СИЛЛАБУС Магистратураkeu.page.kg/documents/materials/897.pdfизучению...

1

КЫРГЫЗСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. М. Рыскулбекова

«Утверждено»

Ректор КЭУ

проф. КадыралиевТ.К.

«_____»______________2016 г.

СИЛЛАБУС

Магистратура

по дисциплине Стратегический анализ

на 2016-2017 учебный год

Направление МБУ

Квалификация Магистр –бухгалтерский учет, анализ, аудит

Для студентов 2 курса

Всего кредитов 4

Академических часов по 120

Автор Курса

E-mail

Телефон:

Ученая степень:

Ученое звание:

Жумабаев Жамалгазы

Жумабаевич

zhamalgazy@@bk.ru

325539 раб.тел., 0555888450

д.э.н.

профессор

2

Стратегический анализ

Согласно требованию к обязательному минимуму содержания по дисциплине

«Стратегический анализ» образовательной профессиональной программы подготовки

магистра по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» в первом разделе

«Основы организации стратегического анализа» даются основные принципы

формирования стратегии, система показателей и стратегические карты, методы

стратегического анализа. Второй раздел «Инструменты стратегического анализа»

посвящен анализу внешних и внутренних факторов развития: внешней среды, финансов,

рынка, бизнес процессов, стратегических показателей. В третьем разделе «Технология

принятия управленческих решений» освещены модели стратегических управленческих

решений анализа, основы принятия стратегических решений в условиях определенности,

неопределенности и риска.

2. Описание курса:

Учебно-методический комплекс третьего поколения подготовлен в соответствии с

государственным образовательным стандартом подготовки бакалавров по направлению

«экономика», профессия «Бухгалтерский учет, анализ и аудит». УМК охватывает теорию,

технологию, инструментов, организации конкурентного преимущества фирмы на основе

разработки сильной стратегической позиции. Определение миссии фирмы является

способом выделения фирмы среди конкурентов и укрепляет высокий потенциал

внутренней структуры и привлекательность внешних условий.

В последние годы новым фирмам критическую ситуацию создают трудно

прогнозируемая динамика рынка и рост агрессивности внешней среды, особенно в

финансовой сфере. В этих условиях большое значение отводится продвижению в

практику предприятий идей и технологий стратегического управления развитием.

В работе даны методические рекомендации студентам по использованию

стратегических решений: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных

долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития

потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения

отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и

инновационной антикризисной политики.

Кроме того, предлагаются методические материалы стратегического характера по

эффективному применению ресурсов, их логистику (потоки, распределение, хранение,

доставка), функции структурных звеньев, осуществлению деловых процессов и

продуктовых проектов. При этом акцент делается на долговременное развитие как самой

производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее

элемента.

Стратегическое управление организацией для экономики постсоветских стран

является новым явлением. Если в плановой экономике стратегическое развитие

предприятия принималось сверху центральным органов власти, т.е. отраслевыми

министерствами, то с переходом на рыночную экономику хозяйствующие субъекты сами

должны заниматься стратегическим управлением.

Стратегическое управление призвано предвидеть будущие горизонты развития с

учетом происходящих во внешней среде изменений: на рынках товаров и технологий, в

научно-технической и экономической сферах. Стратегическому управлению

предшествует другая функция управления стратегический анализ. Процесс

управленческой деятельности – это принятие управленческих решений. Стратегический

анализ базируется на использование экономической информации и занимает срединное

место между информацией и актом принятия решений. Стратегический анализ на основе

различных данных, касающихся деятельности организации, составить целостную картину

о тенденции и состоянии ее развития и предоставить объективный информационный

материал для принятия обоснованных решений. Вкратце стратегический анализ – это

3

информационно-аналитическое обеспечение принимаемых управленческих решений на

перспективу.

Курс «Стратегический анализ» позволяет усилить ориентированности студентов для

самостоятельной работы по подготовке стратегических решений в развитии фирмы. УМК

содержит задачи по разделам учебной программы, тесты и контрольные задания, вопросы

для самостоятельной работы.

Изучение учебной дисциплины «Стратегический анализ»дает возможности

студентам иметь представление о сущности, основных задачах, функции, методах и

инструментах стратегического анализа, а также об его отличительных особенностях.

«Стратегический анализ» является самостоятельным разделом экономической науки,

изучающим проблемы подготовки и обоснования управленческих решений. Курс

ознакомит студентов о задачах фирмы по выявлению конкурентного преимущества и

разработке успешной стратегии и эффективной ее реализации.

3. Цели задачи преподавания курса

Курс «Стратегический анализ» является частью аналитической дисциплины

управленческо–функциональной экономической науки и теоретической базой

управленческого и финансового анализа, тесно связан с курсами «Экономика

предприятий», «Стратегический менеджмент», «Комплексный экономический анализ»,

«Анализ финансовой отчетности».

Изучение курса «Стратегический анализ» позволяет студентам овладевать

основными тремя уровнями (блоками) стратегического развития предприятия: ресурсного,

(человеческого, материального и организационного); функционального (потребляющего

ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес - процессных по продуктам

(комплексных функций для создания и продвижения готовых изделий).

Знание теории стратегического анализа дает возможность студентам использовать

совокупность методов анализа на практической деятельности, углублять знания при

изучении теории управления. Стратегическое управление и Стратегический анализ

оформились как самостоятельный раздел науки в 60-70 годах ХХ в.

Стратегический анализ - это специальный отрасль экономических знаний,

всесторонне исследующая деятельность коммерческих организаций в связи с

окружающей средой отрасли (конкуренты, клиенты, поставщики) с целью повышения

эффективности их функционирования в условиях возрастающей конкуренции. Поэтому в

курсе рассматриваются инструменты и методы стратегического анализа, а также модели

стратегических управленческих решений. Особое место отведено изучению позиций и

конкуренции фирмы на рынке, финансового состояния и портфеля товаров.

В курсе рассматривается экономический эффект от максимизации продаж и роста

производства, интенсификации использования ресурсов. Особое место отводится

изучению факторного анализа, SWOT – анализ, GAP–анализ, CVP – анализ.

Преподавание курса «Стратегический анализ» ознакомит студентов с содержанием,

целью и задачами, методами и инструментами анализа, технологиями принятия

стратегических управленческих решений на основе стратегического анализа.

Стратегический анализ, как наука включают в себя:

-методы и инструменты анализа, с помощью которых достигается информационно-

аналитическое обеспечение принимаемых решений;

-ресурсы, используемые для достижения стратегических целей;

-стратегические (долговременные) цели (планы, программы, проекты),

определяющие деятельность организации на перспективу;

-технология принятия управленческих решений;

-система управления ресурсами, а т.ч. трудовыми как основную составляющую

часть системы управления, обеспечивающая достижения стратегических целей.

-исследованием практику управления стратегии в как условиях определенности,

так и неопределенности;

4

-научным обоснованием стратегических бизнес-планов и объективной оценкой их

выполнения;

-раскрытием тенденций развития фирм

-выявлением негативных конкурентных воздействий на результативный показатель

фирмы;

-обобщением опыта стратегии организации по способам достижения конкурентных

преимуществ: глобальных стратегий, корпоративных стратегий, функциональных

стратегий.

Изучение и усвоение содержание курса «Стратегический анализ» позволит

студенту в будущем стать высококвалифицированным специалистом-менеджером.

Профессиональный экономист, бухгалтер, финансист и руководитель должны знать, что

стратегия связана с достижением победы. Оценить ускоряющийся темп изменения

окружающей среды бизнеса под влиянием технологии, децентрализации, расширением

предпочтений потребителей, изменчивости обменных курсов и цен на товары. Понимать

механизмы воздействия на объект управления, хорошо владеть современными методами

стратегического анализа и находить правильные решения для обеспечения прибыльной

работы предприятия (фирмы). Они должны хорошо владеть современными методами

стратегических исследований, овладеть методикой и инструментом стратегического

анализа, уметь принять правильные стратегические управленческие решения на практике.

Основная задача данного курса направлена на подготовку специалистов,

способных провести аргументированные аналитические расчеты для управления фирмой

на перспективу. В соответствии с этим магистр, получающийся образование по

направлению «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» должен:

-определять тенденции развития бизнеса, его конкурентоспособность и

финансовую устойчивость;

-знать основные внешние и внутренние факторы, влияющие на конечные

результаты бизнеса;

-оценивать экономическое содержание бизнес-процессов, стратегических

показателей, устанавливать их взаимосвязь с результатом хозяйственной деятельности;

-владеть способами решения стандартных аналитических задач, подбора

информации для стратегического анализа;

-использовать современные методы и инструменты стратегических исследований,

уметь их применять на практике при обосновании управленческих стратегических

решений;

-анализировать эффективность использования ресурсов, выявлять факторы,

влияющие на результаты ведения бизнеса;

-моделировать последствия операционной, финансовой и инвестиционной

деятельности и определять эффективности этих мероприятий, а также инновационных

программ развития;

-прогнозировать и определять основные направления повышения эффективности

бизнеса.

Самостоятельное углубленное изучение основных разделов стратегического

анализа и решение задач позволит студентам лучше усвоить теоретические основы и

прикладные аспекты стратегического анализа.

Основной целью изучения данного учебного курса является формирование у

студентов аналитического и творческого мышления по стратегическому анализу, освоение

основных методов конкурентного анализа, приобретение навыков анализа ресурсов и

способности фирмы, необходимых в практической работе любого специалиста

экономического профиля.

4. Место дисциплины в структуре ООП магистратуры

Пререквизиты: Курс связан с теорией управления, бухгалтерским учетом,

финансовой отчетностью, экономическим анализом, микроэкономикой, статистикой.

5

Постревизиты: Освоение методику и технологию стратегического анализа

позволяют студентам лучше ориентироваться при осуществлении аудиторских проверок,

изучении курсов финансового и инвестиционного анализа, стратегического менеджмента,

финансового менеджмента, экономики предприятия.

5. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения

дисциплины (модуля). Требования к уровню освоения дисциплины «Стратегический

анализ» - профессиональные (управленческо-экономическая деятельность).

Ожидаемые результаты – студенты должны:

Магистры, после изучения курса будут иметь представление:

-о научных основах, роли стратегического анализа в расширении горизонта

предвидения в целях повышении эффективности хозяйственной деятельности фирмы,

организации в условиях растущей конкуренции;

-о современных методах и технологиях комплексного стратегического анализа;

-об исследовании бизнес - процессов, проявляющихся под воздействием объективных

и субъективных факторов;

-о научном обосновании стратегических управленческих решения в виде бизнес-

планов и объективной оценке их реализации;

-о раскрытии тенденций и пропорций хозяйственного развития и выявлении

позитивных и негативных факторов и количественном измерении их воздействия на

результативный показатель;

-об обобщении опыта отраслевых лидеров и подготовка рациональных

управленческих решений.

а также знать:

-основные механизмы стратегического анализа, влияющие на конечные результаты

бизнеса;

-современные методы стратегического анализа, модели стратегических

управленческих решений;

-экономическое содержание бизнеса, производственных процессов и операций в

бизнес среде, устанавливать их взаимосвязь с перспективным результатом хозяйственной

деятельности;

-принципы и задачи стратегического анализа и инструментарий подготовки

обоснованных управленческих решений;

-возможные тенденции развития бизнеса в перспективе;

и понимать персональную ответственность за благополучия бизнеса и его

финансовую устойчивость и конкурентоспособность;

В результате изучения дисциплины «Стратегический анализ» специалист должен

будет уметь:

-оценивать экономическое содержание бизнеса, производственных процессов и

операций, устанавливать их взаимосвязь с результатом хозяйственной деятельности;

-владеть способами решения стандартных аналитических задач, подбора

информации для стратегического анализа;

-использовать современные методы и приемы экономических исследований, уметь

их применять на практике при обосновании управленческих решений, а также методы

прогнозирования перспектив развития бизнеса;

-анализировать эффективность использования ресурсов, выявлять факторы,

влияющие на результаты ведения бизнеса;

-моделировать последствия операционной, финансовой и инвестиционной

деятельности и определять эффективности этих мероприятий, а также инновационных

программ развития;

-прогнозировать и определять основные направления повышения экономической

деятельности и получить навык по систематизации и выявлении факторов и резервов

повышения эффективности бизнеса.

6

Учебная дисциплина «Стратегический анализ» занимает одно из важнейших мест в

подготовке магистров. Рабочая программа курса «Стратегический анализ» рассчитана для

обучения по дистанционным образовательным технологиям в количестве: кредит по ECTS

– 4, всего академических часов по ГОС – 120.

6. Политика оценивания курса «Стратегический анализ»

Обязательная и регулярная работа с материалами по данному курсу. Каждый

студент в течение семестра должен пройти две модульные точки, ответить на тестовые

задания. Для закрепления теоретических знаний по дисциплине, необходимо

самостоятельная подготовка к занятиям в соответствии с графиком изучения материалов

по дисциплине.

Сдача модулей в установленные сроки является обязательной.

Форма проведения промежуточного контроля по 1 и 2 модулям – компьютерное

тестирование.

Шкала перевода баллов в оценку:

Удовлетворительно 61-73

Хорошо 74-86

Отлично 87-100

Вам также предлагаются индивидуальные задания по разработанной тематике,

которые будут соответственно оцениваться.

Форма контроля Сумма баллов

Текущий контроль 60

Сумма баллов по I модулю 0-30

Сумма баллов по II модулю 0-30

Сумма баллов по I и II модулям 0-60

Сдача экзамена 0-40

Итого 100

Итоговый контроль успеваемости студентов, включает в себя сдачу экзамена по

дисциплине «Стратегический анализ» и выставление итоговой рейтинговой оценки,

включая рейтинговые баллы за выполненную самостоятельную работу студента (СРС)

обобщающего творческого характера, в количестве 20-ти дополнительных баллов.

7. Структура дисциплины

№

п/

п

Раздел дисциплины

Сем

естр

Нед

ели

сем

естр

а

Виды учебной работы,

включая СРС, СРСП и

трудоемкость (в

часах)

в

сего

кон

тактн

ые

С

РС

Кон

т. р

абота

МОДУЛЬ 1

1. Раздел 1. Научные основы стратегического

анализа

1-2 20 10 10

Кон

трол

ьн

ая р

абота

2. Раздел 2. Методы стратегического анализа:

SWOT, GAP, CVP – анализы, факторный

анализ, диаграмма «Ишикава»

3-4 18 8 10

3. Раздел 3. Технология стратегического анализа:

анализ внешней среды, анализ финансов,

анализ рынка, анализ стратегических

показателей

5-7 22

12

10

7

Итого по модулю 1 60 30 30

МОДУЛЬ 2

4. Раздел 4. Модели стратегических

управленческих решений

8-9 18 8 10

5. Раздел 5. Механизмы принятия стратегических

управленческих решений в условиях

определенности и неопределенности

10-12 20 10 10

6. Раздел 6. Принятия управленческих решений в

условиях риска

13-16 22 12 10

Итого по модулю 2 60 30 30

Итого – по дисциплине 120 60 60

8. Содержание учебной дисциплины и вырабатываемые компетенции

8.1. Тематика и объем теоретических разделов, тем, формирующие компетенции

магистра

№ Название темы Количество часов

Конт.час

ы

Формируемые

компетенции

Модуль 1

Раздел 1. Научные основы стратегического анализа 8

1 1.1. Основные принципы формирования стратегического

анализа

4 ОК-11; ИК-5,6;

СЛК-4,12; ПК-5

2

3

1.2. Цели и задачи, информационная база

стратегического анализа

1.3. Стратегические карты и система показателей


2

2

ОК-1,12; ИК-5,8;

СЛК-4,12;

ПК-1,4

Раздел 2. Методы стратегического анализа: 6

4-5

6

2.1. SWOT -анализ, GAP -анализ, CVP – анализ,

2.2. Факторный анализ, диаграмма «Ишикава»

4

2

ОК-1,11; ИК-7,8;

СЛК-4,12; ПК-

1,2,5

Раздел 3. Технология стратегического анализа 16

7

8-9

3.1. Анализ внешней среды и микроокружения

3.2. Анализ финансов

2

4

ОК-1,12;ИК-5,7,8;

СЛК-12; ПК-

1,2,4,7

10

11

12

13-

14

3.3. Анализ рынка

3.4. Анализ клиентов.

3.5. Анализ бизнес процессов

3.6. Анализ стратегических показателей

2

2

2

4

ОК-1,12,13;

ИК-5,7,8; СЛК-

4,12;

ПК-1,2,4,5,10

Итого 30

Модуль 2

Раздел 4. Модели стратегических управленческих

решений

4

11

12

4.1. Модель максимизации продаж, роста и прибыли

4.2. Модель максимизации добавленной стоимости и

модель управленческого поведения

2

2

ОК-8,12,13;

ИК-5,7;

СЛК-4,8;

ПК-1,2,3,4,5,7

Раздел 5. Механизмы принятия стратегических решений 12

8

13

14

5.1. Принятия стратегических управленческих решений

в условиях определенности.

5.1.1. Условия определенности. Принятие

стратегических решений на основе предельного анализа

5.1.2. Принятие стратегических решений на основе

линейного программирования и приростного анализа

прибыли

5.2. Принятие стратегических управленческих решений

в условиях неопределенности

5.2.1. Условия неопределенности. Принятие

стратегических решений на основе критерия Вальда


альфа - критерия решения Гурвица и Сейвиджа.


критерия решения Лапласа. Другие методы учета и

оценки неопределенности

6

2

4

6

2

2

2

ОК-8,10,13;

ИК-5,10;

СЛК-4,7,12;

ПК-4,5,10,13

Раздел 6. Принятие стратегических управленческих

решений в условиях риска

14

15

16

17

18

6.1. Условия риска и методы оценки риска, определение

предполагаемой стоимости риска

6.2. Измерение абсолютного и относительного риска.

Определение компромисса между риском и прибылью.

6.3. Определение полезности и премии за риск.

Корректировка риска.

6.4. Принятие стратегического решения с

использованием «дерево решения». Прогнозирование

риска

4

4

4

2

ОК-8,12,13;

ИК-5,7,8,10;

СЛК-4,7,12;

ПК-1,3,4,5,7,13

Итого 30

Итого по курсу 60

Содержание курса

Раздел 1. Научные основы стратегического анализа

Тема: Основные принципы формирования стратегии.

Сущность стратегии. Стратегия в конкурентной борьбе. Классификации стратегии для

достижения конкурентных преимуществ. Структура стратегического управления. Анализ

среды. Определение миссии и целей организации. Стратегические цели. Выбор и

выполнение стратегии. Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Принципы

стратегического управления. Основные требования к осуществлению стратегии.

Тема: Система показателей стратегического анализа и стратегические карты. Сбалансированная система показателей. Стратегические карты. Уровни

стратегической карты.

Тема: Цели и задачи, информационная база стратегического анализа.

Классификация видов экономического анализа. Источники информации стратегического

анализа. Интервью и анкетирование персонала.

Раздел 2. Методы стратегического анализа

Тема: SWOT –анализ.

Анализ рыночной ситуации. Сильные и слабые стороны фирмы, потенциальные ее

возможности и угрозы рыночного окружения. Постановка стратегических целей. Оценка

состояния бизнес и их характеристики. Матрица возможностей и угроз. Составление

профиля среды.

Тема: GAP –анализ.

9

Варианты, достижения стратегических целей, увеличения объемов продаж. Анализ

разрывов между целями и фактическим значениями: определение текущего и

максимально допустимого значения, выбор критерия, по которому будет происходить

рассмотрение, определение путей достижения поставленных целей.

Тема:. CVP –анализ.

Определение маржинального дохода и размера прибыли. Определение

безубыточности и маржинального запаса прочности. Определение производственного

левериджа и особенности его проявления.

Тема: Факторный анализ.

Типы факторных анализа. Моделирование экономических показателей для

факторного анализа.

Тема: диаграмма «Ишикава». Содержание и цель программы.

Раздел 3. Технология стратегического анализа

Тема: Анализ внешней среды и анализ рынка.

Факторы внешней среды. Экономико-технологическое, политическое и правовое,

общественное и экологическое макроокружение. Микроокружение: покупатели,

поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Тема: анализ финансов.

Анализ денежных потоков и прибыли. Анализ финансового состояния:

имущественного положения, ликвидности и финансовой устойчивости. Оценка деловой

активности и показатели эффективности деятельности организации.

Тема: Анализ рынка

Анализ факторов, влияющих на рыночную среду. Анализ стадий развития рынка.

Стадии развития отрасли: формирующая, растущая. Зрелая и умирающая отрасль. Анализ

конкуренции на рынке. Основные конкурентные силы. Изменения конкуренции на рынке.

Анализ стратегий конкурентов.

Тема: Анализ клиентов.

Анализ сегментации клиентов. Анализ портфеля товаров. Матрица Бостонской

консалтинговой группы (БКГ). Выбор портфельной стратегии. Матрица General Electric

(GE). Анализ позиций на рынке. Анализ положения компании на рынке.

Тема: Анализ бизнес процессов.

Классификация бизнес - процессов. Анализ цепочки создания ценности. Анализ

затрат. Детализация затрат по цепочке создания ценности. Тема: Анализ стратегических показателей.

Анализ стоимости капитала. Оценка стоимости акционерного капитала. Оценка

средневзвешенной стоимости капитала. Анализ стоимости акций капитала. Анализ

рыночной стоимости капитала. Анализ благосостояния акционеров. Стоимости

добавленной рыночной стоимости. Анализ прибыли на инвестированный капитал. Анализ

добавленной экономической стоимости. Анализ добавленной акционерной стоимости.

Модель Дюпона.

Раздел 4. Модели стратегических управленческих решений

Тема: Модель максимизации продаж, роста и прибыли

Текущая стоимость. Максимизация состояния собственника. Модель максимизации

прибыли. Модель максимизации продаж. Модель максимизации роста.

Тема: Модель максимизации добавленной стоимости и модель

управленческого поведения.

Модель добавленной стоимости. Модель управленческой выгоды. Модель

управленческой благоразумности. Агентская модель.

Раздел 5. Механизмы принятия стратегических решений

5.1. Принятия стратегических управленческих решений в условиях

определенности.

10

Тема: Условия определенности. Принятие стратегических решений на основе

предельного анализа.

Оптимизация функции. Табличный метод. Вычислительный метод. Предельный

анализ многомерной функции. Оптимальные факторы входа. Оптимальный уровень

выхода. Оптимальные прибыли. Ограниченный оптимум: теория предельной

производительности; множитель Лагранжа.

Тема: Принятие стратегических решений на основе линейного

программирования решений и приростного анализа прибыли.

Линейное программирование. Симплексный метод. Выбор нового бизнеса.

Минимизация. Равенства. Переменная, неограниченная по знаку. Кратные решения.

Анализ чувствительности. Изменения в коэффициентах целевой функции. Изменения в

количественных ограничениях. Принятие стратегических на основе приростного анализа

прибыли.


неопределенности.

Тема: Условия неопределенности. Принятие стратегических решений на

основе критерия Вальда.

Подходы к принятию решения в условиях неопределенности. Критерии решения

стратегии: макси - мина и макси-макси.

Тема: Принятие стратегических решений на основе альфа - критерия решения

Гурвица и Сейвиджа. Другие методы учета и оценки неопределенности.

Коэффициент оптимизма. Средневзвешенная отдача. Критерий потерь. Критерий

рациональности. Хеджирование. Диверсификации интересов фирмы. Приобретение

дополнительной информации. Модификации целей. Контроль над окружением.

Раздел 6. Принятие стратегических управленческих решений в условиях

риска

Тема: Условия риска и методы оценки риска, определение предполагаемой

стоимости риска.

Условия риска. Методы оценки риска: метод априори; метод апостериори.

Определение предполагаемой стоимости риска.

Тема: Измерение абсолютного и относительного риска. Определение

компромисса между риском и прибылью.

Среднеквадратическое отклонение. Измерение относительного риска.

Коэффициент вариации. Определение компромисса между риском и прибылью.

Тема: Определение полезности и премии за риск. Корректировка риска.

Полезность и принятие решения. Риск и убывающая предельная полезность.

Премии за риск. Финансовый риск. Учетная ставка, скорректированная с учетом риска.

Метод эквивалента определенности.

Тема: Принятие стратегического решения с использованием «дерево

решения». Прогнозирование риска.

Дерево решения. Внутрифирменный риск. Межфирменный риск. Прогнозирование

риска. 8.1. Тематика и объем СРС

Тематика работы

(детализация вопросов темы)

Рек

ом

ендуем

ая

ли

тер

атур

а

дл

я и

зуч

ени

я

Содер

жан

ие

СР

С

Кол

-во

бал

лов

на

каж

ды

й в

ид

СР

С

Кол

-во ч

асо

в

на в

ып

ол

-е

(по у

чеб

ном

у

пл

ан

у)

Ср

ок

и

вы

пол

нен

ия

(нед

еля

сем

естр

а)

Фор

ма

кон

тр

ол

я и

мес

то

отч

етн

ост

и

(уст

но,

пи

сьм

енн

о,

где,

когда)

1 2 3 4 5 6 7

Модуль 1


11

1.1. Основные принципы

формирования стратегии.

1. Понятие «управление» и

«стратегия».

2. Какие условия обусловили

необходимости перехода к

стратегическому управлению?

3.Структура процесса стратегического

управления

4. Назовите основные принципы

формирования стратегии.

[2а]

[2а,3б]

[8а],

[8а]

Презен-

тация

5

2

1-2

устно

ауд.219

по

договоре

н-ности

1.2. Сбалансированная система

показателей и стратегические карты.

1. Сбалансированная система

показателей

2. Стратегические карты.

3. Уровни стратегической карты.

4. Реализация стратегии

[4а, 8а,5б],

[8а],

[8а],

[8а],

Презен-

тация

5

2

1-2

устно

ауд.219

по

договор

ен-ности

1.3. Система показателей

стратегического анализа и

стратегические карты.

1. Отличительная особенность


2. Классификация видов

экономического анализа

3. Назовите основные источники


4. Интервью и анкетирование

персонала.

[8а],

[8а,9а],

[8а],

[8а],

Презен-

тация

5

4

1-2

устно

ауд.219

по

договор

ен-ности

2.1. SWOT –анализ

1. Назовите методы стратегического

анализа

2. Содержание и методика составления

матрицы SWOT –анализа

3. Раскройте методику составления

матрицы возможностей и угроз

[8а],

[3а,8а],

[8а],

Презен-

тация

5

2

3

устно

ауд.219

по

договор

енности

2.2. GAP –анализ

1. Содержание, цель и основные задачи

GAP –анализа

2. Этапы GAP –анализа

3. Анализ разрывов между целями и

фактическим значениями.

[3а,8а],

[3а,8а],

[8а],

Презен-

тация

5

1

3

устно

ауд.219

по

договор

енности

2.3. CVP –анализ

1. . Содержание, цель и основные

задачи CVP –анализа

2. Определение маржинального дохода

и размера прибыли.

3. Определение безубыточности.

Значение маржинального запаса

прочности.

[3а,8а],

[3а,8а],

[3а,8а],

Презен-

тация

5

1

устно

ауд.219

по

договор

енности

12

2.4. Факторный анализ.

1. Типы факторных показателей.

2. Моделирование экономических

показателей для факторного анализа.

[8а,9а],

[8а,9а],

Презен-

тация

5

2

3

устно

ауд.219

по

договор

енности


3.1. Анализ внешней среды и анализ

рынка.

1. Факторы внешней среды.

2. Экономико-технологическое,

политическое и правовое,

общественное и экологическое

макроокружение.

3. Микроокружение: покупатели,

поставщики, конкуренты и рынок

рабочей силы

[8а],

[8а],

[8а],

Презент

а-ция

письме

нно

5

2

4-8

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

3.2. анализ финансов.

1. Анализ денежных потоков и

прибыли.

2. Анализ финансового состояния и

финансовой устойчивости.

3. Оценка деловой активности и

показатели эффективности

деятельности организации.

[8а],

[3а,8а],

[3а,8а],

письме

нно

5 4 4-8 устно

ауд.219

по

договор

енности

3.3. Анализ рынка

1. Анализ факторов, влияющих на

рыночную среду.

2. Стадии развития отрасли

3. Анализ конкуренции на рынке.

Привлекательность рынка.

[2а,8а],

[3а,8а],

[2а,8а],

Презент

а-ция

письме

нно

5

2

4-8

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

3.4. Анализ клиентов.

1.Анализ портфеля товаров.

2. Матрица Бостонской консалтинговой

группы (БКГ). Выбор портфельной

стратегии.

3. Матрица General Electric (GE).

4. Анализ позиций на рынке. Анализ

положения компании на рынке.

[8а],

[8а],

[2а],

[2а,8а],

Презент

а-ция

письме

нно

5

4

4-8

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

3.5. Анализ бизнес процессов.

1. Классификация бизнес - процессов.

2.Анализ цепочки создания ценности.

3. Анализ затрат. Детализация затрат по

цепочке создания ценности.

[8а],

[8а],

[8а]

Презент

а-ция

5 2 4-8 письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

3.6. Анализ стратегических

показателей.

1. Анализ стоимости капитала. Оценка

стоимости акционерного капитала.

Анализ стоимости акций капитала.

2. Оценка методом чистой приведенной

стоимости. Анализ рыночной

[8а],

[8а],

Презент

а-ция

5

2

4-8

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

13

стоимости капитала.

3. Стоимости добавленной рыночной

стоимости. Анализ прибыли на

инвестированный капитал.

4. Анализ добавленной экономической

стоимости. Анализ добавленной

акционерной стоимости. Модель

Дюпона.

[8а],

[8а],

письме

нно

Модуль 2


4.1. Модель максимизации продаж,

роста и прибыли

1. Текущая стоимость. Максимизация

состояния собственника.

2. Модель максимизации прибыли.

3. Модель максимизации продаж.

Модель максимизации роста.

[8а],

[8а],

[8а],

Презент

а-ция

письме

нно

5

2

9

устно

ауд.219

по

договоре

нности

4.2. Модель максимизации

добавленной стоимости и модель

управленческого поведения.

1.Модель добавленной стоимости.

2.Модель управленческой выгоды.

3. Модель управленческой

благоразумности.

4. Агентская модель.

[8а],

[8а],

[8а],

[8а]

Презент

а-ция

письме

нно

5

2

9

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности




5.1.1. Условия определенности.

Принятие стратегических решений

на основе предельного анализа.

1. Оптимизация функции. Табличный

метод. Вычислительный метод.

2. Предельный анализ многомерной

функции. 3. Оптимальные факторы

входа. Оптимальный уровень выхода.

Оптимальные прибыли.

3. Ограниченный оптимум: теория

предельной производительности;

множитель Лагранжа.

[8а],

[8а],

[8а],

Презент

а-ция

5

2

10-

12

устно

ауд.219

по

договор

енности

5.1.2. Принятие стратегических

решений на основе линейного

программирования решений и

приростного анализа прибыли.

1. Линейное программирование.

Симплексный метод.

2. Выбор нового бизнеса.

Минимизация. Равенства. Переменная,

неограниченная по знаку.

[8а],

[2а],

Презент

а-ция

5

4

10-

12

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

14

3. Кратные решения. Анализ

чувствительности. 4. Изменения в

коэффициентах целевой функции.

5.Изменения в количественных

ограничениях. 6. Принятие

стратегических на основе приростного

анализа прибыли.

[8а],

[8а]

[8а],

[8а]

письме

нно

5.2. Принятия стратегических управленческих решений в условиях определенности.

5.2.1. Условия неопределенности.

Принятие стратегических решений

на основе критерия Вальда.

1.Подходы к принятию решения в

условиях неопределенности.

2.Критерии решения стратегии

[8а],

[8а],

Презен

тация

письме

нно

5

2

10-

12

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

5.2.2. Принятие стратегических

решений на основе альфа - критерия

решения Гурвица и Сейвиджа.

Другие методы учета и оценки

неопределенности.

1. Коэффициент оптимизма.

Средневзвешенная отдача.

2. Критерий потерь. Критерий

рациональности. 3.Хеджирование.

Диверсификации интересов фирмы.

4. Модификации целей. Контроль над

окружением.

[8а],

[8а],

[8а],

[8а],

Презен-

тация

письме

нно

5

4

10-

12

устно

ауд.219

по

договор

ен-ности

Раздел 6. Принятие стратегических управленческих решений в условиях риска

6.1. Условия риска и методы оценки

риска, определение предполагаемой


1. Условия риска. Методы оценки

риска: метод априори; метод

апостериори.

2. Определение предполагаемой


[8а],

[8а],

Презен

тация

письме

нно

5

4

13-

16

письмен

но

ауд.219п

о

договор

енности

6.2. Измерение абсолютного и

относительного риска.

1. Среднеквадратическое отклонение.

2. Измерение относительного риска.

3. Коэффициент вариации.

4. Определение компромисса между

риском и прибылью.

[8а],

[8а],

[8а],

[8а]

презент

ация

5

4

13-

16

устно

ауд.219

по

договор

енности

6.3. Определение полезности и

премии за риск.

1. Полезность и принятие решения.

2. Риск и убывающая предельная

полезность.

3. Премии за риск.

[2а],

[4а],

[8а],

Презен

тация

5

4

13-

16

письмен

но

ауд.219

по

15

4. Корректировка риска. Финансовый

риск. Учетная ставка,

скорректированная с учетом риска.

5. Метод эквивалента определенности.

[8а],

[8а]

письме

нно

договор

енности

6.4. Принятие стратегического

решения с использование «дерево

решения».

1. Дерево решения.

2. Внутрифирменный риск.

Межфирменный риск.

3. Прогнозирование риска

[8а],

[8а],

[8а],

Презен-

тация

5

2

13-

16

письмен

но

ауд.219

по

договор

енности

9. Образовательные технологии

Подготовка рефератов, эссе, докладов;

Письменные домашние работы;

Расчетно-аналитические задания и т.д.

Методы обучения с применением интерактивных форм образовательных технологий:

Анализ и решение задач и деловых ситуаций, и т.п.

10. Контрольные вопросы по дисциплине

Модуль 1

1. Роль стратегии в успехе. Содержание понятие «стратегический анализ»

2. Цели и задачи стратегического анализа

3. Роль анализа в формулировании стратегии

3. Определение миссии и целей организации.

4. Оценка стратегии и контроль над ее реализацией.

5.Принципы формирования стратегического управления.

6. Сбалансированная система показателей.

7. Стратегические карты

8. Классификация видов экономического анализа.

9. Источники информации стратегического анализа.

10. Содержание SWOT –анализа

11. Содержание GAP–анализа

12. Содержание CVP –анализа

13. Факторный анализ

14. Содержание и цель диаграммы «Ишикава»

15. Факторы внешней среды - макроокружения. Микроокружение фирмы.

16. Конкуренты по Портеру

17. Анализ денежных потоков и прибыли.

18. Анализ финансового состояния и финансовой устойчивости.

19. Оценка деловой активности и показатели эффективности деятельности

организации.

20. Анализ факторов, влияющих на рыночную среду

21. Стадии развития отрасли

22. Анализ конкуренции на рынке


24. Анализ цепочки создания ценности. Анализ затрат.

24. Анализ стоимости капитала.

25. Оценка стоимости акционерного капитала.

26. Стоимости добавленной рыночной стоимости.

27. Анализ прибыли на инвестированный капитал.

28. Анализ добавленной экономической стоимости.

29. Модель Дюпона.

16

Модуль 2


2. Модель максимизации продаж

3. Модель максимизации роста

4. Модель добавленной стоимости

5. Модель управленческой выгоды

6. Модель управленческой благоразумности

7. Агентская модель

8. Оптимизация функции.

9. Предельный анализ многомерной функции.

10. Оптимальные факторы входа. Оптимальные прибыли.

11. Ограниченный оптимум

12. Линейное программирование.

13. Симплексный метод.

14. Выбор нового бизнеса

15. Анализ чувствительности

16. Изменения в коэффициентах целевой функции

17. Принятие стратегических на основе приростного анализа прибыли.

18. Подходы к принятию решения в условиях неопределенности

19. Критерии решения стратегии

20. Принятие стратегических решений на основе критерия Вальда

21. Коэффициент оптимизма

22. Критерий рациональности

23. Принятие стратегических решений на основе альфа - критерия решения

Гурвица

24. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Сейвиджа

25. Хеджирование. Диверсификации интересов фирмы. Модификации целей.

26. Условия риска

27. Методы оценки риска: метод априори; метод апостериори

28. Определение предполагаемой стоимости риска

29. Измерение относительного риска

30. Определение компромисса между риском и прибылью

31. Риск и убывающая предельная полезность.

32. Премии за риск.

33. Финансовый риск

34. Метод эквивалента определенности

35. Дерево решения

36. Внутрифирменный риск. Межфирменный риск

37. Прогнозирование риска

11. Учебно-методическое и информационное обеспечение

а) Основная литература

1. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. – М.: КНОРУС, 2005.

2. Грант Р. Современный стратегический анализ. - ПИТЕР, 2011.

4. Каплан Р. Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.

5. Каплан Р. Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес,

2004.

6. Петров А. Н. и др. Стратегический менеджмент. - ПИТЕР, 2012.

7. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2000.

8. Портер М. Конкурентное преимущество. –М.: Альпина бизнес, 2005.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. –М.:

Альпина бизне, 2005.

10. Хорин А. Н. Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: ЭКСМО, 2006.

17

11. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. - М.: ИНФРА – М. 2008.

б) Дополнительная литература

1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание.- СПб.: Экономика,

2009.

2. Балашов А.П. Основы менеджмента. - М: Вузовский учебник, 2008.

3. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: Экономика,

2007.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономисть, 2003.

5. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-

Бизнес, 2005.

6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.:

Альпина Бизнес Букс, 2005.

7. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. —

М.: Олимп-Бизнес, 2002.

Тезисы лекции Введение

Необходимость стратегического управления организацией для экономики

Кыргызстана появилась в ходе осуществляемых в стране экономических преобразований,

результатом которых стал переход от плановой экономики с ее централизованным

стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в

которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную

хозяйственную самостоятельность.

До перехода на рыночную экономику в некоторых организациях и предприятиях

применялись современные по тому времени системы целевого управления (комплексные

системы управления качеством продукции и др.), в рамках которых осуществлялось

оперативное управление различными видами хозяйственной деятельности.

Оно дополнялось стратегическим управлением развития производства со стороны

отраслевых министерств. Однако, став самостоятельными, хозяйствующие субъекты

оказались вне стратегического управления. Стратегическое управление призвано создать

возможность своевременной ответной реакции организации на те изменения, которые

происходят во внешней среде: на рынках товаров и технологий, в научно-технической,

экономической, социальной и политической сферах.

Стратегическое управление проявляет себя через определенные функции, среди

которых важное место занимает стратегический анализ. Как известно, основное в

управленческой деятельности — процесс принятия решений. Этот процесс содержит три

этапа: информационное обеспечение, аналитическое обеспечение и сам акт принятия

решения. Стратегический анализ занимает серединное место между функциями сбора,

обработки информации и принятия решений. Задача стратегического анализа состоит в

том, чтобы из различного рода данных, подчас разрозненных, отражающих отдельные

явления и факты, составить общую, целостную картину состояния организации, выявить

присущие тенденции ее развития и закономерности и предоставить объективный

информационный материал для принятия наиболее правильных решений.

Для отечественной теории и практики стратегический анализ является новым

разделом экономики. В научной литературе Кыргызстана практически отсутствуют

публикации в этой области. В УМК с учетом зарубежного и отечественного опыта сделана

попытка обобщить имеющиеся представления о стратегическом анализе, раскрыть его

сущность, основные задачи, функции, методы и отличительные особенности. Структура

УМК состоит из шести разделов. В первом разделе показаны основные принципы

формирования стратегии, система показателей стратегического анализа и стратегические

18

карты, цели и задачи, информационная база стратегического анализа. Второй раздел

посвящен методам стратегического анализа. В третьем разделе рассмотрены технологии

стратегического анализа такие как: анализ внешней среды, анализ рынка, анализ

финансов, анализ рынка и клиентов, анализ бизнес процессов, анализ стратегических

показателей. В четвертом разделе даны модели стратегических управленческих решений:

максимизации продаж, роста и прибыли, максимизации добавленной стоимости и

управленческого поведения. В пятом разделе отражена технология принятия

стратегических решений в условиях определенности и неопределенности. Шестой раздел

включает систему принятие стратегических управленческих решений в условиях риска.

Каждый раздел УМК завершается вопросами для самопроверки.


1.1. Основные принципы формирования стратегического анализа.

Сущность, структура и уровень стратегии. В период перехода от тоталитаризма к

демократии, от административно-командной системы к рынку, отдельный человек —

превращается в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Любые изменения

в обществе и экономике, требуют перемен в нас самих. Нам надо овладеть новыми

знаниями и пользоваться ими на практике. Важная часть знания в экономической

деятельности – это искусства управления. Под управлением вообще понимается

целенаправленное воздействие на объект управления с целью его перевода в новое

состояние или поддержания в установившемся нужном режиме.

Возможны два механизма воздействия на объект управления: стихийный и

сознательный. В первом случае управляющее воздействие происходит без вмешательства

людей, а если человек и пытается повлиять на объект управления, то безуспешно.

Например, люди пока не научились регулировать погоду в своих интересах, и природа

нередко преподносит нежелательные, а порой и катастрофические сюрпризы.

Сознательные факторы управления воздействуют на объекты управления

целенаправленно.

Управление объектом в зависимости от цели подразделяется на оперативное,

тактическое и стратегическое. Элементы стратегического управления использовались в

практической деятельности человечества с незапамятных времен, по всей видимости, с

тех пор, когда люди начали объединяться в организации для достижения очень понятных

и жизненно необходимых целей.

Примером стратегических целей, ради достижения которых волей или неволей

приходилось объединяться первобытному человеку, были такие цели, как «убить

мамонта» или «отстоять от нападения неприятеля занятые племенем земли».

Со временем мотивы объединения людей в организации изменялись. Изменялись

также стратегические цели, технологии, ресурсы и используемые системы управления, т.е.

стратегии организаций.

Так, скажем, в античные времена под стратегией понималось искусство

разворачивания войск в бою, хотя элементы стратегического управления использовались

не только при ведении боевых действий, но и при постройке крупных сооружений, при

борьбе за государственную власть и др.

Такое понимание стратегии говорит лишь о том, что в те времена стратегическое

управление как самостоятельный раздел управленческой науки, впрочем, как и сама

управленческая наука, еще не существовало.

Предпосылкой к осмыслению роли и задач стратегического управления послужило,

с одной стороны, бурное промышленное и экономическое развитие передовых стран

Европы и США, а с другой — широкое проникновение в практическую деятельность

человека высоких интеллектоемких технологий. К числу таких технологий относятся и

технологии управления набирающими силу и становящимися все более мощными

организациями — фабриками, заводами, торговыми предприятиями, банками,

19

концернами, войсками, государствами. В экономическом развитии стран, занимающих

сегодня передовые позиции, можно выделить три этапа.

США в этом смысле представляют характерный пример. Первый этап (с 80-х годов

XIX в. по 30-е годы XX в.) — массового производства — характеризовался резким ростом

объемов и формированием инфраструктуры массового производства, обеспечивающей

этот рост. С точки зрения стратегического управления характерен подход Генри Форда к

решению управленческих проблем создания автомобилей и их реализации на рынках

сбыта. Он наладил в огромных по тому времени объемах производство однотипных

автомобилей модели «Т», впервые реализовав идею конвейера. Рынок характеризовало

практическое отсутствие предложения. Поэтому, как правило, все, что производилось и

удовлетворяло потребительский спрос, находило сбыт. Этот период характеризовался

высокой степенью предсказуемости динамики развития и перспективы, что, безусловно,

наложило отпечаток и на используемые управленческие технологии, в том числе и на

технологии стратегического управления. Его основой являлось долгосрочное

планирование.

Вслед за этапом массового производства наступил этап массового сбыта (с 30-х по

50-е годы XX в.). К числу его провозвестников можно отнести основного конкурента

фирмы «Форд» — автомобильную фирму «Дженерал моторс», руководство которой в

лице Альфреда П. Слоуна - младшего осознало необходимость большей ориентации на

потребителя, целесообразность диверсификации производства и организовало выпуск

часто изменяющихся моделей различного цвета и стиля. «Дженерал моторс» избрала и

другую стратегическую идею организации системы управления. В противовес

авторитарному стилю руководства фирмой Генри Форда Альфредом П. Слоуном -

младшим было использовано широкое делегирование полномочий менеджерам.

Наряду с правами и обязанностями, которые получили менеджеры, включая

возможность принимать самостоятельные решения, была введена эффективная система

контроля, позволявшая руководителю иметь четкое представление о том, что происходит

на доверенном ему участке, во всей фирме в целом.

Именно на этапе массового сбыта возникает и начинает внедряться в практику

бизнеса маркетинг, отражающий новый уровень взаимоотношений между производителем

и потребителем, осознание того, что активным участником рыночного процесса является

не только тот, кто продукцию производит, но и тот, кто эту продукцию потребляет.

В большей степени начинает учитываться, что у потребителя появился выбор и что

право принятия окончательного решения при совершении покупки — за потребителем.

При этом, как правило, важен не столько единичный, сколько массовый, «средний»

потребитель и его предпочтения, за которыми стоят совершенные сделки и покупки.

Рынок сбыта для фирм, представленных на нем, становится менее предсказуемым.

Стратегическое управление на этом этапе усложняется, его технологии становятся

разнообразнее. Основой его остается долгосрочное планирование с элементами учета

неопределенности и использования развивающихся методов исследования операций.

Третий этап, который начался в 50-е годы прошлого столетия и продолжается

сейчас, получил название постиндустриального. Он характеризуется еще более

возросшей сложностью ситуаций.

По мнению П. Друкера, одного из классиков современного менеджмента, этот этап

не имеет закономерностей. На этом этапе развития экономических отношений важным

становится не столько создание новых предприятий или фирм, сколько поднятие уровня и

качества управления, включающее в том числе стратегический и оперативный

маркетинг.

От того, насколько эффективно управление организацией, начинает зависеть не

только достижение той или иной стратегической цели, но и выживание организации.

20

Не случайно стратегическое управление оформилось в самостоятельный раздел

науки об управлении, сам термин «стратегическое управление» появился лишь в 60—70-х

годах XX в.

Стратегический анализ является одним из стержневых элементов процедуры

формирования стратегического развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых

исследований, на котором системно анализируются внешней деловой окружающей среды

и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения

текущего состояния дел на предприятии и выявления условий для его дальнейшего

успешного развития в условиях конкуренции на рынке.

Стратегия в конкурентной борьбе. Возросший уровень конкуренции,

необходимость постоянного обновления продукции (как правило, период обновления

выпускаемой продукции не превышает пяти лет), расширения ассортимента,

предполагающего удовлетворение новых потребностей рынка, приводят к росту

интеллектуализации производственных процессов, маркетинга, процессов управления

(широкому использованию в производстве последних достижений техники, изобретений,

эффективных систем управления качеством, автоматизированных компьютерных систем).

К концу XX в. мировой товарооборот продажи-покупки лицензий на использование

патентов и ноу-хау стал составлять до 10%. В острой конкурентной борьбе побеждает и

завоевывает рынок более совершенная продукция, вызывающая больший покупательский

спрос.

На фирмах создаются собственные службы, основной задачей которых становится

проектирование продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих

по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым

конкурентами.

Революционную роль в совершенствовании технологий управления организацией,

в том числе стратегического, сыграло появление компьютерных технологий и

разнообразных систем поддержки принятия решений, интегрированных систем

управления предприятием, автоматизированных расчетов экономической эффективности

проектов.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при

стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к

принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия

необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы

возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих

основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении.

Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего

состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия

эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных

целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

—долговременные цели (планы, программы), определяющие деятельность организации на

перспективу (стратегические цели);

—технологии, с помощью которых реализуется достижение стратегических целей;

—ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

—систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе

людей как основную составляющую часть системы управления.

Классификации стратегии для достижения конкурентных преимуществ.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых

организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и

21

уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков,

лежащих в основе стратегического развития организации.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко

сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не

существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации

формулировок.

Основы организации стратегического анализа этой классификации лежит уровень

проработанности и осознанности руководством стратегии организации. По характеру

изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на

стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания. Стратегия

ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие

организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом,

достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них

формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в

деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя

известной поговорке, «от добра добру не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может

предполагать достижение существенно более значительных объемов производства

продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или

расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение

предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления

организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам

для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов

производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений

деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение

уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется,

когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные

обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а

также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации

деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью

стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость

изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды

деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню,

на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии

— определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием

организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в

нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень — определение стратегии для

организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав

крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии

должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень — определение

стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением

одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится,

например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения

22

необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень — линейный. Здесь

определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов,

представительств и т.д. Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере

бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.

Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции»,

определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в

бизнесе (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Модель «пяти сил конкуренции»

Первая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов. Вторая

конкурентная сила: давление заменителей касается легкости, с которой покупатель

может заменить один тип продукта или услуги другим. Третья конкурентная сила:

различная способность покупателей добиваться снижения цен связана тем, что

покупатели не являются равными. Четвертая конкурентная сила: способность

поставщиков добиваться повышения цен, аналогична способности покупателей

добиваться снижения цен. Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне

действующими конкурентами.

Наиболее опасна «прямая» конкуренция — конкуренция со стороны организаций,

занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило,

происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть

возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся

специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих

графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его


Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со

стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также

могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка

с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой

конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически

представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-

заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет

возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих,

Клиенты Товары заменители

Отраслевые конкуренты

Поставщики Конкуренты из

смежных отраслей

23

оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой

сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы —

получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они

формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией. Проводя анализ,

необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут

предпринимателю верно оценить, именно ту конкурентную ситуацию, в которой

оказалась руководимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных

преимуществ — глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами

деятельности — корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на

изменение внешних и внутренних условий функционирования организации —

функциональные стратегии (III).

I. Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной

борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования,

дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к

тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат

сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому

к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь

стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении

удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем

производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на

производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность

характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый

организацией.

На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий,

установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения,

все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии

минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента

рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация

усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного

конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны,

необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит

обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это

обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в

продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно

мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям

аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации

предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение

ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной

направленности.

24

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение

потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего

разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно

дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторс» автомобилей была одной из

основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов —

горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или

оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их

функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в

основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть

связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой

продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не

следует забывать, что фирма «Дженерал моторс» предложила потребителю не только

разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и

рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить

основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на

совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на

включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг. Подавляющее

большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным

уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств,

технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с

высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные

инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых

технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых

услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых

промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень

использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на

быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на

обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения

рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на

рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой

конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных

условиях было первым.

II. Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности

организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет

слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания

совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые

эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных

организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в

области управления, производства, маркетинга, финансов.

25

Стратегия диверсификации бывает двух видов — стратегия связанной и

несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в

объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического

соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной

организации эффект стратегического соответствия незначителен.

Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго

— конгломератами. При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают

меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных

областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном

развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за

счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала

и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом

организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;

стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается

стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности

деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию

международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на

различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по

варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической

конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и

оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность

организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов,

таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны

конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В

наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама,

производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого

конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее

позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в

поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены

конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в

обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков

гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия

вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от

поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет

контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых

ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера.

В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики,

стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу,

увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным

26

конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и

т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке,

целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет

серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на

узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу

жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность

выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться

организацией. Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых

организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая

конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить

стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще

всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию

развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и

собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует

профессионального владения технологиями стратегического управления.

Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные

стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной

реализации.

Рис. 1.2. Структура стратегического управления

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь

взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют)

один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно

обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом

заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически

структура стратегического управления изображена на рис. 1.2.

Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией

стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии,

видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме

осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во

взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

-получение ресурсов из внешней среды (вход);

Анализ

среда

Видение Миссия Цели Разработка

стратегии

Реализация

стратегии

Оценка и

контроль

выполнения

стратегии

27

-превращение ресурсов в продукт (преобразование);

-передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в

организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок

резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и

находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком

является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

-внешней среды организации;

-внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного

окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового

регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов,

социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и

технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное

окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели,

поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма

в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет

также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить

смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что

организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает

возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность

участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

-кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические

характеристики и научные исследования и разработки;

-финансы фирмы;

-маркетинг;

-организационная культура.

Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной

форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает

организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью

миссии выбирается направление движения фирмы.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей

предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его

сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения

экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также

провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней

деятельности фирмы:

28

-внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание подлежащих реализации целей,

помогает выработке единой позиции, которая призвана способствовать формированию

внутрифирменной культуры;

-во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа

фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе,

которую фирма намерена исполнять.

Миссия — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы,

компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет

заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии

была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем.

Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию

своей компании «Ford» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо

отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и

образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна

присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в

органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии,

понимать и поддерживать ее.

В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно

привести следующие.

«Цель компании «Motorola» — достойное служение интересам общества,

предоставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по доступным

ценам, что позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и

предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения различных

целей».

Миссия корпорации «Samsung» гласит: «Главная задача корпорации — получать

прибыль, помогая улучшать качество жизни людей. Для достижения этой цели

корпорация «Samsung» создает изделия и услуги, объединяющие в себе

конкурентоспособность и высочайшее качество. Главной составляющей этого процесса

являются человеческие знания и передовая технология».

Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать,

куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как

документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую

информацию:

-предлагаемые товары и услуги;

-клиенты;

-месторасположение;

-технологии;

-отличительные качества и конкурентные преимущества;

-философию фирмы;

-социальную ответственность;

-предварительные долгосрочные цели.

Завершается эта часть стратегического управления процессом установления

стратегических целей.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии)

руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и

29

отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования

потенциала организации.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам

(рис. 1.3).

Рис. 1.3. Классификация целей организации

Цель без временных ограничений превращается просто в лозунг. Так,

провозглашенная в бывшем СССР цель: «Догнать и перегнать Америку» — это просто

лозунг. Современная декларация отечественных фермеров «Сами накормим Россию» —

также не что иное, как лозунг.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять

возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и

количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность

контролировать достижение поставленных фирмой целей.

ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ

По периоду

(горизонту)

целеполаганию:

-краткосрочные

(текущие);

-долгосрочные

(перспективные).

По виду (характеру)

исполнения:

-производственные;

-экономические

(финансовые);

-маркетинговые;

-социальные;

-экологические.

По количеству

одновременно

реализуемых фирмой

цели:

-одна главная

(доминирующая) цель;

-небольшое количество

целей (2-3); -много целей (больше 3).

По реальности

осуществления:

-предусматривающие

реальную реализацию;

-декларативные,

предназначенные для

общественности.

По уровню приоритетности:

-равноправные цели (оказывающие примерно

одинаковое влияние на экономику фирмы);

-цели, в составе которых выделены

приоритетные (или, иначе

проранжированные в порядке убывания

важности для фирмы).

30

Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающей, так как

количество признаков может быть увеличено. Тем не менее, она достаточно полно

отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы,

ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до

десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов,

качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными

(частными).

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и

планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую

прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели,

предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем

выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой

ею прибыли.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством

реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где

фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной

миссии».

По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для

достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи

должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных

практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов,

которыми располагает фирма.

Формирование миссии, видения и установление целей фирмы приводят к тому, что

становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает

этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как,

какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки

стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий.

Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным

бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое

место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в

том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации

стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи,

когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это

происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы

либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не

осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь

имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к

использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать

необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом,

выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации,

переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению

стратегии в жизнь.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над

выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в

стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между

процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

31

-определение того, что и по каким показателям проверять;

-оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми

стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

-выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате

проведенной оценки;

-осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля над реализацией стратегий эти задачи приобретают

определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на

выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или

оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии

или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический

контроль сфокусирован на выяснении вопросов: возможно ли в дальнейшем

реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению

поставленных целей? Корректировка по результатам стратегического контроля может

касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Принципы стратегического управления. Стратегическое развитие фирмы должно

базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о

том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и

субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности

организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения.

Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в

ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на

базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие

организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления

основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития

организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета

влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать

недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым

решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными,

поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности

не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой нередко

связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому,

что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация

предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого

периода. Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе

экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и

статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в

прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической

ошибки.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией

утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и

выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность

организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее

стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения

тактических задач.

4. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни

стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут

32

восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее

менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на

вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал

профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений.

Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в

подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и

в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой

стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть

направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого

потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого

фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и

контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно

вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные

стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию

различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие

выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение

стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления

организацией — принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации

на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.

Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых

в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля

также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и

решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает

на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы,

комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.)

реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или

полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно

оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако

укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия

может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые

для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении

организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям

подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны,

только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых

можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства

продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их

реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых

потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической

цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами,

технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме

задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение

поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

33

Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией

еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии

выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и

методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более

гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых

приходится функционировать организации.

Нередко в борьбе с эффективно действующим конкурентом целесообразно

использовать стратегический принцип «и я тоже». Он состоит в том, чтобы брать на

вооружение достижения и методы, применяемые конкурентами, по возможности

совершенствуя их. Отказ от использования стратегического управления также является

одним из стратегических принципов. В заключение отметим, что успешной стратегией

деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как

положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки

вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем

положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться

извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение

профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является

необходимым условием ее эффективной деятельности.

Основные требования к осуществлению стратегии. «Стратегия» это крутое

слово. Деловые люди часто используют и меньше знают о его предмете. Каждый

руководитель, менеджер, бизнес лидер должен знать «семь пунктов» стратегии. Владея

ими, вы будете делать свое дело лучше, чем другие, незнающие их.

1. Конкуренция за право быть уникальным, а не быть лучшим. Стратегия не о

том, как лучше, а о том, как уникально. Конкуренция за право быть лучшим в бизнесе

является одним из основных заблуждений о стратегии. Многие лидеры сравнивают

конкуренцию в бизнесе с миром спорта. Там может быть только один победитель. Но

конкурировать в бизнесе является более сложным. В пределах одной отрасли, вы можете

иметь несколько предприятий, превышающих средние по отрасли показатели, каждое с

отличительной, другой стратегией. Они не прямая угроза друг друга. Там может быть

несколько победителей.

2. Конкуренция с целью получения прибыли. Бизнес не о том, чтобы получить

самую большую долю рынка или не о быстром росте. Речь идет о зарабатывании денег,

т.е. определение перспективных направлений бизнеса, новых рынков сбыта, где вы

можете достичь потенциала, который даст вам дополнительную прибыль «Я хочу

развивать свой бизнес» - это не стратегия. «Я хочу развивать свой бизнес» - это тоже

самое, как говорят: «Я хочу быть богатым». Эти вещи (к сожалению) не происходят сами

по себе. Рост не стратегия, это следствие.

3. Знание своей промышленности. Компания не остров - это часть более крупной

экосистемы, промышленности. Каждая отрасль имеет свои особенности, свою

собственную структуру. Эта структура и относительное положение вашей компании в

отрасли определяет прибыльность. Некоторые отрасли имеют более высокий доход, чем

другие. Ваше мышление о промышленности и конкуренции в отрасли будет определять

ваше мышление о вашей стратегии - как вы собираетесь конкурировать в отрасли. Чем

лучше вы знаете и понимаете отрасль, тем лучше вы сможете определить элементы,

которые позволят вам выделиться, быть уникальным и пожинать более высокий доход,

чем в среднем по отрасли.

4. Выбор. Это самое простое определение стратегии. Вам нужен четкий выбор того,

кому вы собираетесь служить и четкий выбор того, как вы собираетесь обслуживать этих

клиентов. Речь идет о подключении к внешнему миру - со стороны спроса - вашей

компании - со стороны предложения. Или в необычных условиях: вам необходимо

ценностное предложение для конкретного сегмента рынка и разработать уникальную

34

деятельность в цепочке создания стоимости для обслуживания клиентов. Ключевым здесь

является слово «выбор». Вы не можете быть всем для всех. Вам необходим целевой

ограниченный сегмент потенциальных покупателей с одинаковыми потребностями. Далее,

вы адаптируете свои действия таким образом, что они удовлетворили эти потребности.

Или в необычных условиях: вы хотите адаптировать вашу цепочку - деятельность вашей

компании – для вашего ценностного предложения. Стратегическая инновация - это

процесс для того, чтобы сделать этот выбор - определить новые кто и как для


5. Умение говорить нет. Если вы четко определили, на что вы идете - ясное

ценностное предложение для конкретного клиентского сегмента и набор отдельных,

уникальных мероприятий в цепочке создания стоимости, чтобы удовлетворить

потребности конкретной группы клиентов, то вы узнаете, что есть много вещей, которые

вы не собираетесь делать стратегии, выбор того, что не надо делать, не менее важен.

Используйте слова отца -основателя современной стратегии мышления Майкла Портера:

«Суть стратегии заключается в выборе того, что не надо делать». Каждая стратегия

должна также иметь раздел, который четко определяет то, что не надо делать.

6. Постоянное движение. Иметь хорошую стратегию означает, что вы приехали.

Конкуренты двигаются, потребности клиентов и изменение поведения, развивают

технологии. Одним из важнейших элементов для определения будущего пути для вашей

компании является предсказание этих эволюций и тенденций и включение этого в

мышление в процессе разработки стратегии. Если вы этого не сделаете, вы можете

упустить новые ценности, которые создаются в промышленности или даже остаться

позади и попасть в беду.

7. Важность сценария мышления. Факты и цифры могут идти только до сих пор.

Вы должны превратить данные в предположения, которые будут подпитывать ваш

процесс отражения. Стандартным способом работать с предположениями в

структурированном виде является сценарий мышления - зафиксировать некоторые

параметры и пусть другие меняются. Эта техника помогает построить ваш процесс

отражения, предлагая Вам возможные будущие маршруты для компании, и подойдет

практически любой компании как крупному промышленному предприятию,

производящему продукцию машиностроения, так и, например, магазину паркета,

основными товарами которого являются массивная доска канадский клен, паркетная

доска, художественный и штучный паркет. Сценарий мышления является одним из

важнейших навыков для тех, кто хочет заниматься стратегией. Каждый лидер должен по

крайней мере овладеть основами, так чтобы им не нужен был консультант по стратегиям

для каждого процесса отражения или по крайней мере, чтобы помочь бросить вызов

модели сценариев, которую консультант по стратегиям представляет.

1.2. Система показателей стратегического анализа и стратегические карты.

Сбалансированная система показателей. Разработка стратегии в широком смысле

направлена на определение долгосрочных целей развития компании и технологию их

реализации, включая концентрацию всех имеющихся у нее ресурсов, подготовку

конкретных программ действий, перенесение стратегических планов и показателей на

тактический и оперативный уровни, сбалансированное информирование о поставленных

целях и показателях каждого сотрудника.

Любая компания представляет собой сложный производственно-хозяйственный

механизм с присущими ему организационной структурой, функциями, бизнес-

процессами, видами деятельности, набором продуктов, услуг, а также, что весьма важно,

— это микросоциум с определенными взаимоотношениями работающих в нем людей, их

особенностями, традициями, культурой и др. Грамотное использование знаний каждого

сотрудника в системе управления обусловливает успешное развитие компании,

достижение поставленных целей.

http://www.parket-kovka.ru/massivnaya_doska/klen/

35

Важная задача состоит в том, чтобы правильно оценить приоритеты в

распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого сотрудника

сведения об определенных показателях, релевантных именно для его уровня управления,

целей, функций, ответственности. Разработав стратегию развития, руководство компании

понимает, что это только первый шаг на пути к реальному стратегическому управлению

— к управлению, при котором каждое управляющее воздействие и последующая реакция

со стороны персонала направлены на достижение стратегических целей.

В современных условиях менеджерам компаний необходима система показателей,

базирующаяся на финансовой и нефинансовой информации, которая учитывает изменения

во внешней среде.

Прямое воздействие на показатели, основанное только на финансовой информации

без учета других факторов, может привести к неблагоприятным последствиям. Здесь

важно учитывать и концентрировать внимание на изменяющихся показателях, таких, как

тенденции на рынке, доля и сегмент рынка, своевременность и качество предоставляемых

услуг и продукции, квалификация персонала, степень удовлетворенности заказчиков

услугами и продукцией компании, ожидания и степень самореализации персонала и т.д.

В связи с этим была разработана концепция сбалансированной системы

показателей, предполагающая интеграцию финансовых и нефинансовых показателей

эффективности деятельности и достижение четко обозначенных стратегических

показателей и планов развития компании.

Под сбалансированной системой показателей (ССП) в данном случае понимается

система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать ее

стратегические планы, переводить их на язык операционного управления и

контролировать реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности

деятельности. Контроль над достижением целей осуществляется с помощью показателей,

отражающих степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы

каждого отдельного сотрудника.

Стратегическая карта. При разработке ССП стратегия обычно охватывает

четыре направления: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Каждое

направление формализуется в виде стратегических карт, в которых содержится

информация о задачах, показателях, их целевых значениях и способах достижения

(факторах успеха).

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в

виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя

надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным

способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого

изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа,

хранимого в далеко спрятанной пыльной папке, в план действий. На рис. 1.4 приведен

пример стратегической карты.

36

Рис. 1.4. Пример стратегической карты

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и

взаимосвязи между различными стратегическими целями. Очень важно, чтобы

стратегические карты точно объясняли каждому сотруднику, как его индивидуальные

цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии, ее целей и в

конечном счете успеху всей организации.

Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на

стратегической карте, позволяют организациям сбалансированно и эффективно

обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации

судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования

материальных активов. Как же оценить отдачу нематериальных активов?

Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно

демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные

(финансовые) результаты. Материальные активы имеют определенную балансовую

стоимость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных

активов обычно невелика, но их ценность может возрасти в результате использования.

Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели,

такие, как сокращение времени производственного цикла, увеличение доли на рынке,

повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс

создания добавленной стоимости.

Таким образом, с помощью стратегической карты можно проследить, как

нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, высокомотивированных

работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные

результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост

доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня

прибыли).

Стратегические карты дают топ - менеджменту возможность комплексно, связно и

систематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого

понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания системы

управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем. Должным образом

разработанная карта стратегии представляет собой полноценное и логическое описание

того, как стратегия будет осуществлена.

37

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения целей и

показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии

на язык логических закономерностей, отраженных в стратегической карте, организация

позволяет каждой бизнес - единице (структурному подразделению) и отдельному

сотруднику получить четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и

основных задач по ее осуществлению.

Создавать стратегические карты можно на любом уровне управления вплоть до

индивидуальных карт каждого сотрудника. В результате все работники каждого уровня

будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разрабатывают и

используют их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных

связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками. Процесс построения карты

делает стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними

и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической карте, с

легкостью определит основные положения стратегии данной организации.

Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать

базовые стратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон — это отправная

точка при разработке стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для

конкретной организации.

Рис. 1.5. Шаблон стратегической карты

Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать

стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны

облегчают конкретизацию качественного предложения продукции организации ее

38

потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние

процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим

качественным предложением.

Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления

руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к

осуществлению стратегии. Они полезны также при анализе или перепроектировке уже

разработанной стратегической карты (см. рис. 1.5).

Уровни стратегической карты. Предложенные Д. Нортоном и Р. Капланом

четыре направления деятельности являются базовыми для разработки стратегических

карт. Отраслевая специфика и сформированные стратегии могут дополняться иными

аспектами, являющимися наиболее значимыми для конкретной компании.

Финансовое положение компании — одна из ключевых составляющих ССП.

Финансовая составляющая ССП располагается в самом верху стратегической карты, во

главе дерева целей компании, однако существует тесная взаимосвязь с целями в

отношении клиентов (потребителей), организации бизнес-процессов, роста компании. К финансовым показателям можно отнести такие, как прибыль (чистая прибыль,

валовая прибыль и др.), рентабельность (продажи, активы, инвестиции (ROI)),

ликвидность, рыночная стоимость организации (экономическая добавленная стоимость

(EVA)) и др.

Второй уровень стратегической карты занимают показатели, характеризующие

отношения с потребителями и отражающие конкурентное предложение компании, выбор

рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых компания ориентируется в своей

деятельности. Показатели в основном являются нефинансовыми, представляются в

управленческой отчетности и не публикуются в финансовых документах. К ним можно

отнести такие показатели, как доля рынка компании, рост продаж за счет имеющихся

клиентов и новых потребителей, количество претензий по качеству, скорость

обслуживания одного клиента и др.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет третий уровень ССП.

Внутренние бизнес-процессы в значительной степени определяются клиентской

составляющей компании. Процессы выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить

конкурентные преимущества. Четвертый уровень стратегической карты составляют

показатели развития. Для достижения долгосрочных показателей компании необходимо

осуществлять инвестиции в повышение квалификации персонала, информационные

технологии, процедуры управления.

При выборе конкретного набора из множества показателей руководство компании

должно понимать, что среди них только несколько являются действительно решающими и

именно на них должно быть обращено особое внимание. В зависимости от специфики

деятельности каждой компании следует выработать собственный набор показателей,

направленных на достижение поставленных задач на всех уровнях управления. Система

показателей приводит деятельность конкретного сотрудника в соответствие с задачами,

поставленными руководством компании. ССП выдвигает на первый план более важные и

интегрированные показатели, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние

процессы, сотрудников компании и текущую деятельность, ориентированную на

долгосрочный финансовый успех.

Компания в целом и ее структурные подразделения (бизнес-единицы) для

выполнения стратегического плана нуждаются в достаточном объеме ресурсов, среди

которых можно рассматривать и персонал необходимой квалификации, и средства,

позволяющие решать задачи. Подразделения должны сформировать детальные программы

и планы, в которых каждый этап должен соответствовать определенной части стратегии,

установить графики и сроки начала и окончания этапов, область и степень

ответственности сотрудников.

39

Показатели стратегических планов являются отправной точкой тактического

планирования. Чтобы перейти от стратегического планирования к составлению бюджетов,

используется ССП. Когда стратегия уже сформулирована, построены стратегические

карты и создана система показателей, конкретизирующая стратегические цели,

необходимо эти цели и показатели детализировать для более коротких интервалов

времени (год, квартал, месяц).

Затем определяются ресурсы, необходимые для достижения заданных значений

показателей, требования к ним, которые устанавливаются в планах и бюджетах в виде

лимитов и норм. Следовательно, бюджетные задания — это контрольные параметры,

сформированные на основе стратегии компании.

При составлении бюджетов используются принципы планирования сверху вниз и

снизу вверх. Как показывает практика, оптимальным считается сочетание обоих

принципов. На основании стратегии компании определяются целевые показатели системы

бюджетирования. Обычно это финансовые параметры, но могут быть и нефинансовые

(например, желаемая доля рынка компании).

Примером финансового показателя может служить финансовый результат (валовая

или маржинальная прибыль), который фиксируется в бюджете доходов и расходов. Далее

руководители подразделений компании разрабатывают операционные бюджеты (бюджет

продаж, бюджет себестоимости, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих

расходов) и в случае недостаточности ресурсов для достижения заданных параметров

целевых финансовых показателей предлагают альтернативные варианты операционных

бюджетов с определенным финансовым результатом, соответствующим каждому

варианту использования ресурсов. Это является планированием снизу вверх. Затем

данные по финансовому результату корректируются исходя из данных, полученных от

нижестоящих подразделений, формируются (консолидируются) основные финансовые

бюджеты компании (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов,

прогнозный баланс), инвестиционный бюджет.

Таким образом, при формировании системы бюджетов необходимо установить

непосредственную связь целевых значений показателей ССП с планами, направленными

на их достижение.

Внедрение любой новой системы управления — всегда сложный процесс для

компании и ее сотрудников. Как показывает практика, не существует проектов,

реализация которых проходила бы гладко и не встречала сопротивления со стороны

сотрудников компании.

Реализация стратегии. После того как стратегия развития выработана,

реализация стратегии должна быть направлена на информирование и обучение персонала.

В процессе внедрения системы каждый сотрудник вынужден задуматься о своих

долговременных целях и степени их соответствия целям компании, возможностях

объединения этих целей.

Только поняв личные стратегические цели и способы их достижения, сотрудники

смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы, направить свои инициативы в

единое русло.

Важным фактором удачного внедрения системы является успех первого, своего

рода «пилотного» подпроекта как законченной части всего проекта. Это может быть

внедрение ССП на небольшом участке: в отдельном филиале, относительно

самостоятельном подразделении компании. Положительный опыт внедрения на

отдельных участках, «обкатка системы» становятся известны другим подразделениям

компании, и в результате она внедряется в центральных офисах компании и остальных

структурных подразделениях.

Внедрение ССП рационально осуществлять с командой, состоящей из

специалистов компании и сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы

в данной области. В этом случае знание специфики и возможных «подводных камней» в

40

работе компании в процессе внедрения, которыми обладают ее сотрудники, и

использование наработанных методик разработки и внедрения, которыми располагают

сторонние независимые консультанты, позволяют достигать поставленных задач и

получать положительный эффект от внедрения в намеченные сроки.

1.3. Цели и задачи, информационная база стратегического анализа.

Классификация видов экономического анализа. Процедура анализа при изучении

явлений и предметов как в природе, так и в обществе обеспечивает глубину их

исследования. Анализ (от греч. — analisis) означает расчленение, разложение изучаемого

объекта на части, элементы. Разложение целого на составные элементы в процессе

анализа позволяет проникнуть в глубь предмета или явления, понять его внутреннюю

сущность, взаимозависимость действующих факторов, а в итоге перейти к синтезу (от

греч. — sinthesis), т.е. к обобщению результатов и формулировке выводов и предложений.

Сочетание анализа и синтеза используется в любой отрасли научных знаний, в

любой сфере человеческой деятельности, в том числе и экономической. Экономический

анализ охватывает всю экономику — от мирового хозяйства до отдельных звеньев

глобальной экономики. Он входит составной частью во все экономические науки — от

экономических теорий до конкретно-экономических наук.

В литературе приводятся разные классификации видов экономического анализа. В

этой связи плодотворным является предложенный А.Д. Шереметом принцип

классификации видов анализа по функциям управления и даже более укрупненно — по

содержанию процесса управления (каждый вид анализа обслуживает несколько функций

управления). В результате выделено три основных вида анализа — оперативный, текущий

(ретроспективный) и перспективный, т.е. стратегический (прим. автора). Другие признаки

классификации видов анализа являются второстепенными, хотя они не отрицаются и

отражают действительное отличие друг от друга видов анализа.

Оперативный анализ представляет собой систему повседневного изучения

выполнения плановых заданий с целью незамедлительного вмешательства в необходимых

случаях в процесс хозяйственной деятельности для обеспечения непрерывного и

эффективного функционирования компании.

Текущий анализ — касается результатов хозяйственной деятельности по

важнейшим отчетным периодам, проводимым в основном на базе отчетности и

системного бухгалтерского учета. Текущий анализ позволяет оценить работу компании и

ее структурных подразделений за месяц, квартал, год и за более длительные периоды

нарастающим итогом. Главная задача его — оценка результатов деятельности

структурных подразделений, комплексное выявление неиспользованных резервов и т.д.

Оба указанные вида анализа основываются на изучении ретроспективного периода.

Однако, в конечном счете целью анализа является уяснение перспектив, создание

информационной и теоретической базы для принятия управленческих решений

относительно будущего развития.

Экономический анализ, в сущности, обращен в будущее, он в некотором смысле

уже является анализом будущего, но по данным о прошлом. В этом усматривается

ограниченность ретроспективного анализа, он как бы не доведен до конца: определена

динамика показателя в прошлом, сделано предположение о его дальнейших изменениях,

но не определено, в какой мере это будет проявляться, не вычислены будущие значения

показателя.

Естественно ставится следующая задача — проанализировать будущее не по

прошлому, а по некоторым прогнозируемым показателям. Такой перспективный анализ

должен включать анализ ретроспективы, прогноз (оценку) перспектив. Прогноз является,

таким образом, стадией стратегического анализа, за которой следуют анализ будущего,

выработка управляющих воздействий, новые прогнозные расчеты, выбор альтернатив

развития и определение практических рекомендаций для осуществления наилучшего

варианта развития.

41

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических

альтернатив. Согласно сложившимся представлениям, стратегический анализ имеет целью

нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций,

способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе

показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Важнейшими задачами стратегического анализа являются обоснование

стратегических планов, оценка ожидаемого их выполнения, а также предоставление

информации для принятия стратегических управленческих решений.

Стратегический анализ может быть как частным, тематическим (какой-либо одной

стороны деятельности или одного процесса), так и комплексным, охватывающим все

важнейшие аспекты того или иного вида деятельности.

Основным средством стратегического анализа является экономико-математическое

моделирование. Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:

-анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому явлению или

процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях с последующим

построением моделей;

-определение методов, с помощью которых можно решить задачу;

-анализ полученных результатов.

При экономико-математическом моделировании часто возникает ситуация, когда

изучаемая экономическая система имеет слишком сложную структуру, не разработаны

математические методы, схемы, которые бы охватывали основные особенности и связи

этой системы. Такой экономической системой, например, является экономика

предприятия в целом, в ее динамике и развитии. Возникает необходимость упрощения

изучаемого объекта, исключения из анализа некоторых его второстепенных особенностей

с тем, чтобы подвести эту упрощенную систему под класс уже известных структур,

поддающихся математическому описанию и анализу. При этом степень упрощения

должна быть такой, чтобы все существенные для данного экономического объекта черты в

соответствии с целью исследования были включены в модель.

Источники информации стратегического анализа. Разработка стратегии

организации требует сбора и анализа большого объема информации. Источники

информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и

внутренние.

К внешним источникам относятся:

-обзоры рынка;

-аналитические статьи;

-реклама;

-статистика;

-заказные обзоры;

-интернет;

-журналы;

-базы данных;

-заказные исследования;

-оценки экспертов;

-информация об уже проведенных исследованиях.

К внутренним источникам относятся:

-бухгалтерская (финансовая) отчетность;

-статистика производства, продаж, качества;

-отчеты о проведенных ранее обследованиях;

-различные статистические данные и пр.

Внешние источники информации. В каждом конкретном случае успешное создание

стратегии неизменно предваряется определенными предпосылками, которые должны быть

созданы в ходе скрупулезной подготовительной работы. Поэтому так важно

42

проанализировать как можно больше разнообразных внешних источников информации о

соответствующем рынке. К ним относятся всевозможные обзоры рынка, аналитические

статьи, посвященные темам, существенным для разработки будущей стратегии. Внешним

источником информации может служить также анализ рекламы, которую дают соперники,

ибо нередко она указывает на стратегические направления деятельности конкурирующей

компании.

На определенном этапе подготовительной работы полезно обратиться к

статистической информации, которую собирают различные специализированные

агентства. Она обычно содержит сведения о среднем уровне (данные о нескольких

уровнях продаж по конкретной продукции в отрасли, об эффективности деятельности

компаний и о различных финансовых параметрах). С помощью этой информации

проводят сравнение показателей данной компании и ее основного

конкурента/конкурентов, работающих в том же рыночном сегменте. Кроме того, можно

заказать необходимые исследования или обзоры и в результате получить разную

информацию, особенно маркетинговую. Получаемая информация порой носит

аналитический характер (например, данные каких-либо аналитических исследований,

тематика которых представляет прямой либо косвенный интерес для анализа положения

дел в данной компании). Однако зачастую приобретенную информацию используют для

поиска ответов на вполне конкретные вопросы (например, какова узнаваемость торговой

марки, насколько положителен имидж данной компании, на какие группы может быть

сегментирован рынок). Такого рода информация бывает бесплатной (при анализе

соответствующих публикаций в журналах, газетах и т. д.) либо оплачиваемой (при заказе

обзоров, исследований, использовании коммерческих баз данных, например, базы данных,

которая содержит статистику движения товаров в России).

В качестве внешних источников информации часто выступают эксперты, которые в

данной отрасли специализируются на составлении общих прогнозов и проведении

исследований. Но получить исчерпывающий ответ можно лишь на правильно

сформулированный вопрос. Кроме того, полезно навести справки и узнать, не проводился

ли в прошлом поиск информации, подобный вашему. Всегда следует помнить о такой

возможности и искать готовые аналитические выводы, сделанные кем-то ранее для другой

компании.

Вполне вероятно, что некогда в данной отрасли уже заказывали аналогичный

обзор, поэтому нелишне ознакомиться с этой информацией заранее.

Внутренние источники информации. При разработке стратегии необходимо

анализировать прежде всего уже имеющуюся у компании информацию. Ее анализ

обязательно следует осуществлять на всех уровнях организации. Так, например, иногда

имеет смысл выяснить, к какому источнику относится финансовая отчетность. Благодаря

такого рода сведениям можно получить исчерпывающую картину развития компании за

последние несколько лет, отследить различные тенденции ее развития, а также поставить

отдельные стратегические задачи на основе определенных значений тех или иных

финансовых показателей.

Немалую пользу можно извлечь из ознакомления с различного рода

статистическими данными, например со статистикой продаж (по регионам, группам и пр.).

С помощью различных аналитических методов по этой информации составляют

всевозможные корреляции, кластеры, группы покупателей. Таким образом, при обработке

известных сведений фактически получаются новые.

Важно ознакомиться с данными, так или иначе связанными с производством

продукции, решением проблем ее качества, ибо такая информация позволяет не только

взглянуть на компанию под иным углом зрения, но и ясно увидеть какие-то весьма

проблематичные аспекты ее существования, которые прежде были скрыты и недоступны

для исследования.

43

Большие и средние компании часто осуществляют различные бизнес-проекты,

связанные с реорганизацией системы управления, и привлекают для этого внешних

консультантов. При этом обычно проводят предварительное исследование, в котором

суммируются и анализируются основные трудности и специфические особенности

функционирования компании. Если отчет об исследовании сделан на высоком

профессиональном уровне, в нем, несомненно, можно найти полезную информацию.

При анализе внешних и внутренних источников информации следует подходить к

предоставляемым сведениям с разных точек зрения. Особенно важно отслеживать

тенденции и стандартные подходы, существующие среди различных видов информации.

В то же время необходимо отмечать любые необычные явления, например, резкие взлеты

либо, наоборот, падения значений интересующих показателей. Таким путем можно

обнаружить какие-то новые факторы, которые оказывают существенное воздействие на

работу компании и в обозримом будущем могут повлиять на ее стратегию.

Интервью и анкетирование персонала. К процессу сбора полезной информации

можно привлечь и сотрудников компании. Это можно делать в форме беседы, интервью

или анкетирования. При разработке стратегии сбор большей части информации

осуществляется с помощью интервью. Однако для того чтобы интервью было

максимально эффективным, к нему необходимо соответствующим образом подготовиться

и однозначно определить его цели, объекты и иные параметры. Если для респондента все

обсуждаемые вопросы, связанные со стратегией, относятся к области смутных

представлений без четких ориентиров, то он, скорее всего, будет отклоняться от заданной

темы и соответственно давать неадекватные ответы. Поэтому при подготовке к интервью

необходимо заранее и как можно более строго сформулировать цели и подготовить

основные вопросы для обсуждения. Лучше дать собеседнику возможность

предварительно ознакомиться с ними, чтобы он пришел на интервью хорошо

подготовленным, с подобранной по конкретным темам информацией, которая

существенно облегчит процесс и сделает его максимально эффективным. В противном

случае вам придется тратить время на разъяснение специальной или достаточно

специфической терминологии, и вы не получите той информации, ради которой

проводите интервью. Ибо в данном случае собираемая информация в основном связана с

конкретными оценками, которые дает компетентный собеседник.

Желательно начинать интервью с вопросов общего характера, чтобы респондент и

интервьюер могли подстроиться друг к другу и ощутить себя достаточно комфортно.

Прежде всего, следует ознакомить собеседника с целью интервью и, если это необходимо,

дать ему общее представление о структуре задаваемых вопросов. Только после этого

можно приступить к делу. Иногда по ходу интервью возникает необходимость в точных

данных. Поэтому, если заранее составлены определенные графики, схемы или таблицы,

работать с респондентом гораздо легче, ибо можно придерживаться четкой структуры, а

не блуждать в потемках.

Завершая интервью, у собеседника надо выяснить, какие темы, по его мнению, не

прозвучали, какие важные проблемы не получили должного освещения. В самом конце,

при подведении итогов, обязательно в сжатом виде пересказать все основные тезисы

полученной от респондента информации. Это делается для того, чтобы окончательно

удостовериться, правильно ли его поняли, в силу самой природы языковой коммуникации,

а также специфики речевой и мыслительной деятельности всегда существует возможность

искажения изначального смысла высказывания при его передаче собеседнику. Кроме того,

искажения могут возникнуть в процессе переформулирования тех или иных деталей,

которые сообщил собеседник. Поскольку при разработке стратегии искажения

недопустимы, по ходу интервью следует проявлять максимальное внимание не только к

тому, что говорит респондент, но и к тому, как он говорит.

Групповые встречи и «мозговые штурмы». Практика свидетельствует о малой

эффективности сбора информации в том случае, если интервью принимает характер

44

работы с группой. Максимально допустимое количество респондентов — два человека.

Если их будет больше, то в процессе проведения интервью большая часть

присутствующих обречена на молчание. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы

интервью носило строго индивидуальный характер.

Отказ от группового интервью при сборе информации отнюдь не означает, что

работа с группой столь же малоэффективна и при создании стратегии. Напротив, для

поиска и практического внедрения тех или иных подходов к формулируемой стратегии, а

также для решения возникающих стратегических проблем работа в небольших группах

(4—5 человек) обычно бывает чрезвычайно эффективной и дает хорошие результаты.

В настоящее время метод «мозгового штурма» является одним из самых

эффективных и широко применяемых методов, которые используют при разработке

стратегии. Однако и здесь важно помнить следующее: в ходе данного процесса

приходится ставить так много вопросов, что далеко не всегда разумно (да и возможно)

решать их в группе, ибо это займет массу времени. Поэтому при создании стратегии очень

важно найти и установить динамическое равновесие между индивидуальной работой

(анкетирование и проведение интервью) и групповой («мозговые штурмы»).

Анкетирование. Осуществляя проект, цель которого — создание стратегии,

компания встает перед необходимостью провести сбор информации, к которому придется

подключить довольно большое количество сотрудников. Однако сбор и последующая

обработка информации, полученной с помощью интервью, отнимают слишком много

времени. Если на интервью обычно отводится не более полутора часов, то его обработка

занимает примерно в четыре раза больше времени. Поэтому широкое распространение

получил метод анкетирования, ибо с его помощью можно основательно и всесторонне

подготовиться к встрече и сэкономить время на его обработку.

Анкета — это составленный и особым образом подобранный перечень вопросов,

подлежащих ответу (например: оцените сильные и слабые стороны вашей компании,

охарактеризуйте основные группы покупателей, назовите важнейшие направления

деятельности компании). Существуют специальные анкеты для разработки стратегии,

которые включают в себя много разделов и пунктов.

При составлении анкет очень важно включать в них только те позиции, которые

имеют непосредственное отношение к данной компании. Нередко анкеты содержат с виду

одни и те же вопросы, однако их назначение состоит в том, чтобы осветить совершенно

разные предметные области, которые можно классифицировать по определенному

признаку или функции (различные виды продукции, группы клиентов, производство и

пр.). Ибо стратегия компании может существенным образом меняться в зависимости от

ориентации на разные группы потребителей. Так, если в деятельности компании

существует два основных направления — розничные продажи и продажи через дилерскую

сеть, то нет ничего необычного в том, что критерии и стратегические цели для этих двух

направлений будут отличаться самым радикальным образом.

Анкета позволяет собрать информацию, исходя из которой (после

соответствующей обработки) можно довольно адекватно представить и оценить средний

уровень понимания сотрудниками стратегии. Крайне редко можно встретить компанию,

персонал которой обладает строгим, ясным и однозначным пониманием применяемой

руководством стратегии. Обычно сотрудники (причем не только рядовые служащие, но

даже руководители среднего и высшего звена) имеют о ней смутное представление, в силу

чего зачастую дают неадекватные ответы на вопросы анкеты.

При использовании метода анкетирования обычно поступают следующим образом.

Примерно десять ведущих сотрудников компании заполняют анкеты, затем полученные

результаты сводят воедино и анализируют двумя способами. Во-первых, отслеживают и

выделяют повторяющиеся ответы по признаку частотности и смысловой идентичности.

Значительное число таких ответов свидетельствует о том, что одна и та же проблема

волнует большую часть сотрудников компании. Во-вторых, ищут и анализируют

45

противоречивые и взаимоисключающие ответы. Значительное число таких ответов

свидетельствует о том, что у компании нет четкой и однозначной стратегии для того или

иного направления ее деятельности, в силу чего менеджеры в стратегически важных

ситуациях вынуждены (а зачастую и привыкли) поступать по своему усмотрению.

Метод анкетирования имеет много достоинств. Его единственное неудобство

связано с тем, что анкеты, как и интервью, отнимают время. (Заполнение стратегической

анкеты трудоемко и иногда может занять несколько часов, на что обычно болезненно

реагируют руководители высшего звена компании.) Однако с этим неудобством можно

справиться. Если анкеты помогают сэкономить время на интервью, то для максимального

облегчения процесса их заполнения (и соответственно для экономии времени) проведение

анкетирования, как правило, предваряют небольшим семинаром. Необходимость такого

семинара и проведение общего собеседования с сотрудниками компании диктуются

следующим соображением. Согласно данным современной экспериментальной

психологии, у разных людей восприятие одних и тех же терминов может существенно

различаться. Поэтому в ходе семинара его ведущий объясняет принципы и важнейшие

термины стратегического управления, а также разбирает по пунктам основные положения

анкеты (для сотрудников компании будет особенно ценно, если в анкетах нашла

отражение специализированная тематика, например, базовые стратегии, основные

стратегические термины и пр.).

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные функции управления и раскройте их содержание.

2. Какие условия и тенденции в мировой экономике обусловили необходимость перехода

к стратегическому управлению?

3. Назовите структуру процесса стратегического управления и раскройте ее содержание.

4. Назовите основные принципы формирования стратегии.

5. По каким признакам и направлениям классифицируются стратегии?

6. В чем сущность базовой стратегии по М. Портеру?

7. В чем сущность конкурентных стратегий и стратегий роста?

8. В чем сущность системы сбалансированных показателей и какие направления

деятельности организации она охватывает?

9. В чем сущность и цель стратегических карт?

10. Раскройте содержание стратегического анализа.

11. Какие отличительные особенности стратегического анализа вы можете назвать?

12. Назовите основные источники стратегического анализа.

Раздел 2. Методы стратегического анализа

2.1. SWOT –анализ.

Анализ рыночной ситуации. Любая работа над стратегией начинается со

всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки

типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для

подобного обзора может послужить SWOT-анализ. Этот метод анализа получил свое

название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities

(Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных

показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом же

целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у

конкурирующих между собой фирм на Западе принято именовать термином бенчмаркинг

(benchmarking). Сопоставление основных показателей экономической эффективности дает

возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в

сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это

позволяет найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров по

производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества от возможного

слияния с другими фирмами.

При этом важно понимать следующее:

46

-сильные (S) и слабые (W) стороны — это те составные части деятельности

компании, которые она может контролировать;

-возможности (О) и угрозы (Т) — это те факторы, которые находятся вне контроля

компании и могут повлиять на процесс ее развития.

Таким образом, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и

слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за

счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей

компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия,

они делают вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес,

и в конечном счете определяют распределение ресурсов.

SWOT-анализ является промежуточным звеном между формулированием миссии

компании и определением конкретных стратегических целей и задач. Конкретизация

целей и задач невозможна без получения ясной оценки потенциала предприятия и

ситуации на рынке. Методология SWOT-анализа предполагает оценку сильных и слабых

сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных

возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к

показателям стратегически важных конкурентов.

SWOT-анализ призван обнаружить, определить и отобрать основные приоритеты,

проблемы и возможности, исходящие из внешней среды, в пределах которой

функционирует компания, а также непосредственно связанные с развитием компании и ее

внутренней жизнью. Для проведения SWOT-анализа формируется специальная таблица

размерностью два столбца на две клетки. В нее записывают преимущества компании,

которые она должна развивать и использовать на рынке, и ее слабые стороны, которые

следует ликвидировать либо превратить в преимущества. В нижней строке таблицы

указывают шансы, предоставляемые рынком, а также возможности, а порой и угрозы,

которые связаны с изменением положения текущих дел на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся

информацию и увидеть ясную картину «поля боя». При этом анализ можно осуществлять

как для организации в целом, так и для отдельных подразделений, товарной линии или

конкретного продукта, т.е. для любых областей, например, для услуг или для сравнения с


Сильные и слабые стороны фирмы, потенциальные ее возможности и угрозы

рыночного окружения. Рассмотрим отдельные элементы SWOT-анализа. Сильные

стороны. При разработке стратегии компании сильные стороны имеют приоритетное

значение в достижении конкурентных преимуществ. Они дают шанс использовать

благоприятные рыночные обстоятельства, помогают добиться лидерства в рыночной

конкуренции. К сильным сторонам компании можно отнести:

-адекватные финансовые источники;

-высокую компетентность и квалификацию персонала;

-высокое искусство конкурентной борьбы;

-высокое качество продукции;

-доступ к уникальным ресурсам;

-известность торговой марки;

-лучшие производственные мощности;

-надежную сеть распределения;

-наиболее эффективную в отрасли рекламу;

-уникальную и передовую технологию;

-проверенное надежное управление;

-проверенного и надежного поставщика;

-современное оборудование;

-хорошее понимание потребителей;

-ценовое преимущество;

47

-четко сформулированную стратегию и др.

Слабые стороны. При анализе слабых сторон компании следует иметь в виду, что

они при определенных обстоятельствах могут превратиться в сильные. Так, лишние

производственные мощности порой рассматриваются как слабость, но если есть планы

расширения предприятия, то это уже является преимуществом компании. К слабым

сторонам компании можно отнести:

-высокую себестоимость продукции;

-высокую степень износа оборудования;

-высокую стоимость продукции в сравнении с основными конкурентами;

-недостаток финансирования;

-недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии;

-низкую заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

-низкий уровень сервиса;

-отсутствие анализа информации о потребителях;

-отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации;

-плохую репутацию компании на рынке;

-потерю глубины и гибкости управления;

-потерю некоторых аспектов компетентности у персонала;

-рыночное искусство ниже среднего;

-слабую политику продвижения на рынок;

-слабую сеть распределения;

-узкий ассортимент выпускаемой продукции;

-устаревшие технологии и оборудование и др.

Возможности SWOT-анализа. Позволяет провести инвентаризацию

существующих возможностей и узких мест компании, которые должны быть учтены в

процессе стратегического планирования. При этом рыночные возможности анализируют,

например, в связи с продвижением нового товара или планируемыми продажами

существующего.

К возможностям компании можно отнести:

-благоприятный сдвиг в курсах валют;

-возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

-доступность ресурсов;

-низкую активность конкурентов;

-ослабление ограничивающего законодательства;

-появление новых технологий;

-расширение ассортимента возможных товаров;

-рост спроса;

-рост уровня доходов населения;

-снижение торговых барьеров при выходе на внешние рынки;

-стабилизацию внешних условий бизнеса;

-уменьшение числа конкурентов за счет появления барьеров входа на рынок и др.

Угрозы. Угрозы могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с

внедрением новой технологии, появлением законов или возникновением каких-либо

других существующих или возможных проблем, препятствующих достижению

поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять

необходимые меры защиты.

К угрозам компании можно отнести:

-замедление роста рынка;

-изменение вкусов покупателей;

-неблагоприятный сдвиг в курсах валют;

-ожесточение конкуренции;

-появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости;

48

-появление на рынке альтернативных товаров;

-появление на рынке новых конкурентов;

- появление новых законодательных ограничений;

-рост налогового бремени;

-снижение рождаемости;

-ужесточение требований поставщиков;

-чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса и др.

SWOT-анализ может проводиться по:

-компании в целом;

-отдельным бизнес - направлениям;

-отдельным рынкам, на которых компания функционирует;

-отдельным товарно-рыночным комбинациям и т.д.

Постановка стратегических целей. При проведении SWOT-анализа следует

определить период исследования: текущий, краткосрочная или долгосрочная перспектива.

При этом важно учитывать временной интервал, для которого осуществляется SWOT-

анализ. Ведь то, что в настоящий момент считается нашей слабостью, может дать

преимущества в будущем, и наоборот.

Например, для постановки стратегических целей можно построить таблицу по

фактам и задаваемым вопросам (см. табл. 2.1).

Табл. 2.1. Постановка стратегических целей

ФАКТОР СПОСОБ ПОСТАНОВКИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ЦЕЛИ

Слабые стороны Как нейтрализовать воздействие своей слабой стороны?

Как обратить свою слабость в преимущество?

Как развить компанию, чтобы стать лидером в рассматриваемом

вопросе?

Сильные стороны Как развивать и использовать свои сильные стороны?

Дифференцирующие

факторы

Как развивать свои дифференцирующие факторы, чтобы

максимально выгодно выделяться в глазах клиентов и

поставщиков?

Возможности Как максимально эффективно использовать предоставляющиеся

возможности?

Угрозы Как избежать угрозы со стороны внешней среды или рынка? Как

минимизировать потери, создаваемые угрозой?

Как превратить угрозу в предоставляющуюся возможность?

При анализе текущего периода изучаются существующие силы и слабости

компании, текущая рыночная ситуация. Для отдельных периодов следует выделить и

проанализировать сильные и слабые стороны компании с точки зрения их потенциала и

определить возможности и трудности будущего развития компании или предмета SWOT-

анализа (направления, виды продукции). При этом также производится прогнозная оценка

развития рыночной ситуации.

Сильные стороны компании — это шанс использовать благоприятные рыночные

возможности. При разработке стратегии сильные стороны компании имеют приоритетное

значение в достижении конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании — это то, что делает организацию уязвимой, но знание

этих факторов поможет создать стратегию защиты от угроз, исходящих, как уже было

сказано, от рыночного окружения, конкурентов, рисков внедрения новой технологии,

ужесточающихся законов и т.д. Выявление угроз позволяет заранее принять необходимые

меры защиты.

49

Рис. 2.1. Процедура оценки состояния компании и тенденций ее развития

При сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами рынка

сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и

факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

При поиске возможных вариантов решения задач удобно воспользоваться данными

рис. 2.1.

При этом необходимо сопоставить внутренние особенности деятельности

организации (сильные и слабые стороны) с ее внешними аспектами (возможности и

угрозы), для того чтобы сфокусироваться и найти решение поставленных стратегических

задач.

Оценка состояния бизнеса и их характеристики. В зависимости от сочетания

сил, слабостей, возможностей и угроз можно оценить состояние бизнеса (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Состояния бизнеса и их характеристики

СОСТОЯНИЕ ХАРАКТЕРИСТИКА

Идеальный бизнес В высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы,

способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды,

сильные стороны существенны, слабые — отсутствуют или

незначимы

Рискованный бизнес

Благоприятные возможности при больших опасностях,

значительное влияние на фирму внешних угроз, сильные стороны

уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность

фирмы воспользоваться благоприятными возможностями

Белый бизнес

В равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные

не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней),

фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять

опасностям

Проблемный бизнес

Низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях,

фирма практически не способна противостоять внешним

опасностям, поскольку слабые стороны преобладают над сильными

Матрица SWOT. Как было отмечено, после того как конкретный список слабых и сильных

сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап

установления связей между ними. Для установления этих связей целесообразно

составлять матрицу SWOT, которая изображена в виде табл. 2.3.

Сильные стороны слабые стороны Внутренняя

среда

Weaknesses Strengths

Возможность Угрозы, риски, негативные

тенденции

Внешняя

среда

Threats Opportunities

50

Табл. 2.3

Матрица SWOT

Возможности

1.

2.

3. …

Угрозы

1.

2.

3. …

Сильные стороны

1.

2.

3. …

Поле СИВ

Поле СИУ

Слабые стороны

1.

2.

3. …

Поле СЛВ

Поле СЛУ

В табл. 2.3 слева выделяется два блока (Сильные стороны, Слабые стороны), в

которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны

организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (Возможности и

Угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении

блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); CЛB

(слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом поле менеджер-аналитик

должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны

быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны на поле СИВ, следует разрабатывать

стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от

возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на

поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся

возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара

находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы

организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ,

организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как

избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать

угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная

угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае,

если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей и угроз. Матрица возможностей. Для успешного

анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы

51

и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на

стратегию организации.

Для оценки возможностей целесообразно применять метод позиционирования

каждой конкретной возможности на матрице возможностей (см. табл. 2.4).

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали располагаются

степени влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

слева по вертикали размещаются степени вероятности того, что организация сможет

воспользоваться возможностью (Высокая, Средняя, Низкая). Полученные внутри матрицы

девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности,

попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо

обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ,

практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности,

попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таблица 2.4

Матрица возможностей

Вероятность использования

возможности

Влияние

сильное умеренное Малое

Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ

Средняя ПОЛЕ СС ПОЛЕ СУ ПОЛЕ СМ

Низкая ПОЛЕ НС ПОЛЕ НУ ПОЛЕ НМ

Матрица угроз. Похожую матрицу целесообразно составлять для оценки угроз (см.

табл. 2.5). Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для

организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое

состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается

вероятность того, что угроза будет реализована (Высокая, Средняя, Низкая).

Табл. 2.5

Матрица угроз

Вероятность

реализации

угрозы

Возможные последствия

разрушение Критическое

состояние

Тяжелое

состояние

«легкие

ушибы»

Высокая ПОЛЕ ВР ПОЛЕ ВК ПОЛЕ ВТ ПОЛЕ ВЛ

Средняя ПОЛЕ СР ПОЛЕ СК ПОЛЕ СТ ПОЛЕ СЛ

Низкая ПОЛЕ HP ПОЛЕ НК ПОЛЕ НТ ПОЛЕ НЛ

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую

опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы,

попавшие на поля ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего

руководства и быть устранены в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся на

полях НК, СТ и BЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Хотя при этом не ставится задача их устранения в первую очередь. Попавшие на

52

оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства

организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Составление профиля среды. Наряду с методами изучения угроз, возможностей,

силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления

ее профиля. Данный метод удобно применять для раздельного составления профиля

макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода

составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации

отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля

среды вписываются отдельные факторы среды (см. табл. 2.6). Каждому из факторов

экспертным образом дается оценка:

-важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

-влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 —

отсутствие влияния;

-направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 —негативная.

Табл. 2.6

Шаблон таблицы профиля среды

Факторы

среды

Важность для

отрасли, А

Влияние на

организацию, В

Направленность

влияния, С

Степень важности,

D=A*B*C

1.

2.

3.

…

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная

оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке

руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более

важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного

внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

При применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и

переоценки некоторых факторов, что, в свою очередь, приводит к трудностям при

реализации стратегии компании. При анализе внутреннего потенциала особенно велик

риск, создаваемый субъективизмом сотрудников фирмы. Просчеты при анализе или

недооценка любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на выполнение

всего стратегического плана.

Выделяют следующие узкие места рассматриваемого метода:

-проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду

(полнота, актуальность, достоверность);

-проблемы с экспертными оценками (субъективность, недостаточная

компетентность);

-излишнее увлечение количественным анализом в ущерб качественному;

-акцентирование внимания на общих оценках и недостаточное внимание

рассмотрения частных параметров, что необходимо для подробного анализа компании,

среды и стратегического планирования и др.

2.2. GAP-АНАЛИЗ

Варианты, достижения стратегических целей, увеличения объемов продаж.

GAP-анализ, или анализ разрывов (английское слово «gap» означает «разрыв»), является

53

одним из эффективных методов стратегического анализа. С его помощью можно

организовать поиск шагов для достижения заданной цели.

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный

разрыв между тем, что они «намечали», и тем, что получилось на самом деле. Слишком

серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к

неуверенности при их достижении. С помощью GAP-анализа можно найти путь от

текущего состояния к желаемому. Например, данный вид анализа можно применять для

изучения и решения маркетинговых задач. Как известно, объем продаж можно увеличить

за счет расширения рынка и за счет захвата доли рынка. Что выгоднее?

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения

объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то

для ее достижения можно использовать два варианта (см. рис. 2.2).

Во-первых, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои

продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Но нельзя забывать, что

конкуренты точно так же претендуют на долю рынка нашей компании и от них надо

защищаться.

Во-вторых, возможно, еще существует большая группа потребителей, не

охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные

потребители воспользовались товарами (услугами), производимыми нашей компанией и

конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом

рынка, и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие

товары, как не обладающие определенными функциями. увеличения объема продаж Так,

возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за

содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров,

выпустив, например, декофеинизированный кофе.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не

могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не

выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае

необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда

наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две

подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

Рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает

наша фирма сейчас.

Определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на

рынке.

Выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и

желаемым состоянием, — произвели анализ причин не реализации товара.

54

Рис. 2.2. Использование GAP-анализа для решения задачи

Определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват

чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы

сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили

перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Анализ разрывов между целями и фактическими значениями. Анализ разрывов

включает в себя следующие этапы.

1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза

состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с

применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить,

какое положение могла бы занимать исследуемая компания; просчитать все возможные

преимущества, которые она получит вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки

существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще. Если разрыв

слишком велик и его невозможно преодолеть с помощью собственных ресурсов, то

целесообразно пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на

несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период

времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках

данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому

значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям

деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого

55

разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории.

Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей,

оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе

групп возможных потребностей могут быть информационные, коммуникационные,

финансовые, маркетинговые, административные, технические и другие потребности.

4. Определение путей достижения поставленных целей. Источниками различных

инициатив могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты,

правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют

возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники,

ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров

на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут

включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Табл. 2.7. Пример разработки стратегии компании «Московская обувь» на основе

результатов GAP-анализа

Разрыв Задача Инициатива

Покупатели,

которые не могут

позволить себе

продукцию

(завышенная цена)

Снижение

себестоимости

продукции

Найти поставщиков сырья с более низкими

ценами

Внедрить современные технологические и

управленческие решения, что позволит снизить

издержки


которые недовольны

качеством

продукции

Улучшение

качества

продукции и ее

ассортимента

Оснащение новым оборудованием

Использование высококачественного

натурального сырья

Переобучение персонала


которые не могут

найти продукцию

компании

Стимулирован

ие продаж

Развитие дилерской сети

Реклама

Приобретение новых магазинов

Развитие персонала компании, который

производит продажи клиентам

Разработка мероприятий с целью удержания

существующих клиентов, скидки и другие льготы

Используя GAP-анализ, попробуем выработать следующую стратегию — захват

рынка для компании «Московская обувь». Предположим, что из проживающих в Москве

12 млн. человек 35% относятся к числу потенциальных потребителей продукции

компании, а потенциальная емкость рынка — 36 млрд. руб. Предположим, что каждый

потребитель в год может купить обувных изделий на 3000 руб. Следовательно, мы

потенциально недополучаем 23,4 млрд. руб. или упускаем 7,8 млн. потребителей. Чтобы

увеличить свою долю рынка, целесообразно сосредоточить усилия на нескольких

направлениях и провести ряд мероприятий (см. табл. 2.7).

2.3. CVP-АНАЛИЗ

56

Одним из эффективных методов стратегического анализа является CVP-анализ

(Cost — Volume — Profit; затраты — объем — прибыль). Он помогает руководителям

предприятий выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными

затратами, ценой и объемом реализации, минимизировать предпринимательский риск.

Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать

более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для

выбора стратегии развития организации.

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают маржинальный доход, порог

рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный

запас прочности.

Маржинальным доходом считается разница между выручкой предприятия от

продажи продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка безубыточности) — это показатель,

характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от

продажи продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем

продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Производственный леверидж — это механизм управления прибылью предприятия

в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности — это процентное отклонение фактической

выручки от продажи продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога

рентабельности).

Определение маржинального дохода. Для расчета объема выручки,

покрывающего постоянные и переменные затраты, производственные предприятия в

практической деятельности используют такие показатели, как величина и коэффициент

маржинального дохода.

Величина маржинального дохода показывает вклад предприятия в покрытие

постоянных затрат и получение прибыли.

Существует два способа определения величины маржинального дохода.

При первом способе из выручки предприятия за проданную продукцию вычитают

все переменные затраты. При втором же способе величина маржинального дохода

определяется путем сложения постоянных затрат и прибыли предприятия.

Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой

продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода

отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.

Коэффициентом маржинального дохода называется доля величины

маржинального дохода в выручке от продажи или (для отдельного изделия) доля средней

величины маржинального дохода в цене товара.

Взаимосвязь между затратами, объемом и результатами может быть выражена

следующей формулой:

Q =СМ

А−СМ =

𝑇𝐹𝐶−𝜋

𝑃−𝐴𝑉𝐶

где TR — общий доход;

TC — совокупные затраты;

TFC — общие постоянные затраты;

AFC — средние (удельные) постоянные затраты;

TVC — общие переменные затраты;

AVC — средние (удельные) переменные затраты;

TCM — общий маржинальный доход;

ACM — средний (удельный) маржинальный доход;

P — цена единицы продукции;

57

𝜋 — сумма прибыли;

Q — объем продукции в натуральных показателях;

Qß — безубыточный объем продаж в натуральных показателях;

Sß — безубыточный объем продаж в стоимостном выражении;

%ß — безубыточный объем производства в процентах к выпуску продукции в

условиях полного использования производственных мощностей.

Расчет определения маржинального дохода приводится в практической части

лекции(пример 1).

Следует отметить, что основным условием CVP-анализа является деление затрат

организации на постоянные и переменные. Как известно, постоянные затраты не зависят

от объема производства и продаж, а переменные — изменяются пропорционально

изменению этого показателя. Поэтому для установления точки безубыточности к

приведенной выше формуле целесообразно дополнительно использовать показатель

коэффициента реагирования продукта.

Его можно определить по формуле:

Kq= Qß

Qп

где Kq— коэффициент реагирования продукта;

Qß— объем безубыточной реализации продукции;

Qп— объем прибыльной реализации продукции.

Для нашего примера коэффициент реагирования продукта составит:

K q= 3750

5000 =0,75.

С помощью данного коэффициента определим показатели безубыточности,

зависящие от объема реализации продукции.

1. Определим объем реализации продукции в стоимостном выражении:

500 000 * 0,75 = 375 000 сомов. 2. Определим цену безубыточной реализации продукции:

100 * 0,75 = 75 сомов.

При этом необходимо иметь в виду, что при определении переменных затрат и

маржинального дохода на единицу продукции данный коэффициент во внимание не

принимается. В нашем примере эти показатели в структуре цены безубыточной

реализации соответственно составляют 60 и 15 руб.

Определение размера прибыли. Использование CVP-анализа в практике работы

коммерческих организаций помогает оперативно и качественно решить многие задачи,

например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска.

Расчет определения размера прибыли приводится в практической части лекции

(пример 2 - 5).

Приведенные примеры из практических расчетов показывают, что CVP-анализ

позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными

затратами, ценой и объемом производства продукции. Ситуации, которые мы

рассмотрели, свидетельствуют, что главная роль в выборе стратегии поведения

предприятия принадлежит величине маржинального дохода. Очевидно, что добиваться

увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинального дохода. Достичь этого

можно разными способами: снизить цену продажи и соответственно увеличить объем

реализации; увеличить объем реализации и снизить уровень постоянных затрат;

пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.

Кроме того, на выбор модели поведения предприятия также оказывает существенное

58

влияние величина маржинального дохода в расчете на единицу продукции. Одним словом,

использование величины маржинального дохода предоставляет ключ к решению

стратегических проблем, связанных с затратами и доходами предприятий.

Определение точки безубыточности. CVP-анализ на практике иногда называют

анализом точки безубыточности. Точку безубыточности, при которой выручка и объем

производства предприятия обеспечивают покрытие всех его затрат и нулевую прибыль,

называют также «критической», или «мертвой», или точкой «равновесия». В литературе

часто можно встретить обозначение этой точки как BEP (аббревиатура «break-even point»),

т.е. точка, или порог, рентабельности.

Для вычисления точки безубыточности (порога рентабельности) используют три

метода: графический, уравнений и маржинального дохода. При графическом методе

нахождение точки безубыточности (порога рентабельности) сводится к построению

комплексного графика «затраты—объем—прибыль». Для определения точки

безубыточности графическим методом воспользуемся следующим примером,

приведенной в практической части (Пример 6).

Объем производства (продаж) в точке безубыточности называется пороговым

объемом производства (продаж). Если предприятие продает продукции меньше

порогового объема продаж, то оно терпит убытки, если больше — получает прибыль.

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) в международной

практике также используют метод уравнений, основанный на исчислении прибыли

предприятия по формуле:

В – Sпер- Sпос =П

Где В-выручка;

Sпер - переменные затраты;

Sпос - постоянные затрат;

П-прибыль.

Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем

виде:

Цед *q- Sедпер* q- Sпос =П

Где Цед -цена за единицу;

q -количество единиц;

Sедпер – переменные затраты на единицу;

Sпос –постоянные затраты;

П –прибыль.

Для определения точки безубыточности (порога рентабельности) методом

уравнений воспользуемся данными предыдущего примера. В точке безубыточности

прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при условии равенства

выручки и суммы переменных и постоянных затрат.

750x = 500х + 80 000 + 0;

250x = 80 000;

x = 320,

где x — точка безубыточности;

750 — цена единицы продукции;

500 — переменные затраты на единицу продукции;

80 000 — общая сумма постоянных затрат.

Как видно из приведенного примера, безубыточность реализации достигается при

объеме 320 шт.

Точку безубыточности можно рассчитать также в денежных единицах. Для этого

достаточно умножить количество единиц продукции в точке безубыточности на цену

единицы продукции:

59

750x = 750 * 320 = 240 000 сомов.

Метод уравнений, кроме того, можно использовать при анализе влияния

структурных изменений в ассортименте продукции. В этом случае реализация

рассматривается как набор относительных долей продукции в общей сумме выручки от

реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной

величины, а прибыль может быть меньше. В этих условиях влияние на прибыль будет

зависеть от того, как произошло изменение ассортимента — в сторону низкорентабельной

или высокорентабельной продукции.

Расчет определения размера прибыли при изменении ассортимента продукции

приводится в практической части лекции (пример 7).

Разновидностью метода уравнений является метод маржинального дохода, при

котором точка безубыточности (порог рентабельности) определяется по формуле:

Точка безубыточности (Qß) =постоянные затраты (𝑇𝐹𝐶)

Норма маржинального дохода (𝑇𝐶𝑀ß

Как найти точку безубыточности? Решение этого вопроса приведена на практической

части лекции (пример 8).

Определение маржинального запаса прочности. Показатель, характеризующий

превышение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) над

пороговой, обеспечивающей безубыточность реализации, определяется формулой:

Маржинальный запас прочности=фактическая выручка (TR)− Пороговая выручка (𝑆ß

Фактическая выручка (𝑇𝑅) *100

Чем выше маржинальный запас прочности, тем лучше для предприятия. Для

предыдущего примера маржинальный запас прочности составляет 36% [(375 000 - 240

000) / 375 000 * 100%]. Значение маржинального запаса прочности 36% показывает, что

если в силу изменения рыночной ситуации (сокращение спроса, ухудшение

конкурентоспособности) выручка предприятия сократится менее чем на 36%, то

предприятие будет получать прибыль, если более чем на 36%, — окажется в убытке.

Определить цену продукции при безубыточной реализации можно по формуле:

Цена безубыточности =пороговая выручка 𝑺ß

объем произведенной продукции

внатуральном выражении (𝑄)

Для ответа воспользуемся данными предыдущего примера. В этом случае цена

безубыточности единицы изделия равна 480 сомов (240 000 / 500 шт.). Зная формулу цены

безубыточности, всегда можно установить необходимую цену реализации для получения

определенной величины прибыли при реализации установленного объема производства.

Определение производственного левериджа (англ. leverage — рычаг).

Производственный леверидж — это механизм управления прибылью предприятия,

основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его

помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от

изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.

Необходимым условием применения механизма производственного левериджа

является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат

предприятия на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в

общей сумме затрат предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по

отношению к темпам изменения выручки предприятия.

Производственный леверидж определяется с помощью одной из двух формул:

ЭПЛ =𝑇𝐶𝑀

𝜋 (1);

60

Либо

ЭПЛ =𝑇𝐹𝐶−𝜋

𝜋 =1+

𝑇𝐹𝐶

𝜋 (2).

где ЭПЛ — эффект производственного левериджа;

ТСМ — общий маржинальный доход;

TFC — общие постоянные затраты.

Найденное с помощью формулы (1) значение эффекта производственного

левериджа в дальнейшем служит для прогнозирования изменения прибыли в зависимости

от изменения выручки предприятия. Для этого используют следующую формулу:

Y!п =

Δ П

ΔTR ,

где Δ П — изменение прибыли, %;

Δ TR — изменение выручки от продаж, %.

Для наглядности рассмотрим эффект производственного левериджа на примере:

1. Сумма продаж (выручка) — 375 000 сомов.

2. Переменные затраты — 250 000 сомов.

3. Маржинальный доход (п. 1 - п. 2) — 125 000 сомов.

4. Постоянные затраты — 80 000 сомов.

5. Прибыль (п. 3 - п. 4) — 45 000 сомов.

6. Объем реализованной продукции — 500 шт.

7. Цена за единицу — 750 сомов.

8. Эффект производственного левериджа (п. 3 / п. 5) — 2,78.

Используя механизм производственного левериджа, спрогнозируем изменение

прибыли предприятия в зависимости от изменения выручки, а также определим точку

безубыточной деятельности. Для нашего примера эффект производственного левериджа

составляет 2,78 единицы (125000/45000). Это означает, что при снижении выручки

предприятия на 1% прибыль сократится на 2,78%, а при снижении выручки на 36% мы

достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что

выручка сократится на 10% и составит 337 500 сомов (375000 - 375 000 * 10% / 100%).

В этих условиях прибыль предприятия сократится на 27,8% и составит 32 490

сомов (45 000 - 45 000 * 27,8 / 100). Производственный леверидж является показателем,

помогающим менеджерам выбрать оптимальную стратегию предприятия в управлении

затратами и прибылью. Величина производственного левериджа может изменяться под

влиянием:

-цены и объема продаж;

-переменных и постоянных затрат;

-комбинации перечисленных факторов.

Рассмотрим влияние каждого фактора на эффект производственного левериджа на

основе вышеприведенного примера. Увеличение цены реализации на 10% (до 825 сомов за

шт.) приведет к увеличению объема продаж до 412 500 сомов, маржинального дохода —

до 162 500 сомов (412500 - 250 000) и прибыли — до 82 500 сомов (162 500 - 80 000). При

этом также увеличится маржинальный доход в расчете на единицу изделия с 250 (125 000

сомов / 500 шт.) до 325 сомов (162 500 руб. / 500 шт.). В этих условиях для покрытия

постоянных затрат потребуется меньший объем продаж: точка безубыточности составит

246 шт. (80 000 сомов / 325 сомов), а маржинальный запас прочности предприятия

увеличится до 254 шт. (500 шт. - 246 шт.), или на 50,8%. Как следствие, предприятие

может получить дополнительную прибыль в сумме 37 500 сомов (82 500 - 45 000). При

этом эффект производственного левериджа снизится с 2,78 до 1,97 единицы (162500 / 82

500).

61

Снижение переменных затрат на 10% (с 250 000 сомов до 225 000 сомов) приведет

к увеличению маржинального дохода до 150 000 сомов (375000 - 225 000) и прибыли —

до 75 000 сомов (150 000 - 80 000). В результате этого точка безубыточности (порог

рентабельности) увеличится до 200 000 сомов [80 000 / (150 000 / 375 000)], что в

натуральном выражении составит 400 шт. (200 000 / 500). Как следствие, маржинальный

запас прочности предприятия составит 175 000 сомов (375 000 - 200 000), или 233 шт. (175

000 сомов / 750 сомов). В этих условиях эффект производственного левериджа на

предприятии снизится до 2 единиц (150 000 / 75 000). При снижении постоянных затрат на

10% (с 80 000 сомов до 72 000 сомов) прибыль предприятия увеличится до 53 000 сомов

(375 000 - 250 000 - 72 000), или на 17,8%. В этих условиях точка безубыточности в

денежном выражении составит 216 000 сомов [72 000 / (125 000 / 375 000)], а в

натуральном выражении — 288 шт. (216 000 / 750). При этом маржинальный запас

прочности предприятия будет соответствовать 159 000 сомов (375000 - 216000), или 212

шт. (159 000 / 750). В результате снижения постоянных затрат на 10% эффект

производственного левериджа составит 2,36 единицы (125 000 / 53 000) и по сравнению с

первоначальным уровнем снизится на 0,42 единицы (2,78 - 2,36).

Анализ приведенных расчетов позволяет сделать вывод о том, что в основе

изменения эффекта производственного левериджа лежит изменение удельного веса

постоянных затрат в общей сумме затрат предприятия. При этом необходимо иметь в

виду, что чувствительность прибыли к изменению объема продаж может быть

неоднозначной на предприятиях, имеющих различное соотношение постоянных и

переменных затрат. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат

предприятия, тем больше изменяется величина прибыли по отношению к темпам

изменения выручки предприятия.

Особенности проявления производственного левериджа. Следует отметить, что в

конкретных ситуациях проявление механизма производственного левериджа может иметь

особенности, которые необходимо учитывать в процессе его использования. Эти

особенности состоят в следующем:

1. Положительное воздействие производственного левериджа начинает

проявляться лишь после того, как предприятие преодолело точку безубыточности своей

деятельности. Для того чтобы положительный эффект производственного левериджа

начал проявляться, предприятие вначале должно получить достаточной размер

маржинального дохода, чтобы покрыть свои постоянные затраты. Это связано с тем, что

предприятие обязано возмещать свои постоянные затраты независимо от конкретного

объема продаж, поэтому чем выше сумма постоянных затрат, тем позже при прочих

равных условиях оно достигнет точки безубыточности своей деятельности. Поэтому, пока

предприятие не обеспечило безубыточность своей деятельности, высокий уровень

постоянных затрат будет являться дополнительным «грузом» на пути к достижению точки

безубыточности.

2. По мере дальнейшего увеличения объема продаж и удаления от точки

безубыточности эффект производственного левериджа начинает снижаться. Каждый

последующий процент прироста объема продаж будет приводить к нарастающему темпу

прироста суммы прибыли.

3. Механизм производственного левериджа имеет и обратную направленность: при

любом снижении объема продаж в еще большей степени будет уменьшаться размер

прибыли предприятия.

4. Между производственным левериджем и прибылью предприятия существует

обратная зависимость. Чем выше прибыль предприятия, тем ниже эффект

производственного левериджа, и наоборот. Это позволяет сделать вывод о том, что

производственный леверидж является инструментом, уравнивающим соотношение уровня

доходности и уровня риска в процессе осуществления производственной деятельности.

62

5. Эффект производственного левериджа проявляется только в коротком периоде.

Это определяется тем, что постоянные затраты предприятия остаются неизменными лишь

на протяжении короткого отрезка времени. Как только в процессе увеличения объема

продаж происходит очередной скачок суммы постоянных затрат, предприятию

необходимо преодолевать новую точку безубыточности или приспосабливать к ней свою

производственную деятельность. Иными словами, после такого скачка эффект

производственного левериджа проявляется в новых условиях хозяйствования по-новому.

Понимание механизма проявления производственного левериджа позволяет

целенаправленно управлять соотношением постоянных и переменных затрат в целях

повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности при различных

тенденциях конъюнктуры товарного рынка и стадии жизненного цикла предприятия.

При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, определяющей возможное

снижение объема продаж, а также на ранних стадиях жизненного цикла предприятия,

когда им еще не преодолена точка безубыточности, необходимо принимать меры к

снижению постоянных затрат предприятия. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре

товарного рынка и наличии определенного запаса прочности требования к осуществлению

режима экономии постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. В такие

периоды предприятие может значительно расширять объем реальных инвестиций,

проводя реконструкцию и модернизацию основных производственных фондов.

При управлении постоянными затратами необходимо иметь в виду, что высокий их

уровень в значительной мере зависит от отраслевых особенностей деятельности,

определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции,

дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда. Кроме того, следует

отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению,

поэтому предприятия, имеющие высокое значение производственного левериджа, теряют

гибкость в управлении своими затратами.

Однако, несмотря на эти объективные ограничители, на каждом предприятии

имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса

постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести: существенное сокращение

накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре

товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных

активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование

краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в

собственность; сокращение объема потребления некоторых коммунальных услуг и др.

При управлении переменными затратами основным ориентиром должно быть

обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом

производства и продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до

преодоления предприятием точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода,

что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности

сумма экономии переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли

предприятия. К основным резервам экономии переменных затрат можно отнести:

снижение численности работников основного и вспомогательных производств за счет

обеспечения роста производительности их труда; сокращение размеров запасов сырья,

материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного

рынка; обеспечение выгодных для предприятия условий поставки сырья и материалов и

др.

Использование механизма производственного левериджа, целенаправленное

управление постоянными и переменными затратами, оперативное изменение их

соотношения при меняющихся условиях хозяйствования позволят увеличить потенциал

формирования прибыли предприятия.

2.4. Факторный анализ

63

Типы факторного анализа. Факторный анализ — один из механизмов экспертной

оценки эффективности конкретного бизнеса и его основных аспектов. Он позволяет

сравнивать различные значения показателей по многим критериям. Можно, например,

воспользоваться факторным анализом, если необходимо сопоставить две компании или

два продукта. Как правило, для таких операций используются только качественные

оценки. Факторный анализ позволяет, с одной стороны, перевести сравнение в область

количественных оценок, а с другой — определяет главные причины отклонений. По

результатам факторного анализа можно понять, какие области бизнеса стоит развивать,

чтобы добиться превосходства над конкурентами.

Под факторным анализом понимается комплексное и системное изучение и

измерение воздействия различных факторов на величину результативных показателей.

Различают следующие типы факторного анализа:

-детерминированный и стохастический;

-прямой и обратный;

-одноступенчатый и многоступенчатый;

-статический и динамический;

-ретроспективный (исторический) и перспективный (прогнозный).

Детерминированный факторный анализ представляет собой исследование влияния

факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер,

т.е. когда результативный показатель представлен в виде произведения, частного или

алгебраической суммы факторов.

Стохастический анализ исследует факты, связь которых с результативным

показателем в отличие от функциональной является неполной, вероятностной

(корреляционной). Если при функциональной (полной) зависимости с изменением

аргумента всегда происходит соответствующее изменение функции, то при

стохастической связи изменение аргумента может дать несколько значений прироста

функции в зависимости от сочетания других факторов, определяющих данный показатель.

Например, производительность труда при одном и том же уровне фондовооруженности

может быть неодинаковой на разных предприятиях. Это зависит от оптимальности

сочетания других факторов, воздействующих на этот показатель.

При прямом факторном анализе исследование ведется дедуктивным способом — от

общего к частному. Обратный факторный анализ выявляет причинно-следственные связи

способом логичной индукции — от частных, отдельных факторов к обобщающим.

Одноступенчатый факторный анализ используется для исследования факторов

только одного уровня (одной ступени) подчинения без их детализации по составным

частям. Например, у=а*b. При многоступенчатом факторном анализе проводится

детализация факторов а и b с целью изучения их воздействия на результат. Детализация

факторов может быть продолжена и дальше. В данном случае изучается влияние факторов

различных уровней соподчиненности.

Статический факторный анализ применяется при изучении влияния факторов на

результативные показатели на соответствующую дату. Динамический вид факторного

анализа рассматривает причинно-следственные связи в динамике.

Ретроспективный факторный анализ изучает причины изменения результативных

показателей за прошлые периоды, тогда как перспективный исследует вероятную

динамику факторов и результативных показателей в перспективе.

Факторный анализ требует соблюдения следующих процедур:

-отбор факторов для анализа исследуемых результативных показателей;

-классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и

системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной

деятельности;

-определение формы зависимости и моделирование взаимосвязей между

факторными и результативными показателями;

64

-расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины

результативного показателя;

-работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления

экономическими процессами).

Отбор факторов для анализа того или другого показателя осуществляется на основе

теоретических и практических знаний, приобретенных в этой отрасли. При этом обычно

исходят из принципа: чем больший комплекс факторов исследуется, тем точнее будут

результаты анализа. Вместе с тем необходимо иметь в виду, что если этот комплекс

факторов рассматривается как механическая сумма, без учета их взаимодействия, без

выделения главных, определяющих, то выводы могут быть ошибочными.

Важным методологическим вопросом в факторном анализе является определение

формы зависимости между факторами и результативными показателями: функциональная

она или стохастическая, прямая или обратная, прямолинейная или криволинейная. Здесь

используется теоретический и практический опыт, а также способы сравнения

параллельных и динамических рядов, аналитических группировок исходной информации

и др.

Моделирование экономических показателей для факторного анализа.

Моделирование экономических показателей (детерминированное и стохастическое) также

представляет собой сложную методологическую задачу в факторном анализе, решение

которой требует специальных знаний и практических навыков в этой отрасли.

Одной из задач факторного анализа является моделирование взаимосвязей между

результативными показателями и факторами, которые определяют их величину.

Сущность моделирования заключается в том, что взаимосвязь исследуемого

показателя с факторными выражается в форме конкретного математического уравнения.

Типы факторных моделей.

1. Аддитивные модели используются в тех случаях, когда результативный показатель

представляет собой алгебраическую сумму нескольких факторных показателей и

представлены в виде формулы:

у= xi = x1+x2+x3…….+xn.

2. Мультипликативные модели. Этот тип моделей применяет тогда, когда результативный

показатель представляет собой произведение нескольких факторов.

у= xi = x1*x2*x3...*xn.

3. Кратные модели используются тогда, когда результативный показатель получают

делением одного фактора на величину другого.

у= x1/ x2,

где xi факторы (факторные показатели),

у - результативный показатель.

Последним этапом факторного анализа является практическое использование

факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для

планирования и прогнозирования его величины при изменении производственной и иной

ситуации. Результатом же факторного анализа является предоставление информации для

принятия рациональных и научно обоснованных стратегических решений.

2.5. Диаграмма «Ишикава»

Содержание и цель программы. Изучение отобранной и упорядоченной

информации в процессе разработки стратегии направлено на получение как можно более

ясного представления обо всех слабых и сильных сторонах деятельности данной

компании, о возможностях, предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об

65

опасностях и угрозах, которые могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в

будущем.

В процессе анализа необходимо со всей возможной строгостью учитывать весь

спектр выявленных трудностей и нерешенных проблем и уметь выяснить вызвавшие их

причины. Не так сложно обозначить и указать симптомы, которые уже проявились в

работе компании. Гораздо труднее определить и назвать их основные источники и

конкретные причины. Существенную помощь в этом может оказать такой инструмент

анализа, как диаграмма «Ишикава». Ее часто используют при групповой работе, особенно

при проведении «мозговых штурмов». С диаграммой, по своему внешнему виду

напоминающей скелет рыбы, работают следующим образом: справа записывают

подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений («костях») — конкретные

следствия, с которыми сталкивается данная компания. Левее выделяются основные

группы причин, а еще дальше — уже сами причины, вызывающие исследуемые проблемы

(см. рис. 2.4).

Персонал бизнес-среда

Плохо обученный ручной учет

персонал

высокая текучесть нет автоматизации

кадров бизнес-процессов

неудолетворительные

клиенты

нет анализа

предпочтений

маленький выбор неудачное

нет статистики расположение

Клиенты предметы Офис

проката

Рис. 2.4. Диаграмма «Ишикава»

В начале работы с этой диаграммой важно полностью отдавать себе отчет в том,

какую именно проблему из всего спектра действительных и возможных проблем,

связанных с деятельностью данной компании, следует исследовать. Определив проблему

(ее записывают в левой части диаграммы), выявляют основные группы причин, которые

также подлежат анализу. Например, при изучении причин затруднений предприятия в

стратегических процессах можно воспользоваться следующей группировкой:

—персонал;

—бизнес-процессы;

—сырье;

—закупки;

—производство.

В зависимости от того, какое следствие мы собираемся анализировать, можно

составить другой набор группировок. Затем для каждой определенной группы необходимо

обсудить намеченные проблемы и разместить их соответствующим образом на диаграмме.

Это делается постепенно, шаг за шагом. В конце следует еще раз пересмотреть все

существенные для компании проблемы и выделить среди них основные, разрешение

которых может лечь в основу вырабатываемой стратегии.

Когда обозначены основные причины, приводящие к появлению того или иного

следствия, их необходимо проанализировать, чтобы однозначно определить:

66

действительно ли найденные и сформулированные факторы лежат в основе той проблемы,

которая, как мы полагаем, оказывает столь существенное влияние на деятельность

компании? И здесь нам на помощь приходит другая техника анализа — анализ «пять-

почему» (why-анализ). Эту технику можно использовать в сочетании с вышеописанной

«скелетной» диаграммой «Ишикава».

Принцип анализа «пять-почему» крайне прост. Всякий раз на том или ином его

этапе надо ставить вопрос «почему?». Почему, например, данная причина приводит к

возникновению конкретной проблемы? Этот вопрос можно задавать несколько раз

(например, пять), апеллируя к каждому фактору, пока не выяснится внутренняя связь этих

причин.

Аналогично тому, как проводится анализ причин, можно проанализировать ответы

на рекурсивно заданные вопросы о том, как достичь запланированного состояния. Вопрос

«как?» ставится несколько раз до тех пор, пока не будет получен целесообразный ответ.

Возможно, это и будет конкретной рекомендацией к действию.


1. Назовите методы стратегического анализа.

2. Раскройте содержание SWOT-анализа.

3. Раскройте методику составления матрицы SWOT.

4. Раскройте методику составления матрицы возможностей.

5. Раскройте методику составления матрицы угроз.

6. Раскройте методику составления профиля среды.

7. Раскройте содержание, цель и основные задачи факторного анализа.

8. Раскройте содержание, цель и основные задачи GAP-анализа.

9. Какие этапы включает в себя GAP-анализ?

10. Раскройте содержание, цель и основные задачи CVP-анализа.

11. Какими методами определяется порог рентабельности (точка безубыточности)?

12. Раскройте сущность и значение показателя запаса прочности.

13. Раскройте сущность и значение показателя производственного левериджа

(операционного рычага).

14. Раскройте содержание и цель диаграммы «Ишикава».


3.1. Анализ внешней среды и анализ рынка.

Факторы внешней среды. Составной частью стратегического анализа является

анализ внешней среды. Такой анализ помогает выработать стратегические решения,

обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и

долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне,

необходимом для достижения целей, и вскрыть угрозы и возможности.

Под внешней средой понимается совокупность факторов, воздействующих на

предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Внешнюю среду можно условно разделить на две части: макроокружение и

микроокружение (см. рис. 3.1). Если на макроокружение нам трудно оказывать

значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения

может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии.

67

Рис. 3.1. Факторы внешней среды организации

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические, правовые,

технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных возможностей

организации в условиях прогнозируемых возмущений среды. Обычно такого рода

прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными

(некоммерческими) организациями и частными фирмами, занимающимися

консалтинговой деятельностью.

Анализ микроокружения обычно предполагает анализ рыночного окружения, и он

включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

К основным составляющим макроокружения относятся экономика, политика,

законодательство, технологии, состояние социальных отношений народонаселения и

экологии в стране, регионе.

Анализ макроокружения. Экономика. Изучение экономического компонента

макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.

Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как

доступ к ресурсам сильно определяет позицию «входа». Изучение экономики

предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта,

темпов инфляции; уровней безработицы, процентной ставки, производительности труда;

норм налогообложения, платежного баланса, накопления и т.п. При изучении

экономического фактора важно обращать внимание на такие показатели, как общий

уровень экономического развития в регионе, добыча природных ресурсов, климат, тип и

уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень

образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического анализа при изучении перечисленных показателей

представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие

возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического

анализа входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в

отдельных элементах экономики. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут

в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести

к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества

труда.

Анализ экономического фактора ни в коем случае не должен сводиться к анализу

отдельных составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку состояния

Факторы внешней среды

Макроокружение Микроокружение

Экономика покупатели

политика поставщики

законодательство конкуренты

технология

общество

Рынок рабочей силы

68

экономики. В первую очередь это фиксация уровней риска, напряженности конкуренции и

деловой привлекательности.

Политика. Политический компонент макроокружения изучается для того, чтобы

иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении

развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в

жизнь свою политику. Изучение политического фактора должно концентрироваться на

выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные

структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти,

каковы планы правительства относительно различных отраслей экономики и регионов

страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в

результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические

процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая

идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство,

насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного

недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Определяющим фактором общего политического макроокружения является борьба

за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются

деньги. Именно государственные властные структуры определяют, как осуществляется

доступ к деньгам и как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на

государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз

для функционирования отдельных фирм.

Законодательство. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение

законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки

отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы

действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы

отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться

только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие

аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в

этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правового аспекта макроокружения стратегический анализ

интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень

общественного контроля над деятельностью правовой системы общества. Очень важно

выяснить степень обязательности действия правовых норм, распространяется ли их

действие на все организации или существуют исключения из правил, и, наконец, уяснить,

насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею

правовых норм.

Технология. Анализ технологического состояния макросреды позволяет

своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для

производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и

модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники

несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие

организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как

технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно

создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с

модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным

для них последствиям.

Одним из мощных факторов обновления продукции и технологии ее изготовления

является так называемый перенос технологии, который состоит в том, что лабораторные

разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их

могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого

процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных

видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения.

69

Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, с

рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных схем, с рынком

аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество подобных

революционных изменений в производстве новой продукции следует ожидать и в

будущем.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что

необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также

и с тем, что организация должна предвидеть необходимость и спрогнозировать время

отказа от используемой технологии. Это означает, что изучение технологических новаций

макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с

началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием

когда-то передовой технологии, с производством когда-то нового продукта.

Общество. Анализ общественных отношений и структуры населения,

наличествующих в макроокружении, направлен на то, чтобы уяснить влияние на бизнес

таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни,

существующие в обществе обычаи и верования, разделяемые людьми ценности, рост и

миграция населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность

социально-демографических факторов состоит в том, что они влияют как на другие

компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одним

отличительным свойством социальных процессов является то, что они изменяются

относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в

окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные

социальные изменения.

Социальное окружение оказывает воздействие как на изначальные позиции

организации («вход»), так и на результаты ее деятельности («выход»). Именно этот

компонент внешней среды в наибольшей степени формирует потребительские

предпочтения населения, от которых очень сильно зависят направленность и величина

потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою

продукцию.

Экология. В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание

экологии, т.е. состоянию природной окружающей среды. Круг вопросов, связанных с ее

защитой, имеет определенное значение при стратегическом планировании многих

развивающихся производств и компаний. Анализ окружающей среды предполагает

следующие вопросы:

-С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться

данному предприятию?

-Есть ли конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют

вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?

-Использует ли данная компания вторичное сырье?

-Имеется ли на предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду

от вредных выбросов?

-Внедряются ли новые способы использования вторичного и переработанного

сырья при организации производства на предприятии?

-Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на

компанию в связи с угрозой ее деятельности окружающей среде?

Анализ микроокружения организации направлен на оценку состояния тех

составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном

взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать

существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым

активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении

угроз ее дальнейшему существованию.

70

Как было отмечено, к основным факторам, влияющим на микроокружение

организации, относятся покупатели, поставщики, конкуренты и рынок рабочей силы.

Покупатели. Анализ покупателей как фактора микроокружения организации в

первую очередь имеет своей задачей изучение состава тех, кто покупает продукт,

реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить

то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем

продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту

именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных

покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

-местонахождение покупателя;

-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и

т.п.)

-социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль

поведения, вкусы, привычки и т.п.);

-отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является

ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции

по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную

возможность выбора продавца нужного ему товара, то возможность покупателя

торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться

заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе

продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько

существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые

обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов

относятся:

-соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью

зависимости продавца от покупателя;

-объем закупок, осуществляемых покупателем;

-уровень информированности покупателя;

-наличие замещающих продуктов;

-стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

-чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости

осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия

твердых требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто

покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то

же лицо.

Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в

деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит

эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого

организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой

конкурентной силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя.

Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность

и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые

обеспечивали бы организации максимум преимуществ во взаимодействии с

поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

-уровень специализированности поставщика;

-величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

71

-степень специализированности покупателя в приобретении определенных

ресурсов;

-концентрированность поставщика на работе с конкретными

клиентами;

-важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь

следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

-стоимость поставляемого товара;

-гарантию качества поставляемого товара;

-временной график поставки товаров;

-пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться

за покупателя и за ресурсы, занимает особое и очень важное место в стратегическом

анализе. Он предполагает выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого

построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,

производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а

также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду

организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые,

обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны

вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно

им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути потенциальных

пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве

продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над

каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в

конкуренции и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить

или помешать возможному конкуренту появиться на рынке, и воздвигать именно эти

барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей

продукции. Особенность трансформации рынка в случае появления замещающего

продукта состоит в том, что если ему удается перекрыть доступ на рынок старому

продукту, то обычно он уже не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы

суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт,

организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта

нового типа.

Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить

его возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения

поставленных задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения

наличия на этом рынке кадров необходимых специальностей, квалификации, уровня

образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным

направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов,

оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно

ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.


1. Каковы цель и задачи анализа внешней среды?

2. Каковы компоненты внешней среды организации?

3. Раскройте процедуру анализа макроокружения организации.

4. Какова методика анализа экономического фактора макроокружения организации?

5. Какова методика анализа политического фактора макроокружения организации?

6. Какова методика анализа правового фактора макроокружения организации?

72

7. Какова методика анализа технологического фактора макроокружения организации?

8. Какова методика анализа социального фактора макроокружения организации?

9. Какова методика анализа демографического фактора макроокружения организации?

10. Какова методика анализа экологического фактора макроокружения организации?

11. Раскройте процедуру анализа микроокружения организации.

12. Какова методика анализа покупателей организации?

13. Какова методика анализа поставщиков организации?

14. Какова методика анализа конкурентов организации?

15. Какова методика анализа рынка рабочей силы?

3.2. Анализ финансов

Анализ денежных потоков и прибыли. Составной частью стратегического

анализа является анализ внутренней среды организации. Она оказывает постоянное и

самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя

среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал,

которым располагает организация. Проводя внутренний анализ деятельности

организации, мы можем рассматривать ее с четырех различных сторон:

—с точки зрения финансового состояния;

— с точки зрения маркетинга и положения на рынке;

— с точки зрения бизнес-процессов;

— с точки зрения управления персоналом, используемой системы мотивации и

обучения.

В данном разделе рассматривается внутренний анализ финансового состояния


Анализ денежных потоков. В настоящее время выявлено достаточно большое

число показателей, позволяющих отслеживать финансовое состояние компаний. Обычно

для реализации внутреннего анализа финансов служит бухгалтерский или управленческий

учет. Кроме того, вполне допустимо использование разнообразных и широко

разработанных методик финансового анализа. Здесь важно отметить следующее:

осуществляя стратегическое планирование в рамках конкретной компании, необходимо

сосредоточиться на двух аспектах ее функционирования.

Во-первых, надо определить круг проблем, связанных с эффективностью

деятельности, и найти ответы на ряд вопросов, а именно:

а) насколько успешно идет торговля производимой продукцией;

б) эффективно ли использует компания свои деньги и существует ли реальная

возможность достичь более высоких финансовых показателей (таких, например, как

возврат на инвестиции);

в) можно ли свести к минимуму финансовые риски, связанные с развитием данной

компании.

Во-вторых, необходимо разрешить ряд проблем, связанных с финансовым

здоровьем нашей компании, с поддержанием ее ликвидности, с возможностью

правильного управления потоками денежных средств и другими финансовыми

параметрами.

Среди параметров, характеризующих деятельность компании в этом направлении,

важное место занимает возвратно-задействованный капитал. При проведении внутреннего

анализа на этом показателе нередко делают особый акцент, ибо с его помощью можно

выяснить, насколько эффективно велась деятельность компании в прошлом. Более того,

адекватный анализ этого показателя за несколько лет позволяет решить, какие стратегии

необходимо выбрать при составлении долгосрочных планов.

Этим показателем особенно удобно пользоваться, когда он выражен в виде

произведения двух других параметров: прибыльности компании (она определяется как

отношение размера прибыли, которую получает компания, к общему объему продаж, т.е.

к ее доходу) и оборотно-задействованного капитала, или оборота с чистым активом (он

73

показывает, сколько раз оборачиваются деньги компании за определенный срок,

например, в течение года, и рассчитывается как объем доходов компании, поделенный на

общую сумму денег, занятых в обороте).

В зависимости от видов бизнеса этот показатель может быть меньше единицы

(например, если товары, которые в принципе пользуются спросом у покупателя, излишне

долго задерживаются на складе, в силу чего крайне растягивается цикл продаж). Но

бывает и так, что значение этого показателя существенно превышает единицу, порой даже

в несколько раз, что особенно характерно для торговых компаний. Анализируя этот

показатель, можно выбирать совершенно разные стратегии. Так, его значение можно

улучшить двумя способами: либо увеличивая прибыльность компании, либо сокращая

задействованный капитал. При проведении стратегического анализа, сравнивая значения

всех перечисленных параметров за последние несколько лет, можно выбрать наиболее

адекватный для данной компании стратегический подход.

Анализ прибыли. Важнейшим показателем финансовой деятельности коммерческой

организации является прибыль. Соответственно одна из основных целей любой компании

— увеличить значение этого показателя. Он вычисляется следующим образом: из цены

продаваемого изделия вычетается прямая себестоимость продаваемого изделия и затем

умножается на количество проданных изделий за вычетом постоянных расходов. Эту

формулу можно анализировать с разных точек зрения. По значениям ее компонентов

можно с достаточной долей уверенности предсказать, какие именно стратегии будут

эффективными для деятельности данной компании. Так, приведенная формула наглядно

демонстрирует следующее: чтобы повысить прибыльность, нужно произвести несколько

действий, допустим, повысить цену продаж и снизить прямые и косвенные расходы на

себестоимость, увеличивать объемы продаж.

Рыночный механизм устроен таким образом, что изменение одного из этих

показателей влечет за собой изменение другого. Так, например, хорошо известно, что для

многих рынков существует обратная зависимость между ценой продажи и количеством

проданных изделий. Поэтому, исходя из конкретных обстоятельств и условий, компания

может выбирать ту или иную стратегию.

Можно выбрать стратегию максимизации маржи, т.е. выигрывать на разнице

между ценой продажи и себестоимостью товаров. В этом случае компания, если она не

хочет лишиться своих покупателей, должна найти для них достаточно веские причины

повышения цены продажи (такими причинами могут быть повышение качества

обслуживания, рост производства уникальных и новых товаров и проч.).

Или компания может сделать ставку на объем. Даже если себестоимость и цена

продажи не сильно различаются между собой, можно попытаться сыграть на снижении

цены товара. Как правило, снижение цены влечет за собой увеличение количества продаж,

что при соответствующей эластичности рынка приведет к росту прибыли компании.

Из приведенной выше формулы вытекает и целый ряд других стратегий. Так,

хорошо известно, что, снижая себестоимость производимой продукции, компания

получает больше возможностей для маневра, ибо может свободнее варьировать цену и

получать соответственно большую прибыль.

Однако обратная зависимость наблюдается и в случае излишне низкой

себестоимости (если она занижена, то у компании сокращаются возможности предложить

потребителю уникальные свойства своих товаров).

Кроме того, рост накладных расходов может коррелировать с увеличением объема

продаж, ибо этот рост обычно позитивно влияет на такие сферы деятельности компании,

как успешный маркетинг, создание жизнеспособной инфраструктуры и качественной

технологии, увеличение денежных отчислений на научно-исследовательские проекты. И

тогда поиск правильной стратегии — это поиск компромиссов и выбор одного из

нескольких верных путей, следуя которым компания будет расти и успешно развиваться

на рынке.

74

Анализ финансового состояния. В стратегическом анализе особое значение имеет

анализ показателей, наглядно отображающих финансовое состояние организации. Они

отвечают на следующие вопросы: хватает ли наличных денежных средств для

своевременной оплаты текущих счетов и будут ли вовремя погашены займы, полученные

компанией?

Финансовое состояние организации в основном характеризуют следующие

показатели: имущественное положение, ликвидность, финансовая устойчивость, деловая

активность, эффективность деятельности. Результаты проведенного анализа позволят

увидеть деятельность организации «со стороны», т.е. так, как ее видят другие лица, не

имеющие доступа к иной информации.

Оценка имущественного положения. Финансовое состояние предприятия

характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их

формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в бухгалтерском

балансе.

При характеристике имущественного положения организации целесообразно

привести характеристику основных средств (доли их активной части, коэффициенты

износа, обновления, выбытия и т.п.), нематериальных активов, доходных вложений в

материальные ценности, финансовых вложений, научно-технического уровня продукции.

При характеристике основных средств можно использовать следующие показатели:

1. Доля основных средств в активах, которая определяется отношением стоимости

основных средств на начало и конец отчетного периода к активам организации;

2. Доля активной части основных средств, которая определяется отношением

стоимости активной части основных средств ко всей

стоимости основных средств;

3. Коэффициент износа основных средств на начало и конец года, который

определяется отношением суммы износа основных средств к первоначальной стоимости

основных средств. Коэффициент износа характеризует долю изношенной части основных

средств. Эти показатели измеряются в долях единицы и могут быть исчислены как на

начало, так и на конец отчетного года. Увеличение коэффициента износа характеризует

ухудшение материально-технической базы производственного предприятия;

4. Коэффициент обновления основных средств, который определяется отношением

первоначальной стоимости поступивших за период основных средств к первоначальной

стоимости основных средств на начало периода. Данный коэффициент показывает, какую

часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые

основные средства;

5. Коэффициент выбытия основных средств, который определяется отношением

первоначальной стоимости выбывших за период основных средств к первоначальной

стоимости основных средств на начало периода. Данный коэффициент показывает, какая

часть основных средств, с которыми коммерческая организация начинала деятельность в

отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Для оценки имущественного состояния организации целесообразно использовать

также показатели, приведенные в табл. 3.1.

Кроме того, для полной оценки имущественного положения организации

целесообразно рассмотреть сведения о расшифровке отдельных статей баланса — прочих

оборотных активов и прочих краткосрочных обязательств.

Сведения об активах организации содержатся в I и II разделах актива

бухгалтерского баланса.

При оценке имущественного состояния организации особое внимание следует

уделить показателю чистых активов. Под стоимостью чистых активов понимается

величина, определяемая путем вычитания из суммы активов организации, принимаемых к

расчету, суммы ее пассивов, принимаемых к расчету.

75

Оценка имущества, средств в расчетах, а также других активов и пассивов

организации производится с учетом требований положений по бухгалтерскому учету и

других нормативных правовых актов по бухгалтерскому учету. Для оценки стоимости

чистых активов организации составляется расчет по данным бухгалтерской отчетности.

Таблица 3.1

Информационное обеспечение расчета показателей имущественного

состояния организации

ПОКАЗАТЕЛЬ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

1. Активы Бухгалтерский баланс

2. Чистые активы Бухгалтерский баланс

3. Собственные средства (капитал) Бухгалтерский баланс

4. Оборотные средства Бухгалтерский баланс

5. Собственные оборотные средства Бухгалтерский баланс

6. Внеоборотные активы Бухгалтерский баланс

7. Долгосрочные финансовые вложения Бухгалтерский баланс

8. Дебиторская задолженность Бухгалтерский баланс

9. Кредиторская задолженность Бухгалтерский баланс

10. Быстроликвидные активы Бухгалтерский баланс

11. Денежные средства Бухгалтерский баланс

12. Текущие обязательства Бухгалтерский баланс

13. Выручка от продаж Отчет о прибылях и убытках

14. Чистая прибыль Отчет о прибылях и убытках

В состав активов, принимаемых к расчету, включаются:

-внеоборотные активы, отражаемые в бухгалтерском балансе (нематериальные

активы, основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в

материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные

активы);

-оборотные активы, отражаемые в бухгалтерском балансе (запасы, налог на

добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность,

краткосрочные финансовые вложения, денежные средства, прочие оборотные активы), за

исключением стоимости в сумме фактических затрат на выкуп собственных акций,

выкупленных акционерным обществом у акционеров для их последующей перепродажи

или аннулирования, и задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный

капитал.

В состав пассивов, принимаемых к расчету, включаются:

-долгосрочные обязательства по займам и кредитам и прочие долгосрочные

обязательства;

76

-краткосрочные обязательства по займам и кредитам;

-кредиторская задолженность;

-задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов;

-резервы предстоящих расходов;

-прочие краткосрочные обязательства.

Расчет стоимости чистых активов акционерного общества можно приводить в

следующей форме (см. табл. 3.2).

При составлении расчета необходимо соблюдать следующие условия:

1. Суммы долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений должны

приводиться за исключением фактических затрат по выкупу собственных акций у

акционеров.

2. Сумма прочих внеоборотных активов должна включать величину отложенных

налоговых активов.

3. Величина дебиторской задолженности должна приводиться за исключением

задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал.

Прочие долгосрочные обязательства должны включать величину отложенных

налоговых обязательств. Кроме того, в сведениях о величине прочих долгосрочных и

краткосрочных обязательств должны приводиться суммы созданных в установленном

порядке резервов в связи с условными обязательствами и с прекращением деятельности.

Собственные средства (капитал) организации определяются следующим образом:

из итога III раздела пассива баланса «Капитал и резервы» вычитается сумма целевого

финансирования и поступлений, прибавляются доходы будущих периодов, показанные в

V разделе пассива баланса «Краткосрочные обязательства», вычитаются суммы,

отраженные во II разделе актива баланса «Оборотные активы», — налог на добавленную

стоимость по приобретенным ценностям, задолженность участников (учредителей) по

взносам в уставный капитал, собственные акции, выкупленные у акционеров.

Таблица 3.2

Расчет оценки стоимости чистых активов акционерного общества НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ КОД СТРОКИ

БУХГАЛТЕРСКОГО

БАЛАНСА

НА НАЧАЛО

ОТЧЕТНОГО

ПЕРИОДА

НА КОНЕЦ

ОТЧЕТНОГО

ПЕРИОДА

I. Активы

1. Нематериальные активы

2. Основные средства

3. Незавершенное строительство

4. Доходные вложения в материальные

ценности

5. Долгосрочные и краткосрочные

финансовые вложения

6. Прочие внеоборотные активы

7. Запасы

77

8. Налог на добавленную стоимость по

приобретенным ценностям

9. Дебиторская задолженность

10. Денежные средства

11. Прочие оборотные активы

12. Итого активы, принимаемые к

расчету (сумма данных пунктов 1—11)

II. Пассивы

13. Долгосрочные обязательства по

займам и кредитам

14. Прочие долгосрочные обязательства

15. Краткосрочные обязательства по

займам и кредитам

16. Кредиторская задолженность

17. Задолженность участникам

(учредителям) по выплате доходов

18. Резервы предстоящих расходов

19. Прочие краткосрочные

обязательства

20. Итого пассивы, принимаемые к

расчету (сумма данных пунктов 13—19)

21. Стоимость чистых активов

акционерного общества «Итого

активы», принимаемые к расчету

(строка 12), минус «Итого пассивы»,

принимаемые к расчету (строка 20)

Оборотные средства организации отражаются во II разделе актива баланса

«Оборотные активы». При расчете оборотных средств из итоговой суммы этого раздела

следует вычесть суммы задолженностей участников (учредителей) по взносам в уставный

капитал и собственных акций, выкупленных у акционеров.

Собственные оборотные средства характеризует ту часть собственного капитала

предприятия, которая является источником покрытия текущих его активов, т.е. активов,

имеющих оборачиваемость менее одного года. Понятия «оборотные средства» и

«собственные оборотные средства» разные. Первый характеризует активы предприятия, а

второй – источники средств, т. е. ту часть собственного капитала предприятия, которая

является источником покрытия оборотных средств. Если оборотные средства можно

78

«осязать», то собственные оборотные средства – расчетный показатель, характеризующий

источники средств.

Стоимость собственных оборотных средств (СОС) определяется по формуле:

СОС=СК + ДО – ВА,

где СК – стоимость собственного капитала;

ДО – долгосрочные обязательства;

ВА – внеоборотные активы.

Собственные оборотные средства организации рассчитываются следующим

образом: из итоговой суммы III раздела баланса «Капитал и резервы» следует вычесть

сумму целевых финансирований и поступлений, прибавить доходы будущих периодов,

вычесть налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженность

участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и итог I раздела актива баланса

«Внеоборотные активы».

Сведения о внеоборотных активах, долгосрочных финансовых вложениях,

дебиторской и кредиторской задолженностях, а также денежных средствах можно

получить соответственно в I и II разделах актива баланса.

Сведения о быстроликвидных активах организации содержатся во II разделе актива

баланса «Оборотные активы» и рассчитываются следующим образом: из суммы

дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после

отчетной даты, необходимо вычесть задолженность участников (учредителей) по взносам

в уставный капитал, прибавить стоимость отгруженных товаров и краткосрочных

финансовых вложений за исключением собственных акций, выкупленных у акционеров, а

также прибавить сумму денежных средств и прочих оборотных активов.

Сведения о текущих обязательствах организации отражаются в V разделе пассива

баланса «Краткосрочные обязательства». Текущие обязательства организации состоят из

краткосрочных займов и кредитов, кредиторской задолженности, задолженности

участникам (учредителям) по выплате доходов и прочих краткосрочных обязательств.

Показатель выручки (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг отражается в

отчете о прибылях и убытках организации1.

Данный показатель приводится за минусом налога на добавленную стоимость,

акцизов и аналогичных обязательных платежей.

Для коммерческих организаций важнее также показатель чистой прибыли (убытка)

отчетного периода, отражаемый в отчете о прибылях и убытках организации. Для расчета

данного показателя к величине прибыли (убытка) до налогообложения прибавляют сумму

отложенных налоговых активов за отчетный период и вычитают суммы отложенных

налоговых обязательств и текущего налога на прибыль организации за отчетный период.

Оценка ликвидности. Ликвидность — это способность организации в любой

момент осуществлять необходимые платежи, которая наиболее полно характеризуется

сопоставлением активов того или иного уровня ликвидности (т.е. скорости перевода в

денежные средства без потери своей стоимости) с обязательствами той или иной степени

срочности. Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств имеется

соответствующее покрытие активами, иными словами, организация способна без

существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той или

иной степени ликвидности свидетельствует о возможных осложнениях в выполнении

обязательств.

Для определения ликвидности бухгалтерского баланса следует использовать

следующие показатели:

1. Наиболее ликвидные активы — денежные и приравненные к ним средства (А1).

2. Быстрореализуемые активы включают в себя дебиторскую задолженность,

платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (за минусом

1 Бухгалтерский баланс РФ

79

величины задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал

организации), стоимость отгруженных товаров, краткосрочных финансовых вложений и

прочих оборотных активов (А2).

3. Медленно реализуемые активы состоят из долгосрочных финансовых вложений,

а также запасов (за минусом стоимости отгруженных товаров), налога на добавленную

стоимость по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности (платежи по

которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) (А3).

4. Труднореализуемые активы включают в себя величину нематериальных активов,

основных средств, вложений во внеоборотные активы, доходных вложений в

материальные ценности и прочих внеоборотных активов (А4).

5. Наиболее срочные обязательства состоят из кредиторской задолженности по

векселям, предъявленным к уплате, перед персоналом организации, государственными

внебюджетными фондами, бюджетом и по полученным авансам (П1).

6. Краткосрочные обязательства включают в себя краткосрочные займы и кредиты,

кредиторскую задолженность поставщикам и подрядчикам, дочерним и зависимым

обществам, а также задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов,

величину доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов и прочих

краткосрочных обязательств (П2).

7. Средние и долгосрочные обязательства состоят из величины целевых

финансирований и поступлений, нераспределенной прибыли прошлых лет, долгосрочных

обязательств и кредиторской задолженности перед прочими кредиторами (П3).

8. Постоянные обязательства (собственные средства) рассчитываются путем

вычитания из III раздела пассива баланса «Капитал и резервы» величины фондов

социальной сферы, целевых финансирований и поступлений, дебиторской задолженности

участников (учредителей) по взносам в уставный капитал и собственных акций,

выкупленных у акционеров (П4).

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные

средства, активы группируются на следующие группы2:

А1) абсолютно и наиболее ликвидные активы - денежные средства (стр. 110,120) и

краткосрочные финансовые вложения (стр.130);

А2) быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность (стр. 150) и счета к

получению (стр. 140);

А3) медленно реализуемые активы –товарно-материальные запасы

(стр.160,170,180.190);

А4) все статьи раздела 2 «внеоборотные активы» (стр. 200).

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты тоже на 4.

П1) Наиболее срочные обязательства – это краткосрочные начисленные

обязательства (стр.350),

П2) краткосрочные пассивы –краткосрочные заемные средства и прочие

краткосрочные пассивы (300-350),

П3) долгосрочные пассивы – это долгосрочные обязательства (стр. 400);

П4) постоянные пассивы – это «собственный капитал» (стр. 500).

Бухгалтерский баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место

следующее состояние:

А1 ≥ П1;

А2 ≥ П2;

А3 ≥ П3;

А4 ≤ П4

Выполнение четвертого неравенства обязательно при выполнении первых трех,

поскольку А1+ A2+ А3+ А4= П1+ П2+ П3+ П4. Теоретически это означает, что у

2 Строки указаны по бухгалтерскому балансу КР

80

организации соблюдается минимальный уровень финансовой устойчивости, т. е. имеются

собственные оборотные средства.

Бухгалтерский баланс считается абсолютно неликвидным (предприятие

неплатежеспособно), если имеет место состояние, противоположное абсолютной

ликвидности. Данное состояние характеризуется отсутствием собственных оборотных

средств и отсутствием возможности погасить свои обязательства без продажи

внеоборотных активов. Следует отметить, что недостаток высоколиквидных средств

восполняется менее ликвидными.

Оценку ликвидности бухгалтерского баланса логично дополнить анализом

коэффициентов ликвидности, представленных в табл. 3.3, которые отражают

обеспеченность текущих обязательств активами различной ликвидности (способность

предприятия к оплате обязательств).

Таблица 3.3. Показатели ликвидности баланса

НАЗВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ ФОРМУЛА РАСЧЕТА ПРИМЕЧАНИЕ

Коэффициент теку-

щей ликвидности

(Текущие активы)/(Текущие

обязательства)

Покрытие текущих

обязательств текущими

активами

Коэффициент

быстрой

ликвидности

(Быстроликвидные

активы)/(Текущие



обязательств

быстроликвидными

активами

Коэффициент

абсолютной

(мгновенной)

ликвидности

(Денежные и приравненные к

ним средства)/(Текущие



обязательств денежными и

приравненными к ним

средствами

Оценка финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость предприятия

определяет долгосрочную (в отличие от ликвидности) стабильность; данный показатель

характеризует финансовое положение с точки зрения достаточности и эффективности

использования собственного капитала.

Показатели финансовой устойчивости дополняют показатели ликвидности. Если

ликвидность недостаточна, но финансовая устойчивость не потеряна, то предприятие

имеет шанс не стать банкротом; если потеряна и она, то банкротство неминуемо при

любом негативном явлении, и особенно при совокупности неблагоприятных

обстоятельств.

Наиболее информативен расчет показателей финансовой устойчивости по

источникам покрытия потребностей предприятия в запасах и затратах. К запасам и

затратам (ЗЗ) относятся величина запасов (за минусом расходов будущих периодов) и

затрат организации плюс налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям.

В источники обеспечения входят:

1) источники собственных оборотных средств (СОС) (данный показатель

рассчитывается путем вычитания из итоговой суммы раздела III пассива баланса (капитал

и резервы) итоговой суммы раздела I актива баланса (внеоборотные активы);

2) кредиты банка и займы, используемые для финансирования запасов и затрат

(КБЗ) (данный показатель определяется суммированием долгосрочных и краткосрочных

займов и кредитов банка, отраженных соответственно в IV и V разделах пассива баланса);

81

3) кредиторская задолженность, используемая для формирования запасов (КЗ)

(данный показатель включает в себя кредиторскую задолженность поставщикам и

подрядчикам по векселям, предъявленным к уплате, и по полученным авансам).

Абсолютная финансовая устойчивость предприятия (АФУ) характеризуется

соотношением АФУ ≥ 33.

Предприятие имеет нормальную финансовую устойчивость, если:

АФУ < 33 ≤ СОС + КБЗ + КЗ.

Данное соотношение показывает, что предприятие использует все источники

финансовых ресурсов и полностью покрывает запасы и затраты.

Финансовое состояние предприятия неустойчиво, если:

ЗЗ > СОС + КБЗ + КЗ.

Для покрытия запасов и затрат предприятие вынуждено привлекать

дополнительные источники, выходящие за пределы «нормальных» (просроченную

задолженность, часть внеоборотных активов и т.д.).

Анализ финансовой устойчивости следует дополнить анализом

показателей, представленных в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Показатели финансовой устойчивости организации

ПОКАЗАТЕЛЬ ФОРМУЛА РАСЧЕТА ПРИМЕЧАНИЕ

1. Коэффициент финансовой

независимости

(Собственный

капитал)/(Активы)

Доля собственного

капитала в активах

2. Коэффициент маневренности (Собственные оборотные

средства)/(Собственный

капитал)

Доля собственных

оборотных средств в

общем объеме

собственного капитала

3. Коэффициент

обеспеченности собственными

оборотными средствами

(Собственные оборотные

средства)/(Оборотные

активы)

Покрытие оборотных

средств собственными

оборотными средствами

Оценка деловой активности и эффективности деятельности. Для оценки

деловой активности организации целесообразно использовать показатели

оборачиваемости, представленные в табл. 3.5.

Средняя величина показателей определяется как средне хронологическая за

определенный период (по количеству имеющихся данных); в простейшем случае ее

можно определить как полусумму показателей на начало и конец отчетного периода.

При анализе эффективности деятельности целесообразно пользоваться формулой

Дюпона, представляющей собой трехфакторную модель и позволяющей изучить влияние

изменений рентабельности продаж, оборачиваемости активов и финансового левериджа

на рентабельность собственного капитала, которую можно записать в следующем виде:

РСК = РА * ФЛ = РП * ОА * ФЛ,

где РСК — рентабельность собственного капитала;

PA — рентабельность активов;

ФЛ — финансовый леверидж, который определяется как отношение средней

величины активов к средней величине собственного капитала;

РП — рентабельность продаж;

ОА — оборачиваемость активов.

82

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что привлекательность показателей

финансового состояния организации повышается тогда, когда представленные показатели

приводятся за ряд отчетных периодов

Таблица 3.5

Показатели деловой активности организации

Показатель Формула расчета Примечание


общей

Оборачиваемости

активов

(Выручка от реализации

продукции, работ,

услуг)/(Средняя

величина активов)

Отражает скорость оборота (в

количестве оборотов за период) всех

активов предприятия


оборачиваемости

оборотных активов




величина оборотных

активов)


количестве оборотов за период)

оборотных активов предприятия



дебиторской

задолженности




величина дебиторской

задолженности)



дебиторской задолженности

предприятия

4. Средний срок

оборота



360/Коэффициент




Характеризует средний срок погашения

дебиторской задолженности, т.е.

сколько времени (в днях) нужно

работать предприятию, чтобы

выработать продукцию, в стоимостном

выражении равную величине

дебиторской задолженности



кредиторской





величина кредиторской

задолженности)



кредиторской задолженности


6. Средний срок

оборота



360/Коэффициент




Характеризует средний срок погашения

кредиторской задолженности, т.е.

сколько времени (в днях) нужно

работать предприятию, чтобы

выработать продукцию, в стоимостном

выражении равную величине

кредиторской задолженности

7. Фондоотдача

основных средств и



Показывает отдачу (в денежном

исчислении) внеоборотных активов, т.е.

83

внеоборотных

активов


величина внеоборотных

активов)

сколько продукции (в рублях)

приходится на 1 руб. внеоборотных

активов за период



собственного

капитала




величина собственных

средств)



собственного капитала предприятия

Для оценки эффективности деятельности организации целесообразно использовать

показатели рентабельности, представленные в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Показатели эффективности деятельности организации

ПОКАЗАТЕЛЬ ФОРМУЛА РАСЧЕТА ПРИМЕЧАНИЕ

1. Рентабельность

продаж

(Чистая прибыль от

продаж)/(Выручка от

реализации продукции, работ,

услуг)

Показывает, сколько прибыли

приходится на 1 руб. проданной

продукции


активов

(Чистая прибыль)/(Средняя

величина активов)

Характеризует эффективность

использования всего имущества

предприятия.

Снижение данного показателя

свидетельствует также о

накоплении активов и снижении

прибыли


основных средств и

прочих внеоборотных

активов


величина внеоборотных

активов)

Отражает эффективность

использования основных фондов

и прочих внеоборотных активов,

измеряемую величиной

прибыли, которая приходится на

единицу стоимости основных

средств



капитала


величина собственного

капитала)

Отражает эффективность

использования собственного

капитала

.


1. Какова цель и задачи анализа финансового состояния организации?

2. Раскройте методику анализа денежных потоков организации.

84

3. Раскройте методику анализа прибыли организации.

4. Раскройте методику оценки имущественного положения организации.

5. Раскройте методику расчета оценки стоимости чистых активов акционерного

общества.

6. Раскройте методику оценки ликвидности баланса организации.

7. Раскройте методику оценки финансовой устойчивости организации.

8. Раскройте методику оценки деловой активности организации.

9. Раскройте методику оценки эффективности деятельности организации.

3.3. Анализ рынка. Анализ факторов, влияющих на рыночную среду. При

проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с

рынком, на котором работает компания, продукты, которые она предлагает рынку, и ее

положение на нем.

В этом разделе рассматриваются как возможности (угрозы), возникающие на

рынке, так и сильные (слабые) стороны компании при продаже своих товаров или услуг.

Анализу будут подвергаться следующие аспекты перечисленных вопросов:

— определение рынка;

— макро- и микросегментация рынка;

— определение стадии цикла жизни отрасли и продукции;

— определение портфеля продукции;

— позиционирование компании на рынке;

— отношение компании к конкурентам.

При анализе рынка необходимо обдумать ответы на следующие вопросы:

Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

Каковы конкурентные силы, действующие в отрасли, и степень их влияния?

Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние

эти факторы окажут в будущем?

Кто определяет, в каком направлении пойдет конкурентная борьба в ближайшем

будущем?

Насколько привлекательна для организации отрасль?

Прежде всего, при проведении стратегического анализа надо установить, на каких

рынках работает компания. Полученные результаты стоит сформулировать в виде общих

понятий, подсказывающих «решения» покупателю.

При этом использовать следующие априорные положения:

-товар воспринимается покупателем как обладающий свойством полезности.

Например, зубная щетка нужна для очистки зубов, а автомобиль для перемещения по

земле;

-потребитель нуждается не в товаре как таковом, а в решении важной для него

проблемы или выполнении важной для него услуги. Например, кусочек бумаги,

называемый билетом на поезд, не несет никакой ценности, если мы не получаем услугу —

перемещение из одного города в другой.

Одно и то же решение можно получить с помощью разных технологий. Например,

написать письмо можно карандашом, перьевой или шариковой ручкой или, на худой

конец, гусиным пером. С течением времени технологии меняются, а базовые потребности

покупателей остаются. На протяжении многих тысячелетий потребность в общении

между людьми, находящимися в разных городах, обеспечивала обыкновенная почта, пока

она не была заменена факсом и Интернетом.

Поэтому для компании, ориентированной на работу на рынке, важно определить

свой базовый рынок в терминах родовой потребности, а не в терминах товара.

Базовый рынок компании может быть определен по четырем измерениям:

-Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно

удовлетворить? («Что?»)

85

-Каковы различные группы потребителей, запросы которых нужно удовлетворить?

(«Кого?»)

-Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции? («Как?»)

Какова география распределения потребителей продукта («Где?»).

После того как определен рынок, важно понять, в каком состоянии он находится.

При этом можно попробовать выбрать рынку наиболее подходящую характеристику:

— молодой, зарождающийся;

— быстрорастущий;

— объединяющий небольшую группу конкурентов;

— находящийся в стадии зрелости/медленного роста;

— стареющий/находящийся в стадии спада;

— раздробленный (фрагментарный);

— международный (глобальный);

— производящий потребительские товары;

— высокотехнологичный (быстро изменяющийся).

Важно, что в зависимости от стадии, на которой находится рынок, можно по-

разному рассматривать перспективы работы на нем. В ходе анализа рассматриваются

основные экономические показатели рынка:

— размеры;

— масштабы конкуренции;

— темпы роста и стадия развития;

— количество покупателей и их финансовые возможности;

— направления и темпы технологических изменений в процессе производства и

создания новых продуктов;

— легкость вхождения и выхода из отрасли;

— уровень дифференциации товаров конкурентов;

— наличие резервов для экономии на производстве, в транспортировке,

маркетинге, рекламных кампаниях;

— является ли загрузка производства самым важным условием для достижения

низкого уровня издержек;

— как ведет себя кривая «обучение/опыт»; как быстро она снижается по мере

выпуска продукции;

— прибыльность отрасли.

Каждая отрасль меняется, и важно понять характер этих изменений:

— внедрение новых продуктов;

— возрастающая глобализация отрасли;

— выход на рынок или уход с него крупных фирм;

— изменение в составе потребителей и способах использования товара;

— изменение влияния факторов неопределенности и риска;

— изменение общественных ценностей;

— изменение структуры затрат и производительности;

— изменения в законодательстве;

— изменения в системе маркетинга;

— переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным

товарам (или наоборот);

— распространение новых технологий;

— стадия развития жизненного цикла отрасли (рождение, развитие, зрелость,

старение) и др.

Анализ стадий развития рынка. Невозможно ожидать какой-либо стабильности

от той среды, в которой возникают и действуют компании. И за пределами компании, и

внутри нее постоянно происходят многообразные сдвиги, которые зачастую оказывают

сильное влияние на ее состояние.

86

Особенно важные изменения связаны с рынком. Исследования экспертов

показывают, что рынки большинства товаров развиваются по схожим законам, в силу чего

в их развитии можно выделить несколько основных стадий. Обычно такого рода

классификации называют S-кривой. Каждая стадия развития рынка заметно воздействует

на функционирование компании и соответственно требует применения разных стратегий.

Как любая система, рынки и продукты проходят обычно несколько жизненных

этапов, каждый из которых — создание, развитие, зрелость и упадок — характеризуется

своими особенностями.

Важно отметить, что каждая из перечисленных стадий определяется целым рядом

различных факторов, которые будут раскрыты ниже. Начальная фаза — создание

(возникновение и формирование) рынка (продукта). В этот период продукт продается в

малом объеме. В течение второго периода — роста — объем продаж увеличивается. На

стадии зрелости объем продаж стабилизируется, прибыли начинают снижаться. В период

стагнации объем и прибыль резко уменьшаются (см. рис. 3.2).

В указанном на рисунке случае цикл рынка соответствует циклу жизни продукта.

Рис.3.2. Стадии жизненного цикла продукта

Стадии развития отрасли. Основные факторы, на которые оказывают влияние

стадии развития рынка, приведены в табл. 3.7.

Формирующаяся отрасль. На самых ранних стадиях жизненного цикла

рынка/продукта всегда существует масса неопределенностей. Все, что касается развития

новых, наукоемких технологий, продукции и рынков, связано, с одной стороны, с

серьезным риском, с другой — с наличием многообразных возможностей для тех, кто

открыл здесь свой бизнес.

В начале прошлого, XX в. завершалась эра перевозок с помощью конной тяги, и на

рынке одновременно действовали несколько конкурентов. Каждый из них был уверен в

преимуществах либо бензиновых двигателей, либо двигателей, работающих от сгорания

дерева или угля, либо двигателей, использующих энергию электричества. Поэтому

развитие получило каждое из этих направлений. Но сейчас, в начале XXI в., очевидно, что

из четырех направлений фактически осталось только два: двигатели, работающие на

бензине и на электрической энергии.

В самом начале развития компьютерного рынка мало у кого из производителей,

занятых в этой отрасли, было ясное представление о том, какими будут компьютеры

будущего. Поэтому развивались такие разные системы стандартов, как Apple, Atari, Acorn,

Olivetti, IBM-совместимые компьютеры и многие другие, о которых давно уже забыли.

При этом в начале развития индустрии все перечисленные виды компьютеров имели

87

схожие характеристики. На этой ранней стадии развития рынка компании в основном

конкурировали в отношении эффективности продвижения новой продукции.

Обычно компании вынуждены учиться эмпирически, используя «метод проб и

ошибок». Поскольку на ранней стадии развития фирмы объем продаж обычно невелик,

она мало озабочена себестоимостью и в основном сосредоточена на удовлетворении

потребностей покупателей на том или ином рынке. Основные признаки этой стадии —

малые объемы продаж и соответственно низкий объем производства. В результате все

производимые на данном рынке продукты плохо стандартизированы, и конкурирующие

компании выпускают несовместимые между собой виды продукции. Кроме того, на

данном этапе очень сильно влияние потребителя, ибо вся производимая продукция

выпускается с таким расчетом, чтобы как можно быстрее привлечь внимание по

возможности наибольшего числа клиентов.

Таблица 3.7

Основные факторы, на которые оказывают влияние стадии цикла жизни рынка (продукта)

ФАКТОР РАЗВИВАЮЩАЯСЯ

ОТРАСЛЬ

РАСТУЩАЯ

ОТРАСЛЬ

ЗРЕЛАЯ ОТРАСЛЬ УМИРАЮЩАЯ

ОТРАСЛЬ

Домини-

рующий

фактор

Инновации Дифференциа-

ция

Затраты Денежные

средства

Основные

факторы

Маленькие

объемы, Низкий

уровень

стандартизации

Кастомизации

Функциональ-

ность

Контроль со

стороны

потребителей

Увеличивающие

ся объемы

Доминирующий

дизайн

Сегментация

рынка

Большие объемы

Высокий уровень

стандартизации

Снижение затрат

Контроль со стороны

производителей

Продажи Медленный рост Быстрый рост Стабильный объем

продаж

Снижение

объема

продаж

Покупа-

тели

Небольшое число

покупателей

Увеличивающее

ся число

покупателей,

пробующих

продукты и

услуги

Большое число

покупателей,

повторно

приобретающих

продукты и услуги

Снижение

числа

покупателей

Конкурен-

ты

Небольшое число

конкурентов

Появление

новых

Конкурентная

борьба за удержание

Уход с рынка

части

88

конкурентов доли рынка конкурентов

Условия Кривая обучения Борьба за долю

на рынке

Фокусирование на

эффективность и

низкие затраты

Избиратель-

ное

фокусирова-

ние

Растущая отрасль. Когда новая продукция, производство которой связано с

конкретным рынком или отраслью, постепенно начинает привлекать внимание

потребителей, это вызывает оживление среди конкурентов. Обычно соперничество между

группами товаров (например, между бензиновыми и электрическими двигателями для

автомобилей или между различными стандартами видеозаписи) ведет к стандартизации,

ибо у покупателей уже возникает потребность в постоянно растущем количестве

унифицированных/совместимых продуктов. В некоторых случаях технологическое либо

рыночное доминирование определенных видов товаров на рынке приводит к тому, что

остаются только один или два основных стандартизированных продукта (например,

операционная система Windows).

Если отрасль начинает со стандартизации, это явно указывает на необходимость

смены стратегического фокуса компании. Наступает момент, когда важнее уже не

поставлять на рынок все новые и новые товары и услуги, а стремиться к постепенному

изменению продуктовой линии. Обычно компании начинают сегментировать рынки,

основываясь на различиях между продуктами и уменьшении затрат.

Еще до того момента, когда товар или услуга становится стандартизированным,

компания должна переключиться на другие задачи. На этой стадии (ее характеризует рост

объема продаж) важную роль играют маркетинг и научные разработки. С одной стороны,

здесь осуществляется стандартизация, а с другой — компании уже пытаются выйти на

новый уровень и начинают специализироваться на конкретных основных группах

производимых продуктов, которые сначала необходимо выделить путем сегментирования

растущего рынка.

Зрелая отрасль. Когда уровень спроса падает, компании снова могут поменять

конкурентные стратегии. В зрелых отраслях конкуренция обычно строго ориентирована,

т.е. в фокусе внимания производителей уже не новизна продукции, а экономия на

затратах, эффективность производства и улучшение качества производимых товаров. Если

продукция, которая изготавливается в зрелой отрасли, приносит хорошую прибыль, то

этот успех связан прежде всего с повышением эффективности производства,

своевременной стандартизацией продукта и с изменением подходов к маркетингу и

продажам. На этой стадии в первую очередь необходимо сокращать время, затрачиваемое

на разработку новых продуктов, с тем чтобы выпускать продукцию, качество которой

постоянно улучшается. Такой ход стимулирует интерес реальных и потенциальных

потребителей.

Чем меньше времени затрачивается на разработку нового продукта и на его

введение на соответствующий рынок, тем больше можно сэкономить на затратах и тем

быстрее компания реагирует на изменения потребительских предпочтений.

Когда рынок переходит в стадию зрелости, компании обычно стремятся к

стандартизации своих продуктовых линий. На этой стадии развития рынка организации

хотят стать как можно более крупными, функционально организованными и

бюрократичными. Теперь они крайне редко идут на любые радикальные изменения в

производимой продукции и концентрируют свое внимание прежде всего на стабильности,

формализации и оптимизации затрат.

Обычно эта стадия характеризуется значительными объемами продаж, высокой

степенью стандартизации продуктов на рынке, борьбой за снижение себестоимости.

Теперь рынок контролируется не столько потребителями, сколько производителями,

89

принимающими стандартные решения, ибо на этой стадии развития они стремятся не к

радикальным нововведениям, а к постепенному и постоянному улучшению качества

производимых продуктов и к эффективности функционирования компании.

Умирающая отрасль. Стадию зрелости обычно сменяет стадия умирания. Для нее

характерны следующие признаки: снижение объема продаж и, разумеется, уменьшение

числа потребителей соответствующих услуг и продуктов, предлагаемых в данный момент

на рынке. Остается гораздо меньше конкурентов, способных удовлетворить запросы

покупателей. Из-за снижения объема продаж компаниям уже не так выгодно

предоставлять клиентам свои услуги и товары. Поэтому они стараются разделить на

сегменты оставшихся потребителей и сфокусировать внимание только на тех, которые

способствуют получению прибыли. При этом часть покупателей оказывается в

невыгодном положении: из-за того, что рынок умирает, они уже не могут удовлетворять

свои запросы и потребности, связанные с данной отраслью и с данным рынком, и

вынуждены искать нужную продукцию где-то еще.

Анализ конкуренции на рынке. Далеко не все компании проводят анализ

деятельности своих конкурентов и их влияния на рынок. Однако в современных условиях

организация должна обязательно знать в лицо своих основных соперников, проводить

детальный анализ результатов их деятельности и, что еще более важно, иметь

представление о том, что они задумали.

Предприятия должны знать своих конкурентов, как самих себя. А это значит, что

надо отслеживать информацию о деятельности соперников точно так же, как и свою

(включая их деятельность на рынке и ее результаты, предложения продукции, ее

продвижение), и иметь как можно больше информации о внутренних операциях,

инвестициях, финансировании, структуре и конкретных сотрудниках. Если компания

намерена опередить своих конкурентов, она должна хорошо осознавать в равной степени

как свои сильные и слабые стороны, так и сильные и слабые стороны противников. Одной

из самых больших опасностей в условиях конкурентной борьбы является риск не

распознать вероятных новых соперников на раннем этапе, пока они не обрели силу.

Однако с получением информации о состоявшихся и потенциальных конкурентах

могут возникнуть значительные трудности. И даже когда эти сведения добыты,

необходимо задать себе вопрос, насколько они достоверны и, следовательно, полезны.

Анализ конкурентов проводится с целью идентифицировать благоприятные возможности

и опасности, с которыми фирма может встретиться в отрасли. Один из ведущих

специалистов по стратегии — М. Портер в своей книге «Конкуренция» предложил модель

пяти сил, которую можно использовать для анализа соперничества на рынке. Ослабление

этих сил создает благоприятные возможности для компании. Изменив свою стратегию,

организация воздействует на эти силы в свою пользу. Например, возможны следующие

приемы:

— изолировать компанию насколько это возможно от основных сил конкуренции;

— повлиять на законы конкуренции в выгодном для себя направлении;

— обеспечить компании надежную позицию в конкурентной борьбе.

Основные конкурентные силы. Модель Портера построена на предположении, что

способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке

зависит как от уровня прямой конкуренции, так и от роли конкурентных сил. Портер

рассматривает конкуренцию в рамках пяти групп (см. рис. 3.3):

— угроза со стороны существующих производителей;

— угроза со стороны новых игроков;

— угроза со стороны поставщиков;

— угроза со стороны покупателей;

— угроза со стороны возможных производителей новых товаров (услуг).

90

Рис. 3.3. Анализ конкурентных сил

Анализ влияния можно производить по группам (см. табл. 3.8). По мнению

Портера, именно эти силы определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли, а их

взаимодействие — потенциал рентабельности товарного рынка.

Таблица 3.8.

Анализ влияния по группам

ГРУППА ВЛИЯНИЕ

Существующие

конкуренты

Конкуренты могут перехватывать клиентов или демпинговать

Новые игроки на

рынке

Компании-новички могут снижать цены (демпинговать) или

предлагать новые комбинированные или специализированные

продукты. На пути таких игроков необходимо воздвигать барьеры

для входа в отрасль

Поставщики Поставщики-монополисты могут, поднимая цены, ограничить

выпуск сырья для данной продукции

Покупатели Пользуясь конкуренцией и доступностью информации, покупатели

могут заставить нас снижать цены

Товары (услуги)-

заменители

Продукты-заменители могут привести к снижению спроса на

товары фирмы

Соперничество между существующими

конкурентами

Потенциальные новые игроки на рынке

Угрозы со стороны новых

игроков на рынке

пост

авщ

ики

и

Возм

ож

ност

ь

пост

авщ

ика

ди

кто

ват

ь ц

ену

на

това

р

Возможная замена

Угроза со стороны товаров и услуг-

заменителй

по

ку

пат

ели

Возм

ож

ност

ь

по

куп

ател

я

ди

кто

ват

ь ц

ену

на

това

р

91

Изменения конкуренции на рынке. При анализе рынка важно определить, как

изменяется конкуренция на рынке, растет она или затухает. Обычно рост конкуренции

вызывают/сопровождают следующие факторы:

— уравнивание размеров и объемов производства;

— затраты на уход с рынка выше, чем на то, чтобы остаться на нем;

— приоритеты, стратегия, ресурсы, личные качества руководителей фирм на рынке

сильно различаются между собой;

— затраты покупателей при переходе с одной марки на другую низки;

— крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают

разоряющуюся компанию в данной индустрии;

— одна или несколько компаний пытаются увеличить свою долю рынка за счет

конкурентов;

— снижение цен для увеличения объема продаж;

— медленный рост спроса;

— увеличение числа компаний на рынке.

Анализ стратегий конкурентов. Перед тем как предпринимать свои шаги,

полезно посмотреть на действия конкурентов. Может быть, они движутся в том же

направлении. Для проведения анализа действий конкурентов можно воспользоваться табл.

3.9.

Привлекательность рынка. При разработке рыночной стратегии важно определить,

является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого

уровня прибыльности. Для этого необходимо ответить на целый ряд вопросов,

предназначенных для анализа привлекательности рынка, а также конкурентной позиции

исследуемой компании на рынке:

Какова конкурентная позиция компании в отрасли и ее вероятное изменение?

Может ли компания пользоваться уязвимостью более слабых конкурентов?

Может ли компания защищаться от влияния факторов, делающих отрасль

малопривлекательной?

Может ли работа в данной индустрии помочь в достижении успеха в другой

отрасли, где работает компания?

Привлекательна ли отрасль с финансовой точки зрения?

Таблица 3.9

Анализ стратегий конкурентов

АСПЕКТ КОНКУРЕНЦИИ ВЕРОЯТНАЯ СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНТОВ

Масштаб Местный

Региональный

Национальный

Межнациональный

Мировой

Стратегические

намерения

Быть доминирующим лидером

Вытеснить нынешнего лидера отрасли с его позиций

Быть в числе лидеров отрасли (первая пятерка)

Переместиться в десятку лидеров

92

Переместиться на одну-две ступени вверх

Одержать победу в борьбе с определенным лидером

Удержать позиции

Просто выжить

Цели достижения

определенной доли на

рынке

Агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и

внутреннего роста

Экспансия за счет внутреннего роста

Экспансия за счет приобретения других фирм

Удержание существующей доли рынка

Сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по

прибыли

Конкурентная

позиция (ситуация)

Становится сильнее, изменяется

Хорошо защищена, компания способна сохранить свою позицию

Компания пытается изменить свое положение на рынке

Компания находится в состоянии конкурентной борьбы с

соперниками

Компания меняет свою позицию, чтобы обеспечить себе защиту

Тип стратегии В основном наступательная

В основном оборонительная

Комбинация стратегий наступления и обороны

Агрессивная стратегия с высоким уровнем риска

Консервативная стратегия следования за кем-то

Конкурентные

стратегии

Лидерство по издержкам

Упор на дифференциацию продукции на базе качества,

обслуживания, технологического превосходства, ассортимента

продукции, имиджа и репутации компании, дополнительных

выгодных для потребителя характеристик

Концентрация: покупатели с высокими доходами, покупатели с

низкими доходами, географическая ниша, покупатели с особыми

потребностями, ниша другого рода

93


1. Каковы цель и задачи анализа рынка?

2. Раскройте методику анализа факторов, влияющих на рыночную среду.

3. Раскройте методику анализа стадий развития рынка.

4. По каким параметрам можно оценить формирующуюся отрасль?

5. По каким параметрам можно оценить растущую отрасль?

6. По каким параметрам можно оценить зрелую отрасль?

7. По каким параметрам можно оценить умирающую отрасль?

8. Раскройте методику анализа конкуренции на рынке.

9. Раскройте методику анализа стратегий конкурентов.

10. Раскройте методику анализа привлекательности

3.4. Анализ клиентов

Анализ сегментации клиентов. Макро- и микросегментация. При работе на рынке

часто возникают следующие вопросы:

Какие товары составляют рассматриваемый рынок?

Каковы основные группы поставщиков?

Каковы основные группы покупателей?

Какие основные потребности удовлетворяются на рынке?

Какие основные технологии используются на рынке?

Каковы основные каналы сбыта?

Для поиска ответов на эти вопросы очень полезно провести сегментацию рынка,

т.е. разбить его на части. При этом можно преследовать две цели:

-определение и выбор рынков, на которых планирует работать компания. Такой

процесс называется макросегментацией;

-определение групп (товаров, поставщиков, покупателей) с максимально схожими

характеристиками, воздействие на которые можно определить аналогичными методами.

Это называется микросегментацией.

В качестве критериев сегментации могут выступать:

-товары;

-поставщики;

-покупатели;

потребности покупателей;

-технологии;

-каналы сбыта.

Обычно сегментирование рынка приводит к результатам, перечисленным ниже:

-формируется новое видение основных рынков, поскольку при этом обновляется

информация, пересматриваются сложившиеся мнения и оценки;

-улучшается понимание запросов потребителей, процессов совершения покупки,

отношения к продукту и покупательского поведения;

-вырабатывается объективная оценка сильных и слабых сторон компании;

-определяются приоритеты в сегментах и целевых рынках для более полного

использования всех аспектов конкурентного преимущества;

-используется при разработке конкретных маркетинговых программ.

Алгоритм сегментации. Сегментация может проводиться с использованием

следующей последовательности шагов:

Построение сетки сегментации рынков. На этом этапе производится выбор

критериев, по которым будет производиться сегментация. С помощью заданного критерия

весь рынок разбивается на сегменты, для которых определяются значения

рассматриваемых величин, например, объема продаж, доли рынка и др.

Анализ значимости сегментов. Вполне возможно, что при разбиении рынка одни

части получаются слишком большими, а другие настолько маленькими, что на основании

полученной информации нельзя сделать существенные выводы и принять адекватные

94

решения. В этом случае надо пересмотреть критерии разбиения рынка на части, чтобы

распределение сегментов было более равномерным и существенным для принятия

стратегических решений. Вполне возможно, что некоторые мелкие сегменты можно

объединить, а большие — напротив, проанализировать и разбить на несколько маленьких.

Поиск новых сегментов рынка. Вполне логичным шагом является анализ

существующих сегментов рынка и поиск новых, еще не охваченных товарами/услугами,

производимыми данной компанией.

Анализ эволюции рынка. Как любая экономическая система, рынок тоже живет и

изменяется. Одновременно это происходит и с сегментами. Важно проследить тенденции

изменения рыночных сегментов, для того чтобы правильно выстроить долгосрочную

стратегию компании.

Анализ портфеля товаров. Очевидно, что когда компания сосредоточена только

на одном продукте (товаре), цикл ее жизни будет равен циклу этого продукта. Поэтому

необходимо иметь портфель товаров, которые находятся в различных стадиях своего

развития.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ

— матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией

Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ

акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и

прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с

целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов, по горизонтальной оси фиксируются

значения относительной доли рынка, по вертикальной — значения темпов роста рынка

(см. рис. 3.4). Последний показатель базируется на прогнозах продаж продукции в

отрасли, основанных на анализе жизненного цикла отрасли. Параметр «доля рынка»

определяется как доля рынка компании, деленная на долю рынка крупнейшего

конкурента. Доля рынка отраслевого лидера превышает единицу; если этот показатель

равен А, значит, доля рынка, принадлежащая лидеру, вдвое больше, чем у ближайшего

соперника. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор успешности бизнеса,

который генерирует положительные денежные потоки, что служит показателем

ожидаемого роста доходов.

Рис. 3.4. Матрица БКГ

Относительная доля рынка

Возможные стратегии

«Звезда» - сохранение лидерства

«Собака»- уход с рынка

«Знак вопроса»- инвестирование

и селектирование развития

«Дойные коровы»-получение

максимальной прибыли

Относительная доля рынка

Тем

пы

рост

а р

ын

ка

вы

сокая

н

изк

ая

высокая низкая

«Звезды»

А

В

«Дойные коровы»

«Знаки вопроса»

Б

Г

«Сабаки»

95

В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, предполагающая, что

товар в своем развитии проходит четыре стадии:

— выход на рынок (товар-«вопросительный знак»);

— рост (товар-«звезда»);

— зрелость (товар-«дойная корова»);

— спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль компании также меняются: отрицательная

прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

С помощью матрицы БКГ можно проанализировать ассортимент продукции,

определить стадию жизненного цикла для каждого продукта и спланировать

распределение финансовых потоков между ними.

«Вопросительные знаки». Начнем рассмотрение матрицы БКГ с самого

проблемного участка — верхнего правого квадранта, или с «вопросительных знаков».

Может быть, точнее эту группу наших товаров характеризует прозвище — «трудные

дети». Также иногда их еще называют «захватчиками ресурсов» или «дикими кошками».

Продукты, имеющие статус «трудные дети», могут быть очень перспективными. Вполне

вероятно, что из «гадкого утенка» вырастет «прекрасный лебедь». Но данная группа

продуктов нуждается в существенной финансовой поддержке.

Главный стратегический вопрос — когда прекратить финансирование этих

продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано,

то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Риск финансовых вложений в эту

группу наиболее высок.

В отношении «вопросительных знаков» имеется выбор стратегии:

— либо агрессивно инвестировать и превращать их в «звезды»;

— либо направлять ресурсы на надежные перспективные товары.

«Звезды». У этой группы продуктов не так много названий-синонимов, как у

предыдущей. «Звезды» — это просто звезды. Товары-«звезды» — это рыночные лидеры.

Несмотря на их привлекательность, чистый денежный доход от них достаточно низок, ибо

поддержание «звездности» требует существенных затрат для обеспечения высоких темпов

роста. Товары-«звезды» требуют вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают

сами, и, таким образом, могут выступать в роли захватчиков ресурсов. Уменьшение же

инвестиций в целях увеличения текущей прибыли может лишить «звезду» возможности

превратиться в «дойную корову».

Продукты-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции на быстро растущем

рынке, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли и могут быть (а могут

и не быть) захватчиками ресурсов.

«Дойные коровы». Многие из «дойных коров» — это вчерашние «звезды»,

опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной

отрасли в стадию зрелости.

После своего «звездного часа», когда темп роста замедляется, товары-«звезды»

превращаются в «дойных коров». Эти продукты — лидеры на рынке с низким темпом

роста. Они не так капризны, как «звезды», и не требуют больших инвестиций,

обеспечивая значительные положительные денежные потоки.

«Дойные коровы» окупают не только себя, но и обеспечивают инвестиции в новые

проекты. Это происходит благодаря тому, что относительная доля рынка этого продукта

достаточно велика, а темпы роста малы, и компания получает от текущей деятельности

средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и

капитальных реинвестиций. Но все это не означает, что можно, наконец, спокойно

«стричь купоны». Конкуренция в стагнирующих отраслях крайне жесткая, поэтому

необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск

новых рыночных ниш. «Дойные коровы» — ценная составная часть хозяйственного

портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые для

96

финансирования новых приобретений, удовлетворения потребности в капитале

захватчиков ресурсов, выплаты дивидендов.

«Собаки». В нижнем правом углу матрицы располагаются «слабеющие собаки».

Отдельные товары-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими

прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне или пока у компании есть

определенные причины поддерживать их, например, если данный продукт является

дополнением для товара-«дойной коровы».

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и у которых

отсутствуют возможности роста из-за непривлекательности отраслей. Чистые денежные

потоки здесь нулевые или отрицательные. За исключением особых случаев, к

«слабеющим собакам» БКГ советует применять стратегии «сбора урожая», сокращения

или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие

выгоды.

Выбор портфельной стратегии. Матрица БКГ рекомендует компаниям

следующий алгоритм действий в соответствующих хозяйственных зонах:

-оберегать и укреплять «звезды»;

-избавляться от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

-устанавливать жесткий контроль относительно капиталовложений в отношении

«дойных коров»;

-«вопросительные знаки» подлежат специальному изучению с целью определения,

не смогут ли они при определенных условиях и надлежащем финансировании

превратиться в «звезды».

Траектории движения по матрице. Матрица БКГ рассматривает два случая исхода

для товаров:

— позиция «звезды» ослабевает и по мере замедления роста отрасли превращается

в «собаку»;

— «дойная корова» теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она

становится «слабеющей собакой».

Но существуют и стратегические ошибки:

— чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;

— недостаточность инвестиций в «вопросительные знаки», и они, вместо того

чтобы стать «звездами», сразу превращаются в «собак»;

— распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам» вместо концентрации

на наиболее перспективных.

При анализе предприятий с помощью матрицы БКГ можно выявить несколько

типовых траекторий, выбираемых компаниями при формировании своей портфельной

стратегии (см. рис. 3.5).

Возможны следующие стратегии:

Траектория новатора — активно занимаясь научными исследованиями, компания

сразу выводит новые продукты в «звезды». Потом, используя доминирующее положение

на рынке и сохраняя свою долю рынка, «звезда» переводится в «дойную корову». В свою

очередь, деньги, заработанные последней, вкладываются в новые научные исследования.

Как будут развиваться события для продуктов компании?

Траектория последователя — компания тщательно выбирает новые продукты,

выведенные на рынок другими фирмами, дожидается, когда они завоюют большую долю

рынка (переводит их в категорию «звезд»), и затем использует преимущество при

замедлении темпов рыночного роста («дойные коровы»).

97

Рис.3.5. Анализ направления деятельности (матрица БКГ)

Траектория неудачи — не все «вопросительные знаки» превращаются в «звезды», а

по некоторым позициям в момент раскрутки продукта компания может потерять

желаемую долю рынка.

Траектория посредственности — неудачный выбор продукта, или стратегическая

слабость компании, не позволяет ей воспользоваться преимуществами, предоставляемыми

обладанием доли рынка.

Матрица General Electric. Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для

определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы

привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла. Выбирая отрасль,

можно воспользоваться так называемой многокритериальной матрицей.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE)

как альтернативный подход, в котором устранена часть недостатков матрицы БКГ. Эта

девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой

привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта. При

98

определении отраслевой привлекательности необходимо определить список критериев и

их относительные веса, заполнив приведенную ниже табл. 3.10.

Таблица 3.10

Определение отраслевой привлекательности ПОКАЗАТЕЛЬ

ВЕС

%

ОТРАСЛЬ

1 2 3 4

Емкость рынка и его предполагаемый рост

15

Сезонные и циклические колебания 15

Технологическое состояние 15

Интенсивность конкуренции 5

Возможности и угрозы 5

Потребность в капитале 5

Доходность отрасли 5

Социальные и политические факторы,

факторы окружающей среды,

государственное регулирование

35

Общая взвешенная оценка 100

Для оценки конкурентного предложения используется следующая табл. 3.11.

Список критериев и их веса перед проведением анализа должны быть уточнены.

Таблица 3.11. Оценка конкурентного предложения

ПОКАЗАТЕЛЬ СИЛЫ/КОНКУРЕНТНОЙ

ПОЗИЦИИ

ВЕС

%

ОТРАСЛЬ

1 2 3 4

Доля рынка (относительно лидера) 10

Относительный уровень издержек 5

Отличительные качества товара 20

Возможность превзойти конкурентов по

качеству товаров

5

Знание потребителей и рынков 15

Степень освоения технологий 25

99

Имидж 5

Уровень менеджмента 5

Уровень прибыльности относительно

конкурентов

10

Общая взвешенная оценка 100

Определив взвешенные значения, можно установить их позицию на следующей

матрице (см. рис. 3.6).

Рис. 3.6. Многокритериальная матрица

В зависимости от того, в каком квадранте матрицы расположилась компания,

можно предпринять следующие действия.

Зона «Агрессивный рост» соответствует высоким уровням привлекательности

рынка товара и конкурентоспособности фирмы. Рекомендуемая стратегическая

ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне «Деинвестирование» привлекательность и преимущества находятся на

низком уровне. Стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций

или деинвестирование, как в случае «собак».

Зона «Селективный рост» является промежуточной: конкурентное преимущество

слабое, но привлекательность рынка большая. Стратегия — селективный рост. Это

типичная ситуация «вопросительного знака».

В зоне «Низкая активность» конкурентное преимущество значительное, но

привлекательность рынка мала. Рекомендуемая стратегия — защита своего положения без

существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Матрица предлагает несколько общих стратегий:

-инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией

рынка;

100

-инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице

вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

-инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию;

-снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

-деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью.

Матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» вводит

промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». При

анализе используется значительно более широкий набор стратегически значимых

переменных, чем в матрице БКГ, которая основывается только на двух показателях: темп

роста отрасли и относительная доля рынка.

Анализ позиций на рынке. При анализе рынка важно иметь информацию о

существующих конкурентах с тем, чтобы определить возможности и угрозы, которые

содержатся в их параллельном присутствии на рынке. По словам М. Портера, «стратегия

— это создание уникальной и надежной позиции компании на рынке посредством

разнообразных действий». От ответа на такие вопросы, как «Какие компании имеют

самые сильные/слабые позиции на рынке?», «Что отличает одну компанию от другой?»,

существенно зависит вид разрабатываемой стратегии.

Для анализа конкурентного положения на рынке можно воспользоваться

следующей диаграммой (см. рис. 3.7).

Диаметр кругов, представленных на рис. 3.7, обычно зависит от другого

анализируемого критерия, например объема продаж.

Для того чтобы отследить тенденции и изменения в позиционировании соперников,

принято с помощью стрелок указывать на стремления данной и конкурирующих

компаний к той или иной стратегической рыночной нише.

Рис. 3.7. Позиционирование компаний на рынке

При анализе позиционирования конкурентов, как и при проведении

сегментирования, очень важно выбрать такие критерии, которые наиболее наглядно

показывали бы место соперников на рынке, а не создавали плотно сбитые кластеры, где

трудно что-либо различить.

В качестве осей представленной матрицы выступают различные критерии, по

которым проводится сравнение. Ниже даются примеры таких критериев и их значений

(см. табл. 3.13).

Таблица 3.13

101

Критерии сравнения

КРИТЕРИЙ ЗНАЧЕНИЕ

Уровень цены/качества

Высокий

Средний

Низкий

Географический масштаб деятельности Местный

Региональный

Национальный

Степень вертикальной интеграции

Отсутствует

Частичная

Полная

Ассортиментный набор продукции

Широкий

Узкий

Использование каналов распределения

Один

Несколько

Все

Набор предлагаемых сервисных услуг Отсутствует

Ограниченный

Полный спектр услуг

Для сравнительного анализа также удобно воспользоваться факторным анализом (см.

табл. 3.14).

Таблица 3.14

Пример сравнительного факторного анализа конкурентов Критерий сравнения Вес, %

Данная

компания

Конкурент 1 Конкурент 2

Качество/характеристики товара 10 3 (0,3) 2 (0,2) 1 (0,1)

Репутация/имидж 10 2 (0,2) 2 (0,2) 5 (0,5)

Производственные возможности 10 4 (0,4) 3 (0,3) 2 (0,2)

Грамотное использование

технологии (технологические

5 5 (0,25) 4 (0,2) 1 (0,05)

102

навыки)

Сбытовая сеть 5 1 (0,05) 1 (0,05) 5 (0,25)

Маркетинг/реклама 5 2 (0,1) 2 (0,1) 5 (0,25)

Финансовое положение 5 1 (0,05) 5 (0,25) 2 (0,1)

Издержки 35 3 (1,05) 5 (1,75) 1 (0,35)

Обслуживание клиентов 15 1 (0,15) 3 (0,45) 1 (0,15)

Общая взвешенная оценка 100 2,55 3,5 1,95

В колонке слева указываются критерии, по которым производится сравнение.

Затем отражаются их относительные веса, и далее расставляются оценки, например, по

пятибалльной шкале. После перемножения веса и оценок результаты суммируются. В

итоге можно получить относительное положение анализируемой компании с учетом

выбранных критериев и их весов, а также разобрать причины такого положения. Для этого

необходимо рассмотреть оценки с точки зрения факторов с наиболее высокими весами.

Анализ положения компании на рынке. Анализируя сегодняшнее положение

компании на рынке, в том числе и с помощью инструментария, приведенного выше в этой

главе, можно ответить на следующие вопросы:

Какова рыночная доля и место компании в отрасли?

Повышаются или понижаются размеры прибыли и какова она в отношении к

показателям конкурентов?

Какова тенденция изменения возврата на инвестиции (ROI)?

Растут ли продажи компании быстрее, чем рынок в целом?

Какова репутация компании в глазах потребителей?

Является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве обслуживания

потребителей?

Полученные ответы помогут выделить несколько типовых состояний компаний в

отрасли, в зависимости от которых следует применять ту или иную стратегию:

-доминирующий лидер (глобальный, национальный, региональный, местный);

-лидер;

-агрессивный претендент;

-верный последователь;

-кандидат на уход с рынка (слабый, разоренный);

-застывший на полпути.


1. Каковы цель и задачи анализа клиентов?

2. Раскройте методику анализа сегментации клиентов.

3. Раскройте методику анализа портфеля товаров.

4. Раскройте процедуру разработки матрицы БКГ.

5. Раскройте процедуру разработки матрицы General Electric.

6. Каковы отличительные особенности матрицы БКГ и General Electric?

7. Раскройте методику анализа позиций организации на рынке.

3.5. Анализ бизнес процессов.

Классификация бизнес - процессов. Деятельность любой организации

распределяется по определенным бизнес-процессом. Постоянное изменение внешний

условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют компании в целях

самосохранения совершенствовать количественные и качественные характеристики

103

бизнес – процессов. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес –

процессы, зависит успешная ее деятельность в настоящем и в будущем.

Как установить границы бизнеса? На практике часто используется классификация с

двумя шагами. Сначала все виды деятельности свободно классифицируются, чтобы

достичь их управляемого количества. Затем проводится дальнейшая классификация

внутри выделенных видов бизнеса. Граница между различными видами бизнеса

определяются, с одной стороны, их предполагаемыми функциями, которые существенно

отличаются от другого вида деятельности, а с другой – категорией потребителя.

Рассмотрим это на примере рынка звукозаписи. Существует три формы

звукозаписи: пластинки, аудиокассеты компакт-диски. Все они используют разные

технологии, но входят в один вид бизнеса.

Технология компакт-дисков применяются для офисного пользования, а также для

видеодисков, которые в свою очередь, являются конкурентами записанных ранее

видеокассет. Аудиокассеты используются не только для записи и продажи музыки, но для

разговорной информации – записи докладов, фонографической записи книг.

В результате возникает комплексная группа различных видов деятельности на этом

рынке:

а) технологии:

-пластинки,

-аудиокассеты,

-лазерные диски (компакт-диски, CD-ROM, видеодиск, компакт-диск

интерактивный);

б) поставляемой информации (функции продукта):

-музыка,

-офисные данные,

-инструкции,

-фильмы;

в) категории потребителей:

-частные лица,

-студены,

-офисы.

Отсюда получим 48 видов деятельности (4*4*3).

На таблице 3.15 носители звука выступают не как продукт, а как содержание

продукта. Если пользуется продуктами данного бизнеса 6 стран, то получается 288 видов

деятельности (6*48).

Табл. 3.15

Классификация видов бизнеса по аудио-видеопродуктам

ПРОДУКТЫ РЫНКИ

Обыкновенный

покупатель

студенты организации

Музыка Q, AC,CD

Обучение AC, VC, CI AC, VC, VD, CI

Офисные данные CR, CI CD, CI

фильмы VC, VD

104

Обозначения: Q – пластинка, AC – аудиокассета, CD - компакт-диск, VC –

видеокассета, VD –видеодиск, CR – CD – ROM, CI - интерактивный компакт-диск.

Вид деятельность, как видно из обозначения оставляет 6. Тогда мы получим 36

видов деятельности (6*6), а 288 (6*16). Можно считать, что 36 это управляемое

количество, чем 288.

Продукты классифицируются по однородным видам бизнеса. Правда, нет

установленных правил классификации бизнеса. Вместе с тем желательно обращаться к

наиболее фундаментальной классификации согласно категориям потребителей и

продуктов.

Анализ цепочки создания ценности. Портер М. в книге «Конкуренция отмечает,

что преимущества в конкуренции нельзя понять, если смотреть на фирму в целом. Если

смотреть на последовательности действий фирмы, то она направлена минимизации

издержек и дифференциации производства, необходимые потребителям. При проведении

стратегического анализа и выборе стратегии Портер предлагает обратиться к цепочке

создания ценности.

Важной частью разработки стратегии является формулировка способа создания

ценности, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который представляет

компания и которого не могут конкуренты (рис. 3.8). Для завоевания устойчивого

конкурентного преимущества компания должна выбирать свои подходы к производству,

логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в

соответствии с избранным способом создания стоимости.

Рис. 3.8. Цепочка создания ценности

Стратегический анализ цепочек создания ценности позволяет отслеживать функции и

процессы по разработке, производству, продаже, доставке и поддержке продукта и услуги.

Цепочка деятельности, приводящей к созданию ценности, начинается с обеспечением

сырьем и продолжается в производстве частей и компонентов, сборке и выпуске

продукции, оптовой и розничной продаже продукта и услуги конечным потребителям.

Действия, создающие ценности. Портер идентифицирует пять первичных и четыре

вторичных вида деловой активности, составляющих цепочку создания ценности в любой

компании.

К первичным действиям относятся:

1. материально-техническое обеспечение деятельности предприятия;

2. производственные процессы;

3. сбыт продукции;

4. маркетинг и продажа;

5. обслуживание.

К вторичным относятся:

105

1. Закупка;

2. развитие технологии;

3. управление людскими ресурсами;

4. поддержание инфраструктуры фирмы.

Другим способом использовать цепочку создания ценности является ее применения

при анализе затрат, особенно по сравнению с конкурентами.

Анализ затрат. Детализация затрат по цепочке создания ценности. Многие

компании ведут учет по центрам ответственности, что дает возможность повысить

ответственность руководителей подразделений. Однако эта информация не всегда

оказывается полезной для стратегии. Очень важно анализировать затраты компании по

конкретным звеньям стоимостной цепочки. Так выявляют, какая именно доля

себестоимости готовой продукции идет на удовлетворение запросов потребителей.

Не менее полезно получить сравнительную информацию по затратам цепочки

стоимости конкурентов. Из нее становится ясно, в каких звеньях необходимо добиться

более низкой себестоимости и где возникают дополнительные конкурентные

преимущества. Например, дополнительные затраты на производство по сравнению с

конкурентом вызваны дополнительным комплексом мер по обеспечению качества готовой

продукции (табл. 3.16). В этом случае качество может послужить отправной точкой при

позиционировании на рынке данной компании.

Табл. 3.16

Сравнение звеньев цепочки стоимости (в баллах)

ВИД ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДАННАЯ КОМПАНИЯ КОНКУРЕНТ

Сырье и материалы 10 11

Производство 25 20

Доставка товара 5 6

Маркетинг и реклама 3 4

НИОКР 1 4

Персонал 2 1

Общее руководство 3 2

В качестве дальнейших шагов анализа можно предложить два стратегии

достижения конкурентных преимуществ:

-снижение издержек по всей цепочке создания ценности;

-максимальная дифференциация и увеличение затрат на отдельные элементы

цепочки.

Существует большое число способов снижения затрат по каждой цепочке.

Например, для снижения стоимости сырья необходимо:

-обсудить с поставщиками выгодные для компании цены;

-помочь поставщикам снизить издержки, за счет установки нового оборудования,

предоставления целевых кредитов;

-организовать более тесную связь между цепочкой поставщиков и компании

(подключение информационной системе компании);

-попробовать использовать более дешевые товары – заменители;

-организовать интеграции «назад», создав подразделение внутри компании,

которое бы поставляло тот же продукт (услуги).

106

В случае высокой стоимости сбыта можно предложить следующие инициативы:

-заставить дистрибьюторов продукции данной фирмы снизить свою маржу и тем

самым поднять ее часть прибыли;

-организовать более тесную связь между стоимостной цепочкой фирмы и цепочкой

продавцов (через интернет);

-провести интеграцию «вперед», приобретя и организовав свою собственную

сбытовую сеть;

-выбрать более дешевые альтернативные каналы сбыта.

При избыточно высоких затратах на стадии производства можно попробовать:

-сократить бюджет и рационализировать производственные процессы, установив

новое оборудование и внедряя новые технологии;

-убрать этапы с высокими издержками и упростить дизайн товара;

-переместить производство в другие регионы, с боле низкими налогами, заработной

платой и другими затратами;

-инвестировать средства в ресурсосберегающие технологии; привлечь

подрядчиков, которые это сделаю дешевле.

Анализ цепочки создания ценности подскажет и другие варианты снижения затрат.


1. Каковы цель и задачи анализа бизнес-процессов?

2. Назовите признаки и направления классификации бизнес-процессов.

3. Раскройте методику анализа цепочки создания ценности.

4. Какие виды деловой активности составляют цепочку создания ценности в


5. Раскройте методом анализа затрат по цепочке создания ценности

3.6. Анализ стратегических показателей.

Природа рыночной экономики такова, что капитал (деньги, инвестиции —

выберите любой понравившийся синоним) всегда ищет то место, где его отдача будет

выше. Этой цели служат как относительно новомодный фондовый рынок, так и извечно

существовавшие отношения купли-продажи компаний. Как и в любых рыночных

отношениях, спрос здесь также моментально рождает предложение. Получается, что коль

скоро есть интерес, направленный на покупку бизнеса, не может не существовать и

встречный интерес у бизнеса — быть проданным, причем проданным по наилучшей цене.

Стратегия большинства компаний на определенном витке их развития обязательно

будет сосредоточена на подготовке к продаже бизнеса. В этот момент на первый план

выходит работа по увеличению стоимости компании, идентификации тех показателей,

которые будут использованы потенциальными покупателями для оценки этой стоимости.

Следующим очевидным шагом становится деятельность, направленная на то, чтобы

сориентировать работу компании на максимизацию значений этих показателей.

Анализ стоимости капитала. Стоимость капитала (ее также называют ценой

капитала или затратами на капитал) представляет собой норму прибыли, которую

инвестор ожидает получить на свою инвестицию с учетом рисков, связанных с ней.

Каждый вид инвестируемого в компанию капиталa (например, инвестиции в

обыкновенные акции, привилегированные акции или предоставленные долгосрочные

займы, а также нераспределенная прибыль) имеет свою стоимость. В качестве исходной

базы для оценки минимальной стоимости акционерного капитала часто используют

прибыль, на которую может рассчитывать акционер, вложив деньги в какой-либо

альтернативный проект с подобным уровнем риска (например, положив деньги в банк на

депозит). Оценку стоимости заемных средств осуществляют по ставке процента, которую

ожидает получить инвестор-кредитор, предоставляя в пользование компании свои

средства. Для организации, в которую акционер вложил свои деньги, эта потенциальная

107

прибыль акционера по альтернативному проекту называется альтернативной стоимостью

капитала. Так как альтернативных проектов может быть много, то значение

альтернативной доходности приходится рассчитывать для каждого из них отдельно.

Поэтому часто используется термин «средневзвешенная стоимость капитала» (Weighted

Average Cost of Capital, WACC), под которым понимается «альтернативная» стоимость

процентной задолженности компании и средств ее акционеров (т.е. простых акций,

привилегированных акций и нераспределенной прибыли) с учетом удельного веса каждой

из этих составляющих в общей структуре капитала. Соответственно проведение

процентной величины WACC на сумму средств, инвестированных в компанию

акционером, покажет размер той возможной прибыли, которую получил бы «средний

инвестор», если бы вложил деньги в альтернативные инвестиционные проекты.

Средневзвешенная стоимость капитала (WACC), как правило, используется при:

-составлении бюджета капитальных вложений (Capital Budgeting);

-применении метода чистой приведенной стоимости (Net Present Value Method) для

оценки инвестиционных проектов, что предполагает использование стоимости капитала в

качестве ставки дисконтирования при расчете приведенной стоимости будущих потоков

(поступлений) денежных средств;

-применении метода внутренней нормы прибыли (Internal Rate of Return Method),

что предполагает использование стоимости капитала для принятия решений в пользу

осуществления или отказа от осуществления того или иного проекта. В этих целях

стоимость капитала сравнивается с внутренней нормой прибыли, которую компания

предполагает получить в результате реализации рассматриваемого проекта. Решение по

принятию проекта принимается в том случае, когда внутренняя норма прибыли

превышает стоимость капитала.

Оценка стоимости акционерного капитала. Для расчета средневзвешенной

стоимости капитала (WACC) необходимо определить стоимость акционерного капитала.

Для этого можно использовать модель оценки долгосрочных активов (Capital Assets

Pricing Model, САРМ). Основная идея модели (рис. 3.9) заключается в предположении, что

альтернативная стоимость акционерного капитала зависит от ставок, сложившихся на

рынке, а также от доли риска, с которой связаны вложения в рассматриваемую компанию.

Понятно, что трудно оценить абсолютную долю риска, поэтому на практике применяют

относительный коэффициент, который показывает, насколько вложения в определенную

компанию рискованнее вложений в среднем по рынку, — так называемый фактор ß).

Для построения модели САРМ необходимо выполнить несколько шагов:

1. Определить ставку доходности безрисковых активов. В качестве (относительно)

безрисковых активов могут выступать государственные ценные бумаги или, например,

векселя Нацбанка КР.

Предположим, что на момент составления прогноза эта ставка составляла 8%;

2. Определить показатель доходности в среднем по рынку. Допустим, что она

составила 12%. Премия за рыночный риск может быть определена как разница между

средним показателем доходности по рынку и показателем доходности по безрисковым

активам. В данном примере она составляет 4%;

108

Рис. 3.9. Модель оценки долгосрочных активов

3. Оценить фактор риска (фактор ß). Вложение денег в рассматриваемую компанию

несет в себе фактор риска, который можно оценить относительно среднего риска на

рынке. Обычно b варьируется от 0,5 до 1,5. Предположим, что для рассматриваемой

компании он составляет 1,3. Стоимость акционерного капитала может быть рассчитана

следующим образом:

Стоимость акционерногокапитала =Доходность безрисковых активов+Премия за

рыночный риск*Фактор ß для компании=8%+(12%-8%)*1,3 = 13,2%.

Оценка средневзвешенной стоимости капитала. Для оценки средневзвешенной

стоимости капитала необходимо выполнить следующие действия:

1. Определить источники финансирования компании и соответствующие им

затраты на капитал.

2. Поскольку проценты по займам, как правило, уменьшают базу для расчета

налога на прибыль, то для оценки стоимости долгосрочного заемного капитала надо

умножить его величину на коэффициент (1 - Т), где Т — ставка налога на прибыль,

выраженная в процентах. В нашем примере ставка налога равна 24%. Обратите внимание,

что стоимость акционерного капитала не корректируется на ставку налога, поскольку

дивиденды не снижают базы для налогообложения.

3. Для каждого из источников финансирования определяется его доля в общей

сумме капитала.

4. Для того чтобы рассчитать WACC, необходимо стоимость каждого из элементов

капитала (выраженную в процентах) умножить на его удельный вес в общей сумме

капитала.

Полученная величина WACC будет выступать фактором дисконтирования при

проведении расчетов некоторых рассматриваемых в данной главе показателей.

109

Например, для компании «Московская обувь» расчет средневзвешенной стоимости

капитала будет следующим (см. табл. 3.17).

Таблица 3.17

Расчет средневзвешенной стоимости капитала для компании «Московская обувь»

СОВОКУПНЫЙ

КАПИТАЛ

СУММА,

ТЫС. СОМОВ

ДОЛЯ,

%

СТОИМОСТЬ

ДО НАЛОГА, %

СТОИМОСТЬ

ПОСЛЕ НАЛОГА, %

ЗАТРАТЫ,

%

Собственный

капитал

4206 62 13,2 13,2 8,2

Долгосрочные

займы

1000 15 22 15,4 2,3

Краткосрочные

займы

1544 23 26,0 18,2 4,2

Итого 6750 100 14,7

Анализ стоимости акций компании. Акционер может рассматривать компанию не

только как источник получения дивидендов, но и как принадлежащее ему имущество в

виде акций этой компании, которые он сможет продать по цене, превышающей цену их

приобретения. Для того чтобы определить стоимость компании с точки зрения

потенциального покупателя ее акций, необходимо учитывать следующие факторы:

-рыночную стоимость акций компании;

-балансовую стоимость чистых активов компании (активы за вычетом

обязательств);

-структуру активов и обязательств компании;

-чистую прибыль за отчетный период;

-выплачиваемые дивиденды;

-эффективность деятельности компании;

-имидж компании на рынке и др.

Комбинацию всех этих факторов, выраженную в денежном эквиваленте, можно

назвать стоимостью компании в широком значении этого слова. Для различных

компаний/людей приоритетное значение имеют разные факторы. Следовательно, в

зависимости от того, какому из них отдается предпочтение, меняется оценка компании.

Кроме того, вариантов стоимости может быть очень много (рыночная стоимость,

балансовая стоимость и др.).

При продаже компании для ее оценки будет использоваться одна из этих

стоимостей (или их комбинация), но если акционер не собирается ничего продавать, то

для анализа происходящих изменений ему будет полезна оценка, базирующаяся на

изменении стоимости компании за определенный период, а не ее статическая величина.

Для оценки стоимости компании можно использовать два подхода: 1) на основе

полученной прибыли согласно данным бухгалтерского учета; 2) по фактическим и

прогнозным данным о потоках денежных средств.

Первое, что может быть использовано для оценки стоимости компании, — это ее

финансовая отчетность, согласно которой ее капитал («историческая» стоимость доли

акционеров в активах компании) равен разнице между балансовой стоимостью активов и

суммой обязательств.

110

Балансовая стоимость компании представляет собой сумму активов компании за

вычетом нематериальных активов и обязательств. Балансовая стоимость компании может

отличаться от ее рыночной стоимости. На изменение балансовой стоимости компании

влияет величина чистой (нераспределенной) прибыли за отчетный период,

дополнительная эмиссия акций, а также некоторые другие статьи (например, резерв на

переоценку основных средств).

К сожалению, методы, используемые для ведения бухгалтерского (финансового)

учета и составления финансовой отчетности, не дают адекватную оценку рыночной

стоимости компании с точки зрения акционера.

Для компании «Московская обувь» балансовая стоимость составит следующую

сумму (см. табл. 3.18):

Таблица 3.18

Пример расчета балансовой стоимости компании «Московская обувь»

(тыс. сомов) ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУЩИЙ

ПЕРИОД

ПЕРИОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СЛЕДУЮЩИЙ

ПРОГНОЗНЫЙ

ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

Капитал

Уставный капитал 1440 1440 1440 1440 1440 1440

Резервы 540 540 540 540 540 540

Нераспределенная

прибыль

2226 3517 5109 7053 9404 12 224

Итого капитал

(балансовая

стоимость)

4206 5497 7089 9033 11384 14 204

Оценка методом приведенной чистой приведенной стоимости. Стоимость

бизнеса/компании равна приведенной (т.е. дисконтированной по определенным ставкам)

стоимости денежных потоков, которые, как ожидается, бизнес/ компания будет

генерировать в будущем. Однако такое определение вызывает много практических

вопросов:

-Как определить денежный поток?

-Какую ставку дисконтирования надо использовать?

Существует много разных схем решения этих вопросов, которые в принципе дают

одинаковые результаты, однако наиболее распространенными являются две: модель

дисконтированного денежного потока бизнеса/компании в целом и модель экономической

прибыли. Именно эти модели будут кратко рассмотрены нами в настоящей главе.

В обобщенном виде процесс оценки стоимости может быть представлен

следующим образом (см. рис. 3.10):

111

Рис. 3.10. Процесс оценки стоимости компании

На основе анализа альтернативных расходов/затрат на все используемые источники

капитала в соответствии с рисками, присущими оцениваемой компании, рассчитывается

ставка дисконтирования, с помощью которой проводится приведение будущих денежных

потоков к текущему значению.

После оценки NPV (чистой приведенной стоимости — Net Present Value) компании

стоимость ее акционерного капитала определяется как разность между оценочной

стоимостью компании и величиной ее совокупных обязательств. Эта стоимость

называется акционерной стоимостью компании.

Чтобы установить, произошло ли увеличение стоимости собственного

(акционерного) капитала за период (в результате эффективных действий руководства по

управлению компанией), предполагаемое значение NPV на начало года вычитается из

оценочной стоимости на конец года с учетом всех выплаченных в течение этого периода

дивидендов. Если эта разность положительна (т.е. оценочная стоимость капитала за год

увеличилась), руководство может утверждать, что стоимость акционерного капитала

создана.

Для того чтобы оценить стоимость компании, необходимо рассчитать все

денежные потоки, которые произведет компания в течение срока планирования. В

качестве ставки дисконтирования мы выберем WACC. Для компании «Московская обувь»

акционерная стоимость составит следующую сумму (см. табл. 3.19):

Таблица 3.19

Расчет акционерной стоимости компании «Московская обувь»

ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУ-

ЩИЙ

ПЕРИОД



ПЕРИОД

2005 г. 2006 2007 2008 2009 г. 2010 г. расчет

112

г. г. г.

Фактор

дисконтирования (на

основе WACC)

1,000 0,872 0,761 0,663 0,578 0,504

Поток денежных

средств,

тыс. сомов

1874 2123 2409 2738 3117

Продленная

стоимость,

тыс. сомов

26194

Дисконтированный

поток ДС

1634 1616 1597 16723 1571

Совокупная стоимость

потоков ДС (NPV),

тыс. сомов

21570

Минус

Долгосрочные

займы, тыс. сомов

-1000

Краткосрочные

займы, тыс. сомов

-1544

Акционерная

стоимость, тыс. сомов

19 026

Обратите внимание, что в денежный поток за последний период мы включили

продленную стоимость, величину которой рассчитали как поток денежных средств за

следующий прогнозный период [16723=(2738+26194)*0,578], и умноженный на фактор

дисконтирования последнего года прогнозного периода. Расчетная совокупная стоимость

потоков ДС (NPV) - 21570 тыс. сомов (1634+1616+1597+16723).

Анализ рыночной стоимости капитала. Рыночная стоимость компании (или

рыночная капитализация) — это суммарная рыночная стоимость ее акций, котирующихся

на рынке. С точки зрения акционера, который собирается получить доход от продажи

акций компании, именно эта оценка является самой главной. При этом на изменение

стоимости компании будут влиять как экономические факторы (такие, как прибыль,

выплачиваемые дивиденды, балансовая стоимость компании), так и другие, например,

политические сдвиги. Рынок реагирует на любую информацию, которая так или иначе

влияет на величину стоимости компании. Это справедливо в отношении как

макроэкономических изменений (в частности, информация о начале войны или

ожидаемой засухе), так и микроэкономических факторов (например, получивший

широкую огласку скандал, связанный с деятельностью руководства компании). Ставшая

113

доступной информация подобного характера может мгновенно изменить рыночную

оценку стоимости компании, и ее акции могут упасть или вырасти в цене в несколько раз.

Управление компанией с точки зрения увеличения ее рыночной стоимости, как

правило, предусматривает серьезное и постоянное информационное воздействие на

рынок, в том числе эффектные способы представления сведений о результатах

деятельности фирмы за конкретный период. Однако порой представляемая информация не

соответствует реальному положению дел, когда возросшие прибыли являются

результатом бухгалтерских манипуляций или действий руководства, направленных на

краткосрочную перспективу. Такое управление часто вступает в противоречие с

долгосрочными целями компании и может привести к конфликту между акционерами и

руководством, так как последнее мотивировано скорее на достижение успехов «на

бумаге», чем в реальности. Последствия такого «управления» видны на примере

последних скандалов, происшедших в США в 2002 г. (Enron, WorldCom и другие

компании). Поэтому для оценки изменения стоимости компании лучше использовать

другие показатели, которые отражают реальные процессы, происходящие в ней, а не

эффектные презентации на рынке.

Показатели создания стоимости основываются на курсе акций и подразумевают,

что он отражает ожидания рынка, связанные с будущими параметрами создания

компанией стоимости. Колебания курсов акций и последующие изменения добавленной

рыночной стоимости определяют результаты деятельности руководства. Однако не

следует использовать курс акций в качестве единственной меры результата создания

стоимости, поскольку:

во-первых, всеобщий уровень цен на фондовом рынке колеблется в силу условий

макроэкономического характера (например, при регулировании процентных ставок),

которые оказывают влияние на курсы всех акций. Подобные изменения не имеют

отношения к способности менеджмента увеличивать стоимость компании;

во-вторых, конъюнктура рыночных цен на продукцию, производимую компанией,

также может оказывать существенное влияние на величину рыночной капитализации

(особенно для добывающих отраслей), независимо от предпринимаемых менеджментом

усилий по повышению стоимости;

в-третьих, проблемой показателей, определяемых по данным фондового рынка,

является невозможность идентификации показателя создания стоимости для отдельных

подразделений и организационных единиц (структурных подразделений). Рыночная цена

отражает ожидания рынка, связанные с действиями руководства по отношению ко всей

компании, но ее нельзя использовать для определения стоимости отдельных бизнес-

единиц, результаты создания стоимости которых могут сильно отличаться друг от друга.

Это вызывает определенные сложности в построении системы мотивации, отражающей

вклад отдельных подразделений компании в процесс создания стоимости. Рыночная

капитализация компании рассчитывается по формуле:

Рыночная капитализация=Рыночная стоимость акции*Количество акций, находящихся

в обращении.

Уставный капитал компании «Московская обувь» был разделен на 1000 акций,

соответственно рыночная капитализация в 2006—2010 гг. составила следующую сумму

(см. табл.3.20):

Таблица 3.20

Расчет рыночной капитализации компании «Московская обувь»

(тыс. сомов)


ТЕКУЩИЙ

ПЕРИОД



114

ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

Рыночный капитализация

Количество акций 1000 1000 1000 1000 1000 1000

Прибыль на акцию

(EPS)

1,40 1,72 2,06 2,45 2,89 3,41

Дивиденды на акцию 0,40 0,43 0,47 0,50 0,54 0,59

Рыночный курс

акций

8,08 8,72 9,42 10,17 10,99 11,87

Рыночная

капитализация

8077 8723 9421 10175 10989 11868

Анализ показателей благосостояния акционеров. Если рассматривать цели

создания и существования компании, то самая главная из них будет заключаться в

максимальном удовлетворении интересов ее акционеров. Соответственно на достижение

этой цели должна быть направлена работа менеджмента компании. В случае если

интересы акционеров не удовлетворяются и их ожидания не оправдываются, они могут

изъять свои средства из компании, что приведет к уменьшению капитала, а в худшем

случае —к закрытию компании.

Для того чтобы понять, насколько деятельность фирмы осуществляется в

соответствии с интересами акционеров, необходимо взглянуть на нее их глазами. С точки

зрения инвестора, компания представляет собой инвестицию, которая должна приносить

ему доход в виде дивидендов, выплачиваемых денежными средствами, или иных благ

(например, выгод от повышения рыночной цены имеющихся у инвестора акций, которые

он сможет продать с прибылью для себя). Можно объединить все выгоды, которые

получает акционер от компании, под термином «стоимость компании для акционера», или

«акционерная стоимость». Соответственно главной задачей управления компании будет

являться максимальное повышение ее акционерной стоимости.

Показатели создания благосостояния акционеров условно объединяют параметры

стоимости, определяемые на основе внешних по отношению к компании данных (данных

фондового рынка). В соответствии с этим применение таких показателей возможно только

организациями, акции которых котируются на фондовом рынке.

Общий принцип показателей благосостояния акционеров заключается в

следующем: подразумевается, что рынки капитала в целом способны эффективно

определять цену на все ценные бумаги. Курс обыкновенной акции любой компании

определяется ожиданиями рынка, связанными с ее возможностями по созданию

стоимости. Чем выше потенциал, тем выше будет курс акции по отношению к

инвестированному капиталу. Исходя из этого, эффективность управления компанией

можно определить по норме доходности, которую получают акционеры на свои

инвестиции в акции компании. Поскольку колебания курсов акций отражают изменения

115

ожиданий инвесторов в отношении будущих результатов деятельности компании, такие

изменения можно использовать в качестве годового результата создания стоимости.

Если рассматривать компанию в качестве «темной лошадки», акции которой

невозможно продать (или акционер не собирается их продавать в обозримом будущем) и

которая периодически выплачивает акционеру определенную сумму дивидендов, то в

этом случае доля акционера в компании представляет собой простую доходную

инвестицию, ничем не отличающуюся от депозитного вклада в банке, за исключением

того, что вложение денег в компанию обычно сопровождается более высоким риском, чем

банковский депозит, и суммы выплачиваемых дивидендов могут изменяться в

зависимости от множества факторов.

В то же время если акционер обладает привилегированными акциями компании,

гарантирующими стабильный доход, но, как правило, лишающими его права голоса, то

регулярность выплат жестко определенных дивидендов является самым главным

критерием, по которому он оценивает деятельность компании.

Обычно интересы акционера намного шире, чем просто регулярность выплаты

дивидендов. Для оценки стоимости компании необходимо рассмотреть не только

регулярность выплаты дивидендов и их сумму в текущем году, но и суммы будущих

дивидендов, на размер которых влияет ряд факторов.

В самом общем виде размер дивидендов по обычным акциям зависит (при прочих

равных условиях) от двух основных факторов: полученной прибыли за отчетный период

(или изменений в структуре собственного капитала компании) и решения собрания

акционеров о размере выплачиваемых дивидендов. Иногда компании, несшие убытки в

отчетном году, все же выплачивают дивиденды, например, за счет сокращения

акционерного капитала или эмиссионного дохода.

Если позволяет устав компании, то решение собрания акционеров может привести

к полному использованию полученной прибыли для выплаты дивидендов (при наличии

достаточной суммы свободных денежных средств на счетах компании), что, очевидно,

лишит компанию средств для дальнейшего развития и может привести к тому, что через

некоторое время она перестанет выплачивать дивиденды вообще. На практике размер

выплачиваемыx дивидендов составляет лишь часть полученной прибыли за отчетный

период.

Для оценки стоимости компании часто пользуются гипотетической величиной,

равной сумме всех дивидендов за будущие годы существования компании. Если считать,

что компания просуществует бесконечно долго, то сумма дивидендов приближалась бы к

бесконечности (при допущении ее непрерывной прибыльности). Однако в силу того, что

действует фактор изменения стоимости денег с течением времени, усугубляемый

фактором инфляции, стоимость денег в будущем будет меньше, чем в настоящий момент.

Поэтому перед суммированием необходимо привести все суммы денежных средств к

единой базе (например, пересчитать суммы будущих дивидендов по их стоимости на

текущий момент, т.е. применить дисконтирование).

При допущении о том, что на стоимость будущих денежных средств оказывает

влияние только инфляционный фактор и неизменный темп роста инфляции составляет rj

процентов в год, то соответственно стоимость выплаченных дивидендов D через один год,

приведенная к текущей стоимости, составит D * (1 - rj), а через два года — D * (1 - rj)2 и

т.д. Сумма приведенных дивидендов и составит текущую оценку стоимости компании:

Сумма дивидендов = D1* (1 - rj) + D2 *(1 - rj)2 + ... + Dn * (1 - rj)

n.

Если предположить, что размер выплачиваемых дивидендов останется неизменным

и будет равняться D, то стоимость компании будет стремиться к D/rj.

Это один из подходов, который в более сложном виде применяется при рыночной

оценке стоимости акций компании.

Например, в 2006—2009 гг. компания «Московская обувь» планирует выплатить

дивиденды. Для расчетов дивидендов после 2010 г. воспользуемся формулой, где D —

116

сумма дивидендов за 2010 г. (588 тыс. сомов), a rj составляет 15% в год. Тогда D/rj = 3920

тыс. сомов. Для того чтобы подсчитать стоимость компании, необходимо просуммировать

дисконтированные суммы дивидендов за 2006—2009 гг. и прибавить дисконтированную

сумму дивидендов, умноженную на фактор дисконтирования 2009 г., который составляет

0,578 (см. табл. 3.21).

Таким образом, стоимость компании равняется 3698 тыс. сомов

(377+355+334+315+2317).

Таблица 3.21

Данные для расчета стоимости компании «Московская обувь»

(тыс. сомов)


ТЕКУЩИЙ

ПЕРИОД



ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

Дивиденды - 432 467 504 544 588

Дисконтированные

потоки

- 377 355 334 315 2317

Анализ стоимости добавленной рыночной стоимости. Добавленная рыночная

стоимость (MVA, Market Value Added) — это показатель, который отражает величину

превышения рыночной капитализации компании (рыночной цены ее акции, умноженной

на число акций, выпущенных в обращение) над стоимостью ее чистых активов,

показанных в бухгалтерском балансе. Данный показатель рассчитывается по следующей

формуле:

MVA =Рыночная капитализация компании - Стоимость чистых

активов(собственного капитала) по балансу компании.

Показатель MVA имеет некоторые недостатки. Во-первых, он не дает

представления о том, когда стоимость была создана (это могло произойти в текущем году

или много лет назад). Поэтому более правильным будет ориентироваться на ежегодное

изменение MVA. Кроме того, поскольку величина задействованного капитала взята из

бухгалтерского баланса, то существующие ограничения методов бухгалтерского учета

сказываются и на этом показателе. Очевидно, что рыночная капитализация компании

(суммарная рыночная стоимость выпущенных в обращение акций компании) может

существенно отличаться от ее балансовой стоимости (стоимость чистых активов по

балансу). Соответственно разница между рыночной и балансовой стоимостью компании

может отразить факт «добавления» рыночной стоимости, которая не фиксируется в

финансовой отчетности. Таким образом, максимизация этой добавленной стоимости

может представлять собой одну из стратегических целей компании.

Изменение показателя MVA соответствует величине созданной за год стоимости и

может быть представлено следующей формулой:

Δ(MVAt) = MVAt- MVAt-1

Для того чтобы сравнить значение MVA с показателями других компаний, можно

провести ее нормирование. Нормированные значения MVA рассчитываются делением

MVA в году t на стоимость инвестированного капитала в году t-1, или:

Нормированная ΔMVAt=(MVAt- MVAt-1)/Инвестированный капитал t-1.

117

Для компании «Московская обувь» значения MVA и нормированной MVA приведены в

таблице 3.22.

Таблица 3.22

Расчет показателя MVA для компании «Московская обувь» ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУЩИЙ

ПЕРИОД



ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

MVA

Рыночная

капитализация

компании

8077 8723 9421 10175 10989 11868

Балансовая стоимость


капитала компании

4206 5497 7089 9033 11384 14204

MVA 3871 3226 2332 1141 -395 -2336

Изменение в MVA -645 -894 -1190 -1536 -1941

Нормирование MVA -15% -16% -17% -17% -17%

Чистая прибыль — прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после

вычета налогов и процентов. Так как размер выплачиваемых дивидендов, как правило,

зависит от размера чистой прибыли отчетного года, то этот параметр традиционно

рассматривается как основной при оценке деятельности компании. Поэтому деятельность

многих компаний нацелена именно на достижение максимальной прибыли в отчетном

году. В то же время нельзя забывать, что борьба за максимизацию прибыли отчетного

года, как правило, вступает в противоречие с другими стратегическими целями компании

и может привести к нежелательным последствиям.

Анализ прибыли на инвестированный капитал. На практике показатель прибыли на

инвестированный капитал (ROIC, Return On Invested Capital) используется как

компаниями, так и внешними пользователями их финансовой отчетности, чтобы сравнить

инвестиционный проект, связанный с вложением средств в какую-либо компанию, с

другими инвестиционными проектами (например, депозитный вклад в банке) по степени

их эффективности. Для расчета данного показателя используется следующая формула:

Прибыль на инвестированный капитал (ROIC)=Чистая операционная прибыль за

вычетом скорректированных налогов (NOPLAT)/Инвестированный капитал.

Величина прибыли на инвестированный капитал обычно оценивается на начало

года или в среднем на начало и конец года. Для того чтобы этот показатель отражал

реальный размер прибыли, полученной на инвестированный капитал, необходимо

согласовать числитель и знаменатель. Если в состав инвестированного капитала

включается определенный актив, то прибыль, связанная с этим активом, должна

включаться в показатель NOPLAT (чистая операционная прибыль за вычетом

скорректированных налогов, до выплаты процентов). В общем виде: чем больше значение

118

этого показателя за определенный период, тем более выгодной является инвестиция для

инвестора (акционера) (см. рис. 3.11 и 3.12).

Рис.3.11. Расчет показателя ROIC

Как это влияет на управление компанией? Для того чтобы максимизировать ROI (и

соответственно удовлетворять потребности акционера), руководству компании

необходимо предпринимать действия, ведущие к увеличению размера получаемой

прибыли и снижению требуемых инвестиций.

Рис. 3.12. Расчет показателя ROI

Если представить показатель ROIC в виде произведения нескольких показателей,

то становится видно, на каких участках можно сфокусироваться, для того чтобы его

максимизировать Так как компания использует для своей деятельности не только капитал

акционеров (собственников), но и заемный капитал (например, долгосрочные и

краткосрочные процентные кредиты и займы), то логично рассчитывать коэффициент

возврата на инвестиции с учетом коэффициента финансовой зависимости (т.е. отношения

собственного и заемного капитала). На основе расчетов значения NOPLAT и

119

инвестированного капитала произведем расчет величины прибыли на инвестированный

капитал (ROIC) для компании «Московская обувь» (см. табл. 3.23).

Таблица 3.23

Расчет показателя ROIC для компании «Московская обувь» ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕК-

ЩИЙ

ПЕРИОД

ПЕРИОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СЛЕДУЮИЙ

ПРОГНОЗ-

НЫЙ

ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

NOPLAT 1834 2158 2494 2883 3330 3843

Инвестированный

капитал

6750*1

00

8041*10

0

9633*10011 577*100

13

928*100 16748*100

ROIC (%) 27,17 26,84 25,89 24,90 23,91 22,94

Существует довольно много показателей, аналогичных ROIC, где в качестве

числителя вместо NOPLAT может использоваться чистая прибыль или чистая прибыль до

налогообложения, а в качестве знаменателя — стоимость активов и т.п.

Анализ добавленной экономической стоимости. С точки зрения акционера,

приобретение акций какой-либо компании представляет собой инвестиционный проект, о

выгодности которого он должен подумать, прежде чем принимать решение. В принципе

для сравнения этого проекта с другими альтернативами он может рассчитать для всех них

показатели ROIC. Дело в том, что этот показатель полезен только для целей сравнения, а

не сам по себе. Например, если величина показателя ROIC составляет 15% —это много

или мало? Ответ на этот вопрос зависит от того, с чем мы будем его сравнивать.

В последние годы в качестве показателя результатов деятельности компаний и их

структурных подразделений все более широко применяется показатель добавленной

экономической стоимости (Economic Value Added, EVA). Показатель экономической

стоимости концептуально близок к показателю бухгалтерской чистой прибыли. Ключевые

различия между EVA и традиционными параметрами результатов деятельности состоят в

том, что при определении экономической стоимости вместо расходов по процентам по

полученным займам учитываются средневзвешенные затраты на привлечение капитала.

Показатель добавленной экономической стоимости базируется на концепции

экономической прибыли, которая была разработана более ста лет назад Алланом

Маршаллом. В его книге «Принципы экономической науки» утверждается, что годовую

прибыль предприятия образует превышение его доходов над его издержками в течение

года. Разница между стоимостью его основных производственных фондов, сырья и т.п. в

начале и конце года рассматривается как часть его выручки или как часть его расходов в

зависимости от того, произошло ли увеличение или уменьшение этой стоимости. Остаток

от прибыли после вычитания из нее процента на его капитал по текущему курсу (а также

расходов на страхование) обычно называют предпринимательским, или управленческим,

доходом.

Показатель EVA, как и показатель MVA, является зарегистрированной торговой

маркой, принадлежащей Стерну Стюарту — консультанту по вопросам управления.

Удобство применения показателя экономической стоимости по сравнению с показателями

стоимости, рассчитанными на основе дисконтированных денежных потоков, заключается

120

в том, что EVA позволяет оценить результаты деятельности компании по созданию

стоимости за единичный период времени (см. табл. 3.24).

Расчет добавленной экономической стоимости (EVA) можно произвести двумя

способами. В первом случае расчет EVA производится по формуле:

EVA = NOPLAT - WACС * Задействованный капитал.

Например, на начало первого года планового периода стоимость задействованного

капитала составила 8041 тыс. сомов. В соответствии с проведенными ранее расчетами

WACC равняется 14,7%. Отсюда затраты на привлечение капитала равняются 1180 тыс.

сомов. Учитывая, что NOPLAT за этот период достигла значения 2158 тыс. сомов, EVA

увеличилась до 976 тыс. сомов, т.е. с точки зрения EVA компания в 2006 г. добавила 978

тыс. сомов прибыли.

Таблица 3.24

Расчет показателя EVA1


ТЕКУ-

ЩИЙ

ПЕРИОД

ПЕРИОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СЛЕДУЮ-

ЩИЙ

ПРОГНОЗ-

НЫЙ

ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

NOPLAT 1834 2158 2494 2883 3330 3843

Затраты на

привлечение

капитала

990 1180 1413 1698 2043 2457

EVA 844 979 1081 1185 1286 1386

Во втором случае оценка EVA производится по формуле:

EVA=(ROIC-WACC) * Задействованный капитал.

При этом, как и в предыдущей формуле, стоимость задействованного капитала

берется на начало рассматриваемого периода. Например, на начало второго года

стоимость задействованного капитала составила 8041 тыс. сомов, а прибыль NOPLAT —

2158 тыс. сомов. Соответственно прибыль (выраженная величиной NOPLAT) на

вложенный капитал (ROIC) составила 26,84%, что на 12,17% большие, чем

средневзвешенные затраты на привлечение капитала WACC3. Умножив получившуюся

разность (ее также называют разрывом — от английского слова spread) на стоимость

задействованного капитала на начало года, получим добавленную экономическую

стоимость (EVA) в размере 979 тыс. сомов (см. табл. 3.25).

Таблица 3.25

Пример расчета показателя EVA ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУ-

ЩИЙ

ПЕРИОД

ПЕРИОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СЛЕДУЮ-

ЩИЙ

ПРОГНОЗ-

3 WACC — средневзвешенная стоимость капитала (weighted averidge cost of capital).

121

НЫЙ

ПЕРИОД

2005 г. 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

ROIC (%) 27,17 26,84 25,89 24,90 23,91 22,94

WACC (%) 14,7 14,7 14,7 14,7 14,7 14,7

Разрыв (ROIC -

WACC) (%)

12,50 12,17 11,22 10,23 9,24 8,27

EVA (тыс. сомов) 844 979 1081 1185 1286 1386

Важно отметить, что с помощью EVA рассчитывают стоимость компании (см. табл.

3.26).

Стоимость компании = Сумма дисконтированных EVA+ Дисконтированная

продленная EVA

Таблица 3.26

Расчет показателя «Стоимость компании» (тыс. сомов) ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУЩИ

Й

ПЕРИОД

ПЕРИОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ СЛЕДУЮЩ

ИЙ

ПРОГНОЗНЫ

Й

ПЕРИОД

2005 г. 2006

г.

2007

г.

2008

г.

2009

г.

2010 г.

EVA (тыс. сомов) 844 979 1081 1185 1286 1386

Продленная стоимость EVA 9447

Дисконтированная EVA 854 823 785 743 699

Итого сумма дисконтированных

EVA

3904

сумма дисконтированной

продленной стоимости EVA

4761

Стоимость компании 8665

Для расчета продленной EVA пользуются методом, аналогичным расчету

продленной стоимости: разделить ожидаемую EVA следующего года на WACC. В нашем

примере EVA за год, следующий за периодом прогнозирования, равняется 1386 тыс.

сомов, а продленная EVA равняется соответственно 9447 тыс. сомов. В табл. 3.27

приводится расчет показателя «Свободный денежный поток».

122

Таблица 3.27

Расчет показателя «Свободный денежный поток» (тыс. сомов) ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУЩИ

Й

ПЕРИОД


ИЙ

ПРОГНОЗНЫ

Й

ПЕРИОД

2005 г. 2006

г.

2007

г.

2008

г.

2009

г.

2010 г.

NOPLAT 2099 2158 2494 2883 3330 3843

Плюс амортизация 238 252 273 292 316 344

Минус инвестиции в оборотный

капитал

-1297 -1364 -1650 -1981 -2364 -2807

Минус инвестиции в основные

средства

-185 -179 -215 -255 -302 -356

Итого свободный денежный

поток

855 867 902 939 979 1023

Выплаченные проценты 596 621 621 621 621 621

Защита -198 -186 -186 -186 -186 -186

Дивиденды (изъятия) 457 432 467 504 544 588

Итого финансовый поток 855 867 902 939 979 1023

Отделение владения акционерным (собственным) капиталом от функций контроля

над этим капиталом, осуществляемых профессиональными менеджерами, создает

потенциальный конфликт интересов. Менеджеры, которые управляют компанией, вовсе

не обязательно руководствуются в своей деятельности интересами собственников и

преследуют цели повышения их благосостояния. Экономисты называют это проблемой

агентских отношений. Управление корпорацией на основе показателя EVA ведет к

максимизации благосостояния акционеров (собственников). Для достижения этой цели

акционеры (собственники) должны компенсировать (вознаграждать) старания менеджеров

исходя из достигнутого ими прироста показателя EVA. Использование EVA заставляет

людей отчитываться не только за результаты, но и за ресурсы, использованные для

достижения этих результатов. Например, если применяется подход, отличающийся от

системы, основанной на EVA, то работники отдела маркетинга, как правило, требуют

выделения больших ресурсов, чтобы продавать больше и получать более высокую

компенсацию за свой труд, которая базируется на объеме продаж, даже когда величина

маржинальной прибыли организации меньше суммы маржинальной себестоимости

возросшего объема продаж.

123

Большинство компаний оценивают маржинальную рентабельность своей

продукции без учета альтернативной стоимости акционерного (собственного) капитала.

Допустим, что какая-то компания считает одно из своих направлений деятельности

прибыльным (согласно традиционным показателям оценки) и решает инвестировать в

него дополнительные средства, чтобы увеличить производство. В результате может

получиться так, что прибыль этой компании вырастет, а цена ее акций упадет, поскольку

акционеры (собственники) заработали бы более высокую маржинальную прибыль, вложив

свои средства в другой проект. Анализ, основанный на применении EVA, всегда

предлагает решение, которое соответствует интересам акционеров (собственников). Для

того чтобы побудить менеджеров действовать в интересах акционеров (собственников),

необходимо, чтобы их вознаграждение (компенсация) ставилось в зависимость от

прироста показателя EVA, которого они добились. Управленческие цели,

ориентированные на увеличение прибыли или доли рынка, достижение более высоких

показателей прибыли на активы или капитал и на другие традиционные показатели, могут

давать стимулы, не совместимые с целью максимизации благосостояния

заинтересованных сторон. Ориентация на достижение максимальных показателей EVA

всегда стимулирует максимизацию благосостояния акционеров (собственников).

Анализ добавленной акционерной стоимости. Показатель добавленной

экономической стоимости (SVA) используется для оценки правильности принятия

стратегических решений. В общем виде он рассчитывается как разность между

стоимостью компании после принятия решения и стоимостью компании до принятия

решения.

С точки зрения акционеров компании, добавленную стоимость можно оценить как

разность между ее экономической стоимостью, рассчитанной как дисконтированная

стоимость всех ее денежных потоков, и балансовой стоимостью. Для того чтобы

определить добавленную акционерную стоимость, необходимо вычесть из значения

рыночной капитализации компании ее балансовую стоимость:

SVA = Расчетная стоимость капитала - Балансовая стоимость капитала.

В нашем случае показатель SVA для компании «Московская обувь» составляет:

SVA = 19 036 - 4206 = 14 830 тыс. сомов.

Рассмотрим основные финансовые показатели, которые могут быть использованы в

процессе стратегического управления.

Чистая прибыль. Чистая прибыль вычисляется согласно принципам

бухгалтерского учета. Она определяется по формуле:

Чистая прибыль = Валовая прибыль - Операционные расходы.

Организации часто уделяют чрезвычайно большое внимание этому показателю, но

его одного недостаточно для оценки эффективности их деятельности. Основной

недостаток данного параметра заключается в том, что он не учитывает результат

управления основными средствами и воздействие инфляции. При высоком уровне

инфляции увеличение чистой прибыли может происходить за счет так называемой

инфляционной прибыли. К недостаткам данного показателя можно отнести также и то,

что изменение чистой прибыли не отражает многие операции, создающие стоимость.

Например, удачная разработка нового продукта или потеря ключевых менеджеров не

оказывает немедленного воздействия на чистую прибыль, но зато может серьезно

повлиять на нее в будущем. В то же время если чистая прибыль — единственный

используемый показатель результатов деятельности, то его увеличение может привести к

улучшению краткосрочных результатов в ущерб долгосрочным. Примером служит

снижение затрат на текущие исследования и разработки и нежелание избавиться от

устаревших активов только лишь из боязни признать убытки.

Прибыль на акцию. Показатель отражает величину чистой прибыли, приходящейся на

одну обыкновенную акцию, и является показателем стоимости акционерного

(собственного) капитала. Данный показатель определяется по формуле:

124

Прибыль на акцию=(Чистая прибыль-Дивиденды на привилегированные

акции)/Средневзвешенное за период число обыкновенных акций и их эквивалентов,

обращающихся на рынке.

Достоинством данного показателя является то, что он характеризует

рентабельность компании и положение ее акций на рынке. Так как основой расчета

показателя прибыли на акцию служит чистая прибыль, то ему присущи все недостатки,

относящиеся к фактору чистой прибыли — чистому денежному потоку. Этот показатель

отражает изменение денежных средств организации за определенный период.

Информацию о чистом потоке денежных средств можно получить из отчета о движении

денежных средств и внутренних форм управленческой отчетности. Проведение анализа

потоков денежных средств необходимо для оценки эффективности управления

денежными средствами и уровня платежеспособности организации. Поскольку денежные

потоки не привязаны к бухгалтерским оценкам, они помогают понять динамику

операционных, инвестиционных и финансовых функций предприятия. Для этого

денежные потоки классифицируются по этим направлениям.

Другое достоинство данного показателя заключается в том, что с его помощью

можно спрогнозировать периоды нехватки денежных средств и принять соответствующие

решения. Но в то же время рассмотрение чистого денежного потока как единственного

показателя деятельности организации за определенный период не дает адекватной

картины ее функционирования или не является достоверным основанием для

прогнозирования будущих результатов, если не понимать причин возникновения

денежных потоков. Например, молодое, растущее предприятие с очень хорошими

перспективами может иметь большой отрицательный чистый денежный поток; а так

называемое стареющее предприятие может иметь большой положительный чистый

денежный поток.

Свободный денежный поток. Для прогнозирования деятельности компании

требуется ввести понятие свободного потока денежных средств и финансового потока

денежных средств. Свободный поток денежных средств рассчитывается как величина

NOPLAT, к которой прибавляется сумма амортизации, начисленная за отчетный период, и

вычитается сумма чистых инвестиций в оборотный капитал и основные средства.

Финансовые потоки равняются сумме всех поступлений и расходов денежных

средств в форме полученных/уплаченных процентов и дивидендов,

полученных/погашенных процентных займов и кредитов и операций, связанных с

увеличением/уменьшением акционерного капитала в результате продажи/выкупа акций

компании.

Прибыль на инвестированный капитал. Данный показатель отражает

рентабельность вложенного капитала и определяется по формуле:

Прибыль на инвестированный капитал = Прибыль / Инвестиции.

В качестве прибыли обычно берут чистую прибыль организации за определенный

период, а инвестиции — это величина инвестированного капитала. Коэффициент ROI

отражает степень эффективности использования активов предприятия и учитывает

стоимость привлечения капитала, необходимого для ведения операций. Когда ROI

используется для оценки результатов деятельности предприятия, чистые привлеченные

активы показывают историческую стоимость генерации денежных потоков и доходов.

Базой инвестиций предприятия могут служить общие активы, чистые

привлеченные активы (задолженность, отсроченные статьи и капитал) или капитал.

Поэтому ROI как бы собирает воедино все важнейшие показатели рентабельности. При

целостном подходе коэффициент, полученный для каждой базы, может быть полезным

для принятия решений. Если его представить в динамике, то эффективно будет его

сравнивать с показателями других аналогичных компаний. Коэффициент ROI выявляет те

выгоды, которые руководитель может получить, снижая величину оборотных или

125

основных средств. Некоторым менеджерам такой анализ показывает необходимость

снижения затрат или увеличения выручки.

Используемые в учете принципы, особенно методы амортизации и оценки запасов,

влияют на расчеты дохода, чистых привлеченных активов и, следовательно, ROI.

Необходимо знать, что ROI не учитывает временную стоимость денег, что особенно

важно при высокой инфляции. На ROI могут также повлиять управленческие решения,

такие, как отсрочка технического обслуживания или сокращение затрат на исследования и

маркетинг. Кроме того, в балансовом отчете в период инфляции может быть значительно

занижена экономическая ценность материальных активов. Это приводит к завышению

дохода, генерируемого старыми основными средствами и подразделениями. Коэффициент

дохода следует также рассматривать как отражение стадии развития, на которой

находится предприятие, — будь то расцвет или увядание. Также следует проявлять

осторожность при использовании ROI при сравнении результатов деятельности разных

подразделений за разные периоды. Аналогичным является показатель «доход на

акционерный капитал» (ROE), который определяется по формуле:

Доход на акционерный капитал=Прибыль/Акционерный капитал.

Доход на акционерный капитал — это наиболее полезный показатель в плане

долгосрочной задачи по повышению экономической стоимости предприятия.

Остаточная прибыль. Остаточная прибыль представляет собой альтернативу

чистой прибыли, когда учитывается стоимость капитала, направленного на получение

этой прибыли. Она определяется по формуле:

Остаточная прибыль = Прибыль - Стоимость вложенного капитала.

С введением понятия «центр инвестиций» показатель остаточной прибыли может

использоваться для измерения результатов его деятельности и служит показателем

эффективности финансового управления, проводимого руководителем этого центра. В

этом случае показатель рассчитывается как разность между прибылью центра инвестиций

и стоимостью выделенных ему капитальных ресурсов. Показатель остаточной прибыли

характеризует риски, связанные с вложением средств. Например, финансирование

предприятия, деятельность которого подвержена сильным изменениям, может обходиться

дороже, чем инвестиции в более стабильное предприятие, и, следовательно, в первом

случае стоимость вложенного капитала будет выше. Использование показателя

остаточной прибыли для оценки результатов инвестирования иногда бывает более

полезным, чем использование ROI. Например, исключается ситуация, когда менеджер,

результаты деятельности которого оцениваются по ROI, будет увеличивать его среднее

значение, отказываясь от инвестиций, дающих доход меньше среднего по организации, но

больше стоимости вложенного капитала.

Инфляция и финансовые показатели. Воздействие инфляции на оценку результатов

деятельности может быть очень значительным даже в период, когда инфляция

относительно невелика. Эффект даже низких уровней инфляции, накопленный за

несколько лет, может быть существенным для определенных счетов. Кроме того,

показанные суммы дочерних предприятий, работающих в странах с большой инфляцией,

сильно искажаются.

Все перечисленные выше показатели результатов деятельности (чистая прибыль,

прибыль на акцию, доходы на инвестиции, остаточная прибыль) могут быть

скорректированы с поправкой на изменения в общем уровне или в определенных уровнях

цен. В периоды инфляции денежное выражение, служащее мерой оценки результатов

компании, имеет разные значения в разные моменты времени. В некоторых

скорректированных на индекс инфляции финансовых отчетах делается попытка заменить

номинальные денежные значения постоянным значением или измерить воздействие

инфляции на изменение цен не денежных активов (текущая стоимость).

Обычно для корректировки отчетов в соответствии с инфляцией записываются

поступившие последними и ушедшие первыми (ЛИФО, LIFO, Last In First Out) запасы и

126

основные средства, включая денежные активы и обязательства. Чистая прибыль

корректируется для отражения стоимости замещения проданных запасов и

использованных активов, а также денежных доходов и убытков.

Скорректированные в соответствии с инфляцией показатели результатов

деятельности более точно отражают стоимость замещения потребленных ресурсов и

привлеченных активов. В то же время такой подход к учету инфляции более субъективен

и поэтому более подвержен искажениям, чем показатели исторического учета.

Необходимо отметить, что существуют определенные ограничения, накладываемые

на использование финансовых коэффициентов. Финансовые коэффициенты порой

ориентированы на краткосрочные результаты деятельности и при использовании в

системе поощрения могут подталкивать к действиям, не имеющим долговременного

значения. По причине изменения уровня цен показатели, использующие исторические

цены, комбинируют различные единицы измерения. Финансовые коэффициенты часто

изменяют для того, чтобы отразить, как события текущего периода повлияют на будущие

потоки. Однако на практике такая коррекция проблематична. Кроме того, необходимо

учитывать поведенческий аспект, если система измерения должна обеспечивать

конгруэнтность целей.

Модель «Дюпона». В 1907 г. компания «Дюпон» разработала схему факторного

анализа, в которой органично увязывались показатели, характеризующие деятельность

компании по каждому направлению. Эта модель стала одной из самых популярных (см.

рис. 3.13).

Помимо приведенных выше ключевых факторов успеха, при подготовке

сбалансированной системы показателей можно использовать такие показатели, как

фондоотдача (эффективность использования основных средств) и производительность

труда.

Стоимость компании является функцией четырех переменных:

-стратегических инвестиций (материальных или нематериальных);

-потока денежных средств, который эти инвестиции генерируют (например,

дивиденды);

-срока экономической жизни этих инвестиций (ограниченного или бесконечного);

-связанной с п/п 1—3 стоимости капитала (минимальной нормы прибыли на

инвестированный капитал).

Основными лицами, заинтересованными в повышении стоимости компании,

выступают ее акционеры и другие инвесторы. Акционеры хотят получить доход,

превышающий величину вложенного ими капитала с учетом его альтернативной

стоимости и связанных с этим вложением рисков. Если инвесторы не получат

приемлемого дохода, компенсирующего их риски, они отзовут свои средства и будут

искать компанию с более высоким уровнем доходности на вложенный капитал. Компания,

теряющая стоимость, будет стремиться привлечь новый капитал, необходимый для ее

развития, однако сделать это намного сложнее из-за того, что рыночный курс ее ценных

бумаг, скорее всего, будет снижаться, а заемный капитал — предоставляться кредиторами

под очень высокие проценты.

127

Рис. 3.13. Модель «Дюпона»

Создание стоимости компании подразумевает деятельность по обеспечению роста

ценности собственного капитала и повышению благосостояния собственников компании.

В самом общем виде стоимость компании определяется дисконтированными денежными

потоками, которые она будет генерировать в будущем, и новая стоимость создается лишь

тогда, когда компания получает прибыль на инвестированный ею капитал

(принадлежащий ее акционерам/собственникам), которая превышает его стоимость.

Изменение благосостояния акционеров компаний, акции которых котируются на

фондовом рынке, происходит главным образом при положительном изменении биржевого

курса (отражающего изменение стоимости акций, которыми они владеют), а также

увеличении сумм выплачиваемых компанией дивидендов.

Чтобы управлять стоимостью, необходимо четко знать, какие именно параметры

деятельности ее фактически определяют. Эти параметры называют ключевыми факторами

стоимости, и их важность определяется тем, что руководство не может напрямую

воздействовать на стоимость компании, а может оперировать только отдельными

факторами, которые поддаются прямому воздействию и в конечном счете влияют на

стоимость. К ним, в частности, относятся такие факторы, как удовлетворение запросов

клиентов по качеству приобретаемой у компании продукции, себестоимость выпускаемой

продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг), объем и структура капитальных

вложений, число и сроки осуществления инвестиционных проектов и т.д. В то же время

именно ключевые факторы стоимости помогают высшему руководству (менеджерам

высшего звена) оценить все происходящее на остальных уровнях компании и донести до

менеджеров более низких уровней свои планы и намерения.

Для того чтобы оценить эффективность работы менеджмента по управлению

компанией в отношении увеличения ее стоимости, применяют различные показатели.

Например, показатель добавленной экономической стоимости, показатель прибыли на

чистые активы (Return on Net Assets, RONA), показатель прибыли в форме денежных

средств на инвестицию (Cashflow Return on Investment, CFROI), показатель добавленной

рыночной стоимости, показатель добавленной денежной стоимости (Cash Value Added,

CVA) и др. Каждый из применяемых параметров имеет свои преимущества и недостатки,

128

но все они предназначены для оценки работы менеджеров компании относительно цели

создания стоимости для своих акционеров.

Чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (до

выплаты процентов). Для расчета показателей создания стоимости необходимо

рассчитать несколько базовых коэффициентов, для чего потребуется осуществить

некоторую корректировку данных, представленных в финансовой отчетности компании.

Так как в последующих расчетах будут использоваться такие показатели, как чистая

операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (до выплаты процентов)

— NOPLAT, а также показатели инвестированного капитала и совокупных средств

инвесторов, произведем их расчет.

Калькуляция NOPLAT начинается с расчета чистой операционной прибыли, т.е. до

налоговой прибыли от операционной деятельности, которую компания получила бы, не

имей она долга. Скорректированный налог — это такая расчетная сумма налога на

прибыль, которую компания платила бы при отсутствии долга, избыточных рыночных

ценных бумаг и доходов и расходов, не связанных с операционной деятельностью. Этот

налог равен сумме налога на прибыль из отчета о прибылях и убытках,

скорректированного на процентные платежи (поскольку они уменьшают

налогооблагаемую базу по данному налогу) и процентный доход (поскольку они

увеличивают налогооблагаемую базу), а также на статьи, не относящиеся

к операционной деятельности (по той же причине).

Для компании «Московская обувь» скорректированный налог за 2005 г.

рассчитывается следующим образом (см. табл. 3.28).

Таблица 3.28

Расчет скорректированного налога на прибыль для компании «Московская обувь» (тыс.

сомов) НАЛОГ РАСЧЕТ СУММА

Налог на прибыль Из отчета о прибылях и убытках 600,0

+ Налоговая защита процентных

платежей

=Процентные платежи*Ставка налога 186,3

= 621 * 0,3

- Налог на процентный доход =Процентный доход * Ставка налога 0

= 0 * 0,3

- Налог на прибыль от

неоперационной деятельности

= Неоперационная прибыль*Ставка налога 0

= 0 * 0,3

= Скорректированный налог 786,3

Показатель NOPLAT отражает результаты деятельности компании без учета

стоимости привлеченного в компанию капитала. Для компании «Московская обувь»

показатель NOPLAT рассчитывается следующим образом (см. табл. 3.29).

129

Таблица 3.29

Расчет показателя NOPLAT для компании «Московская обувь»

(тыс. сомов) ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУЩИ

Й

ПЕРИОД


ИЙ

ПРОГНОЗНЫ

Й

ПЕРИОД

2005 г. 2006

г.

2007

г.

2008

г.

2009

г.

2010 г.

Операционная прибыль 2620 3083 3563 4118 4756 5489

Скорректированный налог 786 925 1069 1236 1427 1647

NOPLAT 1834 2158 2494 2883 3330 3843

Скорректированный налог

Налог на прибыль (из отчета о

прибылях и убытках)

600 738 882 1049 1241 1460

Налоговая защита процентных

платежей при ставке 30% (доля

налога на прибыль по

процентным платежам)

186 186 186 186 186 186

Скорректированный налог (на

прибыль)

786 925 1069 1236 1427 1647

Инвестированный капитал. Под инвестированным капиталом понимается объем

инвестиций в операционную деятельность компании, он рассчитывается как сумма

оборотного капитала (оборотные активы за вычетом краткосрочных обязательств), чистых

основных средств (за вычетом накопленной амортизации) и чистых прочих активов (если

таковые есть). Сумма инвестированного капитала и инвестиций в деятельность, отличную

от операционной (например, долгосрочное финансовое вложение в акции другой

компании), показывает общий объем капитала, вложенного в компанию инвесторами. Эта

величина называется совокупными средствами инвесторов, или задействованным

капиталом.

130

Задействованный капитал (capital employed) в зависимости от целей расчета может

представляться по-разному. При оценке операционной деятельности он определяется как

совокупная стоимость внеоборотных активов плюс оборотный капитал. Для целей оценки

с точки зрения акционера используется величина, равная собственному капиталу плюс

резервы. В целях упрощения расчетов в качестве задействованного капитала мы

использовали величину, равную стоимости всех активов за вычетом беспроцентных

краткосрочных обязательств, поскольку расчет показателей демонстрировался с точки

зрения инвестора, которому доступны только внешние (по отношению к компании)

источники информации.

Совокупный (инвестированный) капитал — это собственный капитал (equity) плюс

процентные обязательства (long-term and short-term interest bearing liabilities).

В нашем примере инвестиции в неоперационную деятельность отсутствуют, и

поэтому величина инвестированного капитала равна величине задействованного капитала,

что видно из табл. 3.30.

Таблица 3.30

Расчет показателя «Инвестированный капитал» ПОКАЗАТЕЛЬ

ТЕКУЩИЙ

ПЕРИОД

ПЕРИОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

2005 г 2006 г. 2007 г. 2008

г.

2009 г.

Инвестированный капитал

Чистые основные средства 2400 2327 2269 2232 2219

Чистый оборотный капитал

Оборотные активы 7600 9240 11220 13594 16424

Беспроцентные краткосрочные

обязательства

-3250 -3525 -3856 -4249 -4715

Итого чистый оборотный капитал 4350 5714 7365 9345 11709

Итого задействованный капитал 6750 8041 9633 11577 13928

Совокупные средства инвесторов

Собственный капитал 4206 5497 7089 9033 11384

Привлеченный капитал

Долгосрочные займы 1000 1000 1000 1000 1000

Краткосрочные займы 1544 1544 1544 1544 1544

Итого привлеченный капитал 2544 2544 2544 2544 2544

Итого совокупные средства инвесторов 6750 8041 9633 11577 13928

131


1. Каковы цель и задачи анализа стратегических показателей организации?

2. Раскройте методику анализа стоимости капитала.

3. Раскройте методику оценки стоимости акционерного капитала.

4. Раскройте методику оценки средневзвешенной стоимости капитала.

5. Раскройте методику анализа стоимости акций акционерного общества.

6. Раскройте процедуру оценки бизнеса/компании методом чистой приведенной

стоимости.

7. Раскройте методику анализа рыночной стоимости компании.

8. Раскройте методику анализа показателей благосостояния акционеров.

9. Раскройте методику анализа добавленной рыночной стоимости компании.

10. Раскройте методику анализа прибыли на инвестированный капитал.

11. Раскройте методику анализа добавленной экономической стоимости.

12. Раскройте методику анализа добавленной акционерной стоимости.


Для понимания роли фирмы в экономике следует помнить, что сырьевые ресурсы не

обладают стоимостью до тех пор, пока они не объединены с трудом и капиталом в

процессе их обработки. Роль фирмы состоит в том, что она распределяет свои

ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования, чтобы

предоставить полезные товары и услуги членам общества на рынке.

Если фирма эффективно удовлетворяет потребности общества в товарах и услугах,

то она получает вознаграждение, к которому стремится. Это вознаграждение — прибыль,

которая в некотором смысле является двигателем, приводящим в действие экономическую

систему для общего блага всех членов общества: рабочих, управляющих, инвесторов и

потребителей, в том числе и неработающих. Общество полагается на стремление фирмы к

прибыли, которое обеспечивает на только производство необходимых товаров и услуг, но

и обеспечивает занятость, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных

ресурсов.

Однако операции фирмы на рынке далеко не всегда отвечают требованиям,

предъявляемым обществом к товарам и услугам. Удовлетворяя вкусы и предпочтения

потребителей, подверженные частым изменениям, фирма вынуждена принимать решения

относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов.

Фирма не всегда располагает всей информацией, необходимой для такого решения, но тем

не менее она вынуждена действовать. В условиях неопределенности, для того чтобы

обеспечить свое процветание и выживание, фирма должна располагать эффективной

стратегией, обеспечивающей действенное планирование.

Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение

коммерческих фирм и их управляющих в терминах их задач и целей. Это прежде всего

модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого

поведения и др.

4.1. Модель максимизации продаж, роста и прибыли. Главной целью любой

коммерческой организации является получение прибыли, т.е. максимизация ее выгод по

отношению к затратам. В рыночной экономике размер получаемой коммерческой

организацией прибыли никем не ограничивается, в связи, с чем поведение фирмы

наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли,

разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.

Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на

решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих

максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более

поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель фирмы состоит в

максимизации стоимости фирмы в перспективе на будущее. Поскольку стоимость фирмы

132

в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут

соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с

тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и

концепцию риска.

Текущая стоимость — это сегодняшняя стоимость суммы, которая будет получена

в будущем, дисконтированная на основе той или иной процентной ставки. Концепция

текущей стоимости основана на принципе сложных процентов. Предположим, что сегодня

инвестирован 1 сом при годовой процентной ставке i. Тогда через год сумма A1, равная

основному капиталу и процентам, составит

A1= 1 + (1 * i)

или

A1= 1 (1 + i), (1)

а через два года накопленная сумма А2 достигнет

А2= 1 (1 + i) (1 + i) = 1 (1 + i)2 (2)

Процесс, обратный процессу начисления сложных процентов, называется

дисконтированием. Если ожидается, что А2 через два года будет равно 1 (1 + i)2, то

дисконтированная текущая стоимость 1 сом при процентной ставке i составит

1(1+𝑖)2

(1+𝑖)2 =1 или А!2

(1+𝑖)2=1 (3)

В общем виде концепция текущей стоимости (PV) будущих прибылей выражается

формулой:

PV=𝜋

(1+𝑖)2, (4)

где РV отражает текущую стоимость будущих прибылей, 𝜋—получаемую к концу

периода дисконтирования в n лет при свободной от риска периодической ставке дисконта

i, выражаемой десятичной дробью. Иначе говоря, если будущие прибыли считаются

достоверными, то может быть использована ставка дисконта без учета риска, равная i.

Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то надо использовать рисковую

ставку дисконтирования r, определяемую как i плюс премия за риск, компенсирующая

его. Таким образом, величина r отражает степень риска. Это будет норма капитализации

или стоимости капитала фирмы, т.е. та норма дохода, которую потребуют инвесторы

после изучения экономического положения фирмы и финансового риска.

Независимо от того, какая переменная используется (i или r), модель позволит

максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если

ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести

к следующему виду:

PV𝜋1

(1+𝑟) +

𝜋2

(1+𝑟)2 +𝜋3

(1+𝑟)3 + ⋯ +𝜋𝑛

(1+𝑟)𝑛, (5)

где 𝜋1, 𝜋2, 𝜋3, 𝜋𝑛 представляют прибыли, ожидаемые фирмой в первом, втором, третьем и

n-м годах при рисковой ставке дисконта r или требуемой норме дохода.

Если ожидается в каждом году получать равную прибыль, то задача максимизации

потока прибылей существенно упрощается и сводится к задаче максимизации 𝜋. Текущая

стоимость потока равных прибылей может быть вычислена по формуле (5), однако будет

значительно проще воспользоваться формулой

PV= 𝜋 [1−(1+r)−n

𝑟], (6)

где 𝜋 — периодические платежи; r — рисковая ставка дисконта; n —количество периодов.

Выражение в квадратных скобках называется показателем дисконтирования.

133

В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины

𝜋, задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение

(5). Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить

равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта

тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (ввод в эксплуатацию нового

завода) не потребует изменить исходное предположение.

Если ожидаемый поток равномерной годовой прибыли (U) сохраняется

постоянным в неограниченном интервале времени, т.е. бесконечно, то текущая стоимость

такой последовательности доходов (PV) примет следующий вид

PV=U

𝑟, (7)

где r — норма капитализации, характеризующая бизнес данной фирмы и ее финансовый

риск.

Эта формула может быть получена из уравнения (6) как

PV =U[1-1

(1+𝑟)𝑛 /r ]=𝑈

𝑟 -

𝑈

𝑟(1+𝑟)𝑛

Когда n стремится к бесконечности, то- 𝑈

𝑟(1+𝑟)𝑛 приближается к нулю. Соответственно,

PV=𝑈

𝑟.

Расчет определения текущей стоимости путем дисконтирования приведен в

практической части лекции (пример 9).

Максимизация состояния собственника. Мерой состояния собственника служит

стоимость акции фирмы. Поэтому модель максимизации прибыли предполагает попытку

фирмы максимизировать рыночную стоимость одной акции своего акционерного фонда.

Фундаментальный подход к оценке стоимости акции можно выразить как

V=𝐸

𝑟

где V — капитализированная стоимость на акцию; Е — ожидаемая прибыль на

акцию, т.е. прибыль, деленная на количество акций, подлежащих оплате (это не

идентично дивидендам на акцию, если только все доходы компании не будут

распределены в виде дивидендов, что маловероятно); r — норма капитализации, или

требуемая норма дохода.

Такой подход универсально используется при оценке стоимости акционерного

фонда инвесторами, которые умножают оцениваемый доход на коэффициент, называемый

отношением «цена-доход», отношением «время-доход» или мультипликатором «цена-

доход», для оценки стоимости данного акционерного фонда. Отношение «цена-доход» —

это просто величина, обратная норме капитализации, r (т.е. 1/r).

Процесс выработки решения фирмой во многом определяется соотношением

между доходом на акцию (Е) и требуемой нормой дохода, r отражает риск, по

предположению фирмы, связанный с конкретным предложением инвестиций. Допустим,

что стоимость капитала фирмы такова, что владелец требует норму дохода от своих

инвестиций в 20%. Если доход фирмы на акцию составляет 1 сом, то капитализированная

стоимость фирмы составит

V = 1

0,20 =5сомов на акцию.

Предположим, что фирма имеет возможность инвестировать в проект, который

повысит доход на акцию на 20 тыйын, но также повысит риск до величины, когда

осторожный инвестор потребует доход в 25%. Получить повышенный доход будет очень

соблазнительно для управляющих, пока они не оценят влияния капитализированной

134

стоимости на обыкновенные акции. Ввиду повышенного риска капитализированная

стоимость обыкновенных акций снизится до

V = 1,20

0,25 =4,8 сомов.

Критерий решения очевиден — предлагаемый проект позволит повысить доход на

20%, однако требуемая норма дохода повысится до 25% (с 0,20 до 0,25). Соответственно,

состояние собственника, измеряемое стоимостью акций, сократится. Именно поэтому

аксиома бизнеса гласит: чем выше риск, тем выше должна быть прибыль. Иначе не

следует начинать рисковый проект.

Текущая стоимость будущих прибылей фирмы представляет стоимость фирмы при

любом данном уровне риска (уровень риска включается в дисконтную ставку, r). Поэтому

максимизировать текущую стоимость прибыли значит то же, что максимизировать

состояние собственника. Модель максимизации прибыли тем самым показывает, что

аппарат управления фирмой стремится максимизировать текущую стоимость будущих

прибылей при данном уровне риска.

Расчет максимизации состояния собственника приведен в практической части

лекции (пример 10).

Модель максимизации прибыли. Принципы, положенные в основу модели

максимизации прибыли, помогают понять, какой должна быть стратегия фирмы, как ей

следует вырабатывать решения и выбирать время для своих действий. В мире, в котором

сроки инвестиций имеют важнейшее значение для успеха, эта модель позволяет глубже

понять вероятное поведение фирмы.

Однако у модели максимизации прибыли много критиков. Их основные аргументы

можно свести к следующим:

-максимизация прибыли — это не самое рациональное действие, которое может

предпринять управляющий;

-в реальном мире управляющие не располагают полной информацией по спросу,

затратам, а также прогнозам на будущее, необходимой для максимизации прибыли;

-в современной фирме управляющие, помимо получения прибыли, преследуют

много иных целей;

-поскольку в современной корпорации владение отделено от управления,

управляющие больше заинтересованы в максимизации собственного благополучия, чем в

максимизации прибыли;

-политика, направленная на максимизацию прибыли, ведет к повышению риска и

нестабильности, чего всегда опасаются управляющие. Поэтому не склонные к риску

управляющие уклоняются от политики максимизации прибыли.

Сторонники модели максимизации прибыли выдвигают в ответ три главных

аргумента:

-существует слишком мало исследований, отвергающих модели максимизации

прибыли;

-что бы ни говорили управляющие относительно мотивов своего поведения, если

они действуют так, словно пытаются максимизировать прибыль, то модель максимизации

прибыли будет справедлива;

-когда существует сильная конкуренция, фирма, не максимизирующая свою

прибыль, погибает.

В подтверждение этих аргументов можно привести, по меньшей мере, пять

положений.

Без прибыли невозможно выжить в условиях конкуренции. Необходимо учитывать

сильную конкуренцию, с которой встречаются фирмы не только на рынке, где они

продают свои товары, но и на финансовом рынке, где они получают кредиты. Чем выше

135

прибыль фирмы, тем ей легче удержаться на обоих рынках. Соответственно, действует

тенденция к погоне за максимальными прибылями.

Вознаграждение управляющих тесно увязано с прибыльностью. Исследования

показывают, что разрыв между интересами владельцев и управляющих скорее

кажущийся, чем реальный. Более того, около 40% акций корпораций принадлежит

финансовым учреждениям, и эта доля постоянно растет. Эти учреждения имеют все

необходимое для вмешательства в управление корпорацией. Руководители корпораций

хорошо знают об этих возможностях, и это дает сильный стимул к максимизации

прибыли.

Модель максимизации прибыли наилучшим образом объясняет и прогнозирует

поведение фирмы. Предположение о том, что поведение управляющих определяется их

стремлением к максимальным прибылям, возможно, слишком упрощает многогранные

задачи корпорации. Однако это будет несущественным до тех пор, пока основанная на

нем модель позволяет понять и предсказать поведение коммерческой фирмы.

Модель максимизации прибыли исключительно удобна для анализа затрат. Прежде

чем управляющий примет решение, максимизировать ли ему прибыль или двинуться в

ином направлении, он должен сопоставить затраты с предполагаемой выгодой.

Модель максимизации прибыли позволяет глубже понять соотношение между

затратами и выгодами при долгосрочном и краткосрочном планировании. Это становится

особенно заметным при решении вопросов, связанных с социальной ответственностью

фирмы перед обществом. Стремление фирмы к прибыли часто сдерживается ее

обязанностями перед обществом. Большая их часть определяется правительством, однако

в отдельных случаях руководители фирмы по собственной инициативе принимают на себя

социальную ответственность. Здесь, однако, встает вопрос: как долго фирма будет нести

тяготы социальных программ, не получая взамен соизмеримых выгод, особенно в

краткосрочной перспективе?

Некоторые предусмотрительные фирмы, не отказываясь от своих целей

максимизации прибыли, приступают к исполнению программ, направленных на

получение отдаленных выгод как для себя, так и для общества в целом. Такие фирмы в

определенных пределах жертвуют частью своих краткосрочных прибылей, чтобы

гарантировать максимизацию прибыли в перспективе.

Модель максимизации продаж. Модель максимизации продаж — это, вероятно,

наиболее широко известная альтернатива модели максимизации прибыли. Она легко

доступна для понимания и подтверждается интуитивно привлекательными примерами из

жизни. Строгие эмпирические испытания, однако, не подтверждают справедливости

гипотезы максимизации продаж. Особенно это касается долгосрочных задач фирмы.

Специалисты приводят следующие доводы в пользу использования данной модели:

— изменение в продажах требует больших изменений в методах организации

торговли и технологии производства, чем это будет оправдано равноценными

изменениями в прибылях;

— управленческий аппарат фирмы может чувствовать, что отсутствие увеличения

продаж приведет к сокращению влияния компании на рынке и сделает ее более уязвимой

для конкурентов;

— поскольку в большинстве случаев управляющие являются наемными

служащими, а не владельцами фирмы, оценка работы ее управленческого аппарата будет

более чувствительной к уровню продаж, чем к уровню прибылей (до тех пор, пока

поддерживается приемлемый уровень прибылей).

Сторонники модели максимизации продаж признают, что некоторый минимальный

уровень прибыли необходим, однако они уверены, что фирма, стремящаяся к

максимизации продаж, предпочтет пожертвовать некоторыми либо всеми своими

прибылями выше определенного минимума для того, чтобы увеличить объем продаж. Так,

японские фирмы придают большое значение увеличению своего влияния на мировом

136

рынке, поэтому они проводят демпинговую политику цен (т.е. продают продукцию за

рубежом по ценам, ниже назначаемых в своей стране). Многие считают, что это тактика,

направленная против Соединенных Штатов Америки. Японские изготовители сложных

микросхем, например, обвинялись в демпинге своей продукции, поступающей в США

непосредственно либо через таких посредников, как Гонконг. Хотя демпинг может быть

эффективен для увеличения доли на рынке, эта практика считается незаконной в

Соединенных Штатах.

Можно привести и другой пример с падением курса доллара США относительно

японской иены (вторая половина 80-х годов XX в.). По логике, японские

автомобилестроители должны были бы при этом повышать цену на продукцию,

продаваемую на территории США, чтобы сохранить свой уровень прибылей. Вместо

этого они предпочли держать постоянной цену в долларах, соглашаясь на снижение

прибыли, чтобы сохранить свою долю рынка. Такое поведение составляет важный фактор

в международной торговле. Однако природа таких фактов позволяет предположить, что

здесь фирмы могут жертвовать ближайшими прибылями в пользу максимизации

отдаленных. Максимизация отдаленной прибыли в данном случае составляет часть их

стратегии, направленной на сохранение преимущественных позиций в конкуренции,

способных принести большую прибыль в отдаленном будущем.

Модель максимизации роста. В любой компании склонны считать краеугольным

камнем стратегии ее рост. Рост и его потенциал служат мерилом успеха компании в ее

годовых отчетах и на финансовых страницах прессы для ее финансовых аналитиков и

инвесторов. Согласно обычной модели максимизации роста, при достижении фирмой

уровня выпуска, устойчиво обеспечивающего максимизацию прибылей, выпуск

продукции должен оставаться постоянным до тех пор, пока остаются постоянными

затраты и уровень спроса. По этой модели у фирмы будут отсутствовать основания для

дальнейшего наращивания производства и продаж.

В действительности, конечно, спрос и затраты не остаются постоянными, и фирма

будет стремиться к росту по тем же причинам, которые способствуют максимизации

продаж. Рост, однако, должен финансироваться либо за счет удержаний из доходов, либо

за счет займов, а часто за счет того и другого. Осторожные управляющие стремятся

поддерживать соотношение «обязательства-активы» достаточным для стимулирования

роста, но ниже предела неприемлемого риска.

В отдаленной перспективе рост фирмы будет определяться наличием достаточного

потока прибылей. Очевидно, что какие бы различия ни проявлялись в краткосрочных

интересах фирм, максимизирующих рост, продажи или прибыли, их долгосрочные

интересы, вероятно, будут одинаковыми. Решение по максимизации роста неизбежно

будет решением о максимизации прибыли в перспективе.

4.2. Модель максимизации добавленной стоимости (Японская модель) и

модель управленческого поведения.

Модель максимизации добавленной стоимости (Японская модель). Хотя

модель максимизации прибыли может быть применена как для короткого, так и для

длительного периода, фактически многие фирмы сосредоточиваются на решении проблем

текущих прибылей. Для удовлетворения акционеров и инвесторов данные о прибыли

публикуются каждый квартал. Тем самым внимание концентрируется на таких

финансовых аспектах, как доход на акцию в конкретном периоде, а не на долгосрочных

перспективах повышения эффективности от использованных ресурсов или роста.

Сосредоточенная на краткосрочных прибылях, которые удовлетворяют

акционеров, позиция является чрезмерно упрощенной, она в значительной мере

игнорирует интересы наиболее важного продуктивного ресурса фирмы — ее работников,

т.е. конкретно тех, кто делает возможным получение прибыли. Управленческий аппарат

часто пытается улучшить финансовую картину и, чтобы уменьшить затраты, сокращает

заработную плату работникам, в то время как профсоюзы, защищая их интересы, требуют

137

повышения заработной платы и предоставления дополнительных льгот. Подобное

предпочтение краткосрочных прибылей часто становится причиной враждебных

отношений, которые существуют между работодателями, т.е. управляющими, и рядовыми

сотрудниками компаний.

В этих условиях отдельные компании пытаются максимизировать добавленную стоимость

своей производственной деятельности.

Компания покупает исходные материалы (товары и услуги) у внешних

поставщиков. Стоимость добавляется к этим материалам в результате согласованной

деятельности управляющих и рабочих, использующих активы компании для

преобразования исходных материалов в ее конечный продукт. Добавленная стоимость

вычисляется как разность между продажами компании за определенный период и

издержками на товары и услуги, приобретенные у внешних поставщиков. Тем самым

добавленная стоимость включает труд, управление, капитал, затраты и прибыль.

Модель добавленной стоимости — это долгосрочная концепция, направленная на

максимизацию выгоды всех участников: управляющих, рабочих, поставщиков и

акционеров. Ее исходная философия состоит в том, что основная цель коммерческой

организации состоит в вознаграждении своих работников (как управляющих, так и

рядовых сотрудников). Вознаграждение включает в себя не только увеличенную

заработную плату и дополнительные привилегии, но также и удовлетворение, получаемое

от изготовления высококачественного продукта. Заработная плата управленческого

аппарата, заработная плата сотрудников и другие затраты на содержание персонала

являются неотъемлемой частью полной добавленной стоимости. Тем самым управление и

труд не будут противниками, напротив, они будут партнерами, преследующими общую

цель — максимизацию добавленной стоимости.

Если максимизация добавленной стоимости становится целью, то как

управляющие, так и рабочие начинают остро осознавать, что их личные интересы

неразрывно связаны с конкурентоспособностью своей фирмы. В этих условиях все они

будут стремиться к сокращению затрат и увеличению продаж, вместе искать пути

повышения производительности труда, эффективности инвестиций. Совместно они будут

проектировать и производить инновационную продукцию для мировых рынков.

Каждый работник и акционер фирмы, максимизирующей добавленную стоимость,

знает, что независимо от экономических условий приоритет должен быть отдан

постоянным инвестициям в производственные мощности и оборудование, в исследования

и разработки, в развитие рынка. Если это так, то все необходимые и согласованные

инвестиции будут финансироваться за счет временного ограничения роста заработной

платы и дивидендов акционеров. Если возникает необходимость сократить

вознаграждение работникам, то первым будет сокращена оплата труда старшему

управленческому персоналу. Таким способом японские автомобилестроители и другие

японские компании стремятся максимизировать добавленную стоимость.

Модель добавленной стоимости зародилась в Японии и базируется на культуре

этой страны, в основе которой лежит понимание значения гармоничных и согласованных

отношений между членами семьи, между работниками и управляющими, между

правительством и бизнесом. Такая координация требует корпоративной среды,

стимулирующей обучение, дружеские отношения и твердую приверженность всех

работников корпоративным целям.

Модели управленческого поведения касаются разделения функций между

владельцами и управляющими. Модели управленческого поведения включают модель

управленческой выгоды, модель управленческой благоразумности и агентскую модель.

Все эти модели исходят из следующих базовых предположений:

— как владельцы (акционеры), так и управляющие являются рациональными

людьми, пытающимися максимизировать свою личную выгоду;

138

— существуют коренные противоречия между интересами владельцев и

интересами управляющих, поэтому когда управляющие пытаются максимизировать свою

выгоду, они уменьшают выгоду владельцев.

Модель управленческой выгоды. Эта модель базируется на предположении, что

экономическая стратегия корпорации обусловлена несовпадением интересов владельцев и

управляющих. Владельцы (акционеры) по этой модели стремятся максимизировать

стоимость фирмы и поэтому заинтересованы в максимизации прибылей.

Управляющие же имеют другой комплекс целей, мотивов, потребностей и

желаний. Они больше заинтересованы в личных благах, чем в максимизации стоимости

фирмы. Эта модель утверждает, что:

— в контролируемых управляющими фирмах ставка прибыли меньше, чем в

фирме, управляемой владельцем, поскольку аппарат управления игнорирует

заинтересованность владельцев в максимизации прибыли;

— профессиональные управляющие не имеют личного интереса в максимизации

прибыли.

Ни одно из этих предположений не выдерживает строгих эмпирических

исследований, которые показывают, что заработная плата составляет только часть

компенсации управляющих. Оставшаяся часть принимает форму ценных вознаграждений,

премий, опционов акций и доли в прибылях, которые полностью зависят от прибыли.

Эмпирические свидетельства подтверждают тем самым, что профессиональные

управляющие имеют прямую и личную заинтересованность в максимизации прибыли.

Модель управленческой благоразумности. Более реалистичную теорию фирмы,

основанную на управленческом поведении, представляет модель управленческой

благоразумности. По этой модели управляющие могут преследовать свои личные

интересы притом условии, что они обеспечивают уровень прибылей, достаточный для

выплаты приемлемых дивидендов владельцам и дальнейшего финансирования роста.

Помимо заработной платы, личные интересы управляющих зависят от множества

факторов, к которым относятся другие формы выплат, качество и профессиональный

уровень подчиненных, не связанные с доходом блага и степень свободы в расходовании

или инвестировании денег фирмы. Когда фирма процветает, управляющие стремятся

получать от нее различные виды нематериального вознаграждения (например, личный

автомобиль с водителем). В бихевиористских концепциях такие нематериальные блага

называются управленческими привилегиями.

Общая гипотеза модели управленческого благоразумия состоит в том, что фирма,

которой руководят управляющие, максимизирующие свои выгоды, расходует больше на

аппарат управления и предоставляет больше управленческих привилегий, чем фирма,

реализующая задачу максимизации прибыли. В эмпирических доказательствах,

предлагаемых в подтверждение справедливости этой модели, недостаточно аргументов и

имеется ряд недостатков. Самым существенным из них является тот, что среди

возможных видов компенсаций наибольшее значение придается компенсации в форме

заработной платы. Соответственно серьезно недооценивается реальное поведение

управляющих, направленное на максимизацию прибылей фирмы.

Агентская модель. Эта модель ориентирована на отношения между принципалами

(акционерами) и их агентами (управляющими), которые действуют в интересах первых.

Чтобы управляющие могли действовать, акционеры через совет директоров должны

делегировать право принятия решений главному исполнительному директору (chief

executive officer — CEO). Его полномочия должны предполагать делегирование права

принятия решений другим управляющим фирмы.

Существует многое, что могут делать управляющие, преследуя свои интересы.

Они, например, могут проводить политику, выставляющую их в наилучшем свете и

гарантирующую им продвижение по службе. Недобросовестные управляющие могут

принимать решения, способствующие личному обогащению за счет компании.

139

Управляющих могут больше интересовать дорогостоящие привилегии, такие, как богатые

кабинеты, роскошные автомобили и членство в престижных загородных клубах, чем

сокращение затрат фирмы. Они могут уклоняться от принятия решений, имеющих

элементы риска, опасных для их должности, или вступать в конфликты, создавая

напряженность внутри компании или на рынке, нанося ущерб максимизации прибыли.

Проблема здесь в том, что акционеры не могут знать, действительно ли

управляющие делают все, что в их силах, для максимизации состояния владельцев.

Акционеры могут видеть только результаты действий руководящего аппарата нижнего

звена. Если только акционеры не являются одновременно управляющими (как это имеет

место в закрытых акционерных обществах), то они не способны наблюдать за

повседневным процессом управления компанией.

Если результаты работы управляющих будут неудовлетворительными, то

акционеры, действуя через совет директоров, могут наказать их (лишить премий, не

повысить оклад или даже уволить). Но до тех пор, пока результаты остаются

удовлетворительными, акционеры не способны установить, действительно ли они

получают максимум того, что могут иметь.

Теоретически возможно, что для оценки действий управляющих будет установлена

сложная и дорогостоящая интеллектуальная система, способная контролировать их

работу. Естественно, что акционеры практически не заинтересованы в таких затратах, а

некоторые сторонники агентской модели считают излишним такой повседневный

контроль над деятельностью управленческого аппарата. Они указывают на эмпирические

данные, свидетельствующие о наличии строгой связи между прибыльностью компании и

оплатой исполнителей, считая эти данные достаточным доказательством следующего

положения: динамики рынка достаточно для того, чтобы заставить управляющих делать

все, что в их силах.

Другие специалисты утверждают, что некоторые затраты неизбежны для

акционеров и их наилучшей формой будет поощрение управляющих за их усилия по

максимизации состояния акционеров. Оно обычно имеет форму контракта найма на

работу, предусматривающего ежегодные премии в прямой зависимости от прибылей

фирмы. Премии могут быть увязаны с прибылями текущего года или с характеристиками

работы фирмы на несколько предстоящих лет.

Естественно, такой вид распределения прибылей не дает стопроцентной гарантии,

что будет достигнута максимальная отдача, поскольку управляющие по-прежнему знают

больше владельцев о ходе операций фирмы. Невзирая на премии, они могут работать

недостаточно результативно и продолжать пользоваться дорогостоящими привилегиями.

Понимая это обстоятельство, акционеры могут разделить риск владения с управляющими,

гарантируя им опционы акций. Это позволит теснее увязать интересы управляющих и

владельцев акций.


1. Назовите признаки и направления классификации моделей стратегических

управленческих решений.

2. Раскройте содержание модели максимизации прибыли.

3. Какова процедура максимизации состояния собственника организации?

4. Раскройте содержание модели максимизации продаж.

5. Раскройте содержание модели роста.

6. Раскройте содержание модели добавленной стоимости.

7. Раскройте содержание модели управленческого поведения.

8. Раскройте содержание модели управленческой выгоды.

9. Раскройте содержание модели управленческой благоразумности.

10. Раскройте содержание агентской модели.

140




5.1.1. Условия определенности. Решения в бизнесе обычно требуют выбора между

различными стратегиями. Человек, принимающий решения, оказывается в условиях,

которые он не может контролировать либо может, но слабо. Решения, тем самым, прямо

зависят от степени информированности и компетентности лица, принимающего решения,

относительно того, как каждая из рассматриваемых стратегий может быть реализована

при определенном стечении обстоятельств.

Осведомленность и понимание сути происходящего и избираемой стратегии

лицом, принимающим решения, могут быть классифицированы как состояния

определенности, риска и неопределенности. Различия между определенностью, риском и

неопределенностью отражают различия в степени компетентности лица, принимающего

решения. Состояние его знаний можно представить как определенность (полное знание)

или как неопределенность (полное отсутствие знания), тогда между ними будет

находиться риск (частичное знание).

Определенность понимается как такое состояние знания, когда лицо, принимающее

решение, заранее знает конкретный исход для каждой альтернативы. Иначе говоря, лицо,

принимающее решение, обладает исчерпывающим знанием состояния среды и

результатов каждого возможного решения.

Насколько реалистична такая концепция? На первый взгляд она кажется далекой от

практики и поэтому имеющей только академический интерес. На деле, однако,

справедливо обратное. Существует множество краткосрочных ситуаций, когда лицо,

принимающее решение, располагает исчерпывающим знанием. Многие решения в

области бизнеса требуют только знания текущих цен и величины спроса, которые могут

быть определены с достаточной степенью точности в ближайшей перспективе.

Предположим, что фирма заняла 100 000 сомов по краткосрочному векселю,

подлежащему оплате через 30 дней. Процентная ставка по векселю на 3% выше ставки по

казначейским обязательствам. Если в кассу фирмы поступило 100 000 сомов, то ее

управляющие твердо знают, что выгоднее досрочно оплатить долг, чем вложить деньги в

казначейские обязательства. В условиях определенности принимается большая часть

решений в задачах по

теории вероятностей, рассматриваемых экономической и бихевиористской наукой.

Определенность имеет место в большинстве арифметических и алгебраических задач, а

также во многих моделях линейного и нелинейного программирования. Такие модели

используются для поиска варианта распределения ресурсов, дающего наибольшую отдачу

по определенному показателю (такому, как прибыль или стоимость) или наименьшему

значению некоторого другого критерия (такого, как затраты) в условиях заданных

ограничений.

На деле, однако, только немногое может оставаться определенным в достаточно

большом временном интервале. Исходы долгосрочных инвестиций только за редким

исключением могут быть предсказаны с достаточной точностью, если мы представим себе

то большое количество динамических взаимодействий неизвестных переменных, с

которыми мы встречаемся в реальной экономической ситуации. К этим переменным

относятся внутренняя и международная конкуренция, изменения в политической

обстановке, научно-технические достижения, а также быстроменяющиеся вкусы

потребителей. Таким образом, стратегические решения принимаются в условиях, весьма

далеких от полного знания. Соответственно, они принимаются в условиях либо риска,

либо неопределенности.

В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все о возможных

состояниях сущности явлений, влияющих на решение, и знает, какое решение будет

141

принято. Лицо, принимающее решение, просто выбирает стратегию, направление

действий или проект, которые дадут максимальную отдачу.

В общем случае выработка решений в условиях определенности направлена на

поиск максимальной отдачи либо в виде максимизации выгоды (дохода, прибыли или

полезности), либо минимизации затрат. Такой поиск называется оптимизационным

анализом. Мы рассмотрим три метода оптимизации, используемые лицом, принимающим

решение: предельный анализ, линейное программирование и приростной анализ прибыли.

Принятие стратегических решений на основе предельного анализа. В условиях

определенности доходы и затраты будут известны для любого уровня производства и

продаж. Задача состоит в том, чтобы найти их оптимальное соотношение, позволяющее

максимизировать прибыль. Для этого воспользуемся возможностями предельного анализа.

В нем используются концепции предельных затрат и предельного дохода (см. рис. 5.1). На

этом рисунке представлены кривые дохода, затрат и прибыли, типичные для

микроэкономической теории.

Предельный доход (MR) определяется как дополнительный доход (изменение

общего дохода), получаемый от продажи дополнительной единицы продукта. Графически

он выражается наклоном кривой общего дохода (TR).

Предельные затраты (MC) определяются как дополнительные затраты (изменение

величины общих затрат) на приобретение или производство дополнительной единицы

продукции. Графически они выражаются наклоном кривой общих затрат (TC).

Рис. 5.1. Функции дохода, затрат и прибыли

Представленный график позволяет сделать следующие выводы:

142

1. При уровнях производства Q1 и Q4 TR в точности равно ТС, так что прибыль

равна нулю. Объем производства меньше Ql или больше Q4 ведет к убыткам (т.е.

характеризуется отрицательной прибылью).

2. При уровнях производства больше Q1 или меньше Q4— прибыль положительная.

3. Предельный анализ показывает, что до тех пор, пока MR превышает МС,

производство и продажа дополнительной единицы продукции будут повышать прибыль.

Прибыль соответственно максимизируется при том уровне производства, при котором MR

= МС.

Равенство MR = МС верно при Q3. При этом уровне производства, если мы

проведем одну касательную для кривой ТС, а другую —для кривой МС, то увидим, что

они будут параллельны, т.е. наклоны обеих кривых будут равны между собой. Это

означает, что при уровне производства, равном Q3, MR = МС. При таком уровне

производства наклон функции прибыли, или предельная прибыль (MP), будет равна нулю.

Определение объем производства, максимизирующий прибыль предприятия

приведено в практической части лекции (пример 11).

Вместо того чтобы оговаривать точную степень использования ресурсов,

необходимую для максимизации прибыли, можно ввести в модель некоторый комплекс

реальных условий, оговорив существование определенных ограничений на ресурсы.

Предположим, что недостаток ресурсов или, возможно, отсутствие спроса будут

ограничивать объем производства Q2 определенной величиной (см. рис. 5.1). Тогда лицо,

принимающее решение, должно установить, будет ли выпуск продукции,

максимизирующий прибыль при ограничении производства, равен Q2 или он будет

находится левее (т.е. будет меньше Q2). Это достаточно сложная задача, общее решение

которой может быть затруднено ограничениями на наличие ресурсов, ограничениями или

условиями использования ресурсов и ограничениями или требованиями по уровню

производства. Когда такие ограничения накладываются друг на друга, это еще более

усложняет задачу. Облегчить ее может линейное программирование, развивающее

предельный анализ.

В предельном анализе для поиска предельного значения функции может быть

использовано два метода. Один из них — табличный метод, который может быть

использован независимо от того, известна ли нам данная функция или нет. Другой —

метод дифференциального исчисления, который может быть применен только тогда,

когда функция известна и непрерывна.

Предельное значение определяется как значение изменения, вызванного

изменением на единицу значения одной независимой переменной, когда все другие

независимые переменные (если они имеются) остаются постоянными. Такое определение

четко оговаривает, что выбранные значения независимой переменной должны быть

дискретными числами с приращением на 1,0. При таком строгом определении, если ΔХ =

1, то предельное значение будет выражено наклоном ΔY/ΔХ секущей линии между двумя

точками P1 и P2 (см. рис. 5.2).

143

Рис. 5.2. Предельное значение

При применении на практике табличного метода (обычно тогда, когда функция

неизвестна) используются дискретные значения независимой переменной, однако

требование, что ΔХ = 1, снимается. Здесь предельное значение принимается равным

ΔY/ΔХ, вне зависимости от значения ΔХ. Если функция линейная, то это не вызывает

трудностей, ибо наклон прямой линии будет константой. Но если функция нелинейная, то

при больших значениях ΔХ возможна существенная ошибка. Величина такой ошибки

будет зависеть как от наклона кривой, так и от величины ΔХ.

Если функция известна и непрерывна, то обычно приближенное значение

предельной величины можно получить, взяв первую производную. Это означает, что

предельная величина выражается тангенсом угла наклона касательной к кривой в

некоторой ее точке. Как следует из рис. 5.2, если функция нелинейная, то наклон кривой в

точке Р1 не будет равен наклону кривой в точке Р2. Следовательно, использование

производной в качестве показателя предельного значения нелинейной функции приводит

к определенной ошибке, однако ее величина будет невелика и поэтому игнорируется на

практике.

144

Естественно, для получения предельной величины наклона кривой необходимо

взять ее производную (т.е. дифференцировать функцию). Что касается принятых

обозначений, то, имея функцию Y = f(X), ее первую производную можно выразить как fʹX

(читается «f! штрих от X») или dY/dX (читается «производная от Y по X»).Первая

производная также будет функцией от Х и может быть продифференцирована для

получения второй производной, что записывается f!! (X) или dY2/dX2.

Оптимизация функции. Когда функция имеет максимум или минимум, наклон ее

кривой в этой точке будет равен нулю, соответственно ее первая производная будет равна

нулю. Точки максимума или минимума на этой кривой могут быть определены в

следующем порядке.

Шаг 1. Найти первую производную функции и приравнять полученное выражение

к нулю.

Шаг 2. Решить полученное выражение для критических значений или значений X,

т.е. для тех значений X, при которых данная функция имеет максимум или минимум.

Шаг 3. Найти вторую производную функции, т.е. ее производную от первой

производной.

Шаг 4. Ввести критические значения в выражение для второй производной. Если

результатом будет положительное число, то функция имеет минимум. Если результат

отрицателен, то функция имеет максимум.

Расчет определения предельного вклада приведено в практической части лекции

(пример 12).

Методика предельного анализа многомерной функции служит развитием

вычислительного метода. В его основе лежит следующая концепция: для изучения влияния

на многомерную функцию изменения одной из ее независимых переменных мы должны

считать остальные независимые переменные постоянными. Мы вводим эту концепцию в

свои вычисления, когда берем частную производную. Аналогичным правилам

дифференцирования следуют, когда берут производную от одной переменной, считая все

остальные переменные константами.

На этом этапе для решения задачи можно воспользоваться двумя методами.

Первый состоит в построении таблицы, в которой будут показаны все важнейшие

соотношения. Второй метод связан с использованием максимизационных методов

вычислений. Выполнить вычисления быстрее и проще, однако табличный метод выявляет

взаимоотношения между переменными и концепцией предельного анализа.

Табличный метод. Этот метод предельного анализа требует построения следующей

таблицы (см. табл. 5.1).

Первый шаг в построении таблицы — это выбор желаемых значений независимой

переменной, в данном случае количества приобретаемых объявлений. Следует обратить

внимание на то, что выбранные значения такой независимой переменной представляют

собой дискретные числа, приращиваемые на 1,0. Напомним, что предельное значение по

определению — это изменение функции в результате приращения на единицу

независимой переменной.

Каждое из выбранных значений независимой переменной затем подставляется в

соответствующее уравнение, чтобы получить отвечающее ему значение функции. В

данном случае уравнения (2), (3) и (4) используются для определения общего дохода,

переменных затрат и вложенной прибыли соответственно при каждом выбранном

количестве купленных объявлений.

Таблица 5.1

Доходы, переменные затраты и получаемые прибыли как функция рекламной кампании КУПЛЕНО

РЕКЛАМЫ

ОБЩИЙ

ДОХОД

ПРЕДЕЛЬ-

НЫЙ

ПЕРЕМЕН-

НЫЕ

ПРЕДЕЛЬ-

НЫЕ

ВЛОЖЕН-

НАЯ

ПРЕДЕЛЬ-

НАЯ

145

(ЕДИНИЦ) (В ТЫС.

СОМОВ

ДОХОД

(В ТЫС.

СОМОВ)

ЗАТРАТЫ

(В ТЫС.

СОМОВ)

ЗАТРАТЫ

(В ТЫС.

СОМОВ)

ПРИБЫЛЬ

(В ТЫС.

СОМОВ)

ПРИБЫЛЬ

(В ТЫС.

СОМОВ)

0 150,0 50,0 100,0

28,5 19,5 9,0

1 178,5 69,5 109,0

25,5 18,5 7,0

2 204 88 116

22,5 17,5 5,0

3 226,5 105,5 121,0

19,5 16,5 3,0

4 246,0 122,0 124,0

16,5 15,5 1,0

5 262,5 137,5 125,0

13,5 14,5 -1,0

6 276,0 152,0 124,0

10,5 13,5 -3,0

7 286,5 165,5 121,0

7,5 12,5 -5,0

8 294,0 178,0 116,0

4,5 11,5 -7,0

9 298,5 189,5 109,0

1,5 10,5 -9,0

10 300,0 200,0 100,0

-1,5 9,5 -11,0

11 298,5 209,5 89,0

-4,5 8,5 -13,0

146

12 294,0 218,0 76,0

На рис. 5.3 представлена гистограмма значений функции, приведенных в табл. 5.1.

На рисунке середина столбца соответствует дискретному значению независимой

переменной, а пределы, или границы, столбцов продолжены вверх для большей

наглядности. Через средние точки всех столбцов проведены прямые линии. Для

упрощения мы назовем их линиями изменений.

Рис. 5.3. Гистограмма общего дохода, переменных затрат и вложенной прибыли в

зависимости от количества единиц объявлений

147

Когда независимая переменная изменяется от одной величины к другой, мы

переходим к новому значению функции вдоль линии изменения. Совершая такое

движение, мы проходим ΔХ единиц в горизонтальном и ΔY в вертикальном

направлениях. Наклон линии изменения характеризуется отношением ΔY/ΔХ. Поскольку

линия изменения представляет прямую линию, ее наклон остается постоянным везде,

включая точку, в которой она пересекает границу между f (Х1) и f(Х2). Поскольку мы

ограничили ΔХ значением 1,0, предельное значение по определению будет равно ΔY.

Взяв в качестве примера общий доход в табл. 5.1, мы видим, что на границе между

0 и 1 предельный доход будет равен 178,5 - 150,0 = 28,5; между 1 и 2 он равняется 204,0 -

178,5 = 25,5 и т.д. Данные, приведенные в столбце «Общий доход», показывают, что

общий доход будет максимальным при 10 единицах объявлений. Как следует из указанной

таблицы, предельный доход между 9 и 10единицами будет равен +1,5, а предельный

доход между 10 и 11 единицами составит -1,5. Взглянув на рис. 5.3, мы видим, что такое

изменение значений от положительной к отрицательной величине имеет место наверху

гистограммы в столбце для 10 единиц объявлений. Аналогично максимум вложенной

прибыли имеет место, когда покупается 5 единиц объявлений. При этом предельная

прибыль между 4 и 5 единицами составляет +1,0, а между 5 и 6 единицами -1,0.

Следует иметь в виду, что при анализе данных по предельной прибыли мы

пренебрегали значениями постоянных затрат и получаемого операционного дохода. Это

было возможно, поскольку, как следует из рис. 10.3, постоянные затраты не сказываются

на предельных прибылях. Если нам потребуется вычесть постоянные затраты из

получаемой прибыли, то достаточно сократить высоту каждого столбца на равную

величину. При этом наклон линий изменения остается тем же, что прежде, поскольку

предельная прибыль не меняется.

Вычислительный метод. Если мы обратимся к рис. 5.3, то увидим, что хотя линии

изменений будут прямыми линиями, соединенные вместе они очень близко следуют

плавной кривой, которую мы ассоциируем с непрерывной функцией. Это позволяет

использовать дифференциальное исчисление для вычисления предельных величин.

Предполагаем, что эта функция будет непрерывной, так что вместо многих линий

изменений мы будем иметь одну гладкую непрерывную кривую.

По сравнению с табличным вычислительный метод является более эффективным в

силу следующих причин:

1. Как известно, если функция будет иметь оптимум, а наклон графика станет

нулевым, то можно получить оптимальное значение независимой переменной, просто взяв

первую производную, приравняв ее к нулю и решив относительно X. Так, например,

уравнение (2) дает следующее значение:

TR = 150 000 + 30 000А - 1500А2;

𝑑(𝑇𝑅)

𝑑𝐴 = 30000-3000A

А =10, что мы видели ранее.

Естественно, оптимизация предполагает также и минимизацию. Для того чтобы

определить, будет ли данная функция иметь максимум или минимум, следует

удовлетворить определенные условия для второй производной, о чем уже говорилось

ранее.

2. Вычисления позволяют обрабатывать многомерные функции, что было бы

чрезвычайно трудно, если вообще возможно, сделать табличным методом. Метод

предельного анализа многомерных функций развивает рассмотренный ранее

вычислительный метод. Частные производные берутся для каждой независимой

переменной, при этом остальные переменные считаются константами. Все частные

производные затем приравниваются к нулю. В результате получается система уравнений,

148

в которой количество переменных будет равно количеству уравнений и соответственно

каждое уравнение может быть решено для каждой переменной. Мы покажем возможности

этого метода, продолжив анализ нашего примера.

Предельный анализ многомерной функции. Предположим, что в результате опыта,

накопленного в ходе рекламной кампании, рекламное агентство получило новую

информацию, позволяющую выявить влияние объявлений, помещенных в каждом из этих

двух журналов. Тогда функция спроса приобретет следующий вид:

Q = 500 + 66M1 -3M12 +34M2 -2 M2

2 (7)

где М1 — количество полностраничных объявлений, помещенных в журнале

«Бухгалтерский учет»;

М2— количество полностраничных объявлений, помещенных в журнале

«Экономический анализ».

Как следует распределить бюджет рекламной кампании между упомянутыми журналами в

свете этой дополнительной информации? Для ответа на этот вопрос возьмем частные

производные от уравнения (7):

𝛿𝑄

𝛿𝑀1=66-6M1; (8)

𝛿𝑄

𝛿𝑀1=34-4M2; (9)

Оптимальные факторы входа. Уравнение (8) показывает, что спрос на

выпускаемую продукцию изменяется на (66 - 6M1) единиц при изменении на единицу M1,

когда М2 считается константой. Уравнение (9) демонстрирует, что спрос изменится на (34

- 4М2) единиц при изменении на единицу М2, когда M1 считается константой. Эти

функции характеризуют предельный продукт M1 и М2соответственно.

Теперь мы можем применить теорию предельной производительности для

определения оптимального сочетания M1 и М2. Согласно теории предельной

производительности, оптимальное распределение факторов производства имеет место,

когда соотношение предельного продукта МР к его цене Р будет одинаковым для всех

факторов, т.е.

𝑀𝑃𝐴

𝑃𝐴 =

𝑀𝑃𝐵

𝑃𝐵 = …

𝑀𝑃𝑁

𝑃𝑁

Отсюда следует, что оптимальное сочетание имеет место, когда

66−6𝑀1

6000 =

34−4𝑀2

4000

Решив это уравнение, мы получим, что M1 =M2 +2,5; это означает, что следует

всегда давать на 2,5 объявления больше в журнале «Бухгалтерский учет», чем в журнале

«Экономический анализ». Здесь не содержится информации о том, какое количество

объявлений будет оптимальным, но утверждается, что при любом уровне выхода мы

получим максимальную отдачу от наших вложений, если будем следовать указанному

правилу распределения.

Оптимальный уровень выхода. Если под оптимумом мы будем понимать максимум

объема продаж, то ответ можно получить, просто приравняв уравнения (8) и (9) к нулю.

Тогда мы получим, что M1 должно равняться 11, а М2- 8,5. Хотя это и соответствует

нашему заключению относительно оптимального соотношения объявлений в журналах

«Бухгалтерский учет» и «Экономический анализ», но предполагает, что рационально

помещать рекламные объявления на полполосы в журнале «Экономический анализ». Это

противоречит заданному условию, что объявления должны быть только на полную

149

полосу. Означает ли это, что наше предположение о непрерывности функции спроса ведет

к ошибочному заключению?

Технически ответ будет утвердительным, однако практически такая ошибка будет

несущественной. Если мы подставим значения М1 = 11, а М2= 8,0; 8,5 или 9,0, то получим

следующие результаты.

M1 M2 Q

11 8 1007

11 8,5 1007

11 9 1007

Поместив объявление на полполосы, мы получим непредсказуемый результат, а

изготовление и продажа половины продукта может быть невозможной (в зависимости от

продукта), так что принимается простое решение: поместить 11 полнополосных

объявлений в журнале «Бухгалтерский учет» и 8 полнополосных объявлений в журнале

«Экономический анализ».

Дадут ли такие расходы на рекламу ожидаемое увеличение объема продаж? При

предыдущем распределении 1:1 оптимальным было производство 1000 единиц

продукции, дающих 300 000 сомов в стоимости продаж при расходах на рекламу 100 000

сомов. При новом распределении оптимальный объем производства составит 1007 единиц

продукции при стоимости продаж в 302100 сомов и расходах на рекламу 98000 сомов. Это

позволит повысить нашу прибыль на 4100 сомов.

Оптимальные прибыли. Если под оптимальной понимать максимальную прибыль,

то надо прежде всего использовать уравнение (7), чтобы получить новые уравнения для

общего дохода, полных переменных затрат и вложенной прибыли. Такими новыми

функциями будут

Q = 500 + 66М1- 3М12+ 34М2- 2М2

2; (7, повтор)

TR=300Q=150000+19800М1-900М12+10200М2-600М2

2; (10)

TVC=100Q+6000М1+4000М2=50000+12600М1-300М12+7400М2-200М2

2; (11)

TCP=TR-TVC=100000+7200М1-600М12+2800М2-400М2

2. (12)

Для определения рационального распределения объявлений, дающего нам

максимальную прибыль, возьмем частную производную от уравнения и приравняем ее к

нулю:

𝛿(𝑇𝐶𝑅)

𝛿𝑀1=7200-1200M1 =0; М1=6; (13)

𝛿(𝑇𝐶𝑅)

𝛿𝑀2 = 2800-800M2 =0; M2 =3,8. (14).

Оптимальные расходы на объявления в этих двух журналах составят:

6(6000)+3(4000) = 48000 сомов.

При этом уровне расходов на рекламу объем продаж составит:

Q=500+66М1-3М12+34М2-2М2

2=500+66(6)-3(36)+34(3)-2(9)=872 единицы, что

позволит получить вложенную прибыль в размере 126400 сомов.

TCP=100000+7200М1-600М12+2800М2-400М22=100000+7200(6)-600(36)+2800(3)-

400(9)=126400 сомов.

150

Ограниченный оптимум. Ранее мы исходили из подразумеваемого предположения

о наличии неограниченных ресурсов — не вводились ограничения на производственную

мощность предприятия или на объем оборотного капитала, расходуемого на рекламу. В

реальной жизни работники планового отдела не работают в таких идеальных условиях.

Все они вынуждены идти на компромиссы в распределении ограниченных ресурсов с тем,

чтобы получить максимально возможный результат при ограничениях, налагаемых или

решениями управляющих, или условиями жизнедеятельности. В этих условиях

эффективным инструментом можно считать предельный анализ на базе

дифференциального исчисления.

В нашем примере мы показали, что прибыли будут максимальными, если мы

поместим шесть объявлений в журнале «Бухгалтерский учет» и три объявления в журнале

«Экономический анализ», затратив на них в целом 48000 сомов. Как следует их

израсходовать, чтобы получить максимальную прибыль?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся возможностями теории предельной

производительности и множителя Лагранжа. Применение теории предельной

производительности. Из предыдущего примера по максимизации объема продаж при

отсутствии ограничения по расходам на рекламу мы получили для оптимального

сочетания объявлений уравнение

М1= М2+ 2,5. (15)

Если мы можем израсходовать на рекламу только 40000 сомов, то нам известно,

что

6000М1+ 4000М2= 40 000 сомов. (16)

Подставив уравнение (15) в уравнение (16), получим

6000(М2+ 2,5) + 4000М2= 40 000 сомов;

10 000М2+ 15 000 = 40 000 сомов;

М2= 2,5;

М1= 5.

Отсюда следует, что нам нужно поместить пять объявлений в журнале

«Бухгалтерский учет» стоимостью в 30 000 сомов и два объявления в журнале

«Экономический анализ» за 8000 сомов, затратив в общей сложности на рекламу 38 000

сомов. На этом уровне рекламы объем продаж, исходя из уравнения (7), будет равен

Q = 500 + 66(5) - 3(25) + 34(2) - 2(4) = 815 единиц.

Вложенная прибыль при этом составит

ТСР = 200(815) - 38 000 = 125 000 сомов.

Множитель Лагранжа. Еще более мощным средством для оптимизации любой

многомерной функции при одном или нескольких ограничениях служит множитель

Лагранжа. Множитель Лагранжа —это искусственная переменная, обозначаемая

греческой буквой «лямбда» (λ). Возможности его использования будет легче объяснить на

том же примере, для которого мы определили функцию спроса

Q = (M1, M2) = 500 + 66M1- 3M12 + 34M2- 2М2

2 (17)

и ограничение

6000M1+ 4000M2= 40 000. (18)

Функция спроса будет максимизирована, когда мы приравняем к нулю как уравнение

ограничения (18), так и частные производные по M1 и М2 в уравнении (17). Мы можем

приравнять к нулю уравнение ограничения, тогда оно будет иметь следующий вид:

6000M1+ 4000M2- 40 000 = 0. (19)

151

Но когда мы возьмем частные производные от уравнения (17), то в результате

получим систему из трех уравнений с двумя переменными, которая не имеет решения.

Разрешить эту дилемму можно, умножив уравнение (19) на искусственную

переменную и прибавив полученное значение к уравнению (17). Теперь мы имеем

функцию из трех переменных:

Q = f(M1, M2, λ) = 500 + 66M1- 3M12 + 34M2- 2М2

2 + 6000λM1+4000λM2- 40 000λ.

Когда мы возьмем частные производные по всем переменным (M1, M2, λ), то получим три

уравнения для тех переменных, которые доступны решению:

¶ 𝛿𝑓

𝛿𝑀1=66-6M1 +6000λ=0;

𝛿𝑓

𝛿𝑀2=34-3M2 +4000λ=0;

𝑓

𝛿𝜆=6000M1-4000M2 +40000=0;

Необходимо обратить внимание на то, что частная производная относительно l

также будет ограничением. Решив эту систему, мы получим

M1= 5,0; М2= 2,5; λ = - 0,006.

Заметим, что исходя из теории предельной производительности M1 и М2 будут

иметь те же значения, что мы получили. Значение λ, однако, дает нам дополнительную

информацию, которую было невозможно получить другим путем. Знак «минус» говорит

нам, что значение функции будет увеличиваться при ослаблении эффекта,

накладываемого ограничением. Насколько велико будет такое улучшение? В данном

случае оно составит примерно 0,006 единиц на каждый рубль, добавляемый к расходам на

рекламу. Поскольку каждая проданная единица продукции дает 200 сомов прибыли,

предельная прибыль при данном уровне расходов на рекламу составит 200 сомов * 0,006 =

1,20 сом. Поскольку функция прибыли не линейна и предельная прибыль уменьшается с

увеличением расходов на объявления и становится отрицательной, расходы на рекламу

превысят 48000 сомов.

Однако в реальных условиях мы часто имеем многомерные функции со многими

ограничениями. Для решения таких задач нам достаточно ввести дополнительную

искусственную переменную для каждого дополнительного ограничения. Следует

заметить, что множитель Лагранжа при решении задач нелинейного программирования

(как в нашем примере) служит аналогом двойственных переменных в задачах линейного

программирования. Как двойственные переменные, так и множитель Лагранжа выражают

изменения целевой функции, ожидаемые при изменении на единицу правой части

ограничения.

5.1.2. Тема: Принятие стратегических решений на основе линейного

программирования решений и приростного анализа прибыли.

Линейное программирование — вид математического моделирования, который

служит для поиска оптимального варианта распределения ограниченных ресурсов между

конкурирующими работами. Оно получило развитие после, Второй мировой войны, и

сфера его применения расширялась параллельно с развитием компьютерной индустрии,

поскольку его практическое использование требует больших вычислительных мощностей.

Любая экономическая задача, связанная с максимизацией или минимизацией (т.е.

оптимизацией) линейной целевой функции (например, функции прибыли, полной

стоимости или аналогичных экономических величин) и выраженная в форме комплекса

линейных неравенств (например, ограничений по рабочей силе, материалам, капиталу или

152

другим ресурсам), будет задачей линейного программирования. Линейное

программирование с большим успехом используется для решения многих задач в области

бизнеса. Некоторые из них представлены далее.

1. Определение набора продуктов, отвечающих заданным ограничениям при

минимальных затратах. Примерами служат задачи по составлению марочной смеси

бензопродуктов или набора продуктов питания, отвечающих заданным диетическим

требованиям.

2. Определение оптимальных производственных линий и производственных

процессов. Примеры встречаются везде, где действуют ограничения на производственные

мощности (например, на размер завода или на машинное время) и где принимаются

решения о выпуске продукции при наличии ограничений на ресурсы.

3. Определение оптимальных маршрутов перевозок. В качестве примера можно

привести фирмы, производственные предприятия и склады, размещенные далеко друг от

друга и стремящиеся минимизировать свои расходы на перевозки продукции от места

производства на склад.

Это только немногие примеры широкого класса задач, решаемых методом

линейного программирования. По масштабам своего использования это, вероятно,

наиболее успешный и широко применяемый подход к решению задач о распределении

ресурсов, что связано с развитием электронно-вычислительной техники, поскольку

сложные задачи линейного программирования требуют такого объема вычислений, на

какой способна только современная ЭВМ. Поэтому большинство управляющих бизнесом,

которым действительно необходимо решать задачи линейного программирования,

ограничиваются их постановкой и передают на решение техническим специалистам.

Вероятность ошибок уменьшается, если данные сводятся в удобную для работы форму.

Решение задач методом линейного программирования приведено в практической

части лекции (пример 13,14).

Линейное программирование может быть использовано только для решения задач,

имеющих все четыре представленные далее характеристики:

— комплекс неотрицательных независимых переменных;

— одну и только одну цель, служащую функцией переменных (например,

минимизация затрат или максимизация прибыли);

— наличие ограничений, налагающих пределы на достижение цели. Обычно они

имеют вид верхнего или нижнего пределов для сочетания переменных;

— линейный характер количественных соотношений.

В приведенном примере имеется три переменных, так что задача должна быть

решена симплексным методом. Симплексный метод может быть также использован для

решения задачи вручную, однако он лучше всего подходит для постановки решения

задачи на ЭВМ. Если имеются только две переменные, то возможно использовать

графический метод.

Графический метод практически не используется для решения реальных задач

линейного программирования, однако он очень полезен для разъяснения базовых

концепций, методов и элементарной геометрии линейного программирования. Именно

поэтому, прежде чем излагать алгебраическую технику симплексного метода, мы

графически решим задачу с двумя переменными. Можно построить график для трех

переменных, хотя это достаточно сложно.

Модели с четырьмя и более переменными графическому решению не поддаются.

Следует заметить, что задача линейного программирования необязательно имеет

единственное решение. Если целевая функция будет параллельной одной из границ

ограничений, то любая точка на этой границе будет оптимальной, давая бесконечное

число решений. Другим предельным случаем может быть отсутствие решения задачи в

сформулированном виде. Так, например, если задано минимальное количество единиц

выпускаемой продукции, а ограничение по ресурсу таково, что его недостаточно для

153

производства такого минимального количества, то задача не будет иметь решения.

Симплексный метод, как будет показано далее, дает способ выявления задач, не имеющих

решения или имеющих бесконечное число решений.

Симплексный метод. Количественное решение задачи линейного

программирования симплексным методом вручную или на ЭВМ имеет два главных

преимущества: 1) позволяет получить решение задачи с тремя и более переменными, ибо

метод не ограничен трехмерным пространством; 2) значения дополнительных переменных

в конечной форме уравнения дают чрезвычайно важную информацию для принятия

решения.

Поскольку методика решения задачи не зависит от количества переменных в ней,

для объяснения симплексного метода мы используем модель с двумя переменными,

решенную ранее графически. Для этого мы внесем лишь небольшие изменения в

постановку неотрицательных ограничений.

Цель: максимизировать Z = 4х1+ 5х2

при условии х1+ 2х2 ≤ 40;

4х1+ 3х2 ≤ 120;

х1+ 0х2 ≥ 0;

0х1+ х2 ≥ 0.

Первый шаг в решении этой задачи состоит в том, чтобы преобразовать

неравенства в уравнения. Эта трансформация достигается за счет введения

дополнительных неотрицательных переменных, предназначенных единственно для того,

чтобы покрыть различие между неравенством и уравнением, введя дополнение в

неравенство. Если данное ограничение определяет верхний предел (знаком неравенства

будет «≤»), то каждая такая дополнительная переменная представляет собой количество

располагаемого ресурса, которое не использовано и вводится с коэффициентом +1. Если

такое ограничение определяет нижний предел (знаком неравенства будет «≥»), то каждая

дополнительная переменная будет представлять величину, на которую использование

располагаемого ресурса может превысить ограничение, и она вводится с коэффициентом -

1. В нашем примере нижний предел выражается исключительно неотрицательными

ограничениями, соответственно введение дополнительных переменных дает следующую

конструкцию:

x1 + 2х2+S1=40;

4х1+3х2+ S2 =120;

х1+0х2- S3 =0;

0х1 + х2 - S4 =0.

Для решения задачи симплексным методом требуется каноническое построение

матрицы дополнительных переменных n * n, где n равно числу ограничений.

Каноническое построение матрицы имеет место, когда каждое число главной диагонали

матрицы n * n равно +1. В нашем случае мы имеем для дополнительных переменных

матрицу 4 * 4, но она не будет канонической, поскольку два ее коэффициента будут

отрицательными. Решение задачи состоит в том, чтобы каждому из таких уравнений

добавить искусственную переменную с коэффициентом +1:

x1 + 2х2+S1=40;

4х1+3х2+ S2 =120;

х1+0х2- S3 +А1=0;

0х1 + х2 - S4 А2=0.

Теперь мы имеем необходимое каноническое построение. Помимо матрицы

ограничений искусственные переменные вводятся также в целевую функцию с очень

большим коэффициентом М. Если мы максимизируем функцию, то этот большой

коэффициент М берется со знаком «минус», если минимизируем, то со знаком «плюс».

Так, модифицированная целевая функция приобретает вид

Z= 4x1 +5х2-MA1 –MA2.

154

Теперь мы имеем неопределенную систему из четырех уравнений с восьмью

переменными: х1, х2, sl, s2, s3, s4, А1, A2. Расхождение между числом переменных и числом

уравнений делает их однозначное решение невозможным. Выполняемый вручную или с

использованием ЭВМ симплексный метод дает решение задачи для n переменных, где n

равно числу ограничений. Каждый раз набор этих переменных изменяется за счет замены

одной переменной другой. Этот процесс называется итерацией. На каждой итерации мы

получаем базисное допустимое решение, т.е. такое решение, которое удовлетворяет всем

ограничениям и требованию, что число базисных переменных не должно превышать

числа ограничений.

Симплексный метод изменяет базисные допустимые решения за счет ряда

операций по строкам в табличном формате, называемом «табло». Для того чтобы начать

решение симплексным методом, присвоим нулевое значение функциональным

переменным, хi, чтобы получить начальное базисное допустимое решение. Начальное

табло (итерация 0) имеет вид, представленный в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Начальное симплексное табло (итерация 0) Сi 4 5 0 0 0 -М -М

Сb базис Х1 Х2 S1 S2 S3 S4 А1 А2 bi bi/aie

0 S1 1 2 1 0 0 0 0 0 40

0 S2 4 3 0 1 0 0 0 0 120

-М А1 1 0 0 0 -1 0 1 0 0

-М А2 0 1 0 0 0 -1 0 1 0

Zi -М -М 0 0 M M -М -М 0

Cj -Zj M+4 M +5 0 0 -М -М 0 0

Пояснение к начальному табло. Вторая строка содержит заголовки столбцов,

включающих все переменные задачи. Строка Cj содержит коэффициенты переменных

целевой функции. Они остаются постоянными во всех итерациях. Коэффициенты

переменных ограничений показаны в ячейках матрицы n * m, где n равно числу

ограничений (четыре строки в нашем случае), а m равно общему числу переменных,

включая функциональные переменные, дополнительные переменные и искусственные

переменные (восемь столбцов в нашем случае). Каждую ячейку матрицы можно

обозначить как aij, где индекс i относится к строке, а j указывает столбец. Правую границу

матрицы составляет столбец, обозначенный как bi. Он содержит правые части

ограничений. Назначение столбца, обозначенного как bi/aie, будет пояснено далее.

Столбец «базис» показывает, какие базисные переменные входят в текущее

базисное допустимое решение. Каждая базисная переменная в своем столбце будет иметь

коэффициент 1. Слева от столбца «базис» находится столбец Сb, куда введены

коэффициенты базисных переменных, входящих в целевую функцию. Дополнительные

переменные входят в целевую функцию с нулевыми коэффициентами, искусственные

переменные — с коэффициентами плюс или минус М в зависимости от того, будем ли мы

максимизировать или минимизировать целевую функцию. В данном случае мы ее

максимизируем, так что знаком будет минус.

Каждая ячейка строки Zi содержит изменения в целевой функции в результате

ввода одной переменной, указанной в заголовке столбца. Таким образом,

Zj = ∑ C𝑏 𝑛𝑡−1 𝑎𝑖𝑗

155

В начальном табло Z1 вычисляется как 0(1)+0(4)+(-М)(1)+(-М)(0)=-М; Z2

вычисляется как 0(2) + 0(3) + (-M)(О) + (-М)(1) == -М. Остальные столбцы, включая

столбец bi, вычисляются аналогично. Значение Z в столбце bi дает текущее значение

целевой функции. В начальном табло это значение равно нулю, поскольку все

функциональные переменные приравнены к нему.

Строка Cj- Zj содержит критерии оптимального решения. Если мы максимизируем

целевую функцию, то решение будет оптимальным, когда все Cj- Zj будут нулевыми или

отрицательными, а если минимизируем, то решение будет оптимальным, когда все Cj- Zj

будут нулевыми или положительными. В данном примере мы максимизируем функцию, и

в строке Cj- Zj присутствуют два положительных элемента. Это означает, что мы не

вышли на оптимум и поэтому должны выбрать новый базис.

Выбор нового базиса. Переход к новому базису осуществляется путем замены

определенной базисной переменной некоторой небазисной, при этом одна переменная

вводится в базис, а другая выводится из него. Сначала выбирается вводимая переменная, и

это должна быть та, которая быстрее других наращивает значения Z. Ее определяет

наибольшее положительное число в строке Cj- Zj . В нашем примере она будет находиться

в столбце х2, как это отмечено вертикальной стрелкой в матрице, представленной в табл.

10.3.

Величина, на которую может быть увеличена Z при введении переменной,

ограничена значением выводимой переменной, которая может быть уменьшена до нуля,

но не может стать отрицательной. Предел приращения от вводимой переменной будет

равен отношению bi к коэффициенту вводимой переменной, aje, где индекс е указывает на

столбец вводимой переменной. Это выражение называется min-отношением. Если аiе

равно нулю, то min-отношение будет стремиться к бесконечности. Если аiе отрицательно,

то min-отношение также будет отрицательным или нулевым, в зависимости от значения bi.

В любом из этих случаев оно не определяет вводимую переменную. Для каждой строки

существует одно min-отношение. Для данного примера min-отношение помещено в

столбец b/аiе, как показано в матрице, представленной в табл. 5.3, однако оно может не

входить в распечатку, полученную в результате использования компьютерной программы.

Таблица 5.3. Выбор вводимой и выводимой переменных Сi 4 5 0 0 0 -М -М


0 S1 1 2 1 0 0 0 0 0 40 20

0 S2 4 3 0 1 0 0 0 0 120 40

-М А1 1 0 0 0 -1 0 1 0 0 ∞

-М А2 0 1 0 0 0 -1 0 1 0 0

Zi -М -М 0 0 M M -М -М 0

Cj -Zj M+4 M +5 0 0 -М -М 0 0

Выводимая переменная определяется наименьшей положительной величиной min-

отношения. В нашем примере это будет А2, что показано горизонтальной стрелкой. Этот

элемент, лежащий на пересечении столбца х2 со строкой А2, называется ведущим, или

направляющим, элементом. Поскольку мы хотим ввести переменную х2 в базис, ведущий

элемент должен измениться до 1. Это производится путем деления всех элементов строки

на значение ведущего элемента. Все остальные элементы в столбце ведущего элемента

156

должны быть приведены к нулю при помощи операций над строками, выполняемыми в

следующем порядке.

В строке s1 значение коэффициента при х2 равно 2. Для того чтобы изменить

коэффициент на 0, мы умножаем новую строку х2 на 2 и полученное значение вычитаем из

строки s1. Умножаем новую строку х2 на (-2) и складываем ее со строкой s1 (далее по

аналогии).

В строке s2 мы умножаем новую строку х2 на 3 и вычитаем полученное значение из

строки s2.

В строке А1 значение коэффициента при х2 уже равно нулю, так что нам нет

необходимости вводить какие-либо изменения при решении задачи вручную. Компьютер,

естественно, произведет умножение новой строки х2 на 0 и вычтет полученное значение из

строки А1.

Новое табло, полученное в результате таких операций над строками, показано в

матрице, представленной в табл. 5.4. Это табло показывает, что значение Сb для строки х2

равняется 5. Это будет коэффициент при х2 в целевой функции. Он используется для

вычисления новых значений строк Zj и Сj -Zj. Столбец bi показывает, что Z остается

равным нулю, что означает отсутствие увеличения целевой функции, однако строка Сj- Zj

теперь показывает, что искусственные переменные сводятся к нулю. Это позволяет

эффективно удалить искусственные переменные из целевой функции, что желательно

сделать как можно быстрее. По этой причине искусственным переменным дается значение

М, где М — очень большое число. Значение Сj-Zj для второй искусственной переменной

будет сведено к нулю при следующей итерации.

Таблица 5.4

Табло после 1-й итерации Сi 4 5 0 0 0 -М -М


0 S1 1 0 0 1 2 0 0 2 40 40

0 S2 4 0 1 0 3 0 0 3 120 30

-М А1 1 0 0 0 0 -1 1 0 0 ∞

-М А2 0

Zi -М 5 0 0 -5 M -М 5 0

Cj -Zj M+4 0 0 0 5 0 -М -М-5

↑

Вертикальная стрелка (↑) указывает на x1 как на вводимую переменную для

следующей итерации, поскольку она имеет наибольшее значение в строке Сj- Zj.

Вычислив min-отношения, получим вводимую переменную A1. После второй итерации

получим матрицу, представленную в табл. 10.5.

Таблица 10.5. Табло после 2-й итерации

Сi 4 5 0 0 0 -М -М


0 S1 0 0 0 1 2 1 -1 -2 40 20

157

0 S2 0 0 1 0 3 4 -4 -3 120 30

4 х 1 0 0 0 0 -1 1 0 0 ∞

5 х 0 1 0 0 -1 0 0 1 0 -0

Zi 4 5 0 0 -5 -4 4 5 0

Cj -Zj 0 0 0 0 5 4 -М-4 -М-5

↑

Для третьей итерации вводится S3 и выводится S1. Результат этой итерации показан

в матрице, представленной в табл. 5.6.

Таблица 5.6.Табло после 3-й итерации Сi 4 5 0 0 0 -М -М


0 S3 0 0 0 0.5 1 0.5 -0.5 -1 20 40

0 S2 0 0 1 -1.5 0 2.5 -2.5 0 60 24

4 Х1 1 0 0 0 0 -1 1 0 0 -0

5 Х2 0 1 0 0,5 0 0,5 -0,5 0 20 40

Zi 4 5 0 0 -5 -4 4 5 100

Cj -Zj 0 0 0 -2,5 0 1.5 -М-

1.5

-М

↑

На следующей итерации вводится S4 и выводится S2. Ее результат показан в

матрице, представленной в табл. 5.7.

Таблица 5.7

Табло после 4-й итерации Сi 4 5 0 0 0 -М -М


0 S3 0 0 -0,2 0,8 1 0 0 -1 8

0 S4 0 0 0,4 -0,6 0 1 -1 0 24

4 Х1 1 0 0,4 -0,6 0 0 0 0 24

5 Х2 0 1 -0,2 0,6 0 0 0 0 8

Zi 4 5 0,6 1,6 0 0 0 0 136

Cj -Zj 0 0 -0,6 -1,6 0 0 -М -М

158

Поскольку все переменные в строке Cj- Zj будут нулевыми или отрицательными,

это означает, что получено оптимальное решение при значении Z, равном 136. Значения

базисных переменных в оптимальном решении можно найти в столбце bi. Значения

остальных небазисных переменных в оптимальном решении будут равны нулю.

Соответственно решением будет [x1,х2, s1, s2, s3, s4, A1, A2] =[24, 8, 0, 0, 8, 24, 0, 0]. Из

этого следует, что все имеющиеся в наличии ресурсы труда и глины будут израсходованы

для производства 24 горшков и 8 ваз и принесут общую прибыль в 136 сомов.

При решении задач симплексным методом могут возникнуть определенные

трудности.

Минимизация. Минимизация целевой функции эквивалент на максимизации ее

отрицательных значений. Например, минимизация функции Z = x3+ x5 эквивалент на

максимизации функции Zʹ = - x3-5x2 .Имеются два пути решения этого алгоритма, и любой

из них может быть введен в компьютерную программу. Для этого необходимо:

1. Преобразовать критерии оптимальности с тем, чтобы выбрать переменные,

имеющие наибольшие отрицательные значения Cj- Zj в качестве вводимых переменных, и

закончить их ввод, когда все значения Cj- Zj будут равны нулю или будут

положительными. Значения Cj- Zj наибольшие по модулю отрицательные значения, т.к.

лишь в этом случае выбирается переменная, которая быстрее других уменьшает целевую

функцию. В случае выбора наибольшего отрицательного значения результат будет

противоположным.

2. Изменить целевую функцию с Z на Zʹ , т.е. обратить знак при Cj на

противоположный, и вести их расчет в обычном порядке.

Равенства. Трудности с первоначальными ограничениями состоят в том, что они

уже являются равенствами и, следовательно, уравнения не содержат дополнительных

переменных.

В этом случае будет отсутствовать очевидное базисное допустимое решение, с

которого следует начинать решение задачи симплексным методом. Вывод будет тот же,

что и тогда, когда неравенства имеют знак «і», т.е. в строку Cj добавляется искусственная

переменная с коэффициентом 1 и в целевую функцию с коэффициентом -М, если она

максимизируется, или +М, если она минимизируется.

Переменная, не ограниченная по знаку. Иногда в моделях встречаются

переменные, которые могут принимать положительные или отрицательные значения.

Однако симплексный алгоритм требует, чтобы все переменные были неотрицательными.

Переменная, не ограниченная по знаку (т.е. та, которая может быть положительной или

отрицательной), всегда может быть выражена в виде разности между двумя

неотрицательными переменными. Если u ≥ 0 и v ≥0, то х может быть выражен как x = u - v.

Если х будет положительным, то пусть u = x и v = 0, тогда u - v ≥ 0. Предположим,

что x = 18. Пусть u = 18 и v = 0, тогда 18 - 0 = 18, что больше нуля.

Если х будет отрицательным, то пусть v = x и u = 0, тогда u - v ≥ 0. Предположим,

что x = -5. Пусть v = -5 и u = 0, тогда 0 –(-5) =5, т.е. числу положительному.

Поскольку симплексным методом исследуются только экстремальные точки

области допустимых решений, то либо u, либо v, либо оба всегда приводятся к нулю. Если

uj - vj целевой функции и во всех ограничениях заменяют xj, то для решения можно

использовать симплексный алгоритм. Если положительной или отрицательной может

быть более одной переменной, то пусть v — наибольшая из отрицательных переменных,

которая используется в одном и том же значении v во всех случаях, т.е. v=max(-xj) и xj = uj

- v.

Допустимые условия для вводимой базисной переменной. Если существуют

несколько одинаковых максимальных переменных Cj - Zj, то необходимо принять любую

из них за вводимую переменную. Это не скажется на результате симплексного решения.

Допустимые условия для выводимой базисной переменной. Часто наличие

одинаковых направляющих элементов для выводимой базисной переменной немедленно

159

ведет к вырождению базисного допустимого решения, т.е. того решения, у которого одна

из переменных равна нулю. Хотя теоретически симплексный алгоритм может войти в

бесконечную петлю (зациклиться), этого фактически никогда не происходит, так что

выбор выводимой переменной может быть сделан достаточно произвольно.

Кратные решения. Если задача линейного программирования имеет кратные

решения, то симплексный алгоритм останавливается, когда выйдет на первое из кратных

решений. Как мы сможем узнать о существовании других решений?

Для этого следует рассмотреть строку Cj - Zj последней итерации, помня, что

значения Cj - Zj указывают на изменения в Z, имеющие место, если вводится еще одна

переменная. Если существует только одно решение, то значение Cj - Zj для каждой

базисной переменной будет равно нулю, а все остальные будут ненулевыми (т.е.

отрицательными при максимизации и положительными при минимизации). Если мы

найдем небазисную переменную с нулевым значением Cj - Zj, то это укажет на то, что

существуют и другие оптимальные решения. Если мы выберем эту переменную как

вводимую переменную и проведем дополнительную итерацию, то это даст еще одно

решение, но не изменит значения Z. Это должно быть выполнено вручную, поскольку

компьютер запрограммирован на остановку при достижении первого оптимального

решения. Однако такое решение также будет оптимальным. Фактически оно будет лежать

на другом конце линии, на которой лежат все оптимальные решения. Это обстоятельство

может иметь большое значение для управляющего, поскольку в этом случае следует

принять во внимание качественные факторы, которые сделают одно решение более

желательным, чем другое.

Отсутствие допустимого решения. Если задача фактически не имеет допустимого

решения, то симплексный алгоритм останавливается на решении, кажущемся

допустимым. Однако при этом одна из искусственных переменных, которая должна была

бы быть приведенной к нулю, будет присутствовать в решении.

Неограниченные переменные. Отсутствие ограничений делает возможным

неограниченный рост значения переменной. При выборе неограниченной переменной в

качестве вводимой переменной будет отсутствовать выводимая переменная, требуемая

для выполнения теста на min-отношение. Тогда симплексный алгоритм останавливается

без выхода на решение, т.е. поставленная задача неразрешима.

Двойственная задача. Каждая задача линейного программирования имеет две

формы: прямую и двойственную. Оригинальная модель задачи — это ее прямая форма.

Двойственная максимизационная задача была представлена ранее в форме задачи,

отвечающей на вопрос: «Сколько стоят для фирмы «Посуда» дополнительные единицы

ресурсов?» Двойственность отражает предельную стоимость ограниченного ресурса,

соответственно двойственное решение обычно называется теневой ценой (двойственные

переменные, или оценки).

Прямая и двойственная задачи будут взаимодополняющими в том смысле, что

симплексный алгоритм автоматически решает обе задачи одновременно. Соответственно

каждую задачу можно записать как прямую, а решить как двойственную. Компьютерная

программа не дает табло для двойственной задачи, вместо этого она просто дает

распечатку теневых цен. Для нашего примера теневыми ценами будут следующие:

Ограничение, номер Значение

1 0,600

2 1,600

3 0,000

4 0,000

Вернувшись к матрице, которая представлена в табл. 5,7, демонстрирующей

конечное табло в решении нашей задачи, можно заметить, что теневые цены вводятся для

каждой ограниченной переменной в строке Zj. Это будет справедливым для общего

160

случая. Таким образом, в любой задаче линейного программирования конечное табло

будет содержать предельные значения ограниченных элементов в строке Zj.

В данном примере основное решение гласит, что прибыль будет максимизирована

при выпуске 25 горшков и 8 ваз и при таком уровне производства будут использованы все

трудовые и материальные ресурсы (конечным значением для s1 и s2 будет ноль). Нулевое

значение теневой цены для дополнительных переменных s3 и s4 свидетельствует, что

изменения правой части указанных ограничений будут безразличны для прибыли.

Теневые цены для s1 и s2 указывают, что добавление еще одного часа труда даст

увеличение прибыли на 0,60 сом, а добавление еще одного кг глины позволит повысить

прибыль на 1,60 сом.

Значение такой двойственности для управляющего состоит в том, что она дает ему

информацию относительно ресурсов. Например, главной заботой управляющего

производством будет контроль над ресурсами, предоставленными в его распоряжение.

Информация о влиянии этих ресурсов на прибыль необходима для решения вопросов о

целесообразности приобретения дополнительных ресурсов и о цене, которую фирма

может позволить себе заплатить за них.

Анализ чувствительности. Рассмотренная ранее модель линейного

программирования была сформулирована так, как будто все параметры модели были

известны с полной определенностью. В большинстве задач в реальной жизни только

некоторые параметры могут быть известны с полной определенностью, а большинство

представляют собой экспертные оценки или обоснованные предположения и поэтому

подвержены изменениям. Анализ изменения параметров и их последствий для решения

модели называется анализом чувствительности.

Наиболее очевидный путь для определения последствий изменений в параметрах

модели состоит в том, чтобы ее переформулировать и решить заново. Такая трудоемкая и

дорогостоящая процедура будет излишней, поскольку конечное табло основного решения

может после некоторой обработки дать следующую информацию (см. табл. 5.8).

Таблица 5.8

Анализ чувствительности

Переменная

Диапазоны коэффициентов целевой функции

Нижний предел Текущее значение Верхний предел

x1 2,56 4,00 6,67

x2 3,00 5,00 8,00

Номер ограничения

Диапазон правой части

Нижний предел

Значение в правой

части

Верхний предел

1 30,00 40,00 80,00

2 60,00 120,00 160,00

3 Без ограничений 0,00 24,00

161

4 Без ограничений 0,00 8,00

Изменения в коэффициентах целевой функции. Изменение в одном из

коэффициентов целевой функции, если оно будет существенным, ведет к изменению

оптимального решения. Анализ чувствительности позволяет определить границы

значений, в пределах которых оптимальное решение не меняется. В верхней части табл.

5,8 показано, что дневное производство 24 горшков и 8 ваз остается оптимальным, если:

1) изменение цены горшка дает изменение прибыли на любую величину в пределах

от 2,50 до 6,67 сомов включительно;

2) изменение цены вазы дает изменение прибыли на любую величину в пределах от

3 до 8 сомов включительно.

Важно отметить, что эти диапазоны относятся к изменению цены горшка или

изменению цены вазы, но не к изменениям обеих цен.

Изменения в количественных ограничениях. Изменение значений правой части

ограничений, если оно достаточно велико, способно изменить границы зоны допустимых

решений. Анализ чувствительности позволяет определить диапазон значений правой

части ограничений, в пределах которого решение остается допустимым.

В нижней части табл. 5.8 показано, что базисное решение [х1, х2, s1, s2] остается

допустимым, если:

— количество трудозатрат изменяется на любую величину в пределах от 30 до 80

часов включительно;

— располагаемое количество глины изменяется на любую величину в пределах от

60 до 160 кг включительно;

— неотрицательное ограничение на х1 изменяется на любую величину в пределах

от 0 до 24 горшков включительно;

— неотрицательное ограничение на х2 изменяется на любую величину в пределах

от 0 до 8 ваз включительно.

Эти диапазоны изменений относятся к правой части только одного ограничения.

Если изменениям подвергаются и другие ограничения правой части, то создается новая

задача. Кроме того, необходимо отметить, что хотя базисные переменные остаются не

затронутыми этими изменениями, количественные значения этих переменных могут

измениться.

Принятие стратегических на основе приростного анализа прибыли.

Предельный анализ имеет дело с изменениями значений взаимосвязанных, но неизменных

функций. В реальном мире, однако, функции спроса, дохода, производства и затрат не

могут быть известны достаточно точно и подвергаются изменениям. Тем не менее эти

задачи могут быть решены методом приростного анализа прибыли, развивающим

концепцию предельного анализа применительно к более широким практическим задачам.

Приростной анализ прибыли оперирует с любыми и всеми изменениями в доходах,

затратах и прибылях, явившимися следствием определенного решения. Таким образом,

приростный анализ охватывает изменения как самих функций, так и их значений.

Основное правило решения состоит в том, чтобы принять любое предложение,

повышающее прибыль, или отвергнуть любое предложение, ее уменьшающее.

Поскольку в приростном решении рассматриваются только переменные,

подвергающиеся изменениям, постоянные слагающие затрат (такие, как страхование и

обесценение денег) не рассматриваются. Таким образом, приростные решения относятся к

краткосрочной концепции. К сожалению, многие управляющие не используют

приростные термины; напротив, они принимают решения, исходя из средних значений

общих затрат, включая в них постоянные и переменные слагающие (полностью

распределенные затраты). Почти всегда краткосрочные решения, основанные на средних

значениях полностью распределенных затрат, неверны, если целью фирмы будет

максимизация прибыли.

162

Предположим, что колбасный завод изготавливает и продает 100 000 кг колбасных

изделий в месяц по цене 100 сомов за кг. Средние переменные затраты составляют 60

сомов за кг, постоянные затраты — 2 000 000 сомов, соответственно полные

производственные издержки составляют 80 сомов за кг.

Предположим, что крупный оптовый торговец предлагает контракт на 25000 кг

колбасных изделий в месяц по цене 75 сомов за кг. Для изготовления дополнительных 25

000 кг колбасных изделий производителю придется работать сверхурочно, что потребует

дополнительных переменных затрат в 5 сомов за каждый кг. Полная средняя

распределенная стоимость каждой единицы изделия при этом составит:

Переменная стоимость первых 100 000 кг по 60 сомов за единицу составит 6 000

000 сомов.

Переменная стоимость последующих 25 000 кг по 65 сомов за единицу составит 1

625 000 сомов.

Постоянные затраты — 2 000 000 сомов.

Полная стоимость — 125 000 кг = 9 625 000 сомов.

Средняя стоимость единицы изделия — 77 сомов.

Если колбасный завод, принимая решение, будет исходить из средней стоимости

изделия, то заказ будет отвергнут, поскольку ее стоимость будет выше предложенной

цены. Но если рассчитать приращенные затраты, то приращенная стоимость последних 25

000 кг составит 65 сомов за кг, тогда как они дают дополнительный доход в 75 сомов за

единицу изделия. Предполагаемый контракт, таким образом, даст 250 000 сомов прибыли,

которой иначе завод не имел бы.

Дает ли приростной анализ главный аргумент для решения? Необязательно, ибо

другие (неколичественные) соображения могут перевесить результат приростного анализа

прибыли (например, реакция потребителей на такую сделку или вопрос о законности

подобной ценовой дискриминации). Тем не менее приростной анализ прибыли служит

мощным и относительно простым в использовании методом, помогающим принять

решение.


1. Каковы цель и задачи методики принятия стратегических решений в условиях

определенности?

2. Что такое условия определенности?

3. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе предельного

анализа.

4. Какова технология табличного метода предельного анализа?

5. Какова технология вычислительного метода предельного анализа?

6. Раскройте содержание предельного анализа многомерной функции.

7. Какова процедура предельного анализа при ограниченном оптимуме?

8. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе линейного

программирования.

9. Какова технология симплексного метода при применении предельного анализа?

10. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе приростного

анализа прибыли.


неопределенности. 5.2.1. Условия неопределенности. Условия неопределенности

возникают, когда лицу, принимающему решение, известны несколько альтернатив и их

возможные исходы, но вероятность актуализации того или иного исхода неизвестна либо

не имеет смысла. Поэтому в отличие от риска неопределенность содержит значительный

субъективный фактор. Два наблюдателя, рассматривающие одну и ту же ситуацию,

никогда не смогут одинаково дать ее количественные характеристики. Это происходит не

только потому, что они обладают разными объемами информации, но и потому, что они

163

имеют различные способности, общую компетентность. Неопределенность часто бывает

обусловлена быстрыми изменениями структурных переменных и диспозиции рынка.

Такая ситуация складывается потому, что не имеется надежных данных, на

основании которых вероятности могли бы быть вычислены апостериори, а также потому,

что не имеется каких-либо способов вывести вероятности априори. Это означает, что

принятие решений в условиях неопределенности всегда субъективно.

Поскольку предположения являются субъективными, постольку должны

различаться степени неопределенности со стороны лица, принимающего решение. Как

было отмечено, два человека могут рассматривать одно и то же событие, но каждый будет

делать собственные предположения с большей или меньшей вероятностью, чем другой.

Процедура принятия решения может зависеть от восприятия и оценки лицом,

принимающим решение степени неопределенности.

Практикуются два подхода к принятию решения в условиях неопределенности.

1. Лицо, принимающее решение, может использовать имеющуюся у него

информацию, собственные суждения и опыт для идентификации своих предположений

относительно вероятностей тех или иных возможных внешних условий, в каких окажется

его компания, а также для оценки вытекающих при каждом внешнем условии результатов

по каждой имеющейся стратегии. Это, в сущности, делает условия неопределенности

аналогичными условиям риска, а процедура принятия решения, обсуждавшаяся ранее для

условий риска, выполняется и в этом случае.

2. Если степень неопределенности слишком высока, то лицо, принимающее

решение, предпочитает не делать допущений относительно вероятностей различных

внешних условий, т.е. или не учитывает вероятности, или рассматривает их как равные,

что практически одно и то же. Если применяется данный подход, то для оценки

предполагаемых стратегий имеются четыре критерия решения:

а) критерий решения Вальда, называемый также макси-мином;

б) альфа-критерий решения Гурвица;

в) критерий решения Сэйвиджа, называемый также критерием отказа от мини-

макса;

г) критерий решения Лапласа, называемый также критерием решения Бэйеса.

Пожалуй, наиболее трудная задача для лица, принимающего решение, заключается

в выборе конкретного критерия, наиболее подходящего для решения предложенной

задачи. Выбор критерия должен быть логичным при данных обстоятельствах. Кроме того,

при выборе критерия должны учитываться психологические особенности, темперамент и

общее мировоззрение нынешнего руководства фирмы (оптимистические или

пессимистические; консервативные или прогрессивные).

Принятие стратегических решений на основе критерия Вальда. Критерий

решения Вальда, или макси-мин, — это критерий консерватизма и попытка

максимизировать уровень надежности. Он представляет внешние условия как капризные и

недоброжелательные и делает предположение, что закон Мэрфи полностью

подтверждается, т.е. если уж суждено чему-то случиться, то оно случится. Следовательно,

по этому критерию необходимо определить наихудший из возможных результатов каждой

стратегии, а затем

выбрать стратегию, обещающую наилучший из наихудших результатов.

Рассмотрим критерий макси-мина, применив его для матрицы решения,

представленной в табл. 5.9, для которой мы должны допустить, что вероятности

различных состояний экономики неизвестны. В табл. 5.9 наименьшая отдача из каждой

строки выбрана в качестве минимального уровня надежности, связанной со стратегией.

Самая большая из них, стоимость в +4, предполагает, что S1 является самой подходящей

стратегией при данном критерии.

Таблица 5.9

Применение критерия макси-мина и макси-макса (млн сомов)

164

СТРАТЕГИЯ

СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ КРИТЕРИЙ

N1 N2 N3 N4 макси-мин макси-макс

S1 6 6 6 4 41 6

S2 25 7 7 -15 -15 251

S3 20 20 7 -1 -1 20

S4 19 16 9 -2 -2 19

S5 20 15 15 -3 -3 20

Хорош ли такой выбор? Все зависит от того, что мы подразумеваем под этим.

Заметим, что если возникает состояние экономики N4, то S1является единственной

стратегией, которая поможет избежать риска. С другой стороны, как только возникает

любое другое состояние экономики, стратегия S1 повторно приводит к самой низкой

прибыли. Соответствует ли такая ситуация реальности? Может быть, соответствует, а

может быть, и нет. Стратегия S1 просто наиболее консервативная: она подразумевает

самые низкие риски, но в то же время обещает самые низкие прибыли. Фирма сама

должна решить, как следует взвешивать минимальный уровень прибыли в процессе

принятия решения и насколько можно повысить риск, если дела пойдут хуже. Поскольку

критерий консервативен, он особенно хорошо подходит для мелких коммерческих фирм,

выживание которых зависит от способности избежать убытков.

В табл. 5.9 добавлен антитезис макси-мина, названный критерием макси-макса. По

этому критерию лицо, принимающее решение, исходит из оптимистичной перспективы и

выбирает максимальную отдачу для каждой стратегии в качестве ориентира. Стратегия,

которая предлагает самое лучшее из лучшего, затем выбирается в качестве оптимальной.

Это, конечно, абсурд.

Мы включили этот критерий потому, что макси-макс и макси-мин представляют

экстремы альфы в альфа-критерии решения Гурвица, который будет рассматриваться

далее.

Принятие стратегических решений на основе альфа - критерия решения

Гурвица. Альфа-критерий решения Гурвица предполагает определение индекса решения,

d, для каждой стратегии, который представляет собой средневзвешенное его

экстремальных отдач. Взвешивающими факторами служат коэффициент оптимизма, a,

который применим к максимальной отдаче, М, и его дополнение, 1 - a, которое

применимо к минимальной отдаче, m. Стоимость каждой стратегии,

таким образом, равна

di =аMi + (1+а)mi.

Стратегия с самой высокой стоимостью для d выбирается в качестве оптимальной.

Коэффициент оптимизма располагается в диапазоне от 0 до 1, что обеспечивает

возможность лицу, принимающему решение, выражать свое субъективное отношение к

риску с той или иной степенью оптимизма. Если лицо, принимающее решение, исходит из

совершенно пессимистичной перспективы, то оно может принять, что a = 0. Результат

будет тот же, что и при использовании критерия макси-мина. Если лицо, принимающие

решение, — неисправимый оптимист, то оно может принять, что a = 1.

Результат будет таким же, что и при критерии макси-макса. Фактически альфа-

критерий Гурвица необходим для того, чтобы обеспечить лицо, принимающее решение,

возможностью обратить внимание и на самую худшую, и на самую лучшую отдачу для

конкретной стратегии и определить субъективную вероятность для каждой из них.

Предположим, что лицо, принимающее решение, находится на оптимистической позиции

165

и принимает, что a = 0,7. Его анализ текущей задачи представлен в табл. 5.10. Можно

видеть, что наибольшая средневзвешенная отдача определяет выбор стратегии S3.

Таблица 5.10

Альфа-критерий Гурвица для решения задачи принятия решения Стратегия M a aМ m (1+a) (1-a)m d

S1 6 0, 0,7 4,2 4 0,3 1,2 5,4

S2 25 0,7 17,5 -15 0,3 -4,5 13,0

S3 20 0,7 14,0 -1 0,3 -0,3 13,74

S4 19 0,7 13,3 -2 0,3 -0,6 12,7

S5 20 0,7 14,0 -3 0,3 -0,9 13,1

Решение, принятое по альфа-критерию Гурвица, зависит от величины a, которая, в

свою очередь, зависит от собственного отношения лица, принимающего решение, к риску.

Этот критерий подходит для использования коммерческими фирмами; но если оптимизм

лица, принимающего решение, оказывается необоснованным, то возможны значительные

потери. Следовательно, рекомендуется соблюдать определенную осторожность.

Решение стремится в направлении макси-макса по мере увеличения и в

направлении макси-мина по мере уменьшения a. Это можно проверить, определив

величину, при которой в нашем примере решение меняется. Однако необходимо иметь в

виду, что смещение на 1 пункт возникает тогда, когда d1= d3. Возможно, еще одним

преимуществом a-критерия является то, что он заставляет лицо, принимающее решение,

быть последовательным в процессе его принятия. Если менеджер, принимающий

решение, считает, что величина a подходит для одного решения, в то время как другая

величина используется во втором решении, то, возможно, он знает больше о решении, чем

предполагалось ранее. Если дело обстоит так, то эта информация должна быть введена в

процесс принятия решения.

Принятие стратегических решений на основе критерия решения Сейвиджа. Критерий решения Сэйвиджа, иногда называемый критерием потерь от мини-макса,

исследует убытки, которые представляют собой понесенные потери в результате принятия

неправильного решения. Потеря измеряется как абсолютная разность между отдачей для

данной стратегии и отдачей для наиболее эффективной стратегии в пределах одного и

того же состояния экономики.

Суть измерения потерь проста. Если любое конкретное состояние экономики

актуализируется в будущем и если мы выбрали стратегию, которая обеспечивает

максимальную отдачу для этого состояния, то мы не считаем потери. Но если мы выбрали

любую другую стратегию, то потеря представляет собой разность между тем, что

происходит фактически, и тем, что мы получили бы, приняв более оптимальное решение.

Матрица потерь необходима для их подсчета, и она представляет собой

модификацию платежной матрицы. В пределах каждого столбца (состояние экономики)

самая большая отдача вычитается из каждой следующей отдачи в столбце (включая самое

себя). Абсолютная разность между позициями (без учета знака) представляет собой

измерение потерь. Используя матрицу, представленную в табл. 11.1, мы построим

матрицу потерь (см. табл. 5.11). Из этой таблицы следует, что когда состояние экономики

оказывается равным N1, а лицо, принимающее решение, выбирает S2, то потерь нет,

потому что была выбрана правильная стратегия. Однако если выбрана стратегия S1, то

потери измеряются как 6 - 25 = -19, а если S3, то потери равны 20 - 25 = -5 и т.д.

4 Наиболее подходящая стратегия при указанном критерии

166

После заполнения матрицы потерь обозначаются максимальные потери для каждой

стратегии. Затем выбирается стратегия с самыми низкими максимальными потерями. Из

табл. 5.11 следует, что верной стратегией является S4, потому что она минимизирует

максимальное «наказание» за неверно определенное состояние экономики.

Таблица 5.11. Построение матрицы потерь

СТРАТЕГИЯ

МАТРИЦА РЕШЕНИЯ МАТРИЦА ПОТЕРЬ МАКСИМАЛЬНЫЕ

ПОТЕРИ N1 N2 N3 N4 N1 N2 N3 N4

S1 6 6 6 4 19 14 9 0 19

S2 25 7 7 -15 0 13 8 19 19

S3 10 20 7 -1 5 0 8 5 8

S4 19 16 9 -2 6 4 6 6 65

S5 20 15 15 -3 5 5 0 7 7

Заметим, что лицо, принимающее решение, при использовании критерия Сэйвиджа

явно отказывается от попыток максимизировать отдачу, выбирая стратегию с

удовлетворительной отдачей при более низком риске. Критерий Сэйвиджа, следовательно,

особенно полезен для оценки серии проектов на протяжении длительного периода.

Принятие стратегических решений на основе критерия решения Лапласа. Существует постулат Бэйеса, который гласит, что если вероятности явления неизвестны,

то они должны приниматься за равные. В критерии решения Лапласа этот постулат

применяется для вычисления предполагаемой стоимости любой стратегии. Поэтому

критерий Лапласа называют также Бэйесовым критерием. Выбранная стратегия — это

стратегия с самой высокой предполагаемой стоимостью при условии равных

вероятностей.

Для стратегий S1, S2, S3, S4 и S5 из нашего примера предполагаемая стоимость

составляет 22/4, 24/4, 46/4, 42/4 и 47/4 соответственно, и, следовательно, должна быть

выбрана стратегия S5. Заметим, что решение базируется на стоимости числителей дробей,

которые и представляют собой сумму каждого ряда отдачи. Результат допущения равной

вероятности для каждого из состояний экономики заключается в том, чтобы принять

решение в ситуации неопределенности как при ситуации риска.

Критерий Лапласа — это критерий рациональности, полностью нечувствительный

к лицу, принимающему решение. Он чрезвычайно чувствителен, однако, к определению

лицом, принимающим решение, состояния экономики и природы. Предположим, что

состояния природы: жаркая, теплая и холодная погода. При отсутствии какого-либо

прогноза погоды Бэйесова вероятность холодной погоды должна составлять одну треть.

Предположим, что состояния природы: теплая и холодная погода. В этом случае

вероятность холодной погоды сменилась на одну вторую. В действительности, конечно,

равная вероятность всех состояний природы невозможна, особенно в краткосрочные

периоды. Таким образом, критерий Лапласа больше подходит для долгосрочного

прогнозирования, осуществляемого крупными фирмами.

В заключение следует сказать, что процесс принятия решения в условиях

неопределенности — это процесс выбора критерия, а затем выполнения вычислений,

необходимых для осуществления выбора в пределах этого критерия. Мы видим также, что

четыре критерия решений, которые представлены в этой главе, будучи примененными к

одной и той же матрице решения, могут привести к четырем различным стратегиям.

5 Наиболее подходящая стратегия.

167

Какой критерий является самым подходящим? Универсального правильного ответа

не существует. Каждый из критериев логичен при конкретных обстоятельствах, и каждый

может быть подвергнут критике на том или ином основании. Выбор часто может зависеть

от личных соображений. Поэтому какую же пользу приносит понятие платежной

матрицы? Пожалуй, самый удачный ответ заключается в том, что она представляет собой

полезный инструмент для концептуализации и формализации процесса принятия

решения. Здесь следует обратить внимание на то, что имеются и другие неколичественные

методы решения проблемы неопределенности.

Другие методы учета и оценки неопределенности. Редко представляется

возможность застраховаться от неопределенности или включить неопределенность в

структуры и прогнозы затрат фирмы. Имеется, однако, множество методов, которые

опытные руководители фирм обычно применяют для снижения опасностей,

содержащихся в ситуации неопределенности. В их число входят: хеджирование, гибкое

инвестирование, диверсификация интересов фирмы, приобретение дополнительной

информации, модификация целей и контроль над окружением.

Хеджирование. Хеджирование — один из наиболее широко распространенных

методов, посредством которого руководитель фирмы может заменить будущую

неопределенность надежностью нынешнего контракта. Хеджирование принимает

многочисленные формы, но оно наиболее часто применяется при составлении контрактов

на товары и услуги и при торговле сделками на срок на товарных биржах. Контракты на

поставку товаров и услуг, особенно в строительной индустрии, как правило, содержат

разделы, которые защищают интересы как покупателя, так и подрядчика. Интересы

покупателя защищают разделы, которые предусматривают наказание подрядчиков за

задержку в поставках или за срыв поставок. Интересы подрядчиков защищают разделы,

которые допускают задержку в поставках или срыв поставок из-за форс-мажорных

обстоятельств (таких, как забастовки, войны, революции, решения высших

государственных органов и стихийные бедствия).

На товарных биржах торговля сделками на срок прогнозируется на базе ряда

текущих (спотовых) цен и ряда будущих (форвардных) цен на различные товары. Кроме

того, что эти рынки способствуют фактическому обмену товаров, они выполняют две

жизненно важные функции: обеспечивают возможность и покупателям и продавцам

гарантировать будущие рыночные цены на продукцию, которой они обмениваются, и

обеспечивают возможность спекулянтам-биржевикам вступить в рынок.

Гибкое инвестирование. Умный руководитель знает, что изменения в экономике

неизбежны, поэтому он постарается не оказаться заблокированным в инвестициях в

специализированные основные средства, если только не станет ясно, что потребность в

таких специализированных основных активах будет иметь место на протяжении всего

срока действия инвестиций. Например, станок общего назначения стоит дороже, чем

специализированный станок, но станок общего назначения позволяет быстрее перейти с

производства одного вида продукции на другой. Гибкость особенно важна для таких

долгосрочных инвестиций, как инвестиции в землю и здания. Хотя может оказаться более

дорогостоящим возведение здания общего типа по сравнению со стоимостью возведения

здания, приспособленного к нынешним требованиям бизнеса, такая гибкость может

окупиться, если условия изменятся или если здание придется продать или сдать в аренду.

Диверсификация интересов фирмы. Диверсификация тесно связана с гибкостью.

Такой подход иллюстрирует старая пословица: «Не клади все яйца в одну корзину».

Диверсификация подчеркивает стабильность и долгосрочную точку зрения. В

краткосрочный период максимум прибыли может явиться результатом концентрации

усилий на наиболее прибыльной продукции. Однако такая политика вполне может

привести фирму к краху, если рынок для этой единственной продукции сократится или

вообще исчезнет. Диверсификация видов продукции может сгладить колебания в функции

прибыли фирмы посредством стабилизации производства и доходов. Она помогает

168

гарантировать выживание фирмы и в конечном счете может даже максимизировать

прибыль. Производитель, выпускающий несколько видов продукции, инвестор,

покупающий диверсифицированный портфель или акции в совместном фонде, и

конгломерат — все это примеры диверсификации с целью уменьшения неопределенности.

Приобретение дополнительной информации. Надежная релевантная информация

— ключ к успешному принятию решения. Очевидно, что чем больше информации вы

соберете относительно будущего, тем менее неопределенным оно будет. Однако спустя

некоторое время вступает в действие закон убывающей предельной полезности. Сбор

информации — дорогостоящее дело, и выгоды, которые можно получить из

дополнительной информации, должны быть взвешены с учетом дополнительных расходов

на ее получение. Более того, затраченное время является главным критерием для принятия

большинства решений. С одной стороны, торопливое решение, принятое до получения

достаточного объема информации, может оказаться очень дорогостоящим. С другой

стороны, решение, откладываемое на слишком продолжительный срок в ожидании

информации, может поставить фирму в положение «слишком мало, слишком поздно». И

время, затрачиваемое на принятие решения, и объем информации, который следует

собрать, одинаково важны для лица, принимающего решение.

Модификация целей. В ситуации полной неопределенности оптимальное решение

может оказаться невозможным. Однако если менеджер, принимающий решение, готов

согласиться на что-то меньшее, чем максимум, то задача сводится к более управляемым

пропорциям. Например, анализ безубыточности может быть использован для

установления целей продаж, способных обеспечить удовлетворительную прибыль на

инвестиции. Хотя некоторая неопределенность по поводу того, может или не может быть

достигнута цель, остается, более высокая степень неопределенности (со ссылкой на

максимизацию) становится менее релевантной для решения. Так, задачи ценообразования,

как правило, устанавливаются для достижения запланированной прибыли на инвестиции,

для реализации доли целевого рынка или для конкурентоспособности.

Контроль над окружением. Более тщательно разработанным подходом к

уменьшению неопределенности является стремление наладить какой-то контроль над

окружением бизнеса. Обычно он принимает форму попыток получить монополию

посредством оформления патентов и авторских прав, а также исключительных дилерских

операций или просто заполнения «рыночной ниши» в числе первых. Такой подход

срабатывает (если он вообще срабатывает) только в условиях краткосрочного периода.

Государство ревниво относится к любому снижению конкуренции, не говоря уже о

неприкрытой монополии. Кроме того, если рынок рентабелен, то конкуренты могут

быстро освоить его, несмотря на патенты или авторские права.



неопределенности?

2. Что такое условия неопределенности?

3. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе критерия

решения Вальда.

4. Раскройте методику принятия стратегических решений на основе альфа-

критерия решения Гурвица.


решения Сэйвиджа.


решения Лапласа.

7. Раскройте методику принятия стратегических решений методом хеджирования.

8. Раскройте методику принятия стратегических решений методом гибкого

инвестирования.

9. Раскройте методику принятия стратегических решений методом

169

диверсификации интересов фирмы.

10. Раскройте методику принятия стратегических решений методом приобретения

дополнительной информации.

11. Раскройте методику принятия стратегических решений методом модификации

целей организации.

12. Раскройте методику принятия стратегических решений методом контроля над

окружением организации.

Раздел 6. Принятие стратегических управленческих решений в условиях

риска

6.1. Условия риска и методы оценки риска, определение предполагаемой

стоимости риска. Условия риска. Риск определяется как состояние знания

управляющего, когда ему известны один или несколько исходов по каждой альтернативе,

а также вероятность реализации каждого исхода. В условиях риска лицо, принимающее

решение, обладает неким объективным знанием относительно среды, в которой его

организация действует, и способно объективно оценить обстановку, прогнозировать

вероятный ход событий и возможные результаты компании при выборе каждой из

возможных стратегий.

Как уже было отмечено, многие краткосрочные решения руководства

представляют собой не более чем просто выбор наиболее подходящей альтернативы из

множества альтернатив, результаты которых известны с определенностью. Другие

краткосрочные решения и практически все долгосрочные принимаются в условиях риска

и неопределенности, когда руководитель должен выбирать направления действий из

различных альтернатив, слабо ориентируясь в том, какие события, способные оказывать

воздействие на результаты, могут произойти. В настоящей главе представлены средства и

методы, которые могут быть использованы для принятия решений в условиях риска.

Методы оценки риска. Риск существует тогда, когда лицо, принимающее

решение, не знает заранее его результатов, но способно установить объективное

распределение вероятности возможных состояний внешней среды и связанных с ними

отдач или результатов.

Имеются два главных подхода к объективному измерению степени риска. Один из

них — априори, методом дедукции; другой —апостериори, посредством статистического

анализа эмпирических данных.

Метод априори. При методе априори лицо, принимающее решение, способно

определить вероятность результата без экспериментирования или анализа прошлого

опыта. Вероятность того или иного результата определяется дедуктивно на основании

допускаемых правил и принципов бизнеса при условии, что характеристики возможных

вариантов известны заранее. Например, мы знаем, что монета имеет две стороны. По этой

причине подброшенная вверх монета может упасть или на ту, или на другую сторону.

Допуская, что монета равномерно сбалансирована, мы можем сделать вывод, что имеется

равная вероятность того, что монета упадет или на ту, или на другую сторону при любом

единичном подбрасывании. Необязательно подбрасывать монету много раз, чтобы

обнаружить, что сравнительная частота падения на ту или другую сторону составляет 1/2,

или одно из каждых двух подбрасываний. На том же основании нет необходимости

постоянно вытягивать карты из колоды, содержащей 52 карты, чтобы сделать вывод, что

вероятность вытягивания любой конкретной карты равна 1/52.

Предполагаются ли все эти утверждения по поводу вероятности для предсказания

конкретного результата? Конечно, нет. Они просто говорят о том, что в достаточно

большом количестве экспериментов конкретный результат не находит реализации.

Отсюда следует, что опытные игроки, участвующие в подобных играх, сталкиваются с

условием риска, а не неопределенности. Можно сказать почти наверняка, что они

проиграют, а игорный дом в конечном счете выиграет.

170

Априорный метод оценки риска подходит в том случае, когда принимающий

решение может вычислить вероятность результата, не полагаясь на экспериментирование,

выборку или прошлый опыт. Если это невозможно, то лицо, принимающее решение,

должно воспользоваться апостериорным методом. При методе априори мы идем от

причины к следствию. При методе апостериори мы наблюдаем следствия посредством

эмпирического измерения, а затем пытаемся установить причину.

Метод апостериори. Метод апостериори предполагает, что прошлый опыт

является типичным и что он будет воспроизводиться в будущем. Для того чтобы

установить измерение вероятности, лицо, принимающее решение, начинает с наблюдения

частоты возникновения события, представляющего интерес, и с распределения этой

частоты на общее количество наблюдений. Предположим, что на протяжении многих лет

«Аэрофлот» планирует дополнительные воздушные рейсы между Москвой и Сочи для

того, чтобы справиться с растущим потоком пассажиров во время летних отпусков.

Сейчас компания должна принять решение, назначать дополнительные рейсы или нет. В

первую очередь она должна собрать данные относительно того, какое количество мест

было заполнено (фактор загрузки) в каждом из прошлых рейсов. Если этот показатель

организован в нисходящем или восходящем порядке, то это распределение частоты.

Статистическая теория требует, чтобы данные по частоте удовлетворяли трем

техническим условиям:

— данные должны обеспечивать достаточное количество случаев или наблюдений,

чтобы продемонстрировать стабильность;

— наблюдения должны повторяться в совокупности наблюдений;

— наблюдения должны быть независимыми. (В данном случае независимость

означает, что наблюдения делаются случайно и, таким образом, величина любой

конкретной случайной переменной не находится под воздействием другой любой

конкретной случайной переменной, полученной из той же самой совокупности.)

Если вышеназванные условия будут удовлетворены, то распределение частоты

может быть преобразовано в распределение вероятности. Заметим, однако, что

существует различие между распределением частоты и распределением вероятности.

Распределение частоты — это табулирование того, сколько раз возникали определенные

события в прошлом. Распределение вероятности — это табулирование возможности

возникновения этих событий в будущем в процентах.

Если лицо, принимающее решение, готово предположить, что прошлый опыт

является типичным и что он может быть использован в будущем, то самый простейший

способ для построения распределения вероятности — это осуществить прямое

преобразование распределения частоты. Например, если определенный фактор загрузки

возникал 20 раз на протяжении последних 50 рейсов, то мы можем сказать, что ожидаемая

частота, а отсюда и вероятность возникновения этого фактора во время следующего

полета будет равна 20/50 = 0,4, или 40%.

От лица, принимающего решение, конечно, не требуется принятия решения на

основании знания простого преобразования распределения частоты. Распределение

вероятности может быть модифицировано с целью получения новых факторов, которые

могут иметь важное значение для последующего экономического поведения.

Если условия таковы, что статистическая вероятность события может быть

вычислена объективно, то возможность такого результата должна определяться как риск.

Таким образом, страховые компании могут предсказывать с высокой степенью

вероятности смерти, несчастные случаи и ущерб от пожаров. Эти вероятности помогают

им принимать решения относительно уровней и ставок страховых премий. Хотя они и не

могут установить вероятность того, что конкретный человек умрет или что конкретный

дом сгорит, они могут предсказать с небольшой ошибкой, сколько людей в данной

возрастной группе умрет в следующем году или сколько домов данного типа,

расположенных в определенной местности, сгорят.

171

Если менеджер, принимающий решение, сталкивается с событиями или

результатами, подразумевающими наличие риска, то его главная задача заключается в

разработке методов, способных обеспечить его возможностью вычислить, а в

последующем свести к минимуму риски, присущие конкретной задаче. Один из методов,

применяемых для достижения этих целей, состоит в том, чтобы вычислить распределение

вероятности возможных результатов из блока выборочных наблюдений, а затем

подсчитать предполагаемую стоимость.

Определение предполагаемой стоимости риска. В условиях риска главным

критерием решения служит предполагаемая стоимость, которая вычисляется следующим

образом:

E (X)= P1X1 +P2X2 +…PnXn= ∑ 𝑃𝑖𝑛𝑖=0 Х𝑖 (1),

где Xi — стоимость i-й отдачи; Рi — вероятность i-й отдачи (которая

равна вероятности i-го варианта).

Из уравнения (1) следует, что предполагаемая стоимость стратегии представляет

собой средневзвешенную стоимость, в которой используются вероятности отдачи в

качестве весовых коэффициентов. Таким образом, можно сказать, что если бы стратегия

применялась много раз при аналогичных вариантах, то мы могли бы рассчитывать на

получение средней отдачи, равной предполагаемой стоимости.

Предположим, что оценивается множество стратегий при одинаковой стоимости

инвестиций. Предполагаемая стоимость служит основным критерием для сравнения этих

альтернатив. При сравнении двух или более стратегий менеджер, принимающий решение,

выбирает стратегию с самой высокой предполагаемой стоимостью.

Для примера рассмотрим матрицу решения, представленную в табл. 6.1, в которой

анализируются четыре возможных состояния экономики. Пусть N1 — времена бума; N2 —

времена стабильности; N3 — времена спада, a N4 — времена депрессии.

Предположим, что лицо, принимающее решение, после тщательного анализа

способно определить объективную вероятность в 20% для N1, в 65% для N2, в 10% для N3

и в 5% для N4 (см. табл. 6.2).

Таблица 6.1

Матрица определения предполагаемой стоимости стратегии АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ

СТРАТЕГИИ

СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

N1 N2 N3 N4

S1 6 6 6 4

S2 25 7 7 -15

S3 20 20 7 -1

S4 19 16 9 -2

S5 20 15 15 -3

Заметим, что сумма вероятностей составляет 100% (этот показатель должен быть

постоянным). Предполагаемая стоимость каждой стратегии вычисляется следующим

образом:

E(S1) = 0,20(6) + 0,65(6) + 0,10(6) + 0,05(4) = 5,90;

E(S2) = 0,20(25) + 0,65(7) + 0,10(7) + 0,05(-15) = 9,50;

E(S3) = 0,20(20) + 0,65(20) + 0,10(7) + 0,05(-1) = 17,65;

E(S4) = 0,20(19) + 0,65(16) + 0,10(9) + 0,05(-2) = 15,00;

172

E(S5) = 0,20(20) + 0,65(15) + 0,10(15) + 0,05(-3) = 15,10.

Таблица 6.2

Вычисление предполагаемой стоимости

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ

СТРАТЕГИИ

СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПОЛАГАЕМАЯ

СТОИМОСТЬ E(S) N1

(p = 0,20)

N2

(p = 0,65)

N3

(p = 0,10)

N4

(p = 0,05)

S1 6 6 6 4 5,90

S2 25 7 7 -15 9,50

S3 20 20 7 -1 17,656

S4 19 16 9 -2 15,00

S5 20 15 15 -3 15,10

Для того чтобы принять решение, выбирается стратегия с самой высокой

предполагаемой стоимостью. В данном примере явное предпочтение отдается стратегии

S3. Но допустим, что предполагаемые стоимости альтернативных стратегий одинаковы,

как это следует из табл. 6.3. Что тогда?

Таблица 6.3

Вычисление предполагаемой стоимости риска при одинаковой стоимости альтернативных

стратегий

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ

СТРАТЕГИИ

СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПОЛАГАЕМАЯ

СТОИМОСТЬ E(S) N1

(p = 0,25)

N2

(p = 0,50)

N3

(p = 0,25)

S1 20 10 20 15

S2 40 10 0 15

S3 10 10 10 10

В табл. 6.3 представлена матрица решения со следующими вероятностями: 0,25 для

N1; 0,50 для N2 и 0,25 для N3. Включена также величина отдач для трех различных

стратегий, или проектов.

Предполагаемые стоимости вычисляются следующим образом:

E(S1) = 0,25(20) + 0,50(10) + 0,25(20) = 15,0;

E(S2) = 0,25(40) + 0,50(10) + 0,25(0) = 15,0;

E(S3) = 0,25(10) + 0,50(10) + 0,25(10) = 10,0.

Понятно, что S1 или S2 предпочтительнее S3. Но для того чтобы сделать выбор

между S1 и S2, имеющими одинаковую предполагаемую стоимость, мы должны

использовать какой-то другой критерий. Таким критерием может оказаться степень риска.

Поскольку предполагаемая стоимость служит измерением основной тенденции, степень

риска может быть определена как степень отклонения возможных отдач от

6 Оптимальная стратегия.

173

предполагаемой стоимости. Степень риска, таким образом, считается вторичным, или

вспомогательным, измерением предполагаемой стоимости.

6.2. Измерение абсолютного и относительного риска. Из табл. 6.3 следует, что

хотя S1 и S2 имеют одинаковую предполагаемую стоимость, равную 15, S1 фактически

может иметь отдачу или в 20, или в 10, в то время как S2 могла бы иметь отдачу или в 40,

или в 10, или в 0. Интуитивно мы чувствуем, что чем дальше от среднего значения

находится фактическая отдача, тем рискованнее будет проект. Следовательно, одним из

способов измерения риска можно считать вычисление размаха, который представляет

собой разность между самыми крайними величинами отдачи. В нашем примере размах S1

равен 10 (от низкого, равного 10, до высокого, равного 20), в то время как размах S2 равен

40 (от низкого, равного 0, до высокого, равного 40).

Размах — это полезная предварительная оценка, но она учитывает лишь крайние

стоимости и не учитывает стоимости, расположенные между ними. Если мы предположим

наличие нормального распределения вероятности, то более точным измерением риска

будет статистика, называемая (обозначаемым греческой буквой «сигма» — σ), которое

является измерением отклонения отдачи от предполагаемой стоимости.

Среднее квадратичное отклонение показывает жесткость распределения

вероятности. Чем выше среднее квадратичное отклонение, тем выше вероятность

возможной отдачи и, следовательно, тем выше риск.

Вычисление среднего квадратичного отклонения может производиться следующим

образом.

Шаг 1. Вычислим предполагаемую стоимость (взвешенное среднее

арифметическое) распределения

E(X) =∑ 𝑃𝑖𝑛𝑖−1 Х𝑖 (2)

где Xi— i-я отдача, или результат; Р — вероятность i-й отдачи;

Е(Х) — предполагаемая стоимость или взвешенный средний результат с

вероятностями в качестве весов.

Шаг 2. Вычтем предполагаемую стоимость из каждого результата с целью

получения ряда отклонений от предполагаемой стоимости, т.е.

di =Xi – E(Xi) (3)

Шаг 3. Возведем в квадрат каждое отклонение, затем умножим возведенное в

квадрат отклонение на вероятность связанного с ним результата. Затем сложим

результаты с целью получения среднего возведенного в квадрат отклонения, или

дисперсии, σ2, распределения вероятности:

σ2 = ∑ [𝑛𝑖=1 Х𝑖 - E(х)]2𝑃𝑖 . (4)

Шаг 4. Взяв корень квадратный из дисперсии, получим среднее квадратичное

отклонение, :

σ = √[Х𝑖 − 𝐸(Х)] 2𝑃𝑖 (5)

Уравнение (5) можно также записать в следующем виде:

σ = √[Х𝑖 − 𝜇х] 2𝑃𝑖 (6)

поскольку среднее арифметическое распределение, μx (читается: «мю от X»), представляет

собой предполагаемую стоимость. Обозначения в уравнении (6) более понятные, чем в

уравнении (5).

В табл. 6.4 продемонстрированы вычисления средних квадратичных отклонений

для стратегий, представленных в табл. 6.3. Как следует из табл. 11.4, S2 со средним

квадратичным отклонением со значением в 15 в три раза рискованнее, чем S1, со средним

174

квадратичным отклонением в 5, в то время как S3 со средним квадратичным отклонением,

равным нулю, вообще не подразумевает риска.

Для любого нормального распределения кривая вероятности распределения

симметрична относительно среднего. Зона под кривой представляет общую вероятность,

равную 1,0, разделенную на две равные части. Таким образом, вероятность (зона) слева от

среднего равна 0,5 и вероятность справа ±0,5. На рис. 6.1 проиллюстрирован этот

принцип. Данный рисунок выполнен в стандартном масштабе, или в масштабе Z, который

имеет среднее значение, равное нулю, и среднее квадратичное отклонение, равное ±1,0.

Таблица 6.4

Вычисление среднего квадратичного отклонения СТРАТЕГИЯ (Xi -μ) (Xi -μ)2

Pi (Xi -μ)2Pi СРЕДНЕЕ

ОТКЛОНЕНИЕ

S1 5 25 0,25 6,25

-5 25 0,50 12,50

5 25 0,25 6,25

σ 12=25 σ1 =5

S2 25 625 0,25 156,25

-5 25 0,50 12,50

-15 225 0,25 56,25

σ 22=225 σ2 =15

S3 0 0 0,25 0,00

0 0 0,50 0,00

0 0 0,25 0,00

σ 32=0,00 σ3 =0

Величина Z = 1,0 (означающая одно среднее квадратичное отклонение от среднего)

соответствует размаху 0,3413. Следовательно, размах между Z = -1,0 и Z = +1,0 равен

0,6826. Другими словами, если имеется вероятность, равная 68,26%, то фактический

результат окажется в пределах одного среднего квадратичного отклонения от среднего (в

любом направлении). При использовании той же самой процедуры размах в пределах ±2

средних квадратичных отклонений от среднего равен 0,9544, или 95,44%, а размах в

пределах ±3 средних квадратичных отклонений равен 99,73% (см. рис. 11.1).

175

Рис. 6.1. Размах вероятности для нормального распределения

Вернемся к нашим ранним сравнениям стратегий S1 и S2. На рис. 6.2 показано

распределение вероятности для каждой стратегии, а также их среднее и среднее

квадратичное отклонение. На этом рисунке размах в 68% вероятности (т.е. μ ± σ ) показан

как затененная область. Для распределения вероятности S1 это узкая полоса с размахом от

10 до 20. Для распределения вероятности S2 представлена более широкая полоса с

размахом от 0 до 40. Понятно, что абсолютное отклонение возможных отдач гораздо

выше для S2, чем для S1. Более высокое отклонение говорит о том, что S2 более рисковая

вероятность, чем S1, поскольку обе альтернативы имеют одинаковую предполагаемую

стоимость.

Измерение относительного риска. Предположим, что фирма имеет возможность

осуществлять инвестиции в два разных проекта. Один имеет предполагаемую стоимость в

500000 сомов со средним квадратичным отклонением в 5000 сомов. Другой имеет

предполагаемую стоимость в 100000 сомов со средним квадратичным отклонением в 2000

сомов. Какой из них более рисковый?

176

Рис. 6.2. Распределение вероятности двух стратегий с одинаковой

предполагаемой стоимостью

Если мы воспользуемся средним квадратичным отклонением для измерения риска,

то мы должны будем сделать вывод, что более крупный проект является более рисковым.

Но если учитывать среднее квадратичное отклонение в отношении размера проекта, то

относительный риск будет ниже для более крупного проекта. Понятно, что для сравнения

рисковости проектов с сильно отличающимися величинами инвестиций, отдач и

предполагаемой стоимости необходимо пользоваться скорее относительными, чем

абсолютными измерениями. Относительное среднее квадратичное отклонение (чаще

называемое коэффициентом вариации) и является таким измерением.

Коэффициент вариации — это отношение среднего квадратичного отклонения к

предполагаемой стоимости, или среднему. Вычисленный в процентах, он является

индексом риска в расчете на рубль прибыли и, таким образом, обеспечивает возможность

сравнения относительного риска стратегий или проектов с сильно различающейся

величиной. Формула имеет вид:

C = 𝜎

𝜇 (100) , (7)

где σ — среднее квадратичное отклонение; μ — предполагаемая стоимость

(средняя величина).

Базируясь на данных, представленных в табл. 6.3 и 6.4, рассчитаем коэффициенты

вариации для каждой стратегии:

для S1:

C = (5)

(15) (100)=33;

177

для S2:

C = (15)

(15) (100)=100;

для S3:

C = (0)

(10) (100)=0

В данном случае использование коэффициента вариации приводит к тем же самым

выводам, которые были достигнуты, когда среднее квадратичное отклонение было

использовано для измерения риска. Но этого может не произойти, если предполагаемые

стоимости будут другими. Предположим, что мы выполняем два проекта и что имеют

место три возможных состояния экономики: N1, N2 и N3 с вероятностями в 0,20; 0,70 и 0,10

соответственно. В табл. 6.5 рассматриваются два проекта — S4 и S5, их предполагаемая

отдача, предполагаемая стоимость E(Si), среднее квадратичное отклонение σsi, и

коэффициент вариации Сsi для каждого проекта.

Таблица 6.5

Анализ риска для двух проектов

Проект N1

(P = 0,20)

N2

(P = 0,70)

N3

(P = 6,10)

E(Si)

σsi Сsi

S4 20 10 5 11,5 4,5 39

S5 150 100 75 107,5 22,5 21

Мы видим, что S5 наверняка представляет собой намного более крупный проект,

чем S4, с более высокой предполагаемой стоимостью, для которой имеет место более

высокое среднее квадратичное отклонение. Более высокое среднее квадратичное

отклонение означает более высокий абсолютный риск. Но относительный риск (т.е. риск в

расчете на рубль предполагаемой стоимости, измеряемый коэффициентом вариации)

вполовину выше для S5, чем для S4. Поскольку предполагаемая стоимость S5 также выше,

чем предполагаемая стоимость S4, мы можем сделать вывод, что S5 является более

желательным проектом.

Определение компромисса между риском и прибылью. Какую стратегию

выберет лицо, принимающее решение, зависит от его отношения к риску в связи с

отдачей, а также от других соображений, таких, как общее финансовое положение

компании. На рис. 6.3 рассматриваются предполагаемая прибыль и относительный риск

для S1, S2, S3, а также стратегий или проектов, проанализированных ранее в табл. 6.3.

Ось абсцисс на рис. 6.3 представляет абсолютный риск (который измеряется

средним квадратичным отклонением, σ) и относительный риск (который измеряется

коэффициентом вариации, С). Ось ординат представляет среднюю прибыль стратегии или

проекта в рублях. Пересечения прибыли и риска для трех стратегий: точки S1, S2 и S3.

Кривые А и В представляют функции риска — прибылей организации,

принимающей решение А и решение В соответственно. Эти кривые представляют

требуемую прибыль как функцию риска (они называются также кривыми рыночного

безразличия). Кривая А отражает неприятие риска, поскольку по мере того, как риск

возрастает, требуемая прибыль возрастает увеличивающимися темпами. Кривая В

178

отражает положение организации, подвергающейся риску. По мере повышения риска

требуемая прибыль также увеличивается, но не так быстро.

Желательность предполагаемой прибыли измеряется ее удаленностью от

вертикальной оси и расположением относительно кривой компромисса лица,

принимающего решение риска — прибыли. Компания в случае принятия решения А

может не рассматривать стратегию S2, потому что она находится ниже его кривой. Она

может выбрать S1, предпочтя ее S3, если даже S3 и будет свободна от риска, потому что

предполагаемая прибыль S1 выше, чем прибыль, которая требуется после должного учета

риска. Лицо, принимающее решение В, может рассмотреть все три стратегии, которые

можно считать приемлемыми, но оно также должно выбрать S1 , потому что она обещает

самую высокую прибыль.

Рис. 6.3. Диаграмма риска — прибылей

6.3. Определение полезности и премии за риск. Корректировка риска.

179

Определение полезности и премии за риск. В обширном море человеческих

личностей, без сомнения, есть люди, которые идут на риск, и люди, которые безразличны

к нему. Но и здравый смысл, и эмпирические наблюдения говорят о том, что большинство

инвесторов и руководителей бизнеса стремятся избегать риска. Почему? Множество

теорий пытаются объяснить этот факт поведения человека, но наиболее

удовлетворительным объяснением можно считать теорию полезности.

Полезность и принятие решения. Предположим, что две строительные фирмы

приглашены принять участие в конкурсе на лучшую проектную спецификацию для

крупного строительства. Компания А с активами в сумме 50 млн. сомов значительно

крупнее, чем компания В, активы которой составляют всего лишь 10 млн. сомов. Однако

стоимость подготовки предложения (1 млн. сомов) одинакова для обеих компаний,

причем она не будет возмещена фирме, предложение которой не будет принято.

Компания, которая выигрывает конкурс, может рассчитывать на прибыль в 25 млн. сомов

при выполнении строительных работ.

Руководство обеих компаний считает, что они имеют равные шансы на победу в

конкурсе. При этом альтернативы следующие: выиграть или не выиграть. Если

выигрывают обе компании, то предполагаемая стоимость для каждой (в млн. сомов)

составляет:

Е (прибыль) = 0,5(-1) + 0,5(25) = 12.

Несмотря на тот факт, что предполагаемая стоимость участия в конкурсе

составляет 12 млн. сомов, фирма меньшего размера может предпочесть не принимать в

нем участия. Почему?

Причина в том, что 12 млн. сомов — это лишь теоретическая средняя прибыль,

подсчитанная на базе многих экспериментов. Однако в реальной жизни имеет место лишь

один эксперимент, в котором компания или выигрывает 25 млн. сомов, или теряет 1 млн.

сомов. Если такая потеря приводит фирму к банкротству, то она не должна рисковать

своим выживанием, независимо от того, насколько велики потенциальные выгоды. В то

же время, если компания способна перенести убытки в сумме 1 млн. сомов, то она может

пойти на риск.

Вывод, который можно сделать, состоит в том, что преобразование рублевой

отдачи в какую-то другую структуру вознаграждения может оказаться необходимым до

того, как можно будет провести соответствующий анализ. Если рублевая стоимость не

отражает адекватно чувств лица, принимающего решение, или его отношения к прибылям

или убыткам, то она должна быть преобразована в более понятное измерение.

Полезность как раз и является таким измерением, и она может быть выражена в

концептуальных единицах, называемых утилями (от англ. utility — полезность,

выгодность). К сожалению, никто не имеет возможности установить стандартный утиль,

которым можно было бы производить количественные измерения полезности. Тем не

менее это понятие функционально. Менеджеры, принимающие решение интуитивно,

используют это понятие, когда они определяют порядок предпочтения альтернатив: т.е.

самый высокий уровень полезности ставится первым, следующий уровень идет вторым и

т.д. Таким образом, очень практичное порядковое измерение полезности базируется на

рейтинговом распределении.

Риск и убывающая предельная полезность. Здесь необходимо пояснить

формальную зависимость между риском и полезностью. Для этого прибыли и убытки

должны быть измерены с точки зрения предельной полезности, а не с точки зрения

абсолютной стоимости в сомах. Предельная полезность определяется как изменение

общей полезности, которое происходит тогда, когда еще одна денежная единица

прибывает или убывает. В предыдущем примере, если компания не сможет нести убытки

180

в размере 1 млн. сомов, то она назначит более высокую предельную полезность

потерянным сомам, а не сомам, которые могут быть приобретены.

Три способа, посредством которых полезность может быть теоретически связана с

доходом, представлены на рис. 6.4 а, б и в.

а б в

Рис. 6.4. Полезность дохода

На этих трех вариантах рисунка рассматривается поведение различных типов

инвесторов при увеличении дохода от инвестиций равными приращениями. Оси абсцисс

представляют доход, измеряемый в рублях; оси ординат — полезность приобретенных

рублей, измеренную в утилях. Каждая кривая представляет полезность как функцию

дохода; наклон каждой кривой — предельную полезность.

Обычный инвестор (рис. 6.4-а) старается избегать риска. Причина стремления

избегать риска выражена убывающей предельной полезностью. Этот рисунок показывает,

что при отсутствии инвестиций отсутствуют и прибыли. После получения первой 1000

сомов общая полезность возрастает на 16 утилей по мере того, как инвестор

удовлетворяет срочные нужды. Вторая 1000 сомов, хотя, без сомнения, и желательна,

необходима не так остро, как первая. Следовательно, общая полезность возрастает всего

только на 9 утилей. Таким образом, предельная полезность для второй 1000 сомов

составляет 9 утилей, если сравнивать с 16 утилями для первой 1000 сомов. Когда получена

третья 1000 сомов, общая полезность возрастает до 30 утилей, но предельная полезность

падает до 5 утилей. Понятно, что предельная полезность убывает по мере увеличения

прибыли или дохода. Это основной фактор риска, и он оказывает решающее воздействие

на поведение инвестора.

Предположим, что инвестор может делать выбор между свободными от риска

инвестициями в государственные облигации, которые могут обеспечить доход в 30 000

сомов, и инвестициями в акции новой электронной фирмы, которая может обеспечить

доход в 40 000 сомов, если все пойдет хорошо, но только в 10 000 сомов, если ее дела

пойдут не так хорошо, как ожидалось. Предположим также, что тщательное исследование

убеждает инвестора в следующем: вероятность того, что новая продукция пойдет хорошо,

составляет 0,75. Предполагаемая стоимость обоих проектов следующая:

181

Е (государственные облигации) = (1,0) (30 000) = 30 000;

Е (новое предприятие) = 0,75 (40 000) + 0,25 (10 000) = 32 500.

Предполагаемые стоимости полезности (в утилях) обоих проектов (см. рис. 11.4 а)

равны:

Е (государственные облигации) = (1,0) (30) = 30;

Е (новое предприятие) = (0,75) (34) + (0,25) (16) = 29,5.

Таким образом, мы видим, что предполагаемый денежный доход выше у новой

фирмы, но предполагаемая полезность выше у свободных от риска государственных

облигаций. Следовательно, инвестор, старающийся избегать риска, предпочтет купить

государственные облигации.

Прямые линии на рис. 6.4-б имеют постоянные наклоны, характеризующие

человека как безразличного к риску, для которого предельная полезность потерянных

денег равна предельной полезности полученного. Безразличие к риску — это, однако, не

то же самое, что безразличие к прибылям. Человек, представленный в части Вʹ, назначает

более высокую стоимость полезности полученного или потерянного рубля, чем это делает

человек, представленный в части B, а человек, представленный в части В, получает более

высокую полезность от рубля по сравнению с человеком, представленным в части Bʺ.

На рис. 6.4-в предельная полезность становится более высокой по мере увеличения

дохода. Это отражает случай с заядлым игроком, который придает более высокую

полезность полученным деньгам, а не потерянным. Поднимающаяся вверх кривая, таким

образом, описывает поведение тех, кто готов принимать на себя риск: чем больше они

выигрывают, тем более важной становится победа.

Понятно, что поведение человека может соответствовать одной из кривых,

представленных на рис. 6.4, или даже какой-то совершенно иной кривой. Может оказаться

несколько заядлых игроков (этот тип представлен на рис. 6.4-в, которые фактически

добиваются успеха в деле. Может оказаться также несколько руководителей, которые

проявляют безразличие к риску (этот тип представлен на рис. 6.4-б), потому что они не

сознают его или не понимают его значения. Если такие руководители и существуют, то

они, конечно, в меньшинстве. Большинство руководителей принадлежат к типу,

представленному на рис. 6.4-а, т.е. они остро чувствуют риск предпринимательства. Они

больше страдают от потери денежных средств, чем радуются их приобретению.

Следовательно, функция полезности большинства руководителей бизнеса демонстрирует

убывающую предельную полезность. Действительно, подобное поведение преобладает в

такой степени, что допущение убывающей предельной полезности служит одним из двух

краеугольных камней экономической теории.

Премии за риск. Неприятие риска со стороны инвесторов и руководителей

демонстрируется многими различными способами. Предположим, что облигации класса А

продаются по более высокой цене, чем облигации класса В. Инвесторы осуществляют

диверсификацию или посредством создания индивидуальных портфелей, или путем

осуществления инвестиций в совместные фонды. Люди вкладывают свои деньги на

сберегательные счета с низкими процентными ставками, но страхуемые федеральным

правительством более охотно, чем в облигации, обеспечивающие намного более высокий

процент. Кроме того, они покупают всевозможные страховки на случай несчастного

случая или смерти.

Почему же тогда, раз инвесторы стремятся избегать риска, они все-таки

вкладывают свои деньги в обыкновенные акции, товары, драгоценные металлы, в

коллекции и другие рисковые инвестиции? Ответ заключается в том, что они не сделают

этого, если не будут получать премию за риск. Инвестор хочет иметь компенсацию не

только за использование своих денег, но также и за риск их потери. Другими словами,

инвестор требует более высокой нормы прибыли, если присутствует риск.

Для иллюстрации понятия «премия за риск» предположим, что студент имеет

функцию полезности, аналогичную функции, представленной на рис. 11.5, и что его

182

просят заключить пари на 1000 сомов на подбрасывание монеты с равными шансами; т.е.

вероятность выигрыша составляет 0,5, и вероятность проигрыша тоже равна этому числу.

Таким образом, если он выиграет, то получит 1000 сомов, а если проиграет, то заплатит

1000 сомов. Должен ли он заключать пари? Чтобы получить ответ, давайте еще раз

обратимся к рис. 6.5, на котором представлены инвестиции без премии за риск.

Если студент выигрывает 1000 сомов, то он получает 8 утилей полезности; но если

он проигрывает, то он жертвует 12 утилями. Поскольку вероятность выигрыша или

проигрыша одинакова, предполагаемая стоимость в утилях составляет 0,5(8) + 0,5(-12) = -

2. Поскольку предполагаемая стоимость отрицательна, понятно, что студент не должен

заключать пари.

Теперь давайте предположим, что тот же студент получит премию, если он

заключит пари. Если студент проиграет, то он потеряет 1000 сомов, но если он выиграет,

то получит 1800 сомов. И опять шансы составляют 50:50. Должен ли студент заключать

пари? Давайте обратимся к рис. 6.6.

Рис. 6.5. Полезность пари без премии за риск

И опять ответ зависит от функции полезности инвестора. Как показывает кривая,

представленная на рис. 6.6, потери в сумме 1000 сомов принесут потери полезности в

размере 12 утилей, в то время как выигрыш в 1800 сомов принесет увеличение полезности

на 12 утилей. Предполагаемая стоимость пари в таком случае будет равна 0,5(-12) +

0,5(+12) = 0, что означает, что студент может быть безразличным к пари; т.е. что он может

и согласиться на пари, а возможно, и отказаться от него. Если премия за риск будет

увеличена, то студент согласится на пари; но если премия за риск будет уменьшена, то он

наверняка откажется.

183

Рис. 6.6. Полезность пари с премией

Теперь предположим, что тому же самому студенту предлагается еще одно пари на

500 сомов, опять с подбрасыванием монеты. Потребует ли он вновь премию в 800 сомов

на пари в сумме 500 сомов? На этот раз обратимся к рис. 6.7, из которого следует, что

потеря 500 сомов для этого студента означает потерю 5 утилей. Для того чтобы выиграть

5 утилей, ему требуется премия за риск в сумме 100 сомов. Но эти за риск100 сомов —

лишь 1/8 премии за риск в 800 сомов, требуемой за пари на сумму в 1000 сомов. Можно

сказать, что если сумма пари удваивается, то требуемая премия за риск возрастает в 8 раз.

Как это возможно?

Рис. 6.7. Премия за риск для меньшего пари

Ответ, конечно, заключается в форме функции полезности, или кривой инвестора.

Риск измеряется дисперсией возможных результатов. Поскольку дисперсия в ±1000 руб.

вдвое выше, чем дисперсия в ±500 руб., вполне возможно, что риск должен быть вдвое

большим. Но на рис. 6.6 и 6.7 видно, что если премия за риск добавляется к выигравшей

184

стороне пари, то дисперсия возможных результатов меняется, следовательно, риск тоже

меняется.

Известные ученые Милтон Фридмен и Леонард Дж. Сэйвидж были обеспокоены

традиционным подходом, основанным на предельной полезности, потому что он не

объясняет, почему человек может одновременно демонстрировать поведение принятия на

себя риска и стремление избежать риска. Например, человек, который играет (первый тип

поведения), с большей вероятностью поедет в казино на застрахованном автомобиле и

будет жить в застрахованном доме (второй тип поведения). Фридмен и Сэйвидж пытались

объяснить такое поведение гипотезами функции полезности, которая вначале растет, а

затем стабилизируется и падает (см. рис. 6.8).

Рис. 6.8. Функция полезности Фридмена—Сэйвиджа

Как видно из рисунка, отношение инвестора к риску зависит прежде всего от

формы кривой полезности, которая, в свою очередь, зависит от личности инвестора, а

затем от текущего положения каждой кривой, которое определяется текущим доходом.

Если текущий доход низок, то предельная полезность дохода (измеряемая наклоном

кривой) высока, и человек готов согласиться на риск при более низкой премии, чем в том

случае, когда доход высок. Иными словами, по гипотезе Фридмена—Сэйвиджа на низких

уровнях дохода человек может даже искать риск.

Для фирмы премия за риск имеет два компонента: деловой риски финансовый риск.

Деловой риск связан с решениями фирмы по поводу инвестиций. Он определяется как

относительная дисперсия от чистого операционного дохода фирмы и может измеряться

коэффициентом вариации.

Деловой риск в некоторой степени всегда присутствует, потому что ни одному

бизнесу не гарантирован успех. Степень риска зависит от характера предпринимательской

деятельности и от демонстрируемых навыков управления. Некоторые виды

предпринимательской деятельности по своей природе более рисковые, чем другие. В

пределах одного вида этой деятельности инвестор обычно сталкивается с более высоким

деловым риском во вновь созданной фирме, а не в фирме, давно успешно

185

функционирующей. Но «старая» фирма, продукция или методы предпринимательства

которой устарели, также может иметь достаточно высокую степень делового риска.

Финансовый риск определяется финансовыми решениями фирмы. Финансовый

риск характеризуется двумя аспектами: риском возможной неплатежеспособности и

изменчивостью доходов, доступных обычному акционеру.

Если фирма включает долгосрочную задолженность в структуру своего капитала,

то финансовый риск должен быть добавлен к деловому риску с целью определения

общего риска, перед лицом которого стоит фирма. Это необходимо потому, что доходы

должны идти прежде всего на оплату обслуживания задолженности (выплаты в основной

капитал и погашение процентов). Чем выше задолженность, тем выше вероятность того,

что наличных доходов может оказаться недостаточно для ее обслуживания. Если фирма

не способна осуществить требуемые платежи, то она будет вынуждена признать себя

банкротом. В меньшей степени риск вызывается также продажей льготных акций, потому

что дивиденды на льготные акции должны выплачиваться после обслуживания

задолженности, но до того, как инвесторы в акционерный капитал могут получить какую-

либо прибыль на свои инвестиции.

В любом случае, чем больше фирмы должны выплачивать из своих доходов на

обслуживание задолженности, тем меньше средств остается для распределения между

акционерами. Если распределение вероятности может быть определено для доходов

акционеров, то финансовый риск также может быть измерен коэффициентом вариации.

Корректировка риска. При оценке отдачи для конкретной стратегии лицо,

принимающее решение, должно учитывать и текущую стоимость будущих прибылей, и

степень риска. Оба эти аспекта объединены в следую-

щей модели оценки:

NPV1 =∑𝑅𝑡

(1+𝑟)𝑡𝑛𝑡=1 –I0, (8)

где NPVI — чистая текущая стоимость денежного потока наличности, связанного с

инвестициями;

Rt — предполагаемая прибыль (поток наличности за период t для t = 1, 2, ..., n после

выплаты всех расходов за период);

r — требуемая норма прибыли, учитывающая уровень делового и финансового

риска;

n — количество учитываемых периодов;

I0— сумма начальных инвестиций, представляющая собой отток наличности

(отрицательное число) при t = 0.

Двумя наиболее часто применяемыми методами учета и оценки риска являются:

метод учетной ставки, скорректированной с учетом риска, и метод эквивалента


Учетная ставка, скорректированная с учетом риска. При этом методе мы можем

определить учетную ставку, скорректированную с учетом риска, как необходимую норму

прибыли от предполагаемых инвестиций после должного учета имеющегося риска. Как

уже говорилось ранее, каждая фирма имеет представление о необходимой норме прибыли,

отражающей ее восприятие нормального риска (нормальный деловой риск плюс

финансовый риск). Если уровень риска предложенного проекта или инвестиций кажется

не превышающим нормальный риск фирмы, то величина r в уравнении (8) будет

представлять собой нормальную требуемую норму прибыли. Но если допускаемый или

предполагаемый предложением риск выше нормального уровня риска фирмы, то более

высокое значение r будет использовано в уравнении (8) для компенсации его более

высокого уровня.

186

Предположим, что нормальный деловой и финансовый риск фирмы требует 20-

процентной нормы прибыли. Фирма рассматривает стратегию инвестиций, которая

первоначально стоит 100 000 сомов и обещает обеспечивать получение 50 000 сомов

дохода в год в течение следующих трех лет.

При ставке дисконтирования в 20% чистая текущая стоимость инвестиций и

прибыли на них определяются следующим образом:

NPVI =5000

(1,20) +

5000

(1,20)2 + 5000

(1,20)3 -1000 =5324.

Чистая текущая стоимость является положительной, следовательно, проект

приемлем. Он обещает обеспечивать чистую текущую стоимость в 20% прибыли на

инвестиции плюс 5324 сомов. Предположим, что существующий уровень риска, по

мнению управляющих, должен обеспечивать 25% прибыли. Тогда чистая текущая

стоимость должна быть выражена следующим образом:

NPVI = 5000

(1,25) +

5000

(1,25)2 + 5000

(1,25)3 -1000 =2400.

Теперь чистая текущая стоимость отрицательна. Предложение не будет

обеспечивать учетную ставку в 25% прибыли из-за дефицита в 2400 сомов, и оно должно

быть отвергнуто.

Таким образом, мы видим, что при методе учетной ставки, скорректированной с

учетом риска, который применяется для оценки предполагаемых инвестиций, риск в

полной мере отражается ставкой дисконтирования и процессом дисконтирования. Однако

имеют место по крайней мере три ограничения для такого подхода.

1. Как мы определяем соответствующую учетную ставку? Понятно, что внедрение

новой продукции — более рискованное мероприятие, чем покупка государственных

облигаций, но в какой степени? Очень трудно решить этот вопрос последовательно и

объективно, особенно если не имеется опыта и ретроспективной информации, на основе

которых можно делать оценку.

2. Этот метод не учитывает распределения вероятности будущих доходов —

информацию, которая могла бы иметь большую ценность.

3. Учетная ставка, скорректированная с учетом риска, не предлагает какого-либо

последовательного метода оценки риска, оценки, которая может быть полностью

субъективной. Такое ограничение может быть преодолено с помощью метода эквивалента


Метод эквивалента определенности. Метод учетной ставки, скорректированной с

учетом риска, учитывает риск просто путем модифицирования учетной ставки, r, в

знаменателе модели оценки. Напротив, метод эквивалента определенности учитывает

риск в числителе модели оценки и применяет учетную ставку, свободную от риска, i

(такую, как норма прибыли на государственные облигации), в знаменателе с целью учета

стоимости денег в зависимости от временного периода. Степень риска отражена в

числителе посредством умножения предполагаемой прибыли в связи с риском, Rt, на

коэффициент эквивалента определенности, a, с целью получения свободной от риска

эквивалентной величины, R*, т.е.

ɑt Rt = R*t (9)

отсюда

ɑt = R∗𝑡

𝑅𝑡 (10)

187

Уравнение (10) говорит о том, что

ɑt =преполагаемая эквивалентом прибыль без учета риска 𝑡−й период

предполагаемая прибыль без учета рbска 𝑡−й период

Это меняет модель оценки на

NPV1 =∑ɑ𝑡𝑅𝑡

(1+𝑟)𝑡𝑛𝑡=1 –I0 = ∑

R∗𝑡

(1+𝑟)𝑡𝑛𝑡=1 (11)

где NPVI — чистая текущая стоимость денежного потока, связанного с

инвестициями;

ɑ— коэффициент эквивалента определенности для t-гo периода;

Rt — предполагаемый поток наличных средств в период t, подверженный риску;

R*— свободная от риска эквивалентная величина наличных средств в период t;

i — свободная от риска норма прибыли или процентная ставка;

n — количество рассмотренных периодов;

I0 — сумма начальных инвестиций, представляющая собой отток наличных

денежных средств (отрицательное число) при t = 0.

Коэффициент эквивалента определенности, ɑ, — это число между 0 и 1, которое

отражает функцию риска лица, принимающего решение. Он изменяется обратно

пропорционально степени риска, т.е. чем выше риск, тем меньше должен быть

коэффициент. Величина, равная 0, означает, что лицо, принимающее решение, считает

проект слишком рискованным для того, чтобы от него можно было ожидать реальной

прибыли. Величина, равная 1, означает, что лицо, принимающее решение, считает проект

свободным от риска. Таким образом, ɑ и связанное с ним R* служат базой для оценки

риска при принятии решения.

Предположим, что мы имеем фирму, рассматривающую возможность осуществить

инвестиции в сумме 100 000 сомов, которые способны обеспечивать приток наличных

средств (в ситуации риска) в сумме 50 000 сомов в год на протяжении трех лет.

Предположим также, что восприятие риска руководством фирмы таково, что оно считает

получение свободных от риска 45 000 руб. в первый год, 40 000 руб. во второй год и 35

000 руб. в третий год эквивалентным получению подверженной риску прибыли в сумме

50 000 руб. каждый год. Тогда коэффициент эквивалента определенности должен иметь

следующий вид:

ɑ1 =45000

50000 =0,90, или 90%;

ɑ2 =40000

50000 =0,80, или 80%;

ɑ1 =35000

50000 =0,70, или 70%.

Теперь предположим, что процентная ставка по казначейским векселям составляет

12%. Если мы согласны с тем, что норма прибыли свободна от риска, то чистая текущая

стоимость инвестиций будет выражена следующим образом:

NPV= 0,9(50000)

1.12+

0,8(50000)

(1,12)2 + 0,7(50000)

(1.12)3 - 100000= -3021.

Предложение должно быть отвергнуто, потому что отрицательная NPV говорит о

том, что прибыль от инвестиций будет несовместима с представлением руководства

фирмы о возможном риске.

188

При обоих методах руководство фирмы определяет степень риска в

предполагаемых инвестициях, а затем включает риск в модель оценки. Метод учетной

ставки, скорректированной с учетом риска, учитывает риск путем добавления премии за

риск к свободной от риска ставке, i, с целью получения нормы прибыли (с учетом риска),

r, которая затем используется для дисконтирования периодического движения наличных

средств. Метод эквивалента определенности учитывает риск в оценке коэффициента

эквивалента определенности, ɑ, и использует свободную от риска учетную ставку для

вычисления стоимости денег с учетом времени. Если оба подхода предполагают

одинаковое движение наличных средств (с учетом риска), Rt, в каждый период и, кроме

того, предполагают постоянную учетную ставку (которая является необходимой нормой

прибыли, r, для метода учетной ставки, скорректированной с учетом риска, и свободной

от риска нормы прибыли, i, для метода эквивалента определенности), то оба метода

должны обеспечивать одинаковую техническую стоимость движения наличных средств,

Rt , для любого конкретного периода, т.е.

ɑ𝑡 𝑅𝑡

(1+𝑖)𝑡 =𝑅𝑡

(1+𝑟)𝑡 (12)

Разделив обе стороны на Rt и умножив на (1 + i)t, мы получим

ɑi = (1+𝑖)𝑡

(1+𝑟)𝑡 (13)

Расчет учетной ставки методом эквивалента определенности приведен в практической

части лекции (пример 14).

Понятно, что пока оба метода остаются равнозначными, коэффициент ɑt становится

меньше по мере увеличения t. Так, постоянная учетная ставка, r, подразумевает снижение

коэффициента и увеличение риска по мере того, как мы продвигаемся в будущее. Может

быть также показано, что коэффициент ɑt уменьшается, а риск повышается с течением

времени постоянными темпами. Кроме того, из уравнения (13) следует вывод, что чем

больше разница между учетной ставкой, r, скорректированной с учетом риска, и

свободной от риска ставкой, i, тем сильнее должно быть воздействие на снижение ɑ и на

повышение риска с течением времени.

Если воспринимаемый риск в каждый период движения наличных средств таков,

что метод эквивалента определенности и метод учетной ставки, скорректированной с

учетом риска, обеспечивают один и тот же дисконтированный приток денежной

наличности, то нет смысла применять метод эквивалента определенности, поскольку

метод учетной ставки, скорректированной с учетом риска, может обеспечить такой же

ответ с меньшими вычислениями. Если, однако, имеются какие-либо периоды, в течение

которых воспринимаемый риск выше или ниже уровня риска, представленного учетной

ставкой, скорректированной с учетом риска, то метод эквивалента определенности может

обеспечить более эффективную

оценку чистой текущей стоимости предполагаемых инвестиций.

Например, прибыль от инвестиций на внедрение новой продукции может быть

более неопределенной (рисковой) в начальные годы, пока фирма борется за признание

продукции и за долю рынка, чем позже, когда рынок для продукции уже установлен.

Метод эквивалента определенности может легко уловить эту ситуацию во время

процедуры определения ɑt для каждого отдельного периода. Можно сказать, что метод

эквивалента определенности дает возможность установить степень риска непосредственно

для каждого будущего периода, а затем рассчитать стоимость потока наличности за этот

период, используя свободную от риска процентную ставку. По этой причине метод

эквивалента определенности считается предпочтительным.

189

6.4. Принятие стратегического решения с использованием «дерево решения».

«Дерево решения» — это графический метод, который показывает последовательность

стратегических решений при каждом возможном блоке обстоятельств. Построение и

анализ «дерева решения» подходят в любом случае, если последовательный ряд

обусловленных решений принимается в условиях риска. Под обусловленным решением

мы имеем в виду решение, которое зависит от обстоятельств или опционов,

появляющихся позднее.

Построение «дерева решения» начинается с первого или более раннего решения и

продвигается вперед по времени через ряд последовательных событий и решений. При

каждом решении или событии у этого «дерева» появляются ответвления, которые

показывают каждое возможное направление действия до тех пор, пока, наконец, все

логические последовательности и вытекающие из них отдачи не будут вычерчены.

Графическое построение «дерева решения» приведено в практической части

лекции (пример 15).

Прогнозирование риска. Деятельность руководства фирмы, принимающего

решения и осуществляющего планирование, в сущности, направлена на перспективу.

Планы составляются в текущий момент в предвидении будущего. Поскольку для риска

характерно, что вероятности результатов могут быть оценены статистически,

предполагаемые прибыли или убытки могут быть включены заранее в структуру издержек

фирмы. Дело обстоит именно так, независимо от того, каков характер риска —

внутрифирменный или межфирменный.

Внутрифирменный риск касается возможных убытков, которые фирмы

предпочитают включить заранее в структуру издержек вместо того, чтобы покупать

страховку от таких убытков за пределами компании. Если количество случайностей в

пределах фирмы достаточно велико для того, чтобы их можно было предсказывать с

известной поправкой на ошибку, то руководство фирмы может установить вероятность

убытков и добавить их к другим известным издержкам.

Например, предположим, что опыт предприятия подсказывает, что 2 детали из

каждых 100 могут выйти из строя во время монтажа. Вместо того чтобы искать страховку

от поломки, предприятие может добавить стоимость поломанных деталей к фактической

стоимости этих деталей. Другими словами, если средние предполагаемые убытки

компании можно предсказать на текущий период, то их можно застраховать в самой

фирме, рассматривая их в качестве стоимости ведения дела. Никакого страхования из

сторонних источников для покрытия убытков не требуется.

Определение вероятности таких убытков может стать частью планирования фирмы

при условии выделения резервов на случай ущерба или непредвиденных обстоятельств.

Поэтому компании, дающие небольшие займы, ожидают невыполнения обязательств;

банки регулярно списывают безнадежные займы, и обычной практикой в бухгалтерском

учете является неоплата счетов для любого бизнеса, который имеет дебиторскую

задолженность в своих бухгалтерских книгах.

Межфирменный риск возникает в том случае, если количество наблюдений или

случаев недостаточно велико в пределах одной фирмы для того, чтобы ее руководство

могло считать, что оно может прогнозировать убытки с обоснованной достоверностью.

Когда рассматривается много фирм, количество наблюдений становится достаточно

большим для того, чтобы можно было продемонстрировать необходимую стабильность

для предсказания. Примерами таких рисков являются пожары, наводнения, штормы и

другие стихийные бедствия. Поскольку руководители фирм не способны прогнозировать

такой ущерб для своих фирм, они перекладывают это бремя на страховые компании.

Страховые компании устанавливают вероятность таких убытков на базе большого

количества случаев. Вероятность убытков не может быть установлена для конкретной

фирмы, но вероятность убытков, охватывающих много фирм, может быть предсказана с

минимальной ошибкой. Страховая компания прогнозирует совокупный риск всех фирм,

190

которые она страхует, и распространяет стоимость совокупных предполагаемых убытков,

взимая с каждой фирмы взнос, называемый премией. Страховая премия затем становится

частью структуры издержек застрахованной фирмы.

Страховая компания должна решить, какую премию взимать на основании

предполагаемых убытков плюс административные расходы и прибыль. Руководитель,

старающийся избегать риска, должен решить, покупать или не покупать страховку,

основываясь на предполагаемой стоимости операций фирмы и ее функции полезности.

Расчет прогнозирования риска приведен в практической части лекции (пример 16).



риска?

2. Что такое условия риска?

3. По каким признакам классифицируются методы оценки риска?

4. Раскройте методику определения предполагаемой стоимости риска.

5. Раскройте методику измерения абсолютного и относительного риска.

6. Раскройте методику определения компромисса между риском и прибылью.

7. Раскройте методику определения полезности и премии за риск.

8. Раскройте методику корректировки риска.

9. Раскройте методику принятия стратегических решений с использованием

графического метода «дерево решения».

10. Раскройте методику прогнозирования риска.

191

Практическая часть лекции Расчет определения маржинального дохода

Пример 1

Колбасный цех выпускает и продает полукопченую колбасу «Одесская».

Планируемый объем продаж за месяц составляет 5000 кг. Колбасное изделие продается по

цене 100 сомов за 1 кг. При этом переменные затраты на единицу изделия составляют 60

сомов, постоянные затраты — 150 000 сомов, планируемая прибыль — 50 000 сомов.

С помощью приведенной формулы попытаемся установить взаимосвязь между

всеми показателями данной задачи и определить влияние каждого фактора на

планируемые результаты.

1. Определим планируемый объем продаж при ожидаемой прибыли в сумме 50 000

сомов:

Q = 𝑇𝐹𝐶−𝜋

𝑃−𝐴𝑉𝐶=

150000+50000

100−60 = 5000 КГ,

Отсюда объем безубыточной реализации продукции составит:

Q = 𝑇𝐹𝐶

𝑃−𝐴𝑉𝐶=

150000

100−60 = 3750 КГ.

2. Определим сумму ожидаемой прибыли при заданных координатах:

𝜋 = Q(P – AVC) - TFC = 5000 (100 - 60) - 150000 =50000 сомов.

3. Определим сумму постоянных затрат при заданных координатах:

TFC = Q(P – AVC) - 𝜋 = 5000(100 – 60) -50000 =150000 сомов.

4. Определим планируемую цену продаж:

P = AVC+TFC+𝜋

Q = 60+

150000+5000

5000 =100 сомов.

5. Определим сумму переменных затрат на единицу изделия:

AVC = P - TFC+𝜋

Q = 100-

150000+5000

5000 =60 сомов.

6. Определим сумму маржинального дохода на единицу продукции:

ACM = TFC+𝜋

Q =

150000+5000

5000 =40 сомов.

Расчет определения прибыли

Пример 2

Швейное предприятие выпускает и продает мужские костюмы. При этом средние

переменные затраты на производство и сбыт одного костюма составляют 500 сомов.

Костюм продается по цене 750 сомов. Постоянные затраты предприятия в месяц

составляют 80000 сомов. Рассчитаем, какую прибыль может получить предприятие в

месяц, если оно продаст 400, 500 или 600 костюмов. Поскольку постоянные затраты

предприятия не зависят от объема выпуска, найдем величину маржинального дохода и

прибыль (как разность между величиной маржинального дохода и суммой постоянных

затрат) для всех трех вариантов (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8

Прибыль предприятия при различных объемах выпуска, сомов

ПОКАЗАТЕЛИ ОБЪЕМ ВЫПУСКА, ШТ.

400 500 600

192

1. Выручка от реализации 300 000 375 000 450 000

2. Переменные затраты 200 000 250 000 300 000

3. Маржинальный доход (стр. 1 – стр.2) 100 000 125 000 150 000

4. Постоянные затраты 80 000 80 000 80 000

5. Прибыль (стр. 3- стр. 4) 20 000 45 000 75 000

6. Средняя величина маржинального дохода 250 250 250

Так как средняя величина маржинального дохода одинакова для всех трех

вариантов, расчет прибыли можно упростить. Определим прибыль предприятия при

любом объеме выпуска.

Умножив среднюю величину маржинального дохода на объем выпуска, получим

общую величину маржинального дохода.

От общей величины маржинального дохода отнимем постоянные затраты.

Например, какую прибыль получит предприятие, если произведет и продаст480

костюмов?

Величина маржинального дохода для данного объема составит:

250 руб. * 480 шт. = 120 000 сомов.

Прибыль составит:

120 000 сомов. - 80 000 руб. =40 000 сомов.

Пример 3

Швейное предприятие производит и реализует одновременно два вида изделия. Данные об

объемах продаж и затратах приведены в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Показатели предприятия при различных объемах выпуска

ПОКАЗАТЕЛИ ИЗДЕЛИЯ

Костюмы мужские Костюмы женские

Объем продаж в месяц, шт 500 400

Цена реализации, сомов 750 600

Переменные затраты на единицу

изделия, сомов

500 400

Постоянные затраты за месяц, сомов 80000

Предположим, что требуется определить:

-размер прибыли, получаемой предприятием за месяц;

-среднюю величину маржинального дохода для каждого изделия;

-коэффициент маржинального дохода для каждого изделия;

-размер прибыли, которую получит предприятие, если расширит продажу мужских

костюмов до 600 шт., а женских — до 500 шт.

Для ответа на поставленные вопросы все необходимые данные сведем в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Расчет средней величины коэффициента маржинального дохода и размера прибыли


ПОКАЗАТЕЛИ ИЗДЕЛИЯ ВСЕГО

Костюмы

мужские

Костюмы

женские

1. Объем выпуска, шт 500 400 900

2. Выручка от реализации, сомов 375 000 240 000 615 000

3. Переменные затраты, сомов 250 000 160 000 410 000

4. Маржинальный доход (стр. 2 - стр. 3) 125 000 80 000 205 000

193

5. Постоянные затраты, сомов 80 000

6. Прибыль (стр.4 - стр. 5), сомов 125 000

7. Средняя величина маржинального дохода

(стр.4 : стр. 1), сомов

250 200

8. Коэффициент маржинального дохода (п. 4 /п.

2)

0,33 0,33

Как видно из табл. 2.10, за месяц предприятие заработает 125 000 сомов прибыли.

Средняя величина маржинального дохода для мужских костюмов составит 250 сомов, а

для женских — 200 сомов. Коэффициент маржинального дохода для обоих изделий

составляет 0,33.

Рассчитаем прибыль, которую получит предприятие при расширении объема

продаж. Величина маржинального дохода от продажи мужских костюмов:

250 сомов * 600 шт. = 150000 сомов.

Величина маржинального дохода от продажи женских костюмов:

200 сомов * 500 шт. = 100 000 сомов.

Величина маржинального дохода от продажи обоих изделий:

150000 сомов + 100000 сомов = 250 000 сомов.

Постоянные затраты предприятия: 80 000 сомов.

Прибыль предприятия составит:

250000 сомов – 80000 сомов = 170000 сомов.

Пример 4

Швейное предприятие производит и реализует мужские костюмы, переменные

затраты на одно изделие составляют 500 сомов. Костюм продается по цене 750 сомов,

постоянные затраты составляют 80000 сомов. Какое количество изделий предприятие

должно продать, чтобы обеспечить получение 50 000 руб. прибыли?

Определим величину маржинального дохода. Ее можно определить как разницу

между валовой выручкой и переменными затратами, а также как сумму постоянных затрат

и прибыли:

80000 сомов + 50000 сомов = 130000 сомов.

Определим среднюю величину маржинального дохода как разницу между ценой

костюма и средними переменными затратами:

750 сомов – 500 сомов = 250 сомов.

Определим количество реализуемого изделия для планируемой величины прибыли

как отношение общей величины маржинального дохода к средней величине

маржинального дохода:

130000 сомов / 250 сомов = 520 шт.

Пример 5

Швейное предприятие планирует продать 600 мужских костюмов. Средние

переменные затраты на производство и сбыт составляют 500 сомов, постоянные затраты

— 80000 сомов. Предприятие планирует получить прибыль в размере 100000 сомов. По

какой цене следует продать изделие?

Определим величину маржинального дохода, прибавив к постоянным затратам

планируемый объем прибыли:

80000 сомов + 100 000 сомов = 180 000 сомов.

Определим среднюю величину маржинального дохода, разделив общую величину

маржинального дохода на количество реализуемых изделий:

180000 сомов / 600 шт. = 300 сомов.

Определим цену костюма, прибавив к средней величине маржинального дохода

средние переменные затраты:

300 сомов + 500 сомов = 800 сомов.

Расчет определения точки безубыточности графическим методом

Пример 6

194

Швейное предприятие выпускает мужские костюмы и имеет следующие показатели.

Таблица 2.11

Показатели швейного предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ (В СОМАХ)

ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА, 500 ШТ.

Всего На единицу

Выручка от реализации 375000 750

Переменные затраты 250000 500

Маржинальный доход 125000 250

Постоянные затраты 80000

Прибыль 45000

На основе имеющихся данных построим следующий график (см. рис. 2.3).

1. Нанесем на график линию выручки (ОА). Исходя из показателей швейного

предприятия, объем продукции составляет 500 шт. Выручка при таком объеме -375000

сомов (500 шт. * 750 сомов шт.) —точка А.

2. Построим линию переменных расходов (ОВ). При объеме производства 500 шт.

переменные расходы составляют 250000 сомов (500 шт. * 500 сомов шт.). Следовательно,

точка В будет иметь координаты (500; 250000).

3. Построим линию общих расходов. Для этого сначала отложим от нулевой точки

отрезок (ОС), соответствующий сумме постоянных расходов — 80 000 сомов.

Затем параллельно линии переменных расходов (ОВ) через точку С проведем

линию общих расходов (CD). Точкой безубыточности (Е) является точка пересечения

линии выручки (ОА) и линии общих расходов (CD). Вертикальная проекция из точки Е на

ось Х показывает объем безубыточной реализации в натуральных единицах —320 шт.

Горизонтальная же проекция из точки Е на ось Y показывает объем безубыточной

реализации в итоговом выражении—240000 сомов.

Ƴ, тыс. с.

Выручка,

затраты

375--------------------------------------------------------------------------------------------------А

Прибыль

330--------------------------------------------------------------------------------------------------D

Пороговая точка

300 безубыточности

Пороговая выручка

250--------------------------------------------------------------------------------------------------B

240-----------------------------------------------------------E

200

убытки

100

80

Sпос

Ẋ, ед.

0 100 200 300 320 400 500

Х, ед. - Объем продаж в натуральных единицах.

Рис. 2.3. График точки безубыточности (порога рентабельности)

195

Изображенная на рис. 2.8 точка безубыточности (порога рентабельности) — это

точка пересечения графиков валовой выручки и совокупных затрат. Размер прибыли или

убытков заштрихован. В точке безубыточности получаемая предприятием выручка равна

его совокупным затратам, при этом прибыль равна нулю. Выручка, соответствующая

точке безубыточности, называется пороговой выручкой

Таким образом, согласно построенному графику, точка безубыточности в нашем

примере составляет 320 шт. или 240000 сомов. В этих условиях цена безубыточной

реализации одного изделия составит 480 сомов (240000 сомов/500 сомов шт.).

Расчет определения размера прибыли при изменении ассортимента продукции

Пример 7

Швейное предприятие выпускает два вида изделий и имеет показатели,

представленные в табл. 2.12.

Таблица 2.12

Показатели швейного предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ

ИЗДЕЛИЯ ВСЕГО

Костюмы мужские Костюмы женские

Объем выпуска, шт. 500 400 900

Цена за 1 шт., сомов 750 600

Выручка от реализации, сомов 375 000 240 000 615 00

Переменные затраты, сомов

а) на весь объем 250 000 160 000 410 000

б) на единицу продукции 500 400

Маржинальный доход, сомов 125 000 80 000 205 000

Постоянные затраты, сомов 80 000

Прибыль, сомов 125 000

На реализацию одного мужского костюма приходится 0,8 женского костюма.

Поэтому для определения точки безубыточности (порога рентабельности) мы условно

приравниваем x мужского костюма к 0,8x женского. Подставляя эти значения в

уравнение, получим:

[(750x + 600x * 0,8] - [(500x + 400x * 0,8] - 80 000 = 0

750x + 480x - 500x - 320x - 80000 = 0

410x =80000

x = 80 000 / 410 = 195 шт. мужских костюмов.

195 * 0,8 = 156 шт. женских костюмов.

Всего: 195 шт. + 156 шт. = 351 шт.

Как видно из приведенных данных, точка безубыточности (порог рентабельности) объема

реализации будет 351 шт., из них мужских костюмов — 195 шт. и женских — 156 шт.

А теперь предположим, что в структуре реализованной продукции произошли

изменения (см. табл. 2.13).

При сопоставлении структуры продукции становится очевидным, что увеличилась

доля продукции с низкой величиной маржинального дохода, в связи с чем у предприятия

снизилась прибыль на 10000 сомов (125 000 - 115000).

Точка безубыточности после изменений, происшедших в ассортименте, будет

следующей:

[(750 * 0,5x) + 600x] - [(500 * 0,5x) + 400x] - 80 000 = 0

375x + 600x - 250x - 400x - 80 000 = 0

325x = 80000

x = 80000/ 325 =246 шт. женских костюмов.

246* 0,5 = 123 шт. мужских костюмов.

Всего: 246 + 123 =369 шт.

196

Таблица 2.13

Показатели швейного предприятия с учетом изменений структуры реализуемой

продукции

ПОКАЗАТЕЛИ

ИЗДЕЛИЯ ВСЕГО

Костюмы женские Костюмы мужские

Объем выпуска, шт. 300 600 900

Цена за 1 шт., сомов 750 600

Выручка от реализации, сомов 225 000 360 000 585 000

Переменные затраты, сомов

а) на весь объем 150 000 240 000 390 000

б) на единицу продукции 500 400

Маржинальный доход, сомов 75 000 120 000 195 000

Постоянные затраты, сомов 80 000

Прибыль, сомов 115 000

Приведенные данные свидетельствуют, что в целом по предприятию точка

безубыточности (порог рентабельности) будет равна 369 шт., из них 246 шт. женских

костюмов и 123 шт. мужских костюмов. Сравнивая результат с предыдущим расчетом,

отмечаем, что точка безубыточности (порог рентабельности) увеличилась на 18шт. (369 -

351). При этом обращает на себя внимание тот факт, что объем реализации в натуральном

выражении остался без изменения (900 шт.).

Следовательно, даже при контроле общего объема продаж необходим анализ

структурных изменений в ассортименте выпускаемой продукции, т.к. он дает картину

отклонений фактической прибыли от запланированной.

Расчет определения размера прибыли методом маржинального дохода

Пример 8

Швейное предприятие производит и реализует мужские костюмы. Ниже приведены

данные, характеризующие его деятельность.

Выручка от реализации — 375 000 сомов;

Переменные затраты — 250 000 сомов;

Постоянные затраты — 80 000 сомов;

Прибыль — 45 000 сомов;

Объем произведенной продукции, шт. — 500;

Цена единицы — 750 сомов.

Чтобы найти точку безубыточности (порог рентабельности), необходимо ответить

на вопрос: до какого уровня должна упасть выручка предприятия, чтобы прибыль стала

нулевой? Нельзя просто сложить переменные и постоянные затраты, так как при

снижении выручки переменные затраты также снизятся.

В этом случае последовательность расчетов для нахождения точки безубыточности

(пороговой выручки) будет следующей.

Находим величину маржинального дохода:

375000 - 250000 = 125 000 сомов.

Вычисляем коэффициент маржинального дохода:

125000 сомов / 375000 руб. = 0,33.

Определяем точку безубыточности (пороговую выручку) в суммовом выражении:

80 000 сомов / 0,33= 242424 сомов.

Определяем точку безубыточности (порог рентабельности) в натуральном

выражении:

242424 сомов / 750 сомов шт. = 323 шт.

197

Расчет определения текущей стоимости путем дисконтирования

Пример 9

Производственное предприятие рассматривает три предложения о возможности

инвестирования проектов, имеющих равный риск. Каждый вариант предполагает

начальную стоимость инвестиций в размере 100 тыс. руб. Ожидаемый доход

распределяется следующим образом:

Таблица 9.1

Расчет ожидаемого дохода проектов

ГОД ПРОЕКТ 1 ПРОЕКТ 2 ПРОЕКТ 3

Первый 30000 50 000 0

Второй 30000 50 000 30 000

Третий 30000 30 000 60 000

Четвертый 30000 20 000 60 000

Пятый 30000 0 0

Всего 150000 150 000 150 000

Требуется определить:

1. Какой будет чистая текущая стоимость каждого проекта при дисконтной ставке в

12%?

2. Как скажется на чистой текущей стоимости распределение потока денежной

наличности во времени?

Решение:

1. Проект 1.

PV =30000 [1−(1.12)−5

0.12 -100000 =8143.

Проект 2.

PV = 50000

1,12 +

50000

(1,12)2 + 30000

(1,12)3 +20000

(1,12)4 -100000=18566.

Проект 3.

PV = 30000

(1,12)2 + 60000

(1,12)3 +60000

(1,12)4 -100000=4754.

2. Чем больше предполагаемое количество лет, через которое будет получен поток

денежной наличности, тем меньшей будет его текущая стоимость. Так, проект 2, согласно

которому можно надеяться на больший поток денежной наличности в более близкие

сроки, будет иметь большую ценность, чем проект 1 или 3. Проект 3,согласнокоторому

можно надеяться на большую сумму годовых доходов, чем в проектах 1 или 2, но

относящий эту сумму на более поздний срок, будет иметь наименьшую ценность.

Расчет максимизации состояния собственника

Пример 10

Пивоваренная компания «Вьюга» РФ экспортирует свою продукцию для продажи в

Казахстане. Капитализированная стоимость обыкновенных акций компании составляет 45

сомов на акцию, а текущий доход на акцию равен 4,5 сомов. Компания получила

предложение принять участие в новой линии распространения своей продукции, что

позволит ей увеличить доход на акцию примерно на 1,25 сомов. При этом компания будет

вынуждена занять дополнительный оборотный капитал, чтобы создать необходимый запас

для немедленной доставки товара при получении заказа. Однако управленческий аппарат

компании знает, что обменный курс рубля и казахстанской тенге нестабилен, а

198

прогнозировать вкусы казахских потребителей очень непросто. После оценки делового

риска, связанного с маркетингом новой экспортной линии, финансового риска, связанного

с непредсказуемостью обменного курса, и других факторов управленческий аппарат

компании пришел к выводу, что для участия в новой экспортной линии доход от

инвестиций должен составить 19%.

Требуется:

1. Определить значение текущей ставки дохода на инвестиции.

2. Должна ли компания «Вьюга» принять участие в новой линии распространения

своей продукции в Казахстане?

Решения:

1.

V=𝐸

𝑟 отсюда r=

𝐸

𝑉

R =4,50

450 =0,10 или 10%.

2.

V =4,50+1,25

0,19 =

5,75

0,19 = 30,26

r =5,75

45 =0,1278 или 12,78%

Если компания примет предложение, то капитализированная стоимость ее акций

сократится с 45 до 30,26 сомов на акцию. Одновременно ясно, что доход на акцию,

капитализированную при 45 сомов, не достигнет требуемых 19%. Оба ответа указывают,

что компании «Вьюга» не следует принимать это предложение.

Определение объем производства, максимизирующий прибыль предприятия

Пример 11

МП «Север» занимается производством и реализацией колбасных изделий.

Функция затрат предприятия имеет вид

ТС = 1000 - 5Q +0,05Q2,

где Q —объем произведенной продукции в неделю; ТС — общие затраты в неделю.

Продажная цена колбасных изделий составляет 100 сомов за кг.


1. Объем производства, максимизирующий прибыль предприятия.

2. Величину максимальной прибыли предприятия.

Решения:

1. Прибыль будет максимальной при условии, что MR= МС (MR —первая

производная функции TR; МС —первая производная функции TC).

TR = 100Q;

MR = 100;

ТС =1000 - 5Q + 0,05Q2;

МС = -5+ 0,10Q.

Оптимальный выпуск имеет место при

МС = MR; 0,10Q - 5= 100; 0,10Q = 105;

Q =1050 кг колбасных изделий в неделю.

Аналогичный результат можно получить, взяв производную от функции прибыли,

приравняв ее к нулю и решив для Q:

𝜋 = TR - ТС = 100Q - 1000 + 5Q - 0,05Q2 = -1000 +105Q - 0,05Q2;

𝑑𝜋

𝑑𝑄 =105-0,10Q=0;

199

Q = 1050 кг колбасных изделий в неделю, как и прежде.

2 . 𝜋 = TR-ТС = 100(1050)- 1000+5(1050)-0,05(1050)2= 54125 сомов в неделю.

Расчет определения предельного вклада

Пример 12

Коммерческая фирма разработала новый проект. В первый год после выхода на

рынок фирма продала 500 единиц продукции по цене 300 сомов за каждую. Ее

производная функция будет линейной, переменные затраты равны 100 сомов на единицу,

постоянные расходы составляют 40 000 сомов. Изменений этих затрат в следующем году

не ожидается.

Фирма заключила договор с рекламным агентством на рекламу своего продукта.

Агентство предлагает рекламную кампанию, включающую публикацию объявлений на

полную полосу в двух распространяемых по всей стране журналах «Бухгалтерский учет»

и «Экономический анализ». Полная полоса в журнале «Бухгалтерский учет» стоит 6000

сомов. Журнал «Экономический анализ» выходит меньшим тиражом и берет 4000 сомов

за полосу.

После проведения соответствующего исследования рынка рекламное агентство

сообщило фирме, что эффективность рекламной кампании зависит от количества данных

объявлений, и функция спроса соответственно имеет вид

Q = 500 + 100А - 5A2,

где Q— количество единиц продукции, которое будет продано по цене 300 сомов

за единицу, если будет использовано А единиц объявлений. Единица объявления

включает одну полосу в журнале «Бухгалтерский учет» и одну полосу в журнале

«Экономический анализ» при полной стоимости в 10000 сомов.

Фирма может выбирать между двумя стратегиями маркетинга: одна будет

максимизировать прибыль (в ближайшей перспективе), а другая — продажи (что даст ей

возможность увеличить долю рынка и, следовательно, максимизировать прибыль в

отдаленной перспективе). Аппарату управления фирмой предстоит решить вопрос об

объемах финансирования рекламы по каждой из этих стратегий.

Первым шагом в решении этой проблемы должно быть выявление всех ее

существенных факторов (постоянных и переменных):

А — количество единиц объявлений по 10000 сомов каждая (независимая

переменная);

Р — цена единицы продукции (константа, равная 300 сомов);

Q —количество произведенных и проданных единиц продукции(зависимая

переменная);

TVC — общие переменные затраты при данном уровне рекламы, вычисляемые как

затраты на производство плюс затраты на рекламу (переменная);

TFC — общие постоянные затраты (константа);

ТС —общие затраты (TFC + TVC, переменная);

TR — общий доход от продажи Q единиц (переменная);

TCP — общая вложенная прибыль (TR —TVC, переменная)7;

𝜋 —доход от основной деятельности фирмы, или прибыль (зависимая переменная).

Следующим шагом будет выражение соотношений между этими факторами в виде

комплекса уравнений:

Q = 500 + 100А - 5А2; (1)

TR = PQ = 300(500 + 100А - 5А2) =150 000 +30 000А - 1500А2; (2)

7 Предельный вклад (contribution margin), или вложенная приб ыль

(contribution profit), — разность между доходом и переменными затратами (не путать с валовой прибылью).

200

TVC=100Q+10000А=100(500+100А-5А2)+10000А=50000+20000А-500 А2; (3)

TCP=TR-TVC=150000+30000А-1500А2-(50000+20000А-500А2)=100000+10000А-1000A2;

(4)

ТС = TFC + TVC = 40 000 + 50 000+ 20000А - 500А2 = 90 000 - 20 000А +500А2; (5)

𝜋 = TR - ТС= 150 000+ 30000А - 1500А2 - (90 000- 20 000А + 500А2) =

= 60 000 +10 000А - 1000А2. (6)

Решение задач методом линейного программирования

Пример 13

Химический завод получил заказ на производство 50 000 т специальной смеси из

трех компонентов, состав которой имеет следующие ограничения:

компонент 1: 1000 сомов за т, не более 15 000 т; (1)

компонент 2 : 1200 сомов за т, не менее 7500 т; (2)

компонент 3 : 1400 сомов за т, не менее 10 000 т; (3)

Требуется определить: какое количество каждого компонента должно быть

использовано для минимизации стоимости продукта?

Форма постановки такой задачи примет следующий вид:

Пусть x1= количеству m компонента 1; х2=количеству m компонента 2;

х3=количеству m компонента 3.

Требуется минимизировать

Z =1000х1+ 1200х2+ 1400х3 (4)

при условии, что

х1+ х2+х3 ≥ 50 000; (5)

х1 ≤ 15 000; (6)

х2 ≥ 7500; (7)

х3 ≥ 10 000; (8)

х1, х2, х3 ≥ 0. (9)

Уравнения (1), (2) и (3) определяют переменные х1, х2 и х3 в терминах количества

компонентов 1, 2 и 3-го вида соответственно. Эти количества, естественно, не могут быть

меньше нуля.

Уравнение (4) утверждает, что цель данной задачи состоит в минимизации стоимости

набора компонентов.(Стоимость компонента вычисляется путем умножения его

количества на стоимость его единицы. Суммируя стоимость всех компонентов, получаем

полную стоимость набора.)

Уравнение (5) указывает, что полный вес смеси должен быть не менее 50000 т.

Уравнение (6) утверждает, что должно быть использовано не более 15000 т

компонента 1.

Уравнение (7) устанавливает, что должно быть использовано не менее 7500 т


Уравнение (8) утверждает, что должно быть использовано не менее 10 000 т


Уравнение (9) формально утверждает, что эти переменные будут положительными.

Приведенная постановка задачи соответствует формату, заложенному в пакете

прикладных программ ЭВМ для решения задач линейного программирования. После

ввода данные обрабатываются компьютерной программой, результатом применения

которой является решение задачи. Для нашей задачи решением являются следующие

величины:

х1= 15 000; х2= 25 000; х3= 10 000.

201

Это означает, что цель минимизации стоимости будет достигнута при

использовании 15000т компонента1; 25000 т компонента 2 и 10000т компонента 3. Эти

значения удовлетворяют каждому из наложенных ограничений.

Пример 13

Гончарное предприятие «Посуда» выпускает два вида глиняной посуды: горшки и

вазы. Для изготовления горшка требуются 4 кг глины и 1 ч работы, а его реализация

приносит 4 сомов прибыли. Для изготовления вазы требуются 3 кг глины и 2 ч работы.

Прибыль от реализации вазы составляет 5 сомов. На фирме 40 ч в неделю работает один

гончар; допустимый расход глины составляет 120 кг в неделю. Сколько горшков и ваз

нужно изготовить в неделю, чтобы максимизировать прибыль предприятия?

Решение:

Прежде всего, следует построить хорошую модель линейного программирования.

Затем мы сначала решим нашу задачу графическим методом, а потом симплексным.

Шаг 1. Определение переменных.

Пусть

х1—количество глиняных горшков, производимых за день;

х2—количество ваз, производимых за день.

Шаг 2. Определение целевой функции.

Каждый горшок дает 4 сомов прибыли, а каждая ваза —5 сомов. Цель Z, состоящая в

максимизации прибыли, выражается как

Z = 4х1+ 5х2.

Шаг 3. Определение ограничений.

а) ограничение по труду.

Изготовляя горшки ил вазы, гончар будет работать максимум 40 ч в неделю. Он

может работать меньше, но не больше. Каждый горшок требует 1 ч работы, а каждая ваза

— 2 ч. Соответственно

х1+ 2х2 ≤ 40.

б) ограничение по материалам.

Гончар имеет максимум 120 кг глины в неделю, расходуемой на производство как

горшков, так и ваз. Каждый горшок требует 4 кг глины, а каждая ваза —3 кг.

Соответственно, 4х1+ 3х2=120.

Шаг 4. Введение ограничений на значение переменных.

Физически невозможно произвести отрицательное количество горшков или ваз.

Соответственно

х1, х2 ≥ 0.

Шаг 5. Построение горизонтальной и вертикальной оси графика.

Обозначим горизонтальную ось х1, а вертикальную ось —х2. Эти оси определяют границы

неотрицательных ограничений. Все точки, лежащие выше горизонтальной оси и справа от

вертикальной оси, будут удовлетворять этим ограничениям (см. рис. 10.4).

202

Рис. 10.4. Неотрицательные ограничения

Шаг 6. Построение линии, отражающей первое ограничение.

Ограничение по труду выражается неравенством х1+ 2х2 ≤ 40. Если х2= 0, то х1 ≤ 40, и х1=

40 дает точку пересечения с осью X. Если х1=0, то х2 ≤ 20, и х2=20 дает точку пересечения

с осью Y. Тогда линия х1+ 2х2= 40, проведенная между двумя этими точками пересечения,

даст верхнюю границу затененной зоны, представленной на рис.10.5. Все точки, лежащие

в этой зоне, включая точки на этой линии, будут удовлетворять ограничению по труду.

Шаг 7. Построение линии, отражающей второе ограничение.

Ограничение по материалам выражается неравенством 4х1+ 3х2 ≤ 120. Если х2= 0, то х1 ≤

30, и х1= 30 дает точку пересечения с осью X. Если х1=0, то х2≤40, и х2=40 дает точку

пересечения с осью Y. Мы проводим линию 4х1+3х2= 20 между этими точками

пересечения (см. рис. 10.6).

203

Рис. 10.5. Ограничение по труду

Рис. 10.6. Область допустимых решений, удовлетворяющая всем ограничениям

После выполнения шага 7 линия ограничения по материалам пересекает линию

ограничения по труду в точке с координатами (24; 8), как это показано на рис. 10.6. Эти

координаты можно найти, решив одновременно оба уравнения:

(x1+ 2x2= 40) * 3= 3x1+ 6x2=120;

(4 x1+ 3x2= 120) * 2= 8 x1+ 6x2= 240;

-5x1=-120;

x1= 24;

x1+ 2x2=40;

24+ 2x2= 40;

2x2= 16;

204

x2= 8.

Затененная площадь на рис. 10.6 называется областью допустимых решений,

поскольку в ней содержатся все сочетания переменных, удовлетворяющие всем

ограничениям. Очевидно, что существует громадное количество таких комбинаций:

фактически их число бесконечно, в связи с чем нет необходимости рассматривать любое

из возможных сочетаний внутри затененной области, поскольку оптимальное решение

нужно искать в одном из углов или в крайних точках.

На рис. 10.7 проиллюстрирован базовый принцип решения задач линейного

программирования: проводя параллельные линии, выражающие различные уровни

целевой функции Z = 4х1+ 5х2, мы получаем решения в углу области допустимых

решений.

Рис. 10.7. Допустимые решения

В начале координат (0; 0) все ограничения будут удовлетворены, но значение

целевой функции будет равно нулю. По мере параллельного передвижения целевой

функции от начала координат прибыли увеличиваются. В точке (0; 20) все ограничения

будут удовлетворены, а прибыль составит 100 сомов. Она может быть повышена при

переходе к точке (30; 0). Здесь все ограничения также будут удовлетворены, а прибыль

составит 120 сомов. Это решение еще не будет оптимальным, поскольку прибыль можно

увеличить, если перейти в точку (24;8),где пересекаются две линии ограничений. Здесь

прибыль составит 136 сомов и будет максимальной. Если мы удалимся от начала

координат, то ограничения больше не будут удовлетворяться, т.е. ни одна часть линии

целевой функции не будет лежать в области допустимых решений. Это демонстрирует

линия 4х1+5х2=160.

Расчет учетной ставки методом эквивалента определенности

Пример 14

Предположим, что требуемая норма прибыли фирмы равна 20% с учетом делового

и финансового риска, в то время как норма прибыли по казначейским векселям составляет

8%. Фирма рассматривает возможность инвестиций в сумме 500 000 сомов в предприятие,

которое обещает прибыли в сумме 150 000 сомов в год в течение следующих пяти лет.

Требуется:

205

а) вычислить чистую текущую стоимость предполагаемого предприятия с

применением метода учетной ставки, скорректированной с учетом риска;

б) вычислить эквивалентные стоимости ɑt, способные обеспечить такой же

результат при расчетах по методу эквивалента определенности;

в) доказать, что ɑt, вычисленная в п. «б» методом эквивалента определенности,

обеспечивает те же результаты, что и метод учетной ставки, скорректированной с учетом

риска.

Решение:

а) в соответствии с методом учетной ставки, скорректированной с учетом риска,

NPV =150000 (1−1,2)−5

0,20 -500000 =-51408,18;

б) в соответствии с методом эквивалента определенности коэффициент

эквивалента определенности должен быть следующим:

год 1:

ɑ =1,08

1,20 =0,900;

год 2:

ɑ =(1,08)2

(1,20)2 =0,810;

год 3:

ɑ =(1,08)3

(1,20)3 =0,729;

год 4:

ɑ =(1,08)4

(1,20)4 =0,6561;

год 5:

ɑ =(1,08)5

(1,20)5 =0,59049;

в) используя эти коэффициенты a, мы получим

NPV = 0,90(150000)

1,08+

0,81(150000)

(1,08)2+

0,81(150000)

(1,08)3+

0,81(150000)

(1,08)4+

0,81(150000)

(1,08)5=-51048,18.

Графическое построение «дерева решения»

Пример 15

На рис. 6.9 представлено «дерево решения». Фирма должна принять решение,

израсходовать ли ей 350 000 сомов на сбыт новой продукции или инвестировать деньги

куда-то еще с 10-процентной прибылью. Если брать последовательность событий слева

направо, то первое решение (обозначенное квадратом) состоит в том, заниматься сбытом

продукции или нет. Если фирма не будет заниматься сбытом продукции, то отдача

составит 35000 сомов от альтернативных инвестиций. Если фирма сбывает продукцию, то

следующим событием (неконтролируемая ситуация, обозначенная большим кружком)

может быть вступление конкурента на рынок. Вероятность конкуренции (0,8) и

вероятность отсутствия конкуренции (0,2) указываются в скобках рядом с

соответствующими ответвлениями. Важно отметить, что при построении «дерева

206

решения» ответвления, обозначенные квадратами, представляют стратегии, а ответвления,

обозначенные крупными кружками, — внешние условия. Поскольку лицо, принимающее

решение, осуществляет полный контроль над тем, какую стратегию выбрать, ответвления

из квадратов не имеют вероятностей. Но оно не может контролировать внешние условия.

Следовательно, ответвления из больших кружков имею вероятности, и сумма

вероятностей для всех ответвлений, вытекающих из любого кружка, должна равняться 1,0.

В этом примере вероятности конкуренции (0,8) и отсутствия конкуренции (0,2)

составляют в общей сложности 1,0, поскольку то или другое должно произойти

Рис. 6.9. «Дерево решения», представляющее последовательности сбыта новой продукции

Если конкуренция отсутствует, то единственное оставшееся решение должно состоять в

следующем: какую назначить цену (высокую, среднюю или низкую). Три ответвления

вычерчены и названы «Высокая», «Средняя» и «Низкая», отдача для каждого из них

обозначена в конце каждого ответвления. Если конкуренция имеет место, то

используются те же самые ответвления. Однако каждое ответвление вновь

подразделяется, что отражает намерения конкурента назначить высокую, среднюю или

низкую цену. Намерения конкурента — это внешние условия, поэтому они исходят из

кружков. Каждое из этих последних ответвлений помечено двумя черточками,

обозначающими вероятности, а отдача обозначается в конце каждого из них. И опять

вероятности составляют в общей сложности 1,0 для каждого кружка, поскольку конкурент

наверняка будет взимать или высокую, или среднюю, или низкую цену.

«Дерево решения», таким образом, представляет графическую форму ожидания

того, что цена, которую назначает конкурент, будет зависеть от цены, которую

устанавливает фирма. В то же самое время последующая прибыль фирмы зависит от того,

какую цену назначит конкурент. Поскольку каждое решение зависит от оценки событий,

207

которые будут происходить позднее, анализ «дерева решения» начинается в конце

последовательности и продвигается назад. На рис. 6.10 анализируется наш пример.

Рис. 6.10. Анализ «дерева решения», представляющего последовательности сбыта новой

продукции

Начиная с верхней правой части рисунка, аналитик фирмы вычисляет предполагаемую

стоимость, если цена фирмы высокая и если имеет место конкуренция. Предполагаемая

стоимость составит (150*0,4)+(-50*0,5)+(-250*0,1)=10.

Эта предполагаемая стоимость обозначается в кружке событий или выше него.

Предполагаемая стоимость средней и низкой цены вычисляется и обозначается

аналогичным образом. Поскольку средняя цена дает самую высокую предполагаемую

стоимость, эта стоимость обозначается в блоке решения, а другие два ответвления

обозначаются двумя черточками, чтобы показать, что они не являются оптимальными.

При альтернативном состоянии отсутствия конкуренции единственный вопрос

заключается в том, какую цену назначить: высокую, среднюю или низкую. Отдача

свидетельствует о том, что высокая цена является оптимальной. Два других

ответвления обозначаются двумя черточками.

В точке первого события (внедрение конкурентной продукции) предполагаемая

стоимость составляет: (50 * 0,8) + (650 * 0,2) = 170. Фирма теперь готова принять

решение. Если она не будет осуществлять сбыт, то получит 35 000 сомов, а если будет, то

ожидаемая прибыль составит 170 000 сомов. Теперь понятно, что фирма вступит в рынок.

Схема, представленная на этом рисунке, дает также четкое указание на наиболее

прибыльную стратегию ценообразования. Продукция должна первоначально

реализовываться по высокой цене. Если возникает конкуренция, а вероятность ее

возникновения составляет 80%, то цена должна снижаться до средней величины с целью

максимизации ожидаемой прибыли.

208

Расчет прогнозирования риска

Пример 16

Фирма имеет функцию полезности TU= X - 0,0002Х2, где X — тыс. сомов (см. рис.

11.11). Данная фирма занимается производственными операциями, которые требуют

использования воспламеняющихся растворителей для выполнения сварочных работ в том

же здании. Предположим, что страховая компания определила, что это именно тот тип

операции высокого риска, при котором пожар может привести к полному разрушению

здания, а вероятность возникновения пожара в рамках отрасли составляет 20%. Если

здание фирмы сгорит, тона его восстановление потребуется 400 000 сомов. Фирма

обоснованно ожидает получить доход от основной деятельности в сумме 500000 сомов в

год. Страховая компания требует премию, на 25% превышающую убытки, с целью

покрытия административных расходов и прибыли.


а) сколько фирма готова платить за страховой полис на случай пожара при условии,

что в этом случае здание будет восстановлено;

б) какова должна быть премия по страховому полису на случай пожара,

необходимая для покрытия возможного ущерба в 400 000 сомов;

в) стоит ли фирме покупать страховку.

Решение:

а) если предполагаемый доход от основной деятельности фирмы равен 500000

сомов, то полезность TU =500- 0,0002(500)2=450. Если фирма не имеет страховки и если

случится пожар, то ее доход от основной деятельности снизится до500 000- 400000=

100000 сомов. При доходе в 100000руб. полезность составит TU = 100 - 0,0002(100)2= 98.

Хотя страховая компания определила вероятность пожара в размере 0,2 для отрасли,

фирма не имеет представления о том, какова должна быть вероятность пожара для фирмы.

Следовательно, фирма может допускать равную вероятность возникновения пожара и его

отсутствия. Таким образом, прежний доход от основной деятельности в следующем году

(в тыс. сомов) составит

Е(Х) = 0,5(100) + 0,5(500) = 300 сомов,

а предполагаемая полезность составит

E(U) = 0,5(98) + 0,5 (450) =274.

209

Рис. 11.11. Функция полезности фирм, стремящихся избегать риска

Таким образом, предполагаемая полезность для этой неопределенной перспективы в

300000руб. дохода от основнойдеятельностисоставляет274 утилей. Но определенные

перспективы в 291 000 сомов также должны обеспечивать полезность в 274 (в

соответствии с функциями полезности фирмы, TU = 291 - 0,0002(291)2= 274).

Следовательно, руководитель, старающийся избегать риска и стремящийся

максимизировать прибыли, должен быть готов выплатить премию в размере 500 000 - 291

000 = 209 000 сомов за страхование от пожара, поскольку она гарантирует 291000руб.

дохода от основной деятельности независимо от того, сгорит здание или нет;

б) страховая премия определяется вероятностью убытков, которая составляет 0,2

для отрасли. Следовательно, 400000 * 0,20 = 80000 сомов.

К этому добавляются 25% на накладные расходы и прибыли, и общая премия составляет

80 000 * 1,25 =100000 сомов;

в) покупка страхового полиса за премиюв100000 сомов гарантирует доход от

основной деятельности в размере 400000 сомов, независимо от того, сгорит здание или

нет. Эта сумма имеет полезность в 368 утилей. Понятно, что полезность в 368 более

предпочтительна, чем полезность в 274.

При другом подходе руководство фирмы могло бы использовать матрицу решения для

рассмотрения четырех возможных отдач.

1. Убытки от пожара полностью покрываются страховкой, премия равна 100000

сомов. Доход от основной деятельности равен 500000-100000=400000 сомов.

TU = 400- 0,0002(400)2= 368.

2. Убытки от пожара (страховки не имеется) составляют 400 000 сомов. Доход от

основной деятельности равен 500 000- 400 000 =100000 сомов.

TU = 100- 0,0002(100)2= 98.

3. Пожара не произошло, страховка имеется, премия составляет 100 000 сомов.

Доход от основной деятельности = 500 000 - 100 000 = 400 000 сомов.

210

TU = 400 - 0,0002(400)2=368.

4. Пожара и, следовательно, убытков не было, страховки нет. Доход от основной

деятельности равен 500000 сомов. TU = 500- 0,0002(500)2= 450. Полезность может быть

проанализирована в матрице решения.

Пожар (р= 0,5) Пожара нет (р= 0,5) Ожидаемая полезность

Страховать 368 368 366

Не страховать 98 450 274

Матрица решения подтверждает, что фирма будет функционировать более эффективно,

если купит страховку.

4. Глоссарий

Актив – часть бухгалтерского баланса, в которой представлены имущественные

права хозяйствующего субъекта в стоимостной оценке, или затрат связанных с их

созданием.

Активы внеоборотные – часть активов, отличающихся от прочих особенностью

приносить полезность собственнику в течение длительного периода и приносящие свою

стоимость на изготавливаемую продукцию (услуги) за несколько операционных циклов.

Активы оборотные – активы, потребляемые в течение одного операционного

цикла, полностью переносящие свою стоимость на изготавливаемую продукцию (услуги).

Активы чистые – стоимостная оценка имущества организации, являющаяся

собственностью ее владельцев, определяемая путем вычитания из стоимости активов

стоимость обязательств организации.

Анализ (от греческого слова analisis) – расчленение объекта или явления на его

составные части (элементы).

Анализ безубыточности (break-even analysis) – анализ, основанный на

классификации издержек на постоянные и переменные. В этом анализе определяется

точка равновесия – объем продаж, при котором выручка равна суммарным расходам. В

таком случае имеет место нулевая прибыль.

Анализ макроокружения включает в себя экономические, политические,

правовые, технологические и социальные прогнозы для определения долгосрочных

возможностей организации в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ микроокружения обычно предполагает анализ рыночного окружения, и

он включает в себя анализ покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы.

Анализ оперативный – система повседневного изучения выполнения плановых

заданий с целью быстрого вмешательства и принятие мер по устранению причин и

неполадок в производственно – хозяйственной деятельности на участках и рабочих

местах.

Анализ отклонений (дисперсионный анализ) – анализ и исследование причин

отклонений фактических затрат от нормативных.

Анализ перспективный (стратегический) – анализ результатов хозяйственной

деятельности с целью определения их возможных значений в будущем.

Анализ соотношения «затраты – объем производства – прибыль» - метод

анализа, с помощью которого исследуется характер изменения прибылей в зависимости от

изменения объема производства. Изучается влияние переменных затрат, постоянных

затрат, реализационных цен, объема производства и структуры продаж.

Анализ сравнительный (пространственный): внутрихозяйственное сравнение

отдельных показателей фирмы с аналогичными показателями дочерних предприятий,

подразделений, цехов; межхозяйственное сравнение с показателями конкурентов;

сравнение показателей данной фирмы со среднеотраслевыми и средними

общеэкономическими данными.

Анализ текущий (ретроспективный) – система периодического, всестороннего

изучения результатов хозяйственной деятельности для объективной оценки выполнения

211

бизнес – планов и достигнутой эффективности производства, выявления резервов и

мобилизация их в будущем.

Анализ факторный – анализ влияния отдельных факторов на результативный

показатель с помощью детерминированных или стохастических приемов исследования.

Анализ чувствительности (sensitivity analysis) – анализ изменений в значениях

зависимых переменных при условии небольших изменений в значениях независимых

переменных. Часто используется в оценке рисков инвестиционных проектов.

Анализ экономический – его сущностью является информационно –

аналитическое обеспечение принимаемых управленческих решений, а его содержание

заключается в использовании научных методов для обоснования решений.

Анализ экономический факторный – постепенный переход от исходной

факторной модели к конечной факторной модели (или наоборот), раскрытие полного

набора количественно измеримых факторов, оказывающих влияние на изменение

результативного показателя.

Балансовые задачи (методы) – анализ структуры, пропорций, соотношений

(например, анализ финансового положения по данным бухгалтерского баланса; анализ

денежных потоков; анализ баланса материальных и трудовых ресурсов).

Бюджет – форма финансового плана, основанного на детерминированных оценках

состояния и результатов организации, основанная преимущественно на финансовых

показателях.

Бихевиоризм – поведение человека достаточно упрощенно, как совокупность

двигательных, вербальных и эмоциональных реакций на воздействия (стимулы) внешней

среды.

Бюджетирование – разновидность финансового планирования, преследующая

цель разработки и контроля исполнения системы оперативных планов организации

основанная на стоимостных показателях и оценках.

Валюта баланса – итог активов и пассивов, отражающая, соответственно,

стоимость имущественных прав на имущество и будущие доходы с них, с одной стороны,

и возникающие в связи с ними внешние и внутренние обязательства.

Денежный поток (Cash-Fiow, CF) – различающиеся по направленности (приток,

или отток), временному горизонту и суммам поступления или выплаты денежных средств,

осуществляемые организацией в связи с ведением хозяйственной деятельности.

Детерминированный поток денежных средств. ДДС (discounted cash-flow, DCF)

–метод оценки эффективности инвестиций. Чтобы оценить доходность анализируемого

проекта. Определяется совокупный поток денежных средств, которые поступает от него в

будущем.

Детерминированный факторный анализ – это методика исследования влияния

факторов, связь которых с результативным показателем носит функциональный характер.

Диаграмма «Ишикава» по своему внешнему виду напоминает скелет рыбы,

справа записывают подлежащую решению проблему, а на окончаниях ответвлений

(«костях») — конкретные следствия, с которыми сталкивается данная компания.

Содержание диаграммы - изучение отобранной и упорядоченной информации в процессе

разработки стратегии направлено на получение как можно более ясного представления

обо всех слабых и сильных сторонах деятельности данной компании, о возможностях,

предоставляемых ей соответствующим рынком, а также об опасностях и угрозах, которые

могут быть связаны с работой фирмы на этом рынке в будущем.

Дисконтирование – методический прием (обратный наращиванию), позволяющий

сопоставлять распределение во времени притоки и оттоки денежных средств основанный

на принципах их платности.

Жизненные этапы (стадии развития) системы, рынков и продуктов— создание

(формирование), развитие, зрелость и упадок.

212

Информация экономическая – совокупность сведений, характеризующих

экономическую сторону производства и являющихся объектом хранения, передачи и

преобразования.

Корреляционный анализ – измерение влияния факторов в стохастическом

анализе, когда взаимосвязь между показателями неполная, вероятностная.

Ликвидность актива – скорость (время) превращения активов в денежные

средства без существенной потери стоимости.

Ликвидность баланса - степень покрытия обязательства организации ее активами,

срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения

обязательств.

Маржинальная прибыль (маржинальный доход) – разность между объемом

продаж и переменными затратами на производство товара или услуги.

Матрица БКГ. Одним из методов анализа портфеля товаров является матрица БКГ

— матрица «рост—доли рынка», разработанная ведущей консалтинговой компанией

Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа, или БКГ). Матрица БКГ

акцентирует внимание на движении наличности, потребностях в инвестициях и

прибыльности продукта, а также на выгодах от перераспределения финансовых ресурсов с

целью оптимизации хозяйственного портфеля.

Матрица General Electric. Матрица БКГ ориентирована на короткие периоды. Для

определения привлекательности отрасли и учета долговременной перспективы

привлекают модели, использующие концепцию жизненного цикла.

Многокритериальная матрица была предложена компанией General Electric (GE)

как альтернативный подход, в котором устранена часть недостатков матрицы БКГ. Эта

девятиклеточная матрица расположена в двухмерной системе координат — отраслевой

привлекательности и силы/позиции в конкуренции конкретного продукта.

Метод функционально – стоимостного анализа – метод системного

исследования объекта (изделия, процесса), направленный на повышение эффективности

использования материальных и трудовых ресурсов, что достигается оптимизацией

соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку,

производство и использование.

Методика экономического анализа – совокупность специальных приемов

(методов), применяемых для обработки экономической информации о работе предприятий

и их объединений.

Миссия — основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей

предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его

сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения

экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также

провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Миссия в

концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Элементы миссии:

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие

к выполнению ее миссии и видения.

Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает

этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как,

какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки

стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий.

Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным

бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое

место занимать на рынке и т.п.

213

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в

том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации

стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над

выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в

стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между

процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Модель жизненного цикла товара по матрицы БКГ:

— выход на рынок (товар-«вопросительный знак»);

— рост (товар-«звезда»);

— зрелость (товар-«дойная корова»);

— спад (товар-«собака»).

Моделирование детерминированной факторной системы - процесс,

обеспечивающий построение тождественного преобразования для исходной формулы

экономического показателя по теоретически предполагаемым прямым связям последнего

с другими показателями – факторами.

Моделирование стохастическое - процесс, обеспечивающий построения

соотношений функционирования объекта анализа на основе статистического обобщения

закономерностей изменения значений показателей хозяйственной деятельности.

Моделирование факторной системы – процесс, основанный на экономических

критериях выделения факторов как элементов системы: причинности, достаточной

специфичности, самостоятельности существования, учетной возможности.

Операционная деятельность (operating activities) – основная, приносящая доход

деятельность компании и прочая деятельность, кроме инвестиционной и финансовой


Пассив баланса совокупность источников средств организации на отчетную дату,

сгруппированных по принципу их принадлежности собственникам организации и срокам

пользования.

Платежеспособность – сигнальный показатель, в котором проявляется финансовое

состояние организации, ее способность во время удовлетворять платежные требования

поставщиков в соответствии возвращать кредиты с хозяйственными договорами,

производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет и во внебюджетные

фонды.

Прибыль - положительная разница между доходами и расходам организации за

отчетный (или плановый) период. Наиболее часто оцениваемые в анализе являются:

маржинальная – определяется как разница между доходами от продаж и переменными

расходами; прибыль от продаж – превышение доходов над совокупными расходами, но

до выплаты процентов и налогов; чистая прибыль – после уплаты процентов по кредитам

и налогов, доступная к распределению среди собственников организации;

реинвестированная прибыль – часть чистой прибыли отчетного периода нераспределенная

среди собственников.

Равновесный анализ (анализ безубыточности) – составная часть анализа

соотношения «затраты – объем производства – прибыль», с помощью которого

определяется точка равновесного объема продаж, т.е. уровня продаж, при котором

величина полных затрат равняется размеру полной выручки от реализации.

Регрессивный анализ – статистическая процедура для математического расчета

среднего значения соотношения между одной независимой переменной (например,

объемом продаж) и одной или несколькими независимыми переменными (например,

ценой и расходами на рекламу).

Рычаг экономический (леверидж) – фактор, незначительное изменение которого

может привести к существенным изменениям ряда результативных показателей.

Операционный рычаг устанавливает зависимость между ростом прибыли от продаж и

214

повышения доли постоянных затрат в структуре. Финансовый рычаг – зависимость между

чистой прибылью и долей заемного капитала. Они соответственно характеризуют уровня

операционного и финансового риска.

Себестоимость продукции, работ и услуг – затраты всех видов ресурсов,

используемых непосредственно в процессе производства продукции и выполнения работ,

а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования.

Ставка дисконтирования – аналитический коэффициент, используемый в

процессе приведения равномерных денежных потоков к моменту принятия

инвестиционного решения для оценки его коммерческой эффективности. Как правило,

включает в себя: период ожидания получения денежных средств, инфляционные

ожидания, стоимость риса и минмальную доходность на инвестиции.

Стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором

системно анализируется факторы внешней и внутренний среды для определения текущего

состояние дел на предприятии и выявления условий для его успешного развития в

условиях конкуренции. Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора

стратегических альтернатив. Согласно сложившимся представлениям, стратегический

анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых

закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и

прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности.

Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в

виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическое управление — это не только установление параметров будущего

состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия

эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных

целей.

Элементы стратегического управления: стратегия дифференциации,

горизонтальная дифференциация, вертикальная дифференциация, стратегия

диверсификации, наступательные стратегии, оборонительные стратегии.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение

потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего

разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или

оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их

функциональные характеристики.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть

связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой

продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности

организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. При диверсификации могут

быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет

объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной

организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга,

финансов.

Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность

организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов,

таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны

конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В

наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама,

производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого

конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых

ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а

215

также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем

соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с

дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на

льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Стоимость дисконтированная (приведенная) – стоимость актива (обязательства)

рассчитываемая путем умножения номинальной стоимости актива на соответствующую

ставку дисконта.

Стохастический анализ – это методика изучения факторов, связь которых с

результативным показателем неполная, вероятностная.

Современный факторный анализ – направление многомерного статистического

анализа, которое позволяет выявить внутренние, непосредственно неизмеримые

переменные (факторы) между коррелирующими показателями хозяйственной


Фьючерский контракт (futures contract) – обязательство купить или продать

финансовый инструмент по согласованному курсу в установленный срок в будущем.

Хеджирование (hedging) – прием, позволяющий уменьшить риск открытой

позиции по какому-то финансовому инструменту.

Центр ответственности – структурная единица организации, обладающая

влиянием на уровень расходов, доходов и фондов капиталовложений. Для целей

бухгалтерского учета классифицируются как центры затрат, центры доходов, центры

прибыли и центры инвестиций, в зависимости от характера ответственности каждого из

них.

Чистая при веденная стоимость (Net Present Value, NPV) – аналитический

показатель, используемый в оценке эффективности инвестиций. Рассчитывается как

разность дисконтированной стоимости притока денежных средств по проекту и их

оттоков за время реализации.

5. Тесты по предмету стратегический анализ. Модуль 1.

Тестовые задания

1 «Дерево решения» — показывает:

а) разрушение целого экономического показателя на части

б) разборка на части, разделение по частям

в) последовательность стратегических решений при каждом возможном

блоке обстоятельств

2

Сущность стратегического анализа:

а) обработка экономической информации и принятие управленческих

решений

б) информационно-аналитическое обеспечение управленческого решения

в) Принятие решений

3 Место стратегического анализа в принятии решений:

а) составление и подбор информации

б) обработка и анализ информации

в) прогнозирование

4 Анализ внешней среды включает в себя:

а) анализ макро- и непосредственного окружения

б) анализ развития соседних компаний

в) анализ состояния внешнего рынка

5 Основные компоненты непосредственного окружения:

а) покупатели и поставщики

б) конкуренты и рынок рабочей силы

в) финансовое состояние компании

6 Миссия фирмы в концентрированной форме выражает:

216

а) смысл существования фирмы, ее предназначение

б) место и расположение фирмы среди конкурентов

в) будущее развития компании

7 При корректировке риска учитывается:

а) текущая стоимость будущих прибылей

б) степень риска

в) все вышеперечисленные позиции

8 Как определяется изменение стоимости денег во времени:

а) уровнем инфляции;

б) процентной ставкой банков;

в) финансовым вычислением.

9 Основные виды информации для экономического анализа:

а) информация о конструкторской и технологической подготовке

производства, бухгалтерский учет;

б) нормативная и плановая (прогнозная) информация, оперативный и

статистический учет, отчетность;

в) все вышеперечисленные информации.

10

Основные направления анализа внутренней среды:

а) кадры фирмы и организация управления

б) производство и организационная культура

в) финансы фирмы и маркетинг

г) все вышеперечисленные направления

11 выбора стратегии определяет:

а) максимальный размер прибыли от операционной деятельности

б) параметры производства продукции (услуг)

в) какими средствами фирма будет добиваться достижения целей

12 Принципы стратегического управления

а) научно-аналитическое предвидение и разработка, определенность

стратегии и организации стратегического учета и контроля

б) учет и согласование внешних и внутренних факторов развития

организации, приоритетность человеческого фактора

в) соответствие стратегии и тактики, соответствие стратегии организации

имеющимся ресурсам, соответствие стратегии организации имеющимся

технологиям

г) все перечисленные принципы

13 Стратегическая карта это:

а) рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей

и причинно-следственных связей между ними

б)диаграмма, показывающая параметры развития производства

в) таблица, где показаны основные финансовые показатели

14 Методика исследования факторов, связь которых обобщающими

показателями носит неполный, вероятностный характер:

а) стохастический анализ;

б) статистический анализ;

в) ретроспективный анализ.

15 Уровни стратегической карты:

а) финансовое положение компании

б) показатели, характеризующие отношения с потребителями

в) внутренние бизнес-процессы и показатели развития

г) все перечисленные системы показателей

217

16 Укрупненные основные виды анализа:

а) оперативный, текущий и стратегический

б) оперативный, ретроспективный, перспективный и стратегический

в) оперативный, текущий (ретроспективный) и перспективный, т.е.

стратегический

17 Метод дисконтирования денежных потоков - это:

а) определение денежного потока с учетом сложившейся процентной

ставки банков;

б) определение денежного потока с учетом инфляции;

в) определение сумме денег, которую будет иметь инвестор в конце

финансовой операции;

г) определение денежного потока от будущего к текущему моменту.

18 Важнейшими задачами стратегического анализа являются:

а) обоснование стратегических планов

б) оценка ожидаемого их выполнения

в) предоставление информации для принятия стратегических

управленческих решений

г) все перечисленные задачи

19 К внешним источникам информации относятся:

а) обзоры рынка, аналитические статьи, журналы, заказные обзоры и

исследования, базы данных

б) статистика, интернет; реклама оценки экспертов информация об уже

проведенных исследованиях

в) все перечисленные информации

20 К внутренним источникам относятся:

а) бухгалтерская (финансовая) отчетность

б) статистика производства, продаж, качества и различные статистические

данные

в)отчеты о проведенных ранее обследованиях

г) все перечисленные информации

21 Отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой

стоимости основных производственных средств:

а) фондоотдача;

б) фондоемкость;

в) фондовооруженность.

22

Детерминированный факторный анализ:

а) это методика исследования влияния факторов, связь которых с

результативным показателем носит функциональный характер;

б) это методика исследования влияния факторов, связь которых с

результативным показателем носит вероятностный характер;

в) это методика исследования влияния факторов, связь которых с

результативным показателем носит противоположный характер.

23

SWOT-анализ - этот метод анализа:

а) сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз

б) ключевых показателей производства

в) факторов риска

24

Состояния бизнеса:

а) идеальный бизнес и белый бизнес

б) рискованный бизнес и проблемный бизнес

в) отличное, хорошее, удовлетворительное и плохое

218

г) перечисленные в пунктах а) и б) позиции

25

Рассчитать темпы прироста продукции (в %) за счет экстенсивных и

интенсивных факторов, связанных с материальными ресурсами, используя

следующие данные: прирост материальных затрат - 4,2%, прирост объема

продукции - 3,8%:

а) 90,5%- экстенсивные, 9,5% - интенсивные;

б) 4,2%- экстенсивные, 3,8% - интенсивные;

в)100% - экстенсивные, 10,5% - интенсивные.

26

GAP-анализ позволяет:

а) найти путь от текущего состояния к желаемому

б) определить выполнение плана

в) провести динамику развития

27

Ключевыми элементами CVP-анализа выступают:

а) маржинальный доход и маржинальный запас прочности

б) производственный леверидж

в) порог рентабельности (точка безубыточности),

г) все перечисленные выше позиции

28

С изменением объема продукции:

а) изменяются сумма переменных затрат и уровень переменных затрат;

б) изменяются сумма переменных затрат и постоянных затрат;

в) изменяются сумма переменных затрат, а их уровень на единицу

продукции остается неизменным.

29

Маржинальный доход это:

разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ,

услуг) и суммой переменных затрат

разница между суммой постоянных и переменных затрат

разница между выручкой предприятия от продажи продукции (работ,

услуг) и суммой постоянных затрат

30

При увеличении выручки от реализации доля постоянных затрат в общей

сумме затрат на реализованную продукцию при прочих равных условиях:

а) увеличивается;

б) уменьшается;

в) не изменяется.

31

Затраты на аренду помещений относятся:

а) к переменным издержкам;

б) к постоянным издержкам;

в) к прочим затратам.

32

Суммарные постоянные затраты 240000 сомов, при объеме прозводства -

60000 единиц; рассчитать постоянные затраты на единицу продукции при

объеме производства 40000 единиц:

а) 6 сомов на единицу;

б) 4 сомов на единицу;

в) 2 сома на единицу.

33

При увеличении объема производства продукции суммарная величина

постоянных затрат:

а) снижается;

б) растет;

в) не изменяется.

34 Издержки предприятия классифицируются на:

а) рациональные и нецелесообразные;

219

б) постоянные и переменные;

в) основные и вспомогательные.

35

Фактическая выручка фирмы составила 250,0 тыс. с., переменные затраты

– 140 т.с. и постоянные затраты – 70 т.с. Определите маржинальный

доход?

110 т.с.

40 т. с.

180 т.с.

36

Фактическая выручка фирмы составила 280,0 тыс. с., маржинальный

доход - 124 т.с. и постоянные затраты – 84 т.с. Определите эффект

производственного левериджа?

2,26

1,48

3,1

37

Где часто используют диаграмму «Ишикава»:

а) при групповой работе, особенно при проведении «мозговых штурмов»

б) при разработке стратегических программ

в) при моделировании факторных показателей развития

38

Фактическая выручка фирмы составила 250,0 тыс. с., пороговая выручка,

обеспечивающая безубыточности реализации – 160,0 т.с. Определите

маржинальный запас прочности в %.

64%

36%

56,25%.

39

Коэффициент общей оборачиваемости активов определяется отношением:

а) среднегодовой стоимости основных средств, к выручке от продаж;

б) выручки от продаж к средней величине активов

в) выручки от продаж к среднегодовой стоимости основных средств

40

Как определяется изменение стоимости денег во времени:

а) процентной ставкой банков;

б) уровнем инфляции;

в) ростом цен;

г) финансовым вычислением.

41

Рентабельность продаж определяется отношением:

а) чистой прибыли к выручке от реализации продукции, работ, услуг

б) чистой прибыли от продаж к выручке от реализации продукции, работ,

услуг

в) прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции,

работ, услуг

42

Метод дисконтирования денежных потоков - это:

а) определение денежного потока с учетом сложившейся процентной

ставки банков;

б) определение сумме денег, которую будет иметь инвестор в конце

финансовой операции;

в) определение денежного потока от будущего к текущему моменту.

43

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала определяется

отношением:

а) выручки от реализации продукции, работ, услуг к средней величине

собственных средств

б) средней величины собственных средств к выручке от реализации

220

продукции, работ, услуг

в) величины собственных средств к продолжительностью периода

44

Оценка эффективности деятельности организации представляет особый

интерес для:

а) кредиторов;

б) собственников;

в) государства.

45

Партнеры по бизнесу заинтересованы в финансовом анализе показателей

другого хозяйствующего субъекта:

а) платежеспособности и финансовой устойчивости;

б) прибыльности;

в) эффективности использования ресурсов.

Тесты по предмету стратегический анализ. Модуль 2.

Тестовые задания

1 При выручке от реализации продукции в сумме 18000 сомов и затратах

на нее - 12600 сомов рентабельность продаж составила:

а) 30%;

б) 42,9%;

в) 70%.

2 Линейное программирование — вид математического моделирования,

который служит для:

а) поиска оптимального варианта распределения ограниченных ресурсов

между конкурирующими работами

б) определения набора продуктов, отвечающих заданным ограничениям

при минимальных затратах

в) решения комплекса линейных неравенств: ограничений по рабочей

силе, материалам и другим ресурсам

3

Критерии решения в условиях неопределенности:

а) 5

б) 4

в) 6

г) 3

4 Коэффициент финансовой независимости рассчитывается как

отношение:

а) заемного капитала к валюте баланса;

б) заемного капитала к собственному капиталу;

в) чистой прибыли к заемному капиталу;

г) собственного капитала к валюте баланса.

5 Для оценки платежеспособности организаций используется:

а) коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;

б) коэффициент абсолютной ликвидности;

в) коэффициент рентабельности собственного капитала;

г) коэффициент рентабельности продаж.

6 При методе априори лицо, принимающее решение, способно определить:

а) вероятность результата без экспериментирования или анализа

прошлого опыта

б) производственный результат на основе эксперимента

в) финансовый результат на основе анализа информации за прошлые

периоды

221

7 Предельный доход (MR) это:

а) краткосрочные финансовые выгоды от инвестиций

б) дополнительный доход, получаемый от продажи дополнительной

единицы продукта

в) долгосрочные финансовые выгоды от инвестиций

г) превышение доходов над расходами в будущий период

8 Коэффициент текущей ликвидности:

а) дает общую оценку ликвидности активов;

б) показывает, какая часть краткосрочных обязательств может погашена

;

в) свидетельствует о финансовой независимости;

г) характеризует независимости финансового состояния организации от

заемных источников.

9 Какие из перечисленных статей пассивов относятся к постоянным:

а) собственный капитал;

б) долгосрочные обязательства;

в) расчеты с кредиторами;

г) краткосрочные обязательства.

10 Ресурсы организации, которые могут быть быстро преобразованы в

наличные деньги, называются:

а) краткосрочными обязательствами;

б) оборотными активами;

в) внеоборотными активами;

г) активами организации.

11 Метод финансовых коэффициентов используется в:

а) финансовом анализе;

б) производственном анализе;

в) управленческом анализе.

г) стратегическом анализе

12 Основные показатели деловой активности оборотных активов:

а) капиталоотдача оборотных активов, оборачиваемость оборотных

средств в запасах;

б) оборачиваемость оборотных средств в дебиторской задолженности,

оборачиваемость оборотных средств в днях;

в) коэффициент закрепления оборотных средств и указанные в

подпунктах а) и б).

г) рентабельность оборотных активов

13 Модели управленческого поведения:

а) предусматривают разделения функций между владельцами и

управляющими

б) повышают ответственности управленцев перед владельцами

в) усиливают материальную заинтересованности работников

г) укрепляет трудовую дисциплину персонала

14 Модель добавленной стоимости (Японская модель) — это долгосрочная

концепция, по:

а) максимизацию выгоды всех участников: управляющих, рабочих,

поставщиков и акционеров

б) эффективному использованию труда, предметов труда и средств

труда;

в) эффективному использованию ресурсов производства

222

г) эффективному использованию производственного потенциала

15 Маржинальная прибыль это:

а) прибыль коммерческих банков;

б) разница продажной выручки и переменных затрат;

в) разница выручки и производственных затрат.

16 При модели максимизации продаж фирма:

а) предполагает максимизации прибыли

б) может пожертвовать некоторыми, либо всеми своими прибылями

выше определенного минимума

в) обязана увеличить объем продаж.

17 Производственный леверидж это:

а) отношение постоянных затрат к прибыли

б) отношение постоянных затрат к переменным

в) отношение денежных средств к производственным затратам

г) отношение затрат к валовой прибыли

18 Метод апостериори предполагает:

а) получение инвестиций от иностранных государств, для улучшения

деятельности

б) рациональное использование ресурсов, для осуществления

производственной деятельности;

в) использование прошлого опыта, для воспроизводства в будущем

19 Показатель добавленной экономической стоимости (SVA) используется

для оценки:

а) правильности принятия стратегических решений

б) прибыли, получаемой в результате реализации стратегии

в) уровня капитализации прибыли

20 Модель «Дюпона» это:

а) схема факторного анализа, в которой увязывались показатели, по

каждому направлению

б) факторный анализ, где результативным показателем является

рентабельность продаж, а факторными прибыль и выручка

в) схематическая связь факторов и финансовых результатов

21 Финансовый риск характеризуется:

а) риском возможной неплатежеспособности

б) изменчивостью доходов, доступных обычному акционеру

в) все вышеуказанные позиции

22 Рыночная стоимость компании это:

а) суммарная рыночная стоимость ее акций, котирующихся на рынке

б) фактическая стоимость акций, учтенная в бухгалтерском балансе

в) дисконтированная стоимость акций на конец года

23 Рассчитайте ожидаемую сумму прибыли от продаж при планируемом

росте выручки от продаж на 10%, если в отчетном периоде выручка

продаж - 150 тыс. сомов, сумма постоянных затрат - 60 тыс. с., сумма

переменных затрат - 80 тыс. с.

а) 25 тыс. сомов;

б) 17 тыс. сомов;

в) 10 тыс. сомов.

24 Вторичные действия, создающие ценности по Портеру М.:

6

5

223

4

25 Порог рентабельности (точка критического объема продукции)

определяется отношением:

а) постоянных затрат к выручке от реализации продукции;

б) постоянных затрат к переменным;

в) постоянных затрат к маржинальному доходу на единицу продукции.

26 Эффект операционного рычага определяется отношением:

а) Постоянных затрат к переменным;

б) Маржинального дохода к прибыли;

в) Постоянных затрат к маржинальному доходу на единицу продукции.

27 Первичные действия, создающие ценности по Портеру М.:

4

5

3

28 Эффективность использования оборотных активов характеризуется:

а) структурой оборотных активов;

б) структурой капитала;

в) оборачиваемостью оборотных активов.

29 Основные показатели, характеризующие финансовое состояние

организации:

а) имущественное положение, деловая активность, эффективность

деятельности

б) ликвидность, финансовая устойчивость

в) все вышеперечисленные позиции

30 По приведенным данным оцените ситуацию: прибыль до

налогообложения за отчетный период - 1000 сомов, за предшествующий

период -800 сомов, валюта баланса за отчетный год - 6000 сомов, за

предшествующий период -5000 сомов:

а) эффективность использования капитала не изменилась;

б) эффективность использования капитала снизилась;

в) эффективность использования капитала возросла.

31 Стоимость собственных оборотных средств (СОС) равна к :

а) сумме собственного капитала и долгосрочные обязательства за

минусом стоимости внеоборотных активов

б) стоимости собственного капитала

в) стоимости оборотных активов

32 Товар, по матрице Бостонской консалтинговой группе, (БКГ), в своем

развитии проходит сколько стадий:

4

5

3

33 Критериями микросегментации являются:

а) товары и технологии

б) поставщики-каналы сбыта

в) покупатели и потребности покупателей

г) все вышеперечисленные позиции

34 Оборачиваемость активов равна:

а) отношение выручки от реализации к оборотным активам;

б) отношение чистой прибыли к активам;

224

в) отношение выручки от реализации к активам.

35 Рассчитать рентабельность продаж, если объем продаж -6 млн. сомов,

переменные затраты -3,5 млн. сомов, постоянные затраты - 1,3 млн.

сомов:

а) 23%;

б) 20%;

в) 18%.

36 Коэффициент текущей ликвидности определяется отношением:

а) оборотных (текущих) активов к текущим (краткосрочным)

обязательствам

б) текущих (краткосрочных) обязательств к оборотным (текущим)

активам

в) оборотных (текущих) активов к долгосрочным обязательствам

г) внеоборотных активов к обязательствам

37 Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением:

а) быстроликвидных активов к текущим обязательствам

б) краткосрочных обязательств к всем оборотным активам

денежных средств и приравненных к ним средств (высоколиквидных

ценных бумаг) к краткосрочным (текущим)обязательствам

г) внеоборотных активов к краткосрочным обязательствам

38 Коэффициент структуры покрытия долгосрочных вложений, это:

а) отношение долгосрочных обязательств к внеоборотным активам;

б) отношение долгосрочных обязательств к краткосрочным

обязательствам;

в) отношение долгосрочных обязательств к капвложениям;

г) доля долгосрочных обязательств в общем объеме обязательств.

39 Суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности

характеризуется:

а) финансовая устойчивость;

б) финансовая независимость;

в) платежеспособность;

г) финансовый результат деятельности.

40 Реинвестированная прибыль - это:

а) разность между чистой прибыли и дивидендами и иными выплатами

из чистой прибыли;

б) разность между чистой прибыли и инвестициями на основной

капитал;

в) разность между чистой прибыли и капитальными вложениями;

г) разность между чистой прибыли и инвестициями на оборотный актив.

41 Жизненные этапы рынка и продукта:

а) создание, развитие, зрелость и упадок

б) формирование, производство, переработка, сбыт

в) создание, стабилизация производства, развитие, рост

г) формирование, рост, замедление и прекращение

42 Группы угроз конкурентных сил по Портеру М. со стороны:

а) поставщиков и покупателей

б) существующих производителей и новых игроков

в) возможных производителей новых товаров

225

г) все вышеперечисленные стороны

43 Оценка ликвидности организации является целью:

а) собственников;

б) кредиторов;

в) государства;

г) персонала.

44 Капитализированная прибыль это:

а) часть чистой прибыли, которая направляется на финансированияе

капитальных вложений;

б) часть чистой прибыли, которая направляется на финансированияе

прироста активов;

в) часть чистой прибыли, которая расходуется на выплату дивидендов и

персоналу;

г) часть чистой прибыли, которая расходуется на социальные

программы.

45 Макросегментацией называется:

а) определение и выбор рынков, на которых планирует работать

компания

б) определение новых рынков

в) изучение эффективности действующих и новых рынков

в) изучение эффективности товаров на новых рынках

226

6. Экзаменационные билеты

по курсу «Стратегический анализ»

для магистрантов

по специальности «Менеджмент»

227

Министерство образования и науки КР

Кыргызский экономический университет

Билет № _____

Предмет «Стратегический анализ»


по специальности «Общий и стратегический менеджмент»

1. Модель Дюпона

2. Сущность стратегии

3. Задача. Например, фирма выпускает книжные шкафы и планирует получить прибыль

2150 т.с. Переменные расходы на выпуск одного шкафа составляют 3550 сомов, общая

сумма постоянных расходов 1130,0 т.с. Прогнозная цена шкафа 4180 сомов. При этих

показателях определите запас финансовой прочности.



Билет № _____




1. Принятие стратегического решения с использованием «дерево решения».

2. Стратегия в конкурентной борьбе.

3. Задача. Если будущая стоимость денежных доходов при ставке доходности 21%

составляет 2500 тыс. сомов, то какова их стоимость в текущий момент времени спустя три

года.



Билет № _____




1. Анализ ликвидности

2. Классификации стратегии для достижения конкурентных преимуществ.

3. Задача. Сколько шкафов нужно продать, чтобы получить 440 т. с прибыли. Например,

фирма выпускает книжные шкафы. Переменные расходы на выпуск одного шкафа

составляют 2850 сомов, общая сумма постоянных расходов 2110,0 т.с. Прогнозная цена

шкафа 3210 сомов.



Билет № _____




1. Структура стратегического управления

2. Максимизация состояния собственника.


составляет 3000 тыс. сомов, то какова их стоимость в текущий момент времени спустя два

года.

228



Билет № _____





2. Анализ финансовой устойчивости

3. Задача. Колбасный цех выпускает и продает копченную колбасу «Охотничная».



сомов, постоянные затраты — 150000 сомов, планируемая прибыль — 50 000 сомов.

Определите планируемый объем продаж, в кг.



Билет № _____




1. Анализ среды

2. Модель максимизации добавленной стоимости (Японская модель)





Определите объем безубыточной реализации продукции, в кг.



Билет № _____




1. Модель максимизации продаж.

2. Анализ стоимости капитала.





Определите планируемый объем продаж, в кг.

229



Билет № _____




1. Принятие стратегических решений на основе альфа - критерия решения Гурвица

2. Анализ имущественного положения,

3. Задача. Швейное предприятие выпускает и продает мужские костюмы. При этом

средние переменные затраты на производство и сбыт одного костюма составляют 800

сомов. Костюм продается по цене 1200 сомов. Постоянные затраты предприятия в месяц

составляют 110000 сомов. Рассчитайте, какую прибыль может получить предприятие в

месяц, если оно продаст 500 и 600 костюмов.



Билет № _____




1. Модель максимизации роста.

2. Определение производственного левериджа и особенности его проявления.

3. Задача. Швейное предприятие выпускает и продает мужские костюмы. При этом

средние переменные затраты на производство и сбыт одного костюма составляют 800

сомов. Костюм продается по цене 1200 сомов. Постоянные затраты предприятия в месяц

составляют 110000 сомов. Рассчитайте, величину маржинального дохода, если оно

продаст 500 и 600 костюмов.



Билет № _____




1. Информационная база стратегического анализа

2. Модель управленческой выгоды.

3. Задача. Фирма продает 450 шт. мужских костюмов, а женских — 350 шт. Средняя

величина маржинального дохода для мужских костюмов составит 250 сомов, а для

женских — 200 сомов. Постоянные затраты предприятия всего - 60000 сомов. Рассчитайте

прибыль предприятия.



Билет № _____




1. Модель управленческой благоразумности.

2. Анализ стадий развития рынка.

3. задача. Швейное предприятие производит и реализует мужские костюмы, переменные

затраты на одно изделие составляют 880 сомов. Костюм продается по цене 2100 сомов,

постоянные затраты составляют 92000 сомов. Какое количество изделий предприятие

должно продать, чтобы обеспечить получение 60 000 руб. прибыли?

230



Билет № _____




1. Оценка деловой активности и показатели эффективности деятельности организации.

2. Агентская модель.

3. Задача. Швейное предприятие планирует продать 700 мужских костюмов. Средние

переменные затраты на производство и сбыт составляют 1110 сомов, постоянные затраты

— 95000 сомов. Предприятие планирует получить прибыль в размере 130000 сомов. По

какой цене следует продать изделие?



Билет № _____




1. Условия определенности.

2. Анализ сегментации клиентов.

3. Задача. Определите рентабельность собственного капитала по чистой прибыли по

данным (форм №1 и №2).

Сводный бухгалтерский баланс выглядит (Форма №1)

Актив Код

стр.

На начало

года

На конец

года

Баланс (итого по активу, 1и 2 разделы) 299 2100 2560

Пассив

5. Собственный капитал, итого по 5 разделу 500 1020 1210

Баланс (итого по пассиву) 599 2100 2560

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2)

Код

стр.

За отчетный

период

За аналогичный период

предыдущего года

Прибыль (убыток) до вычета налога 160 410 371

Чистая прибыль 200 205 194



Билет № _____




1. Содержание и цель диаграммы «Ишикава»

2. Анализ портфеля товаров. Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

3. Задача. Швейное предприятие производит и реализует мужские костюмы и имеет

следующие данные: выручка от реализации — 420000 сомов; переменные затраты —

255000 сомов; постоянные затраты — 96000 сомов; прибыль — 59000 сомов; объем

произведенной продукции, шт. — 350; цена единицы — 1200 сомов. Определите точку

безубыточности (пороговую выручку) в суммовом выражении.

231



Билет № _____




1. Условия неопределенности.

2. Анализ микроокружения

3. Задача. Определите общую рентабельность активов по общей бухгалтерской прибыли

(прибыль до налогообложения) по ниже приведенным данным.

Сводный бухгалтерский баланс выглядит (Форма №1)

Актив Код

стр.

На начало

года

На конец

года

Баланс (итого по активу, 1и 2 разделы) 299 2400 2860

Пассив

5. Собственный капитал, итого по 5 разделу 500 2096 2316

Баланс (итого по пассиву) 599 2400 2860

«Отчет о прибылях и убытках (форма № 2)

Код стр. За отчетный

период

За аналогичный период

предыдущего года

Прибыль до вычета налога 160 610 524

Чистая прибыль 200 205 201



Билет № _____




1. Анализ денежных потоков

2. Определение миссии и целей организации

3. Задача. Швейное предприятие производит и реализует мужские костюмы и имеет

следующие данные: выручка от реализации — 420000 сомов; переменные затраты —

255000 сомов; постоянные затраты — 96000 сомов; прибыль — 59000 сомов; объем

произведенной продукции, шт. — 350; цена единицы — 1200 сомов. Определите точку

безубыточности (порог рентабельности) в натуральном выражении.



Билет № _____




1. Стратегическая карта.

2. Матрица General Electric (GE)



года.

232



Билет № _____





2. CVP – анализ


составляет 2200 тыс. сомов, то какова их стоимость в текущий момент времени спустя два

года.



Билет № _____




1. Принципы стратегического управления.

2. Анализ цепочки создания ценности.




показателях определите маржинальный доход и запас финансовой прочности.



Билет № _____




1. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Сейвиджа

2. Анализ внешней среды


составляет 2420 тыс. сомов, то какова их стоимость в текущий момент времени спустя

четыре года.



Билет № _____




1. Определение точки безубыточности

2. Принятие стратегических решений на основе критерия Вальда


составляет 2800 тыс. сомов, то какова их стоимость в текущий момент времени спустя

пять лет.

233



Билет № _____




1. Принятие стратегических решений на основе критерия решения Лапласа.

2. Основные конкурентные силы.

3. Задача. Определите критическую точку безубыточности продаж шкафа. Например,



продажи шкафа 16500 сомов.



Билет № _____




1. Факторный анализ

2. Методы оценки риска







Билет № _____




1. GAP -анализ

2. Условия риска







Билет № _____




1. Анализ затрат. Детализация затрат по цепочке создания ценности.

2. Методы оценки риска





234



Билет № _____




1. Определение полезности и премии за риск.

2. SWOT -анализ







Билет № _____




1. Стратегические цели. Выбор и выполнение стратегии.

2. Модель управленческой выгоды.







Билет № _____




1. Основные требования к осуществлению стратегии.

2. Другие методы учета и оценки неопределенности.



года.



Билет № _____




1. Множитель Лагранжа.

2. Анализ стоимости акций капитала.





235



Билет № _____




1. Определение маржинального запаса прочности.

2. Анализ рыночной стоимости капитала.

3. Задача. Определить по ниже приведенным данным общую рентабельность продаж,

издержек, активов и собственного капитала по общей бухгалтерской прибыли (до

налогообложения):

Отчет о прибылях и убытках (форма № 2), (тыс. сом).

Код

стр.

За

отчетный

период

За аналогич-

ный период

предыдущего

года

Выручка от реализации продукции 010 18142,3 19025,8

Себестоимость реализации 020 17140,3 18266,7

Валовая прибыль 030 1002,1 759,1

Прибыль

до налогообложения

160 1628,6 1567,0

Чистая прибыль 200 1465,7 1409,1

Сводный бухгалтерский баланс (Форма №1), (тыс. сом).

Актив Код

стр.

На начало

года

На конец

года

1. Оборотные активы, итого по 1 разделу 100 14042,7 15150,6

2. Внеоборотные активы, итого по 11 разделу 200 19749,7 18007,9

Баланс (итого по активу) 299 33792,4 33158,5

Пассив

3. Краткосрочные обязательства, итого по 3 разделу 300 9231 7834,7

4. Долгосрочные обязательства, итого по 4 разделу 400 1641 1623

Итого обязательства (раздел 3+раздел 4) 499 10872 9457,7

5. Собственный капитал, итого по 5 разделу 500 22920,4 23700,8

Баланс (итого по пассиву). Всего обязательства и

собственный капитал (раздел 3+раздел 4+ раздел 5)

599 337920,4 33158,5

236

Оглавление

Раздел 5. Механизмы принятия стратегических решений 150

Раздел 6. Принятие стратегических управленческих решений в условиях риска 169

Практическая часть лекции 191

4. Глоссарий 210

5. Тесты по предмету стратегический анализ 215

6. Экзаменационные билеты 226

СИЛЛАБУС Магистратураkeu.page.kg/documents/materials/897.pdfизучению...

Documents

Transcript of СИЛЛАБУС Магистратураkeu.page.kg/documents/materials/897.pdfизучению...