قـــسم علــــــوم التسیــــــیر

ةـــراطیة الشعبیــریة الدیمقــوریة الجزائــالجمھRépublique Algérienne Démocratique et Populaire

يـث العلمــالي و البحــم العــوزارة التعلیMinistère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

–بسكرة–جــامعة محــمد خیضــر كــلیة العلــوم االقتصــادیة و التجــاریة و علــوم التسییــر

قســـم علـــوم التسییــر

دور إستراتیجیة التنویع في تحسین أداء المؤسسة

مؤسسة هالیبرتوندراسة حالة

فتیتي لیلىغربي وھیبة

......Master-GE/GO-GSO/2019/.التسجیل:رقم

..........................تاریخ االیداع

فهرس المحتويات

رقم الصفحةاحملتويات

-البسملة

-شكر وتقدير

-اإلهداء

-فهرس احملتويات

-قائمة األشكال

-قائمة اجلداول

مقدمة

أمتهيد

أإشكالية الدراسة

بفرضيات الدراسة

بأمهية الدراسة

بأهداف الدراسة

بدوافع ومربرات اختيار املوضوع

جالدراسةحدود

جصعوبات البحث

د-جمنوذج الدراسة

دهيكل الدراسة

هالدراسات السابقة

والتعليق على الدراسات السابقة

يألداء المؤسسلالفصل األول: اإلطار النظري

02متهيد

I-103ماهية األداء املؤسسي

I-1-103مفهوم األداء املؤسسي

I-1-206-04أبعاد وحمددات األداء املؤسسي

I-1-310-07العوامل املؤثر يف أداء املؤسسة

I-211املؤسسيماهية حتسني األداء

I-2-111املؤسسيمفهوم حتسني األداء

I-2-212اهلدف من التحسني املستمر ودوافعه

I-2-315-13الفائدة من حتسني األداء، أساليبه وخطواته

I-315ماهية قياس األداء وأحدث مؤشراته

I-3-116مفهوم قياس األداء وبطاقة األداء املتوازن

I-3-2،16أبعاد بطاقة األداء املتوازن

I-3-320العوامل املؤثرة يف بطاقة األداء املتوازن

21خالصة الفصل األول

التنويعإلستراتيجيةالنظري اإلطارالفصل الثاني:

II-124ماهية إسرتاجتية التنويع

II-1-126-24مفهوم إسرتاجتية التنويع

II-1-231-27أنواع إسرتاتيجية التنويع

II-1-334-32أمهية إسرتاتيجية التنويع، عيو�ا ومزاياها

II-234دوافع اللجوء إلسرتاتيجية التنويع

II-2-1 34إسرتاتيجية التنويعتنفيذ

II-2-235اللجوء إلسرتاتيجية التنويعدوافع

II-2-339-36خصائص وعوامل إسرتاتيجية التنويع

II-339االعتبارات الواجب توفرها لنجاح إسرتاتيجية التنويع

II-3-139االعتبارات الواجب توفرها من أجل إجناح إسرتاتيجية التنويع

II-3-240دور التنويع يف زيادة األرباح

II-3-341أثر التنويع على توزيع املخاطر والفرص املتاحة لتنويع املنتجات

42خالصة الفصل الثاين

التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتونإستراتجيةدور :الفصل الثالث

44متهيد

III-1 تقدمي عام ملؤسسةHalliburton45

III-1-1 حملة تارخيية عن مؤسسةHalliburton45

III-1-245تقدمي لشركة هاليربتون يف اجلزائر حباسي مسعود

III-1-346اهليكل التنظيمي ملؤسسة هاليربتون

III-247اإلطار املنهجي للدراسة

III-2-147منهجية الدراسة

III-2-248أدوات الدراسة

III-2-353-51اإلطار الوصفي لعينة الدراسة

III-3 54الدراسة امليدانية واختبار الفرضياتحتليل وتفسري نتائج

III-3-1.56-54دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني التعلم والنمو مبؤسسة هاليربتون

III-3-260-57دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني العمليات الداخلية مبؤسسة هاليربتون

III-3-361-60دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني رضا الزبائن مبؤسسة هاليربتون

III-3-464-62دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني البعد املايل مبؤسسة هاليربتون

65خالصة الفصل

67اخلامتة

قائمة املراجع

املالحق

قائمة األشكال

الصفحةالشكلالرقم

)II-01(28أنواع اسرتاتيجيات التنويع

)II-02(37عوامل حتديد إسرتاتيجية التنويع

)III-01(58اهليكل التنظيمي ملؤسسة هاليربتون

قائمة الجداول

الصفحةاجلدولالرقم

)III-01(50معامل ألفا كرونباخ

)III-02(52توزيع أفراد العينة حسب البيانات الشخصية

)III-03(53اخلماسيمقياس ليكرت

)III-04( 54نتائج حتليل إجابات أفراد العينة على فقرات احملور األول

)III-05( 56هاليربتونأهم خدمات ومنتجات مؤسسة

)III-06(57نتائج حتليل إجابات أفراد العينة على فقرات احملور الثاين

)III-07(60نتائج حتليل إجابات أفراد العينة على فقرات احملور الثالث

)III-08(62نتائج حتليل إجابات أفراد العينة على فقرات احملور الرابع

)III-09( 64هاليربتونتطور رقم أعمال مؤسسة

مقدمة

أ

حيث فيها أمورا كثرية عما كان سائدا يف السنوات القليلة املاضيةطورتيعيش العامل اليوم مرحلة جديدة ت

هو التغري الدائم وأصبح ما مييز هذه األخرية بيئة املؤسسةأثرت حىت على ، و مست هذه التطورات مجيع نواحي احلياة

املنافسة والغموض وعدم االستقرار.والتعقيد واشتداد

فبعد أن كان هدف املؤسسة هو حتقيق الربح، أصبح على املؤسسة اليوم ربط هذا اهلدف بأولوية ضمان البقاء

واالستمرار لذا يتوجب على املؤسسة التحسني املستمر ملستوى أدائها من خالل خلق متوضع يف السوق وبالتايل قدر�ا

اليت ميكن اإلسرتاتيجيةيا وعامليا، ونتيجة لتعدد البدائل على خلق ميزة تنافسية دائمة ومستمرة، تضمن هلا منوا حمل

اخليار املالئم ضرورة ملحة وحتمية.على للمؤسسة أن تتبناها خالل عملية حتسني أدائها أصبح االعتماد

وعليه أصبحت املؤسسة يف موقف حيتم عليها العمل اجلاد واملستمر، لتحسني أدائها مما يضمن هلا النجاح

لى املدى البعيد من خالل النمو والتوسع على مستوى سوق أو عدة أسواق، ملواجهة ضغوط املنافسني والسيطرة ع

الداخلية واخلارجية وبذلك إمكانيا�ااختيار البديل املناسب والذي يتالئم مع إىلاحلاليني واحملتملني، لذلك فهي تسعى

النمو والتوسع، االستقرار واالنكماش.كربى ترتاوح بني إسرتاتيجيةفهي أمام عدة بدائل وخيارات

أسواق جديدة إىلالتنويع واليت متثل دخول املؤسسة إسرتاتيجيةفمن خالل هذه الدراسة سنحاول الرتكيز على

يف حتسني أداء املؤسسة كو�ا تساهم من خالل تنويع حافظة الذي تقدمهكبريالدور وهذا للمبنتجات جديدة أو حالية

متكن املؤسسة من احملافظة إسرتاتيجيةكو�ا إىلإضافةفيض التكاليف، وتعمل أيضا على تقليل املخاطر ختإىلأنشطتها

على احلصة السوقية وتنميتها.

.الدراسةإشكالية-1

مواردإىليعد التنويع من البدائل اليت متكن املؤسسة من حتسني أدائها ومركزها التنافسي، ولتحقيقه فهي حتتاج

تقليل من املخاطر وزيادة األرباح، وهلذا عملت مؤسسة هاليربتون يف تنويع املنتجات أو األسواق وهذا للمالية تساهم

إلتباع إسرتاتيجية التنويع، وهي املؤسسة حمل الدراسة.

على السؤال التايل:لإلجابةالدراسة تسعى إشكاليةجممل ما سبق فان من

؟التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتونستراتيجيةإلدور هل هناك

نصوغ مجلة من التساؤالت التالية:فإننااإلشكاليةعلى هذه ولإلجابة

؟يف مؤسسة هاليربتونالتعلم والنموالتنويع يف حتسنيإسرتاتيجيةما هو دور )1

؟يف مؤسسة هاليربتون العمليات الداخلية التنويع يف حتسني إسرتاتيجيةما هو دور )2

؟يف مؤسسة هاليربتون التنويع يف حتسني رضا الزبونإسرتاتيجيةما هو دور )3

؟يف مؤسسة هاليربتون البعد املايلالتنويع يف حتسني إسرتاتيجيةما هو دور )4

مقدمة

ب

فرضيات الدراسة.-2

هاليبرتون.أداء مؤسسة في تحسينإلستراتيجية التنويع يوجد دور الفرضية الرئيسية:

الفرضيات الفرعية التالية:إىلومت تقسيم هذه الفرضيات

.مؤسسة هاليربتونالتعلم والنمو يفجية التنويع يف حتسنيالفرضية الفرعية األوىل: يوجد دور إلسرتاتي.1

.مؤسسة هاليربتونيفيوجد دور إلسرتاتيجية التنويع يف حتسني العمليات الداخليةالفرضية الفرعية الثانية: .2

.مؤسسة هاليربتونيفرضا الزبونالتنويع يف حتسني : يوجد دور إلسرتاتيجيةالفرضية الفرعية الثالثة.3

.مؤسسة هاليربتونيفالبعد املايل: يوجد دور إلسرتاتيجية التنويع يف حتسني رابعةالفرضية الفرعية ال.4

.أهمية الدراسة-3

خالل التنوع يف حافظة أنشطة املؤسسة، ومن ناحية أخرى تساعد يف تقليل التكاليف من إن إسرتاتيجية التنويع

من خالل ما يلي:

خيارا الدراسة تبحث يف إسرتاتيجية التنويع وهو أحد املفاهيم ذات األمهية بالنسبة للمؤسسات، والذي يعترب

يستخدم للتقليل من خماطر حافظة األنشطة.اسرتاتيجيا

الدور الذي يلعبه الفكر االسرتاتيجي يف حتسني األداء.يستمد هذا البحث أمهيته من خالل تزايد

و تكمن أيضا أمهية الدراسة يف كو�ا تعاجل موضوعا ذا أمهية يف حياة املؤسسة، وذلك بالتطرق إىل الدور الذي

تلعبه إسرتاتيجية التنويع يف منو وبقاء املؤسسة.

أهداف الدراسة.-4

اليت حيتاج إليها موضوع البحث ، استطعنا أن نبين رؤية ألهدافه واليت من خالل مراجعة الدراسات والبحوث

ميكن جتسيدها كاأليت:

تقدمي إطار نظري مناسب يوضح مفهوم إسرتاتيجية التنويع وأمهيته ودوره يف زيادة أرباح املؤسسة وحتسني أدائها

من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن.

ل من املفهومني اسرتاتيجيه التنويع واألداء إلزالة الغموض املرتبط بكليهما. التعريف باملفاهيم األساسية لك

وتعترب إحدى االسرتاتيجيات اليت من شأ�ا التأثري على إبراز دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني أداء املؤسسة ،

املؤسسة.أداء

توضيح مدى اهتمام مؤسسةHalliburton يع.(هاليربتون) بإسرتاتيجية التنو

دوافع ومبررات اختيار الموضوع.-5

:تعود دوافع ومربرات اختيار هذا املوضوع إىل

.امليول الشخصي يف املوضوع وارتباطه بتخصص اإلدارة اإلسرتاتيجية

موضوع ذو أمهية عالية يف الوقت احلايل خصوصا مع بروز أمهية اإلدارة اإلسرتاتيجية وظهور كفاءات كبرية

جيدة.كما يتطلب دراسة

مقدمة

ج

القدرة على مواصلة البحث يف هذا املوضوع مستقبال، وخاصة يف ظل األمهية اليت حتتلها االسرتاتيجيات

التنافسية يف حتقيق أهداف املؤسسة.

.حدود الدراسة-6

، وسنوضح كل واحدة منها فيما يلي:تتمثل حدود الدراسة يف احلدود الزمانية، املكانية، البشرية واملوضوعية

.)2019-2018(هذه الدراسة خالل املوسم اجلامعيمت إجراء :احلدود الزمانية.1

) خلدمات الطاقة مبدينة حاسي هاليربتون(Halliburtonاحلدود املكانية: مت إجراء هذه الدراسة يف مؤسسة .2

مسعود.

مسعود.احلدود البشرية: تقتصر هذه الدراسة على عمال مؤسسة هاليربتون خلدمات الطاقة حباسي.3

احلدود املوضوعية: يقتصر ا�ال املوضوعي ملعرفة إذا كان إلسرتاتيجية التنويع دور يف حتسني أداء املؤسسة..4

صعوبات البحث.-7

تتلخص أهم صعوبات اليت واجهناها الجناز هذا البحث واليت ميكن حصرها يف:

الصعب إجياد هذا النوع من املؤسسات إن موضوع حبثنا ينطبق باخلصوص على املؤسسة اخلاصة، حيث من

اليت تعتمد على إسرتاتيجية التنويع للقيام بدراسة ميدانية.

صعوبة احلصول على مجيع املعلومات والبيانات املتعلقة مبوضوع البحث، الن معظم املؤسسات ال تقدم كل

هناك نوعا من وجدني، إذبيانا�ا اخلاصة خوفا على سرية اإلسرتاتيجية اخلاصة �ا، وخوفا من املنافس

التحفظ يف تقدميها.

نموذج الدراسة.-8

مت تطوير أمنوذج الدراسة يف ضوء مراجعة أدبيات الدراسة والبحوث ذات الصلة، وقد تألف منوذج الدراسة من

) وهذان املتغريين مها:01متغريين مبينني يف الشكل (

ويعترب متغري كمي يتطلب قياسه مبعلومات ذات طبيعة التنويع بإسرتاتيجيةغري املعرب عنه توهو امل: المتغير المستقل:أوال

إيضاحنريد يف هذه الدراسة و ،كمية ونوعية واملتمثلة يف تطور املنتجات، التطور يف األرباح والتطور يف عدد العمالء

.الدور بينه وبني املتغري التابع وهذا من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة

االعتماد على بهذا املتغري متغري كميا قابل للقياس يتطلب حتليله ومتثل يف األداء املؤسسي ويعتربالمتغير التابع:ثانيا:

مؤشرات مالية واقتصادية خمتلفة واليت تستخرج عناصرها من القوائم والتقارير املالية للمؤسسة مثل رقم األعمال، العمليات

.العالقات مع العمالء وغريهااإلنتاجية

مقدمة

د

منوذج الدراسة.):01الشكل رقم (

المتغير التابعالمتغير المستقل

.باالعتماد على دراسات سابقةمن إعداد الطالبةالمصدر:

،مت تقسيم بعد األداء املؤسسي من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن املتعارف عليها يف خمتلف الدراساتكما

دراسة عادل بوجمان من حيث تقسيم هذه األبعاد.وقد مت االعتماد يف دراستنا على

.هيكل الدراسة-09

إىل مقدمة وثالث فصول وخامتة حيث كان احملتوى كالتايل: ا على ما تقدم مت تقسيم هذه الدراسةتأسيس

فصلني للجانب النظري وفصل للجانب التطبيقي حيث:

حيث تضمن بدوره ثالث مباحث، املبحث األول ماهية األداء بعنوان اإلطار النظري لألداء املؤسسيالفصل األول:

املؤسسي، واملبحث الثاين ماهية حتسني األداء، أما املبحث الثالث حول قياس األداء وماهية بطاقة األداء املتوازن.

األول كان بعنوان إلسرتاتيجية التنويع حيث تناولنا فيه ثالث مباحث، املبحث بعنوان اإلطار النظري الفصل الثاني:

ماهية إسرتاجتية التنويع، املبحث الثاين كان حول مراحل، عوامل وخصائص إسرتاتيجية التنويع، أما املبحث الثالث كان

بعنوان االعتبارات الواجب توفرها إلجناح إسرتاتيجية التنويع ودور التنويع يف زيادة األرباح وأثره على توزيع املخاطر

ويع املنتجات.والفرص املتاحة لتن

ؤسسياألداء املإسرتاتيجية التنويع

إسرتاتيجية التنويع

الزبائن-

العمليات الداخلية-

التعلم والنمو-

البعد املايل-

مقدمة

ه

(هاليربتون) خلدمات الطاقة، ويضم ثالث Halliburtonدراسة حالة مؤسسة نفهو قسم تطبيقي يتضمالفصل الثالث:

مباحث وهي: املبحث األول كان تقدمي حول مؤسسة هاليربتون، واملبحث الثاين حول منهجية الدراسة امليدانية،

الدراسة.واملبحث الثالث حول حتليل وتفسري نتائج

الدراسات السابقة.-10

:الدراسات املتعلقة بإسرتاتيجية التنويع

) بعنوان: " إستراتيجية التنويع وأثرها على تنافسية المؤسسة اإلنتاجية " دراسة 2007أوال: دراسة (جعيجع نبيلة

لاللكترونيات ببرج بوعريريج.Condorبالمسيلة ومؤسسة Hodnalaitميدانية في مؤسسة

هلا بدراسة ةإبراز دور اإلسرتاتيجية يف حتسني ستقيل املؤسسة، ومعرفة القدرة التنافسيهدفت هذه الدراسة إىل

عواملها ومؤشرات قياسها، وحماولة معرفة أمهية اختيار هذا البديل االسرتاتيجي (التنويع) وكيفية تأثريه على تنافسية

املؤسسات اإلنتاجية

ومن مث توضيح condorوhodnalaitتأثري إسرتاتيجية التنويع يف كل من مؤسسة كما هدفت إىل التعرف على

واقع تنويع املنتجات يف كل منها وتأثري التنويع على التنويع على تنافسية املؤسسة، حيث صيغة مشكلة هذه الدراسة

ت على القدرة التنافسية للمؤسسة انطالقا من التساؤل الرئيسي التايل: ما مدى تأثري إسرتاتيجية التنويع يف املنتجا

اإلنتاجية؟.

استخدمت الباحثة املنهج الوصفي التحليلي يف الدراسة امليدانية باالعتماد على جمموعة من األدوات احملاسبية

وطريقة املقابلة املفتوحة، والوثائق املتوفرة من طرف املؤسستني.

إستراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية" ) بعنوان "دور 2013ثانيا: دراسة عمر تيمجغدين (

دراسة حالة مؤسسة كوندور (برج بوعريريج).

هدفت هذه الدراسة إىل توضيح ماهية إسرتاتيجية التنويع مع عرض ملختلف االسرتاتيجيات املتاحة للمؤسسة

(التنويع) ودرجة ارتباطه بالنتائج احملققة من الصناعية، كما هدفت إىل التعرف على مدى فعالية هذا البديل االسرتاتيجي

طرف املؤسسة يف ظل اشتداد املنافسة.

وجاءت إشكالية الدراسة على النحو التايل: ما هو دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني أداء املؤسسة.

نهج الوصفي ولإلجابة على هذه اإلشكالية وكذلك للتأكد من صحة الفرضيات أو نفيها اعتمد الباحث على امل

التحليلي وذلك مبحاولة إسقاط الدراسة النظرية على الواقع امليداين للمؤسسة حمل الدراسة للوصول إىل النتائج املرجوة.

:الدراسات املتعلقة باألداء املؤسسي

ة ثالثا: دراسة محمد سليماني بعنوان "االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة" دراسة حالية مؤسس

ملبنة الحضنة المسيلة.

مقدمة

و

هدفت هذه الدراسة إىل إبراز أمهية االبتكار التسويقي يف جمال املنتجات على حتسني األداء التسويقي بشكل

خاص واألداء الكلي بشكل عام.

جوانب االبتكار أهمتأخذاالبتكار التسويقي يف جمال املنتجات تأثريالدراسة يف: ما ندى إشكاليةومتثلت

املؤسسة.أداءقي على حتسني التسوي

رابعا: دراسة عادل بومجان بعنوان " تأهيل الموارد البشرية لتحسين أداء المؤسسة االقتصادية ".

هدفت هذه الدراسة إىل الوقوف على طبيعة العالقات السببية بالنسبة ملنظورات بطاقة األداء املتوازن يف

تاألداء املرتبط �ذه املنظورات كل على حدى، وأثره بالنسبة لباقي املنظوراتفسريها ألداء املؤسسة ككل، وكذا مستوى

: ما هي سبل تأهيل املوارد البشرية واىل أي مدى ميكن أن تؤثر يف حتسني أداء األخرى وقد مت طرح اإلشكالية التالية

بسكرة.-فرع جنرال كابل-املؤسسة يف مؤسسة صناعة الكوابل

املنهج الوصفي التحليلي، الفرضيات املتبناة من عدمها اخرتنابحث واثبات صحة الإشكاليةعلى ولإلجابة

إىلموقف معني مع حماولة تفسري هذه احلقائق وحتليلها للوصول أومجع احلقائق والبيانات عن ظاهرة إىلالذي يهدف

املوقف أو الظاهرة موضوع الدراسة.ن التوصيات واالقرتاحات بشأإبداء

التعليق على الدراسات السابقة:-11

تتفق مع الدراسة احلالية من خالل موضوعها العام، إال أ�ا ختتلف أ�ايتضح للدراسات السابقة بعد استعراضنا

قليال يف خمتلف املوضوعات الفرعية، وكذلك ختتلف أيضا من ناحية األهداف واألدوات، وان تنوع الدراسات السابقة

سعة يف االطالع بكل اجلوانب املتعلقة باإلدارة اإلسرتاتيجية من ثرية من األبعاد قد اكسب الباحثوتناوهلا جوانب ك

ما يلي:جهة وحتسني األداء من جهة أخرى، وقد استفادت الدراسة احلالية من الدراسات السابقة

احلصول على املراجع املناسبة؛

النظري للدراسة؛اإلطاراالعتماد عليها يف بناء

االستعانة �ا يف حتديد أساليب وأدوات التحليل املناسبة؛

تتفق الدراسة احلالية مع الدراسات السابقة يف أحد متغريات الدراسة أو كليهما؛

ؤسسة خمتلفة عن الدراسات السابقة؛تطبيق هذه الدراسة يف م

الدراسات السابقة يف تقسيم أبعاد املتغريات.بعض ختتلف هذه الدراسة عن

الفصل األول

اإلطار النظري لألداء

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

2

تمهيد:

باهتمام كبري من طرف الباحثني ومتت دراسته يف عدة جماالت منها اإلدارة املؤسسيحظي موضوع األداء

من أهم املواضيع اليت لديها أمهية بالغة ومتزايدة يف املؤسسيواالقتصاد وال يزال حمل دراسة إىل يومنا هذا، ويعترب األداء

املؤسسات االقتصادية ملا له من مكانة متميزة يف بيئة األعمال وهذا من خالل السرعة يف تداول املعلومات وانتشارها من

من ليهق إحة من جهة أخرى، فهناك من تطر جهة وكذلك دور حتسني األداء عن طريق االستغالل األمثل للموارد املتا

ويف املقابل ركز باحثون آخرون على الطرق الكمية يف القياس واالعتماد على املؤشرات املالية ،منظور الكفاءة والفعالية

الل بطاقة لتحسني مستوى األداء ومع التغريات احلاصلة يف شىت ا�االت مت إدراج جمموعة من املؤشرات غري املالية من خ

نه كل ما يساهم يف حتقيق األهداف أعلى إىل هذا األخري ديث لألداء لذلك أصبح ينظر حاألداء املتوازن كمدخل

بدأت املؤسسات االقتصادية يف الرتكيز عليه املؤسسياإلسرتاتيجية للمؤسسة، وانطالقا من هذه األمهية الكبرية لألداء

ة والعائد.جل حتقيق معدالت منو أعلى يف مستويات اإلنتاجيأبعد إدراكها ألمهيته من

سنتطرق يف هذا الفصل إىل األداء املؤسسي من خالل األجزاء التالية:و

.ماهية األداء املؤسسي

.ماهية حتسني األداء

.مفهوم قياس األداء وماهية بطاقة األداء املتوازن

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

3

I-1-.ماهية األداء المؤسسي

مه ختالف الباحثني حول مفهو وعلى الرغم من اسةوما جوهريا وهاما بالنسبة للمؤسمفهاملؤسسي يعترب األداء

ونظر�م إليه تعددت مسامها�م أكثر إلثراء هذا املوضوع باختالف توجها�م النظرية، وعلى الرغم من كثرة الدراسات

.املؤسسيإال انه مل يتم التوصل إىل مفهوم حمدد لألداءاملؤسسيواألحباث اليت تناولت األداء

I-1-1المؤسسي.مفهوم األداء

على نطاق واسع يف ميدان األعمال، واألداء مستمد من الكلمة االجنليزيةاملؤسسييستخدم مصطلح األداء

)perform (الالتينية ) والذي اشتق بدوره من الكلمةperformer( بأنه قدرة املؤسسة على االستمرارية يعرف والذي

1والعمال.والدميومة، بتحقيق التوازن بني رضا املسامهني

ويعرف األداء املؤسسي على أنه: انعكاس لكيفية استخدام املؤسسة ملواردها املادية والبشرية، واستغالهلا بالصورة اليت

2جتعلها قادرة على حتقيق أهدافها.

إن مفهوم األداء غالبا ما خيتلط مع بعض املفاهيم اليت تعترب قريبة منه، فكثريا ما استخدمت بعض املصطلحات

.للداللة على مفهوم األداء منها الكفاءة والفعالية لذلك سنحاول تبيان كل من الكفاءة والفعالية

تعرف على أ�ا القدرة على خفض أو حتجيم الفاقد يف املوارد املتاحة للمؤسسة وذلك من خالل استخدام الكفاءة:-أ

3.ناتج أو خمرجات يف زمن حمدد) واجلودة والتكلفة(أي قدر من الاملوارد بالقدر املناسب وفق معايري حمددة للجدولة

هي درجة حتقيق األهداف وتقاس من خالل العالقة بني املخرجات الفعلية واملخرجات املقدرة يف حتقيق :الفعالية-ب

4.األهداف، فكلما زادت مسامهة املخرجات يف حتقيق األهداف كانت املؤسسة أكثر فعالية

قدرة املنظمة على استخدام مواردها بكفاءة، وإنتاج خمرجات متناغمة مع أهدافها "ويعرف األداء املؤسسي بأنه

5."ومناسبة ملستخدميها

6كما يعرف األداء بأنه: "املخرجات أو األهداف اليت يسعى النظام إىل حتقيقها"

مسبقا، مع السعي من التعاريف السابقة نستنتج أن األداء هو قدرة املؤسسة على حتقيق األهداف احملددة

لضمان البقاء واالستمرارية.

.29ص، ، األردنعماندار املناهج للنشر والتوزيع،،: مؤشرات األداء الرئيسية)2015جميد الكرخي(1.72صة العربية للتدريب، القاهرة، مصر، ، ا�موعاألداء اإلداري المتميز):2008مدحت حممد أبو النصر(2.115جامعة املسيلة، اجلزائر، صختصص تسويق، ،رسالة ماجستري، االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة):2007حممد سليماين(3.48اجلزائر،صجامعة بسكرة،،شهادة دكتوراه يف علوم التسيري،الموارد البشرية لتحسين أداء المؤسسة االقتصاديةتأهيل ):2015بوجمان (عادل 4.77، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، الطبعة األوىل، صتحسين فاعلية األداء المؤسسي):2011الكساسبة(وصفي 5.03، دار النهضة العربية، مصر،صتقييم األداء):1998عبد احملسن توفيق حممد(6

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

4

I-1-2 ومحدداته.المؤسسي أبعاد األداء

باإلضافة إىل حمدداته.املؤسسيسيتم التطرق إىل أبعاد األداءمن خالل هذا اجلزء

وهي: املؤسسيهناك أربعة أبعاد لألداء:المؤسسيأوال: أبعاد األداء

�ال التنظيمي بغية حتقيق أهدافها، ومن ايقصد به الطرق والكيفيات اليت تعتمدها املؤسسة يف البعد التنظيمي:-1

مث يكون لدى مسريي املؤسسة معايري يتم على أساسها قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية املعتمدة وأثرها على األداء، مع

وليس بالنتائج املتوقعة ذات الطبيعة االجتماعية االقتصادية، اإلشارة إىل أن هذا القياس يتعلق مباشرة باهليكلة التنظيمية

نه بإمكان املؤسسة أن تصل إىل مستوى فعالية آخر ناتج عن املعايري االجتماعية خيتلف عن ذلك املتعلق أوهذا يعين

1بالفعالية التنظيمية.

ؤسسة على اختالف مستويا�م، الن ري هذا البعد إىل مدى حتقيق الرضا عند أفراد املشيالبعد االجتماعي:-2

مستوى رضا العاملني يعترب مؤشرا على وفاء األفراد ملؤسستهم، وتتجلى أمهية هذا اجلانب، يف كون أن األداء الكلي

على حتقيق اجلانب االقتصادي وأمهلت اجلانب هذه األخريةاملدى البعيد إذا اقتصرت للمؤسسة قد يتأثر سلبا على

البشرية، إذ يؤثر ذلك وعلى املدى البعيد سلبيا على حتقيق املؤسسة ألهدافها، فقد أشار األدب دهااالجتماعي ملوار

اخلاص باإلدارة إىل أن جودة اإلدارة يف املؤسسة تعتمد على مدى االنسجام بني الفعالية االقتصادية والفعالية

اخل املؤسسة وبكل ماله عالقة بالعالقات االجتماعية االجتماعية، ومن هنا البد باالهتمام باملناخ االجتماعي السائد د

2يف املؤسسة كالصراعات واألزمات واخلالفات ......اخل.

تتمثل أدوات قياس األداء االقتصادي يف استخدام التحليل املايل، حيث يتم االعتماد على البعد االقتصادي:-3

.انطالقا من السجالت ودفاتر املؤسسة وكذا القوائم و التقارير اليت تعدهامقاييس الرحبية بأنواعها املختلفة والنسب املالية

ومن خالل حتديد نتائج تدخل املؤسسة يف اجلانب البيئي، أي حتديد النتائج االجيابية والسلبية املرتتبة البعد البيئي:-4

3نشطة الطبيعية أو غري الطبيعية.على التغريات اليت حتدث يف خصائص النظام البيئي بفعل نشاط أو جمموعة من األ

اقتصاد تطبيقي وإدارة ختصص رسالة دكتوراه، ، الموارد البشرية بالمؤسسة االقتصاديةأداءفي تحسين ةالمعرفإدارةدور :)2018غضبان ليلى(1

.13، اجلزائر، ص01جامعة باتنةاملنظمات، .219، اجلزائر، ص07، العددمجلة الباحث،"تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء"):2010الشيخ الداودي(2ملتقى دولي حول رأس المال الفكري في منظمات ،"دور التعلم التنظيمي في تحسين األداء التنافسي لمنظمات األعمال"):2011رايس وفاء(3

.14جامعة الشلف، اجلزائر، ص، ديسمبر14و13األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة يومي

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

5

.المؤسسياألداءثانيا:محددات

يف املنظمات إىل جماالت أوسع بكثري من تلك املتعلقة باملهارات الفردية أو املؤسسيقد متتد حمددات األداء

خربات اليد العاملة املكتسبة عرب الزمن، لتمس بذلك متغريات البيئة اخلارجية للمنظمة، ولطاملا برزت تلك احلساسية

والتأثريات احملتملة اليت ميكن أن يغري املفرطة اليت يتميز �ا هذا العنصر ومدى تأثره الواضح بالتذبذبات املمكن حدوثها

1، وتتمثل حمددات األداء املؤسسي يف ما يلي:على املسار االسرتاتيجي للمؤسسة�ا ويؤثر �ا

يعترب تفوق العنصر البشري يف املؤسسات اليوم، ميزة تنافسية يصعب حتصيلها قدرات ومهارات العنصر البشري: -أ

لتضاعف االعتماد على البحث والتطوير الذي ال يستطيع ضمان استمراره سوى الفكر واحملافظة عليها، وذلك راجع

اإلنساين القادر على اإلبداع.

:عندما تتحول املؤسسة إىل منظمة ذات أداء عايل ويزداد معها تعقد العمليات القائمة اليد العاملة المؤهلة

صول الفكرية القادرة على التأقلم مع املتطلبات �ا جتد نفسها أمام صعوبات تنبع يف غالبها من تضاؤل األ

اجلديدة اليت تفرضها البيئة الداخلية واخلارجية للمنظمة مما يدفع �ا لفتح مراكز تكوين خاصة �ا حىت

.تستطيع صنع املورد البشري القادر على فهم وحتليل واختاذ القرار السليم مبا يتناسب مع التغريات الطارئة

:جمموعة القواعد واملبادئ ا�ردة اليت خيضع هلا اإلنسان يف تصرفاته وحيتكم إليها يف تقييم هي األخالق

سلوكه، وعندما نتحدث عن أخالق املهنة فهذا ال يعين أن األخالق ختتلف من مهنة إىل أخرى رغم أن لكل

مليات املهنة وحتدد مهنة قيما ومبادئ ومعايري أخالقية ومعرفية وعلمية وأساليب ومهارات فنية حتكم ع

. يف عامل أصبحت املساومات املادية هي لغة ضوابطها، فان افتقر أي مما سبق كان االفتقار ألخالق املهنة

التفاهم وأصبحت ا�تمعات ميكانيكية حتركها املادة وأصبح كل شيء سلعة قابلة للمساومة واملقايضة وهذا

ئد املادي مضمونا.ما جيعل الفرد غري مكرتث بالنتائج مادام العا

تعترب التغريات يف البيئة اخلارجية من أهم التحديات وأبرزها وأكثرها تأثريا على أداء التغيرات في البيئة الخارجية:-ب

املنظمات وخاصة مع ظروف العوملة احلالية وانفتاح األسواق، مما دفع املؤسسات إىل التفكري أكثر والبحث واالستقرار

.ي باعتباره الضمان الوحيد للبقاءدالسياسي واالقتصا

-45ص، رسالة ماجستري، ختصص تسويق، جامعة اجلزائر، اجلزائر، تحسين أداء المؤسسة في ظل إدارة الجودة الشاملة:)2012مزغيش عبد احلليم(1

48.

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

6

:قد أصبحت التغريات السياسية أكثر اهتماما يف الوقت الراهن وذلك راجع لسببني: األول التغيرات السياسية

هو العوملة أما السبب الثاين فهو يتمثل يف تضاعف ديناميكية القرار السياسي باملقارنة مع السنوات السابقة

أصبحت جد معقدة، ولطاملا وذلك راجع لتأثري اإلعالم الواضح كما جتدر اإلشارة إىل أن العالقات بني الدول

كان غياب االستقرار السياسي حيتل مراتب متقدمة يف قائمة األخطار والتغريات اليت تواجه املنظمة.

:حيث تعترب التغريات القانونية من أهم احملفزات أو العوائق للمؤسسات وتتحكم مباشرة التغيرات القانونية

باألداء التنظيمي.

أن موضوع التغريات الطارئة على الطبيعة واملناخ وأثرها على أداء املنظمات :الطبيعية والمناخالتغير في البيئة

ميثل طرحا جديدا وال تزال األحباث يف هذا ا�ال غري مكتملة النضوج، وعلى الرغم على وجود تأكيدات هائلة

هذه الرؤى ال تعدو كو�ا استنتاجات توضح العالقة الشديدة بني الطبيعة واألداء إال أن واقع األمر يكشف أن

مل تثبت بأحباث دقيقة ميكن االعتماد عليها بشكل مطلق.

وقد انطلقت بعض الرؤى من فكرة االستدامة اليت جيب حتقيقها يف العامل اليوم واحلفاظ على املوارد من اجل

ؤشرا رئيسيا لألداء وخاصة على املدى األجيال القادمة فتضمن بذلك املؤسسات حتقيق األهداف والبقاء والذي يعترب م

البعيد وتكمن أساسيات االستدامة يف ثالث نقاط أساسية: االستدامة البيئية، االستدامة االجتماعية، االستدامة املالية

ويف بيئة معقدة، عاملية يصبح احلفاظ على األداء يف مستوى الطويل األجل مقرتنا ال حمالة بتحقيق السالمة للمجتمعات

الطبيعة اليت تعمل من خالهلا وتستفيد منها املنظمة.و

املعلومات وتشمل معدالت اإلنفاق على البحوث والتطوير، تطور وسائل االتصاالت وأنظمةالتكنولوجيا:-ج

ة.واالخرتاعات اجلديدة وغريها من القوى اليت تساهم يف حل مشكالت العمل من خالل التقنيات احلديث

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

7

I-1-3 أداء المؤسسة، مستوياته وخصائصه.العوامل المؤثرة في

.سنتطرق الحقا إىل كل من العوامل املؤثرة يف أداء املؤسسة ومستوياته وخصائصه

أوال:العوامل المؤثرة في أداء المؤسسة.

إن تعدد العوامل املؤثرة يف أداء املؤسسة، جعل االتفاق عليها ويف تصنيفها أمرا صعبا للغاية، نتيجة للرتابط فيما

بينها ودرجة التأثري يف األداء، فهناك من الباحثني من صنفها إىل جمموعة العوامل النفسية والتكنولوجية وجمموعة العوامل

، التعليم، اخلربة، التدريب، املهارة، القدرة الشخصية، التكوين النفسي، ظروف العمل، البشرية املتمثلة أساسا يف املعرفة

1حاجات ورغبات األفراد.

وهناك من صنف العوامل املؤثرة يف أداء املؤسسة إىل عوامل خارجية وأخرى داخلية.

:العوامل الخارجية

للمؤسسة بفرصها وخماطرها وانعكاسات تغريا�ا السريعة يعد عنصرا هاما بالنسبة العوامل السياسية والقانونية:-أ

واملفاجئة على أدائها، ونذكر من بني هده العوامل، االستقرار السياسي واألمين للدولة، السياسة اخلارجية، انتشار

األحزاب السياسية، املنظومة القانونية، أحكام وقرارات احملاكم.......اخل.

املعارف العلمية، البحث العلمي واإلبداعات التكنولوجية، تداول براءات العوامل التكنولوجيا: منها-ب

االخرتاع....اخل، متثل أيضا عنصر بالغ األمهية ضمن متغريات الدالة اليت تربط املؤسسة بعوامل حميطها ذلك الن

ديد نوعية نوعية التكنولوجيا اليت تستخدمها تساهم إىل حد بعيد يف ختفيض أو تضخيم حجم التكاليف، حت

2املنتجات، حتديد كيفية معاجلة املعلومات مما يساهم يف تدنيه أو تعظيم مستويات األداء.

العوامل االقتصادية: واليت تعترب من أهم العوامل نظرا لطبيعة املؤسسة االقتصادية وكون احمليط االقتصادي مصدر -ج

إىل عوامل اقتصادية كلية كالفلسفة االقتصادية للدول، ملختلف مواردها ومستقبلها ومنتجا�ا وتنقسم هده العوامل

معدالت منوها االقتصادية، سياسة التجارة اخلارجية، معدالت التضخم، أسعار الفائدة.....اخل وعوامل اقتصادية

جزئية مثل وفرة املوارد األولية، الطاقة، درجة املنافسة، مستويات األجور يف القطاع....اخل.

ماعية والثقافية: هده العوامل تؤثر على أداء املؤسسات كو�ا تؤثر على حاجات العاملني ودوافعهم العوامل االجت-د

وان تضع السياسة اليت تساعد على إشباع هذه احلاجات وان تؤثر هذه العوامل على أداء املؤسسات من حيث

نظيمي باملؤسسات، وتتمثل هده تأثريها على املستهلك وعلى السلوك اإلداري والتنظيمي وحىت على اهليكل الت

العوامل بشكل عام يف االجتاهات والقيم واألهداف والعادات...اخل.

.306اجلزائر،ص،17العدد ،مجلة أبحاث إدارية واقتصادية،"التمكين اإلداري وأثره على أداء المؤسسة"):2015بوجمان عادل، موسي عبد الناصر(1.93-92ص، جامعة بسكرة، اجلزائر،01دد ، العاإلنسانيةمجلة العلوم، "األداء بين الكفاءة والفعالية"):2001عبد املليك مزهودة(2

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

8

:وهي تلك العوامل الناجتة عن تفاعل خمتلف العناصر الداخلية للمؤسسة، حيث ميكن هلذه العوامل الداخلية

1السلبية منها وتتمثل العوامل يف:األخرية وحلد ما التحكم فيها من خالل تعظيم أثارها االجيابية وتقليص

وهي خمتلف القوى واملتغريات اليت ترتبط باجلانب التقين يف املؤسسة وتضم على اخلصوص ما يلي:العوامل التقنية:-أ

نوع التكنولوجيا املستخدمة سواء يف الوظائف الفعلية أو يف معاجلة املعلومات؛

العمال؛نسبة االعتماد على اآلالت باملقارنة بعدد

تصميم املؤسسة من حيث املخازن، الورشات، التجهيزات واآلالت؛

نوعية املنتوج شكله ومدى مناسبة التغليف له؛

التوافق بني منتجات املؤسسة ورغبات طالبيها؛

نوعية املواد املستخدمة يف عملية اإلنتاج؛

التناسب بني طاقيت التخزين واإلنتاج يف املؤسسة؛

مستويات األسعار؛

.املوقع اجلغرايف للمؤسسة

يف املؤسسة وتضم على وجه وهي خمتلف القوى واملتغريات اليت تؤثر على استخدام املورد البشريالعوامل البشرية:-ب

اخلصوص ما يلي:

؛الرتكيبة البشرية من حيث السن واجلنس

مستوى تأهيل األفراد؛

والتكنولوجيا املستخدمة؛التوافق بني مؤهالت العمال واملناصب اليت يشغلو�ا

نظامي املكافآت واحلوافز؛

.اجلو السائد بني العمال من جهة والعالقة السائدة بني املشرفني واملنفذين من جهة أخرى

رسالة ماجستري يف علوم التسيري، ،التغيير التكنولوجي وأثره على أداء المؤسسات االقتصادية من منظور بطاقة األداء المتوازن):2014قريشي حممد(1

.48جامعة بسكرة، اجلزائر، ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

9

.األداءمستويات ثانيا:

1هناك ثالث مستويات لألداء وهي:

يف مواجهة تغريات احمليط وقراراته �تم باألداء خيتص هذا النوع باخليارات اليت تلزم املؤسسة المستوى االستراتيجي: -1

اخلارجي دون الداخلي وهو مستوى األداء املايل، املستوى األكثر استخداما يف املؤسسة حيث يستخدم مؤشرات مالية

متنوعة، ميثل هذا املستوى القاعدة اليت تبين عليها متثيل األداء ونشره يف كل املؤسسة.

مكنة، ومستوى األداء ص هذا النوع �يكلة وإدارة املوارد للحصول على أحسن النتائج املخيتالمستوى التكتيكي:-2

هنا الذي جيمع بني األداء الداخلي واألداء اخلارجي، هو مستوى الفعالية التنظيمية حيث ميثل األداء األوسع واألمشل

ديد مقاييس الفعالية التنظيمية تتمثل يف حتديد والذي يدخل يف مضامينه أسس كل من األداء املايل واألداء العمليايت وحت

إمكانية وقدرة املؤسسة على البقاء واالستمرار.

هو مستوى القرارات الروتينية اليت حتافظ على سري نشاطات االستغالل للمؤسسة وتنفيذها :المستوى العملي-3

مستوى األداء املايل واألداء العمليايت، لتحقيق أقصى ربح و�دف هذه القرارات لتحسني األداء الداخلي من خالل

وعليه فان ا�االت اليت تسعى املؤسسة إىل قياسها تتعدد على أساس األهداف اليت تسعى إىل حتقيقها ويبقى عليها أن

تؤدي نشاطا�ا بكفاءة وفعالية لتحقيق النجاح والبقاء.

هذه املستويات من مؤسسة إىل أخرى إذن كل مستوى يعكس هدف معني تسعى املؤسسة لتحقيقه وختتلف

حسب طبيعة نشاطها ونظرة اإلدارة العليا هلذه ا�االت.

نه يبقى على هذه املستويات أن تؤدي نشاطها بفعالية وكفاءة لتحقيق النجاح الكلي ملؤسستها.أغري

، جامعة بسكرة، يف علوم التسيريرسالة دكتوراه،دور تسيير المهارات في تحسين األداء البشري في المؤسسة الصناعية):2015شنايف نوال(1

.105-104اجلزائر،ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

10

.المؤسسةأداءخصائص ثالثا:

1تتمثل خصائص األداء يف ما يلي:

ثبات العمل واستمراره من خالل اخلربات الرتاكمية والتجارب السابقة اليت تثري املؤسسة، احملافظة على

وتورث هذه اخلربات من جيل إىل جيل حبيث ال تتأثر املؤسسة بغياب أو تغيري القيادات؛

،ويضمن االعتماد على مجاعية األداء واملشاركة يف اختاذ القرار من قبل املختصني واخلرباء إلدارة املؤسسة

العمل املؤسسي عدم تفرد رئيس املؤسسة باإلدارة والقرار؛

احملافظة على االستقرار اإلداري واملايل للمؤسسة، وذلك من خالل إتباع السياسات والنظم والقوانني

املعتمدة.

استثمار جهود كافة العاملني األفراد يف املؤسسة حنو تطوير املؤسسة يف إطار واضح من الواجبات

واملسؤوليات، ومشاركة مجاعية يف حتقيق األهداف؛

اختيار أفضل أساليب والنظريات اإلدارية اليت حتقق تفوقا للمؤسسة على مستوى اخلدمات اليت تقدمها؛

الرتكيز على العنصر البشري وتنميته وتأهيله باستمرار واستقطاب أفضل الكفاءات من خالل سياسة

وظيف؛متطورة تعتمدها املؤسسة يف الت

تعزيز والء انتماء العاملني للمؤسسة وأنظمتها، باعتبارها مؤسسة للجميع تتطلب العمل الدؤوب

للمحافظة عليها والعمل ألجل تقدمها؛

عدم االصطباغ بصفة األفراد، ذلك أن العمل الفردي تظهر فيه بصمات صاحبه واضحة، فضعفه يف

ثالث البد أن ينعكس على العمل، لكن ال يقبل جانب من اجلوانب أو غلوه يف أخر، أو إمهاله يف

املستوى نفسه من القصور يف العمل اجلماعي الذي يسعى للتقومي املستمر لألداء.

.14املرجع السابق، ص):2018غضبان ليلى(1

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

11

I-2- المؤسسياألداءماهية تحسين.

متغرية فحاجات العمالء وتوقعا�م املنظمات حباجة دائما إىل التحسني املستمر يف عمليا�ا وأنشطتها ومنجا�ا،

باستمرار والبيئة اخلارجية تتغري كذلك مبرور الزمن وبالتايل فان على املؤسسة أن حتسن وتطور من منتجا�ا وعمليا�ا مبا

يتالئم مع البيئة اخلارجية، باإلضافة إىل ذلك أن كل مؤسسة حتاول أن حتسن باستمرار وتقلل من العيوب يف منتجا�ا

يا.حىت تستطيع أن تكون منافسا قو

I-2-1المؤسسيمفهوم تحسين األداء.

استخدام مجيع املوارد املتاحة لتحسني املخرجات وإنتاجية العمليات، وحتقيق إن حتسني األداء هو :التعريف األول

التكامل بني التكنولوجيا الصحيحة اليت توظف رأس املال بالطريقة املثلى.

1ألربعة التالية: اجلودة، اإلنتاجية، التكنولوجيا والتكلفة.يتطلب حتسني أداء أية منظمة توازن العناصر ا

عملية حتسني األداء هي جمموعة من العمليات �دف لضمان مستوى أعلى يف الرتكيز على العميل التعريف الثاني:

وفهم أوضح لعمليات وحتفيز العاملني وضمان التزامهم ومسؤوليا�م جتاه البيئة وا�تمع، ليس يف إطار فردي، بل من

ة فعالة تؤدي إىل شفافية يف قياس األداء وحتديد خالل إطار مجاعي والتغيري بصورة مستمرة باإلضافة لتنفيذ إسرتاتيجي

حمركات القيمة من خالل تدريب العاملني على التعامل مع املوارد البيئية احليوية الغري معروف تأثريها، تدريب وتعليم

املوظفني للواجبات واملسؤوليات البيئية.

2و تصل املنظمة إىل حتسني أدائها من خالل ما يلي:

مستوى األداء باجلودة املطلوبة؛رفع

تقليل التكاليف نتيجة تقليل احتمال التجربة واخلطأ يف األداء؛

.املشاركة الفاعلة من اكتساب املهارات املختلفة ومنها اإلدارية مما تؤدي إىل اكتساب املرونة يف األداء

، رسالة ماجستري يف العلوم اإلدارية، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، الرياض، تقنيات االتصال ودورها في تحسين األداء):2012حممد بن علي املانع(1

.82صالمؤتمر العلمي الدولي حول األداء المتميز للمنظمات ،"مظاهر األداء االستراتيجي والميزة التنافسية"):2005سناء عبد الكرمي اخلناق(2

.47احلقوق والعلوم االقتصادية، جامعة ورقلة، اجلزائر، صكلية،والحكومات

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

12

I-2-2الهدف من التحسين المستمر ودوافعه.

التحسني املستمر هو الوصول إىل أعلى مستوى من الكفاءة يف اإلنتاج أو اخلدمة وذلك من خالل اهلدف من

، بينما توجد أيضا دوافع للتحسني املستمر.إجراء التحسينات املستمرة يف العمليات اإلنتاجية للشركة أو اخلدمة

أوال: الهدف من التحسين المستمر.

ل إىل أعلى مستوى من الكفاءة واإلنتاج أو اخلدمة وذلك من خالل اهلدف من التحسني املستمر هو الوصو

إجراء التحسينات املستمرة يف العمليات اإلنتاجية للشركة أو اخلدمة وال سيما أ�ا توجد صعوبة يف حتقيق هذا اهلدف

1فيستلزم إتباع اآليت:

أفضل التقنيات واملمارسات يف جمال استخدام تقنية املقارنة املرجعية واليت ميكن من خالهلا البحث عن

يعد جوهر الصناعة مابني الشركات املتنافسة بالشكل الذي ينعكس على حتقيق األداء األفضل والذي

؛عملية التحسني املستمر

ة التلف وختفيض وقت الرقابة والتحكم يف العمليات من خالل استخدام بعض املقاييس مثل ختفيض نسب

؛دورة املنتج

؛كفاءة وفعالية والقابلية للتعديلمليات بحتسني الع

؛الفحص املستمر لألنشطة والعمليات واليت ال تضيف قيمة �دف تقليلها أو التخلص منها

توقع احتياجات الزبون إلجراء التحسينات بشكل تدرجيي للوصول إىل حتقيق رضاه.

2ثانيا: دوافع التحسين المستمر.

نذكر منها:األداء داخل املؤسسةتوجد عدة دوافع للقيام بتحسني

:هي جمموع القوى اخلارجية اليت تؤثر وتتأثر بنشاط وقرارات املؤسسة حيث البيئة معدالت التغيير السريع

اخلارجية هي نقطة البداية وذلك لكو�ا املصدر األساسي ملدخالت العملية اإلنتاجية من رأس املال، عمل

هذه البيئة بعدم اليقني لكثرة املتغريات البيئية وعدم استقرارها كلما اثر ومعلومات عن األسواق، فكلما متيزت

ذلك على املؤسسة وأدائها.

:تعرف املكانة بأ�ا الشيء الذي يعرب عن القدرة التنافسية للمؤسسة باملقارنة مع الحفاظ على المكانة

قيمة لزبائن املؤسسة، وذلك للمزج الدقيق منافسيها، ويتم زياد�ا عن طريق تطبيق اسرتاتيجيات ينتج عنها خلق

للمهارات البشرية واألصول املادية.

جامعة فرحاتختصص اإلدارة اإلسرتاتيجية،رسالة ماجستري،،أداء المؤسسة االقتصاديةدور اإلدارة بالعمليات في تحسين ):2012مؤمن شرف الدين(1

.51عباس سطيف، اجلزائر،ص.217رسالة دكتوراه، ختصص اقتصاد صناعي، جامعة بسكرة، اجلزائر، ص،مساهمة الذكاء التنافسي في تحسين األداء الصناعي):2016فرحات مسرية(2

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

13

:نتيجة املتغريات السريعة اليت حتيط باملؤسسة، وأمهها العاملة على زيادة الربح ومع وجود االهتمام بالجودة

ميكنها من دمج منافسة شديدة باألسواق فانه حيتم على املؤسسة أن جتد لنفسها األسلوب اخلاص �ا واليت

معارفها ومواردها املختلفة، وذلك لتحقيق مستوى عايل من األداء الذي يكون حمصلة للقيام باجلودة الشاملة.

:تعرب عن حالة الصراع بني املؤسسات االقتصادية اليت كل منها تسعى لتكون مستويات عالية من المنافسة

ستمر لالسرتاتيجيات وتتبع متغريات البيئة اخلارجية.األداء وهذا ما حيتم عليها القيام بالتحديث امل

I-2-3.الفائدة من تحسين أداء المؤسسة، أساليبه وخطواته

هناك جمموعة من األساليب اليت تستخدمها املؤسسة يف عمليات التحسني املستمر سواء كان ذلك لتحسني

خلطوات لتحسني األداء، وحيث تكمن الفائدة من أيضا بعض امنتجا�ا أو عمليا�ا أو كافة أنشطتها، بينما توجد

1:سنتطرق إليها فيما يليمن خالل عدة أموراملؤسسةأداءحتسني

أوال: الفائدة من تحسين أداء المؤسسة.

يف عامل أصبحت ندرة املوارد هي الشيء الطبيعي ووفر�ا هي الشيء الصعب، فمن األوىل التخطيط حلسن

املتاحة لنا، واالستفادة منها بالطريقة املثلى والطاقة القصوى للحصول على أفضل النتائج استغالل هذه املوارد

املمكنة.

حتسني األداء جيعل املؤسسة مواكبة ألخر املستجدات والتطورات يف جمال عملها من خالل تطوير وحتديث

كفاءة موظفيها، مما ينعكس إجيابا على املنظمة وأدائها ورحبيتها.

داء يعمل على توفري الوقت املهدور واملبذول يف نشاطات غري إنتاجية، ويؤدي إىل توفريه للقيام حتسني األ

بأعمال أكثر أمهية.

.ثانيا:أساليب تحسين أداء المؤسسة

وتتفاوت من احملاوالت الفردية الغري خمططة، وتصل إىل حماوالت إعادة املؤسسيختتلف أساليب حتسني األداء

البناء الشامل والشائع اآلن أمهها:

تعد اجلودة الشاملة من أهم القضايا اليت �تم �ا املؤسسة اليت تسعى لتحسني ورفع مستوى أدائها، الجودة الشاملة: -أ

يف بناء نظمها الداخلية، ورسم سياستها اإلسرتاتيجية، إذن هي هذه القضية أساسها األسلوب الذي تنتهجه املؤسسة

جمموعة من األساليب اليت تستهدف أعلى مستويات الرضا للعمالء �دف االرتقاء مبستويات أداء املؤسسة. فإدارة

تتوىل بناء اجلودة الشاملة هي نظام فعال لتحقيق التكامل بني جهود كافة األطراف وا�موعات داخل املؤسسة، واليت

اجلودة وحتسينها واحلفاظ عليها، بالشكل الذي ميكن من تقدمي سلعة أو خدمة بأقل تكلفة مع حتقيق الرضا الكامل

للزبون.

، رسالة ماجستري، ختصص إدارة األعمال اإلسرتاتيجية دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المستدام في المؤسسة االقتصادية):2013العريب عمران(1

.64للتنمية املستدامة، جامعة فرحات عباس، اجلزائر، ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

14

وقد اهتمت العديد من املؤسسات �ذا املفهوم نتيجة فشلها يف احلفاظ على نفس مستوى األداء، وتشري

حتققها املؤسسة من خالل إتباع فلسفة اجلودة الشاملة من ابرز تلك املزايا:نتائج الدراسات اليت تعدد املزايا اليت

،تعزيز كفاءات العمليات الداخلية، حتسني األوضاع التنافسية، حسن استغالل املوارد، تعزيز رضا العاملني

حتسني العائد املادي واالجتماعي وحتسني صورة املؤسسة.

ن خالل اجلودة الشاملة ستسمح هلا بتحسني أدائها، نتيجة أ�ا عملية هذه املزايا اليت حتققها املؤسسة م

مستمرة.

ونظرا ألمهية اجلودة الشاملة فقد أقامت الدول واملؤسسات الدولية منظمات الغرض منها متييز املؤسسات اليت

ن أشهرها شهادة االيزو حتقق أداءا ملموسا يف حمال حتسني اجلودة ومنح مكافئات وشهادات تقدير هلذه املؤسسات، وم

املعروفة، إشارة إىل احلروف األوىل للمنظمة العاملية للمعايري.

تعرف إعادة اهلندسة بأ�ا إعادة التصميم اجلذري لعمليات األعمال بغية احلصول على حتسينات إعادة الهندسة:-ب

األداء، فإعادة هندسة العمليات ال تعين جذرية، هذه التحسينات تتم يف عوامل الوقت، التكلفة، اخلدمة وبالتايل حتسني

تكييف وتعديل الوظائف واهلياكل والتكنولوجيا أو املوارد البشرية احلالية، وإمنا إعادة تصميم لكل ما سبق، وميكن أن

يطبق على املؤسسة ككل، كما ميكن أن يطبق على وظيفة أساسية وذلك لتحسني األداء الكلي للمؤسسة.

وميكن التفرق بني إعادة اهلندسة وإدارة اجلودة الشاملة، فإدارة اجلودة الشاملة تسعى دائما إىل حتسينات إضافية، أو

املتزايدة يف العمليات احلالية، أما إعادة اهلندسة فهي �تم باملراجعة اجلوهرية للعمليات، وعليه فإدارة اجلودة الشاملة ميكن

عادة اهلندسة، هذه األخرية بتطبيقها نقوم بإجراء جمموعة من التعديالت اجلذرية يف أن تكون جزءا من مشروع إ

1العمليات، وبالتايل حتقيق حتسينات ومعدالت فائقة يف األداء واجلودة والسرعة.

.المؤسسيءاألدا: خطوات تحسين لثاثا

كالتايل:هناك خطوات لتحسني األداء من اجل ضمان املؤسسة لتحقيق أهدافها وهي

.الخطوة األولى: تحليل األداء

حيث يتم حتليل األداء باختبار أداء املؤسسة ضمن أولويا�ا وقدرا�ا وهو تعريف وحتليل للوضع احلايل واملتوقع للمشاكل

يف أداء العمل واملنافسة.

الخطوة الثانية: البحث عن جذور المسببات.

يف الفجوة بني األداء املرغوب واألداء الواقعي، وعادة ما يتم الفشل يف معاجلة مشاكل األداء الن احللول

املقرتحة �دف إىل معاجلة األعراض اخلارجية فقط وليست املسببات احلقيقية للمشكلة، ولكن عندما تتم معاجلة من

، شهادة ماجستري يف تسيري املوارد البشرية، داء المؤسسة االقتصاديةدور إستراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أ):2012مغريش عبد الكرمي(1

.94-93جامعة منتوري، قسنطينة، اجلزائر، ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

15

سببات هو رابط مهم بني الفجوة يف األداء واإلجراءات املالئمة جذورها فذلك سيؤدي إىل نتائج افصل لذا فان حتليل امل

لتحسني وتطوير األداء.

.الخطوة الثالثة: اختيار وسيلة التدخل أو المعالجة

منتظمة وشاملة ومتكاملة لالستجابة ملشاكل األداء ومسبباته، واهم الطرق التدخل يف االختيار هو طريقة

تكون اإلجابة جمموعة من اإلجراءات متثل أكثر من وسيلة لتحسني األداء ويتم تشكيل املالئمة لتجاوزه، وعادة ما

اإلجراءات املالئمة للمؤسسة ولوضعها املايل والتكلفة املتوقعة اعتمادا على الفائدة املرجوة، وأيضا تقييم املؤسسة وجناحها

والنتائج اليت توصلت إليها املؤسسة، لذا جيب أن يقاس مبدى تقليل الفجوة يف األداء واليت تقاس مبدى حتسني األداء

تكون أي إسرتاتيجية لتحسني وتطوير األداء آخذة بعني االعتبار تغيري أهداف املؤسسة قبل تطبيق اإلسرتاتيجية قبل

تطبيق اإلسرتاتيجية لضمان قبوهلا وتطبيقها يف كل املستويات.

.الخطوة الرابعة: التطبيق

املالئمة يتم وضعها حيز التنفيذ، مث تصميم نظام للمتابعة وحماولة تضمني مفاهيم التغيري اليت بعد اختيار الطريقة

تريدها يف األعمال اليومية مع حماولة االهتمام بتأثري األمور املباشرة وغري املباشرة بالنسبة للتغيري لضمان حتقيق فعالية

وكفاءة املؤسسة.

اء.الخطوة الخامسة:مراقبة وتقييم األد

، الن بعض األساليب واحللول تكون هلا أثارا مباشرة على حتسني وتطوير األداء كما جيب أن تكون هذه العملية مستمرة

جيب أن يكون هناك وسائل مراقبة ومتابعة تركز على قياس التغيري احلاصل، لتوفري تغذية راجعة ومبكرة لنتيجة تلك

ة سد الفجوة يف األداء، جيب املقارنة وبشكل مستمر مع التقييم الرمسي بني الوسائل ولتقييم التأثري احلاصل على حماول

األداء الفعلي واملرغوب. وبذلك نكون قد حصلنا على معلومات من التقييم ميكن استخدامها واالستفادة منها يف

1عمليات تقييم أخرى من جديد.

I-3المتوازن ).( بطاقة األداء أساليبه قياس األداء وأحدث مفهوم

جناح أي مؤسسة متوقف على مدى قدر�ا على حتقيق غايا�ا وأهدافها اليت سطر�ا وهي العملية اليت إن

تتطلب وضع إسرتاتيجية حمددة، والعمل على توفري واستغالل كل اإلمكانيات املتوفرة من اجل تنفيذها يف ظل املتغريات

ستخدم املؤسسة بعض املؤشرات ملساعد�ا يف قياس أدائها.كما تالبيئية الداخلية واخلارجية للمؤسسة،

I-3-1ومفهوم بطاقة األداء المتوازن.مفهوم قياس األداء

مدى تقدم العمل بالربامج واملشاريع املختلفة اليت لقياس األداء مؤشرات تقليدية وأخرى حديثة تستخدم لرصد

مؤشرات قياس األداء بطاقة األداء املتوازن واليت سنتطرق إليها الحقا، تضمنتها اخلطة واألداء احملقق فعال، ومن أحدث

واآلن سنوضح مفهوم قياس األداء.

رسالة ماجستري يف إدارة ،تطبيق التخطيط االستراتيجي وعالقته بأداء المؤسسات األهلية النسوية في قطاع غزة):2010أمال منر حسن صيام(1

.49-48األعمال، جامعة األزهر بغزة، فلسطني، ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

16

أوال: مفهوم قياس األداء.

نه املراقبة املستمرة الجنازات برامج املؤسسة وتسجيلها، والسيما مراقبة وتسجيل جوانب أيعرف قياس األداء على

1موضوعة مسبقا.سري التقدم حنو حتقيق غايات

2بأنه طريقة منظمة لتقييم املدخالت واملخرجات والعمليات اإلنتاجية يف املؤسسة الصناعية وغري الصناعية.أيضاويعرف

مفهوم بطاقة األداء المتوازن.ثانيا:

املتوازنة مسيت هذه البطاقة بالعديد من املسميات، فهناك من يسميها ببطاقة التصويب املتوازنة، البطاقة

لألداء، بطاقة األداء املتوازن.

Balancedبطاقة األداء املتوازن (تعترب Score Card(حد األساليب والتقنيات اإلدارية احلديثة اليت سامهت أ

يف ضبط أداء املنظمات. وهي تعد نظاما إداريا وخطة إسرتاتيجية لتقييم أنشطة أداء املنظمة وفق رؤيتها وإسرتاتيجيتها،

يوازن هذا النظام مابني اجلوانب املالية ورضا العمالء، وفاعلية العمليات الداخلية. وجوانب التعلم والتطوير واإلبداع يف

املنظمة سواء كانت رحبية، خدمية أو صناعية.

3رجوة. كما تعرف بطاقة األداء املتوازن ماذا تقصد اإلدارة باألداء والتدابري وفيما كانت قد حققت النتائج امل

وتعرف أيضا نظام يزود املؤسسة مبقاييس وأهداف إسرتاتيجية تعطي اإلدارة القدرة على إدارة كل أشكال األداء

فيها، وتوازن بني املقاييس املالية وغري املالية بوصفها حمركات لألداء املستقبلي للمؤسسة، وتقيس أداء املؤسسة من خالل

4تلك احملاور تشتق من رؤية واسرتاتيجيات وأهداف املؤسسة.أربعة حماور لكن االرتباط بني

وتعرف أيضا على أ�ا: أداة لرتمجة رسالة وإسرتاتيجية منظمات األعمال إىل أهداف ومقاييس ملموسة من

وكذلك حتقيق خالل تفاعل أربعة حماور هي: احملور املايل، حمور العمليات الداخلية، حمور العمالء وحمور التعلم والنمو.

5التوازن بني األهداف قصرية األجل واألهداف طويلة األجل للمؤسسة.

I-3-2أهميتها، مميزاتها وأهدافها.المتوازناألداءبطاقة أبعاد ،

املقاييس املتعلقة بكل بعد من أبعاد بطاقة األداء املتوازن توجها اسرتاتيجيا يقود األداء املستقبلي للمؤسسة، ومن تقدم

خالل هذه البطاقة تقوم املؤسسة بتحقيق عدة أهداف، والتصميم اجليد هلذه األخرية يتميز بعدة خصائص اليت تساعد

املؤسسة على حتقيق أهدافها حيث تساعد أيضا هذه البطاقة بتحديد األهداف اإلسرتاتيجية للمؤسسة.

.487صار وائل للنشر والتوزيع، األردن،داإلدارة اإلستراتيجية(منظور منهج متكامل)،):2007طاهر حمسن منصور الغاليب، وائل صبحي حممد إدريس(1ملتقى دولي حول األداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية ، "والفعالية في المنظماتمؤشرات وأساليب قياس األداء "):2009عيسى مرزاقة(2

.02جامعة حممد بوضياف، املسيلة، اجلزائر، صالمستدامة،.127: المرجع السابق، ص)2012عبد المجید الكرخي(3.26الزمان للنشر والتوزيع، عمان، األردن، صدار جليس ، بطاقة األداء المتوازنة ومعوقات استخدامها):2010امحد يوسف دودين(4المجلة األردنية في إدارة ،"تطبيق بطاقة األداء المتوازن على تعظيم الربحية في شركات االتصاالت األردنيةأثر"):2016سيف حممد ذيب وآخرون(5

.846،األردن، ص4، العدداألعمال

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

17

أوال: أبعاد بطاقة األداء المتوازن.

مزج املؤشرات املالية وغري املالية �دف التعرف على مدى التقدم حنو بطاقة األداء املتوازن على أساس تقوم

واملوازنة أيضا بني النتائج ،حتقيق األهداف اإلسرتاتيجية كميا وماليا واملوازنة بني األهداف يف املدى القصري واملدى الطويل

ائج وتساهم أيضا هذه األبعاد يف التنسيق بني مبادرات األفراد وكذا يف عملية املرغوبة واألداء الذي يقودنا إىل هذه النت

1االتصال والتنسيق بني دوائر املؤسسة للوصول إىل األهداف املشرتكة وهذه األبعاد هي:

، حيث يتوج نشاط األهداف املالية مكونا أساسيا للمخطط االسرتاتيجي للمنظماتتشكلالبعد المالي:-1

املؤسسة بعدة نتائج مالية كرفع القيمة للمسامهني، زيادة املداخيل واألرباح، ختفيض التكاليف،.......اخل، أما يف

املنظمات غري الرحبية فقد خيتلف األمر ولكن جيب أن حتافظ على استمراريتها يف النشاط باحملافظة على وجود موارد

2كاليف.....، وهو ما يوفر اجلانب املايل للبطاقة.كافية، واستعمال األصول بفعالية والتحكم بالت

يهتم بتحديد العمالء وقطاعات السوق مث يتم حتديد مؤشرات األداء هلذا اجلانب واليت ميكن أن بعد العمالء: -2

3تتضمن خدمة عمالء جدد أو حصة املؤسسة من السوق.

املهمة اليت متكن املؤسسة من جراءات التشغيلية الداخليةيركز هذا البعد على العوامل اإلبعد العمليات الداخلية: -3

التميز وبالتايل تؤدي إىل حتقيق رغبات العمالء املتوقعة منها بكفاءة وفعالية، وأيضا إىل حتقيق نتائج مالية متميزة مرضية

وخدمات جديدة للمسامهني. ويدخل أيضا يف هذا اجلانب االخرتاعات واالبتكارات واليت تؤدي إىل إدخال منتجات

حتقق رضا العمالء احلاليني واجلدد.

يهدف بعد العمليات الداخلية إىل حتديد العمليات املهمة اليت جيب أن تتفوق فيها املؤسسة لتنفيذ اإلسرتاتيجية، أي

اف املالية أنه جيب أن تركز املؤسسة على العمليات الداخلية اليت تؤثر على رضا العمالء وبالتايل على حتقيق األهد

4للمؤسسة.

البعد البنية التحتية اليت يتوجب على الشركة بناءها لتحقيق منو وحتسن طويلحيدد هذابعد التعلم والنمو:-4

لالستمرار والبقاء والنمو للمؤسسة القدرة على التجديد حيث يعترب الشرط األساسيبعد التعلموأيضا يضمن5.املدى

ويهدف هذا البعد إىل توجيه األفراد حنو التطوير والتحسني املستمر الضروري للبقاء.على املدى الطويل،

.128): املرجع السابق، ص2015(جميد الكرخي1، جامعة يف علوم التسيريرسالة دكتوراهأهمية إعادة هندسة الموارد البشرية في تحسين األداء البشري في المؤسسة االقتصادية،):2015(أحالمخان 2

14بسكرة، اجلزائر،ص.263دار املعتز للنشر والتوزيع، عمان، األردن، الطبعة األوىل، صإدارة وتنظيم وتطوير األعمال،:)2014حممد هاين حممد(3، رسالة ماجستري، جامعة السودان للعلوم بطاقة األداء المتوازن ودورها في تقييم التخطيط االستراتيجي):2016نبيلة اهلادي عبد الرمحان حسن(4

.34والتكنولوجيا، السودان، صرسالة دكتوراه، جامعة فرحات التحكم في األداء الشامل للمؤسسة االقتصادية في الجزائر في ظل التنمية المستدامة،):2011العايب عبد الرمحان(5

.195عباس سطيف، اجلزائر، ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

18

يف هذا البعد تدرس املؤسسة ما جيب أن تفعله لالحتفاظ باملعرفة التقنية املطلوبة لفهم وإشباع حاجات العمالء، وتطوير

نتاجية الضروري للعمليات اليت ختلق قيمة تلك املعرفة إىل جانب اهتمامها بدراسة كيفية االحتفاظ بالكفاءة واإل

1للعميل.

: أهمية بطاقة األداء المتوازن.ثانيا

اليت جاءت نتيجة لتوظيفها يف و إن أمهية بطاقة األداء املتوازن تتبلور من خالل املنافع العديدة من استخدامها

2منظمات خمتلفة وميكن إمجال أمهها يف اآليت:

األداء املتوازن ميثل الدافع األساسي لألهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة ومتطلبات ديد املقاييس يف بطاقةحت

التنافس.

تتمكن املنظمة من خالل املنظورات األربعة يف بطاقة األداء املتوازن من مراقبة النتائج املالية وبنفس الوقت

؛مراقبة التقدم ببناء القدرات واكتساب املوجودات غري امللموسة

املدراء على تدارس كافة املقاييس التشغيلية املهمة وبالتايل تساهم بزيادة الوعي والفهم املتحقق بعدم تلزم

؛قبول التحسني احلاصل يف جمال معني واملرتبط بتدهور الوضع يف جمال أخر

؛تعرف االرتباطات اإلسرتاتيجية لتكامل األداء

؛املبادرة بالتنسيق االسرتاتيجي

يت تربط األهداف باملتطلبات املالية للمنظمة.تفسري لألسباب ال

ثالثا: مميزات بطاقة األداء المتوازن.

اء املتوازن ملستعمليها وال متنحه بقية أدوات التقييم ديقصد مبميزات االستخدام العناصر اليت متنحها بطاقة األ

:يلياألخرى، وميكن إجياز هذه املميزات يف ما

من حتديد ووضع األهداف اإلسرتاتيجية بكل وضوحاإلدارةمتكني

الشمولية: يقدم مقياس األداء املتوازن إطارا شامال لرتمجة األهداف اإلسرتاتيجية إىل جمموعة متكاملة من

املقاييس اليت تنعكس يف صورة مقياس أداء اإلسرتاتيجية؛

حد أجزاء عديدة من اإلسرتاتيجية؛يعمل على إشباع رغبات واحتياجات إدارية ألنه جيمع يف تقرير وا

تتضمن بطاقة األداء املتوازن العديد من التوازنات، فمقاييس األداء تتضمن موازنة بني األهداف الطويلة

املدى والقصرية املدى، وبني املقاييس املالية وغري املالية، واملقاييس الداخلية واخلارجية؛

احلد من مشكالت التعظيم الفرعي لألرباح، حيث يأخذ بعني يؤدي استخدام بطاقة األداء املتوازن إىل

االعتبار كل املقاييس التشغيلية املهمة، وبالتايل يستطيع املدير حتديد ما إذا كان التحسن يف مقياس ما

.36-35): املرجع السابق، ص2016نبيلة اهلادي(1، دار وائل للنشر، عمان، الطبعة وبطاقة التقييم المتوازناألداءأساسيات:)2009حمسن منصور الغاليب(هرطا، إدريسوائل صبحي حممد 2

.151،صاألوىل

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

19

يكون على حساب املقاييس األخرى، فعلى سبيل املثال ميكن للمنظمة أن ختفض من زمن تسويق

يب عديدة مثل تطوير عملية إدخال منتجات جديدة حيث عملية إدخال املنتجات باستخدام أسال

منتجات جديدة ختتلف اختالفا كبريا على املنتجات القائمة.

كل هذه املزايا اليت متنحها بطاقة األداء املتوازن عن غريها من األدوات األخرى، جعلها حتتل مكانة مهمة يف

ة، وهذا نظرا للنتائج احملققة منها، خاصة يف ا�ال االسرتاتيجي.جمال االستخدام يف كربى املؤسسات العاملي

أهداف بطاقة األداء المتوازن.:رابعا

حتقيق عدة أهداف تتمثل يف ما يلي:يهدف استخدام بطاقة األداء املتوازن إىل

اإلسرتاتيجية على املدى الطويل؛ة �دف البطاقة للربط بني الرقابة التشغيلية على املدى القصري مع توازن الرؤي

مراقبة العمليات اليومية وأثرها على التطورات املستقبلية؛

الرتكيز على حماور التوازن الرباعي لألداء املؤسسي؛

يئة اإلطار العملي لرتمجة اإلسرتاتيجية إىل مفاهيم تنفيذية؛�

تطوير منهج تكاملي بني اإلسرتاتيجية والعمليات؛

االتصال بني األطراف ذوي املصلحة يف املنظمة؛توحيد وتقوية

دعم التواصل بني اإلسرتاتيجية وتنفيذ العمليات والتأكد من توافر املتطلبات؛

الرقي جبدوى النشاط اإلداري ليشمل كافة جوانب املنظمة؛

.إدخال االستدامة (البعد البيئي) يف العمليات التشغيلية

)ويرى كل من R.Kaplan et D.Norton توازن �دف إىل ثالثة أهداف أساسية، وهي:املاألداءبطاقة أن(

إيصال اإلسرتاتيجية: نشر اإلسرتاتيجية املوضوعة من قبل اإلدارة العليا، كما أ�ا تسمح بوضع عوامل النجاح

الرئيسية للمؤسسة كما تسمح بتوجيه األنشطة وامن مث اقتناص الفرص واجتناب التهديدات.

التوفيق بني األنشطة لتحقيق األهداف اإلسرتاتيجية: بطاقة األداء املتوازن هي املسؤولة عن خمتلف العوامل

اخلاصة باملؤسسة، فهي تعمل على التنسيق فيما بينهم بني خمتلف املستويات بغرض حتقيق األهداف

1االسرتاتيجي.

رسالة ماجستري يف علوم ،قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية):2012صاحل بالسكة(1

.28-27التسيري،جامعة فرحات عباس، سطيف، اجلزائر،ص

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

20

I-3-3 تطبيقها وعوامل نجاحها.معوقات،المتوازنالعوامل المؤثرة في بطاقة األداء

سنتطرق يف هذا اجلزء إىل العوامل اليت تؤثر يف بطاقة األداء املتوازن ، مث الصعوبات واملشاكل املرافقة لتطبيقها

باإلضافة إىل عوامل جناحها.

أوال: العوامل المؤثرة في بطاقة األداء المتوازن.

1التقييم لتأثري جمموعة من العوامل جتعلها ختتلف من حميط إىل أخر ومن أهم هذه العوامل هي: ختضع أنظمة

من خالل أحباثه إىل Dupuyيؤثر هذا العامل على حمتوى وسائل التقييم والرقابة، ولقد توصل حجم المؤسسة:-أ

يات الرقابة تصبح أكثر تطورا كلما زاد حجم أن تقنMarchantوجود عالقة بني خصائص املؤسسة وأنظمة املراقبة. وبني

على أن املؤسسات اليت تضم اقل من مائة عامل ال تستعمل مؤشرات األداء املالية. وهو Nobreاملؤسسة. يف حني يؤكد

Hoqueما خلص إليه كل من et James مؤسسة اسرتالية، حيث أوضحا أن )66(من خالل دراسة متت على

عمل مقاييس أداء قريبة من بطاقة األداء املتوازن، يف حني تغيب يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة. املؤسسات الكبرية تست

ومنه فان قياس األداء يكون أكثر مشولية وتوازنا كلما كان حجم املؤسسة هاما.

ملؤسسات تؤثر على يلعب احمليط دورا هاما يف حتديد أنظمة الرقابة، فالظروف االقتصادية اليت تتطور فيها االمحيط:-ب

أن نظام Berlandاألسلوب الذي تستعمله هذه األخرية يف الرقابة كما خلصت إليه نتائج العديد من األحباث. فقد بني

الرقابة تطور يف فرتة من التاريخ االقتصادي إذا متيز حميط املؤسسات باالستقرار النسيب وقلة املنافسة والتعقيد، يف حني

Gordonلذي قدمهتبني نتائج البحث ا et Miller انه من الضروري على املؤسسات أن تدمج املعطيات غري املالية يف

Gordonنظام معلوما�ا احملاسبية ملواجهة عدم اليقني يف احمليط، أما et Narayan فيالحظان أن ارتفاع مستوى عد

املالية، وهذا يدل على أن املؤسسات اليت تواجه مستوى اليقني يؤدي إىل أمهية اللجوء إىل املعلومات اخلارجية وغري

مرتفع من عدم اليقني تلجا إىل استعمال مؤشرات األداء غي املالية على عكس املؤسسات اليت تنمو يف حميط ثابت

ن احمليط غري وقليل التعقيد اليت تركز على املؤشرات املالية، وكنتيجة لذلك يكون قياس األداء أكثر توازن ومشولية كلما كا

أكيد.

يشكل هذا األخري احد متغريات التحليل يف الرقابة حيث تتوفر لدى املؤسسات اليت تكون أكثر تنويعا التنظيم:-ج

Brnusوغري ممركزة أنظمة أكثر تطورا يف التخطيط والرقابة، وهي النتيجة اليت توصل إليها كل من et Waterhouse

إىل نفس النتيجة عندما Merchantيكون أكثر تطورا يف اهلياكل غري املمركزة، وتوصل الذين الحظا أن تطبيق الرقابة

بني أن العملية تكون أكثر رمسية وتعقيد وأكثر مسامهة يف املؤسسات الالمركزية. ومنه فان قياس األداء سيكون أكثر

مشولية وتوازنا كلما كان تنظيم املؤسسة ال مركزيا.

مداخلة الملتقى الدولي الثاني ،"أداة فعالة للتقييم الشامل ألداء المنظماتBSCبطاقة األداء المتوازن :")2011نعيمة حيياوي، خدجية لدرع(1

.84-83جامعة ورقلة، اجلزائر، صحول األداء المتميز للمنظمات والحكومات،

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

21

بطاقة األداء المتوازن.معوقات تطبيق ثانيا:

1جمموعة من الصعوبات واملشكالت تتمثل يف ما يلي: تواجه عملية التطبيق التام والشامل لبطاقة األداء املتوازن

عدم وجود رؤية حمددة وواضحة ومتفق عليها لدى مجيع األقسام داخل منشآت األعمال؛

املتوازن ومزايا تطبيقه، سواء كان ذلك من قبل اإلدارة العليا أم عدم املعرفة واإلملام بطبيعة منوذج بطاقة األداء

املوظفني يف املستويات اإلدارية كافة؛

تصنف عملية صياغة املقاييس واملعايري اليت يشتمل عليها منوذج بطاقة األداء املتوازن بالشاقة والصعبة واملعقد

؛وقد تكون متداخلة خاصة لدى منشآت األعمال كبرية احلجم

عدم وجود مقاييس لبعض متغريات األداء. ويتسبب ذلك يف عدم قدرة اإلدارة على قياس هذا األداء ومن مث

عدم قدر�ا على التحكم ب هاو توجهيها؛

صعوبة حتديد الوزن املرغوب لألهداف األساسية اليت تكون ذات أبعاد متعددة، لذا جيب على اإلدارة أن حتدد

ثل موجهات األداء، وفقا لألهداف األساسية؛األهداف الثانوية اليت مت

كرب من املنافع املتوخاة منه، وبالتايل تشعر اإلدارة بعدم أميكن أن تكون تكاليف منوذج بطاقة األداء املتوازن

جدوى تطبيقه، وخاصة لدى املنشآت الصغرية احلجم؛

ء املتوازن وقد يؤدي هذا إىل مقاومة نقص املوظفني املؤهلني القادرين على التعامل مع منوذج بطاقة األدا

تطبيقه، ومن مث تبلور اجتاهات سلبية لدى املوظفني جتاه استخدامه؛

صعوبة إجراء التحليالت واملقارنات العمودية واألفقية بسبب افتقار منوذج بطاقة األداء املتوازن، وقد يؤدي هذا

املوظفني جتاه استخدامه. إىل مقاومة تطبيقه، ومن مث تبلور اجتاهات سلبية لدى

عوامل نجاح تطبيق بطاقة األداء المتوازن. ثالثا:

2:ومن أجل إجناح عملية تطبيق بطاقة األداء املتوازن البد من

وجود عملية حتليل يسبق وضع اإلسرتاتيجية وحتديد عالقة السبب واألثر؛

مع تفعيل البدء باملشروع بعملية عينة اختبارية مت توسيعها شيئا ضرورة األخذ بعني االعتبار البيئة احمليطة باملشروع

فشيئا؛

الرتكيز على احملتوى قبل الصفات التقنية؛

.األخذ بعني االعتبار التطورات التكنولوجية ودجمها مع واقع الشركات والبعد عن احللول االنفرادية

رسالة ،المتوازن وإدارة الجودة الشاملة في تحقيق الميزة التنافسية في الشركات الصناعيةتكاملية بطاقة األداء ):2018ثورة عزات ابو مارية(1

.52ماجستري، جامعة اخلليل، فلسطني، ص.35-34صة للنشر والتوزيع، عمان، األردن، دار املشرق الثقايف ودار أسامتنمية األداء الوظيفي واإلداري،):2016محزة اجلبايل(2

المؤسسيالنظري لألداءاإلطارالفصل األول:

22

و أسلوب حديث ومتكامل يساهم يف التصور املايل مع عوامل يف اخلتام ميكن القول بان أسلوب بطاقة األداء املتوازن ه

والرقابة عليها مبا يكفل حتقيق ةجل ضمان حتقيق االسرتاتيجيات احملددأالتسوق والتشغيل واإلنتاج واملوارد البشرية من

األهداف املرسومة وتقييم األداء وتطويره يف ضوء تلك األهداف.

النظري لألداءاإلطارالفصل األول:

23

.خالصة الفصل األول

، حيث عرف املؤسسيوحتسني األداءاملؤسسيتوصلنا من خالل هذا الفصل إىل توضيح الفرق بني األداء

خذ توجها اسرتاتيجيا يتعلق أساسا مبدى الوصول إىل حتقيق أاملتعلقة به، و حتوال كبري يف املفاهيم املؤسسي موضوع األداء

األهداف اإلسرتاتيجية، ومل يعد الرتكيز على الكفاءة والفعالية من منظور املوارد والرقابة عليها ومدى نسبة حتقيق األهداف

تصرفات وسلوكات وترمجتها من خالل املسطرة، وإمنا يف كيفية رصف األهداف اإلسرتاتيجية ونشرها وحتويلها يف شكل

جمموعة من مؤشرات قياس األداء احلديثة.

الفصل الثاني

اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

24

:تمهيد

بسبب التغريات احلاصلة يف خمتلف امليادين أصبحت ظروف بيئة عمل املؤسسات أكثر تعقيدا وأقل وضوحا،

الربح، أصبح على املؤسسة مما خيلق ضغط كبري على املنظمات ملواكبة هذه التغريات، وبعد أن كان اهلدف هو حتقيق

بعد قيام املؤسسة بتحليل بيئتها الداخلية ، فاليوم ربط هذا اهلدف بأولوية ضمان البقاء والتأقلم مع املعطيات اجلديدة

واخلارجية، تقوم بتحديد الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف، وجتد نفسها أمام عدة بدائل وخيارات إسرتاتيجية

تار األنسب لتتبناه بشرط أن تتالئم وظروفها الداخلية واخلارجية، فقد أصبح اليوم من أهم الطرق كربى عليها أن خت

لتحقيق معدالت منو مقبولة وسريعة هو التنويع يف املنتجات أو دخول أسواق جديدة وهذا حتت ما يسمى بإسرتاتيجية

وهي:أجزاء وسنتطرق يف هذا الفصل إىل ثالث النمو.

.ماهية التنويع

إسرتاتيجية التنويع.وعوامل حتديدخصائص

.االعتبارات الواجب توفرها إلجناح إسرتاتيجية التنويع

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

25

II-1-.ماهية إستراتيجية التنويع

يف ظل التحوالت الدائمة اليت تطرأ على بيئة املؤسسة ترغب دائما هذه األخرية يف النمو، وذلك باالنتقال إىل

مناطق نشاط خمتلفة عن طريق تقدمي منتجات جديدة إىل أسواق جديدة أو تقدمي منتجات جديدة إىل أسواقها احلالية أو

تطرق إىل إسرتاتيجية التنويع وذلك من خالل الماهيةذا املبحثإضافة مراحل إنتاج جديدة....،اخل، وسنتناول يف ه

مفهومه، أنواعه، أمهية.

II-1-1مفهوم إستراتيجية التنويع.

حد البدائل أجل زيادة اتساع فرص املؤسسة عن طريق إجياد ميادين عمل جديدة وهي أمن تستخدم إسرتاتيجية

اإلسرتاتيجية املتاحة أمام املؤسسة.

التنويع على أنه عدد جماالت األنشطة أو األعمال املستقلة اليت ميكن إدار�ا بشكل PittsوRumletيعرف و

منفصل عن بقية جماالت النشاط، وهذا ما يعرب عنه بتنويع جمال النشاط االسرتاتيجي، أي دخول املؤسسة يف جماالت

1نشاط جديدة أو منتج لسوق جديد.

سعي املنظمة لزيادة حصتها يف السوق من خالل العمل باجتاهني يف آن واحد وهو ومتثل هذه اإلسرتاتيجية يف

تطوير منتجات جديدة وحماولة إدخاهلا إىل أسواق جديدة أيضا وهذه تعد من أكثر االسرتاتيجيات خماطرة وذلك الفتقار

2ق.املنظمة للخربة يف كال ا�الني املنتج والسو

3توجهات:من عدة التنويع Ansoffويرى

نه جيذب جزء من املزايا التنافسية احلالية يف نفس املهنة ونفس الرسالة للمؤسسة مثال توسيع تشكيلة املنتجات أو أ-أ

تعميقها دون اخلروج عن تلبية احلاجات العظمى(قناة التوزيع).

جات إذن تقسيم العمالء جيذب جزء من اخلربة واملعرفة لتطوير منتجات جديدة لتستجيب ألنواع أخرى من احلا-ب

املختلفني.

يبحث عن أنشطة تتضمن تكنولوجيا خمتلفة إذ ميكن االبتكار، وبالتايل حاجات خمتلفة للزبائن. -ج

4وتعين إسرتاتيجية التنويع أيضا أن تقوم منظمة األعمال بالتوسع من خالل:

؛تقدمي املنتجات/ اخلدمات اجلديدة

احلالية؛إضافة أسواق جديدة إىل األسواق

.إضافة بعض العمليات اإلنتاجية إىل عمليا�ا احلالية

.66،جامعة بسكرة، اجلزائر، صمجلة الواحات للبحوث والدراسات، ثر إسرتاتيجية التنويع على أداء املؤسسة اإلنتاجيةأ):2014(غامل عبد اهللا1.77والتوزيع، عمان، األردن، ص، دار حامد للنشر استراتيجيات التسويق كمدخل كمي وتحليلي):2010(حممود جاسم الصميدعي2.66): املرجع السابق، ص2014(غامل عبد اهللا3.151، دار اليازوري، األردن، صاإلستراتيجية والتخطيطي االستراتيجي):2007(محدان، وائل حممد إدريسخالد حممد بين4

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

26

إلسرتاتيجية التنويع: Ansoffتتضمن مصفوفة

العمل ضمن خطوط إنتاجية خمتلفة؛

ن املنتجات املوجهة ألسواق جديدة؛طرح جمموعة موجهة م

طرح جمموعة من املنتجات اجلديدة حتمل نفس العالمة التجارية؛

اإلدارة بعض منافذ التوزيع اخلاصة �ا لتوزيع منتجا�ا؛امتالك

التكامل مع املوردين للموارد اخلامة ومستلزمات اإلنتاج؛

.1طرح أكثر من منتج بعالمات جتارية خمتلفة للوصول ألكثر من قطاع من قطاعات املستهلكني

فاملؤسسات اليت تتبىن إسرتاتيجية التنويع وتوسع التشكيلة تواجه أسواق متنوعة بدورها وخمتلفة عن بعضها

البعض، لذلك ففي إطار التحليل االسرتاتيجي خيضع نشاط املؤسسة لعملية التجزئة أو التقسيم �موعة من األجزاء اليت

يتها تواجه التجزئة مشكلة املعايري، اليت يتم على أساسها )، وعلى قدر أمهDASتسمى جماالت النشاط االسرتاتيجي(

تقسيم املؤسسة، إذ يوجه الكثري منها كاحلاجات اليت يلبيها املنتوج، األسواق اجلغرافية، هيكل التكاليف، املهارات الالزمة

2الزبائن، ويف الغالب يتم على اعتماد معايري متمثلة يف ما يلي:

أو الدولية؛مع اتساع السوق احمللية

تعدد احلاجات اليت يلبيها املنتوج أو الوظائف اليت يؤديها؛

.بساطة أو تعقد التكنولوجيا

3وتعتمد املنظمة يف هذه اإلسرتاتيجية على تقدمي تشكيلة جديدة من املنتجات أو الدخول يف أسواق جديدة.

املؤسسة عن طريق الدخول يف وحدات أعمال وهناك من اعترب أن التنوع يف حافظة األنشطة هو عملية مد نشاط

إسرتاتيجية جديدة، تقتضي تقدمي منتجات جديدة وطرحها يف أسواق جديدة سواء كانت هذه املنتجات هلا عالقة

4باملنتجات احلالية أو منتجات جديدة كلية.

تقوم بإنتاج سلعة واحدة، حيث أن املؤسسة متعددة املنتجات تكسب العديد من املزايا باملقارنة باملؤسسة اليت

) ومبنحها وضعية تنافسية قوية، كما ميكنها من synergy(يسمح للمؤسسة باالستفادة من اقتصاديات احلجمفالتنويع

حتقيق نوع من التوازن بني عوائد وأرباح بعض النشاطات ونقص البعض األخر من خالل تغطيتها لنقص مردودية بعض

.147صمصر، دار اخللدونية للنشر والتوزيع،،اقتصاديات الصناعة والتصنيع):1997(حممد حمروس إمساعيل1مداخلة للملتقى الدولي حول المنافسة والتنافسية للمؤسسات ، "condorأثر التنويع على تنافسية مؤسسة "):2010(رابح بوقرة ، جعيجع نبيلة2

.5جامعة املسيلة، اجلزائر،ص،الصناعية خارج قطاع المحروقات.15دكتوراه يف علوم التسيري، جامعة بسكرة، اجلزائر، صرسالة ، االتجاه االستراتيجي على أداء منظمات األعمالتأثير ):2017نوال شني (3، أبحاث اقتصادية وإدارية، "ثر نموذج قطب الكفاءات على تنوع حافظة أنشطة مجمع عمر بن عمر"أ):2016(إمساعيل حجازي، أمساء زكري4

.6، اجلزائر، ص16العدد

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

27

مرحلة تدهور برحبية منتجات أخرى حتتل مكانا أفضل يف السوق، كما أن املؤسسة تلجا إىل املنتجات اليت قد تكون يف

1التنويع حبثا منها عن دخول أسواق جديدة، وبالتايل ممارسة نشاطات متنوعة وخمتلفة.

ونستنتج مما سبق أن التنويع هو دخول املؤسسة إىل أسواق جديدة أو حالية وذلك بتقدمي منتجات أو خدمات

جديدة أو حالية، أو إضافة عمليات إنتاجية جديدة.

II-1-2.أنواع إستراتيجية التنويع

إن اهلدف الرئيسي من تبين إسرتاتيجية التنويع من طرف املؤسسة هو دخوهلا جماالت األعمال اليت ختتلف عن

ديد اجلطبيعة تشكيلة املنتجات اليت تقوم �ا حاليا فهي تسمح هلا بالتوسع يف أعماهلا ومنتجا�ا فإذا كان هذا ا�ال

ة، فان هذا التنويع يطلق عليه التنويع املرتابط، أما إذا كان هذا ا�ال الذي تدخله املؤسسة مرتبط مبجاالت األعمال احلالي

غري مرتبط مبجاالت عمل املؤسسة احلالية، فهي تتبع إسرتاتيجية التنويع غري املرتابط، يف املقابل قد تتبىن املؤسسة

مؤسسة أخرى أو شراء أو حيازة إسرتاتيجية التنويع الداخلي باستخدام مواردها الداخلية، أو من خالل االندماج مع

من خالل التكامل األفقي مؤسسة أخرى وبذلك قد انتهجت سياسة التنويع اخلارجي، وقد تقوم املؤسسة أيضا بالتنويع

، وسنتطرق يف ما يلي إىل هذه األنواع، وعليه مما تقدم ميكن التطرق إىل أنواع إسرتاتيجية التنويع حتت ثالث و الرأسي

وهي:جمموعات رئيسية

التنويع املرتابط وغري املرتابط؛-

التنويع الداخلي واخلارجي؛-

التنويع األفقي والرأسي.-

1 Kim Huynh, Damien Besancenot (2004) :économie industrielle, Bréal édition, France, p117.

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

28

أنواع اسرتاتيجيات التنويع.):I-01الشكل رقم(

رسالة التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية،دور إستراتيجية ،)2013(عمر متجغدينر: المصد

.19ص،صناعي، جامعة بسكرة، اجلزائراقتصادختصصماجستري،

التنويع المترابط وغير المترابط.وال:أ

فيما إذا كانت ستباشر التنويع يف أنشطة جديدة كلية أم يف من األمور اليت ميكن للمؤسسة حسمها هي

1أنشطة هلا عالقة باألنشطة القائمة على أساس من العوامل املشرتكة.

التنويع المترابط.-أ

هو أن تقوم املؤسسة بإضافة بعض جماالت األعمال اجلديدة إىل جمال عملها احلايل، بشرط أن ترتبط هذه

تعمل فيه املؤسسة، وهذا االرتباط قد يتعلق مبجاالت متنوعة مثل ا اسرتاتيجيا با�ال احلايل الذي ا�االت ارتباط

حيث هذا االرتباط يتجلى يف جانب أو أكثر مثل ارتباطها بالتكنولوجيا املعتمدة 2التكنولوجيا، التوزيع، الزبائن، العالمة،

ستفادة من عامل تعاون عناصر اإلنتاج، الذي قد يؤدي إىل درجةأو املستهلكني املستهدفني، مما ميكن املؤسسة من اال

، مجلة االقتصاد الصناعي،"إستراتيجية التنويع في تخفيض المخاطر في المؤسسات االقتصادية"):2016فريد بن عبيد ، خدجية عبابسة (1

.522اجلزائر،ص2Ulrike Mayrhofer (2007): Management stratégique ,2 éme édition, France, p85.

استراتيجيات التنويع

إسرتاتيجية التنويع

غري املرتابط

إسرتاجتية التنويع

املرتابط

التنويع اخلارجي التنويع الداخلي التنويع اخلارجيالتنويع الداخلي

تنويع

رأسي

تنويع

أفقي

تنويع

رأسي

تنويع

أفقيتنويع

رأسي

تنويع

أفقي

تنويع

رأسي

تنويع

أفقي

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

29

فعالية اكرب من جمموع الفعالية اخلارجية هلذه العناصر يف حالة استخدام املؤسسة االقتصادية لكل عنصر منها على

حدى.

الدخول يف عدة ، تستطيع املؤسسة أن تعمل على استقرار العائد والدخل من خالل إن من خالل هذا التنويع

جماالت من األعمال وذلك بتقدمي منتجات خمتلفة يف املواسم املختلفة، وهذا مبحاولتها احملافظة على استقرار يف مبيعا�ا

1طوال السنة بتقدميها عدد من املنتجات اليت تغطي معظم املواسم خالل السنة.

متعددة بدال من أداء هذه األنشطة بشكل ميكن هذا النوع من تقليل التكاليف عن طريق دمج أنشطةكما

2مستقل.

التنويع غير المترابط.-ب

حيدث ذلك عندما تتحول املؤسسة إىل جماالت وأنشطة ال ترتبط بعمليا�ا احلالية، فهذا النوع من التنويع

القائمة بأية صلة، و�ذه يتضمن إضافة منتجات أو خطوط إنتاجية جديدة كليا إىل جمال املؤسسة، وال ترتبط باملنتجات

اإلسرتاتيجية �تم اإلدارة العليا بقياس العائد على االستثمار، عوضا عن وجود خيط متصل يربط بني أعمال املؤسسة

كلما كان العائد على االستثمار عاليا.

درة واملهارة إن هذا اخليار يكون مالئما للمؤسسات االقتصادية اليت تعمل يف صناعة غري جذابة، وال متتلك الق

على التحول بسهولة لتنويع منتجا�ا، حيث يكون اخليار املتاح أمام مثل هذه املؤسسات هو التنويع يف صناعة ليست هلا

عالقة بصناعتها احلالية.

نه ال يوجد تنافر مابني التنويع املرتابط وغري املرتابط، فهناك مؤسسات متنوعة جتمع بني أوجتدر اإلشارة،

3ذ جند بعض من أنشطتها مرتابط والبعض األخر عبارة عن أنشطة مستقلة وال صلة هلا ببعضها البعض.النمطني، إ

التنويع الداخلي يقصد به استخدام املوارد الداخلية للمنظمة، أما التنويع ي: التنويع الداخلي والتنويع الخارجثانيا:

.ت أخرىاخلارجي عندما تلجا املنظمة لالستحواذ واالندماج مع منظما

الداخلي.التنويع-أ

وترتكز هذه اإلسرتاتيجية على اعتماد املؤسسة على نفسها، وذلك من خالل االستعانة مبواردها املتاحة، وذلك

كان تقوم املؤسسة بالدخول يف بعض جماالت األعمال اجلديدة، واليت غالبا ما تكون مرتابطة مع جماالت العمل احلالية

، وعادة من ينطوي هذا النوع على التوسع يف املنتجات اليت للمؤسسة، وذلك عن طريق تنمية هذه ا�االت بنفسها

تقدمها املؤسسة إىل األسواق.

.20، صاملرجع السابق):2013(عمر تيمجغدين12 Manuel et autres (2010): Maxi Fiches de Stratégie, Dunod, Paris, p46.

.20): املرجع السابق، ص2013عمر تيمجغدين(3

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

30

نويع الخارجي:تال-ب

حيدث هذا النوع عندما تقوم املؤسسة بالدخول إىل جماالت أعمال جديدة عادة ما تكون مرتابطة، عن طريق

كوين مؤسسة تأخذ شكال جديدا، أما من خالل شراء مؤسسة واحتوائها بالكامل أو االندماج مع مؤسسة أخرى لت

1االندماج أو االستحواذ.

واألشكال األساسية للتنويع اخلارجي هي:

االستحواذ أو االمتصاص: أي قيام املؤسسة بشراء مؤسسة أو مؤسسات أخرى، عادة ما تكون اصغر منها أو

منتجات أخرى وأسواق أخرى.تعاين من صعوبات، وبالتايل تكون املؤسسة قد ضمت إليها منتجا أو

،االندماج: انضمام مؤسسات أو أكثر ومزج أعماهلا لتكون مؤسسة واحدة، رمبا باسم جديد أو باسم احدمها

وعادة ما تكون تلك املؤسسات ذات حجم صغري.

املؤسسات املشرتكة: يف هذه احلالة ليس هناك شراء وال اندماج، وإمنا هناك مؤسسة جديدة مت إنشاؤها

2باالشرتاك ما بني مؤسستني أو أكثر، بغرض إنتاج منتج أو منتجات جديدة.

وإذا كان لديها الدافع للنمو بسرعة، أو ،واالندماج كبديل عن الشراءدم املؤسسة إسرتاتيجية االستحواذ وتستخ

نتاج أو التسويق(تكامل وتستخدم بغرض التوسع يف اإللتخفيض حدة املنافسة، إضافة إىل التكامل وزيادة كفاءة األداء

3(تكامل رأسي).أفقي) أو بغرض مجع أكثر من عمليتني متتاليتني

واملتمثل بالتنويع األفقي قيام املنظمات يتضمن اخليار االسرتاتيجي للتنويع:الرأسيثالثا: التنويع األفقي والتنويع

مرتابطة بشرط أن تكون يف نفس مستويات العمليات بالدخول إىل بعض ا�االت اجلديدة واليت قد تكون مرتابطة أو غري

احلالية اليت تقوم �ا املنظمة، يف حني يتمثل التنويع الرأسي بشكليه األمامي واخللفي وذلك بدخول املنظمات يف أعمال

4جديدة مرتابطة وغري مرتابطة ومبستويات ومن العمليات ختتلف عن العمليات احلالية هلا.

:التنويع األفقي-أ

يشري التنويع األفقي إىل اجتاه التنويع ذاته وقد يطلق على التنويع األفقي اسم التكامل األفقي وتتضمن هذه اإلسرتاتيجية

قيام املؤسسة بالنمو أفقيا، وذلك بشراء وحدة إنتاجية تقوم بتصنيع منتجات متشا�ة مع منتجات املؤسسة حبيث يؤدي

مبيعا�ا وأرباحها ويغطي أسواق جغرافية جديدة. ذلك إىل توسيع نطاق عملها ويزيد من

وتتعد أشكال التنويع األفقي على النحو التايل:

شهادة ماجستري يف العلوم االقتصادية، جامعة حممد بوضياف املسيلة، على تنافسية المؤسسة اإلنتاجية،إستراتيجية التنويع وأثرها):2007جعيجع (نبيلة 1

.35اجلزائر، ص.21):املرجع السابق، ص2013(عمر تيمجغدين2جامعة ختصص إدارة أعمال، رسالة ماجستري، مساهمة في تطبيق أسلوب تحليل محفظة األعمال في مؤسسة صناعية جزائرية،):2007حياة براهيمي (3

.42املسيلة، اجلزائر،صمجلة كلية العلوم ،"فلسفة تكوين منظمة األعمال بإتباع استراتيجيات التنويع"):2013سعد علي محود العنزي، مها عبد الكرمي محود الراوي(4

.34، بغداد، العراق،صالجامعةاالقتصادية

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

31

يتم داخليا وذلك إذا مت إضافة منتجات جديدة لألسواق احلالية، أو إذا قامت املؤسسة :التنويع األفقي المترابط-1

شراء مؤسسة هلا قنوات توزيع يف أسواق جديدة.بشراء مؤسسة أخرى منتجا�ا شبيهة مبنتجات املؤسسة األصلية أو

يتم داخليا عند االجتاه إلنتاج منتجات جديدة متاما وليس هلا عالقة باملنتج احلايل التنويع األفقي غير المترابط:-2

وللدخول �ا لنفس األسواق احلالية، كما قد يأخذ صورة أخرى تتمثل يف إضافة منتجات جديدة والدخول �ا إىل

أسواق جديدة.

ويتم خارجيا عند االجتاه لالندماج مع مؤسسة أخرى متارس نشاط خمتلف، كما قد يتم أيضا عند شراء مؤسسة

1أخرى تدعم موقف املؤسسة األصلية وتساعدها على دخول قسم جديد من أقسام السوق.

سي.أالتنويع الر -ب

ضعيات خمتلفة مقارنة بالنشاط األصلي(أنشطة وهو توجيه موارد وإمكانيات املؤسسة حنو أنشطة ذات و

2مكملة).

متثل اإلسرتاتيجية اليت تتبعها املؤسسة اليت تتوسع يف جماالت أعمال ضرورية لتصنيع أو توزيع منتجا�ا احلالية،

في، أما واليت كانت تعتمد فيها على التملك والسيطرة علة مدخالت العملية اإلنتاجية ويسمى بالتكامل الراسي أو اخلل

االجتاه الثاين فيكون حنو التكامل والسيطرة على العمليات التسويقية �دف السيطرة على منافذ التوزيع للوصول إىل

املستهلك النهائي، ويسمى بالتكامل العمودي لألمام، يستخدم هذا التكامل لزيادة درجة اعتماد املؤسسة على مصادر

التجهيز للمواد األولية.

ويعين حماولة السيطرة على مصادر توريد مستلزمات اإلنتاج بشرائها أو االندماج مع مؤسسة متلك خلفي:التكامل ال-أ

هذه املستلزمات كاملواد األولية مثال، وذلك إللغاء املورد أو السيطرة عليه.

، ومن أمثلة ذلك توزيع املنتجاتأواإلنتاجيف جمال األمامإىلتتحرك املؤسسة أنبذلك ويقصدالتكامل األمامي:-ب

قيام بعض مؤسسات البرتول بإنشاء فروع للبيع يف األقاليم أو املناطق، بدال من البيع عن طريق وكالء الصناعة، وذلك

�دف التغلب على ظروف عدم التأكد بالنسبة للمبيعات ومستويات التوزيع.

.38-37ص): املرجع السابق، 2007نبيلة جعيجع (1.79دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة األوىل، صالخيارات اإلستراتيجية لنمو المؤسسة،):2011(الياس بن ساسي2

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

32

II-1-3.أهمية إستراتيجية التنويع، عيوبها ومزاياها

ومن مهية كبرية يف املؤسسة كونه الوسيلة اليت جتعل املؤسسة تضمن مكا�ا يف السوق من جهة أإن التنويع له

جهة أخرى يقلل من املخاطر احملدقة باملؤسسة، وعلى الرغم من هذا إىل أن إلسرتاتيجية التنويع بعض العيوب واليت

سنتطرق إليها الحقا.

.همية إستراتيجية التنويعأوال: أ

، والصمود بوجه تنبع أمهية التنويع يف كونه يساعد املؤسسة على احملافظة على مركزها التنافسي وحصتها السوقية

ل املنافسة وفتح أسواق جديدة للمؤسسة خاصة عند إضافة منتجات جديدة، كما أن التنويع ميكن املؤسسة من االستغال

أو االستفادة من إمكانيات وخربات وقدرات قائمة والتشغيل واالستغالل االقتصادي هلا، وفضال عن ذلك فهو يتيح

1للمؤسسة احلصول على معدالت أعلى من األرباح ومواجهة منافسة اقل من ظروف منافسها املباشرين.

مقارنة مبنافسيها من خالل احملافظة على مركزها وتتجلى أيضا أمهية التنويع يف كونه يضمن للمؤسسة التموقع احلسن

التنافسي وحصتها السوقية وهذا نتيجة إضافة منتجات جديدة وفتح أسواق جديدة أيضا، فضال على ذلك فهو يضمن

2للمؤسسة:

يكون عبء التكاليف الثابتة كبريا؛االستخدام األفضل للموارد املتاحة، وخاصة عندما

،ففي حالة التكامل الرأسي إذا كانت كل املراحل اإلنتاجية جممعة يف منطقة واحدة اخنفاض تكاليف النقل

النقل الداخلي للمنتجات واملواد؛نه أن خيفض من تكاليفأفهذا من ش

تقليل املخاطر ومنها تلك املخاطر املتوقعة من اخنفاض الطلب عن طريق إنتاج سلعة أخرى ذات طلب كبري

أو تدهور نوعية املواد األولية؛جتة عن تأخريوكذلك تقليل املخاطر النا

قيق لتوازن االقتصادي للمؤسسة، مع تغطية اجلوانب اليت تتعرض هلا املؤسسة مع منتجا�ا احلالية.حت

.39-38): املرجع السابق، ص2007نبيلة جعيجع (1.23): املرجع السابق، ص2013(عمر متجغدين2

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

33

إستراتيجية التنويع.عيوب ومزايا ثانيا:

على الرغم من أن إسرتاتيجية التنويع تتيح للمؤسسة احلصول على معدالت أعلى من األرباح ومواجهة منافسة

اقل من طرف منافسيها املباشرين إال أن هناك بعض العيوب اليت ترتبط بتنفيذ تلك اإلسرتاتيجية.

عيوب إستراتيجية التنويع.-أ

1العيوب لعل أمهها:تنطوي إسرتاتيجية التنويع على مجلة من

،تعقيدات التسيري، أي تسيري حمفظة النشطة، حيث أن املؤسسة تكون أمام أسواق متعددة وذات طبيعة خمتلفة

وكذا إما خطوط إنتاج ذات متطلبات خمتلفة، وهو ما يقضي إجراء جتزئة إسرتاتيجية، وبالتايل إنشاء إدارة خاصة

بتة.الثابكل نشاط وهو ما يعين ارتفاع التكاليف

قد يشكل احد أو بعض األنشطة عبئا على املؤسسة ألسباب جتارية أو فنية ومع ذلك قد ال تستطيع التخلي

عنه بسبب حواجز اخلروج، وبالتايل تبقى مبثابة أنشطة طفيلية تتغذى من إيرادات األنشطة األخرى.

2:يفعيوب التنويعهناك من صنف وأيضا

ربات واملعارف واخللفيات املهنية؛بسبب اختالف اخلصعوبة العمل كفريق واحد

تنافس قادة وخرباء الوحدات اإلنتاجية والعمليات املختلفة على موارد املؤسسة وخاصة املوارد املالية األمر الذي

يؤدي إىل الفشل وحتقيق التكامل بني وحدات وعمليات املؤسسة وبالتايل تدين الفعالية الشاملة للمؤسسة

.اوأدائه

وهناك أيضا بعض العيوب اليت ترتبط بتنفيذ اإلسرتاتيجية وهي تتعلق أساسا بزيادة تكاليف تنفيذ األعمال،

3فالتكاليف التالية ميكن أن تكون مرتفعة:

تكاليف تعديل وتغيري املنتج: حيث أن تغيري املنتج كي يتالئم مع املتطلبات املختلفة لقطاع السوق يستلزم

ير واهلندسة وعملية اختيار السوق؛جمال البحث والتطو تكاليف باهظة يف

تكاليف إنتاجية: حيث انه ميكن القول بان إنتاج عشر وحدات من عشر منتجات خمتلفة يكون أكثر تكلفة

من إنتاج مائة وحدة من منتج واحد، وذلك الن الوقت الالزم لعملية اإلنتاج يكون أطول، كما أن حجم

يكون اقل، وعلى اجلانب اآلخر إذا مت بيع كل منتج بكميات كبرية وكافية فان التكلف املبيعات من كل منتج س

ن منخفضة بالنسبة للوحدة املنتجة؛العالية لوقت اإلعداد لإلنتاج قد تكو

،تكلفة القيام بأنشطة تسويقية جديدة: على املؤسسة إعداد خطط تسويقية مستقلة لكل شرحية يف السوق

ج، التخطيط وإدارة قنوات ارة مزيدا من حبوث التسويق، التنبؤ وحتليل املبيعات، الرتويوهذا يتطلب من اإلد

التوزيع؛

.154صقسنطينة، اجلزائر،دار �اء الدين للنشر والتوزيع، إستراتيجية المؤسسة،):2008(رحيم حسني1دار الكتب العلمية، بريوت، لبنان، ،التخطيط وتحسين أداء المؤسسات اإلنتاجية والخدمية في البيئة العربية واإلسالمية):2010(اهلادي املشعال2

.356ص.43): املرجع السابق، ص2007نبيلة جعيجع (3

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

34

تكاليف املخزون: مما ال شك يف أن إدارة املخزون لتشكيلة من املنتجات املختلفة واملتنوعة يكون أكثر تكلفة

ىل حفظ سجالت أكثر، وزيادة من ختزين منتج واحد فقط، حيث تنشأ التكاليف اإلضافية كنتيجة حلاجة إ

عمليات املراجعة باإلضافة إىل أن مستوى املخزون يف كل منتج ينبغي أن يعكس الطلب األساسي جبانب

عنصر األمان وذلك لتغطية التقلبات غري املتوقعة يف الطلب، وبالتايل فان خمزون األمان الالزم يف حالة املؤسسة

ة يؤدي إىل تزايد تكاليف املخزون؛اج سلع متنوعتعمل مبنتج واحد فقط، وهكذا فان إنت

تكاليف الرتويج: تستلزم إسرتاتيجية التنويع تطبيق أكثر من سياسة تروجيية للوصول إىل أسواقها املختلفة، مما

يؤدي إىل زيادة التكلفة الكلية وفقدان خصومات الكمية أثناء التعاقد مع وكاالت اإلعالن.

التنويع.مزايا إستراتيجية -ب

�ا حتسني وضعيتها التنافسية أمام أمن املزايا اليت من شإن امتالك املؤسسة حلافظة متنوعة يوفر هلا العديد

1منافسيها، حيث تتلخص أهم هذه املزايا يف النقاط التالية:

تقليل املخاطر؛

) تكوين الثروة عن طريقsynergiesاقتصاديات احلجم؛ (

تطوير كفاءات جديدة؛

.مرونة إسرتاتيجية كبرية

II-2-تنفيذ إستراتيجية التنويع.

تتطلب مرونة يف تشكيلها لتكون املؤسسة مستعدة للتكيف مع أي تغري لمتر إسرتاتيجية التنويع بعدة مراح

حيدث يف بيئتها، وأيضا هناك أسباب كثرية تدعو إىل اختاذ القرار بالتنويع، وسنتطرق كذلك يف هذا اجلزء إىل عوامل

حتديد إسرتاتيجية التنويع، وخصائص التنويع.

II-2-1 إستراتيجية التنويعمراحل.

عرض ملراحل إسرتاتيجية التنويع واملتمثلة يف:يف ما يلي

:يتوقف التشخيص على حتديد اهلدف الذي تسعى املؤسسة إىل حتقيقه، كذلك حماولة التشخيص االستراتيجي

اإلداري حول ما هو ضروري إما مبتابعة مشروع معني أو باستغالل أقصى للنشاطات احلالية، ويتوقف تثبيت فرق العمل

خصائص السوق، وتقنيات اإلنتاج، وجود مجلة معايري حتتية، عن طريقها ميكن حتديد يف ما إذا كانت التشخيص على

إحدى هذه األنشطة ال ميكن أن تؤدي إىل مردود. وبالتايل املؤسسة عليها أن ختتار اإلنتاجيات اليت تبلغ عن طريقها

قتحم بذلك إما أسواقا جديدة أو منتجات جديدة احلجم املعياري، بتنويعها للمخاطر إذا رغبت يف هذا املسلك، فت

2مليادين نشاط ختتلف درجة بعدها عن النشاط اجلوهري.

:بعد أن تعرض املؤسسة األنواع املختلفة إلسرتاتيجية التنويع واليت مت ذكرها سابقا، تبدأ يف اختيار اإلستراتيجية

ية اليت تالئم املؤسسة من خالل املراد حتقيقه واملوارد املتاحة االختيار بني هذه االسرتاتيجيات، ويكون اختيار اإلسرتاتيج

1 Jean pierre Helfer, M. malika, Jack Orsoni (1998): Stratégie industrielle, 2éme édition, Vuibert, Paris, P180.2 Gerry Johnson, Hevan scholes (2000): stratégique, Publi-union, Paris, p297.

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

35

يف املؤسسة، وختتار املؤسسة إما نوعا واحدا من اسرتاتيجيات التنويع أو يتم اجلمع بني الكثري من الكثري من

1االسرتاتيجيات.

:رتاتيجية اليت تتبعها جيب بعد أن حتدد املؤسسة اهلدف الذي تسعى إىل حتقيقه ونوع اإلستنفيذ اإلستراتيجية

عليها أن تضع الوسائل وتنظيمها من اجل حتقيق األفعال، وبالتايل هناك عدة تساؤالت ميكن أن تطرح:

؟عملية التنفيذ هل تكون من قبل املؤسسة وحدها أم شركاء آخرين-

2اخليارات اإلسرتاتيجية؟كيف تنظم املؤسسة وتربط مواردها الداخلية، البشرية، التقنية، املالية ملساعدة -

II-2-2.دوافع اللجوء إلستراتيجية التنويع

3هناك أسباب كثرية تدفع املؤسسة إلتباع إسرتاتيجية التنويع نذكر منها:

خوف املنظمات من وصول منتجها أو خدمتها الرئيسية إىل مرحلة التشجيع أو االستقرار يف مراحل تطورها؛

الرئيسية زيادة يف النقدية أكثر من احتياجات االستثمار؛حتقيق املنتج أو اخلدمة

حتقيق التوافق الصحي بني املنتجات أو اخلدمات القائمة واجلديدة مبا يعود للمنظمة بالنفع؛

إعادة استثمار األرباح احملققة مما يقلل من خطر التعرض للضرائب وغريها؛

ية، وحماولة اهلروب من ذلك إىل صناعات متعددة؛البعد عن خطر اال�ام باالحتكار يف الصناعة احلال

اجتذاب مديرين مهرة يف قطاعات ال متد بصلة للنشاط احلايل للمؤسسة؛

صعوبات تواجهها اإلدارة يف زيادة مبيعا�ا يف منتجا�ا احلالية، كما هو احلال إذا ما بلغت سوق املنتج درجة

إىل التنويع وذلك ملواجهة املنافسني، أو ميتد نطاق أعماهلا كبرية من التشبع. كما أن من املؤسسات من تلجا

فيشمل سوقا جديدة تتطلب منتجات ختتلف عن اليت تبيعها من حيث اجلودة والشكل أو السعر؛

استغالل األصول اليت متثل طاقة إنتاجية عاطلة، وكذلك بعض املعدات والكفاءات يف قسم التسويق مما يدفع

إنتاج منتجات جديدة تقوم بتسويقها؛اإلدارة يف التفكري يف

زيادة األرباح واستقرارها، إذ تساعد إسرتاتيجية التنويع يف منو املؤسسة وتقلل من املخاطر اليت قد تتعرض هلا إذا

ما اعتمدت منتجا واحدا أو عديدا قليال من املنتجات؛

التنويع يؤدي إىل توزيع املخاطر على توزيع املخاطر اليت حيتمل أن تنجم عن كساد أحد األصناف، حيث أن

األصناف الرائجة فال يتعرض املنتج أو املوزع إىل اخلطر؛

رغبة املنتج يف استغالل خملفات اإلنتاج واالستفادة منها يف إنتاج منتج جديد مثل قيام شركات اللحوم بإنتاج

ه الصناعة وذلك من خملفات اإلنتاج.األمسدة والغراء والشحوم وأنواع كثرية من السلع ذات العالقة مبثل هذ

1Christian rochet (1998): diversification et redéploiement de l'entreprise organisation, Paris, p23..216-215صالعلمية، جدة، السعودية، خوارزم،اإلستراتيجيةاإلدارة:)2013(إدريسجعفر عبد اهللا موسى 2.41): املرجع السابق،ص2007(جعيجع نبيلة3

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

36

II-2-3.خصائص إستراتيجية التنويع

تقوم املؤسسات الناشطة داخل الصناعة بالتنويع يف إنتاج املنتجات وهذا ما سنتطرق إليه الحقا باإلضافة إىل

عوامل حتديد إسرتاتيجية التنويع.

.أوال: عوامل تحديد إستراتيجية التنويع

التحليل االسرتاتيجي للمؤسسات الداخلة يف التنويع على املفاهيم واألساليب ذا�ا اليت تعتمد تستند عملية

عليها عملية التحليل االسرتاتيجي للمؤسسات اليت تعمل يف ميدان واحد لألعمال، إال أن هناك نواح أخرى ينبغي

تقومي مدى سالمة إسرتاتيجية التنويع اليت أخذها يف احلسبان تضاف هلا جمموعة من األدوات التحليلية اجلديدة عند

تعتمدها املنظمة سواء كان التنويع مرتابطا أو غري مرتابط، كما يعتمد تقومي اجيابيات وسلبيات إسرتاتيجية التنويع فضال

1عن حتديد األفعال املطلوبة لتحسني أداء املنظمة على ست خطوات لعلها تتمثل بااليت:

اليت توجهت إليها املؤسسة يف التنويع منفردا و جمتمعا؛تقومي جاذبية الصناعات

تقومي القوة التنافسية للمنظمة وعدد املنافسني األقوياء يف الصناعات اليت تعمل فيها؛

التثبت من إمكانية حتقيق مزايا تنافسية من املوائمات اإلسرتاتيجية بني األعمال واملنظمات؛

متطلبات تكتالت األعمال احلالية؛التحقق من مدى موائمة موارد املنظمة

ترتيب مستويات األداء من األعلى إىل األدىن وحتديد اسباقيات املنظمة يف ختصيص املوارد بني أعماهلا

املختلفة؛

.الشروع يف حتركات إسرتاتيجية جديدة �دف حتسني األداء الكلي للمنظمة

مجلة العلوم ، "مدخل وصفي-وقيمتها بإطار إستراتيجية التنويعجدلية العالقة بين نمو المنظمة "):2010(سعد علي العنزي، مصطفى منري إمساعيل1

.11، جامعة بغداد، ص57، العدد االقتصادية واإلدارية

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

37

.عوامل حتديد إسرتاتيجية التنويع):I-02الشكل رقم(

.): املرجع السابق2010سعد علي العنزي، مصطفى منري إمساعيل(المصدر:

هل بين تنويع املؤسسة بصورة

أمضيقة يف صناعات قليلة

؟بصورة واسعة بصناعات عديدة كان تنويع املؤسسةهل

يف أعمال مرتابطة أم غري

مزيج بينهمامرتابط أم يف

هل أن غالبية جمال

عمليات املؤسسة حملية أم

عاملية؟دولية أم

هل هناك مثة حتركات حالية لتقوية

مركز املؤسسة يف أعماهلا احلالية؟

حتركات جديدة لبناء أيةهل هناك

مراكز تنافسية يف صناعات جديدة؟

ھل ھناك أیة تحركات

جدیدة للتخلص من

وحدات األعمال

الضعیفة؟

املؤسسة يف أسلوبهو ما

مال وموارد رأسختصيص

احلاليةأعماهلااالستثمار بني

جهود أيةهل بذلت

لالستحواذ على موائمات

؟األعمالبني إسرتاتيجيةإستراتيجية التنويع

في المؤسسة

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

38

.المنتجات في الصناعةخصائص تنويع ثانيا:

يعترب تنويع املنتجات داخل الصناعة إحدى اخلصائص اهليكلية هلا، على اعتباره يوفر صورة عن طبيعة املنتجات

املسوقة داخل الصناعة، وبالتايل فانه حيدد أشكال املنافسة السائدة داخل الصناعة.

أشكال تنويع المنتجات.-1

قيام املؤسسات الناشطة داخل الصناعة بإنتاج عدة أنواع املنتجات، وميكن يقصد بتنويع املنتجات يف الصناعة

أن يكون تنويع املنتجات وفق األشكال الثالثة التالية:

أن يكون تنويع املنتجات عرب قيام املؤسسات الناشطة داخل الصناعة بتعديل خصائص ميكنتوزيع خصائص املنتج:-أ

منتوجها التقليدي، واحلصول على منتوج جديد يتم تسويقه إىل جانب املنتج السابق، مثل قيام احد املؤسسات املسوقة

الشوكوالطة أو ذوق الفراولة.للحليب، بإتباع نوع جديد من احلليب له ذوق خيتلف عن الذوق احلقيقي له مثل ذوق

قيام املؤسسات املوجودة يف الصناعة بتسويق منتجا�ا إىل مناطق جغرافية وهذا من خالل توسيع سوق منتجا�ا:-ب

جديدة.

يتم من خالل قيام املؤسسات بإنتاج منتجات جديدة ختتلف كثريا عن املنتجات التقليدية هلا، مثل التنويع التام: -ج

1نوك بتقدمي خدمات تأمينية على مستوى الشبابيك اخلاصة �ا.قيام الب

محفزات تنويع المنتجات.-2

ميكن أن يكون تنويع املنتجات داخل الصناعة نتيجة للعديد من احلوافز نذكر منها ما يلي:

للمؤسسات حيث تساهم عملية تنويع املنتجات يف تدعيم السلطة السوقيةحتسني السلطة السوقية للمنشآت: -أ

داخل الصناعة، يف مواجهة املنافسني احلاليني الذين ينتجون نوع واحد من املنتجات وكذلك يف مواجهة املنافسني

احملتملني حيث ميكنها حتقيق ذلك عرب االستفادة من الدعم املتبادل بني منتجا�ا.

ت داخل الصناعة من سلة املنتجات اليت النطاق بإمكانية استفادة املؤسساتسمح اقتصاديات ختفيض التكاليف: -ب

تسوقها داخل السوق وبالتايل إمكانية ختفيض التكاليف املتوسطة لتلك املنتجات مقارنة بقيمتها يف حالة عدم تنويع

املنتجات.

حالة املنتجات اليت تكون متكاملة يف ما بينها عموديا.ويتحقق هذا بشكل واضح يف ختفيض تكاليف املعامالت: -ج

تكمن يف جمموعة من احلوافز اليت تدفع إدارة املؤسسة إىل تبين قرار تنويع املنتجات خاصة يف حالة حوافز إداري:-د

انفصال ملكية املؤسسة عن إدار�ا حيث يسمح هلا باكتساب سلطة اكرب داخل املؤسسة إىل جانب التحكم يف املخاطر

2املرتبطة بنشاطها.

1John lipczynski and authors (2005): Industrial organization, competition, strategy policy Pearson education limited,

second edition, England p610.

2Victor J, Tremblay and carol Horton Tremblay (2012): New Perspectives on Industrial Organization withContribution from Behavioral Economics and Game theory, Springer science business media, USA, p552.

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

39

تجات.أدوات قياس تنويع المن-3

تعترب األدوات املستخدمة يف قياس تنويع املنتجات داخل الصناعة شبيهة لتلك املستخدمة يف قياس تركيز

الصناعة، ومن بني األدوات املستخدمة يف هذا ا�ال ميكن ذكر األدوات التالية.

باهليئات اإلحصائية، حيث يتم تعداد االعتماد على التقسيم اخلاص ويتم هذا من خالل تعداد عدد فروع الصناعة:-أ

الفروع ذات ثالثة أو أربعة أرقام اليت تنتمي للعملية اإلنتاجية للمؤسسات، وبالتايل فانه كلما زاد عدد الفروع كلما دل

ن على تنويع اكرب للمنتجات، فمثال جند األندية الرياضية اليت تشارك يف املنافسات الرياضية من جهة، وكذلك تقوم بتكوي

الالعبني عرب مدارس رياضية تابعة هلا، ومن جهة أخرى تقوم بتنظيم محالت إعالنية ودعاية لصاحل مؤسسات أخرى،

وبالتايل فان نالحظ انه يوجد على األقل ثالث جماالت من األنشطة ترتبط �ا هاته األندية، وكلما حاولنا تفصيل

لتايل تنويع اكرب.التقسيم كلما حتصلنا على عدد اكرب من الصناعات وبا

جمموعة املنتجات واخلدمات اليت ويقصد باملنتجات الثانويةنوية إىل إمجايل املنتجات الكلية:نسبة املنتجات الثا-ب

1النسبة كلما ل على تنويع اكرب للمنتجات داخل الصناعة.األساسي للمؤسسة، وكلما زادت هذهختتلف عن النشاط

II-3االعتبارات الواجب توفرها من اجل إنجاح إستراتيجية التنويع.

البد من توفر بعض االعتبارات الالزمة يف املؤسسة، ومن شأن التنويع التخفيض يف ة التنويع يإلجناح إسرتاتيج

ات.درجة املخاطر وزيادة األرباح، وسنتطرق إىل كل ما سبق ذكره باإلضافة إىل الفرص املتاحة لتنويع املنتج

II-3-1.االعتبارات الواجب توفرها من أجل إنجاح إستراتيجية التنويع

2أساسية البد من توفرها إلجناح إسرتاتيجية التنويع وهي:توجد عدة اعتبارات

توفر إدارة قادرة على إدارة املزيج اإلنتاجي لدى املؤسسة املعينة؛

متطلبات املزيج اإلنتاجي وحسب معدل التدفقات النقدية توفر مستوى مقبول من النقدية يكفي للتعامل مع

الداخلة واخلارجة؛

توفر درجة عالية من اجلاذبية ملعظم املنتجات املوجودة يف مزيج املنتجات وذلك من حيث وجود ميزة أو مزايا

ملنتجات اليت تنافسية ملموسة ومعروفة من قبل املستهلكني يف األسواق املستهدفة، فمثال البد من توفر بعض ا

تدر نقدية عالية وباستمرار؛

قل، ادراكات حسية عالية أأن توفر إسرتاتيجية التنويع للمؤسسات املعنية بعض املزايا املرتبطة بتحقيق تكاليف

لدى املستهلكني، نقاط قوة كبرية يف ا�االت التسويقية والتكنولوجية باملقارنة مع املنافسني الرئيسيني؛

جات املراد إضافتها إىل مزيج املنتجات عوائد على االستثمار مبعدالت مقبولة حسب معايري احملللني أن توفر املنت

املاليني والتسويقيني؛

.44جامعة بسكرة، اجلزائر، صاقتصاد صناعي،رسالة دكتوراه،،الصناعة واألداءتحليل العالقة بين هيكل ):2016(حممد رضا بوسنة1.43-42): املرجع السابق، ص2007(جعيجع نبيلة2

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

40

أن ال تكون تكلفة التطوير الداخلي ملزيج املنتجات أو التطوير اخلارجي عالية جدا، حبيث تتجاوز األرباح اليت

ج؛حتققها املنتجات املوجودة حاليا يف املزي

نه من الصعب أو من املستحيل توفر كل هذه االعتبارات جمتمعة يف آن واحد لكن من املهم أوالبد من التأكيد

دراسة كل موقف على حدى، الن كل موقف له خصائصه ومواصفاته وبيئته اخلاصة.

II-3-2.دور التنويع في زيادة األرباح

إىل التنويع على إجياد أساليب الستخدام القدرات املتميزة او يركز النموذج املتنوع ومتعدد األعمال املستند

الفريدة للمنظمة لصنع املنتجات اليت تضيف قيمة كبرية للزبائن من الصناعات اجلديدة اليت خاضت فيها، وعلى أية حال

. ففي كل صناعة فاملنظمة اليت تراعي تطبيق إسرتاتيجية التنويع، هي اليت تصنع وتبيع منتجات يف صناعتني أو أكثر

تدخلها املنظمة تفتح تشكيل وحدة تشغيلية أو وحدة عمل اليت قد تكون مبثابة شركة مستقلة تصنع وتبيع املنتجات

Hillار (لسوق معني، وحسب ما أش et Jones( جل زيادة الرحبية عن طريق إسرتاتيجية التنويع البد أن يتمكن أفانه من

ة اجلديدة من أن تؤدي واحدة أو أكثر من وظائف سلسلة القيمة املتمثلة ب: تقليل القسم التشغيلي اجلديد أو املؤسس

التكلفة، طريقة تسمح بالتمايز وتعطي املؤسسة خيارات للتسعري، وأسلوب يساعد يف إدارة الصناعة بطريقة تنافسية

أفضل.

وتأسيسا على ذلك، فمدراء املؤسسات الناجحة يرتتب عليهم االهتمام بالتنويع لتوليد تدفق نقدي حر(أي

نقد فائض عن األموال املطلوبة لتمويل االستثمارات يف الصناعة احلالية للمؤسسة من جهة ولتلبية االلتزامات للدائنني من

حلالة هي األموال اإلضافية اليت ميكن إعادة استثمارها بشكل مربح يف جهة ثانية)، ويقصد بالتدفق النقدي احلر يف هذه ا

أي عمل موجود يف الوقت احلاضر أو حمتمل حدوثه يف املستقبل القريب.

وعندما يتولد التدفق النقدي احلر فالبد أن يقرر املدراء االسرتاتيجيني فيما إذا كان يراد توزيعه على املسامهني

بصيغة مقسومات أو استثمارات يف التنويع، ومن اجل أن يكون التنويع منطقيا و مقبوال ينبغي أن يكون العائد على

لعائد الذي ميكن أن حيصل عليه املسامهون يف االستثمار يف حمفظة االستثمار يف التدفق النقدي احلر بشكل يفوق ا

األسهم والسندات املتنوعة.

نفس االجتاه يضيف الباحثان قد ال تتفق أو ال تنسجم إسرتاتيجية التنويع يف تعظيم العائدات للمسامهني، في و

إىل صناعة جديدة سيزيد أو حيسن من القيمة رير الدخول لتبما مل يكون النموذج متعدد األعمال الذي يستخدمه املدراء

اليت ميكن أن خيلقها القسم التشغيلي أو املؤسسة اجلديدة، وهناك ستة تربيرات رئيسية الكتساب منوذج متعدد األعمال

1يستند إىل إسرتاتيجية التنويع، ومبا يزيد من رحبية املنظمة من خالل توجه املدراء حنو إتباع اآليت:

وحدات العمل يف الصناعة املختلفة؛من اجل خلق رفع القدرات

تحقيق اقتصاديات ا�ال أو احلجم؛التشارك يف املوارد واملوجودات بني وحدات العمل ل

استخدام حجم املنتجات؛

.32ص،املرجع السابق):2013(سعد علي محود العنزي، مها عبد الكرمي محود الراوي1

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

41

افسة يف صناعة أو عدة صناعات؛استعمال التنويع لتقليل املن

تزيد أداء كل وحدات العمل املختلفة.االستفادة من املقدرات اجلوهرية العامة للمؤسسة اليت

II-3-3.أثر التنويع على توزيع المخاطر والفرص المتاحة لتنويع المنتجات

بينما توجد فرص إلضافة باعتبار أنه يتيح هلا إمكانية توزيع اخلطر ،فرصة البقاء للمؤسساتالتنويع يزيد

منتجات جديدة، وسنوضح هذا يف ما يلي:

يع على توزيع المخاطر.أوال: أثر التنو

توزيع املخاطر من خالل التنويع إىل عدد جماالت األنشطة غري املرتابطة، وذلك لتخفيض املخاطر يف حالة ميكن

القيام باستثمار وحيد، ففكرة اختيار حمفظة من االستثمارات لتخفيض هذا اخلطر من خالل تبين التنويع كإسرتاتيجية،

تكوين حمافظ من جماالت النشاط غري املرتابطة واليت يتم حتقيقها من خالل االستحواذ أو ميكن القول انه سيؤدي إىل

1الشراء.

الفرص المتاحة لتنويع المنتجات.ثانيا:

2هناك فرص متاحة أمام املؤسسة إلدخال منتجات جديدة تتمثل يف:

إىل قد تلجا بعض املؤسسات و ثر على منو املؤسسة، أضافة منتوج جديد إليف كثري من األحيان يكون منو املؤسسة: -أ

تلك املؤسسة.منتجات مؤسسات أخرى بأكملها، وبذلك تضيف إىل خطوط منتجا�ا امتالك

املقصود بالطاقة الزائدة هو نوع من العطل الذي ميكن استغالله بطريقة مرحبة بإضافة منتوج جديد الطاقة الزائدة:-ب

قل ما أإلنتاج هذا املنتوج وبيعه ةج اجلديد يستوعب الطاقة الزائدة، إذا كانت تكلفة املؤسسوميكن أن نقول أن املنتو

تتكلفه مؤسسة جديدة تقام من أجل إنتاج هذا املنتوج، فقط مبعىن تكون الطاقة الزائدة مصدر امليزة التنافسية من ناحية

لى مؤسسة تنتج منتوجا واحدا.التكاليف تتمتع �ا املؤسسة تنتج منتجات متعددة وتتفوق �ا ع

.184الدار اجلامعية للطباعة والنشر، اإلسكندرية، صالميزة التنافسية في مجال األعمال، ):1996(نبيل مرسي خليل1.66املرجع السابق،صإستراتيجية المؤسسة،):2008(رحيم حسني2

الفصل الثاني: اإلطار النظري إلستراتيجية التنويع

42

:الثانيخالصة الفصل

تنفيذ إسرتاتيجية التنويع يتطلب من املؤسسة حتليل نقاط القوة والضعف ومعرفة من خالل هذا الفصل جند أن

هلا مو والتوسع وحتققبالناتسمح هلالظروف البيئية احمليطة �ا، وتساعد هذه اإلسرتاتيجية املؤسسة على حتقيق أهدافها و

مكاسب اجيابية ال سيما توزيع املخاطر اليت قد تتعرض هلا املؤسسة، سواء كان هذا النمو داخليا أو خارجيا أو كان له

نمو بفضل حافظة األنشطة التنويع يضمن للمؤسسة استمرارية الو عالقة بذلك، عالقة بالنشاط األصلي أو ليس له

ؤسسة لكيفية تطبيق هذه اإلسرتاتيجية.املتنوعة، حيث يقف كل هذا على مدى معرفة امل

وتبقى إسرتاتيجية التنويع كخيار اسرتاتيجي له دور يف حتسني أداء املؤسسة.

الفصل الثالث

دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء

هاليبرتونؤسسةم

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

44

تمهيد:

)، سنتطرق أداء املؤسسة رتاتيجية التنويع يف حتسني املفاهيم النظرية اخلاصة بالبحث ( دور إسأهمبعد استعراض

خلدمات الطاقة حباسي ( هاليربتون )Halliburtonالدراسة امليدانية اليت قمنا �ا يف مؤسسة إىليف هذا الفصل

خلدمات، وهذا من التنويع يف تقدمي اإسرتاتيجيةمن خالل أدائهاكانت املؤسسة حتسن من إذامسعود وذلك ملعرفة

عينة البحث، ومن خالل ماؤسسة، حيث مت توزيع االستبانة علىل عليه من معلومات من طرف املخالل ما مت احلصو

:إىلالفصل سبق مت تقسيم هذا

.تقدمي مؤسسة هاليربتون

هجي للدراسة امليدانية.اجلانب املن

امليدانيةلدراسةاليل وتفسري نتائج حت.

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

45

III-1- تقديم عام لمؤسسةHALLIBURTON.

.سنحاول اإلملام قدر اإلمكان مبا يتعلق باملؤسسة حمل الدراسة أال وهي مؤسسة هاليربتون

III-1-1 لخدمات الطاقة.مؤسسة هاليبرتونلمحة تاريخية عن

دولة حول العامل منها اجلزائر، يقع املقر الرئيسي هلا يف 120هي مؤسسة عاملية يف جمال الطاقة وتعمل يف

هيوسنت، تكساس. وتعمل يف شرحيتني كبريتني ومها: جمموعة خدمات الطاقة واليت تقدم املنتجات واخلدمات التقنية

وإنتاج النفط والغاز.

مل يكن �ا وإذااآلالتإصالحان يهوى كاشتق اسم الشركة من اسم مالكها أيريل باملي هاليربتون، حيث و

عمل لصاحل احد شركات النفط واخرتع �1918ا وكيفية عملها، ويف عام اجل أن يعرف مكونأمن عطب فككها

هاليربتون)Halliburton(مساها بامسهأسس شركة و 1919البرتول وسجل هذا االخرتاع بامسه، ويف سنة آبارامسنت

مشواره يف هذا ا�ال بوسائل تقليدية.وبدأبالبحث يف جمال التنقيب عن البرتول األخريقام هذا و

( احلفر يف شالالت أول عملية للمؤسسة خارج اليابسةومن أهم األحداث اليت سامهت يف تغري تاريخ الشركة األم

أصبحت هاليربتون 1988، ومنذ سنة 1962واحلصول على لقب البناء الصناعي العاملي سنة 1938سنة )تكساس

جمال اخلدمات الصناعية والطاقوية إىل يومنا هذا.يف رائدة

III-1-2(حاسي مسعود).رتقديم لشركة هاليبرتون في الجزائ

، مثل حفر وبناء وصيانة آبار البرتول، رئيسيةكأنشطةهي شركة متخصصة يف تقدمي خدمات النفط والغاز

ى التوايل: لديها فروع وهي علقطع األشجار، مكافحة احلرائق واالنفجارات......اخل، التكسري اهليدروليكي،

Bootsوكوتس(بوتس)، Basp)، باسب(Hespهاسب( and Coots)توربو باور ،(Teurbo Pouer يبلغ عدد عماهلا ،(

)، Schlumberger)، واهم منافسيها(Total)، توتال(Sonatrahسونطراك(عامل، أهم زبائنها 1400

)Weatherford.(

يف: رؤية مؤسسة هاليربتونوتتمثل

لصعيد اجلهوي والعاملي يف جماهلا؛االحتفاظ مبركز الريادة على ا•

الثقة والروح اجلماعية؛•

؛االحرتافية وروح التنافسية•

النزاهة والشفافية؛•

االلتزامات املتعاقد عليها.حرتام ا•

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

46

III-1-3الهيكل التنظيمي لمؤسسة هاليبرتونHalliburton

تتمثل مهام الشركة يف اخلدمات النفطية والطاقوية عامة وتتكون من وحدات عديدة ولكل وحدة منها مهام

قسمني داخلية وخارجية على الشكل التايل مع شرح خمتصر لطبيعة مهامها:إىلخاصة �ا وتنقسم

:Halliburtonالقسم الداخلي لمؤسسة-أوال:

ينقسم القسم الداخلي للمؤسسة إىل:

•(IT) INFORMATION-TECHNOLOGYوهي وحدة خمتصة يف صيانة قسم تكنولوجيا املعلومات :

وأنظمتها وشبكة االتصاالت واهلواتف الناقلة وأمور أخرى متعلقة باجلانب الكمبيوتر اخلاصة بالشركة أجهزة

التكنولوجي.

•HRوهي مصلحة املستخدمني وهي اليت �تم بأمور العاملني من الناحية القانونية، حقوقهم :قسم املوارد البشرية

وتكوينهم.

تطور املورد البشري حيتل مكانة متميزة يف أي مؤسسة كانت، فاملوارد البشرية ال تساهم فقط يف املخرجات

فنظرا لتشكيلة اخلدمات املتنوعة اليت تقدمها مؤسسة اإلدارةالنهائية، ولكن أيضا يف الطرق واألساليب اليت تطور

ة، فقد أعطت املؤسسة عناية كبرية هلذا املورد من خالل البشري عامة واملؤهل خاصدتطور املور إىلهاليربتون أدى

أخرى.إىليف املورد البشري من سنة ااخلارج، وعليه شهدت املؤسسة تطور إىلتكوينهم وذلك بقيام بعثات

•MATERIELإدارة املخازن املسؤولة عن الشراء والتخزين والبضائع واملواد األولية.قسم الوسائل :

•MANTENENCE وحدة خاصة بصيانة سيارات وشاحنات املؤسسة واآلليات املوجودة فيها.:الصيانةقسم

•FINANCEوهو قسم خاص بأمور احملاسبة واملالية.قسم املالية :

•TRAVELوهي املتكفلة بأمور السفر والنقل يف املؤسسة.:قسم النقل

•REAL ESTATES والسكن بالقاعدة.كة، اإلطعام : وهو قسم الصيانة الداخلية يف الشر

القسم الخارجي:ثانيا:

وهي جمموعة من الوحدات اليت تعمل خارج املؤسسة وهي املوردة للمؤسسة.

•HALLIBURTON DROLL BITS AND SERVICES OUTILS: وعملها صيانة وبيع فأس حفر

اآلبار.

•PE-STIMULATION DES PUITS التالية:األقسامإىلوتنقسم اآلبار: تقوم خبدمات وصيانة-WELL CNTROL؛

FRAC-PRODUCTIONENHANCEMENT-؛COIL TUBING-؛

TEST BABY-( طریقة حفر)؛

SPERRY SUN-(أداة حفر)؛

GCT- :وتنقسم إىل قسمنيSLICK LINE/TESTING TOOL.

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

47

:Halliburtonنظام المعلومات في مؤسسة :ثالثا

:)Halwordو()SAP(وبرامج اليت متكنها من التسيري اجليد منها أنظمةتعتمد املؤسسة على عدة

1-Sap:

system(هو اختصار لكلمة application et products( وهو نظام كامل يقوم بتزويد املؤسسة حبلول عملية

والنظم م الورق عن استخدانيكيغة يف نظام واحد املنشأأقسام�يكل وتربط كل أنجاهزة لكي تستطيع من خالهلا

التقليدية األخرى.

2-Halword:

ف املعلومات اليت ختص العمال وينقسم إىل قسمني:ضمن خمتلتهو املوقع الرمسي الداخلي للمؤسسة الذي ي

Manager Self Service)MSS(هو القسم اخلاص بشؤون املسريين وإدارة أعماهلم، أماEmployée Self Service

)ESS(.فهو املتعلق بتسيري شؤون العمال

III-2المنهجي للدراسة الميدانية.اإلطار

تاو عينة ويستعرض أدالوكيفية اختيار عة يف الدراسة وحتديد جمتمع الدراسةمنهجية البحث املتبيناقش هذا اجلزء

تطبيق البحث امليداين واألساليب كيفية يوضح أيضا الدراسة واإلجراءات املستخدمة يف التحقق من صدقها وثبا�ا و

اإلحصائية اليت استخدمت يف معاجلة البيانات.

III-2-1:منهجية الدراسة

اسة على املنهج الوصفي التحليلي، حيث أن اجلانب الوصفي يتمثل يف وصف السياق مت االعتماد يف هذه الدر

على مجع املعلومات والبيانات على الظاهرة النظري وعرض بعض الدراسات السابقة، أما اجلانب التحليلي يستند

املدروسة وحتليلها وتفسريها قصد الوصول إىل نتائج حمددة كما مت االعتماد على أسلوب دراسة احلالة يف حماولة إلسقاط

اجلانب النظري للدراسة على مؤسسة هاليربتون خلدمات الطاقة حباسي مسعود وستعتمد الدراسة على طرق مجع البيانات

لتالية:ا

مت البحث يف اجلانب امليداين بتوزيع استبانات لدراسة بعض مفردات البحث واحلصر وجتميع البيانات األولية: -1

املعلومات الالزمة على موضوع البحث ومن مث تفريغها وحتليلها وتبويبها باستخدام برنامج االختبارات اإلحصائية املناسبة

شرات تدعم موضوع الدراسة.�دف الوصول لدالالت ذات قيمة ومؤ

البيانات الثانوية: من أجل معاجلة اإلطار النظري للدراسة مت احلصول على املعلومات من مصادر البيانات الثانوية -2

واملتمثلة يف الكتب، ا�الت، وامللتقيات العلمية باإلضافة إىل بعض الرسائل اجلامعية املتعلقة مبوضوع الدراسة قصد

خذ تصور عام عن آخر املستجدات اليت حدثت يف أألسس والطرق السليمة يف كتابة الدراسات، وكذلك التعرف على ا

جمال حبثنا احلايل.

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

48

III-2-2:أدوات الدراسة

سنتناول يف أداة الدراسة كل من املقابلة واالستبيان، صدق الدراسة، ثبات أداة الدراسة.

يتم مجع البيانات عن طريق اتصال الباحثني شخصيا باملبحوثني ألخذ وهي الطريقة اليت بواسطتها المقابلة: -أ

يف مؤسسة ةوتعد املقابلة أكثر الطرق استعماال جلمع البيانات وذلك نظرا ملرونتها، ولقد قمنا باملقابل1اإلجابات منهم،

األسئلة تتعلق بتطور منتجات هاليربتون مع رئيس مصلحة املوارد البشرية ونائب رئيس مصلحة احملاسبة واملالية، وكانت

املؤسسة والتطور يف اهليكل التنظيمي والتحدث حول األداء املايل، الزبائن واملنافسني، ومت احلصول من خالل املقابلة على

الوثائق اخلاصة باملؤسسة والالزمة بالتحليل.

عن طريق استمارة جيرى تعبئتها من قبل وهي عبارة عن أداة جلمع البيانات املتعلقة مبوضوع حبث حمدد االستبيان: -ج

ويستخدم جلمع املعلومات بشأن معتقدات ورغبات املستجوبني ومجع حقائق هم على علم �ا، وهلذا ،2املستجيب

يستخدم بشكل رئيسي يف جمال الدراسات اليت �دف إىل استكشاف احلقائق عن املمارسات احلالية واستطالعات الرأي

األفراد، وقد قمنا يف حبثنا هذا على االستعانة باالستبيان جلمع املعلومات ألغراض الدراسة ومت تقسيم العام وميول

للموظفني مبؤسسة هاليربتون حباسي مسعود( اخلربة، االستبيان إىل قسمني حيث يبني القسم األول البيانات الشخصية

مستوى األداء من خالل ) عبارة �دف إلبراز 16(املتمثلة يفعبارات الدراسة و ، وتناول القسم الثايناملؤهل والوظيفة )

البعد املايل.و : بعد التعلم والنمو، بعد العمليات الداخلية، بعد العمالء أبعاد بطاقة األداء املتوازن

مج احلزمة ولإلجابة على أسئلة الدراسة مت معاجلة البيانات باستخدام جمموعة من األساليب اإلحصائية املستخرجة من برنا

.spssاإلحصائية للعلوم االجتماعية ( Version متت عملية مجع البيانات ومن مث فرزها وترميزها، أنوذلك بعد ، )25

اليت مت استخدامها يف هذه الدراسة جاءت كالتايل:واألساليب

لقيــاس الصــدق البنــائي ألداة ومعامــل صــدق المحــكلقيــاس مــدى ثبــات أداة الدراســة ألفــا كرونبــاخ معامــل الثبــات-أ

)، ويف دراســتنا مت االعتمــاد علــى هــذا املعامــل للتحقــق مــن 0.6ويكــون معامــل ألفــا كرونبــاخ مقبــوال ابتــداءا مــن (الدراســة.

ثبات عبارات حماور االستبيان.

وترتيـب متغـريات ، واإلجابـة علـى أسـئلة البحـث ينـة الدراسـةوهذا من أجل وصف أفراد عالتكرار والنسب المئوية:-ب

البحث حسب أمهيتها.

وهــو متوســط جمموعــة مــن القــيم، أو جممــوع القــيم املدروســة مقســوم علــى عــددها، وذلــك بغيــة المتوســط الحســابي:-ج

يساعد يف ترتيب العبارات حسب أعلى قيمة له.، والتعرف على متوسط إجابات املبحوثني حول االستبيان

الدراســة اجتــاه كــل فقــرة أو عينــةأجــل التعــرف علــى مــدى احنــراف اســتجابات أفــرادوذلــك مــن االنحــراف المعيــاري:-د

حمــور، ويوضـــح التشـــتت يف اســـتجابات أفـــراد الدراســة فكلمـــا اقرتبـــت قيمتـــه مـــن الصــفر فهـــذا يعـــين تركـــز اإلجابـــات وعـــدم

ذات جودة.تشتتها، وبالتايل تكون النتائج أكثر مصداقية و

.32دار حامد للنشر والتوزيع، عمان، األردن، صالبحث العلمي،منهجية وأساليب ):2008دالل القاضي، حممود البياين(1.45، صاألردندار الشروق للنشر والتوزيع، عمان، أساليب البحث العلمي والتحليل اإلحصائي،):2007عبد احلميد عبد ا�يد البلداوي (2

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

49

، فهي تتضمن فقرات األداة القدرة على قياس املتغريات اليت صممت لقياسهايقصد بصدقصدق أداة الدراسة:-3

ومت حساب معامل ذات صلة باملتغريات اليت تعمل على قياسها، وأن مضمو�ا يتفق مع الغرض الذي صمم من أجله،

جلدول أدناه، إذ جند صدق احملك من خالل أخذ اجلذر الرتبيعي ملعامل الثبات "ألفا كرونباخ" وذلك كما هو موضح يف ا

أن معامل الصدق الكلي ألداة الدراسة مرتفع ومناسب ألغراض وأهداف هذه الدراسة، كما نالحظ أيضا أن معامل

الصدق حملاور االستبيان كبري ومناسب ألهداف هذه الدراسة، هلذا ميكننا القول أن مجيع عبارات أداة الدراسة هي

صادقة ملا وضعت لقياسه.

Cronbach'sيبني قيمة معامل ):III-01جدول( رقم Alpha)لالستبيان)ألفا كرونباخ.

معامل الصدقمعامل ألفا كرونباخالبيانات

حماور

االستبيان

0.8710.933احملور األول التعلم والنمو01

0.8850.940احملور الثاين العمليات الداخلية 02

0.7890.888احملور الثالث العمالء03

0.7520.867احملور الرابع املايل04

0.8240.907مجيع فقرات االستبيان

.SPSSباالعتماد على خمرجات برنامج من إعداد الطالبةالمصدر: V25.

:التعليق على اجلدول أعاله

مجالية جلميع عباراتاإلوأن القيمة االستبيان حماورذات قيم مرتفعة يف مجيع باخنأن قيمة معامل ألفا كرو جند

معامل ألفا نوجتدر اإلشارة أ،يدل على ثبات أداة الدراسةقيمة مرتفعة وهذا ماوهي)0.824(بلغتاالستبيان

والذي يعرب ، وقد بلغ أيضا معامل الصدق الكليدل على أن قيمة الثبات مرتفعة)01(باخ كلما اقرتبت قيمته من نكرو

ومنه أداة الدراسة (االستبيان) ) وهو يدل على صدق أداة الدراسة. 0.907عن اجلذر الرتبيعي ملعامل الثبات ما قيمته (

.على درجة عالية من الصدق والثبات

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

50

III-1-3الوصفي لعينة الدراسة:اإلطار

الدراسة وحتليل بيانات االستبيانيف هذا اجلزء سوف نتطرق إىل كل من اإلطار الوصفي �تمع

: اإلطار الوصفي لمجتمع الدراسةأوال

يعرف جمتمع الدراسة بأنه يشمل مجيع عناصر ومفردات املشكلة أو الظاهرة قيد الدراسة، ويظهر مجتمع الدراسة:

الدراسة يف حبثنا هذا يف األفراد يتمثل جمتمع و 1،معينةينصب عليها االهتمام يف دراسةجمموعة العناصر ( األفراد) اليت

الذين ينصب عليهم االهتمام يف الدراسة املتعلقة بدور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني أداء مؤسسة هاليربتون، وقد مت حتديد

عامل.1400إطار جمتمع الدراسة جبميع عمال مؤسسة هاليربتون (حاسي مسعود) واملتمثل عددهم يف

ة الدراسة بأ�ا جزء من جمتمع الدراسة، حبيث يتم اختيارها لتمثل ا�تمع متثيال جيدا، ومن مث وتعين عين:عينة الدراسة

نظرا لصعوبة الوصول إىل مجيع و 2دراستها والتعرف على خصائصها، ومنها نستنتج خصائص ا�تمع الذي سحبت منه،

ذو املعرفة واخلربة وعلى ال مؤسسة هاليربتونعممفردات جمتمع الدراسة وألمهية هذه الدراسة فقد مت اختيار عينة من

32يف بعض األقسام واملصاحل التنظيمية �ذه املؤسسة ومت اسرتجاع استمارة عليهم35مت توزيع ضوء ذلك فقد

استبيان.

دار الصفاء للنشر والتوزيع، األردن، ، النظرية والتطبيقي العلمياألسس -أساليب البحث العلمي):2009رحبي مصطفى عليان، عثمان حممد غنيم (1

.138ص.17املرجع السابق، ص):2007عبد احلميد عبد ا�يد البلداوي (2

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

51

ثانيا: تحليل المحور األول لالستبيان

قسم البيانات الشخصية:

.حسب البيانات الشخصيةتوزيع أفراد العينة):III-02جدول ( رقم

.SPSSمن إعداد الطالبة باالعتماد على خمرجات برنامج المصدر: V25.

أفراد جمتمع الدراسة متحصلون على شهادات جامعية تعكس تنوع ل السابق نالحظ أن: أغلب و من خالل اجلد

، تليها نسبة %)78.1املستوى التعليمي حيث جند أن نسبة حاملي شهادة ليسانس هي األعلى نسبة حيث بلغت (

املاسرت بلغت شهادة حاملي لنسبة أما%)15.6حاملي شهادات أخرى واليت تراوحت بني املاجستري والدكتوراه هي (

وهذه النسب تؤكد حرص املؤسسة على االعتماد بشكل كبري على ، وهي كذلك حلاملي شهادة مهندس،%)3.1(

باإلضافة إىل نسبة املوظفني واليت كانت ،خرجيي اجلامعات من أجل استغالهلم كإطارات لالستفادة من مهارا�م وقدرا�م

.%)28.1(قيمة وتليها نسبة اإلطارات ب%)71.9(

)%النسب المئوية (التكرار فئات المتغيرالمتغير

%2578.1ليسانسالمؤهل العلمي

%013.1ماسرت

%013.1مهندس

%5015.6شهادة أخرى

%32100ا�موع

%2371.9موظفمجال الوظيفة الحالية

%0928.1إطار

%32100ا�موع

%0515.5سنوات5أقل من سنوات الخبرة

9إىل5من

سنوات

1031.1%

14إىل10من

سنة

1031.1%

سنة 15من

فأكثر

0721.9%

%32100ا�موع

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

52

5(، كذلك من)سنة14إىل 10(أفراد عينة الدراسة ترتاوح خرب�م من ) من%31.1أن نسبة (وتبني أيضا

سنوات 5، وبلغت أقل من %)21.9نسبة ( )سنة فأكثر15(وبلغت من ،(%31.1)) بلغت نسبةسنوات9إىل

.)%15.6نسبة (

قسمة املدى على مث)، 4=1-5ولتحديد قيم املتوسط احلسايب يف أي فئة يتم ذلك من خالل إجياد املدى (

)، وهكذا لبقية 1.79-1) وبعد ذلك يضاف إىل احلد األدىن للمقياس فتصبح الفئة األوىل (0.8=4/5عدد الفئات (

الفئات، فيكون لدينا املقياس التايل:

مقياس ليكرت للحكم على إجابات األفراد.):III-03رقم (جدول

درجات الموافقةفئات المتوسط الحسابي

غري موافق بشدة)1-1.79(

غري موافق)1.80-2.59(

حمايد)2.60-3.39(

موافق)3.40-4.19(

موافق بشدة)4.20-05(

.SPSSمن إعداد الطالبة باالعتماد على خمرجات برنامج المصدر: V25.

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

53

III-3.تحليل وتفسير نتائج الدراسة الميدانية واختبار الفرضيات

هاليربتون، البد من القيام بتحليل وتفسري كل من ةدف معرفة دور إسرتاتيجية التنويع يف حتسني أداء مؤسس�

التطرق إىل خمتلف أنشطة املؤسسة حمل الدراسة.ووثائق املؤسسة، و SPSSنتائج برنامج

III-3-1 بمؤسسة هاليبرتونإستراتيجية التنويع في تحسين التعلم والنمودور.

.spssونتناول فيما يلي تفسري وحتليل نتائج الدراسة باالعتماد على وثائق املؤسسة وخمرجات برنامج

بعد التعلم والنمو:حول بات أفراد عينة الدراسة عرض وتحليل إجاأوال:

.إجابات أفراد العينة على فقرات احملور األولنتائج حتليل ):III-04(رقم الجدول

.SPSSبرنامج خمرجاتمن إعداد الطالبة باالعتماد علىالمصدر: V25.

بلغ احملور األولالعينة على عبارات: املتوسط احلسايب اإلمجايل إلجابات أفراد أنمن خالل اجلدول أعاله جند

مما يشري إىل تقارب أراء األفراد ومتركزها حول قيمة قل من الواحدأوهو (0.44)بلغ عيارياملواالحنراف (4.63)

رجة) أي أن اجتاهات أفراد د4.844إىل4.563املتوسط احلسايب العام للمحور والذي هو ضمن جمال موافقة (من

.املؤسسة تسعى للتعلم والنموأنموافقون على املستجوبني باملؤسسة حمل الدراسةالعينة

تعمل ''جند أن العبارة اليت جاءت يف املرتبة األوىل من حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة هي عبارة حيث

مبتوسط حسايب بلغواليت جاءت ''.لتسهيل االتصاالت وتبادل املعلوماتعلى تعزيز تكنولوجيات املعلوماتاملؤسسة

العبارةالرقم

املتوسط

احلسايب

احنراف

االجتاه العام الرتتيب املعياري

01

تعمل املؤسسة على تعزيز تكنولوجيات

املعلومات لتسهيل االتصاالت وتبادل

املعلومات

4.8440.36901درجة عالية

جدا

02مالئم توفر املؤسسة مناخ تنظيمي

للعمل لزيادة رضا األفراد4.5630.71604

درجة عالية

جدا

03تعمل املؤسسة على تأهيل أفرادها

معرفيا وتكنولوجيا لتطوير أدائهم4.5630.61902

درجة عالية

جدا

04تقوم املؤسسة بابتكار طرق أو منتجات

جديدة4.5630.66903

درجة عالية

جدا

أراء واجتاهات أفراد العينة حول مستوى حتسني أداء

التعلم والنمواملؤسسة من جانب درجة عالية جدا 4.6330.440

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

54

، واحنراف معياري بلغ درجة)05إىل 4.21(من األمهيةضمن جماليللعبارة هوقيمة املتوسط احلسايب )4.84(

)0.36.(

املرتبــة الرابعــة مــن حيــث ''تــوفر املؤسســة منــاخ تنظيمــي مالئــم للعمــل لزيــادة رضــا األفــراد.''بينمــا احتلــت عبــارة

) وقيمــة املتوســط احلســايب هلــذه العبــارة هــي ضــمن جمــال األمهيــة4.56أمهيتهــا لــدى أفــراد العينــة مبتوســط حســايب بلــغ (

).0.71واحنراف معياري بلغ (،درجة)05إىل 4.21(من

املرتبة الثالثة من حيـث ''ائهم. تعمل املؤسسة على تأهيل أفرادها معرفيا وتكنولوجيا لتطوير أد''و احتلت عبارة

) وقيمــة املتوســط احلســايب هلــذه العبــارة هــي ضــمن جمــال األمهيـــة 4.56(أمهيتهــا لــدى أفــراد العينــة مبتوســط حســايب بلــغ

).0.61واحنراف معياري بلغ (، درجة)05إىل 4.21(من

يف املرتبــة الثانيــة مــن حيــث أمهيتهــا ''تقــوم املؤسســة بابتكــار طــرق أو منتجــات جديــدة. ''وكانــت أيضــا عبــارة

) وقيمـــــة املتوســـــط احلســـــايب هلـــــذه العبـــــارة هـــــي ضـــــمن جمـــــال األمهيـــــة 4.56لــــدى أفـــــراد العينـــــة مبتوســـــط حســـــايب بلـــــغ (

).0.66واحنراف معياري بلغ (، درجة)05إىل 4.21(من

مؤسسة هاليبرتون.فيبعد التعلم والنموالتنويع في تحسين إستراتيجية: دور ثانيا: اختبار الفرضية الفرعية األولى

أفراد عينة الدراسة حول بطاقة األداء املتوازن واليت توضح موافقتهم على أن مؤسسة إجاباتبعد عرض وحتليل

ؤسسة من أفراد العينة أن امل%84.4نسبتهحتسني أدائها من جانب التعلم والنمو، حيث أقر ماإىلهاليربتون تسعى

وهو نظام كامل يقوم بتزويد املؤسسة حبلول )(sapبادل املعلومات فهي تعتمد على برنامج تسعى لتسهيل االتصاالت وت

م الورق عن استخداكما يغنيهاة يف نظام واحد املنشأعملية جاهزة لكي تستطيع من خالهلا أن �يكل وتربط كل أقسام

هو املوقع الرمسي الداخلي للمؤسسة الذي يتضمن خمتلف وهو )(Halwordوالنظم التقليدية األخرى، وتعتمد أيضا على

وهذا بغية زيادة فعالية النظم داخل املؤسسة ولتسهيل االتصاالت بني املعلومات اليت ختص كل من املؤسسة والعمال

1مجيع عمال املؤسسة.

علــى عبــارة "تعمــل املؤسســة علــى تأهيــل أفرادهــا معرفيــا وتكنولوجيــا لتطــوير %62.5حيــث متــت املوافقــة بنســبة

أدائهم"، وهذا من خالل قيامها بدورات تكوينية للعمال وبعثات إىل اخلارج.

وقــد متــت املوافقــة علــى هــذا وحســب وجهــة نظــر املســتجوبني أن املؤسســة تقــوم بابتكــار طــرق ومنتجــات جديــدة

أنتجــت آلــة حيــث قدميــةمنتجــاتجديــدة وتطــوير وخــدماتدائمــا علــى خلــق منتجــاتتســعى فهــي ، %65.6بنســبة

خل اإلمجـــــايل يف نفـــــس الســـــنة، وسنوضـــــح يف ممـــــا أدى إىل ارتفـــــاع الـــــد2018) يف Drillingspperyاحلفـــــر اجلديـــــدة (

منتجات مؤسسة هاليربتون: أهم خدمات و اجلدول املوايل

مقابلة مع السيد رئيس مصلحة املوارد البشرية مبؤسسة هاليربتون.1

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

55

أهم خدمات ومنتجات مؤسسة هاليربتون.):III-05الجدول رقم (

By brand

حسب العالمة التجارية

By capability

حسب قدرة املؤسسة

By challenge

حسب التحدي

تطوير الربجميات وإنتاج تكنولوجيات الرفع االصطناعي )spperyفأس احلفر (

حديثة

صنع نوع من زيوتخدمات كيميائيةاحلفر حتت سطح البحر

مكافحة احلرائق

واالنفجارات

تعقيم املياهاحلفر

إنتاج سوائل احلفرخدمات التمييعمعاجلة السطح

استشعار الفجوات والكسور

بناء وصيانة اآلبار

التكسري اهليدروليكي

www.halliburton.comموقع املؤسسة المصدر:

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

56

III-3-2 :بمؤسسة هاليبرتونالتنويع في تحسين العمليات الداخليةإستراتيجيةدور الفرضية الثانية.

.spssونتناول فيما يلي تفسري وحتليل نتائج الدراسة باالعتماد على وثائق املؤسسة وخمرجات برنامج

أوال: عرض وتحليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول بعد العمليات الداخلية.•

لثاين.أفراد العينة على فقرات احملور انتائج حتليل إجابات ):III-06جدول رقم (

.SPSSمن إعداد الطالبة باالعتماد على خمرجات برنامج المصدر: V25.

:من خالل اجلدول أعاله جند أن

بلغ ي واحنراف معيار )4.64(احملور الثاين بلغاملتوسط احلسايب اإلمجايل إلجابات أفراد العينة على عبارات

حول قيمة املتوسط احلسايب العام للمحور والذي إىل تقارب أراء األفراد ومتركزهامما يشري د من الواحقلأوهو (0.47)

.درجة)4.781إىل4.563هو ضمن جمال موافقة (من

''.عمل املؤسسة على تطوير منتجا�ا باستمرار وكذا طرح منتجات جديدة يف السوقت''حيث جند أن عبارة

وقيمة املتوسط )4.56(من حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغرابعة واألخرية الاملرتبة إحتلت

).0.84، احنراف معياري بلغ (درجة)05إىل 4.21ال األمهية (من جماحلسايب للعبارة هي ضمن

العبارةالرقم

املتوسط

احلسايب

حنراف اال

االجتاه العام الرتتيب املعياري

01

تعمل املؤسسة على تطوير منتجا�ا

باستمرار وكذا على طرح منتجات

جديدة يف السوق

4.5630.840

04درجة عالية

جدا

02تتبىن املؤسسة فلسفة التحسني املستمر

يف مجيع العمليات

4.5630.66903

درجة عالية

جدا

03تعمل املؤسسة على تسليم املنتجات يف

الوقت احملدد

4.6560.65302

درجة عالية

جدا

04لدى املؤسسة مرونة إنتاجية وسرعة

االستجابة لطلبات عمالئها

4.7810.42001

درجة عالية

جدا

أراء واجتاهات أفراد العينة حول مستوى حتسني أداء

العمليات الداخليةاملؤسسة من جانب

4.6410.479درجة عالية جدا

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

57

املرتبة الثالثة من حيث أمهيتها ''تحسني املستمر يف مجيع العمليات.تتبىن املؤسسة فلسفة البينما احتلت عبارة "

ال األمهية (من جموقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي ضمن )4.56لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ (

.)0.84(بلغ، واحنراف معياريدرجة)05إىل 4.21

من حيث أمهيتها لدى املرتبة الثانية ''تعمل املؤسسة على تسليم املنتجات يف الوقت احملدد."واحتلت عبارة

4.21ال األمهية (من جموقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي ضمن )4.65(أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ

).0.65(، واحنراف معياري بقيمة درجة)05إىل

املرتبة األوىل من حيث ''وسرعة االستجابة لطلبات عمالئها.لدى املؤسسة مرونة إنتاجية "واحتلت عبارة

ال األمهية (من جموقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي ضمن )4.78أمهيتها لدى أفراد العينة مبتوسط حسايب بلغ (

).0.42(احنراف معياري بقيمة ، و درجة)05إىل 4.21

دور إستراتيجية التنويع في تحسين العمليات الداخلية بمؤسسة هاليبرتون.اختبار الفرضية الثانية:ثانيا:

إجابات أفراد عينة الدراسة حول بطاقة األداء املتوازن واليت توضح موافقتهم على أن مؤسسة بعد عرض وحتليل

طويرتعمل على تاملؤسسة أنإىل توصلت الدراسةالعمليات الداخلية،أدائها من جانبهاليربتون تسعى إىل حتسني

، العينة املستجوبةوهذا حسب وجهة نظرعالية جدا بدرجةو منتجا�ا باستمرار وكذا طرح منتجات جديدة يف السوق

" بنسبة طرح منتجات جديدةمنتجا�ا باستمرار وكذا طويرعلى تاملؤسسةتعملحيث متت املوافقة على عبارة "

68.8%.

،%65.6يف مجيع العمليات" بنسبة تتبىن املؤسسة فلسفة التحسني املستمرعلى عبارة "ةاملوافقبينما متت

ة خاصة به، وهو ما يؤكده اهليكل التنظيمي اخلاص باملؤسسة.لكل منتج وحدهاصيختصوهذا من خالل

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

58

التنظيمي ملؤسسة هاليربتون.اهليكل ):III-01الشكل رقم(

.هاليربتوناملوقع الداخلي ملؤسسةالمصدر:

منتجات املديراملصاحل الداعمة

وخدمات

االستشارات

وإدارة املشاريع

مصلحة املالية

اخلدمات

العقارية

تكنولوجيا

املعلومات

ةاملوارد البشري

الصيانة

عتادال

السفر

اإلنتاج

Turbo

power

Boots

and

coots

Basp

Hesp

احلفر والتقييم

(أداة احلفر)

sperry

)طريقة حفر(

baroid

أداة حفر)(

Land mark

التقييم

االختبار حتت

سطح البحر

أدوات املراقبة

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

59

ومتت املوافقة بشدة على عبارة "تعمل املؤسسة على يف الوقت احملدد تعمل املؤسسة على تسليم منتجا�اكما

مماوهذا أل�ا توفر مناخ تنظيمي مالئم لعماهلا وتقوم بدورات تكوينية هلم%75تسليم منتجا�ا يف الوقت احملدد" بنسبة

أدى إىل تأدية األعمال يف األوقات احملددة وهو ما ساعدها يف ضبط مواعيد تسليم املنتجات.

) على أن للمؤسسة مرونة إنتاجية وسرعة يف استجابة طلبات العمالء.78.1(%حيث متت املوافقة بنسبة

III-3-3 :بمؤسسة هاليبرتونرضا الزبائنالتنويع في تحسينإستراتيجيةدور الفرضية الثالثة.

.spssونتناول فيما يلي تفسري وحتليل نتائج الدراسة باالعتماد على وثائق املؤسسة وخمرجات برنامج

أوال: عرض وتحليل إجابات أفراد عينة الدراسة حول بعد رضا الزبون.

اد العينة على فقرات احملور الثالث.أفر إجاباتنتائج حتليل ):III-07اجلدول ( رقم

الرق

مالعبارة

املتوسط

احلسايب

حنراف اال

االجتاه العام الرتتيب املعياري

01

تعتمد املؤسسة على دراسات السوق

للتوجه أكثر حنو العميل وزيادة حصتها

السوقية

4.4060.837

02درجة عالية

جدا

02إرضاء العمالء واالستماع هلم هو غاية

املؤسسة

4.3750.79303

درجة عالية

جدا

03تقوم املؤسسة بتحليل احتياجات عمالئها

ودراستها لتحقيق رضاهم

4.4690.80301

درجة عالية

جدا

04تبحث املؤسسة باستمرار عن معلومات

حول منافسيها

3.6881.281درجة عالية 04

أراء واجتاهات أفراد العينة حول مستوى حتسني أداء

العمالءاملؤسسة من جانب

4.2340.449درجة عالية جدا

.spssالطالبة باالعتماد على برنامج إعدادمن المصدر:

ثالثاحملور ال: املتوسط احلسايب اإلمجايل إلجابات أفراد العينة على عباراتأن من خالل اجلدول أعاله جند

حول قيمة إىل تقارب أراء األفراد ومتركزهامما يشري قل من الواحدأوهو 0.44)(يبلغ ي احنراف معيار و )4.23(بلغ

رجة) أي أن اجتاهات أفراد د4.469إىل3.688املتوسط احلسايب العام للمحور والذي هو ضمن جمال موافقة (من

بائن وبدرجة عالية جدا.رضا الز حتسني املؤسسة تسعى إىل موافقون على أناملستجوبني باملؤسسة حمل الدراسةالعينة

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

60

دراسات السوق للتوجه أكثر حنو العميل وزيادة حصتها املؤسسة علىعتمدت''أن عبارة حيث نالحظ

وقيمة املتوسط )4.40(من حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة باملتوسط حسايب بلغثانية الاملرتبة إحتلت ''.السوقية

.)0.83، واحنراف معياري بلغ ( درجة)05إىل 4.21جمال األمهية (من ضمناحلسايب للعبارة هي

احتلت املرتبة الثالثة من حيث ''.إرضاء العمالء واالستماع هلم هو غاية املؤسسة''بينما نالحظ أن عبارة

جمال األمهية ضمنوقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي )4.37(أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ

.)0.79(، واحنراف معياري بلغ درجة)05إىل4.21(من

نالحظ أ�ا احتلت املرتبة األوىل من ''تقوم املؤسسة بتحليل احتياجات عمالئها ودراستها لتحقيق رضاهم.''

جمال ضمنوقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي )4.69(حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ

، مما يشري إىل تقارب األفراد ومتركزها وهذا يعين أن )0.80(، واحنراف معياري بلغدرجة)05إىل 4.21األمهية (من

ة عالية جدا وهذا حسب وجهة نظرهم، املؤسسة تقوم بتحليل احتياجات عمالئها ودراستها لتحقيق رضاهم وبدرج

أ�ا احتلت املرتبة الرابعة واألخرية من نالحظ ''تبحث املؤسسة باستمرار عن معلومات حول منافسيها. ''

وقيمة املتوسط احلسايب للعبارة ضمن جمال )3.68(حيث درجة أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ

.)1.28(األمهية واحنراف معياري بلغ

بمؤسسة هاليبرتون.الزبونتنويع في تحسين رضا دور إستراتيجية ال:لثةاختبار الفرضية الثاثانيا:

إجابات أفراد عينة الدراسة حول بطاقة األداء املتوازن واليت توضح موافقتهم على أن مؤسسة بعد عرض وحتليل

على عبارة "تعتمد %59.4ومتت املوافقة بشدة بنسبة هاليربتون تسعى إىل حتسني أدائها من جانب رضا الزبون،

أكثر حنو العميل وزيادة حصتها السوقية"، فهي تبحث باستمرار حول منافسيها املؤسسة على دراسات السوق للتوجه

حبكم طبيعة النشاط وهذا حسب وجهة نظر العينة املستجوبة.

حيث هو غاية املؤسسة"إرضاء العمالء واالستماع هلمعلى عبارة "%56.3ومتت أيضا املوافقة بشدة بنسبة

تقوم "عبارة) على62.5(%متت املوافقة بنسبة بينما دد وهذا ما أكدناه سابقا، تسعى لتقدمي املنتجات يف الوقت احمل

، وأيضا املعاملة احلسنة والسمعة الطيبة للمؤسسة ساعد�ا على "بتحليل احتياجات عمالئها ودراستها لتحقيق رضاهم

1اكتساب والء العمالء.

دولة حول العامل وهذا من 120وهي مؤسسة عاملية حتاول التقرب من الدول النفطية حيث قامت بفتح فروع يف

أجل تقريب خدما�ا ومنتجا�ا للزبائن من أجل إرضائهم.

مقابلة مع السيد رئيس مصلحة املوارد البشرية.1

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

61

III-3-4 :بمؤسسة هاليبرتونالماليلجانبالتنويع في تحسين اإستراتيجيةدور الفرضية الرابعة.

.spssونتناول فيما يلي تفسري وحتليل نتائج الدراسة باالعتماد على وثائق املؤسسة وخمرجات برنامج

.الماليبعدالحول عرض وتحليل إجابات أفراد عينة الدراسة أوال:

اد العينة على فقرات احملور الرابع.أفر إجاباتنتائج حتليل ):III-08الجدول ( رقم

الرق

مالعبارة

املتوسط

احلسايب

حنراف اال

االجتاه العام الرتتيب املعياري

01

يساهم حتليل نظام التكاليف يف معرفة

نقاط القوة والضعف وتعزيز أرباح

املؤسسة

4.7190.634

02درجة عالية

جدا

02تعد النتائج املالية احملققة للمؤسسة حمصلة

التنوع يف حافظة األنشطة

4.6880.59203

درجة عالية

جدا

03

يعد التوازن املايل وهدف السيولة من

املؤشرات املالية اهلامة اليت تسعى املؤسسة

إليها

4.7190.523

01درجة عالية

جدا

04يعترب معيار منو األرباح من املعايري

األساسية للحكم عن أداء املؤسسة

4.6880.592درجة عالية 04

أراء واجتاهات أفراد العينة حول مستوى حتسني أداء

املايلانب اجلاملؤسسة من

4.7030.455درجة عالية جدا

.spssالطالبة باالعتماد على برنامجإعدادمن :المصدر

احملور األول بلغاملتوسط احلسايب اإلمجايل إلجابات أفراد العينة على عباراتأن:من خالل اجلدول أعاله جند

)(يبلغ ي احنراف معيار و )4.70( مما يشري إىل تقارب أراء األفراد ومتركزها حول قيمة قل من الواحدأوهو 0.45

درجة) أي أن اجتاهات أفراد 4.719إىل4.688املتوسط احلسايب العام للمحور والذي هو ضمن جمال موافقة (من

بدرجة املايل و انباجلئها من حتسني أداإىلأن املؤسسة تسعى العينة املستجوبني باملؤسسة حمل الدراسة موافقون على

هم.وهذا حسب وجهة نظر جدا، عالية

املرتبة ''.ملؤسسةيساهم حتليل نظام التكاليف يف معرفة نقاط القوة والضعف وتعزيز أرباح ا''حيث احتلت عبارة

ضمن هي وقيمة املتوسط احلسايب للعبارة )4.71(من حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغثانية ال

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

62

حتليل نظام التكاليف يساهم يف أن يعينوهذا)0.63، واحنراف معياري( درجة)05إىل 4.21جمال األمهية (من

درجة عالية جدا.وبمعرفة نقاط القوة والضعف وتعزيز أرباح املؤسسة

املرتبة الثالثة احتلت ''تعد النتائج املالية احملققة للمؤسسة حمصلة التنوع يف حافظة األنشطة. ''عبارة أن ونالحظ

) وقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي ضمن جمال 4.68من حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ (

).0.59(بلغ ، واحنراف معياريدرجة)05إىل 4.21(من األمهية

''هلامة اليت تسعى املؤسسة إليها.يعد التوازن املايل وهدف السيولة من املؤشرات املالية ا''بينما احتلت عبارة

) وقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي 4.68املرتبة األوىل من حيث أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ(

).0.52، واحنراف معياري ( درجة)05إىل 4.21(من ضمن جمال األمهية

املرتبة األوىل من حيث ''يعترب معيار منو األرباح من املعايري األساسية للحكم عن أداء املؤسسة. ''واحتلت عبارة

) وقيمة املتوسط احلسايب للعبارة هي ضمن جمال األمهية 4.68أمهيتها لدى أفراد عينة الدراسة مبتوسط حسايب بلغ(

).0.59(، واحنراف معياري درجة)05إىل 4.21(من

الفرضية الرابعة: دور إستراتيجية التنويع في تحسين الجانب المالي بمؤسسة هاليبرتون.ارثانيا: اختب

إجابات أفراد عينة الدراسة حول بطاقة األداء املتوازن واليت توضح موافقتهم على أن مؤسسة بعد عرض وحتليل

نظام "عبارة) على%81.30(هاليربتون تسعى إىل حتسني أدائها من اجلانب املايل، حيث متت املوافقة بنسبة

وتعزيز أرباح املؤسسة" ملؤسسة هاليربتون، التكاليف يساهم يف معرفة نقاط القوة والضعف

ومتت املوافقة بشدة على عبارة "تعد النتائج املالية احملقق للمؤسسة حمصلة التنوع يف حافظة األنشطة" بنسبة

Drillingاملؤسسة بعدما قامت بصنع أداة احلفر اجلديدة (ويتضح هذا يف التطور احلاصل يف رقم أعمال.75%

sppery سنوات على 3وجاء هذا بعد االخنفاض املستمر لرقم األعمال طيلة 2018) وعادت عليها بالفوائد سنة

التوايل والذي كان سببه االستحواذ وهو أحد األشكال األساسية للتنويع اخلارجي والذي قامت به على مؤسسة

)sHugheBaker 2015.1) سنة

للمؤسسة.املوقع الداخلي 1

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

63

)2018إىل 2014تطور رقم أعمال مؤسسة هاليربتون ( من ):III-09الجدول رقم(

20142015201620172018السنة

الثالثي

6424251616371936702543741071501840الثالثي األول

33528805174901335288843338375374238الثالثي الثاين

76071654880266335113947596155396095الثالثي الثالث

113534964431234351550551932615189764الثالثي الرابع

2873779220662010138897871802778420978502الدخل السنوي

www.Halliburton.comموقع املؤسسةالمصدر:

الذي قامت به مؤسسة اليت تسعى إليها املؤسسة، حيث أدى االستحواذويعد التوازن املايل من املؤشرات املالية

) إىل اخنفاض رقم أعمال مؤسسة هاليربتون وبدأ يف االرتفاع بعد ذلك منذ HughesBakerمؤسسة (هاليربتون على

للتنويع إنشاء مؤسسة جديدة باالشرتاك مع سونطراك وهو أحد األشكال األساسية وهذا قد يكون بفضل 2017سنة

)، وهي مؤسسة تقوم بتقدمي خدمات تقنية ميكانيكية، خدمات متعلقة بسوائل احلفر (Baspحتت اسم اخلارجي

.2018وصناعة بعض األدوات واملواد املتعلقة باحلفر، واستمر أيضا رقم أعماهلا باالرتفاع حىت سنة

املالية من املؤشرات املالية اليت تسعى املؤسسة ومتت املوافقة بشدة على عبارة" يعد التوازن املايل وهدف السيولة

.%75إليها" بنسبة

ومتت أيضا املوافقة بشدة على عبارة "يعترب معيار منو األرباح من املعايري األساسية للحكم عن أداء املؤسسة"

.%75بنسبة

تون، حيث جند أن املؤسسة ونستنتج من جممل ما سبق أن إسرتاتيجية التنويع تساعد يف حتسني أداء مؤسسة هاليرب

) والذي أدى إىل اخنفاض يف رقم أعمال HughesBakerتعلمت من االستحواذ الذي قامت به على مؤسسة (

املؤسسة، فبعد هذه العملية الفاشلة قامت مؤسسة هاليربتون بعقد شراكة مع سونطراك وإنشاء مؤسسة جديدة حتت اسم

Basp) جديدة ()، وأيضا قامت بإنتاج آلة حفرDrillingsppery وهذا ما عاد عليها بالفوائد واالرتفاع يف رقم (

أعمال املؤسسة، وتقوم مؤسسة هاليربتون بإرضاء عمالئها عن طريق تسليم املنتجات يف الوقت احملدد واالستماع هلم

األربعة جمتمعة ( بعد التعلم والنمو، فنرى أن مؤسسة هاليربتون تقوم بتحسني أدائها من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن

العمليات الداخلية، بعد الزبائن والبعد املايل).

الفصل الثالث: دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء مؤسسة هاليبرتون

64

:خالصة الفصل الثالث

متكنت مؤسسة هاليربتون من احتالل موقعا هاما يف السوق وذلك من خالل تثمني إمكانيا�ا وقدرا�ا وفرض

ختلفة اليت تقدمها، وهي تسعى جاهدة لتعزيز موقعها يف اخلدمات واملنتجات املتعددة واملبفضل نفسها يف السوق وهذا

السوق باكتساب ميزة تنافسية متكنها من البقاء حيث يوجد العديد من املنافسني يف هذا القطاع.

أن تعمل على تقدمي خدمات ومنتجات جديدة بشكل هاليربتونؤسسةمهذه املنافسة الشديدة فرضت على

ستوى أدائها، وإتباع دراسات وحبوث تطويرية تتماشى مع انفتاح السوق.مستمر وأيضا التحسني الدائم مل

الخاتمة

67

الخاتمة:

حمل الدراسة من أجل تعترب عملية حتديد اخليار االسرتاتيجي املناسب أحد أهم احملاور اليت تركز عليها املؤسسة

خالل الربط بني التحليل البيئي واخليار حتسني أدائها وحتقيق مركز تنافسي يف السوق مقارنة مبنافسيها، ويتم ذلك من

االسرتاتيجي عن طريق حتليل نقاط القوة والضعف.

حتسني التنويع ( يف اخلدمات واملنتجات ) يفإسرتاتيجيةبالبحث عن دور لقد قمنا من خالل هذه الدراسة و

ذلك من خالل تسليط الضوء على عن التساؤالت اليت مت طرحها يف حبثنا، و اإلجابةأداء املؤسسة، وهذا من أجل

ودورها يف زيادة أرباح املؤسسة واالعتبارات الواجب توفرها التنويع مبختلف أبعادها للتعرف على أمهيتهاإسرتاتيجية

حيث ميكن للمؤسسة أن تقوم بتنويع املنتجات عن طريق التنويع الداخلي واخلارجي والتنويع األفقي والرأسي لنجاحها،

رتابط وغري املرتابط.والتنويع امل

احلديثة أال وهي بطاقة األداء املتوازن، ودور إسرتاتيجيةمؤشرات قياسهوأحد ملؤسسي األداء اإىلكما مت التطرق

حتسني أداء املؤسسة من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة (التعلم والنمو، يفاإلسرتاتيجيةالتنويع كأحد البدائل

) باعتبارها مؤسسة Hilliburton. وقد مت اختيار مؤسسة هاليربتون (اخلية، رضا الزبائن و البعد املايل)العمليات الد

تنشط يف حميط شديد املنافسة.

، بطاقة األداء املؤسسيالتنويع، األداءإسرتاتيجيةالتعمق يف املفاهيم األساسية املتعلقة بكل من من خاللو

وهي كالتايل:النتائجمجلة من إىلمؤسسة هاليربتون توصلنا يف حتسني أداءاملتوازن وكذا مسامهة التنويع

أو عدة خيارات، يتطلب منها منهجية متكنها من معرفة نقاط القوة والضعف من إسرتاتيجيةتبين املؤسسة خليار إن-1

اجهة التهديدات احملتملة.و أجل االستفادة من الفرص املتاحة وم

تتطلب وعي من طرف املؤسسة، من أجل معرفة كيفية التحكم يف تطبيقها ومساعد�ا يف التنويع إسرتاتيجيةإن-2

حتسني أدائها.

التنويع على توفري خيارات للمستهلك من جهة وتدعيم املركز التنافسي للمؤسسة من جهة إسرتاتيجيةتساعد -3

أخرى.

شرات اليت تعتمد يف دراسته وقياسه، فهناك عدة مؤ مفهوم األداء خيتلف باختالف املعايري واملقاييس -4

على مستويات خمتلفة.اإلسرتاتيجيةاألداء من تفاصيل األهداف يتم من خالهلا متابعة وقياس

يكمن التنويع أصبح من االسرتاتيجيات املهمة للمؤسسة من أجل البقاء يف ظل بيئة دائمة التغري، حيث الإن-5

يف كيفية احملافظة عليه ومسايرة أذواقه.وإمنان جدد اهلدف يف كيفية كسب زبائ

التنويع من اسرتاتيجيات النمو والتوسع اليت حتقق للمؤسسة مكاسب اجيابية حيث تسمح هلا إسرتاتيجيةرب تتع-6

باحلصول على األرباح.

الخاتمة

68

التنويع الدمج بني الصناعات شديدة التقلب وبني الصناعات قليلة إسرتاتيجيةاألخذ بعني االعتبار عند تطبيق -7

.التقلب

الذي يسهل عليها رصد يد من املؤسسات املنافسة هلا الشيءتواجد املؤسسة يف موقع ممتاز من حيث وجود العد-8

.حتركات املنافسني

الكفء، فهو يف تطور مستمر مما اكسب تعترب مؤسسة هاليربتون من املؤسسات املهتمة باستقطاب املورد البشري -9

ملؤسسة ميزة تنافسية باستفاد�ا من أثر اخلربة والتعلم.ا

االستحواذ الذي قامت به مؤسسة هاليربتون على مؤسسة و 2015كل من االخنفاض يف أسعار النفط سنة أدى-10

)HughesBaker(العوائد املتأتية من آلة أخرى وهذا بفضل، بينما عاد باالرتفاع مرة اخنفاض رقم أعمال املؤسسةإىل

)Drillingspperyاحلفر اجلديدة (

حتسني أدائها من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة ( التعلم والنمو، العمليات إىلتسعى املؤسسة -11

الداخلية، العمالء واجلانب املايل ).

م.هزبائنها جعلها تكسب رضاهم ووالئاملعاملة احلسنة ملؤسسة هاليربتون مع -12

)4.633بلغ املتوسط احلسايب ألفراد العينة حول مستوى أداء مؤسسة هاليربتون من جانب التعلم والنمو (-13

)4.641)، أما فيما يتعلق جبانب العمليات الداخلية فبلغ املتوسط احلسايب (0.440واالحنراف معياري بلغ (

) واالحنراف املعياري بلغ 4.234)، بينما بلغ املتوسط احلسايب جلانب العمالء (0.479واالحنراف معياري بلغ (

).0.455) واالحنراف املعياري بلغ ( 4.703)، ويف األخري بلغ املتوسط احلسايب للجانب املايل (0.449(

أدت الشراكة اليت قامت �ا مؤسسة هاليربتون مع سونطراك إىل ارتفاع رقم األعمال.-11

صيات املقرتحة:التو

على ضوء النتائج املتحصل عليها، ميكن تقدمي بعض التوصيات التالية:

؛يتسىن هلا فرص زيادة أرباحهاختفيض الضرائب املفروضة على بعض القطاعات حىت

ن خالل االستغالل األمثل للموارد؛جديدة مإنتاجخطوط بإضافةتوسيع قاعدة نشاطها ةللمؤسسميكن

؛التنويعبإسرتاتيجيةأولوية أكثر للدراسات املتعلقة إعطاءةضرور

املايل حلافظة أنشطتها.جيب على املؤسسة ضمان التوازن

الملخص:

ربتون خلدمات الطاقة يف حتسني أداء مؤسسة هاليالتنويع إسرتاتيجيةدور التعرف على اىل هذه الدراسة هدفت

حباسي مسعود من خالل أبعاد بطاقة األداء املتوازن األربعة ( التعلم والنمو، العمليات الداخلية، رضا الزبون والبعد

املايل).

، واستخدمنا يف مجع البيانات األولية املقابلة واالستبيان ووثائق املؤسسة الوصفي التحليليواتبعنا يف هذه الدراسة املنهج

.SPSSومت االعتماد على جمموعة من األساليب منها برنامج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية

وتوصلت الدراسة إىل مجلة من النتائج أمهها:

تسعى اىل تأهيل أفرادها معرفيا وتكنولوجيا لتطوير أدائهم.أظهرت النتائج أن املؤسسة حمل الدراسة

.كما أظهرت النتائج أن املؤسسة تقوم بابتكار وتطوير منتجات وخدمات جديدة

.يوجد دور بني اسرتاتيجية التنويع وحتسني أداء مؤسسة هاليربتون

أبعاد بطاقة األداء املتوازنيوجد دور بني اسرتاتيجية التنويع و.

أن املؤسسة تتبىن فلسفة التحسني املستمر يف مجيع العمليات.أيضا رت النتائج كما أظه

الكلمات املفتاحية:

األداء املؤسسي، اسرتاتيجية التنويع، بطاقة األداء املتوازن.

Abstract:

Our study tends to investigate the role ofthe diversification strategyin enhancing Halliburton Energy

Services Institution performance in Hassi Massaoud taking account of the four dimensions of the

Balanced Scores Card (Learning and Growth, Internal-Business-Process, Customer perspective, and

Financial perspective). In this study, we have adopted the descriptive analytical approach and we

have used three data collection tools: interview, questionnaire and the institution documents.

Additionally, SPSS was used for data analysis. The results reveal that:

• The institution being studied pursuits to improve the members’ performance through making

them more qualified (in terms of knowledge and technology).

• The institution creates and develops new products and services.

• There is a relation between the diversification strategy and improving Halliburton Institution

performance.

• There is a relation between the diversification strategy and the Balanced Score Card

dimensions.

• The results also show that the institution adopts the philosophy of continuous improvement

in all processes.

Key words: institution performance, diversification strategy, Balanced Score Card.

1

معة حممد خيضر بسكرةجا

كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري

قسم علوم التسيري

استبانة البحث

أخي الفاضل، أخيت الفاضلة

السالم عليكم ورمحة اهللا وبركاته

ميدانية يف إطار استكمال يسرنا أن نضع بني أيديكم هذه االستبانة اليت صممت جلمع املعلومات الالزمة إلجراء دراسة

شهادة املاسرت بعنوان:

دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة.

يف أيضاوأمهيتهاملؤسسة، أداءالتنويع يف حتسني إسرتاتيجيةأمهيةالوقوف والتعرف على مدى إىلو�دف هذه الدراسة

بطاقة األداء املتوازن كمدخل لتحسني وتقييم األداء بأبعاده املمثلة يف: النمو ضمان االستمرار والتوسع وذلك من منظور

.احملور املايلو العمالء والتعلم، العمليات الداخلية،

ن صحة حيث أاالستبانة بعناية ودقة وموضوعيةأسئلةعلى باإلجابةمنكم التكرم نأمليف هذا ا�ال رأيكمألمهيةونظرا

ورأيكم كم فبمشاركتكمهذه االستبانة اهتماماتعتمد بدرجة كبرية على إجابتكم، لذلك أمتىن أن تولو نتائج هذه الدراسة

ملا له من األمهية واألثر الكبري يف إجناح هذه الدراسة.عامل أساس

فقط.وحنيطكم علما أن املعلومات الواردة يف هذه االستبانة ستتعامل بسرية ولن تستخدم إال ألغراض البحث العلمي

وتفضلوا بقبول فائق الشكر واالحترام.

: فتيتي ليلى.الطالبة

2018/2019السنة الجامعية:

2

األول: البيانات الشخصية.القسم

رض حتليل عية والوظيفية ومسريي املؤسسة، بغيهدف هذا القسم إىل التعرف على بعض اخلصائص االجتما

) يف املربع املناسب:xالنتائج فيما بعد، لذا نرجو منكم وضع إشارة (

شهادة مهندس /املؤهل العلمي: شهادة ليسانس 1

شهادة ماسرت شهادة أخرى اذكرها (................)

موظف إطار/جمال الوظيفة احلالية: 2

(................)أخرىوظيفة عامل تنفيذي

سنوات 9اىل 5من سنوات 5/سنوات اخلربة: اقل من 3

فأكثرسنة 15سنة 14إىل10من

3

.المؤسسياالستبانة: األداءمحور القسم الثاني:

املتوازن ونرجو منكم حتديد درجة األداءمن منظور بطاقة األداءأبعادفيما يلي جمموعة من العبارات اليت تقيس

العبارة اليت تناسب اختيارك.أمام)x(لك بوضع عالمةذموافقتكم عنها، و

موافق موافق األداء وعباراتأبعاد

بشدة

غري

موافق

غري

موافق

بشدة

حمايد

محور التعلم والنمو-أ

ات املعلومات لتسهيل االتصاالت تعمل املؤسسة على تعزيز تكنولوجي-1

وتبادل املعلومات

األفرادتوفر املؤسسة مناخ تنظيمي مالئم للعمل لزيادة رضا -2

أدائهممعرفيا وتكنولوجيا لتطوير أفرادهاتأهيلتعمل املؤسسة على -3

منتجات جديدةأوتقوم املؤسسة بابتكار طرق -4

محور العمليات الداخلية -ب

تعمل املؤسسة على تطوير منتجا�ا باستمرار وكذا على طرح منتجات -1

جديدة يف السوق

تتبىن املؤسسة فلسفة التحسني املستمر يف مجيع العمليات -2

على تسليم املنتجات يف الوقت احملددتعمل املؤسسة -3

وسرعة االستجابة لطلبات عمالئهاإنتاجيةلدى املؤسسة مرونة-4

محور العمالء-ج

حنو العميل وزيادة أكثرتعتمد املؤسسة على دراسات السوق للتوجه -1

حصتها السوقية

العمالء واالستماع هلم هو غاية املؤسسة إرضاء-2

تقوم املؤسسة بتحليل احتياجات عمالئها ودراستها لتحقيق رضاهم-3

حول منافسيهاتبحث املؤسسة باستمرار عن معلومات-4

المحور المالي-د

والضعف وتعزيز يساهم حتليل نظام التكاليف يف معرفة نقاط القوة -1

أرباح املؤسسة

تعد النتائج املالية احملققة للمؤسسة حمصلة التنوع يف حافظة األنشطة-2

يعد التوازن املايل وهدف السيولة من املؤشرات املالية اهلامة اليت تسعى -3

املؤسسة إليها

4

أداء املؤسسةيعترب معيار منو األرباح من املعايري األساسية للحكم عن -4

قائمة المراجع

قائمة المراجع:

أوال: المراجع باللغة العربية.

الكتب بالعربية:-1

،ن للنشر والتوزيع، عمان، ، دار جليس الزمبطاقة األداء المتوازنة ومعوقات استخدامهاأمحد يوسف دودين

.2010األردن،

،2011، دار وائل للنشر، عمان، األردن، لنمو المؤسسةاإلستراتيجيةالخيارات الياس بن ساسي.

،ار ، دواإلسالميةوالخدمية في البيئة العربيةاإلنتاجيةالتخطيط وتحسين أداء المؤسسة اهلادي املشعال

.2010، الكتب العلمية، بريوت، لبنان

2013، خوارزم العلمية، جدة، السعودية، اإلستراتيجيةاإلدارة، إدريسجعفر عبد اهللا موسى.

دار املشرق الثقايف ودار أسامة للنشر والتوزيع، عمان، األردن، واإلدارييالوظيفتنمية األداء ، محزة اجلبايل ،

2016.

دار اليازوري، األردن، والتخطيط االستراتيجياإلستراتيجية، إدريسخالد حممد بين محدان، وائل حممد ،

2007.

دار حامد للنشر والتوزيع، عمان، األردنمنهجية وأساليب البحث العلمي،،دالل القاضي، حممود البياين ،

2008.

األسس النظرية والتطبيقي العلمي-أساليب البحث العلمي، رحبي مصطفى عليان، عثمان حممد غنيم ،

.2009دار الصفاء للنشر والتوزيع، األردن،

،2008، دار �اء للنشر والتوزيع، قسنطينة، اجلزائر، المؤسسةإستراتيجيةرحيم حسني.

دار (منظور منهج متكامل )اإلستراتيجيةاإلدارة، إدريسطاهر حمسن منصور الغاليب، وائل حممد صبحي ،

.2007وائل للنشر والتوزيع، عمان، األردن،

،1998دار النهضة العربية، مصر، ،تقييم األداءعبد احملسن توفيق حممد.

دار الشروق للنشر والتوزيع، أساليب البحث العلمي والتحليل اإلحصائي،،عبد احلميد عبد ا�يد البلداوي

.2007،األردنعمان،

دار اخللدونية للنشر والتوزيع، مصر، الطبعة األوىل، اقتصاديات الصناعة والتصنيع، إمساعيلحممد حمروس ،

1997.

،والتوزيع، عمان، األردن، ، دار حامد للنشراستراتيجيات التسويق كمدخل كميحممود جاسم الصميدعي

.2010الطبعة األوىل،

،2015، عمان، األردن، الطبعة األوىل، عوالتوزي، دار املناهج للنشر مؤشرات األداء الرئيسيةجميد الكرخي.

2008، ا�موعة العربية للتوزيع، مصر، المتميزاإلدارياألداء النصر، أبومدحت حممد.

قائمة المراجع

2014، دار املعتز للنشر والتوزيع، عمان، األردن، وتنظيم وتطوير األعمالإدارةمد هاين حممد، حم.

،اإلسكندرية، الدار اجلامعية للطباعة والنشر، الميزة التنافسية في مجال األعمالنبيل مرسي خليل ،

1996.

دار المتوازنأساسيات األداء وبطاقة التقييم األداء، طاهر حمسن منصور الغاليب، إدريسوائل صبحي ،

.2009ر والتوزيع، عمان، األردن، شوائل للن

،دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، عمان، األردن، تحسين فعالية األداء المؤسسيوصفي الكساسبة ،

2011.

المجالت العلمية:-2

،اثر نموذج قطب الكفاءات على تنوع حافظة أنشطة مجمع عمر بن"إمساعيل حجازي، أمساء زكري

.2016، جامعة بسكرة، اجلزائر، 16، العددأبحاث اقتصادية وإداريةعمر،

2010، ، اجلزائر07العدد،مجلة الباحثحتليل األسس النظرية ملفهوم األداء،،الشيخ الداودي.

مجلة أبحاث إدارية التمكني اإلداري وأثره على أداء املؤسسة، ، بوجمان عادل، موسي عبد الناصر

.2015، جامعة بسكرة، اجلزائر،17د العدواقتصادية،

،جدلية العالقة بين نمو المنظمة وقيمتها بإطار إستراتيجية "سعد علي العنزي، مصطفي منري إمساعيل

.2010، جامعة بغداد، 57، العدد مجلة العلوم االقتصادية واإلدارية، "مدخل وصفي-التنويع

" ،األداء المتوازن على تعظيم الربحية في شركات اثر تطبيق بطاقة سيف حممد ذيب وآخرون

.2016، ،األردن4، العددالمجلة األردنية في إدارة األعمال"، االتصاالت األردنية

،فلسفة تكوين منظمة األعمال بإتباع استراتيجيات "سعد علي العنزي، مها عبد الكرمي حممود الراوي

.2013بغداد، العراق، جامعة ، مجلة كلية العلوم االقتصادية،"التنويع

جامعة بسكرة، 01، العدد اإلنسانيةمجلة العلوم ، "األداء بين الكفاءة والفعالية"،عبد املليك مزهودة ،

.2001، اجلزائر

مجلة الواحات للبحوث ، "اثر إستراتيجية التنويع على أداء المؤسسة اإلنتاجية"غامل عبد اهللا،

.2014،جامعة بسكرة، اجلزائر، والدراسات

دور إستراتيجية التنويع في تخفيض المخاطر في المؤسسات "، فريد بن عبيد ، خدجية عبابسة

.2016، ، اجلزائرمجلة االقتصاد الصناعي، "االقتصادية

الرسائل واألطروحات:-3

،التحكم في األداء الشامل للمؤسسة االقتصادية في الجزائر في ظل التنمية العايب عبد الرمحان

.2011رسالة دكتوراه، جامعة فرحات عباس سطيف، اجلزائر،المستدامة،

قائمة المراجع

،رسالة دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المستدام في المؤسسة االقتصاديةالعريب عمران ،

.2013للتنمية املستدامة، جامعة فرحات عباس، اجلزائر،اإلسرتاتيجيةاألعمال إدارةماجستري، ختصص

،رسالة دكتوراه يف علوم التسيري، تأثير االتجاه االستراتيجي على أداء منظمات األعمال، الشني نوال

.2017ر، جامعة بسكرة، اجلزائ

،في سويةالناإلقليميةتطبيق التخطيط االستراتيجي وعالقته بأداء المؤسسات أمال منر حسن صيام

.2010األعمال، غزة، فلسطني، إدارةرسالة ماجستري يف قطاع غزة،

أسلوب تحليل محفظة األعمال في مؤسسة صناعية جزائرية،تطبيقمساهمة في ،براهيمي حياة

.2007جامعة املسيلة، اجلزائر، أعمال، إدارةختصص رسالة ماجستري،

،علوم شهادة دكتوراه يفتأهيل الموارد البشرية لتحسين أداء المؤسسة االقتصادية،بوجمان عادل

.2015، جامعة بسكرة،التسيري

،جامعة اقتصاد صناعي،رسالة دكتوراه،،تحليل العالقة بين هيكل الصناعة واألداءبوسنة حممد رضا

.2016، بسكرة، اجلزائر

،رسالة ماجستري ، دور إستراتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية، تيمجغدين عمر

.2013، ة، اجلزائراقتصاد صناعي، جامعة بسكر

تكاملية بطاقة األداء المتوازن وإدارة الجودة الشاملة في تحقيق الميزة التنافسية في الشركات ثورة عزات أبو مارية،

.2018ماجستري، جامعة اخلليل، فلسطني،ة رسالالصناعية،

،رسالة اإلنتاجيةفي المنتجات وأثرها على تنافسية المؤسسة التنويعإستراتيجيةجعيجع نبيلة ،

.2007ماجستري يف العلوم االقتصادية، جامعة املسيلة، اجلزائر،

،أهمية إعادة هندسة الموارد البشرية في تحسين األداء البشري في المؤسسة خان أحالم

.2015، جامعة بسكرة، اجلزائرختصص علوم التسيري، رسالة دكتوراه، االقتصادية،

،رسالة دكتوراه، ختصص ،التنافسي في تحسين األداء الصناعيمساهمة الذكاءفرحات مسرية

.2016اقتصاد صناعي، جامعة بسكرة، اجلزائر،

،التغيير التكنولوجي وأثره على أداء المؤسسات االقتصادية من منظور بطاقة األداءقريشي حممد

.2014، رسالة دكتوراه، جامعة حممد خيضر بسكرة، اجلزائر، المتوازن

ختصص ، رسالة ماجسترياالبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة، حممد،سليماين

.2007، جامعة املسيلة، اجلزائرتسويق،

،رسالة دور تسيير المهارات في تحسين األداء البشري في المؤسسة الصناعيةشنايف نوال ،

.2015، ، جامعة بسكرة، اجلزائريف علوم التسيريدكتوراه

قائمة المراجع

،رسالة دكتوراه يف علوم التسيري، تأثير االتجاه االستراتيجي على أداء منظمات األعمال، شني نوال

.2017ر، جامعة بسكرة، اجلزائ

،رسالة ،الموارد البشرية بالمؤسسة االقتصاديةأداءفي تحسين ةالمعرفإدارةدور غضبان ليلى

.2018، ، اجلزائر01جامعة باتنةاملنظمات،وإدارةختصص اقتصاد تطبيقي دكتوراه،

،قابلية تطبيق بطاقة األداء المتوازن كأداة لتقييم اإلستراتيجية في المؤسسة صاحل بالسكة

، رسالة ماجستري يف علوم التسيري،جامعة فرحات عباس، سطيف، اجلزائراالقتصادية الجزائرية،

2012.

،دور إستراتيجية تفعيل المورد البشري في تحسين أداء المؤسسة مغريش عبد الكرمي

.2012، شهادة ماجستري يف تسيري املوارد البشرية، جامعة منتوري، قسنطينة، اجلزائر،االقتصادية

،رسالة ،دور اإلدارة بالعمليات في تحسين أداء المؤسسة االقتصاديةمؤمن شرف الدين

.2012، عباس سطيف، اجلزائرجامعة فرحات،اإلسرتاتيجيةاإلدارةختصص ماجستري،

،رسالة ماجستري يف العلوم تقنيات االتصال ودورها في تحسين األداءحممد بن علي املانع ،

.2012، ، جامعة نايف العربية للعلوم االمنية، الرياضاإلدارية

،رسالة ماجستري، الشاملةتحسين أداء المؤسسة في ظل إدارة الجودة مزغيش عبد احلليم ،

.2012ختصص تسويق، جامعة اجلزائر، اجلزائر،

،بطاقة األداء المتوازن ودورها في تقييم التخطيط االستراتيجينبيلة اهلادي عبد الرمحان حسن ،

.2016رسالة ماجستري، جامعة السودان للعلوم والتكنولوجيا، السودان،

المداخالت والملتقيات:-4

،اثر التنويع على تنافسية مؤسسة "جعيجع نبيلة، رابح بوقرةcondor" ، مداخلة للملتقى

جامعة املسيلة، ،الدولي حول المنافسة والتنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات

.2010اجلزائر،

ولي حول المؤتمر العلمي الد، "مظاهر األداء االستراتيجي والميزة التنافسية"،سناء عبد الكرمي اخلناق

.2005، ، كلية احلقوق والعلوم االقتصادية، جامعة ورقلة، اجلزائراألداء المتميز للمنظمات والحكومات

،ملتقى دولي "دور التعلم التنظيمي في تحسين األداء التنافسي لمنظمات األعمال"رايس وفاء ،

14و13الحديثة يومي حول رأس المال الفكري في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات

.2011، جامعة الشلف، اجلزائر، ديسمبر

ملتقى دولي حول األداء ، "مؤشرات وأساليب قياس األداء والفعالية في المنظمات"، عيسى مرزاقة

.2009، جامعة حممد بوضياف، املسيلة، اجلزائروفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة،

قائمة المراجع

،بطاقة األداء المتوازن "نعيمة حيياوي، خدجية لدرعBSC أداة فعالة للتقييم الشامل ألداء

جامعة مداخلة الملتقى الدولي الثاني حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات، ، "المنظمات

.2011، ورقلة، اجلزائر

ثانيا: المراجع باللغة األجنبية:

الكتب:-1 Christian rochet, diversification et redéploiement de l'entreprise organisation, 2 éme

édition, Paris, France, 1998. Gerry Johnson, Hevan scholes, stratégique, Publi-union, Paris, 2000. Jean pierre Helfer, M. malika, Jack Orsoni, ( Stratégie industrielle, 2éme édition,

Vuibert, Paris, 1998. John lipczynski and authors, Industrial organization, competition, strategy policy

Pearson education limited, second edition, England, 2005. Kim Huynh, Damien Besancenot, économie industrielle, Bréal édition, France, 2004. Manuel et autres, Maxi Fiches de Stratégie, Dunod, Paris, 2010. Ulrike Mayrhofer , Management stratégique , 2 éme édition, France, 2007. Victor J, Tremblay and carol Horton Tremblay, New Perspectives on Industrial

Organization with Contribution from Behavioral Economics and Game theory,Springer science business media, USA, 2012.