128102759 de Ling Nierie Daffaires Au Management de Projet PDF

Henri Georges Minyem

DE LiNGNIERIEDAFFAIRES AU

ManagementDE PROJET

Rfrences

Ce manuel explicite :

5 le lien organique entre la vente dun projet (ingnierie daffaires) et sa gestion

5 la mthodologie et les outils du pilotage de projet5 les aspects organisationnels et humains qui y sont lis

Lingnierie daffaires conduit la mise en uvre dun projet. Au-del des techniques commerciales, cest le management de projet qui compte pour assurer le succs de laffaire une fois ngocie.

Ce livre fait le pont entre les deux aspects dun mme processus, qui va de la vente la ralisation dun projet pour un client. Plus encore, il prend en compte le facteur humain comme levier indispensable la russite du projet.

Lingnierie daffaires y trouve un cadre conceptuel et des outils pratiques que les ingnieurs pourront sapproprier pour le pilotage ef cace dune affaire.

Quant au management de projet, laccent est mis sur une mthode originale et simple qui, tape par tape, structure et simpli e la dmarche projet, les diffrentes techniques nancires et de plani cation.

La dimension humaine du projet y trouve aussi une place prpondrante grce aux techniques sociologiques et de gestion managriale avances.

Le livre comprend de nombreux cas et exemples rels.

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Henri Georges Minyem est chercheur en sciences sociales lEHESS et enseigne le management de projet au CESI et au CNAM. Il est consultant certi A tep/IPMA.

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Chez le mme diteur

Karen Berman et John Knight, Comprendre la finance pour les non-financiers et les tudiants

Ken Blanchard et Steve Gottry, Lhomme de la situation : faire face et neplus tre dbord

Daniel Duret et Maurice Pillet, Qualit en production

Jean-Christian Fauvet, Llan sociodynamique

Sylvain Lecoq, Comment manager votre quipe

Henry Mintzberg, Le management : Voyage au centre des organisations

Ren Moulinier, Vendre pour la premire fois

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De lingnierie daffaires

au management de projet

00 pages de titre.fm Page III Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www. editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Groupe Eyrolles, 2007ISBN :

978-2-212-53802-1

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet express-ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cettepratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baissebrutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs decrer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhuimenace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement

ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeurou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

DANGER

LEPHOTOCOPILLAGE

TUE LE LIVRE

00 pages de titre.fm Page IV Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

Lhomme nat, grandit et meurt,mais sa vraie grandeur se mesure aux actes forts

qui auront dtermin son existence.

Pour ceux daprs, et longtemps aprs que nous aurons disparu,Pour les gnrations futures,

HGM

00 pages de titre.fm Page V Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

00 pages de titre.fm Page VI Jeudi, 15. mars 2007 9:58 09

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Table des matires

Introduction

....................................................................................... 1

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ARTIE

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INGNIERIE

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AFFAIRES

Chapitre 1

Qui est qui ? Qui fait quoi ?

.............................................................. 91.1 Laffaire, cest quoi ?............................................................... 91.2 Lingnierie daffaires............................................................. 91.3 Lingnieur daffaires ou IAF ................................................. 91.4 Critres de qualification dune affaire ................................... 101.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)......................... 101.6 Autres dfinitions .................................................................. 11

1.6.1 Matre douvrage ou MOA

................................................... 11

1.6.2 Matre duvre ou MOE

..................................................... 11

1.6.3 Le cocontractant ou cooprant

............................................... 12

1.6.4 Le sous-contractant

............................................................ 12

1.6.5 Le sous-traitant

................................................................. 12

1.6.6 Le faonnier

..................................................................... 12

1.6.7 Le fournisseur

................................................................... 12

Chapitre 2

La fonction dingnieur daffaires (IAF)

.......................................... 132.1 Diffrents types dIAF............................................................ 132.2 Quelle est la mission principale de lIAF ? ............................ 14

2.2.1 Selon la taille de lentreprise

.................................................. 14

2.2.2 Selon la taille des affaires

...................................................... 15

2.2.3 Selon la famille professionnelle

............................................... 15

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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJET

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2.3 Les autres responsabilits de lIAF ......................................... 162.4 O trouver lIAF ? .................................................................. 172.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire ...................... 17

Chapitre 3

Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre

...... 183.1 Savoir ..................................................................................... 183.2 Savoir-faire............................................................................. 18

3.2.1 Le contact

........................................................................ 19

3.2.2 La dcouverte

.................................................................... 20

3.2.3 Largument

....................................................................... 22

3.2.4 Lobjection

....................................................................... 223.3 Savoir-tre.............................................................................. 23

Chapitre 4

Le comportement de lIAF

................................................................ 254.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffaires .......... 25

4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client

........................... 25

4.1.2 Les 4 C

...................................................................... 264.2 Limportance de la communication en entretien daffaires... 27

4.2.1 Prparer lentretien

............................................................. 27

4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnement

......... 294.3 Quelques rflexes en ngociation .......................................... 304.4 Les questions se poser aprs............................................. 30

Chapitre 5

Typologies et motivations dachat du client en affaires

.................. 325.1 Monsieur Je sais tout ........................................................ 325.2 Le client Je crois savoir, mais discutons ........................... 335.3 Le client Jy connais rien, jachte un rsultat ................. 33

Chapitre 6

Les cinq phases du droulement dune affaire

................................. 356.1 La prospection........................................................................ 366.2 La qualification ...................................................................... 366.3 La ngociation........................................................................ 386.4 La ralisation ou pilotage....................................................... 396.5 Le suivi ................................................................................... 39

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TABLE DES MATIRES

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Chapitre 7

Le tableau de bord de lIAF

............................................................... 417.1 Le projet du client ................................................................. 417.2 Son interlocuteur principal ................................................... 427.3 Le spectre ............................................................................... 427.4 Les lments extrieurs.......................................................... 437.5 Les objectifs de lentreprise.................................................... 44

Chapitre 8

Les critres dvaluation dune affaire

.............................................. 468.1 Les critres quantitatifs .......................................................... 468.2 Les critres qualitatifs ............................................................ 478.3 Les indicateurs renseigner................................................... 47

Chapitre 9

De laffaire au projet

.......................................................................... 499.1 Les douze phases dun projet chez le client............................ 499.2 Quel comportement pour lIAF durant ces phases ?.............. 50

9.2.1 Phase 1 : Prise de conscience dun besoin

.................................. 50

9.2.2 Phase 2 : Dtermination des solutions possibles

........................... 50

9.2.3 Phase 3 : Faisabilit financire

............................................... 51

9.2.4 Phase 4 : valuation et choix des sources

.................................. 51

9.2.5 Phase 5 : Appel doffres/consultation

....................................... 52

9.2.6 Phase 6 : tude des propositions

............................................. 52

9.2.7 Phase 7 : Ajustements et modifications

..................................... 54

9.2.8 Phase 8 : Dcision de ralisation

............................................. 54

9.2.9 Phase 9 : Ngociation et contrat

............................................. 54

9.2.10 Phase 10 : Dfinition plus prcise

........................................... 55

9.2.11 Phase 11 : Ralisation, avenants, travaux complmentaires

........... 55

9.2.12 Phase 12 : valuation

......................................................... 56

Chapitre 10

Matriser les imprvus

....................................................................... 5810.1 Avant la remise de prix, dans la prparation de loffre de base 5810.2 Pendant la ngociation de laffaire, avant la commande ...... 5810.3 Au bureau, tout de suite aprs la commande......................... 5910.4 Sur le chantier, louverture ................................................. 5910.5 chaque demande de supplment de la part du client ........ 60

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10.6 chaque constatation dcart en cours dexcution : rclamation envers mon client .............................................. 60

10.7 En fin de ralisation ............................................................... 6110.8 lheure du bilan .................................................................. 61

Chapitre 11

Sept rgles pour raliser une affaire avec efficacit

......................... 62

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ARTIE

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MANAGEMENT

DE PROJET

Chapitre 1

Gestion de projet ou management de projet ?

.................................. 651.1 La gestion de projet nest pas le management de projet ........ 651.2 Rappels ................................................................................... 67

1.2.1 Quest-ce quun projet ?

....................................................... 67

1.2.2 Comment se caractrise un projet ?

......................................... 68

1.2.3 Quels sont les protagonistes du projet ?

..................................... 69

1.2.4 Quelle est la finalit du projet ?

.............................................. 71

1.2.5 Quest-ce quun triangle vertueux ?

......................................... 71

1.2.6 Pourquoi le projet se manage-t-il ?

........................................... 71

1.2.7 Missions de la gestion de projet

............................................... 72

1.2.8 Lorganisation en mode projet

................................................ 72

1.2.9 Le rle du chef de projet

....................................................... 731.3 Rappels de concepts ............................................................... 73

1.3.1 Processus

......................................................................... 73

1.3.2 Programme

....................................................................... 741.4 Quelques rgles fondamentales .............................................. 75

1.4.1 Le chef de projet

................................................................. 751.5 Le triptyque gagnant .............................................................. 75

1.5.1 Les indicateurs de pilotage

..................................................... 76

1.5.2 Les procdures de suivi

......................................................... 76

1.5.3 Les outils techniques

............................................................ 77

1.5.4 Les indicateurs davancement

................................................ 781.6 Le cycle global de la gestion de projet ................................... 78

1.6.1 Concepts, mthodes et outils

.................................................. 78

1.6.2 Explication de la dmarche

.................................................... 78

1.6.3 Quelques rgles essentielles de conduite

..................................... 88

1.6.4 Les plans

.......................................................................... 88

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TABLE DES MATIRES

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Chapitre 2

Le plan directeur du projet ou plan de management

....................... 932.1 Contenu du PDP.................................................................... 93

2.1.1 Lorganigramme des tches (OT) ou WBS (work breakdown structure)

94

2.1.2 Quest-ce quune fiche de lot ?

............................................... 95

2.1.3 Dmarche analytique de dcomposition du projet

......................... 962.2 Les structures de pilotage....................................................... 99

2.2.1 La structure avec facilitateur de projet

...................................... 99

2.2.2 La structure avec coordonnateur de projet

................................. 1002.2.3 La structure matricielle ........................................................ 1012.2.4 La structure en commando ou task-force .................................. 103

2.3 Comment choisir la bonne structure ? .................................. 1042.3.1 La grille multicritre............................................................ 1042.3.2 Autre technique : la grille de Murphy ...................................... 105

2.4 Les autres dmarches de dveloppement possibles................ 1072.4.1 Les grandes phases dun projet ............................................... 1072.4.2 Recommandations pour la conduite des projets informatiques ......... 1092.4.3 Principe des relations phases du programme/tats du systme .......... 1102.4.4 Les diffrents modles.......................................................... 114

2.5 Organiser la vrification et la validation............................... 1182.5.1 Les revues ........................................................................ 1192.5.2 Dfinir le processus de suivi................................................... 119

Chapitre 3Lestimation des dpenses et des dlais ............................................ 121

3.1 valuation financire............................................................. 1213.2 Planification et ordonnancement.......................................... 123

3.2.1 Historique ........................................................................ 1243.2.2 Logique denchanement du projet ........................................... 1253.2.3 Estimation de la dure des activits.......................................... 1253.2.4 Estimation des dlais dans les projets informatiques...................... 1273.2.5 Les mthodes probabilistes .................................................... 1283.2.6 Reprsentations graphiques ................................................... 1313.2.7 Optimisation du dlai .......................................................... 1353.2.8 Illustrations ...................................................................... 1373.2.9 Exemple de diagramme de GANTT sur MS PROJECT .............. 1393.2.10 Rcapitulatif pour la construction dun planning ......................... 139

3.3 Exercice de planification ...................................................... 1393.3.1 tudes de cas : construction dun rseau logique ......................... 1423.3.2 Corrigs .......................................................................... 146

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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJETXII

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3.4 Estimer, mesurer, suivre les ressources ................................... 1503.4.1 Affectation des ressources ..................................................... 1503.4.2 Reprer et corriger les surcharges............................................. 1503.4.3 Mthodes de gestion des ressources .......................................... 150

3.5 Techniques destimation des charges..................................... 1523.5.1 Le mythe du mois-homme ..................................................... 1523.5.2 Les mthodes destimation des charges ...................................... 154

Chapitre 4Techniques destimation financire .................................................. 158

4.1 Granularit des mthodes destimation ................................. 1584.2 Estimation globale/mthode analogique................................ 1594.3 Estimation paramtrique ou modulaire.................................. 1604.4 Estimation semi-dtaille....................................................... 1614.5 Estimation dtaille ou analytique ........................................ 1624.6 Rcapitulatif........................................................................... 1624.7 Autres reprsentations des mthodes destimation ............... 163

Chapitre 5Effet de la localisation........................................................................ 165

Localisation et environnement projet............................................ 166

Chapitre 6Rentabilit financire dun investissement. tudes de faisabilit....... 169

6.1 Lactualisation........................................................................ 1696.1.1 Choix du taux dactualisation ................................................ 170

6.2 Dlai de rcupration du capital investi (DRI) (pay-back period, retour sur investissement) et dlai de rcupration du capital actualis (DRA)............. 1706.2.1 Dfinition......................................................................... 1706.2.2 Application ....................................................................... 171

6.3 Le taux de rentabilit comptable (TRC)............................... 1716.3.1 Dfinition......................................................................... 1716.3.2 Application ....................................................................... 171

6.4 Valeur actuelle nette (VAN) ................................................ 1726.4.1 Dfinition......................................................................... 1726.4.2 Application ....................................................................... 172

6.5 Taux interne de rentabilit (TIR) ........................................ 1736.5.1 Dfinition ........................................................................ 173

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TABLE DES MATIRES XIII

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6.6 Indice de profitabilit (IP)..................................................... 1756.6.1 Dfinition ........................................................................ 1756.6.2 Application....................................................................... 175

Chapitre 7Les techniques de contrle des cots : la cotenance ..................... 176

7.1 Dfinition .............................................................................. 1767.2 Principes fondamentaux ........................................................ 1767.3 Relation entre estimation, cotenance et comptabilit........ 1777.4 Terminologie de la cotenance ............................................. 1787.5 Enregistrement du ralis et calcul du cot actuel ................ 179

7.5.1 Engagements..................................................................... 1797.5.2 Cots encourus ou raliss.................................................... 1797.5.3 Dpenses ......................................................................... 180

7.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet..... 1807.6.1 Facteurs conomiques influenant la matrise des cots ................. 181

7.7 Les trois phases du processus de cotenance ........................ 1837.7.1 Cration du budget initial ..................................................... 1837.7.2 volution du budget initial vers le budget date .......................... 1857.7.3 Comptabilit gnrale et comptabilit analytique ......................... 188

7.8 Dcoupage dun contrat dingnierie..................................... 1907.8.1 Principes.......................................................................... 1907.8.2 lments constitutifs du budget de rfrence .............................. 1907.8.3 Provisions techniques .......................................................... 1917.8.4 Provision gnrale de projet ................................................... 191

7.9 Systme dinformation du cost control.................................... 1937.10 Les formules de rvision des prix ........................................... 193

7.10.1 Euros courants .................................................................. 1947.10.2 Euros constants ou date (base contrat) .................................. 1947.10.3 Les formules ..................................................................... 1957.10.4 Euros historico-bloqus ........................................................ 1967.10.5 Euros actualiss ................................................................. 1977.10.6 volution des facteurs conomiques au cours dun projet............... 197

7.11 La courbe dexprience .......................................................... 1987.12 Modalits de paiement........................................................... 199

7.12.1 Les chances de paiement .................................................... 199

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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJETXIV

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Chapitre 8La matrise des risques du projet....................................................... 201

8.1 Le risque ................................................................................. 2018.1.1 Le facteur de risque............................................................. 2028.1.2 Lanalyse du risque ............................................................. 2028.1.3 La gestion des risques........................................................... 202

8.2 Les risques peuvent se classer en trois catgories................... 2038.2.1 Risques identifiables ............................................................ 2038.2.2 Processus de matrise des risques ............................................. 2048.2.3 Objectifs du suivi des risques.................................................. 207

Chapitre 9Le reporting ........................................................................................ 208

9.1 Les runions davancement.................................................... 2089.2 Comment btir un tel rseau dinformation ?........................ 2099.3 Pourquoi un tableau de bord du projet ? ................................ 210

9.3.1 Principes essentiels .............................................................. 2109.3.2 Objectifs .......................................................................... 210

Chapitre 10Les contrats ........................................................................................ 211

10.1 Dfinition............................................................................... 21110.2 Types de contrat..................................................................... 211

10.2.1 Contrats forte implication du client ....................................... 21210.2.2 Contrats incitatifs............................................................... 21210.2.3 Contrats forte implication du vendeur .................................... 21210.2.4 Contrats cl en main ........................................................... 213

Chapitre 11La gestion de la documentation ......................................................... 214

11.1 Objectifs ................................................................................. 21411.2 Catgorie, classification ......................................................... 21411.3 Identification et rgles de prsentation ................................. 21511.4 Les rgles formaliser ............................................................ 21511.5 tat de la documentation....................................................... 21511.6 Le plan de gestion documentaire ........................................... 216

Chapitre 12Le management de la qualit ............................................................. 217

12.1 Le management de la qualit dans les projets........................ 218

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TABLE DES MATIRES XV

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12.2 La place du responsable qualit au sein de lquipe projet .... 21912.3 Le manuel qualit ................................................................. 22012.4 Le plan assurance qualit (PAQ) .......................................... 221

12.4.1 Dfinition du PAQ............................................................. 22112.4.2 Le contenu du PAQ ........................................................... 222

Chapitre 13Les outils ............................................................................................ 225

13.1 Typologie des produits ........................................................... 22513.2 Critres de choix.................................................................... 22513.3 La gestion multi-projets ......................................................... 226

13.3.1 Techniques....................................................................... 22613.3.2 Ncessit dune organisation adapte ....................................... 226

13.4 Les progiciels de gestion de projet ......................................... 22713.4.1 Les principaux progiciels de gestion de projet du march ................ 22813.4.2 Mthodologie de choix du progiciel .......................................... 234

Chapitre 14La gestion de projets informatiques .................................................. 235

Chapitre 15Les certifications en gestion de projet .............................................. 237

15.1 AFITEP/IPMA ...................................................................... 23815.2 PMI ........................................................................................ 238

PARTIE 3TUDE DE CAS RCAPITULATIVE

1.1 Prsentation synthtique du projet Yabon ............................ 2391.1.1 Objectif ........................................................................... 2391.1.2 Bnfices ......................................................................... 2391.1.3 Contexte.......................................................................... 2391.1.4 Ressources ....................................................................... 2401.1.5 Stratgie .......................................................................... 240

1.2 Donnes techniques et financires ........................................ 252Rseau existant sur la ville voisine ..................................................... 252

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DE LINGNIERIE DAFFAIRES AU MANAGEMENT DE PROJETXVI

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PARTIE 4LA GESTION HUMAINE DU PROJET

Chapitre 1Lanalyse sociologique des organisations .......................................... 255

1.1 Concepts fondateurs .............................................................. 255Historique................................................................................... 255

1.2 Michel Crozier et lanalyse stratgique.................................. 2571.3 Le cercle vicieux bureaucratique ........................................... 259

Lacteur actif, grande novation ......................................................... 2611.4 Les concepts cls : stratgie, pouvoir, systme....................... 262

Les systmes daction concrets .......................................................... 2631.5 Synthse des concepts cls..................................................... 2651.6 La sociodynamique................................................................. 266

Explications ................................................................................ 267

Chapitre 2Le management dune quipe projet ................................................. 270

2.1 Exemple de stratgie de conduite du changement ................ 2722.2 Les trois primats ..................................................................... 274

2.2.1 Le primat du chef de projet .................................................... 2742.2.2 Le primat de lentreprise ....................................................... 2742.2.3 Le primat de lindividu ......................................................... 274

ANNEXES1. Exemple de lettre de mission dun chef de projet .......................... 2792. Comment rdiger un plan de management.................................... 2833. Modles de revues et daudits ......................................................... 2954. Une correction du cas Yabon ................................................... 2975. Correction exercice de planification.............................................. 3346. Les outils de recueil des donnes. Outils de la premire gnration .. 3357. Exemple de plan directeur de projet (PDP) TI .............................. 3468. Systme pyramidal de tableaux de bord de projet.......................... 363

Bibliographie....................................................................................... 364Glossaire ............................................................................................. 365Remerciements ................................................................................... 367

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Introduction

Quand on parle dingnierie daffaires, plusieurs ides affluent : pourquoiingnierie ? Cest quoi, une affaire ? Quillustre rellement cette acception dansle quotidien des entreprises ? Pourquoi ses pratiques feraient-elles lobjet dunouvrage ? Pourquoi lenseigner dans les coles dingnieurs ? Quelles entrepriseslutilisent ?

La ralit conomique enjoint aux entreprises de se doter de techniques com-merciales efficaces afin de remporter des contrats de ralisation dans des mar-chs de plus en plus concurrentiels et requrant, outre lexpertise technique, desaptitudes commerciales de vendeurs. Ceux-ci reprsentent la partie marchandedes projets et sont la base du fonctionnement des entreprises, qui font ensuiteappel leurs experts techniques en phase de ralisation.

De nombreuses annes de pratiques commerciales ont permis de standardiser unensemble de techniques capables dapporter un avantage comptitif face auxconcurrents, phnomne amplifi par louverture des marchs induisant uneconcurrence accrue et ncessitant la fois des aptitudes techniques et des attitu-des commerciales, gages de russite au sein des affaires.

Mais alors, comment passe-t-on de lingnierie daffaires au management deprojet ? Quelles sont les correspondances entre les phases du projet et les tapesde laffaire ?

Ces questions servent de fil conducteur cet ouvrage, qui se propose dy rpon-dre en permettant aux consultants et ingnieurs tous domaines confondus decomprendre larticulation entre ces deux disciplines. Il sagit de dmontrer quelingnierie daffaires se situe en amont de tout projet (certains la qualifientdavant-vente, avant-projet), mais se poursuit durant la phase de ralisationavec une exigence de connaissance technique des outils du projet. Le manage-ment de projet, quant lui, ne saurait se limiter au pilotage du projet propre-ment dit, puisque le chef de projet, acteur cl en phase de montage, ralisationou lancement du projet, peut tre assistant matrise douvrage en phase

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davant-projet, afin daider le commanditaire mieux structurer son ide ini-tiale.

Autrement dit, lingnierie daffaires et la gestion de projet sont les deux facesde la mme pice quest le projet pour le chef de projet et laffaire pour le ven-deur. ce titre, ces deux disciplines sont complmentaires et indispensablespour dnicher laffaire et la raliser avec un maximum de facteurs de russite enqualit, cots et dlais.

Le prsent ouvrage dmontrera la continuit entre lingnierie daffaires et lemanagement de projet, de mme quil apportera les bases essentielles la com-prhension des outils et mthodes principaux dans la structuration et la ralisa-tion dun projet. Il se propose dtre un guide mthodologique de rfrence pourtout professionnel de lingnierie confront au pilotage dun projet ou requrantdes outils de structuration dune affaire.

Quy a-t-il de commun entre le lancement dune fuse dans lespace, la construc-tion dun complexe agroalimentaire, la construction dune centrale nuclaire, lelancement dune nouvelle gamme de vhicules intgrant des systmes embar-qus, de lacoustique, une alternance dalimentation lectrique et fuel (parexemple, la nouvelle Toyota Prius cre en rponse aux problmatiques cologi-ques actuelles) ?

On dit souvent quil y a toujours une mangue plus belle, plus mre, plus verteque toutes les autres. Comme par hasard, elle se situe toujours sur la branche laplus haute, la plus lointaine, la plus difficile atteindre. Mais, aprs tout, seretrouver le derrire dans lherbe naura, le plus souvent, pour plus grave cons-quence quun souvenir endolori temporaire.

En matire industrielle et informatique, il pousse aussi des mangues plus brillan-tes et plus juteuses que les autres. Mais il faut sentourer de prcautions pour arri-ver les cueillir. Oh, bien sr, il peut y avoir des chutes, mais, au contraire desprcdentes, celles-ci peuvent savrer fatales pour les entreprises !

Cest ainsi que la gestion de projet sest rvle tre une mthode rigoureuse etprudente de conception et de contrle des innovations industrielles. Commetoutes les disciplines, la gestion de projet possde ses techniques et mthodes quirequirent rigueur et pratique rgulire pour apporter lexpertise ncessaire aupilotage des projets.

La gestion de projet est un domaine en plein essor et relativement neuf. Lemonde industriel sest aperu que les comptences techniques ne suffisaient plusau dveloppement de produits complexes, coteux, multidisciplinaires

La gestion de projet rpond donc un besoin, mais na pas encore atteint unephase pleinement mature.


INTRODUCTION

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Le gestionnaire de projet est encore un homme certes talentueux, qui peut treun bon technicien, mais qui apprend voluer dans un environnement indus-triel, et plus globalement technologique, sans cesse en mutation et dterminpar de nombreuses interdpendances conceptuelles et techniques.

Le gestionnaire de projet se trouve bien souvent aussi tributaire dune structureoscillant entre des responsabilits fonctionnelles quil a sur ses quipes et leurdpendance hirarchique. Cest sa capacit trouver le juste quilibre entre desquipes aux comptences diverses, des arbitrages conjoncturels (face aux ris-ques) en matire de pilotage et des aptitudes et attitudes personnelles qui garan-tiront ou non le succs de son projet. Cest donc dans sa capacit faire deschoix efficaces, une certaine dontologie et son intgrit personnelle que le ges-tionnaire mettra en valeur ses comptences de manager.

Cependant, pour parvenir devenir un bon pilote, il faut connatre et matriserles techniques de base, techniques qui font lobjet de cet ouvrage. Gardez bien lesprit que la matrise des outils ne fait de personne un artiste, mais quil sagitdun point de passage oblig !

Des pyramides aux satellites

Depuis que les hommes vivent en socit, depuis que les groupes sociaux se sontconstitus, lhomme a toujours invent : la pierre, le feu, les grottes, les maisons,les pyramides et les cathdrales, jusquaux nouvelles technologies actuelles.

Cependant, linvention nest pas le pilotage. Certes, il a fallu des hommes pourbtir des abris, faire face aux dfis du monde qui simposaient eux, aux cyclo-nes, aux pidmies, aux tremblements de terre, aux tsunamis, mais il a surtoutfallu de la mthode pour reconstruire, remettre en marche, refaire mieux, etinventer un art de vivre.

Les socits mises en place ont donc sond les arcanes de la meilleure connais-sance du monde pour inventer la technologie. Celle-l mme qui permettrait,en laissant aux gnrations futures des vestiges de leur prsence, de leur donnerlesprance en un mieux-tre toujours amliorer. Hier le temps des pyramides,celui des cathdrales, aujourdhui celui du triomphe des nouvelles technologieset de la conqute spatiale.

Notre histoire a fait apparatre des temps forts qui sillustrent par des ralisationsprestigieuses et marquantes et se diffrencient notablement de ce que les activi-ts courantes produisent.

On voque le temps des pyramides , le tempsdes cathdrales ; nos descendants voqueront leur tour le temps du triom-phe des nouvelles technologies ou de la conqute spatiale.



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Ces repres, ces phares sont laboutissement de projets grandioses initis parlorgueil ou le dfi des hommes qui visent quelque chose dexceptionnel. Lesrves qui les ont permis se sont transforms en projets et ont vu des hommesunir leurs efforts, contraints et forcs certaines poques, vers un but commun.Pendant longtemps, le temps et la peine nont pas t compts : des dcennies,voire des sicles ont t ncessaires, des milliers dhommes ont t requis pourbtir les pyramides qui soffrent aux regards des touristes souvent inconscients deces efforts.

La construction de nos grandes cathdrales

a ncessit non seulement dutemps et des hommes, mais encore des comptences trs diverses : il a fallusculpter, couvrir, tailler des pierres, composer de splendides vitraux. Les difficul-ts ont toujours t nombreuses et les conditions terriblement contraignantes.Si poser un pied sur la Lune avant la fin des annes soixante tait le dfi quasimdiatique relever, ramener les astronautes vivants tait en plus une exigenceincontournable, vidente, qui pesait trs lourd dans la conduite du projet.

Si ces ralisations ont un caractre de dfi et de tmoignage laisser unetrace , certaines autres, tout aussi ambitieuses, avaient ou ont, elles, uncaractre utilitaire certain, de service rendre.

Le canal de Panama

, outre laspect de dfi quil prsentait en tant quuvre uni-que, visait aussi rendre un service : il fallait permettre aux navires de rejoindrele Pacifique ou lAtlantique sans passer par le cap Horn.

Pour dautres projets complexes et ambitieux, tels que les missions spatiales, lescentrales nuclaires, les risques potentiels majeurs dus simplement aux lois phy-siques mises en jeu doivent tre reconnus, tudis, puis surmonts. Les objectifset conditions dutilisation des nouveaux projets crent des contraintes encorejamais rencontres.

Tout parat maintenant possible ou presque. Le niveau technologique requis vasi loin que lon voit peu peu, pour un projet donn, se gonfler la place nces-saire aux tudes et aux recherches destines vrifier que ce quon veut faire estpossible la faisabilit , aux tudes et aux recherches de solutions optimalespour la conception, au dtriment de la place restant au dveloppement propre-ment dit. On constate aussi que le dveloppement, malgr tout ce travail enamont, ne peut tre assimil une production de srie, cause de lincertitudequant la russite qui plane toujours plus ou moins au-dessus de la tte des rali-sateurs.

LAirbus A380

, dont le premier prototype a dcoll le 27 avril 2005 et dont lespremires liaisons commerciales taient prvues pour 2006 (entre Londres etSingapour), a impliqu de nombreux laboratoires et universits, ncessit une


INTRODUCTION

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quantit importante de matriaux composites, mmoire de forme, des fibres decarbone, des techniques pousses en avionique, des racteurs Rolls-Royce, etdautres techniques encore qui permettent de soumettre notre vue ce joyautechnologique dune hauteur dun immeuble de 8 tages, pouvant transporterplus de 500 personnes et dont le projet baptis A3XX a dur 6 ans (de 1994 dcembre 2000) avant le lancement proprement dit du programme A380 cettedate. Ce programme comporte plus de 3 millions de pices dtaches et impli-que plusieurs centaines de partenaires et sous-traitants, dont certains en Alle-magne et en France (pour le fuselage), en Espagne (pour lempennage et laqueue), au Royaume-Uni pour les ailes et certains moteurs.

Le programme SPOT

a eu pour objet la production dimages de la Terre. Le sys-tme qui le permettait tait constitu dun segment sol et dun segment spatial . Le programme, initi par le projet SPOT qui a dur 8 ans, sest carac-tris surtout par un trs haut niveau technique et des quipements embarqusdun trs haut niveau de fiabilit, en raison du fait quon ne peut les rparer encours de fonctionnement. Le budget, trs important, fut de lordre de 500 mil-lions deuros.

Le programme europen Ariane

, bien connu du grand public, vise la mise surorbite de charges utiles telles que des satellites de tlcommunications. Ce rsul-tat est obtenu grce un lanceur la ralisation duquel participent une dizainede pays europens et plusieurs centaines dentreprises. La russite de chaque volimpose un lanceur fiable, mme si certains organes ne peuvent pas tre essaysavant dtre utiliss. Cest le cas des fuses poudre, des dispositifs pyrotechni-ques ou plus globalement de la vrification de la capacit dun systme complexe fonctionner et devenir oprationnel.

Le programme nuclaire franais

, qui assure plus de 70 % la fourniture dlec-tricit, est constitu de plusieurs centrales en exploitation ou en projet, pour les-quelles lassurance de la continuit de la production dnergie doit tre acquise ;en outre, la scurit des installations et de lenvironnement doit tre garantienon seulement pendant lutilisation, mais aprs.

Le programme Tlconduite 2000

dEDF de plus de 600 millions deuroscompte plusieurs projets de grande taille en interrelation troite et dune com-plexit technologique de grande facture. Depuis son lancement au milieu desannes 1990, il a fait intervenir des milliers dexperts de plusieurs mtiers diff-rents et des centaines dentreprises. Il a impliqu des centrales nuclaires et plu-sieurs milliers de postes asservis avec le souci constant de maintenir lquationdite du N1, cest--dire : Production = Consommation. Jai personnellementparticip ce programme.



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Le tunnel sous la Manche

, dont le cot tait valu dbut 1990 plus de10 milliards deuros, avait pour objet la ralisation dun ouvrage devant permet-tre le passage des biens et des gens dun ct lautre de la Manche. En plus deson cot, ce projet se caractrisait par une grande incertitude quant lenviron-nement rencontr, en particulier la nature du terrain.

La cration des villes nouvelles

est un objectif caractre utilitaire avec unedure de vie indfinie. Cette cration, au niveau des diffrents quipements, ad prendre en compte de nombreuses conditions conomiques dexploitation, etlon saperoit dailleurs que la notion de service na pas, dans certains cas,t assez approfondie.

Le viaduc de Millau

, inaugur le 14 dcembre 2004, est une russite technologi-que dont les gnrations futures seront reconnaissantes leurs ans. Cetouvrage dune grande beaut architecturale aura cependant ncessit 13 annesde prparation, de conception (depuis lide initiale en 1989 au dbut des tra-vaux en 2002, en passant par la pose de la premire pierre en 2001), afin que laralisation, qui a dur 3 ans, fasse briller par sa splendeur les abords de la villeponyme, sexhibant ladmiration des foules sans cesse en croissance. Les con-squences seront bien videmment une augmentation de la frquentation tou-ristique avec des retombes conomiques capitalisables. Lon avance dailleursque le viaduc de Millau a sauv la Lozre. Sa construction aura mobilis537 ingnieurs, ouvriers, manutentionnaires, et son tablier culmine 270 mtres du sol.

Le projet Twingo de Renault

, qui avait pour objectif la production dun nou-veau modle de voiture, comprenait non seulement le dveloppement du proto-type du vhicule, mais encore la mise en place des moyens de production et laformation du personnel. Ce projet se caractrisait par une dpense leve, face un objectif conomique prcis, puisque le vhicule devait tre vendable, renta-ble et attractif, pour un prix envisag longtemps lavance.

Ces exemples mettent en avant les grandes caractristiques des projets et leursbesoins de gestion tout fait spciaux et nouveaux.

Ces caractristiques concernent de multiples aspects et paramtres dont certainsprennent une importance grandissante.


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ARTIE

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IN GNIERIE

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AF F AIRES


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Chapitre 1

Qui est qui ? Qui fait quoi ?

1.1 Laffaire, cest quoi ?

On appelle affaire toute opration qui consiste tudier, raliser et vendre unorganisme client un produit spcifique qui nexistait pas jusqualors sous cetteforme-l ou dans ce contexte-l. Laffaire se caractrise souvent par un volumefinancier important, une complexit technologique et un certain caractredurgence.

Ainsi, lorsque la ville de Rouen veut construire un parc dactivits innovant etlance un appel doffres pour sa ralisation, on parle daffaire.

loppos de laffaire, les produits gnralisables sont des produits conus lavance pour satisfaire des besoins rptitifs et gnralisables identifis par unnom, une marque. Cest lanti-affaire.

1.2 Lingnierie daffaires

Lingnierie daffaires est lensemble des techniques commerciales et humainesdapproche et de vente permettant de conclure une affaire. Laffaire quant elleconstitue une opportunit de vente et de ralisation sous forme de prestationsdingnierie ou dquipements techniques, value par un cocontractant commerentable conomiquement.

1.3 Lingnieur daffaires ou IAF

Lingnieur daffaires assure les contacts avec la clientle aussi bien dans la phaseprliminaire des contrats que durant leur droulement et aprs leur achvement. Ilparticipe la prparation des offres, aux ngociations commerciales. Il intervient leplus souvent ds lamont des projets, mais suit laffaire durant toute sa ralisation. Ladmarche et les mthodes de management de projet lui permettent de vrifier sil estpossible dadapter la solution quil propose son client et de la raliser dans les dlais


LINGNIERIE DAFFAIRES

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et avec le budget quil est dispos accepter. Il ngocie, prsente, coordonne laffaireaussi bien chez le client que dans lentreprise ou chez ses partenaires.

En dautres termes, lingnieur daffaires recueille les besoins des entreprises etparticipe avec les consultants techniques llaboration des solutions fonction-nelles et techniques. Dans le cadre dune opportunit daffaire ou dun appeldoffres, il value la faisabilit technico-conomique, estime les ressourcesncessaires en jours ou mois/hommes et pilote commercialement laffaire jusqula recette finale. Il sera aussi responsable des ngociations relatives aux avenantscontractuels en cas de modifications.

1.4 Critres de qualification dune affaire

Plusieurs critres peuvent tre retenus pour qualifier une affaire.

Laffaire ne sersume pas de la vente.

Elle requiert un volume global en termes de chiffredaffaires important, ainsi quun degr de complexit technique considrable.On peut retenir les critres suivants pour la qualification dune affaire :

un enjeu stratgique ou commercial (rfrence ou taille de lentreprisecliente sur le march, CA et position du fournisseur dans lentreprise) ;

la complexit de la demande comme la varit des technologies intgrer,une rponse avec des partenaires stratgiques, la coordination de nombreuxintervenants (internes et externes) ;

le caractre durgence (appel doffres, concurrence, nouveau produit).

Les critres de qualification retenus pour une affaire sont ensuite repris pour ta-blir les objectifs et laborer le plan daffaire.

1.5 Le chef de projet, ou Project Manager (PM)

Cette dnomination recouvre des fonctions trs diffrentes dun secteur dacti-vit un autre, dune entreprise une autre, dun service un autre.1. Le chef de projet est la personne physique charge, dans le cadre dune mis-

sion dfinie, dassumer la matrise dun projet, cest--dire de veiller sabonne ralisation dans les objectifs de technique, de cots et de dlais.

2. La matrise dun projet est lensemble des actions permettant de dominer ledroulement dun projet et son optimisation, depuis la dfinition des objec-tifs jusqu la ralisation complte de louvrage

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1. Source :

Le dictionnaire du management de projet

, AFITEP, Afnor 2000


QUI EST QUI ? QUI FAIT QUOI ?

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Aprs avoir clarifi et fait approuver les objectifs du projet et son cadre de rf-rence (la mission), le chef de projet pilote son excution dans les axes qualit/performances, budget et dure, jusqu la recette du produit attendu. Il organiseleffort : le plan de charges en est une des rsultantes. Il anime les intervenantsqui vont travailler sur les diffrentes tches. Il assure les changes dinformationsdans lquipe, avec sa hirarchie, avec son client. Il contrle les carts entre cequil a prvu, ce qui est ralis et ce qui reste faire.

Le Project Manager ou chef de projet est la personne qui, du point de vue du client,a la responsabilit du pilotage de laffaire. Sil est externalis, il se confond avec uningnieur daffaires de type V2, encore appel ingnieur projet. Sil appartient auclient, ce sera linterlocuteur privilgi de lIAF durant toute la phase de ralisationdu projet. Dans certaines entreprises, les deux protagonistes, savoir le chef de pro-jet et lingnieur daffaires, sont associs au sein dune structure projet, en binme, lepremier soccupant du pilotage technique du projet et le deuxime ayant sa chargetous les aspects lis aux ngociations et aux relations avec les membres du spectre.

1.6 Autres dfinitions

1.6.1 Matre douvrage ou MOA

Le MOA est la personne pour le compte de laquelle est produit louvrage.

Il met la disposition du projet les moyens matriels et humains ncessairespour effectuer les tches qui lui reviennent.

Son rle est de dfinir louvrage, de passer les marchs dtudes et de ralisation,de rgler les travaux raliss, de suivre le bon droulement des prestations etden assurer la recette.

1.6.2 Matre duvre ou MOE

Le MOE est le fournisseur de louvrage.

Il met la disposition du projet linfrastructure et les moyens ncessaires sonachvement.

Sa responsabilit est de conseiller le MOA, de diriger la conception et la ralisa-tion, dassister le prestataire dans les procdures de recettes et de mise en uvre,dinformer le MOA de lavancement des travaux, dassurer la garantie et de pro-poser le rglement.



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Pour le bon droulement du projet, les deux parties ont une obligation de coop-ration.

1.6.3 Le cocontractant ou cooprant

Cest la personne physique ou morale qui prend sa charge la partie du programmeindustriel que le MOE ne peut pas piloter ; on lappelle souvent le MOE dlgu.

1.6.4 Le sous-contractant

Cest lindustriel responsable de la ralisation de parties de laffaire qui lui sontconfies par le MOE.

1.6.5 Le sous-traitant

Il excute les plans fournis par lentit charge des tudes, mais il excute sesplans avec ses propres procds.

1.6.6 Le faonnier

Il excute les plans avec des procds imposs.

1.6.7 Le fournisseur

Il approvisionne sur catalogue. On se fournit chez lui en lments qui ne sontpas spcifiquement dfinis pour laffaire.

RETENIR

Le Project Manager ou chef de projet est la personne en charge dela ralisation technique du projet, dont il assure la qualit des pres-tations fonctionnelles et techniques.

Lingnieur daffaires ou IAF est la personne qui ngocie pour lecompte dune entreprise prestataire les modalits de ralisationdune affaire et en supervise, en concertation avec le PM, la faisabi-lit technico-conomique. Il a des comptences la fois commer-ciales et techniques.


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Chapitre 2

La fonction dingnieur daffaires (IAF)

2.1 Diffrents types dIAF

Au sein des entreprises, lingnieur daffaires se trouve cheval entre le com-mercial et le chef de projet. Ses talents de ngociateur et ses aptitudes commer-ciales doivent senrichir de connaissances techniques qui en font linterlocuteurprivilgi des chefs dentreprises ou responsables techniques des structures. Cescomptences techniques lui permettent de mieux cerner le contexte et les diffi-cults inhrentes la ralisation de la mission. Il devient ainsi le conseil indis-pensable en matire de choix doutils et de mthodologies.

Selon les entreprises, on retient trois types dorganisations ayant diffrentescatgories dingnieurs daffaires :

Lingnieur daffaires qui, rattach une direction oprationnelle, grelaffaire de A Z.

Chaque service dispose de son IA.

Avantages Inconvnients

- Matrise les techniques mises en uvre au sein de sa direction- Est spcialis dans une technique

- Manque de polyvalence


- Plus grande ractivit face des besoins affrents au service- Multiplicit dinterlocuteurs

- Peut savrer paralysante pour lentre-prise si mal coordonne- Ncessite des efforts de formation plus consquents et une base de connaissances rgulirement mise jour



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Chaque spcialiste est un patron dans un domaine.

2.2 Quelle est la mission principale de lIAF ?

La mission principale de lIAF varie :

selon la taille de lentreprise ;

selon la taille des affaires ;

selon la famille professionnelle.

2.2.1 Selon la taille de lentreprise

Les grandes entreprises sont srement celles qui ont le mieux codifi les rglesdexercice de la profession dingnieur daffaires. Ces entreprises ngocient desaffaires de taille importante impliquant bien souvent des interlocuteurs diversaux profils internationaux ; elles intgrent donc naturellement des business prac-tices sinscrivant dans une logique de customer relationship management. Ainsi,autant les commerciaux chargs du one to one marketing que les ingnieursdaffaires ngociant des grosses affaires relvent de spcialisations pointues envente, ngociation, la technique sacqurant sur le terrain ou dans les colesdingnieurs ou de gestion.

Dans les grosses entreprises (biens dquipements) lon distingue trois catgo-ries dIAF :

les grands vendeurs, encore appels V31 ;

les IAF classiques, V2, qui prennent laffaire en main de la conception lasolution. On les appelle aussi ingnieurs projet ;

les ingnieurs de ralisation, conducteurs de travaux, chefs de chantiers : cesont les V1.


- Prsence de profils comptents, rfrents dans lentreprise par domaines- Bnfique, si bien coordonne

- Incontournables, donc leviers de pouvoir non ngligeables- Vecteurs de paralysie et de perte dauto-nomie pour lentreprise

1. V comme vendeur.


LA FONCTION DINGNIEUR DAFFAIRES (IAF) 15

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Dans les entreprises de taille moyenne, lon trouve deux catgories dIAF :

lingnieur commercial, qui soccupe de laspect prospection ;

le charg daffaires, qui prend le relais et mne laffaire son terme.

Dans les petites entreprises, lIAF est souvent autodidacte. Ici, lIAF mne defront de cinq dix affaires.

2.2.2 Selon la taille des affaires

Le volume de laffaire est un critre de caractrisation dune affaire. Ainsi, uncontrat de production en srie de composants rutilisables ne relvera delaffaire quen fonction du chiffre daffaires quil reprsente ou de laspect strat-gique quil revt pour lentreprise.

2.2.3 Selon la famille professionnelle

Ici aussi, lon trouve quantit de dnominations qui, loin de reflter la dfinitionretenue pour qualifier laffaire, concernent plusieurs entreprises et rduisent lemtier dingnieur daffaires de la simple vente. Ainsi en est-il de certainesindustries de sous-traitance o les commerciaux sont des chargs daffaires, desresponsables avant-vente, des ingnieurs technico-commerciaux, etc., qui sontdabord des vendeurs ayant t promus aux postes dingnieurs daffaires grce la conclusion de quelques contrats. Ces personnes, dnues de comptencestechniques, se retrouvent incapables de suivre en binme un projet avec le chefde projet et sengagent dans des contrats seule fin de gagner la part variable deleur rmunration.

Le problme devient crucial quand la structuration de laffaire par le chef deprojet laisse apparatre un foss important entre la prestation vendue et la rali-sation. Larbitrage devient dlicat et la sanction irrmdiable pour le chef deprojet qui hrite dun projet mal ficel la base.

En conclusion, lIAF peut tre dfini comme lindividu qui, dans la conception,la vente ou la ralisation dune opration complexe dquipement ou de service,exerce la responsabilit de la conduite de lopration et de son rsultat vis--visnon seulement de son entreprise, mais aussi du client, et ceci pendant la totalitde lopration ou seulement pendant le droulement de laffaire.


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2.3 Les autres responsabilits de lIAFSa mission au cours des cinq phases de laffaire revt un caractre la fois tech-nique et commercial. Toutefois, ses principales responsabilits sinscrivent danstrois domaines :

commercial ;

technique ;

gestion et pilotage de projet.

En fait, le principe de pilotage dune affaire implique un haut degr de connais-sances technique et mthodologique quant la structuration dune affaire et son suivi.

Les V3 ou grands vendeurs sont souvent en relation avec des membres duspectre de lentreprise cliente. En dautres termes, ces apporteurs daffairesdisposent dun carnet dadresses suffisamment important pour reniflerlaffaire, souvent bien avant quelle fasse lobjet dune formulation explicite.Ces personnes qui connaissent les dcideurs, voire les commanditaires, peu-vent aller de la structuration de laffaire la ngociation, en passant par lasupervision de la proposition technico-conomique, cest--dire sa faisabilit.

Les V2 ou ingnieurs projet classiques prennent le relais de laffaire aprs saconclusion par les V3 ; ils en assurent la supervision depuis la ralisationjusqu la recette finale.

Schma 1.1 : Correspondance entre affaire et projet

Direction

Chef de projetEngineeringSpcialistes

InspecteursTechniciens

V3

PROJETAFFAIRE

V2

V1


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Les V1 sont des responsables de lots et secondent les V2 ; ce sont des person-nes dlgues la ralisation des tches qui leur sont confies. Ils ont pourprincipaux interlocuteurs des techniciens de lentreprise avec lesquels ilssont en contact sur des problmatiques techniques ou fonctionnelles, sous lasupervision des ingnieurs projet.

Compte tenu des distinctions prcdentes, lon comprend aisment que, selon lataille du projet ou de laffaire, le nombre dinterlocuteurs et la complexit tech-nique, lingnieur daffaires peut voir voluer sa mission, tout en continuant jouer un rle pluridisciplinaire comprenant la fois du commercial, du techni-que et de la gestion-pilotage de projet. ce titre, il est possible daffirmer quelingnieur daffaires est aussi un ingnieur projet, qui doit en matriser les tech-niques. Do le schma de correspondance entre laffaire et le projet (voirschma 2.1).

2.4 O trouver lIAF ?Les IAF se retrouvent dans trois grandes familles dentreprises : les prestataires de services (bureaux dtudes, marketing, management), les

cabinets de conseil (SSII), les organismes de formation ; les constructeurs de biens dquipements industriels complexes (sous-trai-

tants de grands groupes, constructeurs dinstallations complexes, industriesdiverses) ;

les entrepreneurs (BTP, installateurs).

2.5 Les cinq caractristiques dune vente daffaire1. Laffaire est un produit qui nexiste pas au moment o le client lachte.2. Laffaire est un produit qui slabore chez le client, avec lui et en fonction de

ses besoins : laffaire nest jamais reproductible ! Ce qui implique donc detoujours avoir une approche personnalise.

3. La vente daffaire sadresse une organisation, pas un individu, do lancessit de connatre chacune des personnes de lorganisation.

4. Laffaire est une aventure qui stale sur un dlai souvent long. Toutes lesdcisions qui vont tre prises dcouleront dune cascade de dcisions. Cettecontrainte ncessite des organisations en modes projet, qui permettent dtreprt mettre les choses en place en vue dune acclration en phase finale.

5. Laffaire parat toujours plus chre que le produit standard car lon dispose de peude rfrences sur ce qui sest pass avant : le cot reste incertain jusquau bout.


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Chapitre 3

Les trois lments possder : savoir, savoir-faire, savoir-tre

3.1 SavoirCest le savoir de base.

Le savoir technique reprsente la cl de largumentation. En effet, pour pouvoircomprendre les besoins dun client et lui proposer la solution adquate ses atten-tes, encore faut-il savoir traduire son besoin en termes techniques afin de mieuxprparer laffaire. La prparation de laffaire commence par la dclinaison du besoinfonctionnel exprim par le client travers un cahier des charges fonctionnel et satraduction sous forme technique. La traduction du besoin fonctionnel sous uneforme technique prend alors la qualit dun cahier des charges technique encoreappel CDC et dclin sous plusieurs appellations telles que CCTP ou cahier desclauses techniques particulires, STB ou spcifications techniques du besoin

Le savoir commercial est complmentaire du savoir technique sil est bien appli-qu. Il sacquiert avec le temps, mais possde ses techniques que nous verrons plusloin. Il sagit de faire admettre au client quon est linterlocuteur le plus indiqupour comprendre sa problmatique et dy rpondre par une ralisation techniqueou une prestation dingnierie. Lingnieur daffaires est un commercial dunedimension particulire ; la fois connaissant le mtier et sachant vendre, il nestpas un marchand de tapis , mais un professionnel de la vente de prestations quimatrise les techniques de largumentation, donc de la persuasion, de mme quilest dot daptitudes commerciales ncessaires au verrouillage dune affaire.

3.2 Savoir-faireIci, il sagit surtout du savoir-faire commercial. ce titre, la matrise des mtho-des dapproche et dargumentation et des techniques de ngociation est


LES TROIS LMENTS POSSDER : SAVOIR, SAVOIR-FAIRE, SAVOIR-TRE 19

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indispensable. Dans ce processus, on dcle plusieurs phases : le contact, ladcouverte, largumentaire et lobjection.

3.2.1 Le contactLa prise de contact en face--faceLa prise de contact en face--face, encore appele note de gueule , a pourobjectif de crer un climat propice lchange. Elle permet de faire bonneimpression ds les premires secondes dun entretien en face face. Habituelle-ment, la prise de contact consiste se rendre agrable et se montrer comp-tent. Bien souvent, vingt secondes suffisent.

Les trois supports de la premire impressionLingnieur daffaires est un professionnel de la vente qui doit matriser les tech-niques dapproche ncessaires une bonne prsentation. Cest une personne qui prsente bien . Il est la vitrine de lentreprise dans son contact avec la clien-tle. Pour faire une bonne impression ds le premier contact, la rgle des 60-30-10 est de rigueur : Limage : 60 %

Les 20 centimtres du visage : souriants, naturellement. Les 20 premiers mouvements : mesurs. Et 5 autres facteurs : la tenue, le regard, serrer la main, sasseoir, sinstaller.

Le son : 30 % Le ton : mlodieux. Llocution : calme et pose.

Les mots : 10 % Les 20 premiers mots : simples. La carte de visite : quasi obligatoire.

Les premires imagesLes premires images sincrustent dans lesprit des interlocuteurs et apportent uneperception subjective quant laisance apparente de lIAF. ce titre, il doit :1. Shabiller de manire professionnelle.2. Sourire.3. Regarder.4. Serrer la main.5. Sasseoir.6. Sinstaller.



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3.2.2 La dcouverte

Il sagit dadopter des attitudes destines gnrer de la sympathie avant et aucours de lentretien, de faon faciliter la cordialit des relations avec son inter-locuteur. Selon que lon connat ou non son interlocuteur, il faudra se comporterde la manire la plus adquate, cest--dire la plus professionnelle qui soit.

Tableau 1.1 : Attitudes adopter selon linterlocuteur

Phases du contact Nouvel interlocuteur Interlocuteur habituel

Saluer

tre simpleDire bonjourviter le Msieur le prsident

Dire bonjour et sourireviter les : Il fait beau, hein Zavez vu le match hier soir ? Je passais par l

Identifier

Sassurer que lon sadresse bien la personne qualifieDire : Prnom et nom ? Vous tes ? + sourire Vous tes monsieur ? Vous tes bien charg de

Vrifier la permanence de la fonction et du pouvoir de dcision de linterlocuteur

Se prsenter

Avoir de la consistance et de la simpli-citDire : Vous tes Vous tes responsable de Vous tes + carteviter les : Je suis un Msieur Je vous drange ? Excusez-moi de

Personnaliser si possible la rencontre

Extrioriser sa

sympathie

Montrer sa satisfaction de le rencontrerDire : Heureux de vous rencontrer

Sintresser linterlocuteurDire : Comment allez-vous ? Vous allez bien ?

Expliquer le but de la rencontre

Justifier la rencontre et susciter le cas chant lintrt de linterlocuteurDire : Nous nous rencontrons comme convenu pour Vous avez souhait notre rencontre

Donner une raison la rencontreVenir en rponse un problme



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Aprs la prise de contact, il est indispensable davoir un argumentaire qui per-mette de gnrer de lengagement et de lempathie. cet gard, les mots delaccueil sont un pralable un discours et un change constructifs, dans uneoptique gagnant-gagnant ou win-win. En effet, une ngociation daffaires est unjeu somme non nulle o le gain de lun nest pas synonyme de perte de lautre,mais o laccroissement des gains est profitable aux deux protagonistes.

Compte tenu de la mfiance inhrente aux entretiens daffaires, il convientdviter certaines phrases banales qui nauraient pour effet que de susciter de lamfiance (voir tableau 1.2).

Tableau 1.2 : Les expressions viter

Il est toutefois possible de ragir en enchanant : Je comprends votreraction , Je vois ce que vous voulez dire , Ce point que vous soulevez estprimordial , Cette question est importante .

Tout en vitant de tomber dans le complaisant : Cest une trs bonne questionet je vous remercie de me lavoir pose , Oui, vous avez entirement raison , Ah, voil une excellente objection .

Ces attitudes requirent de lentranement et de la pratique afin dtre matriseset de paratre naturelles au cours dun entretien. la longue, leur pratiqueapporte de la consistance au grand vendeur quest lingnieur daffaires, et sur-tout, elles lui confrent une habilet qui peut savrer dterminante pour dcrocher une affaire. Nous allons maintenant nous concentrer sur largu-mentaire.

Les faux appels la confiance Croyez-moi, cest un ami qui vous parle. Je vous jure que Faites-moi confiance

Les mots noirs Soyez sans inquitude Pas de souci

Les expressions dubitatives Il me semble que Je crois Je pense Il parat

Les agressions Vous navez pas compris. Ce nest pas ce que jai dit.

Les expressions ngatives Vous ntes pas sans savoir

Les superlatifs Cest trs, trs, mais vraiment trs, trs



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Largumentaire commercial peut se dcliner en six techniques de base compl-mentaires, dont la matrise apporte lingnieur daffaires une meilleure prci-sion du discours face son interlocuteur :1. Leffritement : Puis-je vous demander pourquoi ? 2. Linterrogation : En somme la question que vous posez 3. Lappui : Cest justement pour cela que 4. Laffaiblissement : Je comprends votre hsitation 5. Linterprtation : Vous voulez dire que 6. La diversion : Au fait

3.2.3 Largument

Un argument peut se dfinir comme un raisonnement plus ou moins labordestin persuader un interlocuteur.

Le contenu dun argumentIl existe plusieurs mthodes pour prsenter un argument en ngociation.

La mthode franaise privilgie le bnfice interlocuteur, ensuite le fait de base,la consquence puis lapprobation : Bnfice interlocuteur + Fait de base +Consquence + Approbation.

Exemple : Vous viterez les intrusions inopportunes dans votre S.I. grce cenouvel algorithme de cryptage car vous doterez votre systme dinformationdune meilleure scurisation, ce qui vous permettra de scuriser vostransactions

La mthode amricaine, reconnue comme la plus efficace, obit la techniquedu balancier : Fait de base + Consquence + Bnfice interlocuteur + Approba-tion selon le rythme 1, 2, 3 Elle donne limpression linterlocuteur quil yavait pens auparavant.

Exemple : Ce transformateur convertira une arrive de 230 V en 12 V, cestpourquoi je pense que vous gagnerez le commercialiser en masse auprs de tousles utilisateurs dordinateurs portables, ce qui augmentera votre chiffe daffairesde 15 % ; quen dites-vous ?

3.2.4 Lobjection

Dans une ngociation, il y a toujours une ou des objections. Si lon a plusieursalternatives, il faut toujours finir par celle qui correspond aux besoins du client.



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La tactique de largumentation1. Nargumenter que lorsque linterlocuteur sest dcouvert.2. Donner largument le plus fort en tte.3. Argumenter le moins de temps possible. En effet, plus on parle, plus on passe

pour un sducteur ; et si on ne parle pas, on nest pas crdible. Tout lart de langociation consiste trouver la juste cadence et la mesure adquate entre lalogorrhe et le mutisme. Do lintrt dtre concis.

4. Donner le minimum ncessaire darguments car ce sont des munitions donton va avoir besoin pour rpondre des objections.

5. Effectuer toujours une demande dapprobation pour verrouiller la ngociation : On est daccord ? , Cest bien a ?, Vous tes daccord ? .

6. Argumenter compltement : Fait de base + Consquence + Bnfice inter-locuteur + Approbation .

Une seule mthode pour conforter une dcouverte : lcritDans lentretien daffaires, lon se scrute les uns les autres et lon recherche lafaille. Nous possdons tous des facults de dtection et de dissimulation. Ainsi,aux silences succdent des affirmations destines tester le niveau de connais-sance par lautre du sujet qui fait lobjet de la rencontre. Do la ncessit duneformalisation crite des engagements pris au cours de lchange.

Avant lentretien : confirmer par crit (fax, prcision du sujet, ordre du jour).

Pendant lentretien : si on crit au fur et mesure de lentretien, linterlocuteurse focalisera sur la feuille qui symbolisera laccord.

Aprs lentretien : on verrouille ( Jai bien not que ). On formalise ainsi cesur quoi lon sest engag

3.3 Savoir-treLe savoir-tre consiste en deux attitudes complmentaires : lempathie et la pro-jection.

Lempathie consiste saisir lunivers mental dans lequel se trouve linterlocuteurafin de concider structurellement avec le rel au moment de lchange. Il fautainsi considrer le psychisme de lindividu comme tant en perptuelle dynami-que. Alfred Schtz 1 considre que lunivers mental est constitu dune pluralit

1. Alfred Schtz, Le chercheur et le quotidien. Phnomnologie des sciences sociales, Paris, MridiensKlincksieck, 1987.



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de mondes : ceux des fantasmes, des dsirs, de lintellect et que pour entrer encommunication interpersonnelle avec un individu, il faut saisir lunivers devaleur dans lequel il se trouve, condition de base dun change interpersonnelplus efficace et technique pour viter le diffr de communication.

Du point de vue des sciences de la communication, la projection consiste crer un processus dautovalidation par propagation. En dautres termes, projeterun comportement a pour but dinfluencer son interlocuteur en crant ce quil estconvenu dappeler un effet Pygmalion ou lart de donner naissance uneralit par la conviction que lon met la dfendre. Cette prophtie autoralisa-trice est lune des conditions de base dune vente efficace.

RETENIR

Dans un entretien daffaire, le savoir-faire technique est la cl delargumentation.

Il existe quatre phases matriser pour une bonne ngociationdaffaires : le contact, la dcouverte, largumentation, lobjection.

Le savoir-tre gnre de lempathie et de la projection, cest la forcede conviction qui peut lemporter sur la passivit.


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Chapitre 4

Le comportement de lIAF

4.1 Le comportement stratgique de lingnieur daffairesRappelons que : LIAF vend un produit qui nexiste pas au moment o lachat se fait. Il joue un rle actif dans la conception du produit quil vend. Llaboration du produit se fait gnralement chez le client. La vente daffaire continue mme aprs la commande.

Cela signifie que de nombreuses rencontres sont prvoir. Cette relationdinfluence consiste beaucoup plus faire dcouvrir qu imposer. Elle impliquepatience et persvrance. De fait, lIAF na aucune raison de faire de la venteagressive mais doit inscrire son action dans la dure.

Il est impratif pour lIAF dtre comptent sur son systme, cest--dire : avoir une connaissance globale de laffaire ; matriser les techniques ; bien simprgner du dossier.

En rsum, lIAF doit cultiver les qualits des RH et les techniques de ngocia-tion (Fait de base + Consquences + Bnfice interlocuteur).

4.1.1 Prparer et optimiser la rencontre avec le client

La prparation de la rencontre avec le client requiert la fois une bonneconnaissance du dossier et une parfaite matrise des techniques de communica-tion commerciale. Elle induit de fait une optimisation de ses aptitudes commer-ciales des fins de verrouillage de laffaire. Il convient donc de senqurir desprincipes fondamentaux suivants qui sont la base des changes interperson-nels : Toute relation interpersonnelle est une relation dinfluence.



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Quel que soit le type de visite, le comportement de lIAF va retentir plus oumoins fortement sur celui du client et cest ce qui va entraner chez ce der-nier la dcision dagir ou non.

Il est exceptionnel, voire rarissime, de vendre laffaire en une seule fois ; lesuccs rside dans une succession de rencontres tablies dans le temps et avecdes personnes diverses.

Chaque rencontre est en elle-mme une vente ; si on ne la mne pas avecconviction et professionnalisme, tout peut nous chapper btement.

Le choix dun bon IAF doit porter sur trois critres fondamentaux :1. la matrise de la technique ;2. lenvie de vendre (projection) ;3. le contact facile (empathie).

4.1.2 Les 4 C

La rgle des 4 C se retrouve dans les entretiens daffaires, bien quelle sedcline aussi sous dautres formes en communication politique. Elle enjoint lingnieur daffaires davoir un contact facile et agrable, de mettre en uvredes techniques de dcouverte et dargumentation pour adapter son propre dis-cours, de savoir convaincre grce aux outils de communication, et aussi desavoir conclure en se focalisant sur lessentiel de ce qui aura t dcid au coursde lentretien.

Cette rgle sallie parfaitement aux techniques de base des entretiens profession-nels et peut se dcliner sous la forme suivante : Contact : il doit tre simple et direct. Veillez toutefois respecter les

20 premiers mots, les 20 premiers pas, les 20 premiers gestes . Connatre : cest dcouvrir les besoins du client. Comme nous lavons vu la

section 2 sur le savoir-faire, la dcouverte consiste dcouvrir sans se dcou-vrir. Cest lart de faire parler, car les arguments sont des munitions que londoit sortir au moment opportun. Ce nest pas le moment dargumenter, de selaisser entraner dans la controverse !

Convaincre : cest ici quil faut argumenter afin dassener des arguments clsportant sur ses comptences techniques et sinspirant grandement desbesoins exprims par le client. Utiliser son argumentation pour verrouiller unchange est un art dune grande finesse, cest lart du grand vendeur questlingnieur daffaires. Lobjectif clairement affich est de faire comprendre auclient que lon est avec lui et non son concurrent : cest le marketing delaffaire !


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Conclure : savoir conclure un entretien, cest aussi observer les signaux dedclenchement de laction au cours et la fin de lentretien. Pour ce faire,lingnieur daffaires peut aider le client en rsumant point par point cesur quoi ils sont parvenus un accord. Les notes recueillies au cours delentretien servent tacitement valider les points daccord et de dsaccord.LIAF devra toutefois veiller viter de revenir sur des dtails, pour se focali-ser sur lessentiel.

4.2 Limportance de la communication en entretien daffaires

Une communication interpersonnelle est base sur des liens de dpendance. Eneffet, dans un change interindividuel, A dpend de B et rciproquement. Cequi induit que les arguments de A peuvent voluer au cours de lchange, grce la rtroaction, ou alors le renforcer dans ses positions. La communication ausens large, et la communication daffaires en particulier, sinscrivent donc dansun rapport de force o les arguments de lun peuvent trouver cho ou dissonancedans la perception cognitive de lautre. La connaissance de ces techniques ainsique leur pratique rgulire vitent de diluer lessentiel dans un discours confus etun flux dinformations dirimants lefficacit commerciale. Un ingnieurdaffaires est un grand vendeur doubl dun spcialiste des techniques quil vend,ce nest pas un marchand de tapis !

Aprs les points mthodologiques prcdemment dvelopps, les cadres de tra-vail bauchs ci-aprs ont pour but dapporter des outils pratiques lingnieurdaffaires, de mme que des rflexes acqurir lors de la prparation des affaireset au cours de leur droulement. Ce sont des feuilles de route et des plans de tra-vail pour tout ingnieur daffaires en devenir ou en activit : elles servent desynthse aux diffrentes techniques largement tudies dans ce premierchapitre.

4.2.1 Prparer lentretien

Dans la foule de la prparation lentretien, il est ncessaire dautomatiser unensemble de techniques de questionnement, de faon les rendre naturelles aucours de lentretien.



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sTableau 1.7 : La prparation de lentretien

MON INTERLOCUTEUR SES ATTENTES POUR CETTE VISITE

LES ATTENTES DE SON ENVIRONNE-

MENT (SPECTRE)

NomFonction et titreNationalit et langageRle dans la structure de dcision du projetExprience antrieureCapacits, comptences et moyensStyle de comportement vis--vis de ma spcialitParticularits personnelles, prjugs, hobbiesSes motivations dans son entrepriseAttitude vis--vis de mes concurrents

- Est-il intress par ma visite ?- Ses motivations pour ce projet- Cherche-t-il :Sinformer ?valuer ma socit ?Se rassurer sur ?Apprendre la technique ?Obtenir la coopration ?Se librer dun travail ?- Organisation de son travail : programme, lieu de la rencontre

Quel est le spectre ?Le projet pour chacun :- But prcis, problme- Historique et dates- Phases : o en est-il ?- Contrle : qui dclenche la phase suivante ? comment ?Nature des obligations de mon interlocuteur vis--vis du spectre

MES RPONSES MES OBJECTIFS MES MOYENS

Comment lui exprimer ma sympathie ?Comment lui montrer que je crois son projet ?- Promesses possibles, exp-riences citerComment laider, le rassurer ?- Estimation, conseil, ser-vice, calculs, pilotage, four-nituresServices rciproques :- Lassocier mes problmes- Massocier son tude, lui demander un service !En quoi suis-je diffrent de mes concurrents ses yeux ?

- Raison prcise de ma visite- Je ne sortirai pas de chez lui tant que- Liaisons avec visites pr-cdentes et ultrieures :

Sur quoi ?Comment suivre ?Comment se revoir ?

- Comment et sur quoi le faire agir tout de suite ?

Comment le mettre en action :- Supports intellectuels, notes de calcul, schmas, tudes- Supports de communica-tion pdagogique (visuels, tableaux, croquis, photos)- Supports humains (ame-ner un collaborateur ou faire venir quelquun de chez lui)- Propositions de visites :

Chez nous/chez lui,Chez nos clients

Plan du droulement :- Comment dmarrer le contact ?- Liste des questions- Prsentations arguments- Conclusion


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4.2.2 Pour chaque but, une forme ou technique de questionnement

Tableau 1.8 : Les formes de questionnement

But Technique ou forme de questionnement Exemple

Je cherche un fait prcis Question ferme (est-ce que, o, quand)

M. X. participe-t-il au projet ?

Je cherche en connatre plus

Question ouverte (que, quel, comment, pour-quoi)

Quel est le rle exact de M. X. dans ce projet ?

Je cherche faire le tour du spectre

Question gnralise (ouverte propos dun autre)

Que pense M. X. de ce projet ?

Je veux lamener laction sans avoir lair de lobliger

Question alternative (pro-poser un choix sur une partie du problme)

Prfrez-vous que je passe mardi 16 h ou mercredi 9 h 30 ?

Je cherche viter le pige dune question quil pose

Question en retour (renvoi avec des fleurs )

Mais vous-mme, M. Y., qui avez dj vu de nombreux cas semblables, quen pen-sez-vous ?

Je cherche valoriser un troisime interlocuteur pr-sent

Question en relais (renvoi au tiers)

Et M. Z., ici prsent, qui connat bien la question, pourrait-il nous clairer sur ce point ?

Je cherche le ramener au sujet, et viter les digres-sions

Question ricochet (coupure de parol

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