans lindustrie (Texier 2000) Les

petites et moyennes entreprises subissent les deacutecisions des donneurs dordre de lancer des

appels doffres au niveau mondial et dans des marcheacutes plus compeacutetitifs La speacutecialiteacute

dentreprises reOegravele les efforts import8Jlts des entreprises pour sadapter aux conjonctures CI

aux dynamiques de jindustrie

57

I Des exportations importantes

Avec louverture mondiale des marcheacutes les exportations dans le secteur aeacuteronautique

nont cesseacute de progresser aux Eacutetats-Unis et en Europe Plus de 50 de lindustrie

aeacuteronautique est agrave lexportation Le Canada est le pays qui affiche le plus taux dexportation

de lindustrie (82) dans le monde Viennent ensuite les Eacutetats-Unis avec 58 puis lUnion

Europeacuteenne avec 53 et le Japon avec 29 (AECMA 2003 US Bureau of Census 2006

AIA 2006 Industrie Canada 2006) Les exportations se font aussi bien pour les produits

civils que militaires Dans le civil les avions moteurs et piegraveces deacutetacheacutees constituent

lessentiel des ventes agrave lexteacuterieur Dans les produits militaires des missiles guideacutes et fuseacutees

sont eacutegalement exporteacutes Exporter est devenu une neacutecessiteacute pour les entreprises eacutetant donneacutee

leacutetroitesse du marcheacute national

J Eacutemergence de nouveaux acteurs

Dans les pays occidentaux ou les activiteacutes lieacutees agrave a construction aeacuteronautique leacutemergence

nouveaux acteurs asiatiques russes ou breacutesiliens ou encore le Maroc pour la sous-traitance

tous susceptibles de modifier fortement le paysage aeacuteronautique mondiale

233 Deacutereacutegulation du marcheacute

Le secteur aeacuteronautique se caracteacuterise eacutegalement par une deacutereacutegulation des marcheacutes

ainsi que par un fort poids des organisations FAA DGAC CAA lATA

Apregraves la Seconde Guerre Mondiale laviation devient un symbole de moderniteacute Il

devient primordial pour limage dun pays de deacutetenir une compagnie aeacuterienne nationale Le

secteur aeacuteronautique fait lobjet depuis de nombreuses anneacutees dune forte reacuteglementation

mais cette tendance historique est en cours de changement Entre les anneacutees 1950 ct 1980 les

58

compagnIes aeacuteriennes ont eacuteteacute proteacutegeacutees de la concurrence par les gouvernements et

ladministration en place En 1944 un systegraveme de reacutegulation gouvernemental (la Chicago

Convention) accordait agrave chaque compagnie nationale une situation de monopole de fait sur

son territoire Cette mesure favorable agrave la survie de la compagnie nationale rendait

cependant laccegraves agrave de nouveaux marcheacutes internationaux bien difficile Au deacutebut des anneacutees

1980 les Eacutetats-Unis initient une politique de deacutereacutegulation (Deregulation Act) De nombreux

pays ont suivi cette mesure qui a mis fin au protectionnisme dans le secteur du transport

aeacuterien De nos jours lenvironnement concurrentiel continue deacutevoluer vers une ouverture

des marcheacutes et la deacutereacuteglementation Les compagnies aeacuteriennes font des affaires dans un

contexte laquoopen sky open marketraquo ougrave la concurrence sexprime aussi bien localement et que

mondialement La fin du monopole dans le secteur aeacuteronautique a ainsi permis aux

entreprises et surtout compagnies aeacuteriennes de favoriser laccegraves et le deacuteveloppement de ce

marcheacute ouvert mondialement Enfin en ce qui concerne les constructeurs aeacuteronautiques

leffondrement du bloc sovieacutetique a deacutesensibiliseacute le caractegravere strateacutegique de lactiviteacute

aeacuteronautique Cela a permis la formation dalliances entre des industries nationales Dautre

part au cours des anneacutees 1990 on assiste agrave la libeacuteralisation progressive des fournisseurs des

compagnies aeacuteriennes agrave savoir les constructeurs

Ce secteur se caracteacuterise eacutegalement par lexistence dorganismes nationaux et

internationaux qui tentent dencadrer lactiviteacute aeacuteronautique par des certifications dans le but

dassurer un maximum de seacutecuriteacute agrave ses clients Ces organisations tentent de limiter les

risques notamment pour les nouveaux appareils en phase de lancement et (FAA Federal

Aviation Administration aux Eacutetats-Unis la DGAC Direction Geacuteneacuterale de lAviation Civile

en France la Nav Canada ou encore la CAA Civil Aviation Authority au Royaume-Uni) leur

accordent alors le droit de pouvoir emprunter lespace aeacuterien mondial Au mecircme titre le

lATA (International Aviation Transport Authority) organisme agrave vocation international

reacuteglemente le transport aeacuterien

59

234 Conclusion du thegraveme de laeacuteronautique

Indeacuteniablement le secteur aeacuteronautique est une industrie de haute technologie dont

linnovation constitue le principal moteur Cette industrie peut ecirctre qualifieacutee laquo dindustrie du

savoirraquo puisquelle elle fait appel au capital humain et agrave la technologie Dans la mesure ougrave la

connaissance et les savoir-faire des employeacutes sont une source dinnovation les entreprises

tentent de plus en plus doptimiser ces ressources afin den deacutegager un avantage compeacutetitif

Une gestion explicite des connaissances leur conservation communication permet de creacuteer

des synergies entre les connaissances individuelles pour geacuteneacuterer des savoirs collectifs

Les entreprises du secteur sont confronteacutees agrave un monde de plus en plus complexe Elles

doivent faire face agrave un environnement concurrentiel qui sintensifie et ecirctre toujours plus

reacuteactives pour face aux changements (technologiques eacuteconomiques politiques

reacuteglementaires etc) Pour cela elles doivent ecirctre en mesure de reacuteutiliser leurs expeacuteriences

passeacutees Ces entreprises ont pris conscience que les compeacutetences les savoir-faire et les

connaissances tacites sont isoleacutes De ce fait elles peuvent ecirctre perdues en loccurrence en cas

de deacutepart dun employeacute expeacuterimenteacute

Comme le montre la figure 22 ci-dessous cette probleacutematique de gestion des

connaissances se retrouve plus dans les grandes entreprises Dans les petites entreprises

linformation circule facilement La gestion des connaissances peut se faire sans que les

salarieacutes en aient conscience ni ne neacutecessite une organisation particuliegravere Le dispositif

informel peut suffire pour bien faire tout fonctionner Cependant elles sont plus sensibles au

deacutepart de lun de leur membre synonyme de perte de compeacutetences et dexpeacuterience parfois

strateacutegiques Dans les grandes entreprises des experts et deacutetenteurs de savoirs sont identifieacutes

par la direction car ils constituent un atout pour lentreprise Plus elles sont grandes plus

elles mettent en place dimportantes politiques de gestion de connaissances

60

Figure 24 Diffusion des politiques de gestion des connaissances selon la taille

1 bull suivant la taille c~ ~ 49 saltgtrls

cOOg) ~80 a fa euro4 l 100 agrave 249 salaieacutes

250 li 499 salshlgt 70 i~i CI ~Omiddot agrave 009 kieacutes

1 00011 199hlllat$ 60 1012000 Salorl+UI plu

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rIrlt1l~e d c()ll3~3lloCes oonn~Iampancemiddot

Source SESSr (2002)

Le tableau ci-dessus montre que plus les entreprises sont grandes plus elles vont avoir

tendance agrave mettre en place une culture du partage des connaissances (80 des entreprises de

2 000 salarieacutes) mettre en place une politique dincitation agrave garder les individus agrave rester dans

lentreprise (70 des entreprises de 2000 salarieacutes) Ces entreprises vont aussi chercher agrave

nouer des partenariats afin dacqueacuterir des connaissances et mettre en place explicitement une

politique eacutecrite de gestion des connaissances Le facteur taille semble donc ecirctre important

dans la deacutetermination ou non de la mise en place de politique de gestion des connaissances

Plus lentreprise est grosse e terme de nombre de salarieacutes plus elle met en place des pratiques

de gestion pour diffuser sa politique de gestion des connaissances

Dans ce contexte les meacutethodes de management changent aussi Les entreprises ont mis

en place des nouvelles meacutethodes de management qui ne touchent pas uniquement la gestion

des connaissances mais aussi lorganisation en geacuteneacuteral

CHAPITRE III

CADRE CONCEPTUEL

Le cadre conceptuel permet de deacuteterminer les outils intellectuels pour reacutepondre agrave la question de recherche Il renvoie au territoire conceptuel du projet Il sagit de deacutecrire analyser et comprendre des pheacutenomegravenes (Mongeau 2008) Dans ce chapitre nous allons tenter de deacutefinir les concepts conduisant agrave lidentification de pratiques de gestions qui favorisent la creacuteation circulation et le maintien des connaissances strateacutegiques dans une entreprise en haute technologie Pour eacutelaborer le cadre conceptuel nous allons dans un premier temps apporter des preacutecisions sur les dimensions agrave eacutetudier la dimension manageacuteriale et la dimension gestion des connaissances agrave travers les processus de creacuteation circulation et maintien des connaissances

31 Les relations conceptuelles

Le management dune entreprise se traduit concregravetement par des pratiques de gestion dans

le but datteindre des objectifs speacutecifiques Dans le cas eacutecheacuteant il sagit de pratiques pour

geacuterer la ressource laquo connaissances raquo Ceci se traduit plus concregravetement par un mode des

pratiques de gestion qui favorisent la creacuteation la circulation et le maintien des connaissances

strateacutegiques Le mode choisi condlJit Jentreprise agrave capitaliser la connaissance et in fine agrave

creacuteer de la valeur

Il existe une multitude dapproches de la firme dans la litteacuterature manageacuteriale Dans le

cadre de notre eacutetude nOliS adopterons une approche de la firme comme eacutetant un ensemble de

processus Le concept de processus sujet agrave de nombreuses deacutefinitions repreacutesente un ensemble

dactiviteacutes organiseacutees en reacuteseau de maniegravere parallegravele ou seacutequentielle qui combine des

ressources des capaciteacutes et des compeacutetences pour produire un input ayant de la valeur

(Davenport J E Short 1990)

62

32 Preacutesentation des principales dimensions

321 Les connaissances et leur gestion

Un processus produit et eXige des connaissances Il devient le lieu dapprentissage

progressif agrave travers lameacutelioration et le progregraves continu mais aussi lapprentissage de rupture

en conduisant agrave linnovation (Lorino 2006) Il fait appel agrave des inputs de natures diffeacuterentes

les ressources et les compeacutetences Dans le cadre de notre sujet la ressource est la

connaissance Elle devient une ressource dans la mesure ougrave elle est mobiliseacutee par un

processus et a pour objectif de devenir la source dune nouvelle connaissance ou

dinnovation Drucker (1993) va en ce sens en ajoutant que la valeur des ressources ne repose

ni sur le capital tangible et financier mais plutocirct sur la connaissance La connaissance

devient strateacutegique lorsquelle est mobiliseacutee dans un processus agrave vocation strateacutegique Cest

ce qui lui permet de la consideacuterer comme telle Elle conduit agrave linnovation si elle est

parfaitement orienteacutee (Kogut et Zander 2003) Elle est de plus en plus valoriseacutee car

productrice de valeur (Ermine 2000) dans les entreprises dont les actifs deviennent

essentiellement immateacuteriels On comprend alors pourquoi il est important de geacuterer la

connaissance puisquelle permet agrave lentreprise den creacuteer de nouvelles et de les capitaliser

pour les faire ensuite fructifier

La compeacutetence peut se deacutefinir comme la capaciteacute de combiner les ressources pour les

mettre en action dans un processus daction deacutetermineacute (Lori no Tarondeau 2006) Cest

eacuteleacutement est plus opeacuterationnel de la gestion des connaissances La gestion des connaissances

offre la possibiliteacute pour une entreprise dexploiter ses ressources immateacuterielles (la

connaissance) et de faire fructifier au maximum son capital La notion de compeacutetence est agrave la

fois lorigine et laboutissement de laction de la connaissance

Dans le cadre de notre sujet et agrave la lumiegravere des informations ci-dessous nous nous

sommes inteacuteresseacutes au processus de creacuteation des connaissances de Nonaka Le transfert de

connaissances tacites et explicites agrave travers les quatre phases du processus (Socialisation

63

Externalisation Combinaison Inteacuteriorisation) permet agrave ce modegravele de creacuteer faire circuler et

maintenir des connaissances au sein dune entiteacute

Figure 31 Processus de creacuteation de connaissance

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Source Adapteacute de Nonaka (1995) p93

La socialisation est le processus selon lequel les connaissances tacites sont produites gracircce

au partage dexpeacuteriences Des lieux deacutechange (reacuteunion rencontres non planifieacutees etc)

permettent et favorisent leacutechange entre les individus Les interactions entre ces derniers

conduisent au transfelt informel de connaissances dans un espace commun physique ou

virtuel (le ba) Il est agrave noter que cela nest possible quavec la coopeacuteration des individus Ces

derniers doivent ecirctre motiveacutes Dans la mesure ougrave le processus de creacuteation et de circulation

des connaissances est intrinsegraveque agrave lhomme les modes de management doivent permettre

leur expression

Ensuite lexteacuteriorisation joue un rocircle clef dans le processus de creacuteation De nouvelles

connaissances explicites sont creacuteeacutees agrave partir des connaissances tacites Les nouvelles

connaissances explicites se transmettent formellement et peuvent ecirctre mises agrave disposition et

partageacutees avec la communauteacute Les diffeacuterents intervenants renforcent le processus creacuteatif Le

dialogue et la reacuteflexion collective permettent ainsi leacutemergence de nouvelles ideacutees ou

concepts

64

La combinaison consiste agrave tenter dorganiser les cOIll1aissances explicites pour les inteacutegrer

dans un reacutefeacuterentiel de cOIll1aissances et de pratiques commun Les nouvelles connaissances

deviennent disponibles pour lensemble de la communauteacute et sajoutent agrave celles deacutejagrave

existantes La base de la synergie des cOIll1aissances est assureacutee par cette plate forme

commune

Enfin linteacuteriorisation est la phase de conversIOn dans laquelle les nouvelles

connaissances sont creacuteeacutees par la pratique Ce sont des connaissances opeacuterationnelles qUi

relancent le processus (ou la spirale) de creacuteation des connaissances

Au cours de ces quatre phases le transfert devient possible par le dialogue et les

interactions entre les individus La creacuteation se fait de maniegravere continue Il sagit dune spirale

dynamique incessante Elle permet linnovation continue et permanente gracircce au meacutecanisme

de conversion des connaissances tacites en connaissances explicites puis tacites Selon

Nonaka la creacuteation de connaissances organisationnelles nest possible uniquement si cinq

conditions sont respecteacutees lintention lautonomie la fluctuation et le chaos creacuteatif la

redondance et la varieacuteteacute requise

Lintention organisationnelle conduit la spirale de COIll1alSSances Elle conduit

lorganisation vers latteinte de ses buts Cette intention se manifeste souvent lorsque la

gestion des connaissances est inteacutegreacutee dans la strateacutegie Au niveau de la creacuteation de

connaissance elle se traduit par le deacuteveloppement de capaciteacutes organisationnelles pour

acqueacuterir creacuteer et exploiter des connaissances Il est donc primordial de deacuteterminer le type de

connaissances que lentreprise doit deacutevelopper agrave travers sa strateacutegie dentreprise Elle doit

ensuite la rendre opeacuterationnelle par son systegraveme de gestion De ce fait les entreprises doivent

encourager leurs employeacutes agrave adheacuterer agrave la vision organisationnelle Polanyi (1958) supporte

cette ideacutee en soutenant que ladheacutesion est la base de lactiviteacute humaine de creacuteation

La seconde condition est individuelle Il sagit de Jautonomie Elle permet aux individus

de saisir des opportuniteacutes inattendues et de motiver les individus eux-mecircmes Cette

organisation plus flexible permet de mieux interpreacuteter relier et acqueacuterir les informations

65

Dans la perspective de rationaliteacute limiteacutee de Simon lautonomie est perccedilue comme ooe

source de deacutesordre qui creacutee du bruit Garantir lautonomie peut aussi ecirctre perccedilu comme un

systegravemelaquo autopoeticraquo (Maturana Varela 1980) cest-agrave-dire un systegraveme qui sauto organise

ougrave chaque uniteacute est geacutereacutee comme ooe uniteacute autonome qui controcircle les changements quelle

subit

La troisiegraveme condition la fluctuation et le chaos creacuteatif stimulent linteraction entre

lenvironnement externe et lenvironnement interne La fluctuation ordre difficile agrave preacutevoir

(Gleick 1987 citeacute dans Nonaka 1997) favorise la redondance ou le bruit et ameacuteliorent le

systegraveme de connaissances La fluctuation confronte la routine des individus leurs habitudes

et scheacutemas cognitifs (Winograd et Flores 1986 citeacute dans Nonaka 1997) Elle pousse agrave la

remise en question des bases agrave un questionnement qui encourage la creacuteation de

connaissances Pour Foerster (1984 citeacute dans Nonaka 1997) cet laquo ordre venant du bruit raquo

introduit deacutelibeacutereacutement du bruit pour pousser le systegraveme agrave sauto organiser et agrave augmenter sa

capaciteacute de survit

La redondance consiste agrave constater lexistence de connaissances opeacuterationnelles au-delagrave

des connaissances neacutecessaires Le partage dinformation pour la creacuteation de connaissance

promeut un partage en faveur des connaissances tacites car elles permettent aux individus de

donner du sens Linformation redondante permet aux individus de deacutepasser des frontiegraveres

fonctionnelles et de conduire agrave laquo lapprentissage par intrusion raquo

Enfin la varieacuteteacute requise permet aux membres de faire face agrave de nombreuses contingences

pour ameacuteliorer linformation ecirctre plus flexible et fournir un niveau dinformation eacutegal pour

tous les membres de lorganisation

Celte dynamique de creacuteation ne peut se faire sans un environnement interne favorable li

sagit du concept du Ba de Nonaka (2003) Le Ba est un espace-temps physique dans et

pendant lequel un processus dynamique deacutemergence de connaissance voit le jour li renvoie

agrave un ensemble de relations au sein dune atmosphegravere et agrave un espace temps particulier partageacute

par une communauteacute En ce sens le Ba est une conscience collective qui se deacuteveloppe avec

66

les interactions entre les individus au sein dun groupe et avec son environnement direct En

dautres tennes il sagit dun contexte partageacute dans lequel sinscrit la creacuteation La creacuteation de

connaissance dans une entreprise apprenante ne peut se faire sans une volonteacute de la direction

Cette volonteacute sexprime agrave travers des pratiques manageacuteriales eacutetendues agrave lensemble de

lentreprise et de ses employeacutes

322 La dimension manageacuteriale

La dimension manageacuteriale sinscrit eacutegalement dans ce contexte partageacute Les pratiques de

gestion deacuteterminent la maniegravere dont lensemble des ressources en loccurrence les

connaissances est geacutereacute

Tout dabord le style de management est deacutecisif puisquil va permettre donner le ton agrave la

culture dentreprise et deacutevaluer le degreacute dengagement des individus Un management

autocratique limite lautonomie et la creacuteativiteacute des individus en leur imposant des regravegles tregraves

strictes Or la creacuteativiteacute est une des clefs de linnovation En ne permettant ni lexpression de

la creacuteativiteacute ni la creacuteation de nouvelles connaissances A contrario un style plus ouvert une

hieacuterarchie moins rigide et une plus grande liberteacute des travailleurs permet decirctre creacuteatif

deacutechanger avec les pairs mais aussi davoir plus de responsabiliteacutes et une gestion plus

efficace Ainsi un management de type participatif inclura davantage les individus dans les

prises de deacutecisions Ceci a des effets sur lexteacuteriorisation des connaissances favoriseacutees par le

dialogue et la reacuteflexion collective De plus les paliers hieacuterarchiques sont moins marqueacutes sous

ce type de management Il responsabilise les individus ce qui renforce la prise dinitiative

Ces derniers beacuteneacuteficient dune certaine autonomie qui leur permet de sauto organiser et de

beacuteneacuteficier despace de liberteacute dont ils se serviront pour sexprimer et laisser parler leur

creacuteativiteacute Il en deacutecoule un processus de deacutecision plus rapide plus flexible Cette plus grande

reacuteactiviteacute peut aussi motiver les individus agrave prendre des initiatives et agrave sengager encore plus

dans lorganisation pour la rendre innovante Le style de management peut donc avoir des

effets directs sur les phases de socialisation de combinaison et dexteacuteriorisation du modegravele

de Nonaka

67

La sllucture organisationnelle est eacutegalement un eacuteleacutement important dans le management de

lentreprise puisquelle deacutefmit la structure osseuse et lorganisation geacuteneacuterale de lentreprise

Elle impose la forme de hieacuterarchie et la distribution du pouvoir Elle peut eacuteviter ou provoquer

des objectifs opposeacutes entre diffeacuterents services dune mecircme organisation Sa complexiteacute peut

rendre difficile la circulation ou les eacutechanges entre les individus A contrario elle peut

favoriser des formes de communications plus ou moins formelles et faciliter les eacutechanges la

stlUcture matricielle qui impose aux individus de communiquer Les eacutechanges se font de

maniegravere horizontale et verticale ce qui ajoute de la richesse aux eacutechanges dinformations

Cest donc un eacuteleacutement agrave prendre en consideacuteration et dont il faut mesurer limportance de cette

variable La stlUcture matricielle permet agrave lentreprise de fonctionner sous forme de projet

avec sa structure divisionnelle Les projets permettent aux individus qui ne se connaissances

pas de travailler ensemble Ceci favorise les eacutechanges la collaboration et dont la transmission

de connaissances Cela creacutee une forme de fluctuation En termes de creacuteation de connaissance

cela agit $ur les phases de socialisation de combinaison Enfin le travail sur des projets

concrets favorise laction et directement la mise en situation ce qui favorise linteacuteriorisation

Agrave travers la gestion des ressources humaines et plus preacuteciseacutement la gestion des

compeacutetences les connaissances intrinsegraveques aux hommes sont geacutereacutees La gestion des

ressources humaines neacutecessite la mise en place de pratiques de gestion en direction des

hommes Diffeacuterents types de mesures peuvent directement influencer la spirale de

connaissances de Nonaka La formation agit agrave la fois sur la socialisation puisquelle permet agrave

des individus qui ne se connaissant pas de se rencontrer et sur la combinaison En effet les

employeacutes en formation apprennent de nouvelles choses qui se combinent avec leurs

connaissances tacites Ils vont ensuite pouvoir inteacuterioriser ces connaissances en les

formalisant et les transmettre agrave leurs collaborateurs Autre exemple agrave travers la mobiliteacute les

individus se rencontrent une fois encore puisquils sont deacuteplaceacutes au sein du groupe Cela

permet la redondance des connaissances puisque les employeacutes ne connaissent pas quun seul

domaine de connaissance Cela permet donc dagir une fois de plus sur les phases de

socialisation et de combinaison La personne qui arrive dans un nouveau poste peut aussi

dispenser ses connaissances aux autres individus Elle peut les aussi les avoir transmises agrave la

personne ayant repris son poste Ces deux eacuteleacutements sont donc des moyens privileacutegieacutes pour

68

faire circuler les connaissances en creacuteer et surtout les garder au sem de lentreprise Si

lentreprise est en mesure de plan de succession et deacutevolution de carriegraveres inteacuteressantes agrave ses

individus ces derniers resteront et leurs connaissances pourront une fois encore entrer dans la

spirale de creacuteation

La culture organisationnelle est fortement lieacutee au style de management et agrave la structure de

lorganisation Les valeurs dune entreprise reflegravetent limage quelle souhaite donner agrave

lexteacuterieur Elles deacutefinissent aussi en quelque sorte ce qui est important pour une entreprise et

la finaliteacute quelle veut atteindre Les valeurs sont au mecircme titre que la strateacutegie un moyen

pour lentreprise dafficher ses objectifs Si les valeurs sont favorables agrave la gestion des

connaissances au partage aux contacts et collaborations entre les individus ou agrave tout

eacuteleacutement qui vise linnovation alors les valeurs deacutemontreront lintention de lentreprise daller

dans ce sens Ces valeurs agiront leur la maniegravere de travailler des individus et sur les phases

de la spirale Elles favorisent lintention

Enfin les reacuteseaux ont eacutegalement un impact sur la spirale de relation de Nonaka Les

reacuteseaux formels informels ou externes ont tous trois le mecircme effet Ils permettent de creacuteer un

sentiment de confiance entre les individus afin que ces demi ers eacutechangent des informations

plus facilement plus rapidement Il sagit dun moyen de reacutepondre aux besoins en

connaissance auxquels la structure ou les processus explicites ne peuvent reacutepondre La

confiance entre les individus peut faire tomber des barriegraveres et cultiver une coopeacuteration

naturelle entre les individus car cela implique leur volonteacute Cela contribue donc agrave toutes les

eacutetapes de la spirale de Nonaka

Cet ensemble de mesures implique tous les hommes De nom~reuses dentres elles comme

la mobiliteacute la formation leacutevolution de carriegravere ou la gestion des experts visent agrave fournir des

conditions de travail favorables agrave ses individus afin que ces derniers soient performants Cela

revient donc agrave mettre en place un environnement interne de travail qui permet la gestion des

connaissances et de surcroicirct la creacuteativiteacute Les entreprises doivent donc veiller agrave ce que le Ba

(contexte partageacute) soit bien preacutesent

69

Cet ensemble de mesure est une maniegravere de reacutepondre agrave leacutevolution et aux particulariteacutes du

contexte du secteur aeacuteronautique dont linfluence est plus indirect mais tout de mecircme effectif

Ainsi au regard des eacuteleacutements citeacutes ci-dessous on comprend dans quelle mesure chaque

variable influence le processus de creacuteation de connaissance de Nonaka Les effets de chaque

mesure ont certes un effet sur une ou plusieurs eacutetapes du processus de creacuteation neacuteanmoins

leur effet est global sur la spirale Dans la mesure ougrave les processus de creacuteation de maintien et

de circulation des connaissances sont des processus internes nous allons voir agrave travers cette

eacutetude quelles pratiques de gestion agissent le plus positivement sur les processus du modegravele

de Nonaka et comment elles agissent

Dans cette eacutetude de cas nous allons tenter de voir comment ces paramegravetres ont un impact

sur le processus de production et de gestion des connaissances chez Thales et si ces mesures

particuliegraveres mises en place favorisent ou non la creacuteation la circulation et le maintien des

connaissances strateacutegiques en nous appuyant sur le modegravele theacuteorique de creacuteation de

connaissance de Nonaka

33Cadre conceptuel proposeacute

A la lumiegravere des eacuteleacutements citeacutes preacuteceacutedemment et dans la revue de litteacuterature nous

pouvons faire ressortir le modegravele conceptuel suivant

70

Figure 32 Cadre conceptuel

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lt Contexte partageacute laquo le Ba raquo lt lt- 1middotmiddotmiddotmiddot bull bullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbullbull 1

gt Structure ---- Pratiques manageacuteriales --

( or~~~tii~~enle gtlt Ouv~~~l~i~ii~atif Les

divisionnelle r~~~e~~~

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i ~~~e eA7 ---lt _~~ rL~n~~ti~~O~J~a~i~n~~k-j ~~~~tdeacutechange lt Modegravele de creacuteation de L_~~~7-r ~~~~~~~~~~~~ 1 --0 connaissances Nonaka -~ 1

1 il Tlldr Culture gt sectorielle l bull 1

Gestion des Connaissances gt Ressources r~~~~~~~~Icirc tlAn techniques de 1 1 Redondance 1 ~ ~ocicircalizatlon ~lter JU 1

f Humaines 1 - - pOlOtes - Formation ~~~~~I Partage et gt -Mobiliteacute - collaboration - l bullbullbullbullbullbullbullbullbullbull bull bull 1

- Valeur de 0-----0 CompleXIte - partage -----middotmiddot - Investissements f bullbullbull - lnfern zatiOD ~ombiDlti(ln 1

--- 1- Importants en - 1 -RampD l bull bullbullbullbullbullbullbullbull bull bull bull bull bull bull 1 l bull bullbullbull J

gt - - - -- - - - - - Source Nonaka 1998 ~~ ~~ ~_ ~ ~ ~~~ ~ 0_ 0_ ~~ ~~~~ ~o ~~~ ~~ 1 bull bull _ bullbull ~ bullbull _ 1

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CREacuteATION CIRCULATION ET MAINTIEN DES

CONNAISSANCES