115766657 Elaboration Des Procedures de Controle Interne

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Mémoire de fin d’études

Option finance et comptabilité

Elaboré par : EL ACHAB Salma & GADA Benallal

Encadré par : Monsieur Amine Baakili

Année Universitaire 2009/2010

Thème Elaboration des procédures de contrôle interne

ISCAE CASABLANCA 2009-2010

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Au nom de Dieu, Le Bienfaiteur Miséricordieux


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Remerciements

Avant d’entamer le vif de ce mémoire, nous tenons à remercier celles et ceux qui nous ont soutenu de près ou de loin, moralement et professionnellement, tout au long de la période de notre stage de fin d’études. Nous reconnaissons que sans leur précieuse aide, nous n’aurons pas confronté nos connaissances théoriques avec la réalité du monde des affaires, et ce modeste travail n’aurait pas vu le jour. Nous remercions infiniment nos parents pour leur soutien moral qui a contribué et contribuera toujours à notre réussite. Nos remerciements vont particulièrement au personnel du Groupe ALPHA sans qui, ce travail n’aurait jamais pu être accompli. Nous tenons également à remercier Monsieur Amine Baakili de nous avoir encadré, conseillé et guidé tout au long de la rédaction de ce mémoire. Nos sincères remerciements à tout le corps professoral de l’Institut pour les efforts qu’ils déploient pour notre formation.

Merci à toutes et à tous.


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AVANT PROPOS

Le monde de l’entreprise oblige à prendre en compte une réalité dont la complexité est de plus

en plus grande : la mondialisation des échanges et des marchés, le rythme vertigineux des

innovations technologiques, la tendance générale à l’élaboration des barrières protectionnistes,

l’accès à l’entreprise de nouvelles générations, l’éclatement des structures organisationnelles,

une concurrence sans merci, la vie en réseau,… autant d’éléments qui bousculent nos

représentations. Le manager se doit d’être à l’aise dans toutes les contradictions générées par le

monde d’incertitude dans lequel il se trouve.

Dans cet environnement en constante où l’évolution, la réussite, voire la survie d’une

entreprise dépendent de son aptitude à intégrer la rapidité et la complexité de ces mutations par

la qualité d’anticipation et le degré de réactivité de ses dirigeants, aussi bien par la capacité

d’apprentissage de son personnel, que l’adaptation de son organisation. A cette fin, le contrôle

interne joue un rôle primordial : il contribue à améliorer l’efficacité et l’économie liées à

certains processus décisionnels et permet de minimiser les risques de non contrôle et

d’inexactitude sur les données financières.

Pour relever de tels défis, les dirigeants doivent disposer d’outils de pilotage et de contrôle

sans cesse plus performants qui leur permettent de faire face à des risques de plus en plus

importants. Le contrôle interne est désormais à fortiori un état qui s’impose quel que soit le

modèle organisationnel en place, plutôt qu’un système que l’on peut choisir parmi d’autres.

C’est une exigence qui permet l’épanouissement et le suivi de tous les systèmes.


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INTRODUCTION

Le terme contrôle interne a connu une large diffusion durant ces dernières années. Il ne s’agit

plus d’une terminologie professionnelle, mais du terme devenu lui-même courant dans le

monde moderne des affaires. En effet, le développement d’activités géographiquement

dispersées et le recours sans cesse à des financements extérieurs ont fait de l’entreprise une

entité complexe dont un suivi fiable nécessite un contrôle fréquent et en profondeur. Compte

tenu de l’importance de cet enjeux, il est indispensable que les différents dispositifs de contrôle

interne et externe s’imposent constamment à l’entreprise afin d’améliorer l’efficacité et le

fonctionnement de la société.

Par ailleurs, les mutations récentes de l’environnement global de l’entreprise, placent cette

dernière devant l’obligation d’une constante remise en cause afin de disposer de moyens

d’organisation et de techniques de gestion et de contrôle efficaces, à même de lui, permettre de

faire face aux risques engendrés par ces mutations et par conséquent de réaliser ses objectifs.

C’est dans la perspective d’assurer l’entreprise contre les risques de détournements et de

fraude issus notamment d’une mauvaise gestion ou d’un mauvais suivi et de contrôle, que le

contrôle interne s’inscrit en donnant la possibilité et les moyens nécessaires pour assurer un bon

déroulement de l’activité de l’entreprise tout en disposant de moyens de contrôle efficaces qui

tiennent bien sur en compte l’évolution de l’environnement global et l’évolution de l’activité de

la société.

En effet, tout manque au niveau du suivi des procédures de contrôle ou non-respect des

principes de contrôle interne peut entraîner une défaillance dans l’entreprise et porter atteinte à

la fiabilité, la sincérité et l’image fidèle de l’information produite par celle-ci. L’évaluation

constitue une étape importante et à ne pas négliger dans la démarche de l’auditeur, elle lui

permet en fait de détecter les principales zones de risque susceptibles d’influencer son opinion

sur la sincérité et la fiabilité de l’image donnée par les états financiers de l’entreprise.

Dans ce cadre, le contrôle interne est devenu un pilier de l'entreprise, il vise à en améliorer les

performances par la mise en place de procédures efficientes et par la sauvegarde de son

patrimoine. Choisir d’aller vers un nouveau marché ou adopter une nouvelle technique de

production ne relèvent pas du contrôle interne. Le contrôle interne ne permet pas de répondre

aux questions « Que choisir ? Où aller ? », Mais il insère les processus de décision au sein de

procédures qui permettent de cerner les rôles pour préciser qui fait quoi, quand, comment, et

dans quel but.


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Pour plus d'efficacité, le contrôle interne doit être plus préventif que répressif. Il se compose

d'un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise sous forme de mesures, de

procédures intégrées à son organisation à travers le manuel de procédures. Il parait ainsi

crucial que chaque entreprise, quelque soit sa taille, son secteur d'activité ou son mode de

financement, soit en mesure de mettre en place un dispositif de contrôle efficient afin de

s'assurer qu'il ne recèle aucune faiblesse significative et que l'exposition aux risques de

l'entreprise, en phase avec ses objectifs et sa stratégie, soit écartée.

Dans ce sens, l’intérêt du manuel de procédures se décline à travers plusieurs

objectifs notamment l’assurance de la régularité des traitements des opérations puisque le

manuel de procédures est un outil qui conduit à la formalisation des procédures et donc à

l’évitement de la divergence des traitements des opérations de mêmes natures. De surcroit, cet

outil managérial conduit à l'augmentation de la fiabilité des informations produites que ce soit

pour des fins de gestion ou de décision. Il permet aussi de faciliter les opérations de contrôle

puisqu’il limite de manière conséquente les risques d’irrégularités.

Nous tenterons dans ce modeste travail d'apporter des éclairages concernant «L’élaboration

des procédures du contrôle interne».

A ce titre, nous allons traiter dans un premier temps le volet théorique du contrôle interne en

relevant ses objectifs, ses composantes ou encore les acteurs qu’il interpelle, pour nous attarder

dans un second temps sur le cadre législatif du contrôle interne notamment la loi Sarbanes-

Oxley (SOX) et la Loi sur la Sécurité Financière (LSF).

Par la suite, nous exposerons à travers la seconde partie succinctement les enjeux du

manuel de procédures ainsi que l’élaboration des procédures du contrôle interne dans le

cadre du Groupe « ALPHA ».


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Première Partie Cadres théorique et juridique

du contrôle interne


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Toute entreprise a pour but d’assurer, en fonction de ses moyens, l’atteinte des objectifs qu’elle

s’est fixée. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de Contrôle Interne lui

permettant la bonne maîtrise de ses activités et le respect des consignes à tous les niveaux.

Cependant, nombreux sont ceux qui n’accordent pas suffisamment d’importance au Contrôle

Interne au sein de l’entreprise ou qui ne connaissent pas sa définition exacte, en le réduisant à

une simple fonction alors que c’est tout un ensemble de dispositions.

Il s’agira donc de traiter, au cours de cette partie, du Contrôle Interne dans son ensemble, en

proposant différentes définitions, et en abordant les principes régissant celui-ci ainsi que ses

objectifs.

Il s’agira également de traiter des composantes et des acteurs nécessaires à la mise en œuvre du

Contrôle Interne dans la société, ainsi que des contraintes et limites inhérentes à celui-ci.

Chapitre I : Le contrôle interne

Section I : Fondements théoriques.

1. Définitions du contrôle interne

1.1. Le contrôle interne dans la littérature du contrôle

Le concept de contrôle interne a été introduit pour la première fois en 1949 par l’American

Institute of Certified Public Accountants (L’Ordre des Experts Comptables Américains). Il

désignait « les dispositifs mis au point par la direction pour éviter et corriger les erreurs ou les

actions non conformes, permettant ainsi d’alléger le contrôle externe de l’audit ».

Dans une entreprise, le contrôle consiste à vérifier si tout se passe conformément au

programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les

fautes et les erreurs, pour qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. Il s’applique à tout, aux

choses, aux personnes, aux actes…

Le contrôle interne se réduisait alors à la supervision directe des activités répétitives à

répercussions sur la comptabilité publiée et sur la sauvegarde des actifs (inventaire physique,

rapprochement et recoupements comptables, vérification des tâches exécutées, etc.). II

s’agissait bien d’une activité complémentaire aux autres activités de gestion. Le gestionnaire

était celui qui planifiait, organisait, commandait, coordonnait et contrôlait.

Actuellement, le contrôle interne s’élargit pour comporter l’ensemble des éléments qui assurent

la maîtrise de l’entreprise. « L’idée contenue dans le concept de contrôle interne est que la

maîtrise de l’entreprise, ou de toute autre organisation, requiert d’autres conditions que la mise

en place d’inspections ou de tests de conformité ».

Le contrôle interne n’est plus une activité séparée mais plutôt une activité intégrée au processus

de gestion. C’est un état, un résultat. « Il est le produit de l’organisation ».

Les contrôles internes (ou sécurités internes) comprennent :


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o Les sécurités de prévention (budgets, serrures, mots de passe, régime des

signatures, séparation des tâches, révision comptable, formation, calendrier de vérification des

outils,…),

o Les sécurités de détection (rapport, registres, inventaires, états de rapprochement,

systèmes de classement, sondages au hasard de la direction opérationnelle, plan d’assurance

qualité,..)

o Les sécurités de direction ou de protection (règlements, politiques, directives,

définition des fonctions, procédures écrites actualisées, code de déontologie, guides des

spécifications de qualité, méthodes de travail, charte interne,…).

Ces sécurités peuvent être physiques (mots de passe, serrures,…) ou organisationnelles (régime

des signatures, budget, séparation des tâches,..).

1.2. Le contrôle interne chez les professionnels de l’audit

Le « Contrôle Interne » a pris un sens précis chez les groupements professionnels de l’audit. Sa

composition et sa finalité ont été clairement précisées dans leurs définitions.

1949 : American Institute of Certified Public Accountants (AICPA, Ordre des Experts

Comptables Américains)

« Le contrôle interne est formé (composition) de plans d’organisation et de toutes les méthodes

et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour (finalité) :

- protéger ses actifs,

- contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,

- accroître l’application des instructions de la direction,

- et assurer l’application des instructions de la direction.

Un système de contrôle interne ne se limite pas aux aspects intéressant les seuls départements

comptable et financier. Dans son sens large, le contrôle interne comporte deux catégories de

sécurités (controls), celles que l’on peut qualifier de « comptables », et les sécurités «

administratives » :

o Les sécurités administratives (operational controls) comprennent notamment le plan

d’organisation et les procédures et documents qui intéressent les processus décisionnels

conduisant à l’autorisation de transactions de la part de la direction.

o Les sécurités comptables (accounting control) comprennent le plan d’organisation et

les procédures et documents qui intéressent la sauvegarde des actifs et la fiabilité des états

financiers ».

1962 : Institut Canadien des Comptables Agrées

« Le contrôle interne est (composition) le plan d’organisation et l’ensemble coordonné de

toutes les méthodes et procédures adoptées au sein d’une entreprise pour (finalité) :

- protéger les valeurs actives de celle-ci,

- assurer l’exactitude et la fidélité des renseignements comptables,

- promouvoir l’efficacité de l’exploitation,

- et maintenir le respect des lignes de conduite établies par la direction ».


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La notion de contrôle interne embrasse le contrôle administratif interne, le contrôle comptable

interne, la vérification interne et l’autocontrôle. Les canadiens sont les premiers à inclure la

fonction d’audit interne dans la notion de contrôle interne.

1977 : Ordre des Experts-comptables et Comptables Agrées

« Le contrôle interne est (composition) l’ensemble des sécurités contribuant (finalité) à la

maîtrise de l’entreprise. Il a pour but (finalité détaillée) :

- d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de

l’information,

- de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des

performances.

Il se manifeste (composition) par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des

activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci ».

1978 : The Institute of Internat Auditors (IIA) aux Etats-Unis (L’institut international

de l’audit interne)

« Les objectifs principaux (finalité) du système de contrôle interne sont d’assurer :

- la fiabilité et l’exhaustivité de l’information,

- le respect des politiques, plans, procédures, lois et règlements,

- la sauvegarde des biens,

- l’utilisation économique et efficace des ressources,

- la réalisation des objectifs et des buts attribués à une activité ou programme ».

1978 : Consultative Committee of Accountancy Bodies (Grande-Bretagne)

« Le contrôle interne comprend (composition) l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers

et autres, mis en place par la direction afin de :

- pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et efficace,

- assurer le respect des politiques de gestion,

- sauvegarder les actifs,

- et garantir autant que possible l’exhaustivité des informations enregistrées ».

1980 : La Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (en France)

« Le contrôle interne est constitué (composition) par l’ensemble des mesures de contrôle

comptable et autres que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin

d’assurer (finalité) :

- la protection du patrimoine,

- la régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui

en résultent,

- le conduite ordonnée et efficace des opérations de l’entreprise,

- la conformité des décisions avec la politique de la direction ».


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1986 : L’Association Marocaine des Auditeurs Consultants Internes (AMACI)

L’AMACI adopte les normes établies par l’IIA (Institute of Internal Auditors) auquel elle est

affiliée. Elle ne dispose pas de définition de contrôle interne qui est propre ou qui dénote une

position particulière.

1993 : L’Ordre marocain des Experts Comptables

L’Ordre Marocain des Experts Comptables devrait adhérer à l’IASC (Interntional Accounting

Standards Commitee) et à l’IFAC (International Federation of Accountants) et adopter leurs

normes.

Le mémento comptable marocain se démarque bien en réduisant le contrôle interne au seul

champ comptable. « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités et mesures de contrôles

élaborées par la direction d’une entreprise, et destinées à assurer la protection de son

patrimoine et à sauvegarder la qualité de l’information qui découlent des enregistrements

comptables et des comptes annuels ».

2. Objectifs du contrôle interne

Les définitions présentées ci-dessus permettent de dégager les objectifs essentiels du contrôle

interne qui comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et d’actions

adaptés aux caractéristiques propres de chaque société et qui :

o contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à

l’utilisation efficiente de ses ressources,

o doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques

significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :

- la conformité aux lois et règlements ;

- L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le

Directoire ;

- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux

concourant à la sauvegarde de ses actifs ;

- La fiabilité des informations financières ;

- L’amélioration des performances.

2.1. Conformité aux lois et règlements

Il s’agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en

vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.

Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit commercial,

environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une organisation lui

permettant de :

- connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;


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- être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont

apportées (veille juridique) ;

- transcrire ces règles dans ses procédures internes;

- informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.

2.2. Application des instructions et des orientations fixées par la Direction

Générale ou le Directoire.

Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux

collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaître l’étendue de leur liberté

d’action.

Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux collaborateurs concernés, en

fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de fournir des orientations sur la

façon dont les activités devraient être menées. Ces instructions et orientations doivent être

établies en fonction des objectifs poursuivis par la société et des risques encourus.

2.3. Bon fonctionnement des processus internes de la société notamment ceux

concourant à la sauvegarde des actifs.

L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont concernés.

Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de fonctionnement

aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité aient été mis en place.

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs

incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à

la suite de vols, fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’une mauvaise décision de gestion

ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une

attention toute particulière. Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au

traitement de l’information comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement

ceux qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus

opérationnels qui génèrent des données comptables.

2.4. Fiabilité des informations financières.

La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la mise en place de

procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que

l’organisation réalise. La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au

moyen :

- d’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d’enregistrement,

les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;

- d’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des

informations produites, et leurs destinataires ;

- d’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les opérations

sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu’elles sont

comptabilisées de manière à produire une information financière conforme aux principes

comptables généralement admis.


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2.5. Amélioration des performances.

Cet objectif peut être décliné sous forme des sous objectifs suivants : utilisation économique et

efficace des ressources ; promotion de l’efficience opérationnelle ; prévention et détection des

fraudes et des erreurs.

Dans une acceptation plus évolutive du contrôle interne, on peut intégrer un objectif plus

ambitieux que les précédents. En effet, les définitions les plus modernes du contrôle interne lui

assignent l’objectif de respect de l’efficacité et de l’efficience de l’entreprise.

L’efficacité concerne la capacité d’une organisation à atteindre le but qu’elle s’est fixée,

l’efficience est la qualité de l’organisation qui lui permet d’être efficace au moindre coût.

L’efficacité et l’efficience de l’organisation nécessitent l’implantation d’un processus de

communication bien défini entre les divers niveaux hiérarchiques de l’organisation. Le

processus concerne les informations qualitatives et quantitatives, et mène à la mise en place des

procédures et des systèmes opérationnels et administratifs.

Au vu des objectifs assignés au contrôle interne et des définitions sur lesquelles convergent les

professionnels, on peut affirmer que le contrôle interne est effectivement «un ensemble de

sécurités immatérielles ».

3. Principes du contrôle interne

Le contrôle interne ne peut être mis en place sans le respect d’un certain nombre de principes

qui en constituent les véritables piliers, à savoir : l’organisation, l’intégration, la permanence,

l’universalité, l’indépendance, l’information et l’harmonie.

3.1. Le principe d'organisation

Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l'organisation de l'entreprise

possède certaines caractéristiques.

L'organisation doit être :

- Préalable ;

- adaptée et adaptable ;

- vérifiable ;

- formalisée ;

- et doit comporter une séparation convenable et claire des fonctions.

Dans toute organisation et particulièrement celles adoptant des délégations de pouvoirs

(grandes structures), quatre fonctions fondamentales doivent être séparées et attribuées à quatre

personnes ou hiérarchies différentes :

- La fonction de traitement (ou fonction opérationnelle) ;

- La fonction de détention de valeurs monétaires ou biens physiques (ou fonction

de protection et de conservation) ;

- La fonction de comptabilisation et d’enregistrement ;

- La fonction de contrôle.


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La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans la grande entreprise. Elle est

également préférable dans les entreprises de dimension plus modeste, afin d'éviter les erreurs

d'interprétation.

La règle de séparation des fonctions a pour objectif d'éviter que dans l'exercice d'une activité de

l'entreprise un même agent cumule :

- Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;

- Les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens ;

- Les fonctions d'enregistrement (saisie et traitement de l'information)

- Les fonctions de contrôle;

- Ou même simplement deux d'entre elles.

En effet, un tel cumul favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur dissimulation.

Dans tous les cas, l'organisation doit être établie sous la responsabilité du chef d'entreprise.

Cette responsabilité consiste à :

- fixer les objectifs,

- définir les responsabilités des hommes (organigramme),

- déterminer le choix et l'étendue des moyens à mettre en oeuvre

3.2. Le principe d'intégration.

Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d'un système d'autocontrôle

mis en oeuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des moyens techniques

appropriés.

o Les recoupements. Ils permettent de s'assurer de la fiabilité de la production ou du suivi d'une information au

moyen de renseignements émanant de sources différentes ou d'éléments identiques traités par

des voies différentes (en comptabilité : concordance d'un compte collectif avec la somme des

comptes individuels).

o Les contrôles réciproques Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d'une

information selon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier l'identité

des résultats obtenus (en comptabilité : total de relevés de chèques reçus et total de bordereaux

de remises en banques).

o Les moyens techniques Les moyens techniques recouvrent l'ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou réduisent,

autant que faire se peut, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs, les

négligences et les fraudes (traitements automatiques informatisés, clés de contrôle ou d'accès).

3.3. Le principe de permanence.

La mise en place de l'organisation de l'entreprise et son système de régulation (le contrôle

interne) suppose une certaine pérennité de ces systèmes.

Un dispositif de contrôle interne est apprécié à un double niveau :


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- Quant à son existence (sa conception, sa logique interne)

- Quant à son fonctionnement (le respect de son application).

Les procédures de contrôle interne doivent exister et être respectées en permanence. Le

principe de permanence conduit à distinguer :

- Les faiblesses du contrôle interne : la procédure est peu fiable ou peu efficiente,

- Le non respect du contrôle interne : la procédure est bonne mais n’est pas respectée.

Rappelons qu’en matière comptable, le législateur a d’ailleurs prévu le principe de permanence

des méthodes d’évaluation et de présentation des états de synthèses (comptes annuels).

3.4. Le principe d'universalité.

Ce principe signifie que le contrôle interne toutes les personnes dans l’entreprise en tout temps

et en tout lieu. C’est-à-dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par

privilège, ni de domaines réservés ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne Le

principe d’universalité est souvent bafoué, soi au nom de la confidentialité, soit au nom du

manque de temps, soit par crainte des pouvoirs d’une baronnie propre à l’entreprise. Prenons à

cet effet quelques exemples qui reviennent dans la littérature du contrôle :

Il arrive que des clauses particulières soient insérées dans le contrat de travail de proches

collaborateurs du Président Directeur Général, et qu’elles ne soient pas vérifiées par le

département juridique, ou bien le budget alloué à certains projets est accordé globalement au

lieu de faire l’objet de justifications poste par poste, ou bien les frais d’un directeur ne sont pas

justifiés par des factures mais par un relevé bancaire de dépenses effectuées par carte bleue, ou

encore des sorties de stocks réalisées durant les congés du mois d’août ne sont pas indiquées

sur les bons prévus à cet effet, mais sur des feuilles volantes.

3.5. Le principe d’indépendance.

Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre indépendamment des

méthodes, procédés et moyens de l'entreprise. Quels que soient les moyens employés pour

conclure des contrats (actes notariés ou simples appels téléphoniques), tenir la comptabilité

(tenue manuelle, tenue sur informatique autonome, sous-traitance), ou archiver des

informations (papiers, microfilms, CD), les objectifs de sauvegarde du patrimoine et

d’efficience des opérations doivent être atteints. En particulier, l'informatique ne doit pas

éliminer certains contrôles intermédiaires.

3.6. Le principe d'information

L'information qui chemine dans les circuits d’un contrôle interne doit répondre à certains

critères tels que :

o la pertinence : l’information doit être adaptée à son objet et à son utilisation,

disponible et accessible dans les temps et les lieux voulus

o L'utilité : notamment pour son destinataire, directe (l’information est à saisir le plus

près possible de sa source), non redondante, économique (son coût est à rapporter avec ce

qu’elle rapporte)


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o l’objectivité : elle ne doit pas notamment être déformée sciemment ou

inconsciemment

o la communicabilité : dans le fond et la forme, l’information communicable est celle

dont le destinataire peut tirer clairement, sans ambiguïté, les renseignements dont il a besoin.

Elle doit être suffisamment explicite, détaillée, et révéler les faits significatifs en fonction des

besoins des utilisateurs.

o la vérifiabilité : il doit être possible d’en retrouver les sources, de la retracer. C’est-à-

dire qu’elle se doit de comporter les références appropriées permettant de la justifier et de

l’authentifier (documents numérotés, classés et archivés).

3.7. Le principe d'harmonie

On entend, par principe d'harmonie, l'adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de

l'entreprise et de l'environnement. Sinon le contrôle interne formerait un ensemble rigide et

contraignant qui n’est pas l’objectif recherché. C'est un simple principe de bon sens (et

n'oublions pas que le contrôle interne a un coût) qui exige que le contrôle interne soit bien

adapté au fonctionnement de l'entreprise. Un contrôle interne qui empêcherait de manière

parfaite toute fraude ou toute erreur serait efficace, mais n’en serait pas pour autant efficient si

son prix est démesuré et s’il multiplie des contrôles redondants au détriment de la rapidité de

l’information. Il est clair que le contrôle interne doit s’adapter aux spécificités de l’entreprise.

Cela ne signifie pas par contre qu’il doive s’adapter aux différents personnels. En ce sens, il

serait inenvisageable d’adapter les procédures à la personnalité d’une personne en particulier,

par exemple pour permettre à un comptable de cumuler les fonctions de tenue des comptes et

de manipulation d’espèces sous le prétexte qu’il s’agit de quelqu’un qui a une réputation

d’intégrité notoire.

Section II : Conditions de mise en œuvre du contrôle interne dans une société

1. Composantes du contrôle interne

Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des

objectifs de la société.

Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement

communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique

de l’organisation en matière de risques et de contrôle.

Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et

d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il

ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient

survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.

Le dispositif de contrôle interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que ces

composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être faite de

façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.


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Ces cinq composantes sont les suivantes :

1.1. Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,

disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes

d’information, sur des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques

appropriés.

La mise en oeuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes

fondamentaux mais aussi sur :

- une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à

la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;

- des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux

personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et

communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes

hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de

séparation des tâches ;

- une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter

des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur

responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;

- des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus

de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels

s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur

sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur

continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations

relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet

d’une documentation ;

- des procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devrait

s'accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de

fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la

décision et d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels

qu'en soient la forme et le support;

- des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés

aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;

- des pratiques communément admises au sein de la société.

1.2. La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la

connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.

La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations

pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin de

leur permettre d’exercer leurs responsabilités.


20


Les systèmes d'information et de communication permettent au personnel de recueillir et

échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.

La notion de veille est ici déterminante.

L'information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée sous une forme et dans des

délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information

produisent entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des

obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces

systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais également celles

qui, liées à son environnement externe (faits marquants, marche de l’activité, contexte général)

sont nécessaires à la prise de décisions pertinentes comme au reporting externe.

Il existe également un besoin plus large de communications efficaces, impliquant une

circulation multidirectionnelle des informations c’est-à-dire ascendante, descendante et

transversale. Le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel

sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés doivent

comprendre le rôle qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la

relation existant entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils

doivent être en mesure de faire remonter les informations importantes.

Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités

de tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.

Pour ce qui est spécifiquement de la communication, elle prend diverses formes, telles que des

manuels de procédures, des notes internes, des tableaux d’affichage ou des cassettes vidéo.

Les mesures prises par le management à l’égard des employés constituent également un

puissant moyen de communication interne. Le management doit garder à l’esprit que « les actes

parlent plus fort que les mots ». Les mesures prises par les dirigeants sont, elles-mêmes,

influencées par l’histoire et la culture de l’entreprise et imprégnées de la façon dont leurs

prédécesseurs géraient des situations similaires.

Une entreprise opérant selon une ancienne tradition d’intégrité et dont la culture est connue du

personnel, aura vraisemblablement peu de mal à faire passer son message. Une autre, ne

jouissant pas d’une telle tradition, devra certainement consacrer davantage d’efforts à la

manière de communiquer.

1.3. Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables

au regard des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion

de ces risques.

En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte réglementaire,

les sociétés doivent mettre en place des méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques

d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la

probabilité d’atteinte des objectifs.

- Recensement des risques : La société doit recenser les principaux risques identifiables,

internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre les objectifs qu’elle

s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un processus continu, devrait

couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante sur sa situation.


21


- Analyse des risques : Il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité

d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des

mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en

compte, au contraire, dans un processus de gestion des risques.

- Procédures de gestion des risques : La Direction Générale ou le Directoire avec

l’appui d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de gestion

des risques.

1.4. Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque

processus, et conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de

maîtriser les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs

Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute

fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles

manuels ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les

activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels

elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus.

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l'application des normes et procédures qui

contribuent à garantir la mise en oeuvre des orientations émanant du management. Les normes

et procédures de contrôle doivent être élaborées et appliquées pour s'assurer que sont exécutées

efficacement les mesures identifiées comme nécessaires à la réduction des risques liés à la

réalisation des objectifs.

Les activités de contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la

structure et comprennent des actions aussi variées que :

- Approuver et autoriser,

- Vérifier et rapprocher,

- Apprécier les performances opérationnelles,

- Protéger les actifs,

- Séparer les fonctions.

Les concepts servant de base aux activités de contrôle pratiquées dans les petites et moyennes

organisations ne diffèrent pas de façon sensible de ceux développés dans des entreprises plus

importantes, ce qui pourra ne pas être le cas pour ce qui est de la formalisation de ces

opérations, susceptible de varier fortement selon la taille des entreprises.

En outre, certaines activités de contrôle ne seront pas toujours adaptées aux organisations de

taille réduite, en raison de l'efficacité souvent observée des contrôles exercés par la direction

générale des petites ou moyennes entreprises.

Par exemple, l'implication directe du PDG et de l'encadrement supérieur dans un nouveau plan

de marketing, la faible délégation de pouvoirs en matière de crédit clients, d'achats ou de

tirages sur les lignes de crédit, permettent un contrôle rigoureux, réduisant voire supprimant la

nécessité de mettre en place des opérations de contrôle plus approfondies.

La connaissance des statistiques concernant les principaux clients, directement acquise sur le

terrain, et un examen attentif des ratios clés et autres indicateurs de performances, peuvent


22


souvent remplacer des opérations de contrôle généralement pratiquées à un niveau hiérarchique

moindre dans les grandes sociétés.

Une séparation appropriée des tâches semble souvent présenter des difficultés dans les petites

entités, du moins à priori. Cependant, même les sociétés comportant des effectifs réduits sont

généralement en mesure de répartir les responsabilités de telle sorte que des contrôles

hiérarchiques et réciproques soient assurés.

Si cela s'avérait impossible - comme c'est parfois le cas - la supervision directe, par le chef

d'entreprise, des fonctions incompatibles peut constituer le contrôle nécessaire. Par exemple, il

n'est pas rare, lorsqu'il existe un risque de règlements irréguliers, que le chef d'entreprise soit la

seule personne autorisée à signer les chèques, ou que celui-ci demande que les plis contenant

les relevés de banque lui soient remis non ouverts, afin de lui permettre de passer en revue les

chèques débités sur le compte.

Les contrôles des systèmes d'information, notamment les contrôles informatiques globaux et

plus spécifiquement les contrôles d'accès, peuvent s'avérer problématiques dans les petites et

moyennes entreprises, à cause de la façon informelle dont les opérations de contrôle sont

souvent mises en œuvre. Là encore, une solution pourrait résider dans l'implication plus

importante des membres de la direction, telle qu'elle existe dans les organisations plus petites.

Une garantie raisonnable que les erreurs significatives seront décelées résulte souvent de

l'utilisation continue par les dirigeants d'informations générées par le système, et de l'évaluation

de ces informations à la lumière de leur connaissance directe de l'activité, associées à certains

contrôles clés effectués par d'autres membres du personnel.

1.5. Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne

ainsi qu’un examen régulier de son fonctionnement

Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance

permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.

Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la Direction Générale ou du Directoire,

cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le

résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe.

Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux

comptes et par les éventuelles instances réglementaires de supervision.

La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures pratiques

en matière de contrôle interne. Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en

œuvre d’actions correctives et à l’adaptation du dispositif de contrôle interne.

La Direction Générale ou le Directoire apprécient les conditions dans lesquelles ils informent le

Conseil des principaux résultats des surveillances et examens ainsi exercés.

2. Acteurs du contrôle interne

Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des

collaborateurs de la société. A cause de leurs différentes perceptions du contrôle interne, ces

acteurs l’abordent avec un regard différent .Ceci fait justement l’objet d’un large débat, et a

contribué à l’élaboration de multiples définitions du contrôle interne.


23


Ces perceptions divergentes du contrôle interne ne sont pas à rejeter. Le contrôle interne porte

sur les objectifs de l'organisation et différents groupes s'intéressent à des objectifs différents

pour des motifs différents.

2.1. Le Conseil d’Administration ou de Surveillance

Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière de

contrôle interne varie d’une société à l’autre.

Il appartient à la Direction Générale ou au Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son

comité d’audit lorsqu’il existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle

interne. En tant que de besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire

procéder par la suite aux contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre

initiative qu’il estimerait appropriée en la matière.

Lorsqu’il existe, le Comité d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière du

dispositif de contrôle interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de cause,

le Comité d’audit peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis sur

l’organisation de son service et être informé de son travail. Il doit être en conséquence

destinataire des rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.

2.2. La Direction Générale / le Directoire

La Direction Générale ou le Directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller le

dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se

tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses

difficultés d’application, voire de ses excès, et veillent à l’engagement des actions correctives

nécessaires.

2.3. L’audit interne

Lorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du

dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ

couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle

interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en oeuvre

quotidienne du dispositif. Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale

et, selon des modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux

résultats de la surveillance exercée.

2.4. Le personnel de la société

Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour

établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs

qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le

dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui

doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.


24


3. Limites du contrôle interne

Le système de contrôle interne le plus efficace ne peut toutefois qu'aider l'entreprise à atteindre

ses objectifs. Il peut fournir des informations sur les progrès, ou l'absence de progrès, dans la

réalisation des objectifs. En revanche, le système de contrôle interne ne peut pas transformer un

manager incompétent en manager compétent.

Ainsi, le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut

fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société.

La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe

en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne.

Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment du facteur humain. En effet, l’Homme

est à la fois le principal acteur du contrôle interne, mais aussi la source la moins maîtrisable de

son dysfonctionnement. Ainsi, sans ignorer l’existence de cas particuliers:

- L’erreur ou la défaillance humaine limite le bon fonctionnement d’un système de

contrôle interne ;

- Les cas de connivence entre deux ou plusieurs personnes sont souvent très difficile à

détecter par un système de contrôle interne ;

- Le personnel est souvent mal informé des objectifs profonds du contrôle interne. Les

employés ont plutôt tendance à le considérer comme une charge de travail très lourde et non

comme un vrai générateur de performance économique ;

- La résistance au changement est une contrainte à la mise en place du système de

contrôle interne ;

- Les dirigeants peuvent parfois outrepasser le contrôle interne.

Une autre limitation est que la conception du système de contrôle interne doit tenir compte des

contraintes en matière de ressources, de sorte qu'il est toujours nécessaire d'analyser le ratio

coût/bénéfice avant de mettre en place un contrôle. Le contrôle interne doit ainsi être à la

mesure du risque qu’il doit couvrir. On doit ainsi souligner que si le risque encouru est faible,

la mise en place d’une procédure dont le coût serait supérieur au risque encouru deviendrait une

faiblesse dans l’optique du rapport coût/efficacité.

En effet, il est souvent reproché au contrôle interne d’augmenter les charges de l’entreprise par

l’embauche de personnel nouveau et la réalisation d’investissements supplémentaires.

Toutefois, le contrôle interne est un élément de sécurité dans l’entreprise, dont le coût doit être

analysé comme celui de l’assurance.


25


Chapitre II : Référentiel législatif

Section I : La Loi Sarbanes Oxley

1. Contexte de la loi

Caractérisée par la nouvelle économie, la multitude des échanges et les nouveaux instruments

financiers, l’économie américaine a enregistré tout au long des années 90 sa croissance la plus

longue de l’après-guerre. Cette évolution est le fruit de plusieurs facteurs : la forte exigence de

la part des investisseurs en termes de rentabilité, l’augmentation dans des proportions très fortes

de la valeur boursière de certaines valeurs dites « technologiques », plus-values colossales

réalisées en bourse, stratégies de croissance externe démesurées…

Toutefois, afin de pouvoir satisfaire les nombreuses exigences de leurs différentes «parties

prenantes», certains dirigeants n’ont pas hésité à user de pratiques comptables dites « créatives

» ou « agressives » allant, dans plusieurs cas, jusqu’à des comportements totalement

frauduleux.

Le retournement de la conjoncture boursière, initié en 2000, s’est traduit, en mars 2001, par

«l’éclatement de la bulle spéculative» et de nombreuses pratiques évoquées ci-dessus ont été

découvertes, notamment parce qu’elles n’étaient plus «tenables» pour les entreprises dont le

cours de bourse constituait le «soubassement» de leurs turpitudes.

Les nombreux scandales qui ont alors frappé les Etats-Unis en 2001 et au début de l’année

2002 (avec Enron, en tête, mais aussi Adelphia, Xerox, et surtout WorldCom) ont entraîné une

réaction brutale du législateur américain et l’adoption de la loi dite «Sarbanes-Oxley», votée

par le Congrès des Etats-Unis et ratifiée par le président Bush le 30 Juillet 2002.

Cette loi constitue la plus importante réforme aux Etats-Unis depuis la crise des années 1930, et

le Securities Act de 1934 qui régit encore largement le monde de la finance aux Etats-Unis.

Elle est guidée par trois grands principes : l’exactitude et l’accessibilité de l’information, la

responsabilité des gestionnaires et l’indépendance des organes vérificateurs. La loi a pour

objectif d’augmenter la responsabilité de la société et de mieux protéger les investisseurs et les

petits épargnants.

2. Définition de la loi

Le Sarbanes-Oxley Act est une loi adoptée aux Etats-Unis le 30 Juillet 2002 pour renforcer la

corporate gouvernance et récupérer la confiance des investisseurs. En effet, cette loi a introduit

des changements majeurs à la pratique financière dans le souci de renforcer l’ensemble des

dispositifs de contrôle et notamment celui de contrôle interne.

Cette loi porte le nom des ses deux instigateurs, le sénateur Paul Sarbanes et le représentant

Michael Oxley. Elle est souvent abréviée par les acronymes SOA, SOX ou encore Sarbox.

La loi Sarbanes-Oxley contient 11 titres, ou sections, dont le champ de couverture s’étale des

nouvelles responsabilités des dirigeants jusqu’aux sanctions pénales sur les fraudes. Cette loi

entend clarifier les responsabilités de chacun dans la chaîne de traitement des informations

financières destinées aux marchés.


26


3. Champ d’application de la SOX

La Loi Sarbanes-Oxley s’applique à :

- Toutes les sociétés américaines et étrangères cotées sur les marchés financiers

américains, ainsi qu’à leurs filiales.

- Leur auditeurs quelque soit leur nationalité.

Les répercussions de la SOX, dépassent ainsi les frontières des Etats-Unis au vu du nombre de

multinationales cotées sur les marchés financiers américains, on parle d’extraterritorialité de la

loi.

La dite loi a prévu un temps de préparation pour les entreprises et n’est ainsi entrée en vigueur

qu’en

- 2004 : pour les sociétés américaines ;

- 2005 : pour les sociétés étrangères.

4. Objectifs et principes fondamentaux

Légiférée comme réaction à la crise de confiance suscitée par les scandales financiers cités ci-

dessus, l’esprit même de la SOX est de restaurer la confiance en la fiabilité des informations

notamment comptables et financières communiquées par les entreprises pour une meilleur

protection des investisseurs.

La SOA repose donc sur trois principes fondamentaux :

4.1. L’exactitude et l’accessibilité de l’information financière

Ceci, à travers l’amélioration qualitative et quantitative de l’information financière. Le

Directeur Général (CEO) et le Directeur Financier (CFO) doivent ainsi certifier que, les états

financiers de l’entreprise présentent fidèlement sa situation financière et ses résultats

d’exploitation, au moyen d’une déclaration signée.

Les entreprises doivent également fournir dans le cadre du rapport annuel de la direction un

rapport de contrôle interne, certifié par un auditeur externe. Ces rapports devront par ailleurs

être diffusés afin d’informer les différents acteurs économiques.

4.2. La responsabilité civile et pénale de la direction de l’entreprise

Toute certification des états financiers non conforme à la réglementation est passible d’une

amende d’un million de dollars et/ou d’un emprisonnement de 10 ans au plus. En outre, la

commission intentionnelle de la même infraction fait passer l’amende à 5 millions de dollars et

/ou l’emprisonnement à 20 ans.

Des amendes, ou peines pouvant aller jusqu’à 20 ans de prison ou les deux, pour avoir

sciemment modifié, détruit, mutilé, caché, camouflé ou falsifié une pièce ou un document dans

l’intention d’empêcher ou d’entraver une enquête fédérale ou d’influer sur son issue, sont

également prévues.


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4.3. L’indépendance des auditeurs externes

Appelés à certifier les états financiers, les cabinets d’audit jouent un rôle majeur dans le

processus de fiabilisation de l’information comptable et financière. L’idée est de garantir leur

indépendance notamment par la séparation des missions d’audit comptable et financier et de

conseil. L’affaire ENRON a révélé l’incapacité de leur auditeur « Arthur & Andersen » à

mettre en garde contre l’imminente débâcle, le Public Company Accounting Oversight Board

(PCAOB) a donc été crée afin de superviser les cabinets d’audit, et assurer la séparation entre

les fonctions d’audit et conseil financier pour limiter les conflits d’intérêts.

L’objectif est donc d’amener les entreprises concernées à identifier et gérer leur risques afin de

:

- détecter de manière précoce les risques encourus par les actionnaires notamment à

travers une information plus complète ;

- prévenir les comportements frauduleux des dirigeants via des obligations de

communication plus explicites, et des sanctions pénales encourues plus importantes.

5. Principaux intervenants externes

Les trois intervenants suivants interviennent directement dans le processus de mise en

conformité du contrôle interne à la SOX.

5.1. La SEC

La Securities and Exchange Commission, « SEC » est l'organisme fédéral américain de

réglementation et de contrôle des marchés financiers. C’est l’équivalent de l’Autorité des

Marchés Financiers française (AMF) et du Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières

(CDVM) au Maroc.

Ses prérogatives ont été élargies par la SOX en la dotant d’importants moyens humains et

financiers afin de pouvoir contrôler régulièrement les sociétés cotées.

5.2. Le PCAOB

Le Public Company Accounting Oversight Board « PCAOB » est un organisme indépendant

mais rattaché à la SEC crée par la loi SOX. Il a pour mission de réguler et contrôler la

profession comptable, en particulier le commissariat aux comptes des sociétés cotées afin de

mettre fin à la permissivité concernant le traitement des comptes. Cet organisme a de surcroît,

un pouvoir normatif et d’enquête ainsi que le droit d’imposer des sanctions disciplinaires en

contrôlant les commissariats aux comptes pour plus de transparence des informations.

5.3. Le COSO

Le « Commitee of Sponsoring Organisations» (COSO) est à l’origine d’un rapport qui servira

de cadre de référence pour la mise en place du dispositif de contrôle interne. Le COSO sera

présenté en détail dans la section III.


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6. Contenu de la loi 6.1. Les six principales mesures

La loi Sarbanes-Oxley contient 6 mesures principales :

a. Certification des comptes par le directeur général

Les états financiers de la société doivent être impérativement certifiés par le Directeur Général

(Chief Exécutive Officer) ou le Directeur financier (Chief Financial Officer). Cette mesure vise

à renforcer la responsabilité des dirigeants. En effet, s'il est constaté des irrégularités

volontaires, le ou les dirigeants encourent une peine d'emprisonnement allant jusqu'à 20 ans.

b. Informations supplémentaires

Les dirigeants doivent fournir à la Securities and Exchange Commission (SEC) des

informations complémentaires telles que : les opérations d'ajustement comptables, les

transactions hors bilan.... L'objectif étant d'améliorer l'accès et la fiabilité de l'information de

l'entreprise. En outre, les dirigeants doivent rédiger un rapport sur les procédures du contrôle

interne et préciser si un code d’éthique a été adopté.

c. Contrôle de la SEC

La SEC devra procéder à un contrôle régulier des sociétés cotées, ce contrôle devant intervenir

au moins une fois tous les trois ans.

d. Comité d'audit et règles d'audit

Les entreprises doivent mettre en place un comité d’audit indépendant pour superviser le

processus de vérification. Ce comité est responsable du choix, de la désignation, de la

rémunération et de la supervision des auditeurs. Il doit également mettre en place des

procédures pour recevoir et traiter les réclamations remettant en cause la comptabilité, les

contrôles internes comptables et l’audit, et pour garantir le traitement confidentiel des

observations émanant du personnel de la société concernant des problèmes comptables ou

d’audit.

En outre, la loi prévoit la rotation des auditeurs externes. Par ailleurs, dans le souci de réduire

les conflits d’intérêts, les auditeurs externes ne peuvent offrir à l’entreprise dont ils vérifient les

comptes, des services autres que ceux qui sont directement reliés à cette activité (notamment

des services liés à la mise en place de systèmes d’information).

e. Création du Public Compagny Accounting Oversight Board

A l'issu de cette loi, un nouvel organisme de réglementation et de surveillance a été crée.

Dépendant de la SEC, ce nouvel organisme de contrôle comprend cinq membres nommés par

celle-ci, et dispose de pouvoirs d’enquête et de sanction.

Les missions de cet organisme sont :

- de contrôler les comités d'audit et de règles d'audit ;

- d'établir des normes ;


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- de procéder à des enquêtes ;

- de sanctionner les personnes physiques ou morales pour le non respect des

règles.

f. Sanction

Suite à cette loi, les sanctions pénales ont été beaucoup alourdies. Notons par exemple qu'une

non conformité des états financiers est passible d'une amende d'un million de dollars ou d'une

peine d'emprisonnement de dix ans, voire plus. La falsification des documents peut conduire à

une amende et à une peine d'emprisonnement allant jusqu'à 20 ans. La peine maximale est de

25 ans pour fraude.

6.2. Les sections clés

Ses principales dispositions peuvent cependant être résumées dans les sections suivantes :

a. La section 302

Cette section requiert du Directeur Financier (CFO) et du Directeur Général (CEO) de certifier

exactes, fidèles et sincères les informations contenues dans chaque rapport d’activité de leur

société.

Le CEO et le CFO sont par la loi réputés responsables de la mise en place et du bon

fonctionnement des procédures de contrôle interne visant à garantir l’intégrité et la sincérité des

informations communiquées. Enfin, obligation leur est faite de dénoncer aux auditeurs et

comité d’audit de leur société toute fraude et/ou tout dysfonctionnement dans les procédures de

contrôle de leur société.

b. La section 201

Cette section interdit aux cabinets de cumuler missions d’audit et de conseil auprès du même

client.

c. La section 906

La section 906 instaure la seconde procédure de certification qui est une composante nouvelle

de la loi pénale : chaque rapport périodique à caractère financier enregistré auprès de la SEC

doit être certifié par les CEO et CFO de la société. Par attestation, ils doivent certifier que leur

rapport d’activité se conforme aux exigences de la réglementation boursière et retrace

fidèlement la situation financière de leur société. Toute contravention à cette seconde

certification fait encourir à son auteur une peine allant jusqu’à vingt ans d’emprisonnement et 5

millions de dollars US d’amende.

d. La section 404

Conformément à cette section chaque rapport doit contenir un rapport sur le contrôle interne

qui :

- confirme que la direction est responsable de la mise en place et de la gestion d’une

structure de contrôle interne adéquate et de procédures pour la communication financière.


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- contienne une évaluation de l’efficacité de la structure de contrôle interne et des

procédures de communication financière, à la date de clôture des comptes.

Quant aux auditeurs, ils doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur l’évaluation du

contrôle interne réalisée par la direction de l’entreprise.

Nous intéressant le plus cette section est considéré par nombre de critiques comme la section la

plus ambitieuse de la loi SOX, la sous partie suivante lui sera consacrée.

7. Le contrôle interne dans la loi Sarbanes Oxley

La loi Sarbanes-Oxley a été mise en place pour palier aux insuffisances en matière de contrôle

interne. Il ne fut en aucun cas mention de cette insuffisance lors de la publication par le Sénat

en 2002 de son rapport suite à l'affaire ENRON. Lors de cette affaire plusieurs explications ont

été mises en avant notamment les importantes opérations réalisées « hors bilan », les conflits

d'intérêt et le conseil d'administration n'était pas suffisamment indépendant.

Ces explications implicites constituent des insuffisances du contrôle interne et qui ont, en

quelque sorte, donné naissance à la loi Sarbanes-Oxley.

7.1. Le rapport sur le contrôle interne

La section 404 stipule qu’un rapport de gestion sur l’audit et l’efficacité du contrôle interne

doit être séparément présenté par les auditeurs externes de l’organisation.

En vertu de cet article, la direction des émetteurs inscrits auprès de la SEC est tenue d’évaluer

le contrôle interne à l’égard de l’information financière et de produire un rapport à ce sujet. La

loi SOX exige également des vérificateurs de ces émetteurs qu’ils produisent un rapport

attestant l’évaluation du contrôle interne par la direction.

Dans son rapport, la direction est tenue :

- d’exposer ses responsabilités à l’égard du contrôle interne : une déclaration selon

laquelle la direction a la responsabilité d’établir et de maintenir un contrôle interne adéquat à

l’égard de l’information financière de la société;

- de décrire le cadre d’évaluation du contrôle interne : une description du cadre

(Cadre COSO recommandé) que la direction applique pour évaluer l’efficacité du contrôle

interne à l’égard de l’information financière;

- d’énoncer ses conclusions quant à l’efficacité du contrôle interne : une évaluation de

la direction au sujet de l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information financière à la

fin de l’exercice le plus récent de l’émetteur, cette évaluation devant contenir une déclaration

quant à la question de savoir si le contrôle interne à l’égard de l’information financière de

l’émetteur est efficace;

- de faire mention du rapport des vérificateurs : une déclaration selon laquelle les

vérificateurs indépendants de l’émetteur ont délivré un rapport d’attestation portant sur

l’évaluation de la direction au sujet du contrôle interne à l’égard de l’information financière.


31


7.2. L’évaluation du contrôle interne par la direction

Selon les règles de la SEC, la direction est tenue d’indiquer dans son rapport si le contrôle

interne à l’égard de l’information financière de l’émetteur fonctionne efficacement.

Si la direction en vient à la conclusion que le contrôle interne présente une lacune importante

(material weakness), elle ne peut déclarer « l’efficacité » de son dispositif de contrôle interne et

doit à ce titre fournir des informations au sujet des lacunes importantes identifiées.

Les règles adoptées en vertu de la section 404 ne précisent pas la méthode que la direction doit

suivre ou les procédures qu’elle doit appliquer pour évaluer le contrôle interne à l’égard de

l’information financière.

Cependant, dans le communiqué qu’elle a publié lors de l’adoption de ces règles, la SEC

indique que, dans le cadre de son évaluation, la direction doit obtenir des éléments probants

étayant raisonnablement son évaluation, y compris la documentation concernant tant la

conception du contrôle interne à l’égard de l’information financière que les tests d’efficacité de

son fonctionnement.

Le communiqué de la SEC indique par ailleurs qu’une discussion d’ordre général avec les

personnes impliquées dans le processus de contrôle serait insuffisante.

Ceci dit, le référentiel COSO est clairement préconisé et recommandé. La SOX exigeant

l’application d’un cadre convenable et reconnu de contrôle, en vue de l’évaluation de

l’efficacité du contrôle interne, le cadre le plus communément utilisé aux États-Unis est le

rapport du Committee of Sponsoring Organizations « COSO » de la Commission Treadway,

intitulé « Internal Control Integrated Framework ».

8. Conséquences de la loi Sarbanes Oxley

Loi Sarbanes-Oxley a des conséquences directes sur l'organisation de l'entreprise de part les

nouvelles dispositions concernant le processus de collecte, d'analyse et la diffusion des

informations financières et leurs inscriptions dans les différents états financiers de l'entreprise.

La loi impose une évaluation des procédures du contrôle interne. Le Directeur est responsable

de cette évaluation. Son objectif consiste à repérer les points faibles de chacune de ces

procédures qui permettent la collecte, l'analyse et la diffusion des informations financières

obligatoires et cela dans un délai fixe. Les faiblesses constatées doivent être évaluées. Les

résultats de cette évaluation sont communiqués à la Direction et au Conseil D'administration de

l'entreprise pour être étudié avant la publication des états financiers annuels.

La procédure d'évaluation est déterminée librement par l'entreprise, afin qu'elle soit adaptée à la

structure de l'entreprise. En effet, la SEC n'impose pas de procédure. Toutefois, elle conseille

de mettre en place un comité qui sera dépendant de la Direction Générale.

Selon la SEC, ce comité peut être formé par les membres suivants :

- Chef comptable (principal accounting officer) ;

- Responsable juridique ou membre du management qui rend compte au responsable

juridique (the general counsel or other senior legal official with responsability for disclosure

matters who reports to the legal counsel);

- Responsable de la gestion des risques (principal risk management officer) ;


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- Responsable des relations avec les actionnaires (chief investor relations officer) ;

- Autres membres du management ou employés, y compris des personnes qui participent

aux différentes activités, si la société le juge nécessaire.

Enfin, les exigences de la loi Sarbanes-Oxley sur la validation du contrôle interne augmenteront

sensiblement le coût de l’audit pour les groupes cotés aux Etats-Unis. Les auditeurs voudront

avoir la certitude que le processus de contrôle choisi par le management est rigoureux, ce qui

comportera un renforcement des vérifications. Les contrôles financiers devront être dûment

documentés et communiqués à toutes les personnes concernées, et leur efficacité testée.

Inévitablement, ces lourdes procédures risquent de focaliser l’attention du management sur la

forme des contrôles, et de faire passer au deuxième plan le contenu.

Section II : La loi de la Sécurité Financière.

1. Définition de la Loi de Sécurité Financière (LSF)

Dans le cadre de la réflexion menée sur la gouvernance d’entreprise, et en réaction à l’adoption

par les Etats Unis du désormais célèbre "Sarbanes Oxley Act" du 30 juillet 2002, la France a

adopté la loi n°2003-706 du 1er août 2003, dite "Loi de Sécurité Financière", qui assujettit,

dès l'exercice 2003, toutes les sociétés anonymes, cotées ou non, à de nouvelles mesures

d'information au profit des actionnaires et du public.

Cette loi vise à répondre à la crise de confiance qui a touché le secteur financier et les

entreprises au cours de ces dernières années. Bien que moins ambitieuse que la loi américaine

Sarbanes-Oxley qui visait les mêmes objectifs, la loi de sécurité financière comporte 139

articles avec quatre titres : Modernisation des autorités de contrôle, sécurité des épargnants et

des assurés, modernisation du contrôle légal des comptes et transparence, et dispositions

relatives à l'Outre-Mer et affecte ainsi aussi bien le droit des assurances, le droit financier, le

droit bancaire, le droit comptable mais également de nombreuses mesures intéressant la vie des

sociétés.

A travers l’adoption de cette loi, la volonté du législateur est double : fournir une information

complète à destination des investisseurs et garantir une plus grande appropriation du processus

d'arrêté des comptes par les dirigeants.

Responsabilité, transparence, juste appréciation du risque, clarté des principes de régulation,

tels étaient les objectifs de la LSF, qui occupe une position de marque dans la série de textes de

modernisation du droit financier qui ont marqué la fin des années 90 et le début de la présente

décennie, en ce qu’elle intervient dans le contexte particulier de l’accélération de la «

marchéisation » de l’économie et de la remise en question de ses errements récents.

La loi de sécurité financière1 (LSF) a créé une obligation nouvelle d’information des

actionnaires et du marché en matière de gouvernement d’entreprise et de contrôle interne.

2. Champ d’application de la LSF

La LSF crée de nouvelles obligations de communication sur la gouvernance et le contrôle

interne pour toutes les sociétés anonymes et pour les sociétés faisant appel public à l’épargne :


33


Sociétés Anonymes – article 117 – « le Président du conseil d’administration [ou de

surveillance] rend compte dans un rapport à l’assemblée générale :

- Des conditions de préparation et d’organisation des travaux du conseil ;

- Des procédures de contrôle interne mis en place ;

- Des limitations de pouvoirs de la direction générale ».

Ces dispositions visent également des sociétés ou établissements spécifiques qui se voient

assimilés aux sociétés anonymes par la réglementation, tels que :

- Les sociétés anonymes coopératives à capital variable, les sociétés anonymes

sportives professionnelles ;

- Les établissements publics industriels et commerciaux ayant la forme d’une société

anonyme.

Personnes morales faisant appel public à l’épargne (SA, SCA ou autres) – article

122 – « elles rendent publiques les informations relevant des conditions de préparation et

d’organisation des travaux du conseil et des procédures de contrôle interne dans les conditions

fixées par l’AMF ».

3. Le périmètre de la LSF

La LSF ne définit pas les « procédures de contrôle interne » auxquelles elle fait référence dans

les articles 117 et 122.

Après débats entre les différents acteurs de place impliqués dans l’évaluation ou la gestion du

contrôle interne de l’entreprise, un consensus est apparu pour considérer que la LSF couvre le

champ complet du contrôle interne, c'est-à-dire, l’ensemble des politiques et procédures mises

en œuvre dans l’entreprise, destinées à fournir une assurance raisonnable quant à la gestion

rigoureuse et efficace de ses activités.

Le contrôle interne a ainsi trait à la maîtrise de l’ensemble des activités de l’entreprise et n’est

pas limité aux informations comptables et financières. Il apporte une « assurance raisonnable

», et non une certitude, quant à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les dispositifs de

prévention de la fraude font partie du contrôle interne.

En ce qui a trait à la territorialité, et en vertu du principe de la primauté des règles de

fonctionnement du marché boursier, les sociétés étrangères faisant appel public à l’épargne en

France sont soumises à un certain nombre de règles françaises de marché, sans distinction de

forme sociale ou de nationalité.

En effet, si les sociétés étrangères n’ont pas l’obligation juridique d’établir les rapports y

afférents, dans la mesure où elles ne sont pas soumises aux dispositions du code de commerce

visées par l’article 122 de la LSF, elles doivent néanmoins, dès lors qu’elles font appel public à

l’épargne en France, rendre publiques les informations relatives aux matières visées par le

rapport.

De même, si un émetteur étranger est soumis à une obligation de communication portant sur les

mêmes matières, mais en application du droit de l’Etat de son ressort ou d’un marché sur lequel

ses titres sont également cotés, il devra donner simultanément les informations correspondantes

en France.


34


4. Les obligations créées par la LSF

4.1. Rapport sur les procédures de contrôle interne.

L’article 117 de la LSF a imposé au président du conseil d’administration (ou de surveillance)

une responsabilité quant à la rédaction et au contenu du rapport sur les procédures de

contrôle interne mises en place dans l’entreprise. Ce dernier atteste aux actionnaires et aux

investisseurs que l'entreprise se donne les moyens de garantir une communication financière

transparente et fiable.

Le rapport présenté par le président du conseil d’administration comporte trois parties

distinctes :

- Une première partie relative aux conditions de préparation et d’organisation des

travaux du conseil. En effet, les actionnaires sont tenus d’être informés sur le plan pratique du

fonctionnement effectif du conseil à travers le nombre de réunions tenues, les personnes y

assistant, l’activité du conseil durant l’exercice écoulé…

- Une seconde partie qui traite des procédures de contrôle interne mises en place par la

société. A ce niveau, la loi de sécurité financière n’apporte pas de précision quant à la

définition du contrôle interne (comme précisé ci-haut). Dans ce cadre, la nécessité du Président

de rendre compte des procédures de contrôle interne sont sources à discussion. De ce fait, et

faute d’indication légale quant au contenu des informations à communiquer, l’ensemble des

associations professionnelles a formulé des lignes directrices afin de faciliter la rédaction du dit

rapport.

- Une troisième partie qui met l’accent sur les limitations apportées au pouvoir du

Directeur Général dans le cas des sociétés anonymes à conseil d’administration notamment lors

de la dissociation entre les fonctions de Président et de Directeur Général.

De surcroît, et en matière juridique, la loi ne prévoit pas de sanctions spécifiques concernant la

rédaction du rapport. Néanmoins, il est précisé que le rapport du Président est « joint » au

rapport du conseil d’administration ou de surveillance à l’assemblée annuelle (rapport annuel).

Dès lors, les tribunaux pourraient, considérer qu’il fait partie de ce dernier et qu’il suit le même

régime juridique.

Dans ce sens, l’absence de rapport annuel, son défaut de communication ou de mise à

disposition peuvent être sanctionnés pénalement (D67 art. 16, 53, 293 al 4, Code Pénal art. 131-

13). Les dirigeants sociaux pourraient faire l’objet d’une injonction sous astreinte de procéder

au dépôt du rapport ou d’y faire procéder (Code de commerce, art. L 123- 5-1 et art. L 238-1).

Par ailleurs, la responsabilité civile du Président pourra être mise en jeu au titre de la rédaction

et du contenu de ce rapport s’il est démontré une faute caractérisée dans la rédaction du rapport,

un préjudice et un lien de causalité entre faute et préjudice, sachant que la responsabilité de

tous les administrateurs ou membres du conseil de surveillance pourra être recherchée dans la

mesure où le Président aura pris la précaution d’obtenir l’approbation des membres du conseil

quant au contenu du rapport. Celui-ci relève de la responsabilité des administrateurs et

membres du conseil de surveillance.

Enfin, de façon très exceptionnelle, la responsabilité pénale du Président et des membres du

conseil pourrait également être mise en jeu sur le terrain du délit de communication


35


d’informations fausses ou trompeuses sur les perspectives ou la situation d’une société dont les

titres sont négociés sur un marché réglementé. Pour que les faits puissent être qualifiés comme

tels, il faudrait que les informations publiées par l’AMF ou communiquées par le Président à

l’assemblée soient considérées comme étant particulièrement sensibles et aient pu influencer le

cours de bourse.

Quoi qu’il en soit, cette responsabilité du Président sur la rédaction et le contenu du rapport, ne

doivent pas occulter la responsabilité plus fondamentale de la direction générale sur la qualité

intrinsèque du contrôle interne mis en place dans l’entreprise.

4.2. Obligations concernant les commissaires aux comptes.

La loi de sécurité financière a renforcé les garanties d'indépendance individuelle des

commissaires aux comptes en précisant les incompatibilités objectives et subjectives qui les

concernent et en prévoyant une rotation des commissaires aux comptes signataires au minimum

tous les six ans

La loi de sécurité financière a également eu pour objet de consolider la prévention des conflits

d’intérêt en interdisant aux commissaires aux comptes de transmettre aux personnes qui les ont

chargées toute information concernant la certification des comptes, ou aux autres personnes

impliquées dans le contrôle de l’entreprise, tout conseil ou toute autre prestation de services

n’ayant pas une relation avec les diligences liées à la mission de commissariat aux comptes.

Cette interdiction est extrapolée que ce soit sur l’échelle nationale ou encore sur l’échelle

internationale au niveau du réseau des commissaires aux comptes. A ce propos, une société de

commissaires aux comptes appartenant à un réseau ne peut certifier les comptes d'une

entreprise lorsque celle-ci reçoit des prestations de services d'un membre de ce réseau.

En revanche, un commissaire aux comptes pourra certifier les comptes d'une personne

contrôlant le bénéficiaire d'une prestation de services fournie par le réseau dont il est membre.

De plus, la LSF a encadré de manière plus stricte l'exercice de la profession de commissaires

aux comptes. Mais elle demeure perçue par la profession comme étant une entrave, dans la

mesure où, en renforçant la crédibilité des auditeurs, elle accroît leurs responsabilités

Ainsi, l'article 120 de la loi de sécurité financière prescrit que les commissaires aux comptes

doivent présenter dans un rapport joint à leur rapport sur les comptes, leur observation sur le

rapport du président du conseil d'administration ou de surveillance sur le contrôle interne.

Il s'agit donc d'une mission véritablement nouvelle, qui a conduit certains cabinets d'audit à

revoir leur organisation interne, afin de mettre en place des structures dédiées au contrôle des

risques. Toutefois, bon nombre de cabinets ne s’est pas soumis à cette réorganisation.

En outre, et depuis l’adoption de la LSF, il est prévu que les commissaires aux comptes soient

convoqués à toutes les réunions du conseil d'administration ou celles du directoire et du conseil

de surveillance qui analysent ou arrêtent des comptes annuels ou intermédiaires, ainsi qu'à

toutes les assemblées d'actionnaires.

5. L’apport majeur de la LSF : Création de l’Autorité des marchés

financiers (AMF)


36


Selon l’article L. 621-1, l’AMF est désignée comme étant : « autorité publique indépendante

dotée de la personnalité morale, veille à la protection de l’épargne investie dans les instruments

financiers et tous autres placements donnant lieu à appel public à l’épargne, à l’information des

investisseurs et au bon fonctionnement des marchés d’instruments financiers. Elle apporte son

concours à la régulation de ces marchés aux échelons européen et international ».

D’après la définition ci-dessus, l’AMF dispose de la personnalité morale, ce qui la distingue

des autorités antérieures ayant fusionné en son sein, dotées d’un statut d’autorité administrative

indépendante. (Conseil des Marchés Financiers (CMF), Commission des Opérations de Bourses

(COB), Conseil de Discipline de la Gestion Financière (CDGF)).

L’AMF est une autorité dans la mesure où elle dispose de prérogatives de puissance publique

qui vont au-delà d’un simple rôle consultatif puisqu’il est prévu, comme pour la COB

actuellement, que l’AMF soit dotée de « nombreux pouvoirs de décision, d’injonction, d’avis,

de sanction, d’investigation ».

Cette qualification juridique présente essentiellement trois avantages :

- La personnalité morale permet de renforcer la souplesse de fonctionnement de l’AMF

(tant à l’égard de ses ressources puisqu’elle peut disposer de recettes fiscales affectées, que de

son patrimoine ou de son personnel)) ;

- Elle permet aussi à l’AMF d’être pleinement responsable de ses actes, ce qui devrait

renforcer son autorité : elle peut agir en justice et être attraite devant les tribunaux et ce n’est

plus désormais la responsabilité de l’Etat qu’elle engage par ces actes dommageables mais sa

responsabilité propre ;

- Elle permet de renforcer la visibilité internationale de l’autorité.

Ainsi, la loi a prévu deux modes d’intervention de l’AMF : d'une part son règlement général

pour la définition des conditions de publication des informations mentionnées à l’article 117,

d'autre part la publication d’un rapport annuel sur la base des informations publiées par les

émetteurs.

De ce fait, et au niveau du contrôle interne, l’AMF rappelle que les commissaires aux

comptes sont tenus de faire état aux organes sociaux de l'entreprise des déficiences majeures

qu'ils auraient relevées dans le contrôle interne, et ce dans le cadre de leur obligation de

communication lors de l’exécution de leur mission. Il convient donc que le président auquel

une telle déficience aurait été signalée par les commissaires aux comptes en fasse état dans son

propre rapport.

6. Critiques de la LSF

Malgré l'assouplissement apporté par la LSF, le processus de communication des conventions

courantes demeure critiqué en raison de son imprécision et de sa lourdeur. Le dispositif

finalement retenu par la LSF, c'est-à-dire l'obligation de communiquer les conventions

courantes significatives pour l'une ou l'autre partie, demeure accablant, car les conventions

concernées ne doivent être significatives pour aucune des deux parties. De plus, la formulation

reste trop confuse.


37


Cette imprécision relativise la portée de l'assouplissement introduite par la LSF. Elle conduit à

démontrer que la frontière entre les conventions réglementées et les conventions courantes n'est

pas toujours évidente.

En termes de praticité, ce sont des milliers de conventions intra-groupes (conventions d'achat,

de vente, de sous-traitance, de location de matériels, de prestations de services financiers,

juridiques...) qui doivent être communiquées. Les présidents, les membres du conseil et les

commissaires aux comptes se trouveraient donc submergés par un nombre considérable

d'informations banales sur lesquelles ils ne peuvent pas exercer de contrôles effectifs.

Section III : Cadre de référence : Le modèle COSO

1. Historique de création

En octobre 1985, la révélation de fraudes dans le reporting financier de certaines entreprises

américaines, a engendré la mise en place aux Etats-Unis, d’une commission nationale

«Treadway Comission» pour traiter du thème de la «Fraude dans le reporting financier». Cette

commission est sortie avec des recommandations pour prévenir et détecter ce type de fraude.

Ses travaux ont été sponsorisés par un ensemble d’associations et instituts spécialisés dans le

domaine Financier et plus précisément en Comptabilité et Audit Interne qui ont constitué le

«Committee of Sponsoring Organisations» (COSO). Ces institutions sont :

9. The Institute of Internal Auditors ;

10. American Institute of Certified Public Accountants ;

11. American Accounting Association ;

12. Institute of Management Accountants ;

13. Financial Executives Institute .

L’objectif du COSO étant d’améliorer la qualité du reporting financier en mettant l’accent sur

la gouvernance d’entreprise, l’éthique et le contrôle interne.

Ce comité a, sur la base des recommandations formulées par la « Treadway Commission »,

rédigé le «COSO Framework» ou «Internal Control Integrated FrameWork», plus

communément appelé référentiel COSO (ou COSO Report), en 1992.

2. Apport et principes

Le COSO report est aujourd’hui considéré comme un référentiel universel en matière de

contrôle interne. Il est venu combler le vide auquel se trouvait confrontée toute entreprise

désireuse de mettre en place un dispositif de contrôle interne, en définissant ses principes

généraux, ses composantes ainsi que la méthodologie à adopter pour son implémentation.

Le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) recommande son utilisation pour

la structuration ainsi que l’évaluation du dispositif de contrôle interne.

Il est également recommandé par les autorités de marché américaine et française, la SEC et

l’AMF, pour l’application des lois Sarbanes-Oxley et de Sécurité Financière. (Son équivalent

en France).


38


La définition du contrôle interne par le COSO apporte comme principale nouveauté la notion d’

«assurance raisonnable». Il s’agit de faire du contrôle interne un moyen d’obtenir une assurance

raisonnable quant à la réalisation et optimisation des opérations, la fiabilité des informations

financières et la conformité aux lois et règlements, qui ne sont autres que les trois principaux

objectifs organisationnels de tout système de contrôle interne d’après la définition COSO.

Il est important de signaler avant de présenter les composantes mêmes du modèle COSO que le

référentiel a établit certains concepts comme principes fondamentaux du contrôle interne :

Le contrôle interne comme outil de gestion et de réalisation effective des objectifs:

- Le contrôle interne n’est pas une fin en soi mais un moyen via un ensemble de mesures

pour arriver aux fins de l’organisation.

- Le contrôle interne est un outil de gestion pour le management mais qui ne saurait se

substituer à lui. Il doit se répandre à toutes les activités et non pas être un événement isolé ou

une circonstance unique.

- Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs domaines

qui se recoupent. Chaque entité doit déterminer des objectifs et stratégies pour les atteindre. Ils

peuvent être fixés pour l’entreprise dans son ensemble ou être orientés sur des activités

particulières au sein de celle-ci.

La notion d’« intégration » par opposition à « rajout » :

- Les procédures de contrôle interne doivent être « intégrées » à l’entreprise et faire partie

de sa culture et non pas y être « ajoutées ». C’est le gage de leur efficacité.

- L’information et la communication autour du système de contrôle interne au sein des

entreprises sont impératives.

L’implication de toutes les ressources humaines dans le contrôle interne :

- Le contrôle interne n’est pas qu’un ensemble de manuels, de procédures et de

documents statiques. C’est un dispositif dynamique à mettre en oeuvre par des personnes

animées par un objectif commun de maîtrise de leur activité.

- Il est l’affaire du management, des cadres et de tout le personnel. Ce sont les individus

qui le font vivre à tous les niveaux de la hiérarchie.

Une assurance raisonnable mais non absolue :

- Le management ne peut attendre du contrôle interne qu’une assurance raisonnable, et

non une assurance absolue.

- La probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à tout système

de contrôle interne :

Défaillance du jugement exercé lors des prises de décision ;


39


Nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices avant la mise en place de contrôles ;

Dysfonctionnements en raison d’une défaillance humaine ou technique.

3. Le cadre COSO

Le modèle COSO proprement dit est représenté par un cube à 3 faces visibles représentant

respectivement ses trois dimensions : ses trois objectifs, ses cinq composantes et les structures

de l’entreprise.

3.1. Les objectifs COSO du contrôle interne

En termes de contrôle interne, le modèle s’est fixé les 3 objectifs suivants :

1. Réalisation et optimisation des opérations (Operations): cet objectif est

souvent défini en interne et mesuré en termes de performance, de rentabilité et de protection

des ressources.

2. Fiabilité des informations financières (Financial reporting) : précisément en

fiabilisant les états financiers et luttant contre leur falsification.

3. Conformité aux lois et règlementations (Compliance) : ce qui représente une

contrainte externe du fait de la soumission de l’entité à son environnement économique et

juridique.

Ceci dit, ces objectifs peuvent changer suivant l’évolution du contexte et n’être ainsi pas

exclusivement affectés à une seule catégorie. Ce qui n’empêche pas leur cohérence sur

l’ensemble de l’organisation via une déclinaison adaptée aux sous entités.

3.2. Les composantes COSO du contrôle interne

a. L’environnement du contrôle (Control Environment)

Le COSO définit l’environnement de contrôle comme la culture de contrôle interne de

l’entreprise. C’est le socle de tout le dispositif puisqu’il impose discipline et organisation.


40


Il comprend :

- La compétence et les qualités individuelles des collaborateurs ;

- L’éthique et l’intégrité des organes de gouvernance de l’entreprise, de ses dirigeants

et de son personnel ;

- La philosophie des dirigeants ;

- Le style de management ;

- Les délégations de pouvoirs ;

- La politique de ressources humaines.

La mise en place de cet environnement de contrôle est la première étape indispensable à

l’instauration d’un dispositif de contrôle interne efficace et durable.

b. L’évaluation des risques (Risk Assesment)

L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les

intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de

fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant

d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants.

Il s’agit d’évaluer l’ensemble des risques internes ou externes susceptibles d’entraver la

réalisation des objectifs de l’entreprise.

Les risques encourus trouvent leur origine dans l’évolution permanente de l’environnement

économique, des conditions de travail ainsi que du contexte légal et réglementaire.

La notion de risque comme définie par le COSO n’existe que par rapport à un objectif, dans la

mesure où un facteur est défini comme risque quand il est susceptible d’avoir un impact sur la

réalisation des objectifs. C’est pourquoi la détermination des objectifs organisationnels est un

pré-requis à cette étape d’évaluation des risques.

La démarche d’évaluation des risques peut être présentée comme suit :

L’identification des risques peut s’appuyer sur des systèmes de suivi des projets en interne, la

mise en place de dispositifs de veille réglementaire, juridique ou concurrentielle, les résultats

d’audits précédents…

La phase d’analyse des risques, une fois que ceux-ci sont identifiés intervient aussi bien à un

niveau d’ensemble de l’entreprise que sur chaque activité.

La classification consiste ainsi en l’évaluation de l’importance du risque et sa hiérarchisation en

l’évaluation de sa probabilité ou fréquence de survenance. Un risque à faible probabilité de

survenance et sans impact significatif n’est donc pas analysé profondément, tandis qu’un risque


41


majeur doit faire l’objet d’une sérieuse analyse. Enfin, il s’agira d’évaluer les mesures à

prendre pour gérer ce risque.

c. Les activités de contrôle (Control Activities)

Les activités de contrôle reposent principalement sur les normes et procédures. Leur

élaboration et application visent à s’assurer que les mesures identifiées par le management

comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs sont exécutées

efficacement.

Les activités de contrôle peuvent être orientées vers la prévention ou la détection, être de nature

manuelle ou informatique ou encore des contrôles hiérarchiques. Parmi ces activités de contrôle

:

La séparation des tâches : Il s’agit de répartir les différentes tâches entre les

employés afin de réduire les risques d’erreurs et d’irrégularités.

Concrètement, l’autorisation d’une transaction, son enregistrement puis la manipulation ou

l’envoi de l’actif y correspondant doivent être faites par trois personnes distinctes.

A titre d’exemple, la personne autorisant le crédit sur une vente, n’est pas responsable de la

tenue des comptes clients et ne doit pas avoir accès non plus aux règlements de ces derniers.

Les analyses effectuées par le management

Il s’agit de l’ensemble des mesures prises pour analyser et suivre les informations relatives aux

opérations importantes (ex : projets d’amélioration du processus de production, ripostes

commerciales, amélioration du processus de production…), afin de mesurer le degré d’atteinte

des objectifs.

La gestion des activités ou des fonctions

Il s’agit pour chaque responsable fonctionnel de procéder à des analyses de performance

concernant son activité et fonction propre. Le contrôle interne de chaque processus relève donc

de la responsabilité du responsable de ce processus. Ce qui montre clairement le caractère

exhaustif du contrôle interne, puisque tous les fonctionnels sont sensés être les garants de

l’efficacité de leur propre dispositif.

Les contrôles physiques

Il s’agit de la protection physique et de la tenue d’inventaires périodiques des actifs (stocks,

matériel, titres…) puis de comparer les résultats obtenus aux données figurant sur les

documents de contrôle.

Les indicateurs de performance

A travers l’analyse combinée de données opérationnelles et financières, la mise en évidence de

facteurs clefs et la mise en oeuvre d’actions correctives.

La documentation des normes et procédures


42


d. L’information et la communication (Information and communication)

Cette étape peut être résumée en la phrase suivante : « L’information pertinente et appropriée

doit être diffusée aux personnes concernées au bon moment afin de leur permettre d’assumer

leurs responsabilités, et si besoin est, effectuer les contrôles qui leur incombent ».

Les systèmes d’information et de communication permettent au personnel de recueillir et

échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.

La communication doit être multidimensionnelle et transversale.

D’un côté, le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur

l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle.

Les employés, doivent pour leur part assimiler le rôle qui leur incombe dans le système de

contrôle interne ainsi que l’interface entre leur propre activité et celles de leurs collaborateurs.

L’ensemble du personnel doit être ne mesure de remonter les informations importantes.

e. Le pilotage (Monitoring)

L’ensemble du dispositif de contrôle doit lui-même faire l’objet d’un suivi, (pour ne pas dire

contrôle). Ce système de « pilotage » permanent, par évaluations périodiques ou par

combinaison des deux est l’accompagnement nécessaire afin que les performances soient

évaluées à temps et que les modifications adéquates prennent place en fonction du contexte.

Le pilotage est donc là pour répondre aux déficiences du contrôle, et montrer l’évidence que le

contrôle a bien lieu. Le pilotage se matérialise par :

- Des tableaux de bord de pilotage pour une vue synthétique et transverse des

indicateurs clefs de l’ensemble des opérations ;

- Des testings SOA ;

- Des analyses comparatives ;

- Des rapprochements d’informations notamment de l’extérieur pour corroborer

les informations internes ;

- Un organigramme et des procédures de supervision adéquats afin de tester les

fonctions de contrôle et d’identifier les faiblesses ;

- Des recommandations des audits internes et externes quant au renforcement du

dispositif de contrôle interne ;

- Des séminaires de formation, réunions de planification…apportant à la direction

d’importantes informations quant à l’efficacité du contrôle ;

- Une revue et assimilation du code de conduite de l’entreprise.

f. Les structures de l’entreprise

La 3ème dimension du cadre COSO représente la structure de l’organisation concernée par le

contrôle interne.

L’idée est que le contrôle interne concerne aussi bien l’entreprise dans son ensemble que

chacune à part de ses composantes, à savoir :

Le niveau des filiales ;

Le niveau des divisions ou unités opérationnelles ;


43


Les activités fonctionnelles ;

Les autres activités (telles que les achats, le marketing…).

Pour résumer le contrôle interne se définit, par référence au COSO, comme un processus mis

en oeuvre par la direction, les cadres et le personnel d’une entité afin de fournir une assurance

raisonnable quant à la réalisation des objectifs opérationnels, financiers et de conformité de

l’entité et la maîtrise de l’ensemble de ses processus.


44


Chapitre I : Le manuel de procédures

Deuxième Partie Elaboration des procédures

de contrôle interne


45


Dans le cadre de son activité, toute organisation réalise un ensemble d’opération que l’on peut

décomposer en un nombre fini de processus liés entre eux. Tout processus correspond à une

activité qui implique le déroulement d’un ensemble d’actions dans la perspective de remplir

une finalité globale.

Dépendamment des spécificités de toute entreprise, il est possible de distinguer divers

processus que ce soit au niveau de la fabrication, de la prospection de la clientèle, de l’achat, de

la vente, etc. Ainsi, à travers un découpage progressif, chacun de ces processus peut être divisé

à son tour en éléments simples : les procédures. Au cours de la réalisation de chacune de ces

procédures, un groupe de personnes réalise une suite ordonnée de tâches visant à obtenir un

résultat déterminé.

De ce fait, toute entreprise peut être décrite comme un ensemble d’hommes et de machines qui

sont reliés entre eux par des procédures. Celles-ci évoluent constamment afin de répondre à des

réalités sans cesse changeantes.

Naturellement, ces procédures n’existent pas toujours sous la forme écrite, auquel cas, leurs

mise à jour devient de plus en plus difficile à assurer. Elles n’ont alors que la consistance

d’habitudes routinières et elles sont rapidement dégradables dans le temps. Pourtant, leur

éventuelle cohérence reste un élément clé de l’efficacité de l’ensemble de l’organisation.

D’une manière générale, l’étude des organisations montre que la standardisation des systèmes

peut paner simultanément sur la qualification des agents, sur la définition des produits ou

encore sur la nature des procédés de production. Ces trois composantes étant concomitantes.

Toutefois, selon le type d’activité concernée, l’une ou l’autre de ces composantes tend à être

privilégiée. A l’intérieur d’une même entreprise, les différents services selon leur vocation, sont

portés à promouvoir tel ou tel mode de régularisation. On sait que les services comptables sont

plutôt axés sur la normalisation des procédures tandis que les services commerciaux sont plutôt

tournés vers leurs résultats et donc vers leurs tableaux de bord.

De manière schématique, l’on peut considérer que :

La normalisation des qualifications s’appuie sur les définitions de fonctions et les fiches

de postes, chères aux spécialistes de la gestion des ressources humaines.

La standardisation des résultats pousse aux divers tableaux de bord, développés tant par

les services de contrôle de gestion que par ceux du contrôle qualité.

Les manuels de procédures visent enfin à rationaliser les processus.

Au fur et à mesure qu’une organisation se développe, elle doit veiller à maitriser sa complexité

et sa cohésion. Les moyens de contrôle à travers les supports écrits, tendent à se multiplier. La

modernisation des systèmes industriels entraine ainsi une formalisation de plus en plus poussée

des procédures de travail.

Si ces instruments de gestion existent de façon plus ou moins redondante au sein d’une même

organisation, leur importance relative peut dépendre du type d’activité considéré. D’une

branche économique à l’autre, on relève des différences significatives.

Par exemple, lorsque les connaissances théoriques constituent un point sensible, comme dans le

cas des universités ou des hôpitaux, la normalisation des qualifications jour un rôle primordial.

Tandis que les entreprises qui réunissent des activités très diversifiées éprouvent plutôt le

besoin d’homogénéiser la mesure de leurs résultats. Quant aux grandes unités industrielles, qui


46


ont une production relativement stable, elles tendent à standardiser leurs procédés de travail.

C’est le cas de la production automobile.

Dès lors, une procédure peut être définie comme étant un enchaînement de tâches élémentaires

standardisées :

- déclenchée en amont par l’expression d’un besoin quelconque.

- limitée en aval par l’obtention d’un résultat attendu.

Chaque procédure se présente ainsi comme une suite de tâches effectuées dans une même

séquence temporelle, par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble.

Chacune de ces tâches suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires

obéissant à des règles techniques préétablies. Une fiche de procédures contient alors un

ensemble d’instructions permettant de traiter une situation, définie par un événement initial et

un résultat final.

Concrètement, les procédures sont regroupées à l’intérieur d’un même ensemble qu’est le

manuel des procédures.

Un manuel de procédures est un document uniformisé qui décrit l’ensemble des

procédures de toutes les activités de l’entreprise ou bien d’un cycle spécifique.

Au niveau national, le législateur a mis en place une loi qui promeut l’obligation de se doter

d’un document formalisé décrivant l’organisation dans son ensemble. A travers la loi n°9-88 du

25-12-1992, qui a été abrogée par la loi 44-03 du 27-02-2006, il est clairement explicité que

« Toute personne ayant un chiffre d’affaires annuel qui dépasse 10 millions de dirhams, est

assujettie d’avoir un manuel qui décrit son dispositif et son organisation comptable ».

Selon l’esprit de ce texte, tout commerçant réalisant un chiffre d’affaires supérieur à 10

millions de dirhams doit avoir un manuel décrivant l’organisation comptable de son entreprise.

Ainsi, et compte tenu des objectifs qui sont assignés à ce document, cette limitation de seuil

s’explique par le fait que les organisations élémentaires n’ont pas de justifications définies pour

s’en doter. Néanmoins, aucune contrainte n’empêche les entreprises ayant un chiffre d’affaires

inférieur au seuil exigé d’avoir un tel manuel dès lors qu’il est indispensable à la

compréhension du système de traitement et à la réalisation des contrôles. C’est le cas par

exemple des structures dotées d’un traitement comptable informatisé.

De plus, l’on peut relever le souci du législateur de doter l’entreprise d’un document

synthétisant un ensemble d’informations permanentes pour la compréhension du système

comptable de l’entreprise, notamment pour le contrôleur externe. Cet ensemble d’éléments est

désigné dans la loi comptable par « organisation comptable de l’entreprise ».

Section I : Variations géographiques

Du modèle américain,

De récentes recherches ont montré que l’intérêt accordé aux différents outils de gestion peut

varier en fonction du contexte culturel de tout pays. En effet, la conception puis l’utilisation de

ces documents changent en fonction des spécificités de chaque environnement social. De ce

fait, les manuels de procédures à leur tour, n’échappent pas à cette influence géographique.


47


De prime abord, il parait indéniable que l’attention porté aux règles écrites en Amérique est

particulièrement importante. A titre d’exemple, la société américaine distingue les instances qui

posent des principes généraux et les procédures qui fixent les modalités d’application. Les

textes les plus importants définissent des obligations opposables aux parties (direction,

personnel, syndicat, etc.) compte tenu de leur caractère contractuel. Ils disposent généralement

d’une forme précise. De plus, si ces documents ont une valeur incontournable, on note aussi

l’existence de nombreux guides-lines qui visent à définir des méthodes de travail communes.

Volumineux vu leur caractère détaillé, ils demeurent tout de même facultatifs.

Face à un tel système réglementaire, les Français éprouvent une certaine perplexité. Ils existent

même des difficultés à distinguer la frontière qui sépare, assez nettement aux yeux de leurs

cousins d’outre Atlantique, les textes obligatoires de ceux qui ouvrent droit à une libre

interprétation individuelle.

Aux contradictions Françaises,

La réputation des Entreprises Françaises dans ce domaine est paradoxale. Naturellement, il

existe des situations variées qui empêchent toute généralisation trop hâtive. Cependant, les

acteurs n’accordent habituellement qu’une confiance limitée aux consignes écrites. Il est

fréquent de voir des dirigeants déclarer « être impuissant d’appliquer les textes ».

Quant aux notices techniques, elles sont perçues comme ayant un apport « dérisoire ». Leur

usage est délaissé aux subalternes. De leur côté, les cadres apprécient les notes qui dessinent de

grands principes abstraits.

De plus, l’aspect assez théorique des manuels de procédures, parfois très éloigné de la réalité,

est équivaut à un aspect d’élévation d’esprit. Les intéressées se plaisent à souligner ce trait de

caractère, en invoquant leur « esprit cartésien ». L’usage d’un abondant jargon est destiné à

marquer le professionnalisme des rédacteurs. De nombreux consultants peuvent ainsi confirmer

que les manuels de procédures sont rarement considérés comme des outils opérationnels.

Néanmoins, il est impossible d’échapper constamment à l’application de ces consignes.

Certaines entreprises se doivent d’appliquer méticuleusement les manuels de procédures dans

la perspective d’assurer un niveau optimal de sécurité. A titre d’exemple, la Société Nationale

des Chemins de Fer (SNCF) est dotée d’une réglementation d’une grande envergure qui se

décline à travers une douzaine de volumes de plusieurs centaines de pages chacun, permettant

d’assurer un grand niveau de sécurité. D’une façon générale, la renommée bureaucratique des

administrations Françaises est de plus en plus consolidée.

En passant par les variétés internationales,

Il est indéniable que la conception liée au formalisme et à l’utilité des documents d’entreprises

diffère d’un pays à un autre. Ainsi, au pays du soleil levant, le souci majeur demeure la volonté

des acteurs de capitaliser et de diffuser l’information utile au fonctionnement des diverses

activités et ce, de façon formelle. Dans ce cadre, cette volonté se décline à travers la mise en

place d’une documentation riche et précise, constamment mise à jour. Ceci permet

généralement de réduire le gap existant entre la théorie et la pratique. Ainsi, les nouvelles

informations sont continuellement diffusées à l’ensemble des membres du groupe de travail.


48


Du côté de l’Afrique subsaharienne, les entreprises offrent une illustration exemplaire de

l’efficacité qui peut être obtenue d’un système intégré et cohérent de procédures. Sensibles à

leur interdépendance, les agents refusent d’être jugés sur la base de leurs résultats individuels.

En effet, toute critique allant dans ce sens est considérée comme une remise en cause de la

personne, qui peut prendre une tournure relationnelle délicate, par contre la standardisation des

procédures y parait aisée compte tenu de l’incidence de la ritualisation des gestes

professionnels. La « bonne volonté » étant perçue comme une vertu élémentaire, il parait

difficile de vouloir déroger aux instructions clairement formulées. Dans ce contexte, le sens de

responsabilités ne s’exerce pas tant par rapport à des objectifs individuels préalablement fixés

que par rapport au respect des consignes. De tels textes constituent la base des obligations

personnelles.

On retrouve ce même intérêt pour une organisation procédurale dans des pays de tradition

islamique. Alors que la religion se mêle au droit pour affirmer que « les actes ne valent que par

leurs intentions ». Les procédures apparaissent au sein des organisations modernes, comme une

sorte de contrat sur les intentions. Des règles techniquement éprouvées y est le signe d’un

dessein peu avouable. Leur violation manifeste est ressentie comme une infidélité

répréhensible. Dans le même temps, il est légitime de rappeler régulièrement au respect des

consignes qui ne font appel qu’à la docilité de chacun.

Section II : Intérêt et enjeux

1. Intérêt du manuel de procédures

Le manuel de procédures comprend la description des procédures relatives aux fonctions

administratives et comptables. Pour chacune des fonctions traitées, l'organisation du service et

les attributions des différents agents sont décrits. Chaque fonction est ensuite décomposée en

sous-fonctions qui sont elles mêmes décomposées en procédures. Enfin, pour chaque

procédure, une description des objectifs, des principales règles de gestion qui la caractérisent, et

des tâches à exécuter est effectuée.

Il contient en grande majorité les politiques et engagements de l'entreprise. Sa lecture doit

permettre d'avoir une connaissance suffisante du cycle décrit.

L’intérêt du manuel de procédures se décline à travers plusieurs objectifs :

- d'assurer la régularité des traitements des opérations : en effet, l'existence de procédures

formalisées évite, pour les opérations de même nature, de subir des traitements différents

suivant les agents ou même quelques fois pour un même agent ;

- d'améliorer la productivité : l'agent ne perd pas de temps inutile à la recherche du type

de traitement à effectuer ;

- d'augmenter la fiabilité des informations produites La fiabilité des informations

produites à des fins de gestion ou de décision dépend essentiellement du respect des procédures

définies. Lorsque celles-ci n'existent pas, une marge d'erreur plus grande est constatée ;

- de faciliter les opérations de contrôle Le manuel des procédures est un outil de travail

indispensable au contrôleur interne ou externe. L'existence d'un manuel facilite des travaux de

contrôle et constitue un élément de limitation des risques d'irrégularités ;


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- de faciliter la formation des nouvelles recrues : dans un établissement, aucune ressource

humaine ne doit être indispensable. Tout agent doit à tout instant pouvoir être remplacé dans

son poste. Ceci est très difficile dans un environnement ou chaque agent est le seul à définir le

mode de traitement des opérations dont il a la charge. La formation d'un nouvel agent peut être

longue et incomplète si elle se fait oralement, sans documents formels. Le manuel des

procédures permet d'éviter de telles situations, et d'assurer la continuité de l'exploitation

En définitif, l’on peut dire que le manuel de procédures permet de décrire le système de

management appliqué au sein de l'organisme. Il est en cela "l'image écrite" de l'entreprise.

2. Enjeux du manuel de procédures

2.1. Un support organisationnel

i. Une interface exhaustive de l’entité.

Le manuel de procédures est considéré comme le premier pourvoyeur d’informations de

l’organisation dans la mesure où il constitue la source fondamentale de prise de connaissance

de l’entité lors de l’exécution d’une mission d’audit ; cette phase permettant de mieux

comprendre les éléments pouvant impacter de façon significative les comptes de l’organisation.

L’acquisition de la connaissance générale doit être préalable aux autres phases de la mission

puisqu’elle conditionne leur bonne exécution. Dans ce cadre, l’auditeur aura besoin d’une

documentation interne qui comprend les organigrammes, les normes et procédures en vigueur,

les consignes budgétaires, les tableaux de bord, les rapports des commissaires aux comptes

ainsi que le manuel de procédures de l’entité en question.

L’absence de ces documents rend la phase de prise de connaissance générale difficile pour

l’auditeur, et le contrôle des réalisations des subordonnées impossible puisque les réserves

émises à l’encontre des agents seront vivement contestées au regard de l’absence d’instructions

écrites et précises. A cet effet, lorsque l’auditeur ne peut s’appuyer sur une base objective, sa

partialité est mise en péril.

En définitif, l’absence d’un contrôle effectif peut mener à des procédures assimilées à des

lettres mortes. De manière réciproque, l’absence de procédures écrites entrave le bon

déroulement de l’audit.

ii. Une balise pour les travaux d’audit.

L’usure est une loi constante des organisations. En l’absence d’un contrôle continu, les

processus les mieux réglés tendent à se dégrader, la fonction de l’audit interne est donc

essentielle pour soutenir le fonctionnement d’un tel système. C’est un contrôle qui a pour

fonction d’estimer et d’évaluer l’efficacité des autres contrôles. C’est ainsi que l’existence

conjointe des procédures et de l’audit conditionne en partie l’attention et le respect qui sont

accordées aux règles. Les procédures sont d’autant plus appliquées qu’elles sont réputées

contrôlables. Les contrôles à posteriori accroissent la valeur du dispositif allégeant du même

coût la charge de l’encadrement direct.


50


En effet, si la confiance n’exclue pas le contrôle, il faudrait appréhender la question du contrôle

de telle sorte qu’elle n’altère pas l’esprit d’initiative. Ainsi, les contrôles doivent être légitimes

dans la mesure où les procédures ont fait l’objet d’un débat au moment de leur rédaction et ou

elles apparaissent comme un engagement commun, elles forment une base du contrôle

acceptable.

De ce fait, les procédures formalisées dans un manuel doivent constituer la référence première

de l’auditeur puisqu’elles fournissent une base utile pour ses travaux d’investigation. A ce titre,

le manuel de procédures assure une description très détaillée de toutes les composantes du

contrôle interne c'est-à-dire l’ensemble des mesures de contrôle comptable ou autre que la

direction définit, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des

enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent.

De même, un bon système de contrôle interne se caractérise par l’existence de manuels de

procédures, d’organigrammes, de fiches de description de postes ou encore de rapports

périodiques d’informations de gestion sur l’ensemble des activités de l’entreprise.

Dès lors, le manuel de procédures doit faire référence au :

o Système d’organisation à travers une description détaillée :

- Des responsabilités des membres de la direction à l’aide d’un organigramme faisant

apparaitre les différentes fonctions et les noms de leurs responsables.

- De la séparation des taches et des fonctions afin de donner une idée de la qualité des

contrôles mis en œuvre pour séparer l’opérationnel de la fonction d’enregistrement et de

conservation du patrimoine.

- Du contenu des fonctions qui va au-delà de la simple définition des responsabilités et

précise à chaque niveau l’origine des informations à traiter, la façon de les traiter, la périodicité

du traitement et les destinataires.

- Du système d’autorisation c’est-à-dire l’ensemble des personnes et procédures

pouvant engager l’entreprise et les différents niveaux d’approbation requis selon le type

d’engagement.

o Système de documentation et d’information à travers :

- Des procédures écrites qui doivent préciser les modalités de circulation, de

traitement et de classement des informations, les méthodes d’enregistrement, la périodicité des

analyses et des synthèses d’ordre financier ou opérationnel qui en découlent ou encore les

contrôles qui permettront d’éviter les déviations dues à la négligence.

- Des documents supports de l’information sans lesquels il est impossible à un système

d’assurer l’exhaustivité et l’exactitude des informations.

- Les rapports financiers ou de gestion qui permettent aux responsables de prendre les

décisions adéquates par le biais d’une information de synthèse. A titre d’exemple, on peut

évoquer le cas du niveau des stocks… En tout état de cause, le manuel de procédures doit

donner une idée sur les méthodes d’élaboration de ces états.

iii. Une mémoire de l’organisation.

Le manuel de procédure permet de capitaliser le savoir-faire de l’entité dans sa globalité. Il

permet ainsi d’en faciliter le stockage et la mise en ordre, mobilisant ainsi une véritable

mémoire de l’organisation.


51


Etant des vertus bien humaines, l’oubli et l’erreur sont deux faiblesses doit agir toute

organisation dans la perspective de les contrecarrer. Dans ce cadre, l’adoption d’un support

écrit apporte une garantie certaine de la pérennité de l’activité de l’organisation. A titre

d’exemple, lors les mutations du personnel à travers le changement de service, l’entité peut

faire face à la négligence des partants et au manque d’humilité naturel des arrivants. Ceci

entraine la non-adoption des méthodes de travail en vigueur, qui débouche, dans un horizon

lointain, sur la dégradation du système mis en place.

De surcroit, dans le cadre de l’avènement de nouveaux responsables hiérarchiques, ces derniers

ont tendance à réinventer les méthodes qui sont pourtant bien établies. Ce constant entraine un

sentiment de soumission dans les rangs des subordonnés. A cet effet, le manuel de procédures

constitue une assurance de régularité dans le temps, c’est un facteur de fiabilité et de qualité

pour les partenaires de l’entreprise.

A ce titre, les procédures dressent une liste exhaustive d’actions à entreprendre dans la visée

d’atteindre un résultat donné et ce, dans diverses situations. Elles constituent un moyen de

divulguer expressément sous une forme écrite et bien accessible à tous, les méthodes

préconisées dans l’entreprise et leurs conséquences fâcheuses. En outre, elles mettent l’accent

sur le fonctionnement de l’organisation, leur matérialisation permet de remédier à l’état diffus

qui règne dans l’organisation à ce niveau.

De ce fait, l’on peut s’avancer à dire que la fonction primaire d’un manuel de procédure est de

fournir une connaissance exhaustive des règles, des méthodes ou encore des séquences à mettre

en œuvre.

2.2. Un support pédagogique

L’utilisation primaire d’une fiche de procédure est effectuée sous la forme d’une check-list.

Ainsi, l’existence d’une documentation écrite permet à chaque individu dans l’organisation de

s’autocontrôler, sans crainte de se dévaloriser aux yeux de ses collègues, servant par la même

occasion d’aide-mémoire. Certaines professions préconisent un fort degré de précaution au

regard du risque encouru par l’entreprise en cas d’oubli (Exemple de l’aéronautique).

De ce fait, la crainte du danger a fini par l’emporter sur la peur du ridicule.

En outre, les acteurs se soumettent volontiers à la contrainte d’une procédure formalisée. Cette

dernière étant généralement assimilée à une protection utile à chaque fois que l’entité doit

procéder à des opérations techniques délicates ou exceptionnelles telles que le traitement d’un

événement inattendu.

Par conséquent, l’existence d’un document formalisée et détaillé constitue un élément essentiel

à la sécurité. Il comporte les indications de diagnostic et de conduite indispensable. Il permet de

fournir à l’opérateur des informations qui lui permettent de vérifier s’il s’inscrit dans le cadre

de la configuration prévue, et donc s’il adopte la bonne procédure. Dans les situations

d’urgence, il est indispensable que chaque acteur puisse rapidement prendre conscience d’une

éventuelle erreur d’aiguillage.

i. Un outil de formation.

Dans le cadre de toute entité, il est communément adopté que la formation des agents relève de

leurs supérieurs hiérarchiques. Néanmoins, ces derniers n’accordent que peu d’importance à


52


cette tâche au regard de la pression quotidienne à laquelle ils ont à faire face. De plus, rares

sont les fois où ils disposent des qualités requises pour assurer ces formations notamment en

termes de pédagogie. Ainsi, l’absence de manuels de procédures constitue un obstacle

psychologique supplémentaire qui entrave l’évolution des subordonnés dans le cadre de

l’organisation, et altère par conséquent leurs rapports avec leurs subordonnés.

Il en découle que l’existence d’une base documentaire exhaustive permet de répondre à cette

difficulté puisqu’elle permet de divulguer une bonne partie des informations nécessaires, et de

lever le voile sur les zones d’ombres que rencontrent les exécutants. A cet effet, les fiches de

procédures servent de point de départ pour la formation des subordonnés. Elles simplifient la

tâche de l’encadrement en établissant une aide au dialogue. Lorsqu’elles existent, les

responsables doivent de leur exactitude et de leur diffusion. La tâche de les promouvoir leur

incombe de façon particulière.

ii. Un repère pour l’encadrement.

De prime abord, les fiches de procédures constituent une réponse inéluctable aux besoins des

exécutants. Toutefois, une fonction secondaire mais pas des moindres leurs sont attribuées : une

base de données exhaustives pour les responsables hiérarchiques. A ce titre, ces derniers

disposent généralement d’une vue d’ensemble sur les tâches à accomplir sous leur houlette,

néanmoins, ils ignorent les détails pratiques pour les concrétiser.

Dès lors, il peut leur arriver d’être pris au dépourvu par leurs collaborateurs répondant aux

problèmes qui leur sont posés de manière aléatoire dépendamment des informations glanées.

Ainsi, la matérialisation des procédures permet d’outrepasser la vision abstraite du

fonctionnement de l’organisation et de réduire ainsi, la marge d’improvisation au sein de

l’organisation.

2.3. Un support structurant.

i. Un outil d’intégration des diverses logiques.

L’entreprise est un univers diversifié où s’affrontent diverses fonctions et diverses logiques

contradictoires. Il suffit d’évoquer la divergence qui règne entre les objectifs des responsables

de la fabrication, ceux du service commercial ou encore ceux de la comptabilité. De ce fait,

chaque fonction dispose de sa propre logique de fonctionnement qui veille à ne pas dissiper

totalement les dissensions.

En effet, l’existence d’un cadre documentaire unique fournit la base d’un système de

communication entre les diverses fonctions de l’organisation. Il offre un moyen d’accéder, ne

ce serait-ce que manière sommaire, aux contraintes qui régissent les partenaires de travail.

De surcroit, le caractère officiel des procédures leurs confère un pouvoir coercitif notamment

lorsqu’il s’impose de faire valoir les priorités ou d’expliquer des concessions difficiles à faire

admettre.

Décrivant la répartition des tâches, les procédures contribuent à harmoniser puis à clarifier les

relations entre les différents services, et à éviter par conséquent la création de malentendus.

De manière globale, elles permettent de justifier certaines décisions et de limiter les procès

d’intention au sein de l’organisation. Elles disposent d’une vertu anxiolytique sur le plan des

relations interpersonnelles. Leur formulation et leur formalisation diminuent le nombre de


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conflits d’attributions pour lesquels la hiérarchie est constamment sollicitée. Il en découle une

limitation de l’interventionnisme de la direction en guise d’arbitrage,

ii. Un outil de décentralisation.

L’élaboration de procédures au sein de toute organisation peut être assimilée à un moyen de

décentralisation. En effet, elles permettent de fixer les méthodes qui sont admises au sein de

l’entreprise. Les responsables hiérarchiques faisant connaitre par conséquent ce qu’ils attendent

de leurs collaborateurs, leur présence est rendue moins indispensable.

Ainsi, les procédures établies introduisent une cohérence des méthodes et des comportements

entre les diverses unités d’un groupe, tout en garantissant une moindre sollicitation de la

hiérarchie dans les affaires de gestion. Lorsque la soumission à des règles techniques est bien

acceptée par les intéressés, la description rigoureuse et détaillée des tâches constitue une

garantie d’efficacité. Elles favorisent par conséquent la prise de champ de la part des supérieurs

hiérarchiques tout en assurant un sentiment de meilleure autonomie aux exécutants.

iii. Un code de conduite.

Le manuel de procédures est investit d’un rôle d’ordre organisationnel dans la mesure où il

définit des comportements, applicables par tous, dans un cadre véridique, précisé à l’avance.

La valeur de ce code de conduite étant régit par l’existence de contrôles permanents. Pour être

crédible, le manuel de procédures doit être régulièrement mis à jour dans la perspective d’être

adapté aux évolutions des techniques de travail. Cette actualisation étant menée par les

opérationnels de l’organisation.

En outre, la mise en place d’un manuel de procédures permet de limiter les risques d’accidents

grâce aux règles communes établies. Chaque collaborateur anticipe la réaction de son

entourage. En l’absence de ce corps de règles, le quotidien de l’organisation deviendrait

chaotique et imprégné de danger.

En définitif, il convient de souligner que la non-utilisation des procédures est généralement

imputée à l’absence de la concertation sur leurs contenus avec les opérationnels intéressés dans

un premier plan.

2.4. Un support managérial

i. Un facteur de modernité.

o La protection des risques majeurs :

Les multiples mutations que connaissant les organisations sur le plan technique ou encore

administrative imposent une mise en œuvre progressive de procédures écrites dans la

perspective de répondre à des impératifs de fiabilité et de sécurité.


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A ce titre, le développement technologique a développé une forme d’hostilité quant aux risques

encourus par les activités des organisations. La méconnaissance ou le non-respect des

procédures sont lourds de conséquences quand un incident advient. A titre d’exemple, les

analyses menées suite à la célèbre catastrophe de Tchernobyl ont perms de conclure que les

opérateurs ont court-circuité les consignes alors qu’à cet instant précis, leur respect scrupuleux

aux permis d’éviter le pire.

o La gestion par projet :

La formalisation de procédures revêt une importance cpaitale dans le cadre de la gestion par

projet. En effet, si un projet est une opération non reproductible qui est menée sous diverses

contraintes (financières, matérielles, de temps…). Le gestionnaire du projet doit réaliser un

ouvrage conforme en qualité, en coût mais surtout en délai, aux spécifications définies par la

maitrise d’ouvrage.

Dans ce contexte, les procédures formalisées font partie intégrante de l’engagement contractuel

entre les parties. Elles permettent de garantir des principes d’impartialité, en particulier pour la

transparence des appels d’offres et pour l’attribution de marchés aux entreprises prestataires.

Elles permettent enfin de préciser le contenu du travail de chaque corps de métier et leur ordre

d’intervention.

Tout au long du déroulement du projet, des manuels de procédures doivent être rédigés. De

plus, une ‘charte de qualité’ peut être mise en place pour préciser les niveaux de qualité requis

et les contrôles prévus.

o Une perspective d’avenir :

Le langage écrit n’est pas la simple transposition du langage parlé. Il est d’une nature

profondément différente, il crée une segmentation logique du discours. La communication n’est

plus seulement auditive, elle devient visuelle. Par exemple, les listes permettent d’effectuer des

tris et des classements. Elles tracent de nouvelles relations entre les informations. L’écrit

favorise l’analyse rationnelle et le développement de l’esprit critique.

Le passage de l’oral au support graphique donne du recul. Il fixe l’information et apporte une

plus grande souplesse d’utilisation. Il permet un stockage et une accumulation illimitée du

savoir. Il multiplie le nombre d’interlocuteurs possibles et facilite une diffusion bien au-delà

des contacts personnels. La connaissance devient impersonnelle et intemporelle.

Sur cette lancée, on peut aspirer à une nouvelle révolution post informatique. Le stockage de

l’information, son organisation, sa consultation, sa mise à jour et sa transmission sont

transformés par la bureautique et le disque optique. La voie est ouverte à une capitalisation

intensive, fiable et interactive des connaissances. Ce qui apparaissait hier comme une tâche

démesurée est devenue réaliste.

Les organisations on en permanence la possibilité de construire et de diffuser la « somme » de

leurs connaissances. Elles peuvent réaliser leur propre encyclopédie sous une forme vivante et

opérationnelle, à un coût raisonnable. Ainsi, les manuels de procédures apparaissent comme un

nouvel outil du savoir industriel. Ils sont tournés vers le future.


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ii. Un élément du système de gestion :

o Un ensemble documentaire :

En l’absence de procédures écrites, l’information du personnel se fait par la voie de notes de

services. Celles-ci présentent la spécificité d’une grande hétérogénéité qui en constitue la

défaillance fondamentale.

En effet, les notes de services constituent un ensemble épars. De forme hétérogènes, elles

contiennent des informations de natures diverses. Les règles permanentes y sont mêlées aux

consignes provisoires. Leur mise à jour étant aléatoire, il en découle un stockage incohérent

donnant lieu à un ensemble contradictoire et lacunaire.

De plus, pâtissant de l’absence d’un classement structuré, les notes de services font l’objet

d’une volatilité inouïe. Leur pérennité ne tient donc qu’aux mémoires individuelles des

collaborateurs. Il arrive même que les utilisateurs ignorent s’ils disposent de la version finale en

vigueur. Chacun invoque de bonne foi que les règles ne lui ont point été transmises ou les

jugent inadaptées en raison de leur ancienneté. La valeur des notes de service s’affaiblit ainsi

rapidement.

o Une composante du système d’information :

L’analyse des procédures consiste à décrire les tâches en séquences d’instructions élémentaires

exécutables. Le résultat structurel s’apparente à un programme même si toutes les opérations

correspondantes ne sont pas automatisées. L’analyse et la restitution des procédures impliquent

donc une démarche similaire à celle employée pour la réalisation d’une application

informatique. Tel un logiciel informatique, il faut expliciter les régies, les méthodes et les

process sous-jacents pour les transcrire en une série d’instructions primaires.

A l’instar des logiciels dont dispose l’organisation, les procédures font partie du système

d’information et de gestion de l’entreprise.

Outres la facilitation de l’amélioration des processus, les manuels de procédures constituent

une excellente base d’analyse pour les projets d’informatisation. Dès leur formalisation, les

procédures apportent un cadre de référence pour la présentation et le classement des

informations. Elles mettent à jour certaines lacunes. Elles permettent d’assurer une meilleure

exhaustivité et une plus grande homogénéité du système d’information et de gestion. Elles

constituent le volume de référence de l’entreprise.

Section III : Architecture et formalisme

1. Vue d’ensemble sur les manuels de procédures

Dans toute organisation, la compilation des différentes procédures doit permettre de disposer

d’une architecture complète dans la mesure où chaque procédure est amenée à jouer un rôle qui

lui est propre d’une part, mais aussi de s’inscrire dans un cadre cohérent en adéquation avec les

autres procédures d’autre part.

A ce titre, toute modification au niveau d’une procédure est susceptible d’entrainer des

modifications en cascades au niveau des diverses procédures connexes. Dès lors, il parait


56


indispensable de mettre en relief le chainage des procédures à travers l’élaboration de

diagrammes de processus par exemple. Cette démarche permet de visualiser de manière plus

commode les répercussions d’un mouvement sur le reste de la structure.

Dans un autre volet, la confiance attribuée par les opérateurs au système de procédures dépend

à la fois de leur lisibilité mais aussi de leur fiabilité. Si les utilisateurs sont souvent confrontés à

des erreurs au niveau procédural, ils finiront par abandonner le recours aux procédures. Ainsi,

la force de l’outil procédural est conditionnée par son niveau d’intégration et sa qualité de mise

à jour.

Sur le plan matériel, toutes les procédures doivent être regroupées via un même

ensemble homogène : le manuel de procédures.

Le manuel de procédures se décline en plusieurs volumes dépendamment de la taille et la

nature de l’activité de l’organisation. Ces volumes sont le plus souvent regroupés en fonction

de leurs utilisateurs de destination : tout service, équipe ou agent doit disposer des procédures

qui sont utiles à son fonctionnement.

Néanmoins, divers sont les découpages qui peuvent être adoptés par l’organisation. Que ce

soient par directions, par fonctions ou par types d’usage, le critère choisi doit permettre de

répondre de manière exhaustive aux attentes de l’organisation. Dans ce cadre, le découpage par

domaines techniques permet de ressortir les différentes fonctions techniques de l’organisation

(production, exploitation, activité commerciale, fonction administrative, gestion du personnel,

gestion comptable et financière, etc. …) quant à la décomposition par types d’usages, elle fait

référence aux différentes procédures d’exploitation qui sont qualifiées de procédures

périodiques, ou encore les procédures exceptionnelles.

A cet effet, les procédures périodiques concernent des activités liées à l’exploitation :

sauvegarde, maintenance, contrôles, essais…. Elles peuvent être accolées aux procédures

normales d’exploitation. Les procédures exceptionnelles de leur côté sont communément

regroupées dans des volumes spécialisés. Elles traitent des cas d’urgence, des lancements, des

régimes transitoires ou encore des régimes spéciaux. Compte tenu de leur utilisation peu

fréquente, et de leur caractère sensible, elles doivent être particulièrement soignées sur le plan

de la précision et de la clarté. On portera une attention particulière aux procédures d’urgence,

étant consultées à la suite d’une défaillance ou d’une erreur de manipulation puisqu’elles

touchent généralement à la sécurité des biens et des personnes.

De manière générale, la facilité d’accès à l’information est l’une des conditions fondamentales

au succès d’un système. Il est donc impératif que la structure du manuel apparaisse clairement

aux yeux des utilisateurs. Cette structure se matérialise naturellement par la séparation en

livrets distincts ou encore la différenciation à travers la présentation des différentes parties.

Dans cet esprit, la gestion d’un manuel de procédures suppose la mise en place d’un ensemble

de fondements dans la visée d’homogénéiser le traitement de l’information. Les documents

ayant une origine externe ou un statut indépendant doivent d’être référencés au cadre global du

manuel. De surcroit, la gestion des catalogues d’opérations techniques requière un travail

minutieux. Il convient ainsi de constituer un ouvrage de sommaires, d’index ou de glossaires

qui garantira une plus grande accessibilité à l’information.

2. Structure générale des manuels de procédures


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Dès lors, chaque volume est en mesure de comporter une structure qui se décline en trois

parties :

Les généralités introductives :

La première partie comporte le sommaire ainsi que l’introduction générale du manuel. Cette

partie se retrouve en tête de chaque volume à travers une partie commune à l’ensemble des

volumes et une partie introductive plus spécifique.

L’introduction met l’accent sur les objectifs qui ont conduit à la mise en place de l’outil tout en

expliquant la structure générale. Elle permet aussi de donner des indications pratiques pour la

consultation et la recherche d’informations à travers le manuel.

Cette étape conduit aussi à l’établissement d’une philosophie globale relative à l’application

des procédures (degré d’obligation des consignes, recours en cas de difficultés, importance des

contrôles, etc. …). Dans ce cadre, il convient aussi d’accorder des mentions particulières aux

dispositions de mise à jour à travers la désignation des personnes chargées de cette tâche, la

périodicité d’avènement ou encore la manière d’exécution. Compte-tenu de l’importance que

revêt ce dernier point, les dispositions peuvent même faire l’objet d’une procédure de « mise à

jour des procédures »

Il convient de noter que cette partie introductive peut faire l’objet d’un certain nombre de

points généraux à l’instar de l’organisation générale des services, etc. … Toutefois, il s’impose

que cette insertion ne conduise pas à une surcharge au niveau de la partie introductive d’où le

recours, dans la majorité des cas, à un tome séparé traitant de ces éléments.

Les fiches de procédures :

Cette partie constitue le cœur du manuel de procédures. Elle regroupe l’ensemble des fiches de

procédures classées. Pour chaque procédure, plusieurs éléments doivent figurer à savoir une

structure logique identique, une description synthétique de la procédure, un diagramme des flux

ainsi qu’une fiche descriptive des tâches.

Les annexes et tables complémentaires :

Cette partie du manuel permet de fournir des documents annexes tels que les tables de données,

les illustrations complémentaires ou encore les listes de procédures. La structure de ces listes

peut obéir à diverses logiques. Elles peuvent être présentées selon leur ordre de classement

(sommaire) ou par ordre alphabétique (index). Dans ce dernier cas, une liste peut présenter des

regroupements thématiques, par objet ou par processus.

Dans ce contexte, l’objet réfère à tout ce qui est physiquement existant dans l’entreprise, qui est

important pour son activité et qui peut être classé en individualités dissociables à savoir, les

clients, les employés, les véhicules, les bâtiments, … ). Il s’impose aussi de classer finalement

les procédures par processus. Cette liste de processus pouvant être complétée par des

diagrammes d’enchainement de processus. Ces schémas ont l’avantage d’offrir une vision

synthétique des différentes étapes au sein d’un processus.

Cette partie peut aussi contenir un glossaire général définissant les termes techniques utilisés.

3. Les principes de base de la formalisation des manuels de

procédures.

3.1. Des qualités nécessaires


58


La mise en place de manuels de procédures tend à répondre à divers objectifs. Généralement,

ces derniers contiennent des dispositions réglementaires ou juridiques et servent ainsi de guide

d’apprentissage. Ils définissent aussi la répartition des tâches et leurs interrelations ou

consolident les prémisses du contrôle au sein de l’organisation.

Même si ces besoins ne sont pas contradictoires, ils correspondent à des optiques souvent

distinctes ce qui a pour conséquence de privilégier soit une vision individualiste déclinée à

travers des check-lists individuelles, soit une approche orientée vers le collectif en cherchant à

poser des règles favorisant la collaboration.

En tout état de cause, le contenu des documents comme la démarche de préparation peuvent

s’en trouver partiellement modifiés.

De plus, les manuels de procédures sont investis d’un rôle pédagogique. Malgré le fait qu’il

s’agisse de lister des successions de consignes, à l’instar d’un programme logique, il ne faut en

aucun cas oublier qu’ils s’adressent de manière primaire à des personnes. Dans ce sens, ils

doivent être rédigés dans un langage aisément accessible. Leur bonne ergonomie est un objectif

essentiel.

Dans le même registre, la présentation graphique du document est importante. Celui-ci peut

être divisé en parties autonomes, différentiables par le style et la typographie. Cette partition du

texte sert à hiérarchiser l’information et à faciliter différents modes de lectures : parcours

rapide, apprentissage détaillé, mémorisation des points clés, recherches d’une confirmations,

etc. …

3.2. Un style pratique.

La rédaction d’une procédure doit permettre de répondre à un objectif ultime qui n’est autre

que de fournir les renseignements utiles aux acteurs concernés. Il est donc impératif de

s’interroger sur l’importance et la pertinence des informations apportées et sur l’opportunité de

les répercuter.

De plus, il parait évident que la qualité première d’un texte figurant dans le manuel de

procédures est de permettre d’éviter toute ambigüité. Tant qu’à rappeler ces principes

élémentaires, la seconde qualité qui est préconisée est de faciliter l’accès à tout type

d’informations d’où la nécessité d’organiser le texte en sections courtes et rapidement

repérables. Il faut éviter au lecteur d’avoir à lire de longs passages avant d’atteindre

l’information qui le concerne.

Parallèlement, le texte rédigé doit établir le lien entre les consignes reçues et les effets

constatés. En effet, les opérateurs ont souvent tendance à poursuivre une procédure entamée, du

début jusqu’à la fin. Il est souhaitable de leur fournir au cours du déroulement, des éléments de

contrôle qui leur permettent de vérifier que tout se passe comme prévu. On peut donner selon

les cas, de simples indications d’autocontrôle ou des points de passage obligés (documents à

remplir, visas, partenaires à prévenir …). Lorsqu’un écart est constaté par rapport à ce qui est

indiqué, l’opérateur peut stopper la boucle en cours d’exécution et réexaminer la situation. Il

arrive qu’il constate grâce à cette précaution qu’il s’est trompé de procédure.


59


Dans le cas d’une juxtaposition ou à fortiori d’une succession de procédures similaires, il

convient de mettre en évidence à chaque fiche, les éléments variables spécifiques à chaque

procédure et les paramètres qui restent inchangés.

Le libellé des opérations doit naturellement être clair, ordonné et objectif. La finalité est de

rédiger des séquences d’actions et leurs conséquences et non de verser dans la littérature. Le

style adopté doit rester sobre, clair et homogène. Il s’impose d’éviter tout ce qui peut être

source d’incompréhension ou de confusion. L’exposé doit être linéaire et à sens unique. Les

verbes doivent renvoyer à des actions. Le texte doit donner un repérage clair des matériels

utilisés, des documents et des lieux. Il faut avoir recours à un vocabulaire connu de tous, éviter

les termes mal assimilés, les abréviations et surtout les symboles ésotériques. Dans le cas où le

vocabulaire technique présente l’avantage de la précision, il altère grandement le sens des

procédures. De ce fait, tout l’intérêt du rédacteur est d’utiliser un vocabulaire usuel, voire des

stéréotypes communément employés par les opérateurs techniques.

3.3. La forme graphique :

La représentation graphique est les schémas sont un recours indispensable dans le cas ou un

mode opératoire est complexe. Dans ce domaine, il ne faut en aucun cas craindre la

redondance. Les illustrations ont l’avantage de consolider l’apprentissage pour les personnes à

forte mémoire visuelle tout en apportant un complément au texte. Un dessin ou une capture

écran peut se montrer plus expressive qu’une longue description.

Les représentations schématiques (diagrammes de flux, logigrammes, etc. …) font appel à

différents systèmes de symboles, exprimant les étapes usuelles d’une procédure

d’accomplissement d’une tâche, de circulation d’un document, de condition logique, de

classement d’un dossier, etc. …

Cependant, à partir du moment où les manuels s’adressent à divers utilisateur, l’intérêt du

rédacteur s’oriente vers l’utilisation d’un nombre réduit de signes simples, et dénués de tout

sens techniques. De manière générale, il faut éviter d’utiliser des schémas complexes qui,

malgré leur apparence savante exigent autant d’effort pour en déchiffrer la forme que pour

comprendre le contenu.

3.4. Les bornes de la procédure.

La finalité d’une procédure réside dans le fait qu’elle vise à décrire, pour une situation ou un

événement donné, les tâches que les acteurs doivent exécuter, selon quel ordre, de quelle

manière, avec quel moyen et enfin pour aboutir à quels résultats.

Toute procédure est balisée en amont par un événement initial, et en aval par un ou plusieurs

résultats matérialisant sa concrétisation. L’événement initial est par définition un fait réel, dont

la venue a pour effet de déclencher l’exécution d’une ou plusieurs actions. Les résultats sont

par définition le produit de l’exécution d’une procédure. Le résultat est un fait réel de même

nature que l’événement. Simple différence étant qu’il termine une procédure au lieu de la

déclencher. Il peut être d’ailleurs le déclencheur d’une autre procédure.

4. Les supports de présentation des manuels de procédures


60


La présente partie permettra de relever un certain nombre d’outils qui ne sont pas spécifiques

aux manuels de procédures, mais dont l’utilisation peut faire l’objet d’insertions au niveau de

ces derniers.

4.1. Le diagramme de circulation ou flow chart : qui permet de représenter la

circulation des documents entre les différentes fonctions et centres de responsabilité, d’indiquer

leur origine et leur destination et ainsi de donner une vision complète du cheminement des

informations et de leurs supports.

C’est un document logique qui amène à se poser des question-type concernant tout document

dans l’organisation :

- Le nombre d’exemplaires ;

- Les collaborateurs chargés de la diffusion ;

- La destination des exemplaires ;

- Le mode d’utilisation de ces exemplaires.

Il est également un outil d’autocontrôle dans la mesure où il assure la bonne compréhension des

explications fournies sans omettre le fait de permettre la validation des informations obtenues

par diverses sources.

Généralement, le diagramme comprend une cartouche d’en tête et le diagramme proprement

dit. La cartouche permet de préciser les éléments généraux et les données de classement à

savoir:

- Nom et logo de l’entreprise.

- Direction et service principalement concernés

- Code de classement des procédures

- Pagination

- Périodicité d’application

- Titre de la procédure

- Nom du rédacteur et dernière date de remise jour.

La grille de diagramme dessine le circuit de déroulement. Elle présente le point d’entrée et de

sortie ainsi que les visas hiérarchiques. Chacune des colonnes correspond à l’un des acteurs de

la procédure. Le diagramme a donc l’avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux

entrants et sortant ainsi que les principales phases.

4.2. La fiche de tâches :

La fiche de tâches ou « la grille d’analyse de tâches est un outil basé au centre de l’élaboration

du manuel de procédures. Elle contient la description narrative des circuits et des opérations à

réaliser. Celles-ci sont présentées dans leur succession chronologique. La fiche donne une

réponse explicite aux questions concernant le collaborateur exécutant la tâche et la manière

adoptée pour l’effectuer.

Le texte doit être compréhensible par une personne qui n’a guère connaissance de la procédure.

Il doit surtout être rédigé en fonction de ceux qui sont chargés d’exécuter le travail.


61


Les fiches des tâches doivent permettre de trouver au premier coup d’œil les acteurs concernés

(opérateurs, services ou directions concernées). Le nom des intervenants doit être

immédiatement visible.

La fiche permet également de comprendre l’enchainement des travaux entre les différents

intervenants, en spécifiant ce qu’ils reçoivent et ce qu’ils transmettent. On peut notamment

mettre en évidence les points de contrôles prévus au cours de la procédure.

Certains éléments plus technique, moins liés au fonctionnement de l’organisation ou impliquant

une certaine complexité, voire des aspects plus théoriques sont éventuellement explicités à part.

Cela peut être le cas de certaines règles techniques qui ont un caractère permanent, indépendant

de l’organisation. Selon les cas, on classe donc en fin de document les fiches présentant

spécifiquement des règles de gestion, des descriptifs techniques, des diagrammes logiques, des

gammes ainsi éventuellement que des exemples de documents, d’écrans informatiques, ou de

supports utilisés par les exécutants.

Chapitre II : Elaboration des procédures de contrôle interne : Cas du

Groupe « ALPHA ».

Section I : Présentation du Groupe

I. Présentation du groupe ALPHA International.

1. Le Groupe ALHPA International

ALPHA est un Groupe familial international qui a fait d’un produit traditionnel, le fromage, un

concept innovant. Ses produits, ludiques, sains, adaptées à diversité des modes de

consommations séduisent les consommateurs du monde entier. Le modèle économique de

ALPHA repose sur la puissance de ses marques différenciées et universelles. Elles sont au cœur

de la stratégie de développement du Groupe qui conjugue vision à long terme, performances

durables et croissance à l’international.

- Des marques reconnues dans plus de 120 pays dans le monde.

Le métier de ALPHA, c’est la conception et la fabrication de fromages de marque de qualité,

adaptés aux modes de consommation du monde entier et accessibles à tous. Selon les pays et en

étudiant soigneusement les habitudes de consommation, le Groupe adapte sa stratégie pour

développer ses marques et construire son leadership.

Le succès des marques ALPHA, plus de 30 dans le monde, repose sur leur caractère sain,

ludique, gourmand synonyme de convivialité. Les 5 marques cœur - La vache qui rit®, Mini

Babybel®, Kiri®, Leerdammer®, Boursin® - sont distribuées sur les 5 continents et

cohabitent avec plus de 20 marques locales à forte image.


62


- Des atouts différentiant sur le marché.

ALPHA s’appuie sur trois piliers

indissociables de son succès : un outil

industriel ultra- performant, notamment

à travers ses avancées

technologiques en miniaturisation ; des

équipes marketing pionnières avec des

sagas publicitaires inoubliables et des

forces de vente réactives et proches du

terrain, avec des plans merchandising

adaptés aux nouveaux modes de

consommation. Ce sont les 11 500 salariés

du Groupe qui bâtissent ces facteurs

clés de succès et qui s’engagent à les rendre

pérennes en appliquant dans leur univers professionnel, les cinq valeurs fondatrices du Groupe:

l’éthique, l’innovation, l’enthousiasme, la compétence et la cohésion.

- ALPHA, un modèle solide

La stabilité du chiffre d'affaires et la progression des résultats en 2009 démontrent la

performance du modèle économique de ALPHA. Il est basé sur des marques universelles et

fortement différenciées et sur un développement international qui assurent à la fois une

répartition équilibrée de ses risques et de solides perspectives de développement.

2. Organisation du Groupe ALPHA à l’International.

Son organisation en 4 régions géographiques garantit au Groupe ALPHA une proximité avec

ses consommateurs et lui permet de déployer une approche stratégique différenciée en fonction

de la maturité de ses marchés. Le Comité de direction coordonne les différentes entités et

assure le suivi des directions opérationnelles pour soutenir l'ambition de croissance rentable du

Groupe ALPHA.

Parce que la proximité avec les consommateurs est essentielle pour s’assurer d’une bonne

compréhension des besoins et de la diversité des modes de consommation, le Groupe ALPHA

est organisé en 4 régions géographiques :

o Europe de l’Ouest : L'Europe de l’Ouest, berceau de l'entreprise et origine de son

expansion, réalise 60 % du chiffre d'affaires du Groupe. Les marchés de cette région présentent

deux caractéristiques principales :des taux de croissance assez faibles qui témoignent de la

maturité de ces marchés et une position prépondérante des marques de ALPHA sur ces

marchés.

o Europe de l’Est : La région Europe de l'Est compte 3 implantations commerciales et 6

sites de production qui permettent de distribuer les produits ALPHA dans 16 pays.

Dans cette région les marques locales, leaders sur leur marché, représentent plus de 80 % ventes.

Le Groupe soutient le développement des marques locales mais consent également de forts

investissements dans cette région pour développer ses marques cœur qui demeurent une priorité

stratégique.


63


o International : ALPHA International regroupe les régions Afrique/Caraïbes,

Proche/Moyen Orient et Asie/Pacifique. Cette région connaît des taux croissance importants (+

13 % en 2009) qui s’expliquent tant par le développement de nouveaux produits adaptés aux

habitudes de consommation qu’à l’investissement dans des campagnes de promotion

efficaces. 15 filiales, 6 usines et 4 000 collaborateurs assurent au Groupe une proximité avec

ces marchés.

o Amérique : La région Amériques constitue un nouveau relais de croissance pour

ALPHA avec chaque année des taux de progression des ventes supérieurs à 10 %. Face à une

concurrence intense sur les marchés nord-américains, ALPHA a choisi de se concentrer sur 3

de ses marques cœur La vache qui rit®, Mini Babybel® et Boursin ® afin d’investir

massivement dans la promotion de ces marques.

o

Cette organisation vise à permettre aux filiales de saisir toutes les opportunités pour soutenir la

croissance du Groupe.

Toutes les régions du monde n’ont pas les mêmes habitudes de consommation de fromage.

ALPHA a ainsi distingué trois types de marché : les marchés matures, les marchés en

développement et les marchés à conquérir. Dans les premiers à longue tradition fromagère se

placent notamment la France, l’Europe et l’Amérique du Nord. Les marchés en développement

sont formés par les pays d’Afrique du Nord, du Proche et du Moyen-Orient, où le fromage

fondu est déjà présent et où les perspectives sont importantes.

II. Présentation ALPHA Maroc

ALPHA Maroc est une succursale internationale du Groupe ALPHA, elle est rattachée à la

direction générale du groupe centralisé à Paris. ALPHA Maroc dispose de deux sièges, l’un à la

fois commercial et administratif à Casablanca, qui se charge du processus de commercialisation

et marketing, l’autre à Tanger où l’on trouve l’unité productive qui est en liaison avec ALPHA

France et ALPHA Casablanca.

1. Historique

Les origines de ALPHA Maroc remontent à 1974 lorsque ALPHA a décidé de créer

COFROMA, une compagnie fromagère franco-marocaine spécialisée dans la distribution des

fromages fondus. Mais pour faire face aux difficultés des procédures d’importations, la Société

Industrielle d’Alimentation (SIALIM) a été créée en 1977, pour permettre l’implantation de ses

marques sur le marché marocain estimé un marché d’avenir.

C’est en 1989 que COFROMA disparaît en fusionnant avec SIALIM. Cette fusion n’a pas un

grand impact sur la structure de la société puisque l’unité de production et le siège social

demeurent à Tanger tandis que le siège commercial est toujours implanté à Casablanca.

Durant toutes ces années, la production était seulement consacrée au marché local. Suite à une

surcapacité importante, l’entreprise démarre et développe l’export en 1995 ; cette nouvelle

activité oblige l’entreprise à mettre en place une structure appropriée. L’exportation est assurée

par la société internationale d’export des produits fromagers SIEPF de Tanger et qui appartient

au Groupe ALPHA. L’exportation couvre 20 pays en Afrique et 12 pays au Moyen Orient.


64


Fromagerie ALPHA Maroc (SIALIM) jouissait du monopole sur le marché national jusqu’en

1998. Cette année a connu l’apparition d’un concurrent important : il s’agit de la centrale

laitière avec son produit « Cœur de lait » qui commençait déjà à préoccuper les dirigeants de la

société.

2. Organisation du Groupe

Les Fromageries ALPHA Maroc possèdent plusieurs services qui contribuent au bon

fonctionnement de la structure de l’entreprise :

1. Direction : La direction assure à la fois l’ensemble des tâches liées à la gestion et à

l’organisation de l’entreprise, afin d’atteindre les objectifs fixés, ainsi que la coordination entre

les différents services de production et d’administration.

2. Service Ressources Humaines : Etant donné que la réussite d’une entreprise ne dépend pas

uniquement de ses moyens techniques mais aussi de son capital humain, le service personnel

est un service pivot dans la réussite de la stratégie de l’entreprise et joue un rôle décisif dans

son évolution.

3. Service Technique : Ce service prend en charge la maintenance technique de tout le

matériel de l’entreprise. Ainsi, il joue un rôle primordial dans l’amélioration du fonctionnement

de tous les services, notamment la production, et ce en évitant les pannes, et en assurant

l’augmentation de la capacité de production des machines.

4. Service Achat : Le service achat effectue des tâches indispensables quant au fonctionnement

de la société d’une manière générale, et du système d’approvisionnement en particulier. C’est

l’intermédiaire entre l’entreprise et ses fournisseurs. Il leur recherche les offres qui peuvent

garantir des prix convenables, des brefs délais, et les exigences de qualité.

5. Service Laboratoire : Ce service effectue des analyses tout au long des différentes phases

de production, et contrôle la qualité des produits.

6. Service Administratif et Comptable : C’est la mémoire, le repère et le guide de

l’entreprise. C’est aussi la cible des informations, ce qui lui permet d’enregistrer toutes les


65


entrées et les sorties. Il prend en charge le secteur administratif, comptable et financier de

l’usine.

7. Service Assurance Qualité : Le service assurance qualité prend en charge la préparation de

l’entreprise pour la certification et constitue ainsi l’œil observateur et le détecteur des

anomalies de qualité dans toutes les composantes de l’entreprise.

8. Service Production : C’est la clef de tout le fonctionnement de la société. Ce service est

celui qui assure la production et donc les vents et toute l’activité de l’entreprise. Son cycle de

production commence dès l’entrée des MP jusqu’à la sortie des produits finis vers les stocks et

frigos.

9. Service Logistique et Ordonnancement : Ce service est considéré comme le cerveau qui

guide le fonctionnement de toute l’usine et assure le pilotage. Il prend en charge la planification

de la production de telle manière à satisfaire la demande en tenant compte de la capacité de

production d’une part et de stockage d’autre part, ce qui permet d’optimiser l’utilisation des

ressources disponibles.

10. Le service Magasin et Approvisionnement : En 1990, les responsables de la société

SIALIM ont décidé de créer un nouveau service : le service magasins et approvisionnement qui

est indépendant du service achats. En raison des responsabilités qu’il prend en charge, le

service magasins et approvisionnements jouit d’une importance considérable dans le

fonctionnement de toute la société, ce service va être détaillé par la suite vu que c’est le service

où on a passé notre projet de fin d’étude.

Organigramme service Magasin et Approvisionnement.

Le responsable du service : supervise toutes les tâches assignées aux membres du service

magasin et approvisionnements.

Le gestionnaire des stocks : assure le suivi des mouvements des stocks :

Entrées : la maîtrise des différentes réceptions.

Sorties : la maîtrise de la gestion des livraisons vers les services demandeurs.

L’approvisionneur : se charge d’exprimer en terme de quantité le besoin de la fabrication,

autrement dit, avoir les stocks nécessaires à la fabrication dans le but de:

Eviter une rupture des stocks

Assurer une bonne rotation des stocks


66


Le service magasin et approvisionnements comporte quatre sections :

matières premières.

emballages.

produits finis.

pièces détachées.

Les principales missions du service magasin et approvisionnements peuvent être résumées

comme suit :

Le contrôle des entrées et des sorties des divers articles.

La réception des Matières premières, emballages et pièces détachées.

La préparation des bons de commandes d’achats des matières premières et de

fournitures de bureau.

L’établissement du point de semaine concernant la couverture des articles de matières

premières, d’emballage. Ceci consiste évaluer la consommation de chaque article au cours de la

semaine. Cette évaluation est nécessaire pour déterminer la date de réapprovisionnement.

L’élaboration des états de stocks et la préparation des besoins du service production en

matières premières et emballages.

La manutention des produits finis à expédier.

La déclaration au laboratoire des arrivages pour le lancement des analyses et la

préparation des échantillons à prélever.

L’inventaire physique des stocks, en coopération avec le service administratif et

comptable, dans le but de connaître la situation réelle des stocks.

Section II : La procédure de Gestion du Parc Véhicules.

1. Objectifs

Aborder les aspects liés à la gestion des différents types de véhicules de la société :

- Mise à disposition et restitution ;

- Carburant, frais d’autoroute et services connexes ;

- Etat des véhicules, entretiens et réparations.

Décrire les différentes étapes relatives à chaque aspect ;

Enumérer les différents intervenants impliqués dans la gestion des véhicules ainsi que

les documents utilisés ;

Présenter les principes et les règles de gestion à respecter en matière d’utilisation,

d’entretien et de réparation des véhicules ;

Préciser la démarche et les règles à suivre en cas de sinistre ;

Permettre au personnel de la société d’atteindre ses objectifs en optimisant l’utilisation

des véhicules mis à sa disposition;

Garantir le respect :

- De l’intérêt patrimonial de la société ;

- Des conditions contractuelles régissant les relations des Groupe « ALPHA » avec les

loueurs de véhicules.


67


2. Champ d’application

2.1. Population concernée

Le Responsable du Parc Véhicules ;

Les Services utilisateurs des véhicules (Direction des Ventes, Supply-Chain) ;

Les bénéficiaires des voitures de fonction ;

Le mécanicien ;

Les Agents de Sécurité.

2.2. Scope de la procédure

La présente procédure est applicable à tous les types de véhicules (camions, véhicules utilitaires

et voitures de tourisme) utilisés par le personnel des Groupe « ALPHA » Site de Casablanca.

3. Principes et règles de gestion

La demande de véhicule est exprimée par un service, suite à :

- Un besoin de remplacement ;

- Un besoin d’extension du parc.

Cette demande est étudiée et validée dans le cadre du budget annuel d’investissement.

Le parc véhicules de la Société est composé des :

- Voitures de tourisme mises à la disposition des Responsables Circuit, des

Responsables d’Enseignes, des Superviseurs Détail ;

- Véhicules utilitaires mis à la disposition des Responsables d’Enseignes, des

Vendeurs Détail et des Vendeurs Gros ;

- Camions utilisés par la Supply-Chain et par les Vendeurs Détail.

Les voitures de fonction sont attribuées aux Directeurs.

Le parc véhicules doit être utilisé dans le respect de l’intérêt patrimonial de la société et

conformément aux préconisations du constructeur, du mécanicien et du loueur, le cas échéant.

Les conséquences de toute négligence ou usage abusif d’un véhicule de la société seront

entièrement supportées par son utilisateur.

Avant toute mise à disposition, le Responsable du Parc Véhicules vérifie que l’utilisateur

dispose d’un permis de conduire adapté à la catégorie du véhicule

N’étant pas attribués de manière personnalisée aux chauffeurs, le suivi des entrées et

sorties des camions est effectué à travers une « Fiche Entrées/Sorties Camions » (Annexe1).


68


La matérialisation de la mise à disposition des véhicules hors camions est établie par le

biais d’un « Bon de Mise à Disposition/Restitution de Véhicule» (Annexe 2).

Un véhicule doit être restitué en cas de :

- remplacement ;

- mobilité interne de son utilisateur vers un autre service ;

- départ définitif de son utilisateur.

Une date de restitution du véhicule est nécessaire lorsqu’il s’agit d’une mise à disposition

temporaire (mission temporaire, travail de nuit nécessitant l’utilisation d’un véhicule,…).

Une fiche technique est créée pour chaque véhicule à la disposition de la société, qu’il soit

sa propriété ou en location. Cette fiche est mise à jour à l’occasion de chaque entretien ou

réparation. Dans le cas des véhicules en location, le loueur met à la disposition de la société des

carnets d’entretien.

Quand le véhicule est loué, les prestations relatives à des entretiens d’usage sont

entièrement réalisées et prises en charge par le loueur. En cas de sinistre, les frais de réparation

des dommages sont supportés par le Groupe « ALPHA » ou le loueur et ce, selon les conditions

contractuelles liant les deux parties.

Les véhicules appartenant à la société en circulation dans le périmètre de Casablanca sont

acheminés vers le Dépôt Commercial pour entretiens et réparations. Le mécanicien décide,

après diagnostic, de les orienter vers un prestataire externe ou d’effectuer les entretiens ou les

réparations en interne.

A l’occasion d’un entretien ou d’une réparation, les véhicules appartenant à la société et

circulant hors du périmètre de Casablanca sont acheminés vers l’atelier agréé correspondant à

leur zone de circulation.

Un bon de sortie du véhicule (Annexe 3) signé par l’utilisateur est nécessaire si le

mécanicien doit faire parvenir le véhicule à un prestataire externe pour entretien ou réparation.

La société ne peut effectuer des transformations (inscriptions publicitaires, logos…etc) sur

les véhicules loués sans l’accord formel préalable du loueur. Ces modifications sont à la charge

de la société.

A sa restitution au loueur, le véhicule doit se trouver dans l’état standard tel que défini par

le contrat de location. Les frais de remise en état sont facturés à la société.

Les pièces de rechange nécessaires à l’entretien et à la réparation du parc véhicules sont

commandées selon le besoin.

Les pièces de rechange à faible valeur et qui sont fréquemment utilisées sont gérées en

stock. Ce stock est géré manuellement par le mécanicien.

Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour toutes les voitures de tourisme et tous

les véhicules utilitaires.


69


Des cartes carburant/autoroute sont souscrites pour tous les camions, sauf ceux dédiés au

transport primaire (Casablanca-Tanger). En effet, des cartes autoroute prépayées sont destinées

aux camions assurant le transport primaire des produits finis.

Les cartes carburant/autoroute font l’objet d’une facturation mensuelle de la part des

prestataires.

4. Mise à disposition et restitution des véhicules

Cette partie concerne tous les véhicules du Groupe « ALPHA » Site de Casablanca, exception

faite, des camions utilisés par la Supply-Chain. En effet, le suivi des entrées et sorties de ces

camions se fait à travers une « Fiche Entrées/Sorties Camions » (Annexe 1).

La « Fiche Entrées/Sorties Camions » est renseignée et signée par les Agents de Sécurité. Cette

fiche est transmise de manière quotidienne au Responsable du parc véhicules. Une copie de

ladite fiche est communiquée au Responsable Services Généraux.

4.1. La mise à disposition du véhicule

Etape 1 : Réception du véhicule

Intervenants :

Le mécanicien ;

Le responsable du parc véhicules.

Documents d’entrée :

Copie du bon de commande ;

Procès verbal de livraison, le cas échéant ;

Carnet d’entretien, le cas échéant ;

Carte grise du véhicule.

Description :

A la réception du véhicule, le mécanicien effectue les vérifications de base (état de la

carrosserie et contrôle mécanique). Lorsqu’il s’agit d’un nouveau véhicule, il s’assure

également de sa conformité avec les éléments du bon de commande.

Sur la base de ces vérifications et des éléments de la carte grise, le mécanicien établit la fiche

technique du véhicule (Annexe 4) ou la met à jour en cas de restitution.

Le mécanicien remet la fiche technique et la carte grise du véhicule au responsable du parc

véhicules.

Lorsqu’il s’agit d’un nouveau véhicule loué, le responsable du parc véhicules signe le procès

verbal de livraison remis par le loueur. Le responsable du parc véhicule conserve le carnet

d’entretien avec la fiche technique dans un registre dédié.


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Documents de sortie :

Fiche technique de véhicule ;


Etape 2 : Préparation du bon de mise à disposition du véhicule

Intervenants :



Carte grise, vignette, visite technique, assurance du véhicule ;

Fiche technique du véhicule.

Description :

Le responsable du parc véhicules récupère auprès des Ressources Humaines les informations

relatives à l’utilisateur (Nom, Prénom, N° de matricule et Service). Le responsable du parc

véhicules renseigne le bon de mise à disposition (Annexe 2) sur la base des documents d’entrée

et des données liées à l’utilisateur.

Le responsable signe le bon de mise à disposition et le transmet, avec les documents

nécessaires à l’utilisation du véhicule (carte grise, vignette, visite technique, assurance du

véhicule), à l’utilisateur.


Bon de mise à disposition du véhicule ;

Carte grise, vignette, visite technique, assurance du véhicule.

Etape 3 : Mise à disposition du véhicule

Intervenants :

L’utilisateur du véhicule.


Bon de mise à disposition du véhicule ;

Carte grise, vignette, visite technique, assurance du véhicule ;

Description:

L’utilisateur vérifie les informations figurant au niveau du bon de mise à disposition/restitution

du véhicule, ainsi que les documents nécessaires à son utilisation, avant de signer ledit bon et

de le retransmettre au responsable du parc véhicules.

Une copie signée du bon de mise à disposition est conservée par l’utilisateur.


71



Bon de mise à disposition retransmis au responsable du parc véhicules.

4.2. La restitution du véhicule

Etape 1 : Contrôle technique du véhicule

Intervenants :

Le mécanicien.



Description :

Le mécanicien contrôle l’état du véhicule, et précise ses remarques au niveau de la fiche

technique (Annexe 4), le cas échéant. Le mécanicien signe la fiche technique et la transmet au

responsable du parc véhicules.


Fiche technique signée et transmise au responsable du parc véhicules.

Etape 2 : Restitution du véhicule

Intervenants :



Carte grise, vignette, visite technique et assurance du véhicule ;

Fiche technique du véhicule ;

Bon de mise à disposition/restitution du véhicule.

Description :

Le responsable du parc véhicules récupère :

- les documents nécessaires à l’utilisation du véhicule auprès de l’utilisateur ;

- la fiche technique du véhicule auprès du mécanicien.

Le responsable du parc véhicules complète la rubrique « restitution du véhicule » du bon de

mise à disposition/restitution (Annexe 2) en fonction des éléments de la fiche technique.

Le responsable du parc véhicules signe le bon de mise à disposition/restitution et le fait signer

par l’utilisateur.


72


Le bon de mise à disposition/restitution est archivé par le responsable du parc véhicules dans

un registre dédié. Une copie du bon est conservée par l’utilisateur.


Bon de mise à disposition/restitution du véhicule signé.

5- Autoroute, carburant et services connexes Les cartes carburant/autoroute sont mises à la disposition de la Supply-Chain, de la Direction

des Ventes et des bénéficiaires des voitures de fonction.

Les cartes destinées à la Direction des Ventes et aux bénéficiaires des voitures de fonction sont

conservées par les utilisateurs de véhicules.

Les cartes dédiées à la Supply-Chain sont gérées par le responsable du parc véhicules ou son

représentant. A l’occasion de chaque tournée, le chauffeur récupère la carte correspondant au

véhicule mis à sa disposition, auprès du responsable du parc véhicules ou de son représentant.

A son retour, le chauffeur restitue ladite carte au responsable du parc véhicules ou à son

représentant.

Ci-après les étapes conduisant à la souscription des cartes :

Etape 1 : Demande de la carte carburant/autoroute

Intervenants :

Le chef du service demandeur.


Formulaire « Demande de carte carburant/autoroute ».

Description :

Le chef du service demandeur établit une demande de carte (Annexe 5) en précisant les

caractéristiques du véhicule, le choix des services (lavage, vidange…) et les informations liées

à l’utilisateur, le cas échéant.

Le chef du service demandeur signe la demande de carte carburant/autoroute et la transmet au

responsable du parc véhicules, qui se charge de passer la commande auprès du fournisseur.

Le responsable du parc véhicules conserve toutes les demandes de carte carburant/autoroute au

niveau d’un registre dédié.


Demande de carte carburant/autoroute.

Etape 2 : Commande et réception de la carte carburant/autoroute


73


Intervenants :



Demande de carte carburant/autoroute.

Description :

A la réception d’une demande de carte (Annexe 5) signée par le chef du service demandeur, le

responsable du parc véhicules établit un bon de commande qu’il transmet au fournisseur.

Une fois la carte carburant/autoroute reçue, elle est transmise au chef du service demandeur par

le responsable du parc véhicules.


Carte carburant/autoroute.

6- Etat des véhicules, entretiens et réparations

6.1. Les entretiens d’usage

Etape 1 : Etablissement de la fiche technique du véhicule

Intervenants :

Le mécanicien.



Description:

A la réception d’un nouveau véhicule, le mécanicien établit une fiche technique (Annexe 4)

comprenant les informations permettant l’identification du véhicule ainsi que les dates et les

kilométrages des entretiens les plus récents. La fiche technique de véhicule comprend

également une rubrique consacrée au diagnostic et aux conclusions du mécanicien.

Une fois établie, datée et signée par le mécanicien, la fiche technique de véhicule est transmise

au responsable du parc véhicules, pour conservation dans un registre dédié.



Etape 2 : Mise en œuvre de l’entretien d’usage


74


Intervenants :

L’utilisateur du véhicule ;

Le mécanicien.



Carte grise, vignette, visite technique et assurance du véhicule ;

Bon de sortie du véhicule, le cas échéant.

Description :

Cas d’un véhicule loué : Le responsable du parc véhicules contacte le loueur pour une prise de

rendez-vous. Le mécanicien ou l’utilisateur fait parvenir le véhicule à l’atelier du réseau

technique du loueur ou à un prestataire agréé par ce dernier.

Les prestations relatives aux entretiens d’usage sont entièrement réalisées et prises en charge

par le loueur.

Cas d’un véhicule appartenant à la Société : Lorsqu’il s’agit d’un véhicule circulant dans le

périmètre de Casablanca, le mécanicien effectue son diagnostic quant à l’état du véhicule. Le

mécanicien réalise l’entretien d’usage en interne ou fait parvenir le véhicule à un prestataire

externe.

Quand le véhicule est en circulation hors du périmètre de Casablanca, l’utilisateur le fait

parvenir à l’atelier agréé correspondant à sa zone de circulation.

Dans les cas où le mécanicien doit faire parvenir le véhicule à un prestataire externe, un bon de

sortie du véhicule signé par l’utilisateur est nécessaire (Annexe 3).

Une copie du bon de sortie est gardée par l’utilisateur.


Bon de sortie du véhicule, le cas échéant ;

Copie de la facture pour entretien d’usage du prestataire externe, le cas échéant ;

Carnet d’entretien du loueur.

Etape 3 : Mise à jour de la fiche technique de véhicule

Intervenants :

Le mécanicien.


Bon de sortie du véhicule ;


Carnet d’entretien du loueur ;

Copie de la facture pour entretiens d’usage du prestataire externe, le cas échéant.


75


Description :

A l’occasion de tout entretien, le mécanicien récupère la fiche technique (Annexe 4) auprès du

responsable du parc véhicules. Le mécanicien met à jour la fiche technique du véhicule en se

basant sur :

Le carnet d’entretien du loueur dans le cas d’un véhicule loué ;

la facture pour entretien du prestataire externe, dans le cas d’un véhicule appartenant à la

société.

Le mécanicien date et signe la fiche technique avant de la remettre, avec les autres documents

d’entrée, au responsable du parc véhicules pour conservation dans un registre dédié.


Fiche technique du véhicule actualisée.

6.2. Les sinistres

Etape 1 : Notification du sinistre au responsable du parc véhicules

Intervenants :

L’utilisateur du véhicule.


Documents relatifs au sinistre (Constat amiable, Procès verbal, Récépissé de dépôt de

plainte,…).

Description :

Dès la survenue d’un accident, d’un incendie, d’un vol, d’une panne ou de toute autre forme de

sinistre, l’utilisateur informe le responsable du parc véhicules, tout en fournissant les pièces

probantes y afférent, le cas échéant.

L‘utilisateur est tenu de préciser toutes les circonstances qui ont entouré ou ayant conduit à la

survenue du sinistre.



plainte,…).

6.3. Cas des véhicules loués

Etape 2 : Déclaration du sinistre au loueur

Intervenants :


76





plainte,…).

Description :

Le responsable du parc véhicules récupère les documents relatifs au sinistre auprès de

l’utilisateur. Le responsable du parc véhicules adresse au loueur une déclaration détaillée sur

papier en tête accompagnée des pièces probantes y afférent. Ceci, dans les délais précisés au

niveau du contrat de location.



plainte,…) ;

Déclaration de sinistre.

Etape 3 : Réparation des dommages et/ou remplacement du véhicule

Intervenants :

Le responsable du parc véhicules ;

Le mécanicien.



plainte,…).

Description :

La démarche et les frais de réparation des dommages sont engagés par le Groupe « ALPHA »

ou le loueur de véhicules, selon les termes du contrat liant les deux parties.

En cas de non remplacement du véhicule immobilisé ou indisponible, suite à un sinistre, le

responsable du parc véhicules avise le Responsable Trésorerie pour suspension des virements

en faveur du loueur.


Copie de la facture pour réparation de véhicule en provenance du prestataire externe.

6.4. Cas des véhicules appartenant au Groupe « ALPHA »

Etape 2 : Déclaration du sinistre à l’assureur


77


Intervenants :




plainte,…).

Description :

Le responsable du parc véhicules envoie à l’attention de l’assureur, une déclaration de sinistre

sur papier en tête, accompagnée des pièces prouvant ledit sinistre. Ceci, dans le respect des

délais prévus par le contrat d’assurance.


Déclaration de sinistre ;


plainte,…).

Etape 3 : Désignation de l’expert

Intervenants :

Le responsable du parc véhicules ;

L’assureur.


Déclaration de sinistre ;


plainte,…).

Description :

Sur la base des documents relatifs au sinistre parvenus à l’assureur, ce dernier désigne l’expert

qui évaluera le montant des dommages subis par le véhicule.

Le responsable du parc véhicules présente de son coté le véhicule à un mécanicien agréé pour

obtention d’un devis de réparation. Ce devis est transmis à l’expert désigné par l’assureur.


Devis de réparation de véhicule.

Etape 4 : Estimation des dommages et réparation du véhicule

Intervenants :


78


L’expert ;



Devis de réparation de véhicule.


plainte,…).

Description :

Après étude des documents d’entrée et examen du véhicule sinistré, l’expert donne une

estimation finale aux dommages subis. L’expert donne également l’autorisation de réparation

du véhicule au responsable du parc véhicules.

A l’issue de la réparation du véhicule, le responsable du parc véhicules envoie une copie de la

facture à l’expert désigné par l’assureur.

L’expert rédige par la suite son rapport d’expertise et le transmet à l’assureur.


Autorisation de réparation de véhicule ;

Copie de la facture de réparation de véhicule. ;

Rapport d’expertise.

Etape 5 : Versement des indemnités

Intervenants :

L’assureur.


Rapport d’expertise ;


plainte,…).

Description :

Sur la base des documents d’entrée, l’assureur détermine le montant des indemnités à verser à

la société. Ces indemnités font l’objet d’un chèque rédigé par l’assureur pour le compte du

Groupe « ALPHA ».


Chèque des indemnités.

Etape 6 : Mise à jour de la fiche technique de véhicule


79


Intervenants :

Le mécanicien.


Copie de la facture pour réparation de véhicule du prestataire externe ;

Fiche technique de véhicule.

Description :

A l’issue de la réparation d’un véhicule suite à un sinistre, le mécanicien met à jour la fiche

technique correspondante sur la base des éléments de la copie de la facture de réparation

provenant du prestataire externe, le cas échéant.

Le mécanicien date et signe la fiche technique, et la remet au responsable du parc véhicules

pour conservation dans un registre dédié.


Fiche technique de véhicule.

7. Archivage des documents

Section III : La procédure d’inventaire physique des stocks de produits finis

1. Objectifs


80


- Définir le type et la fréquence d’inventaire appliqués aux stocks de produits finis ;

- Décrire les différentes étapes de l’inventaire physique des stocks de produits finis ;

- Enumérer les différents intervenants impliqués dans la procédure d’inventaire physique

des stocks de produits finis ainsi que les documents utilisés ;

- Définir les règles à suivre dans la préparation et la mise en œuvre de l’opération

d’inventaire ;

- Enoncer les principes à respecter en matière de rapprochement, de valorisation et de

validation des écarts.

2. Champ d’application

2.1. Population concernée

La Direction Générale ;

La Direction Administrative et Financière ;

La Supply-Chain.

2.2. Scope de la procédure

La présente procédure est applicable à l’occasion de l’inventaire physique complet des stocks

de produits finis du Groupe « ALPHA » Site de Casablanca.

3. Principes et règles de gestion

Les stocks de produits finis du Site de Casablanca se composent de 8 magasins :

- le 5001 pour les disponibles ;

- le 5004 destiné aux articles hors DGC (à 60 jours de la date de péremption) ;

- le 5005 affecté aux retours en date ;

- le 5006 consacré aux retours client ;

- le 5007 pour les articles destinés au contrôle qualité ;

- le 5009 dédié aux articles non-conformes ;

- le 5100 est un magasin déporté ;

- le 5200 destiné aux dons et aux échantillons.

- L’inventaire physique complet est appliqué aux stocks de produits finis de manière

mensuelle.

- L’inventaire physique des stocks de produits finis intervient à la fin de chaque mois. Sa

date exacte dépend des mouvements de stock.


81


- Un inventaire tournant est également réalisé par la Supply-Chain pour s’assurer d’un

mouvement ou pour des besoins d’optimisation de stock. Ce type d’inventaire se fait sans

intervention de la Direction Financière.

- Le « Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis » (Annexe 6) est

envoyé par mail à l’ensemble des intervenants de la présente procédure et ce, durant la semaine

précédant celle de l’inventaire.

o Le jour de l’inventaire physique, une heure d’arrêt des mouvements est fixée, pour

préparation de l’espace de stockage et édition du « Listing Valorisé des Stocks de Produits

Finis » (Annexe 7).

- Les articles préparés pour livraison au(x) client(s) ne doivent pas faire l’objet d’un

comptage. Pour ce, les manutentionnaires et les caristes les isolent pendant la préparation de

l’espace de stockage.

o Pendant l’opération de comptage, la saisie de tout mouvement de stock sur SAP est

bloquée.

- Les équipes procédant à l’opération de comptage sont :

- L’équipe Supply-Chain composée d’un manutentionnaire, d’un cariste et d’un

magasinier ;

- L’équipe Finance représentée par le contrôleur de gestion commercial, en plus d’un ou

de deux auditeurs pour l’inventaire physique du mois de décembre.

o Avant le démarrage de l’opération de comptage, les équipes s’assurent que chacune

d’elles a l’intégralité de ses feuilles de comptage (Annexe 8). Elles s’assurent également que

tous les membres connaissent la présente procédure et qu’ils n’ont pas de questions.

- L’unité de comptage des stocks de produits finis est la caisse.

- Le renseignement des feuilles de comptage se fait de manière lisible et à l’encre.

o Le stock en transit en provenance de l’unité de production à Tanger est pris en compte

par le système SAP. Ce stock forme, en plus du stock compté, la situation du stock de produits

finis à la fin du mois.

- Les écarts ressortis à partir du rapprochement entre les quantités comptées et les

quantités théoriques sont valorisés dans le système SAP selon la méthode du FIFO.

4. Processus opérationnel

4.1. Préparation de l’opération d’inventaire

Etape 1 : Planning de l’inventaire

Intervenants :

Le Supply-Chain Manager.


82



Prévisions des ventes mensuelles.

Description :

La date de l’inventaire physique des stocks de produits finis est fixée selon les mouvements de

stock et en fonction de l’atteinte des objectifs de vente mensuels.

Le Supply-Chain Manager envoie à cet effet un planning d’inventaire (Annexe 6) à l’ensemble

des intervenants. Ce planning est envoyé par mail la semaine précédant celle où aura lieu

l’opération d’inventaire.

Le planning d’inventaire précise la date et l’heure de l’inventaire ainsi que les équipes de

comptage.


Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis.

Etape 2 : Préparation de l’espace de stockage

Intervenants :

Les manutentionnaires ;

Les caristes.



Description :

Le jour de l’inventaire, les manutentionnaires et les caristes préparent l’espace de stockage en

complétant les palettes de mêmes références, et en mettant les palettes incomplètes en avant

pour faciliter le comptage des caisses.

Les articles préparés pour livraison au(x) client(s) sont isolés dans l’espace de stockage pour ne

pas faire l’objet d’un comptage.

La préparation des stocks consiste aussi en l’étiquetage des couloirs. Les étiquettes collées à

l’extrémité de chaque couloir comprennent les références des articles, leurs quantièmes, le

nombre de palettes pour chaque référence ainsi que le nombre de caisses par palette.


Etiquettes de couloirs.

Etape 3 : Préparation des feuilles de comptage

Intervenants :


83


Le magasinier.



Description :

Par la transaction ZMI31, le magasinier prépare les feuilles de comptage (Annexe 8) en

précisant toutes les informations permettant d’organiser l’opération de comptage (date de

comptage, article, désignation article, magasin d’emplacement, type de stock…etc).

Le magasinier édite doublement les feuilles de comptage. Une copie est destinée à l’équipe de

comptage Supply-Chain, et une autre copie pour l’équipe de comptage Finance.


Feuilles de comptage.

Etape 4 : Edition du listing valorisé des stocks

Intervenants :

Le contrôleur de gestion commercial.



Description :

Le contrôleur de gestion commercial édite juste avant l’opération de comptage, le « Listing

Valorisé des Stocks de Produits Finis » (Annexe 7). L’édition de ce document bloque

automatiquement la saisie de tout mouvement de stock durant l’opération de comptage.


Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis.

4.2. Déroulement de l’opération d’inventaire

Etape 1 : Mise en œuvre du comptage

Intervenants :

Le contrôleur de gestion commercial ;

Le magasinier ;

Le manutentionnaire ;

Le cariste.


84



Feuilles de comptage.

Description :

Avant le démarrage du comptage, les équipes s’assurent que chacune d’elles a l’intégralité des

feuilles de comptage, que tous les membres connaissent la procédure d’inventaire physique et

qu’ils n’ont pas de questions.

Le comptage se fait magasin par magasin, et couloir par couloir en se basant sur les étiquettes

préalablement établies et collées à l’extrémité de chaque couloir.

Le magasinier et le contrôleur de gestion commercial procèdent à l’opération de comptage et

reportent les quantités comptées sur leurs feuilles de façon lisible et à l’encre.

Le contrôleur de gestion marque un « C » sur chaque étiquette comptée, afin d’identifier les

couloirs déjà comptés et d’éviter les doublons.

Un cariste et un manutentionnaire font également partie de l’équipe de comptage pour être

sollicités par le magasinier ou le contrôleur de gestion en cas de besoin.


Feuilles de comptage renseignées.

Etape 2 : Contrôle post-comptage

Intervenants :


Le magasinier.


Feuilles de comptage renseignées.

Description :

Le magasinier et le contrôleur de gestion commercial s’assurent avant de quitter l’espace de

stockage, que ce dernier a été entièrement couvert et que toutes les étiquettes sont marquées par

un « C ».

Le magasinier et le contrôleur de gestion commercial comparent par la suite les montants pour

chaque référence au niveau de leurs feuilles de comptage. En cas d’écart, l’équipe de comptage

procède à un recomptage de(s) article(s) faisant l’objet d’un écart.

Une fois les montants comparés, le magasinier et le contrôleur de gestion signent leurs feuilles

de comptage respectives.


85


Juste après l’opération de comptage, le contrôleur de gestion commercial édite une deuxième

fois le « Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis » (Annexe 7) pour comparaison avec la

première édition.


Feuilles de comptage renseignées et signées.

4.3. Rapprochement et validation des écarts

Etape 1 : Rapprochement des écarts

Intervenants :

Le magasinier ;

Le Supply-Chain Manager.


Feuilles de comptage renseignées et signées.

Description :

Sur la base des feuilles de comptage, le magasinier procède à la saisie des quantités comptées

sur SAP. En faisant le rapprochement entre les quantités comptées saisies et les quantités

théoriques, la transaction MI20 permet au magasinier d’obtenir le « Récap des Ecarts »

(Annexe 9).

Lorsqu’un ou plusieurs articles font l’objet d’un écart important, le magasinier contacte le

contrôleur de gestion commercial pour un recomptage.

Le magasinier transmet le « Récap des Ecarts » au Supply-Chain Manager. Le Supply-Chain

Manager vérifie et évalue les écarts en quantité par rapport au stock global de produits finis,

avant d’envoyer ledit document au contrôleur de gestion commercial.


Récap des Ecarts.

Etape 2 : Valorisation des écarts

Intervenants :

Le contrôleur de gestion commercial.


Feuilles de comptage signées ;

Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis.


86


Description :

Le contrôleur de gestion commercial vérifie, en se basant sur ses feuilles de comptage et sur le

« Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis », les quantités comptées saisies par le

magasinier ainsi que les quantités théoriques du stock de produits finis. Le contrôleur de

gestion inscrit la mention « OK quantités comptées au (date de l’inventaire) » sur le « Récap

des Ecarts » et signe chaque page du document.

Le contrôleur de gestion fait ressortir les écarts en valeur réelle et prépare le « Procès Verbal

des Ecarts » (Annexe 10) en indiquant pour chaque article la quantité comptée, la quantité

théorique ainsi que les écarts en quantité et en valeur. Le Procès Verbal des Ecarts est ensuite

remis aux signataires pour action et aux signataires pour validation.

Le contrôleur de gestion obtient ensuite par la transaction MRN9 la situation du stock de

produits finis (stock compté + stock en transit) à la fin du mois, qu’il envoie à la Direction

Financière du Site de Tanger.


Procès Verbal des écarts.

Etape 3 : Validation des écarts

Intervenants :

- Le Directeur Général ;

- La Directrice Administrative et Financière ;

- Le Supply-Chain Manager ;

- La Responsable Contrôle de Gestion Commercial ;

- Le Chef Comptable.


Procès Verbal des Ecarts.

Description :

Le contrôleur de gestion commercial soumet le Procès Verbal des Ecarts (Annexe 10) aux

validateurs.

En cas d’écart important en valeur ou en quantité, le top management peut demander une

explication de l’écart. Dans ce cas de figure, une colonne « justification de l’écart » est ajoutée

au niveau du « Procès Verbal des Ecarts ».

Le Procès Verbal est signé après justification des écarts, le cas échéant. Les signataires pour

validation sont le Directeur Général et la Directrice Administrative et Financière tandis que le

Supply-Chain Manager, la Responsable Contrôle de Gestion Commercial et le Chef comptable

signent pour action.


87



Procès Verbal des Ecarts signé.

Etape 4 : Archivage

Intervenants :


Le magasinier.


Planning de l’Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis ;

Listing Valorisé des Stocks de Produits Finis ;

Feuilles de comptage ;

Récap des Ecarts ;

Procès Verbal des Ecarts ;

Description :

Le contrôleur de gestion commercial compose un dossier « Inventaire Physique des Stocks de

Produits Finis » relatif à chaque mois, dans lequel il conserve tous les documents originaux

relatifs à l’opération d’inventaire.

Le magasinier garde au niveau de la Supply-Chain une copie des feuilles de comptage.


Dossier « Inventaire Physique des Stocks de Produits Finis ».

Conclusion


88


Après des événements mettant au grand jour des pratiques comptables critiquables ayant causé

l’une des plus grandes crises de confiance dans les marchés financiers, il s’est avéré primordial

de réagir et de manière ferme.

Cette réaction s’est traduite dans la réalité par la promulgation de deux lois : le Sarbanes-

Oxley Act en 2002 et la Loi sur la Sécurité Financière de 2003.

En effet, ces deux lois ont vu le jour pour contrecarrer les divers dépassements observés ces

dernières années et qui ont pour principale conséquence de saper la confiance des investisseurs

dans les systèmes de régulations déjà en place. Pour ce faire, ces dernières ont apporté de

nouveaux standards qui ont bouleversés ceux déjà en place.

Malgré les différences qui existent entrent les deux lois, il n’en demeure pas moins que l’esprit

dans lequel elles ont été créées est le même – c'est-à-dire restaurer la confiance des

investisseurs dans les marchés financiers, symboles du libéralisme économique mondial,

libéralisme qui encore une fois a été remis en cause par la crise financière de 2008.

Notons que l’article 404 de la loi SOX rend obligatoire l’utilisation d’un cadre d’analyse

reconnu en matière de contrôle interne et cite en substance le référentiel COSO, cette

recommandation est une première devant le mutisme des différentes lois de sécurité financière

sur ce sujet, laissant les sociétés abandonnées à leurs propres appréciations lors de

l’instauration des systèmes de contrôle interne.

En effet, le contrôle interne dépend de l’activité, de l’organisation et des modes de

fonctionnement de l’entreprise : il est propre à chaque entreprise et résulte d’une démarche

rigoureuse d’analyse des enjeux et de mise en place de dispositifs adaptés et efficaces.

Un contrôle interne efficace est un facteur de réussite et de pérennité et assure l’atteinte des

objectifs du management. Il ne se limite pas à une simple fonction mais c’est un état d’esprit

qui doit régner.

Par conséquent, si une société cotée sur la place boursière américaine doit se conformer au

référentiel de contrôle interne du COSO, une société à l’autre coin du monde (comme le Maroc

d’ailleurs) ne retrouve pas de référentiel en matière contrôle interne.

D’où la nécessité de se demander sur l’ampleur de l’extraterritorialité de la loi SOX, puisque

cette dernière ne fait allusion qu’au référentiel américain de contrôle interne.

Les tentatives de normalisation des procédures de contrôle interne restent insuffisantes tant

qu’il n’y a pas jusqu’à une date récente un référentiel unanimement admis en matière de

contrôle interne.

Une harmonisation des lois sur le contrôle interne serait sans doute bénéfique en la matière,

ainsi toute entreprise pourrait disposer d'un corps unique de règles afin d'améliorer sa fiabilité,


89


sa comparabilité et la transparence de ses états financiers .Ce projet est primordial et mérite une

attention particulière aussi bien des pouvoirs publics que tous les acteurs et partenaires du

marché financier.

Bibliographie


90


P. Descheemaeker, « Nouvelle regulation internationale des sociétés cotées : les

principales dispositions du Sarbanes-Oxley Act of 2002 », Bulletin Joly Sociétés, janvier, p. 5-

11, 2003.

Ordre des experts comptables et des comptables agréés (OECCA), « Le contrôle interne

», rapport du 32ème congrès, 1977.

Jacques RENARD, « Théorie et pratique de l’audit interne », les Éditions

d’Organisation, 2002.

M. Rioux, « A la rescousse du capitalisme américain : la loi Sarbanes-Oxley »,

Observatoire des Amériques, janvier, 6 pages, 2003.

H. Stolowy, « Comptabilité créative » in Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de

Gestion et Audit (sous la direction de B. Colasse), Economica, pp. 157-178, 2000.

Webographie

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http://www.bel-group.com/


91


Annexe

Annexe 1 : Fiche Entrées /Sorties Camions

Annexe 2 : Bon de Mise à Disposition/Restitution de Véhicule

Annexe 3 : Bon de sortie

Annexe 4 : Fiche technique de véhicule

Annexe 5 : Demande de carte carburant/autoroute

Annexe 6 : Planning de l’inventaire physique des stocks de produits finis

Annexe 7 : Listing valorisé des stocks de produits finis

Annexe 8 : Feuille de comptage

Annexe 9 : Récap des écarts

Annexe 10 : Procès verbal des écarts d’inventaire physique

115766657 Elaboration Des Procedures de Controle Interne

Documents

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