1+1 = 3 Les bureaux, incubateurs du travail collaboratif1=3/HD_EtudeTravailCollaboratif... · et à...

1+1 = 3Les bureaux, incubateurs du travail collaboratif

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Nous tenons à remercier toutes celles et ceux qui ont apporté leurs concours à la réalisation de cette étude, en partageant avec nous leur expérience ou les passionnants projets immobiliers de leur entreprise :

Alain André et Philippe Marty, qui ont mis en lumière la place occupée par les enjeux de collaboration et de travail en mode projet chez ORANGE, et la façon dont ceux-ci soutiennent la stratégie de leur entreprise face à l’environnement hyper-compétitif auquel elle est confrontée ;

Cécile de Guillebon et Pierre Rousselet, qui nous ont expliqué la façon dont ils conçoivent leur environnement de travail, en réponse aux défis de qualité, de coûts et de délais propres à l’industrie automobile, et qui ont partagé avec nous le caractère pionnier de RENAULT en matière de flexibilité – des espaces et de l’organisation du travail ;

Le directeur de projet de ce « grand groupe industriel français », qui nous a raconté son retour d’expérience sur le regroupement qu’il venait de conduire, afin de réunir en un même lieu les équipes de direction, les fonctions support et les équipes opérationnelles de son entreprise, pour de meilleures synergies et une circulation de l’information facilitée ;

Jean-Jacques Ory, qui a partagé avec nous sa vision humaniste de l’architecture, en nous brossant un aperçu des solutions que celle-ci peut apporter aux attentes actuelles en matière de travail collaboratif, et notamment à l’équilibre délicat entre besoins d’intimité et d’interaction ;

Olivier Moreau, qui est revenu sur l’histoire et sur l’évolution de l’emblématique campus HEC, afin de souligner l’importance de l’horizontalité des relations, de l’animation du campus et du cadre de vie au sein de ce mode d’organisation particulier.

Xavier Jaquemet, qui nous a ouvert les coulisses de l’espace de coworking MUTINERIE, nous permettant d’effleurer la teneur des débats qui se jouent dans ces lieux, où l’on remet en question les fonctionnements organisationnels traditionnels, et où l’on s’essaie à inventer de nouveaux modèles de (co-)développement et de (co-)création de valeur ;

Thierry Troadec, qui a partagé avec nous un retour d’expérience sur l’aventure Evergreen menée par le CREDIT AGRICOLE à Montrouge, 3 ans après l’installation des premiers collaborateurs sur le site, et à l’aube du projet de modernisation de l’autre campus du groupe, situé à St Quentin-en-Yvelines ;

Martijn Dekker, qui nous a livré sa vision des enjeux associés à la mise en place du travail collabora-tif dans la société néerlandaise UNIT 4, partageant avec nous un témoignage inspirant sur le rôle de l’immobilier dans l’instauration de ce type de fonctionnement, tant en interne qu’avec les partenaires externes de l’entreprise.

Remerciements

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Avant-propos

Le monde du travail est aujourd’hui traversé par deux dynamiques majeures : la mondialisation des échanges, et l’accélération du rythme de ces échanges. Toutes deux trans-forment radicalement la façon de créer de la valeur dans les entreprises. En proie à ces évolutions, les enjeux de travail collaboratif, bien qu’ayant toujours existé, constituent désor-mais un impératif, une condition de survie organisationnelle.

Différentes visions s’affrontent en la matière, pesant forte-ment sur les modes d’organisation. Face à l’écrasant modèle fordiste de Général Motors, Toyota bouleverse la donne en faisant la promotion du lean management. Mais les deux géants d’autrefois semblent aujourd’hui dépassés, et l’on voit émerger un nouveau mode d’organisation : la collaboration 2.0. Cette évolution organisationnelle révèle en réalité une rupture fondamentale. Auparavant, les tâches étaient majori-tairement individuelles et les contributions de chacun étaient « juxtaposées » ; le travail collaboratif était planifié à l’avance et se déployait dans des lieux dédiés - les traditionnelles salles de réunion. A l’ère du 2.0, la majorité des activités sont conduites en association avec les autres ; le travail collaboratif est beaucoup plus informel, spontané, s’étendant tout au long de la journée ; il se diffuse partout - dans les bureaux, dans les couloirs, sur les paliers d’ascenseur, dans les espaces collaboratifs et les cafétérias, sur Internet et les réseaux sociaux…

Sur le plan managérial, les paradigmes d’hier deviennent ca-duques. Le travail réglé, dicté par les procédures et le risque zéro, devient un frein à l’innovation. Le cloisonnement et les silos empêchent la collaboration. Le contrôle déresponsabi-lise les collaborateurs et érode le lien à l’entreprise…

Les pratiques de travail d’autrefois appellent ainsi à un re-nouveau managérial et de nouveaux modèles sont explorés, attachant plus d’importance à la performance sociale… pour mieux servir les enjeux économiques. Capital humain et ca-pital social sont appréhendés sous un jour nouveau. Les re-lations très codifiées et verticales, qui prévalaient jusqu’alors, s’effacent progressivement au profit de structures plus hori-zontales et plus contributives, laissant davantage de place à l’intuition, à la relation, à l’exploration. Ainsi, le management et le travail collaboratifs deviennent des denrées convoitées, les conditions de la survie et de la performance dans un monde en crise – de confiance, d’envie et d’implication.

Mais la mise en place de processus collaboratifs est loin d’être évidente. Elle se heurte à des freins culturels et structurels puissants : panne de confiance, montée de l’indi-vidualisme, priorité donnée aux performances individuelles au détriment des objectifs communs, réticence à partager l’information, logique de silos, etc.

Pour dépasser ces barrières, notre conviction est que l’immobilier fournit de puissants outils aux entreprises. Or celui-ci est encore bien souvent contre-productif au regard de ces sujets : restant aligné sur les conceptions managériales d’hier, il se pose comme un frein au développement des pra-tiques collaboratives. Demain, l’enjeu sera de faire de ce frein un catalyseur : un levier de collaboration, créateur de valeur. Plusieurs entreprises sont déjà entrées dans cette nouvelle ère. Les pages qui suivent sauront vous en convaincre…

Flore Pradère-Saulnier,Responsable Recherche Entreprises

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Le travail collaboratif, enjeu incontournable ............................................................................................................... 5UN SUJET CLé DANS L’AGENDA DES DIRIGEANTS .................................................................................. 5

Témoignage Entreprise : Alain André et Philippe Marty, ORANGE. Les enjeux de collaboration et de travail en mode projet, au cœur de la culture et de la stratégie d’entreprise.

DéFINITIONS & PéRIMèTRE : LE MODE COLLABORATIF, QU’EST-CE QUE C’EST ? ........................ 10

Témoignage Entreprise : Cécile de Guillebon et Pierre Rousselet, RENAULT. Le travail collaboratif, réponse aux enjeux de qualité, de coûts et de délais.

FREINS ................................................................................................................................................................ 14

FACTEURS CLéS DE SUCCèS ......................................................................................................................... 17

Transformer les bureaux en catalyseurs du travail collaboratif ........................... 20LE POUVOIR DE L’ESPACE… ASSOCIé AU MANAGEMENT .................................................................. 20

La proximité spatiale : un formidable levier d’interaction sociale ................................................................................. 20 Témoignage Entreprise : UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAIS. Le regroupement au service des synergies et de la circulation de l’information.

La théorie de l’ « énaction » ou comment l’espace façonne les usages ........................................................................ 22 Regard d’Architecte : Jean-Jacques Ory. Quand l’architecture permet de trouver l’équilibre idéal entre intimité et interaction.

L’espace : un rôle sous-estimé en matière de partage de connaissances et d’innovation ........................................ 26

COMMUNAUTéS INSPIRANTES .................................................................................................................... 27

Le campus universitaire ...................................................................................................................................................... 27 Témoignage : Olivier Moreau, HEC. Horizontalité, animation et cadre de travail : les ingrédients de succès d’un campus emblématique.

Les ateliers d’artistes .......................................................................................................................................................... 30 Les espaces de coworking ..................................................................................................................................................31 Témoignage : Xavier Jaquemet, MUTINERIE. Les coulisses de l’espace de coworking de l’économie collaborative.

TRADUCTION EN ENTREPRISE : LES BONNES PRATIQUES ................................................................... 34

Les outils technologiques, puissants facilitateurs ......................................................................................................... 34 L’environnement de travail, un outil incontournable mais délicat à manier : entre proximité, intimité et permissivité ........................................................................................................................... 35 Témoignage Entreprise : Thierry Troadec, CREDIT AGRICOLE S.A. Retour d’expérience sur l’aventure Evergreen. Témoignage Entreprise : Martijn Dekker, UNIT 4 Pays-Bas. Les recettes collaboratives d’un voisin bien inspiré.

Conclusion .............................................................................................................................................................................................................................................................. 42

Table des matières

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UN SUJET CLé DANS L’AGENDA DES DIRIGEANTS

Les dirigeants des plus grandes entreprises voient dans l’amélioration du travail collaboratif une source d’avantage concurrentiel. Aussi, si ce levier se cantonne encore fréquemment à des discours théoriques, sans répercussions sur les modes de fonctionnement organisationnels, de plus en plus d’entreprises tentent aujourd’hui d’introduire une dimension collective dans leurs modes de travail et de management.

Intelligence collective, en réponse au besoin d’innovation dans un monde complexe

Dans un environnement de plus en plus imprévisible, au sein duquel tout nouveau produit, service ou projet requiert le travail en commun d’équipes pluridisciplinaires, le fonction-nement collaboratif devient la pierre angulaire du processus d’innovation. Face à la complexité des enjeux business, le groupe, source d’intelligence collective, se révèle plus

Le travail collaboratif, enjeu incontournable

PAROLES D’ENTREPRISEAlan George Lafley, PDG de Procter & Gamble

« Nous souhaitons que P&G soit reconnue comme l’entreprise qui applique les meilleures méthodes de collaboration au monde, tant en interne qu’à l’externe. »

performant que la juxtaposition des individualités. L’heure n’est plus à l’invention – née dans le cerveau d’un seul – mais à la co-création, gage d’innovation. Car c’est au carrefour des compétences et des métiers que les idées sont le mieux challengées et développées, réunissant les conditions d’une prise de décision éclairée.

A propos du social learning …

• Le social learning repose sur le constat que l’apprentissage est social par nature. Alors qu’il passait traditionnellement par des cur-sus de formation bornés dans l’espace, la forme et le temps, on reconnaît qu’il se fait au-jourd’hui de plus en plus par le biais d’une ex-périmentation pratique et continue, directement sur le lieu du travail, au gré des échanges quoti-diens de pair à pair.

• Des études révèlent que l’apprentissage pro-grammé ne représente que 30% de ce que nous apprenons au travail. 70% de notre apprentis-sage est imprévu et informel, et repose sur le partage d’expérience, l’observation, la discus-sion, l’entraide, la coopération...

Source : David A. Cofer, Informal Workplace Learning. Practice Application Brief No. 10, 2000

PAROLES D’ENTREPRISELewis E. Platt, Ancien PDG de Hewlett-Packard

« Si seulement HP savait ce que HP sait, nous serions trois fois plus productifs. »

► « En mettant en avant le projet commun, les communautés collaboratives misent sur un socle de confiance et de cohésion organisationnelle plus solide que l’intérêt personnel, plus souple que la tradition, et moins éphémère que le charisme émotionnel d’un Steve Jobs, d’un Larry Page ou encore d’un Mark Zuckerberg »

Source : Paul Adler, Charles Heckscher et Laurence Prusak, « Créer une entreprise collaborative », Harvard Business Review, Août 2011

Agilité et efficacité, pour pouvoir mobiliser les talents « à la demande » dans un environnement de plus en plus compétitif

En fédérant autour d’objectifs communs, les structures collaboratives mobilisent l’expertise de façon agile et optimale et jouissent de capacités d’adaptation et de transformation remarquables. Elles profitent ainsi de puissants leviers d’ex-cellence opérationnelle : des sociétés comme IBM, Citibank, ou la NASA, qui ont misé sur le travail collaboratif, disent en effet bénéficier aujourd’hui de marges accrues sur toutes leurs activités à haute valeur ajoutée.

Capital social et social learning, afin de favoriser les synergies

Mettre en place un fonctionnement collaboratif, c’est égale-ment tirer efficacement parti du capital social de l’entreprise, en faisant le constat que la valeur de l’entreprise ne réside pas uniquement dans les compétences individuelles de ses collaborateurs (i.e. son capital humain), mais également dans les relations qu’ils tissent entre eux - une ressource à la disposition de l’entreprise mais souvent tacite et insuffisam-ment exploitée. Le travail collaboratif est justement le moyen d’améliorer le partage d’information et de connaissances : c’est toute la force du social learning ou apprentissage social.

Sens et « liant social », pour lutter contre la non-per-formance

Le travail collaboratif permet de dépasser les frontières organisationnelles et de recréer de la solidarité. En outre, il favorise le développement d’une vision partagée, qui réduit l’anxiété face à l’incertitude et à la peur de ne pas savoir faire. Au travers de la solidarité qu’il instaure et du sens qu’il véhi-cule, le travail collaboratif constitue donc un efficace outil de lutte contre les risques psychosociaux1… et contre le danger de non-performance que ces derniers font peser. Car négliger l’humain est rarement un pari organisationnel gagnant, et peut impliquer des sanctions économiques fortes. Favoriser les relations de collaboration, c’est donc soigner son outil de production, en permettant l’établissement de relations durables, c’est-à-dire efficaces sur les plans économique, social et humain.

1 Christophe Dejours, « Le remède au stress est dans le travail coopératif », Courrier Cadres, Décembre 2009

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La collaboration et l’esprit d’équipe sont devenus des « liants » essentiels pour faire face à l’environnement hyper-compétitif dans lequel nous évoluons. Avancer ensemble, de façon solidaire, est une condition essentielle de succès. L’enjeu actuel n’est plus d’inventer - de façon isolée et individuelle, mais d’innover collectivement, en réponse à des contextes complexes et mouvants.

« »

Résultat : nos équipes travaillent quotidiennement avec des collègues situés sur d’autres sites, en France ou à l’étranger. Elles sont de plus en plus pluridisciplinaires. Le travail en réseau et le fonctionnement en plateaux se sont fortement développés. Et le besoin de collabo-ration sera plus important demain encore, compte tenu des importantes vagues de pré-retraites auxquels nous allons être confrontés : il sera en effet essentiel de capitaliser sur les connaissances des « anciens », et d’en assurer la transmis-sion aux générations qui suivent.

TéMOIGNAGE ENTREPRISEAlain André, Directeur des Ressources Humaines Philippe Marty, Direction Immobilière

LES ENJEUX DE COLLABORATION ET DE TRAVAIL EN MODE PROJET, AU CŒUR DE LA CULTURE ET DE LA STRATéGIE D’ENTREPRISE

Le travail collaboratif chez Orange ?

Les enjeux de collaboration et de travail en mode projet sont à la fois au cœur de la culture et de la stratégie d’Orange.

• Au cœur de sa culture d’abord, puisque cette dernière repose sur trois valeurs essentielles : simplicité, harmonie et transparence – qui nous guident lorsque nous devons repenser notre environnement de travail, en réponse aux changements organisationnels. Ce sont des valeurs très porteuses, puisqu’elles ancrent une conviction intime, qui nous conduit à voir dans le collectif plus de force que dans chaque individu pris séparément. C’est d’ailleurs le fondement de notre activité : nous sommes une entreprise de réseau, nous connaissons sa force pour véhiculer du contenu.

• En plus d’être inscrits dans notre ADN, les enjeux de travail collaboratif répondent à notre évolution stratégique ; ils font écho à l’internationalisation de notre groupe et à notre passage d’une organisation très territorialisée (où tout était géré de façon locale) à un fonctionnement plus global, générateur de davantage de productivité. Des évolutions dictées par celles de notre marché (raccourcissement des temps de cycles produits, contact direct avec nos clients, importance du service, rôle majeur des connaissances et de l’information, etc.) : dans un contexte de concurrence exacerbée, nous devons aujourd’hui répondre à une exigence accrue de réactivité. Il s’agit de nous montrer proactifs et d’innover plus rapidement que nos concurrents.

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Quelles réponses de l’environnement de travail ?

Le rôle de l’environnement de travail - et notamment sa conception en termes de structure, de rythme et de flux - par rapport à ces enjeux est déterminant. Notre nouvelle organisation du travail doit être portée par des aména-gements en mode projet, reconfigurables et connectés.

Mais par-delà les solutions techniques, il s’agit de mettre en place une démarche de « co-construction guidée » avec l’ensemble des acteurs concernés. Parce que l’environ-nement de travail, pour rester pertinent, doit pouvoir évoluer en permanence, de même que l’organigramme d’une entreprise est constamment remanié. Un impératif qui soulève d’importants défis sur le plan social, requérant la mise en place d’une conduite de projet souple, adaptative et innovante.

Zoom sur votre projet d’Eco-campus de l’Innovation à Châtillon

Notre projet de Châtillon, qui doit regrouper sur un même site toutes nos équipes d’innovation et de marke-ting stratégique, est au cœur de ces problématiques. Il devra permettre une meilleure qualité de vie au travail et un plus grand bien-être, tout en répondant aux enjeux du travail en mode projet.

Ce campus répondra aux enjeux de collaboration au travers d’un environnement de travail repensé :

• Il positionnera au plus proche les collaborateurs qui travaillent ensemble ;

• Il laissera une grande part aux espaces partagés et à l’ouverture : nous visons un ratio de 90% de bureaux ouverts pour 10% de bureaux cloisonnés ;

• Il sera hautement technologique : virtualisation des ressources et stockage dans le « cloud », équipement en

technologies « plug and play » et NFC (« Near Field Com munication »), etc. ;

• Il offrira une grande flexibilité, en s’appuyant sur des espaces variés et aisément reconfigurables, à même d’accompagner le flux du travail sans freiner son efficacité ;

• Il introduira la sérendipité, c'est-à-dire la capacité à produire du hasard dans les rencontres et dans les relations, en travaillant sur les ambiances, les circulations et les lieux de déambulation : son parc sera notamment conçu comme un « trait d’union » entre les espaces de travail ;

• Il sera un lieu au service du nomadisme, permettant à la fois la mise en place du télétravail et l’accueil en son sein des salariés de passage ;

• Il sera un lieu ouvert : sur le monde, sur nos clients, sur les start-ups, etc. – tout en répondant à nos impératifs de confidentialité.

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En conclusion… Alain André, pouvez-vous nous expliquer les raisons qui ont conduit Orange à faire de vous le porteur du projet éco-campus ? Philippe Marty, Alain André : quels en seront, selon vous, les facteurs clés de succès ?

La clé du succès résidera dans la méthode. Notre éco-campus sera d’autant plus transformant que nous réussirons à mettre en place une conduite de projet d’un genre nouveau, permettant d’embarquer l’ensemble des équipes et les partenaires sociaux :

• Pluridisciplinarité & intelligence collective. La réussite de notre projet dépendra de notre capacité à réunir autour de la table l’ensemble des composantes de l’entreprise. En tant que DRH, mon rôle sera d’associer les dimensions de santé, de sécurité et de ressources humaines aux dimensions immobilières.

• Ecoute & accompagnement. En matière d’espace, il y a l’espace prescrit, l’espace conçu et l’espace vécu. La démarche gagnante reposera sur une écoute attentive, qui permettra de prendre conscience de la réalité de l’espace vécu, et d’installer une boucle vertueuse, afin d’ali- gner peu à peu les trois types d’espaces.

• Portage managérial & force de démultiplication. La réussite ne pourra être que collective et les managers devront être les ambassadeurs du projet, afin d’en assurer le relais et la bonne appropriation par les équipes – ceci est d’autant plus important que notre projet sera porteur de ruptures.

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DéFINITIONS & PéRIMèTRE : LE MODE COLLABORATIF, QU’EST-CE QUE C’EST ?

Du latin collaborare (« travailler ensemble »), la colla-boration désigne le processus par lequel des entités travaillent ensemble pour atteindre un but commun. Il y a une idée de dépendance dans le fonctionnement collabo-ratif, qui le distingue de la simple interaction : ce qui est produit en commun ne pourrait être produit par une seule partie uniquement.

Périmètre

Le travail collaboratif peut se produire à petite comme à très grande échelle. Il peut impliquer une équipe restreinte, une équipe plus grande, plusieurs départements, l’entreprise toute entière, voire l’entreprise et son écosystème de clients, de partenaires, de fournisseurs. Le fonctionnement collaboratif associant des parties externes est d’ailleurs en plein essor, favorisé par les stratégies d’externalisation, et par la tendance montante de l’open innovation, que beaucoup d’entreprises de services expérimentent aujourd’hui.

Ce qu’il est, ce qu’il n’est pas : travail collaboratif vs. travail coopératif

Les chercheurs établissent une distinction fondamentale entre le « travail collaboratif » et le « travail coopératif », qui sont fréquemment confondus.

• Le travail coopératif se réfère à une coopération entre plusieurs personnes qui interagissent dans un but commun mais se répartissent les tâches ; chaque acteur connait dès le départ les tâches qui lui sont confiées, il les réalise de façon autonome et n’est responsable que de ses propres tâches ; c’est finalement la juxtaposition des actions de chacun qui permet de remplir l’objectif commun, dont est garant le coordinateur du groupe ;

• Le travail collaboratif se fait quant à lui en collaboration du début à la fin, sans division fixe des tâches, et selon un principe d’amélioration continue de chaque tâche et de l’ensemble du projet ; les différentes parties disposent donc d’une certaine liberté dans la façon de contribuer à l’objectif commun, mais toutes sont responsables de l’atteinte de cet objectif ; elles peuvent à tout moment influencer la succes- sion des actions, car toutes travaillent sur les mêmes tâches ; les contribution individuelles sont constamment fusionnées. Une communication régulière est indispensable afin que chacun ait une compréhension de la progression collective et puisse ajuster son action pour garantir l’atteinte de l’objectif fixé.

Collaboration et coopération fonctionnent donc toutes les deux sur la base d’une distribution des tâches, mais elles se distinguent sur la façon de les répartir, sur l’existence d’un lien de dépendance entre elles, et sur le sentiment de responsabi-lité partagée qui anime les individus qui réalisent ces tâches2.

2 P. Dillenbourg, M. Baker, A. Blaye&C. O’MALLEY, The evolution of research on collaborative learning, 1996

Chaque personneréalise une partie

de la tâche globale

DÉMARCHE COOPÉRATIVEBUT

Responsabilité ducoordinateur du groupe

Chaque personneréalise la tâcheà sa manière

DÉMARCHE COLLABORATIVE

BUT

Responsabilité individuelle

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3 Norbert Alter, Donner et prendre. La coopération en entreprise, Paris, La Découverte, 2009

Mécanismes. Don et contre-don ; donner, recevoir et prendre

Le don repose sur des normes et des attentes com-plexes, qui structurent les relations professionnelles et déterminent l’efficacité des entreprises.

Les travaux du sociologue Norbert Alter sur les relations de travail3 éclairent d’un jour intéressant les théories du don et du contre-don développées par Marcel Mauss. 90 ans après l’anthropologue, Norbert Alter porte un nouveau regard sur ces mécanismes - identifiés à l’origine pour expliquer le fonctionnement de sociétés primitives - qu’il transpose dans le cadre de l’entreprise. Il met ainsi en lumière la part « primitive » des échanges entre collaborateurs, montrant que les relations de travail ne sont pas toujours régies par des contrats, mais par une logique qui conduit les collaborateurs à donner, à recevoir et à rendre. Ces mécanismes relationnels sont créateurs de liens. Ni complètement gratuit, ni pur calcul instrumental, le don en entreprise oblige la personne qui a reçu. Mais il requiert un niveau de confiance certain, et revêt une dimension affective, véhiculant des sentiments tels que la fierté, la sympathie, la gratitude.

Cette logique de don et de contre-don est un formidable levier d’efficacité collective. La gestion des situations imprévues, le

partage de connaissances tacites, le « bricolage » permet-tant de trouver des solutions inédites à des problèmes non standards, font en effet largement appel à ces mécanismes informels, vécus par les collaborateurs comme des ser-vices rendus entre collègues, et alimentés par la volonté de construire du lien social, gage de reconnaissance et d’identité – une logique bien plus puissante que le simple dévouement à l’entreprise.

Et pourtant... combien de managers voient encore dans ces coopérations informelles une perte de temps, un bavardage inefficace, non directement utile à la réa-lisation des objectifs organisationnels ? L’entreprise efficace n’est-elle pas justement celle qui sait recon-naitre la fonction sociale de ces interactions, s’attachant à les encourager pour faire grandir l’engagement de ses salariés ?

d’adaptation et d’optimisation des ressources. Par ailleurs, il s’avère particulièrement puissant en matière d’intelligence col-lective - chacun étant constamment attentif aux contributions des autres, afin d’ajuster son action pour atteindre l’objectif commun.

Le travail collaboratif requiert ainsi une forte interactivité, mo-tivation et confiance interpersonnelle. Le facteur humain est central dans ce mode de travail, et peut rendre ce dernier plus difficile à mettre en œuvre qu’un processus coopératif. …Mais le mode collaboratif permet indéniablement d’atteindre de meilleures performances en termes de réactivité, de capacité

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1ère entreprise industrielle en matière de pénétration du télétravail : nous comptons aujourd’hui près de 1500 télétravailleurs.

3. Le partage des espaces de travail et la collaboration, en leur sein, de populations très diverses en matière de culture, de niveau d’études, etc. Nous avons déployé d’importants efforts en matière d’accompagnement, afin de favoriser le management transverse. Dans le cadre de notre rapprochement de Nissan, nous avons proposé à nos collaborateurs des sessions de sensibilisation à la culture japonaise.

TéMOIGNAGE ENTREPRISECécile de Guillebon, Directeur de l’Immobilier et des Services Généraux Monde Pierre Rousselet, Référent Corporate Espaces de Travail, Salles de Réunion et Véhicules d’Entreprise

LE TRAVAIL COLLABORATIF, RéPONSE AUX ENJEUX DE QUALITé, DE COûTS ET DE DéLAIS

Le cycle de vie d’un véhicule (depuis sa conception et sa fabrication, jusqu’à sa vente, son après-vente et son recyclage) est par nature très transverse ; il requiert le maillage de toutes les compétences et de tous les métiers de notre entreprise, à chaque stade de développement du véhicule. Le travail collaboratif correspond donc à un mode d’organisation nécessaire chez Renault. Il nous confronte de façon récurrente à un questionnement fondamental : devons-nous nous organiser selon une logique projet… ou métier ? Chaque mode de fonctionnement ayant ses avan-tages et ses lacunes, nous basculons très fréquemment de l’un vers l’autre.

En outre, nous connaissons depuis de nombreuses an-nées un puissant mouvement d’internationalisation : nous sommes présents dans 128 pays. Nous avons donc investi dans des outils de nous permettant de collaborer à distance. A cela s’ajoute le contexte de notre alliance avec Nissan, qui nous conduit à partager certaines ressources et certains services.

A quels défis le travail collaboratif doit-il répondre chez Renault aujourd’hui ?

1. La rapidité. Nous sommes fortement challengés dans ce domaine : en témoigne la durée moyenne des cycles de conception d’un véhicule, qui se réduit en permanence. Le temps de développement des véhicules constitue dans notre industrie une composante puissante d’effica- cité.

2. L’affranchissement de l’ancrage physique au poste de travail. Plus de 80% de nos collaborateurs sont équipés d’un ordinateur portable, afin de pouvoir travailler de fa- çon nomade au sein de leur site, mais également sur d’autres sites ou à domicile. Renault est d’ailleurs la

Le travail en mode projet est partie intégrante de notre ADN. Il est une condition essentielle au développement optimisé de nos produits en matière de qualité, de coûts et de délais. Les enjeux de collaboration sont donc au cœur de notre approche en matière d’environnement de travail et Renault a été un pionnier en matière de flexibilité des espaces de travail.

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Quelles réponses immobilières ?

Un mode d’implantation et de travail très majoritairement en open space

Chez Renault, tous les projets d’implantation se font en mode open space : les règles d’attribution des bureaux fermés sont très restrictives, nous permettant de dénombrer moins de 3% de postes de travail cloisonnés.

Espaces collaboratifs d’un nouveau genre

Nous constatons aujourd’hui que nos collaborateurs participent à de plus en plus de réunions, et que celles-ci sont de plus en plus informelles. C’est une vraie rup-ture par rapport à il y a une dizaine d’années - les gens se réunissaient moins, il suffisait de prévoir des salles de réunion de 6-8 personnes et plus, et une chaise visiteur au poste de travail, pour couvrir l’essentiel des besoins de réunion. Par ailleurs, notre analyse de l’utilisation des salles de réunion nous permettait de constater récemment : que 50% des réservations n’étaient pas honorées ; que dans 40% des cas l’échange réunissait au maximum 4 personnes ; que le besoin de disposer d’outils facilitant le partage de documents sur des écrans était de plus en plus systématique. Afin d’ac-compagner ces évolutions, nous avons totalement repensé notre offre en matière d’espaces collaboratifs. Aujourd’hui, presque toutes les salles de réunions sont équipées a minima d’un matériel de projection (vidéoprojecteur ou écran plat) et d’un téléphone ou d’une « pieuvre télépho-nique » ; nous mettons à la disposition de nos collabo-rateurs des « boquettes» : des petites salles pouvant accueillir jusqu’à 4 personnes, équipées de tables en forme de trapèze et d’écrans de partage. Nous les inci-tons par ailleurs à faire évoluer leurs comportements, afin de tirer pleinement profit des possibilités offertes par leur environnement de travail : les réservations de salles doivent systématiquement faire mention du nombre de personnes à réunir, et de plus en plus de managers utilisent leur bureau comme un espace de réunion - pour eux lorsqu’ils sont dans les locaux, et pour leurs collaborateurs lorsqu’ils

sont absents. Compte tenu du succès des boquettes, notre objectif est dorénavant d’équiper nos nouveaux espaces d’1 boquette pour 10 collaborateurs.

Investissement dans les outils de travail collaboratif

Aux côtés de la reconfiguration de nos espaces collabora-tifs, nous avons doté nos collaborateurs de nouveaux outils. Téléphonie sur IP et agendas partagés sont entrés dans les mœurs. Messagerie instantanée, « live meetings » et partage de bureaux ou d’écrans permettent à nos collabo-rateurs d’échanger à distance sur leurs documents de travail. Résultat ? Ces outils ont rendu possible la collaboration à distance et ont été très rapidement utilisés par l’ensemble de nos métiers ! De ce fait, l’usage des équipements de visioconférence est devenu plus irrégulier : manque de be-soin, ou inadéquation de l’offre au besoin ? La question est à l’étude, d’autant que l’utilisation des outils collaboratifs est une solution intéressante en matière de réduction des dépenses liées aux déplacements professionnels, autre sujet sur lequel Renault est très vigilant…

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FREINS

En transformant la façon de créer de la valeur, le travail collaboratif modifie profondément le rôle et les modes relationnels de chacun, entraînant des pertes de repères et d’identité. De nouvelles difficultés apparaissent, liées à la taille des équipes, à leur dispersion géographique et au manque de proximité ou de terrain de jeu commun.

Le travail collaboratif en entreprise : une révolution culturelle. Avec le développement du mode collaboratif, l’entreprise entre dans une nouvelle ère - celle du partage de l’information et des connaissances, et de la mutualisation des ressources, pour atteindre, ensemble, la performance. Certains collaborateurs sont réticents à partager leur contri-

bution, craignant de voir leur travail se diluer dans le système global. Le management doit lui aussi se réinventer : il lui faut désormais fédérer autour du projet commun, mais également apprendre à partager l’information, encore souvent assimilée au pouvoir... De nouveaux défis émergent.

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► Une étude de la Harvard Business Review révèle que les quatre caractéristiques qui distinguent les équipes les plus performantes sont aussi celles qui peuvent nuire à leur succès. Equipes de grande taille, collaboration virtuelle, diversité des profils et haut niveau de diplômes sont en effet les atouts recherchés des équipes confron- tées à la résolution de problèmes complexes, requérant le croisement des regards et des compétences... Cependant, ces mêmes caractéristiques sont aussi synonymes de dispersion et de difficulté à se réunir autour d’une ligne directrice commune, se posant comme de véritables défis en matière de travail collaboratif.

Source : Lynda Gratton et Tamara J. Erickson, Eight ways to build collaborative teams, Harvard Business Review, Novembre 2007

avance de son côté, et les contributeurs sont progressive-ment moins conscients de l’avancement du projet commun, ayant ainsi moins de facilité à se positionner. Des recherches établissent que le mode collaboratif serait le plus efficace au sein de groupes de 4 à 8 personnes.

Dispersion géographique et difficulté à établir le contact

Alors que les membres d’un projet étaient traditionnellement localisés dans un même immeuble, voire dans un même bu-reau, ils sont aujourd’hui de plus en plus distribués au sein de localisations n’appartenant pas toujours aux mêmes sites, aux mêmes entreprises, au mêmes villes, ni mêmes aux mêmes pays ou continents. Cette dispersion géographique peut faire naître des difficultés à se parler, à se rencontrer et à travailler ensemble. Chacun ayant ses propres contraintes, il devient difficile de trouver des moments d’échange. La communica-tion asynchrone devient le canal privilégié, rongeant la spon-tanéité des relations. Pour éviter cet écueil, il faut planifier les rencontres - un moindre mal, qui n’a toutefois pas la richesse de la « sérendipité » propre aux rencontres impromptues, nées au hasard d’un couloir…

Taille d’équipe et niveau de complexité

La plupart des entreprises sont au départ simples, étant issues de la réunion de quelques personnes - et de leurs talents - autour d’une idée. La prise de décision, la distri-bution des tâches et l’échange avec les clients sont eux aussi simples et directs. Le partage du savoir et l’innovation sont favorisés par une vision commune. L’efficacité est au rendez-vous. Au fur et à mesure que les organisations grossissent, la simplicité originelle devient difficile à conser-ver. Des chercheurs4 révèlent qu’au-delà de 150 individus, connaître tout le monde en personne devient impossible, et des couches intermédiaires de pouvoir et de supervision se mettent en place. Pour continuer à croître et à gagner en efficacité, des processus sont instaurés, reléguant la prise de décision et l’innovation à la périphérie. La vision d’entreprise est désormais portée, non plus au niveau individuel, mais au niveau du comité de direction. L’acquisition du savoir est formalisée, la spécialisation s’accroit ; des silos se créent.

A l’échelle de l’équipe, la question de la taille est tout autant fondamentale. Les petits groupes s’avèrent en effet plus efficaces que les grands : à mesure que le groupe grandit, les difficultés de communication s’accroissent. Lorsque 2 indivi-dus sont impliqués, il n’existe qu’une possibilité d’interaction. Lorsqu’ils sont 3, il en existe 4. Lorsqu’il sont 4, il en existe 11, etc. En outre, la capacité de coordination se réduit : chacun

4 Tom Peters et Robert Waterman, Le prix de l’excellence, 1982

1+1 = 3 • Advance 16

Absence de terrain de jeu commun et difficulté de coproduction

Hyperspécialisation, diversité des profils et des contextes, fo-calisation sur les objectifs individuels, organisation en silos... Autant de paramètres qui freinent le partage de l’information, et se posent comme des défis au mariage des idées et à la coproduction. Ce travers est d’autant plus important que la transmission de connaissances et l’établissement de relations de collaboration requièrent du temps… et que la majorité des entreprises, tout en prônant le travail collaboratif, accorde encore très explicitement la priorité aux performances individuelles - en témoignent les systèmes d’évaluation et de bonus, qui restent massivement individuels.

Sur-sollicitations et inefficacité

Saturation des boîtes mails et multiplication des canaux de communication tendent à diviser l’attention des collaborateurs et à diluer la vision d’ensemble. S’ensuit une incapacité à communiquer de façon efficace. En outre, les réunions de travail, en se multipliant, tendent à être moins bien préparées, moins bien animées et suivies avec moins d’attention.

Manque de proximité et de confiance

Les membres d’un groupe de travail ne se voyant pas tous les jours n’ont pas l’occasion de faire naître la proximité néces-saire à un travail bien fait. Ils ont du mal à se retrouver autour d’une vision collective. Or, la dimension affective pouvant exister entre eux est un levier d’engagement individuel et d’efficacité. En outre, la précarité qui caractérise le monde du travail aujourd’hui et le manque de reconnaissance dont se plaignent beaucoup de salariés ne les incitent pas à s’investir - émotionnellement et physiquement - dans leur travail. Cette érosion de la confiance est à n’en pas douter un frein à la fluidité des échanges.

Complexité des relations, difficulté à établir le contact et à coproduire, perte d’efficacité, manque de proximité… autant de défis que des bureaux mal conçus peuvent amplifier. A l’inverse, l’immobilier bien pensé peut fournir de précieux outils. Il peut faire tomber les barrières, favoriser les échanges - tout en offrant à chacun une part d’ « intimité », stimuler l’innovation, recréer du lien, réintroduire du hasard…

17 1+1 = 3 • Advance

FACTEURS CLéS DE SUCCèS

Comment favoriser la mise en place d’un fonctionnement collaboratif ? Avant les solutions immobilières et tech-nologiques, la première question reste celle des compor-tements nécessaires à l’établissement de communautés et de pratiques collaboratives. En bref, pour collaborer, il faut vouloir, pouvoir et savoir collaborer.

Vouloir, pouvoir, savoir collaborer

Dans certains cas bien particuliers, le mode collaboratif peut être un fonctionnement naturel et spontané. C’est souvent le cas dans des communautés bâties sur la confiance, entretenant des rapports exclusivement horizontaux, au sein desquelles chacun est prêt à partager de façon ouverte son savoir et son expertise. Ces communautés idéales ne sont pas légion. Toute entreprise qui grandit est confrontée au besoin de rationnaliser et de structurer son capital humain et immatériel, introduisant des échelons hiérarchiques, du flou, des processus… Afin d’installer une dynamique collective, l’entreprise doit dès lors créer un environnement de travail qui donne envie, permette et apprenne à collaborer.

• Vouloir collaborer requiert de comprendre les enjeux de l’entreprise, de se sentir en confiance et d’être prêt à s’engager en faveur de l’objectif commun. Des comportements volontaires qui tendent à être inhibés par les exercices hiérarchiques imposés.

• Pouvoir collaborer nécessite d’évoluer dans un environnement de travail favorisant les pratiques collaboratives, mettant à la disposition de chacun des espaces et des outils adaptés, introduisant de l’interdé- pendance entre les contributions individuelles, bâti sur une animation managériale et des tableaux de bords communs…

• Savoir collaborer repose sur l’apprentissage des « bonnes pratiques » coopératives : écoute, solidarité, coordination, répartition du travail, coresponsabilité, etc.

EN RéSUMé : à ChAQUE DéFI UNE PISTE DE RéFLEXION

DéFIS PISTES DE RéPONSES MANAGERIALES

Taille d’équipe et complexité

Manque de proximité et de confiance

Absence de terrain de jeu commun et difficile co-production

Dispersion géographique et difficulté à établir le contact

Sur-sollicitation et inefficacité

Vision et objectif communsVOULOIR

Convivialité et confiance

Ethique de contribution, Interdépendance, Partage de responsabilités POUVOIR

Règles d’engagement, Support managérial, Formation SAVOIR

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Vision et objectif communs

Face à la croissance des équipes et à la multiplication des compétences, une vision et des objectifs communs sont indis-pensables. Afin d’assurer une cohérence à l’action collective, le groupe de travail doit partager un objectif clair, une ligne directrice qui guide sa stratégie et sa logique d’action, permet-tant à chacun d’identifier ce qu’on attend de lui, et ce qu’il peut attendre des autres. Cet objectif commun doit s’appuyer sur la complémentarité des talents, offrant à chacun une place dans le projet collectif.

Convivialité et confiance

Le fonctionnement collaboratif, on l’a vu, est un phénomène profondément social, qui requiert un niveau minimal de respect et de confiance. Cette dernière est intimement liée au sens que chacun parvient à donner à sa contribution, à la facilité d’accès à ses collègues et à sa hiérarchie, au caractère authentique des relations qu’il tisse avec eux, et à la reconnaissance de sa valeur individuelle. La question de la proximité est par ailleurs essentielle ; elle peut être favorisée

19 1+1 = 3 • Advance

Ethique de contribution, interdépendance et partage de responsabilités

Créer un terrain de jeu commun requiert de travailler sur l’organisation. D’abord, en favorisant la transversalité, pour faciliter l’émergence de relations plus horizontales. Par exemple, en permettant à toute personne, indépendamment de sa place dans l’entreprise, d’émettre de nouvelles idées et en la dotant d’une capacité d’action. Ensuite, en responsa-bilisant les acteurs, et en faisant émerger une « éthique de contribution »5, pour que l’action de chacun ne soit pas régie par les enjeux individuels, mais par l’atteinte de l’objectif com-mun. Afin de favoriser cette orientation, il apparait primordial d’introduire une part collective dans les modes d’évaluation et de récompense organisationnels.

Support managérial, règles d’engagement, formation

Les défis associés à la dispersion géographique sont souvent liés au fait que le groupe de travail, n’étant pas habitué à collaborer en face à face, éprouve des difficultés à travailler à distance. Car l’individu reste un « animal social », qui a besoin de ressentir, de tester, de cerner son interlocuteur. Autant de choses qu’il est difficile de faire par le biais d’écrans interpo-sés. Des moments de rencontre physique sont donc indis-pensables, même si la majorité des échanges peut ensuite se faire de façon virtuelle. En outre, prévoir des interfaces d’échanges (lieux, outils), mais aussi des temps de concer-tation et de débats est indispensable - sans toutefois tomber dans la sur-sollicitation, elle aussi néfaste à la productivité. Le rôle du management est à cet égard essentiel : le manager doit devenir l’animateur de la communauté. Il peut encou-rager les comportements collaboratifs (ex : solidarité, esprit d’équipe), ou encore aider le groupe à définir ses propres règles d’engagement (ex : préférer l’échange téléphonique à l’échange d’emails, borner les horaires jugés « raisonnables » pour l’envoi d’emails, etc.). Enfin, il peut identifier les besoins d’accompagnement, de formation et de développement personnel.

par des efforts en matière de convivialité, visant à favoriser les interactions informelles. Une culture managériale qui prête attention à l’atmosphère de travail, qui s’attache à redonner envie de s’investir, qui célèbre les réussites professionnelles et privées, et qui va-lorise l’équilibre individuel, a toutes les chances de nourrir le sentiment d’appartenance et de cultiver un terreau favorable à la confiance.

5 Paul Adler, Charles Heckscher et Laurence Prusak, « Créer une entreprise collaborative », Harvard Business Review, Août 2011

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LE POUVOIR DE L’ESPACE… ASSOCIé AU MANAGEMENT

Le lien entre gestion du savoir et espace physique est fréquemment sous-estimé dans les entreprises. Pourtant, l’espace – son design et la façon dont il est utilisé – a une grande influence sur les pratiques collaboratives et sur la performance organisationnelle.

Dans la majorité des entreprises, l’environnement de tra-vail ne soutient pas le travail collaboratif. Celles-ci offrent en effet peu de choix quant au lieu et à la façon de travailler, leurs postes de travail sont majoritairement individuels, la plupart de leurs salles de réunion dépendant de systèmes de réservation manquant de souplesse, leurs ambiances de travail sont peu stimulantes, elles ne proposent que rare-ment des lieux dédiés permettant de passer des appels ou d’organiser des vidéoconférences, etc. Résultat : en manque d’espaces appropriés, les collaborateurs conduisent toutes leurs activités à leur poste, ce qui est source d’inefficacité - pour eux, comme pour leur entourage direct. Bien souvent, de même que ces entreprises peinent à mettre en place des processus de travail véritablement collaboratifs, se canton-nant à un simple fonctionnement en mode coopératif, leurs espaces semblent n’être conçus que pour soutenir l’activité individuelle et la réunion occasionnelle, échouant à encoura-ger les interactions et les échanges continus entre collabora-teurs. L’espace, mal géré, est donc à n’en pas douter un frein à l’établissement de pratiques collaboratives.

Transformer les bureaux en catalyseurs du travail collaboratif

La proximité spatiale : un formidable levier d’interaction sociale

L’environnement de travail peut être un puissant outil pour favoriser les interactions et la socialisation. En effet, si les mécanismes de collaboration ne peuvent se réduire à ces deux éléments, il est évident qu’interac-tions et socialisation constituent d’efficaces leviers de proximité et de confiance.

Si la proximité spatiale n’est pas toujours évidente à doser, certaines entreprises savent aujourd’hui particu-lièrement bien en jouer. C’est le cas d’IDEO, une entre-prise de conseil en innovation et en design. Dans les bureaux d’IDEO aux Etats-Unis, on modifie deux fois par an la localisation des équipes au sein des bâtiments. Ce chan-gement d’implantation induit pour chacun un changement de voisinage, qui l’incite à faire évoluer ses habitudes en matière de territorialité, ses schémas de pensée et d’actions.

► En matière de proximité spatiale, les travaux de Thomas Allen apportent un éclairage intéressant. Ils révèlent que la fréquence des interactions est directement liée au contact visuel, et donc à la distance physique qui sépare les individus. Selon lui, au-delà de 25 mètres, les possibilités d’interaction sont quasiment nulles.Source: Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology: Technology Transfer and the Dissemination of Technological Information Within the R&D Organization, MIT Press,1984

21 1+1 = 3 • Advance

TéMOIGNAGE ENTREPRISE : UN GRAND GROUPE INDUSTRIEL FRANÇAISInterview anonyme du Directeur de projet du regroupement

LE REGROUPEMENT AU SERVICE DES SYNERGIES ET DE LA CIRCULATION DE L’INFORMATION

Notre projet ‘Convergence’ était un acte managérial important. En regroupant l’ensemble de nos équipes de direction et nos fonctions support dans une tour à La Défense, au plus proche de nos unités opérationnelles, nous souhaitions favoriser les synergies et fluidifier la circulation de l’information. Cette emphase mise sur le travail collaboratif a per-mis une profonde transformation de notre entreprise.

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Nos bureaux parisiens constituaient le centre de gravité du groupe, vers lequel nos équipes opérationnelles conver-geaient de façon quotidienne (200 allers retours journaliers en moyenne). Le regroupement sur un site unique permettait donc de projeter des gains d’efficacité considérables. Alors que notre tour avait jusque-là été organisée, davantage au gré de l’histoire que selon une logique d’aménage-ment véritable, le regroupement était l’occasion d’un « reset total » en matière d’organisation spatiale :

• Nous avons identifié de façon précise les relations entre les équipes, afin de les positionner au mieux dans la tour, pour favoriser les échanges, tout en minimi-sant les déplacements.

• Nous avons mis en place une Charte d’Aménagement, porteuse de plus d’équité. Dans le contexte de notre culture d’entreprise, qui faisait traditionnellement du bureau individuel un signe de reconnaissance, le déploiement de cette charte a constitué une avancée importante. Désor-mais, il est établi que tout collaborateur a le droit à un poste de travail de 8m². Nos bureaux sont majoritairement ouverts et partagés, la taille des espaces partagés ayant été adaptée aux spécificités métiers. Les exceptions en matière de bureau individuel ont été définies en fonction des besoins du management opérationnel.

• Pour que le nouvel aménagement soit le plus efficace possible, nous avons particulièrement soigné la tran-sition vers l’espace partagé, en mettant en place une démarche de « collaboration dirigée » : en fonction des besoins identifiés en matière de voisinage et de bureaux individuels, nous avons positionné les équipes dans la tour et délimité la surface attribuée à chacune - ce découpage n’était pas négociable. A l’intérieur du périmètre qui leur était alloué, en revanche, les responsables de départe-

ments pouvaient librement répartir leurs équipes, afin de tenir compte des équilibres humains… En outre, nous avons systématiquement organisé des réunions de retour d’expérience 1 mois après l’installation de chaque équipe, afin d’ajuster l’environnement de travail lorsque d’éventuels dysfonctionnements étaient identifiés.

• Enfin, afin de faciliter le travail collaboratif, nous avons investi dans l’amélioration de notre environnement de travail :

► En matière de technologies, nous avons accru notre équipement en matériel de visioconférence (21 salles équipées de façon « haut de gamme », avec 1 micro pour 2 personnes, au lieu du traditionnel « micro araignée », moins adapté aux échanges réunissant de nombreux interlocuteurs) et nous avons rénové notre réseau interne, pour plus d’efficacité.

► En matière d’espaces de travail collaboratif : nous avons désormais 3.000 places en espaces collaboratifs pour 4.000 postes de travail. Les espaces collaboratifs sont agrémentés de 300 « bulles », des petites salles de 3 à 6 personnes dans lesquelles nos collaborateurs peuvent se réunir ou s’isoler en cas de besoin. Ce dispositif est complété par 200 salles de réunion de taille variable. Et nous avons dédié 3 étages entiers de notre tour à des plateaux projets.

► En matière d’espaces de rencontres informelles : nous avons installé des points cafés à chaque étage ; nous avons entièrement rénové notre RIE (plus moderne et accueillant, mieux insonorisé) ; nous mettons également à la disposition des équipes 2 amphithéâtres et des salles de grande capacité, leur offrant la possibilité d’organiser des événements…

1+1 = 3 • Advance 22

6 James J. Gibson, The Theory of Affordances, 1977

La théorie de l’ « énaction » ou comment l’espace façonne les usages

L’architecture intérieure d’un immeuble ne se cantonne pas à des questions de proximité spatiale. Plus généra-lement, elle entretient des relations étroites avec les dy-namiques d’interaction : par le biais de ses espaces, leur disposition dans le bâtiment, ses couloirs, ses salles de réunions, ses ouvertures, ses murs, ses matériaux (et leur transparence), ses connections entre les différents étages et plateaux, la quantité et de l’efficacité de ses ascenseurs, etc.

Tous ces éléments peuvent favoriser, ou au contraire contraindre, la création et le partage de connaissances, encourageant certains réseaux de communication et en décourageant d’autres. Les ingrédients architecturaux ont en effet le pouvoir d’amplifier, ou au contraire de faire tomber les frontières entre les départements – par exemple, lorsque des lieux de rencontres informelles sont créés, au croisement de plusieurs territoires d’équipes.

La théorie de l’ « énaction » (traduction de l’anglais “affordances” 6) désigne le processus par lequel un objet ou un espace communique sur les possibilités d’action qu’il offre : une poignée permet d’attraper, une porte permet d’entrer et de sortir, la signalétique d’un bâtiment indique les circulations recommandées, etc. D’après les cher-cheurs, ces messages façonnent les habitudes. Pourtant, beaucoup d’entreprises pâtissent d’environnements mal conçus, qui échouent à communiquer clairement sur leurs usages. Une phase de rodage est alors nécessaire, requérant parfois un effort de formation.

A l’inverse, certaines possibilités offertes par l’espace ne sont pas systématiquement acceptées dans l’entreprise. Cela a longtemps été le cas des lieux de pause, associés dans l’esprit des managers à une perte de temps, inutile à la réalisation des missions confiées à leurs collaborateurs. Les interactions informelles qui naissaient dans ces espaces étaient alors découragées, voire interdites. Aujourd’hui, il est reconnu que ces interactions spontanées ont une vraie valeur ajoutée en termes de coopération et de génération d’idées. Et les entre-prises considèrent désormais avec attention, dans leurs plans, le positionnement des lieux d’échanges informels.

► Comment expliquer le succès des lieux de brassage dans l’entreprise ?

Une étude sur les liens entre confiance interpersonnelle et partage de connaissances révèle qu’à niveau de confiance comparable, les interactions les plus créatrices de valeurs sont celles qui réunissent des collaborateurs entretenant les plus faibles liens relationnels. L’explication : les collabo-rateurs entretenant des liens forts ont généralement développé les mêmes types de connaissances, de réseaux relationnels, de modes de pensée. A l’inverse, les individus ayant des liens plus distants ont des connaissances, des compétences et des réseaux de relations plus distincts et donc plus complémen-taires ! On comprend dès lors aisément l’intérêt des lieux de ren-contres et de brassage dans les entreprises.

Source : D.Z. Levin, R. Cross, L.C. Abrams et E.l. Lesser, Trust and knowledge sharing : A critical combination, 2004

Enfin, l’espace collaboratif performant est celui qui sait apporter des solutions aux différentes situations de travail et de communication. La souplesse de (re)configuration de l’environnement de travail est à cet égard critique. Les solu-tions technologiques mises à la disposition des collaborateurs doivent également être savamment définies : des outils trop rudimentaires ne permettront pas de supporter efficacement la variété des situations de travail et de communication, tandis que des outils trop sophistiqués compliqueront inutilement les modes de collaboration.

C’est ce dosage, entre souplesse et cadre de travail, entre liberté et infrastructure proposée, qui fera de l’environ-nement de travail un contexte véritablement propice à l’épanouissement des relations de collaboration.

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Les bureaux d’aujourd’hui sont-ils les mêmes que ceux d’hier ? Quelles sont les nouvelles attentes des entre-prises ? Et en matière de travail collaboratif ?

La liberté de mouvement devient un critère de premier plan, pour lutter contre l’immobilisme lié au travail sur ordinateur.

On recherche de nouvelles ambiances, on veut réduire les barrières hiérarchiques. Le bureau devient un lieu de vie : vous y passez beaucoup de temps, vous devez donc vous y sentir un peu chez vous !

Le travail collaboratif répond à la nécessité de concilier efficacité et communication. Il traduit selon moi un désir profond de communication et d’interaction en face-à-face, en réaction aux communications électroniques qui nous sub-mergent aujourd’hui, nous rendant souvent inefficaces.

De quelles façons l’architecture peut-elle répondre à ces nouvelles attentes ?

Les traductions en matière architecturale sont nombreuses :

• On voit se former des « chapelles » dans les entreprises, des lieux où les gens se retrouvent, échangent, célèbrent les petits comme les grands événements. On positionne désormais ces lieux de communication spontanée et de brassage dans les espaces centraux, au cœur de l’entreprise : atriums, lieux de détente, etc.

• On travaille sur les parcours et les déplacements. On porte un nouveau regard sur les escaliers et les paliers d’ascenseurs : on en fait des circulations agréables, plus vastes et plus lumineuses. On soigne les rapports entre intérieur et extérieur.

QUAND L’ARChITECTURE PERMET DE TROUVER L’éQUILIBRE IDéAL ENTRE INTIMITé ET INTéRACTION

REGARD D’ARChITECTEJean-Jacques Ory

Aujourd’hui, la demande de nombreuses entreprises va dans le sens d’une humanisation des espaces de bureaux : il s’agit d’offrir aux collaborateurs les meilleures conditions de travail possible, en offrant le bon équilibre entre intimité et interaction.

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25 1+1 = 3 • Advance

• On invente des lieux d’évasion et de respiration, en in-vestissant par exemple dans l’espace de restauration, en créant des balcons et des jardins. En matière de formes, on va vers davantage d’organique, et moins de formes orthogonales : c’est une façon de plus d’introduire de la souplesse et de l’interruption dans les espaces de travail.

Enfin, une notion à laquelle j’accorde beaucoup d’importance est la notion de « respectability » : au travers d’espaces bien conçus, de l’investissement dans de beaux maté-riaux (naturels, qualitatifs, qui donnent envie de toucher et d’expérimenter), du travail sur la lumière et sur la transpa-rence, il est possible de valoriser les collaborateurs, de leur faire sentir qu’on les considère, qu’on fait attention à eux. Ces choix architecturaux sont une opportunité inestimable de lutter contre « l’écrasement » par la masse et par la banalité de l’espace !

Finalement, par rapport à ces évolutions, comment concevez-vous le rôle de l’architecte ?

Notre rôle est d’accompagner nos clients dans leurs ré-flexions, en leur faisant des propositions innovantes, capables de les bousculer un peu. L’idée est d’installer un échange, afin de trouver la meilleure façon de résoudre l’éternelle équation entre créativité, culture organisationnelle et rationalité économique. Car l’innovation en période de crise n’est pas évidente, c’est un investissement auquel toutes les entreprises ne peuvent / veulent pas consentir…

Photos : © "Studios d'Architecture ORY & Associés"

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relationnel et spirituel, où réside un pouvoir caché et où l’on reçoit de l’énergie. Le concept est repris en 1995 par le professeur Nonaka, pour décrire les processus par lesquels les connaissances se partagent et se créent dans une entre-prise. Selon lui, le ba peut être un espace physique (par exemple, le bureau ou un espace collaboratif), mental (expériences partagées, idées, valeurs) ou toute combi-naison des deux. L’atmosphère qui en résulte est propice au développement d’interactions qualitatives.

Le ba fournit un cadre « en mouvement », qui évolue sous l’influence des contextes individuels (images mentales, expériences, connaissances), à mesure que les individus tissent des relations, entre eux et avec leur environnement. Au travers de cette dynamique, l’information se dote de sens, les interprétations et les opinions s’échangent, et de nouvelles connaissances se créent.

L’espace : un rôle sous-estimé en matière de partage de connaissances et d’innovation

La création et l’acquisition de connaissances sont des mécanismes complexes, ne pouvant se réduire à une affaire d’intériorisation mentale : elles sont avant tout ancrées dans l’interaction sociale, et sont ainsi très liées à l’environnement «palpable» dans lequel évoluent les individus7.

Le constat : la création de connaissances ne se fait plus de manière individuelle et autonome dans les entreprises (vision traditionnelle). Elle ne peut pas non plus se cantonner à une question d’outils technologiques (vision nord-américaine). Elle est devenue une activité fondamentalement sociale, repo-sant sur l’échange interpersonnel et permettant à chacun de s’appuyer sur les connaissances de l’autre pour faire émerger, ensemble, de nouvelles idées. L’espace joue dès lors un rôle fondamental pour rendre possible ces modes d’échange et de partage et leur offrir un cadre dans lequel ils pourront prendre corps et se développer.

Le concept de Ba dans la vision japonaise de la création du savoir

Ce « contexte », propice au partage et à la création de connaissances, est ce que les Japonais dénomment le ba. Le terme remonte au philosophe Kitaro Nishida (début du XXe siècle), qui désigne de la sorte un espace à la fois physique,

Contexte individuel(images mentales, expériences,connaissances...)

Contexte individuel(images mentales, expériences,connaissances...)

Création de nouvellesconnaissances

Espace relationnel (expériences paratgées, idées, idéaux...)

Espace physique(bureau, espace de travail collaboratif…)

Contextepartagé

7 M.F. Peschl et T. Fundneider, "Spaces enabling game-changing and sustaining innovations : Why space matters for knowledge creation and innovation", Journal of Organisational Transformation and Social Change, 2012

Source : Nonaka, et Konno, ‘‘The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation’’, California Management Review, 1998

27 1+1 = 3 • Advance

• Communauté de valeurs et d’habitudes. Le ba doit s’appuyer sur une même façon d’envisager et de réaliser les choses. C’est pourquoi il est plus difficile d’établir un bon ba lorsque les individus sont dispersés géographique- ment et qu’ils ne communiquent que par les voies électroniques.

• Lieux d’innovation pensés avec attention. Le ba ne peut se développer que dans des lieux d’innovation minutieuse- ment délimités. Ces derniers doivent renfermer une atmos- phère unique, distincte des autres espaces de l’entreprise - on parle parfois de « cocooning ». L’aménagement de vides, d’espaces de tension créative et de lieux de rencontres sont également d’intéressant outils.

Les conditions d’émergence d’un bon ba

• Nouvelle vision managériale. Le ba ne se décrète pas, il requiert une adhésion volontaire. Il implique une refonte du management pyramidal traditionnel, au profit d’un fonctionnement plus participatif, porté par un climat d’attention et de respect mutuel. Afin de favoriser les échanges et l’autonomie des individus, le manager doit endosser un rôle d’incitation, de délégation et de coordination.

• Qualité des relations. Le ba est fondamentalement relationnel et on s’y investit parce qu’il y règne un intérêt commun et que les relations humaines n’y sont pas l’objet d’affrontements.

COMMUNAUTES INSPIRANTES

Ateliers d’artistes d’hier, campus universitaires et espaces de coworking d’aujourd’hui constituent trois expériences de « lieux de travail - lieux de vie » partagés par des communautés inspirantes en matière de travail collaboratif. Des lieux souvent porteurs de nouvelles conceptions du travail, de la création, et des rapports humains...

Dans quel contexte ces lieux ont-ils vu le jour et prospéré ? Comment fonctionnent-ils ? Quelles bonnes pratiques peut-on en retenir pour les entreprises ?

Le campus universitaire

Le terme campus apparaît au XVIIe siècle au Collège du New Jersey (Université de Princeton, Etats-Unis). Ses racines latines font référence au « champ », au « large espace », à la « plaine ». Le campus désigne alors le lieu, situé hors de la ville, qui réunit les bâtiments et l’infrastructure d’une université ou d’une école. Il réunit au départ les bâtiments abritant les salles de classes et de recherche et, à mesure que cette notion s’est généralisée, tous les lieux annexes à la vie de l’école, tels que les bibliothèques, les restaurants, les résidences universitaires, les complexes sportifs…

Depuis la fin du XXe siècle, son sens s’est encore élargi pour s’appliquer aux complexes de certaines entreprises, généra-lement constitués de plusieurs bâtiments entourés d’espaces

verts. Le premier campus d’entreprise fut celui du siège de Microsoft, inauguré à Redmond, aux Etats-Unis, en 1986. En France, c’est Bouygues qui le premier tente l’expérience, en créant Challenger, en 1988. Aujourd’hui, 40% des entreprises du CAC40 occupent au moins un campus. Ceux-ci peuvent revêtir des formes assez variées – les architectes imaginent désormais des « campus verticaux » et des « campus urbains ». Toutefois, le campus continue de véhiculer un mode d’organisation particulier, et arbore certains marqueurs reconnaissables :• L’unicité du lieu, visant à réunir, en un même endroit, différentes communautés entre lesquelles on veut favoriser les échanges ;• Un soin particulier apporté aux espaces de rencontres et aux « places de villages », des lieux d’échanges informels et de rapports horizontaux, de pair à pair ;• La place importante de la nature et des espaces verts, autour des bâtiments et/ou à l’intérieur ;• Un haut niveau de services offerts aux collaborateurs.

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La force du campus, c’est sa capacité à mixer le ‘avant’, le ‘pendant’ et l’‘après’ les cours. La vie qui se développe dans cette petite ville est extrêmement riche. Elle participe, au même titre que l’excellence pédagogique et que l’expérience acquise en entreprise, à une scolarité pleinement réussie.

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TéMOIGNAGE : hEC, UN CAMPUS EMBLéMATIQUEOlivier Moreau, Secrétaire Général

hORIZONTALITé, ANIMATION ET CADRE DE TRAVAIL : LES INGRéDIENTS DE SUCCèS D’UN CAMPUS EMBLéMATIQUE

hEC est une petite ville, dans laquelle nos étudiants doivent avoir envie de vivre et se sentir bien

HEC c’est…

• Une Grande Ecole et des formations MBA, Mastères spé-cialisés, Doctorat et formations pour cadres et dirigeants ;

• 4.000 étudiants par an ;

• 3 bâtiments, réunissant des espaces pédagogiques et administratifs ;

• Une vie résidentielle, avec la possibilité d’héberger jusqu’à 2.000 étudiants ;

• Des infrastructures d’accueil, de sport et de restauration ;

• Une chapelle, des lieux de soirées, une infirmerie.

Le campus, clé de voûte de notre esprit de « promo »

Pour que cette ville fonctionne, il est important de construire un esprit d’équipe et de « promo ». C’est cette idée qui a conduit hEC, en 1964, à quitter Paris intra-mu-ros pour s’installer dans un campus sur le Plateau de Saclay. Et le pari s’est avéré gagnant : nos étudiants bâtissent de véritables relations de proximité, et des liens qui durent toute la vie – beaucoup de couples se forment à HEC ! Notre renommée dépasse désormais les frontières de l’Hexa-gone : HEC attire de nombreux étudiants étrangers (près de 40% de nos promotions), ainsi que des professeurs de haut niveau venant du monde entier (90% de nos recrutements actuels). Nous bénéficions ainsi d’un fort brassage culturel.

Notre internationalisation a fait naître de nouvelles attentes

Aujourd’hui, nos étudiants et nos professeurs sou-haitent bénéficier d’une infrastructure de haut niveau,

en ligne avec les standards internationaux en matière de pédagogie et de cadre de travail (environnement vert).

L’étudiant étranger qui intègre hEC vient chercher à la fois le contenu de nos cours et la compréhension de la culture française et du mode de vie « à l’européenne » : il veut confronter sa vision de la vie et de l’économie à celle des étudiants français et des autres nationalités. Il est fondamental de favoriser ce croisement. L’espace joue en la matière un véritable rôle. Et le résultat est là, puisque dans nos couloirs, 99% des gens échangent en anglais.

Nos bâtiments reflètent une pédagogie ancrée dans le travail de groupe

C’est cette réflexion qui a guidé la construction de notre nou-veau bâtiment, conçu par David Chipperfield, et réunissant l’accueil du campus, l’administration et l’espace pédagogique du MBA. La nécessité d’alignement sur les standards des grandes business schools internationales et l’importance que nous accordons au travail collaboratif nous ont conduits à concevoir des salles de cours à taille humaine (am-phithéâtres de 70 personnes), ainsi qu’une multitude de

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• La force du modèle horizontal : un projet fédérateur, la capacité à créer des synergies, à innover, etc.

• L’importance de l’animation en dehors des moments de travail stricto sensu : une façon de tisser des liens et de bâtir des réseaux, qui facilitent le travail ensemble, aujourd’hui et demain ;

• Le soin apporté au cadre de travail : un cadre de travail - cadre de vie, qui « donne envie ».

♦ Quelles bonnes pratiques retenir en matière de travail collaboratif ?

salles permettant de travailler en sous-groupes de 4 à 8 personnes, et équipées de toute l’infrastructure permettant à nos étudiants de communiquer.

• L’investissement dans la technologie était primordial :

► Nos étudiants étant équipés, au minimum, d’un téléphone portable, d’un ordinateur portable et d’une tablette, il était indispensable de leur permettre d’utiliser leurs différents terminaux mobiles sur l’ensemble du campus, en l’équipant d’un réseau wifi disponible partout ;

► Nous avons doté nos espaces collaboratifs de tableaux blancs interactifs et de téléviseurs permettant de projeter des présentations et des supports de travail ;

► Enfin, nous avons entièrement informatisé nos salles de cours afin de permettre à nos professeurs de partager des supports dématérialisés – nos outils peuvent lire les principaux formats de documents de tous les pays.

• Nous avons particulièrement soigné les lieux de rencontres et de convivialité et nous attachons une grande importance à l’animation de notre campus en dehors des heures de cours :

► Au travers de notre Fondation, et d’un auditorium pouvant accueillir des débats et des conférences, réunissant des

personnalités politiques, des philosophes, des écono-mistes ;

► Au travers d’espaces de restauration et d’infrastructures sportives de qualité ;

► En laissant une grande place aux espaces d’échanges informels ;

► En mettant à la disposition de nos étudiants des espaces dédiés aux associations, etc.

• Enfin, nous travaillons sur les zones d’habitation de nos étudiants, afin de faciliter l’intégration et de favoriser les échanges. Plutôt que de suivre une logique « premier arrivé, premier servi », nous cherchons à définir le juste équilibre entre mixité et regroupement (par nationa-lité, par type de cours, etc.).

Photos : © Biais Jean-Marc / HEC Paris

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Ils ne peuvent donc pas exposer dans les salons et leurs moyens limités les poussent à partager leur atelier avec d’autres artistes. Dans ces ateliers se forge une nouvelle esthétique, portée par une autre vision du monde : le roman-tisme. Celui-ci n’est ni dans le choix des sujets ni dans la recherche d’une vérité, mais dans la manière de sentir. Pour le romantisme et les courants qui vont suivre, l’artiste est en prise avec le monde. Non hiérarchisé, ouvert, au croise-ment d’influences multiples, l’atelier fournit un terreau adapté à cette nouvelle méthode créative. C’est le fait de partager une sensibilité, et non une méthode, qui réunit les artistes.

En 1863, Napoléon III fonde le Salon des Refusés, première brèche dans la mainmise des académies sur le monde des arts. En 1884, le Salon des Artistes Indépendants est créé. Il permet à tous les artistes de présenter leurs œuvres, « sans jury ni récompenses ».

Les ateliers d’artistes8

Les premiers ateliers d’artistes datent du Moyen-Âge. L’art est alors exclusivement religieux. Durant la Renaissance, il devient un moyen pour les puissants d’illustrer leur grandeur. En 1648, Louis XIV crée l’Académie Royale de peinture et de sculpture. Elle ambitionne de former les artistes talentueux et de leur offrir une visibilité. L’enseignement est prodigué par des maîtres à des élèves rigoureusement sélectionnés. Chaque année, les artistes de l’Académie exposent leurs œuvres au public au cours de salons leur permettant d’accé-der à la notoriété. Le style académique pousse les artistes à reproduire un idéal reposant sur quelques grands principes : simplicité, grandeur, harmonie et pureté.

A la marge de cet univers académique, les autres artistes peinent à exister, ne pouvant entrer à l’Académie parce que leur style ne respecte pas les principes officiels ou parce que leurs sujets d’étude sont jugés trop communs ou provocants.

8 D’après www.mutinerie.org, « Les lieux de travail qui ont changé l’histoire », 28 avril 2013

Principe n°1 : le rassemblement autour d'une idée

Les ateliers ne s’adressent pas à un profil type d’artistes, mais sont fédérés par une communauté de valeurs. De même que les académies cloisonnaient les artistes dans des écoles et des techniques, beaucoup d'entreprises sont aujourd'hui enferrées dans une logique de silos, peu propice à la création de passerelles, à l'intelligence collective et à la co-création. Revenir à une communauté de valeurs est un moyen puissant d'introduire du liant social et du sentiment d'appartenance, indispensables à la capacité d’adaptation et d’apprentissage, au sens de l’initiative…

Principe n°2 : l’horizontalité, fondée sur un apprentissage de pair à pair

L’atelier se distingue de l’Académie car il est un lieu d’apprentissage de pair à pair, « sans jury ni récompenses ». Chacun est tour à tour élève et professeur. Cela signifie que toute personne qui émet un jugement, ne le fait pas depuis une position privilé-giée et s’expose elle-même aux regards de ses pairs.

Principe n°3 : l’innovation ouverte et la réflexion collective

Seuls, les grands artistes du XIXème siècle n’auraient certainement pas produit ce qu’ils ont produit. Les ateliers ont servi de couveuses à leurs intuitions encore diffuses. Le fait de bénéficier de lieux, ouverts, soumis à des influences variées leur ayant permis de confronter, d'enrichir et de déployer de nouvelles règles était indispensable à la concrétisation de leurs idées. En outre, plutôt que d'être composés de spécialistes pointus dans un domaine particulier, les ateliers brassaient un réseau de gens de tous bords, aux compétences variées. Les modèles collaboratifs d'aujourd'hui ne gagneraient-ils pas à s'ouvrir, pour s'étendre à l'écosystème dans lequel évolue l'entreprise ?


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santes, les développeurs web, les consultants indépendants et les télétravailleurs se pressent dans ces espaces. Et l'on voit même y arriver certains salariés d'entreprises...

Le défi : faire naître et entretenir une communauté

Rassembler harmonieusement au sein d’un même lieu des personnes d’univers très différents n’est pas chose aisée. Cela ne peut se faire que dans un environnement réellement ouvert. Le succès d’un espace de coworking dépend de sa capacité à faire naître, à rassembler et à faire croitre une communauté. Il est associé à un contrat social spécifique et à une culture partagée. Cette attitude de bienveillance rend possible des rencontres qui n’auraient pas pu avoir lieu dans le cadre social traditionnel. Sans cette base de confiance, les complémentarités ne peuvent s’exercer pleinement.

Les espaces de coworking

Le concept : un espace de travail collaboratif, lieu com-munautaire ouvert à toutes les disciplines mais réunis-sant autour de valeurs fortes.

Au jour le jour, le coworking permet de mutualiser les res-sources et les moyens : espace, services, factures, etc. De façon plus fondamentale, les coworkers viennent y chercher du lien social, de l'émulation, du partage de connaissances, des possibilités de co-création, de bons tuyaux. L’accent est mis sur le réseau social, se formant autour de l’organisation du travail. L'espace de coworking permet d'établir des connexions qui, sans ce lieu de rencontre, auraient pu ne jamais se produire. La connectivité y est une affaire d'individus plus que d'outils. Dans les espaces de coworking, on soigne donc par-ticulièrement l'animation de la communauté : on organise des événements de networking, on prodigue du micro-conseil, on propose des formations, etc. Résultat : les start-up nais-


Les grands principes du coworking9

• La durabilité : construire sur la durée, en mutualisant les ressources et en limitant les déplacements ;

• La communauté : un lieu d'identité, pour vivre et grandir selon ses attentes, ses valeurs et ses besoins ;

• La coopération : travailler ensemble, apprendre des autres et enseigner aux autres pour le bénéfice de tous ;

• L’ouverture : le partage d'expériences, d'idées et de valeurs pour progresser ensemble et s’enrichir mutuellement ;

• La liberté : à travers la possibilité de travailler quand on veut, où l’on veut, avec qui l’on veut.

9 Source : www.mutinerie.org

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Mutinerie promeut un nouveau style de vie professionnelle. ‘Libres ensemble’ est notre devise. Mutinerie fédère une communauté de freelances et d’entrepreneurs en leur proposant un environnement de travail fertile10.

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TéMOIGNAGE : MUTINERIEXavier Jaquemet, Co-fondateur de Mutinerie

LES COULISSES DE L’ESPACE DE COWORKING DE L’éCONOMIE COLLABORATIVE

10 Mutinerie développe aujourd’hui deux espaces de travail partagés (coworking) : le premier à Paris et le second en milieu rural à 1h15 de Paris dans le Perche.

En guise d’introduction, pourriez-vous nous dire quelques mots sur la genèse de Mutinerie ? Quelle est votre « raison d’être » ?

Nous quatre associés fondateurs sommes des amis d’en-fance qui nous connaissons depuis le CP. Après avoir pas mal bourlingués, nous avons décidé un beau jour d’automne 2010 de créer un espace de coworking à Paris. Nous vou-lions donner un écho au changement du monde du travail que nous percevions dans le sillage d’Internet : une nouvelle génération de travailleurs émerge, et avec elle de nouvelles méthodes de travail et d’organisation. Notre espace parisien qui a ouvert ses portes en mars 2012 est une première réalisation offrant à ces travailleurs de la connaissance un environnement propice au développement de leurs activités.

Nous rassemblons une communauté de travailleurs autour de notre devise « libres ensemble ». Celle-ci véhicule des valeurs telles que l’indépendance, l’ouverture et l’entraide. Nous sommes garants de la confiance qui règne au sein de la communauté et animons les interactions entre nos « coworkers », l’idée étant que chacun puisse développer librement ses projets en étant stimulé par les échanges avec ses pairs.

« Sérendipité », collaborations spontanées, émulation, lien : de quelles façons vos lieux répondent–ils à ces enjeux ? Quel est le rôle de l’espace ? Où son pouvoir s’arrête-t-il ?

Le design de notre espace de coworking intègre dans les moindres détails une intention de provoquer des rencontres et de stimuler la créativité. A travers son architecture atypique et les mobiliers que nous y avons installés, notre espace vé-hicule une personnalité dont découle une ambiance « comme à la maison » qui facilite la réappropriation. Les circulations

dessinées catalysent les interactions entre nos coworkers et d’autres éléments de « friction » disséminés ici et là sont autant d’interpellations offrant prétextes d’échanges et stimuli de créativité.

Au-delà de l’espace physique, la force d’un espace de coworking réside dans sa communauté et dans l’intensité des interactions entre ses membres. Aussi nous animons cette communauté par de nombreuses et différentes manières : au quotidien, à travers des événements (conférences, ateliers, « hackathons », « startup weekends », etc.) ou encore en or-ganisant « Mutinerie School » (centre de formation impliquant nos coworkers en tant qu’enseignants ou élèves).

La combinaison du design de notre espace et de la vie que nous y animons forme définitivement un catalyseur de sérendipité, favorisant l’émergence d’idées et de nouvelles collaborations. Et bien sûr, comme vous l’avez compris, sans animation, un espace n’est qu’un contenant pouvant accueillir la plus fade des organisations.

On dit que certains salariés envisagent aujourd’hui vos espaces comme une alternative à leurs bureaux. A votre avis, que viennent-ils chercher ? Que trouvent-ils chez vous que l’entreprise échoue à leur apporter ?

Aujourd’hui, ce sont souvent les employeurs qui prennent l’initiative. Ce sont aussi eux qui décident bien sûr. Les salariés que nous trouvons à Mutinerie sont essentiellement des salariés de startups ou d’autres salariés isolés tels des « business developpers » mandatés pour ouvrir une nouvelle agence. Pour ces entreprises généralement de petite taille, il est d’abord très commode de pouvoir installer du jour au lendemain un collaborateur dans un espace de travail comme le nôtre.

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Au-delà de ces aspects purement pratiques, la qualité de l’environnement de travail offert par un espace comme Mutinerie est de plus en plus appréciée des entreprises ayant pourtant des bureaux. Les startups en particulier ont bien compris l’intérêt de fréquenter les espaces de coworking. Cô-toyer d’autres startups et professionnels, se faire connaître, rencontrer de nouveaux talents sont autant d’avantages qu’elles y trouvent. C’est aussi offrir des conditions de travail attractives : être mobile et travailler dans les espaces de coworking correspond bel et bien à un style de vie qui répond aux aspirations des jeunes générations.

Pensez-vous que vos « bonnes pratiques » pourraient être dupliquées en entreprise ?

La réponse est définitivement oui ; si nous sommes très souvent sollicités pour partager notre approche et nos savoirs faire, c’est pour plusieurs raisons.

La première est que nous comprenons particulièrement bien les aspirations d’une nouvelle génération de travailleurs dont l’importance ne cesse de grandir : nous sommes de cette génération et nous en faisons des portes paroles, en faisant la promotion du style de vie que nous souhaitons. Et sur ce sujet, tout est à faire dans les grandes entreprises qui peinent structurellement et culturellement à suivre le rythme.

La seconde est que nous savons designer un environnement fertile à la créativité et dans lequel l’individu a toute sa place. Un environnement de travail s’entend certes comme un lieu de travail mais surtout comme un environnement social. Notre approche est celle du design d’interactions, humaines, dont nous invitons naturellement les entreprises à s’inspirer.

Réciproquement, Mutinerie et son écosystème ont certai-nement à apprendre des entreprises : en matière de travail

collaboratif et d’organisation, il convient de s’inspirer des méthodes éprouvées de ces dernières afin de maintenir l’efficience de nos jeunes organisations en pleine croissance. C’est également pour cette raison que nous souhaitons jouer un rôle dans le rapprochement ces deux univers.

Et demain ? Comment collaborera-t-on d’après vous ?

La proportion d’indépendants croit à nouveau depuis plu-sieurs années, et cette tendance devrait se poursuivre dans les décennies à venir. Il y a de plus en plus de travailleurs de la connaissance, hyper connectés, hyper « brandés », et qui possèdent leurs propres outils de production que sont leurs savoirs et leurs outils de communication. Ces nouveaux artisans ont de plus en plus de liberté dans le choix de leurs projets et peuvent plus facilement décider de leur façon de travailler.

Les entreprises vont évoluer à l’image du monde du travail en général: les organisations vont s’aplatir d’une part pour don-ner plus de marge de manœuvre aux talents qu’elles souhai-teront retenir. Elles vont devenir de plus en plus perméables au monde extérieur, que ce soit à travers la gestion de leurs données ou celle de leurs talents. Le niveau d’interaction et d’interdépendance entre entreprises de toutes tailles ne va cesser de croître si bien que celles-ci auront des frontières de plus en plus tenues. La mobilité accrue des talents d’une entreprise à l’autre ne fera qu’accroitre cet effet de dissolution des frontières. Les entreprises seront alors des « entreprises communautés », rassemblant un groupe de talents libres et responsables, liés à l’entreprise autant par leurs aspirations personnelles que par des modalités contractuelles très variables.

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TRADUCTION EN ENTREPRISE : LES BONNES PRATIQUES

Le travail collaboratif en entreprise est un phénomène complexe, reposant sur un équilibre délicat. Il requiert une compréhension approfondie des acteurs, de leurs rôles, de leurs modes d’interaction et de co-création. Aussi, si les outils technologiques consituent d’indé-niables « facilitateurs », le fonctionnement en mode collaboratif requiert bien plus que de la technologie. Et l’espace, à condition d’être correctement manié, peut en la matière apporter de précieuses réponses.

Les outils technologiques, puissants facilitateurs

Le travail collaboratif revêt aujourd’hui une dimension techno-logique forte. La démocratisation de l’usage des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC), dans nos foyers, puis dans nos entreprises (phénomène de « consu-mérisation »), a facilité l’émergence d’un nouveau rapport à la connaissance, à l’expertise, au travail. L’information et les ressources deviennent accessibles à tous - sur site, et de plus en plus à distance. Les collaborateurs peuvent contribuer, en temps réel, aux mêmes documents. Les agendas partagés permettent à chacun de coordonner ses propres impératifs

avec ceux des autres. Les réseaux sociaux et les message-ries instantanées parent la collaboration de nouveaux modes d’interaction, à la fois plus informels et plus impliquants…. Portés par ce contexte favorable, les modes de travail de-viennent plus collaboratifs.

Selon les concepteurs de ces nouveaux outils hyperpuis-sants, le fonctionnement collaboratif peut se résumer à une organisation du travail en 3 temps : le partage des tâches, leur coordination et leur communication.

Et demain ? Même si le travail individuel et concentré restera une composante incontournable du travail, tout porte à croire que la dynamique collaborative devrait s’amplifier, se parant de nouvelles facettes. Les technologies tactiles, les outils

de visualisation, les logiciels de traduction simultanée et les simulateurs de présence devraient apporter des réponses intéressantes aux défis de la collaboration à distance, rendant les échanges plus fluides, plus vivants, et plus concrets…

Liste detâches

Mise sousversion

Editionpartagée

Agenda

Partage defichiers

Vote PostitChat

Forum

Historique desévènements

E-mail

Coordination

Partage & Production

CommunicationLES OUTILS TEChNOLOGIQUES, RéPONSES AUX 3 TEMPS DU TRAVAIL COLLABORATIF

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Proximité, intimité, permissivité : trois conditions orga-nisationnelles à la collaboration, ayant une traduction directe dans l’environnement de travail.

Prenant conscience des vertus des interactions infor-melles en matière de lien social, de mode collaboratif et de génération d’idées, de nombreuses entreprises ont eu tendance à déployer à grande échelle des bureaux ouverts, sans se préoccuper suffisamment de l’équilibre fragile entre proximité, intimité et permissivité.

Ainsi, si la proximité spatiale constitue indéniablement une façon de réduire les barrières et de favoriser les interactions, beaucoup d’entreprises se sont focalisées sur cette utilisa-tion de l’espace, encouragées par la promesse d’économies théoriques, au détriment des grands équilibres… et des si attendus échanges informels. Plusieurs études révèlent par exemple qu’un open space mal conçu, où les individus savent qu’ils peuvent être écoutés et interrompus, ne fait émerger que des discussions brèves et superficielles. Tout est ques-tion de curseur, donc, pour assurer que la collaboration soit bel et bien au rendez-vous.

Proximité

Pour favoriser la proximité, il faut réfléchir en matière de flux et de nœuds de rencontres. L’enjeu : faciliter le contact visuel, en créant des lieux de brassage et d’échanges informels. Le bureau ouvert en est un, mais le coin photocopieur ou la fontaine à eau en sont également, révélant que la proxi-mité n’est pas qu’une affaire de distance spatiale, mais aussi une question de « centralité fonctionnelle ». Tous les lieux fonctionnels, passages obligés de nos journées dans l’entreprise - espaces d’animation et de services, ascenseurs, paliers d’étage, escaliers, photocopieurs, machines à café et fontaines à eau – peuvent en effet favoriser les rencontres informelles. Un environnement de travail qualitatif, riche de lieux hybrides, mêlant adroitement lieux de travail et lieux de vie, favorise également le brassage. Enfin, l’implantation im-mobilière est bien évidemment fondamentale - qu’elle passe par un lieu unique, réunissant toutes les équipes sur un même site ou, à défaut, par une organisation en centre névralgique et satellites, avec une forte incitation à venir passer du temps dans les lieux de rassemblement du centre…

L’environnement de travail, un outil incontournable mais délicat à manier : entre proximité, intimité et permissivité

Si les TIC constituent un puissant facilitateur du travail collaboratif… seules, elles ne suffisent pas à installer une dynamique d’intelligence collective. Combien d’entreprises consentent à des investissements massifs dans leur équipe-ment technologique et finissent par constater que leurs outils ne sont pas utilisés ? La technologie doit apporter une réponse pertinente à un besoin. Elle ne précède jamais à la pratique, elle peut simplement la favoriser. En outre, son adoption peut requérir un temps de formation et d’appren-tissage.

Qu’est-ce qui précède à la pratique ? La culture organi-sationnelle et managériale, à n’en pas douter. Elle seule peut véritablement influencer les usages dans l’entre-prise. Et c’est là que l’environnement de travail a un grand rôle à jouer.

Les chercheurs11 ont identifié trois conditions organisation-nelles indispensables à un fonctionnement collaboratif porteur de performance et d’innovation : la proximité, l'intimité et la permissivité.

• La proximité se réfère à la capacité de l’entreprise à rapprocher les individus ;

• L'intimité permet à ces derniers de rester maîtres de leurs interactions avec les autres (capacité à s’isoler) ;

• La permissivité (de l’anglais « permission ») désigne la possibilité, voire l’incitation à interagir de façon informelle et spontanée.

11 Anne-Laure Fayard et John Weeks, “Who Moved My Cube?”, Harvard Business Review, Juillet 2011

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visuelle et sonore. Dans les espaces ouverts, des alcôves bien positionnées peuvent par exemple permettre de concilier possibilités d’interaction et de confidentialité. Cette configu-ration spatiale permet de poursuivre, de façon naturelle, une conversation démarrée dans l’espace ouvert, dans un espace plus privé. Elle offre ainsi une souplesse spatiale précieuse, car elle évite les ruptures et garantit une certaine fluidité des échanges – évitant que ces derniers ne tournent court, faute de lieu de confidentialité.

Liberté et intimité

La proximité n’est efficace que si elle s’accompagne de liberté et d’intimité. De façon presque contradictoire, c’est la capacité à choisir – et à refuser – les moments d’échange qui incite à échanger davantage. La liberté, c’est celle de choisir le moment, le lieu, les modes (outils, espaces) et les partenaires du travail. L’intimité, c’est notamment la possibilité de choisir les interactions, et la possibilité offerte de s’isoler. Les colla-borateurs doivent pouvoir échanger librement, sans crainte d’être interrompus ou écoutés. Et ils doivent pouvoir se rendre indisponibles à l’échange s’ils le souhaitent – car le travail individuel concentré reste une nécessité, aux côtés des temps d’échange. Un effort doit donc être fait pour soigner l’intimité

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même titre que les tâches réalisées au poste de travail. Sinon cette cafétéria se cantonnera à un simple lieu fonctionnel, où l’on ne fait que passer, pour se servir un café.

C’est donc dans un cadre de travail bien pensé, dosant savamment proximité, intimité et permissivité, que se trouve la clé d’un environnement propice au fonction-nement collaboratif. C’est cette alchimie qui permet de favoriser les conversations spontanées, et d’en faire le terreau d’échanges plus substantiels, créateurs de valeur ajoutée. Afin que l’éphémère ne s’évanouisse pas aussi vite qu’il est apparu, et qu’il soit véritablement fertile en matière d’innovation.

Permissivité

La culture organisationnelle et managériale, incarnée par la façon dont l’espace est traité, doit explicitement encourager et valoriser les interactions informelles. Le travail sur l’atmos-phère des différents espaces et sur les liens avec l’extérieur (les clients, les partenaires, la ville, formant l’écosystème de l’entreprise), l’introduction et surtout l’incitation à s’approprier et à reconfigurer les lieux et les outils… sont fondamentaux. Car investir dans une belle cafeteria ou dans du mobilier « comme à la maison » ne suffit pas à faire naître des échanges spontanés. Pour que les espaces collaboratifs alternatifs aux salles de réunion traditionnelles soient investis, le management doit envoyer un signal clair en matière de « travail autrement ». Les échanges informels dans une café-téria doivent notamment être considérés comme du travail, au

EN RéSUMé : FACTEURS CLéS DE SUCCèS (MANAGéRIAUX ET IMMOBILIERS) D’UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL COLLABORATIF

Caractéristique clé de l'espace : l'intimitéEffet : Implication Individuelle

Ouverture & Inconfort Cocooning & Atmosphère

Environnement reconfigurable

Place dans l'écosystèmeEchanges informels

Caractéristique clé de l'espace : la permissivitéEffet : hasard et Innovation

Communautéde valeurs

Animation& Services

Unicité du lieu &Proximité spatiale

Cadre de travail-Cadre de vie

Horizontalité & Relationsde " Pair à Pair"

Diversité desespaces & outils

Intimité visuelleet sonore

Liberté : Choisir où,quand & avec qui

Caractéristique clé de l'espace : la proximitéEffet : Liant Social & Dynamique Collective

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL COLLABORATIF

Un espace " faciliteur " & " façonneur d'usages "

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Le travail ‘coopératif’ est ancré dans l’ADN du Crédit Agricole : il fait référence à la coopération qui doit exister entre des entités poursuivant un but commun et ayant à développer des idées en commun.

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TéMOIGNAGE ENTREPRISEThierry Troadec, Responsable du Pôle Design et Management des Espaces au sein de Crédit Agricole Immobilier Facilities

RETOUR D’EXPéRIENCE SUR L’AVENTURE EVERGREEN

12 Le campus Evergreen, c’est 3.500 collaborateurs aujourd’hui, et 8.000 collaborateurs à terme.

En Ile-de-France, suite à la crise de 2008 et à ses répercussions sur ses activités, Crédit Agricole S.A. a souhaité renforcer son esprit mutualiste en rapprochant physiquement sa holding et ses filiales. C’est ce qui a motivé notre volonté, en 2009, de trouver un site pouvant réunir en un seul lieu l’ensemble de nos entités, afin d’inciter nos collaborateurs à échanger et à collaborer davantage.

C’est ce qui nous a conduits à abandonner notre ancienne tour IGH, son cloisonnement, son opacité, son peu d’espaces de réunions… pour adopter un nouveau fonctionnement plus horizontal, le campus Evergreen12 :

• Un campus régi par une charte d’aménagement ambitieuse :

► Misant sur la mutualisation des espaces ;

► Traitant de la même façon l’ensemble des métiers et des entités : ratios au m² comparables d’une Direction à l’autre et fixant à 10% maximum la part de bureaux individuels cloisonnés – en laissant aux directeurs le soin d’identifier les personnes pouvant légitimement en bénéfi-cier ;

► Remplaçant les anciennes cloisons opaques par des cloisons vitrées, qui permettent à chacun de savoir qui bénéficie d’un bureau individuel… et ouvrent la possibilité d’utiliser le bureau comme une salle de réunion supplé-mentaire lorsque le manager est absent ;

► Positionnant l’espace de Direction Générale au cœur du site, avec des bureaux individuels limités à quelques membres du Comex – les autres étant désormais installés au cœur de leurs équipes – et rendant cet espace acces-sible à tout collaborateur.

• Un campus investissant massivement dans les espaces de partage et de travail collaboratif, posi-tionnés à des emplacements « stratégiques » :

► Avec 1 place en espace collaboratif (hors forum, business center et amphithéâtre) pour 1 poste de travail, soit au total 80 salles campus, 35 « lounges » et des espaces dédiés aux équipes ;

► Et une logique identique suivie partout sur le campus, les espaces collaboratifs étant systématiquement positionnés à l’entrée des plateaux, afin de créer une distinction nette entre les espaces « campus » / communs et les territoires d’équipes : l’arrivée sur un plateau se fait toujours dans un espace « lounge » de détente et de collaboration informelle, permettant d’accéder à différents types de salles de réunion. Les postes de travail, quant à eux, sont positionnés plus en retrait : spécifiquement dédiés à l’équipe, ils bénéficient de plus de tranquillité et sont associés à des espaces collaboratifs ou individuels.

• Un campus favorisant le brassage des populations :

► Un principe de libre-circulation, l’ensemble des espaces étant ouverts à tous ;

► Des plateaux toujours organisés de la même façon, pour permettre aux collaborateurs de se repérer facile-ment à tous les étages de l’ensemble des bâtiments ;

► Des lounges décorés de façon très différenciée, afin de créer différentes atmosphères, d’éveiller la curiosité et de donner envie aux gens de se déplacer dans le cam-pus ;

► Un forum conçu comme le centre névralgique du campus, puisqu’en plus d’y déjeuner, nos collaborateurs ont la possibilité d’y travailler, de s’y réunir et d’ y accueillir des clients.

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• Un campus misant sur la technologie pour favoriser le nomadisme. L’installation à Evergreen a été l’occa-sion d’un véritable « boom technologique » :

► Wifi accessible partout sur le campus,

► Collaborateurs dotés d’ordinateurs portables,

► Installation d’imprimantes multifonctions et suppression des imprimantes locales,

► Partage des calendriers,

► Diffusion de la communication instantanée en chat ou en visio, etc.

Bilan à date ?

• Même les métiers ayant traditionnellement le plus besoin de confidentialité ont été accompagnés vers le partage des espaces. Notre Direction des Ressources Humaines n’échappe pas à la règle et on a mis à sa disposition des espaces dédiés à l’accueil des candidats au recrutement ;

• La notion de territoire reste essentielle, les lounges fonc-tionnant comme des points d’ancrage que les équipes se sont aisément appropriés – ayant été impliquées dans le choix des ambiances ;

• Le poste de travail sert d’espace de concentration et nos collaborateurs sont plus mobiles qu’avant ;

• Notre forum est devenu le lieu où les gens se voient, où ils se rencontrent…

• Résultat : notre taux d’absentéisme s’est réduit, la fierté d’appartenance progresse, de même que l’image de notre société – nos collaborateurs ont le sentiment qu’on a bousculé l’image traditionnelle de la banque, que notre société avance, qu’elle fait preuve de davantage de mo-dernité et d’ouverture.

• Et notre image auprès des jeunes diplômés s’est transfor-mée ! Nous accueillons désormais les candidats à l’Ins-pection à Evergreen au lieu de louer des espaces. Notre forum sert de salle de concours, c’est l’occasion de leur montrer le site. Les chats et les forums se déchaînent.

Mais si les modes de collaboration et d’utilisation de l’espace ont fortement évolué, nous aurions aimé aller plus loin encore, en ouvrant davantage les espaces, et en proposant à certaines populations nomades des postes de travail non affectés…

• Nous savons que le taux d’occupation moyen de nos postes de travail est de 50% et que les pics d’utilisation ne dépassent pas 70%. Demain, nous travaillerons de façon plus ambitieuse sur ces taux.

• La demande vient d’ailleurs souvent de nos populations d’informaticiens, moteurs sur ces sujets, se montrant prêts à abandonner les postes de travail classiques au profit de nouveaux espaces projets, réunissant l’équipe autour d’une grande table commune, dans une salle équipée en écrans de projections et en tableaux de partage, permet-tant d’écrire au Velléda sur les murs, etc.

Quelles leçons pour la suite ?

La modernisation de notre campus de St Quentin-en-Yve-lines comme celle des sites des Caisses régionales seront l’occasion de tirer profit des enseignements de l’expérience Evergreen à Montrouge :

• Nous reproduirons les bonnes pratiques en matière d’espaces collaboratifs : salles campus, lounges, business center et lieux de restauration reconfigurable sont des espaces qui ont prouvé leur efficacité ;

• Mais nous ferons davantage évoluer les postes de travail, en montrant les bénéfices de la mutualisation - les économies faites sur les postes de travail permettent par exemple d’investir dans des technologies plus attractives !

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Je suis convaincu qu’un bâtiment peut véritablement contribuer à rassembler les gens. C’est pour cette raison que nous avons choisi de réunir nos différentes entités dans un même immeuble et de leur faire partager les mêmes salles pour leurs réunions avec les clients, la formation, la collaboration interne, etc. Il n’y a rien de mieux pour les amener à faire connaissance et à se mélanger, et ainsi à comprendre comment chaque entité fonctionne et comment elles pourraient travailler ensemble.

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TéMOIGNAGE ENTREPRISEMartijn Dekker, Facility Manager

LES RECETTES COLLABORATIVES D’UN VOISIN BIEN INSPIRé

Le travail collaboratif a toujours constitué un enjeu stratégique pour UNIT 4, dans la mesure où notre cœur de métier est de vendre des logiciels commerciaux à d’autres entreprises : collaborer avec nos clients est donc essentiel pour nous assurer que les solutions que nous concevons pour eux répondent parfaitement à leurs besoins tout en étant réalisables de notre côté. C’est d’autant plus important que de nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement très changeant et doivent s’y adapter en permanence. Les solutions logicielles que nous leur proposons doivent par conséquent évoluer avec elles, au rythme de leurs changements organisationnels. Dans ces conditions, il est primordial pour nous de comprendre com-ment nos clients se transforment au travers d’une collabora-tion quotidienne.

Par ailleurs, l’histoire de notre entreprise nous a appris l’importance du fonctionnement collaboratif en interne, puisque nous sommes nous-mêmes le fruit de fusions et d’acquisitions entre plusieurs sociétés, chacune d’elles ayant sa propre spécialisation. Or, toutes ces entités partagent désormais les mêmes clients, qui eux ne souhaitent qu’un seul partenaire UNIT 4. Cela impose à nos responsables des différentes entités de travailler main dans la main, et de prendre leurs décisions en commun, afin de mesurer la portée éventuelle d’une décision individuelle pour les autres entités.

Ce besoin de cohésion et d’unité a orienté le choix que nous avons récemment opéré à Utrecht en matière d’immobilier. Alors qu’auparavant, nous conduisions nos activités à partir de 6 sites différents, nous avons voulu réunir l’ensemble de nos équipes au sein d’un seul bâtiment UNIT 4.

• Tandis que nos 6 précédentes implantations avaient développé d’importantes différences culturelles, la réunion de toutes nos équipes dans un même bâtiment était une occasion unique de bâtir une entreprise UNIT 4 unique et unie.

• Afin de choisir l’environnement de travail qui incarnerait le mieux notre identité commune, nous avons demandé à nos dirigeants de décrire ce que la société UNIT 4 repré-sentait à leurs yeux. Tous nous ont parlé de transparence, d’espaces ouverts, de modes de travail horizontaux, de flexibilité et d’engagement environnemental.

• Résultat : notre nouveau bâtiment compte 7 étages. Cha-cun d’eux, du 2e au 7e, abrite une entité, tandis que le rez-de-chaussée et le 1er étage sont partagés.

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Le rez-de-chaussée est destiné à l’accueil et au travail collaboratif avec nos clients et nos invités.

• Il est totalement ouvert afin de favoriser de nouveaux types de collaboration : nos clients et nos invités peuvent accéder à tous ses espaces sans badge.

• Notre espace d’accueil a été entièrement repensé. Il ne s’agit plus d’une réception traditionnelle, avec une personne assise à un bureau et répondant au téléphone, mais d’un espace ouvert, équipé d’un coin café de bien-venue. Nos invités sont accueillis par un « barista » qui leur sert d’excellentes boissons à base d’expresso et une grande variété d’autres ; il veille à leur confort et appelle les personnes avec lesquelles ils ont rendez-vous. Notre objectif est de veiller à ce que nos clients se sentent à l’aise et accueillis. Nous avons également décidé d’ouvrir ces espaces d’agrément à nos collaborateurs.

Le 1er étage est réservé aux réunions et à la formation.

• Nous évoluons ainsi vers un « environnement de travail axé sur les activités » (activity based workplace) : aux côtés de nos bureaux ouverts, nous avons développé des espaces où il est possible de travailler en silence, et d’autres pou-vant accueillir des activités plus bruyantes.

• Afin d’encourager le travail collaboratif dans ces espaces partagés, nous n’avons prévu que peu d’espaces informels dans les étages réservés aux entités (2e au 7e étage) : le moyen d’inciter nos collaborateurs à quitter leur espace de travail et à se retrouver dans les zones communes du 1er étage.

Comment imaginez-vous votre environnement de travail de demain ?

A l’avenir, il est possible que nous préférions disposer de sites moins nombreux mais de plus grande taille, dont nous

constatons déjà les avantages pour nos clients et pour nos collaborateurs. Alors que, dans le passé, nous avons princi-palement mis l’accent sur nos clients, nous devrions demain nous concentrer davantage sur nos collaborateurs, aux côté de nos clients. L’attractivité de notre entreprise deviendra es-sentielle. Les jeunes diplômés que nous recrutons aujourd’hui sont habitués au travail à domicile et à une grande diversité d’espaces de travail ; ils recherchent plus de flexibilité. Si nous voulons continuer à les attirer, il sera primordial de leur donner envie de travailler chez UNIT 4, en leur proposant des modes de travail très variés !

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En résumé, il ressort de notre étude que l’amélioration du fonctionnement collaboratif constitue une source d’avan-tage concurrentiel largement inexploitée. Les entreprises qui parviennent à favoriser le travail collaboratif bénéficient de taux de satisfaction client plus élevés, de cycles de développement produits raccourcis, d’une qualité améliorée, d’équipes plus mobilisées, plus agiles, et gérées de façon plus efficace, même lorsqu’elles sont géographiquement dispersées.

Pour favoriser cette dynamique collaborative, deux condi-tions essentielles : des modes de management et un envi-ronnement de travail adaptés. C’est d’ailleurs là que réside la puissance du modèle du « ba » japonais, qui repose tout à la fois sur un état d’esprit et sur un espace propices au partage et à la co-création de connaissances.

• Nouveau modèle managérial. S’il est à la portée de toute entreprise de recruter les meilleurs talents, afin de tirer profit de leurs connaissances et de leurs compétences individuelles, encore peu nombreuses sont celles qui savent manier habi- lement les liens et les interactions entre leurs collaborateurs. Savoir exploiter le capital social, aux côtés du capital humain, c’est typiquement ce qu’une dynamique collaborative permet de faire - une aptitude qui distingue les entreprises enregistrant les meilleures performances économiques.

• Un environnement de travail porteur. L’implantation immo- bilière d’une entreprise, comme l’aménagement de ses espaces, peuvent être des freins ou des facilitateurs. Ils requièrent d’être maniés avec adresse. Or, offrir un environnement propice au fonctionnement collaboratif est justement un domaine dans lequel l’entreprise peut créer de la valeur ajoutée. Car si le travail individuel concentré peut se dépor- ter dans une multitude de (tiers-)lieux, le travail collaboratif est par nature un mode d’interaction pour lequel les bureaux d’une

Conclusionentreprise peuvent se distinguer. Les bureaux possèdent en effet une vertu qu’aucun autre lieu ne pourra remplacer : ils sont le centre névralgique de l’organisation, l’endroit où la culture d’entreprise se fabrique et se transforme, un point de rassemblement sans pareil de l’ensemble des collaborateurs. Un lieu d’appartenance et d’identité.

Investir dans l’immobilier pour favoriser cette dynamique collaborative, c’est donc à n’en pas douter l’assurance d’un fort retour sur investissement !

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« 1+1 = 3. Les bureaux, incubateurs du travail collaboratif »

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