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GESTION DE PROJET M2 PRO ECO S GHIO 1/ Donnez votre définition d’un projet (2pts) 2 /Quel est le diagramme qui permet de trouver le chemin critique d’un projet ? (1pt) 3/ En gestion de projet, dans quel ordre doit-on traiter ces points : (2pts) A définir des indicateurs de suivi, B Prendre en compte les ressources et contraintes, C Lister les tâches, D Définir ce qui est demandé, E Évaluer la durée et l’ordre des taches 4/ expliquez le projet Henri Fabre et ses composantes principales (5 pts)

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GESTION DE PROJET

M2 PRO ECO

S GHIO

1/ Donnez votre définition d’un projet (2pts)

2 /Quel est le diagramme qui permet de trouver le chemin critique d’un projet ? (1pt)

3/ En gestion de projet, dans quel ordre doit-on traiter ces points : (2pts)

A définir des indicateurs de suivi,

B Prendre en compte les ressources et contraintes,

C Lister les tâches,

D Définir ce qui est demandé,

E Évaluer la durée et l’ordre des taches

4/ expliquez le projet Henri Fabre et ses composantes principales (5 pts)

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UNIVERSITE DU SUD TOULON-VAR Faculté de Sciences Economiques et de Gestion

Année universitaire 20014-2015

Master 2 – Entreprise et développement local Finalité « Professionnelle »

Aides financières aux entreprises

Etude de CAS : VM

Evaluation du 28/01/2015

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Table des matières I - Introduction 4 II - Présentation générale du projet 5

II.1 - Executive Summary 5 II.2 - Fiche d'identité de l'entreprise 5

III - L'entreprise au 1er septembre 2014 6 III.1 - Historique 6 III.2 - Le management 6

III.2.1 - Les créateurs 6 III.2.2 - L'organisation 7

III.3 - L'offre VM 7 IV - 3. Le Marché 8

IV.1 - L'étude de marché 8 IV.2 - L'environnement 8

IV.2.1 - L'état de l'art de la technologie 8 IV.2.2 - Le Contexte 8

IV.3 - La demande 8 IV.3.1 - Les chiffres: potentiel et tendances 9 IV.3.2 - Analyse qualitative et segmentation 9 IV.3.3 - Les résultats terrain 9

IV.4 - La concurrence 9 IV.4.1 - La pénétration du marché 9 IV.4.2 - Analyse comparative des produits 9 IV.4.3 - Les stratégies commerciales et les moyens mis en oeuvre 9

IV.5 - 3.4. Opportunité de développement / Avantages concurrentiels 9 V - Stratégies de développement et plans d'action 10

V.1 - Le business model 11 V.2 - La stratégie produit 11

V.2.1 - Positionnement et prix 11 V.2.2 - Programme de R&D 11

V.2.2.1 - FAMILLE C-LAB 11 V.2.2.2 - FAMILLE BOUEES 11

V.2.3 - Protection industrielle 11 V.3 - La stratégie de production 12

V.3.1 - Organisation 12 V.4 - Stratégie commerciale 12

V.4.1 - Objectifs commerciaux 12 VI - Le calendrier du projet 13 VII - L'organisation des moyens à mettre en oeuvre 14

VII.1 - Organisation et moyens humains 14 VII.2 - Les moyens techniques 14 VII.3 - La structure juridique 14

VIII - Bilan des risques et des opportunités 15 IX - Conclusion 16

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I - Introduction Plus que l'idée d'un produit c'est l'idée de pérennisation de la compétence d'une équipe ayant la volonté d'utiliser son savoir-faire dans le domaine du traitement du signal acoustique appliqué à tous les domaines de l'industrie qui à conduit à la naissance de VM. Les fondements de la compétence de VM. sont issus d'une longue expérience individuelle des créateurs

de la société dans le domaine de l'acoustique sous-marine, puis dans le domaine de l'acoustique aérienne. Cette expérience confère à VM une expertise incontournable dans certains domaines de l'acoustique sous-marine. VM dispose d'ores et déjà de plusieurs produits à son catalogue et alloue une très grosse part de ses

ressources aux activités de R&D. Les domaines de R&D principaux concernent :

La mise au point de systèmes de réception et de détection basés sur des techniques innovantes, Les systèmes de processeurs acoustiques destinés à la détection et à la lutte sous-marine, La simulation et la restitution d'ambiance sonore, L'aide à l'analyse et au diagnostique de symptômes mécaniques à partir d'enregistrements sonores. Le documents qui suit, décrit de la manière la plus complète possible la route de développement empruntée par VM, ses perspectives et le Business Model associé.

II - Présentation générale du projet II.1 - Executive Summary

II.2 - Fiche d'identité de l'entreprise

III - L'entreprise au 1er septembre 2014 III.1 - Historique Rédaction des statuts de VM en septembre 2014.

A la suite d'un plan de restructuration, le coeur de l'équipe d'ingénierie logicielle de TEUCHOS (groupe SNECMA), spécialisée en particulier dans le domaine du traitement du signal, a décidée de maintenir et de pérenniser sa compétence en bâtissant un projet commun.

Début d'exploitation de VM le 12 décembre 2014. VM débute officiellement son activité et s'attache à récupérer le parc de clients, délaissé par

TEUCHOS. TEUCHOS laisse à VM toute liberté d'utiliser et de commercialiser les outils et produits logiciels

développés par ses anciens collaborateurs dans le cadre de leurs activités au sein de TEUCHOS.

1er semestre 2014 Les anciens clients de l'équipe VM renouvellent leur confiance et passent les premières

commandes (ou annoncent leur intention de le faire) :

◊ PSA : Remise à niveau d'un système de contrôle mécanique par l'acoustique ◊ AIRBUS : Fourniture d'un simulateur d'ambiance sonore pour l'A380 ◊ TEUCHOS : Maintenance des systèmes d'analyse et de traitement du signal ◊ DCNS TOULON : Migration d'une Base de Données de renseignements acoustiques en Open Source ◊ GESMA BREST : Commande d'outils de traitement du signal ◊ DGAC : Maintenance d'outils de traitement du signal

Des réponses à Appels d'Offres du secteur Défense sont émises en partenariat avec de grands

groupes (CS, ECA) qui choisissent VM comme fournisseur de solutions, pour son expertise et ses

produits de traitement du signal.

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III.2 - Le management III.2.1 - Les créateurs Mr M Ingénieur ENSEA, a eu une carrière complète dans le domaine de l'informatique Scientifique et Technique et du Service. Au départ développeur C/unix dans le domaine des Télécom (SITINTEL), puis ingénieur système Unix et Temps-réel chez GSI-TECSI, chef de projets dans le domaine de l'acoustique sous-marine depuis 1990, directeur de projets à partir de 1995 chez TEUCHOS et enfin ingénieur commercial chargé d'affaires dès 1998, dans les domaines de l'ingénierie logicielle, de l'électronique et de la qualité. Mr P /docteur ingénieur en physique et traitement du signal, a été directeur de laboratoire de recherche acoustique de la DGA pendant plus de 10 ans, puis a rejoint GSI-TECSI en 1992 comme expert en traitement du signal et TEUCHOS en 1995 comme directeur du département d'ingénierie logicielle et responsable du Pôle Acoustique du groupe TEUCHOS.

Mr J : Ingénieur informaticien "maison", a été ingénieur système et développeur chez

PRINCIPIA avant de rejoindre TEUCHOS en 1999 en tant que spécialiste en Bases de Données et développements objet, puis chef de projet dans le domaine du traitement du signal.

III.2.2 - L'organisation MR M est gérant de la société. Il exerce les fonctions de Direction Générale, Commerciale et Marketing tout en conservant son expertise en systèmes informatiques Unix et Temps-Réel à des fins de supports aux travaux de R&D et de conseil aux clients. Il participe également aux activités de production en qualité de responsable d'affaire, spécifieur et ponctuellement développeur en cas de besoin critique. MR D est Directeur de la Recherche et du Développement. Il innove, conçoit et met au point les prototypes de systèmes destinés à être commercialisés. MR J industrialise et pilote d'un point de vue technique, les projets clients et les projets de R&D internes à VM

III.3 - L'offre VM L'offre de VM est composée d'un ensemble de produits et de services autour de ces produits. On

distingue 4 familles de produits et services :

ACOUSTIQUE SM :Ce produit regroupe les ventes de : ◊ Outil VM LAB dans toutes ses versions (mono et multi-utilisateurs) temps-réel et temps-différé

pour le traitement du signal acoustique sous-marin. ◊ Outil ACSRAY pour les calculs de propagations sous-marines ◊ Études et forfaits de réalisations de logiciels ou de systèmes fondés sur le traitement du signal sous-marin. ◊ Bouées de détection (développées par VM) et leurs systèmes de contrôle. ACOUSTIQUE AIR :Ce produit regroupe les ventes de : ◊ Analyseurs d'enregistrements audio pour détection d'anomalies (boîte noire avion, moteur). ◊ Outils d'analyse de fonctionnement mécanique par l'audio (bancs d'essais automobiles) ◊ Outils de mesure par l'analyse audio (vitesse moteur). SIMULATION AUDIO :Ce produit regroupe les ventes de : ◊ Simulateurs d'ambiance sonore. ◊ Outil d'aide à l'analyse des environnements sonores à simuler (VM -LAB). SYSTEMES D'INFORMATION :Ce produit regroupe les ventes de : ◊ Mise au point de bases de données acoustiques. ◊ Systèmes de dépouillement et de stockage de données acoustiques. ◊ Conseil en organisation et réalisation ou migration de systèmes d'information basés sur les technologies "Open-Sources".

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IV - . Le Marché IV.1 - L'étude de marché Le marché visé par VM est un marché de niches technologiques pour lequel il est assez difficile de diligenter une étude extérieure. La perception que l'on en a en donc fondée sur :

Notre connaissance de l'état de l'art et des offres produits (salons, Internet), L'image renvoyée par nos clients et prospects par rapport à leur propre vision du marché.

IV.2 - L'environnement IV.2.1 - L'état de l'art de la technologie La technologie de VM repose sur des concepts physiques et mathématiques, tous en libre accès dans la littérature spécialisée. La mise en oeuvre de ces concepts par le biais d'outils informatiques, leur compréhension et le choix de leur utilisation adéquate dans la résolution de certains problèmes constitue la première valeur ajoutée de VM. La deuxième valeur ajoutée de VM est sa capacité à mettre en oeuvre de manière originale les algorithmes mathématiques afin d'obtenir des performances de calcul inégalées sur des machines COTS (PC standard en environnement Windows ou Linux).

IV.2.2 - Le Contexte L'environnement client dans lequel évolue VM est essentiellement constitué de gros industriels (publics

ou privés) dont les cycles de décision sont longs et complexes (accompagnés de conditions de paiement longues). Quel que soit le secteur industriel auquel nous nous attaquons, tout ce qui concerne l'acoustique est vu comme un sujet potentiel de très forte valeur ajoutée mais toujours lié à une certaine dose d'interprétation subjective des résultats voire à une incompréhension partielle des phénomènes. Exemples:

Simulation d'ambiance sonore en cockpit : aucun pilote n'a la même perception Analyse de défaut mécanique par l'audio : difficulté à modéliser de manière précise le système mécanique et donc à corréler avec l'analyse audio Ces constats font, qu'en période récession budgétaire, les projets concernant l'acoustique font partie des premiers à être supprimés.

IV.3 - La demande IV.3.1 - Les chiffres: potentiel et tendances Le potentiel est impossible à dimensionner mais la tendance va vers une accentuation de l'analyse des phénomènes acoustiques et de leur traitement, grâce, en particulier à la diminution du coût des calculateurs et au fort accroissement de leurs performances. De plus les applications sont innombrables et cela dans tous les secteurs (industriels, agro-alimentaire, vie du citoyen, etc...); exemples :

Analyse de pannes, Détection et suivi de bancs de poissons ou de mammifères marins, Diminution de bruit par contre-réaction, Reconnaissance de signatures acoustiques ou de voix,...

Cependant, comme évoqué précédemment, tous les projets liés à l'acoustique sont les premiers à pâtir des réductions budgétaires.

IV.3.2 - Analyse qualitative et segmentation Le marché est segmenté en 2 :

Marchés publics avec appel d'offres et mise en concurrence. Marchés privés par réseau de connaissances et/ou panel de fournisseurs.

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IV.3.3 - Les résultats terrain Les raisons qui poussent clients et prospects à préférer VM sont généralement : 1 - La complétude et la performance de nos produit. 2 - La qualité de l'expertise technique associée à la vente du produit. 3 - La compétitivité financière. Ceux qui ne retiennent pas VM ont principalement l'une des 2 raisons suivantes :

Niveau de compétence trop faible pour exploiter les données produites par nos outils. Problème budgétaire.

IV.4 - La concurrence IV.4.1 - La pénétration du marché Les concurrents sont différents selon le type de produit :

ACOUSTIQUE SM : ◊ Les poids lourds du système : THALES US, General Dynamics, Array Systems, ... ◊ Les poids lourds du service : THALES IS, SEMA, CS, SOPRA, ... ◊ Les poids lourds de l'instrumentation : Brüel & Kjär, Nicollet & Gould ACOUSTIQUE AIR : ◊ Les spécialistes de l'automobile : LMS ◊ Les instrumentistes : HP, Développeurs National Instruments SIMULATION : ◊ Les poids lourds : THALES TS, SOGITEC, CAE, ◊ Les petits spécialisés : GENESIS SYSTEMES D'INFORMATION : ◊ Les grands du service : THALES IS, SEMA, CS, SOPRA, ...

IV.4.2 - Analyse comparative des produits Il est impossible de comparer les produits VM avec la concurrence. Chaque offre présente ses avantages et inconvénients (techniques ou financiers) et cela en fonction de chaque besoin client.

IV.4.3 - Les stratégies commerciales et les moyens mis en oeuvre La stratégie commerciale actuelle s'appuie sur 3 vecteurs :

Entretien de la connaissance des réseaux du domaine, Veille et anticipation des appels d'offres publics, Salons spécialisés (EURONAVAL, UDT, ISIC, ...).

IV.5 - 3.4. Opportunité de développement / Avantages concurrentiels VM possède aujourd'hui de multiples opportunités de développement :

1. Fonds de commerce lié au projet SANDRA dont VM possède une expertise unique : ◊ Migration partielle de l'existant sous Linux - signature septembre 2014). ◊ Intégration finale SANDRA II (prévisionnel de 2 à 3 M€ dont une partie pour VM sur 2 ans à

partir de fin 2014). 2. Commercialisation des travaux actuels de R&D devant aboutir à un nouveau type de capteur sous-marin permettant le suivi des mammifères marins. 3. Commercialisation en France et surtout à l'international de la gamme de produits de détection sous-marine : ◊ Processeur acoustique embarqué sur aéronef ou Hélicoptère. ◊ Système de dépouillement d'enregistrement faits à la mer (recherche de signatures acoustiques). ◊ Système de mesure de bruit rayonné. ◊ Système de calcul et de prédiction de la propagation sous-marine. 4. Participation à des groupements de réponse dans le domaine off-shore en général, au travers de réseaux de compétences (du type Marine Submarine Network).

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Sur tous ces sujets, VM à l'avantage soit de l'expertise unique, soit de l'innovation, soit du prix et de la réactivité.

V - Stratégies de développement et plans d'action V.1 - Le business model Le Business Model de VM est fondé uniquement sur la vente de prestations intellectuelles à très forte valeur ajoutée dans le domaine du traitement du signal et de l'acoustique. Cela se traduit concrètement par :

La vente de produits logiciels et matériels sur étagère, conçus et développés par VM. La vente de conseil et de service en ingénierie logicielle autour des produits (customisation) ou indépendamment dans le domaine. De par sa taille VM joue régulièrement le jeu des alliances dans le cadre de réponses à appel d'offres sur des projets de développement (ex. ECA, CS-SI). Afin d'encaisser le mieux possible la phase de démarrage et de compenser les délais excessivement longs des grands donneurs d'ordres, VM a choisi une organisation à frais de structure proches du zéro :

Pas de locaux Pas de secrétariat : utilisation de toutes les possibilités de la bureautique actuelle. Charges salariales réduites au minimum : les 3 associés bénéficient de l'ACCRE et du complément POLE EMPLOI destiné aux chômeurs créateurs d'entreprise.

V.2 - La stratégie produit V.2.1 - Positionnement et prix Le positionnement actuel se situe sur des produits très "pointus" réservés à des clients experts dans le domaine. La politique de prix varie selon le type d'application et de client. Il existe cependant un catalogue de prix pour les licences de base. Ce qui fait la différence ensuite, ce sont :

La perception que le client a du marché. Par ex. un client habitué à travailler avec Thalès nous trouvera très peu cher, mais un client habitué à récupérer des logiciels de traitement du signal sur Internet aura plus de mal à nous acheter une licence. Notre capacité à être compétitif sur les prestations d'adaptation du produit au besoin. Dans ce cadre nous avons une très grande latitude de négociation.

V.2.2 - Programme de R&D La partie R&D peut prendre une part très importante de l'activité de la société. Elle va représenter près de 80 % de l'activité du 1er exercice et restera aux alentours de 30 à 50 % du 2ème exercice. Les travaux programmés sont les suivants :

V.2.2.1 - FAMILLE VM-LAB Étude, développement et mise au point des algorithmes de traitement des bouées DIFAR, CASS et DICASS Migration de la gamme sous Linux Mise au point des solutions client-serveur et système de dépouillement multi-utilisateurs

V.2.2.2 - FAMILLE BOUEES Étude théorique de faisabilité, validation. Conception et développement d'un prototype expérimental. Essais et validation.

V.3 - La stratégie de production V.3.1 - Organisation Toutes les réalisations matérielles seront confiées à des sous-traitant sous maîtrise d'oeuvre VM et plans VM.

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V.4 - Stratégie commerciale V.4.1 - Objectifs commerciaux

Budget des ventes (unité : €)

Exercices 1ère année 2ème année 3ème année

Acoustique SM 4 000 € 192 454 € 308 106 €

Acoustique air 8 425 € 19453 € 42300 €

Simulation Son 27 414 € 63983 € 40000 €

Systèmes Info 27 243 € 70370 € 270637 €

Total C.A. H.T. 68 082€ 346 260 € 661 043 €

VI - Le calendrier du projet Les grandes étapes du projet sont avant tout techniques et concernent l'enrichissement de notre catalogue :

GAMME VM-LAB : BOUEE : ◊ 12 / 2014 : Plan de développement rédigé, théorie et notes de calcul y compris Présentation du projet à l'ANVAR.

◊ 06 / 2015 : 1er essais prototype ◊ 09 / 2015 : Début de commercialisation En dehors de ces étapes, l'objectif de croissance est une montée en puissance mesurée pour atteindre un maximum de 8 personnes à fin 2015 pour un C.A. de 850 k€.

VII - L'organisation des moyens à mettre en oeuvre VII.1 - Organisation et moyens humains La direction générale est assurée par MR M qui endosse les fonctions de :

Responsable de la stratégie et du marketing Direction commerciale et direction d'affaires Responsable administratif et financier Direction des ressources humaines il est aidé sur les plans Comptable et Social par le cabinet d'Expertise Comptable,. MR P est directeur de la R&D.

Il n'y a aucune raison que cette organisation change jusqu'à la fin 2014, date à laquelle le prévisionnel compte une population de 8 personnes au sein de l'entreprise. L'organisation restera "à plat" et sans fonction de production définitive attachée à un salarié. En fonction du calendrier des affaires et pour gagner en réactivité et en efficacité, chaque ingénieur pourra tour à tour être affecté en tant que "chef de projet" ou "développeur" selon les besoins et cela dans le meilleur esprit de collaboration.

Les recrutements ultérieurs se situeront au minimum au niveau Bac + 4 ce qui conduira à une population composée essentiellement de cadres.

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VII.2 - Les moyens techniques Un plan d'investissement va être mis en place par l'intermédiaire d'un crédit-bail :

1 calculateur puissant de type PC (Windows/Linux) bi ou quadri-processeur 1 sous-système d'acquisition de données (cartes National Instruments pour PC ou autre) 1 ou 2 PC de développement (portables) 1 serveur de développement et de stockage des données d'entreprise 1 système de Reprographie / Impression / Fax / Scanner 1 projecteur vidéo pour démonstrations 1 PC portable Des moyens réseaux (commutateur, routeur, firewall)

VII.3 - La structure juridique VM est une S.A.R.L. à trois associés. Le capital est de 40 000€ réparti en 40 000 parts comme suit :

-Mr M 20 001 parts (Gérant majoritaire) -Mr P 17 999 parts - Mr J 2 000 parts

VIII - Bilan des risques et des opportunités Les 2 risques majeurs identifiés sont les suivants :

La diminution continue des budgets d'investissement du secteur de la défense et des grands comptes, lié à la conjoncture économique actuelle. Les délais des circuits de décision des grandes entreprise. Les opportunités sont innombrables et ne peuvent être, par essence, listées.

IX - Conclusion VM détient une compétence rare et à très forte valeur ajoutée mais qui s'adresse à un marché de niches technologiques.

Les opportunités sont innombrables et liées au pouvoir innovant de VM dont l'ambition est de devenir le

partenaire incontournable des systèmes de traitement du signal acoustique appliqué au milieu sous-marin.

Les besoins essentiels de VM sont à ce jour l'investissement en moyens de production pour les travaux

de R&D en cours et surtout le financement du BFR compte-tenu du fait que les clients potentiels ont des cycles de décision et de paiement longs.

La montée en puissance restera très mesurée sur les 3 années à venir ( effectif de 8 pour un C.A. de 850 k€) mais non restrictive. Le créneau sur lequel VM est installé peut tout à fait conduire à une structure de 50 personnes à moyen terme - ce qui reste une des ambitions.

L'introduction d'investisseurs externes sera envisageable dans 3 ans avec comme opportunité de sortie principale un rachat industriel.

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X - Annexes Éléments financiers - Prévisionnel Statuts au 26.04.2014 CV complets des associés Plaquettes des produits : ◊ VM-LAB ◊ VM- SOUND ◊ ACSRAY

Date de démarrage

Date de démarrage du prévisionnel

01/10/2014

Vente

Chiffre d'affaires 1ère année 2ème année 3ème année

Nom du produit Taux de T.V.A. 19,6 %

Acoustique SM €

C.A. H.T. 4 000 € 192 454 € 308 106 €

TVA 784 € 37 721 € 60 369 €

C.A. T.T.C. 4 784 € 230 175 € 368 495 €

Nom du produit Taux de T.V.A. 19,6 %

Acoustique air

C.A. H.T. 8 425 € 19 453 € 42 300 €

TVA 1 651 € 3 813 € 8 291 €

C.A. T.T.C. 10 086 € 23 266 € 50 591 €

Nom du produit Taux de T.V.A. 19,6 %

Simulation Son

C.A. H.T. 28 414 € 63 983 € 40 000 €

TVA 5 569 € 12 541 € 840 €

C.A. T.T.C. 33 983 € 76 524 € 40 840 €

Nom du produit Taux de T.V.A. 19,6 %

Systèmes Info

C.A. H.T. 27 243 € 70 370 € 270 637 €

TVA 5 340 € 13 793 € 53 045 €

C.A. T.T.C. 32 583 € 84 163 € 323 682 €

C.A. TOTAL H.T. (tous les produits) 68 082 € 346 260 € 661 043 €

TOTAL TVA. (tous les produits) 13 344 € 67 867 € 129 564 €

C.A. TOTAL T.T.C. (tous les produits) 81 426 € 414 127 € 790 608 €

Loi d'encaissement Part des paiements

Comptant %

Acoustique SM 100,0 %

Acoustique Air 100,0 %

Simulation Son 100,0 %

Systèmes Info 100,0 %

sur le total du C.A. 40,0 % 18,3 % 41,7 %

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Achats

Approvisionnements 1ère année 2ème année 3ème année

Acoustique SM C.A. H.T.(rappel)

4 000€ 192 454 € 308 106€

Coefficient coût achat/ventes Coût d'achat des ventes 400€ 19 245€ 30 811€ Taux de T.V.A. 19,6% T.V.A. déductible 78€ 3 772€ 6 039€

Acoustique Air C.A. H.T.(rappel)

8 425€ 19 453 € 42 300€

Coefficient coût achat/ventes Coût d'achat des ventes 843€ 1 945€ 423€ Taux de T.V.A. 19,6% T.V.A. déductible 165€ 381€ 829€

Simulation son C.A. H.T.(rappel)

28 414€ 63 983 € 40 000€

Coefficient coût achat/ventes Coût d'achat des ventes 2 841€ 6 398€ 4 000€ Taux de T.V.A. 19,6% T.V.A. déductible 557€ 1 254€ 784€

Systèmes Info C.A. H.T.(rappel)

27 243€ 70 370 € 270 637€

Coefficient coût achat/ventes Coût d'achat des ventes 2 724€ 7 037€ 27 064€ Taux de T.V.A. 19,6% T.V.A. déductible 534€ 1 379€ 5 305€

Rappel Total C.A. H.T. 68 082€ 346 260€ 661 043€ Total coût d'achat des ventes H.T. 6 808€ 34 626€ 66 104€

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Investissements

Nature des investissements

Durée 1ère année 2ème année 3ème année

Frais d'établissement

5

Recherche et Développement

5

R&D (production immobilisée)

5

Autres investissements immatériels

5

Total investissements immatériels

Détail construction et agencements 3

Constructions et agencements

20 7 500,0

Matériel de production

5 500,0 500,0

Matériel et mobilier

7 2 500,0

Matériel informatique

3 1 000,0 2 000,0

Véhicules 5

Autres investissements matériels

5

Total investissements matériels

1 500,0 12 500,0

Cautions (non amorties)

Participations (non amorties)

Autres investissements financiers (non amortis)

Total investissements financiers

Total investissements hors crédit-bail

1 500,0 12 500,0

Investissements en crédit-bail

40 000,0

Amortissements

Nature des investissements

1ère année 2ème année 3ème année

Frais d'établissement

Recherche et développement

R&D (production immobilisée)

Autres investissements immatériels

Construction et agencement

375,0

Matériel de production 100,0 200,0

Matériel et mobilier 357,1

Matériel informatique 333,3 1 000,0

Véhicules

Autres

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investissements matériels

Autres dotations aux amortissements

Total 433,3 1 932,1

Emprunts

Date de l'emprunt

Date de 1ère échéance

Montant de l'emprunt

Taux d'interêt annuel

Durée en année(s)

01/03/2015 01/03/2015 40 000,0 7

01/03/2015 01/03/2015 30 000,0 3,50% 5

Nombre d'échéances par an

Montant d'une échéance Frais financiers sur l'emprunt

12 476,2

12 545,8 2 745,1

Besoin en fonds de roulement

1ère année 2ème année 3ème année

Calcul des stocks prévisionnels

Coût d'achat des ventes H.T.

6 808 € 34 626 € 66 104 €

Stocks (en jours)

Stocks achats

C.A. total H.T. 68 082 € 346 260 € 661 043 €

C.A. total H.T.

Stocks (en jours)

Stocks sur ventes

Total des stocks

Calcul des créances clients

Chiffre d'affaire T.T.C. 81 426 € 414 127 € 790 608 €

Délais de règlement des ventes

% des ventes % des ventes % des ventes

réglées comptants

réglées à 30 jours

réglées à 60 jours 40,0% 100,0% 100,0%

réglées à 90 jours 18,3%

réglées à 120 jours 41,7%

Créances clients 20 473 € 69 021 € 131 768 €

Créances clients

Calcul des crédits fournisseurs

Achats T.T.C. 8 143 € 41 413 € 79 061 €

Achats T.T.C.

Délais de règlement consentis

% des achats % des achats % des achats

sont réglés comptants 50,0 %

sont réglés à 30 jours 50,0 % 100,0 % 100,0 %

sont réglés à 60 jours

sont réglés à 90 jours

sont réglés à 120 jours

Crédit fournisseurs 339 € 3 451 € 6 588 € Calcul des dettes

fiscales et sociales

Impôt sur les bénéfices

7 164 € 81 364 € 63 846 €

Charges sociales 3 804 € 6 037 € 39 834 €

Dettes fiscales et sociales

10 968 € 87 401 € 103 680 €

Autres

Besoin en Fonds de

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Roulement

en jours de chiffre d'affaires H.T.

48 -23 11

Besoin en Fonds de Roulement

9 166 € -21 831 € 21 500 €

Variation annuelle du B.F.R.

9 166 € -30 997 € 43 331 €

B.F.R. initial (année de départ - 1)

Compte de résultat

1ère année 2ème année 3ème année

Chiffre d'Affaires total 68 082 € 346 260 € 661 043 €

R&D (production immobilisée)

Autres produits

Total produits 68 082 € 346 260 € 661 043€

Total achats consommés 6 808 €

34 626 € 66 104 €

Total autres achats et charges externes

8 982 € 38 454 € 74 776 €

Total consommations intermédiaires

15 790 € 73 080 € 140 880 €

Valeur ajoutée 52 292 € 273 180 € 520 163 €

Valeur ajoutée / total produits

76,8 % 78,9 % 78,7 %

Impôts et taxes

Personnel 32 931 € 52 260 € 344 828 €

Frais financiers : sur emprunts

584 € 846 €

Frais financiers : agios

Dotation aux amortissements

433 € 1 932 €

Résultat avant impôt 19 361 € 219 902 € 172 557 €

Taux de l'impôt sur les bénéfices

37,0 % 37,0 % 37,0 %

Résultat après impôt 12 198 € 138 539 € 108 711 €

Autofinancement 7 164 € 81 364 € 63 846 €

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T.V.A.

Période oct 2014 nov 2014 déc 2014 janv 2015 févr 2015 mars 2015

T.V.A. sur les ventes

215,6 534,1 1 350,4 392,0

T.V.A. sur les achats

21,6 53,4 135,0 39,2

T.V.A. sur les immobilisations

Crédit de T.V.A.

T.V.A. à décaisser

194,0 480,7 1 215,4 352,8

Demande de remboursement T.V.A.

T.V.A. remboursée

Période avr 2015 mai 2015 juin 2015 juil 2015 août 2015 sept 2015

T.V.A. sur les ventes

196,0 490,0 1 356,5 770,5 2 287,7 5 751,2

T.V.A. sur les achats

19,6 49,0 135,7 77,0 228,8 575,1

T.V.A. sur les immobilisations

Crédit de T.V.A.

T.V.A. à décaisser

176,4 441,0 1 220,9 693,4 2 058,9 5 176,1

Demande de remboursement T.V.A.

T.V.A. remboursée

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EVALUATION - UE2 - MODULE : « MARKETING TERRITORIAL »

MASTER PROFESSIONNEL ÉCONOMIE 2ème année

Spécialité « Entreprise, Développement et Territoire » - Session 1 - 2014 - Durée : 2 h

En vous appuyant sur vos connaissances et sur le dossier présenté en annexe, vous

répondrez aux questions suivantes :

1) Quelle est la problématique à laquelle répond le marketing territorial ? Proposez une

définition de cette nouvelle fonction des territoires, puis expliquez le rôle des API (5 points)

2) Dans un développement structuré, analysez les impacts de l’implantation d’un

Domaine Center Parcs pour le département de la Moselle et les départements limitrophes (10

points).

3) Expliquez, en termes accessibles, la méthodologie utilisée par le cabinet Utopies pour

obtenir les résultats indiqués dans ce dossier (5 points).

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UTOPIES – JUILLET 2013

1

Un impact direct tangible …

Ouvert depuis 2010, le Domaine des Trois Forêts de

Center Parcs représente aujourd’hui un pôle économique et employeur important pour la Moselle

et les départements limitrophes. Sur l’exercice 2011/212, Center Parcs représente 60,5 millions d’euros (M€) de recettes et 646 postes occupés sur site correspondant à 422 emplois équivalent temps plein (ETP).

Trois types d’employeurs peuvent être distingués sur

site : Center Parcs (393 postes), les sous-traitants

en charge de la restauration, du commerce, des services et du divertissement implantés sur le

Domaine des Trois Forêts (182 postes) ainsi que les

agences d’intérim* (71 postes).

*classées en prestataires indirects dans la suite de l’étude

Si 67% des salariés en poste sont résidents en Moselle, le positionnement géographique du

Domaine des Trois Forêts au cœur de la Moselle-

Sud donne à l’empreinte économique locale un

enjeu multi-départemental voire multirégional.

… mais qui ne peut résumer à lui seul la véritable empreinte économique locale de Center Parcs

L’atout socio-économique que peut revêtir un

équipement comme un Center Parcs prend

également forme à l’extérieur du site grâce à tous les flux de dépenses qui en sortent.

Une démarche innovante et robuste dans l’industrie du tourisme

Modéliser l’impact de chacun des flux qui sortent d’un site touristique n’est pas aisé. C’est l’objet même du modèle auquel le groupe PVCP a eu recours : LOCAL FOOTPRINT ® développé par le cabinet UTOPIES. Face à l’absence de données sources et à l’absence de modèles, l’impact « hors-site » est le plus souvent estimé en France par l’utilisation de ratios ou coefficients déjà existants, calculés dans le cadre de travaux de recherche précédents (souvent assez anciens). LOCAL FOOTPRINT ® repose sur une méthodologie robuste et unique en France, un modèle intersectoriel « input-output » à 35 branches reconnu comme étant la forme de modèle la plus aboutie par un récent rapport de la DGCIS(1) et utilisé depuis 20 ans par l’industrie du tourisme en Amérique du Nord. Là où les modèles traditionnels français utilisent un coefficient multiplicateur « choisi » par le consultant duquel résulte en général un seul indicateur monétaire, LOCAL FOOTPRINT repose sur une architecture composée de plus de 3000 coefficients multiplicateurs et des dizaines d’indicateurs.

(1) La mesure de l’impact économique d’un évènement touristique EMC/Ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie, DGCIS.

L’empreinte économique

locale du Domaine des

Trois Forêts (Moselle)

Empreinte économique calculée sur l’exercice s’étalant

du 1er Octobre 2011 au 30 septembre 2012

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UTOPIES – JUILLET 2013

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L’empreinte d’un Center Parcs doit

s’appréhender à travers 2 mécanismes

économiques complémentaires

D’une part, sa capacité à entrainer le reste de l’économie marchande locale par « effet de vagues » . Chaque euro

sortant (achats, salaires) ou dépensé hors du site par les touristes entraine indirectement un surcroit d’activité pour les entreprises de première ligne (commerces, restaurants, prestataires de service, agriculture, industrie, artisanat…) qui, elles-mêmes vont verser des salaires et réaliser des achats auprès de leurs fournisseurs, chaîne de fournisseurs qui sera amenée à reproduire ce schéma jusqu’à ce que l’effet de vagues s’estompe. Toutes les rémunérations émanant du Center Parcs et de la chaîne de fournisseurs vont induire des dépenses de consommation des ménages qui vont venir renforcer et prolonger cet effet de vagues dans l’économie locale.

D’autre part, sa capacité à structurer durablement l’appareil public local . Grâce à son implantation le Domaine des Trois Forêts contribue à développer ou maintenir la présence d’équipements publics, à financer des emplois publics / para-publics, à générer des appels d’offre et à verser des prestations sociales significatives. Cette structuration de la sphère publique locale n’est pas le fruit de la seule fiscalité locale acquittée par Center Parcs. Elle est permise par la totalité des prélèvements obligatoires captés par les Finances Publiques tout au long de l’ « effet de vagues » dans l’économie marchande locale (impôts, taxes, cotisations sociales) et dont bénéficie en retour le territoire en fonction de ses spécificités locales (sur ou sous-représentations du territoire dans certains Domaines d’action publique) et du volume d’habitants / d’entreprises reliés à Center Parcs que la sphère publique a la charge de servir, d’accompagner et de protéger.

Impact dans la sphère

publique grâce aux

prélèvements obligatoires

qui s’opèrent sur la richesse

créée par vagues successives

Impact par vagues

successives dans

l’économie marchande

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3

1. L’ « effet de vagues » Center Parcs

1.1 L’impulsion initiale De par son dimensionnement commercial, sa stabilité de remplissage et sa capacité à générer de la consommation touristique hors du site (trois aspects différenciants avec l’offre micro-touristique sous forme de gîtes et chambres d’hôtes*), un Center Parcs permet de donner une impulsion initiale significative à l’origine de l’ « effet de vagues » :

* Un établissement sous forme de gîte ou chambres d’hôtes présente en moyenne un taux de remplissage de 16 semaines par an et un taux d'occupation de 43,4 % (source : réseau Gîtes de France 2013) ** Enquête touristique Moselle tourisme 2011

Au total, près de 18,7M€ ont été dépensés au cours de l’exercice 2011/2012 par Center Parcs, les sous-traitants sur site et les visiteurs dans les régions Alsace et Lorraine. Ces flux se concentrant majoritairement en Moselle, 10,4M€ au total dont 4,1M€ de rémunérations ET loyers + 6,3M€ d’achats auprès des entreprises locales.

Un volume de fréquentation conséquent (240.000 visiteurs et 1.124.470 nuitées) entrainant une politique d'achats de proximité marquée et dive rsifiée (agro-

alimentaire, informatique, nettoyage textile, intérim, électricité, chauffage,

divertissement, transport personnel …). Au cours de l’exercice 2011/2012, 6,8

millions d’euros ont été versés par Center Parcs (5,4M€) et les sous-traitants

sur site (1,4M€) à des fournisseurs et prestataires de services implantés en

Lorraine ou en Alsace.

Une stabilité de l’activité (taux de remplissage de 84%)* engendrant un volume de masse salariale important et durable sur 12 mois ains i que des loyers versés aux propriétaires de cottages résidant local ement . Sur l’exercice

2011/2012, 6,6M€ de rémunérations ont été versés en Lorraine ou en Alsace :

5,4M€ de salaires nets et 1,2M€ de loyers aux propriétaires de cottages résidant dans les 2 régions concernées.

Une ouverture du Domaine des Trois Forêts vers l’extérieur (63% des visiteurs déclarent sortir du parc**) se traduisant par un volume important de dépenses touristiques hors du site : 5,3M€ dépensés chaque année par les visiteurs du

parc dans les régions Alsace et Lorraine (soit une moyenne de 3,9€ par jour et

par visiteur) dont 4M€ pour les achats dans le commerce, 750.000 € pour la

restauration et 500.000€ pour la fréquentation des sites touristiques.

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1.2 Le mécanisme de propagation

Pour l’ensemble de la zone Lorraine + Alsace, l’« e ffet de vagues » Center Parcs se décompose en trois niveaux

Les entreprises de première ligne qui bénéficient des 12,1M€ injectés en

Lorraine et Alsace par le Domaine des Trois Forêts et les touristes hors du site.

En 2011/2012, ces dépenses ont permis de créer ou maintenir en

Lorraine/Alsace près de 158 postes dont 71 postes de service de nettoyage en interim (85 ETP). Les branches d’activité les plus impactés (hors interim) étant

les services collectifs* (19 ETP), le commerce de détail (16 ETP), l’hôtellerie-

restauration (11 ETP) et l’agro-industrie (9 ETP).

La chaine de fournisseurs , c’est-à-dire les fournisseurs de rang 2, de rang 3,

de rang « n » … qui bénéficient des vagues de dépenses successives. En 2012,

35 postes (22 ETP) ont pu être ainsi créés ou maintenus dans la chaine de

fournisseurs en Lorraine/Alsace, notamment dans les services aux entreprises

(7 ETP) et l’agriculture (3,5 ETP).

L’activité économique induite par les dépenses de c onsommation des ménages . Grâce à la masse salariale de Center Parcs, de ses sous-traitants,

de la chaine de fournisseurs et des loyers versés aux prioritaires de cottages,

ce sont près de 8,5M€ de dépenses de consommation ré-injectées en 2011/2012 dans les régions Alsace et Lorraine (dont 5,2M€ pour le seul

département de la Moselle). Ces dépenses de consommation permettent de

créer ou maintenir 75 postes (54 ETP) en Lorraine/Alsace, notamment dans le

commerce de détail (9 ETP), dans l’hôtellerie-restauration (6,5 ETP), dans les services collectifs* (4,5 ETP), la santé et l’action sociale (5,1 ETP) et les

services domestiques ou gardes d’enfants (4 ETP). Toutes ces activités étant

elles-mêmes et par effet ricochet consommatrices de services aux entreprises

(5 ETP) ou d’achats auprès d’agro-industriels locaux (3 ETP).

* Services collectifs = assainissement, voirie,

gestion des déchets), associations, cultures /

loisirs, services personnels / nettoyage

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Le Produit Intérieur Brut (PIB) annuel généré en Lorraine et Alsace grâce à Center Parcs s’élève à 25,9M€, dont 18M€ pour le département de la Moselle .

Ce PIB correspond à la somme des « valeurs ajoutées* » des entreprises reliées directement, indirectement ou de façon induite au Domaine des Trois Forêts.

Impact économique en Lorraine et Alsace

Impact économique en Moselle

* La valeur ajoutée ne doit pas être confondue avec la production ou le chiffre

d’affaires des entreprises. La valeur ajoutée est égale au chiffre d’affaires

moins les consommations intermédiaires (achats, fournitures, services)

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2. La structuration de l’appareil public local, notamment en Moselle

2.1 Un levier pour les recettes publiques Au cours de l’exercice 2011/ 2012, 44,9% du PIB généré grâce à Center Parcs ont été prélevés ou collectés sous forme d’impôts, de taxes ou de cotisations par les différents services des Finances Publiques (que ces

prélèvements aient été effectués à l’échelle locale ou nationale). En tenant compte des spécificités territoriales

et du volume d’habitants / d’entreprises reliés à Center Parcs dont la sphère publique a la charge, il est possible d’estimer à 11,1M€ les recettes publiques dont ont bénéficié en 2011/2012 les différentes administrations publiques implantées en Lorraine et Alsace (dont 8M€ pour les administrations publiques implantées en Moselle).

Les retombées fiscales se répartissant de la façon suivante en Moselle :

2,37M€ pour l’Etat et les

ministères implantés

localement

1,59M€ pour les administrations

publiques locales ► régions, départements, communes,

collectivités à statut particulier, régie

de transport municipal, SDIS, agence

de l’eau, chambre de commerce,

caisses des écoles, etc…

3,6M€ pour les

administrations de

sécurité sociale ► CNAMTS, CNAVTS,

CNAF, Unedic, etc ..

0,47M€ pour les organismes divers

d’administration centrale implantés

localement ► ADEME, AFPA,

musées/ théâtres / bibliothèques nationaux, Universités, IUFM, CNDP,

ANAH, CMU, INRA/CNRS, etc …

L’évaluation des recettes et des dépenses publiques au profit du territoire se fait :

- D’une part au prorata du PIB et du nombre d’emplois générés grâce à Center Parcs - D’autre part, sur la base de coefficients de localisation d’équipements publics et de personnels de la fonction publique sur le territoire (mise en évidence des sur ou sous-représentations de certains domaines d’action publique)

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2.2 Un catalyseur de l’action publique

Les 8M€ perçus en 2011/2012 par les différentes adm inistrations publiques implantées en Moselle ont permis :

Le versement de 2M€ de salaires et ainsi le financement de 85 postes publics ou para-publics (70 ETP), dont 24 postes dans

l’enseignement (préélémentaire et primaire,

secondaire, postsecondaire et supérieur), 17 postes

dans la santé (services hospitaliers et ambulatoires

notamment), 12 postes au sein des services publics généraux (organes exécutifs et législatifs, affaires

financières et fiscales, affaires étrangères) et

8 postes dans la protection sociale.

Une enveloppe de 3,5M€ permettant de verser l’ensemble des prestations sociales suivantes :

• Le versement de 103 pensions de retraites pendant 12 mois (moyenne 1250 €/mois)

• A 46 familles d’être aidées pendant 12 mois à hauteur

de 554€ par mois (aides & allocations familiales)

• A 12 chômeurs d’être indemnisés pendant 12 mois

(indemnités journalière de 35€)

• A 54 foyers de bénéficier d’une aide au logement durant 12 mois (APL = 229€/mois)

• Le versement de 5 pensions d’invalidité durant 12 mois (moyenne 589€/mois)

• Le versement de 20 RSA durant 12 mois

(moyenne 444€/mois)

Un budget disponible de 1,26M€ pour les appels d’o ffre des administrations publiques implantées en Moselle (0,78M€ pour les achats courants et 0,49M€ pour les investissements publiques).

L’impact du Center Parcs sur le système de santé mosellan peut être estimé en 2011/2012 à 230.000€ pour l’achat de produits, appareils et matériels médicaux, à 400.000€ pour le fonctionnement des services ambulatoires et 500.000€ pour le fonctionnement des services hospitaliers (auxquels il faut adjoindre les 350.000€ pour le volet « Maladie - Invalidité » de la Sécurité Sociale locale). Le budget « Police / protection Civile » peut être estimé à 200.000€, celui des « Transports publics » 180.000€, l’achat d’équipements collectifs avoisinant les 210.000€ (ex : mobilier urbain).

Une externalité sociale forte

*sous hypothèse qu’il n’y ait pas de double comptage parmi les

foyers bénéficiaires. Les prestations sociales « Maladie » (arrêts

maladie) et « Survivants » n’étant pas incluses dans le calcul

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3. Center Parcs, un « multiplicateur d’emplois » pour la Moselle Sur l’exercice 2011 / 2012, pour 381 postes travaillant sur le site des Trois Forêts et résidant en Moselle, 236 autres postes privés ou publics étaient financés dans le reste de l’économie mosellane, soit un total de 617 postes. Le coefficient multiplicateur du Center Parcs Moselle est de 1,6 (617 postes au total pour 381 postes directs).

Quels types d’emplois indirects et induits ? Hors intérim, les 189 emplois créés ou maintenus en

Moselle de façon indirecte (dans la chaine de

fournisseurs), de façon induite (par les dépenses de consommation) ou dans la sphère publique (grâce aux

prélèvements obligatoires) présentent un profil de

qualification qui se situe dans la moyenne nationale, à

savoir 23% de postes faiblement qualifiés, 45% de postes moyennent qualifiés et 32% de postes hautement

qualifiés. Le temps de travail moyen de ces 189 postes

(29h/semaine) se situe lui-aussi également dans la

moyenne nationale.

L’impact résidentiel de Center Parcs en Moselle ���� 2 habitants sur 1000

381 postes directs résidant en Moselle (hors Intérim)

236 postes indirects et induits (dans l’économie marchande et dans la sphère publique)

220 bénéficiaires de prestations sociales (retraite, invalidité, chômage, RSA, allocations

logement et famille…)

x 2,34 (taille moyenne des ménages en Moselle)

1.958 habitants économiquement liés à Center Parcs en Moselle

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4. Center Parcs : quel retour sur investissement public ?

Jusqu’en 2012, le conseil général de Moselle et le conseil régional de Lorraine ont versé à eux deux 33,3 millions de subventions publiques :

• Subventions pour les investisseurs des cottages à hauteur de 19,6 M€

• Fonds commun de promotion touristique : 3M€ versés entre 2010 et 2012

• Formation du personnel pour 3M€ • Aide à l’embauche pour 2,5M€ • Aide aménagement Développement Durable

(y compris la chaufferie bois) pour 4,5 M€ • Aide ADEME pour la chaufferie bois : 635.000€

Un retour productif sur investissement public

1€ de subventions et d’aides publiques versé jusqu’en 2012 par le Conseil Général de Moselle et le Conseil Régional de Lorraine génère chaque année 0,72€ de PIB supplémentaire en Lorraine et 0,54€ de PIB supplémentaire en Moselle.

En termes de PIB, le retour sur investissement public devient donc positif au bout de 23 mois en Moselle et de 17 mois en Lorraine.

Un retour fiscal* sur investissement public

1€ de subventions et d’aides publiques versé jusqu’en 2012 par le Conseil Général de Moselle et le Conseil Régional de Lorraine génère chaque année 0,33€ de recettes publiques supplémentaires en Lorraine et 0,24€ de recettes publiques supplémentaires en Moselle (recettes captées par les différents organes publiques implantés localement).

En termes fiscal, le retour sur investissement public devient donc positif au bout de 4,2 ans en Moselle et de 3 ans en Lorraine.

*Par « fiscal » nous entendons ici l’ensemble des prélèvements

fiscaux (impôts affectés à l’Etat ou aux collectivités locales) et des

autres prélèvements obligatoires (taxes, cotisations sociales, …)

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Conclusion Center Parcs, facteur de développement durable des territoires

Le Groupe Pierre & Vacances - Center Parcs (PVCP) déploie une politique de développement durable structurée, dont l’ancrage territorial constitue un pilier majeur. Si par ses projets locaux le Groupe PVCP est créateur de richesse directe visible et tangible (emplois sur site, fiscalité locale, …), cette étude a démontré dans quelle mesure il contribuait aussi de façon plus indirecte et induite (et donc moins visible) au rééquilibrage socio-économique des territoires et à la structuration de l’appareil public local.

La plus-value économique et sociale d’un équipement touristique ne doit pas se limiter à la seule prise en compte des effets « primaires ». Tout équipement touristique génère par nature des flux d’exploitation (salaires, achats, …), d’investissement ainsi que des dépenses touristiques à proximité du site. Par effet de vagues ces dépenses vont entrainer d’autres dépenses donc de la production et des recettes publiques supplémentaires (les fournisseurs qui achètent auprès de leurs propres fournisseurs, les salariés du site et les salariés des fournisseurs qui consomment, …), dépenses qui elles-mêmes vont entrainer d’autres dépenses, …, jusqu’à temps que l’effet de vague s’estompe.

Ce principe intuitif appelé effet multiplicateur, bien connu des professionnels du tourisme, n’avait jusqu’ici pu être qu’approximé. Le groupe PVCP propose ici une lecture robuste, transparente et détaillée de l’existence d’un tel effet d’entrainement local.

Encore faut-il que l’impulsion initiale à l’origine de l’effet de vague soit conséquente ?

Au cours de l’exercice 2011/2012, 18,7 millions d’euros ont été injectés localement par Center Parcs, les sous-traitants sur site et les visiteurs dans les régions Alsace et Lorraine (dont 10,4M€ en Moselle). Cette impulsion initiale est le résultat de deux facteurs : - D’une part, le dimensionnement commercial, la stabilité de remplissage et la capacité à générer de la consommation touristique hors du site (points de différenciation avec le format touristique des gîtes et chambres d’hôtes) - D’autre part, la démarche d’ancrage territorial du groupe PVCP qui s’articule aujourd’hui à travers des engagements de recrutements locaux (646 postes sur site) et de recours aux entreprises locales / régionales. L’effet multiplicateur qui en résulte démontre la capacité d’un Center Parcs à développer durablement les territoires d’implantation : 16,6M€ de PIB sur site engendrent 9,3M€ de PIB supplémentaires en Lorraine et Alsace alors que 575 postes sur site (hors intérim) engendrent 386 autres postes privés ou publics dans le reste de l’économie des deux régions.

L‘ensemble des prélèvements obligatoires qui s’exercent sur cette richesse créée localement et dont bénéficie en retour le territoire confère à Center Parcs un rôle structurant de l’espace public local : en effet, toutes les 3 secondes 1€ de dépenses publiques est versé grâce à l’activité de Center Parcs dans les régions Lorraine et Alsace (sous forme de prestations sociales, rémunérations des emplois publics et commandes publiques).

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Année  2014-­‐2015  

 ÉPREUVE  D’EXAMEN  TERMINAL  

Master  2  «  Entreprises,  Développement  et  Territoire  »  Cours  de  D.  Brécard  

   Matière  :  Gestion  du  développement  durable  Enseignantes  :  Alexandra  Schaffar  -­‐  Dorothée  Brécard  

 Date  de  l’épreuve  :  11  février  2015   Durée  de  l’épreuve  :  1  heure  30      

Vous  répondrez  aux  questions  suivantes  en  veillant  à  bien  rédiger  et  structurer  vos  réponses  

1. L’économie  circulaire  (6  points).  

Sur  la  base  des  éléments  vus  en  cours  et  de  l’article  suivant,  vous  expliquerez  :  

a. Les  principes  de  l’économie  circulaire  

b. Les  retombées  économiques  possibles  pour  les  entreprises  

c. Les  retombées  économiques  possibles  pour  le  développement  économique  local    L’économie  circulaire,  nouveau  business-­‐model  des  entreprises  Article  de  Lea  Surugue  pour  business.lesechos.fr,  le  09/01/2015  

Adapter  sa  stratégie  aux  nouvelles  exigences  économiques  et  environnementales,  un  enjeu  de   taille   pour   l’entreprise.   L’économie   circulaire   est   une   solution   qui   s’offre   à   elle   pour  optimiser   les   ressources   et   transformer   les   stratégies   d’approvisionnement   en   matières  premières.  Avec  des  bénéfices  économiques  sur  le  long  terme.  

Transformer   les   modes   de   production   et   les   usages   des   consommateurs,   pour   préparer   les  modèles  économiques  de  demain.  Voilà   l’enjeu  soulevé  par   l’économie  circulaire,  qui  conçoit  d’un   nouvel   œil   le   fonctionnement   des   entreprises,   de   la   conception   des   produits   à   la  fidélisation   des   clients.   Derrière   cette   logique,   une   idée   simple  :   les   conséquences  environnementales  et  sociales  du  modèle  actuel  ne  sont  pas  tenables  à  long  terme.  « Même  en   optimisant   notre   manière   de   produire,   nous   ne   pourrons   pas   ralentir   la   diminution  spectaculaire   de   matière   première   à   l’échelle   de   la   planète.   Nous   consommons   trop  rapidement.  En  1900,  quatre  tonnes  de  matière  première  étaient  consommées  par  an  et  par  habitant,   aujourd’hui   c’est   dix   tonnes.   Si   on   ne   ne   change   pas   de  modèle,   on   court   vers   les  problèmes »,   prévient   Alain   Geldron,   expert   national   matières   premières   pour   l’Agence   de  l’environnement  et  de  la  maîtrise  de  l’énergie  (  ADEME  ).  

Mais   pour   beaucoup   de   chefs   d’entreprise,   changer   de   paradigme   pour   produire   et   vendre  différemment   représente  un   saut   vers   l’inconnu,  qu’ils   sont   souvent  peu  enclins  à  effectuer,  craignant   des   répercussions   en   termes   de   coûts   et   d’emplois.   C’est   pour   répondre   à   leurs  questionnements  que  la  Jeune  Chambre  Economique  ,  association  de  jeunes  professionnels  à  la  pointe  de  tous   les  sujets   innovants,  a  récemment  organisé   le  forum  « Economie  Circulaire,  quels  business  modèles  ? »  ,  afin  de  souligner  le  potentiel  de  l’économie  circulaire.    

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La   tâche   est   d’autant   plus   ardue  que   l’économie   circulaire   ne   fait   pas   l’unanimité   au  niveau  européen.  La  Commission  européenne  a  récemment  décidé  de  retirer  de  son  programme  de  travail  le  paquet  législatif  sur  l’économie  circulaire,  par  crainte  qu’il  ait  un  impact  négatif  sur  la  reprise  économique.  Il  avait  pour  objectif  d’inciter  les  entreprises  au  recyclage,  et  de  renforcer  les   règles   sur   l’incinération   et   les   décharges   pour   atteindre   une   réduction   des   déchets  municipaux  de  70  %,  en  2030.    

Des  entreprises  qui  se  lancent  

Malgré   ce   coup   de   frein   donné   à   l’économie   circulaire,   les   entreprises   sont   de   plus   en   plus  nombreuses   à   s’y   intéresser.   Comme   Veolia,   Renault   intègre   depuis   plusieurs   années  l’économie  circulaire  à   sa   stratégie.  Pour   le   constructeur  automobile,   si   gestion  des  déchets,  compostage  et  recyclage  sont  au  cœur  de  ses  démarches  circulaires,  c’est  dès  la  création  d’un  véhicule  que  la  réflexion  sur  le  choix  et  le  recyclage  des  matériaux  intervient.  « Il  s’agit  d’une  véritable   démarche   d’éco-­‐conception »,   a   souligné   Laurent   Claude,   Business   Developer   de  Renault   Environnement.   Les   pièces   usagées   des   véhicules   sont   notamment   réutilisées   après  réparation  pour  des  opérations  SAV,  à  des  prix  30  à  50  %  moins  chers.  Toute  perte  de  matière  première  est  par  ailleurs   limitée.  Renault  collecte,  par  exemple,   les   faisceaux  électriques  des  voitures  pour  en  récupérer   le  cuivre.  « Nous  tentons  de  nous  désensibiliser  des  flux  du  cours  des   matières   premières,   en   réutilisant   le   plus   de   matériaux   possibles.   Pour   le   cuivre,   nous  sommes  devenus  complètement  indépendants  grâce  à  ce  système »,  explique  Laurent  Claude.  « L’économie   circulaire   répond   à   une   logique   environnementale   mais   aussi   économique,  puisque  nous  avons  des  coûts  minimaux  d’approvisionnement  en  matières  premières.  Et  avec  des   véhicules   durables   et   des   solutions   de   réparation   adaptées,   nous   conservons   les   clients  dans  nos  réseaux»,  insiste-­‐t-­‐il.    

Autre  exemple  d’éco-­‐conception  réussie,  basé  sur  le  mode  de  production  « Cradle  to  Cradle »  :  la  société  Desso.  Elle  met  à  disposition  de  ses  clients  de  la  moquette  qu’elle  récupère  pour  la  réintégrer   à   son   système   de   production,   après   un   processus   complexe   de   séparation   et   de  purification  des  fibres.    

« Une  question  de  bon  sens »  

Si  le  passage  à  un  modèle  circulaire  se  fait  sans  encombre  dans  certaines  grandes  entreprises,  de  nombreuses  PME  craignent  que  le  changement  de  business  model  entraîne  des  réductions  des   marges   et   des   suppressions   de   postes.   Et   pour   éviter   de   bousculer   les   processus   de  production,   certaines  misent   sur  d’autres  démarches  originales,   tel   le  principe  « d’économie  de  la  fonctionnalité »,  qui  propose  de  vendre  l’usage  du  produit  au  consommateur,  plutôt  que  le  produit  lui  même.  Une  manière  efficace  de  réduire  coûts  de  production  et  consommation  de  matière   première.   De   ce   point   de   vue,   le   cas   de   Blablacar,   est   intéressant.   De   startup  innovante,  l’entreprise  est  devenue  un  acteur  incontournable  du  co-­‐voiturage..    

Un   nouveau   « business   model »   qui   fait   sens   pour   François-­‐Michel   Lambert,   ce   député*  fondateur   de   l’Institut   de   l’Economie   circulaire   :   « Optimiser   les   ressources,   proposer   des  services   différents,   offrir   de   nouvelles   manières   de   consommer,   éviter   le   gaspillage...  L’économie   circulaire   c’est   tout   simplement   du   bon   sens,   pas   seulement   pour  l’environnement,  mais  aussi  pour  la  performance  économique.»  

*   il   est   vice-­‐président   de   la   commission   du   développement   durable   et   de   l’aménagement   du  territoire    

 

2. Stratégies  de  développement  durable  des  entreprises  (4  points)  

Définissez  et  illustrez  chacune  des  stratégies  suivantes  :  

a. Stratégie  de  conservation  extra-­‐faibe  

b. Stratégie  de  conservation  faible  

c. Stratégie  de  conservation  forte  

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Professeur Ph. BARTHELEMY

Sujet d’économie de l’emploi et marchés locaux du travail

Mastère 2

première session 2014-2015

Peut-on faire confiance aux supérieurs hiérarchiques pour évaluer les performances de leurs

subordonnés ?

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