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  • MESURE DE LA PERFORMANCE, AU DELA DES INDICATEURS

    Thierry COVOLO (Siderlog Conseil) David NAOURES (GFI)

    RESTITUTION DU 19 JUIN Ae-SCM Lyon

  • LA MESURE DE LA PERFORMANCE, CEST SI

    SIMPLE

    1 Client 1 Fournisseur

    Quelques indicateurs Et le tour est jou !

  • MAIS EN PRATIQUE

    PENALITES ACTIONS SI KO ?

  • Restitution 19 juin

    Constat, Bonnes pratiques, Erreurs viter, Astuces

    20 mars

    17 avril

    Mesure de la performance : au-del des indicateurs

    Deux soires thmatiques autour du sujet :

    25 participants 11 clients, 8 SSII, 6 conseil

  • La Mesure de la Performance sert-

    elle quelque chose ? ?

  • Pratique Gnralise Pas un contrat sans indicateur Sans elle, il faut des hros capables de ressentir

    objectivement la performance Elle ouvre a minima le dbat autour de la notion de

    performance (mme quand elle laffiche mal) Donne ventuellement des lments de comparaison avec

    lextrieur

    Utile ?

  • Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas lamliorer."

    - Sir William Thomson (Lord Kelvin) -

  • La Mesure de la Performance est-

    elle maitrise ?

  • Souvent insatisfaisante Dcorrlation entre performance affiche et ressentie Ecart entre performance demande et vrai besoin comportements contraires lintrt du client Difficult faire voluer le systme contractuel

    (notamment dans les marchs publics) Lourdeur de production et de gestion

    Matrise ?

  • Une histoire de contradictions

    Mesures objectives qui couvrent aussi le subjectif

    Trop dindicateurs mais il en manque quand mme

    Surqualit (inutile) ou Valeur Ajoute (recherche) ?

    Matrise ?

    OR

  • Quelle(s) Performance(s) mesurer ? ?

  • Prendre en compte la nature de la prestation (pas de reprise aveugle dindicateurs gnriques et/ou historiques)

    Considrer les diffrents angles de vue de la prestation (oprationnels, financiers, pilotage)

    Aligner la prestation sur la performance mtier quelle sert, la hauteur de sa contribution

    Quelle performance ?

  • Se donner des objectifs ralistes et pertinents Mesurer la bonne performance au bon moment : adapte la prestation (typologie, maturit) ainsi quaux tapes de son cycle de vie (niveaux

    dengagement rvisable) Positionner la performance dans sa tendance pour

    mieux la comprendre (et lanticiper)

    Quelle performance ?

  • Mesurer lobjectif mais aussi, formellement, le subjectif Tracer le a na pas t fait comme a aurait d Donner au mcontentement un espace officiel dexpression

    Quelle performance ?

  • Les Indicateurs

  • LE BON

    Calcul maitris et partag Explications simples et concrtes Levier(s) damlioration associ(s) identifis Cohrent dans le temps Pas besoin de prendre sa journe pour le calculer !

    Quels indicateurs ?

  • LA BRUTE

    Quels indicateurs ?

    Lindicateur brut ne tient pas compte du primtre de responsabilit du prestataire

    Retirer du calcul ce qui nest pas imputable au prestataire (indicateur net)

  • LE TRUAND

    Calcul alatoirement mais analys avec crativit il va l o celui qui parle le plus fort veut quil aille (on peut faire dire ce que lon veut aux chiffres surtout quand personne ne les comprend)

    Quels indicateurs ?

  • LE BON

    Dfinition dun indicateur (mtrique) : Donne mesurable et spcifiable, cible et spcifique, donnant un sens par rapport des valeurs de rfrence ralistes et pertinentes

    Quels indicateurs ?

  • Combien faut-il dindicateurs ? ?

  • Trop dindicateurs nuit la visibilit de la vraie performance (les causes plutt que les consquences)

    mais trop peu limite la comprhension de ce qui se passe rellement (les causes, finalement, a a aussi du bon)

    Les bons indicateurs sur les bons objectifs pour prendre les bonnes dcisions

    Indicateurs de dcision (stratgiques / tactiques) et indicateurs de comprhension et damlioration (oprationnels)

    Combien dindicateurs ?

  • Oprationnel

    Stratgie / Tactique

    Management noy

    Brouillard oprationnel

    Management noy

    Oprationnel clair

    Oprationnel clair

    Management lucide

    Combien dindicateurs ?

  • Et maintenant le subjectif !

  • Objectif contre subjectif : Mes indicateurs sont bons mais je ne suis pas content

    Vert dehors, rouge dedans, personne nchappe la pastque masque !

    Et le subjectif ?

  • Utilisation de capteurs humains pour recueillir formellement (et piloter) le ressenti et le non mtrique

    Mais faire attention au bruit (on parle de prfrence de ce qui est rcent, et de ce qui pose problme)

    Linsatisfaction de certaines parties prenantes peut-tre normale (arbitrage conomique par exemple)

    Et le subjectif ?

  • Insatisfaction Spontane Donner un canal officiel dexpression aux non-conformits ou les insatisfactions

    Ressenti Sollicit Enqutes de satisfaction

    Et le subjectif ?

  • Faire le lien avec la Valeur !

  • Les objectifs de performance doivent sensibiliser le fournisseur sa contribution la valeur pour lentreprise

    Avant tout, ne pas dtruire de valeur (pnaliser) Mais aussi motiver la cration de valeur (bonifier) Quil ne faut pas confondre avec de la surqualit

    Quelle valeur ?

  • Les bonus / malus

  • Lis limpact pour le client Pnaliser l o de la valeur est dtruite Bonifier l o de la valeur est cre

    et au bnfice pour le prestataire Pnaliser hauteur de la marge gnre Bonifier si aucun autre bnfice par ailleurs (ex : business

    complmentaire, rduction de cots de production) Bonus et malus sont des outils de management Sensibiliser le prestataire aux enjeux pour le client Eviter le lcher-prise quand la pnalit est acquise Potentiellement, conditionner lamlioration

    Partager la valeur ?

  • Lanimation et le pilotage de la

    performance

  • Anime par des rles clairs chez le client et chez le prestataire Lie au pilotage de lamlioration Sauf ce que la taille de la prestation ne le permette pas,

    spare des rles de loprationnel

    Une performance pilote ?

  • La conception

  • Spcifications partages Expertise/Exprience ncessaire Penser au mode de calcul (formule, disponibilit des donnes)

    et aux moyens (outils) Matriser les donnes source et pouvoir auditer les mesures Dfinir les leviers dactions oprationnels associs

    Bonne pratique : fiche indicateur !

    Bien concevoir ?

  • Le traitement

  • Se mettre daccord entre client et fournisseur sur la performance mesure avant de lafficher

    Analyser ensemble (mais surtout : analyser !) la performance instantane et sa tendance

    Faire le lien avec la gestion de lamlioration Diffuser aux parties prenantes concernes mais pas sans

    accompagnement Faire savoir que la performance est gre ( dfaut de tout

    afficher)

    Et on en fait quoi ?

  • Conclusion

    The End

  • Une performance bien gre cest : Des enjeux clairement exprims Intgralement mis sous contrle A laide dindicateurs mtriques et de capteurs humains Dont les spcifications sont partages Qui produisent des lments de dcision et de comprhension Spcifiques au primtre de responsabilit concern Suivis dans le temps Analyss conjointement de faon pertinente

    Et dont les rsultats alimentent la boucle damlioration

    On en retient quoi ?

  • Remerciements

  • Merci aux participants

    Adecco Alcyor Arkema BioMrieux Boiron Bull Casino

    ERDF Genesis GFI Grand Lyon Projets & Performance Shift Consulting Siderlog Conseil

    Sopra SPIE Communication Steria Ville de Lyon Volvo IT

    THANKS A LOT !!!