1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(1/2) Pouvoir : capacité à forcer lobéissance aux ordres ; capacité dun...

1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(1/2)

Pouvoir :capacité à forcer l’obéissance aux ordres ;capacité d’un acteur à faire agir un autre acteur.Autorité :capacité à faire observer volontairement les ordres ;confiance que l’on fait à quelqu’un, qu’il soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit l’ordre ou le conseil.Diriger : fonction d’administration d’une organisation qui regroupe cinq tâches : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler.

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1-DEFINITIONS ET CONCEPTS(2/2)

• Style de direction :type de relations instaurées entre le détenteur de l’autorité et celui qui la subit, au sein d’une organisation ;mode de participation, de délégation de pouvoir et de décision.

• Mode de direction : manière dont s’exerce le pouvoir au sein d’une organisation.


2-DIRECTION ET ORGANISATION

• Les actions de « direction » et « d’organisation » sont souvent confondues dans le langage courant.

• Diriger recouvre cependant un champ d’action plus large qu’organiser, car d’une certaine manière diriger c’est « manipuler » l’organisation : la penser, la construire, la motiver, la finaliser.


3-LES DEUX FONCTIONS ESSENTIELLES DU POUVOIR

• En première approche, les deux fonctions essentielles du pouvoir dans les organisations peuvent être énoncées ainsi :

• 1-Elaborer et conduire un projet spécifique à l’organisation (diriger au sens large c’est-à-dire conduire, piloter) ;

• 2-Assurer le fonctionnement de l’organisation (organiser).


4-ANALYSE DE LA FONCTION DE DIRECTION DE L’ENTREPRISE(1/2)

• L’analyse de la fonction de direction de l’entreprise est au carrefour de trois domaines d’analyse qui ont chacun leur propre logique :

• 1-les ressources humaines, car le pouvoir c’est diriger des hommes

• 2-la stratégie, car le pouvoir c’est fixer un projet et le piloter

• 3-la structure, car le pouvoir c’est se donner les capacités d’agir.


4-ANALYSE DE LA FONCTION DE DIRECTION DE L’ENTREPRISE(2/2)

• Définir la fonction de direction, c’est à la base, sur le plan technique, analyser :

• les fondements du pouvoir, sur quoi repose-t-il dans une organisation ?

• les manifestations du pouvoir, concrètement quels sont les tâches et les rôles d’un dirigeant ?

• les modes d’exercice du pouvoir, avec quel « style » le dirigeant exerce-t-il ses rôles et, de façon corollaire, avec quelles marges de manœuvre ?


5-LA DISTINCTION DU POUVOIR ET DE L’AUTORITE

• Le pouvoir c’est la capacité à forcer l’obéissance aux ordres. Le pouvoir suppose explicitement un système de sanction

• L’autorité, c’est la capacité à faire observer volontairement les ordres. L’autorité suppose l’acceptation de la « domination »

• Une autorité sans pouvoir n’est pas stable dans le temps. Un

pouvoir sans autorité n’est généralement pas efficient car l’exercice de la contrainte pour faire exécuter les tâches conduit à un fonctionnement plus lent, que l’acceptation spontanée des ordres.

• La direction d’une entreprise doit donc s’assurer qu’elle dispose d’une autorité pour exercer son pouvoir.


6-LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME(1/4)

• LES TROIS MODES DE DOMINATION LEGITIME Pour Max Weber, le pouvoir doit donc reposer sur

une autorité pour que la domination soit acceptée. La légitimité de cette domination a trois fondements différents.

• 1-L’autorité charismatique : les ordres sont respectés en raison de la personnalité du leader. Ce sont des qualités particulières de la personne même du leader qui le font respecter : force, courage, capacité d’écoute, originalité des idées, etc. une organisation basée sur un tel système d’autorité est par nature instable car trop liée à la personnalité du leader.



• 2-L’autorité traditionnelle : l’autorité est liée aux coutumes établies qui désignent les personnes en position de domination, en raison d’un statut lié à la fonction ou à l’hérédité. Cette forme d’autorité, certes stable, n’est pas rationnelle car elle ne garantit pas la « qualité » du leader.


• 3-L’autorité rationnelle légale : sa légitimité est fondée sur l’existence de textes précis décrivant les procédures à appliquer.

• -La hiérarchie est investie à chaque échelon de l’autorité que lui confèrent des textes, élaborés et révisés par l’échelon supérieur.

• - Chaque détenteur d’autorité est recruté sur la base de ses compétences, reconnues par un diplôme ou un concours. Selon M. Weber, cette forme d’autorité est la plus efficace, car elle est impersonnelle et experte.




3-L’autorité rationnelle légale(suite)• En effet, l’autorité est liée à la fonction exercée,

reconnue dans les textes (pouvoir statutaire) et non pas à la personne qui exerce la fonction.

• L’autorité du « fonctionnaire » est bien acceptée car en fait les individus sont libres ; ils ne doivent obéissance qu’aux textes objectifs décrivant les attributs et prérogatives de chaque fonction. Cette forme d’autorité fonde la bureaucratie qui est, pour M. Weber, l’organisation idéale.


7-INFLUENCE ET LEADERSHIP(1/3)

INFLUENCE ET LEADERSHIP• Dans l’approche classique du pouvoir, la relation entre

le « chef » et « le « subordonné » reste très linéaire. Le subordonné notamment a un rôle relativement passif : il accepte ou pas les ordres.

• A la suite de l’école des relations humaines, l’analyse du pouvoir va intégrer le fait que les relations sont croisées. Le subordonné influence également le chef.

• L’influence peut se définir comme la capacité qu’un individu a de modifier les attitudes, le comportement, les méthodes d’un autre individu.



• L’autorité résulte alors du fait qu’un individu influence plus qu’il n’est lui-même influencé dans une relation avec une autre personne.

• Dans cette approche, le pouvoir n’est plus la matérialisation juridique d’un droit de se faire obéir (le système de sanction) mais devient un phénomène, une position dynamique relationnelle : le leadership.



• Le leadership se définit comme «une influence interpersonnelle, exercée dans une situation donnée et dirigée par un processus de communication, vers l’atteinte d’un but spécifique » (R. Tannenbaum).

• Le leadership est une relation dynamique entre le leader, les subordonnés et la situation à laquelle ils sont confrontés


8- Les trois composantes constitutives du leadership(1/2) :

• 1-l’influence interpersonnelle résultant de la personnalité même du leader ;

• 2-la position du leader résultant de son statut et de son rôle dans l’organisation ;

• 3-la situation objective à résoudre résultant des conditions physiques (état des machines, des produits), de l’état d’information (connaissance, incertitude, etc.) et des objectifs à atteindre.


8- Les trois composantes constitutives du leadership(2/2) :

• La direction (« le leader ») exerce un pouvoir efficace, si elle est en mesure d’exercer le leadership, c'est-à-dire comprendre la situation globale, communiquer avec les subordonnés afin de dégager une cohérence entre les trois composantes énoncées ci-dessus pour atteindre les buts souhaités.

• Diriger, c’est obtenir des résultats par d’autres que soi.


9-EXERCICE DU POUVOIR DE DIRECTION 9-EXERCICE DU POUVOIR DE DIRECTION

• Pour assurer les missions de la fonction de direction, des tâches concrètes sont exécutées d’une certaine manière : ce sont les modes d’exercice du pouvoir.

• Les paramètres de l’exercice du pouvoir sont liées à trois séries de facteurs :

1-les styles de direction ; 2-le contrôle du pouvoir des dirigeants ; 3-la structure de l’organisation.


10-10-LES STYLES DE DIRECTIONLES STYLES DE DIRECTION

• La question des styles de direction est une préoccupation constante des analystes des organisations, car :

• sur un plan descriptif, il s’agit du vécu quotidien de la relation entre le détenteur de l’autorité et celui qui la subit, le « subordonné » ; elle permet de diagnostiquer un certain nombre de problèmes liés au climat social et à la structure de l’organisation ;

• sur un plan analytique, cette question fait le lien entre la légitimité du pouvoir et la motivation des hommes au travail.


10-10-LES STYLES DE DIRECTIONLES STYLES DE DIRECTION• 1-LE MODELE DE LIKERT1-LE MODELE DE LIKERT

• R. Likert en approfondissant les travaux sur les relations chef-subordonné conclut à la nécessité de développer la participation à la prise de décision. Il distingue alors quatre styles de commandement :

• 1-le style autoritaire : pas de consultation du subordonné, communication à sens unique, utilisation de la crainte et de la sanction comme moyen d’incitation ;

• 2-le style paternaliste : menaces et récompenses comme moyen d’incitation, faible décentralisation pour les décisions mineures, chacun cherche à se faire apprécier par la hiérarchie au lieu de développer un esprit d’équipe ;



• 1-LE MODELE DE LIKERT(suite)1-LE MODELE DE LIKERT(suite)

• 3-le style consultatif : faux-semblant de participation car les subordonnés, bien que consultés, n’ont pas d’influence véritable, le travail en équipe est encouragé, la communication fonctionne à double sens ;

• 4-le style participatif : les individus sont constitués en équipe qui contribue véritablement à la prise de décision, la coopération est forte, un esprit d’équipe est développé, l’information circule librement.



• 1-LE MODELE DE LIKERT(suite)1-LE MODELE DE LIKERT(suite)

• Likert préconise le style participatif car il est plus efficace en raison de la meilleure satisfaction des besoins des individus.

• L’objectif classique qui peut être faite à cette conclusion est que si la satisfaction des individus s’accroît indiscutablement .

• Il peut notamment être objecté que, prolongé dans le temps, un style participatif conduit à multiplier les réunions, les discussions sources de conflits et de perte de temps, et qu’à la longue un phénomène de lassitude peut voir le jour



• 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON

• R. Blake et J. S. Mouton ont prolongé les travaux de Mc Grefor et ont présenté une grille permettant de caractériser le comportement des managers en tenant compte de deux critères :

1-l’intérêt porté aux hommes ; 2-l’intérêt porté aux tâches de production ;• Chacun des critères est évalué de 1 à 9 selon

l’intensité de l’intérêt porté par le manager.



• 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON INTERPRETATIONS :

• (9,1) Le management taylorien fondé sur l’autorité et l’obéissance : le manager ne s’intéresse qu’aux seuls éléments quantitatifs relevant de la gestion des tâches de production et porte peu d’attention aux attentes des individus.

• (1,9) Le management « country-club » toute l’attention du manager est centrée sur la satisfaction des besoins des individus ; l’ambiance est conviviale ; le rythme de travail est confortable mais les tâches de production sont relativement négligées.

• (1,1) Le management appauvri : le minimum est fait tant pour diriger les tâches matérielles que pour satisfaire les attentes des employés ; l’organisation survit.



• 2-LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON INTERPRETATIONS(suite) :

• (9,9) Le management du travail en équipe : les individus se sentent engagés, ils sont responsabilisés (relations de confiance et de respect) et l’intérêt au travail permet un très bon suivi des tâches de production.

• (5,5) Le management institutionnel : l’entreprise obtient des résultats corrects en établissant un équilibre entre les nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés.



3-LES STYLES DE DIRECTION EN PRATIQUE • En pratique, le style de direction n’est pas

réellement choisi par le leader, il résulte d’une interrelation entre :

• 1-le leader : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à ; l’incertitude) ;

• 2-les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion aux objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à l’ambiguïté) ;

• 3-le contexte : l’entreprise, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision, l’attitude de l’environnement


11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS11-LE CONTROLE DU POUVOIR DES DIRIGEANTS

• De façon presque caricaturale, le problème de la délégation du pouvoir peut se ramener à la question suivante : si le dirigeant est considéré comme étant au sommet de l’organisation, qu’y a-t-il au dessus du dirigeant pour le « gouverner » ?

• Le dirigeant est « gouverné » par 1-les lois, 2-les clients, 3-le marché financier.

• 1-Le cadre institutionnel des lois et règlements s’impose à tous ; il expliquera cependant des différences de pays à pays selon la législation propre à chaque zone géographique (statut des sociétés, règles des faillites, etc.)



• 2-Les clients, c’est-à-dire le marché aval de l’entreprise, conditionne toute l’activité de l’entreprise.

• Le dirigeant le prend en compte dans sa démarche stratégique, ce n’est pas un paramètre fondamental de son mode d’exercice du pouvoir, c’est le paramètre clé de l’activité de l’entreprise pas celle du dirigeant.

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• 3-le 3-le marché financiermarché financier soit sous la forme du contrôle des actionnaires soit sous la forme des contraintes de taux d’endettement, va radicalement modifier le comportement du dirigeant dans son activité de gestionnaire

• par exemple : dans l’allocation des ressources : la part des résultats à consacrer aux dividendes) et d’entreprendre (par exemple : le niveau de prise de risque va être lié au contrôle exercé sur le dirigeant.



11-A-LE CONTROLE DES DIRIGEANTS

• Le contrôle des dirigeants s’exerce à un double niveau :

• 1-celui des organes de contrôle correspondant aux statuts de l’entreprise

• 2-celui du marché financier. Remarque :• Si le pouvoir des dirigeants a pu paraître sans

limite dans les années 60 – 70 , la fin du siècle marque, d’une certaine manière, le retour du pouvoir des actionnaires tant en termes de contrôle direct – en révoquant le dirigeant - , qu’en termes d’arbitrage sur le marché financier.


12-MODE DE DIRECTION

12-1 LE LIEN POUVOIR / STRUCTURE• Il existe des liens direct entre la structure et la façon

d’exercer le pouvoir le mode de direction. Le point clé de cette question est le degré de centralisation du pouvoir.

1-MODE DE DIRECTION CENTRALISEE• Une direction centralisée correspond à la détention

du pouvoir de décision par un nombre limité de personnes au sommet de la hiérarchie.



• La direction centralisée évite la dilution des responsabilités, permet d’avoir une vue d’ensemble de la situation (toutes les informations sont détenues par le pouvoir central) et offre a priori de meilleures chances de prendre des décisions cohérentes car fondées sur une information plus riche.



• Toutefois, une direction centralisée conduit à :• des temps de réaction plus longs, car

l’information met du temps à remonter la ligne hiérarchique ;

• des décisions parfois mal fondées car l’information est biaisée, filtré tout au long de son transfert vers le sommet de la hiérarchie ;

• des décisions inadaptées en raison des capacités limitées de compréhension et de traitement du dirigeant.


12-MODE DE DIRECTION• Par ailleurs, prises loin de leur lieu d’exécution, les

décisions ne sont pas nécessairement comprises et correctement exécutées à la base.

• Enfin, soumis à l’exercice d’un pouvoir centralisé, le personnel est souvent peu satisfait des décisions qu’il juge prises sans connaissance réelle du terrain (phénomène de filtre, de rétention de l’information).

• Ce que le pouvoir centralisé est censé gagner en cohérence sur l’ensemble des décisions est souvent perdu en termes de pertinence de la décision : décision souvent trop tardive, parfois incomplètement informée, et presque toujours mal exécutée car jugée inadaptée par le personnel.


12-MODE DE DIRECTION• MODE DE DIRECTION DECENTRALISEE

• La décentralisation consiste à répartir le pouvoir formel de décision en dehors de la cellule directoriale du sommet de la hiérarchie.

• Il ne faut pas la confondre avec la dispersion du pouvoir,

plus ou moins informelle, du pouvoir effectif en raison des habitudes, des dysfonctionnements, etc. la décentralisation concerne le pouvoir formel et elle est voulue.

• La décentralisation diffère également de la délégation qui consiste à confier à un subordonné un objectif précis et les moyens pour y parvenir.


12-MODE DE DIRECTION• Les degrés et les modes de décentralisation sont très divers,

d’autant qu’ils sont plus ou moins formalisés et qu’à tout pouvoir décentralisé devrait être associé un moyen de contrôle de ce pouvoir.

• Mintzberg, quant à lui, distingue quatre formes de décentralisation en combinant deux paramètres : le lieu et l’intensité du transfert de pouvoir.

• La décentralisation verticale consiste à transférer le pouvoir formel de décision(en totalité ou en partie) vers le bas de la ligne hiérarchique, c’est-à-dire vers le lieu d’exécution de la décision

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• La décentralisation horizontale consiste à transférer le pouvoir formel de décision de la ligne hiérarchique vers les fonctionnels.

• La décentralisation globale transfère l’intégralité du pouvoir alors que la décentralisation sélective ne transfère qu’un certain type de décision.

• Les modes formalisées de direction décentralisée les plus fréquents relèvent de la direction par objectifs (DPO).



• Dans le cadre de la DPO, l’entreprise est conçue comme un système d’objectifs, la direction fixe un objectif à chaque unité (service, division, département, centre de profit ou de coût selon le type de structure en place), le responsable de l’unité peut discuter de l’adéquation des moyens dont il dispose avec l’objectif qu’il devra réaliser.

• Une fois l’objectif fixé et accepté, le responsable est libre de l’utilisation des moyens mis à sa disposition pour atteindre les objectifs qui lui ont été assignés.



• Si le responsable d’unité peut intervenir en amont de façon significative dans la définition des objectifs, la décentralisation et encore plus poussées et il s’agit alors de direction participative par objectifs (DPPO) peut être déclinée à tous les échelons de l’organisation et s’appliquer jusqu’à l’exécutant de base.

• La gestion par projet peut être regardée comme une autre forme de décentralisation limitée à un objet (le projet) et une période de temps (le temps du projet) mais très étendue dans la gamme des décisions à prendre.



• De façon générale, la décentralisation permet une meilleure réactivité en faisant prendre les décisions par des individus proches du problème à résoudre.

• Elle limite l’engorgement du système d’information vers le sommet stratégique.

• Les décisions prises y gagnent en pertinence et en sûreté d’exécution, d’autant que le personnel est plus motivé, plus impliqué par une décision qu’il a prise ou qui a été prise à un échelon où il peut intervenir dans le processus de prise de décision.

• Le problème posé est celui de la cohérence de l’ensemble des décisions décentralisées et d’une certaine dilution des responsabilités par rapport aux orientations générales de l’entreprise.

•


Les avantages comparés de la centralisation et de la décentralisation peuvent être résumés dans le tableau suivant :

Centralisation Décentralisation

Plus grande cohérence des

décisions

Limite la duplication des fonctions

Uniformise les procédures

Facilite le contrôle

Facteur d’intégration

organisationnelle

(meilleure compréhension globale)

Plus grande pertinence des

décisions

Favorise la motivation du

personnel

Permet des expériences locales

Développe la réactivité de

l’organisation

Facteur de différenciation

organisationnelle

(meilleure adaptation au contexte)40MANAGEMENT -ISCAM -CLAUDE R

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