1999 – Maîtrise d’Internet - Cigref

Maîtrised’internet

SEPTEMBRE 1999

LE CIGREF

Le Cigref, Club informatique des grandes entreprises françaises, existe depuis 1970. Safinalité est la promotion de l’usage des systèmes d’information comme facteur de création devaleurs pour l’entreprise. Il constitue un lieu privilégié de rencontre et d’échanged’informations entre les responsables des grandes entreprises françaises ou européennesutilisatrices d’importants systèmes d’information. Ce partage d’expériences vise à faireémerger les meilleures pratiques. Chaque année, le Cigref réalise des études sur des sujetsd’intérêt commun.

Rapports publiés par le Cigref en 1999 :

Benchmarking informatique

Commerce électronique (en anglais et en français)

Contrat d’interchange EDI (en anglais et en français)

Coût de possession du poste de travailRapport d’étape

Marketing de l’informatique auprès des décideurs

Nomenclature 2000Les emplois-métiers du système d’information dans les grandes entreprises utilisatrices

Observatoire des télécoms

Passage à l’an 2000Le jour J

Retours d’expérience ERP

Ces rapports peuvent être obtenus en se connectant sur le site web du Cigref : www.cigref.fr

PARTICIPANTS

Hervé Agamennone Axa Hélène Legras FramatomeMarc Akbarali Informatique CDC Ayn Crawford Lever Société GénéraleCorinne Akrour Electrolux France François Lhomme AérospatialeAlain Arnould Renault SA Alain Maisonneuve MGENSébastien Bachollet SNCF François Marchal SNCFRenée Barsacq Crédit Lyonnais Jean-François Marchand MMAGuillaume B. d’Augères La Poste Michèle-Annick Marois CNCAChristophe Berrueco MGEN Dominique Marty France TélécomVincent Berthelot RATP Marie-Laure Matrand CCFLoïc Berthevas Vivendi Isabelle Mayer L’OréalJacques Bialobroda EDF-GDF Yvan Mirochnikoff Société GénéraleIsabelle B. des Chaumes Total SA Annie Monce ANPEChristophe Binot Elf Aquitaine Bernard Morgan Société GénéraleÉric Bolle Rhodia Pascal Néro SNCFJean-Paul Brun SNCF Claude Pagnon CNCAJérôme Bruneau MMA Thierry Patrier MaafDominique Buczinski AP-HP Philippe Patrocki Informatique CDCPierre Carli Crédit Lyonnais René Pernicelli Elf Antar FrancePatrick Charlot Cnes Marie-Pierre Perrot Informatique CDCJohan Chupin La Poste Natalia Pieranski Informatique CDCPaul Cixous Thomson-CSF Claude Pineau CCFFrancis Coulange SNCF Laurence Pineri MichelinAnne Daire CCBP Max-Henri Pinton CIC ParisServane David Danone Jean-Luc Plet Thomson-CSFNathalie Defert Générale des eaux Max-Henry Pollak SPIE BatignollesYves Delanoy Bourse de Paris SA François Pourbaix EDF-Gaz de FranceJean-François Delorme Ugine SA Christophe Preschez Société GénéraleBernard Dumand Snecma Jean-Sébastien Rembert CCBPPhilippe Dupont Usinor Monique Robin EDF-Gaz de FranceCatherine Favre AGIRC Claire Rubin SNCFRobin Fenaille Informatique CDC Serge Saghroune AccorJean-Marc Fiéni CEA André Saint-Paul AérospatialeIsabelle Forn RATP Pierre Saint-Martin MGENFrank Frommer AGF Anne Savoy MGENPhilippe Galtier SNCF François Schlieber Rhône-PoulencPatrick Gauvert Framatome André Schwob La PosteOlivier Geffroy Amadeus Franck Silbers-Moore AxaPatrick Giraudeau LVMH Christine Soubriard SMABTPRichard Hababou Société Générale Huong Tan Mairie de ParisMichèle G. Herbas KLELine Thierry Texier Lafleur CCBPDamien Jamet Société Générale Maurice Thaï Air LiquideCatherine Jaques Cencep Jean-Noël Thibault Electrolux FranceSylvie Jullien La Poste Gilles Tréhin Bourse de Paris SABéatrice Lafaurie Cencep Jean-Luc Varenne CogemaCatherine Lahalle Société Générale Alain Vasseur Elf Antar FranceChristian Lamotte France Télécom Stéphanie Viallet UsinorJean-Claude Landré Cencep Catherine Viasnoff CencepGuy Lapassat CCF Fabrice Viger CCBPViolaine Laurans Danone Olivier Violeau CogemaSophie Laurin RATP Jean-Pierre Walbecque Thomson-CSFDidier Law-Tho Sanofi Jean-Marc Willmann AgircJacques-Benoit Le Bris Rhodia Frédéric Wronecki France TélécomJérôme Lebaux Crédit Lyonnais Yann Xoual CGU FranceVincent Legay Banque de France

Ce rapport est l’aboutissement d’un an de travaux menés au sein du groupe « Maîtrised’internet », animé par Pierre Carli, responsable de la DCTI du Crédit Lyonnais.

Il intègre également la synthèse des débats qui ont eu lieu lors des réunions du « club deswebmasters » du Cigref, animé par Jean-Pierre Walbecque, directeur des systèmesd’information de Thomson-CSF, ainsi que la restitution des petits déjeuners organisés avec lesreprésentants juridiques de nos membres sur la question des noms de domaine internet*.Nous tenons à remercier ici toutes les personnes et les sociétés qui se sont associées à cesréflexions, ainsi que les invités qui ont bien voulu témoigner au cours des différentes tablesrondes organisées par le Cigref.

Nous remercions également mesdames Sylvie Chauvin-Bénech et Emmannuelle Olivié-Paul,du cabinet d’études Mark*Ess International, pour le sérieux de leur étude et leur capacité àanimer les débats sur la maîtrise des usages, ainsi que maîtres Olivier Iteanu et Raoul Fuentes,du cabinet Olivier Iteanu & associés, pour leur assistance juridique sur les noms de domaineinternet.

Enfin, nous adressons nos plus chaleureux remerciements à Christophe Binot (Elf Aquitaine),Jean-Paul Brun (SNCF), Yvan Mirochnikoff (Société Générale) et Max-Henri Pinton(CIC Paris), qui ont validé les principales étapes de la fabrication de ce rapport, et l’ont rendupossible.

* La production en a été assurée par Olivier Porte et Caroline Barbe, du Cigref, respectivementchargés du groupe "Maîtrise d'internet" et "Club des Webmasters".

SOMMAIRE

1. GENÈSE DES TRAVAUX / OBJECTIFS DE L’ÉTUDE 7

1.1 Quelques explications préalables 71.2 Comment parcourir ce rapport ? 8

2. L’ANNÉE DU DÉCOLLAGE DE L’INTERNET EN FRANCE 11

2.1 Le démarrage dans les entreprises françaises 112.2 Le cas des grands groupes français 122.2.1 Une croissance soutenue 122.2.2 Quelques tendances de fond 13

3. UN CONCEPT QUI PREND DE L’AMPLEUR : LA MAÎTRISE DE LA CROISSANCE 17

3.1 Choses vues et entendues 173.2 Une intégration progressive à l’organisation en place 183.3 Une typologie des entreprises qui se dégage 193.4 Un modèle économique qui se cherche encore 203.4.1 Coût ou valeur ? 203.4.2 L’internet côté informaticien 213.4.3 L’internet côté gestionnaire 223.4.4 L’internet côté actionnaire 223.4.5 L’internet côté client 23

4. LA MAÎTRISE DES ACCÈS À LA MESSAGERIE 25

4.1 Choses vues et entendues 254.2 Cartographie de l’utilisation de la messagerie électronique 254.3 La gestion des phénomènes associés 274.4 Les facteurs clés de la maîtrise de la croissance 29

5. LA MAÎTRISE DES ACCÈS AU WEB 31

5.1 Choses vues et entendues 315.2 Cartographie de l’utilisation du web 325.3 La gestion des phénomènes associés 335.4 Les facteurs clés de la maîtrise de la croissance 35

6. INTERNET, OUTIL D’ENTREPRISE 37

6.1 Choses vues et entendues 376.2 Les chartes d’utilisation et les codes de bonne conduite 376.3 Internet et les partenaires sociaux 40

7. LA CARTOGRAPHIE DES USAGES DE L’INTERNET 43

7.1 Méthodologie 437.2 Une diversification croissante des domaines d’application 447.3 Approches pour la mise en œuvre des applications internet 487.4 Le rôle de la DSI et des autres directions fonctionnelles 517.5 Les facteurs clés de la croissance des usages 54

8. LES GRANDS AXES DE DÉVELOPPEMENT 57

8.1 Présentation du « club des webmasters » du Cigref 578.2 À quoi ressemblent aujourd’hui les intranets des grandes entreprises ? 588.2.1 Aperçu des différentes approches 588.2.2 Vers une politique de mise en réseau : le cas de France Télécom 618.2.3 Vers une politique d’accompagnement : le cas de la SNCF 628.2.4 Vers une politique centralisée : le cas du Cencep 648.3 La qualité sur internet : l’autre défi 678.4 Un foisonnement de nouveaux métiers liés au web 718.5 Les facteurs clés de la maîtrise de la croissance 738.5.1 Le comité de pilotage intranet 738.5.2 Intranet : fédération d’informations éparses ou fédération de nouveaux outils ? 76

9. RÉALISATIONS ET BÉNÉFICES DANS LES DRH 79

9.1 Cartographie des usages dans les DRH 799.2 Les facteurs de succès du déploiement dans les DRH 809.3 L’organisation et l’intégration des solutions 819.4 Les principaux bénéfices 83

10. RÉALISATIONS ET BÉNÉFICES DANS LES DIRECTIONS DES ACHATS 85

10.1 Cartographie des usages dans les directions des achats 8510.2 Les facteurs de succès du déploiement dans les directions des achats 8610.3 L’organisation et l’intégration des solutions 8810.4 Les principaux bénéfices 90

11. LE PROCHAIN DÉFI : INTERNET ET LA RELATION CLIENT 93

12. LES CONDITIONS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE 95

12.1 Un environnement en pleine ébullition 9512.2 Politique de présence sur internet : le cas des noms de domaine 9512.3 Quelques idées pour demain 101

Cigref – Maîtrise d'internet 7

1. GENÈSE DES TRAVAUX / OBJECTIFS DE L’ÉTUDE

1.1 Quelques explications préalables

La dominante pour ce thème, exprimée par le conseild’administration du Cigref, était la prospective sur les usages.

Deux dimensions sont apparues dans le thème de la « maîtrise » :

• la maîtrise des accès à internet : quelle politique d’ouverture ?quelles restrictions éventuelles ? quels coûts defonctionnement ? quel niveau de sécurité ? quelle gestion despartenaires ?…

• la maîtrise des usages d’internet : à quoi cela sert ? à qui celasert ? comment le développer ? comment en mesurer lesretombées ?…

Dans ce contexte, deux objectifs sont apparus prioritaires, parordre d’importance décroissante :

L’internet concernedésormais toutel’entreprise.

• le dialogue avec les branches métiers et les autres fonctions del’entreprise sur le montage de projets internet, de laconception jusqu’à l’appropriation par les utilisateurs oul’abandon ;

• le suivi du déploiement et des bonnes pratiques, tant pour lesaccès que pour les usages.

Le périmètre de la réflexion collective s’est donc articulé autourdes points suivants :

• l’étude conjointe avec les maîtres d’ouvrage de cas d’école deprojets internet. Trois domaines ont retenu l’attention lesapplications de ressources humaines (avec des DRH), lesapplications achats et approvisionnements (avec desreprésentants des directions/achats) et les applications derelation client (avec des spécialistes de la gestion de la relationclient) ;

• les bonnes pratiques sur les fonctions de management générald’internet dans les grandes entreprises : droits d’accès web etmessagerie, interconnexion au réseau interne, responsabilitédes différentes unités, suivi du déploiement du commerceélectronique.

Pour cette raison, ce groupe de travail s’est adressé en priorité auxdirecteurs des système d’information et à leurs collaborateursdirects, c’est-à-dire à des personnes amenées à se retrouver dansdes situations où se prennent des décisions sur l’évolution dusystème d’information de leur entreprise.

8 Cigref – Maîtrise d'internet

Le présent rapport se veut un résumé aussi fidèle que possible desdébats qui ont eu lieu au sein de ce groupe.

Chaque fois que nécessaire, ces derniers ont été resitués dans uncadre d’analyse plus global afin de permettre à chacun de pouvoiren appliquer les principaux enseignements.

Tel quel, ce rapport s’adresse donc à tous ceux, décideurs commeDSI, qui sont conscients des enjeux sous-tendus par l’internet etqui croient au bien-fondé de la démarche de maîtrise de lacroissance, mais ont eu du mal jusqu’ici à convaincre leurentourage de s’y engager.

1.2 Comment parcourir ce rapport ?

Ce document a été conçu pour permettre une appropriationrapide par chaque lecteur, en faisant l’hypothèse que les besoinsde maîtrise de la croissance ne surviennent pas en même temps etdans le même ordre dans les différentes entreprises, et enessayant néanmoins de développer, autour de retoursd’expérience et d’explications plus théoriques, des éléments deréponse adaptables à une grande variété de situations.

Ce rapport se décompose donc en cinq parties.

La maîtrise de lacroissance estdevenu un enjeumajeur.

Les chapitres 2 et 3 s’intéressent plus particulièrement audécollage d’internet en France au cours des douze derniers moiset aux effets induits qui ont favorisé l’émergence d’un nouveauconcept dans les grandes entreprises : la maîtrise de la croissanced’internet.

Les chapitres 4, 5 et 6 présentent de façon synthétique lesprincipaux défis à relever pour maîtriser les accès à l’internet dansles entreprises, aussi bien vis à vis de la messagerie électroniqueque du web. Mais ils s’attardent aussi sur un aspect moinssouvent discuté : la gestion des comportements individuels, etl’impact sur les relations avec les partenaires de l’entreprise,notamment les syndicats et les instances paritaires.

Les chapitres 7 et 8 constituent une sensibilisation à l’autre aspectfondamental de la maîtrise de la croissance : la maîtrise desusages. Pour cela, nous y présentons les principaux résultats del’enquête menée conjointement avec le cabinet d’étudesspécialisé Mark*Ess International sur la cartographie des usagesdes grandes entreprises françaises, ainsi que des retoursd’expérience du club des webmasters du Cigref, qui sont aupremier rang des acteurs concernés par la forte montée en chargedes applications internet.


Les chapitres 9, 10 et 11 reviennent sur le changement enprofondeur que ces applications internet ont commencé àprovoquer dans certaines des fonctions majeures de l’entreprise.

Le Cigref a menél’enquête auprès desDRH et des Achats.

Nous retrouverons dans ces trois chapitres les conclusions destravaux des tables rondes animées par le Cigref et Mark*EssInternational avec d’une part des représentants de directions dessystèmes d’information (DSI) et d’autre part des représentants dedirections des ressources humaines (DRH), des directions desachats et des responsables de la gestion des relations client(GRC).

Enfin, le chapitre 12 s’efforce de tracer des perspectivesd’évolution et de dégager quelques conditions préalables à undéveloppement durable d’internet. Pour illustrer le propos, nousavons retenu un sujet sur lequel le Cigref a eu plusieurs foisl’occasion de s’exprimer au cours de l’année et sur lequel lamobilisation des acteurs français reste à notre sens largementinsuffisante : les noms de domaine internet, et la politique deprésence des entreprises sur ce nouveau média.

Maîtrise des accès

Conditionsde

développementdurable

Maîtrise des usages

Initiatives métiers

La démarche de maîtrise de la croissance


2. L’ANNÉE DU DÉCOLLAGE DE L’INTERNET EN FRANCE

2.1 Le démarrage dans les entreprises françaises

L’enquête menée par le cabinet Mark*Ess au premier semestre1999 (voir plus de détails sur la méthodologie au chapitre 7.1)permet de bien résumer la « France des applications internetprofessionnelles en 1999 ». Les grands chiffres à retenir sont lessuivants :

• les entreprises françaises de plus de 500 salariés vont déployeren moyenne un peu plus de 14 applications internet en 1999 ;

Budget internet desentreprises françaisesen 1999 :12 milliards defrancs.

• en valeur, la dépense moyenne en applications internetengagée par les entreprises s’établira à environ 4 millions defrancs (0,6 million d’euros). La dépense comprend une partieinterne correspondant aux coûts des équipes propres auxentreprises qui sont mobilisées par la mise en œuvre desapplications internet mais aussi la dépense externe enmatériels, logiciels et services auprès de prestataires externes ycompris en frais d’accès de télécommunications,

• Au total, en France en 1999, ce sera une dépense estimée àenviron 11,6 milliards de francs (1,8 milliard d’euros) quevont investir les entreprises de plus de 500 salariés dans leurexploitation d’internet sous toutes les formes applicatives.

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Avant 1994 1995 1996 1997 1998 1999 Après 2000

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50

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Date de Mise en Œuvre des Premières e-Solutions

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Courbe de Croissance de M iseen Œuvre des e-Solutions

Dynamique de déploiement des premières applications internet.

Il faut noter que les principales vagues de mise en œuvre despremières applications internet dans les entreprises sont passées.


En effet, lors des interviews conduites auprès des entreprises, il aété constaté que les premiers déploiements ont eu lieu à despériodes de temps différentes, le plus ancien remontant à début1995 :

• 22 % d’entre elles ont initialisé leurs premiers projetsd’applications internet dès les années 1995 et 1996. Cesentreprises peuvent être qualifiées de « pionnières » du web.On les retrouve dans l’industrie où la norme TCP-IP était déjàlargement répandue, où les bureaux d’études sont souvent àl’origine des projets et où le calcul du retour surinvestissement soutient obligatoirement tout projet et faciliteen cela les décisions ;

1997 et 1998 ontconstitué un tournantpour internet enFrance.

• 63 % des entreprises ont déployé leurs premières applicationsinternet au cours des années 1997 et 1998. Elles constituent lamajorité de l’échantillon qui adopte les nouvellestechnologies une fois que les « pionnières ont montrél’exemple ;

• enfin 15 % des entreprises interrogées sont en train oun’envisagent de lancer leur première application internet quecette année ou l’an prochain. Elles figurent parmi les« retardataires » quand ce n’est pas parmi les « réfractaires ».

Une fois les premières applications internet déployées, lesentreprises ne s’arrêtent pas là et bien souvent, il se produit unesorte de développement sous forme de foisonnement desapplications internet dans certaines organisations quand ce n’estpas une généralisation contrôlée de ce développement dansd’autres (voir à ce sujet les travaux du club des webmasters duCigref au chapitre 8 de ce rapport).

Si un département fonctionnel a été à l’origine des premièresapplications utilisant internet, les autres départements lancentégalement leurs propres projets.

C’est ainsi que la moyenne du nombre des applications internetdéveloppées au sein des organisations connaît une croissancesoutenue : en 1998 il y avait en moyenne, quels que soient lesecteur et la taille de l’entreprise, 7 solutions développées, alorsqu’elles sont estimées à une moyenne de 14 en 1999.

2.2 Le cas des grands groupes français

2.2.1 Une croissance soutenue

Par bien des égards, les grands groupes français membres duCigref (qui gèrent un budget informatique et télécoms comprisentre 100 millions et 5 milliards de francs) ont pris de l’avance


dans leur déploiement de solutions internet par rapport à lamoyenne des entreprises.

En complément de l’enquête Mark*Ess citée plus haut, le Cigrefavait ainsi posé la question suivante à ses membres : votre sociétédispose-t-elle d’accès internet pour ses employés ? Si oui, depuisquand ?

Les réponses montrent que :

• fin 1995, 25 % des membres avaient déployé au moins uneapplication internet (contre 7 % en moyenne pour lesentreprises de plus de 500 personnes) ;

• dès la fin 1997, ce taux était passé à 75 %, contre seulement55 % pour la moyenne des entreprises françaises de plus de500 personnes ;

• début 1999, ce taux a dépassé les 90 %.

2.2.2 Quelques tendances de fond

Cette croissance soutenue s’accompagne de la montée enpuissance d’un certain nombre de phénomènes, et de la descenteaux oubliettes de quelques autres un peu trop rapidementannoncés comme des ruptures majeures. Entre mythe et réalité,qu’est ce qui a véritablement changé dans le monde de l’internetd’entreprise au cours des douze derniers mois ?

D’une part, le mythe de la simplicité a vécu.

Le mythe de lasimplicité a vécu.

• Sur les interfaces clients d’abord. Une entreprise qui veutdévelopper un service en ligne capable de s’adresser àplusieurs milliers de clients doit aujourd’hui faire en sorte des’adapter à plus d’une demi-douzaine de « navigateurs »différents, dont trois chez Netscape et trois chez Microsoft.Ces navigateurs sont ceux que les internautes ont utilisés lorsde leurs premières connexions sur internet, et qu’ils n’ont trèssouvent pas remis à jour depuis.

• Sur les serveurs ensuite. L’internet attire des concepteurs, desentrepreneurs et des vendeurs comme aucune autretechnologie avant lui. Il ne se passe pas une journée dans lemonde sans qu’il y ait une nouvelle annonce produit. À cerythme, et même si le responsable des développements ou lecomité de pilotage internet d’une grande entreprise fontpreuve de discernement, un site ne peut rester longtempsinerte dans le développement de nouvelles fonctionnalités. Etles choix faits dans ces conditions ne sont pas toujoursexempts d’erreurs d’appréciation.


La connexion dufront au back officereste un vrai défi.

• Dans l’ensemble de l’entreprise enfin. Passe encore que lestypes de clients se diversifient au fur et à mesure que leurnombre augmente, et que le degré d’obsolescencetechnologique soit plus accentué sur internet que sur lestechnologies précédentes. Le vrai défi, c’est celui de laconnexion des serveurs internet « front office » avec le systèmed’information « back office » de l’entreprise. C’est essentielpour la montée en charge du commerce électronique bienévidemment, mais tout aussi important comme on le verra auchapitre 9 dans des secteurs beaucoup moins commerciauxcomme les ressources humaines.

D’autre part, la réalité de l’explosion du trafic se confirme un peuplus chaque jour. Cette explosion se caractérise par différentspaliers de développement.

Passage à l’entreprise en réseau

Passage à l’entreprise étendue

Passage à l’entreprise en ligne

Phases de développement

Trafic

Les paliers de développement de l’internet d’entreprise.

À des paliers, la croissance est soutenue mais régulière, c’est-à-dire comprise dans une fourchette de 20 à 50 % par an. Lepassage d’un palier à un autre s’accompagne quant à lui d’unepente beaucoup plus forte, avec des croissances de l’ordre de 100à 300 % du trafic. Dans ce contexte, les paliers que l’on peutdistinguer sont les suivants :

• L’entreprise en réseau. Ses moteurs sont la messageried’entreprise et les sites intranets qui, on le verra au chapitre 8,peuvent dépasser la centaine dans certains grands groupes. La


plupart des membres ont eu à gérer le passage à ce palier, trèsgrand générateur de flux, depuis 1997.

• L’entreprise étendue. Il s’agit du modèle de l’entreprise enréseau étendu aux partenaires. Il s’appuie sur ledéveloppement d’extranets et la possibilité depuis les postesde travail de l’entreprise d’accéder à la messagerie internet etau web.

• L’entreprise en ligne enfin, modèle tout juste émergent. Ilprésuppose de faire de l’internet un véritable canal dedistribution, au même titre que ceux existant déjà avec laclientèle (réseau d’agences, distributeurs, servicestéléphoniques ou télématiques, …).

Le dernier changement radical s’est opéré dans les têtes, et il estencore bien plus important que les deux premières tendances quenous venons d’évoquer.

Il y a maintenant plusde risques à ne pasinvestir sur internetqu’à y aller.

Si ce dernier changement est plus difficile à objectiver, car il fautêtre capable d’éliminer le bruit de fond pour restituer un signalclair, nous pensons pouvoir le refléter à travers deux affirmationscomplémentaires, que tout le reste du rapport essaiera deconforter :

• À partir de cette année 1999, nous pensons qu’uneentreprise prend plus de risques à ne pas aller sur internetqu’à y aller en essayant de gérer au mieux toutes lesimperfections de ce nouveau média ;

• un décideur ne devrait plus poser la questiontraditionnelle à propos d’internet : pourquoi faut-il y aller ?mais bien : pourquoi n’y sommes-nous pas encore allés ?

Les arguments macroéconomiques sont en tout cas multiples :

• le nombre d’internautes en France passera le cap des 10 % dela population avant la fin de l’année, cap symbolique destechnologies de masse ;

• les taux dans les autres grands pays industriels, au premierrang desquels les États-Unis, sont désormais plus près de40 %. Chez les jeunes diplômés, qui sont une part importantede l’avenir des entreprises, ces taux sont beaucoup plus élevés;

• internet est devenu un eldorado des investisseurs et aucunsecteur d’activité ne peut plus prétendre qu’il n’y a pasd’internet chez lui ;

• internet attire aussi l’attention des principaux responsablespolitiques, qui après avoir beaucoup écouté lors des années


précédentes, ont décidé d’agir pour doter internet d’un cadrejuridique cohérent et de créer les conditions de la confiancedes consommateurs dans le commerce électronique ;

L’euro sera unaccélérateur de plus.

• enfin, on aura garde de ne pas oublier deux phénomènesd’ouverture économique majeurs qui interviennent à intervalletrès rapproché dans les pays d’Europe de l’Ouest et qui neresteront pas sans conséquence pour le développementd’internet : la libéralisation des télécommunications, quipermet d’espérer l’arrivée prochaine de ce que certainsappelaient plus tôt dans la décennie « les autoroutes del’information », et l’avènement d’une monnaie unique, l’euro,qui fera de la zone un marché intérieur de taille comparable àcelui des États-Unis.


3. UN CONCEPT QUI PREND DE L’AMPLEUR : LA MAÎTRISE DE LACROISSANCE

3.1 Choses vues et entendues

Le Cigref avait posé la question suivante à ses membres :« Pourriez-vous préciser les moyens employés pour l’accès àl’internet : accès direct depuis chaque poste, accès de chaqueposte par le réseau d’entreprise et les passerelles appropriées,accès depuis des stations libre-service déconnectées du réseaud’entreprise… ? »

Les réponses reçues laissaient apparaître que les accès parmodem étaient très peu cités ; pourtant il y en avait eu audémarrage, dans la phase de génération spontanée qui avaitsouvent marqué les débuts d’internet dans les entreprises. Laquestion fut donc reformulée en séance.

Les accès« sauvages » parmodem sont en trainde disparaître.

Question Cigref : quels arguments avez-vous utilisés pour fermerou neutraliser les accès par modem : rationalisation financière,technique, sécuritaire, organisationnelle ? Faut-il considérer quel’accès par le réseau d’entreprise est devenu la norme de fait ouau contraire que le mode d’accès privilégié doit être constitué destations en libre-service déconnectées du reste de l’entreprise ?

Les citations ci-dessous résument assez bien la teneur desréactions :

• « Pour les accès fixes depuis nos immeubles de bureaux, lesaccès par modem sont en voie d’extinction, aussi bien pourdes raisons de sécurité que pour des raisons d’exploitation. »

• « Cela veut dire que vous passez par le réseau d’entreprise, cen’est pas le cas chez nous… »

• « Oui, presque, même s’il reste des accès sauvages parmodem que nous n’avons pas les moyens d’empêcher. »

• « De toutes façons, un ordinateur sûr est un ordinateur éteint. »

• « Dans nos centres, toutes les lignes vers l’extérieur passentpar le PABX qui est entièrement numérique, donc il ne peutphysiquement pas y avoir d’accès par modem. »

• « Chez nous, il y a un fort besoin business, donc nous passonspar l’interconnexion avec le réseau d’entreprise. »

• « En fait, je crois qu’il faut dire que l’analyse des risquesmontre que dans tous les cas, qu’il s’agisse d’accès par leréseau d’entreprise ou d’accès par des modems isolés, il y atoujours un risque. Mais objectivement, il faut aussi


reconnaître que les accès par modem induisent des risquesimportants, comme la contamination par des virusinformatiques, et que finalement, sans même parler du coût, lerisque de ne pas passer par le réseau d’entreprise estbeaucoup plus grand que le risque de l’utiliser. »

• « C’est vrai, en y apportant un petit bémol : c’est que lesconditions d’accès peuvent être différentes pour la messagerieélectronique et pour le web. »

3.2 Une intégration progressive à l’organisation en place

Sur un plan technique, l’accès qui est devenu la norme chez lesmembres est le réseau d’entreprise.

Les accès « sauvages » par modem ont fait quant à eux l’objetd’une éradication sévère, non seulement pour des raisons decoûts de connexion, mais aussi parce qu’ils rendaient caduquestoutes les mesures de sécurité.

Pour ces mêmes raisons de sécurité, certains membresrestreignent encore l’accès à internet par le réseau d’entreprise etlimitent les accès à des postes isolés, typiquement un par étage.

Il est à noter que parmi les membres qui avaient démarré aveccette solution avant de passer aux accès par le réseaud’entreprise, un seul, opérant dans le secteur de la défense, estensuite revenu en arrière.

Ce raccordement via le réseau d’entreprise est un des premierssignes tangibles détectés par le groupe que, de plus en plus,internet s’infiltre partout dans les entreprises (notion anglo-saxonne de technologie « pervasive »).

Accès par le réseaud’entreprise ne veutpas dire que tout lemonde y a droit.

Sur le plan organisationnel, l’enquête du Cigref a confirmé lespremières impressions qui étaient ressorties des discussions :l’accès à internet reste encore très inégalement réparti au sein desdifférents établissements des entreprises françaises.

• Les mieux équipés, dans une large proportion, sont les sitesdits « centraux » : siège social, directions de branches.

• Le deuxième discriminant est le type de travail effectué : lesréponses aux questionnaires montrent un plus fort tauxd’équipement des cadres et plus généralement des« knowledge workers ».

Cette différence de traitement semble appelée à perdurer car dansles projections, le taux d’équipement de cette catégorie des« travailleurs du savoir » avoisine les 80 %, contre 30 % pour lesautres.


3.3 Une typologie des entreprises qui se dégage

Le Cigref s’est attaché à analyser à travers une enquête lesprofondeurs de déploiement de l’internet chez ses membres,c’est-à-dire la proportion de l’activité de l’entreprise concernéepar ces nouvelles applications.

Lorsque l’on se livre à cet exercice, on s’aperçoit que les deuxapplications phares de l’internet, à savoir la messagerieélectronique et le web, connaissent des croissances trèsdifférenciées.

La messagerie estdevenue aussipopulaire que letéléphone.

Ainsi, on peut dire que dans la quasi-totalité des grands groupesfrançais, la messagerie électronique est devenue un moyen decommunication aussi populaire et vital que le téléphone, dontl’interruption peut provoquer rapidement un dysfonctionnementimportant dans l’ensemble de l’entreprise.

À l’inverse, le web n’a pas à ce stade bouleversé l’activité de lamajorité de ces entreprises, même si des avancées importantesont été enregistrées dans certains secteurs.

Nous reviendrons sur ces deux points plus en détail aux chapitres4 et 5 de ce rapport. En tout état de cause, il nous a semblépertinent d’opérer une distinction entre les différentes approchesdes membres.

opportunistes

product ivistessécuritaires

W eb fort

W eb faible

M essagerie forteM essagerie faible

1 0 %

3 0 %

6 0 %


• Les « sécuritaires » : par culture et par métier, internet présentepour eux plus d’inconvénients que d’avantages.

• Les « productivistes » : ils cherchent d’abord à améliorerl’efficacité des processus existant dans l’entreprise, et qui pourcela ont un recours massif et la messagerie électronique etpour la plupart à l’intranet. Cette catégorie ne vent encore queprogressivement aux applications internet ouvertes versl’extérieur.

• Les « opportunistes » : ils cherchent à tirer parti de toutes lesfacettes de ce nouveau média pour obtenir un avantagecompétitif durable.

Le quatrième courant théorique, les « séparatistes », s’inscrit dansun tendance assez en vogue dans certains cercles. Ce courantpréconise de séparer les nouvelles activités comme le commerceélectronique du reste de l’entreprise, afin de ne pas « perdre detemps » à gérer la migration des activités traditionnelles. Mais cecourant n’a aucun représentant à ce jour chez les membresinterrogés.

Investir sur internetse fait par étapes.

Car tout laisse à penser que la cible d’un grand groupe n’est pasde naître « opportuniste » sur internet, mais bien de le deveniraprès une période d’apprentissage où la dominante aura étéproductiviste.

Ce faisant, cet apprentissage permettra à une grande entreprise dese doter d’infrastructures de bout en bout afin d’être capabled’offrir des services en ligne inaccessibles à des nouveauxentrants de taille plus modeste, et de préserver un avantagecompétitif. Parmi ces infrastructures, citons :

• un réseau intégré de messagerie électronique permettant decommuniquer avec les meilleurs experts de l’entreprise surchaque sujet ;

• des intranets interconnectés aux plates-formes de back-office,pour rendre des services associés à des données dynamiqueset pas seulement statiques (ce qui distingue par exemple uneréservation de billet d’une simple consultation de catalogued’horaires).

3.4 Un modèle économique qui se cherche encore

3.4.1 Coût ou valeur ?

Le débat sur l’analyse du coût total d’internet et celui tout aussicompliqué sur la valeur d’internet commence juste à se structurerdans les entreprises, le sujet se révélant d’autant plus ardu que ledegré de transversalité d’internet dans l’organisation est élevé.


Le coût totald’internet resteméconnu ; le Cigrefl’étudiera en 2000.

Le Cigref a prévu pour sa part de continuer ses réflexions dans cedomaine au cours de l’exercice 1999-2000, en axant sesrecherches sur un ensemble d’indicateurs ou d’indices quipermettraient de façon factuelle de rendre compte de cette réalitéduale—coût et valeur—d’internet, intranet et extranet dans lesentreprises.

Pour l’heure, il nous a semblé intéressant de présenter ici lesdifférentes sensibilités que l’on rencontre lorsque l’on cherche àévaluer les aspects financiers de l’internet.

Ces sensibilités sont au nombre de quatre et peuvent êtrereprésentées de la façon suivante :

Satisfaction client :informatique + rapide, - chère

Satisfaction informaticien :pénét rat ion en profondeur du SI

Satisfaction gestionnaire :économ ies sur tâches répét it ives

Satisfaction actionnaire :créat ion de valeur

Coût

Résultats

Solut ionsComposants

Les quatre façons d’évaluer l’impact économique d’internet dans les entreprises.

Voyons maintenant un peu plus en détail les caractéristiques deces approches, sachant qu’elles sont toutes délibérément trèstypées et que la plupart des entreprises empruntentsimultanément à plusieurs de ces approches en fonction de leurpropre contexte.

3.4.2 L’internet côté informaticien

Cette première approche voit d’abord internet comme unenouvelle technologie et représente celui-ci comme une sorte deprogrès scientifique inéluctable. Il s’ensuit une évaluation du


succès de cette technologie à son degré de pénétration dansl’organisation et aux effets bénéfiques qu’elle induit ainsimécaniquement dans un certain nombre de processus, dont :

Internet : plus vite ? • la vitesse de circulation de l’information ;

• le raccourcissement des décisions ;

• le raccourcissement du « time-to-market ».

Cette approche reste fondamentalement une approche orientéecoût, en ce sens que les coûts peuvent bien être mesurés par cetteméthode, alors que la plupart des bénéfices identifiés restentquant à eux dans le domaine du qualitatif. À aucun moment eneffet, on ne procède dans cette approche à une analyse de lavaleur d’internet.

3.4.3 L’internet côté gestionnaire

Moins cher ? Dans cette deuxième approche, on cherche à ramener l’internet àune dimension d’investissement classique, de type infrastructure.On mesure le succès de cet investissement à son retour surinvestissement, sous forme essentiellement de réduction descoûts. Quelques exemples de réductions possibles :

• moins de documentation papier ;

• moins de formulaires ;

• moins d’imprimantes ;

• moins d’affranchissements.

Pour ceux qui pensent que l’approche est un peu terre à terre etque les entreprises voient toujours beaucoup plus loin que cela,qu’ils songent juste un instant au succès des intranets« formulaires » ou des intranets de type « armoire électronique dedocuments ». Une façon comme une autre en somme de montrerqu’internet concerne tout le monde.

3.4.4 L’internet côté actionnaire

Plus profitable ? Cette troisième approche recouvre tous les aspects marchands del’internet, notamment le commerce électronique. Comme dansl’approche « gestionnaire », de nombreux indicateurs chiffréspeuvent être définis, mais avec une orientation très nette vers lacréation de valeur. Citons quelques exemples :

• taux d’erreurs sur la saisie de commandes ;

• taux de commandes passées en ligne ;

• taux de rotation des stocks ;


• gains sur le support client ;

• gains de temps commerciaux.

La principale difficulté dans cette approche est la phase dedémarrage. En effet, les coûts sont mesurables bien avant lacréation de valeur.

Il faut donc pendant un certain temps fonctionner sur un acte defoi, sans savoir avec certitude où les bénéfices vont vraimentapparaître (gains de temps commerciaux ? rotation des stocks ?erreurs de saisie ?) et si l’activité de commerce électronique a deschances de devenir rentable ou pas.

Lorsque cette phase de démarrage est franchie avec succès, onpeut procéder ensuite à une analyse de valeur assez classique,avec de bonnes chances de rentrer dans un cercle vertueux.

3.4.5 L’internet côté client

Cette quatrième et dernière approche se révèle beaucoup moinsexplorée que les précédentes. Mais c’est peut-être en cherchantdans cette voie que l’on se donne le plus de chances d’arriver àses fins dans les trois autres approches. Pourquoi ? Parce quel’internet côté client, consiste en :

Ou plus proche duclient ?

• des mises au point et des adaptations plus rapides des servicesfournis ;

• une utilisation banalisée sur des plates-formes portables ;

• et à l’arrivée, une plus grande qualité de service et un meilleurrendement.

Sur cette dernière approche, un débat nourri a eu lieu pour savoirsi internet permettait le « droit à l’erreur » pour le fournisseur duservice. Ce n’est (hélas ?) pas tout à fait exact, car le niveaud’exigence du client va en augmentant. Mais en rendant les misesau point plus rapides et les différents modules plus indépendants,et donc plus interchangeables, l’internet donne une chance auxentreprises d’aller plus rapidement vers une informatiquerépondant à des normes de qualité industrielles plutôtqu’artisanales.

Ce faisant, si cette dernière approche est relayée dans lesentreprises, il se pourrait bien que l’on soit à l’aube d’uneexplosion des usages de l’internet et au-delà de l’informatique enréseau. Ce qui ne fera que rendre encore plus impérieux le besoinde maîtriser la croissance…


4. LA MAÎTRISE DES ACCÈS À LA MESSAGERIE


La messagerie électronique apparaît incontournable, au mêmetitre que le téléphone.

• « Moyen de travail devenu incontournable, qui dans certainscas à un impact très direct sur les processus de travailopérationnels. »

• « La messagerie électronique devient un outil de base pournotre activité. La communication électronique avec les clientsprend une part prépondérante, notamment dans les activitésde marchés (contractualisation, confirmation d’ordres,support). »

• « Omniprésente, tant pour les communications entrepersonnes que pour le groupware ou les messages applicatifs(reporting financier,…) »

• « Très important pour les informaticiens, les membres de ladirection ayant des contacts avec l’extérieur, les services ayantdes contacts avec les assurés et les entreprises. »

• « C’est devenu notre principal outil de communication, avantmême le téléphone. »

4.2 Cartographie de l’utilisation de la messagerie électronique

Facteurs de convergence

L’enquête réalisée a permis de mettre en avant les pointssuivants :

Interpersonnel ouinter-applications,tout est bon pour lamessagerie.

• un très fort usage interne de la messagerie interpersonnelle ;

• un usage particulièrement intensif pour les personnestravaillant en mode projet, entraînant un recouvrement partielavec les outils de groupware ;

• un recours de plus en plus fréquent à la messagerie commemoteur d’échanges inter applicatifs ;

• un souci partagé par tous de mieux gérer le trop-pleind’informations généré par le succès de la messagerie et defournir une meilleure qualité de service.

Facteurs de divergence

À l’inverse, les entreprises consultées ont fait part de réalités trèsdiverses sur un certain nombre de points :


• La poursuite de l’augmentation du réseau

Si tous reconnaissent une forte augmentation de trafic, on l’avu au chapitre précédent, il se produit un phénomène depaliers, si bien que les taux de croissance annuelle enregistrésvarient quand même dans une fourchette de 20 à 300 %.

• L’intensité de la relation client

Là aussi, le phénomène met en évidence des degrésd’ouverture vers l’extérieur qui sont assez différents suivant lesmembres. À ce sujet, la gestion des messages électroniquesentrants donne de précieuses indications sur ce degréd’ouverture.

On lira avec intérêt le témoignage de la Société Générale surce point, au chapitre 8 du présent rapport. En tout état decause, nous sommes là en présence d’un phénomène trèsdifficile à appréhender sans mener d’études marketingapprofondies. Il s’agit en effet de déterminer quels critères dequalité de service on associe à ce nouveau flux.

L’importance du fluxde messages induitdes effetssecondaires.

Dit autrement, si l’on raisonne sur un exemple du secteurtertiaire, il s’agit de savoir combien de temps on s’accorde pourfournir une réponse à un client qui pose une question sousforme de message électronique, par rapport au temps deréponse qu’aurait ce même client s’il avait posé sa question autéléphone ou en se déplaçant à l’agence.

La réponse instinctive lors des premières manifestations de cenouveau flux est de demander au webmaster de traiter le plusrapidement possible la demande. Il peut arriver dans ce casque les clients internet deviennent sporadiquement les clientsles mieux servis du réseau.

Mais avec la montée en charge arrivent les premiers problèmeset les premières dégradations de la qualité de service, auxquelsil n’est pas possible de faire face en sollicitant de plus en plusle webmaster au mépris de ses autres tâches. Les membres quiont étudié d’assez près cet aspect ont pour la plupart misensuite en place des structures semblables à des centresd’appels de messages électroniques, afin de stabiliser les tempsde réponse et la qualité des réponses fournies.

• La typologie des réfractaires

Elle peut, suivant les entreprises, toucher des milieux trèsdivers, de la personne (à tous les échelons de la société) qui apeur de ne pas savoir s’en servir à celle qui y voit une menacepour sa fonction et qui pratique de la rétention d’informations.De façon générale, une chose tend quand même à rapprocher


ces différentes populations de réfractaires à internet : ce sontaussi des réfractaires à la micro-informatique.

• La cannibalisation avérée ou non du téléphone et destélécopies

Sur ce point, les avis sont très partagés. Une piste émerge :l’utilisation de tableaux de bord pour positionner dans le tempsl’évolution de ces flux respectifs.

4.3 La gestion des phénomènes associés

La gestion des risques

Ce volet est systématiquement mis en œuvre chez les membres. Ilpasse aujourd’hui principalement par le recours à deuxtechniques :

• les firewalls, ou pare-feu ;

• les antivirus.

Le premier de ces outils vise essentiellement à se prémunir contreles intrusions de visiteurs indésirables. Les techniques surlesquelles reposent les pare-feu évoluent assez rapidement, ce quidonne lieu à un phénomène secondaire très intéressant : laconcentration des flux.

En effet, compte tenu de la complexité de mise en œuvre d’undispositif qui soit à la fois sûr et le moins pénalisant possible pourles performances, il faut avoir recours à des techniciens trèsspécialisés, qui ne se trouvent pas au détour de toutes les agencesbancaires ou entrepôts industriels de France.

La sécurité revient enforce… avec dessolutions.

Aussi assiste-t-on à la constitution de plaques, régionales ounationales, avec un seul point d’entrée - sortie par plaque et untechnicien ou une équipe spécialement affectés à la gestion de lasécurité de cette interface.

Effet pervers de la définition de plaques : la difficulté à combinerà la fois des critères géographiques et des critères métiers et ladifficulté temporaire ou permanente d’établir de bonnesconditions de communication entre certains établissements d’unmême groupe.

Les antivirus sont quant à eux une technique apparue depuis lesannées 1980, qui présentent d’autant plus d’intérêt que l’internetaugmente considérablement les possibilités d’échanged’informations. Cette « permissivité » intrinsèque, qui contribue


aussi à l’universalité et à la puissance du média internet, a deuxeffets induits :

• la multiplication des sources possibles de contamination ;

• la vitesse de propagation des virus.

Les virus rôdent.

Pour un grand groupe international, il est donc plus importantque jamais de gérer de façon rigoureuse l’implantation et lesmises à jour régulières des antivirus, mais aussi d’entretenir desrelations opérationnelles étroites avec les principaux éditeursd’antivirus concernés, afin de pouvoir remédier le plusrapidement possible à une infection. Car là où il fallait naguèrequelques semaines voire quelques mois pour qu’un virus traverseun océan, il ne lui faut plus que quelques jours. À chaqueapparition d’un nouveau virus, la vitesse de réaction des éditeursd’anti virus pour préparer le remède et le distribuer à leurs clientsest donc fondamentale, ainsi que la vitesse de ces derniers àopérer les mises à jour nécessaires.

La gestion des données

Autre domaine sensible, la conservation et l’exploitation desdonnées issues de la messagerie.

Il ressort des pratiques de nos membres des contraintes assezsévères sur les boîtes aux lettres de messagerie, dont la taillemaximale autorisée dans les entreprises varie de 10 à 80mégaoctets par salarié, et le recours systématique à l’archivageau-delà de cette limite.

La gestion des annuaires

Il s’agit là d’un type de données bien particulier, dont l’existenceest assez étroitement liée à celle de la messagerie, et qui tout enbénéficiant depuis de nombreuses années d’une sommeimpressionnante de normes, relève encore du serpent de merdans les entreprises, a fortiori dans les plus grandes d’entre elles.Pourquoi ? Parce que ces données, pour être représentatives desdifférents volets de l’entreprise, nécessitent la collaboration actived’une multitude d’acteurs.

Aussi est-ce le pragmatisme qui domine chez les membres, et l’onconstate que dans la plupart des cas l’annuaire de messageriereste distinct de l’annuaire général de l’entreprise généralementsous le contrôle de la direction des ressources humaines. Il n’apas non plus de réelle capacité de synchronisation avec lescarnets d’adresse, personnels.


La gestion des flux

Compte tenu des taux de croissance annuels évoquésprécédemment, des mesures techniques sont régulièrementadoptées pour mieux maîtriser le trafic.

La mesure la plus souvent adoptée (mais aussi la plus statique) estla limitation de la taille maximale des pièces jointes, afin d’agirsur la taille moyenne des messages.

Le trop-pleind’informations estsouvent atteint.

La deuxième mesure assez populaire est la limitation de la tailledes listes de diffusion, soit en tronquant le nombre dedestinataires au-delà d’un certain seuil, soit en interdisant lacréation dans l’annuaire de messagerie de listes de diffusionexcédant une certaine taille.

Ces deux premières mesures, lorsqu’elles sont associées,poursuivent un but commun : la lutte contre les effetsd’avalanche, cauchemars de tout responsable réseau.

Toujours pour lutter contre ces avalanches néfastes, qui peuventrendre un réseau d’entreprise indisponible pendant plusieursheures par le jeu des tentatives de réémission infructueuses desmessages, on trouve aussi la lutte contre les chaînes ou spam.Mais à l’inverse des deux précédents dispositifs, il s’agit là d’unemesure dynamique, moins souvent mise en œuvre du fait de saplus grande complexité.

4.4 Les facteurs clés de la maîtrise de la croissance

On l’a vu, la messagerie électronique est vraiment devenue unpoint sensible du fonctionnement de la plupart des grandesentreprises, et les phénomènes qui y sont associés rendent lamaîtrise de la croissance chaque jour un peu plus complexe.

Il est juste de penser que ce mouvement n’est pas prêt de s’arrêteret les membres du groupe de travail ont tenu à mettre en exergueles points suivants comme autant de défis à relever pour cesprochaines années :


la sécurisation des échanges (authentification, confidentialité,intégrité) ;

la gestion de l’annuaire ;

la qualité du service, en particulier son taux de disponibilité ;

la gestion des flux et la prévention des avalanches dans leréseau ;

la gestion de l’information (attention au Cognitive OverflowSyndrom).

Pour sa part, le Cigref a décidé de constituer pour 1999-2000 ungroupe d’étude « messagerie électronique » afin de consacrer toutle temps qu’il mérite à ce qui est devenu un phénomène demasse dans les entreprises.


5. LA MAÎTRISE DES ACCÈS AU WEB


Question Cigref : Le web semble en retard dans son déploiementdans les grands groupes par rapport à la messagerie électronique(observation au passage corroborée par la communication duCigref avec ses membres via ses services en ligne). Qu’en pensez-vous ?

Le web apparaîtprometteur…

« Le web est très intéressant dans un premier temps pour certainsservices : les informaticiens, les membres de la direction pour lescontacts avec l’extérieur, les services documentaires, juridiques,et les services s’occupant des statistiques et de la recherche. »

• « Il est de plus en plus important pour les métiers de larecherche. »

• « L’étude est en cours. »

• « L’usage d’internet (NDLR : du web) est encore considérécomme un peu ludique et informatif plutôt que comme unvéritable outil de travail, mais l’essor des usages intranetdevrait faire vite évoluer ce jugement. »

Mais aussi…

• « C’est un outil de travail radicalement nouveau, ayant un fortimpact sur certaines activités de l’entreprise : banque àdistance, monétique, marché financiers, »

• « C’est une occasion de développer de nouveaux servicescomme le commerce électronique et d’automatiser etd’accélérer les courants d’échanges avec nos fournisseurs. »

… mais il souffreencore d’un déficitd’image enentreprise.

À la lecture de ces réactions contrastées, deux freins principaux sedégagent :

• un relatif déficit d’image, entre le ludique et l’universitaire ;

• une intégration du web à l’entreprise plus difficile que pour lamessagerie.

Mais de la même façon, des moteurs puissants jouent en faveurd’un développement rapide du web :

• les logiques métiers, qui font que dans certains secteurs,internet est obligatoire pour rester dans la course (exempletype : les marchés financiers).

• la poussée des intranets et des extranets, qui correspondentaux deux paliers déjà évoqués de l’entreprise en réseau et del’entreprise étendue, et rendent plus maîtrisable un


déploiement d’internet à grande échelle dans un deuxièmetemps.

5.2 Cartographie de l’utilisation du web

L’utilisation massive du web semble désormais acquise pour :

• la veille, la recherche et l’aide à la décision ;

• l’utilisation par les informaticiens ;

• l’information et le support client.

Mais dans la plupart des entreprises, il reste encore beaucoup àfaire, et notamment :

• la mise en œuvre de grands extranets avec les principauxpartenaires ;

• le passage au commerce électronique sur internet ;

• le recours aux techniques de marketing one-to-one adaptéesau web ;

• la mise à niveau des infrastructures.

De façon générale, on peut dire que les grands groupes françaisn’ont plus d’état d’âme majeur pour déployer l’internet partout oùil permet de mieux utiliser la matière qui reste la plus chère pourune entreprise : la matière grise.

Le modèleéconomique du webest encore à inventer.

Mais le modèle économique du web reste encore en grandepartie à inventer, a fortiori pour des groupes qui ont déjà descanaux de distribution et des circuits d’approvisionnement gérésde façon très professionnelle, et dont la santé financière est pourla plupart parfaitement saine.

Comment passer à la vitesse supérieure ?

• en s’appuyant encore et toujours sur les métiers, pour que leweb devienne le réceptacle naturel des initiatives les plusprometteuses de l’entreprise ;

• et en mettant en place une infrastructure suffisamment soupleet robuste pour que ces initiatives puissent voir le jour et sedévelopper dans les meilleures conditions.

Ces points seront détaillés dans les chapitres 8 à 10 de ce rapport.


5.3 La gestion des phénomènes associés

La gestion des risques

De même que pour la messagerie évoquée au chapitre précédent,on retrouve un recours systématique aux techniques d’antivirus etde pare-feu. À cela s’ajoutent des outils plus spécifiquementorientés web, notamment les « proxies » (mandataires).

Les « proxies » ont deux buts : stocker sur un serveur del’entreprise les pages de l’internet les plus consultées, afind’économiser de la connectivité internet, et filtrer sites autorisés etsites prohibés.

Les usagesindividuels restentmal cernés.

Dans la pratique, ces deux fonctions sont plus ou moins bienremplies : les centres d’intérêt sur internet varient très vite, ce quirend assez aléatoire le stockage de certaines pages plutôt qued’autres. Les membres ayant mis en œuvre cette techniqueestiment à 20 % maximum le gain réalisé sur le trafic par cemoyen.

Quant au filtrage, il est très difficile à paramétrer, car il repose surles adresses appelées. Or celles-ci ne reflètent que trèsimparfaitement la tonalité du site et l’usage de l’information quis’y trouve. Imaginons le cas d’une entreprise cliente d’unebanque. Au sein de cette entreprise, plusieurs personnes peuventvouloir se connecter au site de la banque, parce qu’elles en ontbesoin pour aller rechercher des informations de comptabilité,parce qu’elles cherchent des éléments sur la banque elle-même…ou parce qu’elles veulent plus simplement gérer depuis le bureauleur portefeuille boursier individuel qui se trouve dans cettebanque. Dans ces conditions, que faut-il autoriser ou interdire ?

La gestion des données

On peut distinguer trois cas qui nécessitent une réflexion enprofondeur au sein de chaque entreprise.

• La reproduction, la diffusion et l’exploitation par uneentreprise de données récupérées sur internet. Dans ce cas-là,il convient de se poser au minimum les deux questionssuivantes : l’information est-elle exacte, et ai-je le droit de laréutiliser ?

• Les données et les traces laissées sur le web par les salariés del’entreprise. Il s’agit d’un point qui ressort d’abord en théoriede la sensibilisation des utilisateurs et de l’encadrement. Maisen pratique, très peu d’entreprises ont jusqu’à présent pris


conscience de la puissance d’internet comme outil de veilleconcurrentielle, soit à son bénéfice… soit à son détriment.

• Enfin, dernier cas de figure, la consolidation et la valorisationd’informations disséminées récoltées sur le web à desmoments différents par des personnes ou des équipesdifférentes. On touche là à une problématique plus généraleque certains appellent du « knowledge management » maisque nous appellerons plus prosaïquement le rendement desconsultations internet, non pas simplement le rendementpour l’individu qui a consulté, mais bien pour son équipe etau-delà pour l’ensemble de son entreprise.

La gestion des flux

Les taux de disponibilité et les temps de réponse restent deuxsujets très sensibles. La situation en France n’est aujourd’hui passatisfaisante.

Cela fait maintenant trois ans que le Cigref demande avecinsistance que les tarifs des hauts débits, qui concernent enpremier lieu les entreprises, soient alignés sur ceux des paysleaders de l’internet, les États-Unis et la Scandinavie.

Les infrastructuresfrançaises del’internet ne sont pasà la hauteur.

Aujourd’hui, il est plus que temps d’agir. Des éléments récentsmontrent en effet que la position de la France se dégrade : un denos membres a ainsi réussi, en concentrant tout son trafic internetsortant et en le routant par un pays voisin, à obtenir une facturede télécommunications divisée par plus de six par rapport à unesolution 100 % française.

En ce qui concerne la mise en ligne d’informations, c’est-à-direl’autre bout de la chaîne, l’hébergement d’un grand serveur enFrance (accès à internet inclus) peut revenir jusqu’à vingt fois pluscher qu’aux États-Unis.

Ces deux phénomènes sont associés à une qualité de serviceinternet bien meilleure depuis les pays qui disposent de la plusforte connectivité internet, au premier rang desquels les États-Uniset les pays qui ont développé un fort courant d’échanges avec lesÉtats-Unis. Cette situation, si elle venait à perdurer, plaideraitobjectivement pour une délocalisation de serveurs de commerceélectronique. Il y a un précédent bien connu : les centres d’appel.Il est encore temps de changer la donne.



Autant la messagerie électronique tire sa puissance d’une capacitéà démultiplier les échanges sans limites apparentes, comme letéléphone jadis, et cela que ce soit pour les messagesinterpersonnels ou pour les messages applicatifs, autant il apparaîtque le web a besoin, pour se développer, d’un minimumd’engagement de la part des décideurs de l’entreprise.

En effet, si l’outil présente bien des aspects séduisants, il ne peutdélivrer les bénéfices attendus que s’il peut s’intégrer auxprocessus opérationnels.

Le web a besoin del’appui de la DG.

Ce mouvement apparaît aujourd’hui enclenché dans un certainnombre de directions des grandes entreprises, comme nous leverrons à partir du chapitre 7, mais la nécessité de pointsd’ancrage du web dans l’entreprise passe aussi par un certainnombre d’avancées structurelles, notamment :

• une analyse plus systématique du coût et de la valeurd’internet, afin de retranscrire la réalité d’internet dans lemonde des décideurs ;

• la mise en place de structures transversales associant tous lesacteurs concernés. Deux types de comités peuvent êtreenvisagés : un comité d’orientation ou de pilotage des projetsinternet, qui aura la possibilité de débloquer les ressourcesnécessaires pour que les projets atteignent leur cible, et uncomité des standards, compétent aussi bien sur l’adoption denormes techniques que de chartes d’ergonomie.


6. INTERNET, OUTIL D’ENTREPRISE


Question Cigref : La hiérarchie est-elle demandeuse de plusd’informations ou de mesures pour comprendre l’impactd’internet au niveau de ses équipes ? et d’accompagnement duchangement ?

• « C’est variable ; cela dépend fortement de l’activité de ladirection concernée. Un dispositif transversald’accompagnement du changement a été mis au point et a étéprolongé sur l’impact d’internet. »

• « Situations très diverses : du comportement plutôt frileuxjusqu’à l’incitation tacite. Formation et accompagnement :cela se fait sur le tas. »

• « Des séminaires (4 jours) d’accompagnement socio-techniques ont mobilisé plus de 60 équipes de 2 responsableslocaux en 1998. »

• « Oui, et notamment sur les aspects budgétaires. »

• « Oui : décision de la DG de fédérer les sites internet etintranet du groupe et nombreuses demandes d’information surce que peut apporter l’internet dans les directions métiers. »

6.2 Les chartes d’utilisation et les codes de bonne conduite

Après avoir demandé à ses membres de lui communiquer desexemples de mesures de responsabilisation prises par les uns etles autres et en avoir débattu en table ronde, le Cigref a mis enévidence qu’il y avait deux grands types de documents encirculation dans les entreprises :

Le succès del’internet repose surla responsabilisation.

• les chartes d’utilisation, documents énonçant les règles du jeuà respecter, assez proches dans leur esprit d’un additif aurèglement intérieur. Les entreprises ayant adopté des chartesd’utilisation font généralement signer une approbation enbonne et due forme de cette charte par les utilisateursconcernés ;

• les codes de bonne conduite, qui cherchent à populariser lesrecettes de bon sens à privilégier pour perdre et faire perdre lemoins de temps possible sur internet.

Les codes de bonne conduite trouvant assez fréquemment leursource dans les « netiquettes », textes qui recensent les meilleurespratiques sur internet, le Cigref a axé son effort de synthèse sur leschartes d’utilisation, aux origines beaucoup plus diversifiées. Il a


élaboré avec les membres du groupe de travail une charte typeque nous vous présentons ci-dessous. Nous espérons qu’ellepermettra aux entreprises qui n’ont pu encore élaborer de teldocument d’y trouver quelque source d’inspiration.

Charte Type (points consensuels)

Les finalités des moyens de communication informatiques

Cette charte précise les règles d’utilisation et de connexion despostes de travail de la société au réseau internet.

Il est rappelé que l’accès à internet est réservé à l’usageprofessionnel, et que toute information émise ou reçue par unposte de travail de la société est propriété de la société.

La présentation des différents outils de communication

Les outils qui sont mis à votre disposition sont de deux types :

• la messagerie électronique, qui permet de joindre aussi bienles autres utilisateurs de l’entreprise équipés de postes detravail eux aussi connectés (on parle alors de « messageried’entreprise »), que des utilisateurs accessibles par internetdans le monde entier ;

• les serveurs d’information du réseau internet, appelés aussi« sites web », qui sont une mine inépuisable d’informations etpeuvent vous aider dans votre activité… si vous les utilisez àbon escient.

Les limites propres aux différents outils

La messagerie :

La messagerie d’entreprise est sûre pour l’acheminement vers unautre poste de travail de l’entreprise. En revanche, dès que vousenvoyez un message à l’extérieur de l’entreprise, à moinsd’utiliser un outil de chiffrement fourni par votre responsablesécurité, vous devez faire l’hypothèse que l’acheminement n’estpas sûr : dans ce cas de figure, ne mettez jamais dans un messageélectronique quelque chose que vous ne mettriez pas sur unecarte postale.

Pour l’envoi de messages, utilisez de préférence le « carnetd’adresses » de la société ; si vous utilisez votre carnet d’adressespersonnel, vérifiez-en régulièrement la validité du contenu.


N’oubliez pas que la messagerie, par son succès et sa facilitéd’accès, peut rapidement submerger vos destinataires, mais aussitout le réseau de la société. Aussi, choisissez vos destinataires àbon escient. Ne demandez pas non plus systématiquementd’accusés de réception (qui génèrent du trafic) ; la messageried’entreprise, encore une fois, est sûre ; quant aux messagesenvoyés à l’extérieur par internet, vous n’avez aucune garantieque vous aurez le retour de l’accusé de réception.

Enfin, faites attention à la fonction « répondre à tous », surtout sila liste est longue. Il n’est pas certain que votre réponse intéressetous les destinataires initiaux, notamment ceux qui étaient encopie.

Le web :

La navigation sur certains sites requiert l’exécution automatiquede certains programmes. Ces programmes sont en généralinoffensifs et visent à améliorer le confort de navigation sur le siteen question. Cependant, il existe des sites ou des programmes,réalisés par des personnes mal intentionnées, qui peuvent serévéler dangereux : infection de virus, vol de mots de passe,déclenchement de paiements frauduleux par exemple.

Évitez de prendre ces risques en limitant vos connexions aux sitesdes grands fournisseurs d’informations directement liés à votreactivité professionnelle.

Attention également, rien ne vous garantit l’exactitude desinformations fournies par un site web. En effet, compte tenu ducaractère transfrontalier de l’information, les législationsnationales sont susceptibles d’être impuissantes pour réprimercette fausse information.

Les conditions d’utilisation (individuelles et collectives)

Il est rappelé qu’à l’occasion de chaque utilisation du réseauinternet, que ce soit la messagerie ou la consultation de serveursweb, vous véhiculez l’image de la société. Il vous est doncexpressément demandé de ne pas conduire la société à enfreindreles législations en vigueur sur :

• la propriété intellectuelle, par exemple sur les licences delogiciels ou les reprises d’articles de magazines sans respectdu droit d’auteur ;

• la presse (diffamation ou diffusion de fausses nouvelles) ;

• les procédures de sécurité publiques, ainsi que les règlesrelatives au chiffrement ;


• le respect de l’individu (pornographie, outrages, protectiondes mineurs…) ;

• la diffusion de fichiers informatiques contenant des donnéesnominatives.

En cas de doute, nous vous demandons de ne pas hésiter àcontacter votre responsable.

Les procédures à respecter

Toute connexion au réseau internet, toute modification deservices déjà opérationnels doivent avoir été préalablementautorisés par le responsable hiérarchique désigné par la brancheà laquelle appartient le bénéficiaire. Ces autorisations sontfondées sur une analyse des risques conduite en relation avec leresponsable sécurité de la branche ou son représentant.

Il est rappelé que les autorisations d’accès sont nominatives,qu’elles ne peuvent être déléguées et que l’utilisateur resteresponsable de la protection de ses droits afin qu’ils ne soient pasutilisés par autrui.

Les moyens de contrôle et les mesures de discipline

Nous vous informons qu’à des fins statistiques, de qualité deservice, de sécurité et de facturation, l’ensemble du trafic internetest sujet à une supervision et à des procédures d’audit régulières.

Le non-respect des règles précédentes engage la responsabilitépersonnelle de chaque intervenant.

L’accord des parties

Lu et approuvé Lu et approuvé

6.3 Internet et les partenaires sociaux

Au-delà des codes de bonne conduite et autres chartesd’utilisation, le Cigref a pris l’initiative d’ouvrir le débat sur laposition des grandes entreprises sur deux autres sujets :

• les mesures prises en cas de manquement caractérisé auxconditions d’utilisation fixées par l’entreprise ;

• l’attitude vis-à-vis de l’utilisation des ressources internet etintranet de l’entreprise par les partenaires sociaux.


Le débat sur internetet les partenairessociaux en est à sesdébuts.

Pour cela, le Cigref avait pris l’occasion de la table rondeorganisée avec les représentants des DRH, et avait diffusé aupréalable un questionnaire à ses membres, avec les questionssuivantes :

1. A mis en place une charte éthique sur l’utilisation des moyensinformatiques

qq OUI qq NON

2. Fait référence à ce sujet dans son règlement intérieur

qq OUI qq NON

3. A explicitement prévu des sanctions pour des usages abusifs(sites pornographiques par exemple)

qq OUI qq NON

4. Autorise l’utilisation des moyens informatiques pour des offrespublicitaires entre les salariés (vente, achat de biens ou deservices)

qq OUI qq NON

5. Autorise l’utilisation des moyens informatiques pour desforums libres

qq OUI qq NON

6. A défini une politique vis-à-vis des organisationsreprésentatives du personnel

qq OUI qq NON

7. Admet une utilisation des moyens informatiques pour lagestion interne des institutions

qq OUI qq NON

8. Admet une utilisation des moyens informatiques pour ladiffusion des œuvres sociales du comité d’entreprise

qq OUI qq NON

9. Admet une utilisation des moyens informatiques pour des sitesintranet et des forums gérés par les partenaires sociaux

qq OUI qq NON


10. Admet une utilisation des moyens informatiques pour ladiffusion de tracts

qq OUI qq NON

Les réponses aux trois premières questions, toutes plus ou moinsrelatives aux mesures disciplinaires individuelles, montrent quequelques membres seulement ont commencé récemment àmodifier leur règlement intérieur.

Pour ce qui concerne les offres publicitaires entre salariés et lesforums. Certains « espaces de liberté » ont été mis en place, maislà aussi de façon très minoritaire.

En ce qui concerne l’accès des partenaires sociaux aux ressourcesinternet de l’entreprise (questions 6 à 10), l’impression généralequi ressort aussi bien des réponses que de la table ronde est celled’une grande fermeté.

Ainsi, aucune entreprise ayant accepté de témoigner n’admet uneutilisation des moyens informatiques pour des sites intranet oudes forums gérés par les syndicats, ni d’utilisation de lamessagerie électronique pour la diffusion de tracts. Seulel’utilisation par le comité d’entreprise est parfois tolérée.

Internet agit commeun révélateur desrelations socialesdans l’entreprise.

Pour être tout à fait honnête, cette rigidité n’est pas que le fait dela direction générale de l’entreprise (qui délègue cet aspect dudossier internet à la DRH beaucoup plus qu’à la DSI pour desraisons assez évidentes de légitimité). En effet, toutes lesorganisations représentatives du personnel n’abordent pas cenouveau média qu’est l’internet de la même façon. C’est en toutcas un dossier que nombre d’entreprises ont du mal à aborderavec sérénité et méthode. Cela s’inscrit par ailleurs dans uncontexte récent où la prise de contrôle de l’informatique a parfoisservi de moyen de pression dans des conflits sociaux.

Il a semblé au groupe que ce débat gagnerait sûrement à êtredédramatisé, comme cela commence à être le cas pour le débatsur la sécurité.

Les premières expériences dans ce domaine évoquées en tableronde ont montré que, d’une certaine façon, tout le mondepouvait y trouver son compte, notamment parce que celaconstituait un aiguillon pour améliorer la communication internede l’entreprise.

Chacun jugera en fonction de son contexte. En se rappelant quela confiance de tous les acteurs dans l’internet sera un facteur cléde son développement.


7. LA CARTOGRAPHIE DES USAGES DE L’INTERNET

7.1 Méthodologie

La recherche a été conduite au cours du premier semestre 1999.

Afin de dresser la cartographie des usages d’internet, Mark*EssInternational a exploité les résultats de ses recherches multiclientsconduites depuis février 1999 auprès de décideurs dans 130entreprises françaises de plus de 500 salariés.

Le Cigref et Mark*EssInternational ontmené l’enquête…

La démarche suivie a consisté en la rédaction d’un questionnaire,en l’identification de sociétés ayant développé des applicationsinternet (ouvertes sur l’extérieur ou restreintes à un certain publiccomme les intranets et les extranets) et de responsables pouvants’exprimer sur les modalités de leur mise en œuvre et acceptantd’en parler au cours d’un entretien approfondi.

Par ailleurs, un questionnaire complémentaire plus détaillé a étésoumis à 30 responsables fonctionnels afin de recueillir desinformations plus spécifiques sur leurs applications internet etétayer l’analyse présentée dans la partie thématique du rapport.

L’échantillon retenu des entreprises et des responsables interrogésa été structuré selon quatre critères qui sont :

… le sujet : la Francede l’internetprofessionnel en1999.

• les secteurs d’activité : la banque et l’assurance représentent15 % des entreprises interviewées, l’industrie 35 %, ladistribution 8 %, l’administration 10 %. 32 % des entreprisesappartiennent à des secteurs divers tels que les autres services,le transport et la santé ;

• la taille des entreprises : ce sont les entreprises de 500 salariéset plus qui composent l’échantillon avec plus d’un tiersd’entre elles dotées d’un effectif de 2 000 salariés et plus ;

• les profils des interviewés : les interviewés se répartissent àégalité entre les responsables au sein de directionsfonctionnelles et ceux appartenant à des directions dessystèmes d’information. Les principales directionsfonctionnelles sollicitées par Mark*Ess International sont : lesdirections commerciales, du marketing et de lacommunication, les directions des ressources humaines, lesdirections des achats, les directions financières etadministratives.

• La zone géographique : les entreprises sont localisées pour lamoitié en Île-de-France et pour l’autre moitié en Province.


7.2 Une diversification croissante des domaines d’application

5%

5%

7%

8%

8%

8%

11%

12%

16%

20%

Finance / Comptabilité

Logistique / Production

Commercial / Vente

Achats

Relation Client

Autres

Informatique

Ressources Humaines

Marketing

Communication

Usages des applications internet dans les entreprises (ventilation en % par domaine fonctionnel)

Le recensement des applications internet mises en place par lesentreprises françaises interrogées par Mark*Ess International aupremier semestre 1999 confirme une tendance déjà observée en1998, à savoir la domination des applications internet decommunication.

Les applications decommunicationrestent les plusnombreuses, avecdes budgets parfoismodestes.

Si, sur l’échantillon des 528 solutions analysées, lacommunication arrive toujours en tête du classement en volumesur les autres domaines fonctionnels, il n’en demeure pas moinsqu’en valeur, ces applications internet ne tirent pas les plusgrosses dépenses.

Dans le domaine de la communication, il s’agit essentiellementd’applications de communication institutionnelle et decommunication interne telles que la diffusion d’informations surles sociétés et les journaux d’entreprise.

Ces applications internet sont suivies de près par celles dédiéesau marketing qui représentent 16 % de la population des projetsrecensés. Les principales applications portent sur l’informationmarketing, les catalogues en ligne, les bases de connaissanceclients, etc. et sur l’optimisation de la relation avec les partenairesafin de leur offrir une aide à la prospection, à la tarification et à lagestion de leurs contrats en ligne.


Les applications deressources humainesfont une percéeremarquée.

Les ressources humaines commencent en 1999 à tirer réellementparti des applications internet déployées par les équipes decommunication interne et les DRH sophistiquent progressivementleurs applications comme cela sera présenté un peu plus loindans la partie thématique de ce rapport.

Les applications internet destinées à des usages spécifiques auxdépartements informatiques (veille technologique, exploitationdont maintenance, télésupervision, etc.) concernent un projet sur10 recensés.

Le commerceélectronique tarde àdécoller.

Il faut noter que les applications internet rattachées à la fonctionvente ne sont pas celles qui représentent la plus grande part desdéveloppements dans les entreprises. Leur poids est en effetestimé à 7 % des applications internet mises en place en 1999.On trouve parmi ces applications des solutions de commerceélectronique (ne représentant qu’un peu plus de 2 % de toutesles applications internet dénombrées dans les entreprises de 500salariés et plus), des solutions d’aide à la vente, de suivi et depilotage des ventes, ainsi que des outils d’optimisation desventes.

Enfin, les applications internet ne concernent encore que peu lesfonctions logistique / production plus fortement touchées parl’EDI, de même que la fonction finance / comptabilité.

Secteur

Assurance Marketing Relation avec les partenaires : aide à la prospection,à la tarification, à la gestion de contrats

IndustrieDistribution

Communication Site de communication et d'information clientréactualisé 2 fois par an pour les collections

Banque Vente Mise à disposition d'outils d'aide à la vente

Industrie RessourcesHumaines

Gestion des éléments de rémunération pourles managers

Banque Relation clientHelp-desk

Catalogue de procédures sous la forme d'un arbrede décision accessible sous navigateur web

Industrie Achats Système de gestion des achats et de la comptabilitéfournisseurs

Services Production Suivi de projet

Exemples d’applications internet mises en œuvre dans les entreprises.


Le tableau ci-dessus donne quelques exemples d’applicationsinternet déployées dans chacun des domaines fonctionnelsanalysés par Mark*Ess International.

Néanmoins, l’année 1999 marque nettement une volonté derationalisation des applications internet. L’apparition de portailsd’entreprise est un des éléments de réponse en la matière.

CommunicationInstitutionnelle

CommunicationInterne

InformationMarketing Client

Adminitration du Personnel

Promotion - Publicité

Recrutement

Administration des Achats

Support Client en Ligne

Aide à la Vente

Relation Partenaires

Suivi Après-Vente

Fidélisation Client

Administration des Achats

Vente en Ligne

Identification etSélection de Fournisseurs

AdministrationFinancière

Formation

Suivi et Pilotage desVentes

SI Marketing

cro

issa

nce

(19

99-2

001)

Forte

Faible

Pénétration dans les entreprisesForteFaible

Ressources HumainesCommunication

Marketing

Achats / Finance

Vente

Relation Client

Cartographie des applications internet les plus utilisées dans les entreprises.

La puissance innovatrice associée à internet fait « sauter lesverrous » et les limites de l’usage des technologies del’information par les entreprises.

Cet effet qui se concrétise, entre autres, par le développement desapplications internet, a un impact sur les organisations à plusieursniveaux :

• celui des individus concernés par les applications internet quisont de plus en plus nombreux et dispersés tout enappartenant à des communautés atomisées ;

• celui des applications qui se sophistiquent chaque jourdavantage pour rendre des services auparavant insoupçonnéspar les responsables d’entreprises et de départements ;

• celui des modes opératoires qui activent les processusd’entreprises qui se modifient si ce n’est même, dans certainscas, qui conduisent à une transformation des processus eux-mêmes.


L’illustration de ce phénomène apparaît sur la cartographie desapplications internet adoptées par les entreprises et mise endynamique à partir des intentions annoncées par les responsablesà court terme.

L’orientation des entreprises vers des applications internet de plusen plus personnalisées selon les individus ou les communautésd’individus qu’elles touchent (employés pour la formation,fournisseurs pour les achats, candidats pour les recrutements,managers pour la finance, etc.) laisse entrevoir des potentielsimportants sur des domaines non encore défrichés.

Concurrents étrangers

Derrière47 %

Au Même Niveau35 %

Devant18 %

Évaluation par les entreprises de leur position vis-à-vis de la concurrenceavec les applications internet.

La force créatrice des entreprises dans leurs usages d’internet seraplus ou moins féconde selon l’ampleur des investissementsqu’elles font dans les applications internet et, indirectement, del’importance donnée à ces dernières par leurs dirigeants.

Beaucoupd’entreprisesfrançaises s’estimenten retard sur lesconcurrentsétrangers.

Aussi, le critère qui consiste à mesurer la perception desentreprises vis-à-vis de leur concurrence avec leurs applicationsinternet permet-il une première évaluation. Les résultats, exprimésdans le graphique ci-dessus, sont significatifs de la positionpressentie face aux concurrents étrangers :

• 47 % des grandes entreprises estiment leur position en matièred’applications internet en retard par rapport à celles dessociétés étrangères ;


• seules 18 % s’estiment en avance ;

• 35 % pensent qu’elles sont au même niveau que leursconcurrents étrangers.

L’autre critère permettant la mesure comparée des efforts mis parles organisations est celui des investissements.

Mark*Ess International a modélisé, à partir des nombreuxentretiens conduits dans les entreprises, les dépenses moyennesselon le secteur d’activité. Les résultats permettent d’identifiertrois groupes d’entreprises :

• les « leaders » qui investissent environ 7 millions de francs (unpeu plus d’un million d’euros) par entreprise : ce sont lesbanques, les sociétés du secteur de l’informatique et destélécommunications avec les opérateurs, et le secteur desservices,

• les « matures » dont la dépense moyenne totale s’établit à peuprès au niveau de la moyenne observée pour toutes lesentreprises de 500 salariés et plus, c’est-à-dire à environ 4millions de francs (environ 0,6 million d’euros). Ce sont lesentreprises du transport, de l’assurance, de l’industrie et de lasanté,

• le dernier groupe comprend la distribution et les servicespublics avec des budgets moyens légèrement supérieurs à 1million de francs (plus de 150 000 euros).

7.3 Approches pour la mise en œuvre des applications internet

Toutes les entreprises ne sont pas égales en matière d’adoption etd’usage de la technologie internet.

Naturellement, peu d’entre elles sont en mesure de revendiquerle statut de « société virtuelle » ou d’« e-corporation intégrale »,statut réservé aux sociétés créées autour d’internet et pourlesquelles cette technologie est en quelque sorte leur raisond’être. En ce qui concerne la majorité des entreprises, ellesmanifestent des propensions plus ou moins grandes dansl’adoption d’internet pour activer certains de leurs processus.

L’entreprise enréseau constitue unpremier palier.

Mark*Ess International a identifié des critères qui déterminent lapropension d’une entreprise à évoluer à un rythme plus ou moinssoutenu vers l’e-corporation ou peut-être à un niveau plus réalistevers ce que l’on peut qualifier « d’entreprise en réseau ».

Plus le poids de chacun de ces critères est important et significatifpour l’entreprise, plus celle-ci aura des raisons de considérer sa


mutation vers l’entreprise en réseau et à mettre en œuvre dessolutions reposant sur la technologie internet.

Ces critères, agissant comme des catalyseurs, sont détaillés ci-dessous :

• la pression relative au temps : temps de mise sur le marchéd’un nouveau produit par rapport à la concurrence, temps delivraison, temps associé à l’obsolescence d’un bien tel que lesdenrées périssables ou à la volatilité d’un service tel qu’uneplace d’avion, temps lié aux transactions et aux flux engénéral ;

• la pression relative à l’espace d’affaires dans lequel évolue lasociété, caractérisé par le nombre et la dispersion desemployés, des sites, des partenaires, des clients, desfournisseurs, etc. ;

• la pression relative aux modes opératoires et plusparticulièrement lorsque les approches en mode projet sontdominantes et que l’organisation repose sur un maillage de« business units » avec des articulations entre les centres dedécision dispersés ;

• le dernier critère est celui de la stratégie d’entreprise qui setraduit par la pression que peut mettre un chef d’entreprise ouun responsable pour faire adhérer la société ou la division aumodèle d’internet.

BanqueFinance

Assurance

Industrie

Administration

Autres ServicesDont Informatique& Telécoms

Distribution

Avant 1995Avant 1995 Après 2000Après 200019961996 19971997 1999199919981998

Intensité des déploiementsFort

Faible

Curseur de représentativitémajoritaire des entreprises du secteur

Maturité des secteurs d’activité dans le déploiement des premières applications internet.

Tous les secteurs d’activité ne progressent pas à la même vitessedans le déploiement de leurs applications internet. Comme cela aété mentionné en première partie, c’est l’industrie qui a été lesecteur précurseur.


Le secteur industriela beaucoup investisur internet.

Sur l’échantillon enquêté, il apparaît que les entreprises del’industrie se sont mobilisées en 1997 autour des applicationsinternet. Deux années se sont écoulées entre le moment où lesentreprises les plus dynamiques ont lancé leurs premièresapplications internet et celui où le rattrapage de la majorité desautres entreprises du secteur s’est effectué. Aujourd’hui, en 1999,l’industrie représente le secteur qui a investi le plus enapplications internet avec 26 % de la dépense totale; soit3 milliards de francs (0,46 milliards d’euros) dépensés par lesentreprises de plus de 500 salariés.

En même temps que l’industrie, les entreprises du secteur del’informatique et des télécommunications (volontairement isoléesdans le cadre de l’analyse pour éviter les biais) ont investi dansleurs premiers projets. Certains projets étaient même trèssignificatifs, comme ceux menés par les opérateurs detélécommunications.

Les opérateurs sont un exemple parfait d’organisation quis’apparente aux entreprises en réseau décrites précédemment etpour lesquelles les pressions de toutes sortes peuvent conduire àun investissement soutenu en applications internet. Aussi, malgréle faible nombre d’entreprises de ce secteur informatique ettélécommunications, il est intéressant de noter que sa dépense enapplications internet sera d’environ 200 millions de francs (30millions d’euros) en 1999.

La situation dans lesservices est pluscontrastée.

Le secteur qui arrive en troisième position dans le déploiementdes applications internet est celui de la banque, finance etassurance. Si dans ce secteur la majorité des premiersinvestissements en applications internet est apparue en 1998, ilreste cependant un nombre significatif d’entreprises del’échantillon qui sont venues tardivement à internet, quandcertaines ne s’apprêtent à le faire que cette année. Le poids de cesecteur dans la dépense totale est estimé à 15 % soit 1,7 milliardsde francs (0,26 milliards d’euros) d’investissements enapplications internet.

Les entreprises de services interrogées ont pour la plupartinitialisé leurs premières applications internet fin 1997. Il restetoutefois une crête d’entreprises qui démarrent leurs premièresexpériences en 1999, si bien que les investissements de cesecteur atteindront plus de 2,5 milliards de francs, soit 0,38milliards d’euros (hors les entreprises du monde de la santétotalisant 1,6 milliards de francs).


Dans la distribution, un petit groupe d’innovateurs, conscients desenjeux autour d’internet sur leur activité, a démarré une premièrevague d’applications internet dans ce secteur. Ce groupe est suivid’une deuxième vague d’entreprises déclarée deux ans après.Cependant, la dépense en 1999 de ce secteur reste faible ets’établira à 3 % de la dépense totale de l’ensemble des entreprisesde plus de 500 salariés. Ce secteur représente cependant plus de5 milliards de francs (0,76 milliards d’euros) d’investissements sil’on ajoute les entreprises de moins de 500 salariés.

Enfin les administrations interrogées présentent 1998 commel’année du démarrage des applications internet. Ce secteurreprésentera 1,5 milliards de francs (0,23 milliards d’euros)d’investissements en 1999.

7.4 Le rôle de la DSI et des autres directions fonctionnelles

Selon la nature des applications internet développées, la directiondes systèmes d’information aura une participation plus ou moinsimportante dans le financement des projets.

Interrogés à propos du financement des projets, 59 % desresponsables annoncent que ce sont les fonctionnels quifinancent en majorité les projets et 41 % les directions dessystèmes d’information.

L’interventionfinancière des DSIest primordiale pourla connexion avec leback office.

L’intervention des DSI est donc significative principalement pourleurs propres solutions mais aussi pour celles qui font intervenirl’informatique de back office ou de production, là où il estnécessaire d’avoir des passerelles avec les ERP (progiciels degestion intégrés) et les bases de données.

En ce qui concerne les applications internet sur lesquelles la DSI ale moins d’emprise, il s’agit de celles développées pour lesbesoins des directions générales, telles que des consolidations,des outils de reporting entre filiales dispersées, etc.

Les applications internet pour lesquelles les directionsfonctionnelles ont la maîtrise principale du budget sont lesapplications internet spécifiques aux ressources humaines, à lacommunication, au marketing, à la vente et la gestion de larelation client.


Solutions étendues impliquantla Direction Générale

(Finance / Comptabilité)

ProductionLogistique

DocumentationAchats

+/-+/-

CommunicationVente

MarketingService Client

OrganisationRessources Humaines

InformatiqueTélécommunications

Recherche &Développement

++

- -- -

% de participation% de participationde la Directionde la Direction

du Systèmedu Systèmed’Information dans led’Information dans lebudget de l’e-solutionbudget de l’e-solution

+ ++ +

--

Niveau de financement des applications internet par la direction informatique.

Le chapitre suivant analyse dans le détail certaines de cescatégories et met en exergue le leadership et les approchesbudgétaires suivies pour les mettre en œuvre.

Aujourd’hui, il apparaît que le financement se fait selon différentsschémas :

• budget propre des directions fonctionnelles ;

• budget transversal ;

• budget « corporate » avec une re-facturation sur les différentesdirections.


K

DIRECTIONS

FONCTIONNELLES

Infrastructuresupport opérations

DéfinitionConception

Contenu

Communication, formationexploitation contenu

DIRECTION

SYSTEMES D’INFORMATION

Planning architectureInfrastructure Conception

Exploitation

Implication des directions informatiques et fonctionnellesselon le cycle de vie des applications internet.

Les projets peuvent se décomposer en trois grandes phases quicaractérisent leur élaboration et qui sont :

• la conception ;

• l’intégration ;

• l’exploitation.

Le besoin en financement peut être variable selon chaque phase,tout comme peut l’être la ventilation du budget entre directionsfonctionnelles et informatiques.

La DSI a tout àgagner à êtreimpliquée dès laconception duservice internet.

Si, lors de la conception, la plus grande implication revient à ladirection fonctionnelle pour la définition des contours du projet,pour la conception, le design ergonomique de l’application et lacréation de contenu, la DSI a un rôle à jouer qui n’est pasnégligeable. En effet, elle devra assurer une veille technologique,planifier les évolutions de l’architecture et valider l’adéquation del’infrastructure existante avec les besoins.

En phase de mise en œuvre, lors de l’installation et dudéploiement de l’application internet, la DSI sera souvent garantede la conformité de l’intégration.

Enfin, en phase d’exploitation, qui consiste à assurer le bonfonctionnement de la solution et de l’infrastructure associée,l’informatique reprend le leadership pour assurer le support, la


maintenance, l’hébergement, la sécurité, etc. Les directionsfonctionnelles sont de leur côté impliquées dans la gestion ducontenu, la communication et la formation des utilisateurs.

7.5 Les facteurs clés de la croissance des usages

Les responsables, interrogés sur les freins et facteurs de succèslors de la mise en œuvre d’applications internet, délivrent lesconstats suivants :

l Adhésion de la DG

l Facilité d’accès à l’information

l Convivialité des applications

l Besoin(s) interne(s) latent(s)

l Participation des entités

fonctionnelles

l Appui de la DG

l Facilité de mise en oeuvre

l Demande des utilisateurs

l Faire mieux que la

concurrence

Selon les responsables fonctionnels Selon les responsables DSI

Facteurs de succès

Tant les directions informatiques que les directions fonctionnellesmettent en avant le rôle prédominant joué par les directionsgénérales dans la réussite de tels projets.

L’adhésion de la DGfait l’unanimité.

Les autres facteurs de succès annoncés semblent être relativementidentiques pour les deux populations de responsables, si ce n’estqu’ils sont nuancés selon leur position respective, à savoirtechnique ou fonctionnelle.

Ainsi le facteur lié à la facilité sera avancé, par les uns à proposde la mise en œuvre et par les autres à propos de la convivialitédes applications et de l’accès aux informations.

Le facteur lié à la demande interne fera l’unanimité et renforce lanécessité de tenir compte des attentes des utilisateurs finauxpuisque ce sont eux qui participeront à la diffusion desapplications internet par leur adhésion et leur utilisation.


Les responsables des DSI insistent, quant à eux, sur le challengevis-à-vis de la concurrence qui semble stimuler leurs initiatives etles transformer en succès.

Freins

Les entreprises se heurtent cependant à des facteurs ralentissant lamise en œuvre des applications internet. Fonctionnels etinformaticiens ont des points de vue relativement com-plémentaires sur la question.

Résistance auchangement etinfrastructures sontles principaux freins.

L’arrivée d’une nouvelle technologie ne se fait pas sans résistanceaux changements de la part des employés et c’est pourquoi descritères tels que l’ergonomie et la facilité d’accès et d’utilisationsont primordiaux selon les responsables fonctionnels.

À ces premières entraves, s’ajoutent celles relatives auxproblèmes financiers mais aussi techniques dont la sécurité et lavulnérabilité des informations, aspects bien maîtrisés par lesdirections de systèmes d’information.

Les responsables informatiques soulignent plus particulièrementparmi les principaux freins : les coûts liés à l’infrastructure (etprincipalement supportés par les DSI), la complexité de gestionde l’information (gestion des messages électroniques entrants,messages en push, hot line, etc.) et l’absence de prise deconscience des atouts de ces nouvelles technologies dans certainssecteurs.

Bénéfices

Les bénéfices retirés des applications internet ne peuvent êtrecontestés. Responsables fonctionnels comme informatiquess’accordent à dire que les principaux bénéfices escomptés desapplications internet concernent non seulement des gainsfinanciers et des gains de temps, mais aussi une amélioration dela satisfaction des clients et une responsabilisation des clientsinternes : avec l’arrivée des applications internet, un allègementde certaines tâches est désormais possible, et plus de temps peutêtre consacré à des tâches à plus forte valeur ajoutée.


8. LES GRANDS AXES DE DÉVELOPPEMENT

8.1 Présentation du « club des webmasters » du Cigref

Au cours de l’année, ce club créé fin 1998 pour permettre à desexperts des applications internet de confronter leurs expériencesen toute liberté s’est réuni quatre fois en séance plénière, plusune fois en atelier (sous-groupe).

La première constatation dressée au sein de ce club a été ladiversité des profils des webmasters.

Grâce à une enquête préparatoire pour la première réunion, lesmembres se sont en effet rapidement aperçus que la définitionmême du webmaster variait d’un organigramme à l’autre.

À partir de là, trois profils majeurs ont émergé :

• le webmaster « technique » ;

• le webmaster « communicant » ;

• le webmaster « responsable de projet ».

Il y a trois grandescatégories dewebmasters.

Non seulement ces trois types de webmasters n’avaient pas lamême formation initiale, mais en outre ils n’effectuaient pas lesmêmes tâches d’une entreprise à l’autre, puisque pour un mêmeprofil des compétences fort diverses étaient jugées nécessaires.

Parmi les webmasters techniques, on trouvait des intégrateursHTML, des analystes développeurs, des ingénieurs réseaux.

Parmi les webmasters communicants, on trouvait des chargés decommunication on-line, des rédacteurs, des graphistes…

Parmi les webmasters responsables, on trouvait aussi biend’anciens chef de projet métiers (marketing, informatique,finance…), que des responsables coordinateurs de projet.

Le premier objectif a été de mesurer cette diversité et de spécifierles différents métiers liés au web. Par la suite, une sensibilisationa été effectuée auprès des membres du groupe « ressourceshumaines » du Cigref, afin de leur présenter la diversité descompétences nécessaires couvertes par le même item.

Le second objectif a été d’identifier les sujets communs de tousces individus dits « webmasters » et de définir le mode defonctionnement du club.

Deux types de rencontres ont été décidés :


• d’une part, des réunions plénières durant lesquelles deux àtrois réalisations étaient présentées suivies d’un débat ;

• d’autre part, des ateliers durant lesquels des participantséchangeaient autour d’un sujet précis afin d’aboutir à unesynthèse. Quatre ateliers traitaient des chartes graphique,ergonomique, organisationnelle et d’écriture en ligne, unatelier concernait la sensibilisation des managers.

Voici les retours d’expériences présentés au cours de cette année.Notons que les sujets se sont au fur et à mesure focalisés sur lesintranets, notre population travaillant en majorité sur ce type desites (70 %).

• La charte qualité de la « boîte aux lettres » du site internet dela Société Générale et les évolutions entrevues pour leswebmasters internet.

• L’utilité des statistiques du site internet de la MGEN pour lesévolutions fonctionnelles en adéquation avec les attentes desinternautes.

• L’utilité des statistiques pour observer l’utilisation du réseauintranet de Thomson-CSF et prévoir l’évolution desinfrastructures.

• Présentation de la charte organisationnelle et fonctionnelle del’intranet Webdiob du Cencep.

• Présentation par le directeur de la communication internetd’Elf Aquitaine du déploiement du site intranet de lacommunication interne.

• Présentation par le DSI d’Elf Aquitaine du déploiement d’unréseau intranet international.

• Bilan de deux ans d’intranet chez France Télécom (projetIntranoo).

• Plan de la SNCF pour réaligner plusieurs intranets sous unmême portail pour le groupe : point de vue de lacommunication.

8.2 À quoi ressemblent aujourd’hui les intranets des grandes entreprises ?

8.2.1 Aperçu des différentes approches

L’intranet a été perçu dès le début comme un nouveau média. Ill’est effectivement mais il permet autre chose que le simple fluxd’informations telles que les informations institutionnelles. Si cesinformations sont les plus rapides à mettre en ligne (parce qu’ellesexistent pour l’écrit), l’intranet s’utilise pour tous les flux del’entreprise, il devient processus de production et outil de gestion.


Du média géré par une équipe distincte, il prend la dimensiond’un projet de réorganisation de l’entreprise : au sens où chaquedirection opérationnelle se dote d’un outil qui lui permetd’œuvrer mieux, plus vite, partout dans l’entreprise.

Les grandesentreprises gèrentsouvent leur propreportail et un réseaud’intranets.

C’est pourquoi, dans les grandes entreprises, il est plus juste deparler d’un réseau d’intranets. Ce terme désigne un portailrelayant plusieurs centaines de sites.

Cette démultiplication d’intranets sur le réseau a provoqué deuxréactions :

• d’une part, les DSI ont voulu maîtriser l’activité du réseau ;

• d’autre part, les directions de la communication ont voulurecadrer l’image et le contenu.

Dans ce contexte, on peut dire que l’on trouve aujourd’hui deuxgrandes catégories de situations chez les entreprises membres :

• soit le déploiement libre des intranets est autorisé :

Ø avantages :

- nombreuses initiatives en fonction de besoins reconnusdans une entité aboutissant à un service adéquat,

- dynamique de réseau développée : augmentation de laproductivité, échanges spontanés multipliés entreindividus ;

Ø inconvénients :

- contenus redondants,

- contenus « illégitimes »,

- intercommunication entre les réseaux difficile voireimpossible,

- documents non validés par la hiérarchie,

• soit le déploiement des intranets est réglementé :

Ø avantages :

- visibilité maximale : intégration de l’intranet à l’ensembledu réseau interne,

- budget alloué aux différents projets de services en ligne,

- soutien aux différentes directions pour le déploiement et lamise en ligne de contenu,

- identification de la source d’information,

- unité des projets intranets de l’entreprise,

- développement d’applications transversales performantes ;


Ø inconvénients :

- contrôle du contenu,

- mise en ligne plus lente,

- changements fonctionnels plus lents.

Une politiqueintranet a souventété définie dansl’entreprise.

Par ailleurs, dans la plupart des entreprises, une politique intraneta été définie, avec l’accord de la hiérarchie. La mise en œuvre decette politique passe généralement par les mesuresd’accompagnement structurelles suivantes :

• la constitution d’un comité de pilotage transversal ;

• la création de chartes graphique, de navigation, fonctionnelle,organisationnelle ;

• la responsabilisation des différents acteurs qui travaillent pourl’intranet.

Dès lors, suivant les métiers et les cultures d’entreprise, deuxconceptions de l’intranet tendent à se développer.

Soit l’intranet est vu comme plusieurs projets constituant unréseau. Il s’agira alors d’encourager le croisement d’informations,de canaliser les énergies, de maîtriser la redondance. S’il existeun comité de pilotage, il s’occupera de l’ infrastructure (état duréseau, charte de bonne conduite, identification des sourcesd’informations, indexation des documents) plutôt que du contenuet de son organisation. Il faudra aussi fournir des appareils telsque le club des créateurs, apporter une aide technique…

Soit l’intranet est vu comme un projet. Dans le cas, ledéploiement de cet intranet sera contrôlé par la hiérarchie, uncomité de pilotage sera responsable du contenu, lui-même émispar des entités nommées, reconnues et encouragées.

Pour faire le point sur ces différentes politiques, nous avonssélectionné trois retours d’expériences dans la liste desprésentations effectuées au cours de l’année :

• une politique de mise en réseau : le cas de France Télécomqui a choisi de mettre en place une infrastructure fédératricepour permettre aux nouvelles initiatives de bénéficier del’acquis des précédentes ;

• une politique d’accompagnement : le cas de la SNCF, qui aprivilégié l’établissement de documents de référence pourpermettre des développements décentralisés mais restantcohérents à l’échelle du groupe.


• une politique centralisée : le cas du CENCEP (groupe Caissed’Épargne) qui consiste à déployer un intranet globalconforme à la volonté de la direction générale.

Ce sont ces trois politiques que nous allons voir maintenant plusen détail.

8.2.2 Vers une politique de mise en réseau : le cas de France Télécom

France Télécom est un opérateur de nouvelles technologies, maisaussi un très grand utilisateur de celles-ci, avec l’un des plusgrands parcs de micro-ordinateurs de France. À ce titre, il a vuémerger une dizaine de sites intranets dès 1996, tels que :

Les opérateurs sontde grandsconsommateursd’intranet pour leurspropres besoins.

• Améric, l’intranet qui permet de diffuser l’information auréseau commercial ;

• NetBe, l’intranet boîte à outils permettant de stocker desinformations utilisées au quotidien ;

• NetDoc, l’intranet permettant de faire de la gestiondocumentaire ;

• Isi, l’intranet de la documentation du SI.

Le projet Intranoo est né lui aussi en 1996, avec pour vocation defournir principalement :

• l’infrastructure technique qui permet le déploiement denouveaux sites intranet sans qu’ils aient à supporter le coût del’infrastructure ;

• une animation et la communication d’informations quipermettent aux nouveaux entrants de bénéficier des acquisantérieurs.

Le projet Intranoo est conçu comme une démarche organisée quirépond aux besoins des créateurs de site intranet, autour deplusieurs axes.

L’échange

Intranoo a permis de créer deux clubs et d’ouvrir des forums :

• un club Intranoo qui permet à tous les acteurs (responsablesde sites existants, créateurs de nouveaux sites) de serassembler pour recevoir de l’information sur l’actualitéIntranoo, pour échanger des expériences et des avis sur lesquestions de fond ;

• un club SI et Intranoo qui réunit les maîtres d’ouvrage desapplications du SI qui migrent vers intranet ;


• des forums : sur des questions générales mais aussitechniques.

La fédération

Le projet Intranoo couvre :

• un site portail qui permet aux utilisateurs d’accéder auxinformations présentes sur les intranets soit par une listealphabétique, soit par un annuaire thématique, soit par unmoteur de recherche ;

• un site destiné aux créateurs de site constitué d’informations etd’outils.

L’expertise

L’ assistance technique est constituée de deux équipes :

• de la direction informatique qui fournit un soutien technique ;

• de la direction des télécoms internes qui fournit un soutienorganisationnel (circulation de l’information, organisationéditoriale).

Cette démarche permet à toutes les directions, services ou entités,de créer des sites intranets de qualité, parfaitement intégrés auxenvironnements existants. Les créateurs sont « tutorés » etbénéficient des savoir-faire des anciens.

Le projet Intranoo chez France Télécom fédère plus de 130 sitesintranets répertoriés.

8.2.3 Vers une politique d’accompagnement : le cas de la SNCF

Dès 1996, des initiatives individuelles ont émergémajoritairement au sein de services informatiques, sans appui dela hiérarchie locale, sans budgets.

Devant ce foisonnement de sites intranets souvent redondants etqui ne pouvaient pas toujours être vus par toute l’entreprise, unmoratoire de 6 mois a été décidé au plus haut niveau del’entreprise.

Durant ce moratoire une équipe mixte (DSI et communication) adéfini une politique globale de l’intranet de la SNCF.


Cette équipe a élaboré une charte organisationnelle etfonctionnelle. Ainsi tout site créé doit avoir :

Le succès d’un siteintranet est d’abordcelui d’une équipe.

• un directeur de la publication qui est en fait un chef de service(dans l’organigramme de la SNCF), responsable du site ;

• un rédacteur en chef qui est responsable des contenus, qui lesvérifie, les écrit et les valide ;

• un sitemestre qui est le responsable technique du site.

Les sites doivent être développés dans les normes techniquesindiquées afin de permettre l’installation simultanée d’un certainnombre de services : service de noms, une messagerieélectronique, un « webintranet », un moteur de recherche, unservice d’accès distant, un service de news, un serveur de temps,un annuaire X500, un proxy…

Une charte graphique a été édictée afin de permettre l’intégrationvisuelle d’un site dans le portail intranet. Sont obligatoires entreautres :

• un bandeau en haut ;

• un frame à gauche ;

• le nom de la direction ou du service émetteur.

Par ailleurs, un dispositif a été installé de façon à accélérer letravail des créateurs de site :

• un kit d’installation est mis à la disposition de tous pour éviteraux nouveaux créateurs de refaire ce qui a été déjà fait ;

• Il existe une aide en ligne qui propose des briques : ce sontdes outils graphiques ou techniques, des textes (netiquette).

La vitesse de réactionest un facteur clé dedynamisme.

Avec ces propositions, les créateurs de sites entrent dans uneligne directrice tracée par la direction générale. La charteorganisationnelle structure les initiatives. Elle exige unengagement volontaire au niveau local (ce doit être décidé etorganisé par la hiérarchie qui est, à travers ce schéma,responsable du site).

L’avantage pour les créateurs de sites est qu’ils ont un appuiconstant et un accompagnement à forte valeur ajoutée.

Ce schéma a construit les fondations de l’intranet avant sondéploiement. Il offre à chacun d’évoluer à son rythme et enfonction de ses capacités.

Enfin il fait émerger les acteurs volontaires pour amorcer lemouvement vers l’intranet.


D’autres services sont en cours de réalisation pour renforcer lacohésion des projets.

• une charte intranet ;

• une aide technique : elle met les différentes applications à ladisposition des responsables de sites et elle suit ledéploiement dans le service concerné ;

• une entité suit l’intégration des services.

Il reste à créer un pôle de compétences dédié à la fabrication desites web, à réorganiser le contenu, à avoir des vues métiers, àfaire un moteur de recherche.

8.2.4 Vers une politique centralisée : le cas du Cencep

Ce projet global relève d’une décision au plus haut niveau.L’intranet doit être un outil maîtrisé qui doit être visible par tousau Cencep et dans les caisses régionales. De ce fait, des règles enmatière d’organisation, de réalisation, de mise en production etde charte graphique ont été élaborées par le groupe.

L’intranet est organisé en rubriques qui correspondent auxbranches métiers du groupe.

Chaque branche métier est ensuite responsable d’appliquer leschartes du groupe dans sa branche et d’assurer la cohésion dessites qu’elle produit avec l’ensemble des sites des autresbranches.

Le Webdiob est le site fédérateur des sites intranets de la branche« Informatique et organisation ».

L’équipe du Webdiob responsable des sites et garante des normesimposées par le groupe a mis en place une charteorganisationnelle et fonctionnelle qui définit les rôles de chacunet les conditions d’existence d’un site.

« La cartographie des sites du Webdiob est calquée sur le canevasdes missions ou projets confiés aux services de la direction del’informatique et de l’organisation (DIOB) ce qui assure uneanimation efficace des sites.

Chaque chef d’un projet ou d’une mission pour lequel la créationd’un site est validée est à la fois animateur et responsable de site.Il a la responsabilité de créer le contenu, de faire évoluer le siteen fonction des besoins exprimés par les utilisateurs du Groupe. »


La cohérence est unenjeu majeur dans lesstructuresdécentralisées.

« Pour assurer la cohérence de l’ensemble des sites, un sitegénéral orienté communication sur la DIOB permet de fédérerl’ensemble des sites de la direction.

Le responsable animateur de ce site général a une missionsupplémentaire par rapport aux autres animateurs :

• il veille à la cohérence de l’ensemble, relaiera les autre sitesafin d’en assurer la promotion à travers des opérations decommunication ;

• il organise le fonctionnement de l’ensemble ;

• il assure la cohérence technique et la pérennité de l’ensembledes sites ;

• il a la responsabilité de développer les rubriques du site de laDiob.

Le site s’organise autour de la page d’accueil Webdiob. Cettepage a pour objectif d’organiser la navigation entre les différentssites gérés par les différentes directions.

L’intranet est aussiun moyen de faireaccepter des normes.

Ces derniers doivent être conformes aux normes de présentation,d’ergonomie et d’intégration fournies à l’acceptation du projet ».

Pour l’ouverture d’un nouveau site, « un site standard est placésous la responsabilité du responsable du département (contenu,forme, etc.) Il doit donc assurer un contrôle avant la publicationdes informations sur l’intranet du groupe. Le responsable dudépartement délègue l’animation à un de ces collaborateurs qui aalors la responsabilité de créer le contenu et d’assurer l’animationdu site. »

« Pour assurer la pérennité et le dynamisme du site, l’équipeWebdiob a crée le « club Webdiob » ouvert à tous lesresponsables et animateurs.

Il permettra à chacun d’échanger sur les problèmes rencontrés,sur les innovations à apporter, sur les besoins d’évolution, lesnouveaux outils, etc. »

Afin de contrôler les productions sur le web de la branche« informatique et organisation », « un certain nombre deprocédures doivent être respectées pour le bon développementdes sites Webdiob. »


Les procédures imposées sont de différentes sortes :

1. Les grands principes pour le bon fonctionnement du Webdiob

Premier principe : Un site = un responsable unique.

Second principe : La procédure d’ouverture de service doit êtrerespectée

Elle a pour objectif de normaliser et de standardiser la création desites sur le Webdiob.

Troisième principe : La charte de présentation doit être respectée.

Quatrième principe : Seuls, les outils mis à disposition doiventêtre utilisés.

Cinquième principe : Respect de l’information diffusée.

Le contenu de ses pages relève de l’entière responsabilité duresponsable de site.

2. La procédure d’ouverture de service

Un site intranet peuts’ouvrir… et sefermer.

Un site est ouvert sur la proposition d’un responsable de service.L’équipe Webdiob est chargée d’instruire la demande et devérifier si les conditions de mise en œuvre sont réunies :

• ressources humaines (disponibilité de l’animateur) ;

• existence du contenu éditorial ;

• ressources budgétaires (s’il est nécessaire de recourir à unprestataire externe).

La demande est à présenter sur un formulaire standard quidemande entre autres :

• le nom de l’animateur ou responsable du service ;

• les besoins de développement sur les pages web ;

• les besoins techniques...

Après avoir rencontré les futurs animateurs du nouveau serviceWebdiob proposé, l’équipe Webdiob donne un premier accord ettransmet au comité Diob pour validation.

L’équipe Webdiob accompagne les nouveaux animateurs pour lebon déroulement de leur service.

3. la procédure d’évolution de site

4. la procédure de fermeture du site


Un site sera fermé s’il n’est pas mis à jour ou si les statistiques deconsultation démontrent une fréquentation insuffisante desétablissements du groupe.

Alors que France Télécom recense les sites et accompagne leurcréation, le Cencep identifie son activité intranet comme uneactivité à part entière de l’entreprise maîtrisée et normée.

8.3 La qualité sur internet : l’autre défi

On l’a vu au chapitre 4, outre le web, un des grands moteurs dela croissance de l’internet est la messagerie électronique. Aussi,lorsqu’une grande entreprise met une « boîte à lettres » en ligne,elle risque de recevoir beaucoup de messages par jour…

L’institut Qualiweb (www.qualiweb.com) a ainsi mené pour lapremière fois début 1999 une enquête sur la qualité du service demessagerie électronique de grandes entreprises françaises, enpoursuivant plus particulièrement deux objectifs :

• effectuer un premier état des lieux de la qualité de serviceclientèle sur les sites web français ;

• déterminer les standards de qualité actuels et observer lesécarts de performance entre les secteurs d’activité, selon letype de sites (vitrines, interactifs ou marchands) et par rapportaux sites étrangers utilisés comme sites témoins.

Vous êtes sensible àla qualité de service ?vos clients aussi.

L’enquête, menée sur 145 sites web représentatifs de douzesecteurs d’activité, consistait à dérouler cinq scenarii représentantcinq types de démarches de clients, et consistant chacun enl’envoi de cinq messages dans des services différents desentreprises sondées.

Les principaux enseignements de cette enquête, première dugenre, sont les suivants :

Pourcentage d’entreprises répondant aux messages reçus.


Taux de réponse : 1 message sur 2 reste sans réponse

Seulement 53 % des messages émis sur les sites français ont reçuune réponse dans un délai de 3 semaines. Ces résultats sontcomparables aux sites étrangers (55 %).

En fait, uniquement 9 % des sites français ont répondusystématiquement à tous les messages (contre 20 % c’est-à-dire 3sur 15, pour les sites étrangers testés).

14 % n’ont jamais répondu à aucun des 5 messages (contre aucunpour les sites étrangers).

Délai de réponse : des réponses immédiates ou des messagesoubliés

Lorsque les sites ont répondu aux messages envoyés, 70 % desréponses ont été réceptionnées sous 24 heures, comme le montrele schéma ci-dessous :

Des écarts de réponse selon le type de demande.

Les entreprisessélectionnent lesmessages auxquelselles répondent.

On constate que les entreprises sélectionnent les messagesauxquels elles répondent. Dans l’ensemble les réponses portenten priorité :

• sur les questions les plus implicantes pour l’entreprise :demandes d’informations commerciales et réclamations ;

• et sur les questions faisant appel à des procédures rodées :demandes de stage.

Les demandes d’informations générales sur l’entreprise ou lesquestions ou réclamations liées à des problèmes techniquesrencontrés sur le site sont au contraire plus souvent écartées.


Qualité et pertinence des réponses : des réponses de bonne qualité, quand on répond...

78 % des messages reçus en retour apportent une réponsesatisfaisante à la question posée, voire dans 35 % des cas avecdes éléments d’informations complémentaires.

Néanmoins, en tenant compte des messages restés sans réponses,au total seulement 42 % des messages émis reçoivent en retourune réponse correcte !

À l’issue de cette enquête très complète, c’est une banque qui estarrivée la première, la Société Générale, devançant deux grandsde la distribution : Picard Surgelés et les Galeries Lafayette.

La méthode du vainqueur : la Société Générale

Nous avons joint ci-dessous les principaux enseignements quipeuvent être tirés du cas de la Société Générale, qui a présentéson expérience lors d’une réunion du club des webmasters duCigref.

À la Société Générale, l’équipe internet a pris très tôt consciencedu potentiel d’augmentation du trafic en provenance desinternautes.

Pour un site comme www.socgen.com, le nombre de contacts parmessagerie monte déjà au-delà d’une centaine par jour. Face à ceflux très important, l’entreprise risque son image si la réponse estde mauvaise qualité ou tardive.

Une charte a donc été adoptée, pour assurer la qualité continuedes réponses :

• d’abord l’accès est personnalisé : la photo de la webmaster esten ligne pour que les internautes comprennent qu’il y a unevraie personne derrière le courrier, qui a un nom et uneidentité ;


Convivialité etrespect sont les deuxrègles d’or.

• la Société Générale s’engage à répondre dans les 24 heuresouvrées, tout au moins à donner un message d’accusé deréception (cet engagement n’est pas explicite pour l’internaute,par contre il est édicté en interne) ;

• un ton convivial et respectueux est utilisé ;

• il est préférable d’envoyer une réponse complète avec de lavaleur ajoutée (un complément de réponse) si c’est possible.La webmaster entretient donc des relations très proches avecles différentes équipes internes de la Société Générale, dontplus particulièrement le service marketing ;

• la webmaster s’efforce dans la mesure du possible derépondre dans la même langue (espagnol, italien, anglais,français) que le message original, présupposant que sil’internaute reçoit la réponse dans une autre langue que lasienne, il comprendra difficilement la réponse.

Pour tenir ces engagements de qualité, la Société Générale a aussimis en place une méthode :

• la boîte à lettres est ouverte en permanence : les messagesarrivent instantanément sur le poste de la webmaster ;

• la webmaster a établi un répertoire d’une soixantaine deréponses types, ce qui lui permet de répondre rapidement àun grand nombre de messages (80 %) et d’avoir plus de tempspour faire un complément de réponse personnalisé sipossible ;

N’oubliez pas que ledegré d’exigenceaugmente avec letemps.

• elle a rédigé une liste complète, mise à jour en permanence,de ses interlocuteurs (une centaine de correspondants avecqui elle est en contact quasiment tous les jours) pour tous lessujets abordés dans les messages reçus : elle a ainsi accès àl’expertise de tout le groupe. Les questions particulières sontrenvoyées auprès de ces interlocuteurs. Ils comprennentl’enjeu de la qualité et savent qu’il faut être rapide d’autantplus que la webmaster doit encore remettre en forme leurréponse ;

• elle établit un reporting hebdomadaire des messages reçus etdes réponses données ;

• elle se met en copie des réponses données par les webmastersdes filiales pour y contrôler la qualité et la rapidité.

Elle met en ligne une rubrique FAQ (foire aux questions)complète et régulièrement mise à jour qui permet aux internautesde retrouver en ligne les réponses aux questions les pluscourantes.


Comme on le voit, il s’agit bien là d’un service à part entière. Etqui dit service dit qualité de service…

8.4 Un foisonnement de nouveaux métiers liés au web

Le foisonnement de projets et de réalisations que nous avonsentrevus lors des pages précédentes est allé de pair avec uneévolution des métiers, dont le webmaster apparaît aujourd’huicomme le plus emblématique… au point qu’il recouvre désormaisune trop grande variété de profils, et qu’il faut sérieusementenvisager une redéfinition plus détaillée, comme nous allons levoir maintenant.

Le terme « webmaster » n’est pas encore inscrit dans un référentielcommun des emplois-métiers pour les grandes organisations.Aussi, selon l’organigramme actuel de l’entreprise et la façon dontles ressources humaines ont pu percevoir ce métier, ce termeidentifie plusieurs types d’activités autour du web. On identifiesix fonctions :


Nom de la fonction Missionsl’administrateur du site • conception fonctionnelle et architecture du

serveur• gestion et création des habilitations sur les proxies• administration de serveurs• administration directe de la racine de l’intranet• création d’outils statistiques pour le serveur

internet• gestion du site

le responsable des projetsintranet

• coordination et animation des comités de pilotage• conseil auprès des directions du groupe pour la

réalisation et la mise en ligne de contenus• définition du site (cahier des charges pour la

maîtrise d’œuvre)• définition des évolutions du site• analyse des statistiques (exploitation machine du

site)• surveillance du site (multi directions)• veille concurrentielle• formation des responsables de sites délégués• animation du « club des webmasters » et

assistance des responsables de sites à laconception et à la réalisation de leurs propressites intranet

le graphiste • crée la charte graphique• conçoit les graphismes, fait du traitement

d’images et de photosle responsable éditorial du site • mise en page, conception rédactionnelle, la

rédaction des dossiers, la coordination avec lescollaborateurs pour la production des donnéesassociées

• prise de connaissance, tri des informations àmettre à disposition et l’actualisation del’information en ligne

• rewriting pour la mise en forme on linele développeur–intégrateur dusite

• développe des applications• conçoit des CGI, fait du Javascript, du HTML• fait la mise en ligne• conçoit les nouveaux services en ligne

le chargé de communication online

• communication quotidienne, interne, externe,concernant le serveur web

• développement de l’image du groupe sur internet• déploiement sur site et de l’intéressement des

utilisateurs au multimédia• animation du site (flash d’informations, hebdo,

liste de diffusion, forum)• démonstrations lors des forums, journées

événementielles et salons partenaires• recherche de partenariat sur des événements

multimédias• promotion de l’intranet au sein de l’établissement


Il est devenu plusraisonnable de parlerd’équipe web que dewebmaster.

Le terme « webmaster » ne suffit plus pour désigner les différentsfonctions qui gravitent autour de l’internet de plus en plusspécifiques. Aujourd’hui, il est plus que raisonnable de parlerd’une équipe web. Elle est composée :

• d’un responsable de site : il a en charge l’application de lacharte graphique, ergonomique, la netiquette. Il assure larelation entre les différents responsables éditoriaux, vérifie lacohérence du site. Il prévoit les évolutions fonctionnelles ets’assure de la relation avec les différents acteurs du groupe ;

• de responsables éditoriaux : Ils ont en charge une ou plusieursparties de site web. Ils décident et valident les contenus ;

• de développeurs-intégrateurs : ils s’occupent de la mise enligne des contenus et de la réalisation de nouveaux services.

On trouve d’autres acteurs qui interviennent à des degrés divers :le graphiste, l’ingénieur réseau, un expert (qui aide à l’installationd’un service sous un logiciel spécifique), un chargé decommunication, un traducteur.

Cette équipe sera plus ou moins complète et équilibrée enfonction de l’histoire du site (qui l’a conçu ? qui le remplit ? parqui le projet est piloté ?)


8.5.1 Le comité de pilotage intranet

Il existe plusieurs types de comité de pilotage. La composition, lafonction du comité de pilotage varient suivant la dépendancehiérarchique du projet intranet : direction générale ou brancheopérationnelle.

Si le projet intranet dépend de la direction générale

Le comité de pilotage se situe au plus haut niveau et faitintervenir les principaux acteurs de l’entreprise.

La composition du comité de pilotage :

• direction générale ;

• direction de la communication ;

• direction des systèmes d’information ;

• direction des ressources humaines ;


• une ou plusieurs directions opérationnelles (marketing,finances, achats, commerciale…) concernées par le projet ;

• le responsable de projet intranet dans le groupe.

La fonction de ce type de comité de pilotage :

« Il élabore les recommandations générales sur l’arborescence, laprésentation visuelle, les structures à mettre en place pour assurerla gestion des informations contenues dans les serveurs, ainsi queleur intégration dans l’intranet, dont il fait évoluer la paged’accueil en tant que de besoin. » (Définition du comité depilotage à la Banque de France)

L’efficacité de ce comité :

À partir d’uncertain seuil dedéveloppement, uncomité de pilotageest une aideprécieuse.

Le comité de pilotage inscrit le projet intranet dans l’organisationde la même manière que les autres projets de l’entreprise : c’estun projet voulu et maîtrisé par la hiérarchie, il est doté d’unbudget. L’intranet permet d’optimiser voire de réorganiser lachaîne de production et la chaîne de gestion. Toutes lesdirections sont mobilisées autour de ce nouvel objectifd’entreprise : améliorer sa rentabilité en migrant une partie de sonactivité via des services en ligne sur intranet.

Le réseau devient un espace sur lequel il est bon d’exceller.

Par ailleurs, des comités secondaires sont créés afin de permettreaux différents acteurs travaillant sur l’intranet de pouvoir seconcerter pour assurer la cohérence du contenu des différentssites intranet.

• Un comité de rédaction par métier : il est composé de ladirection d’une branche métier, du responsable de lapublication. Ils valident les demandes de publications.

• Un comité des éditeurs : qui regroupe un représentant dechaque entité publiant des informations sur le site. Ce groupeétablit la typologie des documents et élabore un plan declassement. Il propose des évolutions de site qui seront validéspar le comité de rédaction » (définition à la Banque de France)

Si le projet intranet dépend d’une branche opérationnelle

Dans ce cas, le projet intranet est le projet d’une directionopérationnelle qui offre ses compétences à d’autres directions. Lapolitique intranet est en quelque sorte menée par cette brancheopérationnelle. La composition du comité de pilotage peut alorsvarier considérablement d’une entreprise à l’autre. Le projet nemobilise pas forcément tous les acteurs de l’entreprise. Lacomposition dépend du lieu où l’initiative de faire un intranet a


émergé. Les membres du comité de pilotage refléteront lesrelations qu’entretient la branche métiers concernée avec lesautres branches de l’entreprise sur ce projet.

Deux exemples :

• Un intranet sous l’égide de la direction de la communication :le cas des AGF.

Il se nomme comité éditorial (il est supposé changer d’ici peu),il est composé de :

Ø deux webmasters intranet (un venant de la communication,l’autre venant de l’informatique) ;

Ø un webmaster DRH et documentation générale ;

Ø un membre de l’atelier nouvelles technologies ;

Ø un spécialiste des applications dynamiques ;

Ø un webmaster de l’internet.

• Un intranet sous l’initiative de la direction des systèmesd’information : le cas de Framatome.

Le comité de pilotage se compose :

Ø de la DSI : un webmaster, un membre de la communicationinformatique, un membre du choix technologique, unmembre de la production ;

Ø d’un représentant de la direction de la communication ;

Ø d’un représentant des moyens généraux (qui gère en plusl’équipe de PAO « publication assistée par ordinateur »appelée à gérer la partie graphique de l’intranet) ;

Ø des principales unités représentatives correspondant auxsites principaux : la direction technique et qualité, la DRH.

La fonction de ces comités de pilotage :

Ils assurent la cohérence globale du projet, élaborent des chartesde fonctionnement, graphique. Mais ils ne portent pas encore leprojet au niveau de la direction générale. Ils assurent le bonfonctionnement et l’évolution du projet, prennent les principalesdécisions et valident le contenu.

Les limites de tels comités :

Pour qu’une direction opérationnelle accepte de créer sonintranet dans le cadre défini par une autre direction, il faut que lesdifférents managers se soient entendus sur le sujet. Bien souventdes désaccords apparaissent sur la politique à mener. Sans arbitre,différents intranets se développent sous des outils divers dans les


différentes directions opérationnelles de l’entreprise. Ils se fontconcurrence et le partage d’informations ne peut se fairecorrectement.

Dans d’autres cas, les désaccords sont moins flagrants et lesdifficultés sont d’un autre ordre.

En effet, si une direction prend en charge le développement et lemaintien des sites intranet, elle n’est pas assurée pour autant del’entière coopération d’une autre direction. La direction qui alancé l’intranet n’est pas légitimée par la direction générale pourœuvrer dans tout le groupe. Les autres directions ne sont doncpas obligées de coopérer ou d’allouer une ou plusieurs personnespour faire de la mise en ligne de contenus. Les interlocuteursnommés ne sont alors pas appropriés ou n’ont tout simplementpas de temps à consacrer à l’intranet.

L’intranet a joué et joue encore le rôle de révélateur des jeux depouvoir entre les différentes directions. Les seuls cas où ce typede difficultés n’est pas révélé sont ceux où la direction généralepilote le projet et attribue des objectifs à chaque direction.

8.5.2 Intranet : fédération d’informations éparses ou fédération denouveaux outils ?

La perception de l’intranet est importante. Il ne doit pas êtreconsidéré comme l’objet de la communication. C’est un outil del’organisation même de l’entreprise. C’est un nouvel espace mis àla disposition des équipes pour faciliter leurs tâches quotidiennes.

Un nouvel espacepour les« intrapreneurs ».

Lorsque l’on prend connaissance des différents types de projets(intranet DRH, intranet achats…) on s’aperçoit que l’intranet n’estpas seulement constitué de sites institutionnels mais qu’il permetd’élaborer de nouveaux outils de travail pour l’entreprise.

Une DRH qui met en ligne régulièrement des offres d’emploiinternes permet à ses employés une mobilité qu’ils chercheraientautrement à l’extérieur. À l’inverse, l’entité de l’entreprise gagnedu temps pour former son ou ses équipes, puisqu’elle n’a plusqu’à faire son choix dans un panel de candidats internes connuset reconnus par la DRH.

Un service achats via son intranet centralise tout son cataloguenégocié avec les fournisseurs en ligne et promet un délai delivraison rapide. Plus les commandes sont passées par l’intranet,plus le catalogue négocié est justifié, plus il y a de ristourne, enfin d’année et donc plus le service achats joue son rôle.

L’intranet permet d’être plus efficace et de réduire les coûts ausein même de l’entreprise.


C’est une manière bien réelle de réorganiser les flux dansl’entreprise entre services, filiales ou entités éloignées. À terme, ildevient un outil de contrôle pour le management.


9. RÉALISATIONS ET BÉNÉFICES DANS LES DRH

9.1 Cartographie des usages dans les DRH

Les directions des ressources humaines doivent faire face à denouveaux enjeux tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise.Les applications internet leur apportent de nouveaux moyens derelever ces défis. Ainsi, un intranet peut favoriser la diffusion de laculture d’entreprise ou l’intégration des personnes recrutées, parexemple. Cependant, l’adoption des applications internet estencore limitée aux applications classiques des techniquesinternet, essentiellement la communication et la circulation desinformations.

�Affichage des postesouverts

�Annuaire d’entreprise

�Journal d’entreprise

�Référentiel desmétiers et descompétences

�Capitalisation etpartage desconnaissances

�Présentation de lapolitique de formation

�Information sur lesmétiers de l’entreprise

�Programme desformations

�Pilotage de parcoursprofessionnels

�Contrat de travail etformulairesadministratifs

ExistantesExistantes En réflexionEn réflexion

Application internet dédiée aux ressources humaines

Les applications RHont trouvé leurmarché.

Les applications internet dédiées aux ressources humainesapparaissent progressivement dans les grandes entreprises. Ellesse greffent sur les intranets et les sites web existants pour desapplications bien distinctes selon qu’il s’agit de communicationinterne ou de relations avec le monde extérieur. Beaucoupd’entreprises ont déjà mis en place des applications pour ladiffusion des postes ouverts à candidature (83 %), la gestion del’annuaire d’entreprise (75 %) et la diffusion d’un journal interne(67 %).

De nombreuses applications internet, parmi celles prévues dansun proche avenir, seront consacrées à la formation.

En effet, les entreprises envisagent de déployer des applicationspour la gestion des calendriers et des programmes, la présentationdes contenus ou le suivi administratif des formations achetées àl’extérieur. Certaines prévoient la mise en œuvre de solutionspour l’auto évaluation des bénéficiaires de formations.


Un autre type d’applications concerne les aspects légaux etsociaux. Le personnel peut ainsi accéder à des informationsrelatives au droit du travail ou au droit social ou bien encore desapplications internet sont mises en place pour les partenairessociaux.

Par ailleurs, certaines grandes entreprises ont déployé un intranetencourageant les employés à soumettre des projets innovantsinstaurant une nouvelle relation entre les salariés et la direction.

Il est à noter que les applications internet déployées ne touchentencore que très peu l’« épargne salariale » et « la gestion de lapaie ».

9.2 Les facteurs de succès du déploiement dans les DRH

Il semble qu’il n’existe pas de modèle d’organisation favorisantplus ou moins le développement d’applications internet dans lesressources humaines. L’initiative et le financement de celles-cidépendent plutôt de facteurs comme le management et la cultured’entreprise.

� Mise à niveau et dimensionnementde l’infrastructure

� Adhésion de la DG

� Sensibilisation des managers

� Existence d’un élément moteur

� Faible coût de mise en oeuvreet convivialité des applications

67 %

42 %42 %

25 %

25 %

Les facteurs favorisant le déploiement d’applications internet dans les ressources humaines.

Certains modèlesd’organisationcompliquent ledéploiement.

En revanche certains modèles d’organisation rendent difficile ouralentissent le déploiement des applications internet. Les grandesentreprises très décentralisées rencontrent des difficultés à assurerl’homogénéité et la cohérence de leurs applications car chaqueentité développe sa propre application internet.

Dans ces cas, il apparaît alors nécessaire de fédérer les initiativeslocales en matière d’applications internet via un portaild’entreprise, par exemple, sans pour autant recentraliser lepouvoir de décision et la créativité. Cette approche suppose uneétroite collaboration entre les directions impliquées : la direction


des ressources humaines, mais aussi la direction de lacommunication et la ou les directions fonctionnelles concernées.

L’intervention de la direction des systèmes d’information estquant à elle induite à la lumière des réactions des responsablesdes Ressources Humaines interrogés. En effet, plus des deux tiersde ces responsables insistent sur la nécessaire mise à niveau del’infrastructure comme l’une des clés essentielles de succès desapplications internet de ressources humaines.

Le succès des applications internet de ressources humaines estfortement lié à l’implication des différents acteurs de l’entreprise.42 % des responsables soulignent tant le rôle des directionsgénérales qui soutiennent leurs projets que le besoin decommunication et de sensibilisation des managers. Une largecommunication autour des applications internet pilotes est eneffet garante de l’implication du personnel et favorise ledéveloppement de nouvelles applications internet.

Enfin, le faible coût de mise en œuvre et la convivialité desapplications sont cités par un quart des responsables parmi lesprincipaux facteurs de succès.

9.3 L’organisation et l’intégration des solutions

DRH et DSIcollaborentétroitement dansles projets.

Le développement, la mise en œuvre et le financement desapplications internet de ressources humaines impliquent plusieursdirections de l’entreprise. Dans 38 % des entreprises interrogées,la direction des ressources Humaines intervient majoritairementdans le projet mais est généralement accompagnée de la DSI, dela direction de la communication et de la direction générale.

DRH DSI DCOM AUTRES

ü Origine du projetMaître d’ouvrage

ü Garant du contenuü Fournisseur de

nouveaux servicesauprès des clientsinternes / externes

ü Conseilü Veilleü Suivi

techniqueü Exploitation

de l’infrastructure

ü Coordinationde lacommunication

ü Soutien et support(DG, DAF, autres BUs...)

Directions impliquées dans un projet d’application internet de ressources humaines.


Le financement de la mise à niveau et du dimensionnement del’infrastructure reste un domaine sensible. Si la directionfonctionnelle, en l’occurrence celle des ressources humaines, estresponsable du développement et du financement del’application, doit-elle supporter le coût de mise à niveau del’infrastructure ?

Mobilisées par l’an 2000 et par l’euro, les directions des systèmesd’information se montrent parfois peu enclines à allouer dupersonnel aux directions fonctionnelles. Dans le cadre desapplications internet de ressources humaines, la DSI a leleadership du budget dans près d’une entreprise sur trois.

Des prestatairesexternes sontrégulièrementsollicités.

Selon le degré d’implication de la direction des systèmesd’information, la direction des ressources humaines peut êtreamenée à se tourner vers des prestataires externes.

Ces prestataires sont de trois types différents et leurs apports sontbien distincts :

• ceux venant du domaine de l’informatique, par exemple desSSII, apportent leurs connaissances des technologies et leurscompétences en intégration ;

• ceux maîtrisant le graphisme, le design et l’aspect éditorialtelles que les agences de communication, apportent leurscompétences dans la création graphique, l’habillage et lamaintenance de l’application ;

• les cabinets de consultants, pour leur part, aident l’entreprise àmieux intégrer le projet dans l’organisation etl’accompagnement des employés dans son utilisation.

Certaines entreprises recherchent une combinaison de cescompétences et optent pour des prestataires de type e-VAP(electronic value-added providers).

D’autres préfèrent finalement enrichir progressivement leurscompétences en interne, et plus particulièrement au sein desressources humaines, ce qui explique la présence de responsablesdu système d’information, rattachés directement au DRH dans untiers des entreprises interrogées, et qui sont les moteurs desapplications internet.


9.4 Les principaux bénéfices

Dans un cas surdeux, internetentraîne deséconomiesdans les DRH.

Les principaux bénéfices obtenus par la mise en placed’applications internet au sein des directions des ressourceshumaines se traduisent selon 46 % des responsables interviewéspar des économies financières. Les applications internetpermettent ainsi à une entreprise d’économiser jusqu’à 80 % ducoût moyen d’une formation. Le développement des applicationsinternet impliquent aussi l’accès à des systèmes ouverts, moinscoûteux que des systèmes propriétaires.

� Economies financières

� Optimisation de la productivité

� Gain de temps

� Amélioration de la qualité des recrutements

� Fluidité et fraîcheur de l’information

Bénéfices par ordre d’importance

Les principaux apports d’une application internet dans des ressources humaines.

La mise en place d’un site de recrutement en ligne, accessible partoutes les directions des ressources humaines d’un même groupe,permet de diminuer les frais de recrutement liés à un cabinet etaux annonces dans la presse (économie annoncée pouvantatteindre 60 kF par recrutement, soit environ 9 000 euros).

Les entreprises notent également des gains de temps et deproductivité liés au déploiement des applications internet. Ceux-ci se concrétisent, par exemple, dans le cadre d’un recrutementpar un meilleur taux de réussite d’embauche ou parl’augmentation du nombre de candidatures traitées. Lesapplications internet accélèrent le traitement ou l’exécution destravaux. La libération de temps rend ainsi possible l’exécution decertaines tâches à plus forte valeur ajoutée.

Une amélioration qualitative découle par ailleurs des applicationsinternet. Ainsi, en matière de formation, elles permettent d’éviterla surconsommation ou l’inadéquation entre les besoins d’unprofil précis et les formations demandées. Elles favorisent surtoutune meilleure exploitation des compétences acquises et ainsi unemeilleure gestion des carrières.


Internet raccourcitnotablement certainsdélais.

À l’heure où les entreprises se trouvent confrontées à une relativepénurie de compétences dans certains domaines et à la mise enœuvre des 35 heures, les applications internet améliorent leurréactivité. Grâce à une information fluide et facilement accessible,elles sont plus à même de favoriser la mobilité de leurscollaborateurs, de réagir rapidement à des besoins de recrutementtout en réduisant les délais et les coûts de ce recrutement.


10. RÉALISATIONS ET BÉNÉFICES DANS LES DIRECTIONS DES ACHATS

10.1 Cartographie des usages dans les directions des achats

La fonction « Achats et Approvisionnements » subit actuellementde fortes pressions au sein des entreprises, et ce quelle que soitleur taille, tant en raison des évolutions dans l’environnement dumarché, que de la recherche de la plus grande compétitivité oubien encore de la maîtrise des enjeux liés à la gestion des flux.

Achat etapprovisionnementsont tous deuxconcernés parinternet.

En ce qui concerne la fonction Achats, (qui consiste pour unacheteur à sélectionner ses fournisseurs, à négocier les meilleursprix et à gérer de façon optimale la relation avec ses partenaires),elle trouve avec les nouvelles technologies, dont internet, desréponses pour favoriser son évolution. En effet, la technologiepermet de mettre en œuvre de nouvelles stratégies d’achatsreposant sur la coordination des achats et la gestion de fluxd’information :

• négociation de contrats d’achat étendus ;

• commerce électronique ;

• dématérialisation des stocks ;

• CCO (conception à coûts objectifs).

Les approvisionnements font, eux, partie de la logistiquepermettant d’assurer la maîtrise et l’organisation des fluxphysiques et d’information de l’entreprise du fournisseur auxclients.

Les stratégies d’évolution de cette fonction reposent, entre autres,sur la signature de conventions logistiques avec les fournisseurs,la réduction des cycles et des stocks, l’augmentation du taux deservice et de la satisfaction client et la coordination avec lesachats.

Dans ce contexte, les entreprises interrogées ont, en grandemajorité, confirmé l’adoption d’applications internetessentiellement pour les achats de biens hors production. Lesachats des biens de production restent encore sous tutelle dessystèmes de production souvent basés sur des ERP.


l Réception des besoins

internes

l Emission des commandes

l Gestion des commandes

l Nomenclatures, procédures

l Base d’info fournisseurs

l Emission d’appels d’offres

l Collecte des besoins internes

l Emission des commandes

l Sélection des fournisseurs

l Audit des fournisseurs

ExistantesExistantes En réflexionEn réflexion

Applications internet dédiées aux achats.

Les achats sefocalisent d’abordsur les biens horsproduction.

Les applications internet adoptées à ce jour par les responsablesdes achats concernent la collecte des besoins internes, le suivi etla gestion des commandes et les bases d’information fournisseurs.En réflexion apparaissent pour certaines entreprises l’émissiond’appels d’offres sur internet vis-à-vis de leurs fournisseurs et lasélection des fournisseurs.

Enfin, certaines entreprises, parmi les plus novatrices dansl’utilisation d’internet ont mis au point, avec l’aide de prestatairesexternes, des « magasins virtuels » dans lesquels l’utilisateurtrouve ce dont il a besoin et qui a été préalablement sélectionnépar l’entreprise.

10.2 Les facteurs de succès du déploiement dans les directions des achats

La plupart des grandes entreprises françaises reconnaissent lesgains générés par les applications internet dans les fonctions« Achats et Approvisionnements ». Cependant, il existe encorequelques freins à l’adoption des applications internet.


l Changement de culture

l Sécurité

l Blocage de l’informatique

l Infrastructure

l Décision DG

l Implication des utilisateurs

l Démonstration du ROI

l Maturité du système information

FREINS FACTEURS DE SUCCÈS

Conditions de déploiement d’applications internet dans les achats.

Outre le changement culturel qu’une application internet induit,quelques entreprises invoquent le blocage de la directioninformatique, du moins lors de l’initialisation du projet. Lesraisons de telles réactions peuvent être motivées par un manquede compétences dans les technologies mises en œuvre avec lesapplications internet, mais aussi par une surcharge de travail liéeaux nombreux chantiers informatiques en cours. Une autre raisonpeut venir des carences de l’infrastructure et plus particulièrementdes mises à niveau nécessaires qui induisent en filigrane àdéterminer les sources de financement.

Dans certainsservices achats, lechangement deculture à orchestrerest très fort.

Toutefois, le blocage peut aussi venir de la direction des achatselle-même. En effet, toutes les entreprises ne voient pas d’un bonœil que les employés accèdent à des sites de commerceélectronique sur lesquels ils peuvent configurer sans limites leproduit qu’ils commandent. Cela est notamment le cas dumatériel informatique.

Au-delà de cette liberté de choix, les applications internet dédiéesaux achats se heurtent à la question de la sécurité des accès. Ilfaut alors concilier la simplicité d’accès offerte à un chef dechantier ou à un directeur de filiale géographiquement distant dela direction des achats, qui peut commander en profitant des tarifsnégociés par la maison mère, avec la sécurité d’accès qui limiteforcément le nombre de personnes autorisées à exploiterl’application internet. Les entreprises attendent des formulesd’authentification et d’autorisation des signatures. Un autre pointsensible relatif à la sécurité concerne la visibilité que peut donnerune entreprise sur ses pratiques d’achats et les avantagesconcurrentiels qu’elle en tire.

La réussite des applications internet d’achats etd’approvisionnements repose en priorité sur la volonté de la


direction générale et la prise de conscience au niveau le plus hautde l’entreprise.

Viennent ensuite les mesures d’accompagnement qui ferontqu’une décision de la direction générale est suivie du succès.Parmi ces mesures figurent la communication anticipée du projet,la recherche d’adhésion des utilisateurs en encourageant leséchanges et en favorisant la diffusion des meilleures pratiques.

Ces mesures ne prendront que si les applications internet sont enadéquation avec la demande des utilisateurs et reposent sur unobjectif de satisfaction des clients internes. Les aspects financiersne sont pas pour autant laissés de côté car la démonstration duretour sur investissement est un accélérateur certain qui se traduit,par exemple, par un contrat financier sur les coûts et les gains deproductivité passé avec une direction générale.

Enfin, l’existence d’applications en réseau est un facteur quifavorise le développement des applications internet d’achats etd’approvisionnement dans les entreprises.

10.3 L’organisation et l’intégration des solutions

L’arrivée des applications internet dans la fonction « Achats etApprovisionnements » ne se fait pas sans impact sur l’organisationdes entreprises. Celui-ci s’observe :

Les applicationsse décentralisent,les achats serecentralisent.

Dans les services des achats eux-mêmes, où les applicationsinternet conduisent à une réorganisation tirant parti de ladécentralisation des approvisionnements et de la « re-centralisation » des achats. Elles permettent l’allègement destâches du personnel et lui permettent de consacrer plus de tempsà des activités plus essentielles telles que la préparation denouveaux appels d’offres ou la négociation des contrats, audétriment des activités à faible valeur ajoutée comme lescommandes, les expéditions ou leur suivi.

• l’organisation des systèmes d’information, les applicationsinternet viennent, selon les responsables interviewés, encomplément de l’informatique de production qui reste le backend ou le back office de l’entreprise.


l Réorganisation : achats centralisés avec des

approvisionnements décentralisés

l Complémentarité avec l’existant : ERP

l Culture nouvelle : Responsabilisation des

utilisateurs finaux

l Cohabitation temporaire avec l'EDI

l Mise à niveau de l’infrastructure

Impact de l’introduction des applications internet dans les achats.

Certains responsables fonctionnels ajoutent d’ailleurs que lesapplications internet ne couvrant pas l’ensemble des traitements— des achats, de l’émission de la commande au paiement —,elles se trouvent souvent interfacées avec les outils en place telsque les progiciels intégrés de type ERP. Ceux-ci commencentd’ailleurs, depuis quelques temps, à intégrer des modules internetpour répondre aux attentes des utilisateurs.

Internet pourraitdonner un deuxièmesouffle à l’EDI.

En ce qui concerne l’EDI (échange de données informatisé),toujours beaucoup utilisé par les grandes entreprises françaisespour les échanges avec leurs fournisseurs, les applicationsinternet arrivent en complément des applications EDI quibénéficient de deux avantages : la sécurité et les normes. Il existedes passerelles entre les applications internet et l’EDI. Certainsresponsables avouent cependant que la relation entre les deux est« épineuse » et sont dans l’attente d’une évolution prochaine.

Enfin, les impacts sur l’infrastructure des systèmes d’informationsont soulignés par de nombreux responsables des achats car lesapplications internet ne peuvent se passer d’une mise à niveau del’infrastructure.

Au sein de l’entreprise, elles distillent une culture nouvelle enmatière d’achats. Elles permettent de toucher un nombre plusgrand d’utilisateurs tout en déchargeant sur ces derniers larecherche d’informations en phase avec leurs besoins et en lesresponsabilisant puisqu’ils activent eux-mêmes leurs ordres.

Enfin, sur un plan plus général, les responsables interrogéssoulignent que les applications internet, en intégrant tous lesacteurs impliqués dans les processus, favorisent la formationd’une communauté d’intérêts.


10.4 Les principaux bénéfices

Les directions des achats font preuve d’une relative autonomietant dans l’initiative que dans le financement des applicationsinternet. Nombre d’entre elles rapportent directement à ladirection financière ou à la direction générale. Cela expliquepeut-être leur maturité vis-à-vis de leurs investissements dans desapplications internet.

L’interconnexionentre internetet les ERP estun facteur clé.

Dans les entreprises déjà équipées de systèmes intégrés du typeERP, la mise en œuvre d’une application internet ne peut se fairesans considérer l’intégration de la nouvelle application auxlogiciels existants. Cela est d’autant plus vrai pour les applicationsinternet dédiées aux achats qui doivent être interfacées avecplusieurs modules de l’ERP. Dans ce cas, le coût de l’applicationinternet peut être supérieur à celui d’une application plusindépendante du système d’information.

Enfin, le cycle de vie d’une application internet aussi fortementintégrée aux outils informatiques de l’entreprise impose unecollaboration étroite entre les différentes parties concernées :

• la direction des systèmes d’information, qui assure la partietechnique et l’interfaçage de l’application internet auxprogiciels en place ;

• d’éventuels prestataires extérieurs, qui apportent leurcontribution au développement ou à l’hébergement del’application internet ;

• la direction des achats et des approvisionnements, seule àmême d’actualiser régulièrement le contenu de sesapplications.

Quant aux bénéfices associés aux applications internet, ils seregroupent en cinq grandes catégories :

• Gains de temps 26 %

• Gain financier 34 %

• Facilité de diffusion 18 %

• Optimisation des tâches 11 %

• Autres 3 %

• Le gain de temps : dans la relation avec les clients internesgrâce à des processus d’achat et de validation améliorés, dansla relation avec les fournisseurs en raison de sa facilité, dans la


mise à jour des informations et dans la gestion continue etdynamique de celles-ci.

Internet fait gagnerdu temps et del’argent.

Les gains financiers : avec des renégociations de prix d’achats(quelques chiffres cités par les répondants sont de l’ordre de 5 à10 % des coûts d’achats), des économies dans les frais de gestion,les coûts de dispatching, etc.• La généralisation de l’accès à un plus grand nombre

d’utilisateurs au sein de l’organisation.

• L’optimisation des tâches, qui en plus de celles évoquéesprécédemment, concerne le service rendu aux collaborateursde l’entreprise, la réduction du nombre de fournisseurs,l’élimination des erreurs de saisie.

Parmi les autres bénéfices cités, figurent les gains de licenceslogicielles ERP, la meilleure anticipation et réactivité au sein de lafonction et les possibilités attractives offertes aujourd’hui pourconfier la maintenance des catalogues aux fournisseurs eux-mêmes.


11. LE PROCHAIN DÉFI : INTERNET ET LA RELATION CLIENT

Les nouveaux modèles économiques sur lesquels les entreprisesbasent leur croissance confèrent une importance particulière auclient. Celui-ci est en effet une source d’informations privilégiéemais aussi une cible de commercialisation qui peut devenir trèsrentable en étant bien gérée. Les « clients » peuvent être classésen trois catégories :

• le client final : que les entreprises soient actives dans le B to Cou dans le B to B, c’est lui qui choisit, achète et paie unproduit ou un service ;

• le partenaire : il ne consomme pas directement, mais aide àgénérer du chiffre d’affaires pour l’entreprise. À ce titre, il estconsidéré comme un client et mérite toutes les attentions ;

• l’employé : pour s’assurer de sa loyauté et de sa fidélité,l’entreprise considère de plus en plus son personnel commeune clientèle à qui il faut apporter certains services.

Les applications internet dédiées à la gestion de la relation client(GRC) héritent des applications déjà existantes dans lesentreprises sur d’autres supports, généralement le téléphone ou leMinitel.

C’est le cas des help desks ou de la consultation de catalogues enligne. Sur internet, ces applications bénéficient de nouvellesfonctionnalités technologiques aux noms évocateurs : « push totalk », « webchat », « please call me back », « voice button »,« spam » et autres.

Internet doit trouversa place au milieudes autres médias dela relation client.

Les solutions de GRC à base de technologies internet se trouventéclatées au sein des entreprises car bien souvent, elles viennenten plus de solutions déjà existantes initialisées dans différentesdirections opérationnelles.

La technologie permet en effet de tirer parti de nouvellesfonctionnalités et contribue progressivement à unecomplémentarité avec les technologies traditionnelles que sont letéléphone, le Minitel, le couplage téléphonie internet.

Les entreprises sont ainsi confrontées à des problèmes techniqueset organisationnels. En effet, pour être pleinementopérationnelles, les applications internet de GRC doivent êtreparfaitement intégrées au système d’information et, notamment àtoutes les applications activant des bases de données traitant desinformations relatives aux clients : modules des ERP, facturation,fichiers d’adresses…


Il n’existe encore que peu de directions dédiées à la relationclient ou au « Customer Service » au sein des entreprisesfrançaises. La gestion de cette fonction revient le plus souvent à ladirection du marketing, la plus apte à répondre aux attentes desclients, et à la direction de la communication qui veille au respectdes chartes internes de l’entreprise en matière de présentationgraphique, de vocabulaire et surtout de messages.

Une fois l’application mise en place, il faut en suivre précisémentl’utilisation et la faire évoluer en fonction des attentes des clients.En effet, si leur déploiement se fait aisément en interne ou avecl’aide de prestataires externes, de nombreuses ressourcessemblent nécessaires pour faire vivre ces applications internet.

Quel que soit le domaine dans lequel l’entreprise les exploite, lesapplications internet nécessitent de nouvelles compétences. Si ladirection marketing sait précisément ce qu’elle attend d’uneapplication internet de GRC, elle n’est pas forcément à même decréer l’application, son contenu et de le faire vivre au fil dutemps. Cela impose des compétences tant au niveau techniquequ’une expertise éditoriale. Ces compétences ne sont pascourantes dans les entreprises.

Pour ces raisons de compétences encore éparses, on peut penserque le développement du commerce électronique grand public(B-to-C) ira moins vite que celui du commerce électroniqueinterentreprises (B-to-B).


12. LES CONDITIONS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE

12.1 Un environnement en pleine ébullition

De nombreux travaux ont été entrepris, par les autorités françaisesau cours de la dernière année.

Ces missions ponctuelles permettent de sensibiliser tous lesacteurs, et de préconiser une série d’aménagements du cadreéconomico-réglementaire pour renforcer la confiance des acteurs,aussi bien des clients que des fournisseurs.

Les pouvoirs publicscherchent à favoriserl’essor d’internet.

À l’issue de ce genre de travaux (mission Lorentz, rapport duConseil d’État, mission Abramatic), les rapporteurs concluentgénéralement qu’il faut avancer sur beaucoup de points. Parmi lesplus couramment cités, on trouve :• la libéralisation de la cryptologie ;

• les moyens de paiement ;

• des baisses tarifaires importantes en télécoms ;

• les efforts sur les terminaux ;

• la production de données privées ;

• la protection du consommateur ;

• la visibilité, le référencement, les noms de domaines et lesmarques ;

• l’achèvement du marché intérieur européen ;

• etc.

Un thème apparaîtmajeur : la gestiondes ressources rares.

Le Cigref reconnaît l’importance de tous ces thèmes, mais pensequ’une attention plus soutenue est nécessaire sur la gestion desressources rares, comme par exemple les adresses ou les noms dedomaine internet. Ce point détermine les champs possibles pourtoute nouvelle technologie réseau.

C’est en ce sens que nous avons conduit depuis un an des actionsciblées sur la question des noms de domaine internet, que nousdétaillons au chapitre suivant.

12.2 Politique de présence sur internet : le cas des noms de domaine

Un bref rappel pour commencer

L’internet est devenu un phénomène marchand. Aucune sociéténe peut faire l’économie d’une réflexion sur sa politique deprésence dans cette nouvelle sphère. Un des aspects cruciaux à


régler est la question des noms de domaine, qui par le capitalimage qu’ils représentent, sont à internet ce que les noms demarques sont au commerce traditionnel. Ces noms de domainesont en train d’être réformés, et les nouvelles règles pourraientinfluencer l’avenir d’internet pour les dix prochaines années. Lesdiscussions sont complexes, très internationales, et l’Amérique duNord est très active dans l’avancement des dossiers.

Où est le problème ?

L’espace de nommage de l’internet est aujourd’hui divisé en deuxgrandes catégories :

• les noms de pays, comme le « .fr » (ce dernier est géré par uneassociation nommée Afnic), qui représentent environ 1/4 desnoms ;

• les noms génériques, comme« .com » ou « .net », quireprésentent 3/4 des noms, et dont la gestion a été déléguée àla demande du gouvernement États-Unis à une société à butlucratif : NSI.

Les noms de domaineinternet sontattribués sur la règle« premier arrivé,premier servi ».

Pendant longtemps, tous les organismes en charge du nommage,à l’exception notable de l’Afnic qui réclame des documentsjustificatifs et a défini des racines secondaires comme « .tm.fr »pour les marques déposées, ont attribué les noms suivant unerègle simple mais fruste « premier arrivé, premier servi ».

• Les premiers grincements sont apparus lorsque des petitsmalins, s’avisant que des noms de marques ou de sociétésconnues n’avaient pas encore été réservés dans le mondevirtuel, se sont empressés de mettre la main dessus et d’allerensuite cogner à la porte de l’heureux possesseur de lamarque dans le monde réel, ce qui a donné lieu soit à desarrangements à l’amiable discrets, soit à des procès.

• Chemin faisant, il est apparu que le nommage devenait unenjeu commercial, et qu’internet se transformant en réseauplanétaire, la gestion des noms de domaine devait êtrerationalisée (pour éviter le chaos, que détestent lesentreprises), élargie (pour éviter la pénurie) et internationalisée(pour ne plus être sous domination américaine).

Cela a abouti, après plusieurs tentatives avortées de part et d’autrede l’Atlantique, à la création d’un organisme supranational dedroit américain, en charge d’édicter de nouvelles règles du jeupour les noms de domaine dans le monde : l’Internet Corporationfor Assigned Names and Numbers, ou Icann.


Les actions du Cigref

Plus d’une grandeentreprise françaisesur deux a desproblèmes avec lesnoms de domaine.

À l’issue d’une enquête menée auprès de ses 90 membres, leCigref a révélé en février 1999 que plus d’une grande entreprisefrançaise sur deux rencontrait des difficultés dans le contrôle desa raison sociale et de ses marques sur Internet. L’attribution desnoms de domaines « génériques » (.org, .net… et surtout .com)donne fréquemment lieu à des dérives mercantiles, sources deproblèmes variés et plus nombreux que ne le déclarent lesorganismes qui en ont la responsabilité. Les entreprisesinterrogées ne manquent pas d’exemples. Une entreprise dusecteur énergétique rapporte le cas du conflit d’intérêts : uneentreprise d’un autre pays, portant le même nom, a déjà déposé,de façon tout à fait légitime, son nom comme nom de domaineen .com. Il est alors impossible de récupérer et d’utiliser ce nomde domaine. Dans le même ordre d’idée, une entreprise duservice public évoque le cas de « cybersquat » la concernant : lenom de domaine a été acheté uniquement dans le but de le luirevendre. Autre exemple type cité dans le secteur bancaire :l’utilisation de variantes du nom de la banque (ajout d’un traitd’union) et la mise en ligne d’un site pouvant porter atteinte àl’image de l’entreprise concernée.

Face à cette situation critique pour tous les secteurs d’activité, leCigref émet dix recommandations de mesures conservatoires pourassurer aux entreprises une présence sur Internet dans de bonnesconditions :

1. Déposer le nom de votre société dans les domaines les plusemblématiques, à savoir .com et .fr. C’est une mesureconservatoire à laquelle une entreprise ne peut déroger.

2. Réunir les directions des systèmes d’information, Juridique, dumarketing et de la communication pour établir qui fait quoi.

3. Dresser l’inventaire des signes distinctifs (marques,dénominations ou raisons sociales, enseignes, noms de projets,etc.) qui ont un capital image important. Mettre en œuvre unestratégie de dépôt de ces signes distinctifs auprès desopérateurs de noms de domaines pour tous les pays où votreentreprise a des intérêts stratégiques.

4. Graver dans le marbre les dates de renouvellement de lacotisation annuelle pour chacun des noms déposés, car lerisque serait, à la date d’expiration, de voir disparaître le sitecorrespondant de l’internet.


5. Se faire référencer auprès de tous les grands sites qui sont despoints de passage importants pour les internautes : annuaires,moteurs de recherches, portails.

Il ne faut pas hésiterà prendre desmesuresconservatoires.

6. Contacter les organismes qui vous représentent (chambressyndicales, chambres de commerce, associationsprofessionnelles, etc.) lorsque vous rencontrez un problème :vous n’êtes pas seuls et à plusieurs on trouve de meilleuressolutions.

7. Penser au recours à des prestataires externes spécialisés, dansla veille économique ou l’assistance juridique notamment.

8. Adopter une attitude juridique musclée face aux abus etcommuniquer publiquement sur les actes de malveillance dontvous êtes victime : cela fera monter la pression sur ceux quiont encouragé ou toléré ces pratiques.

9. Mesurer le trafic sur vos différents sites, en fonction du nom dedomaine utilisé. Cela vous aidera à mieux comprendrecomment vous êtes vus sur ce média.

10. Faire prendre conscience à l’ensemble des dirigeants que toutecréation stratégique d’un nouveau nom dans l’entreprise doitdésormais intégrer la dimension internet.

Mais le Cigref ne s’est pas contenté d’énoncer ces mesuresconservatoires, il a aussi décidé d’être plus actif dans lesstructures.

Déjà membre du conseil d’administration de l’Afnic, où il défendun marketing plus offensif du « .fr » afin d’offrir aux entreprisesfrançaises une alternative crédible, le Cigref s’est impliqué de plusen plus fortement dans les travaux d’Icann, jusqu’à en assurer lesecrétariat du collège « entreprises » décrit plus loin.

À la date du 1er septembre d’achèvement de ce rapport, lejugement du Cigref sur le nouvel environnement créé par Icannest que les entreprises du monde entier ont maintenant à traversce collège un lieu pour défendre leurs intérêts stratégiques. Maisil fait aussi le constat que les entreprises françaises eteuropéennes restent sous-représentées dans les structuresmondiales de régulation de l’internet. Il est urgent qu’elless’impliquent dès aujourd’hui.

Une structureinternationale derégulation, Icann, semet en place.

La structuration de l’espace internet est en effet entrée dans unenouvelle phase où il est essentiel que tous les acteurs concernéspuissent faire entendre leur voix. Une autorégulation se metprogressivement en place. Une organisation spécifique pour lesnoms de domaines (DNSO) est chargée de formuler des


recommandations à Icann. Le DNSO est lui-même composé decollèges qui regroupent les différents acteurs de l’internet.

ICANN

DNSO

Collège« entreprises »

secrétariat : Cigref

Collège« fournisseurs

d’accès »

Autres collègesdu DNSO

Le Cigref assure le secrétariat du collège « entreprises » du DNSO,en liaison avec l’ICC (International Chamber of Commerce). Sonrôle est de représenter les intérêts des entreprises qui utilisentl’internet comme support de leur activité. En sont exclues lessociétés dont l’activité principale est la vente de services internet.Pour des raisons historiques, la régulation mondiale de l’internetreposait jusque-là essentiellement sur les États-Unis. Lacomposition du collège « entreprises » en témoigne puisque surses 70 membres, on trouve surtout de grandes entreprises nord-américaines telles que Ford, IBM, MCI Worldcom, Nabisco… Ilest donc essentiel de renforcer la présence de sociétés issues dezones géographiques sous-représentées : Europe, Amérique Latineet Afrique.

Ce collège permet aux grands groupes, mais aussi aux entreprisesde taille plus modeste de faire en sorte que les recommandationsdu DNSO soient compatibles avec les exigences dudéveloppement de leur activité sur internet. Un site web est à ladisposition des entreprises à cet effet : www.bcdnso.org

Pour conclure provisoirement sur le vaste sujet, citonssimplement les principales thèses que le Cigref souhaiterait voirendossées rapidement par ce collège « entreprises » :

1. Nous soutenons l’Icann, qui a été constituée dans un but :promouvoir la participation de l’ensemble de la communautéinternet mondiale à la stabilité opérationnelle du réseau.

Le Cigref est prêt àêtre le porte-paroledes entreprises àl’Icann.

Nous approuvons aussi pleinement le fait que l’Icann opère pourle bénéfice de la communauté internet dans sa globalité, enmenant ses activités en conformité avec les principesinternationaux de la loi ainsi qu’en application des conventionsinternationales concernées, et à travers des processus ouverts et


transparents établis de sorte à favoriser le développement d’unesituation de concurrence non discriminatoire sur les marchés del’internet. À cet effet, l’Icann se devra de coopérer avecl’ensemble des organisations internationales concernées.

2. Les actions de l’Icann seront renforcées à travers desorganismes consultatifs, connus sous le nom d’organisationssupport (Supporting Organisations ou SO en anglais), pourdévelopper et préconiser des politiques adaptées pour tous lessujets relevant de leur domaine de compétences.

3. Une organisation support pour les noms de domaines(Domain Name Supporting Organisation ou DNSO enanglais) sera chargée de faire des recommandations au conseild’administration de l’Icann en regard de toutes les politiquesrelatives au système des noms de domaines (DNS). UnConseil des noms (Names Council ou NC en anglais),composé de représentants des différents collèges du DNSO,sera élu tous les deux ans. Dans sa composition, le Conseildes noms sera tenu de satisfaire aux critères exigeants dediversité géographique établis par l’Icann.

4. Le Conseil des noms agira comme un comité de pilotage pourle DNSO et sera chargé de la recherche du nécessaireconsensus et de la rédaction des recommandations faites auconseil d’administration de l’Icann sur tous les sujets relatifsaux noms de domaines de premier niveau (.fr, .uk, .com, .org,etc.).

Les collèges du DNSO seront des groupes autonomesd’organisations ou d’individus dont le but sera de représenter lesdifférentes sensibilités de la communauté internet globale. Lescollèges du DNSO comprendront au minimum :(I) LES ENTREPRISES ET ENTITÉS COMMERCIALES (II) LES ORGANISATIONS

SUR LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE (III) LES FOURNISSEURS D’ACCÈS (IV)LES DÉTENTEURS DE NOMS DE DOMAINES NON COMMERCIAUX (V) LES

BUREAUX D’ENREGISTREMENT (VI) LES GESTIONNAIRES DES REGISTRES DE

NOMS DE DOMAINES

5. Chaque collège aura son propre secrétariat chargé (i) de gérerles demandes d’adhésion (ii) de mener des activitésopérationnelles liées à la préparation des réunions de travaildu collège et à la diffusion des comptes rendus de cesréunions (iii) de rechercher le consensus de ses membres surchaque projet d’avis du DNSO. Le secrétariat, également élupour deux ans, sera financé par les cotisations des membreset sera le garant de la mise en œuvre de processus ouverts ettransparents au sein de chaque collège.


C’est aujourd’hui quese décide l’internetde demain.

En d’autres termes, nous pensons que doit se mettre en placepour aborder le plus rapidement possible la phase suivante : LE

DÉVELOPPEMENT DURABLE DE L’INTERNET.

Les enjeux sont d’importance. Citons en quelques-uns :

• les procédures de règlement des litiges au niveauinternational;

Ø la protection des marques notoires dans le monde ;

Ø la création de nouveaux noms de domaines supranationaux(comme le .com).

12.3 Quelques idées pour demain

S’il le fallait, ces exemples devraient contribuer à convaincre lessceptiques que c’est aujourd’hui que se décide l’internet dedemain d’autant que d’autres décisions importantes surl’introduction d’espaces d’adresses internet supplémentaires— sujet qui relève également de la compétence d’Icann — serontprises en cours des prochains mois.

Le Cigref continuera donc d’être très vigilant sur la gestion desressources rares qui conditionnent le développement universeld’internet dans les prochaines années.

Mais notre action ne se limitera pas l’an prochain à ces ressourcesrares, aussi fondamentales soient-elles.

L’internet est déjà là, et interpelle chaque jour un peu plus lesresponsables technologiques et économiques des entreprises.

Pour donner toute sa place au débat, le Cigref mettra en place àpartir d’octobre 1999 un groupe intitulé « Métrique et opportunitéd’internet », avec un double enjeu :

• d’une part, définir, évaluer et suivre les évolutions du coûttotal d’internet dans les entreprises.

• d’autre part, débattre entre experts des moyens pour un grandgroupe de mettre en œuvre des stratégies opportunistes surinternet, compte tenu de l’existant de ces grands groupes etaussi d’un environnement en mutation rapide.

Un dispositif qui sera encore renforcé par l’organisation d’un petitdéjeuner dirigeant fin 1999 sur le thème du développementdurable du commerce électronique.

Avec un leitmotiv que nous adressons bien volontiers à tous ceuxqui voudront le reprendre à leur compte : « Donnez à internetune chance de devenir ce que vous voudriez qu’il soit. »

1999 – Maîtrise d’Internet - Cigref

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