1007SG103 Génération Cash Final

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  • Gnration CashEtude 2010 sur la Performance BFR

    Des gisements de cash disponibles et encore largement inexploits par les entreprises franaises

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    Gnration CashEtude 2010 sur la Performance BFR

    Des gisements de cash disponibles et encore largement inexploits par les entreprises franaises

    Synthse de ltude Etude Globale All Tied Up

    Le BFR des 2 000 plus grandes entreprises europennes et amricaines par le chiffre daffaires (CA) sest dtrior en 2009. Le cycle BFR (C2C) a augment de 3 % en Europe (41,6 jours de chiffre daffaires contre 40,6 en 2008) et de 6 % aux Etats-Unis (38,1 jours en 2009 contre 36,1 lanne prcdente).

    Il est tonnant de constater que cette performance mitige intervient un moment o le BFR a bnfici dune attention particulire, comme le suggrent nos observations sur le terrain et une de nos tudes rcentes*. Cet cart entre actions et performances pose la question de lefficacit des programmes BFR mis en uvre en 2009.

    * Capital Confidence Barometer , une tude ralise par Ernst & Young et The Economic Intelligence Unit auprs de 800 dirigeants de multinationales, o 86 % des dirigeants indiquaient quils avaient revu leurs processus BFR et quils taient beaucoup plus attentifs la gestion du cash

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    Faits marquants pour les entreprises franaises

    La performance BFR des entreprises franaises sest dgrade en 2009 et lanalyse suggre un certain retard hexagonal dans loptimisation du BFR : le BFR exprim en jours de CA des entreprises franaise a augment de 5 % en 2009 par rapport 2008 (contre 3% pour les entreprises europennes). De mme on constate une rduction du BFR des entreprises franaises de lordre de 10 % depuis 2002, contre 13 % de rduction pour les entreprises europennes sur la mme priode.

    La comparaison de la performance de chaque entreprise franaise de notre panel avec la moyenne et le premier quartile de son industrie permet didentifier entre 51Mds et 94Mds de rduction potentielle du BFR. Lcart de performance le plus significatif rside dans loptimisation de la gestion des stocks, les stocks franais reprsentant en moyenne 8 jours de plus que la moyenne europenne (soit 23 % de plus), tous secteurs confondus.

    La ralisation de ce potentiel se traduirait par un renforcement

    considrable des performances oprationnelles et financires de ces entreprises.

    Facteurs Cls de Succs

    Les entreprises la pointe de loptimisation du BFR ont mis en uvre et maintiennent un programme volontaire damlioration continue du BFR combinant :

    un engagement clair de la Direction Gnrale, la diffusion dune culture cash et la sensibilisation de lensemble des acteurs de lentreprise,

    une refonte des outils de pilotage, des indicateurs, des objectifs et des systmes de prvisions de trsorerie,

    une simplification de la supply chain ainsi que des changes dinformations beaucoup plus frquents et prcis avec les clients et fournisseurs,

    loptimisation des processus internes, la rorganisation des fonctions concernes et la revue des conditions contractuelles des clients et des fournisseurs,

    une revue en profondeur de la politique de gestion des risques pour sadapter lvolution du march.

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    Gnration Cash

    Dfi nition et importance du BFRLe besoin en fonds de roulement oprationnel (BFR) peut tre dfini comme le capital mobilis dans les processus oprationnels dachat, de fabrication et de vente. Le BFR peut tre aussi dfini comme la diffrence entre les emplois et les ressources dexploitation, soit en simplifiant les stocks additionns des crances clients auxquels on soustrait les dettes fournisseurs. Le BFR est une composante majeure des capitaux employs et sa variation dimensionne largement la gnration de cash-flow dune entreprise. Le BFR 2009 des 1 000 entreprises europennes de notre panel (cf. mthodologie ci-contre) reprsente en moyenne prs de 15 % du chiffre daffaires (prs de 12 % hors industrie automobile) et 20 % des capitaux employs. La gestion du BFR est un exercice intrinsquement complexe, touchant lensemble des processus internes et des acteurs dune organisation, qui prsente souvent des marges significatives damlioration. Loptimisation du BFR se traduit par une augmentation de la trsorerie (ou une rduction de la dette) et une rduction des cots oprationnels associs, permettant ainsi une amlioration des performances oprationnelles et financires de

    lentreprise.

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    Mthodologie et indicateursCette tude a t ralise dans le cadre de notre rapport annuel mondial sur la gestion du BFR (All Tied Up, Working Capital Management Report 2010). Elle sappuie dune part sur lanalyse des comptes publics des 130 plus grandes socits cotes franaises en terme de chiffre daffaires (rparties sur plus de 50 secteurs hors services financiers, et hors industrie manufacturire automobile), et dautre part sur lexprience acquise par Ernst & Young dans ce domaine tant en France quen Europe. En 2009, le chiffre daffaires total de cet ensemble tait de 1 210 Mds pour un BFR de 133 Mds.

    Les indicateurs de performance calculs par Ernst & Young sont bass sur les comptes consolids publics, ajusts de limpact des acquisitions et cessions et des oprations hors-bilan pour permettre une comparaison pertinente et fiable des chiffres dune anne sur lautre.

    Les indicateurs de performance BFR utiliss sont les DSO, DIO, DPO et C2C :

    DSO (Days Sales Oustanding Jours Clients) : montant des crances clients nettes de provisions en fin dexercice (augment des crances financires lies lexploitation de lentreprise et des crances clients hors bilan titritises ou affactures) divis par le CA pro forma annuel et multipli par 365 ;

    DIO (Days Inventory Outstanding Jours Stocks) : montant des stocks nets des provisions de fin dexercice, divis par le CA pro forma annuel et multipli par 365 ;

    DPO (Days Payable Oustanding Jours Fournisseurs) : montant des dettes fournisseurs en fin dexercice, divis par le CA pro forma annuel et multipli par 365 ;

    C2C (Cash to Cash Cycle BFR exprim en jours de CA) : DSO + DIO DPO.

    Pour une entreprise dans une industrie donne, ces indicateurs mesurent la performance de gestion du BFR dans son ensemble et pour chacune de ses composantes.

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    Gnration Cash

    La performance des entreprises franaises sest dtriore, mme si ces rsultats sont htrognes pour chaque poste BFR et quils traduisent en partie la reprise progressive de lactivit au cours de lanne, lors du dernier trimestre en particulier.

    Le BFR a augment de 5 % en 2009 par rapport 2008, avec une dtrioration des ratios clients (5 % daugmentation du DSO) et stocks (7 % daugmentation du DIO). Seul le ratio fournisseurs sest amlior (augmentation du DPO de 6 %).

    Cette performance dcevante sexplique en partie par la variation du chiffre daffaires en 2009 (avec une reprise de lactivit au dernier trimestre 2009). Lanalyse des performances des entreprises reportant des rsultats trimestriels montre ainsi une diminution du cycle BFR (C2C) de 1 % au dernier trimestre de 2009 par rapport 2008. Dans le dtail, on constate une lgre amlioration des DSO et DPO (respectivement -1 % et +1 %), mais une augmentation des stocks (+1 %) sur Q4 2009 par rapport Q4 2008.

    Rsultats contrasts en 2009 dans la gestion du BFR des entreprises franaisesLe tableau ci-dessous prsente la performance BFR 2008 et 2009 (pondre par le chiffre daffaires) de notre ensemble de 130 entreprises franaises.

    France 2008 2009 Var. 09/08 Var. Q4 09/08

    DSO 53,9 56,3 5 % -1 %DIO 39,9 42,7 7 % 1 %DPO 55,6 58,7 6 % 1 %C2C 38,2 40,3 5 % -1 %

    Evolution 2008-2009 du BFR des entreprises franaises

    (Source analyse Ernst & Young)

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    Il est intressant de noter que lapplication de la LME a eu un impact limit sur les ratios clients et fournisseurs des 130 entreprises franaises analyses. Cela peut sexpliquer par plusieurs facteurs :

    La dimension internationale des entreprises de notre panel, qui a pu diluer limpact de lvolution des termes de paiement sur le territoire franais.

    Des termes de paiement contractuels qui auraient t en dessous du maximum autoris ds 2008.

    La mise en conformit progressive de la LME en France. Une enqute rcente ralise par Ernst & Young et la DFCG* a par exemple relev que seuls les deux tiers des entreprises interroges se dclarent en conformit avec la LME sur les dlais de paiement.

    * LME et rduction des dlais de paiement. Quelle ralit un an aprs ? Avril 2010, enqute ralise auprs des directeurs et responsables fi nanciers de 223 entreprises - chantillon de fait diffrent du panel dentreprises de cette tude

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    Gnration Cash

    Un certain retard par rapport aux entreprises europennes

    Lorsquon compare la performance de ces entreprises franaises avec celle des 1 000 plus grandes entreprises europennes par le chiffre daffaires, on constate des carts significatifs dans la gestion du BFR.

    France Europe

    Var. 09/02 Var. 09/02

    C2C - 10 % - 13 %

    Evolution 2002-2009 du BFR des entreprises franaises et europennes

    Les entreprises mnent depuis plusieurs annes des actions doptimisation de leurs cycles clients, fournisseurs et stocks. Lamlioration de la performance BFR des entreprises franaises se situe 10 % depuis 2002, soit un niveau infrieur celui enregistr par les autres entreprises en Europe (13 % de rduction).

    Un constat identique peut tre effectu partir des performances 2009, comme le montre le tableau ci-contre. La dtrioration des ratios BFR est plus importante en France quen Europe (+5 % contre +3 %),

    en raison des rsultats enregistrs sur les stocks et les fournisseurs :

    Le DSO des entreprises franaises subit une dtrioration quivalente celui des entreprises europennes (+5 %).