1 La gestion de projets : connaissances générales.

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La gestion de projetsLa gestion de projets : :

connaissances connaissances généralesgénérales

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« Un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques » (AFITEP,

2002).

Qu’est ce qu’un projet ?

IntroductionIntroduction

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Qu’est ce qu’un projet ?

Un effort temporaire … reposant sur des tâches

interdépendantes pour créer un produit ou un service

unique, spécifique délimité par un début et une fin consommant des ressources et un

budget

… à gérer (PMI)


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Les 5 caractéristiques d’un projet :

un début et une fin une unicité, un caractère novateur une organisation spécifique un bilan global des modifications en cours

… à gérer Management de projet ?


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Qu’est ce que le management de projet ?

Utiliser des connaissances, compétences, outils et techniques pour satisfaire (PMI):

les besoins (needs) les attentes (expectations) les parties prenantes (stakeholders)


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Qu’est ce que le management de projet ?

Utiliser des connaissances, compétences, outils et techniques pour satisfaire les exigences (AFITEP):

des clients de l’organisation (ressources…) des réglementations de l’entreprise (survie…)


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L’objectif du management de projet * Gérer …

le coût la qualité le délai le contenu (scope): primordial

scope

timeco

st

* Créer délivrable projet & délivrable produit

Mettre tout projet sous pression


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Les acteurs du projet

Ouvrage: Un ensemble de construction et/ou de matériels de toutes natures résultant de la mise en œuvre de techniques et procédés de conception et de réalisation.Attention ! Un ouvrage peut aussi être un produit intellectuel (logiciel, travaux de recherche, livre…).

Le maître d’ouvrage: Est le propriétaire de l’ouvrage.


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Les acteurs du projetLe maître d’œuvre : Est celui qui réalise l’ouvrage.

Œuvre: Le processus de réalisation de l’ouvrage, c’est à dire la mise en place de moyens nécessaires à cette réalisation et à leurs conduite.


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Les acteurs du projetLe responsable de lot : Est celui qui réalise le lot.Le directeur de projetLe chef de projetL’ingénieur projetL’animateurLe planificateurL’estimateurLe couteneur


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Les types de projetsSelon Giard :

selon l’importance économique du projet :

Projet type A :

Projet type B :

Projet type C :

Projet type D :


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Les projets selon leur importance économique

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Les types de projetsSelon Giard :

selon le client du projet :

Projet à coûts contrôlés :

• Marché à prix forfaitaire

• Marché en régie

Projet à rentabilité contrôlée :

• Pilotage en dérive

• Pilotage stop and go


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Les organisations projet

Le projet peut prendre 4 formes selon l’AFITEP :

4 configurations :• projet avec facilitateur

• projet avec coordonateur

• projet matriciel

• projet Task force

Évolution des organisations et projetsÉvolution des organisations et projets

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Les organisations projet : avec facilitateur


Ce type de projet impose la présence d’un responsable des projets dans l’entreprise qui sert de rouage au déroulement du projet.

Il n’a aucun contrôle sur l’utilisation des ressources.

Ce type d’organisation est réservé à des projets aux enjeux très faibles (i.e. de petits projets) et aux entreprises où la communication est parfaite.

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Projet avec facilitateur

Direction Générale

Marketing Production Ventes Finance

Facilitateur Intervenant

Intervenant

Intervenant

Info / Suggestions

Rap

port

Déc

isio

n

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Les organisations projet : avec coordinateur


Celui-ci n’a pas d’autorité hiérarchique sur le personnel concernant le projet.

Seule une autorité fonctionnelle permet d’agir sur le projet. Il peut prendre des décisions (financières, procédures, délais…) et les faire appliquer.

Enfin, il suit le projet de manière continue.

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Projet avec coordonnateur


Marketing Production Ventes Finance

Coordonnateur

Rapport

Décision

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Intervenant

Décisions / Rapport

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Les organisations projet : matriciel


Le chef de projet planifie, organise, contrôle l’activité du personnel sur le projet, mais seulement dans ce cadre.

Il est aussi responsable des ressources.

Ce type d’organisation correspond aux entreprises où plusieurs projets sont traités en parallèle et partagent les ressources.

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Projet matricielle


Production Ventes Finance

Interv. A

Interv. A

Interv. A

Interv. B

Interv. B

Interv. B

Projets

Chef de projet A

Chef de projet B

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Les organisations projet : task force


Le chef de projet a la responsabilité complète du projet.

Il forme, avec son équipe, une structure indépendante dans l’entreprise.

On trouve ce type d’organisation plus particulièrement dans le BTP.

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Projet « Task-Force »


Production Ventes FinanceProjets

Interv. Prod.

Interv. Ventes

Interv. Finance

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Comparatif des différentes formes d’organisation

Structure Avantages Inconvénients Conclusion

Facilitateur Aucune modification de l’organisation

Faible pouvoir du chef de projet

Convient aux petit projet

Coordonnateur

Modification de l’organisation faible

Pouvoir du CP limité par les chefs de service

Projet de taille moyenne CS coopérants

Matriciel Projets multiples,Gestion du personnel aisée

Difficulté à se situer (2 chefs par membre)

Structure de compromis, parfois difficiles

Commando Structure claire, motivante, efficace

Risque d’isolement, de réaffectation

Projet important avec management fort

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Les structures projet

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Quel est l’objectif du projet ?

• de conception Méthodologie AFITEP ou PMI

• d’amélioration Méthodologie DMAIC

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Le déroulement des Le déroulement des projets de conceptionprojets de conception

Études et développementÉtudes préliminairesBesoinsDiagnostique

Études de faisabilitéTechniqueMéthodologiqueImpact

Conception/DéfinitionCahier des ChargesSpécif. techniquesLivre de procédéPlansSpécif. d’achat

CONTRAT

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Le déroulement des projetsLe déroulement des projets

Etude préliminaire : Pré-Sélection

Actions qu’il est préférable de mettre en place afin de réaliser une sélection objective et identique pour chaque proposition.

Méthodes ou outils :

qualitatifs

quantitatifsØ

Ø

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Etude préliminaire : Pré-faisabilité

Consiste en :

Etudes du marché

Etudes techniques

Localisation du site et conséquences environnementales

Ressources humaines

Estimations couts et bénéfices

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

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Études et développement

Études préliminairesBesoinsDiagnostique

• Décision stratégique de tri

Orientations : Pré-faisabilité,Formulation préliminaire du projet



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Etude de faisabilité : APS

• Le rapport de faisabilité

• La formulation technico-économique qui comprend : Ø L’analyse économique (estimation des coûts)

Ø L’évaluation de rentabilité (VAN, TRS, TIR…)Ø L’analyse financière (Trésorerie, risques, capital…)

• Le MIP, évolution de la formulation préliminaire, qui permet de définir les buts visés par le projet, les résultats attendus, la stratégie par rapport à l’entreprise (culture) et les ressources nécessaires. Il permet aussi une identification des principaux risques et variables critiques et donne une vision très globalisante.

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•Décision d’exploration ou d’arrêt, point de non-retour

Avant Projet Sommaire = Rapport de faisabilitéMémoire d’Identif Formul technico-éco



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Conception / Définition : APD


Cahier des charges

Spécificités techniques

Livre de procédure

Analyse de la valeur

Nomenclatures

Dossiers de plans

Spécification d’achat

Prototype du projet

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

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CdC Traditionnel

Qui regroupe :


Description du besoin

Description de la solution

Description des exigences

Demande de chiffrage

Ø

Ø

Ø

Ø

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CdC Fonctionnel

Qui regroupe :


Description des besoins réels

Liste des fonctions associées

Expression des critères

Annexes

Coût objectif

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

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Le Plan Directeur de Projet

Qui regroupe :


Objectif du projet

Clauses contractuelles

Organisation et mise en place des hommes

Circuits d’information

Système de codification

Outils de gestion utilisé

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

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•Décision d’exploration ou d’arrêt, point de non-retour

Rapport de faisabilitéMémoire d’Identif Formul technico-éco= Avant Projet Sommaire


•Décision d’engagement du développement

Avant Projet Détaillé

Plan Directeur de Projet

CONTRAT


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Réalisation Exploitation Maintenance

RéalisationFiches d’instructionsSpécif. de contrôleNotices

•Décision de réalisation

PV de réception

Dossier de réalisation

ExploitationMAJ documentsAjustementsRetour d’expérience

•Décision d’exploitation

Bilan

Dossier d’exploitation

MaintenanceÉvolution de l’ouvrageRéparationDémantèlementRecyclage

FIN de

PROJET

Le déroulement des projets de Le déroulement des projets de conceptionconception

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Le déroulement des Le déroulement des projets d’améliorationprojets d’amélioration

DMAICDéfinir clairement un problème

Mesurer les impacts du problème

Analyser les mesures

Innover en identifiant les points d’amélioration

Contrôler les résultats obtenus

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À chaque étape, différents outils

Le déroulement des projets Le déroulement des projets d’améliorationd’amélioration

QQOQCPC

Ishikawa

AMDEC

AAR

Ø

Ø

Ø

Ø

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Define : cadrage général


Objectifs

Délais

Résultats attendus

Ø

Ø

Ø

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Measure : étude de la situation


Avec le terrain

Avec de la documentation : procédures, check list

Observation et mesure

Benchmark

Ø

Ø

Ø

Ø

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Analyse : analyse de ce qui a été mesuré


Par rapport au terrain

Par rapport à la documentation : procédures, check list

Des observations et des mesures

Par rapport au benchmark

Écarts entre le théorique et le réel

Ø

Ø

Ø

Ø

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Improve : Actions d’amélioration


État des lieux et propositions d’actions

Méthodologie de la conduite des actions d’amélioration

Nouveaux documents, amélioration des documents existants

Validation par responsables, communication et formation

Mise en place des actions

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

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Control : suite aux actions


Action After Review: difficultés rencontrées et pertinence

des action

État des lieux : application des actions / efficacité des

actions / gains suite aux actions / audits pour éviter les

dérives

Ø

Ø

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