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SY12 - Modélisation et performance
des systèmes de production
Abdellali SAHLI GSM05
Lahoucine BOULAFROUA GSM05
P11
SMED
Single Minute Exchange of Die
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SommaireIntroduction : ........................................................................................................................................... 3
Préambule : ......................................................................................................................................... 3
Définition : ........................................................................................................................................... 3
Méthodologies : ...................................................................................................................................... 4
1. Distinguer les opérations internes et externes ........................................................................... 4
2. Séparer des opérations internes et externes .................................................................................. 4
3. Transformer des opérations internes en opérations externes ....................................................... 5
4. Optimiser toutes les opérations ...................................................................................................... 5
Les résultats de la mise en œuvre du SMED ...................................................................................... 7
Réussir à mettre en œuvre le SMED : ..................................................................................................... 9
Aspect animation des hommes : ......................................................................................................... 9
Formation des acteurs : ..................................................................................................................... 10
• Secteur spatial ................................................................................................................................ 10
• Secteur agro-alimentaire ................................................................................................................ 11
• Secteur automobile ........................................................................................................................ 11
• Secteur électronique ...................................................................................................................... 11
• Secteur pharmaceutique et chimique ............................................................................................ 11
• Secteur distribution et luxe ............................................................................................................ 13
• Secteur mécanique......................................................................................................................... 13
Conclusion : ....................................................................................................................................... 13
Synthèse sur l’étude SMED : ................................................................................................................. 14
Analyse des ressources critiques : ..................................................................................................... 14
Inconvénients de la méthode SMED : ............................................................................................... 14
Au delà de l’étude SMED : ................................................................................................................. 16
Retour d’expérience sur la méthode SMED : .................................................................................... 17
Conclusion générale : ........................................................................................................................... 19
Mots clés : ............................................................................................................................................. 20
Bibliographies: ....................................................................................................................................... 21
Sites web : ......................................................................................................................................... 21
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Introduction :
Préambule :
Pour capter des parts de marchés sur lequel une demande abondante est satisfaite pat quelque
fabricants, spécialement dans le monde automobile qui est souvent dominé par les
constructeurs allemands américains et japonais, les constructeurs automobile devront fournir
des produits de qualité et à des prix concurrentiels. Pour cela les entreprises cherchent à
améliorer la production et à gagner en productivité. Une panoplie d’outils de leanmanufacturing est à disposition de ses entreprises. Ces outils permettent l’amélioration de la
qualité des produits, de l’amélioration de l’organisation de l’entreprise, de l’optimisation du poste de travail et l’amélioration des coûts des délais …etc.
Plusieurs de ces outils sont généralement implantés dans ces entreprises compétitives, tels que
Kanban, le 5S, TPM, le SMED,… Pour ce projet nous étudier la démarche SMED en analysant plusieurs articles sur cette
démarche et en apportant une synthèse de la méthode.
Définition :
« SMED est l’abréviation de l’anglais Single Minute Exchange of Die, qui signifie
changement d’outil en moins de 10 minutes, soit en un nombre de minutes à un seul chiffre »
est la définition ou la traduction que l’on trouve du SMED dans la majorité des articles.
Mais certains experts sont retissant quant à cette traduction du SMED, du moins ce qui les
dérange le plus est le terme « changement d’outils ». En effet ce terme selon peut être
trompeur car ce terme s’employait à l’époque des anciens lots de production, on appliquait le
SMED essentiellement pour les changements d’outils sauf qu’aujourd’hui avec lamodernisation et l’automatisation de la production il ne s’agit plus de réduire le temps dechangement d’outil seulement mais ça concerne aussi le paramétrage des machine ouaméliorer le processus de production …etc.
Par ailleurs la norme AFNOR NF X 50-310 (concepts fondamentaux de la gestion de
production) définit SMED comme une «méthode d’organisation qui cherche à réduire de
façon systématique le temps de changement de série, avec un objectif quantifié».
Un peu d’historique :
Pour connaitre l’origine du SMED il faut aller au pays du soleil levant, en effet la méthode a
été développé au Japon par Shigeo Shingo sur une période 19 ans de 1950 à 1969, cette
approche a été une révolution dans l’histoire de la gestion de la production par la suite. Ci-
dessous les dates marquantes du développement du SMED :
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•1950, Shigeo Shingo est interpellé par le changement d’outillage, il constate alors deux typesd’opérations lors d’un changement d’outils : les opérations internes et les opérations externes
• 1957, Le principe de transformation des opérations internes en opérations externes
• 1969, La nomination SMED est nait chez Toyota lorsque Shigeo Shingo a réussi de réduire
le temps de montage d’une presse de 100 tonnes à 3 minutes.
Objectif du SMED :
En effet la mise en place du SMED permet d’obtenir des gains dans plusieurs axes, on
énumère trois principaux objectifs du SMED :
Un gain de temps énorme : diminution de la durée consacré au démontage, au remontage et au
réglage afin obtenir un changement de série rapide.
Un gain de productivité : réduction ou élimination des arrêts pour le changement des outils,
réduction du temps d’arrêt des machines engendre une augmentation de la productivité
Un gain d’argent : réduction voir élimination des stocks, réduire la taille de lot minimale. En
Méthodologies :
Le démarrage du chantier SMED débute par un état des lieux, il est nécessaire d'étudier dans
le détail les conditions réelles de l'atelier. Une analyse du mode opératoire du changement de
série tel qu'il est fait en production avec un chronomètre est une bonne approche. Une
approche plus efficace encore est d'utilisée une ou plusieurs caméras vidéo, dont les films
pourront être analysés par le groupe du chantier. Il est important de prendre en compte
« l’effet caméra » c’est-à-dire qu’en présence d’une caméra le régleur ou l’opérateur est plussérieux plus concentrer dans ce qu’il fait, il n’y a pas les collègues qui viendr ont le déranger
ou lui demander de l’aide, il n’y pas non plus ou rarement les pannes qui peuvent ralentir la
manipulation. Donc il faut s’attendre à ce que le temps ou le changement de série réalisé sousla caméra soit beaucoup mieux que ce qui se fait d’habitude. Dans son livre « la pratique du
SMED » Leconte Thierry parle de 30% « Le temps mesuré sur un enregistrement vidéo est
souvent de 30 % inférieur au temps habituellement passé. »
Il est impératif d'obtenir une totale implication de la direction et des membres du groupe de
travail. Le personnel opérationnel doit pouvoir dégager du temps pour le chantier.
1. Distinguer les opérations internes et externes
- Durées de réglages internes : se sont des opérations qui se font impérativement machine
arrêtée, donc avec arrêts induits.
- Durée de réglages externes : se sont des opérations qui peuvent se faire machine en
fonctionnement, donc en temps masqués.
2. Séparer des opérations internes et externes
C'est l'étape la plus importante. Les réglages internes (ou "temps propres") sont les opérationsqui nécessitent obligatoirement un arrêt de production (par exemple un changement d'outil).
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Les réglages externes (ou "temps externes") regroupent les opérations qui peuvent avoir lieu
pendant la production telles (par exemple la préparation des outils et outillages, des
Préréglages, le rangement des outillages).
3. Transformer des opérations internes en opérations externes
Le but est de transformer les réglages internes en réglages externes. Par exemple :
préchauffage, pré assemblage, utilisation d'un banc de préréglage, etc. Mais aussi, les
opérations externes qui sont traitées comme des opérations internes vont être repositionnées.
Le but est de réaliser en temps masqué les opérations externes. Il s'agit principalement
d'opérations de préparation (outils, accessoires, moyens de manutention). A cette étape les
investissements sont faibles, mais les gains obtenus sont spectaculaires. Les résultats obtenus
sont simplement le fruit de la formalisation du tri des opérations internes et externes, de
l'organisation des opérations avec du bon sens et de la logique.
4. Optimiser toutes les opérationsLe but de cette étape est de minimiser le temps des opérations et des réglages.
La conversion en réglages externes a permis de gagner du temps, mais en rationalisant les
réglages, il est possible d'atteindre les quelques minutes de réglage.
De plus en plus, les performances obtenues par une démarche SMED sont intégrées dès la
conception d'un poste de travail, ce qui est plus économique, de même, qu'on intègre l'analyse
AMDEC, et standard 5S. Dans le contexte économique d'une entreprise, il est judicieux de
cibler le chantier SMED sur les ressources critiques afin de réduire les goulots
d’étranglements.
Pour ainsi résumer cette démarche le dessin ci-dessous résume les différentes étapes à suivre
et le déroulement de l’étude.
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Analyse du processus et des temps
Chantier :
Etat des lieux
Chronométrage des
changements ou
des réglages
Utilisation des
caméras
A v o i r l ’ i m p l i c a t i o n d e
s o p é r a t e u r s
A v o i r l e
s o u t i e n
d e
l a d i r e c t i o n
Opération externes Opérations internes
Opération externe
Réaliser les opérations
externes en priorité
Transformer les opérations
internes en externes
Les opérations internes
impossibles à transformer
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Les résultats de la mise en œuvre du SMED
Dans son livre « la pratique du SMED » Leconte Thierry donne plusieurs exemples de
résultats après la mise en place du SMED. Il site un fabricant de luminaires qui souhaitait
répondre plus rapidement à la demande de ses clients. Une étude SMED a permis de réduire le
temps de changement de série, d’une heure et 20 min le changement s’effectue désormais en20 minutes. Ou encore un fabriquant de composants de freinage dont le temps de changement
de série était de 5 heures pour causes des pannes récurrentes, l’intervention des opérateurspour évacuer les copeaux et enfin la maintenance des machine doit être réalisée par les
opérateurs qui ne sont pas qualifiés pour cette tache. A l’issue de l’étude du SMED lechangement de série se limite désormais à 15 minutes ce qui a réduit fortement la taille des
séries.
D’après les résultats des exemples qu’on vient de voir, après avoir mis en œuvre le SMEDdans les entreprises les résultats sont impressionnants, en effet des temps de changement ont
été réduit de beaucoup. De plus ces résultats sont obtenus après un temps court de mise en
œuvre, on parle de quelques semaines et de quelques jours. Avec des investissements
négligeables par rapport aux résultats obtenus.
Par ailleurs lorsqu’on parle des résultats positifs du SMED, la réduction du temps de
changement est toujours mise en avant. Certes c’est le premier résultat que l’on constatedirectement au bout de quelques jours de mise en œuvre, mais ce temps de changement
diminué a des répercutions sur d’autres points importants de l’entreprise, par exemple ladiminution voir l’élimination des stocks, l’optimisation des flux ou un lancement de série plusrapide…etc.
Ci-dessous des schémas tirés des articles de Hohmann Christian montrant l’avant et l’aprèsSMED avec les points sur lesquels le SMED agit et nous permet d’obtenir des résultatsspectaculaires.
Grâce au schéma ci-dessous, nous pouvons voir les conséquences d’un long changement desérie. Avec un changement de série classique, les stocks augment de plus en plus ce qui crée
des goulots ce qui coutent cher à l’entreprise en argent. Egalement une partie du budget estmobilisée à cause des commandes en retards et d’autres problèmes liés à la perte de temps.Ainsi nous avons une entreprise moins compétitive et surtout un client pas satisfait.
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En agissant sur les temps de changement de séries en les rendant plus courts en conséquences
nous obtiendrons des séries courtes donc des délais courts ainsi une réduction forte des stocks
et surtout un client satisfait et en fin une entreprise plus compétitive. (Voir schéma ci-dessous)
En outre la représentation simpliste des résultats obtenus avec le SMED met en avant le
résultat final et le plus important qui est la satisfaction du client et la place de l’entrep rise dans
le marché.
En conclusion en analysant les deux schémas nous pouvons clairement voir les résultats que
peut avoir la mise en œuvre de la méthode SMED dans l’entreprise.
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Réussir à mettre en œuvre le SMED :
Dans tous les articles et les livres de Lean Manufacturing la réussite de la mise en place d’unoutil Lean comme le 5S, le KANBAN ou le SMED dépend dans un premier temps à la qualité
de piloter et d’animer ce projet en insistant sur l’implication du facteur humain, l’implicationdes opérateurs, des régleurs et surtout celle de la direction en tant que sponsor de cette mise
en œuvre. Et en second lieu cette réussite dépend de la qualité de la formation des opérateurs
et des régleurs afin d’avoir une durabilité sur le long terme et surtout pour éviter le retour aux
habitudes.
Tout d’abord les participants (opérateurs, régleurs …etc) ont des attentes en vers cetteméthode du SMED comme ils ont des craintes quant à l’application du SMED en entreprise :
Leurs attentes concernent en majorité l’organisation et le développement de méthodes (voir graph ci-dessous tiré du livre de la pratique de la SMED de Thierry Leconte)
Quant à leur craintes sont départagées entre financement de la mise en œuvre du SMED et lesnouvelles difficultés que cette méthode va générer. Ce ci est le résultat d’un manque de
confiance en la méthode surtout sur la durabilité et l’efficacité. Ainsi la bonne réussite de la mise en œuvre de la SMED dépend essentiellement des
opérateurs de leur implication dans le projet de leur efficacité de leur confiance en la
méthode…etc. donc les opérateur s un facteur très important à prendre en considération.
Comment impliquer les opérateurs et leur rendre efficaces ?
Nous tirons deux aspects : aspect Animation et aspect formations
Aspect animation des hommes :
La réussite du SMED dépend essentiellement de la qualité du pilotage et de planification :
Fixer les objectifs dès le départ.
Le choix du groupe de travail (vérifier sa disponibilité)
Avoir des résultats positifs rapidement
Qualité d’animation
Organisation et pilotage du progrès
Implication de la direction
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Formation des acteurs :
Lors de la mise en place du SMED il est important de former les régleurs aux nouvelles
procédures afin qu’ils soient à jour. L’utilisation de la vidéo est un élément pratique pour
l’explication et l’animation. En effet par exemple pour éviter le retour aux habitudes d’avantSMED l’utilisation de la vidéo comme support de formation pour bien décrire les bons gestes. De la théorie à la pratique :
Comment s’assurer qu’en permanence les bonnes pratiques sont mises en œuvre : formation
audit et modes opératoires ?
La mise en œuvre de la méthode SMED se base sur un bon entrainement des opérateur s et le
fait de gagner la confiance des opérateurs. En effet il est évident que les opérateurs préfèrent 0
problème. Donc il faut avoir une logique dans les solutions proposé.
La mise en œuvre de la méthode SMED passe aussi par l’écoute des opérateur s, écouter leur
problèmes, leur situations inconfortables dans lesquelles ils travaillent et les solliciter pour
trouver des solutions.
Les secteurs d’activités concernées :
• Secteur spatial
Le SMED s'applique aux industries unitaires ou de très petites séries.
Alstom, Bombardier, Boeing ou Airbus se sont engagées depuis
plusieurs années dans des démarches Lean d'amélioration des
performances. La mise en place des outils de Lean comme le SMEDdans ces entreprises ont permis la réduction des temps de montage et
m’amélioration de la productivité. Exemple d’un chantier SMED chez Alstom :
http://www.dailymotion.com/video/xh2vjf_smed-alstom-ornans_tech
Le chantier SMED a été réalisé dans le but de réduire le temps de changement de série.
Résultats : temps de changement de série devisé par 2, au lieu de 1h30 le changement se fait
en 45 min, tout en améliorant l’organisation des opérateur s au sein de l’atelier, en anticipant laprochaine série et en préparant l’outil. Conséquences : baisse des tailles des lots, donc réduction des encours et ainsi réduction le
stock des matières premières.
Suivi : chaque changement est suivi en relevant le temps qui a été nécessaire à ce changement
afin de mettre en évidence les problèmes lorsque le temps est dépassé.
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• Secteur agro-alimentaire
Contrairement aux industries d'assemblage, la cadence d'un processus
continu automatisé est donnée par l'équipement. On parle peu de
productivité mais de rendement, d'efficacité, de fiabilité et de qualité.Les résultats sont spectaculaires et les gains se chiffrent en dizaines de
millier d'euros.
• Secteur automobile
Le SMED est né et a pris son essor principalement dans les métiers de
l'automobile. Il permet d’améliorer la productivité des lignes defabrication, à raccourcir les délais de sortie de nouveaux modèles, à
limiter au "juste nécessaire" l'investissement dans les nouveaux
processus et à fiabiliser leurs équipements.
• Secteur électronique
L'industrie électronique grand public est confrontée a des marchés très
concurrentiels et il est difficile de garder une position compétitive sur
ces marchés lorsque l’on n’est pas parmi les meilleurs au niveau de la
performance industrielle des moyens de production. Un des moyens de
résoudre ce problème est la délocalisation des unités de production
mais cela s'accompagne de risques accrus sur la qualité des produits et
sur la réactivité de l'entreprise à la demande du marché.
De grandes entreprises de ce secteur telles que THOMSON, VALEO, SIEMENS VDO,
CANON ont avec succès appliqué le SMED sur ces thèmes dans leurs usines de
production pour améliorer leurs performances et éviter des délocalisations.
• Secteur pharmaceutique et chimique
Dans l'industrie pharmaceutique, l'application des outils Lean présente
souvent une réticence pour les dirigeants d'entreprise en raison des
exigences particulières à la fois médicales et en milieu stérile. Il est
vrai par exemple qu'il ne s'agit pas d'un simple nettoyage initial pour
débuter la Maintenance Autonome, mais il faut assurer aussi la
stérilisation de toutes les installations avant chaque production. Malgré ces conditions
particulières l’application du SMED dans le secteur pharmaceutique a apporté beaucoup degain aux entreprises.
Exemple d’application : (exemple tiré de l’intervention de Mr Yvan Gouttebelle en SY12)
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Dans une entreprise pharmaceutique : Grâce à un diagramme dit en spaghetti les
déplacements des opérateurs a été relevé et ça donne la figure ci-dessous
Après l’application du SMED et l’analyse du diagramme les déplacements ont été optimisés
et le résultat obtenu est stupéfiant, voir figure ci-dessous :
Grâce à cet exemple nous remarquons un autre point sur lequel le SMED peut être mise en
œuvre qui est les déplacements des opérateurs. En effet quand un opérateur s’apprête à faireun changement de série celui-ci fait beaucoup de déplacement soit pour aller chercher des
outils ou pour effectuer des taches de changement de série, sans se rendre compte ses
déplacement font perdre beaucoup de temps.
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• Secteur distribution et luxe
L'industrie du luxe se caractérise par une très forte dynamique, reflet
d'un marché en évolution permanente. Le client recherche nouveauté,
exclusivité et ce à un niveau de service qui exclue tout délai d'attente.Cela nécessite des adaptations rapides et une grande réactivité. La
philosophie du SMED se basant sur la réduction des délais, cette
industrie s'intéresse naturellement aux outils du Lean.
Les principes du Lean sont parfaitement en accord avec l'industrie du luxe
HERMES, GIVENCHY, LVMH ont commencé à mettre en œuvre ces principes. Les autressuivront.
• Secteur mécanique
Dés qu'une machine réalise une partie de la transformation du produit,
il est nécessaire de garantir un fonctionnement optimal des
équipements en termes de qualité, rendement et temps de changements.
Exemple d’application : http://www.youtube.com/watch?v=PerbEzSFy0g
En 1995 Mise en place du SMED sur une presse de 650 tonnes chez
Valeo.
Réduction de 25min à moins de 5min le temps de changement d’un moule de 4 tonnes sur une presse d’injection de 650 tonnes,
Préparation en externes tous ce qui peut l’être
Ex : le préchauffage du moule se fait en dehors de la presse et les outils sont préparés
conséquence redémarrage rapide.
Taille des lots diminués mais le nombre de lot a augmenté et réduction des stocks et une
meilleurs maitrise de la qualité
Conclusion :
Ainsi d’après les différents exemples que nous venons de voir nous concluons que l’étudeSMED s’applique dans n’importe quelles industries et sur n’importe quelle machine commel’a bien précisé Shigeo Shingo dans son livre. Nous avons vu que le SMED pouvait
s’appliquer aux grandes industries comme l’aéronautique aux petites industries comme
l’électronique, au domaine pharmaceutique comme au domaine du luxe. De plus là ou la
méthode SMED a été appliqué les résultats sont positives et souvent les résultats sont tout
simplement énorme et rapportent beaucoup à l’entreprise puisque la méthode SMED a des
répercussions sur la réduction des stocks la diminution des lots, l’amélioration de laproductivité et surtout la satisfaction du client.
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Synthèse sur l’étude SMED :
D’après l’analyse sur la méthode SMED faite ci-dessus et les exemples d’applications del’étude SMED les gains sont souvent spectaculaire. Une méthode qui permet d’améliorer le
rendement des machines qui réduit les stocks, bref qui rend l’entreprise plus compétente etsurtout avec un investissement moindre.
Par ailleurs pour réussir cette méthode et bénéficier des gains il faut suivre la façon de la mise
en place scrupuleusement. D’abord se fixer des objectifs simple au début pour les atteindrefacilement et rapidement et ainsi gagner la confiance et l’implication des opérateurs, ensuite il
faut bien suivre les étapes de la méthode décrit par Shigeo Shingo dans son livre ou rappeler
par Leconte Thierry dans « la pratique du SMED ».
En outre le grand avantage de la méthode SMED c’est qu’elle est applicable dans toutes les
industries comme sur toute les machines.
Analyse des ressources critiques :
Les avantages :
Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :
Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des machines
Augmentation de la flexibilité de la production
Amélioration de la qualité
Couts diminués
Réduction des délais et des stocks
Elimination des erreurs de réglages
Diminution du nombre de rebut et de pièce de réglage
Confort et travail rationnel des régleurs
Nettoyage simplifié
Un atout majeur du SMED est qu’il exige une bonne communication entre les différentsdépartements de l’entreprise. S’il s’agit par exemple de modifier l’outillage pour réduire lestemps de changements de fabrication il sera nécessaire d’impliquer le bureau technique, maisaussi le service qualité et si possible un membre de l’encadrement supérieur.
Plus l’équipe impliquée est pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail serontperformants.
Inconvénients de la méthode SMED :
En effet la méthode SMED est une des méthodes du Lean où l’amélioration n’a pas de limite,c’est-à-dire qu’on peut toujours améliorer indéfiniment. Contrairement aux moyens dont les
entreprises disposent, des moyens financiers, humains, techniques, qui eux sont limités.
Comme toutes méthodes du Lean, la méthode du SMED est très simple à comprendre, la mise
en place ne demande pas des gros moyen, mais nécessite une certaine sagesse avant de s’yengager, nécessite une étude préalable pour savoir si la mise en place de la méthode SMED
est vraiment nécessaire, parce que une mise place pour une machine qui n’en a pas besoincelle-ci peut en effet avoir que des inconvénients et déstabiliser l’organisation de l’entreprise.
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La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources :
Les goulots : sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la capacité globale
du processus.
Les non-goulots : sont des ressources avec des capacités en excès.
Donc le SMED s’applique prioritairement aux ressources dans la capacité est limitée, ces
ressources qui retardent le processus globale, ainsi gagner du temps dans ces ressources
revient à gagner du temps sur le processus globale.
Mais en ce qui concerne l’application de la méthode SMED sur des ressources avec des
capacités en excès est inutile puisque ces ressources disposent du temps nécessaire au
changement de série puisque elles n’influent pas le processus global. Mais aussi et surtout
parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limités à augmenter la capacité
de ressources qui n'en ont nul besoin, au détriment éventuel des goulots qu'il est urgent, sinon
vital, de réduire les stocks qui forment les goulots.
Donc avant d'engager une démarche SMED, une analyse du processus au préalable est
nécessaire avec une vision Théorie des Contraintes TOC, redéfinir au besoin la planification
et la gestion des ressources selon les règles de la théorie des contraintes, puis en dernier lieu
définir les ressources-cibles pour l'application du SMED.
Un autre inconvénient du SMED qui concerne la majorité des entreprises. La plupart des
opérations de montage sont relativement rapides car des ensembles prêts à monter sont
préparés à l’avance en réglage externe. Par contre, le réglage en lui même de la machine en
association avec son outillage une fois monté doit être affiné pour obtenir la qualité désirée.
Cette opération peut être difficile à réaliser et dépend également des éventuels problèmes dequalité des machines situées en amont sur la ligne de production : un défaut mineur peut être
corrigé par une autre machine.
Globalement, l’opération de réglage est une opération relativement complexe à réaliser et le
temps de réglage va grandement dépendre de l’expérience de l’opérateur. Un opérateur tr ès
expérimenté aura généralement une meilleure intuition de la meilleure manière de corriger un
problème alors qu’un opérateur moins expérimenté devra peut être se contenter de suivre les procédures qu’il a apprises. De plus, les opérations de réglage qualité sont très difficiles à
paralléliser car chaque élément de la machine a une influence sur les autres en terme de
qualité, il est donc préférable de faire effectuer le réglage par un seul opérateur.
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Au delà de l’étude SMED :
Dans sa thèse « Optimisation de changements de séries par ordonnancement des tâches de
réglage » Cédric PESSAN va au-delà du SMED et propose une méthode qui améliorerait le
temps de changement de série par une autre voie.
Comme vous pouvez le remarquer, des fois, ou le temps de changement est réduit au
maximum, la démarche SMED n’est plus utile, cette dernière n’apportera rien de plus puisqueles temps de changements sont déjà trop serrés.
Étant donné que les changements se font dans un temps qu’on ne peut plus réduire, une autre
Par ordonnancement :
Ordonnancement des taches ndes opérateur :
Qui fait quoi ? les taches en parallèles :
Ex : au lieu qu’un opérateur X fait les taches consécutives A et B
La méthode d’ordonnancement des taches nous permettra de réduire le temps de changement
de série ; après l’application de la méthode on aura : deux opérateur X et Y font
respectivement les taches A et B.
Dans sa thèse Cédric PESSAN « Optimisation de changements de séries par
ordonnancement des tâches de réglage » cite 4 principaux critères :
« Chaque tâche du problème requiert un certain nombre d’opérateurs pour être exécutée. Dans
ce problème, on considère quatre critères :
Minimisation du temps de réglage total
Equilibrage de la charge de travail des opérateurs,
Regroupement des temps d’attente en fin d’ordonnancement, Minimisation des coûts de mouvement des opérateurs entre leurs déférentes tâches. »
A B
Temps de changement
A
B
Temps de changement
1 opérateur
2 X opérateurs
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La principale contrainte de cette démarche nécessite l’immobilisation du personnel pour le
changement de série (investissement pour l’entreprise)
Pour finir, au bout d’un certain moment on ne peut plus déployer la démarche SMED sur leslignes de production même si les changements se font dans temps irraisonnable, ce qui
présente le principal inconvénient de cette dernière, pour cela il faut intégré la partie
ordonnancement dans la démarche SMED et aussi une partie d’innovation qui permettra auxopérateurs de proposer des solution innovantes qui permettront de changer soit le
positionnement des machines ou créer des machines fictives pour faciliter les changements et
les opérations souhaités.
Retour d’expérience sur la méthode SMED :
Expérience et avis personnelles :
Suite à mon stage :La pratique de la SMED chez Procter and Gamble .
Entreprise : Procter and Gamble
Lieu : Amiens, France
La date : 01/02/2010-24/08/2010
Secteur d’activité : agro-alimentaire !
Au sein de mon stage assistant ingénieur chez le groupe mondiale Procter and Gamble, j’aiparticipé à la mise en œuvre de la méthode SMED sur des lignes de production, cette méthode
nous a permis de réduire le temps de changement de produit qui prend énormément de temps.
Présentation d’une ligne de production :Dans cette présentation on s’intéresse juste à la remplisseuse qui rempli les flacons (M.Propre,Gel, GAMA,…) (voir la figure ci-dessus)
Produits
Bac de
remplissage
Les flacons
Remplisseuse
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Changement de produits :
Au moment où on passe d’un produit à un autre, il faut se débarrasser de l’ancien produit quireste coller dans les conduites, les bacs de la remplisseuse, etc.
Cela se traduit par un lavage des ces conduites et bacs, la densité de lavage dépond de la
densité de produit utilisé et aussi de la nature de prochain produit (même famille ou non…)
Ce lavage se fait au moment de changement de produit et de format (par exemple on passe de
flacons 1.5 litre à 3 litre). Cela signifie que ce lavage impacte directement le temps de
changement sur les lignes de conditionnement
En regardant la figure ci-dessous, on a le Bac de 250 litres de la remplisseuse alimenté par
une conduite de produit via le Making (Production des produits).
En changeant le produit, nous faisions un raclage de la conduite suivi par le lavage, le temps
de lavage varie et dépond de la matrice de lavage, il existe trois type de lavage : lavage
intensif, lavage A et lavage B.
Le temps de lavage en moyen est de 10 minutes.
Application de la pratique SMED :
En essayant de réduire ce temps de changement de produit, une excellente idée a été mis en
place, cette idée nous a permis de minimiser le temps de changement de produit.
Le nouveau temps de changement = ancien temps de changement - temps de lavage !
On a totalement éliminé la phase de lavage dans les calculs de temps de changement ! (Voir
les détails ci-dessous
Après le SMED : (externalisation des taches)
L’idée est d’installer un nouveau bac de remplissage en dessus de la remplisseuse (enparallèle avec celui déjà utilisé) lié à la conduite de produit, comme ça on aura deux bacs au
même temps ce qui ne permis de faire le lavage en temps masqué, c'est-à-dire au moment dechangement de produit on utilise le deuxième bac directement et on fait le lavage après le
lancement de production, c’est le principe d’externalisation des taches internes.
En mode stand-by
Produits
Bac 01
Les flacons
Bac 02
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Comme vous pouvez le constater, le deuxième bac de remplissage est installer en parallèle
avec le premier, cela nous permit de faire un changement plus rapide qu’avant et aussisimplifier le travail des opérateurs. Le temps réduit égale au temps de lavage du bac de 205
litres.
En résume tout dans ce tableau :
Avant SMED Après SMED
Changement de produit :
Raclage de la conduite
Lavage du bac de la remplisseuse
(le lavage est une action interne)
Lancement de production
Changement de produit :
Raclage de la conduite
Lancement de la production
(le lavage est devenu une action externe)
Le gain = temps de lavage.
Les gains de temps des changements ont beaucoup apporté à l’entreprise ainsi les commandesétaient livrées moins en retards que d’habitude, ce qui est énorme pour l’entreprise.
En ce qui me concerne, j’ai beaucoup appris dans ce stage sur la mise en place de la méthodeSMED, je trouve que les étapes à suivre dans cette méthode est la base de tous, parce que en
effet ces étapes nous modélise la réalité nous permettent d’analyser le processus et de lecomprendre après les idée qui permettent de réduire le temps de changement de série
apparaissent toutes seules, et la plupart des temps ce sont les opérateurs qui les proposent
grâce à leur expérience et surtout leur connaissance parfaites de leur machines d’où leur implication dans la démarche est indispensable.
Conclusion générale :
Le SMED, d’après notre étude, est une méthode d’amélioration continue efficace,performante, applicable surtout dans les domaines industriels, simple à mettre en place, moins
coûteuse pour les entreprises (par exemple un stagiaire peut la mettre en place), elle permet
aussi de simplifier le changement d’outils et de formats, organiser le travail des opérateurs,favoriser le travail collectif…
An d’autre terme, cette démarche à un impact très positif sur plusieurs services d’une telleentreprise (planification, production, logistique, etc), elle fait partie des premières méthodes
préférées par les grandes entreprises parce que elle leurs coute très moins chère.
Les avantages de cette méthode sont nombreux au contraire de ses inconvénientsPour l’entreprise, le déploiement de cette démarche permet l’atteinte de l’objectif principaltraduit par la réduction des temps de changement d’outils (et de formats aussi), et donc
augmentation de taux d’utilisation des machines et des installations en diminuant le tempsd’arrêt cela impacte directement les stocks en fabricant des séries plus courtes en procédantsouvent à des changements de séries ainsi que des risques liés à la dégradation ou à
l’obsolescence des produit (exemple : outillages inadaptés, postures dangereuses ou
inconfortables, protections insuffisantes, matériel défaillant, etc), la qualité s’améliore aussipuisque les conditions opératoires sont réglées d’avance. Pour les opérateurs, le SMED leurs permet de réduire les erreurs des déréglages, éliminations
de l’attente entre opérations, élimination de l’attente entre lots, la standardisation diminue le
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nombre d’accessoires nécessaires et ceux qui le sont, sont bien organiser de façon plus
fonctionnelle.
De plus, la mise en place de la démarche SMED mobilise les opérateurs, favorise l’espritd’équipe et l’environnement de confiance…
Mots clés :
Juste à temps « JIT », ordonnancement, changement de série, Opérateurs, Amélioration,
Productivité, Coûts, Délais, Stocks, Implication, Formation, Communication, goulots, temps,
opérations internes et externes.
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Bibliographies:
SHIGEO SHINGO “A study of Toyota production system”
LECONTE Thierry « La pratique du SMED »
Peter L.King “SMED in the process industries”
Hohmann Christian « Guide pratique des 5S, pour les managers et les encadrants »
Hohmann Christian « SMED Mise en œuvre » HC online
Setup Time Reduction for Electronics Assembly: Combining Simple (SMED) and
Sophisticated Methods, Sheri Coble Trovinger
Roger E. Bohn, Professor
University of California at San Diego
Thèse présentée par : Cédric PESSAN « Optimisation de changements de séries par
ordonnancement des tâches de réglage »
ANALYSIS OF SETUP TIME REDUCTIONS, NAVAL OSTGRADUATE SCHOOL
Monterey, California, Michael L. Combs, June, 1990
Le Lean en France, Préface à la deuxième édition française de Système LeanWorking Paper n°4, Projet Lean Entreprise, Michael Ballé, ESG Consultants
Sites web :
http://www.qualiteonline.com/
http://www.productivix.com/
http://www.lunion.presse.fr/node/828022
http://www.lean-training.eu/activite.html#5 http://www.dailymotion.com/video/xh2vjf_smed-alstom-ornans_tech
http://www.youtube.com/watch?v=PerbEzSFy0g