11

Management Management StratégiqueStratégique

22

DéfinitionsDéfinitions

33

Management Management Le management c’est une activité visant à Le management c’est une activité visant à

obtenir des hommes et des femmes un obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement.puissent s'adapter au changement.

C’est se débrouiller, atteindre les objectifs C’est se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes c’est à dire par le biais des autres personnes c’est à dire faire travailler les autres.faire travailler les autres.

Le management englobe la gestion.Le management englobe la gestion.

44

Les composantes du managementLes composantes du management

ENTREPRISE

MANAGEMENT

organisation

stratégie

ENVIRONNEMENT

55

Les fonctions d’un managerLes fonctions d’un manager

PODC

Planification

Organisation

Contrôle Direction

66

Les rôles d’un managerLes rôles d’un managerRôles de contact / Interpersonnel :Rôles de contact / Interpersonnel : - Représenter Collecter ;- Représenter Collecter ; - Diriger ;- Diriger ; - Assurer les liaisons.- Assurer les liaisons.Rôles d'information :Rôles d'information : - Collecter ;- Collecter ; - Diffuser ;- Diffuser ; - Être porte-parole.- Être porte-parole.Rôles de décision :Rôles de décision :    - Entreprendre ;- Entreprendre ;      - Rectifier ;- Rectifier ;      - Allouer les ressources ;- Allouer les ressources ; - Négocier.- Négocier.Ces 3 rôles doivent être exercés en même Ces 3 rôles doivent être exercés en même

temps.temps.

77

Les qualités d’un managerLes qualités d’un managerHumaine :Humaine : - Maturité social ;- Maturité social ; - Implication dans le groupe ;- Implication dans le groupe ; - …- …

Techniques :Techniques : - Informatique ;- Informatique ; - Finance ;- Finance ; - …- …

Conceptuelle :Conceptuelle :    - Vision ;- Vision ;      - Développement.- Développement.    -…-…

88

Les qualités d’un managerLes qualités d’un manager

Conceptuelles

Techniques

Humaines

Top management

Moyen management

Manager de 1er niveau

99

Management stratégiqueManagement stratégique

Le management stratégique est Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but direction générale, qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de de fixer à l’entreprise les voies de

son développement futur tout en lui son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels donnant les moyens organisationnels

d’y parvenir.d’y parvenir.

1010

La décomposition du management La décomposition du management stratégiquestratégique

La vision stratégiqueLa vision stratégique

La décision stratégiqueLa décision stratégique

L’organisation stratégiqueL’organisation stratégique

L’animation stratégiqueL’animation stratégique

1111

La stratégieLa stratégieLa stratégie est l’orientation des activités La stratégie est l’orientation des activités

d’ une organisation à, long terme. Elle d’ une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage consiste à obtenir un avantage

concurrentiel grâce à la reconfiguration concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un des ressources de l’organisation dans un

environnement changeant, afin de environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux répondre au besoins du marché et aux

attentes des différentes parties attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, prenantes(propriétaires, employés,

financeurs…)financeurs…)

1212

On peut considérer que la stratégie est On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue;dans lequel l’organisation évolue;On peut également considérer que la On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles; opportunités nouvelles; La stratégie implique souvent des La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de modifications majeures en termes de ressources ressources Les décisions stratégiques peuvent Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles; influencer les décisions opérationnelles; La stratégie peut être considérée comme le La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d’influence sur l’organisation.qui ont le plus d’influence sur l’organisation.

1313

Les trois niveaux de la stratégieLes trois niveaux de la stratégieLa stratégie d’entrepriseLa stratégie d’entreprise: elle correspond : elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation et qui ont un haut niveau d’une organisation et qui ont un impact sur l’orientation de l’entrepriseimpact sur l’orientation de l’entrepriseLes stratégies concurrentiellesLes stratégies concurrentielles: elles : elles consistent à identifier les facteurs clés de consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage concurrentielun avantage concurrentielLes stratégies opérationnelles(tactiques):Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles définissent comment les différentes elles définissent comment les différentes composantes de l’organisation répondent composantes de l’organisation répondent effectivement aux orientations stratégiques effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des définies au niveau global et au niveau des DAS.DAS.

1414

Processus du management stratégiqueProcessus du management stratégique

Analyser Analyser les objectifs, les objectifs,

buts, buts, les stratégies les stratégies et cultures et cultures

actuelsactuels

Analyser Analyser l’environnementl’environnement

externeexterne

RéviserRéviser la missionla mission

Analyser Analyser l’environnementl’environnement

interneinterne

Fixer lesFixer les objectifs à objectifs à court termecourt terme

Fixer lesFixer les objectifs à objectifs à long termelong terme

Établir lesÉtablir lespolitiquespolitiques

Établir lesÉtablir lesstratégiesstratégies

Allouer les Allouer les ressourcesressources

nécessaires nécessaires

Évaluation Évaluation et contrôleet contrôle

Planification / ÉlaborationPlanification / Élaboration des stratégiesdes stratégies

ContrôleContrôleMise enMise enœuvre des œuvre des stratégiesstratégies

1515

Les niveaux de décisionLes niveaux de décision

DécisionsDécisionsstratégiques stratégiques

DécisionsDécisionstactiquestactiques

DécisionsDécisionsopérationnellesopérationnelles

TopTopManagerManager

MoyenMoyenManagerManager

Manager Manager du 1er du 1er niveauniveau

Concerne le long terme Concerne le long terme et concerne toute l’organisationet concerne toute l’organisation

Concerne les décisions Concerne les décisions de régulations, multiples de régulations, multiples

et quotidiennes qui et quotidiennes qui assure le bonassure le bon

fonctionnement defonctionnement de l’entreprise l’entreprise

Concerne les corrections Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter éventuelles pour s’adapter

à une modification de à une modification de l’environnementl’environnement

1616

VISION Stratégie Culture Structure

Défi Valeurs Responsabilité

Objectifs Principes Compétences

Sens Motivation

Habileté

ACTION

1717

La visionLa vision: elle exprime la vocation centrale de : elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être)réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être)La missionLa mission: la raison d’être de l’entreprise, : la raison d’être de l’entreprise, autrement dit, son métier et son activité. La autrement dit, son métier et son activité. La mission de l’entreprise peut changer selon la mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externefluctuation de l’environnement externeLe butLe but: un ensemble d’objectifs qui résultent : un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie, la croissance l’entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profitet la recherche du profitL’objectifL’objectif: c’est un sous- ensemble des buts : c’est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE)certain nombre de critères( SMARTE)La politiqueLa politique: contrairement à la stratégie , la : contrairement à la stratégie , la politique se répète tout le temps dans politique se répète tout le temps dans l’entreprise.l’entreprise.

1818

La formation des objectifsLa formation des objectifsLes objectifs sont formulés suite à un jeu Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitentsouhaitentDeux types d’influencesDeux types d’influences

1.1. ExterneExterne: propriétaires, fournisseurs, : propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, Étatgroupement des consommateurs, État

2.2. InterneInterne: direction générale, encadrement, : direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires.services fonctionnels ou auxiliaires.

1919

Comment un objectif peut- il Comment un objectif peut- il devenir une mission?devenir une mission?

Quand l’objectif doit être atteint par Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une tous les moyens, il devient une mission de l’entreprise mission de l’entreprise

2020

Algorithme de sélection des objectifsAlgorithme de sélection des objectifs

Contraintes

-Ressources humaines

-Ressources financières

-Ressources légales

-Ressources technologiquesValeurs des

dirigeants

opérationnalisation

Objectifs possibles

Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation

Les objectifs réalisables

Les objectifs retenus

Explication, communication et mise en oeuvre

Contrôle

2121

Objectifs internes /externesObjectifs internes /externesobjectifs

Externes Internes

Salariés

stakeholders

environnementShareholders Actionnaires

Augmenter valeur firmepérennité

Distribuer dividendes maximumDistribuer dividendes réguliers

Éviter pollution

Développer emploi

Entreprise citoyenne

Maintien emploiAmélioration rémunérationAmélioration conditions de travail

Rémunération Prestige

Flexibilité Croissance

Dirigeants

2222

Les contraintes stratégiquesLes contraintes stratégiques

Qui?

Où?

Possibilité?

Comment?

Devoir faire

Incitations de l’environnemen

t

Vouloir faire

Aspirations des dirigeants

Pouvoir faire

Compétences actuelles

Autoriser à faire

Contraintes internes et externes

2323

La démarche stratégiqueLa démarche stratégiqueAnalyse de

l’environnement

Analyse de l’entrepris

ePrévision

stratégique

Opportunités- menaces vision

stratégique

Forces- faiblesses compétences et

ressourcescomparaiso

n

Écart stratégique

Décision stratégique

Plan opérationnel

budget

contrôle

Objectifs stratégiq

ues

Diagnostic

stratégique

Décision stratégiq

ue

Mise en œuvre

stratégique

Contrôle stratégiq

ue

2424

Il existe trois grandes Il existe trois grandes stratégies :stratégies :

Stratégie de croissance :Stratégie de croissance : investissement, investissement,……

Stratégie de stabilité :Stratégie de stabilité : c’est une stratégie c’est une stratégie dans laquelle la cible de clients visée se dans laquelle la cible de clients visée se limite à un seul segment du marché. limite à un seul segment du marché. Garder le même statut (même chose que Garder le même statut (même chose que le passé).le passé).

Stratégie de décroissance :Stratégie de décroissance : désinvestissement, l’entreprise est dans désinvestissement, l’entreprise est dans l’obligation de faire une marche arrière l’obligation de faire une marche arrière

2525

Les stratégies de M. PorterLes stratégies de M. Porter

Porter distingue 3 grandes Porter distingue 3 grandes stratégies de base :stratégies de base :

La domination par les coûts La domination par les coûts ( pour des produits standards)( pour des produits standards)

La différenciation La différenciation

La concentration (niche, La concentration (niche, segment précis, cible déterminée)segment précis, cible déterminée)

Vers le haut (écrémage)Vers le bas (épuration)

2626

Le diagnostique stratégiqueLe diagnostique stratégique

Le diagnostic stratégique est l’une des Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du étapes les plus importantes du processus de formulation processus de formulation stratégique.stratégique.Détermination des orientations stratégiques Détermination des orientations stratégiques possiblespossiblesCapacités

stratégiques de l’ETS

Caractéristiques de

l’environnement

concurrentiel

Orientations stratégiques

possibles

2727

Le diagnostic stratégiqueLe diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique repose sur Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou deux approches complémentaires ou dimensions: dimensions: Diagnostic interneDiagnostic interne de l’entreprisede l’entreprise : : vise le potentiel stratégique; atouts ou vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa peut pas compter pour assoire sa stratégie.stratégie.Diagnostic externe de Diagnostic externe de l’environnement :l’environnement : l’entreprise est l’entreprise est considéré comme un système ouvert sur considéré comme un système ouvert sur son environnement.son environnement.

2828

DiagnostiDiagnosticc

InterneInterne

2929

Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable.

Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre d’importance des activités ou des sous-activités sources de valeur.

3030

Environnement Interne L’évaluation des ressources par DAS

Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

MARKETING

Prix des produits et services Degré de maturité des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion Part de marché par région Réseau de distribution Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale

3131

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

PERSONNEL

Compétence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien

Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité Direction Gestionnaires Production, métier Professionnels Soutien, bureau Ventes

3232

Moral des

Cadres Professionnels Employés de bureau Employés de la production

Sens de l’appartenance Cadres Professionnels Bureau Production

3333

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Finance Accès aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employé Taux d’endettement Niveau de rentabilité Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières,

frais généraux,frais financiers, etc) Production

Qualité de la production des produits Qualité des fournisseurs Qualité des équipements

3434

Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Production Délai dans la production du produit Coût de production des produits offerts Valeur ajoutée aux produits offerts Contrôle de la qualité Capacité et qualité d’entreposage Localisation

Recherche et Développement Développement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet

3535

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Organisation

Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS Processus de décision niveau direction, niveau CAS Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion

( planification, contrôle, communication et information) Qualité des systèmes de récompenses et de punitions

3636

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Gestion Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif Qualité de l’image corporative Capacité d’adaptation Rapidité d’adaptation Degré d’entrepreneur ship Habilité à attirer de bonnes ressources humaines Habilité à adopter de la nouvelle technologie Rapidité de la réaction aux changements environnementaux Rapidité de la réaction aux changements internes

3737

CHAINE DE VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENT

Logistique des FOURNISSEURS (AMONT)

PRODUC-TION

Logistique des CLIENTS (AVAL)

Commer-cialisation et vente

Services

M A

R G

E

M A

R G

E

ACTIVITE DE SOUTIEN

ACTIVITE PRINCIPALE

3838

1 2 3 4 5 FAIBLE MOYEN ELEVE

Logistique d’entrée (Fournisseurs) :Logistique d’entrée (Fournisseurs) :-la manutentionla manutention-L’entreposageL’entreposage-Le contrôle des stocksLe contrôle des stocks-La programmation des transports La programmation des transports -Les renvois aux fournisseursLes renvois aux fournisseursLa production:La production:-le fonctinnement des machines-le fonctinnement des machines-l’emballagel’emballage-L’assemblageL’assemblage-L’entretien des équipementsL’entretien des équipements-La vérification La vérification -L’impression L’impression -Les opérations relatives aux installationsLes opérations relatives aux installationsLa logistique de sortie (clients) :La logistique de sortie (clients) :-l’entreposage des produits finisl’entreposage des produits finis-La manutentionLa manutention-Le fonctionnementLe fonctionnementLa commercialisation et la vente:La commercialisation et la vente:-la publication la publication -La promotionLa promotion-La force de venteLa force de vente-La sélection des circuits de distributionLa sélection des circuits de distribution-Les relations avec les distributeurs et Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prixl’établissement des prixLes services:Les services:InstallationInstallationRéparationRéparationFormationFormationLa fourniture de pièces de rechangeLa fourniture de pièces de rechangeAdaptation du produit.Adaptation du produit.

--

3939

Le cœur de compétences

Base de savoirs (patrimoines)

Système Technique Système de management

Valeurs normes

4040

La détermination des ressources La détermination des ressources et des capacités pour construire et des capacités pour construire

un avantage compétitifun avantage compétitif4 Sélection d’une

stratégie en fonction des

occasion externes

3 Potentiel de création d’un avantage concurrentiel

2 Détermination descapacités

Détermination des écarts éventuels

1 IdentificationClassificationressources

Stratégie

Avantage compétitif

Capacités

Ressources

4141

Marketing

Etendue de la gamme des produitsQualité des produitsPart de marché

Production

Qualité de la productionDélai de fabricationCoût de fabrication

Recherche et développement Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche

Finance

Endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement

Personnel

Talents Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité Promotion et récompenses

Organisation

Flexibilité

Processus de décision

Le profil de la Le profil de la capacité capacité

concurrentielle:concurrentielle:

4242

La subdivision d’une La subdivision d’une activité principale activité principale

Commercialisation et vente

4343

DiagnostiDiagnostic Externec Externe

4444

Analyse de l’environnement global Analyse de l’environnement global « PESTEL »« PESTEL »

Analyse de l’offre et la demande Analyse de l’offre et la demande par activité stratégiquepar activité stratégique

Analyse de la concurrence « les 5 Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER »forces de PORTER »

Diagnostic des facteurs clé du Diagnostic des facteurs clé du succèssuccès

4545

L’Environnement L’Environnement GlobalGlobal

l’Analyse PESTELl’Analyse PESTELPolitique :Politique : – Lois et règlements ;Lois et règlements ;– Participation du gouvernement dans Participation du gouvernement dans

l’industrie ;l’industrie ;– Participation du gouvernement dans la Participation du gouvernement dans la

libre entreprise ;libre entreprise ;– Régime politique en place et ses Régime politique en place et ses

choix ;choix ;– Stabilité des régimes ;Stabilité des régimes ;– Accords internationaux.Accords internationaux.

4646

Économique :Économique : – Croissance du pays et croissance Croissance du pays et croissance

mondiale ;mondiale ;– Conditions générales (l’inflation, Conditions générales (l’inflation,

récession,…) ;récession,…) ;– Taux de chômage ;Taux de chômage ;– Politique monétaire (réévaluation, Politique monétaire (réévaluation,

évaluation,…) ;évaluation,…) ;– Politique fiscale ;Politique fiscale ;– Contrôles gouvernementaux ;Contrôles gouvernementaux ;– Approvisionnement énergétique ;Approvisionnement énergétique ;– Approvisionnement en matière Approvisionnement en matière

première ;première ;– Nature de l’industrie (oligopole, Nature de l’industrie (oligopole,

monopole, historique, statistique) ;monopole, historique, statistique) ;– Type d’industrie (PME , dominante…) ;Type d’industrie (PME , dominante…) ;– Conditions du marché ;Conditions du marché ;– État de concurrence directe et indirecte.État de concurrence directe et indirecte.

4747

Social et DémographiqueSocial et Démographique– Tendances démographiques ;Tendances démographiques ;– Tensions entre les forces (minorité Tensions entre les forces (minorité

contre majorité) ;contre majorité) ;– Cultures :Cultures :

Code d’éthique ;Code d’éthique ;Valeurs, aspirations, croyance ;Valeurs, aspirations, croyance ;Groupe de pression ;Groupe de pression ;Aspirations nationales ;Aspirations nationales ;Croyances et histoire. Croyances et histoire.

– Groupe de protection des Groupe de protection des consommateurs.consommateurs.

4848

Technologique : Technologique : – Degré de technologie actuelle ;Degré de technologie actuelle ;– Méthode de production actuelle dans Méthode de production actuelle dans

l’industriel’industrie– Licences et brevets ;Licences et brevets ;– Recherche et développement : Recherche et développement :

industrie, gouvernement.industrie, gouvernement.

Écologique : Écologique : – Environnement physique (eau, air, Environnement physique (eau, air,

sol) ;sol) ;– Infrastructure de transport ;Infrastructure de transport ;– Source d’approvisionnement ;Source d’approvisionnement ;– Conséquences écologiques.Conséquences écologiques.

4949

Offre & Demande par Offre & Demande par activité stratégique de activité stratégique de

l’entreprisel’entrepriseCroissance du marché :Croissance du marché :– Degré de stabilité des produits et des Degré de stabilité des produits et des

services ;services ;– Degré de maturité des produits et des Degré de maturité des produits et des

services ;services ;– Taille ou croissance du segment ;Taille ou croissance du segment ;– Nature et caractéristique de la Nature et caractéristique de la

demande ;demande ;– Influence de la réglementation ;Influence de la réglementation ;– Influence des désirs des clients ;Influence des désirs des clients ;– Influence de la technologie ;Influence de la technologie ;– Influence des produits substituts ;Influence des produits substituts ;– Sensibilité aux prix ;Sensibilité aux prix ;– Capacité de payer des clients ;Capacité de payer des clients ;– Fidélité de l’acheteur.Fidélité de l’acheteur.

5050

Capacité de l’industrie:Capacité de l’industrie:– Temps d’expansion ;Temps d’expansion ;– Coût d’expansion ;Coût d’expansion ;– Sous-capacitaire ou Sur-capacitaireSous-capacitaire ou Sur-capacitaire..

Structure des coûts :Structure des coûts :– Le coût de la main d’œuvre ;Le coût de la main d’œuvre ;

De production ;De production ;De supervision ;De supervision ;De soutien.De soutien.

– Du personnel de bureau ;Du personnel de bureau ;– Existence d’économie d’échelle ;Existence d’économie d’échelle ;– Existence de courbe d’expérience.Existence de courbe d’expérience.

5151

Économie du secteurÉconomie du secteur– Barrières à l’entrée ;Barrières à l’entrée ;– Barrières à la sortie ;Barrières à la sortie ;– Degré de concentration ;Degré de concentration ;– Densité de la main d’œuvre ;Densité de la main d’œuvre ;– Réseau de distribution :Réseau de distribution :

Régional ;Régional ;Provincial ;Provincial ;National.National.

– Degré de la technologie utilisée ;Degré de la technologie utilisée ;– Maturité de la concurrence ;Maturité de la concurrence ;– Force compétitive.Force compétitive.

5252

FaibleFaible Moyenne Moyenne Élevée Élevée

11 22 33 44 55

Taille et croissance du segment Taille et croissance du segment

Nature et caractéristique Nature et caractéristique de la demandede la demande

Influence de la réglementationInfluence de la réglementation

Influence des désirs des clientsInfluence des désirs des clients

Influence de la technologieInfluence de la technologie

Influence des produits substitutsInfluence des produits substituts

Sensibilité au prixSensibilité au prix

Capacité de payer du clientCapacité de payer du client

Fidélité de l’acheteurFidélité de l’acheteur

Évaluation de la croissance du Évaluation de la croissance du marchémarché

5353

Menace d’entrants Menace d’entrants potentielspotentiels

Position de la forcePosition de la forcedes clientsdes clients

Position de la force Position de la force des fournisseursdes fournisseurs

Menace d’arrivée Menace d’arrivée des produits substitutsdes produits substituts

RivalitéRivalitéDuDu

SecteurSecteur

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER

5454

Rivalité du secteur : Rivalité du secteur : ConcurrentsConcurrents– Taille & forces ;Taille & forces ;– Importance des coûts fixes ;Importance des coûts fixes ;– Nature des produits ;Nature des produits ;– Existence d’enjeux Existence d’enjeux

stratégiques ;stratégiques ;– Nature discrète des Nature discrète des

investissements.investissements.

Menace de concurrents ou Menace de concurrents ou entrants potentiels :entrants potentiels :– Existence de barrière à Existence de barrière à

l’entrée ;l’entrée ;– Risque de mesures de Risque de mesures de

représailles.représailles.

5555

Menace de produits de Menace de produits de substitution.substitution.– Fonction des produits de Fonction des produits de

substitutions ;substitutions ;– Usage des produits de Usage des produits de

substitution.substitution.

Position de la force des Position de la force des clients.clients.– Degré de concentration ;Degré de concentration ;– Importance des achats par Importance des achats par

rapport aux coûts totaux ;rapport aux coûts totaux ;– Coût de passage d’un fournisseur Coût de passage d’un fournisseur

à un autre;à un autre;– Menace d’intégration verticale en Menace d’intégration verticale en

amont.amont.

5656

Position de la force des Position de la force des fournisseurs :fournisseurs :– Degré de concentration ;Degré de concentration ;– Différenciation des produits ;Différenciation des produits ;– Menace d’intégration verticale Menace d’intégration verticale en aval ;en aval ;

– Importance de l’industrie en Importance de l’industrie en tant que client.tant que client.

5757

Les facteurs clés du succèsLes facteurs clés du succèsQualité des personnes :Qualité des personnes :– Membres de la direction ;Membres de la direction ;– Équipe de la production ;Équipe de la production ;– Personnel de vente ;Personnel de vente ;– Personnel de bureau ;Personnel de bureau ;– Personnel de soutien.Personnel de soutien.

Qualité du marketing :Qualité du marketing :– Produits (étendue et âge de la Produits (étendue et âge de la

gamme) ;gamme) ;– Prix des produits ;Prix des produits ;– Réseaux de distribution ;Réseaux de distribution ;– Publicité & promotion ;Publicité & promotion ;– Clients (nombre et taille des marchés).Clients (nombre et taille des marchés).

5858

Qualité de la production:Qualité de la production:– Sources d’approvisionnement ;Sources d’approvisionnement ;– Technologie utilisée (équipement et Technologie utilisée (équipement et

outillage) ;outillage) ;– Locaux: : localisation… ;Locaux: : localisation… ;– Agencement des usines ;Agencement des usines ;– L’entreposage.L’entreposage.

Qualité des finances:Qualité des finances:– Niveau de liquidité générée ;Niveau de liquidité générée ;– Niveau d’endettement ;Niveau d’endettement ;– Niveau de rentabilité.Niveau de rentabilité.

5959

L’horloge de BOWMAN :L’horloge de BOWMAN :

C'est une autre manière appropriée C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec offres des concurrents. Comme avec les stratégies génériques du les stratégies génériques du bagagiste, Bowman considère bagagiste, Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de l'avantage de coût ou à l'avantage de différentiation.différentiation.

6060

L’horloge de BowmanL’horloge de Bowman

Vale

ur

perç

ue

Prix

6161

Élaboration des Élaboration des StratégiesStratégies

La matrice BCG La matrice BCG La matrice swotLa matrice swot La matrice Mc kinsey La matrice Mc kinsey       La matrice ADL La matrice ADL       La matrice SPACE La matrice SPACE Les grandes stratégiesLes grandes stratégies

6262

La matrice BCG positionne les domaines d’activité La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :regard de deux dimensions :

La part de marché relative : renseigne sur la La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en terme de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadershipleadership

Le taux de croissance du marché :est considéré Le taux de croissance du marché :est considéré comme un indicateur de son attrait ; plus il est comme un indicateur de son attrait ; plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il important, plus le marché est jugé porteur. Il renseigne également sur les besoins de liquidités renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter que le DAS va nécessiter

La matrice du Boston Consulting La matrice du Boston Consulting Group (BCGGroup (BCG ) )

6363

La matrice BCGLa matrice BCG

VEDETTESContribuent à la

croissance et s’autofinancent

POIDS MORTSNe contribuent ni à la

croissance ni aux profits

VACHES A LAITContribuent peu à la

croissance mais fournissent des liquidités

DILEMMESContribuent à la croissance mais

réclament des liquidités

Forte Faible

Faible

Fort

Taux de Taux de croissance croissance

du DASdu DAS

Part de marché dans Part de marché dans le DASle DAS

6464

Les vaches à lait:Les vaches à lait: sont des DAS où la sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de croissance est réduite, les besoins de financement sont donc limités; en revanche, la financement sont donc limités; en revanche, la position de leader fait de ces activités des position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités.sources de dégagement important de liquidités.

Les vedettes:Les vedettes: constituent des domaines créant constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités; s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités; ils constituent la partie dynamique du ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Les vedettes se situent portefeuille d’activités. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à en phase de croissance et sont appelés à devenir des vaches à lait; elles contribuent à la devenir des vaches à lait; elles contribuent à la croissance et s’autofinancent.croissance et s’autofinancent.

6565

Les poids mortsLes poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge.l’entreprise ni croissance ni marge.

Les dilemmesLes dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance, : sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources financières pour DAS son,t demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence au choix Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise: soit investir stratégique qui s’impose à l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont Si l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.appelés à devenir des poids morts.

6666

Matrice BCGMatrice BCGProduiProduits ou ts ou DASDAS

RendemRendement ent

RendemRendement en%ent en%

profiprofitt

ProfiProfit en t en %%

PM PM relativerelative

TX de TX de croissacroissancence

AA 4000040000 2323 2002000000

2323 4040 55

BB 6000060000 3535 3003000000

3535 7070 1010

CC 4000040000 2323 2002000000

2323 55 55

DD 2000020000 1212 1001000000

1212 6060 -5-5

EE 1000010000 77 50050000

77 1010 -10-10

6767

Représentation graphique de la Représentation graphique de la matrice BCGmatrice BCG

Part de marché relative

Tau

x d

e c

rois

san

ce d

u

marc

hé

0

-15

+15

100%

50%

0

A

BB

A

D

E

C

Le profit35%

23% 23%

12%

7%

6868

La matrice BCG: le financement La matrice BCG: le financement des DASdes DAS

VedetteVedettePositionnement : Positionnement : - Rentabilité d’exploitation > 0 - Rentabilité d’exploitation > 0 - Investissements importants - Investissements importants - Forte consommation et génération de - Forte consommation et génération de liquidités liquidités

RecommandationsRecommandations :  : - Concentrer les ressources sur ces produits - Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs prometteurs - Prendre la tête du peloton en réinvestissant - Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement massivement - Eviter de mal exploiter la percée par des - Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la investissements sans rapport avec la croissance croissance

Dilemme Dilemme Positionnement : Positionnement : - - Rentabilité d’exploitation < 0 Rentabilité d’exploitation < 0 - Investissements importants - Investissements importants - Forte consommation, faible génération de - Forte consommation, faible génération de liquiditésliquidités

RecommandationsRecommandations : : - Soit investir massivement pour accéder à une - Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marchéforte part de marché - Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car - Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreursil y a des acquéreurs - Eviter d’investir insuffisamment - Eviter d’investir insuffisamment

Vache à laitVache à laitPositionnementPositionnement  :: - Rentabilit - Rentabilitéé d d’’exploitation > 0 exploitation > 0 - Investissements mod - Investissements modéérrééss - Forte g - Forte géénnéération de liquiditration de liquiditééss

  RecommandationsRecommandations  :: - Maintenir la position - Maintenir la position - D - Déégager du cash-flow gager du cash-flow àà r rééinvestir par ailleursinvestir par ailleurs - Appr - Appréécier le moment ocier le moment oùù il est judicieux de il est judicieux de ddéécrochercrocher - Eviter des investissements trop importants - Eviter des investissements trop importants - Eviter d - Eviter d’’handicaper la rentabilithandicaper la rentabilitéé par un par un marketing comarketing coûûteux teux

Poids mortPoids mortPositionnementPositionnement  : : - - Rentabilit Rentabilitéé d d’’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible) exploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Investissements faibles - Faible consommation et g - Faible consommation et géénnéération de ration de liquiditliquiditééss

  RecommandationsRecommandations  :: - Arrêter l - Arrêter l’’exploitation ou cexploitation ou cééder der àà un acqu un acquééreur reur mieux placmieux placéé - Reconvertir les moyens vers d - Reconvertir les moyens vers d’’autres activitautres activitééss - - ÉÉviter dviter d’’y consacrer des ressources rares qui y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs seraient plus utiles par ailleurs

6969

Avantages de la matrice BCGAvantages de la matrice BCGExcellente intégration des aspects Excellente intégration des aspects stratégiques( croissance, investissement, stratégiques( croissance, investissement, désinvestissement) et financiers désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)(financement du haut et du bas du bilan)

Le caractère visuel et synthétique qui permet Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un portefeuille nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprises diversifiéesd’entreprises diversifiées

Le caractère pédagogique (simple) qui donne Le caractère pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille d’analyse au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs.compréhensible de ses choix majeurs.

7070

Les inconvénients de la matrice Les inconvénients de la matrice BCGBCG

Les manipulations que la matrice permet, notamment Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la par de marché relative et donc la effet de modifier la par de marché relative et donc la position dans la matriceposition dans la matrice la réduction ,abusive des questions stratégiques des la réduction ,abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions et qui plus est à deux entreprises à deux dimensions et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifsquantitatifsL’utilisation comme outil de légitimation à posteriori L’utilisation comme outil de légitimation à posteriori de décisions déjà prisesde décisions déjà prisesLa référence exclusives aux marchés où le phénomène La référence exclusives aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service ou l’innovation technologique.par la qualité, le service ou l’innovation technologique.

7171

La matrice SWOT :La matrice SWOT :

Elle permet d'analyser Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au l'environnement externe et interne au projet. projet.

Dans l'environnement externe, on Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les distingue les opportunités et les menaces pour le projet.menaces pour le projet.

Dans l'environnement interne, on Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.que l'entreprise transmet au projet.

7272

Environnement externe :Environnement externe :Les opportunités constituent le domaine Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entreprise d'un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C'est-à-plus facilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement.de succès plus facilement.Les menaces correspondent à un problème Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.chance de se réaliser.

7373

Environnement interne :Environnement interne :

Les forces et faiblesses de Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont l'environnement interne au projet sont à évaluer sur deux critères :à évaluer sur deux critères :

* La performance* La performance

* L'importance.* L'importance.

Important Peu Important

Forces à entretenir

Fausse force

Faiblesses à combattre

Facteur secondaire

Performant(forces)

Peu performant

(faiblesses)

7474

La matrice SWOT se représente La matrice SWOT se représente sous la forme suivante :sous la forme suivante :

SStrong(Force)

WWeakness(Faiblesse)

OOpportunity

(Opportunité)

Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunités

Réduire nos faiblesses pour ensuite prendre

part des opportunités

TTreat(Menace)

Utiliser nos forces pour éliminer ou

réduire nos menaces

Améliorer nos faiblesses pour

éviter les menaces

7575

La matrice Mc KinseyLa matrice Mc KinseyDéfinition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitivede la force compétitivePondération des critères d’attrait du marché et de force Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des pondérations de chaque dimension compétitive, le total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1étant égal à 1Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux critères, sur une échelle de 1(attrait ou force rapport aux critères, sur une échelle de 1(attrait ou force compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte)compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte)Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DASpour chaque DASLocalisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA réalisé, la part surface des cercles est proportionnelle au CA réalisé, la part de marché du DAS peut être visualiséede marché du DAS peut être visualiséePréconisations stratégiques en fonction de la situation de Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matricechaque DAS dans la matrice

En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées:la matrice, trois grandes zones sont suggérées:

7676

La matrice Mc Kinsey La matrice Mc Kinsey

Tester prudemment les Tester prudemment les opportunités :opportunités :

Position opportunisteTester les perspectives de

croissance.Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue

pas assurée

Croître sélectivementCroître sélectivement : :

Sélectionner les domaines où les atouts supérieurs peuvent être

conservésConcentrer les investissements

dans ces domaines

Lutter à outrance :Lutter à outrance :

Concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts élevés,

Maintenir la structure des marges si nécessaires en investissant

Croître de façon limitée ou Croître de façon limitée ou se retirer :se retirer :

Rechercher les possibilités de développement à faible

risque. En cas d’insuccès se retirer

Se développer sélectivement :Se développer sélectivement :

Concentrer les investissements et se développer dans les seuls

segments à bonne rentabilité, à risque relativement faible

Conserver l’avantage :Conserver l’avantage :

Développer la capacité à contrer la concurrence.

Éviter les investissements à grande échelle.

Améliorer la rentabilité par des gains de productivité

Minimiser les pertes ou les Minimiser les pertes ou les éviter:éviter:

Évitant d’investir,Réduisant les coûts fixes.

Si pertes inévitables se retirer

Moissonner intensivement :Moissonner intensivement :

Rechercher mutations des coûts variables, Maximiser la

rentabilité par l’analyse de la valeur

Moissonner sélectivement :Moissonner sélectivement :

Réduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments.

Sauvegarder la rentabilité, même au prix d’une perte de part de marché

Faibles

Moyens

Élevés

Attraits relatifs des segments

stratégiques

Atouts relatifs de l’entreprise sur chaque segment

7777

Matrice Mc KinseyMatrice Mc KinseyFacteurs Facteurs critiquescritiques

PoidPoidss

TauTaux x

Poids Poids * * tauxtaux

OpportuniOpportunitéstés1- marché 1- marché porteurporteur

2-2-

3-3-

5%5% 11 5*1= 55*1= 5

MenacesMenaces1- crise 1- crise économiqueéconomique

2-2-

3-3-

1%1% 44 1*4 = 41*4 = 4

Total Total 100%100% Max 4Max 4

Forces Forces critiquescritiques

PoidPoidss

TauTaux x

Poids Poids * taux* taux

Forces Forces 1- prix 1- prix compétitifscompétitifs

2-2-

3-3-

1%1% 44 1*4 = 41*4 = 4

Faiblesses Faiblesses 1- coûts élevés1- coûts élevés

2-2-

3-3-

1%1% 44 1*4 = 41*4 = 4

Total Total 100%100% Max 4Max 4

7878

< 2,5 < 2,5 Stratégie Stratégie inefficaceinefficace

> 2,5 > 2,5 Stratégie Stratégie efficaceefficace

= 2,5 = 2,5 Stratégie de Stratégie de l’entreprise est l’entreprise est moyennemoyenne

7979

Représentation graphique du Représentation graphique du modèle de Mc Kinseymodèle de Mc Kinsey

FaiblesFaibles MoyensMoyens ElevésElevés

Forces Compétitives (EFI)

Attraits du

marché (EFE)

I II VIÉ

levé

sÉ

levé

s

III IX V

IV VIII

Moy

ens

Moy

ens

VII

Fai

bles

Fai

bles In

vesti

ssem

ent S

électi

f

Inve

stisse

men

t Séle

ctif

Croiss

ance et

Croiss

ance et

investiss

emen

t

investiss

emen

t

Désinvest

issem

ent

Désinvest

issem

ent

Ou abandon

Ou abandon

4 3 2 1

3

2

1

Ex: EFE = 3.5

EFI = 2.9

8080

Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont

représentées sur la figure ci- après:représentées sur la figure ci- après:

DévelopperDévelopper Développer Développer sélectivementsélectivement

SélectionnerSélectionner

InvestissementInvestissement

Maintien du Maintien du leadershipleadership

Croissance sélective Croissance sélective Renforcement des Renforcement des atoutsatouts

Investir pour Investir pour développer les atouts développer les atouts ou se retirerou se retirer

Rechercher des Rechercher des niches où les niches où les compétences compétences peuvent être peuvent être acquisesacquises

Rechercher des Rechercher des alliancesalliances

Développer Développer sélectivementsélectivement

SélectionnerSélectionner Désinvestir Désinvestir sélectivementsélectivement

Maintenir des Maintenir des positions positions concurrentielles concurrentielles

Eviter les Eviter les investissement investissement importantsimportants

Limiter les Limiter les investissementsinvestissements

Se concentrer sur les Se concentrer sur les segments à faible segments à faible risquerisque

Limiter les Limiter les investissements investissements

Rechercher le niches Rechercher le niches à faible risqueà faible risque

rentabiliserrentabiliser Désinvestir Désinvestir sélectivementsélectivement

DésinvestirDésinvestir

Profiter des positions Profiter des positions acquises acquises

Ne pas investirNe pas investir

Retrait progressifRetrait progressif

Abandonner les DAS Abandonner les DAS les moins rentablesles moins rentables

Rendre flexibles les Rendre flexibles les coûts fixescoûts fixes

Planifier les cessions Planifier les cessions Désinvestir à temps.Désinvestir à temps.

fort

moye

nfa

ible

forte moyenne

faible

Attra

it du

m

arc

hé

8181

Les avantages de la matrice Mc Les avantages de la matrice Mc KinseyKinsey

Le processus nécessaire pour son élaboration Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée . Cette réflexion ne l’entreprise est confrontée . Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile par peut être que salutaire et fortement utile par exemple, dans le cadre de séminaires d’une exemple, dans le cadre de séminaires d’une équipe de direction équipe de direction

L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des secteurs étudiés, sans se critères clés des secteurs étudiés, sans se focaliser obligatoirement sur des variables focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le quantitatives telles que la part de marché ou le taux de croissance.taux de croissance.

8282

Inconvénients de la matrice Mc Inconvénients de la matrice Mc KinseyKinsey

Méthode plus complexe à mettre en Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition œuvre notamment lors de la définition des critères et de leur pondérationdes critères et de leur pondération

La subjectivité de la pondération et de La subjectivité de la pondération et de la notation (mais en matière la notation (mais en matière stratégique, mieux vaut une stratégique, mieux vaut une subjectivité portant sur des traits subjectivité portant sur des traits d’analyse élaborés en commun, qu’un d’analyse élaborés en commun, qu’un choix personnel non étayé) choix personnel non étayé)

8383

Matrice ADLMatrice ADL Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une

matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur)secteur)La position concurrentielleLa position concurrentielle: est appréciée à partir : est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport aux facteurs clés des forces de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DASde succès dans les DASLa maturité du métierLa maturité du métier: est l’indicateur qui permet : est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel. Le d’apprécier l’attrait d’un secteur, son potentiel. Le concept de maturité du métier est une transposition concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si l’on considère du concept de cycle de vie du produit. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, qu’un secteur passe par quatre phases, démarrage, croissance, maturité, déclin,à chacune d’elles croissance, maturité, déclin,à chacune d’elles correspondent des indicateurs.correspondent des indicateurs.

8484

Les situations financières dans la Les situations financières dans la matrice ADLmatrice ADL

II

forte rentabilitéforte rentabilité

++

fort besoin fort besoin d’investissementd’investissement

==

AutofinancementAutofinancement

IIIIII

Forte rentabilitéForte rentabilité

++

faible besoin faible besoin d’investissementd’investissement

==

Fort excédent de Fort excédent de liquiditésliquidités

IIII

Faible rentabilitéFaible rentabilité

++

Fort besoin Fort besoin d’investissementd’investissement

==

Fort déficit de liquiditésFort déficit de liquidités

IVIV

Faible rentabilitéFaible rentabilité

++

Faible besoin Faible besoin d’investissementd’investissement

==

AutofinancementAutofinancement

Dominant

fort

favorable

défavorable

marginal

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Risque concurrentiel

rentabilité

-

+-

+

Besoins financiers

Risques sectoriels- +

8585

Matrice ADL:Matrice ADL:Cinq positions sont proposées : elles sont Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation déterminées à partir d’une évaluation multicritères, effectuée par l’entreprise elle multicritères, effectuée par l’entreprise elle même, en adoptant la graduation suivante :même, en adoptant la graduation suivante :

– MarginaleMarginale : Avoir des performances peu  : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités satisfaisantes actuellement mais des possibilités d’améliorer sa position et présenter une faiblesse d’améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure.majeure.

– DéfavorableDéfavorable : Avoir des performances suffisamment  : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long termeposition à long terme

– FavorableFavorable : Disposer d’atouts exploitables pour la  : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position à long termechances de maintenir sa position à long terme

– ForteForte: Être capable de mener la politique de son : Être capable de mener la politique de son choixchoix

– DominantDominant : Être capable de contrôler le  : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d’options stratégiquesvaste choix d’options stratégiques

8686

Matrice ADLMatrice ADL

8787

Recommandations stratégiques de Recommandations stratégiques de la matrice ADLla matrice ADL

8888

Exemple de calcul de Exemple de calcul de A.D.L.A.D.L.1 – Taux de croissance :1 – Taux de croissance :

Croissance des ventes en unités pour produit X / Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme A = 15%Firme A = 15%Croissance des ventes en unités pour produit X / Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme B = 25%Firme B = 25%Croissance des ventes en unités pour produit X / Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme C = 20%Firme C = 20%

Le taux de croissance permet de définir le Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = 15 degré de maturité du marché moyen = 15 + 25 + 20 = 20%+ 25 + 20 = 20%

332 – Indice concurrentiel :2 – Indice concurrentiel : - - Part de marché A = 10Part de marché A = 10 - Part de marché B = 20- Part de marché B = 20 - Part de marché C = 12- Part de marché C = 12 - Divers - Divers = 5 = 5

Indice concurrentielle de A = 10 Indice concurrentielle de A = 10 = 0,8 = 0,8

20 + 12 20 + 12 +5 +5

33

8989

3 – Taille de diamètre :3 – Taille de diamètre : Ou n le CA en % :Ou n le CA en % :

Diamètre du cercle = ½ n 400Diamètre du cercle = ½ n 400

C = ½ 30 / 100 = 27 mmC = ½ 30 / 100 = 27 mm

CACA %%

Activité AActivité A 2 M2 M 2020

Activité BActivité B 4 M4 M 4040

Activité CActivité C 3 M3 M 3030

Activité DActivité D 1 M1 M 1010

TotalTotal 10 M10 M 100%100%

9090

Représentation graphique de la Représentation graphique de la matrice ADLmatrice ADL

DémarraDémarrage ge

CroissanCroissance ce

MaturitMaturité é

Déclin Déclin

DominanDominante te

Forte Forte

FavorablFavorable e

DéfavoraDéfavorable ble

MarginalMarginale e

Maturité du secteur

Positio

n

con

cu

rren

tielle

100%

50%

50%

00

0

1

2

3

4

5

20%

A

B

C

D

B

A

D

C

9191

ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position concurrentielle de l’entreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversité des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposées l’une pour les industries plutôt au début du cycle de vie et l’autre pour les industries plutôt en fin de cycle.

innovateur

Innovateur

suiveur

innovateur

Suiveur

Créneau

acquisition

créneau joint- venture

rationalisation

forts favorable

faible

Position technologique

Industrie en démarrage ou début de croissance

fort

efa

vora

ble

défe

nd

ab

le

Positio

n

con

cu

rren

tielle

innovateur

suiveur acquisition

créneau

?réalisati

on

Joint- venture

Réalisation

liquidation

Industrie en fin de croissance ou maturité

Position technologique

forte

favorable

faible

Positio

n

con

cu

rren

tielle

forte

favo

rab

led

éfa

vor

ab

le

9292

Caractéristiques du marchéCaractéristiques du marchéNiveau de taux Niveau de taux de croissancede croissance

Marché pour Marché pour l’année en coursl’année en cours

Marché dans les Marché dans les 3 à 5ans3 à 5ans

+20%+20% Embryonnaire Embryonnaire Variation Variation importante du taux importante du taux de croissancede croissance

10- 20%10- 20% Croissance Croissance Maturité Maturité

5- 10%5- 10% Maturité Maturité Saturation Saturation

2- 5%2- 5% Saturation Saturation Déclin Déclin

Négatif Négatif Déclin Déclin inexistantinexistant

9393

L’indice concurrentielL’indice concurrentielNiveau de Niveau de l’indice l’indice concurrentielconcurrentiel

Situation Situation concurrentielleconcurrentielle

Évaluation dans Évaluation dans les 3- 5 ansles 3- 5 ans

Supérieur à 4Supérieur à 4 Dominante Dominante Dominante ou Dominante ou forteforte

De 4 à 2De 4 à 2 ForteForte Forte ou Forte ou favorablefavorable

De 2 à 1De 2 à 1 FavorableFavorable Tenable Tenable

De 1 à 0.5 De 1 à 0.5 TenableTenable Faible Faible

De 0.5 à 0.1De 0.5 à 0.1 FaibleFaible Faible ou non- Faible ou non- viableviable

Inférieur à 0.1Inférieur à 0.1 Non- viableNon- viable Non- viableNon- viable

9494

EmbryonnEmbryonnaire aire

Maintien Maintien de l’écart de l’écart stratégiqustratégiquee

Création Création d’un écart d’un écart stratégiquestratégique

observationobservation

Croissance Croissance Analyse et prise de Analyse et prise de risquerisque

Maturité Maturité Allocation des Allocation des ressources partielleressources partielle

Segmentation Segmentation

Saturation Saturation Allocation des Allocation des ressources totaleressources totale

RetraRetrait à it à termtermee

Retrait Retrait

Déclin Déclin

DominaDominant nt

>4>4

FortFort

4 4 22

FavorabFavorablele

2 2 1 1

TenabTenable le

1 1 0.50.5

FaiblFaiblee

0.5 0.5 0.10.1

Non- Non- viableviable

<0.1<0.1Part de marché Position

concurrentielle

Tau

x d

e c

roissa

nce

Tau

x d

e m

atu

rité

9595

La matrice SPACELa matrice SPACE

654321

-1-2-3-4-5-6

-1-2-3-4-5-6

654321

IProfil

agressif

IIIProfil

défensif

IVProfil

compétitif

IIProfil

conservatif

Stabilité d’environnement (S.E)Stabilité d’environnement (S.E)

Avantage Avantage concurrentielleconcurrentielle

(A.C)(A.C)

Force financière (F.F)Force financière (F.F)

Stabilité Stabilité de l’industrie de l’industrie

(S.I)(S.I)

9696

II – II – 6 Stratégies possibles :6 Stratégies possibles :

1- Développement du marché ;2- Pénétration du marché ;3- Développement du produits ;4- Intégration horizontal ;5- Désinvestissement ;6- Liquidation.

III – III – 6 Stratégies possibles :6 Stratégies possibles :

1- Retranchement ;2- Diversification concentrique ;3- Diversification horizontal ;4- Diversification congloméral ;5- Désinvestissement ;6- Liquidation.

IV – IV – 4 Stratégies possibles :4 Stratégies possibles :

1- Diversification concentrique ;2- Diversification horizontal ;3- Diversification congloméral ;4- Joint- venture.

Matrice grandes stratégies

I –I – 7 Stratégies possibles : 7 Stratégies possibles :

1- Développement du marché ;2- Pénétration du marché ;3- Développement du produits ;4- Intégration en aval ;5- Intégration en amant ;6- Intégration horizontal ;7- Diversification concentrique.

Croissance faible du marchéCroissance faible du marché

Position Position CompétitiveCompétitive

faible faible

Position Position compétitive compétitive

forteforte

Croissance rapide du marchéCroissance rapide du marché

9797

Intégration en aval :Intégration en aval : c’est être propriétaire c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants.les détaillants.

Intégration en amont :Intégration en amont : c’est être c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs.fournisseurs.

Intégration horizontal :Intégration horizontal : c’est acheter des c’est acheter des concurrents : être propriétaire ou accroître le concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle sur les concurrentscontrôle sur les concurrents

Pénétration du marché :Pénétration du marché : c’est accroître la c’est accroître la part de marché sur les produits et services part de marché sur les produits et services existants sur un marché existants par le biais existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.d’un effort marketing.

9898

Développement du marché :Développement du marché : introduire des introduire des produits et services existants dans une produits et services existants dans une nouvelle zone géographique.nouvelle zone géographique.

Développement du produit :Développement du produit : accroître les accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les ventes en améliorant ou en modifiant les produits et services existants.produits et services existants.

Diversification concentrique :Diversification concentrique : ajouter des ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants.relation avec le produits et services existants.

Diversification conglomérale :Diversification conglomérale : ajouter des ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et services aucune relation avec le produits et services existants.existants.

9999

Diversification horizontal :Diversification horizontal : ajouter des ajouter des nouveaux produits et services qui n’ont nouveaux produits et services qui n’ont aucune relation avec le produits et services aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels.existants mais pour les clients actuels.

Joint venture :Joint venture : collaboration entre entreprise collaboration entre entreprise en vue de créer un nouveau groupe.en vue de créer un nouveau groupe.

Retranchement :Retranchement : réduire les coûts, réduire les coûts, réduction des actifs pour réserver les déclins réduction des actifs pour réserver les déclins des ventes et des profits.des ventes et des profits.

Désinvestissement :Désinvestissement : vendre une partie ou vendre une partie ou division de l’entreprise.division de l’entreprise.

Liquidation :Liquidation : vendre presque la totalité des vendre presque la totalité des actifs et disparaître du marché.actifs et disparaître du marché.

100100

Avant de présenter un tableau Avant de présenter un tableau récapitulatif permettant à chacun de récapitulatif permettant à chacun de se forger son propre jugement, nous se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant à nous, à nous bornerons, quant à nous, à affirmer que les analyses de affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourd’hui, portefeuille demeurent, aujourd’hui, un outil puissant pour inciter la un outil puissant pour inciter la direction générale de n’importe direction générale de n’importe quelle entreprise ou organisation à quelle entreprise ou organisation à réfléchir au niveau qui doit être son réfléchir au niveau qui doit être son apanage : celui de la stratégie.apanage : celui de la stratégie.

101101

Les matrices: intérêts et limitesLes matrices: intérêts et limitesIntérêtsIntérêts Limites

Vue synthétique de l’ensemble Vue synthétique de l’ensemble des activitésdes activités

Présentation réductionniste des Présentation réductionniste des réalitésréalités

Représentation graphique claire Représentation graphique claire Réduit l’analyse stratégique à Réduit l’analyse stratégique à deux dimensionsdeux dimensions

Simplification des situations Simplification des situations complexes complexes

Ignorance du lien entre stratégie Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvreet mise en œuvre

Intégration des préoccupations Intégration des préoccupations financières, marketing et financières, marketing et stratégiques stratégiques

Ignorance des aspects Ignorance des aspects organisationnels et politiquesorganisationnels et politiques

Identification des stratégies Identification des stratégies génériques correspondant à un génériques correspondant à un portefeuilleportefeuille

Caractère très général des Caractère très général des recommandations stratégiquesrecommandations stratégiques

Possibilité de suivre l’évolution du Possibilité de suivre l’évolution du portefeuille dans le tempsportefeuille dans le temps

Caractère fondamentalement Caractère fondamentalement statique des outilsstatique des outils

Outils de préparation des Outils de préparation des décisions stratégiques décisions stratégiques

Outil de Outil de

Outil pédagogique de formation Outil pédagogique de formation Outil manipulatoireOutil manipulatoire

102102

Le modèle de KANO :Le modèle de KANO :Le modLe modèèle de Kano montre ce que Kano même le de Kano montre ce que Kano même ddééfinit comme finit comme “ “ effet graviteffet gravité ” é ” ::

la prestation innovatrice diminue la prestation innovatrice diminue continuellementcontinuellement  : elle est d: elle est d’’abord novatrice, puis abord novatrice, puis devient compdevient compéétitive et ensuite normale. titive et ensuite normale.

Si on veut quSi on veut qu’’un produit reste excellent il est un produit reste excellent il est nnéécessaire de cessaire de “ “ le recrle recrééerer ” ”, c, c’’est pourquoi il est est pourquoi il est nnéécessaire de chercher constamment cessaire de chercher constamment àà conna connaîître tre les dles déésirs exprimsirs expriméés et inexprims et inexpriméés des clients, s des clients, pour crpour crééer des produits qui offrent des er des produits qui offrent des prestations novatrices. prestations novatrices.

Kano (1984) base ses rKano (1984) base ses rééflexions sur lflexions sur l’’ididéée e que le niveau de la satisfaction ne dque le niveau de la satisfaction ne déépend pas pend pas toujours lintoujours linééairement de la performance des airement de la performance des attributs dattributs d’’un produit.un produit.

LL’’auteur montre dans son modauteur montre dans son modèèle trois demandes le trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution de la contribution àà la satisfaction. la satisfaction.

103103

Demande Demande accomplieaccomplie

Demande Demande non non

accomplieaccomplie

Client enchantéClient enchantéet satisfaitet satisfait

Client extrêmementClient extrêmementinsatisfaitinsatisfait

Demandes Demandes d’enthousiasmes, les d’enthousiasmes, les

surprises:surprises: non articuléesnon articulées

customer tailoredcustomer tailored transcendantestranscendantes

Demandes de Demandes de performance:performance:

articuléesarticulées spécifiquesspécifiques mesurablesmesurables techniquestechniques

•Demandes de base:• implicites• évidentes• non articulées

Le modèle de KanoLe modèle de Kano

104104

La catLa catéégorisation repose sur la gorisation repose sur la technique dtechnique d’’interrogation proposinterrogation proposéée par e par

Kano (1984)Kano (1984)  : pour chaque : pour chaque éélléément, ment, deux questions, parmi lesquelles deux questions, parmi lesquelles

ll’’interroginterrogéé peut choisir entre 5 peut choisir entre 5 modalitmodalitéés, sont formuls, sont formuléées. es.

La premiLa premièère question se rre question se rééffèère re àà la la rrééaction du client si laction du client si l’é’élléément existait ment existait et la deuxiet la deuxièème question se rme question se rééffèère re àà sa sa

rrééaction si laction si l’é’élléément nment n’’existait pas.existait pas.

105105

Le choix des stratégiesLe choix des stratégiesCycle de vie du marchéCycle de vie du marché

Courbe d’expérienceCourbe d’expérience

Les trois stratégies génériques de M. Les trois stratégies génériques de M. Porter (voir diapositive n°25)Porter (voir diapositive n°25)

L’horloge de Bowman(voir diapositives L’horloge de Bowman(voir diapositives n°59, 60)n°59, 60)

La matrice d’AnsoffLa matrice d’Ansoff

106106

Cycle de vieCycle de vie

Les phases peuvent se distinguer par Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes :les taux de croissance des ventes :

– Moins de 10% dans la phase de Moins de 10% dans la phase de lancement.lancement.

– Supérieur à 10% dans la phase de Supérieur à 10% dans la phase de croissance.croissance.

– A nouveau inférieur à 10% en phase A nouveau inférieur à 10% en phase de maturité.de maturité.

– Négative en phase de déclin.Négative en phase de déclin.

107107

Présentation du cycle de viePrésentation du cycle de vie

Lancement

Croissance Maturité

Déclin Temps

Ventes

108108

L’identification des phasesL’identification des phasesLancement Lancement : le produit étant nouveau, : le produit étant nouveau, encore mal distribué, la demande démarre encore mal distribué, la demande démarre lentementlentement

Croissance Croissance : le marché s’élargit du fait : le marché s’élargit du fait de la familiarisation des consommateurs de la familiarisation des consommateurs avec le produit, de la communication et de avec le produit, de la communication et de la distribution amélioréela distribution améliorée

Maturité Maturité : le marché arrive à saturation, : le marché arrive à saturation, la concurrence est forte du fait de l’arrivée la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les ventes stagnent de concurrents et les ventes stagnent 

Déclin Déclin : le marché se lasse du produit, qui : le marché se lasse du produit, qui semble vieilli, des innovations semble vieilli, des innovations apparaissent et le produit décline.apparaissent et le produit décline.

109109

Indicateurs et phases du cycle de Indicateurs et phases du cycle de vievie

Lancement Lancement Croissance Croissance Maturité Maturité Déclin Déclin

Croissance Croissance du marchédu marché

Forte Forte tendance à tendance à l’accélératiol’accélérationn

ExponentiellExponentielle e

Faible Faible NégativeNégative

Part de Part de marchémarché

Faible Faible Forte Forte Forte Forte Faible Faible

RésultatRésultat Négatif ou Négatif ou nulnul

Positif, en Positif, en croissancecroissance

Élevé, en Élevé, en stabilisationstabilisation

Faible Faible

Coût de Coût de revient revient unitaireunitaire

Élevé Élevé En En diminution diminution

Faible Faible En hausseEn hausse

Prix de Prix de ventevente

Élevé Élevé En En diminution diminution

En En diminution diminution

En hausseEn hausse

Marge Marge unitaire unitaire

Négative Négative Positive Positive Positive Positive En En diminutiondiminution

LiquiditésLiquidités Fort besoin Fort besoin Équilibre Équilibre Excédent Excédent Équilibre Équilibre

EndettemeEndettement nt

Élevé Élevé Moyen Moyen Nul Nul Nul Nul

110110

Cycle de vie et actions stratégiques et Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnellesopérationnelles

LancemenLancement t

Croissance Croissance Maturité Maturité Déclin Déclin

Stratégie Stratégie typetype

Expansion Expansion par par création du création du marchémarché

DéveloppemDéveloppement ent

RentabilisatiRentabilisation on

Retrait Retrait

Fonction Fonction cléclé

R&D puis R&D puis développedéveloppementment

Production Production Marketing et Marketing et distributiondistribution

Contrôle de Contrôle de gestiongestion

Recherche Recherche et et

développedéveloppementment

Mise au Mise au point du point du produitproduit

Démarrage Démarrage du produit du produit suivantsuivant

DéveloppemDéveloppement de ent de variantesvariantes

Arrêt des Arrêt des recherchesrecherches

MarketingMarketing Publicité, Publicité, promotion, promotion, vendeurs à vendeurs à la la commissioncommission

Distribution Distribution très large, très large, vendeurs vendeurs salariés, salariés, communicatcommunication de ion de marquemarque

DifférentiatiDifférentiation on concurrentieconcurrentielle, lle, promotion, promotion, amélioration amélioration de servicede service

Distribution Distribution sélective, sélective, augmentatioaugmentation des prix, n des prix, arrêt des arrêt des promotions promotions

ProductionProduction Mise au Mise au point des point des méthodes, méthodes, sous- sous- traitancetraitance

InternationalInternationalisation de la isation de la production production en grandes en grandes séries, séries, investisseminvestissement, ent, standardisatstandardisationion

Réduction Réduction des coûts, des coûts, procédures procédures de routine, de routine, petites petites sériesséries

Sous- Sous- traitance, traitance, délocalisatiodélocalisation, suivi des n, suivi des stocks, stocks, liquidation liquidation des des équipementéquipementss

111111

(Suite du tableau)(Suite du tableau)

Logistique Logistique Externalisée Externalisée Internalisée Internalisée Suivi des Suivi des stocks de stocks de produits produits finis finis

Réduction Réduction des stocks des stocks de produits de produits finisfinis

Contrôle Contrôle Définition Définition des des standards et standards et calcul des calcul des coûtscoûts

Recherche Recherche de de productivitéproductivité

Analyse de Analyse de la valeurla valeur

Analyse des Analyse des coûts coûts cachés et cachés et décision décision d’arrêtd’arrêt

Personnel Personnel Formation Formation de de l’encadremel’encadrement supérieurnt supérieur

RecrutementRecrutement, heures , heures supplémentasupplémentaires, ires, formation formation des des personnels personnels de de productionproduction

Cercles de Cercles de productivité productivité et de et de qualitéqualité

Transfert du Transfert du départ départ

112112

Le cycle de vie du marchéLe cycle de vie du marché

Lancement

Croissance

Maturité Déclin

Clients Clients InnovateInnovateurs urs

PionnierPionniers s

UtilisateuUtilisateurs rs fonctionnfonctionnelsels

RetardataRetardataires ires

Prix Prix Élevés Élevés Élevés Élevés variésvariés

Prix Q/PPrix Q/P Bas Bas

InvestisseInvestissement ment

Élevé Élevé Élevé Élevé RéinvestiRéinvestissement ssement

Récolte Récolte

Temps

ventes

113113

La courbe d’expérienceLa courbe d’expérience L’observation empirique de l’évolution décroissante des L’observation empirique de l’évolution décroissante des

coûts des produits dans le domaine industriel a donné coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite (ou courbe d’expérience). naissance au concept de droite (ou courbe d’expérience). Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante, sur un très grand nombre de produits années soixante, sur un très grand nombre de produits différents, une relation statistique entre le coût unitaire différents, une relation statistique entre le coût unitaire des produits et l’expérience mesurée par la production des produits et l’expérience mesurée par la production cumulée. Ces résultats ont eu une grande importance sur cumulée. Ces résultats ont eu une grande importance sur les stratégies des entreprises.les stratégies des entreprises.

La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré en unités valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré en unités monétaires constantes, diminue d’un pourcentage fixe et monétaires constantes, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée prévisible chaque fois que la production cumulée double. En clair, plus une entreprise a fabriqué de double. En clair, plus une entreprise a fabriqué de produits, plus ses coûts sont compétitifs.produits, plus ses coûts sont compétitifs.

114114

Les causes de l’expérienceLes causes de l’expérience

L’effet de l’apprentissageL’effet de l’apprentissage: : amélioration amélioration du savoir- faire de l’entreprisedu savoir- faire de l’entreprise

L’effet des économies d’échelleL’effet des économies d’échelle: : réduction des coûts unitairesréduction des coûts unitaires

L’effet de l’innovation ou du progrès L’effet de l’innovation ou du progrès techniquetechnique: : résulte de la recherche et permet résulte de la recherche et permet de produire à des coûts moindres. de produire à des coûts moindres.

115115

Expérience et politique de prixExpérience et politique de prix

E1 E2 Expérience

Prix

P2

C1

P1

Prix

coûts

116116

Expérience et position concurrentielleExpérience et position concurrentielle

Perte A Bénéfice

B Bénéfice C

EA EB EC

Expérience

Prix Coûts unitaires

Prix de marché

Coûts

CC

CB

CA

117117

Pour Igor Ansoff, l’incertitude croissante Pour Igor Ansoff, l’incertitude croissante entraîne des surprises stratégiques et celles- ci entraîne des surprises stratégiques et celles- ci obligent à rechercher des moyens de riposte. Le obligent à rechercher des moyens de riposte. Le problème consiste donc tout d’abord à détecter problème consiste donc tout d’abord à détecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratégiques. surprises stratégiques.

Au fond ce que préconise Ansoff et tous les Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la même ligne de chercheurs qui se situent dans la même ligne de pensée , c’est d’enrichir le modèle ancien de pensée , c’est d’enrichir le modèle ancien de planification stratégique, grâce à des techniques planification stratégique, grâce à des techniques plus créatives, susceptibles d’anticiper plus créatives, susceptibles d’anticiper rapidement les changements dans rapidement les changements dans l’environnement.l’environnement.

La matrice d’AnsoffLa matrice d’Ansoff

118118

La matrice d’AnsoffLa matrice d’AnsoffLa matrice Ansoff illustre la vision future d'une société, La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société, centre de profits ou domaine d'activité stratégique centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS). (DAS). Elle représente chaque opportunité de développement Elle représente chaque opportunité de développement en terme de produits et marchés existants ou en terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. Serait- ce plutôt par pénétration activité sera atteinte. Serait- ce plutôt par pénétration de marché (en général la plus facile), par extension sur de marché (en général la plus facile), par extension sur de nouveaux marchés, en développant de nouveaux de nouveaux marchés, en développant de nouveaux produits sur des marchés existants ou en diversifiant produits sur des marchés existants ou en diversifiant (en général le plus difficile)? (en général le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de planification stratégique (Gap) de façon à représenter planification stratégique (Gap) de façon à représenter la proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel la proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel qui sera générée par Pénétration, Extension de qui sera générée par Pénétration, Extension de marchés, Développement de produits et Diversification.marchés, Développement de produits et Diversification.

119119

La matrice AnsoffLa matrice Ansoff

  Produit actuelProduit actuel Produit nouveauProduit nouveau

Marché Marché actuelactuel

Augmenter la pénétration des

marchés

Stratégie de développement

de produits

Marché Marché nouveaunouveau

Stratégie d'extension de

marché : exporter

Stratégie de diversification