© Teamup Consulting - 1 « Choisir cest savoir renoncer : Qui en est vraiment capable ? »

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La conduite du changement

« Choisir c’est savoir renoncer : Qui en est vraiment capable ? »


Sommaire

La conduite du changement : un facteur humain

Pourquoi est-ce si dur de changer ?

Conduire le changement c’est contaminer de façon positive

Pianoter sur des leviers pour accompagner le changement

Changer en 10 points


Sommaire







Quelles sont les étapes de développement d’un groupe ?

« Un groupe d’individualités ne peut devenir instantanément une réelle équipe » Meredith Belbin

Un groupe est un organisme qui, comme une personne, évolue au fil du temps

Plusieurs études démontrent que la majorité des groupes évoluent suivant quatre phases :

La rencontre recherche d’affinitésL’étape conflictuelle idées et opinions différentes, test de valeurLa régulation choix du leader, distribution des rôles et responsabilitésL’efficacité acceptation, vision partagée


Ne pas tomber dans le piège du paradoxe d’Abilene

EtapeConflictuelle


Les organisation prises au piège du paradoxe d’Abilene

Ce paradoxe reflète l’incapacité de gérer un accord.

A vrai dire, je soutiens que l’incapacité de mener un accord à terme est, plus que l’incapacité de venir à bout d’un conflit, le problème le plus important des organisations modernes.



Les organisation prises au piège du paradoxe d’Abilene Quels sont les six symptômes spécifiques ?

Les membres du groupe se mettent d’accord en tant qu’individus sur la nature du problème posé ou la situation rencontréeLes membres du groupe se mettent d’accord en tant qu’individus sur les mesures à prendre afin d’affronter la situation ou le problèmeLes membres du groupe ne réussissent pas à faire savoir aux autres de façon exacte, quels sont leurs désirs et/ou opinions. Ils mentent et donnent de fausses informationsAvec toutes ces informations inexactes les membres du groupe prennent des décisions qui vont à l’encontre des objectifs collectifsDu fait qu’ils agissent à l’encontre du but recherché, les membres de l’organisation sont frustrés, furieux et mécontents. Des sous groupes se forme et « la patate chaude » passe de sous groupe en sous groupeEnfin, si les membres du groupe ne s’attaquent pas au problème, à savoir leur incapacité à trouver un accord à terme, le cercle vicieux reprend avec d’autant plus d’intensité.




« Choisir c’est savoir renoncer : Qui en est vraiment capable ? »

Le changement c’est notre quotidien à tousLe changement désigne la démarche qui accompagne la vie de tous face à l’instabilité et au développement de son environnement.

Le changement ça s’accompagneAccompagner le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche.

Le changement c’est souvent un problème humainPrendre en compte les valeurs, la culture, les résistances au changement au travers d’une démarche participative pour une meilleure compréhension et acceptation par les individus des « nouvelles règles du jeu »

« En fait, peu de gens en sont réellement capable »

Les gens


La métaphore de la cité…La métaphore de la cité…

La métaphore de la citéLa métaphore de la cité…La métaphore de la cité…

Transformation

Une transformation étape par étape sans jamais arrêter la vie de la cité

… et pilotée par les besoins d’évolution


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Parce que le changement génère des résistancesIndividuelles

Craintes justifiées ou non : Perte de pouvoir, compétences, surcroît de travail…Non compréhension des enjeux de ce changementMéconnaissance des étapes suivantes : « Syndrome de la falaise »Choc de la personne devant un changement considéré « en force »Dérangement de la routine qui est sécurisante

CollectivesStéréotype : Changement organisationnel = LicenciementsLes changements sont souvent ressentis comme négatifs : « c’était mieux avant »

Structurelles et conjoncturellesLes conditions de travailLe fonctionnement organisationnel de l’entrepriseLe climat de l’entreprise

Craintes

Parce qu’il n’y a pas de changement sans rupture


FACILITE

Juste Milieu

ENTRAVEObjectifs communiqués et compris Objectifs non intégrésN’attaque pas des zones de sécurité Attaque des zones de sécuritéParticipation ImpositionRésulte de principes impersonnels Résulte d’un ordre personnelSuit des changements réussis Suit des échecsSuit un changement bien intégré Introduit en même temps que d’autres

changementsPlanifié ImproviséFaible ancienneté dans le poste Forte ancienneté dans le postePerception de bénéfices Pas concernéTradition de changement Tradition de stabilité

Parce qu’il est difficile de trouver le bon équilibre


Ce qui facilite Ce qui entrave

Equilibre

Parce qu’il faut gérer le déséquilibre pour trouver le juste milieu


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Conduire le changement

Conduire le changement : définir la cible a atteindre et les moyens d’y arriver (le plan de vol)

Faire participerC’est le point d'entrée d'une dynamique d'implication, d'adhésion et de succès des acteursLa participation assure l'adhésion : la solution finalement retenue appartient aux participants et ne génère pas les résistances suscités par une solution imposée.

Gérer les aspects émotionnels Pré diagnostic servant à évaluer/appréhender le niveau d'adaptabilité au changement de l'entreprise. Grille d'analyse des risques centrée sur l'origine des causes de résistances au changement

Communiquerinformer sur le déroulement du processus,rassurer sur le bien fondé du changement et sur la cohérence de la démarche adoptéevaloriser les efforts faits par les acteurs pour concrétiser le changement,aider à anticiper/résoudre les difficultés,diffuser les nouvelles règles, comportement qui soutiennent le changement

C’est faire connaître la vision à tous les acteurs concernés(la problématique, la solution envisagée, les moyens à mettre en œuvre)

Plan de Vol


C’est le conduire avec une personne qui possède toutes ces qualités :

Un implicateur, Un manipulateur, Un levier, Un déclencheur des forces latentes, Un catalyseur, Un fertilisateur, Un accoucheur, Le créateur d’une dynamique, Le défenseur de l’intérêt de l’entreprise

Son rôle : C’est l’inducteur du changement il donne et maintient le souffle


Inducteur

C’est trouver le profil adapté à la situation, celui quimaintient le plan de vol et contamine de façon

positive


Volant :Outil de pilotage pour aller vers les objectifs définis. Donne la possibilité au manager de recadrer les équipes (métiers / techniques) pour les remettre sur le droit chemin. Imprime la trajectoire de l’entreprise vers ses objectifs.

Rétroviseur :Analyses de performances sur les actions terminées.

S’assurer qu’aucun acteur n’a été perdu tout au long des projets.

Pare-brise :Vision sur les objectifs fixés via des indicateurs de tendances

Levier de vitesses :Maîtrise des activités des métiers. Contrôle la vie de l’organisation.

Accélérateur :Contrôle du rendement de l’organisation et l’avancement du projet.Cadence et rythme la vie de l’organisation.

Compteur de vitesse :Indicateur de performances.

&Jauge d’essence :Indicateur de ressources.


C’est le conduire avec tous les moyens du bord

Frein : Prévient le risque, élémentAnticipateur s’il est bien Utilisé, élément perturbateur dans le cas inverse

Embrayage : Elément de synchronisation

Moyens

Garder l’œil sur la route, trop d’indicateurs, trop de gadgets…

Ne vous laissez pas distraire


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Utiliser les leviers du changement

En choisir plusieurs pour retrouver l’équilibre:Le management

StratégieMode de management

La structureÉtablit la répartition en direction, division, département ou service ainsi que la localisation de chaque entité.Le rôle de l'expérience et les relations informelles sont plus importants que la description d'un poste, l'autorité hiérarchique ou le rattachement à un service.

Les processusIls définissent la manière dont les flux circulent dans la structure : flux d'information, de matières, de produits, d'argent, de ressources humaines...La réactivité d'une entreprise face à son environnement est très dépendante de ses processus qui influent directement sur ses prises de décisions, sa fluidité et sa capacité de mobilisation.

La cultureL’attachement aux valeurs sociales, professionnelles et le vécu de l’organisationUn des moyens d'utiliser la culture pour faciliter le changement est d'en faire une des valeurs partagées de l'entreprise

Leviers

Pour choisir son secteur et son comportement d’expérimentation TRY IT, TEST IT, FIX IT

Pour favoriser le mouvement (les petits pas)


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Les services de Teamup Consulting






Les 10 points clés de réussite

Ressentir et faire ressentir un impératif de changement Communiquer sur

Les bienfaits apportés par le changementLes risques si le changement n’est pas opéré

Susciter l’approbationAccompagner le changement Jouer sur les leviers identifiés

Mobiliser l’équipe dirigeante Rassembler les leadersNe pas sous-estimer le rôle de l’équipe de pilotage



Avoir une vision claire et partagée de la cible à atteindre Définir une cible cohérente entre toutes les attentes Communiquer cette image aux salariés, actionnaires et clientsUn projet maîtrisé peut être résumé en 5 minutes

Mobiliser les acteurs du changement pour qu’ils le conduisent au lieu de le subir Faire adhérer les plus réticentsFaire piloter les actions par les acteurs du changement



Actionner simultanément plusieurs leviers de changementChoisir les bons leviersAgir sur plusieurs levier permettra de rallier plus de personnes plus viteLa mise en place des leviers permettra de créer un déséquilibre positif

Encourager et manager l’initiative de chacunChoisir de laisser ou non du monde au bord de la routePlus le nombre de personnes impliquées dans le processus est élevé meilleur est le résultat



Apprécier régulièrement les résultats et les faire connaître Communiquer sur les succèsFaire participer la direction dans l’annonce des résultats pour un meilleur impact

Mesurer et valoriser les succès Mettre en avant « ceux qui font » Ne négliger aucune action même si celle-ci n’a pas d’importance apparente, celle-ci en a peut-être beaucoup pour d’autres collaborateursS’engager sur des actions à court terme permet de maintenir l’adhésionValoriser les contributeurs aux succès financièrement ou par des promotions



Donner du temps au temps ne pas sauter d’étapesNe pas s’écarter de son plan de volLa réussite d’un changement profite à la réussite des prochainsNe pas sauter d’étapes pour aller plus vite, cela risque de démobiliser une partie de l’équipe

Communiquer tout au long du projetCommuniquer un message clair et régulierChoisir de communiquer sur les leviers d’adhésions choisisDélivrer le message sur différents canauxVeiller à assurer la cohérence entre le comportement du management et le message diffusé


Questions – Réponses

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