ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ …mba.nnov.ru/conf/data/conference2013.pdf2 УДК...

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Р.Е. АЛЕКСЕЕВА»

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИКИ НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

НИЖЕГОРОДСКАЯ АССОЦИАЦИЯ ПРОМЫШЛЕННИКОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ (НАПП)

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ НГТУ

ОАО «НИАЭП»

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ» НГТУ

ПРЕЗИДЕНТСКАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ

(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «МЕНЕДЖМЕНТ»)

ПРОГРАММА МВА НГТУ

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ

КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Материалы Международной научно-практической конференции

Под общей редакцией академика РАЕН, профессора В.М. Матиашвили

Нижний Новгород 2013

2

УДК 658.3-057.3 ББК 65.290-2

И 665

Инновационные технологии управления системой корпоративного

обучения: материалы Международной научно-практической конференции / Ни-жегород. гос. техн. ун-т им. Р.Е. Алексеева. – Н. Новгород, 2013. – 185 с.

Сборник материалов международной научно-практической конференции «Инноваци-

онные технологии управления системой корпоративного обучения» адресован научным работникам, руководителям промышленных предприятий, преподавателям, аспирантам, студентам институтов и факультетов управленческого профиля, и другим заинтересованным лицам.

ОРГАНИЗАТОРЫ КОНФЕРЕНЦИИ:

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева; Министерство экономики Нижегородской области;

Нижегородская Ассоциация промышленников и предпринимателей (НАПП); Институт экономики и управления НГТУ;

ОАО «НИАЭП»; Кафедра «Менеджмент» (НГТУ);

Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ (специальность «Менеджмент»);

Программа МВА НГТУ

ОРГКОМИТЕТ КОНФЕРЕНЦИИ:

Председатель: зав. каф. «Менеджмент», д.ф.н., проф. В.М.Матиашвили Зам. председателя: к.т.н., доц. В.В. Святов, д.э.н., проф. Д.Н. Лапаев Члены оргкомитета: директор Института экономики и управления д.ф-м.н,

проф. С.Н. Митяков, д.т.н., проф. Е.П. Тимофеев, к.т.н., доц. В.Г. Рождественский, к.э.н., доц. О.Н. Щербакова, к.ю.н., доц. Ю.П. Кравец, к.с.н., доц. В.Н. Старцева, ст. преп. Н.В. Зубов

ISBN 978-5-502-00327-8 © Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2013

3

СОДЕРЖАНИЕ

Матиашвили В.М. Вступительное слово………………………………… Матиашвили В.М. Корпоративное обучение в системе управления со-временного бизнеса…………………………………………………………... Аленкова И.В. Метод инновационного корпоративного обучения……… Баранов А.С. Смена парадигмы обучения…………………………………. Богданов А.В., Лаптев С.Ф. Обучающая компонента совершенствова-ния системы документооборота в компании ……………………………... Букреева Е.В. Методы психологического воздействия на аудиторию в процессе корпоративного обучения…………………………………………. Букреева Е.В. Воздействие аудиовизуальных средств массовой комуни-кации на аудиторию в процессе корпоративного обучения……………….. Букреева Е.В. Использование мифа как формы коммуникационного процесса в системе корпоративного обучения…………………………….. Буланов Ю.В. Обучение персонала ООО «ПЕРФОКОМ» работе на ос-нове ключевых показателей эффективности (KPI)………………………… Васильева С.П. Совершенствование системы обучения персонала в ООО «ХАЙДЖИН ТЕКНОЛОДЖИЗ»……………………………………… Веселов А.И. Подготовка специалистов и приобретение новых компе-тенций для инновационного развития компании ………..………………... Веселов А.И., Кряжев М.В., Еремин А.В., Коротылев П.В., Симина Е.В., Дамчева Е.В., Богданов А.В., Лаптев С.Ф. Сравнительный анализ ус-пешности развития нижегородских высокотехнологичных компаний и инжиниринговой компании ОАО «НИАЭП» на основе формирования и совершенствования базовых компетенций………………………………… Власов И. М., Иванов А. Ю., Ерёмин А. В. Совершенствование систе-мы подготовки кадров для проектного блока ОАО «НИАЭП»………….. Вопилин В.В. Корпоративное обучение как условие успешного развития корпорации…………………………………………………………………… Германова А.Н. Особенности обучения персонала в малом бизнесе……. Голубушкин Л.М. Компетентностный подход в реализации магистер-ской программы «Корпоративный менеджмент»…………………………. Гущин А.Д. Управление институтом наставничества как часть системы корпоративного обучения…………………………………………………… Демидов Д. Ю. Шоковые волны во внешней среде бизнеса и основные направления развития корпоративных компетенций ОАО «НИАЭП»…… Дмитриева К.Ю. Управление человеческим капиталом в современных компаниях…………………………………………………………………….. Долгов Ю.М. Особенности обучения персонала в инновационных ком-паниях……………………………………………………………………........ Елисеев А.В., Тузов Е.С. Современные методы корпоративного обуче-ния персонала………………………………………………………………….

7 9 15 17 19 20 22 23 26 29 30 31 36 38 40 41 43 45 46 48 50

4

Елисеев А.В., Тузов Е.С. Social Media в процессе обучения персонала… Елисеев А.В., Тузов Е.С. Эмоциональный интеллект как объект фор-мирования в системе корпоративного обучения…………………………… Еремина И.В. Корпоративные социальные сети как инструмент управ-ления талантами………………………………………………………………. Жигулёва Ю.С. Инновационные технологии управления в корпоратив-ном обучении…………………………………………………………………. Заборин С.Н. Деятельность НПП «ГИКОМ» на основе развития базовых компетенций…………………………………………………………………… Заборин С.Н., Чалов В.П. Сайт форума «Multi-D «Engineering» для обу-чения студентов НГТУ в ОАО «НИАЭП»………………………………….. Золотухин С.В. Организация корпоративного обучения на предприятии. Йапи Шокогое Лоренс Вилли (Республика Камерун). Инновационные технологии управления в корпоративном обучении……………………… Казаченко Е.И. Разработка и внедрение корпоративной модели компе-тенций сотрудников департамента обслуживания клиентов ЗАО торго-вый дом «Нижегородский масло-жировой комбинат»…………………… Калугин А.С., Святов В.В. Опыт обучения персонала и института на-ставничества в Региональной дирекции медицинского обеспечения в ОАО «Горьковская железная дорога»……………………………………… Кашина Ю. М. Корпоративное тренерство на предприятиях розничной торговли (на примере компании OBI)………………………………………. Кащеев Н.И. Обучение в компании МЕРА: от учебного центра до кор-поративного университета…………………………………………………… Киреева А.Н. Опыт корпоративного обучения сотрудников ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА»……………………………………………………. Комлев А.А. Влияние изменений в системе оплаты труда на квалифика-цию сотрудников………………………………………………………………Коростелев П.В. Подготовка кадров для блока управления стоимостью в ОАО «НИАЭП»………………………………………………………………. Кривушкина А.В. Влияние образования сотрудника на его мотивацию. Курышов С.А., Михайлина Л.С., Удякова У.С. Базовая кафедра «Сис-темы управления жизненным циклом сложных инженерных объектов» как элемент системы корпоративного обучения ОАО «НИАЭП»…………Ила Лабонте (ФРГ). Работа с кадрами в концерне «ТиссенКрупп АГ». Лебедева А.С. Обучение персонала как фактор снижения текучести кадров.. Леонтьев Н.Я. Система управления знаниями в объединенной инжини-ринговой компании ОАО «НИАЭП»: концепция проектирования и внедрения…………………………………………………………………….Леонтьев Н.Я., Седельников Д.В. Система управления знаниями в ОАО «НИАЭП»………………………………………………………………. Лещенко Е.С., Мансуров Р.Ш., Зубов Н.В. Новые технологии социаль-ного обучения и управления персоналом……………………………………

52 54 56 58 59 61 62 65 66 67 71 73 74 77 79 80 82 83 85 88 90 92

5

ЛогиноваА.Е. Программа быстрого развития молодых специалистов в компании UNILEVER …………...................................................................... Лозгачева Т.М. О необходимости обучения персонала в компаниях…….Лукьянова Е.Г. Инновационные технологии в корпоративном обучении……………………………………………………………………... Макаров В.А. Методы стимулирования повышения уровня образован-ности сотрудников предприятия……………………………………………. Макарова А.В. Проблемы обучения и адаптации персонала коммерче-ского банка…………………………………………………………………… Малеев О.А. Приоритетные направления в организационном обучении ООО «ПРОМТЕХЭКСПЕРТИЗА»…………………………………………. Мансуров Р.Ш., Лещенко Е.С., Зубов Н.В. Разработка стратегии пред-приятия на основе TQM: обучающий аспект………………………………. Мартьянова И.Ф., Пушкарь Е.В. Бизнес-тренинги как инструмент оп-тимизации работы компании……………………………………………….. Матиашвили В.М. 18 основных «НЕТ» для преподавателей и организа-торов системы корпоративного обучения………………………………….. Мещеркина М.В. Построение эффективной системы мотивации персо-нала банка: образовательный аспект………………………………………. Мокров А.А. Повышение квалификации персонала кузнечного произ-водства ОАО «ГАЗ»…………………………………………………………. Мухина Т.Г. Подготовка руководителей и специалистов высшего про-фессионального образования в условиях неформального образования…. Нестеров М.В. Образование сотрудника как фактор грейдирования на предприятии…………………………………………………………………. Новокрещенов М.Н. Внедрение проекта энергосбережения на предпри-ятии: формирование команды, мотивация, обучение……………………… Ожерельева Н.К. Моделирование и модели для разрешения проблем-ных хозяйственных ситуаций: обучающий аспект………………………… Остапович В.Н., Попов О.Е., Шаманин А.А. Место корпоративного обучения в развитии производственной системы «РОСАТОМ» в ОАО «НИАЭП»…………………………………………………………………….. Пушкарь Е.В., Мартьянова И.Ф. Инновации в обучении государствен-ных служащих РФ……………………………………………………………. Рами Абдурахман (Сирийская Арабская Республика). Семейные предприятия и их роль в личностном и экономическом развитии………. Роман Н. В. Концепции трудовой этики в православии и католицизме…. Рождественский В.Г., Юдина В.В., Юдин В.А. Особенности корпора-тивного обучения на предприятиях машиностроительной отрасли……… Садков С.А., Стеньшин Е.А. Бенчмаркинг высокотехнологичных ком-паний как одно из условий создания обучающейся организации………… Салтыкова О.А. Наставничество как технология корпоративного обучения…. Святов В.В., Щербакова О.Н. Корпоративное обучение: гуманистиче-ский аспект…………………………………………………………………….

94 95 98 100 103 105 107 109 111 112 114 116 119 122 125 127 128 129 130 138 139 139 141

6

Святов В.В., Моряшова Ю.А. Корпоративная культура как среда орга-низационного обучения………………………………………………………. Святова А.В., Алентьева О.Г. «Смешанное обучение» как формы со-временного корпоративного обучения……………………………………… Симина Е.В., Кряжев М.В. Подготовка кадров для коммерческого и финансово-экономического блоков ОАО «НИАЭП»……………………… Соколова Ю.А. Формирование знаний и навыков персонала при реали-зации изменений на предприятии…………………….…………………….. Соловьёва А.В. Тренинг как технология корпоративного обучения…….. Старцева В.Н. Развитие персонала путём внедрения инновационных технологий подготовки и развития сотрудников…………………………... Су Нань (КНР). Инновационные технологии управления в корпоратив-ном обучении: китайский опыт…………………………………………….. Торопова О.В. Проблема подготовки и развития персонала в образова-тельном учреждении………………………………………………………… Трофимова Л.В. Новые формы корпоративного обучения персонала…. Фэн Я., Большагин А.В. (КНР, РФ) Сотрудничество Китая с РФ: куль-турно образовательный аспект..……………………………………………. Цай Линь Линь (КНР). Обучение персонала на китайских предприятиях… Цветова В.Ю. Бизнес-симуляция как технология обучения персонала… Чикварова М.А. Виртуальные технологии в корпоративном обучении.. Шестакова Л.А. Психолого-педагогические аспекты управления инно-вационными процессами в социально-технических образовательных сис-темах……………………………………………………………………………Щербакова Е.Е., Щербакова М.В. Элементы корпоративного обучения в профессиональной подготовке магистров………………………………... Щербакова М.В. Развитие креативности в корпоративном обучении…… Энгин Айан (Турецкая республика). Система образования в Турции как база корпоративного обучения в стране………………………………...

143 146 148 149 152 154 156 157 160 164 167 168 170 171 176 180 182

7

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

В.М. Матиашвили (профессор НГТУ)

Среди множества различных задач, решаемых управленцами, подготовка и развитие персонала стоит в ряду тех, которые оказывают определяющее влияние на процесс реализации организационных целей. Именно она позволяет менеджеру многократно увеличивать собственные усилия, направленные на достижение поставленных целей. Между тем, парадокс состоит в том, что именно подготовка и развитие персонала нередко являются наиболее слабым местом в деятельности многих управленцев.

Одна из главных причин такого положения дел заключается в том, что менеджеры часто становятся жертвами феномена, получившего название “ло-вушки опыта”. Суть его заключается в широко распространенном среди руко-водителей организаций заблуждении: наняв работника высокой квалификации, они перестают думать о необходимости его постоянной переподготовки и о повышении его квалификации. Между тем любой, даже самый опытный работ-ник, независимо от количества лет, проработанных им на своем рабочем месте, нуждается в обновлении знаний и трудовых навыков, так как независимо от его воли и желания ему приходится действовать в постоянно меняющихся ус-ловиях, когда динамично изменяются условия на рынке, технологии, материа-лы, процедуры и “правила игры”. В силу этих изменений в условиях функцио-нирования организаций должны столь же динамично изменяться как сами ра-ботники, так и их руководители.

Концепция корпоративного обучения включает в себя в качестве органи-ческой составной части инновационные обучающие технологии, современные стили и методы корпоративного обучения персонала.

В последнее время в США и других странах запада появилось немало ин-тересных исследований по проблемам обучения и переобучения взрослых. Все они развивают принципы и идеи андрагогики как науки и искусства обучения и воспитания взрослых.

Менеджеры работают с взрослыми людьми. Поэтому прежде чем плани-ровать их обучение, необходимо хорошо понимать особенности обучения взрослых людей. Обучение взрослых существенно отличается от обучения де-тей. Однако нередко менеджеры пытаются строить процесс подготовки работ-ников так, как строится процесс обучения детей в средней школе.

При обучении в школе дети выступают преимущественно пассивной стороной этого процесса. Они воспринимают информацию и воспроизводят ее по команде преподавателя. Они не вольны судить о том, насколько она им нужна, полагаясь всецело на заверения учителя, что все это понадобится им в будущем.

Обучение взрослых должно строиться на иных основаниях. Работник

8

может и должен выступать активной стороной процесса обучения. Взрослые в первую очередь задаются естественным вопросом: “А для чего собственно все это мне нужно?”. Они желают видеть и понимать личную пользу, которую при-несет им обучение. Если они не увидят и не поймут этого с самого начала, они не станут серьезно и активно воспринимать и усваивать передаваемую им ин-формацию. Поэтому перед началом подготовки персонала людям необходимо подробно и убедительно объяснить, почему и для чего проводится их обуче-ние, какую пользу они получат от него и почему и как это обучение скажется на эффективности их работы.

Взрослые, в отличие от детей, обучаются в процессе их практической деятельности. Поэтому они негативно относятся к такой пассивной форме обучения как лекции, особенно тогда, когда они читаются руководителями предприятия, всегда уверенными в том, что они передают сотрудникам чрезвы-чайно важную информацию, забывая при этом, что существует огромная раз-ница между передачей информации и обучением людей.

Взрослые испытывают потребность активно участвовать в процессе обу-чения: что-то делать, пробовать, экспериментировать, решать. Они считают это интересным и стимулирующим процесс усвоения новых знаний и навыков. Партисипативный стиль обучения взрослых побуждает их к активной мысли-тельной деятельности и аналитическому мышлению. Он рождает энтузиазм и чувство удовлетворенности от приобщения к новому. Использование в процес-се обучения групповых дискуссий, проблемных ситуаций, деловых и ролевых игр помогает слушателям приобретать управленческие, организаторские, ком-муникативные знания и навыки, учит их самостоятельно мыслить, полемизиро-вать и убеждать в правоте собственной точки зрения. Активные формы обуче-ния помогают также поддерживать обратную связь между преподавателем и обучаемыми и лучше представлять степень и качество освоения последними новых знаний и навыков.

Таким образом, в обучении взрослых обязательно соединение трех прин-ципов: практической значимости передаваемых знаний и формируемых навы-ков, познавательной активности обучаемых и их непосредственного участия в реализации процесса обучения. Все это является обязательными условиями ус-пешной подготовки работников в системах корпоративного обучения.

Уверен, что международная научно-практическая конференция «Иннова-ционные технологии управления системой корпоративного обучения» внесет весомый вклад в концепцию и практику корпоративного обучения и будет со-действовать процессам модернизации систем управления на предприятиях и в организациях нижегородского региона.

9

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОГО БИЗНЕСА


Корпоративное обучение в широком смысле слова есть целенаправлен-

ный процесс изменения сознания и поведения персонала путем передачи ему необходимых профессиональных и общих знаний, формирования компетенций и установок для преодоления разрыва между имеющимися способностями ра-ботников с одной стороны и предъявляемыми к ним требованиями организации – с другой. Корпоративное обучение – это постоянный процесс изменений в системе знаний, умений, навыков, опыта, работников или их сознания и пове-дения в целом.

Роль и возможности корпоративного обучения давно осознаны многими бизнес-организациями и их лидерами. Инвестиции в развитие человеческих ре-сурсов руководители этих компаний считают более прибыльными, чем инве-стиции в новую технику, капитальное строительство, оборудование, техноло-гию. По данным специалистов, каждый доллар, вложенный в подготовку ра-ботников по таким направлениям как технологии решения организационных и технических проблем и методы статистического контроля качества выпускае-мой продукции приносит компаниям до 30 долларов чистой прибыли.

Исследования, проведенные в 300 промышленных предприятиях, распо-ложенных на среднем Западе США, выявили новый феномен: на ближайшие пять лет главным приоритетом этих компаний, по определению их руководите-лей, станет подготовка персонала и его мотивация. Таким образом, этот вопрос, занимавший еще недавно одно из последних мест в «табеле кадровых приори-тетов» компаний, стал рассматриваться высшими управленцами как наиболее важный. Они стали понимать, что новая технология и техника работают только тогда, когда люди, использующие ее, достаточно подготовлены для этого. По последним данным, американские компании с числом работающих более 100 человек, тратят на подготовку своего персонала около 52 млрд долларов ежегодно. Причем более 70 процентов этой суммы идет на заработную плату людей, осуществляющих обучение, и только менее 30% – на материалы и услу-ги, компьютерное обеспечение и т.д. Другими словами, корпоративное обуче-ние в этой стране стало большим и доходным бизнесом.

В настоящее время растущее число западных компаний осуществляют стратегию развития, используя в качестве модели подготовки и развития управ-ленческих кадров и персонала концепцию “обучающейся организации”. Ими накоплен солидный практический опыт, который при условии объективного и критического осмысления, адекватной оценки его адаптируемости к современ-ным российским реалиям и конкретным условиям деятельности российских предприятий, может быть успешно использован для осуществления необходи-мых изменений в процессах модернизации и интеллектуализации российского бизнеса.

В современной теории управления идея «обучающейся организации» была

10

впервые сформулирована в 60-х годах прошлого века в работах П. Друкера. Она стала серьезным дополнением и развитием концепции открытых организационных систем, лежащей в основе системного подхода в менеджменте и управлении кор-поративным знанием. Книга известного американского специалиста в области ме-неджмента П. Сенге «Пятая дисциплина», изданная в США в 1990 году, быстро приобрела статус бестселлера среди изданий, посвященных проблемам управ-ления человеческими ресурсами и организационного управления в целом. Во многом благодаря этой работе концепция «организационного обучения» приобре-ла популярность как среди теоретиков, так и среди практиков современного менед-жмента. Многие авторы вслед за П. Сенжи начали разрабатывать ее, часто в раз-личных, а порой и во взаимоисключающих вариациях.

Статья профессора Гарвардского университета Д. Гервина «Создание обу-чающейся организации», опубликованная в журнале «Harvard business review» в 1993 году, привела многочисленные и часто противоречивые идеи «обучающейся организации» в целостную и содержательно однородную концептуальную сис-тему. По его определению, «обучающаяся организация — это организация, спо-собная и готовая производить, приобретать и распространять знания, а также ис-пользовать их для внесения необходимых изменений в свою деятельность». К этому определению обучающейся организации близка трактовка ее сущности, предложенная Комиссией по повышению квалификации Великобритании, со-гласно которой «обучающейся называется такая организация, которая способст-вует обучению и повышению квалификации всех своих сотрудников и которая при этом постоянно совершенствуется сама».

М. Педлер расширил понимание «обучающейся организации», включив в нее корпоративную культуру, побуждающую работников к максимально полно-му развитию своего потенциала, а также распространение организационного обучения на потребителей, поставщиков и другие группы интересов. В свою оче-редь, Дж. Стронхауз обосновал связь корпоративного обучения с формированием жизненно важных для организации конкурентных преимуществ на основе созда-ния устойчивых и гибких отличительных способностей компании.

Концепция «обучающейся организации» исходит из того, что открытые ор-ганизационные системы обладают, подобно человеку, способностью к обучению, мышлению и развитию своего интеллектуального потенциала. Подобно людям они приспосабливаются к меняющимся условиям внешней среды, используя при этом механизмы обратной связи. Так же, как люди и высокоорганизованные жи-вотные, организации учатся на собственном опыте. Они осуществляют слож-нейший процесс мышления: воспринимают реальность, интерпретируют и объяс-няют ее, принимают решения.

Наиболее важными и распространенными формами организационного обу-чения являются деятельность организации по развитию человеческих ресурсов, идентификация, принятие и реализация организационных целей, стратегическое и другие виды планирования, внедрение новых технологий (в том числе управ-ленческих), а также различные формы управленческого консультирования. Важно подчеркнуть при этом, что организационное обучение не сводится к индивиду-

11

альному обучению членов организации или обучению ее отдельных подразделе-ний. Об организационном обучении в строгом смысле этого слова речь может идти только в том случае, если развитие знаний, умений, навыков и опыта членов организации реально, практически трансформируется в новые формы, направле-ния и методы деятельности организации в целом. Другими словами, индивиду-альное обучение является необходимой, но само по себе еще недостаточной предпосылкой формирования «обучающейся организации». Чтобы приобрести этот «статус», полученные членами организации знания, навыки и опыт должны материализоваться в стратегии и политике организации, ее практической деятельности.

В процессе организационного обучения, так же, как и в процессе обучения человека, можно выделить три основные стадии: когнитивную (познание новых идей и информации); стадию актуализации (формирования новых способностей); стадию реализации (использования знаний и навыков в практической деятельно-сти). Все эти стадии взаимосвязаны и необходимы для преодоления противоречия между теорией и практикой.

Для успешного преобразования новых идей в практическую деятельность организации ей надо обладать несколькими ключевыми способностями. К ним, в первую очередь, можно отнести следующие:

• во-первых, способности решения организационных проблем. Это предпола-гает умение организации своевременно выявлять несоответствия между действи-тельным и должным состоянием дел, идентифицировать проблему, правильно оп-ределять причины, ее породившие, корректно ставить цели и задачи, находить адекватные средства их реализации;

• во-вторых, способности осуществления организационных экспериментов. Это требует от организации умения проверять жизнеспособность проектируемых инноваций на ограниченном организационном пространстве в целях определе-ния их сильных и слабых сторон, а также выявления наиболее вероятных по-следствий этих нововведений для организации в целом;

• в-третьих, способности обучения на собственном организационном опыте и истории организации. Знание и критическое осмысление подъемов и спадов, побед и поражений организации в конкурентной борьбе, четкое представление об их при-чинах и движущих силах помогает организации учиться на собственной истории, избегая ошибок, которые были совершены на предшествующих этапах ее развития, и использовать накопленный ею опыт решения тех или иных организационных проблем. Распространение и использование положительного опыта различными подразделениями организации и новыми работниками, анализ и учет предложений и критических замечаний менеджеров и персонала, изучение общественного мне-ния членов организации, внимательная работа с отчетностью – все это составные части единого процесса обучения организации на собственном опыте;

• в-четвертых, способности обучения на опыте других организаций и других людей. Это требует от организации создания четко действующей системы изуче-ния конкурентов - компаний, занимающихся производством аналогичных това-ров или услуг и распространяющих их на одном и том же рынке. Опыт конку-

12

рентов, как положительный, так и отрицательный, — это хорошее средство орга-низационного обучения, помогающее организации избегать ошибок, уже совер-шенных другими, и оптимизировать свой путь к реализации поставленных це-лей. Не менее важна такая форма изучения «чужого» опыта, как анализ мнения потребителей (степень удовлетворенности продукцией или услугами компании, возможных претензий и нареканий по поводу их качества, предложений о со-вершенствовании качества товаров или услуг, об их обновлении или снятии с производства и т.д.). Широко распространенной формой обучения на «чужом» опыте является изучение последних достижений науки и техники в сферах, близких к деятельности организации, исследование динамики рынков сбыта про-дукции или услуг предприятия, изучение тенденции общеэкономического, соци-ального и политического развития региона или страны в целом для компетентного принятия стратегических решений;

• в-пятых, способности трансформации приобретенных знаний в систему зна-чимых для организации навыков, умений и опыта ее управленческих кадров и персонала в целом;

• в-шестых, способности реализации новых знаний, умений и опыта в практи-ческой деятельности организации, в ее стратегии и политике. Такое преодоление «противоположности теории и практики» имеет ключевое значение для конструи-рования организации в качестве обучающейся в строгом смысле этого слова. На самом деле, все вышеназванные характеристики обучающейся организации теря-ют смысл при отсутствии у нее этой последней способности, служащей, образно говоря, мостом между знанием, умением и практической деятельностью.

Таким образом, концепция «обучающейся организации» теоретически отра-зила новые потребности и тенденции информационного общества. Она сформули-ровала новое видение организационного знания и механизмов его генерации, ти-ражирования, хранения и трансформации в организационную практику в условиях формирования шестого технологического уклада. Она интенсифицировала процесс интеллектуализации организационной жизни и поставила в повестку дня совре-менной теории менеджмента проблему управления организационным знанием.

Накопленный бизнес-опыт позволяет сделать несколько ключевых выводов. 1. Направление и содержание корпоративного обучения должны быть тес-

но связаны с потребностями организации, ее стратегическими целями, а также с потребностями и интересами ее работников. Рассогласование организацион-ных и партикулярных потребностей и интересов приводит к неэффективному использованию организационных и человеческих ресурсов бизнеса.

2. Основное внимание руководства компаний должно быть направлено на внутрифирменное обучение, то есть на подготовку и развитие персонала внутри организации. Именно это условие позволяет максимально полно сориентировать обучение на решение насущных, практических, конкретных проблем организации.

3. При решении конкретных проблем сегодняшнего дня организации сле-дует также проявлять заботу о подготовке управленческих кадров и персонала для успешного решения проблем, которые с наибольшей вероятностью возник-нут в будущем. Упреждающее (опережающее) обучение связано с освоением ор-

13

ганизацией новых концепций и нового опыта управления и предпринимательства, современных достижений науки и техники, а также новых технологий, связанных с основными направлениями ее деятельности.

4. Решающее слово в выборе форм и методов обучения должно, в конеч-ном счете, принадлежать самим работникам. Насильственное навязывание адми-нистрацией содержания и форм корпоративного обучения, жесткость образова-тельной схемы или ее традиционализм часто, как свидетельствует опыт, сводит на нет предпринимаемые усилия.

5. Обучение организации должно быть построено и осуществляться на ос-нове системного подхода, то есть оно должно быть целостным и непрерывным процессом, а не простой арифметической суммой внутренне несвязанных и со-держательно неоднородных программ подготовки и переподготовки кадров.

6. Система организационного обучения должна располагать хорошо про-думанным и постоянно действующим механизмом мотивации и стимулирова-ния работников. Это требует разработки адекватной системы поощрения и про-движения по служебной лестнице работников, успешно проходящих внутри-фирменное обучение и активно использующих приобретенные знания в своей практической деятельности.

7. Обучение должно строиться таким образом, чтобы создавать для работни-ков возможность «пожизненной занятости», то есть давать им знания и навыки, выходящие за пределы их сегодняшних непосредственных должностных обязан-ностей и создающие условия для безболезненной (в случае необходимости) рота-ции видов трудовой деятельности.

8. Процесс индивидуального обучения (в тех случаях, когда он целесообра-зен и необходим) должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить эф-фект мультипликации, то есть тиражирования результатов индивидуального обу-чения для заинтересованных в них звеньев организации в целом. Другими сло-вами, необходимо предпринять усилия для того, чтобы результаты индивидуаль-ного обучения за счет организации не были бы «приватизированы» одним челове-ком, а стали достоянием других работников в той мере, в какой это возможно в ка-ждом отдельном случае.

9. Доминантной формой организационного обучения является обучение в группах, которому отдается предпочтение над другими формами обучения в силу ее большей эффективности, возможности достижения синергетического эффекта, прямого выхода на осуществление необходимых организационных изменений.

10. Активная, инициирующая роль в осуществлении обучения должна при-надлежать высшим руководителям организации, которые призваны выступать агентами адаптации и тиражирования новых идей, знаний и информации, опыта в ее подразделениях. Именно им принадлежит планирующая, организующая, коорди-нирующая и контролирующая функции при осуществлении этой работы. Только они способны тесно связать в процессе обучения текущие проблемы организа-ции с перспективами ее деятельности и наиболее эффективно использовать ре-зультаты корпоративного обучения для осуществления необходимых перемен в ее деятельности.

14

11. Основную ответственность за подготовку и развитие персонала долж-ны нести менеджеры среднего звена, люди, которые в силу своего должностно-го положения лучше знакомы с несоответствиями между задачами подразделе-ний и мерой их решения, между требованиями, предъявляемыми к отдельным работникам и коллективам, и их способностью и готовностью соответствовать этим требованиям.

Обучающаяся организация обладает важными преимуществами. Она свое-временно реагирует на возникающие проблемы во внутренней и внешней среде бизнеса, обладает способностью адекватно анализировать организационные про-блемы и породившие их причины, прогнозировать ситуацию, осуществлять необ-ходимые изменения организационной стратегии и политики.

Как свидетельствует опыт западных компаний, взявших на вооружение концепцию «обучающейся организации», она особенно хорошо работает в сред-них и малых фирмах. Она дает позитивный эффект как в деловых организациях, осуществляющих стратегию роста, так и в тех, которые реализуют стратегию вы-живания. Применима она в ситуации антикризисного управления и может быть успешно использована на предприятиях, осуществляющих процессы конверсии и реструктуризации.

Организационное обучение – это, разумеется, не панацея, не чудодействен-ный эликсир от всех болезней организации, это лишь благоприятная возмож-ность для выживания и развития деловой организации в динамично из-меняющейся конкурентной среде.

Таким образом, концепция «обучающейся организации» создала новую теоретическую основу, на которой базируются современные подходы в области управления знаниями, отличающиеся от традиционных рядом существенных особенностей.

Во-первых, они характеризуются своей конкретностью. Это значит, что в процессе корпоративного обучения работники занимаются

не изучением общих управленческих предметов, которые с той или иной долей вероятности могут в то или иное время понадобиться им, а обучаются лишь тому, что им необходимо для профессионального выполнения своих функций в кон-кретной организации и в конкретное время. Вот почему разработка планов такого обучения всегда начинается с идентификации и диагностики проблем организа-ции, в которой будет проходить обучение кадров, с анализа ее стратегии и поли-тики и выявления меры несоответствия между целями и задачами организации и уровнем подготовленности ее управленческих кадров для их реализации.

Во-вторых, эти новые подходы отличаются от обычных своим активно-деятельностным подходом к обучению. Минимизация объема пассивного вос-приятия информации позволяет формировать необходимую менеджеру систему знаний, навыков и умений на основе управленческого консультирования, участия менеджера в планировании карьеры подчиненных, в подготовке и принятии управленческих решений, в разработке стратегии и политики своей организации.

В-третьих, новые подходы к подготовке и переподготовке управленцев ха-рактеризуются своей ориентированностью на конечный результат обучения, на

15

преодоление разрыва между знаниями, способностями менеджера и их реализа-цией в его практической деятельности. Вот почему программы обучения этого ти-па акцентируют внимание обучаемых на конкретных организационных и управ-ленческих изменениях, которые должны быть инициированы ими в рамках кон-кретного срока обучения и реализованы на практике при его завершении.

В-четвертых, новые подходы базируются на принципе самоуправления. Это значит, что программы обучения инициируются на добровольной основе сами-ми организациями и реализуются в самих организациях. Организации самостоя-тельно осуществляют управление программой обучения, сами реализуют бюдже-тирование и контроллинг, сами организуют учебный процесс, определяют его со-держание и формы, исходя при этом из собственных потребностей и возможно-стей. Преподаватели и тренеры выполняют роль внешних экспертов и консуль-тантов и оказывают организациям необходимое содействие в реализации учеб-ных и консалтинговых задач.

В-пятых, новые подходы к корпоративному обучению характеризуются сис-темным подходом, что позволяет организациям осуществить переход от эпизоди-ческих, фрагментарных, содержательно не связанных друг с другом, действий в области подготовки и развития персонала на современную основу, позволяющую создавать, воспроизводить и максимально полно реализовывать управленческий и кадровый потенциал предприятия.

Очевидно, что отсутствие у бизнеса интереса, а также способности и го-товности к обучению чревато для него губительными последствиями. “Отсут-ствие способности к обучению имеет трагические последствия для развития ребенка, но оно приобретает поистине фатальные последствия, когда речь идет об организациях. Именно по этой причине многие предприятия умирают, не достигнув сорокалетнего возраста. Другими словами, продолжительность их жизни вдвое меньше продолжительности жизни человека,”- справедливо под-черкивал в своей работе Питер Сенге.

Концепт «обучающейся организации», конкретные бизнес-практики, связан-ные с формированием таких компаний, представляют для российский организаций особый интерес и значение. Это один из основных путей интеллектуального ап-грейда нашего бизнеса и инновационной модернизации общества в целом.

МЕТОД ИННОВАЦИОННОГО КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

И.В. Аленкова (старший преподаватель НГТУ) Под корпоративным обучением понимается процесс передачи профес-

сиональных компетенций от обучающего к обучающемуся. На базе внутри-фирменного обучения наиболее широкое распространение получили такие формы корпоративного обучения как лекции, семинары и тренинги. Все они (включая классический тренинг) устарели и малоэффективны. Современному работнику нужно не просто знание, а способность решать практические задачи.

Эффективное корпоративное обучение связано с изменением моделей по-

16

ведения, мышления, привычек. Для обучаемого это крайне сложно, а традици-онное обучение зачастую вовсе не предполагает таких изменений. Любые зна-ния и навыки сейчас слишком быстро устаревают. Слушатель, находящийся в интенсивном потоке практики, с трудом может поверить, что тре-нер/профессор/консультант вообще может научить его чему-то новому.

Но ведь необходимости в обучении никто не отменял! В современном мире требования к деловым и личностным качествам людей неуклонно растут. Чтобы соответствовать этим требованиям и избежать проблем традиционных методов образования, необходимо использовать метод инновационного обучения.

Метод инновационного обучения (в отличие от традиционного) помогает человеку не просто освоить какие-то знания или навыки, а эффективнее решать возникающие в профессиональной и личной жизни проблемы и задачи. Метод инновационного обучения может быть особенно эффективен для той немногочис-ленной категории слушателей, перед которыми стоят действительно сложные, слабоструктурированные управленческие задачи, или от которых ждут выдаю-щихся результатов в ближайшем будущем – управленческой элиты бизнеса.

Модель инновационного обучения состоит в органичном соединении трех видов деятельности: решения практических проблем, инновационной коммуни-кации и активного исследования.

Решение практических проблем и задач. Например, в контексте корпора-тивного обучения это может быть разработка стратегии компании, построение системы сбыта, сокращение издержек, увеличение объема производства. Со-держание обучения каждый раз задается задачами организации или задачами самих обучающихся. Работа над практическими проблемами задает следующие особенности инновационной модели обучения: запрет на лекционный режим, как непрактичный и наименее эффективный; запрет на работу с искусственно привнесенными кейсам, ролевым играм и прочими способами имитации реаль-ных ситуаций; создает мотивацию к процессу обучения, потому что успех в решении реальных задач организации неразрывно связан с карьерой, статусом и самооценкой обучающихся.

В процессе решения практических задач участники легко и непринуж-денно осваивают современные управленческие концепции: lean-management, реинжениринг бизнес-процессов, методы управления будущим, инновацион-ную корпоративную культуру, методы управления проектами.

Инновационное обучение на основе решения практических задач – это процесс коллективный. Только в общении люди могут интенсивно обменивать-ся опытом, новыми идеями, проверять последние на прочность, получать не-прерывную обратную связь, координировать усилия. Но выстраивание эффек-тивной коммуникации между сотрудниками разных подразделений и функцио-налов – это, зачастую, главное препятствие в реализации комплексных и слож-ных проектов. Для реализации модели коллективного обучения необходимо создать специальное пространство коммуникации, в котором группа людей мо-жет совместно работать над решением общих практических задач.

Инновационная коммуникация строится на следующих идеях. Эффектив-

17

ная (инновационная) коммуникация – это взаимодействие, в результате которо-го с его участниками происходят реальные изменения (во взглядах, понимании ситуации, установках, мотивах), а не просто обмен словами. Благодаря измене-ниям, порождаемым инновационной коммуникацией, становится возможным создание совместного пространства смыслов и понимания, идей и интерпрета-ций, в котором группа людей может решать совместные задачи на порядок бы-стрее и эффективнее. Необходимо проводить специальную работу по определе-нию целей и мотивов участников, согласованию этих целей и мотивов между собой, а иногда и по их искусственному формированию. Вышеперечисленные особенности накладывают запрет на применение дистанционных (e-learning) и индивидуальных (наставничество, коучинг) форм обучения.

В процессе инновационного корпоративного обучения участники неиз-бежно осваивают массу техник и средств эффективной коммуникации: техники группового решения проблем, эффективное слушание, конструктивные и не-конструктивные модели поведения, управление конфликтами, стрессоустойчи-вость, релаксация, концентрация внимания.

Только знание и опыт, добытые самостоятельно, становятся истинным активом человека. Чтобы коллективное решение практических проблем превра-тилось из рутинной деятельности в эффективное обучение, его надо соединить с интенсивными процессами исследования и анализа. Предметом исследования и целенаправленного развития становятся способы решения проблем, собст-венные модели поведения, методы и техники делового взаимодействия, новые и эффективные средства достижения целей.

В процессе исследования и анализа участники осваивают необходимые методы и техники: средства системного анализа (решение сложных слабострук-турированных задач), методы рефлексивного анализа, специальные техники мышления. Особенностью исследования в инновационном обучении является то, что участник процесса не просто осваивает заранее известный набор мето-дов, но и обучается сам создавать необходимые средства решения профессио-нальных и личных задач.

СМЕНА ПАРАДИГМЫ ОБУЧЕНИЯ

А.С. Баранов (директор ООО «Си Софт») Задача сегодняшнего дня не «озолотить» слушателя новой информацией,

а «пересобрать» ту, которая у него уже есть. Что такое обучение? Это не передача новостей. Это изменение модели

поведения. Человек действует неэффективно в каких-то условиях, а хочет действо-

вать эффективно. И наша задача не дать ему новую модель поведения, тем бо-лее что это, вероятно, невозможно, поскольку человек ее формирует самостоя-тельно, а изменить ту, которая уже есть, на более эффективную. Можно пред-ставить себе лабиринт с более или менее короткой дорогой к выходу.

18

Любая новая информация годится только в случае пробела в этой облас-ти, а если информация уже есть, то любая новая вызовет отторжение. Таким образом, метод лекций не очень эффективен для взрослых людей в принципе. И однозначно подходит только для первичного обучения людей, ранее не сталки-вавшихся с этой проблематикой. Во всех остальных случаях нам необходимо не доставлять новое, а изменять уже имеющееся. А как это сделать без информа-ции о том, что уже есть?

Если на заданный вопрос мы слышим – я не знаю, то это хороший знак для традиционного обучения. Но если ответ будет другой, то это означает, что человек думает, что знает и в принципе не возьмет новую информацию без сопротивления. По сути, необходимо заменить ему старую, и не просто заменить, а связать ее со всеми остальными ссылками, которые у него есть на эту информацию. Процесс обучения становится чем-то другим. От декларации истин мы должны перейти к «жонглированию» имеющейся у обучающегося информацией.

В связи с информационной перегрузкой новые знания усваиваются неэф-фективно. Одна из причин в том, что они как бы накладываются на имеющиеся знания и могут быть благоприятно восприняты только в случае отсутствия дис-сонанса с одной стороны и пробелом с другой. По сути, обучающий должен «попасть» в довольно узкую щель. С другой стороны всегда есть возможность изменить имеющиеся данные с тем, чтобы сделать их более эффективными. Но для этого их необходимо в некотором роде «выгрузить» из учащегося, попро-сить его поделиться своим взглядом на проблему. И потом совместно изменить имеющийся алгоритм на более эффективный.

В результате, в плюсе мы получаем изменение схемы мышления на более эффективную.

Мы можем поставить цель и выяснить имеющуюся методологию ее дос-тижения. После этого мы шаг за шагом можем ее менять на более эффектив-ную. В этом случае мы можем гарантировать смену типа мышления, а не ба-нальное – «он прослушал курс».

Второй вывод касается скорости восприятия информации. Возможно ли за одну лекцию поменять образ мышления? За одну лекцию

можно рассказать что-либо и попытаться запомнить. Но серьезные информаци-онные сдвиги всегда занимают время в связи с необходимостью синхронизации с остальными частями системы, причем в реальной обстановке, а не в классе.

Вероятно в связи с тем, что модели обучения у нас закладываются со шко-лы, когда у учителя стоит задача наполнить ученика различной информацией вро-де таблицы умножения, и мы полагаем, что стоит рассказать взрослому человеку какую-то информацию и он также воспримет ее с тем же самым энтузиазмом. Ве-роятно, это не совсем так. И хотя творческая подача материала делает ее более легкой к усвоению, основной своей задач и этот подход не решает.

Тем более задача взрослого человека - отнюдь не запомнить набор абст-рактных цифр, не имеющих отношения и никак не задевающих его реальную жизнь, а решить какую-либо ситуацию из настоящего. И ни одно решение не

19

будет работать без предварительного согласования с остальными «частями» его личности.

Таким образом, групповая работа, по-видимому, все-таки должна сво-диться к вдохновению на позитивные изменения, а индивидуальное обучение уже непосредственно к самим изменениям. Это совсем разные жанры.

Если в первом случае необходим артистизм, то во втором случае - работа кропотливого психолога с уклоном в практическую среду цели обучения.

Для примера мы можем попросить подготовить презентацию. Выслушать предложения. И предложить другой способ формирования идей.

Есть так же отличия в методах подачи информации. В обычном своем ви-де она представляет набор убеждений, а должна представлять сравнения с уже известными шаблонами и выяснением отличий. Человек охотно запоминает от-личия, а не схожести.

Таким образом, для лучшего запоминания учебный курс должен содержать отличия от имеющийся информации по данному вопросу и объяснением сути и причин этого. Речь идет о том, что нет смысла описывать предмет обсуждения. Гораздо эффективней показать, чем он отличается от того, что было до него.

ОБУЧАЮЩАЯ КОМПОНЕНТА СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТООБОРОТА В КОМПАНИИ.

А.В. Богданов, С.Ф. Лаптев (ОАО «НИАЭП»)

Документооборот в системе функционирования компании выступает

средством обеспечения процесса информационного обмена для принятия управленческих решений. Он включает в себя все формы работы с документа-ми, включая их регистрацию , рассылку, тиражирование и архивирование. В ре-зультате анализа достижения организационно - управленческих целей и выде-ления проблемного поля выявляется потребность в изменении системы доку-ментооборота. Составной частью стратегии развития компании в целом являет-ся анализ состояния системы документооборота. Поэтому система документа несет в себе обучающий контент.

Процесс определения причин появления проблем включает в себя анализ: • профессиональных компетенций сотрудников; • содержания труда сотрудников и соотнесение его с должностными обя-

занностями и инструкциями; • внешних факторов ; • внутренних организационных условий.

К основным целям, которые компания ставит перед собой, относятся: ус-корение организационных процессов; оптимизация прямых и косвенных затрат; расширение технических возможностей; оптимизация информационного обме-на; соблюдение требований конфиденциальности.

20

В число потенциальных и задействованных ресурсов входят: увеличение количества сотрудников, обеспечивающих обработку документации; оптимиза-ция организационных схем прохождения документов, порядок взаимодействия подразделений; оптимизация регламента внутриведомственного обмена, взаи-модействие с филиалами, АСЭ, ГК. Выработка оптимальных решений для пе-реходного периода; техническая модернизация; выбор центра ответственности и контроля ОДО-ОРУ; ставка на внутренние ресурсы и компетенции.

К остающимся проблемам относятся: организация согласованного ин-формационного обмена в структуре объединённой компании НИАЭП-АСЭ и ГК «РОСАТОМ»; ЕОСДО и человеческий фактор.

При разрешении проблем важным становится осознание необходимости руководством поддержания системы организации и функционирования доку-ментооборота на соответствующем компании уровне в условиях ее роста и со-вершенствования компетенций. Значимым в этой связи является кадровое ук-репление центра компетенции ОДО-ОРУ.

Систематический анализ функционирования системы с учетом внутрен-них и внешних факторов и организация контроля также являются по своей сущности процессами корпоративного обучения и требуют создания адекват-ных организационно-управленческих форматов.

МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА АУДИТОРИЮ В ПРОЦЕССЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Е.В. Букреева (магистрант НГТУ)

В рамках любого коммуникативного процесса, в частности корпоративного

обучения, на аудиторию осуществляется определённое психологическое воз-действие, которое может носить следующие формы:

1. Убеждение (наиболее устойчивой, как утверждают психологи, является информация, рационально осмысленная и эмоционально усвоенная человеком). Процесс убеждения предполагает критическое осмысление полученной инфор-мации, соотнесение ее с предыдущим собственным жизненным опытом.

2. Внушение (суггестия) – это процесс воздействия на психику человека, связанный со снижением сознательности и критичности при восприятии внушае-мого содержания, не требующий ни развернутого логического анализа, ни оценки. Внушение осуществляется с целью создания определенных состояний или побуж-дений к определенным действиям. Суть внушения состоит в воздействии на чув-ства человека, а через них на его разум и волю. Предполагается, что процесс этот зависит от степени ослабления сознательного контроля, осуществляемого по от-ношению к воспринимаемой информации. Воздействие содержания, воспринятого на основе внушения, отличается навязчивостью: оно с трудом поддается осмысле-нию и коррекции, став совокупностью "внушенных установок".

21

3. Манипуляция – это вид взаимодействия между людьми, при котором один из них (манипулирующий) сознательно пытается осуществить контроль за поведением другого (манипулируемого), побуждая его вести себя угодным для манипулирующего способом. Причем делается это таким образом, что манипу-лируемый не осознает себя объектом контроля. У него появляется некоторый стимул к модификации своего поведения угодным манипулирующему образом, который представляется манипулируемому внутренним, возникшим в резуль-тате какого-то самостоятельного рассуждения, душевного позыва.

4. Подражание. По мнению Г. М. Андреевой, подражание – это не про-стое принятие внешних черт поведения другого человека, но воспроизведение индивидом черт и образцов специально демонстрируемого кем-либо поведения.

5. Заражение. Метод заражения многие психологи определяют как бес-сознательную, невольную подверженность индивида определенным психиче-ским состояниям. Оно проявляется не через осознанное принятие какой-то ин-формации или образцов поведения, а через передачу определенного эмоцио-нального состояния. Здесь индивид не испытывает преднамеренного давления, а бессознательно усваивает образцы поведения других людей, подчиняясь им.

6. Стереотип. Американский профессор Р. Чалдини пишет: «Мы подвер-гаемся воздействию стереотипов с раннего детства, и они на протяжении всей жизни так неотступно преследуют нас, что мы редко постигаем их власть. Од-нако каждый такой принцип может быть обнаружен и использован как орудие автоматического влияния? Понятие стереотипа было введено в социальные науки в 1922 г. У. Липпманом. Он определяет стереотип как упрощенное, зара-нее принятое представление, не вытекающее из собственного опыта. Эти упрощения сильно влияют на восприятие и понимание явлений окружающей действительности.

В соответствии с И.Л. Викентьем, с помощью такой системы стереотипов можно управлять процессом формирования имиджа (образа, репутации, фир-менного стиля и пр.).

Многообразие форм психологического воздействия на аудиторию обуслов-лено сложностью структуры информационных потоков общего коммуникатив-ного процесса. В связи с этим в процессе корпоративного обучения необходи-мо транслировать и применять данные формы психологического воздействия как на самой аудитории, так и демонстрируя ей силу воздействия на собствен-ных примерах. Лектор, в таком случае, будет выступать в дуальной роли, с од-ной стороны предоставляя знания, а с другой на основе этих знаний проводить эксперименты над аудиторией, впоследствии совместно осмысляя вместе с ней проделанный эксперимент. Это определит возможность обучающихся наглядно сформировать понимание методов психологического воздействия и эмпириче-ски определить наилучшую из сфер применения для каждого из методов, стре-мясь в целом повысить эффективность работы.

22

ВОЗДЕЙСТВИЕ АУДИОВИЗУАЛЬНЫХ СРЕДСТВ МАССОВОЙ КОМУНИКАЦИИ НА АУДИТОРИЮ

В ПРОЦЕССЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Е.В. Букреева (магистрант НГТУ) Аудио-визуальные средства массовой коммуникации – это, использую-

щие новейшую технику консервации и передачи культурной информации сред-ства, которые обладают высокой степенью синтетичности и объединяют слухо-вые и зрительные каналы информации. К аудиовизуальным средствам массовой коммуникации относятся кино и телевидение, интернет, которые ныне опира-ются на столь богатую, развитую знаковую систему передачи культуры, что пе-редаваемая ими информация может обретать высокий статус искусства.

Главная особенность телевидения как технического средства коммуника-ции состоит в трансляционности, в возможности передачи практически одно-временной реальному ходу событий.

Разделяя СМИ на горячие и холодные, М. Маклюэн указывал на то, что телевидение является холодным СМИ, которое в свою очередь оказывает большее влияние на вовлеченность масс в процессы, происходящие на экране. Телевидение не может работать в качестве фона. Оно вас захватывает. Вы должны быть вместе с ним.

Данный факт обусловлен зрелищностью визуальных образов, что порож-дает эффект присутствия: эффект присутствия носит обязательный, принуди-тельный характер, он обязательно возникает в восприятии произведений искус-ства движущегося изображения, поскольку обусловлен внутренними законами создания и восприятия этих произведений. Эффект присутствия возникает то-гда, когда смена планов и ракурсов не только следует логике развития дейст-вия, но и обязательно включает отождествление позиций камеры с позиции свидетеля или одного из действующих лиц.

Телевидение правомерно рассматривать как своеобразную форму идео-графического письма, где постоянные знаки заменены нефиксированными сим-волами с переменным значением, а изображение является значащим в двух раз-личных смыслах: во-первых, психологически, как аналог действительности; во-вторых, лингвистически (и семиотически), как мотивированный символ, фор-мирующийся лишь в сочетании с другими изображениями и в связи с целым экранного произведения.

«Язык» экрана можно представить как сложное сочетание различных ко-дов, среди которых принято выделять два типа: коды собственно экранные, встречающиеся исключительно или хотя бы преимущественно в фильмах, и все прочие коды, обнаруживаемые в фильмах, но одновременно характерные для разных видов человеческой деятельности.

Код, лежащий в основе экранного конструирования, на простейшем уровне является иконическим, технически отражающим, а на высших уровнях включает знаки других типов (индексы и символы), формирующие, в частности, синтетиче-ские художественные образы в системе аудиовизуальной коммуникации.

23

Говоря о воздействии телевидения, Маклюэн замечает следующее: «воз-действие телевидения как самого последнего и показательного электрического расширения нашей центральной нервной системы трудно постичь по самым разным причинам. Поскольку оно повлияло на всю целостность нашей жизни – личной, социальной и политической, – было бы не реалистично пытаться дать «систематическую» или визуальную презентацию такого влияния. Практичнее «представить» телевидение как сложный гештальт данных, собранных почти случайным образом».

Сложный гештальт данных говорит о том, что поскольку низкая опреде-лённость телевидения гарантирует высокую степень вовлечения аудитории, са-мыми эффективными являются программы, в которых предлагаются ситуации, представляющие какой-либо процесс, требующий довершения.

Делая выводы из сказанного, можно отметить, что телевидение как сред-ство массовой коммуникации в процессе корпоративного обучения может по-высить эффективность усвоения информации, наглядно демонстрируя теорети-ческие основы преподаваемого предмета. Здесь мы берем во внимание исклю-чительно транслирование и ретрансляцию программ/фильмов/сюжетов, в кото-рых нашел отражение управленческий или производственный опыт. Условно назовем это тематическое телевидение.

Поэтому обучающиеся, в процессе усвоения новых знаний и опыта, име-ют возможность находиться как в самой системе телезрительского смотрения, так и вне её, осознавая роль и возможности телевидения как канала распро-странения информации.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МИФА КАК ФОРМЫ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Е.В. Букреева (магистр НГТУ)

Многочисленность различных интерпретаций данного понятия, указывает

на то, что проблема понимания сущности мифа, законов его функционирования относима к одной из древнейших, поскольку синкретичность картины мира и мифологический способ познания действительности являются первейшими из форм коммуникации.

Согласно Юнгу, как анатомия человеческого тела имеет общность, не знающую расовых и исторических различий, так структуры мозга и психика обладают единым субстратом, не подверженным различиям в культуре и инди-видуальном сознании. Область глубинной психик, общую для всего человече-ства, Юнг обозначит термином «коллективное бессознательное», выражающем себя посредством «архетипов» – мифоподобных символов. Архетипы, как и сформировавшиеся в древности ритуалы, непрерывно, под разным обличьем возрождаются в культуре.

С психологической точки зрения, утверждает Юнг, человечество облада-ет общими инстинктами воображения и действия, которые нашли первичное

24

выражение в архаических мифах, а также задают формы, в коих высказывается воображение людей развитых цивилизаций.

Основным носителем непроизвольных коллективных утверждений, осно-ванных на бессознательном психическом переживании, является миф. Совре-менная психология, считал Юнг, так или иначе имеет дело с продуктами бес-сознательной фантазии, включая мифологические мотивы, служащие заявле-ниями психики о себе.

Другими словами, психоаналитическая концепция К.Г. Юнга вводит в структуру мифа архетипы, как основные его составляющие, обуславливающие его особенности и форму восприятия.

Любая система, в том числе и система коммуникации корпоративного обучения в основе своей имеет, индивида или индивидуумов, которые при реа-лизации своей целей и задач, руководствуются общими для всех представле-ниями, названными архетипами, которые приводятся в жизнь посредством ми-фологических образов и мифов.

А.Ф. Лосев демонстрирует очень важный элемент восприятия мифа, го-воря о том, что для мифического сознания, которое и есть миф и есть автор ми-фов и что-то, что проживает его, – миф есть полная избыточность бытия как ре-ально существующего.

Структуралистская теория предлагает нам интерпретацию мифа в пони-мании двух её представителей – Р.Барта и Клода Леви – Стросса.

Ролан Барт: «Миф – Это Слово, высказывание. Миф – это коммуника-тивная система, сообщение, следовательно, миф не может быть вещью, кон-вентом или идеей, он представляет собой один из способов означивания, миф – это форма.

Поскольку миф – это слово, то им может стать все, что достойно расска-за. Для определения мифа важен не сам предмет сообщения, а то, как о нем со-общается; можно установить формальные границы мифа, субстанциональных же границ он не имеет. Значит, мифом может стать все что угодно? Я полагаю, что дело обстоит именно так, ведь суггестивная сила мира беспредельна. Лю-бую вещь можно вывести из ее замкнутого, безгласного существования и пре-вратить в слово, готовое для восприятия обществом, ибо нет такого закона, ес-тественного или иного, который запрещал бы говорить о тех или иных вещах».

По Леви-Стросу, миф есть логический инструмент разрешения фунда-ментальных противоречий посредством медиации – «прогрессирующего по-средничества», механизм которого состоит в том, чтобы фундаментальные про-тивоположности (типа жизнь – смерть) подменялись более «мягкими» (расти-тельное – животное царства), а эти, в свою очередь, ещё более узкими. Так гро-моздятся всё новые и новые мифологические системы и подсистемы».

В рамках символической теории мифа Эрнста Кассирера «мифология – это конкретные унифицированные образы, метафоры, которые заменяют «зако-ны», «логосы», каковыми мыслит научное сознание. Миф, таким образом, есть форма познания и творческого упорядочения реальности, потеснённое впо-

25

следствии наукой. Миф – символическая система, отражающая наиболее ярко интуитивное начало сознания».

В соответствии с постмодернистким направлением Ж. Бодрийяра можно выделить следующие мифы, знание о которых будет полезно при реализации методик корпоративного обучения:

1. Миф о функциональности вещей (верование в абсолютную, ничем не огра-ниченную функциональность вещей, в то, что знаки способны быть действенны).

2. Мифу о происхождении/ миф о первоначале. 3. Миф о подлинности полезен нам с позиции формирования доверия к

лидеру: «действительно, всякая рожденность предполагает наличие отца и ма-тери. Стремление же к подлинности выражается в навязчивом желании удосто-верить подлинность произведения. Так что стремление найти в произведении след творчества – будь то реальный отпечаток руки автора или же хотя бы его подпись, – это тоже поиски своих родовых корней и трансцендентной фигуры отца. Подлинность всегда исходит от Отца – именно в нем источник ценности».

4. Миф о выборе в настоящей гиперреальности реализуется по следую-щим законам: «бинарные коды действуют среди нас. Всякое содержание ней-трализуется процедурой непрерывных направленных вопросов, подлежащих дешифровке вердиктов и ультиматумов, которые в данном случае исходят уже не из глубин генетического кода, но обладают той же, что и он, тактической не-детерминированностью. Мы живем в режиме референдума - именно потому, что больше нет референции. Каждый знак, каждое сообщение (будь то бытовая "функциональная" вещь, или какая-нибудь модная причуда, или же любая те-лепередача, социологический опрос или предвыборное обследование) предста-ет нам как вопрос/ответ. Вся система коммуникации перешла от сложной син-таксической структуры языка к бинарно-сигналетической системе вопрос/ответ - системе непрерывного тестирования. Между тем известно, что тест и рефе-рендум представляют собой идеальные формы симуляции: ответ подсказыва-ется вопросом, заранее моделируется/обозначается им. Таким образом, рефе-рендум - это всегда не что иное, как ультиматум: односторонний вопрос, кото-рый никого больше не вопрошает, а сам сразу навязывает некоторый смысл, чем и завершается цикл. Каждое сообщение является вердиктом, наподобие тех, что изрекаются статистическими итогами опроса».

Классификация мифов по иному основанию представляет нам следующие категории мифов:

1. «Звёздные» мифы символизируют харизматическую энергию, силу не-кой личности.

2. Миф «Американская мечта». Миф основан на протестантском отноше-нии к собственности как к части самого себя. Индивидуализм как движущая сила прогресса, породивший особый тип человека, именуемый «self made man».

3.«Солнечные» мифы. Построены на аналогии солнечного совершенства. 4. Символическое рождение. Связан с комплексом мифов о происхожде-

нии человека. Основная функция – позиционирование в конкурентной среде. 5. Символическая смерть. Связан с комплексом мифов-пророчеств о

26

«конце мира» и глобальных катастрофах. Эта сфера действия технологий по управлению кризисными ситуациями. Основная функция – выработка оправда-ния для массового сознания.

6. Календарные культы. Комплекс мероприятий, обусловленных циклич-ностью в природе и деятельности людей. Способ поддержания имиджа. Основ-ная функция – имитация высокого приобщения к процессам летоисчисления, истории, астрономии, хронологии.

В отдельную категорию можно выделить военные, исторические, полити-ческие и этнические мифы. К политическим следует отнести мифы о формах государственности, имперские, тоталитарные, социалистические, либерально-демократические.

Процесс корпоративного обучения и обучения в целом, на наш взгляд, предполагает расширенное понимание функционирования всех систем обще-ственных связей, основой которых всегда выступает индивид, со своими пси-хологическими особенностями. В связи с этим, понимание и знание основ функционирования психической деятельности дают нам возможность построе-ния коммуникативной системы как внутри, так и вне организационных струк-тур с большей эффективностью. Миф, как элемент упорядочивания психиче-ской деятельности в процессе корпоративного обучения, демонстрирует законы функционирования организационной системы в целом, позволяя прогнозиро-вать её дальнейшее развитие.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ООО «ПЕРФОКОМ» РАБОТЕ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ (KPI)

Ю.В. Буланов (слушатель Президентской программы)

Компания ООО «ПЕРФОКОМ» действует на российском рынке с 1998

года. На сегодняшний день она является лидером производства перфорирован-ного металла и изделий из него в России и занимает лидирующие позиции в странах СНГ. Компания выросла в разы по объемам продаж и по количеству филиалов, но нуждается во внедрении новой системы управления. Это касается развития коммерческой службы, увеличения объемов продаж, качественного обслуживания клиентов и т.д. Одна из ключевых задач – обучение работников для работы в условиях внедрения KPI (ключевых показателей результативно-сти). KPI – один из современных инструментов, ориентированный на достиже-ние долгосрочных и краткосрочных целей компании, мотивирующий на вы-полнение должностных обязанностей самого работника и основанный на дос-тижении определенных показателей.

KPI – ключевой показатель эффективности, позволяющий оценить эф-фективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки ра-боты всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работни-ков. С помощью этой системы возможно не только контролировать и оценивать

27

эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных ре-зультатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и дос-тижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI долж-ны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Преимущества применения системы KPI, которые должны быть осозданы персоналом в процессе обучения:

• 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны при-вести к результату;

• управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотруд-ников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуа-ции на рынке;

• справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

• понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграж-дать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова платить;

• неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответст-вии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняет-ся. то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поме-нять, то лишится доверия «игроков». Для начала устанавливается периодичность социальных выплат и условия

их начисления. Например, для менеджера отдела продаж выплата премии на основании KPI в размере 100% от месячного оклада будет производиться один раз в месяц.

Далее определяется вес основных показателей эффективности KPIв структуре премии в процентном отношении:

1. Выполнение плана продаж – 30%; 2. Привлечение новых клиентов – 20%; 3. Удержание имеющихся клиентов – 20%; 4. Контроль дебиторской задолженности – 20%; 5. Соблюдение стандартов работы – 10%. Для эффективности премиальной системы важно определить показатели, при

которых премии выплачиваться не будут или будут, но не в полном объеме: • при выполнении плана менее, чем на 90%, премия не выплачивается; • при выполнении плана на 91-99% выплачивается 50% от премии; • при выполнении плана на 100-105% премия выплачивается в полном объеме;

28

• при выполнении плана на 106-110% применяется повышающий коэффи-циент 1,2;

• при выполнении плана на 111% и более применяется повышающий ко-эффициент 1,5. Премия в размере 130% является максимально возможной. Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и ут-

верждению компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные фи-нансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра. Универ-сальность системы заключается в том, что компания сама устанавливает вели-чину премии и условия ее выплаты.

В ООО «ПЕРФОКОМ» общие расходы на выплату базовых окладов состав-ляют 196 000 рублей в месяц. Максимально возможные общие расходы на посто-янную и переменную часть заработной платы всех работников компании составля-ют 392 000 рубля в месяц. Процент роста расходов на персонал по новой системе относительно старой системы оплаты труда составляет около 45%. Но этот прирост произойдет только в том случае, если всеми сотрудниками будут понятны и выпол-нены все показатели KPI. Для ООО «ПЕРФОКОМ» в целом, это небольшое увели-чение и можно с уверенностью сказать, что компании имеет достаточные финансо-вые ресурсы, необходимые для внедрения новой системы оплаты труда.

Как любая развивающаяся компания ООО «ПЕРФОКОМ» старается не только удержать опытный персонал, но и привлечь новые кадры. С 1998 года компания значительно укрупнилась и расширилась и продолжает развиваться. А соответственно нуждается в новых квалифицированных специалистах.

В настоящее время корпоративное обучение новых сотрудников происхо-дит опытным путем на рабочем месте с привлечением специалистов отдела. За-нимает оно около трех месяцев и не может считаться вполне эффективным, так как ответственность за обучение ни на кого не возложена, сроки не установле-ны и результат работы не проверяется.

Поскольку компания ООО «ПЕРФОКОМ» в настоящее время озабочена проблемой мотивации действующего персонала и имеет материальные средства на введение изменений, предлагается обновить существующую систему обучения персонала.

Обучение персонала – важная задача любого руководителя при приеме на работу нового сотрудника. От того, как функционирует система обучения, за-висит дальнейшая работа сотрудника, а соответственно, и всего предприятия в целом.

В настоящее время существует множество способов и систем обучения персонала. К сожалению, не все руководители считают эту работу важной, а некоторые и вовсе не знают о подобных возможностях. Работающим сотрудни-кам предлагается пройти курсы повышения квалификации, которые в дальней-

29

шем будут проводиться с периодичностью раз в год. А новым сотрудникам не-обходимо будет освоить полную программу обучения.

К обучению сотрудников возможно привлечение сторонней организации, оказывающей подобные услуги, либо введением в компании специальной должности, отдела или назначением ответственного лица за обучение новых сотрудников. Затраты в этих случаях будут соответственно разные.

Главный плюс этого нововведения состоит в том, что обученный сотруд-ник в любом случае работает качественней, максимально используя свои спо-собности, и становится более ответственным, так как чувствует свою нужность компании. Это в свою очередь ведет к оптимизации работы отдела и предпри-ятия в целом, а, следовательно, и к увеличению прибыли организации.

В зависимости от суммы, которую предприятие готово вложить в разви-тие персонала и времени, потраченного на качественное обучение и грамотную подготовку системы материального стимулирования KPI, и будет зависеть ре-зультат его дальнейшей работы.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ХАЙДЖИН ТЕКНОЛОДЖИЗ»

С.П. Васильева (студентка НГТУ)

Успех деятельности предприятия зависит от множества факторов: ситуа-

ции на рынке, конкурентов, технической оснащенности предприятия, знаний, навыков и умений ее сотрудников. А от того, какой уровень этих знаний, уме-ний и навыков, зависит то, какой результат может получить предприятие от са-мой производственной деятельности. Специально организованное обучение по-зволяет достичь максимальных результатов и за более короткий срок.

Для сотрудников ООО «Хайджин Текнолоджиз» разработана специальная программа обучения, где руководители подразделений в течение месяца рас-сказывают о специфике их деятельности. Проводится знакомство с производст-вом, где дается информация об оборудовании, производственных мощностях, о специфике выпускаемой продукции. В таком формате обучения каждый со-трудник проходит обучение у таких специалистов как инженер по охране труда, инженер отдела качества, начальник смены, юрист. После этого сотрудник обя-зан пройти тестирование на усвоение материала.

В настоящее время рынок предлагает большое количество учебных про-грамм, разнообразные курсы, тренинги и семинары. Сравнительный анализ позво-лил определиться с выбором учебных центров Нижнего Новгорода, которые соот-ветствуют известным критериям «цена-качество» и заключить с ними договоры.

Повышение квалификации рабочих – один из основных факторов совер-шенствования управления персоналом предприятия. Обучение способствует повышению производительности труда и росту вовлеченности работников.

ООО «Хайджин Текнолоджиз» – российско-бельгийская компания, по-этому знание английского языка для сотрудников является стимулом для по-

30

вышения квалификации за рубежом. Помимо руководства из Бельгии, в компа-нию часто приезжают представители итальянской фирмы по обслуживанию производственных линий. В этой связи компания имеет возможность направ-лять своих сотрудников со знанием английского языка на стажировку в Италию и другие страны. В целях повышения мотивации к обучению сотрудников предлагается для сотрудников, претендующих на стажировку за границей, оп-лачивать курсы иностранного языка за счет компании.

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом по-требуют от руководства ООО «Хайджин Текнолоджиз» определенных затрат. Однако расчеты показывают, что предложенные меры окупятся снижением те-кучести персонала, затратами на найм нового сотрудника, повышением произ-водительности труда.

ПОДГОТОВКА СПЕЦИАЛИСТОВ И ПРИОБРЕТЕНИЕ НОВЫХ

КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ОАО «НИАЭП»

А.И. Веселов (ОАО «НИАЭП»)

В структуру электротехнического бюро комплексного планирования №3

(БКП-3) ОАО «НИАЭП» входит отдел первичных соединений, отдел вторич-ных соединений и автоматики (ОВС и А БКП №3/2), отдел автоматизирован-ных систем управления (ОАСУ БКП №3/3) , отдел проектирования общестан-ционных сооружений, отдел технологической автоматики (ОТА БКП № 3/5), отдел противопожарной автоматики, связи и сигнализации (ОПАСиС БКП № 3/7), сметный отдел. Подразделения ОВС и А БКП №3/2 , ОАСУ БКП №3/3, ОТА БКП № 3/5 И ОПАСиС БКП № 3/7 являются проблемными.

Возможные пути решения имеющихся проблем: • Расширение объёмов работ в рамках освоения БКП-3 новых функций

(компетенций) по подразделениям. • Освоение новых средств проектирования на основе САПР (внедрение

Multi-D). • Пути приобретения БКП-3 новых функций (компетенций). • Перспективные проекты для реализации новых функций (компетенций) БКП-3. Расширение объёмов работ в рамках освоения БКП-3 новых функций

(компетенций) по подразделениям осуществляется путём выпуска документа-ции по системам СМПР, СОТИ АССО, АИИС КУЭ собственными силами (ОВС и А БКП №3/2 ), выпуска заданий заводу на программирование контро-леров технологической автоматики собственными силами (ОТА БКП № 3/5), выполнения ПСД по системе внешней связи АЭСи выполнения ПСД в части физической защиты (ОПАС и С БКП № 3/7), выполнения работ в части АСУ ТП перспективных направлений (ОАСУ БКП №3/5).

31

Задачами внедрения Multi-D являются уменьшение сроков проектирова-ния, улучшение качества РД, ускоренный процесс внедрения специалистов в проектирование. Риски освоения новых средств проектирования на основе САПР – неготовность использования САПР субподрядочными организациями, использование субподрядочными организациями САПРов, отличных от ис-пользуемых в ОАО «НИАЭП», не все производители необходимого оборудова-ния участвуют в наполнении ЕОНКОМ. Преимущества: использование типо-вых проектов, избежание непроектных ошибок, автоматизированная помощь при выборе оборудования.

В части ОАО «НИАЭП», для достижения БКП-3 новых функций (компе-тенций), требуется:

• внешнее и внутреннее обучение штатных и вновь принятых специалистов; • привлечение к работам ведущих профильных организаций с целью полу-чения Базового проекта и РД;

• привлечение специалистов технологов из смежного БКП-1 с реструктури-зацией и внешним обучением;

• преодоление сопротивления высшего руководства ведущих отделов ОА-СУ БКП №3/3 и ОТА БКП № 3/5;

• проведение групповых семинаров руководством БКП-3 для руководите-лей структурных подразделений и групповых менеджеров с целью реали-зации новых проектов;

• предоставление дополнительных стимулов групповым менеджерам, гото-вым придти на замену противникам изменений в организации;

• принуждение менеджеров подразделений для неукоснительного выпол-нения новой стратегии ОАО «НИАЭП»;

• обучение персонала смежным профессиям и новым методам работы; • внедрение организационных изменений в структуру БКП-3 и формирова-ние предложений руководству об изменении структуры организации;

• диагностика уровня мотивации среди персонала и выявление лидеров для глобальных изменений на новых рынках проектирования; СРАВНЕНИЕ УСПЕШНОСТИ РАЗВИТИЯ ФГБУ ИПФ РАН С ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИЕЙ ОАО «НИАЭП» НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ БАЗОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

А.И. Веселов, М.В. Кряжев, А.В. Еремин, П.В. Коротылев, Е.В. Симина,

Е.В. Дамчева, А.В. Богданов, С.Ф. Лаптев (ОАО «НИАЭП»)

На разных этапах развития Институт прикладной физики Российской Академии наук сталкивался с рядом проблем. В результате кризиса в 90-е годы произошло прекращение Госзаказа и, как следствие, резкое снижение затрат на разработки, наблюдался отток квалифицированных кадров, произошёл переход от традиционной продукции компании в области научных разработок по Госза-

32

казу к собственному производству и продаже наукоемкой продукции (мощные генераторы миллиметрового диапазона (гиротроны)). Новые рынки сбыта про-дукции находились не только у российских заказчиков, но и у зарубежных при жесткой конкуренции, наблюдалось отсутствие обученных менеджеров в об-ласти маркетинга, умеющих организовывать на современном уровне рекламу и продажу своей продукции прежде всего за рубежом.

Для решения возникающих проблем в 1992 году было создано совместное производство в кооперации с Научно-производственным предприятием НПП «ГИКОМ», в результате чего ИПФ РАН стал одним из мировых лидеров в созда-нии гиротронов различного назначения. Данное управленческое решение реша-ло ряд задач:

• маркетинг в области продаж и научных разработок у зарубежных конкурентов;

• внедрение продукции в серийное производство (гиротроны) с этапами от действующих образцов и прототипов до внедрения;

• расширение функциональных характеристик основной продукции; • реализация эффективного и быстрого внедрения исследовательских и фундаментальных разработок, выполняемых ИПФ РАН;

• сокращение материалоемкости изделий по сравнению с зарубежными конкурентами во имя снижения стоимости до 30% от аналогов;

• поставка изделий на начальном этапе продаж по заниженным ценам с це-лью захвата рынков. Для улучшения кризисной ситуации организацией было предпринято:

• самостоятельное обучение высококвалифицированных специалистов в области экономики и права для продажи продукции на свободном рынке, дополнительное образование имеющихся научных кадров;

• назначение сильного, целеустремленного и компетентного лидера в об-ласти постановки изделий на производство;

• финансовая поддержка со стороны НПП «ГИКОМ» специалистов в об-ласти фундаментальной и прикладной физики в ИПФ РАН - удержание кадров на предприятии;

• существенная материальная поддержка студентов на базовой кафедре при ННГТУ;

• стратегия руководства на правильную оценку того, что есть (своих ком-петенций) и переориентирование на потребности рынка (прежде всего за-рубежного);

• создание собственных производственных мощностей - опытное производство; • создание собственного научно-образовательного комплекса с собствен-ной аспирантурой и учеными советами для подготовки научных кадров высшей квалификации. В связи с проводимыми преобразованиями компания должна была разви-

вать новые профессиональные компетенции, а именно обучить персонал внутри компании для получения дополнительного экономического и юридического об-

33

разования, создать компетенции по управлению рисками предприятия с целью получения банковских гарантий зарубежных кредитных учреждений и в конеч-ном счете для победы в тендерах, усилить направления разработок не только в области фундаментальной, но и прикладной науки для быстрой постановки изде-лий на производство, выделить производство гиротрона в отдельный бизнес, осуществлять маркетинговые исследования зарубежных рынков своими силами; проводить самостоятельная работу с банками - гарантами и заказчиками, соз-дать, собственный банк, увеличить затраты на научную деятельность.

В результате бенчмаркинга было решено, что ОАО «НИАЭП» в опыте этой компании интересным является:

• создание функционально независимого НПП «ГИКОМ» внутри ИПФ РАН для освоения нового бизнеса - производство серийной, конкурентной и высокотехнологичной продукции;

• подготовка внутри ИПФ РАН высококвалифицированных специалистов по другим профессиям и их последующий перевод в НПП «ГИКОМ»;

• создание эшелонированной защиты интеллектуальной собственности; • создание базовой кафедры в НГТУ и существенная материальная под-держка студентов в период обучения;

• сохранение кадров за счет двойного трудоустройства сотрудников (ИПФАН-ГИКОМ);

• организация взаимосвязей процессов научной деятельности, производст-ва и маркетинга при управлении предприятием;

• успешное участие в тендерах на производство гиротронов; • участие в международных программах по проектированию и производст-ву гиротронов и других. Неменьший интерес для ОАО «НИАЭП» представляет опыт ФГУП ГОС-

НИИ «Кристалл». В 1991 году организация лишилась государственного заказа на производ-

ство взрывчатых веществ, в результате чего изменилась система всего производст-венного цикла, включая финансирование, заказ, сбыт и определение перспектив развития продукции, научной базы, наблюдалась неготовность персонала «выжи-вать» в создавшихся условиях. Компания приняла ряд управленческих решений для преодоления возникших проблем. Происходил поиск новых рынков сбыта соб-ственными средствами, были налажены производства синтеза медицинских препа-ратов (к 2000 году – основная составляющая дохода) и взрывчатых веществ для нужд народного хозяйства (расширение сферы применения), использованы нара-ботки в области экологии – созданы технологии и оборудование для очистки возду-ха и воды, осуществлен выпуск приборов обнаружения взрывчатых веществ для борьбы с терроризмом (для нужд МВД, ФСБ, МЧС, Ф ТС и др.). При этом «Кри-сталл» не забывал развивать научное направление. Над изысканиями трудились 2 доктора техн. наук и 40 канд. техн. наук при сравнительно небольшой, но стабиль-ной заработной плате. На предприятии наблюдается высокий уровень корпоратив-ности: сохраняются и приумножаются традиции, введена медаль предприятия «За заслуги», создана техническая школа. Здесь развивают преданность профессии, го-

34

сударственное мышление - «патриотизм имеет место в нашей жизни», «кадры ре-шают всё». Недавно компанией был получен государственный оборонный заказ, так как это единственный в РФ сохранивший себя институт взрывчатых веществ.

Для осуществления управленческих решений компании в первую оче-редь необходимо было развивать следующие компетенции:

• создание парка современных технических средств и освоение новых про-граммных продуктов (САПР) для разработки и производства новых ВВ;

• освоение маркетинговых процессов для продвижения продукции; • создание основ для мотивации сотрудников в новых экономических усло-виях работы;

• собственное развитие в новых рыночных условиях на основе сегментиро-вания рынка и соблюдения высоких требований норм безопасности, при-сущих для данной научно-производственной отрасли. Для ОАО «НИАЭП» в опыте этой компании интересным является:

• быстрая и правильная оценка ситуации после «исчезновения» государст-венного заказа (внутренняя мобилизация);

• грамотное использование и развитие имеющихся компетенций в области взрывчатых веществ (ВВ);

• сохранение и развитие НОУ-ХАУ, лицензирование; • диверсификация в своей области производства (создание современных видов взрывчатых веществ) из расчета на новые рынки сбыта;

• опора на имеющуюся научную базу, опыт предприятия, персонала (внут-ренние ресурсы);

• развитие «корпоративного патриотизма» при относительно небольшой финансовой мотивированности. Еще одна компания – объект для бенчмаркинга ОАО «Гипрогазцентр».

На разных этапах своего развития Гипрогазцентр столкнулся со следующими ор-ганизационными проблемами:

• переход от традиционных «ручных» методов проектирования объектов на развивающиеся в начале 90-х годов САПР, преимущественно зарубежных производителей;

• приобретение дорогостоящих на тот период времени ПЭВМ совместимых с международной платформой IBMPC машин;

• нахождение новых рынков проектной продукции не только у традиционных заказчиков в лице ОАО Газпром, но и у заказчиков из других отраслей про-мышленности в условиях жесткой конкуренции;

• отсутствие обученных менеджеров, умеющих организовывать на совре-менном уровне управления проектами в конкурентных отраслях про-мышленности;

• сложность изменения психологической «перенастройки» персонала на ос-воение новых проектных технологий и более жесткой организации труда.

• противостояние со стороны большинства исполнителей и руководящего звена компании в освоении инновационных технологий и проектов, с целью

35

захвата традиционного бизнеса фирм-конкурентов, в силу объективных че-ловеческих и технологических сложностей;

• узость имеющегося на момент реформ рынка сбыта и нацеленность только на единственного заказчика. Компанией были реализованы следующие управленческие решения для

преодоления возникших проблем: • набор высококвалифицированных специалистов, включая селекционный отбор; • нахождение своей, еще не занятой, хотя, возможно, и узконаправленной на текущий момент времени ниши перспективных и высокотехнологичных проектов. Компания нашла в себе силы в условиях кризиса 1998 года и не-стабильных заказов от традиционного заказчика ОАО «Газпром» осущест-вить освоение не только новых проектных, но и даже производственных технологий (конструирование и выпуск изделий);

• наличие сильного, целеустремленного и компетентного лидера; • осуществление кропотливого поиска новых заказчиков, в том числе на раз-вивающихся рынках;

• создание нового «Управления генеральных подрядных работ» с функциями сооружения объектов «Под ключ»;

• создание нового «Конструкторского подразделения по разработке оборудо-вания» для объектов промышленности с целью разработки передового обо-рудования и его успешных продаж;

• создание нового производственного участка (производства) для создания серийного промышленного оборудования;

• создание абсолютно новых технологических и комплексных независимых подразделений, подчиненных только высшему руководству и объединяю-щих в себе отдельные группы прогрессивных и специально подобранных специалистов со своими руководителями на «низком» уровне по ключевым и сильно специфичным направлениям подсистем проекта внутри целого в итоге глубоко интегрированного конкурентного проекта. Для реализации новых направлений деятельности компании надо было раз-

вивать такие новые профессиональные компетенции, как: • обучение персонала внутри компании методам работы на современных САПР с их интеграцией в производственный процесс;

• принудительное внешнее обучение персонала в различных организациях для освоения абсолютно технологически новых и инновационных проектов;

• создание нового для компании и независимого подразделения «Центр ин-формационных технологий» для обеспечения компетенций для работы все-го в среде САПР и на ПЭВМ и системной интеграции работы подразделе-ний в средеразличных пакетов САПР;

• получение международного сертификата системы менеджмента качества на соответствие стандартам ISO 9001: 2000 для возможности разработки про-ектов, в том числе зарубежным заказчикам;

36

• выполнение дополнительных услуг по разработке комплекса мероприятий сбора исходных данных и согласование с соответствующими органами по объектам реконструкции и модернизации.

Для ОАО «НИАЭП» в опыте этой компании интересным является: • создание независимых от существующих проектных подразделений по раз-работке новых инновационных проектов для объектов промышленности;

• «отсев» или переобучение имеющегося персонала инновационным проектам; • набор высококвалифицированных специалистов, включая селекционный отбор из компаний-конкурентов соответствующих профилей;

• создание независимого нового подразделения «Системный интегратор IT» с выполнением функций создания конкурентного интегрированного САПР на всем этапе жизненного цикла объекта сооружения;

• нахождение новых рынков сбыта проектной продукции не только у тради-ционных заказчиков, но и у заказчиков из других отраслей промышленно-сти в условиях жесткой конкуренции;

• нахождение своей, еще не занятой, хотя возможно и узконаправленной на текущий момент времени ниши перспективных и высокотехнологичных проектов

• создание проектных филиалов ОАО НИАЭП на площадках строительства крупных энергообъектов с целью разгрузки центрального офиса от рутин-ной и низкоквалифицированной работы по внесению изменений в уже ут-верждённый базовый проект;

• развитие компетенций через поглощение ЗАО «АСЭ»; • направление инвестиций в профильные активы (СМУ, «Nukem» и другие); • создание эшелонированной защиты интеллектуальной собственности; • создание базовой кафедры в НГТУ; • перевод возможно большего числа подразделений на хозрасчет для обеспе-чения самостоятельного поиска дополнительных заказов для компании;

• увеличение пула заказчиков до 100-300 и их диверсификации по отраслям промышленности, что позволит преодолевать отраслевые кризисы за счет заказчиков, которые им не подвергались. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ

ДЛЯ ПРОЕКТНОГО БЛОКА ОАО «НИАЭП»

И.М. Власов, А.Ю. Иванов, А.В. Ерёмин (ОАО «НИАЭП»)

Konosuke Matsushita, основатель компании Panasonic, сказал: «Мы людей создаём прежде, чем продукцию». И если компания решила, что персонал нуж-но обучать – это признак благополучной развивающейся организации, которая не только думает о своём будущем, но и готова вкладывать в это деньги.

В общей структуре знаний выделяют «X-знания» – специальные знания

37

по профилю занимаемой должности, развитие которых связано с горизонталь-ными перемещениями; «Y-знания» – специальные управленческие знания, раз-витие которых связано с вертикальными перемещениями; «Z-знания» – специ-фические знания о том, по каким принципам живёт и развивается данная орга-низация - необходимы при карьерном росте в другой компании.

Для достижения цели совершенствования системы подготовки кадров для проектного блока компании можно выделить такие задачи, как:

• анализ источников проблем, мешающих эффективности работы в проект-ном блоке (недостаточное качество проектной документации; невыпол-нение планов работ; нарушение техники безопасности; неоправданно большие потери времени в результате болезней, прогулов, опозданий; те-кучести кадров);

• анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на работу персонала в проектном блоке (изменение стандартов; технологические изменения в производстве; внедрение нового оборудования; выпуск ново-го вида продукции; трудовое законодательство; законодательство об ох-ране труда; налоговое, таможенное, торговое регулирование);

• определение путей развития и реформирования существующей системы подготовки кадров. В международной практике принят принцип описания целей обучения,

получивший название «принцип SMART». Цели должны быть: • Specific - конкретные; • Measurable - измеримые; • Achievable - достижимые; • Realistic - реалистичные; • Time-bound - с указанием срока. В компании существуют следующие формы обучения:

• самостоятельное обучение сотрудников; • обучение на рабочих местах, с использованием в качестве преподавателей

и тренеров наиболее опытных сотрудников компании; • использование собственного учебного центра; • использование услуг специализированных тренинговых компаний; • использование системы дополнительного образования (как отечественно-

го, так и зарубежного); • использование нескольких или всех указанных вариантов в комбинации.

Как показывают исследования, эффективность профессионального обу-чения на 80% зависит от её подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Факторами, мотивирующими сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения, являются стремление сохранить рабо-ту, желание получить повышение, заинтересованность в увеличении заработ-ной платы, интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыка-ми, желание установить контакты с другими участниками программы.

38

Роль высшего руководства в системе обучения велика. Поддержка обуче-ния со стороны высшего руководства выражается в таких действиях, как:

• включение обучения в план работы организации; • предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении; • своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руко-

водителей об обучении; • участие в открытии и завершении учебной программы; • ознакомление с результатами обучения и их обсуждение; • оценка эффективности профессионального обучения.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ КАК УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

В.В. Вопилин (доцент НГТУ)

Подготовка и развитие персонала является важнейшим условием успеш-

ного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в со-временных условиях, когда научно-технический прогресс значительно убыст-ряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответст-вие квалификации персонала потребностям компании - вот что заставляет ор-ганизацию работать в этом направлении и превращает корпоративное обучение в одну из основных функций управления персоналом.

Ключевым моментом в управлении профессиональным обучением и разви-тием персонала является определение потребностей корпорации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными компетенция-ми, которыми должен обладать персонал для реализации целей корпорации (сего-дня и в будущем), и теми компетенциями, которыми он обладает в дей-ствительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении и развитии со-трудника требует совместных усилий отдела профессионального обучения корпо-рации, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое её положением в организации и ролью в процессе профессионального обучения.

Для адекватного определения потребностей профессионального обучения и развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в раз-витии своего персонала. Этими факторами чаще всего являются:

• динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, госу-дарство);

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой про-дукции, услуг и методов производства;

39

• изменение стратегии развития организации; • создание новой организационной структуры; • освоение новых видов деятельности. В современных организациях профессиональное обучение представляет

собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя не только опре-деление потребностей в профессиональном обучении, но и другие этапы. Од-ним из таких этапов является определение величины бюджета профессиональ-ного обучения. По мнению С.В. Шекшня, два фактора влияют на величину бюджета – это потребности организации в обучении и её финансовое состоя-ние. Процесс бюджетирования строится таким образом, чтобы часть расходов финансировалась из средств бизнес-подразделений. Это позволяет не только увеличить размер финансового «пирога» на обучение, но и более активно во-влечь в процесс планирования бюджета руководителей подразделений.

На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ре-сурсов нужно сформулировать цели каждой программы обучения. При опреде-лении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профес-сиональным обучением и образованием. Первое - формирует конкретные навы-ки и умения (компетенции), необходимые данной организации. Второе - на-правлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Оценка эффективности программ обучения является важнейшим мо-ментом управления профессиональным обучением в современной корпорации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капита-ловложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны при-нести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации в целом, повышение производительности труда подразделения или индивиду-ального работника, увеличение продаж, повышение среднего размера одной сделки и т.п.

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в своё распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности программ отдел профессиональной подготовки корпорации может приступить к подготовке са-мих программ. Разработка программ предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы опре-деляется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими по-требности в профессиональном обучении конкретной организации. При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эф-фективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Это зави-сит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, ма-териалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инст-рукторов и т.д. К наиболее часто встречающимся методам профессионального обучения можно отнести инструктаж, ротацию, наставничество. Это так назы-ваемые методы обучения на рабочем месте. Вне рабочего места используют лекцию, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самообучение.

Как и в общем случае, когда организация должна принять решение типа

40

«производить или закупать на стороне», т.е. самой организовать внутрикорпо-ративное обучение или приглашать специалистов со стороны. Решающим фак-тором здесь является анализ преимуществ и издержек.

В заключение необходимо сказать о сохранение корпоративных знаний и их защите – это важнейшая цель любой компании, независимо от ее размера и сферы деятельности. Теряя сотрудника, компания лишается и компетенций, ко-торые «уходят» вместе с сотрудником. В этом стратегическом направлении дальновидные компании прилагают большие усилия, чтобы выявить и удер-жать ценных сотрудников, причем делают это как можно раньше, предоставляя им необходимое обучение и планы карьерного роста.

ОСОБЕНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

А.Н. Германова

Важнейшим условием эффективной работы предприятия является непре-рывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффектив-ностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его профессиональ-ная подготовка, тем выше производительность труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше време-ни, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быст-рее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работ-никами теоретических знаний и практических навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных ра-ботников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессио-нального мастерства работников. Повышение квалификации рабочих может осуществляться на курсах целевого назначения.

Время обучения руководителей и специалистов засчитывается им в об-щий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознагра-ждения. Любая форма обучения, переподготовки и повышения квалификации должны в своей основе иметь какие-либо мотивирующие факторы и только в этом случае будут эффективны.

В сфере малого бизнеса для приобретения начального уровня квалифика-ции проводится «стартовое» обучение работников. Чаще всего это индивиду-

41

альные занятия. Каждый новый работник малого предприятия имеет наставни-ка, который обучает его практически. Кроме этого, менеджер по персоналу один раз в два месяца проводит занятия с работниками предприятия для повы-шения их квалификации.

В малом бизнесе подготовке руководящих кадров также придается боль-шое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых руководите-лям для эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

На малых предприятиях планирование подготовки руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого руководи-теля. В соответствии с этим для менеджеров по персоналу были запланированы специальные курсы лекций.

На основе обучения менеджеры повышают свой квалификационный уро-вень, умение работать с людьми, знакомятся с новыми технологиями в сфере деятельности своей компании.

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД В РЕАЛИЗАЦИИ МАГИСТЕРСКОЙ ПРОГРАММЫ «КОРПОРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

Л.М. Голубушкин (доцент НГТУ)

В учебном плане и рабочих программах по этой дисциплине предусмот-

рены соответствующие технологии обучения, позволяющие обеспечить дости-жение планируемых результатов, в частности, компетентностный подход, пре-дусматривающий использование в учебном процессе помимо традиционных форм проведения занятий также активных и интерактивных форм. Удельный вес занятий, проводимых в интерактивных формах, определяется главной це-лью программы, особенностью контингента магистров и содержанием конкрет-ных дисциплин. В целом в учебном процессе они составляют не менее 20% (30%) аудиторных занятий, занятия лекционного типа для соответствующих групп магистров составляют более 40% (50%) аудиторных занятий.

Интерактивное обучение – метод, основанный на постоянном монито-ринге результатов освоения образовательной программы, текущий контроль и взаимодействие (интерактивность) преподавателя и магистра в течение всего процесса обучения.

Рекомендуемые методы активизации: 1. Методы IT – применение компьютеров для доступа к интернет-

ресурсам, использование обучающих программ с целью расширения информа-ционного поля, повышения скорости обработки и передачи информации, обес-печения удобства преобразования и структурирования информации для транс-формации ее в знание.

2. Работа в команде – совместная деятельность магистров в группе под руководством лидера, направленная на решение общей задачи синергийным сложением результатов индивидуальной работы членов команды с делением ответственности и полномочий.

42

3. Case–study – анализ реальных проблемных ситуаций, имевших место в соответствующей области профессиональной деятельности, и поиск вариантов лучших решений.

4. Игра – ролевая имитация магистрами реальной профессиональной дея-тельности с выполнением функций специалистов на различных рабочих местах.

5. Проблемное обучение – стимулирование магистров к самостоятельной «добыче» знаний, необходимых для решения конкретной проблемы.

6. Контекстное обучение – мотивация магистров к усвоению знаний пу-тем выявления связей между конкретным знанием и его применением.

7. Обучение на основе опыта – активизация познавательной деятельно-сти магистров за счет ассоциации их собственного опыта с предметом изучения.

8. Междисциплинарное обучение – использование знаний из разных об-ластей, их группировка и концентрация в контексте конкретной решаемой задачи.

9. Опережающая самостоятельная работа – изучение магистрами ново-го материала до его изложения преподавателем на лекции и других аудиторных занятиях.

Рекомендуемые образовательные технологии, используемые при реализа-ции различных видов учебной работы.

Лекции: • классическая лекция; • проблемная лекция – в ней моделируются противоречия реальной жизни

через их выражение в теоретических концепциях; • лекция–визуализация, когда основное содержание лекции представлено в

образной форме (в рисунках, графиках, схемах, презентациях и пр.); • лекция – консультация; • лекция с применением дидактических методов (метод «мозговой штурм»,

метод конкретных ситуаций и т.д.), когда слушатели сами формируют пробле-му и сами пытаются ее решить.

Семинарские занятия: • деловые и ролевые игры; • разбор конкретных ситуаций; • компьютерные симуляции; • психологические и иные тренинги; • встречи с представителями российских и зарубежных компаний, государ-

ственных и общественных организаций; • семинар–диалог; • семинар защиты творческих работ; • семинар–диспут; • семинар конструирования понятий (правил, закономерностей, гипотез); • семинар работы с первоисточниками; • семинар – наоборот (студент в качестве преподавателя);

43

• семинар взаимооценок; • семинар–рецензирование; • семинар–выставка; • семинар–соревнование; • «круглый стол»; • кейс–методы; • мини–дискуссии и пр. Практические занятия:

• компьютерные симуляции; • разбор конкретных практических ситуаций; • выполнение практических и лабораторных работ: − ознакомительных; − экспериментальных; − проблемно-поисковых. Вопросы оценочных средств контроля успеваемости по итогам освоения

учебной дисциплины, материально-технического обеспечения учебных дисци-плин, информационно-ресурсного обеспечения дисциплин, необходимого для проведения занятий по соответствующим темам являются традиционными.

УПРАВЛЕНИЕ ИНСТИТУТОМ НАСТАВНИЧЕСТВА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

А.Д. Гущин (магистрант НГТУ) Каждый из вас, наверное, слышал о существовании наставничества в кор-

порациях и компаниях. Также вы могли слышать и, возможно, почувствовать на себе что в российских компаниях наставничество существует не как практи-ческий инструмент обучения и развития персонала, а как несколько документов в базе, о существовании которых большинство сотрудников вообще не знает. Почему, зачастую, происходит именно так и как это изменить?

Для ответа на этот вопрос необходимо ответить сначала на следующие: • Что такое наставничество? • Кто и какую пользу получает от института наставничества? • Как организован институт наставничества в российских корпорациях? • Почему институт наставничества часто не работает? • Что нужно сделать, чтобы он заработал?

Далее ответим на эти вопросы по порядку. Что такое наставничество? Наставничество (в корпорации) – это непрерывный процесс передачи

знаний и культуры поведения в организации от наставника к подопечному. Кто и какую пользу получает от института наставничества? Компания получает постоянно развивающихся, квалифицированных спе-

циалистов, поддерживающих высокий уровень корпоративной культуры.

44

Отдел HR в разы снижает текучесть кадров, повышает успешность про-хождения испытательного срока новыми сотрудниками и создаёт большой и качественный кадровый резерв.

Наставник повышает свой статус в компании, реализует амбиции руково-дителя, растёт в компании, помогая расти другим.

Подопечный быстро и эффективно адаптируется после приёма в компа-нию, получает качественную поддержку по мере своего развития.

Как организован институт наставничества в российских корпорациях? Обычно, существует регламент, по которому к каждому новичку прикре-

пляется наставник, старше него хотя бы на ранг (при этом у наставника и подо-печного один и тот же руководитель). Должны прописываться цели на испыта-тельный срок и далее. По факту цели пишутся уже в конце испытательного срока. И, если руководитель хочет оставить новичка, то пишут цели, которых он достиг. Если не хотят – пишут цели, которых он не достиг. Так же преду-смотрена денежная мотивация наставника, которую он получит в любом случае (главное – сдать бумаги). Как вы уже поняли, помощи новичку в такой системе не много, как и мотивации у наставника, который завален своими делами. В худшем случае о наставничестве знают только несколько человек из отдела HR.

Почему институт наставничества часто не работает? Институт наставничества – это система. Систему нужно создать, внедрить

и поддерживать. Без любого из этих условий – результата не будет в долго-срочной (более года) перспективе.

Рассмотрим явные ошибки, описанные выше. 1) Наставник и подопечный имеют одного руководителя. Это влечёт за

собой зависимость наставника от мнения руководителя в процессе на-ставничества. Зависимость влияет на объективность оценки.

2) У наставника нередко не спрашивают хочет ли он вообще быть настав-ником. А это очень грубая ошибка в плане реализации программы на-ставничества. Как охотно вы берётесь за дело, если вам его навязывают?

3) Самих наставников не обучают. В компаниях со слабой корпоративной культурой (большинство российских компаний) наставники вообще не представляют себе что они должны делать.

4) Наставника мотивируют заполнить бумаги в конце испытательного срока подопечного, но не направлять его развитие в организации. Осо-бенно заметно в корпорациях со «сломанным карьерным лифтом».

5) Наставничество используют только во время испытательного срока нового сотрудника. Это подрывает саму культуру наставничества. На-пример, в восточных культурах, у каждого сотрудника есть наставник на протяжении всей жизни (покидать компанию там тоже не принято).

Что нужно сделать, чтобы институт наставничества заработал? 1) Поддержка со стороны высшего руководства. Если представители топ-

менеджмента не являются наставниками, то вряд ли институт настав-ничества будет жить долго, даже если внедрять эту систему приедут наёмные профессионалы.

45

2) Наставников необходимо отбирать и обучать. Наставниками следует делать только профессионалов с желанием развивать подопечных.

3) Мотивация наставников. Следует поощрять лишь результат наставниче-ства, а не его факт. Поощрять не за бумаги, сданные в отдел HR, а за мо-тивированных и постоянно развивающихся сотрудников, приверженных корпоративной культуре компании. Возможно, с определённого момен-та, целесообразно связать повышение сотрудника с его наставничеством. Следует ограничить количество подопечных рациональным числом (4-7).

4) Наставничество – инструмент не столько адаптации, сколько постоян-ного развития. «Хочешь повышения – готовь замену!».

ШОКОВЫЕ ВОЛНЫ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ БИЗНЕСА И ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНЫХ

КОМПЕТЕНЦИЙ В ОАО «НИАЭП»

Д.Ю. Демидов

По данным Всемирного банка в конце 80-х – начале 90-х ХХ века США стали первой страной, которая перешла от индустриальной к инновационной экономике. В настоящее время число стран с инновационной экономикой не-прерывно растет.

По сравнению с Швейцарией, Сингапуром, Финляндией и другими разви-тыми странами, занимающими лидирующие позиции в соответствии с индек-сом глобальной конкурентоспособности 2012-2013 года, Россия находится на 66 позиции.

Согласно рейтингу инновационных компаний 2012 года, первые позиции занимают такие компании, как IBM, SAMSUNG, CANON.

Основной целью для ОАО «НИАЭП» становится ее трансформация в ин-новационную компанию.

Основными угрозами, препятствующими развитию инноваций, являются: • низкая доля финансирования НИОКР; • слабое вовлечение бизнеса в инновации; • «утечка мозгов»; • территориальные диспропорции в развитии; • быстрое старение населения; • неразвитые рынки венчурного капитала; • проблемы коммерциализации инноваций; • бюрократия. Возможности для ОАО «НИАЭП»:

• рынок инноваций; • рынок интеллектуальной собственности; • рынок интеллектуального труда и конкурентоспособных профессионалов труда высокой квалификации;

46

• рынок инвестиций; • рынок знаний и идей; • рынок новых организационных форм инновационных и научных организаций; • рынок инновационных менеджеров и бизнес-ангелов; • рынок услуг по коммерциализации. Для превращения возможностей в сильные стороны компании ей необхо-

димы новые компетенции: • ведение прикладных научно-исследовательских работ; • поиск и привлечение финансового капитала для инновационной деятельности;

• адекватная система управления персоналом, в том числе подбор, обучение и развитие;

• управление результатами интеллектуальной деятельности; • управление инновационными проектами. Развитие компетенции нужно вести двумя путями: тактическим (через

кооперацию с предприятиями, обладающими необходимыми компетенциями) и стратегическим (через создание собственной инновационной базы).

Для трансформации компании в инновационную становится необходи-мым создание подразделения по управлению инновационной деятельностью, целью которого будет обеспечение инновационного развития компании за счет:

• модернизации существующих технологий и технического перевооруже-ния, позволяющих повысить конкурентоспособность продукции и услуг на традиционных рынках для атомной отрасли;

• создания новых прорывных технологий как в сфере традиционной атом-ной отрасли , так и для растущих сегментов смежных отраслей;

• трансфера отраслевых технологий на новые для компании и корпорации в целом рынки (постепенная технологическая и продуктовая диверсификация).

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЯХ

К.Ю. Дмитриева (студентка НГТУ)

Актуальность данной проблемы заключается в том, что, пройдя неко-

торый путь развития после создания и начального этапа деятельности, органи-зации начинают искать пути интенсификации своей работы на рынке и повы-шения эффективности. Одной из важнейших составляющих этого процесса является улучшение использования человеческого капитала за счет эффек-тивного управления персоналом предприятия, обучения и других компонент развития, а также за счет реструктуризации и обновления персонала.

Современным кадровым службам недостаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они должны пре-вращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда,

47

цель которых – повышение производственной и творческой отдачи персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д. На современном этапе развития науки и практики, деятель-ность в области управления персоналом, рассматривается как стратегическая составляющая эффективности деятельности предприятия.

В ходе исследования были изучены особенности системы управления персоналом НФГ Физкульт «Старт». Полученные результаты говорят о высо-ком уровне развития управления персоналом предприятия и профессиональном коллективе. Концепция управления персоналом в настоящее время отражает возрастающую роль личности работника, основанную на базе его знаний, моти-вационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с за-дачами, стоящими перед организацией. Основное развитие идет по следующим направлениям: управление «эффективностью», управление «талантами», плани-рование карьеры, управление «компетенциями и навыками».

На данный момент в структуре НФГ Физкульт «Старт» насчитывается 62 человека. Основная доля персонала является молодой, амбициозной и вы-сококвалифицированной командой (53%).

Предприятие имеет высокие показатели выручки. Средняя заработная плата имеет тенденцию роста. Коэффициент текучести кадров в текущем году составил 0,16. Данный показатель не отходит от нормы среди организаций подобной сферы бизнеса.

Согласно опросу и информации отдела кадров основная доля персонала является экспертами в своей области - фитнес-специалисты, которые непосред-ственно оказывают услугу клиенту. Это является ключевым условием сущест-вования организации. Основная доля персонала считает работу интересным и важным делом. Большинство сотрудников считает, что их заработная плата за-висит от качества выполняемой работы, из этого вытекает высокая эффектив-ность труда. Сотрудники компании при достойной мотивации готовы выпол-нять свою работу лучше и заинтересованы в этом. Сотрудники удовлетворены возможностями своей самореализации как личности. В связи с высокой попу-лярностью фитнеса как образа жизни персонал рассчитывает на долговремен-ное отношение с компанией. Люди довольны тем, что компания предоставляет эффективную систему дополнительного обучения.

Вместе с тем большая часть сотрудников считает себя среднеобеспечен-ными и хотела бы улучшить данное положение. Финансовых средств им хвата-ет только на товары первой необходимости. В большинстве своем кадры ком-пании считают оплату труда не всегда справедливой. Высока неудовлетворен-ность предоставляемой системой социальных льгот и системой оценки резуль-татов выполняемой работы.

Основной проблемой является отсутствие адекватной системы мотивации персонала. Решению данной проблемы может помочь разработка и введение системы социальных льгот и выплат, оценки деятельности сотрудников по сис-теме КРI, мероприятия по сплочению и обучению руководства. Это позволит увеличить объем предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в

48

конце года за высокие показатели работы, что приведет к росту производитель-ности труда и увеличению объема выручки.

Для сплочения коллектива целесообразно проведение ежемесячных соб-раний по внутренней логистике, учебных тренингов, тимбилдинг, празднование дня рождения компании, нового года вместе с коллегами сети Нижегородской фитнес-группы, оценка эффективности труда, обучение руководства компании в программе МВА.

Обучение персонала меняет работников. Вместе с ростом профессиона-лизма они требовательнее относятся к выбору места работы, возможности са-мовыражения, постоянному повышению своей квалификации, профессиональ-ному и карьерному росту.

ОСОБЕННОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ИННОВАЦИОННЫХ КОМПАНИЯХ

М.Ю. Долгов (старший преподаватель НГТУ)

Особенности обучения персонала в инновационных организациях, зави-

сят от людей, которые основывали и развивали инновационный бизнес, от ха-рактера решаемых задач, от возможности финансирования. Говоря об обучении в инновационных компаниях, в первую очередь говорят об обучении команды, а не отдельных сотрудников.

В литературе по менеджменту встречается так называемый принцип «People chemistry». Суть это принципа в том, что в процессе общения между создателями бизнеса и наемным персоналом, между руководителями и испол-нителями возникают чувства симпатии или антипатии. В большинстве высоко-технологичных организаций костяк коллектива, обеспечивающий результат и достижение целей, состоит преимущественно из творческих работников. А творческий труд имеет отличия от любого другого. В науке успех зависит от индивидуальных способностей, уровня подготовки и квалификации каждого сотрудника. Наука воспитывает в людях самостоятельность и индивидуализм в принятии значимых решений. Однако любая организация представляет собой сообщество людей, умеющих работать слаженно, в команде, и нацеленных на общие задачи. В связи с этим возникает определенное противоречие между личностью и коллективом, которое достаточно серьезно осложняет управление работниками инновационных предприятий, где основой бизнеса являются на-учная мысль, наукоемкие производства, открытия.

Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта. При таких условиях эффектив-ность команды гораздо выше индивидуальных усилий каких-либо других соци-альных групп. Руководство командой осуществляется гораздо менее формаль-но, чем в рабочих группах. В данном случае роль руководителя команды может переходить от одного члена к другому, в зависимости от того, на каком этапе развития находится команда, и какие цели перед ней стоят.

49

Необходимо понимать, что любой коллектив – это комплекс отношений, где действуют индивидуумы и группы, и каждый из них имеет свои цели, кото-рые не всегда и не полностью совпадают с целями других членов команды. Бо-лее того, чаще всего между ними постоянно возникают противоречия. При по-строении команды важно так формулировать цели, чтобы они минимизировали противоречия между целями, интересами и действиями ее членов. При этом достижение стоящих перед командой целей должно членами команды воспри-ниматься важнее, чем достижение личных целей в ущерб командным.

Кроме целей, у каждого члена команды есть некий индивидуальный пре-дел возможностей, который обусловлен во многом определенным уровнем и направленностью способностей и набором личных качеств. В команде важно создавать высокий уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может достигаться оптимальным распределением ролей в команде.

В практике и теории командного менеджмента принята типология ко-мандных ролей, которая позволяет описать наиболее типичные варианты груп-пировки тех или иных способностей и предрасположенностей к определенным видам деятельности в одном сотруднике.

В разной литературе по управлению приводится много разных классифи-каций по ролям в команде. Наиболее полной представляется модель оксфорд-ского эксперта по построению менеджерских команд М.Белбина, которая включает в свое описание восемь основных командных ролей: Руководитель, Генератор идей; Мотиватор, Рабочая пчелка (организатор, реализатор), Снаб-женец, Аналитик, Вдохновитель, Контролер.

В каждом из нас в разных соотношениях присутствуют те или иные роли, и под воздействием внешних обстоятельств и внутренних изменений, происхо-дящих с человеком в процессе его развития, эти соотношения могут меняться. По свидетельствам экспертов, один человек может быть эффективным одновре-менно не более чем в 3-5 командных ролях. Считается, что эффективным руково-дителем может быть человек с любыми командными ролями при условии, что он грамотно сформирует команду, будет распределять работу в команде, учитывая особенности каждой роли е� членов, и сможет обеспечить качественные комму-никации. Для формирования сбалансированной команды необходимо подбирать людей с похожими ценностями и разными командными ролями.

Для высокотехнологичных компаний особую актуальность приобретает обучающая и развивающая среда, собственно атмосфера, в которой работает команда, реализуя свои задачи; для этих компаний нужно создавать такую сре-ду в организации, которая заставляла бы людей заниматься саморазвитием.

Весь наработанный на сегодняшний день в практике управления персоналом опыт развития и обучения сотрудников может быть успешно применен в высоко-технологичной инновационной компании при условии четкого понимания целей и возможных последствий различных инициатив, связанных с повышением квалифи-кационного уровня специалистов, а, следовательно, и их рыночной стоимости.

Таким образом, развитие команды в высокотехнологичном бизнесе воз-можно при создании в компании обучающей среды, мотивирующей людей к

50

саморазвитию, обмену опытом и информацией о новых знаниях, а удержание ключевых специалистов и минимизация рисков при их уходе зависят от качест-ва коммуникаций в компании, степени доверия, установленного в коллективе, и умения руководителя грамотно выстроить работу команды.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

А.В. Елисеев, Е.С. Тузов (студенты НГТУ)

Персонал является ключевым активом предприятия. Но именно непре-

рывный процесс обучения персонала, в зависимости от своего состояния, мо-жет или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Ру-ководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы развития персонала" на предпри-ятии (в организации, учреждении), должны понимать значимость квалифици-рованных кадров в условиях современного бизнеса.

Что же нового появилось в области корпоративного обучения персона-лам в последние годы?

Анализируя тенденции использования различных методов обучения пер-сонала, можно определить востребованность новых методик западными и рос-сийскими компаниями.

Российские компании Западные компании

‐ Модульное обучение – 83% ‐ Дистанционное обучение – 37% ‐ Наставничество – 78% ‐ Рабочие группы – 60% ‐ Метафорическая игра – 45% ‐ Обучение методом «shadowing» –1% ‐ Обучение методом «secondment» – 1%‐ Обучение методом «buddying» – 5% ‐ Обучение действием – 56%

‐ Модульное обучение – 81% ‐ Дистанционное обучение – 54% ‐ Наставничество – 72% ‐ Рабочие группы – 65% ‐ Метафорическая игра – 15% ‐ Обучение методом «shadowing» –71% ‐ Обучение методом «secondment» – 65% ‐ Обучение методом «buddying» – 85% - Обучение действием – 70%

Видно, что в отечественных компаниях совершенно не используются

обучение методами «shadowing», «secondment», «buddying». 1. Обучение по методу «shadowing»

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компа-ний). Дословный перевод этого термина – «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему

51

возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руко-водителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты в те-чение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенно-сти есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником прово-дится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если работник хочет переквалифициро-ваться на другую специальность. Например, менеджер по персоналу одной крупной компании решила переквалифицироваться на маркетолога. У нее была возможность побыть «тенью» такого специалиста, и двух дней хватило на то, чтобы определиться в выбранной профессии.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Приме-няя shadowing, можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согла-сованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing: • простота и экономичность; • убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности; • компания улучшает свой имидж посредством демонстрации своей актив-ной позиции по развитию персонала;

• у сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку. 2. Обучение по методу «secondment»

Данный метод также активно используется в английских компаниях. До-словный перевод термина «secondment» – командирование. Такая форма явля-ется разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «команди-руют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделе-ние) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Этот метод широко развит в компаниях с плоской структурой, где ограничены воз-можности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополни-тельных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment – это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

Рассмотрим реальный пример использования этого метода. Розничная сеть Budgens отправила группу менеджеров поработать в школу Derbyshire. Целью их перемещения было улучшение навыков коммуникаций и межличностного обще-ния. Проверке подверглись также творческие способности сотрудников Budgens. Группе было дано задание придумать что-нибудь особенное для учащихся этой школы, в результате чего на свет появились «Зоны креативной игры». Из коман-дировки команда менеджеров вернулась еще более сплоченной.

52

Преимущества применения метода Secondment • личностное развитие сотрудников; • укрепление командной работы; • улучшение навыков межличностного общения.

3. Обучение по методу «buddyung». Это интересная и достаточно необычная форма обучения. В переводе с

английского слово «buddy» переводится как «дружок», «приятель». В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется как «партнер».

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляет-ся «buddy», партнер. Его задача – предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуа-ции, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамот-но решаются те или иные проблемные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны. «Buddy» предоставляет та-кую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, в первую оче-редь связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дис-куссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу, необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Buddying: • возможность для сотрудника получить объективную информацию о своей работе;

• возможность для сотрудника наметить точки личностного и профессио-нального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;

• создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

SOCIAL MEDIA В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА


Динамика развития IT технологий в коммуникациях создает совершенно новую среду передачи информации. Для большинства населения нашей страны она уже стала привычной средой: общения, передачей новостей, поиска интере-сов и т.д. Речь идет о Social Media.

Но в отечественном бизнесе SM используют только самые крупные ком-

53

пании. Зачастую организации не понимают всего перечня инструментов и это очень весомое упущение.

Что же такое Social Media и что в него входит? Как два таких процесса как SM и обучение персонала, способны использоваться вместе?

SM – это набор онлайновых технологий, которые позволяют пользовате-лям общаться между собой. Общение может принимать самые различные фор-мы – пользователи могут делиться своими мнениями, опытом и знаниями, взаимодействовать друг с другом, налаживать контакты, а также делиться но-востями, информацией, видео, фото, музыкой и линкам.

Социальные сети; • блоги и микроблоги; • форумы; • сайты отзывов; • фото и видеохостинги; • сайты знакомств; • геосоциальные сервисы. Идею и инновационность данных технологий мы будем рассматривать в

рамках обучения персонала. Разберем несколько инструментов, с помощью ко-торых можно активизировать процесс обучения:

• электронный учебник; • форум; • блог; • подкаст. Электронный учебник Например, в российской компании по производству керамической плитки

на корпоративном портале создан электронный учебник для консультантов по продуктам компании. Он представляет собой набор выложенных на сайте ста-тей, которые обсуждаются, к ним добавляются комментарии. Вся база знаний поделена по темам, и добавить информацию по ним может каждый сотрудник. Например, отдел рекламации сообщает, что при производстве продукции на одном из заводов возникали технические проблемы, и консультанты должны предупредить об этом клиентов.

Форум Другой способ приобретения новых знаний – дискуссия на форуме порта-

ла. В компании принято, чтобы сотрудник самостоятельно изучал имеющуюся информацию. Недостающие сведения он может получить, обратившись к сво-ему коучу. Если тот не знает ответа на вопрос, на форуме открывается новая тема, и «коллективный разум» находит решение.

Блог В российской розничной компании один из членов совета директоров ве-

дет свой блог на корпоративном сайте. Он пишет все, что считает нужным, на-чиная от мыслей по поводу политической ситуации в стране и ее возможном влиянии на деятельность организации, заканчивая воспоминаниями о том, как

54

начинал работу в ней 10 лет назад. На обновления в блоге (RSS) подписаны все желающие, а кадровый резерв в обязательном порядке.

В рекламном агентстве (Великобритания) коллеги собираются на brown bag lunches, чтобы обмениваться информацией и мнениями о последних прочи-танных статьях, книгах, блогах. Название таких встреч (в переводе с англ. brown bag коричневые бумажные пакеты, в которых сотрудники офисов прино-сят еду из дома, близлежащих кафе или магазинов) говорит об их неформаль-ности. Обмен знаниями происходит за поеданием обеда прямо в офисе (это по-зволяет корпоративная культура). Креативный директор агентства может дать специальное задание отыскать информацию на определенную тему и обсудить ее на таком ланче. По данным Института развития персонала (CIPD), в Велико-британии данный метод развития используют 52% компаний.

Подкаст В одной из российских IT-компаний (системном интеграторе) основа

корпоративного тренинга по ведению переговоров – истории заключения ярких или сложных сделок. Это не просто описание кейса, сухое, лишенное эмоций, в формате ситуация-проблема-решение, а рассказ человека с диалогами, мысля-ми, сомнениями. На тренинге такие истории представляют либо сами авторы, либо тренер, ведущий занятие. Он говорит, что ему пришлось специально раз-вивать навык сторителлинга, так как изложить события так, чтобы человек дей-ствительно проникся, непросто. Одни истории слушают, другие обсуждают, третьим необходимо прочитать, чтобы хорошо понять. Истории можно выкла-дывать в виде подкастов (аудио-файлов) на корпоративный сайт. Тогда аудито-рия расширяется до размеров всего персонала компании.

Применение данных технологий зачастую требует меньших затрат на обучение, создает собственную базу данных и совершенствует информацион-ный процесс в организации. Весь накопленный опыт остается в организации и любой желающий может им воспользоваться или сгенерировать новый подход.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ОБЪЕКТ ФОРМИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ


Уровень энергетического развития обусловлен уровнем мотивов и эмо-

ций. Если у индивида нет энергии в необходимом количестве, то он не в силах многого сделать, независимо от того, насколько умным, компетентным или сознательным он является. Эмоциональный интеллект понимается как способ-ность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях. Зная и понимая эмоции, можно управлять ими. Другой аспект управления эмоциями – способ-ность воспроизводить эмоциональные состояния, приводящие к успеху.

Эмоциональный интеллект (EQ) – это способность осознавать эмоции, достигать и генерировать их так, чтобы содействовать мышлению, пониманию эмоций и того, что они означают и, соответственно управлять ими таким обра-

55

зом, чтобы способствовать своему эмоциональному и интеллектуальному рос-ту. В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), является спо-собностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на неё влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чём нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это «здравый смысл». Принципы эмоциональ-ного интеллекта связаны с такими характеристиками, как эмпатия, осведом-ленность, равновесие, ответственность.

Существует несколько моделей EQ: o интегративный подход К. Изарда; o модель Р. Бар-Она; o модель Д. Гоулмана. В развитии эмоционального интеллекта лидеров Гоулман признает важ-

ными следующие его составляющие и связанные с ними навыки: 1. Личностные навыки:

Самосознание: эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осоз-нание воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений;

точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пре-делов своих возможностей;

уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности.

Самоконтроль: обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы;

открытость: проявление честности и прямоты: надежность. Адап-тивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и пре-одоление препятствий;

воля к победе: настойчивое стремление улучшать производитель-ность ради соответствия внутренним стандартам качества.

инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности;

оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи. 2. Социальные навыки:

Социальная чуткость: сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отноше-ния к их проблемам;

деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне;

предупредительность: способность признавать и удовлетворять по-требности подчиненных, клиентов или покупателей.

Управление отношениями.

56

воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую кар-тину будущего;

влияние: владение рядом тактик убеждения; помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способно-стей других людей с помощью отзывов и наставлений;

содействие изменениям: способность инициировать преобразова-ния, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении;

урегулирование конфликтов: разрешение разногласий; укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание социальных связей;

командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими ра-ботниками и создание команды.

Понятие эмоционального интеллекта ввели Питер Стайер и Джек Майер в 1990 году. Люди испытывали потребность в контактах, эмпатии и открытом об-щении. В этой новой предельно откровенной деловой атмосфере, где важен труд каждого, человеческие реалии будут значить больше, чем когда-либо прежде. В мире постоянно происходят грандиозные перемены. Технические новшества, гло-бальная конкуренция и давление со стороны институциональных инвесторов на-растают и становятся силами, побуждающими к постоянному изменению.

Появляются и другие реалии, которые еще больше повышают значимость эмоционального интеллекта. К примеру, организации периодически проводят вол-ны кампаний по сокращению штатов, в результате чего основательно «усыхают». На тех, кто оставался, возлагается большая ответственность и, естественно, они по-неволе оказываются в зоне пристального внимания. Раньше работнику среднего уровня достаточно было уметь без труда скрывать вспыльчивость или застенчивость. Теперь же на первый план вышли такие способности, как умение справляться со своими эмоциями, способность улаживать конфликты, работать в составе группы и вести за собой. Эти качества стали заметны и ценятся как никогда прежде.

Развитие EQ может быть полезно как рядовому сотруднику (например, специалисту (менеджеру) по продажам; преподавателю вуза и т.д.), менеджеру среднего звена (мотивация подчиненных, улучшения качества сервиса), так и высшему руководству (построение грамотной корпоративной культуры).

КОРПОРАТИВНЫЕ СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

И.В. Еремина (аспирант НГТУ)

По прогнозам экспертов, Россию ожидает демографический кризис, кото-рый приведет к снижению численности трудоспособного населения на несколько миллионов человек. Это также приведет к росту конкуренции за талантливых со-трудников, лучших специалистов, а также росту затрат на привлечение и удержа-ние персонала.

57

Чтобы сохранить рыночную конкурентоспособность, компаниям необхо-димо обладать талантами (сотрудниками, демонстрирующими высокую эффек-тивность в работе и потенциал развития), удерживать их и управлять ими. Кон-куренция на рынке труда за таланты чрезвычайно жесткая, поэтому большинст-во организаций используют корпоративные социальные сети (Enterprise Social Network – ESN) как нестандартные методы управления талантами.

Корпоративные социальные сети помогают улучшить количественные и качественные показатели бизнеса, выявить знания сотрудников компании и оценить «температуру» внутри нее. Корпоративная социальная сеть предназна-чена специально для бизнеса, помогает людям эффективно сотрудничать, а компании – успешно развиваться.

Инструменты для создания корпоративных социальных сетей позволяют производить подбор персонала, обучение, повышение квалификации и мастер-ства, тренинги; развитие и управление талантами; привлечение, удержание и мотивацию персонала; кадровый учет; учет рабочего времени; оперативное и стратегическое планирование; анализ и мониторинг персонала.

Использование социальной корпоративной сети дает ряд преимуществ: • улучшение адаптации новых сотрудников; • эффективная генерация новых идей и принятие решений; • выявление скрытых талантов; • быстрый поиск информации и экспертов по различным темам; • улучшение доверия и связей; • накопление знаний; • переход к саморазвивающейся системе обучения; • улучшение вовлеченности; • улучшение коммуникации с руководством; • повышает лояльность сотрудников; • сбор мнений с помощью опросов и голосований.

Исследование, проведенное компанией McKinsey, утверждает, что повы-шение производительности труда с помощью социальных технологий в компа-нии может достигать 25%.

По прогнозам компании Deloitte, к концу 2013 г. более 90% компаний из спи-ска Fortune 500 проведут частичное или полное развертывание внутрикорпоратив-ных социальных сетей, что на 70% больше, чем за 2011 г. На российском рынке ESN также набирают популярность, хоть и не настолько высокими темпами.

Результаты внедрения корпоративных социальных сетей за рубежом по-казывают резкий рост горизонтальных связей внутри коллектива, облегчающий поиск лидеров, скрытых талантов; ускорение адаптации; улучшение коммуни-кации внутри компании, продуктивности совместной работы и рост удовлетво-ренности сотрудников.

Основной ценностью корпоративных социальных инструментов является: выявление лидеров, раскрытие талантов, расширение возможностей сотрудни-ков, возможность поделиться накопленными знаниями, а также совместная ра-бота в рамках одного предприятия.

58

Корпоративная социальная сеть как инструмент управления талантами: • создает между людьми связи и укрепляет культуру постоянного усовер-шенствования умений и способностей, поднимает общую планку подго-товленности, содействует вовлеченности и сохранению кадров;

• использует форумы для совместной работы и отбора кандидатов для по-строения лучшей системы преемственности с обширными резервами;

• помогает выявлять ключевых сотрудников, чей вклад значим для успеха организации, но не обнаруживается с помощью традиционных обзоров производительности и трудовой иерархии;

• обеспечивает обратную связь и мониторинг удовлетворенности, поддер-живает и тестирует внедрение изменений;

• дает возможность осуществлять поиск «проблемных» сотрудников, лиде-ров мнений;

• ведет мониторинг проблемных форумов и чатов, оценку «градуса» проблемы; • создает базу знаний по любым областям деятельности компании, акту-альной даже с уходом ключевых сотрудников. Набор инструментов управления талантами делает умения, навыки, опыт,

карьеру, мотивацию сотрудников компании видимыми и управляемыми.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

Ю.С. Жигулева (студентка НГТУ)

В настоящее время уделяется большое внимание инновациям и иннова-

ционным технологиям управления крупными промышленными коллективами. Данный феномен получил такое распространение, в первую очередь, из-за сме-ны эпох, во время перехода от индустриального общества к обществу инфор-мационному.

Существует множество трактовок самого термина "инновации". Термин «инновация» (от позднелат. innovatio, англ. innovation - нововве-

дение) первоначально, еще в XIX веке, связывался с изменениями в культуре. В начале XX века данный термин получил распространение на технические усо-вершенствования и был воспринят экономической наукой.

Одним из важных факторов распространения любой инновации является ее взаимодействие с соответствующим социально-экономическим окружением, существенным элементом которого являются конкурирующие технологии.

Если говорить об организации, то в настоящее время успехи в деятельно-сти предприятий многие ассоциируют со знаниями, неразрывно связанными с инновациями и рассматривают их как один из важнейших ресурсов, которые требуют системы управления всем процессом получения, развития и преобра-зования знаний в коммерческий продукт с целью обеспечения преимуществ пе-ред конкурентами.

59

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы спе-циалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспек-тами нововведений – инновационные менеджеры.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и эко-номико-психологическим потенциалом, им нужны инженерно-экономические знания.

Инновационные менеджеры способствуют продвижению инновационного процесса, стараются прогнозировать возможные катаклизмы и пути их преодоления.

Корпоративное обучение - это наиболее эффективная и перспективная форма бизнес - образования, позволяющая в сжатые сроки подготовить со-трудников, а так же руководящий состав любого предприятия к профессио-нальной работе в рамках данного направления бизнеса. Это инвестиции в бу-дущее компании.

Успех компании, фирмы или коммерческого проекта сегодня определяет-ся профессионализмом тех людей, которые его реализуют. Едва ли не каждый руководитель задумывается о повышении квалификации своих сотрудников - чтобы компания работала эффективнее.

По мнению руководителей российских компаний, корпоративное обуче-ние - одно из наиболее перспективных направлений бизнес - образования, так как обучение целой команды дает больший эффект, чем обучение отдельных специалистов. Корпоративные программы адаптируют стандартные бизнес-дисциплины к реальным потребностям и ресурсам конкретной компании.

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НПП «ГИКОМ» НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ БАЗОВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

С.Н. Заборин (ОАО «НИАЭП»)

Институт прикладной физики Российской академии наук (ИПФ РАН) был

создан на базе нескольких отделов Научно-исследовательского радиофизического института (НИРФИ) Минвуза РСФСР в апреле 1977 года. Основатель и директор института на протяжении первых 25 лет его работы – академик А. В. Гапонов-Грехов, с 2003 года институт возглавляет академик А. Г. Литвак. ИПФ был заду-ман и создан как институт широкого профиля, сочетающий фундаментальные и прикладные исследования в области физики плазмы, электроники больших мощ-ностей, физики атмосферы, гидрофизики и квантовой электроники.

Разрабатываемые в ИПФ мощные генераторы миллиметрового диапазона – гиротроны – и полученные с их использованием результаты по взаимодействию мощного электромагнитного излучения с плазмой и веществом широко применя-ются в установках управляемого термоядерного синтеза. В кооперации с Научно-производственным предприятием «ГИКОМ» ИПФ РАН стал одним из мировых лидеров в создании гиротронов различного назначения. Теоретические и экспери-ментальные достижения в нелинейной и адаптивной оптике послужили осно-

60

вой для создания в ИПФ мощных лазерных систем, в том числе фемтосекунд-ного лазерного комплекса петаваттного уровня мощности. Выполненные еще в 1960–1970-е годы пионерские исследования в области акустики привели к разработке новых высокочувствительных методов неразрушающего контроля и дефектоскопии; многолетний опыт работ в области прецизионных оптиче-ских измерений – к разработке и внедрению в клиническую практику целого поколения методов и приборов оптической биомедицинской диагностики; масштабные экспедиционные исследования и уникальные разработки в облас-ти низкочастотной акустики океана – к созданию и внедрению в промышлен-ность передовых средств гидроакустической метрологии и диагностики слож-ных виброактивных систем, к реализации когерентных методов сейсмоакусти-ческой диагностики высокого разрешения. Многие научные направления, ак-тивно развиваемые в ИПФ, связаны с обратными задачами дистанционной ди-агностики и томографии различных объектов. В последнее время в институте успешно начаты исследования по актуальным проблемам физики конденсиро-ванных сред и квантовой физики, аттосекундной физики, нанофотоники, мо-делированию построению нейроморфных систем, по разработке физических основ и технологий создания наноструктурированных материалов, по изуче-нию катастрофических явлений в природных оболочках Земли (океане, атмо-сфере), разработке методов и средств нового поколения в области диагностики природных сред и сложных технических систем.

Институт имеет мощную экспериментальную базу и большой набор совре-менных диагностических средств, позволяющих проводить как лабораторные, так и натурные эксперименты. Научные исследования обеспечивают более 1100 че-ловек, среди которых около 450 человек научные сотрудники, в том числе 4 ака-демика, 7 членов-корреспондентов РАН, 90 докторов и 197 кандидатов наук. Средний возраст научных сотрудников в ИПФ – 47 лет.

Закрытое акционерное общество Научно-производственное предприятие «Гиком» (Гиротронные комплексы) (ЗАО НПП «Гиком») было образовано в 1992 году российскими специалистами, работающими в области физики плазмы и в об-ласти разработки и производства сверхмощных вакуумных СВЧ приборов, на базе Института прикладной физики Российской академии наук и ряда российских предприятий электронной промышленности, находящихся в Нижнем Новгороде и в Москве.

Основной областью деятельности НПП «Гиком» являются научные иссле-дования, разработка, изготовление и продажа мощных и сверхмощных вакуумных СВЧ приборов мм-диапазона длин волн, преимущественно гироприборов, эле-ментов квазиоптических линий передач мм-диапазона, различных измери-тельных приборов и специализированных источников питания, сверхпрово-дящих соленоидов, а так же отдельных элементов вакуумных СВЧ приборов. Продукция НПП «Гиком» относится к уникальным изделиям высоких техно-логий, основана на собственных разработках, отличается высоким качеством и надежностью, находит применение в России, странах Европы, Северной Аме-рики, Японии, Индии и Китае.

61

В НПП «Гиком» работают высококвалифицированные специалисты и рабо-чие различных областей радиофизики, электроники, специальных технологий. Среди них 8 докторов наук, 37 кандидатов физико-математических и технических наук. НПП «Гиком» располагает современной производственной, технологиче-ской и испытательной базами, необходимыми для проведения эффективной ис-следовательской, производственной и коммерческой деятельности компании. Управление деятельностью осуществляется центральным офисом, расположен-ным в Нижнем Новгороде, а также двумя филиалами, один из которых находится в Москве - НПП «Гиком-М», другой - в Нижнем Новгороде - НПП «Гиком-НН».

САЙТ ФОРУМА «MULTI-D «ENGINEERING» ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ СТУДЕНТОВ НГТУ В ОАО «НИАЭП»

С.Н. Заборин, В.П. Чалов (ОАО «НИАЭП»)

Сайт - современный и эффективный канал коммуникации с потенциальным

потребителем. Возможности интернет-сайта позволяют в полной мере использо-вать все способы донесения информационного сообщения до пользователя.

Интернет сайт «Форума «Multi-D «Engineering 2013» разработан кафед-рой географических информационных систем НГТУ им. Р.Е.Алексеева и спе-циалистами ОАО «НИАЭП». Сайт выполняет несколько функций: информаци-онно-имиджевую, маркетинговую, образовательную.

Цели сайта: 1. Предоставление нужной информации в дистанционном режиме. 2. Удалённая демонстрация потенциальным заказчикам объектов атомной

энергетики. 3. Оперативные ответы на вопросы, формирование базы часто задаваемых

вопросов. Задачи сайта как информационно-имиджевого портала: 1. Создание мощного сервера для хранения информации на сайте. 2. Сбор и размещение информации на сайте о форуме. 3. Размещение на сайте научных журналов и публикаций, осуществление

ответов на задаваемые вопросы. Средствами достижения целей являются создание сайта путём привлечение

квалифицированного персонала, привлечение персонала к сбору необходимой ин-формации для размещения сайте, поиск специалистов, способных отвечать на во-просы посетителей сайта, сбор научной литературы для размещения на сайте.

Маркетинговые цели, преследуемые при создании сайта: 1. Формирование и поддержание имиджа ОАО «НИАЭП» как высоко-

уровневой инжиниринговой компании, обладающей всеми необходимыми ре-сурсами для лидерства в отрасли.

2. Получение контактов с потенциальными клиентами, содействие клиен-там в поиске партнёров и заказчиков.

62

3. Представление компании на мировом рынке. Компания ставит перед собой следующие маркетинговые задачи сайта: 1. Размещение информации на сайте о деятельности компании. 2. Создание многоязычного сайта для привлечение потенциальных заказ-

чиков и поставщиков. 3. Организация форума Multi-D «Управление жизненным циклом слож-

ных инженерных объектов», о также размещение всей необходимой информа-ции о нём на сайте.

4. Создание регистрации участников форума на сайте. Достижение маркетинговых целей сайта возможно с использованием сле-

дующих средств: 1. Продвижение сайта в интернете, а также с помощью форума Multi-D

«Управление жизненным циклом сложных инженерных объектов». 2. Поиск квалифицированного персонала для перевода сайта на англий-

ский язык. 3. Привлечение потенциальных заказчиков и поставщиков для участия в

форуме. Сайт представляется современным информационно-обучающим инстру-

ментарием, так как он может открывать студентам следующие возможности: 1. Общение студентов с ведущими специалистами атомной отрасли. 2. Интеллектуальное сотрудничество, так как сами студенты смогут пред-

лагать или продвигать свои инновационные идеи. 3. Привлечение студентов к работе над проектами в компании. 4. Размещение на сайте лекций ведущих специалистов атомной отрасли. Сайт форума Multi-D «Engineering » отражает текущее состояние и пер-

спективы атомной энергетики, позволяет отслеживать все последние достиже-ния науки и техники в использовании мирного атома. Сайт форума Multi-D «Engineering» необходимо включить в структуру деятельности базовой кафед-ры НГТУ им. Р.Е. Алексеева в НИАЭП.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

С.В. Золотухин (слушатель Президентской программы)

Обученный персонал предприятия – такое же конкурентное преимущест-

во как, например, качественный сервис или широкий ассортимент продукции. В связи с эти направление краткосрочного бизнес-обучения персонала с каждым годом становится все более популярным и востребованным.

На сегодняшний день предприятия все больше осознают факт прямой за-висимости своей конкурентоспособности от уровня подготовки персонала. Не-обходимость повышения квалификации продиктована требованиями прямой рыночной конкуренции и потребностью в оптимизации работы компании. С

63

этим связано усиление интереса руководства к наиболее популярной форме обучения персонала – корпоративному обучению.

Создание любой системы обучения должно начинаться с разработки сис-темы оценки персонала. Причем оценка должна содержать не только профес-сиональный уровень, знания, умения, их соответствие выполняемой работе. Большое значение имеет личностная оценка сотрудника, показывающая его го-товность воспринимать новое, развиваться. Поэтому необходимо решить, кого из сотрудников компании следует обучать.

Любого сотрудника можно отнести к одной из категорий: I – могут и хотят учиться; II – хотят, но не могут учиться; III – могут, но не хотят учиться; IV – не хотят и не могут учиться. Из этой матрицы становится ясно, что из категории IV почти никого

учить не стоит, вложения в них почти никогда не окупаются. Категорию III учить опасно и малорационально, так как при наличии потенциала отсутствует желание использовать его во благо компании. Категорию II учить возможно, но в определенных рамках и формах, соответствующих их возможностям к вос-приятию и использованию нового. Одна из наиболее рациональных форм обу-чения для данной категории – это обучение, направленное на систематизацию имеющихся знаний и опыта. И, наконец, категория I – в их обучение имеет смысл вкладывать ресурсы. Именно эта категория сотрудников дает макси-мальный возврат инвестиций в их обучение.

Сегодня корпоративное знание – это главное средство производства в любой организации. При этом его общая стоимость, как правило, превосходит стоимость всего остального движимого и недвижимого имущества предприятия. С уверенно-стью можно утверждать, что обучение и развитие персонала – это совокупность внутренних и внешних процессов наращивания основного капитала фирмы, кото-рое в конечном итоге приводит к увеличению стоимости самого бизнеса.

Рассмотрим организацию корпоративного обучения на примере «компе-тентного подхода к развитию менеджмента».

Компетентностный подход основан на первоначальном определении ор-ганизационных потребностей руководителя структурного подразделения. Эта-пы строительства организации корпоративного обучения:

1. Выявление организационных потребностей в обучении (это разрыв между реальной и желаемой результативностью). Создание корпоративной сис-темы компетенций – описание профиля каждой должности. Профиль должно-сти – это индивидуально (под конкретную должность) смоделированный эталон знаний, навыков и умений (компетенций), а также личностных качеств, необхо-димых для достижения успеха компании.

2. Постановка целей обучения. Формулировка целей должна отвечать SMART-критериям: конкретность, измеримость, достижимость, реальность и ограниченность во времени. Чтобы за постановкой цели можно было увидеть определенный результат, учебные цели следует формулировать:

64

• как результаты обучения; • выражение в действиях участников, которые преподаватель (а затем

и непосредственный руководитель) может надежно опознавать. 3. Определение содержания, форм и методов обучения:

• обучение в процессе работы; • корпоративные системы дистанционного обучения; • специально организованные учебные мероприятия.

4. Выбор или подготовка преподавателей / тренеров. При выборе тре-неров-консультантов следует руководствоваться следующими требованиями:

• личная харизма; • коммуникативные компетенции; • практический опыт работы по преподаваемой специальности; • методическая подготовка; • навыки преподавания.

5. Подготовка к обучению, в том числе организационные мероприя-тия, а также мотивация к обучению. Отправляя сотрудника учиться, руково-дитель должен быть уверен, что:

• сотрудник хочет пройти обучение; • планы обучения сотрудника совпадают с его индивидуальным пла-

ном развития; • сотрудник точно сформулировал цели своего обучения; • сотрудник готов воспринимать знания, чтоб применять их на практике; • сотрудников готов отчитаться за пройденное обучение; • сотрудник готов к проведению оценки результатов обучения; • сотрудник знает, что после прохождения обучения его результатив-

ность труда должна увеличиться. 6. Проведение обучения. Независимо от формы, сам процесс будет мак-

симально эффективным только при соблюдении естественного цикла приобре-тения опыта. Применительно к обучению его можно описать так:

• получение информации: сотруднику сообщают о том, как выполня-ется то или иное действие. Эта информация обязательно должна быть проиллюстрирована;

• обработка на практике: сотруднику предлагается самому выполнить то или иное действие, в соответствии с приобретенными им знаниями;

• система контроля: позволяет оценить усвоение знаний и правиль-ность выполнения действий;

• обратная связь: сотруднику сообщается, насколько правильно он усво-ил знания и навыки и рекомендуется обратить внимание на ошибки.

7. Оценка эффективности обучения. В практике корпоративного обуче-ния для оценки эффективности обычно используют модель Киркпатрика. Мо-дель включает четыре уровня оценки результатов обучения:

• реакция; • усвоение;

65

• поведение; • результаты.

8. Обеспечение позитивного переноса. Вклад в обеспечение позитив-ного переноса полученных компетенций в повседневную работу обеспечивают три стороны:

• преподаватель должен, выбирая методы обучения, обеспечить мак-симально широкие возможности для отработки и применения полу-ченных знаний и умений;

• обучаемый должен сам проявлять инициативу в применении новых знаний, технологий и алгоритмов в своей работе;

• организация должна обеспечить создание на рабочем месте усло-вий, способствующих максимально полному использованию ре-зультатов обучения.

Организация корпоративного обучения обязательно должна быть форма-лизована в организационно-распорядительную документацию и локальные нормативные правовые акты предприятия.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

Йапи Шокогое Лоренс Вилли (Республика Камерун)

В современных условиях предприятие является основным звеном рыноч-

ной экономики, поскольку именно на этом уровне создаются нужные обществу товары, оказываются необходимые услуги. Предприятие как юридическое лицо имеет право заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством и отвечающей целям создания предприятия, предусмотрен-ным в уставе предприятия.

В настоящее время каждое предприятие должно обращать внимание на ин-новационные технологии управления в корпоративном обучении. Они использу-ются и взаимодействуют со знаниями из областей техники, экономики и экологии, социальной психологии и социологии, фундаментальных и прикладных наук, тео-рии и практики, производства и управления им, стратегии и тактики. Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии и техни-ческой политики нововведений и конкретных мер по их реализации.

В настоящее время в Камеруне есть несколько крупных компаний, таких как компания CAMLAIT. Основана в 1972 году. Она занимается производством йогуртов.

Но CAMLAIT создавалась для того, чтобы обслуживать всю страну, а также страны Центральной Африки. Она совершила несколько преобразова-ний. Компания нацелена на внедрение инновационных технологий, стремится к созданию выигрышных решений как для потребителей, так и для компании. Особое внимание CAMLAIT уделяет постоянному совершенствованию техно-

66

логий производства. Это достигается путем импорта технологий и знаний. Она отправила свой персонал получить необходимые знания в Европу.

Стратегия поддержания качества продукции CAMLAIT базируется на производстве от сырья до готовой продукции. Производство сырья осуществ-ляется квалифицированным персоналом. Сейчас она производит не только йо-гурты, но и соки и молоко. Она успешно развивается в этой сфере.

Успех CAMLAIT кроется в постоянном анализе тенденций рынка и учете запросов потребителей . Для осуществления этого были созданы информацион-ный центр и дизайнерское бюро, расположенные в разных городах страны. Разви-тая сеть позволяет своевременно учитывать изменения, происходящие на рынке и разрабатывать продукцию, соответствующую современным требованиям.

Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помо-гает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяю-щиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их вне-дрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МОДЕЛИ

КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ ДЕПАРТАМЕНТА ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ ЗАО ТОРГОВЫЙ ДОМ

«НИЖЕГОРОДСКИЙ МАСЛО-ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ»

Е.И. Казаченко (магистр НИУ ВШЭ) В последнее десятилетие наблюдается постоянный рост внимания к про-

гнозированию и оценке эффективности работы персонала компаний. Часто в этой связи HR-менеджеры употребляют термин «компетенции».

Компетентность определяют как способность человека вести себя таким образом, который удовлетворяет требованиям работы в определенной органи-зационной среде, что, в свою очередь, является причиной достижения желае-мых результатов. Каждая компетенция – это набор родственных поведенческих индикаторов, стандартов поведения, наблюдающихся в действиях человека, об-ладающего конкретной компетенцией, которые объединяются в один или не-сколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции.

Корпоративная модель компетенций – подход, когда компетенции разра-батываются под конкретную компанию. В корпоративной модели выделяется три уровня компетенций: корпоративные (или базовые); профессиональные (или функциональные); управленческие (или менеджерские).

Управленческая компетенция - интегральное качество субъекта управле-ния, сочетающее в себе значимые для эффективного осуществления управлен-ческой деятельности мотивационно-ценностные, когнитивные, мировоззренче-

67

ские, коммуникативные составляющие (установки, способности, знания, уме-ния и др.), выраженные в терминах наблюдаемого поведения.

Некоторые нижегородские организации разрабатывают и успешно при-меняют модели компетенций на протяжении многих лет (ОАО «ГАЗ», «Сбер-банк», «КомМаш», «НИПОМ», «НИАЭП» и др.). Подход, основанный на мо-дели компетенций, позволяет увязать в единое целое управление человечески-ми ресурсами в компании.

ОАО «Нижегородский масло-жировой комбинат» - один из лидеров мас-ложировой отрасли России и СНГ. О создании модели компетенций в компании задумались ещё в 2007 г. Целью проекта определили выявление кадрового ре-зерва и получение объективной информации об уровне развития компетенций у сотрудников компании, основанной на конкретных проявлениях в поведении.

Проведенный в 2012 Assessment Centre показал, что высококонкурентный масложировой рынок обуславливает необходимость актуализации и доработки модели корпоративных компетенций.

Модель компетенций, разработанная для сотрудников Департамента обслу-живания клиентов ЗАО ТД «НМЖК», позволяет по новому взглянуть на управле-ние эффективностью работы сотрудников, рассматривать управление человече-скими ресурсами при подборе, адаптации и обучении персонала, а также оценке исполнения работы и планировании карьерного роста как неразделимый процесс.

Благодаря реализации проекта произошли следующие изменения: сфор-мирована взаимосвязь человеческого капитала, стратегии и результатов работы предприятия, поскольку стратегическое значение опыта и знаний постоянно возрастает; устранена негибкость, характерная для моделей, основанных на по-нятии «работа»; ядром организации деятельности стала компетентность; изме-нились требования к основам спроса и предложения кадров, породив внутрен-ний рынок индивидуальных компетенций и профиля (профессионального «портрета») работника, так как ответственность за улучшение профиля лежит сегодня на каждом работнике и побуждает его стремиться к этому.

ОПЫТ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И ИНСТИТУТА НАСТАВНИЧЕСТВА В РЕГИОНАЛЬНОЙ ДИРЕКЦИИ МЕДИЦИНСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

В ОАО «ГОРЬКОВСКАЯ ЖЕЛЕЗНАЯ ДОРОГА»

А. Калугин (студент НГТУ), В.В. Святов (доцент НГТУ)

В системе здравоохранения России происходит реформирование. Обнов-ляется законодательство в области здравоохранения, постепенно осуществляет-ся переход всей системы на страховой принцип оплаты медицинских услуг, оптимизируются расходы на содержание медицинских учреждений. В связи с этими переменами интересны процессы реформирования ведомственных меди-цинских учреждений. Своеобразие ведомственной медицины в том, что, с од-ной стороны, это пока дотационные учреждения, как и муниципальные клини-ки; с другой стороны, финансируют их коммерческие предприятия, имеющие опыт хозяйствования, учёта расходов и получения прибыли.

68

В процессе реформирования решающее значение имеет менеджмент. Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами: лю-ди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся лю-ди, т.е. человеческий фактор. Таким образом, управление персоналом становит-ся неотделимой частью управления организацией.

Подготовка специалистов для НУЗ «РЖД» имеет определённые особен-ности. В программы обучения включены, например, вопросы железнодорожной медицины и экспертизы профессиональной пригодности, вопросы медицинской помощи при устранении последствий аварий и террористических актов. С уче-том этих требований кафедрой железнодорожной медицины Российской акаде-мии путей сообщения проводятся циклы повышения квалификации и тематиче-ского совершенствования. За 2010 – 2013 годы на кафедре прошли обучение восемьсот специалистов учреждений здравоохранения компании.

Специфика труда определяет качественный состав работников РДМО на ГЖД: • 4677 человек имеют высшее и среднее медицинское образование; • 70% состава – женщины; • начальник РДМО на ГЖД В.А. Старостин – кандидат медицинских наук; ещё

9 человек из аппарата управления имеют высшее медицинское образование. В области кадровой политики есть проблемы. Персонал стареет, приток

молодых специалистов относительно невелик. Это означает, что, несмотря на то, что на базе железнодорожных клиник работают кафедры медицинских вузов и проходят практику студенты, не проводится работа по созданию привлека-тельного образа НУЗ РДМО на ГЖД для молодёжи.

В РДМО на ГЖД, как и в других подразделениях ОАО РЖД, уделяют много времени и средств для создания стабильного, постоянного коллектива; преемственности, видимых перспектив личностного и профессионального раз-вития. Основные направления:

• аттестация; • обучение; • повышение квалификации; • переподготовка; • внедрение информационных технологий; • повышение качества медицинского обслуживания железнодорожников и их семей;

• повышение ориентированности на клиента и подготовка к новым услови-ям работы в связи с принятием Закона о здравоохранении;

• социально-психологическая работа с персоналом. В ОАО РЖД уделяют большое внимание обучению персонала новым

технологиям и методикам. Это позволяет, с одной стороны, оптимизировать в сфере железнодорожной медицины количество медперсонала, с другой сторо-ны, облегчить труд медицинских работников и специалистов управления.

Особая роль в решении задач железнодорожного здравоохранения отво-дится совместной деятельности врачей-практиков и научных работников ка-федр. В НУЗ на ГЖД базируются 15 кафедр шести высших медицинских учеб-

69

ных заведений. В дорожной клинической больнице работают кафедры терапии и кардиологии, неврологии, хирургии, травматологии, ортопедии и нейрохи-рургии, пульмонологии и клинической аллергологии, урологии. Научные ра-ботники кафедр вносят свой вклад в повышение уровня обслуживания желез-нодорожников: проводят консультативные приемы, обходы больных, операции и лечебно-диагностические манипуляции, экспертизу медицинской документа-ции, оказывают экстренную и плановую помощь на линии.

Студенты проходят практику в подразделении. Многие из них становятся потом врачами дорожных больниц и поликлиник, но и отток молодых велик, особенно на первом-втором году работы.

Ежегодно организуются научно-практические конференции врачей, се-минары, конференции и мастер-классы с участием сетевых специалистов по стоматологии, офтальмологии, абдоминальной хирургии, травматологии и ортопедии.

За последние четыре года в РДМО на ГЖД подготовлено около 200 пуб-ликаций (в том числе в центральной и зарубежной печати), 15 методических рекомендаций и пособий, 110 информационных писем для линейных учрежде-ний, защищены 2 диссертации на соискание ученой степени кандидата меди-цинских наук.

Проводится обучение медперсонала новым технологиям, обучение работе на новом оборудовании. Медперсонал проходит стажировку, специализацию и повышение квалификации в лучших клиниках страны.

Медперсонал проходит обучение по программе «Медицина катастроф и ЧС». В последнее время, к сожалению, это стало актуально – наряду с ЧС тех-ногенного характера, железнодорожный транспорт является весьма уязвимым и доступным объектом для совершения различного рода террористических актов, приводящих к тяжёлым медицинским последствиям.

ОАО РЖД финансирует обучение в вузах и колледжах детей своих со-трудников с условием работы после окончания учёбы в подразделениях пред-приятия.

Большое внимание уделено обучению руководителей и специалистов бизнес-технологиям. С июня 2012 года регулярно проводится обучение руково-дителей и специалистов экономического блока РДМО по программе «Инстру-менты и методы экономического анализа конкурентоспособности медицинской организации».

Научные конференции и практические консультации часто проводятся онлайн, это даёт практический результат, экономит время и сокращает расходы на командировки.

В компании разработан комплекс интерактивных занятий для медперсо-нала. Специалистами-психологами НУЗ ОАО «РЖД» на Горьковской железной дороге проводятся социально-психологические тренинги для руководящего со-става, врачебного и среднего медицинского персонала.

С врачебным персоналом проводятся занятия, нацеленные на изучение врачебной этики, требований этикета по отношению к пациенту, вопросов кол-

70

легиальности врачей, этических требований к распространению информации и рекламе, конфиденциальности врачебной информации. Средний медицинский персонал осваивает вопросы этического кодекса медицинской сестры России, авторитетности профессии, взаимоотношений с руководителями и коллегами. Тематика занятий охватывает как проблемы повышения качества обслуживания пациентов, так и отдельные вопросы для разных групп сотрудников по разви-тию клиентоориентированности организации.

Управленческий персонал учреждений дополнительно изучает психоло-гические особенности личности руководителя; техники повышения авторитета, понятие психологической пригодности к руководящей и организаторской дея-тельности.

Важной темой является обсуждение значения эмоционального состояния во взаимодействии с пациентами, особенностей общения с тяжелобольными и умирающими.

Для оценки эффективности проводимой работы сотрудниками регио-нальной дирекции медицинского обеспечения на Горьковской железной дороге проводится анкетирование пациентов подведомственных учреждений здраво-охранения с целью изучения удовлетворенности качеством оказываемых меди-цинских услуг. По результатам анкетирования около 70 процентов респонден-тов указывают на улучшение качества обслуживания и культуры общения. 78 процентов участников исследования отмечают высокий профессионализм медицинского персонала, 59 процентов – внимательное и заботливое отноше-ние к себе, 74 процента – доверие к врачам и медицинским сестрам.

Особое внимание в проведении тренингов придается вопросам стресса и его последствий в работе с пациентами и техникам регуляции эмоционального напряжения. Благодаря социально-психологическим тренингам у сотрудников учреждений здравоохранения формируется позиция принятия направленности на пациента, они получают эффективный инструментарий профессионального взаимодействия в различных ситуациях, навыки выявления ожиданий и техно-логии удовлетворения потребностей пациентов.

Вместе с тем, по ходу занятий наблюдается развитие качеств, способст-вующих эффективному взаимодействию. Так, наблюдается повышение актив-ности жизненной позиции, уверенности в возможности влиять и изменять си-туацию, убежденности в положительном использовании собственного опыта в трудных ситуациях.

Понятие наставничества вызывает у многих ассоциации с советским пе-риодом, но ничего более эффективного, чем закрепление молодого специали-ста за опытным сотрудником, не придумаешь. В идеале хорошая работа настав-ника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикреплённость к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросами к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели к руководству.

71

КОРПОРАТИВНОЕ ТРЕНЕРСТВО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ (НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ OBI)

Ю.М. Кашина (студентка НГТУ) В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навы-

ков персонала способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха этой орга-низации. Как следствие обучение и развитие персонала стало важной частью корпоративной культуры. Во многих компаниях решение этой непростой зада-чи лежит на плечах корпоративного тренера.

Компании ставят перед корпоративными тренерами следующие цели: • профессиональное развитие персонала своей компании - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной дея-тельности;

• профессиональное обучение персонала своей компании - процесс форми-рования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения. В системе методов корпоративного обучения особое место принадлежит

бизнес-тренингу. В Россию бизнес-тренинги привезла Кэндис Хенли в 1989 году. Популярность тренинга как формы обучения основана, прежде всего, на

грамотном использовании тренерами знаний об особенностях человеческого восприятия. «Традиционная» модель обучения предлагает готовые информаци-онные концепты, пренебрегая подчас личным опытом и индивидуальной пози-цией обучающихся. Тренинг же создает коммуникативную среду, в которой есть место голосу каждого участника – и именно опыт обучающихся является «топливом» тренинга.

Применяя для решения практических тренинговых задач свои уже имею-щиеся навыки и знания, участники имеют возможность ясно увидеть и осознать свои сильные и слабые стороны, адекватно оценить уровень своей профессио-нальной квалификации, наметить пути развития ключевых навыков. В ситуации тренинга, каждый участник может усовершенствовать свои умения, обогатить свой арсенал приемов, методов, подходов, техник, применяемых в работе. Тре-нер, управляющий процессом освоения новых моделей поведения, заботится об эффекте обучения для каждого участника, контролирует «эмоциональную тем-пературу» контактов, поощряет обмен опытом и конструктивную (созидаю-щую) обратную связь участников друг другу.

Грамотная организация системы обучения персонала может принести компании ряд преимуществ (рост производительности труда; ускорение адап-тации новых сотрудников и достижения ими необходимого уровня эффектив-ности; снабжение сотрудников нужными знаниями прямо на рабочих местах; более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивле-ния изменениям, внутренний рекрутинг).

72

Основная цель корпоративного обучения - обеспечение персонала необ-ходимыми знаниями и навыками для достижения бизнес-целей компании. Про-цесс корпоративного обучения и развития персонала должен быть постоянным и непрерывным.

Все тренинги можно разделить на: коммуникативные, личностного роста, бизнес-тренинги.

Компания OBI - это одна из ведущих европейских компаний, работающая в секторе товаров DIY (Do-It-Yourself, «сделай сам»). В настоящий момент в 13 странах Центральной и Восточной Европы работают более 565 гипермар-кетов OBI. Общий товарооборот компании в 2010 составил более 6,2 млрд евро, а персонал компании насчитывает 40000 сотрудников. Цель OBI – лидерство на рынке. Концентрируясь на Центральной и Восточной Европе, Россия и Украи-на, как основные растущие рынки, являются ключом к стратегии развития. Од-ним из главных направлений бизнес-экспансии группы компаний OBI является Россия.

Основная составляющая успеха OBI – эффективная работа сплочённой команды. Сотрудников OBI объединяет стремление побеждать. В OBI стремят-ся создать корпоративную культуру, способствующую обмену опытом на меж-дународном уровне и развитию потенциала своих сотрудников.

В компании OBI ведется внутрикорпоративное обучение по двум основ-ным направлениям:

1. Обучение сотрудников гипермаркетов. Три направления: • программы личностного роста и развития личностных качеств; • программы развития профессиональных качеств; • программы развития технических знаний и навыков.

2. Обучение сотрудников центрального офиса. В OBI институт внутренних корпоративных тренеров существует с 2007

года, но потребности бизнеса в обучении выросли, и компания решила допол-нительно инвестировать в развитие внутреннего тренерства.

Практика корпоративного обучения в компании OBI не стоит на месте и развивается вместе с компанией. Современные требования и запросы бизнеса потребовали нового единого подхода к разработке, проведению и качеству тре-нингов. Компании необходимо готовить и развивать корпоративных тренеров.

Программа развития внутренних корпоративных тренеров приведет ком-панию OBI к улучшению организации системы обучения персонала. Выбранная программа для подготовки корпоративных тренеров OBI направлена на разви-тие и обучение самого тренера, увеличение его мобильности, пластичности, развитие управленческих и лидерских качеств, формирования стиля, расшире-ния круга возможностей и приобретение реальных инструментов для работы в своей компании.

Программа разработана и структурирована так, чтобы навыки, техноло-

73

гии, знания, приобретенные в процессе обучения, корпоративный тренер мог применить для решения своих основных задач.

Тренеры отлично усваивают и затем на практике применяют полученные знания. Подготовка собственных корпоративных тренеров является экономиче-ски выгодной для компаний с большим штатом сотрудников.

На сегодняшний день основной недостаток бизнес-тренингов состоит в том, что они построены преимущественно на западном опыте и подходе к веде-нию бизнеса, которые в России работают далеко не всегда.

ОБУЧЕНИЕ В КОМПАНИИ МЕРА: ОТ УЧЕБНОГО ЦЕНТРА ДО КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА

Н.И. Кащеев (директор НИИТ)

МЕРА - группа компаний в России и Восточной Европе в области разра-

ботки телекоммуникационного ПО. Она входит в список 100 лучших аутсор-синговых компаний в мире. На данный момент времени МЕРА - это 1600 рабо-чих мест, 1500 программистов с ежегодным ростом численности в 20-30%. МЕРА инвестирует средства в сотрудников и корпоративную культуру, в соз-дание учебного центра НИИТ, в системы управления, в помещения и инфра-структуру, в Бизнес-инкубатор МераЛабс. Учебный центр компании с 1998 го-да занимается подготовкой IT специалистов. С 2004 г. учебный центр стал Ни-жегородским Институтом Информационных Технологий (НИИТ). Основным направлением деятельности центра является подготовка специалистов и повы-шение квалификации в области IT и телекоммуникаций. В год проходит обуче-ние около 500 человек, существует более 400 курсов по IT-телеком-муникациям. Длительность обучения составляет от 2 месяцев до года. Про-граммы могут быть от 100 до 500 часов. Существует совместная программа ВШЭ - компании МЕРА - НИИТ, подразумевающая курсы для специалистов телекоммуникационных и сотовых компаний, повышение квалификации со-трудников компании МЕРА. Все преподаватели работают в реальных IT-проектах, имеют большой опыт в практической разработке ПО. НИИТ распола-гает современной компьютерной техникой, комфортными условиями. НИИТ предлагает корпоративные курсы по направлениям:

• информационные технологии; • телекоммуникации, сотовая связь; • менеджмент; • иностранный язык Знания, которые могут быть получены в ходе данных программ:

• основы организации данных и алгоритмизация; • программирование C/C++;

74

• архитектура компьютера. ОС и сети; • сетевые протоколы и приложения; • методы и средства защиты компьютерной информации; • программирование на языках высокого уровня; • управление качеством ПО; • межличностная коммуникация; • английский язык. Преимущества данного обучения:

• трудоустройство выпускникам, успешно прошедшим обучение; • диплом бакалавра государственного образца; • программа обучения соответствует европейским стандартам; • стажировки в компании МЕРА во время обучения (возможность зарубеж-ных командировок - Англия, Канада, Швеция, Франция);

• возможность совмещения обучения и работы со II–III курса; • обучение платное. В Компании МЕРА существуют следующие направления обучения: 1. Обучение всех новых сотрудников (первые 3-4 месяца), включающее в

себя тренинги по технологиям, языкам программирования, сетевым протоко-лам, сетям связи, ОС etc, программы адаптации (softskills) и английский язык.

2. Развитие действующих сотрудников, представляющее собой открытые тренинги по новым актуальным технологиям, участие в конференциях, тренин-ги для менторов, английский язык.

3. Кадровый резерв. 4. Повышение квалификации менеджеров, представляющее собой тре-

нинги (100 академических часов на группу) по функциям и навыкам руководи-теля, ситуационному руководству, психологии в управлении, переговорам, внутренние семинары (Agile, качество, мотивация, time-менеджмент и т.д.).

ОПЫТ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА»

А.Н. Киреева

(региональный директор ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА») ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» – российский разработчик и производи-

тель инновационных профессиональных средств по уходу за полостью рта. Специализация ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» – создание качественных, не имеющих аналогов в мире, продуктов для профессионального ухода за поло-стью рта. Разработкой уникальных составов занимается собственная научная лаборатория и R&D-центр.

75

ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» уделяет особое внимание подготовке и обучению персонала, основной целью которого является развитие у высоко-квалифицированных и высокопрофессиональных кадров тех компетенций, ко-торые необходимы для реализации стратегии компании.

Индивидуальные/личностные компетенции: 1. Профессионализм. Наличие большого успешного профильного опыта,

постоянное стремление повышать квалификацию. 2. Амбициозность и здоровый перфекционизм. Инициативность. Совпа-

дение жизненных ценностей человека и ценностей компании. 3. Доброжелательность, позитивность, жизнелюбие. Тактичное и парт-

нёрское взаимодействие с коллегами. Быстрое восстановление после ошибок. Менеджерские компетенции:

1. Умение управлять командой – ставить задачи, распределять ответст-венность, отслеживать своевременность исполнения, мотивировать, вдохнов-лять, создавать возможности для проявления способностей и роста, самораз-вития. Харизматичность, чёткие распоряжения. Лицо лидера – его коллектив, команда. Личность лидера чрезвычайно значима.

2. Влияние и умение убеждать, создавать и поддерживать атмосферу для сотрудничества, взаимовыгодных решений.

3. Настойчивость, воля, достижение результата. Видение препятствий и готовность к ним.

4. Планирование. Определение приоритетов и воплощение задач в планы действий, ранжирование задач. Умение научить этому своих подчинённых.

Профессионально-технические компетенции 1. Ориентированность на результат. Исключение ненужной работы, бес-

смысленных повторений, брака в коммуникациях, делах и мыслях. Ответст-венность.

2. Глубокие профессиональные знания и навыки согласно должности. Каждый сотрудник, занимающий руководящую должность, пишет инди-

видуальный план развития (ИПР). На основании этого плана и результатов оценки формируется кадровый резерв компании. Составляется график обуче-ний и индивидуальный план работы с каждым сотрудником.

Для того чтобы ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА» развивалась и была эф-фективна, персоналу необходимо овладеть знаниями и практическими навы-ками по основным блокам лидерского мышления, научиться применять их в своей работе, повышать уровень управления через овладение знаниями и на-выками стратегического менеджмента. Регулярное совершенствование навы-ков ведения сложных переговоров и навыков по оценке эффективности опера-ций. Для достижения этих целей, в компании в 2013 году был составлен план-график проектов обучения персонала (рис. 1).

Дл

ции проднии орга

Нощивать ти обеспе

ля формирдукта и данизован повая мисстранспрофечивать ус

Рис. 1. Гр

рования удля повышпроцесс осия руковфессионаспешное р

афик обуч

у сотрудншения уробучения одителя валов, формрешение и

76

чения сотр

ников знаровня знансотруднив совремемироватьими комп

рудников в

аний, умений об исиков внутенных усль из них рплексных

в 2013 году

ений и настории, фтренними ловиях – разнопрофпроблем

у

авыков дефилософитренерамнаходитьфильные .

емонстра-ии компа-ми. ь и выра-команды

--

-ы

77

ВЛИЯНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОПЛАТЫ ТРУДА НА КВАЛИФИКАЦИЮ СОТРУДНИКОВ

А.А. Комлев (слушатель Президентской программы)

Компания IT-Relax функционирует на российском рынке с 2007 года. Она

является частной специализированной IT-компанией, предоставляющей ниже-городским организациям услуги IT-аутсорсинга. Изначально компания состоя-ла из 4-х человек, которым удалось быстро поднять авторитет организации, об-завестись крупными постоянными клиентами. Соответственно, и сама компа-ния расширилась. В настоящее время штат IT-Relax состоит из 10 человек.

Следствием стремительного расширения компании и увеличения числен-ности сотрудников стала проблема возросших издержек на устранение некаче-ственной работы персонала. Посчитав эту проблему временной, руководство компании не сразу приняло меры по устранению причин возникновения дан-ных затрат.

Специфика деятельности IT-Relax изначально предполагает наличие про-фильного образования у нанимаемых сотрудников. Поэтому нельзя предпола-гать, что в некачественной работе сотрудников виновна их неквалифицирован-ность. Средний стаж работы сотрудников в организации – 3 года. Высшее обра-зование имеет половина сотрудников. Средний возраст сотрудников – 25 лет.

Стабильное пятилетнее существование компании на рынке IT-услуг по-будило руководство к развитию организации, повышению производительности труда и увеличению прибыли. Анализ работы предприятия выявил слабую мо-тивацию персонала к улучшению качества работы.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации могут быть материальными и нематериальными. Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию заработной платы. В компании работники имели строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также премию по времени при-сутствия на работе, в связи с этим на заработной плате никак не отражалось ка-чество и количество работы сотрудника.

Таким образом, непосредственно материально заинтересованным в улучшении показателей работы IT-Relax являлся руководитель, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности их работы было явно недостаточной.

Предполагалось, что после введения почасовой системы оплаты труда производительность работы увеличится. В данном случае учитывалось время, проведенное сотрудником за работой, и его квалификация.

Но так как подобная система оплаты труда опирается на ответственность каждого сотрудника, после ее внедрения был обнаружен один большой недоста-ток – сотрудники умышленно растягивали рабочее время, выполняя ту же самую работу на более длинный промежуток времени. В результате расходы на оплату труда увеличились, а производительность труда сотрудников понизилась.

78

После проведения более тщательного анализа работы персонала было принято решение, что наиболее приемлемой для данной компании может стать модель премирования, основанная на коэффициентах трудового участия (КТУ) каждого сотрудника, позволяющая оценить его вклад в общее дело компании.

При расчете КТУ учитывается значимость производственной деятельно-сти сотрудника для всего технологического процесса предприятия, объем вы-пускаемой продукции и работ, а также выполнение им установленных заданий и программ, состояние трудовой дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям и т.д.

Для разработки более совершенной системы оплаты труда на базе коэф-фициентов трудового участия каждого сотрудника отдела нужно понимать, что эффективность применения КТУ во многом зависит от зрелости коллектива, соблюдения гласности, активного участия всех его членов в решении вопросов морального и материального стимулирования. Поэтому к разработке новой сис-темы были привлечены сами сотрудники организации.

Суммарный КТУ был приравнен к 10 баллам, разработан КТУ для каждой отдельной должности. При разработке принимались во внимание цель, задачи, функции подразделения, должностные инструкции сотрудников. Были установ-лены контрольные точки, по которым возможно было определить результат ра-боты каждого сотрудника.

В дополнение к материальной части стимулирования персонала было введено нематериальное стимулирование, которое ранее ограничивалось уст-ной похвалой со стороны руководства.

С нововведенной системой оплаты труда IT-Relax успешно работает уже более одного года. Учитывая факт прозрачности системы, ее относительной гибкости, а также принятия участия в ее разработке самих сотрудников, проде-ланная работа и внесенные изменения кардинально поменяли отношение ра-ботников к своим обязанностям.

Сотрудники, осознавая свою значимость и нужность компании, выпол-няют работу ответственно и дорожат своим рабочим местом. Так как качество работы стало основным фактором величины заработной платы, производитель-ность труда работников значительно возросла.

Еще одним несомненным плюсом введенных изменений стало повыше-ния уровня образования сотрудников. Так как величина их заработка теперь за-висит только от качества их работы и квалификации, многие сотрудники по-спешили заняться самообразованием. Управленческий персонал и специалисты отдела регулярно посещают курсы и тренинги по повышению квалификации, получая престижные сертификаты и компетенции в сфере IT.

Следующим шагом компании может стать дополнительное материальное стимулирование сотрудников в виде надбавок за повышение квалификации, а при возможности и оплаты обучения своих сотрудников.

В данном случае изменения в системе оплаты труда простимулировали

79

сотрудников к повышению качества своего образования. Это скорее исключе-ние из правил. Так как сфера IT многопрофильна, на современном рынке доста-точное количество материально доступных обучающих программ. На практике управленцам чаще всего приходится дополнительно стимулировать сотрудни-ков к обучению, частично или полностью оплачивая его. Но, несомненно, уро-вень образованности сотрудников положительно влияет на производительность труда организации и работы предприятия в целом.

ПОДГОТОВКА КАДРОВ ДЛЯ БЛОКА УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ В ОАО «НИАЭП»

П.В. Коростелев (ОАО «НИАЭП»)

Цель работы блока по управлению стоимостью – обеспечение строитель-

ства энергоблоков АЭС в рамках установленной предельной стоимости и раз-витие методологии управления стоимостью и ценообразования. Организацион-ная структура блока включает управление стоимостью, ценообразованием и коммерческое управление.

Функции: • оценка стоимости, бюджет, лимит; • контроль исполнения лимита; • контроль закупок; • разработка индексов, расценок, мониторинг цен; • методология, автоматизация; • управление рисками. Блок по управлению стоимостью сталкивается с такими кадровыми про-

блемами, как: • трудность подбора персонала; • проблемы на стыках со сторонними бизнес-процессами; • необходимость длительной адаптации и обучения новых работников; • недостаточные темпы роста (поддержание требуемого уровня) компетен-ций работающих. Основными направлениями развития системы обучения в блоке по управ-

лению стоимостью являются внешние семинары, внутреннее обучение, настав-ничество, оценка персонала.

Ожидаемый результат построения системы подготовки кадров для блока управлению стоимостью, направленной на обеспечение блока кадрами со сто-роны, постоянное совершенствование работающих, обеспечение возможности роста блока, повышение качества работы блока, производительности выпол-няемых работ, снижение стоимости строительства, пополнение кадрового ре-зерва в том числе и для других подразделений.

80

ВЛИЯНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ СОТРУДНИКА НА ЕГО МОТИВАЦИЮ

А.В. Кривушкина (слушатель Президентской программы)

Нет ничего опаснее для руководителя, чем иметь в своей команде неком-петентный, равнодушный и немотивированный персонал. Любые стратегии и благие планы их реализации останутся на бумаге, если руководитель не сможет нацелить своих подчиненных на достижение результата.

Мотивы, которые движут человеком, всегда индивидуальны и меняются со временем. Поэтому руководитель должен стремиться к работе по индивиду-альному принципу мотивации и работать с этими факторами постоянно.

В настоящее время в России наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может быть и речи ни о высокопроизводительном и эффек-тивном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Для совершенствования системы управления персоналом с четко дейст-вующим механизмом мотивации следует, прежде всего, понять причины, влияющие на поведение человека в той или иной ситуации, причины тех или иных поступков, которые, в первую очередь, являются проявлением его слож-ной и на первый взгляд противоречивой натуры.

ООО «Сервисный центр» является правопреемником комплекса техниче-ских служб «Горьковского автомобильного завода» и корпоративным поставщи-ком услуг по капитальному ремонту промышленного оборудования «Группы ГАЗ». Система управления предприятием построена на принципах централизации.

Деньги – необходимая потребность каждого человека, но утверждение, что материальное поощрение – лучший способ влиять на поведение и эффек-тивность сотрудника, весьма спорно. Заработная плата, конечно, важна для привлечения и удержания персонала. Бонус, определенный на основе справед-ливой оценки, – для ощутимой демонстрации значимости сотрудника и под-держания его веры в компанию. Но вряд ли они будут определяющими факто-рами в мотивации всех или большинства сотрудников.

В отношении каждого конкретного сотрудника вопрос мотивации нужно рассматривать отдельно – в зависимости от его квалификации, амбиций, личност-ных потребностей инструменты мотивации должны быть различны. Для кого-то важно публичное признание, а для кого-то – возможность дополнительного обу-чения и развития, участие в новых проектах или посещение профессиональных конференций, для кого-то – продвижение по службе, а для кого-то – денежные выплаты.

В ООО «Сервисный центр «Группа ГАЗ» оплата труда производится на основании «Положения по оплате труда персонала». Для разных групп сотруд-ников установлены разные системы оплаты труда. Система материальной мо-тивации на предприятии производится на основании разработанных положе-ний, регламентирующих применение стимулирующих надбавок и премий.

Труд рабочих-повременщиков и рабочих-сдельщиков оплачивается за отра-

81

ботанное время по тарифным ставкам и за произведенную продукцию или работу по сдельным расценкам. Для рабочих по подготовке производства, специалистов и служащих устанавливаются оклады в соответствии со штатным расписанием. Для топ-менеджеров и ключевых сотрудников существует контрактная оплата.

Изменение должностного оклада сотрудника происходит при повышении квалификации (категории), производительности труда и при переводе на дру-гую должность с оформлением дополнения и изменения к трудовому договору.

Основанием для изменения должностного оклада является значительное повышение уровня квалификации, профессионального уровня на основе зна-ний, полученных в процессе обучения (в вузе, на курсах повышения квалифи-кации, при других формах обучения), достаточный стаж работы, повышения функциональной нагрузки, совершенствования структуры управления. Персо-нал, который получает необходимые производственные знания, навыки, полу-чает более высокую заработную плату.

В организации уделяется большое внимание развитию персонала. Обяза-тельное обучение производится регулярно. Для развития обучения разработан «Корпоративный портал». На данном портале размещены курсы, которые воз-можно пройти самостоятельно. Например, Курс «Основы производственной системы», «Основы бережливого производства», «Мастер делового письма». «Основы экономики», «Учимся работать в Microsoft», «Общение по телефону» и т.д., а также узконаправленные курсы. Дистанционное обучение позволяет экономить денежные средства предприятия. Более детальное обучение произ-водится на базе «Корпоративного университета» или на выездных семинарах.

Несмотря на то, что на предприятии внедрена система материального стиму-лирования персонала, функционирует система нематериальных поощрений, боль-шое внимание уделяется развитию персонала, в комплексе система работает неиде-ально. Исходя из опросов, проведенных в организации, большинство сотрудников не вполне довольны проводимыми мероприятиями и оплатой труда.

Управление компании внесло огромный вклад в систему развития и мотива-ции персонала, к сожалению, она пока несовершенна и нуждается в дополнениях и корректировках. Очевидно, что даже при внесении изменений, недовольные со-трудники будут существовать, но их количество значительно уменьшится.

Работа по внедрению системы мотивации персонала начата предприятием в 2010 году и довольно успешно. Ежегодно производительность труда увеличи-вается в среднем на 25%. Для повышения производительности предлагается внести ряд дополнений и изменений:

1. Изменение условий и порядка формирования премиального фонда. Применение не только понижающих, но и повышающих коэффициентов при выполнении или перевыполнении плана работы.

2. Определение объективного вознаграждения в положении «О надбавке за высокую квалификацию». Проведение регулярной оценки работников.

3. Введение системы дополнительного медицинского образования для ра-ботников высшего и среднего звена.

4. Введение образования за счет предприятия для линейного персонала.

82

5. Введение для руководителей системы стимулирования на основании личного KPI.

6. Рост финансирования социальных программ на предприятии. 7. Улучшение санитарно-бытовых условий. 8. Льготные скидки на продукцию предприятия для работников «Группы ГАЗ». Любая система со временем устаревает и требует изменений. В данном

случае речь идет лишь о некоторых дополнениях, не требующих крупных ма-териальных затрат, которые будут способствовать дальнейшему увеличению производительности труда.

Основное внимание предприятию, как и прежде, следует уделить обуче-нию сотрудников и повышению их квалификации. На личном опыте ООО «Сервисный центр «Группа ГАЗ» убедилось, что грамотный, обученный персо-нал, чувствуя свою значимость в компании, работает в разы усерднее и эффек-тивнее, что соответственно дает положительные результаты в производстве, увеличивает прибыль организации.

БАЗОВАЯ КАФЕДРА «СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ СЛОЖНЫХ ИНЖЕНЕРНЫХ ОБЪЕКТОВ» КАК ЭЛЕМЕНТ

СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ОАО «НИАЭП»

С.А. Курышов (доцент НГТУ), Л.С. Михайлина (ОАО «НИАЭП»), У.С. Удякова (инженер НГТУ)

Миссия кафедры: развивать у студентов дополнительные компетенции по

приоритетным направлениям атомной отрасли, проводить научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки, го-товить кадры высшей квалификации - аспирантов и докторантов по различным направлениям.

Интеграция компании и вуза позволяет сократить время адаптации молодых специалистов до минимума и обеспечивает быстрое вхождение в рабочий процесс.

Цели и задачи кафедры: 1. Специализированная подготовка в НИАЭП студентов. 2. Повышение квалификации персонала ОАО «НИАЭП». 3. Организация научной деятельности по развитию ОАО НИАЭП как под-

рядчика ЕРС/EPCM. В системе корпоративного обучения ОАО НИАЭП можно выделить сле-

дующие сильные стороны: Ключевые ресурсы, внешнее и внутреннее обучение, создание БК

«СУЖЦСИО», сотрудничество с вузами, современные методы обучения, про-ведение форумов, издание журналов и возможность обучать опережающим технологиям, возможность разработки и издания методических пособий, воз-можность заниматься научной работой, поддержка руководства, привлечение «звёзд» для учебного процесса, возможность создания системы управления знаниями в компании, проведение форумов и т.д.

83

Ее слабые стороны на сегодняшний день: небольшие расходы на обуче-ние по сравнению с ведущими организациями в пересчёте на одного сотрудни-ка, слабая мотивация на обучение, материально не поощряется научная работа, отсутствие бенчмаркинга, не даётся оценка эффективности обучения, нехватка учебных аудиторий, отсутствие адекватной научной базы.

Налицо также серьезные угрозы для развития: бюрократия при заключе-нии сделок и принятии решений, дефицит высококвалифицированных кадров, потеря конкурентоспособности компании, отсутствие «научной инжиниринго-вой школы» ОАО «НИАЭП», отсутствие защиты прав на результаты интеллек-туальной деятельности

Предложения: 1. Финансирование: пересмотреть затраты на обучение, урегулировать

финансирование кафедры, открыть статью на НИОКР. 2. Мотивация: мотивировать сотрудников на обучение. 3. Бенчмаркинг: регулярный анализ корпоративного обучения ведущих

организаций и заимствование лучшего опыта. 4. Интеллектуальная собственность: создать подразделения по защите

прав на РИД. 5. Маркетинг: работа над сайтом кафедры, создание и продвижение ло-

готипа кафедры, размещение информации о специалистах-сотрудниках на сайте.

РАБОТА С КАДРАМИ В КОНЦЕРНЕ ТИССЕНКРУПП АГ

И. Лабонте (ФРГ, концерн ТиссенКрупп АГ)

Кадровая работа в концерне ТиссенКрупп АГ (ТК АГ) осуществляется кор-поративным центром по кадрам. В его структуру входят следующие департаменты:

• Оплаты труда и премий (политика оплаты труда, центр компетенций по вопросам «командирования за рубеж»);

• Маркетинга персонала и развития талантов (маркетинг персонала, при-влечение кадров/развитие кадрового резерва, программы по стажировке, менеджмент центра обучения, управление рынком труда концерна);

• Отчетов по ЧР и контроллинга (отчетность и контроллинг ЧР, координация, менеджмент идей концерна (рационализаторство, интерфейс по «безопасно-сти» (здоровье, охрана окружающей среды, безопасность труда);

• Пенсионной политике (корпоративное пенсионное обеспечение); • Стратегии и политике в области ЧР (Стратегия и политика в области ЧР, сотрудничество с представителями групп интересов);

• Сервисных услуг ТиссенКрупп АГ в сфере ЧР (курирование около 800 сотрудников ТК АГ, интерфейс к отделу расчета зарплаты в сервисном центре, сотрудничество с СТК и комиссией представителей ТК АГ).

84

Для поддержки нового стратегического направления концерна в области управления человеческими ресурсами выделены следующие приоритеты:

• первоклассная работа с персоналом; • сотрудничество на уровне всего концерна; • интернационализация. Первоклассная работа с персоналом предполагает наличие компетент-

ных сотрудников и руководителей. Создаются конкурентоспособные расхо-ды на персонал и мотивирующие условия труда. Менеджмент и социальные партнёры вносят свой вклад в стратегическое и оперативное управление пер-соналом ТК АГ.

Курирование имеющегося коллектива является одной из основных целей отдела кадров. В центре внимания стоит как профессиональное, так и личное развитие, а также оказание всесторонней поддержки каждому сотруднику.

В компании реализуются многочисленные проекты и программы по сле-дующим актуальным темам:

• интернационализация; • многообразие в составе коллектива; • профессионализация кадровой работы; • новое качество сотрудничества на уровне всего концерна. Многообразие означает знать каждого сотрудника, его способности и со-

действовать его развитию. Корректное поведение в культуре предприятия про-является в повседневной деятельности с учётом потенциала сотрудников. Ува-жение сотрудников является основной частью оценки руководящего состава и отражается в интеграции самых разных людей в концерне.

В качестве примера можно привести программу «Подготовка к будуще-му». В неё входит:

• менеджмент талантов (развитие персонала, повышение квалификации, программа для молодых перспективных сотрудников, кооперация с вуза-ми и школами);

• менеджмент знаний (сохранение ноу-хау, стандартизированная передача знаний, систематическое освоение профессии преемниками, базы знаний);

• здоровье и безопасность труда (профилактика и сохранение здоровья, усиление собственной ответственности за здоровье, оздоровительные программы, организация рабочего места и времени, оценка опасности и нагрузки);

• совместимость условий работы и интересов семьи (гибкая организация рабочего времени, поддержка в вопросах присмотра за детьми, поддержка в случаях необходимости ухода за членами семьи). Концерн сотрудничает со многими вузами мира. Непосредственно в

НГТУ осуществляется поиск высококвалифицированных инженеров, проводят-ся мероприятия, направленные на повышение степени известности концерна ТК АГ, устанавливаются контакты по сбыту продукции компании. Проводятся такие регулярные мероприятия как присуждение премии ТК АГ, деловая игра

85

ТопСим, премирование за знание иностранного языка, производственные практики и др.

В компании ТК АГ реализуется практика участия сотрудников в приня-тии решений. Таким образом, обеспечивается участие работников в управлении предприятием. Это, в свою очередь, гарантирует наличие демократии с реаль-ной возможностью оказывать влияние на предпринимательские решения.

Участие работников в управлении предприятиями Германии регулирует-ся Законом об АО и ООО и Законом о правах и обязанностях предпринимателя и коллектива рабочих и служащих предприятия. Наряду с законодательными существуют также добровольные виды участия. Согласно законодательству реализуются такие формы как оказание влияния на предпринимательские ре-шения через выбранных представителей, наблюдательный совет, СТК. Добро-вольными формами участия в управления являются: участие в решении произ-водственных проблем, разработка и внедрение концепций управления основан-ных на принципах сотрудничества, частично автономная организация труда в проектных группах, комиссиях и т.п.

Таким образом, интересы сотрудников становятся более важными, чем интересы акционеров, появляется возможность оптимизировать производст-венные и социально-экономические цели, процессы принятия решений ориен-тируются на достижение согласия.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

А.С. Лебедева (НГТУ)

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовле-

творенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организа-ции конкретным работником. Текучесть может быть внутриорганизационная и внешняя. Различают также естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному об-новлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кад-ровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психо-логические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным психологических исследова-ний, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работни-ков, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотруд-ников «разваливаются» сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести массовый характер.

Текучесть персонала никогда не возникает на пустом месте, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что в коллективе и на предприятии в целом что-то не так. И здесь важно определить причины, побуждающие со-трудников покидать свои рабочие места.

86

Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники по-кидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать отток кадров из организации, необходимо регулярно выявлять причины увольнения работников, а также разработать и постоянно совершенст-вовать систему стимулирования персонала предприятия.

ОАО «Средне-Волжский Транснефтепродукт» (ОАО «СВТНП») столкну-лось с проблемой текучести кадров на предприятии, коэффициент которой вот уже несколько лет превышает норму. Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что те-кучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформи-роваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Основным видом деятельности ОАО «СВТНП» является транспортировка светлых нефтепродуктов по магистральным трубопроводам и строительство объектов производственного и непроизводственного назначения. Общество имеет в структуре семь филиалов, численность сотрудников в каждом из них в среднем не превышает 50 человек, более 50% которых являются квалифициро-ванными производственными рабочими.

Общество начало свое функционирование на российском рынке с 1982 года и на сегодняшний день является стабильно развивающимся предприятием. Руководство ОАО «СВТПН» достаточно внимательно относится к коллективу и его потребностям, регулярно улучшая условия труда работников и повышая за-работную плату. Но проблема текучести кадров возникла в организации так давно, что можно проследить динамику текучести за последнее десятилетие и ранее.

Анализ, проведенный кадровой службой, показал, что основной отток персонала происходит в составе рабочих кадров. Были выявлены несколько ос-новных причин оттока персонала, в числе которых тяжелый физический труд, отсутствие компенсаций и льгот, слабая система премирования, завышенные требования руководства к профессиональным навыкам сотрудников, отсутствие системы развития персонала и повышения квалификации.

Любая организация стремится минимизировать текучесть кадров, так как работа опытного и слаженного коллектива всегда наиболее продуктивна. В ОАО «СВТНП» это считается особенно важным фактором. Филиалы Общества расположены в сельской местности, где явно ощущается недостаток специали-стов в области химической промышленности. Поэтому при разработке системы мотивации персонала учитывались требования и предложения сотрудников, особое внимание было уделено стимулированию и развитию персонала.

Одним из видов стимулирования персонала является стимулирование обучением – развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и

87

самоподготовке. Плановое обучение персонала позволяет использовать собст-венные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококва-лифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Положение о премировании сотрудников ОАО «СВТНП», разработанное в рамках совершенствования системы управления персоналом, содержит, помимо основных трудовых премий, премии за высшее профильное образование, успеш-ное повышение квалификации, участие в конкурсах и получение наград. В орга-низационные документы ОАО «СВТНП» внесены изменения и дополнения, ка-сающиеся обучения, повышения квалификации персонала, его аттестации.

Внедренные изменения незамедлительно принесли положительный эф-фект, заработок сотрудников существенно увеличился и стал зависеть от каче-ства работы сотрудника, его знаний, умений и компетенций. Сотрудники ощу-тили свою значимость в организации и с энтузиазмом и отдачей приняли ново-введения. Любые изменения, касающиеся стимулирования труда сотрудников, всегда воспринимаются коллективом положительно.

Важно помнить, что регулярное совершенствование системы управления персоналом в соответствии с условиями и требованиями рынка, мотивируют сотрудников к более качественному выполнению своих обязанностей, что все-гда положительно сказывается на производительности предприятия. С 2010 по 2013 годы текучесть кадров в ОАО «СВТНП» снижена с 10% до 5%.

В настоящее время Общество ведет работу в сфере привлечения молодых специалистов к работе в филиалах компании. Уже внесены изменения в Кол-лективный договор ОАО «СВТНП», касающиеся социальной помощи и гаран-тий новым сотрудникам (например, в приобретении жилья). В стадии разработ-ки находится проект обучения нового персонала.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является дешевым и оперативным, характе-ризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учеб-ный процесс работников, не привыкших к обучению в аудитории. Важным ме-тодом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополни-тельными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы. Для ОАО «СВТНП» именно эта система обучения явля-ется приоритетной. Основные знания новый сотрудник будет получать на кор-поративном обучении вне рабочего места, а практические навыки – в условиях рабочего процесса под руководством опытных коллег.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

88

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОБЪЕДИНЕННОЙ ИНЖИНИРИНГОВОЙ КОМПАНИИОАО «НИАЭП» – ЗАО АСЭ

Н.Я. Леонтьев (ОАО «НИАЭП») Объединенная инжиниринговая компания ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ -

ведущая инжиниринговая компания атомной отрасли России. Для работы на отечественном и зарубежных рынках ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ имеет полный спектр EPC, EPC(m) и PMC услуг. Используется инновационная система управ-ления проектами по сооружению сложных инженерных объектов- Multi-D. Ком-пания обеспечивает инжиниринговую поддержку 30% мирового рынка соору-жения АЭС.

В число компетенций объединенной компании ОАО «НИАЭП» - ЗАО АСЭ в области проектирования, сооружения, разработки управления проектов входят:

• одновременное проектирование более 20-и сооружаемых блоков; • сооружение объектов для обращения с РАО и ОЯТ; • сооружение объектов тепловой генерации. Управление знаниями (УЗ) – это непрерывный процесс, направленный на

создание, накопление и применение знаний компании. Система управления зна-ниями (СУЗ) – это инфраструктура, содействующая реализации проектов, разви-тию системы управления компанией в целом. Критерием эффективности УЗ яв-ляется возможность сотрудника компании своевременно получить требуемое знание.

Для инжиниринговых компаний УЗ ставится в один ряд с управлением сроками, качеством, стоимостью сооружения объектов. Формирование СУЗ соз-дает условия развития и эффективного использования интеллектуального потен-циала компаний для реализации проектов и совершенствования технологий, раз-вития бизнеса и его диверсификации, повышения конкурентоспособности на рынках.

Диверсификация требует многократного увеличения объема знаний и со-вершенствования системы управления компанией. С помощью данного процесса НИАЭП – АСЭ должна стать ведущей инжиниринговой компанией атомной от-расли с диверсифицированным бизнесом в высокотехнологичных отраслях. Ин-струментом реализации инновационной программы развития в атомной отрасли является СУЗ.

Построение модели СУЗ в ОАО НИАЭ базируется на трех основных видах деятельности: научно-образовательная деятельность, научно-техническая ин-формация и патентная деятельность, научно-методическое обеспечение системы управления знаниями.

Сформировать СУЗ в Объединенной инжиниринговой компании помогут следующие имеющиеся у компании возможности:

1. Система управления жизненным циклом сложных объектов. 2. Базовая кафедра НГТУ им. Р.Е. Алексеева в ОАО «НИАЭП»:

89

• специализированная подготовка в ОАО «НИАЭП» студентов институ-тов и обучение их иностранным языкам;

• повышение квалификации персонала ОАО «НИАЭП»; • организация научной деятельности по развитию ОАО «НИАЭП» как

EPC/EPCM подрядчика; • совершенствование компетенций объединенной инжиниринговой компании. 3. Развитие научных направлений, совместные перспективные проекты

ОАО «НИАЭП» и НГТУ им. Р.Е.Алексеева: • обеспечение безопасности АЭС, включая обращение с ядерным топливом; • основные технические решения по ядерному и турбинному островам; • развитие информационных проектов в инжиниринговой деятельности; • создание универсальной архитектурной модели данных единого инфор-мационного пространства компании;

• методы оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов; • выбор эффективных стратегических решений с учетом факторов неоп-ределенности внешней среды;

• оценка экономической эффективности при внедрении производственной системы «Росатом» в деятельность инжиниринговой компании.

4. Единое информационное пространство ОАО «НИАЭП» - важнейшая за-дача на пути повышения эффективности работы инжиниринговой компании. В структуру ЕИП входят:

• системы автоматизированного проектирования на базе 3D-модели-рования;

• системы разработки оптимизированной технологии строительно-монтажных работ, оптимизированного календарно-сетевого планирования;

• системы управления сооружением АЭС; • системы управления закупками и поставками, системы управления предприятием.

5. Информационная система управления проектом капитального строи-тельства (ИСУП КС).

6. Единый номенклатурный каталог оборудования и материалов (создание общего информационного пространства для поставщиков и проектировщиков атомной отрасли).

7. Проектный кабинет (является самостоятельным подразделением в структуре технического отдела предприятия). Осуществляет информационное (библиотечное и архивное) обеспечение и обслуживание структурных подразде-лений предприятия. Включает в себя Фонды информационных и нормативно-технических материалов и Архивы проектной, сметной документации, выпус-каемой ОАО "НИАЭП".

8. Лаборатория электронных архивов и выпуска документации (ЛЭАиВД) (поддержание актуального состояния электронного архива проектной докумен-тации, архива общесистемного и прикладного программного обеспечения, обес-печения подготовки и выпуска проектной документации).

90

9. Ежегодный Международный научно-практический форум «Управление жизненным циклом сложных инженерных объектов» (обмен опытом и знаниями между представителями российских и зарубежных компаний различных отрас-лей по созданию, внедрению и применению систем управления жизненным цик-лом (УЖЦ) сложных инженерных объектов, развитие конкурентоспособных технологий, демонстрация успешных решений).

10. Издание специализированных журналов «Инновационное проекти-рование» и «Атомный проект».

В объединенной инжиниринговой компании имеется существенный задел для формирования СУЗ в виде систем развития компетенций и обучения персо-нала, сохранения и популяризации формализованных знаний. В месте с тем, в недостаточной мере пока развиты системы работы с результатами интеллекту-альной деятельности, сохранения неформализованных знаний, оперативного об-мена знаниями, технического обеспечения обмена знаниями, мотивации персо-нала к обмену знаниями, координации деятельности отдельных элементов СУЗ.

В связи с этим главной задачей является разработка непротиворечивой программы формирования СУЗ, учитывающей имеющиеся заделы и содержащей меры по усилению недостаточно развитых элементов. Для выполнения данной работы целесообразно использование потенциала ГК «Росатом» и привлечение внешних экспертов.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ОАО «НИАЭП»: КОНЦЕПЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ и ВНЕДРЕНИЯ

Н.Я. Леонтьев, Д.В. Седельников (ОАО «НИАЭП»)

Система управления знаниями – это совокупность накопленных, сохра-

няемых, преумножаемых знаний, а также процессов, технологий, инструмен-тов, разных видов обеспечения (организационного, методического, норматив-ного, финансового, кадрового) и ИТ- инфраструктуры, позволяющая применить эти знания для повышении конкурентоспособности компании.

Управление знаниями – это непрерывный процесс, направленный на соз-дание, накопление и применение знаний в компании. В 2000 г. Американской фирмой KPMG Consulting были исследованы 423 компании в Великобритании, Европе, США. В результате выявлено, что 81% организаций использует или создает программу управления знаниями.

На данный момент СУЗ - инструмент реализации Инновационной про-граммы развития ГК «РОСАТОМ» в атомной отрасли.

Факторами успеха СУЗ в ГК «Росатом» являются: • поддержка топ-менеджмента; • привязка целей и задач СУЗ к экономическим показателям; • вариативность трансфера знаний для поддержки инновации; • четкие цели и задачи внедрения СУЗ;

91

• мотивация участников к использованию и обмену знаниями; • создание культуры обращения со знаниями; • развернутая техническая и организационная структура. НИАЭП-АСЭ – ведущая инжиниринговая компания атомной отрасли,

имеющая диверсифицированный бизнес в высоко технологичных отраслях. СУЗ – одна из ключевых компетенций необходимых НИАЭП –АСЭ для

диверсификации бизнеса, которая требует многократного увеличения объема знаний и совершенствования системы управления компанией.

Что дает СУЗ: • сотрудники лучше представляют себе цели компании, ее процессы и т.д.; • сотрудники могут быстрее получить необходимую им информацию, най-ти коллег, имеющих опыт в конкретной сфере деятельности;

• более активный обмен информацией способствует улучшению взаимоот-ношений между сотрудниками;

• информационные сети и средства связи позволяют объединить как от-дельных сотрудников, так и целые группы, включая и те, что работают в отдельных регионах;

• все сотрудники компании учатся, извлекают уроки из своих и чужих ошибок и используют достижения друг друга;

• совершенствуется процесс принятия решений; • использование общих знаний и опыта позволяет сократить цикл разра-ботки новой продукции;

• сотрудники и подразделения компаний работают более эффективно (так как не приходится делать двойную работу). Необходимые условия для внедрения СУЗ:

• в управлении персоналом: − осведомлённость персонала о целях внедряемых процессов; − мотивация для совместной работы, обмена знаниями, ноу-хау; − назначение ответственных за проект внедрения СУЗ.

• высшее руководство: − убежденность руководства в необходимости внедрения СУЗ; − вовлеченность в процесс руководителей HRи IT; − обучения навыками управления знаниями и управления изменениями.

• процессы: − разработать и утвердить регламенты и положения процессов, имеющих отношения к СУЗ;

− усовершенствовать алгоритм поиска информации; − чётко распределить роли и ответственности в рамках процесса УЗ.

• инфраструктура: − минимизировать количество неструктурированных ресурсов; − интерфейс для пользователей должен быть интуитивно понятен; − минимизировать количество хранящихся знаний, не имеющих ценно-сти для компании.

92

Этапы внедрения и ресурсы: 1. Анализ потребностей.

Обычно выполняют инженеры по знаниям, для более продвинутых компаний создаются специальные должности менеджеров в области знаний.

2. Поиск и извлечение информации. Вовлекаются в работу «специалисты», выявляется команда «экспер-

тов». Для работы с документами требуется включение в группу одного специалиста по документации.

3. Структурирование. В рабочую группу вовлекаются внутренние эксперты от всех подраз-

делений, которые имеют отношение к процессам генерации, приумноже-ния, передачи и хранения знаний.

4. Проектирование и поддержка системы. В процесс вовлекаются специалисты IT, в группу входит специалист IT.

5. Использование, обучение и распространение. 6. В целом процесс создания СУЗ подразумевает наличие постоянно-действующего подразделения или рабочей группы, поддерживающей систему в рабочем состоянии.

НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ СОЦИАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Е.С. Лещенко (ст. преподаватель НГТУ), Р.Ш. Мансуров (доцент НГТУ),

Н.В. Зубов (ст. преподаватель НГТУ)

Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считает-ся процедура формирования проектной «команды» и социальное управление.

По мнению С.П. Бараненко, проектная «команда» формируется на полу-постоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде».

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной дея-тельности, предполагает включение в нее различных категорий работников: высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творче-скую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в про-цессе нововведений. Другую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечи-вать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата (именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организаци-

93

онные и психологические трудности в управлении инновационной деятельно-стью) и работники, ответственные за конкретную реализацию новшества. Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможно-стей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.

Членов такой «команды» можно перемещать на другую работу только в ис-ключительных обстоятельствах. Планирование, управленческие решения и кон-троль создают основу, внутри которой происходит творческое и ролевое распре-деление участников «команды». Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творчеству.

Важнейшим условием реализации проекта является положительное взаи-модействие в группе. Это особенно важно потому, что в научных коллективах индивиды могут иметь противоречивые намерения. Межличностные контакты в проектных «командах» могут вносить дополнительную неопределенность при осуществлении нововведения. Для успешного функционирования любой соци-альной группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники «команды» с целе-выми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержа-ние и активизацию жизнедеятельности группы.

В инновационной деятельности в научных и проектных коллективах вслед-ствие психологических особенностей индивидов, неопределенности неформаль-ных статусов и сложности достижения единомыслия функционирование нефор-мальных групп имеет особенно большое значение. Сложный процесс генерирова-ния идей, мозговой штурм, дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных подразделений.

В инновационных процессах достижение результата возможно лишь в ус-ловиях непредсказуемости и неравновесного состояния. При традиционной дея-тельности социальные процессы достаточно инерционны. Новаторская деятель-ность в принципе основана на разрушении парадигмы, где отсутствуют компенса-торные механизмы. Внедрение нового невозможно без дезорганизации старого и моделирования новых социальных и организационных основ. С точки зрения со-циально-психологических концепций инновации основаны на спонтанных стрес-совых состояниях и ситуациях, возникающих объективно и внезапно. Первая ре-акция на инновацию у большинства людей – непонимание и неприятие. Затем следует стадия постепенной адаптации основной части группы к новой идее. Не-обходимо появление новой цели у группы как социальной системы; система должна претерпеть определенные изменения параметров состояния и пройти но-вую ступень дифференциации с последующей адаптацией и стабилизацией.

Конфликт считают одним из важных факторов социального развития. Кон-фликт является средством достижения социально значимых целей. Он может быть активной движущей силой инновационной деятельности. Допустимость инако-мыслия и конфликта наряду с перекрестным обменом идеями становится нормой развития новаторских компаний. Конечно, конфликт не всегда желателен, но от-

94

сутствие конфликтов может привести компанию к замедлению творческого роста и, в конце концов, к полной стагнации. Но во многих отношениях конфликт по существу превращается в научное состязание, в дополнительный источник ин-формации и альтернативных подходов к развитию инновационной деятельности.

Во многих ситуациях конфликты не только выполняют диагностическую и обучающую функцию, но и являются единственным путем достижения по-ставленных целей. В традиционных структурах прогноз конфликтов практиче-ски невозможен. Устранение и разрешение конфликтных ситуаций возможны путем четкого разграничения и делегирования полномочий, использования принципа блочного иерархического соподчинения.

ПРОГРАММА БЫСТРОГО РАЗВИТИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В КОМПАНИИ UNILEVER

А.Е. Логинова (магистр НИУ ВШЭ)

Компания Unilever – одна из ведущих международных FMCG-компаний

(сокр. от англ. Fast Moving Consumer Goods – Товары повседневного спроса) с бо-лее чем 100-летней историей. На сегодняшний день портфель брендов Unilever включает более 400 торговых марок. Сегодня в 100 офисах Unilever по всему миру работает около 170 000 человек. Потребители в 150 странах мира ежедневно 160 миллионов раз выбирают товары, произведенные предприятиями Unilever.

В компании реализуется программа быстрого развития молодых специа-листов. Структура программы: первый год - ротации в ключевых отделах ком-пании, в том числе – возможность международной ротации в одном из офисов Unilever за рубежом. Срок ротаций: 2-4 месяца (3-6 ротаций в год в зависимо-сти от объема и сложности проекта); второй год - работа на позиции младшего менеджера и реализация интересных и ответственных бизнес-проектов в основ-ном отделе; переход на позицию «Менеджер» в выбранном отделе и продолже-ние успешной карьеры в компании.

В Unilever приоритетны следующие профессиональные компетенции: на-выки управления изменениями, управление проектами, управление временем, навыки приоритизации, навыки коммуникаций. Высоко ценятся следующие лидерские качества: стремление развиваться, ориентированность на клиента и потребителя, стремление действовать, ответственность и надежность, способ-ность развивать таланты и формировать команды.

Методы и техники обучения, используемые в программе быстрого разви-тия в компании Unilever, таковы: формальные тренинги (онлайн-тренинги в обучающей системе компании, тренинги с тренером), обучение на основе взаи-модействия с людьми (коучинг, менторинг, обратная связь, ежегодная полуго-довая оценка результатов), обучение на рабочем месте (выполнение кросс-функциональных проектов, ротации в разных департаментах, корпоративная культура компании).

95

Для того чтобы оценить результаты обучения, необходимо выяснить ожидаемые результаты как со стороны компании, так и со стороны участников.

Компания ожидает: к концу второго года участник программы должен обладать уровнем профессиональных и лидерских навыков, необходимых для работы в выбранном подразделении.

Участники программы ожидают: стать менеджером в крупной междуна-родной компании Unilever в выбранном подразделении через 2 года, имея воз-можность переезда в другую страну (ожидание сформулировано на основе про-веденного опроса среди участников программы).

Оценка первого уровня – Реакция (Reaction): для оценки данного уровня был проведен опрос среди участников, целью которого была оценка эмоцио-нальной удовлетворенности участников программы.

Оценка второго уровня – Научение (Learning): на данном этапе исследо-вания надо было оценить, насколько эффективно были развиты профессио-нальные знания и навыки в ходе программы, а также с помощью каких методов развития персонала проходило обучение ее участников, какие методы были эффективны, а какие не дали ожидаемого результата.

Оценка третьего уровня – Поведение (Behavior): данный уровень предпола-гает оценку изменений в поведении участников программы – их лидерских ка-честв – как участники ведут себя при решении проблем, которые они встречают на пути достижения поставленных целей, а следовательно оценку эффективности программы развития молодых специалистов Unilever Future Leaders Program.

Оценка четвертого уровня – Результат (Results): для оценки данного уровня был проведен опрос среди линейных менеджеров, которые рассказали об основных проектах, реализуемых участниками и о том, как повлияли данные проекты на результаты работы компании.

На основе проведенного исследования можно утверждать, что программа быстрого развития молодых специалистов UFLP эффективна. Методы обучения и развития, которые использует компания, действительно ускоряют процесс обучения и способствуют быстрому развитию персонала и самой компании.

О НЕОБХОДИМОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИЯХ

Т.М. Лозгачева (доцент НГТУ)

Ежегодно рейтинговое агентство «Эксперт» публикует в одноименном

журнале результаты деятельности 400 крупнейших предприятий России. Ны-нешний обзор отличается четкой направленностью на совершенствование сис-темы управления субъектами через развитие персонала на основе повышения квалификации как базы для роста производительности труда.

Приведем некоторые показатели из рейтинга, свидетельствующие о край-ней необходимости решения проблемы производительности труда в отечест-венном бизнесе:

96

1. Один миллион долларов выручки ведущих западных корпораций обес-печивается в среднем трудом двух сотрудников. В России же даже компаниям-лидерам для этого нужны по меньшей мере пятеро.

2. Согласно данным Росстата, пик роста производительности труда в Рос-сии пришелся на 2006–2007 годы, когда она увеличивалась более чем на 7% в год; с тех пор динамика носит затухающий характер, составив в 2012 году всего немногим более 3%.

3. Производительность труда в компаниях из списка «Эксперт-400» со-ставляет в среднем 183 тыс. долларов на человека. Это в 3,4 раза ниже, чем в крупнейших компаниях Японии, почти втрое меньше показателей конкурентов из Западной Европы и США и в 1,7 раза меньше, чем у ведущих корпораций из стран–партнеров по БРИК.

4. В отраслевом разрезе соотношение производительности труда у россий-ских и мировых компаний-лидеров выглядит следующим образом: выше среднего уровня 40% показывают российские розничные сети (61%), энергетики (49%), нефтяники и газовики (48%), телеком (48%) и в значительной мере принадлежа-щая иностранцам пищевая промышленность (45%); а вот компании черной метал-лургии, несмотря на рост инвестиций, почти вдвое превышающий среднероссий-ский, демонстрируют лишь 38% от уровня производительности глобальных кон-курентов; почти такой же (35%) показатель у лидеров нашего цветмета.

5. По мнению экспертов, существует статистическая взаимосвязь между номинальным объемом инвестиций в основной капитал и уровнем производи-тельности труда, которая показывает, что рост объема инвестиций на 1% дает прирост производительности труда на 0,21%. Таким образом, чтобы добиться рос-та производительности труда на 7% в год (именно такой показатель обеспечивает ее увеличение к 2018 году в 1,5 раза), объем капиталовложений должен ежегодно увеличиваться на 33%. По сведениям Росстата, объем инвестиций в основной ка-питал в 2012 году составил 12,5 трлн рублей; то есть речь идет о привлечении до-полнительных инвестиций в экономику страны в размере 4 трлн. рублей в год, или 6% ВВП. Для решения этой задачи они предлагают использовать сбережения фи-зических лиц: разрыв между сбережениями и инвестициями, достигнутый в 2012 году, составил почти 7% ВВП – это даже больше того, что требуется для повыше-ния производительности труда в полтора раза к 2018 году.

Эти данные свидетельствуют, что возможности совершенствования сис-темы управления персоналом есть, но следует более детально и пристально их рассмотреть. Думается, что российские работники не так безнадежно отстали от своих ближайших конкурентов, поскольку та же статистика свидетельствует о росте производительности труда, однако необходима модернизация оборудова-ния, обеспечивающая замену ручного труда на автоматизированный, что не-возможно без инвестиций в основной капитал.

Целая когорта руководителей, носителей редких профессиональных компетенций и выдающихся личностных качеств, сформировалась сама собой, без какой бы то ни было системной кадровой работы государственных или иных структур. По существующим экспертным оценкам, Россия утратила уже

97

более 70% своего индустриального капитала. В ближнесрочной перспективе тема возрождения промышленной базы неизбежно выйдет на первый план. Исследования показывают, что для новой индустриализации у нас уже есть одна из главных составляющих успеха – опытные управленцы. До сих пор они действовали точечно, на отдельных участках, но механизмы управления и контроля, отработанные в процессе создания одного объекта, поддаются мас-штабированию и тиражированию.

Современные подходы к расчету производительности труда имеют, по мнению автора, много узких мест, поскольку понимание сущности данного по-казателя сложившееся исторически не соответствует современным методикам расчета; поэтому видится необходимость унификации подходов к расчетам и прояснении взаимосвязи между производственными усилиями работника и ко-нечными показателями деятельности организации.

Широко обсуждавшаяся на исходе 2000-х проблема опережающего роста оплаты труда в российской экономике, не подкрепленного адекватным ростом производительности, в свете последних исследований в этой области представляет-ся мнимой. Сторонники гипотезы о том, что россияне получают больше, чем в ре-альности зарабатывают, по всей вероятности, оказались в плену статистической ил-люзии. Дело в том, что Росстат рассчитывает рост зарплат и рост показателя вало-вой добавленной стоимости, на основании которого определяются показатели про-изводительности труда, с использованием разных индексов-дефляторов. Для опре-деления роста оплаты труда используется индекс потребительских цен (ИПЦ), а для роста добавленной стоимости — индекс-дефлятор ВВП. Разница между ними в том, что ИПЦ отражает изменение цен на рынке для покупателей (покупательной способности труда, которая важна для покупателей, но не важна для производите-лей), а не издержек на рабочую силу для производителей. В нормальных условиях изменение этих двух индексов происходит параллельно, однако как раз во второй половине 2000-х их динамика заметно различалась. И если использовать более кор-ректные методики расчета, то выясняется, что рост зарплат в российской экономике был вполне адекватен достигнутому уровню производительности труда. Так что и в этой области экономика сохраняет солидный потенциал роста.

Рассматривая необходимость инвестиций в основной капитал, следует отметить, что это не только затраты на технологическое оборудование, а и за-траты на обучение/переобучение основного производственного персонала. Сис-тема управления персоналом подразумевает формирование постоянного повы-шения квалификации на предприятии как за счет работодателя, так и самообра-зования. Важной основой для это является поднятие статуса квалифицирован-ного работника через систему мотивации, следовательно оплата труда стано-вится показателем производительности труда, но при условии справедливого оценивания вклада работника в конечные результаты компании.

Проведенный обзор проблем производительности труда в современных организация, показывает насущную необходимость формирования действенной системы обучения персонала всех уровней и лозунг Питера Друкера: «Учиться всем, всегда и везде» для российских компаний как нельзя актуален.

98

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

Е.Г. Лукьянова (студентка НГТУ)

Можно ли предсказать, куда будет развиваться корпоративное обучение

персонала? С трудом. Почему? Обучение в бизнесе очень тесно связано с развитием самого бизнеса. То-

гда это можно считать истинным обучением. Именно поэтому нужно менять все программы обучения примерно 3-4 раза в год, так как столько же раз меня-ются продукты и стратегии в продажах. Если ваше обучение стоит на месте и корпоративные тренинги повторяются из года в год, вы работаете не на бизнес, а на себя. Такое обучение персонала бизнесу не нужно. И слово «развитие» к этому обучению просто не подходит.

Почему сложно предсказать развитие корпоративного обучения? Потому что, если оно тесно связано с бизнесом, то мы должны научиться предсказывать развитие бизнеса. Кто в наше время может назвать себя экспертом в предсказа-нии развития бизнеса?

Тенденции корпоративного обучения персонала напоминают дорогу в тумане. Едем по дороге, видим на некоторое расстояние, но не знаем, что за по-воротом. Но мы хотим выжить, поэтому нам надо хотя бы предполагать, что там, за поворотом. Поэтому нам так необходимы указатели, вехи, ключевые моменты, показывающие, куда надо ехать, а куда не стоит.

Если современный бизнес не создает инноваций, он не развивается. Если он не развивается, то это бизнес-однодневка, для сотрудников которого корпоратив-ные тренинги не нужны. Обратите внимание, если в компании не приветствуется обучение персонала, то такой подход прямо пропорционален успеху данной компа-нии. Даже если она раскручена, известна, ее жизнь в бизнесе будет недолгой. Дан-ное утверждение проверено на многих компаниях российского рынка.

Основное внимание уделим инновационному бизнесу, бизнесу с перспек-тивой. Для инновационного бизнеса нужны корпоративные тренинги: для руко-водства, командообразования, для сотрудников. Персонал такого бизнеса дол-жен быть любопытным, одновременно дисциплинированным. Он должен быть активным, но действовать в рамках, принятых в компании. Он должен быть профессиональным и одновременно постоянно искать новые знания и опыт. Он должен создавать команды с помощью тренингов командообразования и одно-временно лично отвечать за деятельность в рамках своих компетенций. Если руководитель инновационной компании хочет иметь подобных сотрудников, то они сами собой не создадутся. Наличие нужных сотрудников в нужном периоде развития компании напрямую зависит от того, как и кто ими занимается, кто их развивает, кто создает систему корпоративных тренингов.

Мы можем подбирать подобных сотрудников, но любой сотрудник, даже самый выдающийся, должен «подходить» под принципы, ценности компании. А это уже можно сделать только через корпоративные тренинги, управленче-ский консалтинг и развитие.

99

Если в компании подбирают сотрудников только по критерию профес-сионализма, не занимаются их развитием и обучением, то через некоторое вре-мя она начнет стагнировать. И никакие маркентинговые стратегии, выдающие-ся тренинги продаж, финансовые вливания этой компании не помогут. Как пра-вило, в этих случаях руководство и владельцы кивают на рынок и коньюктуру, т.е. смотрят не туда, куда надо бы посмотреть.

Для чего современным сотрудникам, которые живут в интернете, а, сле-довательно, могут все, что им необходимо, найти там, нужны знания и опыт че-рез непосредственное корпоративное обучение? Для чего компании тратить до-полнительные средства на обучение этих сотрудников? Если пустить на само-тек корпоративное обучения и развитие сотрудников, то их действия могут стать неуправляемыми в рамках деятельности в этой компании, а они сами ста-нут плохо прогнозируемы.

Зачем корпоративные тренинги и система развития нужны самим сотруд-никам? Другими словами, что будет источником их мотивации на обучение? Точность и уникальность. Сейчас любую информацию можно найти в интерне-те. В онлайн-пространстве можно обучиться в школе, закончить университет, выучить язык, заказывать товары и услуги, и делать многое другое. Например, жители индийских деревень заканчивают начальное образование в интернете. Их заходы в интернет пространство превышают 200 млн.

Но для того, чтобы сотрудник нашел нужную и точную информацию в ин-тернете, которая решит его проблему, нужно время и знания. А также самому со-труднику необходимо знать, какую точно информацию ему нужно искать для реше-ния своего вопроса. Верно выстроенная система корпоративного обучения экономит его время, но это происходит только тогда, когда ответ точно попадает в его запрос.

Вот почему традиционные бизнес-тренинги, направленные по содержа-нию на любую аудиторию, вымирают. Наш опыт общения с заказчиками пока-зывает, что их раздражают компании, которые тратят их время на выяснение запроса, а потом пытаются подсунуть стандартные бизнес-тренинги. Нужно ре-ально выстраивать программы под специфику компании, под реальную про-блему, и не предлагать готовых шаблонных заготовок.

Что приходит на место традиционных стандартных бизнес-тренингов? На их место приходят технологии обучения коучингу. С помощью индивидуально-го коучинга, группового коучинга можно быстро выявить потребность, моде-рировать нахождение их решений. Можно обучить коучингу внутрикорпора-тивных бизнес-тренеров и получить потрясающий результат.

Все большее распространение получают индивидуально созданные про-граммы обучения под выявленные таким образом запросы. Бизнес-тренинги нового поколения, бизнес-сессии, мастер-классы, созданные специально под проблемы и запросы сотрудников, точно попадающие в цель. Корпоративное обучение и развитие таким образом не размывается, а точно попадает в цель.

Как интернет-технологии могут помочь в корпоративном обучении и раз-витии сотрудников? Если вы вышли на точный запрос сотрудника, вам не обя-зательно проводить корпоративные тренинги в аудитории, многие запросы

100

можно решить в он-лайн режиме. Это консультации, назначение программ обу-чения, подбор нужной информации, обсуждение кейсов, проведение видеокон-ференций, коучинг в Skype или в подобной внутренней корпоративной системе. Особенно это важно для компаний с разветвленной региональной системой. Если компания имеет дилерскую сеть или региональную филиальную сеть, она не всегда может в каждом городе организовать тренинговый центр или при-влечь внешних тренеров для обучения персонала. В этом случае он-лайн про-странство можно использовать на все 100%.

Второй пункт в тенденции развития обучения – уникальность. Исследования Ларри Кили – всемирно известного эксперта в области инноваций – показали, что бизнес может быть инновационным, а, следовательно, успешно развиваться, если он имеет собственную платформу. Что такое «платформа» по определению Ларри Кили? Платформа – это целостный клиентский опыт, который контролируется со-трудниками или владельцами компании. Платформа – это по сути та уникальность, которой обладает компания, которую сложно «стащить» конкурентам, но которая делает продукт компании простым и понятным для потребителя.

Это системный и целостный набор уникальных технологий компании, ко-торый присутствует только у нее и который не найти в пространстве интернета. У инновационной компании должен быть собственный конструктор Lego, ко-торый выложен под потребителя, и отражает уникальность компании. Но со-стоит он из простых модулей, легких для восприятия потребителей.

Например, у компании Apple существует несколько модулей, которые от-ражают ее уникальность. Их сочетание невозможно повторить конкурентам. Но каждый модуль сам по себе понятен и доступен потребителям. И это делает продукты компании привлекательными.

То же самое можно отнести и к корпоративному обучению. Оно должно становиться все более технологичным и уникальным одновременно.

Многие навыки сотрудники получают на рабочем месте, в режиме общения с руководителями. Корпоративные тренинги, тренинги для руководителей не должны заменять работу управленцев с сотрудниками. Они должны дополнять в тех областях, которые сотрудники непосредственно у руководителя получать не могут по каким-либо причинам. Тогда корпоративное обучение станет ценным не только для сотрудников, но и для руководителей, которые на это самое обучение посылают свой персонал, отрывая его от непосредственной работы.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ

ОБРАЗОВАННИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

В.А. Макаров (слушатель Президентской программы)

Трудовой коллектив – это организационно оформленная группа работ-ников, созданная для реализации комплекса производственных целей. Времен-ный трудовой коллектив, состоящий из сотрудников предприятия необходимой компетенции, формируется в организации для своевременного и качественного

101

решения определенных производственных или научно-исследовательских задач в рамках выполнения предприятием государственного оборонного заказа, экс-портных контрактов и других договорных обязательств.

ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» (ННИИРТ) – одно из ведущих предприятий России по разработке и производству радиолокационной техники. Списочная чис-ленность сотрудников на начало 2013 года – 3367 человек. Средний возраст со-трудников предприятия составляет 43 года. Возраст более 40% сотрудников на предприятии не более 40 лет, из них половина – молодые специалисты до 30 лет.

ННИИРТ имеет функциональную организационную структуру, в кото-рой должностные позиции группируются в организационные звенья по призна-ку выполняемых ими функций. Так, с целью реализации комплексных задач, находящихся в компетенции сразу нескольких структурных подразделений, в рамках одного выпускаемого изделия целесообразно формирование временной проектной команды специалистов – временного трудового коллектива.

Временный трудовой коллектив имеет следующий ряд преимуществ по сравнению с традиционно существующими на предприятии организационными структурами:

• одновременное привлечение на согласованный срок специалистов, каж-дый из которых работает на общий результат, выполняя свою четко обо-значенную функцию;

• оперативность управления действиями коллектива; • непосредственный мониторинг деятельности коллектива; • открытый непосредственный доступ к специалистам с необходимыми компетенциями;

• возможность получения сотрудниками, привлекаемыми для участия в проекте, определенных материальных и нематериальных благ;

• повышение уровня компетенции сотрудников. Но привлечение человеческих ресурсов для участия в проектах невоз-

можно без разработки гибкой системы мотивации персонала. Система матери-альной мотивации, внедренная в ННИИРТ, регламентируется специально раз-работанными нормативными документами.

В целом материальное стимулирование на предприятии включает де-нежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет ННИИРТ своим сотрудникам. В производстве используется сдельно-премиальная система, еже-месячный переменный фонд зависит от результатов работы.

Материально поощряются не только производственные успехи, но и твор-ческая активность, участие в научно-технических мероприятиях, стремление к по-вышению образования и профессионального мастерства. Премии выплачиваются за публикацию статей, выступления на конференциях, участие в конкурсах. Выплачи-ваются тематические премии, практикуется система персональных надбавок к ок-ладам ведущих специалистов, работников, имеющих ученые степени.

С 2012 года для работников предприятия были предусмотрены дополни-тельные денежные выплаты стимулирующего характера:

• выплата молодому специалисту ежемесячной персональной надбавки в

102

зависимости от среднего балла успеваемости в ВУЗе на первый год рабо-ты на предприятии;

• выплата именной стипендии молодым специалистам, обучающимся в выс-ших учебных заведениях, по решению Совета главных конструкторов;

• доплаты за выступления и публикации в сборниках научных конференций; • выплата именной стипендии студентам ННГУ им. Н.И. Лобачевского, НГТУ им. Р.Е. Алексеева, МИЭТ, обучающимся в группах целевой под-готовки ННИИРТ;

• выплаты специалистам, имеющим ученую степень кандидата или доктора наук; • выплата именной стипендии ОАО «Концерна ПВО «Алмаз-Антей» (еже-квартально по результатам конкурса);

• поощрительные и авторские вознаграждения за изобретения, рационали-заторские предложения. Система мотивации персонала в ННИИРТ является комплексной и

включает в себя, помимо материального, и нематериальное (моральное) стиму-лирование. В систему морального стимулирования в 2012 году на предприятии входили следующие мероприятия:

• вынесение благодарности сотрудникам предприятия (в виде приказа) с за-несением в трудовую книжку работника: за многолетний добросовестный труд, за высокие показатели качества продукции и производительности тру-да, за рационализаторскую и изобретательскую деятельность и пр.;

• ротационные перемещения на более ответственную должность; • включение в кадровый резерв предприятия; • направление на обучение в аспирантуре и в вузах, курсы повышения ква-лификации;

• размещение работников, внесших наибольший вклад в развитие предпри-ятия, на Доску почета предприятия и Аллею славы Приокского района г. Н.Новгорода;

• поощрение работников ведомственными знаками отличия в труде и на-граждение государственными наградами;

• участие во всероссийских конкурсах «Менеджер года», «Инженер года»; • награждение сотрудников грамотой ННИИРТ «Лучший наставник»; • участие в конкурсах профессионального мастерства «Мастер – золотые руки»; • сообщение через информационные стенды предприятия об успехах ра-ботников, участие в научно-технических конференциях и т.д. Несмотря на широкий перечень мероприятий, направленных на повыше-

ние уровня образования сотрудников, их квалификации ННИИРТ не прекраща-ет совершенствовать систему стимулирования персонала в соответствии с со-временной рыночной ситуацией. Несомненно, такая глубокая работа с персона-лом приносит положительные результаты. Производительность труда работни-ков держится на высоких показателях, текучесть кадров на предприятии не превышает нормы, коллектив доволен организацией своего труда, поощрением

103

успехов и отношением к работе с персоналом руководства, а главное стремится к постоянному совершенствованию своего образования и своих профессио-нальных навыков.

ПРОБЛЕМЫ ОБУЧЕНИЯ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

А.В. Макарова (Слушатель Президентской программы)

Обучение и постоянное повышение квалификации работников всех уров-ней и постоянный контроль знаний работников относятся к основным процес-сам системы управления персоналом банка. В ходе проведенного автором ис-следования был выявлен ряд проблем ОАО «Русский Стандарт» в этой сфере. Особенно выделялись проблемы, связанные с недостаточным уровнем квали-фикации персонала и отсутствием формальных методов адаптации новых со-трудников в организации.

Часто возникают такие ситуации, когда клиент задает вопрос, на который менеджер не в состоянии дать ответ в силу недостаточной компетенции. В та-ком случае менеджер либо давал ответ «наобум», не будучи уверенным в его правильности, что могло в будущем привести к неприятным последствиям, ли-бо шел за советом к руководителям, тем самым постоянно отвлекая их. Оче-видно, что проблема требует решения.

Необходимо четко установить, что должно входить в компетенцию со-трудников банка. Так, менеджер-кассир-операционист должен знать:

• параметры кредита наличными (виды, процентные ставки, сроки и поря-док погашения, комиссии, документы, необходимые для оформления продукта, данные, заносимые в программу при выдаче кредита);

• параметры депозитного вклада (виды депозитов, наличие пролонгации, возможность частичного изъятия средств, возможность полного изъятия средств досрочно, процентные ставки, сроки вкладов, суммы вкладов;

• параметры кредитных карт (все виды кредитных карт, программы других организаций в сотрудничестве с банком (ко-брендовые карты, дающие держателям возможность, к примеру, экономить на авиаперелётах или проживании в отелях заграницей), ставки по кредитным картам, докумен-ты, необходимые для оформления карты, порядок расчета и выплаты процентов по кредиту, расчет льготного периода, страховые выплаты);

• параметры страховых продуктов (виды страховых программ, возрастные ограничения, ограничения по предметам страхования, суммы страховых вносов и выплат, страховые случаи). Для решения данной проблемы необходимо, во-первых, увеличить число

дней обучения, примерно в полтора раза, т.е. до полутора недель. Сотрудникам должен в полном объеме распечатываться и выдаваться раздаточный материал по всем продуктам банка. Сюда входят учебники по программам страхования,

104

образцы типовых бланков, учебник по дополнительным услугам банка (интер-нет-оповещение, sms-оповещение), стандарты обслуживания клиентов, история банка «Русский Стандарт», учебники по кредитованию, вкладам и прочее.

Также необходимо составить график повышения квалификации и контро-ля знаний. Под контролем знаний подразумевается тестирование по продуктам. Вопросы тестирования должны отражать суть продукта и направлены на выяс-нение степени знаний сотрудника. Причем, тестирование должно проводиться с каждым сотрудником в отдельности в рабочее время. Время для тестирования необходимо выбирать таким образом, чтобы занятость коллектива была мини-мальна. Тестирование в банке проводится обычно на учебном сайте банка, вы-полняется онлайн. Руководителю необходимо присутствовать при выполнении задания, чтобы понять, что сотрудник показывает свои знания, и никто не вы-полняет тестирование за него.

График повышения квалификации сотрудников должен представлять со-бой расписание занятий сотрудников в отделе обучения по вопросам общения с клиентами, работе с возражениями, нахождения индивидуального подхода к клиенту, обучения новым технологиям и продуктам, или в случае коррекции параметров старых продуктов. Семинары, тренинги и прочее должны прово-диться в нерабочее время, в нерабочие дни (за исключением таких обучающих программ, которые можно пройти не более чем за 1 час).

По проблеме отсутствия формальных методов адаптации новых сотрудни-ков в организации можно сказать следующее. Все менеджеры в результате опроса согласились с тем, что в работу приходилось входить практически без посторон-ней помощи. С руководителями сотрудники отделения познакомились непосред-ственно в первый день работы, не было конкретных разъяснений в плане функ-циональных обязанностей, графика работы. У работников было большое количе-ство вопросов, на которые они не всегда своевременно и полно получали ответы, из-за чего случались не вполне приятные даже для руководства ситуации. Со-трудники, впервые пришедшие работать в банк, в свой первый рабочий день не знали, что и как конкретно они должны делать. Это, несомненно, является про-блемой системы управления персоналом, которую необходимо решить.

Необходимо организовать институт наставничества. Отделу обучения должна быть вменена обязанность наставничества, т.е. за каждым вновь при-шедшим сотрудником должен быть закреплен наставник – человек, который будет в течение некоторого времени со дня выхода на службу сопровождать его, обучать тому, как необходимо общаться с клиентами, как правильно про-давать продукт, объяснить человеку, в чем заключаются его функции и задачи, как конкретно он должен их выполнять, с чего начинать рабочий день, что де-лать в тех или иных случаях в его процессе, как общаться с людьми, как оформлять документы, работать с банкоматами, как пользоваться рабочими программами, системой внутренней связи.

Наставник должен быть связующим звеном между сотрудником и офисом банка. Он будет представлять одновременно и его интересы. и интересы орга-низации для самого сотрудника.

105

Система наставничества будет выгодна для всех: • сотрудник получит своевременную помощь на этапе интеграции в компа-нию, поддержку от профессионала в своем развитии в плане работы и карьеры, будет чувствовать себя нужным;

• наставник разовьет навыки управления и повысит свой статус в банке, за-воюет репутацию профессионала и доверие своих коллег;

• операционный офис стабилизирует численность коллектива (уменьшится текучесть кадров), сформирует команду высококвалифицированных ло-яльных сотрудников. Сотрудники отдела обучения хорошо подходят на роль наставников для но-

вых сотрудников, так как они досконально знают все мелочи этой работы, да и уровень квалификации их очень высок. До этого представители отдела обучения работали менеджерами в других отделениях банка, имеют большой опыт продаж, общения с клиентами, знают все особенности работы в банковской сфере.

Отдел обучения имеет определенный график, в котором расписаны все занятия по обучению, повышению квалификации, семинары, практикумы и прочие занятия. За пределами этого графика у сотрудников отдела обучения ос-тается много свободного времени, когда они не заняты непосредственными обязанностями и могут реализовать себя в качестве наставников. Представите-ли отдела обучения максимально отвечают критериям системы наставничества. Они ответственны, имеют возможность и желание помогать новым сотрудни-кам адаптироваться в компании, имеют системное представление о работе сво-его подразделения и компании в целом.

Далее систему наставничества можно развивать, и тогда в будущем на-ставниками для новых сотрудников могут становиться сами менеджеры, кото-рые имеют достаточно опыта для того, чтобы передать его другим.

Предложенные меры могут максимально адаптировать сотрудника к ра-боте в организации, они не требуют денежных затрат и эффективны.

ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ОБУЧЕНИИ ООО «ПРОМТЕХЭКСПЕРТИЗА»

О.А. Малеев (студент НГТУ)

ООО «Промтехэкспертиза», несмотря на благополучие и увеличение доли

рынка, испытывает дефицит профессиональных, квалифицированных специа-листов. Штатных экспертов в Волжско-Окском филиале ООО «Промтехэкспер-тиза» всего 22%. На предприятии действует «институт наставничества», благо-даря которому опытные специалисты помогают молодым специалистам в ре-шении возникающих технических проблем, но этого явно недостаточно.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики ООО «Пром-техэкспертиза» должно стать создание системы непрерывного профессиональ-ного обучения персонала, формирование на ее основе кадрового потенциала.

106

Целью непрерывного профессионального обучения персонала является обеспечение постоянного соответствия квалификации и профессиональных компетенций каждого сотрудника квалификационным требованиям, предъяв-ляемым к соответствующим категориям работников. Как убеждает опыт, успех непрерывного профессионального обучения персонала во многом определяется качеством планирования процесса обучения. Планирование непрерывного обу-чения персонала является составной частью разработки бизнес-плана ООО «Промтехэкспертиза», который и диктует, в каком направлении необходимо развивать и обучать персонал.

Исходя из конкретных задач, кадровая служба совместно с линейными руководителями подразделений должна систематически выявлять потребность в обучении персонала и в установленном порядке организовывать процесс по-вышения квалификации различных категорий работников.

Для решения задач непрерывного обучения персонала необходим учебно-аналитический центр, объединяющий комплекс программно-технических средств, интеллектуальные и информационные ресурсы. В ООО «Промтехэкс-пертиза» может быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит оперативно, с учетом изменений, происходящих на рынке, совершенствовать процесс подготовки специалистов любого отдела.

Приобретение Программы 1C:CRM (обучение), в которой имеется учеб-но-методический материал, поможет решить проблему подготовки и повыше-ния квалификации персонала и позволит быстрее и нагляднее охватить матери-ал в области промышленной безопасности.

Программа 1C:CRM (обучение) в своем составе имеет следующие обу-чающие разделы:

• российское законодательство в области промышленной безопасности; • паровые и водогрейные котлы; • сосуды, работающие под давлением; • трубопроводы пара и горячей воды; • лакокрасочные производства и др. Данные разделы разделены по типам производств и конструктивным осо-

бенностям оборудования эксплуатируемого на опасных производственных объ-ектах. Разъясняются особенности изготовления, методы испытаний, приемке и поставке, реконструкции, ремонту и другие технические характеристики. В них подробно изложены технические требования, рекомендации по проведению ди-агностирования технического состояния и определению остаточного срока службы сосудов и аппаратов. При разработке данного материала учтены опыт и практические результаты диагностирования технического состояния сосудов и аппаратов, использована современная методология оценки и прогнозирования технического состояния, изложен порядок проведения и оформления результа-тов диагностирования технического состояния оборудования.

По результатам ознакомления с данным материалом молодому специали-сту в течение года необходимо проходить тестирование по всем разделам. Всем

107

специалистам, участвующих в проведении экспертизы промышленной безопас-ности, необходимо проходить обучение для повышения квалификации, с по-следующим тестированием один раз в год, согласно графику утвержденным директором Волжско-Окского филиала ООО «Промтехэкспертиза».

Организации, осуществляющие экспертизу промышленной безопасности, должны осуществлять подготовку и аттестацию руководителей и специалистов. Аттестация специалистов осуществляется в Ростехнадзоре или его территори-альном представительстве, с последующей выдачей квалификационного удо-стоверения на знания правил промышленной безопасности сроком на 3 года. Такой аттестации подлежат руководители и специалисты всех структурных подразделений филиала. Основными задачами аттестации являются:

• определение служебного соответствия сотрудников занимаемой должности; • выявление перспективы использования потенциальных способностей со-трудника, стимулирования роста его профессиональной компетенции;

• определение степени необходимости повышения квалификации, профес-сиональной подготовки или переподготовки сотрудника;

• обеспечение возможности развития карьеры или своевременного освобо-ждения работника от должности, перевода на менее квалифицированную работу. Внедрение в практическую деятельность предприятия Программы

1C:CRM позволит решить и эту проблему. В Программе 1C:CRM (обучение) имеется материал по всем видам опасных производственных объектах и спе-циализированные тесты со ссылками на нормативно-правовые акты.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ TQM: ОБУЧАЮЩИЙ АСПЕКТ

Р.Ш. Мансуров (доцент НГТУ), Е.С. Лещенко (ст. преподаватель НГТУ),

Н.В. Зубов (ст. преподаватель НГТУ)

При разработке политики и процедур, обеспечивающих эффективную поддержку новой стратегии, по мнению А. Томпсона-мл. и А. Стрикленда, «менеджеры компании должны проявлять изобретательность и творческий подход.

Если необходимо как можно быстрее и эффективнее изменить цепочку ценности, каждое организационное подразделение должно сравнить показатели своей деятельности с показателями лучших компаний в отрасли и лучших в мире. Постоянный поиск и внедрение лучших методик – обязательная часть реализации стратегии, особенно в стратегически значимых или высокодоход-ных подразделениях, в которых повышение качества и снижение затрат суще-ственны для конечного результата.

Сравнение показателей деятельности компании с показателями лидеров отрасли (так называемыми эталонными) позволяет оценить реализацию страте-

108

гии и выявить сферы, в которых возможно улучшение. Если в составе компа-нии несколько подразделений со сходными функциями и процессами в разных регионах, полезно выявить лучшие подразделения. Нестандартные подходы к выполнению действий или процессов в компаниях-лидерах отрасли (или в под-разделениях корпорации) – так называемые передовые методики – задают уро-вень, который компания должна достичь и превзойти. Однако копирование пе-редовых методик компаний, особенно действующих в других отраслях, – мера не всегда полезная, ибо ситуация каждой компании уникальна и методики ра-боты тоже. Передовые методики требуют не только доработки и адаптации с учетом конкретной ситуации компании, но и дальнейшего улучшения по мере внедрения. Другими словами, заимствование опыта хорошо тогда, когда этот опыт творчески перерабатывается и применяется в конкретной среде конкрет-ной компании.

Многие компании применяют сравнение своих показателей с эталонны-ми. Более чем 85% из них применяют эталонное тестирование для определения эффективности своих бизнес-процессов. За последние 10 лет большинство ком-паний ввели программы по внедрению передовых и эталонных методик для улучшения реализуемой стратегии. Такие программы в сочетании с творческим подходом способствуют раскрытию инновационного потенциала работников компании, необходимого для улучшения бизнес-процессов компании, а также для поиска и внедрения лучших методик работы других компаний.

Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедре-нием и совершенствованием лучших методик привело менеджеров к осознанию значимости перестройки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (TQM) и других методов непрерывного совершенствования. Всеобщее управ-ление качеством – это постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100%-ное качество выполнения каждого задания, вовлечение в борьбу за качество ра-ботников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремления к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента. Пер-вые программы повышения качества внедрялись на промышленных предпри-ятиях, в основном на этапах производства и сборки, а также в банках, в компа-ниях торговли по каталогам, в сфере обслуживания. Нередко интерес к всеоб-щему повышению качества возникает у руководителей на семинарах по TQM, при ознакомлении со специальной литературой, при общении с коллегами, ус-пешно применившими прогрессивные методики TQM в своих компаниях. Ин-терес к TQM обычно обусловлен проблемами качества и удовлетворения кли-ентов и обострением конкуренции.

Внедрение лучших методик и программ непрерывного совершенствова-ния влияет на всю корпоративную культуру и каждый аспект деятельности ор-ганизации. Цель программ TQM – привить энтузиазм и стремление к надлежа-щему выполнению заданий во всей организации сверху вниз. Для этого приме-няются, в частности, японская система кайзен – постоянное совершенствование «малыми шагами» за счет каждодневных небольших улучшений. Всеобщее управление качеством – это бесконечный процесс, не имеющий завершения.

109

Цель менеджмента – раскрыть внутренний потенциал каждого работника, реа-лизовать его желание трудиться с максимальной отдачей на пользу компании и тем самым инициировать постоянное повышение эффективности в звеньях це-почки ценности. Принципы TQM утверждают, что совершенства не бывает и каждый работник должен участвовать в улучшении процессов и организации в целом.

Эффективное применение методик всеобщего управления качеством и непрерывного совершенствования – ценный актив в портфеле интелектуальных ресурсов компании. Он служит источником конкурентно значимых возможно-стей и конкурентного преимущества. Программы повышения качества и непре-рывного совершенствования, как и создаваемые в течение длительного времени организационные возможности, относятся к категории ресурсов компании, не поддающихся копированию конкурентами. Действительно, конкуренты могут внедрить передовые методики, инновационные процессы и стандарты качества, но все это бесполезно, если в компании нет культуры всеобщего качества, глу-бокого понимания и приверженности менеджмента принципам бездефектного производства. Успешное внедрение программ TQM требует времени и посто-янных усилий руководства; некоторые менеджеры и работники сопротивляются программам TQM, считая их идеологической пропагандой или причудами на-чальников. Повышение качества – затратный процесс (на обучение работников требуются немалые средства) и редко быстро окупается. В целом, окупаемость во многом зависит от того, насколько менеджмент компании преуспеет в созда-нии корпоративной культуры, благоприятной для внедрения и развития идей всеобщего повышения качества».

БИЗНЕС-ТРЕНИНГИ КАК ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ

РАБОТЫ КОМПАНИИ

И.Ф. Мартьянова, Е.В. Пушкарь (магистранты НГТУ)

В эпоху постоянных изменений сохранение конкурентоспособной пози-ции – стимул к устойчивому росту и повышению производительности. Именно поэтому для современной компании важно иметь мотивированных и грамот-ных сотрудников и специалистов, обладающих нужными знаниями и навыками и следить за новыми технологиями. Профессионал своего дела обеспечивает стабильность и эффективность организации.

Существует множество способов развития своих сотрудников от тради-ционных лекций до стихийных способов по методу погружения (или по «Бра-зильской системе»), при которой человека «бросают» в неизвестную ему ситуа-цию и смотрят, как он с ней справится.

Наиболее эффективным способом обучения персонала, имеющего базо-вое образование и опыт, является бизнес-тренинг и причин для этого немало:

1. Тренинги актуальны для всех видов деятельности. 2. На тренингах происходит обучение и реализация новых знаний и навыков

110

на практике, применительно к занимаемой должности сотрудника и его функ-циональным обязанностям.

3. Тренинги – это групповая форма обучения, благодаря которой происхо-дит взаимодействие между всеми ее членами, обмен опытом, а также примене-ние новых навыков друг на друге.

4. В процессе тренинга создаются имитационные ситуации и ролевые игры, в ходе которых происходит закрепление навыков и преодоление «барьеров общения».

5. На тренингах всегда присутствует обратная связь, позволяющая обратить внимание на ошибки участников и всем вместе придумать возможность избега-ния или исправления ошибок.

6. По длительности тренинги занимают мало времени, что позволяет за ко-роткий период времени освоить полезные для работника навыки, не тратя вре-мени впустую.

7. Возможность выбора тренинга в зависимости от актуальных проблем и изменяющейся ситуации.

8. Результат вложенных затрат на обучение сотрудника виден сразу, т.к. про-цесс обучения на тренингах подразумевает реализацию навыков на практике.

В мире существует огромное количество и разнообразие бизнес-тренингов, но, в целом, их можно разделить на несколько направлений: личностная эффек-тивность, продажи, сбыт; маркетинг, реклама, PR, переговоры, деловое общение, управление организацией, персоналом, командообразующие тренинги.

Бизнес тренинги предназначены как для рядовых сотрудников, так и для менеджеров и руководителей.

Для руководителей полезны тренинги, направленные на развитие лидер-ских качеств, контроль эмоций, умение вести переговоры, на командообразова-ние, расширение арсенала методов управления подчиненными.

Для менеджеров актуальными бизнес тренингами являются тренинги, обучающие коммуникативным навыкам, быстро и правильно принимать управ-ленческие решения, быстро разрешать конфликтные ситуации.

Для рядовых сотрудников наибольшую эффективность будут представ-лять тренинги, направленные на личностную эффективность:

1. Тайм-менеджмент. Данный вид тренинга нацелен научить работника эф-фективно управлять своим временем, а также самоорганизовать себя. Интерактив-ный метод проведения подобного тренинга с правильно подобранными кейсами позволит научить работника быстро планировать свое время, ранжировать выпол-няемые задания по степени важности, выстраивать долгосрочные и краткосрочные цели. Применяя полученные знания на тренинге, работник станет целеустремлен-ным, сможет выполнять гораздо большее количество функций за рабочее время, а также совершенно перестанет паниковать во время «авралов» на работе.

2. Стрессоустойчивость. Очень часто на работе могут возникать стрессо-вые ситуации. Например, когда начальник несправедливо обвинил в чем-то, ко-гда необходимо сделать множество заданий одновременно, когда нужно решить незнакомую проблему и т.п. В данных случаях возникающий стресс несет в се-

111

бе оказывает пагубное воздействие как на организм человека (возникновение головной боли, плохое самочувствие и др.), так и на работу человека (рассеян-ное внимание, несосредоточенность, принятие поспешных, необдуманных ре-шений, суета, паника и др.) Тренинг, направленный на преодоление стрессовых ситуаций, позволит избежать вышеуказанных проблем и не снизить работоспо-собность человека.

3. Самомотивация и управление инициативностью. Данный тренинг по-зволит работникам, прежде всего, научиться ставить перед собой цели и дости-гать их. В процессе достижения цели работник непроизвольно будет стремить-ся к самосовершенствованию и не будет останавливаться на достигнутом, т.к. каждая новая цель предполагает повышение достигаемой «планки». Кроме то-го, тренинг, направленный на управление инициативностью, позволит научить работников проявлять инициативу, не бояться предлагать новые идеи. Зачастую работникам лучше известно, что можно усовершенствовать в процессе их ра-боты. Подобные изменения могут оказаться полезными не только непосредст-венно работнику, но и организации в целом. Таким образом, организация заин-тересована в повышении инициативности работников.

Таким образом, бизнес-тренинги являются мощным инструментом опти-мизации рабочего процесса, работы компании в целом и достижения быстрого результата.

Несмотря на то, что бизнес-тренинги на сегодняшний момент являются достаточно дорогостоящим способом обучения, крупные корпорации, такие как ОАО МТС, ОАО Мегафон, ОАО Ростелеком выбирают именно данный вид обучения, т.к. любой руководитель понимает, что в результате проведения пра-вильно подобранной программы обучения повышается эффективность работы персонала, а, следовательно, и работа компании в целом, что ведет к сохране-нию конкурентоспособности на рынке. Кроме того, грамотный руководитель должен осознавать, что вложения в эффективное обучение персонала – это ин-вестиции, которые в скором времени принесут доход.

18 ОСНОВНЫХ «НЕТ» ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ И ОРГАНИЗАТОРОВ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ


За многие годы работы со взрослыми людьми в различных системах биз-

нес-образования у нас сформировался определенный перечень табу, который, вполне возможно, будет небезынтересен и для других.

1. Нельзя полагать, что все взрослые люди воспринимают новые знания и приобретают новые трудовые навыки с одинаковой скоростью.

2. Не следует думать, что предмет обучения прост для овладения только потому, что он представляется простым преподавателю или инструктору.

3. Не следует полагать, что обучаемый после завершения учебы сразу начнет работать так, как его учили.

112

4. Не надо думать, что работник обладает необходимыми знаниями и на-выками только потому, что у него большой стаж работы на данном рабочем месте (он вполне может обладать опытом того, как не надо делать).

5. Нельзя требовать от работника совершенства сразу после завершения обучения.

6. Нельзя лишь демонстрировать интерес к обучению работника, следует на деле быть заинтересованным в процессе и в результатах обучения работников.

7. Нельзя упрекать слушателя и тем более смеяться над ним, когда он со-вершает ошибки в процессе обучения.

8. Нельзя не проявлять постоянную готовность оказывать работнику не-обходимую помощь в процессе обучения.

9. Нельзя не отмечать и не поддерживать успехи обучаемых в процессе учебы.

10. Нельзя не информировать обучаемых о том, как идут дела и в чем им следует приложить дополнительные усилия.

11. Нельзя не спрашивать работников о том, чем менеджер может им по-мочь для улучшения результатов обучения.

12. Нельзя дистанционировать слушателей от процесса принятия решения о содержании, формах, времени и месте предстоящей учебы.

13. Нельзя отказывать слушателям в желании поделиться своим опытом и своим видением решения организационных проблем со своими коллегами по обучению.

14. Нельзя не связывать содержание учебы с жизненным и профессио-нальным опытом слушателей.

15. Нельзя не учитывать того, что взрослые люди отягощены множеством проблем, с которыми они сталкиваются на работе и дома, и это отвлекает их от учебы.

16. Нельзя отказывать людям в праве самим решать, учиться им или нет. 17. Нельзя не принимать во внимание то, что слушатели хотят получать

только те знания, которые они сами, а не преподаватель и организаторы учебы, считают важными.

18. Нельзя не учитывать, что взрослые люди хотят сразу применить получен-ные знания в своей практической деятельности.

ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА БАНКА: ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ АСПЕКТ

М.В. Мещеркина (студентка НГТУ)

Сегодня руководителям предприятий приходится решать много вопросов,

в том числе как: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать цен-ных для компании сотрудников и повысить их результативность? Один из основ-ных путей решения этих проблем – построение эффективной системы мотивации персонала. В настоящий момент многие российские компании совершенствуют

113

систему компенсации, разрабатывают справедливую систему вознаграждения, стимулируют сотрудников на выполнение целей организации.

Сбербанк России является социально ответственным работодателем, созда-ет условия для профессионального и личностного развития сотрудников. В 2009 году в рейтинге работодателей РБК «Тор-50 работодателей мечты для молодых специалистов» Сбербанк России занял высокую позицию, поднявшись с 22-го на 4-е место. Вхождение Банка в первую десятку наиболее популярных работодате-лей России признано «прогрессом года». Данный результат стал возможен благо-даря эффективной работе по реализации Стратегии развития Сбербанка России до 2014 года, в которой улучшение условий труда и повышение привлекательно-сти Сбербанка как работодателя являются важными составляющими.

Высококвалифицированный персонал Волго-Вятского банка ОАО «Сбер-банк России» является одним из его основных ресурсов и конкурентных преиму-ществ. Кадровая политика Банка направлена на формирование и совершенство-вание человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, соз-дание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды со-трудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация Сбербанк России большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Сбербанке России стартовала новая про-грамма развития - Производственная система Сбербанка (ПСС). В рамках ПСС именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ПСС.

В ходе исследования были изучены основные виды деятельности, орга-низационная структура, статистические данные о персонале и существующая сис-тема мотивации, проведен анализ и диагностика существующей системы моти-вации персонала, выявлены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы. Также с помощью анкетирования был проведен анализ уровня удовлетво-рённости сотрудников системой мотивации в компании и существующие методы моральной и материальной мотивации.

Были выявлены следующие основные достоинства системы мотивации: вы-сокий уровень компетентности руководителей разных уровней; наличие ин-новационного потенциала у персонала; поощрение компанией рационализатор-ских предложений и творчества персонала; чёткое обозначение функций и обя-занностей работников; стремление к постоянному совершенствованию организа-ционной структуры; выявление одарённых работников и развитие их способ-ностей с прицелом на будущее; наличие чёткой системы поощрений за эффек-тивную работу; хорошие отношения между руководителями и сотрудниками; на-личие развитой как моральной, так и материальной системы мотивации персонала; наличие чётких критериев оценки работы персонала; гордость работ-ников за свою организацию.

Были выявлены основные недостатки системы мотивации персонала: зара-ботная плата сотрудников банка меньше рыночной на 4,2%; высокий уровень те-кучести работников (17%); наличие вакантных должностей; отсутствие сплочён-

114

ности коллектива; использование систем, не способствующих в полной мере эффективной работе персонала; недостаточно широкий социальный пакет.

Большинство сотрудников не устраивает содержание их труда; проблема с доведением необходимой информации о тех или иных мотивационных инстру-ментах до сотрудников банка; заниженные требования и плохая работа по подбо-ру кадров.

Для решения этих проблем были предложены следующие мероприятия: проведение тренингов по улучшению сплочённости коллектива; обеспечение со-трудников питьевой бутилированной водой; оплата обедов сотрудников; предос-тавление возможности работать удалённо; внедрение системы «Спонтанных воз-награждений»; вручение новым сотрудникам открыток; введение в штатную численность опытного квалифицированного сотрудника (тренера) для обучения вновь принятых сотрудников на рабочем месте.

ПОВЫШЕНИЕ МОТИВАЦИИ И КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА КУЗНЕЧНОГО ПРОИЗВОДСТВА ОАО «ГАЗ»

А.А. Мокров (слушатель Президентской программы)

Кузнечное производство (КП) было основано в 1932 году одним из пер-

вых на Горьковском автомобильном заводе. Основной вид деятельности КП – производство кузнечных поковок и рессор, выпуск запасных частей для авто-мобилей «ГАЗ».

В настоящее время возникли проблемы с работой и персоналом не только на КП, но и во всем ОАО «ГАЗ». Акционерами перед руководством компании поставлена задача по снижению издержек на производство продукции. Одним из направлений по снижению издержек является работа с персоналом.

С наступлением кризиса 2009 г. в ОАО «ГАЗ» прошло несколько волн массовых сокращений персонала. КП за период с 2009 г. по 2012 г. потеряло порядка 50% персонала, с 1560 до 720 человек. Уволилось много опытных спе-циалистов, ушло большое количество молодых работников.

Проведенный анализ работы системы управления персоналом на пред-приятии показал, что в настоящий момент система отбора, обучения и мотива-ции персонала не эффективна. Персонал, принимаемый на работу по срочным трудовым договорам на два-три месяца, не хочет и не будет работать продук-тивно, так как изначально не заинтересован в закреплении на данном рабочем месте. Сдельная оплата труда также является слабым мотивирующим фактором к производству качественной продукции.

Оплата труда производственных рабочих в кузнечном производстве осущест-вляется по сдельной аккордно-премиальной системе. Недостатки такой системы в том, что распределение заработной платы происходит всем членам бригады поров-ну согласно отработанному времени. Такой подход к распределению зарплаты ни-как не мотивирует персонал к улучшению показателей производительности труда.

115

При переведении производственных бригад на повременно-премиальную систему оплаты труда рабочим гарантируется справедливая стабильная оплата ра-боты согласно их квалификации, а также премия за показатели производительности труда. Премиальную часть лучше разделить на бригадную и индивидуальную.

Бригадная часть премии будет начисляться по трем показателям: качество продукции – 50%, выполнение нормированного задания – 40%, культура произ-водства – 10%. Индивидуальная часть будет начисляться по следующим пока-зателям: старшие мастера и мастера производственных участков ежедневно ве-дут учет выработки по каждому производственному рабочему. При выполне-нии и перевыполнении сменной нормы рабочему начисляется премия или по-вышенная премия соответственно.

Работа с персоналом в области информации о результатах деятельности компании, задачах, стоящих перед коллективом и т.д. проводится слабо. Для налаживания коммуникаций между руководителями производства и рабочими следует регулярно проводить рабочие собрания в цехах производства, на кото-рых, помимо самого руководителя и рабочих, необходимо присутствие пред-ставителей функциональных служб и членов профсоюзного комитета предпри-ятия. На данных собраниях рабочие должны получать от руководства:

• достоверную информацию о результатах работы цеха за определенные периоды;

• объяснения по задачам, поставленным перед коллективом цеха; • ответы на вопросы по организации рабочего процесса. Оперативная информация должна доводиться до рабочих своевременно.

Поэтому начальникам производств следует разработать график ежедневных не-продолжительных собраний рабочих участка для информирования их о рабо-чем процессе, а также контроля производственной обстановки.

Большое значение имеют информационные стенды, размещенные в каждом цехе, на которых будет размещена информация о деятельности цеха, производст-ва, компании в целом, а также социальная информация или любые другие данные, относящиеся к деятельности компании, вызывающие интерес у коллектива цеха. Важно, чтоб информация на стендах была актуальной и достоверной.

Кузнечное производство всегда славилось своими высокопрофессиональ-ными кадрами. Но в последнее время квалификация персонала стала стреми-тельно снижаться. Основная причина этого – массовое сокращение персонала и уход на пенсию по вредности опытных квалифицированных рабочих. На места этих сотрудников набирается персонал по срочным трудовым договорам сро-ком на 2 месяца.

Адаптация кузнеца-штамповщика в кузнечном производстве в среднем составляет около полугода. Обучение персонала по основной профессии на базе НОУ «Корпоративный университет ОАО «ГАЗ» не производится. Все обучение вновь принятых производственных рабочих заключается в получении практи-ческих навыков непосредственно на рабочем месте, под наблюдением бригади-ра. Нетрудно предположить, какую заинтересованность проявит рабочий, при-нятый на работу всего на два месяца.

116

Для повышения квалификации персонала кузнечного производства воз-можно непосредственно на производстве организовать силами специалистов КП обучение нового персонала. Программа обучения будет состоять из не-скольких этапов:

• технологи предприятия расскажут новичкам о технологических процес-сах цеха;

• представители ОТК ознакомят с системой качества производства; • работники ООТиЗ посвятят в тонкости системы оплаты труда в КП, а также ответят на любые вопросы, касающиеся заработной платы и усло-вий труда;

• инженер по охране труда проведет инструктаж по технике безопасности на производстве;

• работники кадровой службы прочитают лекцию по правовым вопросам в области трудового законодательства. За каждым вновь пришедшим рабочим закрепляется наставник из числа

опытных рабочих на три месяца. В обязательном порядке разрабатывается положение, согласно которому

с работниками, нанятыми по срочному трудовому договору и хорошо себя за-рекомендовавшими, выполняющими производственное задание и успешно ос-ваивающими профессию, заключать постоянные договора и включать их в ос-новное штатное расписание.

Все предложенные нововведения и изменения являются универсальными для любого производственного предприятия. И что наиболее важно, почти все они не требуют от предприятия материального инвестирования, или несут за собой мелкие хозяйственные расходы, но, несомненно, являются факторами повышения производительности труда коллектива, а, следовательно, и всего предприятия в целом. Это наиболее важно для организаций, в которых сущест-вуют подобные проблемы, но нет средств для их решения.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СПЕЦИАЛИСТОВ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕФОРМАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Т. Г. Мухина (профессор ННГАСУ)

Постоянное расширение сферы образовательных услуг, ускорение про-

цесса морального старения всех компонентов социального опыта требуют от современного специалиста высокой мобильности, субъективной готовности к непрерывному самообразованию, самоисследованию и самосовершенствова-нию собственных профессиональных качеств с тем, чтобы адекватно социаль-ным запросам творчески самореализоваться в профессии.

Непрерывное образование – процесс роста образовательного (общего и профессионального) потенциала личности в течение всей жизни на основе ис-

117

пользования возможностей формального (получаемое в образовательных учре-ждениях, структурированное с точки зрения целей и продолжительности обу-чения и подтверждаемое определенным видом документов); информального (реализуется за счет собственной активности индивидов); неформального (осуществляется в форме самообразования (в том числе через Интернет, дис-танционные технологии и т.д.) посредством повышения квалификации, углуб-ления знаний по программам дополнительного профессионального образова-ния, обучения персонала на производстве, в форме обмена информацией, со-вершенствования знаний, навыков, умений и т.д.).

В современных условиях традиционные составляющие системы образо-вания – основное профессиональное и дополнительное профессиональное при-обретают черты как формального, так и неформального образования. В госу-дарственной политике России и документах европейского Союза, неформаль-ное образование рассматривается в контексте инновационного сценария разви-тия образования в целом. Одним из важнейших условий достижения данного сценария является обеспечение интеграции между «образованием длинною в жизнь (lifelong learning) и образованием шириною в жизнь (lifewide learning)», с учетом всего разнообразия форм образования, в том числе и корпоративного обучения.

Следует отметить, что корпоративное образование, как живая динамиче-ская система или организм четко реагирует на любое инновационное изменение в производстве и производственных отношениях и имеет более высокий потен-циал внедрения инновационных образовательных проектов, чем сложившаяся система формального профессионального образования. (В.В.Кузнецов, А.С. Минзов, Е.Н.Черемисина). Однако, интеграция формального и неформального (в особенности корпоративного) образования усложнена следующими факто-рами: низким уровнем концептуальной проработки проектов в области корпо-ративного обучения; низкой рентабельностью и эффективностью образова-тельных программ; недопониманием со стороны управления компаний функ-ций корпоративного обучения; несогласованностью функций и др. Данные проблемы и основные тенденции в развитии корпоративного образования в России исследованы в работах А.С. Минзова и Е.Н.Черемисиной и др.

Мы разделяем позицию ученых, о том, что корпоративное образование в значительной степени индивидуальный «продукт», настраиваемый под кон-кретные требования и задачи. Поэтому трансляция одной системы корпоратив-ного образования в другую организацию практически невозможна. Сегодня ре-альные требования к выпускникам вузов не сможет определить ни одна корпо-рация, так как цели и задачи корпоративного образования будут существенно отличаться друг от друга даже в организациях одной отрасли. Поэтому всецело поручить им формирование профессиональных и других требований к выпуск-никам вузов – значит учесть, в основном, их частные интересы, которые будут превалировать над общими.

В связи с этим складывается острая необходимость подготовки управлен-ческих кадров, профессорско-преподавательского корпуса, консультантов, тре-

118

неров, тьюторов, инструкторов, которые смогут оказывать специалистам под-держку в выстраивании сложных образовательных траекторий в условиях фор-мального и неформального образования. Старая структура подготовки и пере-подготовки преподавательских и управленческих кадров не в состоянии обес-печить качественный учебный процесс и реализовать огромные объемы учеб-ной нагрузки. Среди основных недостатков подготовки педагогических кадров можно выделить: устаревшие теоретические знания; оторванность теоретиче-ских знаний от практических навыков, необходимых для работы в бизнесе; сла-бое владение активными и интерактивными технологиями и формами обуче-ния; недостаточные знания в области управления; отсутствием интереса к ор-ганизации корпоративного обучения и др.

В течение всей своей педагогической жизни профессорско-преподава-тельский состав должен постоянно заниматься научными исследованиями, знать передовой опыт отечественного и зарубежного бизнеса, уметь делать то, о чем го-ворится на занятиях, и быть успешным консультантом и экспертом конкретного бизнеса в направлениях своих научных интересов (В.В. Бородачев). Важно, чтобы руководящие и педагогически кадры хорошо понимал смысл неформального об-разования, включая корпоративное обучение, повышение квалификации и про-фессиональную переподготовку специалистов, который заключается как в приоб-ретении, так и применении знаний. Следовательно, современный преподаватель должен принимать непосредственное участие в бизнесе и знать его изнутри. Воз-можно ли это в текущей ситуации? Цитируя А.С. Минзова и Е.Н.Черемисину от-ветим: «Практически нет. Успешный бизнесмен в России не будет тратить свое время на передачу знаний в вузе, а преподаватель сегодня вынужден обеспечивать свое существование на самом низшем уровне иерархии потребностей по А. Мас-лоу за счет выполнения повышенной учебной нагрузки в образовательных него-сударственных учреждениях».

Выход из сложившейся ситуации многие ученые видят в создании альян-са «вуз - корпоративный университет». Данная интеграция невозможна без уче-та потенциала системы дополнительного профессионального образования, ко-торая на основе имеющегося отечественного и зарубежного опыта позволяет готовить к инновационной деятельности не только слушателей, но и самого преподавателя. Личность преподавателя – важнейшая составляющая имиджа системы дополнительного профессионального образования.

Профессиональная деятельность руководителя и педагогических кадров неполноценна, если она строится только как воспроизводство однажды усвоен-ных методов управления и педагогической работы. Такая деятельность непол-ноценна не только потому, что в ней не используются объективно существую-щие возможности для достижения более высоких результатов образования, но и потому, что она не способствует развитию личности самого руководителя, пе-дагога. При этом следует понимать, что любые инновации отомрут или их смысл исказится до неузнаваемости, если преподаватель не увидит пользы для себя от инновационного процесса.

В Нижегородском государственном архитектурно - строительном универ-

119

ситете (ННГАСУ) с целью повышения качества управления образовательным процессом на основе современных требований к управленцу, преподавателю и специалисту, созданы и успешно реализуются образовательные программы, прошедшие общественно-профессиональную аккредитацию. Ведущей задачей межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки кадров ННГАСУ является создание эффективного механизма взаимовыгодных отно-шений производителя и потребителя.

Подготовка управленческого и профессорско-преподавательского состава осуществляется на основе активно используемых в бизнес-организациях под-ходах. Это и использование инновационных технологий обучения (технологи-ческий подход), учет потребностей личности и существующих условий практи-ческой жизни (практико-ориентированного подход); ориентация процесса обу-чение на развитие метапредметных компетенций; учет опыта слушателей, с це-лью взаимного обогащения преподавателей и обучающихся; построение систе-мы образования на основе принципов обучения взрослых. В содержание моду-ля подготовки управленческих кадров включены компетенции владения систе-мой оценки деятельности профессорско-преподавательского состава; системой подбора и расстановки кадров и др.

С учетом того, что опыт, приобретенный в условиях обучения и реально-го бизнеса, устаревает, приоритетными формами подготовки профессорско-преподавательского состава являются подключение преподавателей к управ-ленческому консультированию и экспертизе (В.В. Бородачев). Для этого в компонент подготовки преподавателей и слушателей включен модуль, позво-ляющий приобрести первый опыт консультирования и экспертизы. В процессе обучения для реализации этих подходов привлекаются высококлассные препо-даватели, руководители и специалисты реального бизнеса и властных структур. Развитие готовности к инновационной деятельности, способности управления инновационными проектами невозможны без самообразования преподавателя (информального образования). Для этих целей учебное заведение обеспечивает преподавателям широкий доступ к информационным источникам.

В заключении отметим, что в сфере управления системой неформального образования появляется инновационный опыт создания партнерских и сетевых форм взаимодействия, органов государственно-общественного управления и др.

ОБРАЗОВАНИЕ СОТРУДНИКА КАК ФАКТОР ГРЕЙДИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

М.В. Нестеров (слушатель Президентской программы)

Стремительное развитие технологий, информационная революция и кон-

куренция – вот силы, ставящие перед современным российским бизнесом но-вые задачи. Эти силы требуют нового уровня отношений в организации, как к процессу производства, так и к человеческим ресурсам, которые являются главным капиталом организации.

120

Информационная революция и конкуренция заставляют работодателя пе-ресмотреть свое отношение к трудовым ресурсам, разрабатывать и применять новые методы работы с персоналом, позволяющие использовать его с макси-мальной эффективностью.

Для этого в организации должна действовать цельная и взаимосвязанная программа по работе с персоналом, которая будет мотивировать работников, развивать их профессионально и личностно. Самые важные характеристики этой программы – понятность, прозрачность, доступность, реализуемость.

Работник должен понимать какие цели и задачи стоят перед ним, как зар-плата связана с его профессиональной успешностью и успешностью организа-ции в целом, должен видеть свои перспективы и знать, при каких условиях он сможет реализовать свои карьерные и зарплатные ожидания, какими правами он обладает, какие обязанности на него возложены и т.д.

Система материального стимулирования является наиболее важной со-ставляющей частью системы работы с персоналом. На практике предприятию стоит воспользоваться успешными и широко растиражированными современ-ными методами управления – такими как управление по целям (сбалансирован-ная система показателей, KPI) и систематизация организационной структуры методом грейдирования.

KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (кли-ентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Все эти ценности исповедует всеобщее руководство качеством. Это подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и получения выгоды.

Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организа-ции так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от за-нимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должно-стей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяется свой уровень сложности.

Цели создания системы грейдинга: • получение инструмента влияния на три составляющие затрат на персо-нал: оклады, премии и социальные льготы;

• создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаи-мосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании (из-мерение ценности каждой должности в организации);

121

• получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры;

• определение допустимого размера вознаграждений на новых должностях; • принятие решения об индексации заработной платы; • упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования;

• периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их гори-зонтальном или вертикальном перемещении;

• снижение текучести кадров. Подходы к построению системы грейдинга: 1. Качественная оценка труда работников:

• определение ценности труда с помощью оценки труда; • группировка аналогичных видов работ в разряды; • определение расценок работ для каждого разряда; • установление механизмов функционирования системы.

2. Оплата труда, основанная на квалификации: • четкое описание квалификационных требований; • привязка уровня квалификации к уровням оплаты; • проверка квалификации; • изменение профессионально мастерства – изменение оплаты; • перемещение сотрудников – перенос его квалификации.

3. Оплата по «рыночным ценам»: • всеобъемлющая и четкая должностная инструкция; • оценка труда = оценка рынка; • «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами; • сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными». Необходимо помнить, что грейдирование – это не оценка сотрудников.

Это выстраивание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значи-мости для достижения стратегических целей компании.

Наиболее часто применяемые факторы: образование, опыт, знание спе-цифики деятельности компании, знание языка, знание компьютера, финансовая ответственность, масштаб руководств и т.д. За этими факторами стоят компе-тенции, которыми должны обладать сотрудники, занимающие определенные должности. Можно сказать, что факторы задают «макроуровень» требований к компетенциям.

Переоценка должности по какому-либо фактору (завышение уровня тре-бований) либо ее недооценка выливается в завышение или занижение стоимо-сти должности, а это уже прямые деньги, которые компания планирует потра-тить или уже тратит на специалиста.

Должности с примерно одинаковой ценностью для компании объединяются в единый грейд, а сотрудники, которые их занимают, имеют одинаковый базовый размер и структуру вознаграждения. Подобных грейдов в компании формируется ровно столько, сколько нужно. Ограничением является только здравый смысл.

122

Грейдирование само по себе не является средством мотивации персонала. Оно систематизирует подходы для выстраивания структуры вознаграждения по должностям. Менеджмент компании понимает, что лежит в основе зарплаты каждого человека, занимающего ту или иную должность. В итоге формируется унифицированный подход для построения структуры вознаграждения. Введе-ние грейдов позволяет понять, в кого вкладывать и сколько вкладывать денег.

Процесс внедрения грейдирования на предприятии обычно занимает око-ло двух недель. Но специалисты в данной области рекомендуют вводить грей-ды компаниям, находящимся на стадии роста: чтобы не ломать голову, кого на-нимать на работу и сколько ему платить.

В этом случае образование и компетенция сотрудника является опреде-ляющим фактором при приеме его на работу. Стоит также уделить особое вни-мание и образованию уже существующих работников. Дополнительное обуче-ние способствует продвижению по уровню грейда, что, несомненно, будет сти-мулировать сотрудников повышать свою квалификацию. Компания же в равной степени имеет возможность осуществлять обучение работников за свой счет.

В итоге постоянная часть зарплаты выплачивается сотруднику согласно со-ответствию определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда явля-ется рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по стро-го определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей. Сотрудник принимается в компанию с присвоение первой ступени соответствующего его должности грейда. В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда.

ВНЕДРЕНИЕ ПРОЕКТА ЭНЕРГОСБЕРЕЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ, МОТИВАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ

М.Н. Новокрещенов (слушатель Президентской программы)

Повышение эффективности экономики и распространение энергосбере-

гающих технологий – важнейшие задачи государственной политики в этой об-ласти. Так, принятым в 2009 году законом об энергосбережении значительно уси-лена ответственность хозяйствующих субъектов, пользующихся энергоресурсами, предпринята попытка установить правовые и организационные основы стимули-рования энергосбережения и повышения энергетической эффективности.

Открытое акционерное общество «Федеральный научно-производствен-ный центр «Нижегородский Научно-исследовательский институт радиотехники» (ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ») – одно из ведущих предприятий по разработке и се-рийному изготовлению наземных и бортовых радиолокационных станций для об-

123

наружения воздушных, надводных, наземных объектов, входящее в систему ра-диоэлектронного комплекса Федерального агентства по промышленности и энер-гетике (ФАПиЭ). Продукция предприятия востребована и конкурентоспособна.

В настоящее время ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» продолжает активно разви-вать свой научно-производственный потенциал, проводит реконструкцию и мо-дернизацию производственной и технологической базы, осуществляет под-держку социальных программ и финансирует свою инфраструктуру.

На основе анализа общих организационных вопросов и конкретных тех-нических мероприятий, предприятию ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» предложено внедрение проекта мероприятий по энергосбережению и повышению энерго-эффективности.

Энергосбережение – реализация организационных, правых, технических, технологических, экономических и иных мер, направленных на уменьшение объема используемых энергетических ресурсов при сохранении соответствую-щего полезного эффекта от их использования.

Энергетическая эффективность – характеристики, отражающие отноше-ние полезного эффекта от использования энергетических ресурсов к затратам энергетических ресурсов, произведенным в целях получения такого эффекта, применительно к продукции, технологическому процессу, юридическому лицу, индивидуальному предпринимателю.

Энергетическая эффективность в современных условиях – это важнейший фактор повышения конкурентоспособности предприятия на внутреннем и внешнем рынках, одно из приоритетных направлений снижения производст-венных издержек.

Энергетическая стратегия предприятия должна быть актуализирована и одобрена советом директоров ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ». Необходимо подумать о реализации отраслевого инвестиционного проекта «Внедрение ресурсосбере-гающих технологий на предприятии», в рамках которого будут внедряться лучшие результаты научно-исследовательских работ, или идей любого из со-трудников предприятия ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» в области энергосбережения, и образцы новой ресурсосберегающей техники.

К организационным мероприятиям можно отнести одно, главное и суще-ственное – понимание руководства предприятия о необходимости внедрения на предприятии энергетического менеджмента. Это основа всех организационно-технических мероприятий, которые будут планироваться и выполняться на лю-бом предприятии.

Энергоменеджмент представляет собой управленческий процесс, предпо-лагающий цикличность, последовательное выполнение, координацию планиро-вания и создания на предприятии адекватных структур управления и механиз-мов стимулирования и контроля над рациональным расходованием топливно-энергетических ресурсов.

Наибольшего эффекта в своей деятельности любое предприятие или ор-ганизация могут добиться только в том случае, когда топ-менеджеры этих предприятий сами стремятся к достижению такого эффекта. Чаще всего они не

124

могут владеть ситуацией во всех областях деятельности предприятия, но они либо должны к этому стремиться, либо должны создать вокруг себя команду грамотных специалистов, которые и возьмут на себя создание на предприятии системы энергетического менеджмента.

Руководство предприятия должно всячески поддерживать, поощрять этих людей и прислушиваться к рекомендациям и предложениям, которые будут вы-двигаться на обсуждение. Эффективная работа предприятия – это, прежде всего, эффективная работа всего коллектива в целом и каждого его члена в отдельности.

Рассматривая структуру ОАО «ФНПЦ «ННИИРТ» в части электроэнерге-тики, можно сказать, что она совершенно не эффективна для решения подоб-ных задач. Отсутствует системность в решении задач.

В ОАО за каждым отделом закреплены свои функции, однако при реше-нии новых или нетипичных задач, например, совершенствования системы энер-гетического менеджмента, возникает необходимость участия в работе разно-профильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи от-крытия проектов и формирования временных проектных команд.

Команда проекта – временное объединение разнопрофильных специали-стов в рамках проекта. В команду входят: менеджер проекта (лидер проекта), ядро (работающие от начала до конца проекта), временные специалисты (при-влекаемые на отдельных этапах).

В группу желательно выбирать сотрудников, компетентность каждого из которых отвечает хотя бы нескольким критериям, обозначенным в заданных вопросах. Таким образом, персонал, участвующий в организационном измене-нии будет выполнять поставленные задачи с наибольшей заинтересованностью и втянет большее количество сотрудников в процесс совершенствования вы-полнения программы энергосбережения и энергетического менеджмента, что, несомненно, ускорит процесс и минимизирует тормозящие факторы.

Члены рабочей группы должны четко понимать свою роль в проекте. Все участники, кроме того, что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и эффективно работать в условиях стрессовой обстановки.

Очень важно разработать правильную и гибкую систему мотивации спе-циалистов, которые будут учавствовать в проекте создания системы энергетиче-ского менеджмента. Это может быть адресное поощрение, использование техно-логии управления талантами, грейдирование, премирование всех сотрудников и т.д. Определение конкретного специалиста также будет оказывать высокое влия-ние на уровень мотивации, как данного роли в проекте сотрудника, так и его оп-понентов и на сотрудников, которые наиболее подвержены его влиянию.

Для каждого человека существует определенный уровень, когда матери-альные факторы перестают оказывать серьезное влияние на его мотивацию. В этом случае некоторые работники желают, например, получить более высокий статус в организационной иерархии, а некоторые просто перестают ощущать зависимость полученного вознаграждения от количества выполненной работы и оказываются демотивированными. Чтобы добиться максимальной мотивации

125

сотрудников необходимо непрерывно отслеживать потребности каждого из них и взаимоотношения в коллективе.

Чтобы внедряемая система энергетического менеджмента была эффек-тивной и работа с ней началась еще в процессе внедрения необходимо обучение всех работников, которые будут с ней как-то связаны.

С того момента, когда принято решение о внедрении системы энергети-ческого менеджмента необходимо начинать обучение сотрудников. Для начала следует определить круг тех работников, которые первыми должны владеть полной информацией о системе и иметь глубокие навыки работы с ней. Оче-видно, что это должны быть ключевые участники проекта – лидеры.

Обучение лидеров проекта реализовывается консультативным методом с привлечением поставщика, установкой демонстрационной САПР и детальным ознакомлением с программой энергосбережения и системой энергетического менеджмента. В дальнейшем именно они будут проводить обучение остальных сотрудников, т.к. консультанты никогда не обучат найденным решениям всех специалистом предприятия – это не их задача.

Первостепенные задачи группы, состоящей из ключевых участников можно сформулировать так:

• составление регламентов по взаимодействию разных структурных под-разделений предприятия, взаимосвязанных в работе системы энергетиче-ского менеджмента;

• поиск применения возможностей и льгот для предприятия при выполне-нии программы энергосбережения;

• внедрение и поддержание функционирования системы энергетического менеджмента;

• своевременное информирование и решение вопросов с вышестоящим ру-ководством и администрацией предприятия;

• своевременная коррекция работы системы энергетического менеджмента: исправление ошибок, улучшение характеристик, оптимизация и т.д. Наиболее активной деятельность будет на начальных этапах внедрения и

в процессе внедрения системы.

МОДЕЛИРОВАНИЕ И МОДЕЛИ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМНЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СИТУАЦИЙ

Н.К. Ожерельева (доцент НГТУ)

Конкурентные преимущества компании могут обеспечиваться разными

составляющими, в качестве которых часто рассматриваются инноваторы, а также рыночные механизмы для позиционирования и диффузии новшеств.

Отмечаются разные подходы к продвижению новшеств на рынок с ис-пользованием элементов моделирования. Так, Р. Такер предложил простую мо-дель, структурирующую изменения по уровню и типу. Учитывая, что измене-

126

ния зависят от многих факторов и более точная модель должна быть многомер-ной, то в поисках баланса между адекватностью и сложностью появилась идея трехмерной модели, получившей название «куб инноваций». Одна из осей в этом «кубе» определяет объект изменений: продукт, процесс, стратегию, вторая - рацпредложение, изобретение, открытие. Третья ось отображает масштаб из-менений: регион, страну, мир или нишу рынка, отрасль, группа отраслей. По-зиция, персонал и процесс представлены в модели «инновационная арена». Не-давно С.Н. Митяков ввел в научный оборот понятие «инновационный крест». Некоторые модели ориентированы на создание или изменение объекта. На наш взгляд, только одну из осей модели «куб», отображающую рыночную ситуацию и состояние отрасли можно адаптировать к определенным целям моделирова-ния. В качестве цели для многих ведущих предприятий отдельной отрасли мо-жет быть увеличение выпуска продукции с помощью оборудования новинки. Для достижения обозначенной цели мы предлагаем использовать модель К. Кларка и С. Уилрайта типа «воронка».

В практике хозяйствования перед руководством предприятий встает во-прос: как быстро, какие новые машины, оборудование и с минимальными за-тратами приобрести? В первую очередь необходимо выбрать на рынке заслу-живающие внимание виды оборудования.

На начальных этапах введения инновационного оборудования в производ-ственный процесс предприятия могут испытывать значительные трудности. Во-прос у кого закупить современную модель оборудования, в настоящее время ухо-дит на второй план. Это можно аргументировать развитием рынка инноваций и скоростью диффузионных процессов. В современных условиях приходиться ак-центировать усилия на инструментарии процесса выбора и отбора перспективной, инновационной модели оборудования. К тому же осложняют эту задачу выбора различные факторы внешней среды, вносящие в процесс отбора и приобретения инновационной модели корректировки экономического характера.

Разрешению этой ситуации будут способствовать элементы моделирования. Предлагается смоделировать процесс отбора оборудования как много-

ступенчатый процесс, где в основании ступеней отбора будут заложены раз-ные группы характеристик и параметров исследуемых моделей техники. В ка-честве исходных данных можно применять разные группы качественных и ко-личественных характеристик, определившись с их приоритетами. Процесс от-бора должен реализоваться через многоступенчатый скрининг. Каждая поша-говая ступень скрининга должна включать и исследовать следующие группы характеристик техники:

• технические характеристики; • характеристики безопасности; • эстетико-психологические характеристики; • экономические характеристики.

Количество ступеней оценки с помощью скрининга может быть несколько и будет зависеть, в первую очередь, от модельного ряда исследуемой техники.

127

При использовании предлагаемой модели процесса отбора наилучшего варианта техники придется сконцентрировать внимание в таких областях как: определение удельных весов для критериев (характеристик) отбора; разработка и утверждение системы оценочных шкал; экспертное определение бальных оценок по каждому оцениваемому критерию и для каждого варианта рассмат-риваемого типа инновационного оборудования.

В завершении процесса отбора с целью определения наилучшего вариан-та можно продолжить процесс отбора с учетом различных факторов ранка и рыночной ситуации, например, рыночные барьеры, состояние конкуренции, гибкость цен и др.

Предлагаемый подход к применению методов моделирования в практи-ческой деятельности предприятий позволит не только совершенствовать про-цесс введения перспективной техники, но минимизировать затраты на приобре-тение ее, а также в целом эффективно управлять инновационной деятельно-стью предприятий.

МЕСТО КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В РАЗВИТИИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ «РОСАТОМ» В ОАО «НИАЭП»

В.Н. Остапович, О.Е. Попов , А.А. Шаманин (ОАО «НИАЭП»)

В соответствии с ФЦП « Развитие атомного энергопромышленного ком-

плекса» к 2020 году в России планируется построить более 20 новых энерго-блоков АЭС. В проекте сооружения АЭС необходимо эффективно управлять безопасностью СМР, качеством и сроками.

Производственная система «РОСАТОМ» развивается с 2009 года. Для повышения конкурентоспособности компании были сформулирова-

ны следующие основные принципы: • удовлетворение требований заказчика; • быстрый темп усовершенствований. На строительной площадке был организован учебный центр ОАО «НИА-

ЭП», который проводит обучение по следующим направлениям: • производственная система «РОСАТОМ»; • внедрение ПСР в СУОТ; • MultiD технология, полевой инжиниринг на строительной площадке; • управление строительным производством; • ПСД. Электронный документооборот; • внедрение технологии штрих-кодирование; • учет движения персонала на строительных объектах; • единое информационное пространство ЖЦ. На июнь 2013 года в центре практического обучения ПСР – обучено

373 сотрудника из 19 организаций, сотрудничающих с ОАО «НИАЭП».

128

НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИЙ В ОБУЧЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ РФ

Е.В. Пушкарь, И.Ф. Мартьянова (магистранты НГТУ)

Что такое инновационные технологии управления в корпоративном обу-

чении? Задайте подобный вопрос чиновникам, и Вы наверняка удивитесь, что они, находясь на руководящих постах и принимая решения государственного масштаба, ничего об этом не знают.

Тем временем мир меняется и требует новых подходов во всех сферах жизнедеятельности. Те, кто владеет информацией, владеют миром и стреми-тельно прорываются вперед. Так можно сказать об отдельном индивидууме, о конкретном городе, регионе, стране и т.д.

От квалификации и профессионализма государственных служащих зави-сит многое, что происходит вокруг нас: качество образования и его доступ-ность, уровень медицины, развитие отраслей народного хозяйства и т.д.

Высокая квалификация и профессионализм в свою очередь требуют по-стоянного совершенствования знаний.

Что у нас сегодня законодательно закреплено на бумаге: обучение госу-дарственных служащих на курсах (по программе) переподготовки и повышения квалификации, с также стажировки.

В соответствии с п.5. ст.62 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» повышение квалификации граждан-ского служащего осуществляется по мере необходимости, но не реже одного раза в три года (за счет бюджетных средств). Кроме того, предусмотрены трех-летние индивидуальные планы профессионального развития гражданского служащего.

Использование только традиционных методов управления в обучении сейчас невозможно, чтобы быть успешным. Продвинутые компании мира ак-тивно используют инновационные технологии (онлайн-продукты, кейс-метод и др.). Последние дают качественно новый продукт на выходе в виде ключевых компетенций.

Российские государственные служащие получают сегодня образование, целями которого чаще всего являются: освоение бюджетных средств, реализа-ция федерального законодательства и индивидуальных планов профессиональ-ного развития. Нет реального обмена опытом, нет единой команды, цели и по-нимания, что качественное обучение – это возможность выхода из «темного царства». Наоборот, в границах единой страны мы наблюдаем постоянные гон-ки за первое место в рейтингах и искажение реальных показателей.

Предлагаем следующие решения указанных проблем в рамках имеющих-ся методов обучения, закрепленных на законодательном уровне:

• обучение должны проходить государственные служащие, которым дейст-вительно необходимы дополнительные навыки и знания, чтобы быть мастером своего дела;

129

• обучение должно быть профильным (нередко государственные служащие обучаются на курсах не по направлению деятельности);

• реальное действие закона должно распространяться и на руководителей среднего уровня, которые непосредственно оказывают гражданам государст-венные услуги (на практике обучение проходят, например, на уровне субъекта РФ, лишь сотрудники министерств, а в их подразделениях «на земле» никому не предлагают повысить квалификацию или пройти стажировку);

• все рабочие места должны оснащаться современным оборудованием и необходимыми для выполнения функциональных обязанностей программными продуктами.

Сегодня наиболее эффективными технологиями обучения для работников органов государственной власти могут быть:

1. Единый работающий современный корпоративный портал, доступный всем государственным служащим страны с одновременной разработкой систе-мы мотивации эффективного общения государственных служащих любого субъекта РФ в части обмена опытом по направлению деятельности. Здесь же централизованное профильное обучение оnline.

2. Обмен опытом и обучение сотрудников (руководителей) профильных министерств и ведомств различных регионов страны в реальном общении по кейс-методу, методу «мозговой штурм»и т.д.

3. Стажировки внутри страны и за рубежом с последующим результатом в ви-де отчета о проделанной работе и обсуждением рациональности применения имею-щегося опыта коллег в нашей стране (регионе) заинтересованными сторонами.

4. Разработка специальной обучающей программы для представителей государственной власти, направленная на повышение (развитие) управленче-ской квалификации руководящего звена.

СЕМЕЙНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ РОЛЬ В ЛИЧНОСТНОМ

И ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ

Р. Абдулрахман (Сирийская Арабская республика, магистрант НГТУ) Сегодня специалисты активно обсуждают вопрос о возможностях и огра-

ничениях семейного бизнеса в мире в целом и в арабском мире в частности. Может ли малый бизнес иметь перспективы в условиях глобализации,

формирования и развития международных мегакорпораций? Могут ли они оставаться конкурентоспособными не только с экономиче-

ской, но и с социальной и социокультурной точек зрения? Способны ли семей-ные предприятия вносить свой вклад в общие программы развития своих стран, в накопление и сохранения их человеческого капитала?

Не должны ли семейные предприятия трансформироваться в акционер-ные общества для получения новых внешних стимулов развития, притока «но-вой крови»?

130

Это далеко не праздные вопросы. В арабских государствах доля семей-ных предприятий составляет почти 95% от числа всех действующих компаний, а в Саудовской Аравии, например, - 95%. Объём семейных инвестиций в эко-номику этой страны превышает 250 млрд. риалов; 45 семейных компаний вхо-дят в состав 100 крупнейших компаний Саудовской Аравии. Они предоставля-ют населению страны почти 200 тыс. рабочих мест. Следует особо подчерк-нуть, что семейные предприятия всегда выполняли и сегодня выполняют важ-ные социокультурные функции, связанные с передачей, трансляцией и масшта-бированием семейных культурных традиций, опыта уникального хозяйствова-ния и управления, знаний, накопленных несколькими поколениями семьи. По-этому лучшие семейные предприятия являются не только хозяйствующими субъектами, они успешно осуществляют обучающие функции, решают соци-ально важные задачи обмена знаниями и опытами, формирования и развития различных компетенций работников, которые имеют нередко инновационный и уникальный характер. Семейные предприятия, как и сама семья, действительно являются, и ещё долго будут являться первичной ячейкой социума – не только производственно-экономической, но и обучающе-воспитательной. Это так не только в традиционных сообществах арабского мира, в котором исторически прочны семейные (кровнородственные) узы и ценности, но и во многих других регионах мира, в т.ч. и России.

КОНЦЕПЦИИ ТРУДОВОЙ ЭТИКИ В ПРАВОСЛАВИИ И КАТОЛИЦИЗМЕ

Н. В. Роман (студентка Православного Свято-Тихоновского

Гуманитарного университета, Москва) Трудовая этика - это отношение людей к труду, запечатленное в комплек-

се моральных ценностей и норм, воплощенное в категориях и образцах культу-ры и выраженное в человеческом поведении, прежде всего в сфере трудовой деятельности. Трудовая этика входит составной частью в социально-экономический генотип общества - это система ценностей, нормы и стимулы, мотивационный комплекс, парадигма хозяйствования, управления и регулиро-вания социально-экономическими процессами. Она представляет собой одну из главных проблем мировой культуры.

Заповедь о труде - первейшая из заповедей Божьих человеку: "... создав райский сад, Бог поселяет в нём человека, "чтобы возделывать и хранить его" (Быт. 2. 15). Труд - это творческое раскрытие человека, которому в силу изна-чального богоподобия дано быть сотворцом и соработником Господа. Однако после отпадения человека от Творца изменился характер труда: "В поте лица твоего будешь есть хлеб, доколе не возвратишься в землю, из которой ты взят, ибо прах ты и в прах возвратишься" (Быт. 3. 19).

На значение труда указывали также святые отцы: в частности, святой Климент Александрийский называл труд "школой общественной справедливо-

131

сти", а святой Иоанн Златоуст вообще считал праздность бесчестьем. В то же время, не всякий труд благ, но лишь тот, который, по определению доктрины, является органичным элементом человеческой жизни - т. е. не противоречит божественному замыслу о человеке и предполагает соработнический характер.

Однако труд не богоугоден, если он направлен на служение эгоистиче-ским интересам личности или человеческих сообществ, а также на удовлетво-рение греховных потребностей духа и плоти.

В современном обществе заметен рост религиозного самосознания, уве-личение влияния конфессионального фактора на экономическую систему. Ре-лигия начинает играть далеко не второстепенную роль, в ней видят гарантию стабильности, а также возрождение национальных традиций народа. Назрела необходимость в комплексном исследовании аспектов духовного и практиче-ского бытия в экономической сфере, выявлении природы, специфики, масшта-бов и характера влияния на верующих.

Все мировые религии в той или иной степени влияли на повседневную практическую деятельность людей, формируя у них определенный тип общест-венно-хозяйственного мышления. Религия создавала духовные стимулы трудо-вой деятельности человека, критерии экономического поведения в обществе. Иными словами, она участвовала в процессе социализации этики. Нынешняя система ценностей ориентирует человека на поиск выгоды и бесконечного ма-териального обогащения. В свою очередь Церковь призывает задуматься не о личной выгоде, а о всеобщем благе.

Ссылаясь на известных мыслителей XX века, необходимо упомянуть М. Вебера. По его словам, система духовного производства понимается как служение Богу в миру.

В нынешнее время актуальна проблема синтеза этического и экономиче-ского начал. Христианская позиция осмысления экономической деятельности получила отражение в трудах С.Н. Булгакова («Философия хозяйства»), П.И. Новгородцева («Право на достойное человеческое существование»), В. С. Соловьёва («Оправдание добра») и др.

Навязываемая нам западная рыночная идеология и культура развивают в основной массе населения подсознательные рефлексы, направленные на культ индивидуализации личности и потребительское миросознание. А современное потребительское сознание, в свою очередь, разучилось распознавать значение духовных и культурных факторов; оно ценит лишь материальные результаты, не задумываясь об их моральных предпосылках.

Известно, что различные религиозные течения предложили множество вари-антов духовного обоснования экономических процессов. В данном контексте отме-тим: подход Русской Православной церкви к хозяйственно-экономическим пробле-мам, коренящийся в специфике исторического развития России, особенностях ее религиозных традиций, национальной психологии русского народа и его самосоз-нании, существенно отличается от подхода католических и других организаций, внесших немалый вклад в экономическое развитие Запада.

Проведем сравнительный анализ трудовой этики православия и католицизма.

132

Рассмотрим православную хозяйственную этику. В православии трудовая этика, как и в других ветвях христианства, таких как католицизм и протестан-тизм, не представляет собой какого-либо свода предписаний. Она дает лишь общие принципы и ориентиры, которые призывают осмыслить и облагородить человеческую жизнь, обращая ее на служение высшим благим целям.

Для того чтобы уяснить принципы трудовой этики в православии, необ-ходимо в полноте понять учения о свободе, воле, спасении, путях достижения святости и представления о жизненном идеале. Обо всем вышеперечисленном можно с легкостью узнать из книг Священного писания, учений Святых отцов Русской Православной Церкви, а также трудов известных мыслителей, о кото-рых говорилось ранее.

Рассмотрим православное христианское учение о спасении, применимое к трудовой этике, и уделим некоторое внимание такому понятию как аскеза.

Спасение само по себе не является однократным актом, но вся жизнь ве-рующего, которая сопровождается нравственным перерождением личности, яв-ляется путем спасения. Путь спасения – постоянно утверждаемое состояние, которое подтверждается деятельной любовью к Богу и ближнему, добрыми де-лами, отличающимися бескорыстием. Всякий же труд, направленный на соис-кание богатства, славы, власти, не является спасительным для православного христианина. Великий русский святой преп. Серафим Саровский говорил: «Лишь только ради Христа делаемое добро приносит плоды Святого Духа, все же не ради Христа делаемое, хотя и доброе, мзды будущего века нам не пред-ставляет, да и в здешней жизни благодати Божией не дает».

В византийской православной традиции известна идея труда как аскезы. Аскеза (от греч. ασκεσις - «упражнение») - вид духовной практики, преднаме-ренное самоограничение, самоотвержение, либо исполнение различных обетов. Цель аскезы - достичь определённых духовных целей. В более широком смысле аскетизм - образ жизни, характеризуемый самоограничением, прежде всего на удовольствия и роскошь; крайняя скромность и воздержание.

Аскеза должна была способствовать формированию уважительного от-ношения к трудовым и профессиональным обязанностям, воспитанию трудо-любия, добросовестности в работе, честности, стремления к постоянному со-вершенствованию. Но в обычной жизни зачастую не прослеживается связь ме-жду выделенными здесь качествами с реальным положением дел.

В связи с темой аскезы приведем как пример сферу труда в монашестве. С самого начала истории русского монашества особую роль занимал в

нем труд, как физический, так и интеллектуальный. Интересен тот факт, что в православных монастырях, в отличие от католических, труд является обязанно-стью для всех без исключения. В последних же в большинстве случаев сохра-няется деление братии на полноправных монахов и конверсов, занимавшихся тяжелой работой. Здесь можно выделить еще одну характерную черту русского монашества, которая отличает его от католического. Речь идет о необходимо-сти быть "искусным во всяком деле человеческом", а не оставаться узким спе-циалистом в каком-то одном виде труда.

133

Необходимо подчеркнуть, что совместная трудовая деятельность, сла-женная работа всей братии подразумевала органическое единение, братство во Христе. Она может быть определена как пребывание в общении и любви.

Своеобразно в православии отношение к частной собственности и богат-ству. У богачей материальные блага стоят выше духовных ценностей. Монаше-ство видело в добровольной бедности одну из высших форм аскезы. Отсюда богатство расценивается как порок, а бедность, в свою очередь, предполагает добродетель. Однако нельзя не отметить евангельские слова о любви к ближ-ним как наибольшей заповеди Божией: «Если раздам все имение мое, а любви не имею, нет мне в том никакой пользы» (1Кор.13, 3). Также большое значение имеют слова св. Климента Александрийского: «Не бедность вообще ради нее самой благословляет Господь, а ту бедность, что пренебрегает мирскими со-кровищами из-за любви к правде, и ту, которая пренебрегает мирскими почес-тями, чтобы приобресть сокровище истинное».

Православное религиозное сознание акцентируется на Воскресении Христо-вом, на Образе Христа-Бога, а не Христа-Человека, страдающего и униженного, как, к примеру, в католичестве. Соответственно, теряется чувство времени, чувст-вуется безграничность жизни вечной, жизни во Христе. Это дает ощущение, что все самое главное - впереди, а все сегодняшнее, настоящее является малозначитель-ным. Такое восприятие времени давало осознание, что отдавать все силы на вре-менное обустройство не имеет смысла, что торопиться не надо, а главное соверша-ется в глубине души и неприметно. Иными словами внешние параметры, такие как положение на социальной лестнице и размеры имущества, уходят на задний план.

Далеко не любой труд можно назвать благим, а только тот, который на-правлен на помощь ближнему или духовное совершенствование человека. Из-вестный российский философ С. Булгаков пишет: «Труд имеет незаменимое значение для человека, как средство воспитания воли, борьбы с дурными на-клонностями, наконец, как возможность служения ближним». Булгаков назвал российские монастыри очагами хозяйственной культуры. Таким образом, с точки зрения православного христианина, идеал трудового служения - образ трудящегося монаха. И действительно, весьма положительное влияние право-славной трудовой этики можно наблюдать, обратив внимание на процветаю-щую экономику многих монастырей. Наиболее ярким примером является Со-ловецкая обитель, где монашеским трудом в жестоких климатических условиях выращивались даже цитрусовые.

Следует отметить, что становясь игуменом, т. е. настоятелем монастыря, подвижник не оставлял своего труда и аскетического образа жизни. Напротив, он подавал пример братии монастыря, исполняя наряду со всеми тяжелые работы. Не существовало разделения на привилегированных монахов и простых рабочих. Все это опять-таки не свойственно католическому религиозному сознанию.

Трудовая деятельность в православии - это некое послушание, которое дается человеку Богом. Таким образом, труд – неотъемлемая часть пути спасе-ния православного христианина.

Перейдем к рассмотрению богатства с точки зрения православия. Богатство

134

дается человеку Богом во временное пользование в земной жизни. И, конечно же, оно накладывает на его обладателя некоторые обязательства. Как пример, здесь можно привести благотворительность и милосердие по отношению к людям, в той или иной степени нуждающимся в денежных (и не только) пожертвованиях. Помо-гать бедным и убогим, подавать милостыню нищим считается в православии одним из самых богоугодных дел. Кроме того, православие более чем какое либо другое направление христианства, несет в себе идею равенства: все люди - потомки Адама, все уже по своему рождению равны перед Господом, и поэтому все действия, на-правленные на доказательство своей богоизбранности (у католиков - добрые дела) считаются в данном случае вообще излишними.

Необходимо учесть, что не стоит делать из богатства кумира, идола, жить только ради увеличения финансовых накоплений. Никакие земные блага сами по себе не могут стать достойной целью человеческой жизни. «Какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит? или ка-кой выкуп даст человек за душу свою?» (Мф. 16:26). Цель жизни в православ-ном учении - стяжание Святого Духа. Но это вовсе не означает полного отказа от земных благ, запрета пользования ими. В самой природе вещей нет зла, и Евангелие осуждает не само пользование имуществом, но неправильное отно-шение к нему, привязанность к земным благам, превращение богатства и иму-щества из средства в цель, что неизбежно приводит к потере свободы и истин-ного смысла жизни. Также обладатель большого имущества должен считать се-бя лишь «управляющим» этого богатства, которое принадлежит Творцу. Счи-талось, что, стремясь заработать и нажить как можно больше, человек невольно служит не Богу, а маммоне, и тем самым нарушает вторую ветхозаветную запо-ведь «не сотвори себе кумира».

Против «служения» капиталу и выступает православие, но на сегодняш-ний день данная проблема особенно актуальна и остается нерешенной. Ведь очень часто основной мотивацией предпринимателей является стремление к собственному обогащению любыми возможными способами. Необходимо дать недостающую моральную основу трудовой этике России, выступить в противо-вес коррупционного капитализма.

В целом, можно заключить, что мнения большинства экономистов-теоретиков и сторонников устроения экономики на православных началах схо-дятся в понимании важности идейно-религиозных установок и перспектив тру-довой этики в России, влияния культуры на возможность выхода нашей страны на уровень мирового развития.

По-своему решается проблема оплаты труда в православии. Плата за труд занижается или вовсе отсутствует. Все это из-за боязни переоценки, что показало бы гордыню и жадность православного человека. Широта души не по-зволяет выискивать лишь свою выгоду. Поэтому для совести проще и спокой-нее занизить плату или же отдать часть своего труда даром, что в свою очередь чуждо западному менталитету, воспитанному на поисках строгой адекватности между затраченным трудом и его вознаграждением.

Теперь перейдем к рассмотрению трудовой этики в католицизме.

135

Для начала укажем отличия православного религиозного сознания от ка-толического. Для православия характерно сосредоточение внимания на эсхато-логии, последних судьбах мира, а также стремление к возвышению над греш-ной землей. Католичество же, напротив, в большей степени уделяет внимание чисто земным проблемам, культуре и цивилизации.

Католицизм сосредотачивается в основном на человеческом как в чело-веке и обществе, так и в Богочеловеке - Иисусе Христе. Католицизм уделяет особое внимание не Его Воскресению и Славе как Сына Божия, а его земной, человеческой жизни, полной унижений и страданий. Не случайно такое явление как стигматы встречается только у католиков.

Относительно трудовой этики отметим, что здесь роль труда в деле спасе-ния связана с нахождением человека в определенной группе (возрастной, со-словной, профессиональной и т. п.), с определенным положением к миру (миря-нин или священник), с уровнем образования. Отличает католицизм от право-славного христианства идея о возможности преобразования грешного человека посредством внешнего воздействия - через образование, культуру, дисциплину. На протяжении многих веков католическое богословие разрабатывало сложней-шие иерархические системы земных занятий. В основе построения этих систем лежала идея соответствия космографического пространства, в котором цен-тральной точкой был Бог, а наиболее удаленной – дьявол, - пространству духов-но-нравственному. Каждый человек занимал определенную нишу в зависимости от приближенности или удаленности от Бога как центра мироздания. По логике средневековой католической богословской мысли, каждое сословие, профессия, корпорация, каждое положение в обществе (как, например, незамужние, замуж-ние, вдовы) также занимают определенное место не только на социальной лест-нице, но и в нравственном пространстве. Естественно, что высшую ступень в ие-рархии занятий занимали монахи и церковнослужители как наиболее прибли-женные к Богу. Их труд был более почитаем. Затем шли земные правители, а за ними люди различных сословий, профессий и корпораций. Вне христианского общества, на пороге ада стояли жонглеры, танцоры, актеры и акробаты, не гово-ря о представительницах «древнейшей профессии» и бродягах.

Одним из следствий такого моральной градации профессий и сословий было то, что умственные занятия, оставаясь на протяжении столетий уделом людей благородных, оказывались на почетном месте. "Благородным" не при-стало заниматься грубой мужицкой работой. Это считалось нарушением поряд-ка вещей, что не поощрялось.

Эти особенности способствовали, с одной стороны, становлению лично-сти и ее совершенствованию, а с другой стороны, сковывали развитие личности жестким соотношением ее с сословием, корпорацией, их регламентов, уставов и этикетов.

В католическом учении предполагаются вечные муки или пребывание в чистилище для тех людей, которые работают небрежно или жестоко обращают-ся со своими подчиненными. Как и в православии, это считается грехом.

Однако, если рассмотреть вопрос бескорыстия в католической церкви,

136

здесь опять же появляются отличия от православной точки зрения. В католиче-стве особое внимание уделяется справедливости. Суть в том, что стоимость ка-кого-либо товара должна соответствовать его себестоимости, стоимости затра-ченного на изготовление труда и материалов.

Далее рассмотрим учение Ж. Кальвина, основателя одной из веток католи-цизма – кальвинизма. Данное учение представляло собой открытое оправдание рос-товщического процента и откровенный призыв к накоплению богатства, истолко-ванного как главное свидетельство Божьей избранности. Это подготовило почву для обособления экономических мотивов и интересов человека в отдельную сферу и их высвобождения из-под традиционного нравственного контроля, что привело в итоге к формулированию концепции «экономического человека». И это скрытое оправдание и поощрение ростовщического процента и прибыли, которое очень ра-но утвердилось в Католической церкви и позволило ей создать совершенную мо-дель долговой экономики с отработанными механизмами финансового закабаления, легшую в основу банковской системы нового времени. Обратим же внимание на то, что все необходимые для развития капитализма методы и инструменты уже были апробированы и усовершенствованы в недрах католицизма, что является негатив-ным аспектом трудовой этики в католичестве.

К плюсам католического взгляда на трудовую этику можно отнести во-прос о ростовщичестве как о пороке. Ростовщичество так же осуждается и в православии. Речь идет о том, что ростовщик дает в ссуду деньги и получает их через определенный срок с процентами. Следовательно, он продает только вре-мя, которое является Божьим творением, которым владеть может только Бог. Поэтому никто не может торговать временем, отданным на всеобщее достоя-ние. В то же время беспроцентные ссуды считались делом богоугодным и вся-чески поощрялись как "ссуды ради чести и добрых дел".

Образно говоря, православие смотрит на земную жизнь и труды с высоты небес. Католицизм же, напротив, взирает на небо, хорошо чувствуя почву под ногами. В его учении о спасении акцент делается на благочестивую земную жизнь человека, на совершение им разного рода "добрых дел" и "заслуг", что в свою очередь можно считать корыстью.

Переходя к вопросу о добрых делах в католической церкви, необходимо затронуть тему индульгенций. Индульгенция давалась первоначально при на-личии раскаяния, проявляющегося в добрых делах. Позже выработалось уче-ние, что заслуги Христа, Богоматери, святых и мучеников образовали в распо-ряжении Церкви неисчерпаемую сокровищницу «сверхдолжных добрых дел», дающих Церкви право на предоставление индульгенций. Иными словами, като-лическая церковь торгует добрыми делами, совершенными не самим челове-ком, а святыми, Христом и Богоматерью. В католицизме предаваться молитвам в тишине монастырских келий было более престижным занятием, нежели в по-те лица своего добывать хлеб насущный. Католик мог предаваться греховным наслаждениям, а затем купить себе божье прощение, индульгенцию у священ-ника. Из этого можно сделать вывод, что для спасения не обязательно трудить-ся, но достаточно уже сделанных в прошлом добрых дел, что не является заслу-

137

гой самого человека. Данное учение подвергается критике со стороны право-славия и следование ему не является средством спасения.

Христианская традиция рассматривает труд как необходимое благое дело человеческого существования. Именно православие в течение многих веков привносило в хозяйственно-экономическую деятельность России духовное на-чало и организовывало ее нравственно. Православие в отличие от католицизма и протестантизма значительно более опосредованно связано с хозяйственно-экономической сферой жизни. Оно никогда не создавало своей политэкономии, подобно той, которую разрабатывали в католической Европе схоласты, занима-ясь вопросами «справедливой» и «законной» цены, допустимой нормой прибы-ли, регламентацией торговли, определением добропорядочных форм и видов труда и т. д. Православие не игнорирует хозяйственно-экономические пробле-мы, но подходит к их решению иначе. Это определяется отличным от католи-цизма ракурсом видения мира и человека, своего рода «обратной перспекти-вой» запечатленной в русской иконографии. Православие вдохновляется обра-зом апостола Иоанна, душа которого была устремлена в горние высоты, тяготея более к внутренней, созерцательной, нежели внешней, практической жизни.

В православии мы видим совершенно иной, чем в западном христианстве, подход к оценке различных видов труда, в отношении к физическому и умст-венному труду. В целом можно сказать, что православие обращает внимание не на то, какая работа выполняется, а на то, кто ее выполняет.

И православное, и католическое монашество шли путем кенозиса - умале-ния, уничижения, «истощения» себя, подражая Христу. Разница в понимании этого пути заключалась в том, что православие, в отличие от католицизма, предполагало полное социальное опрощение, отказ от всего, что связано с высоким социальным статусом. Кроме того, социальное опрощение никогда не становилось общим пра-вилом для католических монахов и если и совершалось, то единицами. Еще менее оно относилось к мирянам. Православные монашествующие шли по пути нестяжа-ния, превращая его в почти обязательную форму аскезы. Показательно, что, входя в ворота православного монастыря, миряне из бояр и дворян тоже на время как бы забывали о своих привилегиях и включались в общую работу. Простота и аскетич-ность во всем в большей степени свойственна православию, Запад же наоборот, всегда стремился к изысканности и изощренности.

Православному учению о спасении чужда католическая идея о том, что своими заслугами, добрыми делами и прочими подвигами человек может как бы «по праву» заслужить спасение, приобрести свою долю участия в вечном блажен-стве. В православном понимании спасения данный критерий вообще отсутствует. Православное учение о спасении исходит из того, что человек не может только своими усилиями заслужить спасение, так как оно дается ему даром любви Божией.

Нельзя не отметить, что на формирование отношения к собственности в православном религиозном сознании большое влияние оказал монашеский иде-ал. В нем собственность, имущество и все материальные блага делаются благом лишь тогда, когда становятся общим достоянием и по-братски распределяются между всеми. Прикрепление их к одному человеку и эгоистическое владение благами есть не что иное, как проявление демонизма.

138

ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ

В. Г. Рождественский (доцент НГТУ), В.В. Юдина (ЗАО “ДжиИ Мани Банк”),

В.А. Юдин (ОАО “Альфа-Банк”)

В настоящее время как российские, так и иностранные инвесторы уделяют все больше внимание тому, как осуществляется управление компаниями, и как компании откликаются на их нужды и запросы. Все большее число инвесторов го-тово платить более высокую цену за акции хорошо управляемых компаний, при-держивающихся стандартов наилучшей практики в организации работы совета ди-ректоров, обеспечивающих раскрытие информации и финансовую прозрачность и уважающих права акционеров. Хорошо управляемые компании могут также лучше других выполнять свои экономические, экологические и социальные обязанности и способствовать обеспечению своего устойчивого экономического роста.

Улучшение практики корпоративного управления может способствовать повышению качества принятия решений как между сотрудниками предприятия, так и между его органами управления, тем самым повышая эффективность фи-нансово-хозяйственных операций компании. Повышение качества корпоратив-ного управления ведет также к улучшению системы отчетности и ответствен-ности, снижает риск мошенничества и злоупотреблений со стороны должност-ных лиц компании. Эффективная система корпоративного управления должна способствовать выполнению компанией всех требований законодательства, что позволяет существенно снизить судебные издержки. Кроме того, российские компании получают выгоду от укрепления своей репутации как внутри страны, так и на международном рынке.

В России национальная модель корпоративного управления находится на стадии формирования, она еще не заработала по-настоящему, управленческие механизмы не находят пока достаточного применения.

Для дальнейшего развития российских машиностроительных предпри-ятий необходимо решать проблему совершенствования корпоративного управ-ления, создавать внутреннюю структуру и процедуры, основанные на принци-пах справедливости, прозрачности, подотчетности и ответственности. Корпора-тивное управление на предприятиях нужно строить в интересах всех заинтере-сованных сторон и в соответствии стандартам международного бизнеса. При формировании корпоративного управления не нужно забывать о специфиче-ских особенностях предприятий машиностроительной отрасли: большие мас-штабы производства; большие затраты на сырье (потребляют много черных и цветных металлов); отрасль трудоемка (требует больших затрат рабочего вре-мени и высокой квалификации труда); высокие темпы обновления продукции (частые изменения конструкций изделий, переход на новый продукт); длитель-ность производственного цикла), узкая специализация (предприятия имеют строго определенную номенклатуру) и др.

Для успешного развития отрасли особое значение приобретает подготов-ка управленческих кадров основам корпоративного управления. Крайне необ-

139

ходимо обучение теории и практике корпоративного управления с целью выяв-ления причин его несовершенства, определения значимых проблем, а также изучение вариантов их решения в отрасли.

Руководителям машиностроительных предприятий необходимо четко по-нимать: что представляет собой система управления корпорацией, в чем прин-ципиальное отличие управления организацией от управления корпорацией, знать особенности корпоративного управления предприятиями машинострои-тельной отрасли.

БЕНЧМАРКИНГ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫХ КОМПАНИЙ КАК ОДНО ИЗ УСЛОВИЙ СОЗДАНИЯ ОБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

С.А. Садков, Е.А. Стеньшин (ОАО «НИАЭП»)

Бенчмаркинг – процесс определения, понимания и адаптации имеющихся

примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собст-венной работы. Он включает в себя два процесса : оценивание и сопоставление.

Структура системы управления охраной труда включает в себя в первую очередь, приверженность руководства принципами безопасности, организацию безопасности, ответственность линейного руководства, цели и задачи, стандар-ты, мотивацию, обмен информацией, обучение, аудиты и инспекции, подготов-ку специалистов по безопасности, расследование происшествий.

Существует так называемая «пирамида происшествий». Во главе пирамиды стоит такое происшествие, как смерть работника, встре-

чающееся 1 из 30000 случаев, тяжелые травмы, регистрируемые травмы, предпо-сылки к происшествиям или оказание первой помощи, опасные ситуации.

Необходимо самым тщательным образом изучать и перенимать передо-вой опыт , управлять жизненным циклом компании, управлять знаниями и все-гда помнить горькие уроки прошлого.

НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ТЕХНОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

О.А. Салтыкова (ООО «УК «ЭТС»)

В группе компаний ЭТС используется многими забытый, но очень по-

лезный на практике метод наставничества. В нашей компании мы возрождаем его и используем. В группе ЭТС существует специально организованная сис-тема наставничества.

В отрасли, которой работаем мы, существует дефицит высококлассных специалистов. И зачастую мы принимаем на работу студентов 4-5 курсов и вы-пускников и растим их. Такой специалист, придя на свое первое место работы,

140

еще не обладает нужным «профессиональным» знаниями и опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профес-сиональной среде.

Наставничество - это один из действенных методов повышения эффек-тивности работы сотрудников компании, посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Этот метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его даль-нейшей реализации в компании. У нас такое обучение осуществляется в инди-видуальной форме. В процессе наставничества мы решаем несколько задач:

1. Улучшение качества подготовки новых и опытных сотрудников в соот-ветствии со стандартами и нормами, принятыми у нас.

2. Быстрое освоение корпоративной культуры, формирование позитивно-го отношения к работе и, как следствие, лояльности к компании происходит за счет внимательного отношения к новичкам и создания для них ситуаций успе-ха. Кроме того, часто сотрудник, «выращенный» в компании, работает в ней значительно дольше, т.к. ощущает внутреннюю потребность отблагодарить тех, кто его «вырастил».

3. Снижение текучести персонала и связанных с этим процессом финан-совых проблем. В первую очередь речь идет об испытательном сроке, т.к. из-вестно, что увольнения часто связаны с недостаточным вниманием к новичкам и, соответственно, некачественной их подготовкой.

4. Осуществление функций наставника создает ощущение значимости и полезности труда, наполняет новым смыслом деятельность сотрудника-профессионала.

5. Формирование сплоченного грамотного коллектива за счет включения в адаптационный процесс опытных сотрудников компании.

6. Рост производительности труда. Было замечено, что наставники стара-ются работать лучше, т.к. на них смотрят новички, берут с них пример, а это, в свою очередь, стимулирует повышение результативности работы.

Наставников мы подбираем из числа наиболее подготовленных сотруд-ников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих ста-бильные показатели в работе, способность и готовность делиться опытом, имеющих системное представление о своем участке работы и работе подразде-ления, преданных общему делу компании, поддерживающих его стандарты и правила работы, обладающих коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Для самого наставника наставничество является наиболее эффективным способом повышения своей квалификации, развития инновационного содержа-ния собственной трудовой деятельности, выхода на более высокий уровень профессиональной компетенции.

Опыт показывает нам, что наставничество - это наиболее эффективная разновидность корпоративного обучения. В процессе наставничества растет не только обучающийся сотрудник, но и сам наставник.

141

В связи с тем, что у нас выстроена и отлажена система наставничества, все важные знания, умения и навыки остаются в организации (опытные сотруд-ники передадут его новому поколению специалистов). Кроме того, подобное взаимодействие в коллективе укрепляет командный дух и корпоративную куль-туру. Благодаря наставничеству группа ЭТС приобретает высокопрофессио-нальную и мотивированную команду сотрудников, которая разделяет ее ценно-сти. Наличие системы наставничества, позитивно сказывается на HR-бренде компании. Молодые специалисты с радостью идут к нам на работу, так как они знают, что здесь их будут обучать и передавать опыт.

Любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнооб-разных целей организации, значимых с практической точки зрения.

КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ: ГУМАНИСТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

В.В. Святов (доцент НГТУ), О.Н. Шербакова (доцент НГТУ)

Концепция организационного развития возникла после Второй мировой войны и сформировалось как научное направление к 1969 г. В основу концеп-ции были положены применение поведенческого подхода в сочетании с гума-нистическими принципами. В организацию привлекались профессионально обученные консультанты с целью помочь её членам выявить те убеждения, ценности и нормы, которые препятствуют качественному выполнению работы, и подготовить условия для необходимых изменений.

Работа велась в таких областях как межличностные отношения, процессы взаимодействия, организационная культура, организационная структура, орга-низационное обучение, организационная политика, стратегия организации и др.

Организационное развитие, конечно, должно сосредоточиваться на фор-мальной организации, но не ограничиваться только этим. В этой сфере исполь-зуются, прежде всего, структурные способы управления. Кроме этого, требует-ся обеспечить равновесие индивидуальных и организационных потребностей и целей. Особое внимание должно быть уделено социальным взаимодействиям. Здесь лучше подходят бесструктурные меры. Суть бесструктурного способа управления заключается в том, что множество более или менее идентичных элементов вероятностно предопределённо порождает из себя замкнутые систе-мы, отвечающие заданному вектору целей и множеству допустимых векторов ошибки. Понятно, что структурный и бесструктурный способы управления тес-но взаимосвязаны и способны «перетекать» друг в друга.

Организацию не следует просто приспосабливать к изменениям условий окружения. Нужно правильно определять объективность и тенденции этих из-менений. Часто субъективные процессы выдаются за объективные. Это искажа-ет восприятие реальности, приводит к ошибочным решениям. Объективный процесс, согласно достаточно общей теории управления, – процесс, протекаю-щий без вмешательства со стороны вполне определённых субъектов в пределах,

142

допускаемых иерархически высшим объемлющим управлением. Субъективный процесс (отсутствие объективности) – процесс, на который, оказывается воз-действие со стороны вполне определённых субъектов в пределах, допускаемых иерархически высшим объемлющим управлением. Понимание этого позволяет взглянуть на происходящее в новом свете, найти возможности решения «веч-ных» проблем.

Изначально в концепцию организационного развития было заложено внимание к гуманистическим ценностям. Со временем акцент сместился на проблемы эффективности деятельности организации. При этом организацион-ный гуманизм стал рассматриваться как несущественный, побочный да ещё и затратный процесс. Работа стала вестись в основном с менеджерами, а не с со-трудниками организации. Естественно, не происходит существенного улучше-ния эффективности, продуктивности и доходности организаций.

Существуют теории, применение которых могут содействовать улучше-нию ситуации. Таковыми теориями являются общая теория систем, достаточно общая теория управления, теория поля, теория организационного гуманизма, теория обучения, синергетика, теория сложности, теория хаоса и др. И главное, должна быть восстановлена значимость именно человеческой деятельности в организационных системах.

Одно из основных положений концепции то, что индивиды и организации могут взаимно приспосабливаться. Это так, но важен вектор данного приспо-собления. И им должен быть вектор нравственности. Это имеет отношение и к управлению конфликтами.

Огромное значение в организационном развитии имеет обучающий и психологический аспект. Современный образ жизни людей не создаёт благопри-ятного психологического климата ни в их профессиональной жизни, ни в быту. Проблемы не решаются, а лишь усугубляются. Снятие лишь симптомов болезни без понимания причин и работы с ними, перемещение проблем в будущее - опас-ная практика.

По концепции работники должны стремиться совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей. При этом идея развития носит лишь внешние атрибуты. Подразумевается, что богатая органи-зация означает наличие счастливых людей. Это не так.

Организация должна создавать благоприятные возможности для обучения, роста и самосовершенствования своих членов. Это вопросы образования, уча-стия работников в процессе принятия решений, сотрудничества и многого друго-го. Но главное не просто создать эффективные информационные и обучающие каналы, а обеспечить их наполненность ценностями, не противоречащими таким понятиям как разум и здравый смысл. Это должно помочь индивидам психоло-гически созреть, создать атмосферу доверия. Только таким образом можно соз-дать систему эффективного устойчивого управления. А устойчивость управле-ния определяется как объективными факторами объекта и окружающей среды, так и субъективными факторами построения системы управления, что особенно важно.

143

Изменение организационного поведения потребует не просто новых зна-ний, но и новых норм, отношений, ценностей и умений. Эти вещи не могут быть стихийно привнесены в организацию из внешней среды. В данном случае следует не соответствовать окружению, а противостоять ему. Это крайне важ-ная и крайне сложная задача. Идея пассивной адаптации должна быть заменена идеей проактивности и активной адаптации: не менять себя под деградирую-щую среду, а сохранить себя от её разрушающего воздействия, затем стоит во-прос улучшения и самой среды.

Собственники, управленцы, персонал должны осознать ответственность за происходящие процессы. Одинаково опасными могут быть как неразумные действия, так и бездействие в ситуациях требующих вмешательства.

Есть люди, под чьим управлением погибнет всякое начинание, и есть лю-ди, под чьим управлением свершится успешно казалось бы невозможное. Пер-вые работают не с человеком, а с анкетными данными, относятся к человеку как к автомату, даже не допускается мысль, что человек может осмыслить про-шлое и измениться. Вторые обладают развитым чувством меры, высокой нрав-ственностью, единством эмоционального и смыслового строя души. Они выше «моды», в том числе и на концепции. Как результат, у таких управленцев от-сутствуют принципиальные ошибки, они не усугубляют проблемы, а решают их. Именно такие люди могут реализовать процесс организационного развития в лучшем смысле этих слов.

Известно множество ролей, которые играют консультанты в процессе ор-ганизационного развития. Среди них такие как сторонник изменений (агент пе-ремен), технический эксперт, тренер, преподаватель, решающий проблемы, альтернативный идентификатор, обследователь, «резонатор», наблюдатель, «адвокат» и др. Каковы бы ни были роли, играть их должен Человек в самом высоком значении этого слова.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СРЕДА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

В.В. Святов (доцент НГТУ), Ю.В. Моряшова (студентка НГТУ)

Корпоративная культура – это междисциплинарное направление исследо-

ваний, которое находится на стыке многих областей знания, таких как менедж-мент, организационное поведение, социология, психология, культурология и др. Многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, создают определённые сложности и вместе с тем дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Пришло время серьезно заняться организационным обучением с позиции формирования соответствующей корпоративной культуры. Именно такой под-ход, который можно считать подходом макроуровня, обеспечит устойчивое развитие организации. При этом реализуется целостный взгляд, как на саму ор-ганизацию, так и на среду в которую она встроена.

144

Российские предприятия еще недостаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов про-шлого. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие лич-ности, творчество, смысл деятельности...

Многие западные и российские исследователи пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены ие-рархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Корпоративная культура, развивающая персонал организации уже доста-точно долго используется в практике мирового менеджмента как инструмент организационного обучения. Следует понимать пользу этого инструмента. Его нужно поддерживать и своевременно вносить изменения, реагируя на требова-ния внешней и внутренней среды организации.

Нельзя сводить обучение персонала организации только к передаче неко-го набора профессиональных навыков. Хотя и эта передача будет происходить более эффективно в благотворной информационно-энергетической организаци-онной среде.

Грамотно построенная корпоративная культура поможет в обучении как новых, так и старых сотрудников компании. Особенно она помогает новым ра-ботникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определять в них наиболее важные и существенные моменты.

Организационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего постав-ленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организацион-ная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Развивающая корпоративная культура должна обладать такими сущест-венными признаками как многоуровневость, многопотоковость, синергизм…

Работа над формированием обучающей организационной культуры мо-жет проходить по следующим этапам:

• сбор данных, описывающих состояние объекта изучения; • анализ соответствия декларируемых ценностей, корпоративным целям и задачам;

• анализ соответствия фактических реализуемых ценностей целей, задач декларируемым;

• анализ характера отношений корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками местным населением, обществом в целом, ре-гионом, городом, где она находится;

• разработка мероприятий по улучшению тех элементов культуры корпо-рации, которые по результатам анализа непрогрессивны, не соответству-ют требованиям сильной обучающей культуры.

145

В одной из крупных местных коммерческих организаций, было разрабо-тано много различных административных игр, стандартов, положений, про-грамм для осуществления адаптации, мотивации, обучения сотрудников, но многие игры и проекты уже не отвечают своим требованиям однако большин-ство из них устарели и требуют либо обновления, либо исключения. Те сотруд-ники, которые работают на предприятии давно, стали относиться к корпоратив-ной культуре несерьезно, голосования проходят несоответствующим образом, оценки ставятся не исходя из действительности, а с мыслью «поставлю что хо-тите, только оставьте меня в покое». Соответственно, новые сотрудники, глядя на ситуацию, ведут себя соответствующим образом, порождая еще большую несерьезность отношения к системе правил и этики. Падает мотивированность работников к труду, растёт текучесть кадров. Имидж организации подвергается опасности, так как распространяются слухи о «странной корпоративной куль-туре».

Диагностика предприятия выявила следующее: • коллектив на предприятии «молодой», больше половины сотрудников ра-ботают менее года и значительная часть – не более 3-х лет;

• все опрошенные сотрудники имеют высшее образование и нацелены на саморазвитие и приобретение опыта. Они считают, что фирма дает такую возможность. Действительно, предприятие привлекает на работу моло-дых перспективных сотрудников с перспективой дальнейшего продвиже-ния по службе;

• коллектив на предприятии дружный и сплоченный. Участие в спортив-ных соревнованиях, творческих конкурсах и мероприятиях способствует этому;

• практически всех опрошенных устраивают условия труда, но также они не против внести определённые изменения;

• руководство позволяет своим сотрудникам высказывать свое мнение по тем или иным вопросам и вносить свои предложения, тем самым повы-шая значимость каждого работника предприятия для самого предприятия. И, поскольку, на работу привлекаются молодые, образованные и перспек-тивные сотрудники – их мнение важно для организации и может оказать-ся креативным и полезным;

• при всех положительных моментах, недовольство опрошенных состоит: во-первых, в низком уровне оплаты труда (многие сменили бы место ра-боты, если им предложили более высокую оплату; многие видят несоот-ветствие своей заработной платы тому труду, который они вкладывают), во-вторых, в излишне жестких правилах корпоративной политики (слиш-ком строгий деловой этикет, большое количество выездных корпоратив-ных мероприятий во внерабочее время и запретом брать с собой родст-венников и близких, штрафы за опоздание и др.). Миссию, ценности и правила корпоративной культуры нетрудно написать

и оформить в качестве «Делового кодекса», но реализация, проявление и «жи-вое» существование корпоративных установок зависят от успешного решения

146

непростой проблемы организации специальных мероприятий по их внедрению. Опыт и наблюдение за деятельностью многих российских компаний показыва-ют, что именно практический аспект существования корпоративной культуры является самым важным и самым трудоемким.

В России есть эффективный метод разработки и практического внедрения корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечест-венными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался органи-зационно-деятельностной игрой (ОДИ) и применялся для решения нестандарт-ных народнохозяйственных проблем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций. В по-следние годы в процессе применения этого метода с целью создания и внедре-ния корпоративной культуры в компании его можно назвать корпоративным тренингом.

«СМЕШАННОЕ ОБУЧЕНИЕ» КАК ФОРМА СОВРЕМЕННОГО


А.В. Святова (ООО «Мера-НН»), О.Г. Аментьева (НГТУ)

В мире корпоративного обучения компании все больше осознают важ-ность использования эффективных методов обучения сотрудников на рабочем месте.

Большинство корпоративных систем обучения в прошлом ограничива-лось проведением очных лекций и семинаров. Хотя очные лекции и по сего-дняшний день имеют большое значение в традиционном обучении, их эффек-тивность снижается. Научно-исследовательский институт Америки установил, что в течение 33 минут после окончания лекции студент помнит всего 58% изученного материала. Через день студент помнит 33% изученного материала, через 3 недели он помнит всего 15 %.

Недостаток сохранения полученной информации становится проблемой, ес-ли организация хочет устойчивых результатов в процессе обучения сотрудников.

Компании с наиболее успешными практиками обучения сотрудников ис-пользуют подход, называемый смешанное обучение. Смешанное обучение – это довольно новая методика, она зарекомендовало свою эффективность, по-скольку нацелена на непрерывное обучение сотрудников. Эта система обучения совмещает в себе лучшие аспекты и преимущества преподавания в классной комнате и интерактивного или дистанционного обучения и создает доступные и мотивирующие курсы для современных взрослых людей.

Термин «смешанное» относится к смешению учебных материалов онлайн и обучения в группе с преподавателем. Студент работает автономно, но ему так-же оказывается поддержка и от группы, и от преподавателя. В течение реальных групповых занятий студенты показывают свой прогресс, упражняются в развитии навыков общения, повторяют пройденный материал и готовятся к последующему.

147

Курсы чаще всего базируются на заданиях и основоположной информации, а все вспомогательные материалы подаются на онлайн платформе.

Смешанное обучение наиболее эффективно, когда есть четкое понимание конечных результатов, можно провести аналогию между ним и маркетинговым мероприятием, когда собираются все данные, выбираются наиболее эффектив-ные инструменты и осуществляется проект.

Использование информационных технологий и предоставление возможности

участникам активно ими пользоваться очень полезно, однако компании должны понимать, что недостаточно просто создать технологию, дать права доступа и на этом устраниться, важна последующая поддержка и работа с ресурсом.

Например, недостаточно предоставить возможность свободного посеще-ния сообщества компании созданного в рамках одной из социальных сетей и ждать от сотрудников качественного взаимодействия и обратной связи. Этот ре-сурс должен контролироваться и направляться компанией. Сотрудники должны знать, что руководство не просто обращает внимание на общение между сотруд-никами, но и реагирует на их идеи, проблемы и успехи. Они должны видеть, что диалог со своими сотрудниками вносит изменения в жизнь в компании.

Какие еще факторы могут способствовать успешному развитию и управ-лению корпоративным обучением? В действительности они могут быть разные, но одним из наиболее важных из них является понимание того, что источники инновационных методов обучения, как и технологий их использования, могут исходить из любой части организации.

Наиболее результативные практики инновационного обучения могут воз-никнуть в одной части организации, а применять в другой, в соответствии с конкретными потребностями бизнеса. Умение перепрофилировать методы обу-чения дает хорошие практические результаты и устойчивое развитие в органи-зации будущем.

148

Учебные программы и инновационные технологии обучения стремитель-но развиваются и имеют большое значение для стратегического лидерства ком-пании. Обучение, ограниченное классными рамками, может лишить сотрудни-ков энтузиазма и потерять поддержку корпоративных инициатив. Применение инновационных технологий и соответствующего управления корпоративным обучением позволяет компании и ее сотрудникам двигаться вперед для дости-жения общей цели, добиваясь высоких результатов в бизнесе через личную са-мореализацию сотрудников.

ПОДГОТОВКА КАДРОВ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО И ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО БЛОКОВ

ОАО «НИАЭП»

Е.В. Симина, М.В. Кряжев (ОАО «НИАЭП»)

Готовить профессиональные кадры заранее – значит готовить свое буду-щее. Руководствуясь этим правилом, многие крупные корпорации целенаправ-ленно создают резерв специалистов и заблаговременно заботятся о молодых кадрах для своей компании.

Основной задачей целевого обучения является целенаправленная и забла-говременная подготовка кадрового резерва для компании.

Для работодателей - это гарантия получения специалистов, обладающих нужным набором знаний, практическими навыками, необходимыми профес-сиональными качествами.

Для будущих работников целевое обучение - прекрасная возможность близкого знакомства с компанией, ее требованиями, корпоративной культурой, с бизнес-процессом в целом. В процессе обучения необходимо приобретение следующих навыков:

• способность к анализу; • навыки работы на компьютере; • способность использовать знания на практике; • способность адаптироваться к новой ситуации. Взаимодействие с НГТУ осуществляется путем предоставления инфор-

мации об ОАО «НИАЭП» в виде стендов на факультетах, брошюрах, презента-ций, активного участия персонала компании в мероприятиях учебного заведе-ния, ярмарках вакансий, днях открытых дверей, организации производственных и ознакомительных практик на предприятии.

Чтобы работа в коммерческом и финансово-экономическом блоках стала привлекательной должны присутствовать четыре элемента: набор персонала, программа развития навыков, карьерный рост, индивидуальная оценка эффек-тивности каждого сотрудника.

Корпоративное обучение представляет собой совокупность различных про-грамм обучения (семинары, конференции, демонстрации, стажировки, лекции),

149

которые позволяют сотрудникам компании быть в курсе современных «бизнес-веяний», поддерживать свой профессионализм на должном уровне. Оно имеет следующие преимущества: минимальный отрыв от текущей работы, навыки ре-шения проблем бизнеса фирмы, содержит минимум «посторонней» информации.

Для развития навыков необходимо применять разные способы у различ-ных групп заинтересованных лиц.

Банки, регуляторы, финансовая среда, общество, контрагенты - внешние факторы, определяющие направления корпоративного обучения работников ФЭБ.

Новые рынки и функции, новые виды производственной деятельности, потребности в повышении управленческих компетенций, изменение процессов в организации, изменение организационной структуры - представляют собой внутренние объекты для изучения и анализа.

На базе общей корпоративной обучающей программы в компании суще-ствует «курс молодого бойца». Контроль результатов обучения осуществляется на этапе проектирования через определение целей обучения, построение систе-мы показателей для оценки результатов обучения. На этапе внедрения - дове-дение системы показателей для обучающихся и регулярный анализ деятельно-сти после обучения, на этапе контроля - контроль показателей, анализ показа-телей и изменения программы обучения.

ФОРМИРОВАНИЕ ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛА ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Ю.А. Соколова (слушатель Президентской программы)

Одним из первых этапов разработки программы формирования знаний и на-

выков персонала, необходимых для реализации изменений, является работа с вос-приятием персонала. Одним из важнейших репутационных индикаторов с точки зрения персонала является восприятие компании как хорошего работодателя.

Одним из этапов внедрения организационных изменений будет проведе-ние бенчмаркинга по направлению «восприятие компании как лучшего работо-дателя». Он включает:

1. Определений функций и процессов, требующих улучшения в компании. 2. Определение наилучших компаний. 3. Измерение показателей вашей компании. 4. Измерение показателей других компаний. 5. Использование полученной информации для улучшения показателей

компании. Для этого по инициативе департамента корпоративных стратегических

коммуникаций в апреле 2012 года компания Tele2 впервые принимала участие в глобальном исследовании лучших работодателей России – Best Employers Study. Это масштабное внешнее независимое исследование работодателей, ко-торое проводится известной консалтинговой компанией AonHewitt. AonHewitt проводит исследование лучших работодателей уже более 10 лет в Европе, Се-

150

верной Америке, Латинской Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В исследовании приняли участие более 4000 компаний. В России исследование проводится с 2006 года. И только за 2011 год в России в ходе исследования бы-ло опрошено более 70 000 сотрудников различных российских и международ-ных компаний. На основе результатов исследования ежегодно составляется рейтинг лучших работодателей страны.

Методика сводится к тому, что в основе исследования лучших работода-телей лежит показатель вовлеченности сотрудников. Кроме показателя вовле-ченности измеряют такие индексы как:

• доверие к руководству компании; • привлекательность и согласованность HR-бренда компании (насколько согласован между собой внутренний и внешний HR-бренд);

• культура эффективности (взаимосвязь уровня ответственности, вознагра-ждения и карьерного роста);

• устойчивое развитие (насколько компания успешна в обеспечении ста-бильности человеческого капитала). В модели вовлеченности Hewitt вовлеченность определяется как эмоцио-

нальное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудник стремится выпол-нять свою работу как можно лучше. При этом выделяются три характеристики поведенческих индикатора, по которым мы можем определить, вовлечен тот или иной сотрудник или нет:

1. Говорит: вовлеченный сотрудник всегда позитивно отзывается о ком-пании, с кем бы он ни говорил – с друзьями, коллегами или клиентами;

2. Остается: вовлеченный сотрудник действительно хочет оставаться с компанией в течение длительного времени;

3. Стремится: вовлеченный сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Если сотрудник ведет себя так, как описано выше, значит, он вовлечен. Но одного только понимания уровня вовлеченности недостаточно для того, чтобы эффективно управлять этим показателем. Поэтому экспертами компании AonHewitt после проведения многолетних исследований также были выделены 6 групп факторов, состоящих из 19 драйверов вовлеченности, которые опреде-ляют уровень вовлеченности в организации:

1. Персонал: • топ-менеджмент; • линейные менеджеры; • коллеги; • ценность сотрудников (подчеркивание ценности сотрудников в ор-

ганизации); 2. Качество жизни: • баланс работы и личной жизни; • условия труда; 3. Работа: • содержание работы;

151

• удовлетворенность результатом; • самостоятельность; • ресурсы; • процессы; 4. Деятельность компании: • управление эффективностью; • репутация работодателя; • согласованность внутреннего и внешнего имиджа работодателя; 5. Возможности карьерного роста: • карьерные возможности; • обучение и развитие; 6. Совокупное вознаграждение: • заработная плата; • социальный пакет; • признание.

Работа с этими 19 факторами вовлеченности определяет то, насколько во-влечены сотрудники каждой организации. При этом, важно помнить, что не все факторы имеют одинаковое влияние на вовлеченность, и для каждой организа-ции можно выделить те факторы, которые имеют приоритетную важность.

Определив эти факторы и сосредоточив свои усилия на работе с ними, организация может с максимальной эффективностью инвестировать временные и денежные ресурсы для того, чтобы вовлеченность ее сотрудников росла.

В свою очередь в Tele2 Россия по результатам исследования мы также получим понимание того, какие факторы вовлеченности наиболее важны для ее сотрудников. После этого на уровне всей компании, возможно, определить приоритетные направления для работы.

Среди ключевых выводов исследований в России можно выделить следующие: • Самым критичным мотиватором для российских работников является не размер зарплаты, а содержание каждодневной работы. На втором месте по важности – личность и стиль управления непосредственного руководителя.

• Важнейшим демотивирующим фактором является отсутствие карьеры. • Каждый второй сотрудник недоволен отношением к людям со стороны высшего руководства.

• Иностранные компании лучше отечественных преуспели в создании ком-фортных условий труда и высокой вовлеченности персонала в свою рабо-ту. Работая в той же внешней среде, западным работодателям удается легче позиционировать себя, оправдывать ожидания за счет использова-ния технологий инновационного управления.

• Особенно остро сотрудники воспринимают расхождения между внешним имиджем компании и реальным состоянием дел. Больше трети сотрудни-ков разочаровываются, придя работать.

• Лучшие работодатели больше рассказывают о том, что ждет людей во время работы.

152

«Когда люди научатся при выборе работодателя искать компанию» под себя, перестанут быть рабами стереотипов и общественного мнения, они будут достигать больших высот карьеры и дохода, меньше страдать, в поиске на рын-ке труда.

ТРЕНИНГ КАК ТЕХНОЛОГИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

А.В. Соловьева (студентка НГТУ)

Ни для кого не секрет, что часто знаний, полученных в вузе, недостаточно для практической работы. Как говорится: «теория есть теория, а практика есть практика». При этом весьма ошибочным представляется мнение, что мол «зачем сейчас теорию зубрить? На работе всему научусь!» Учиться нужно! Тема потребности в обучении весьма избита, хотя и актуальна. Мы не будем затрагивать ее в широком смысле, а обратимся лишь к ее небольшому сегменту – корпоративные тренинги.

Что такое «корпоративные тренинги» – это словосочетание у многих на слуху, особенно в последнее десятилетие. Взяв во внимание только главное, мож-но сказать, что корпоративный тренинг – это подготовка и совершенствование на-выков рабочего персонала организации для дальнейшей эффективной работы в определенной области общественных отношений.

Для того чтобы стать настоящим специалистом своего дела, придется не один год «вливаться», ошибаться и наращивать свой профессиональный потен-циал. Поэтому часто речь идет не о выживании сильнейшего и наиболее опыт-ного, а о способности быстро учиться и приспосабливаться. Собственно для этого и существуют тренинги. Проходят они в течение короткого срока, созда-вая условную рабочую ситуацию, в которой тренировка навыков сотрудников проходит значительно быстрее, чем в обычной рабочей обстановке, когда большинство принимаемых решений зависит от самого сотрудника.

Обычно, корпоративный тренинг проходит для аудитории до 20 человек по специальной, заранее согласованной с руководителем организации програм-ме. Таким образом, являясь руководителем той или иной организации (пред-приятия, компании, фирмы и т.д.) вы не будете переплачивать лишние средства за ненужную в данный момент информацию общего характера, а ваши сотруд-ники получат конкретные знания и умения.

Условно проведение корпоративных тренингов можно подразделить на основные блоки. Их четыре:

1. Диагностика сотрудников перед тренингом. Представляется рацио-нальным и логичным мероприятием, так как в ее процессе снимается психоло-гическое напряжение, выявляются ключевые пробелы в знаниях, определяется уровень подготовки того или иного сотрудника в конкретной области его рабо-ты, преодолевается барьер страха перед самим обучением и одним из главных его составляющих – контрольным экзаменом. Присутствуя на одном из таких тренингов, нам удалось самостоятельно убедиться в действии данной стадии. В ход идут различные тесты и опросы, собеседования и работа психолога.

153

2. Разработка индивидуальной программы обучения для каждого обучае-мого. Данное мероприятие отчасти проводится на основе первого блока. В про-цессе его реализации, определяются следующие вопросы: как построить про-грамму обучения, чтобы она была максимально информативной и в тоже время интересной; какими средствами и методами достичь наибольшей эффективно-сти тренинга (семинара); приводить ли реальные примеры из практики, соотно-ся их плюсы и минусы; включать ли в тренинг деловые игры с распределением ролей между их участниками. Данная стадия обычно остается вне сознания участников тренинга. Собственно организационная работа по проведению тре-нинга не так уж и важна для обучаемых.

3. Если два предыдущих блока касались предтренинговой подготовки, то этот блок касается непосредственно самого процесса проведения тренинга. В его ходе повышается уровень общей корпоративной культуры обучаемых, а также уровень их делового взаимодействия, повышаются коммуникативная компетентность и способность сотрудников к конкурентной борьбе и, что самое главное, приобретаются новые и закрепляются полученные ранее профессио-нальные знания и навыки; сотрудники натаскиваются на то, как наиболее пра-вильно действовать в определенной рабочей ситуации. Особо нам хотелось бы отметить такое средство как деловая игра. Интересность деловой игры заклю-чается в том, что рядовой служащий может оказаться руководителем звена, а начальник отдела в ней может оказаться на первой ступени своей карьеры. Де-ловые игры практически всегда проводятся в хорошей веселой атмосфере и, действительно, по их окончании у всех участников потрясающее настроение и море положительных эмоций.

4. Большинство компаний, проводящих тренинги, включают в свою про-грамму и четвертый блок – ведение деятельности сотрудников после проведе-ния тренинга. В процессе этой стадии закрепляются полученные знания; оцени-вается эффективность тренинга, как в общих чертах, так и в деталях; каждому участнику тренинга даются комментарии к его деятельности; любой сотрудник может получить консультацию по возникшим вопросам, в связи с полученными знаниями и навыками. Особенно хотелось бы отметить последнее. Ведь пройдя тренинг, работнику в сложной и ответственной ситуации теперь не нужно при-бегать к помощи своего руководителя или сотрудников. Он всегда сможет об-ратиться к консультанту-специалисту компании, проводившей тренинг и полу-чить исчерпывающий ответ на свой вопрос.

Данное разделение тренинга на блоки (стадии), несомненно, является ус-ловным, хотя и на сегодняшний момент наиболее рациональным и используе-мым. Компании, проводящие тренинги могут выбрать и другую методику, средства и стиль организации и проведения своих корпоративных тренингов.

С уверенностью можно сказать, что на сегодняшний день проведение корпоративных тренингов наиболее правильно по следующим направлениям:

• развитие навыков профессионального менеджера; • увеличение объемов продаж; • развитие качеств лидера;

154

• ведение переговоров; • повышение коммуникабельности при работе с клиентами; • клиент всегда остается доволен; • преодоление конфликта и стеснительности в коллективе; • ораторство и презентация; • поведение в критических и конфликтных ситуациях; • корпоративный стиль – основа ведения дел. Корпоративный тренинг представляется эффективным средством для

решения стратегических задач руководителя, ведь постоянное совершенствова-ние профессиональных навыков работников есть путь к высокой отдаче от производства, согласованному коллективу и процветанию вашей организации.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ПУТЁМ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ПОДГОТОВКИ

И ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

В.Н. Старцева (доцент НГТУ) Одним из возможных инструментов развития персонала компании является

корпоративное обучение сотрудников. При традиционном подходе к развитию персонала подготовка и обучение

персонала предусматрива.т приобретение работниками знаний и навыков, не-обходимых для повышения преимущественно индивидуальной производитель-ности труда. При этом развивающий аспект формирования профессиональных компетенций работников не имеет для компании существенного значения.

Инновационный подход к развитию персонала через подготовку и обуче-ние сотрудников предполагает систематический, непрерывный процесс обуче-ния, используемый организациями для приобретения и совершенствования зна-ний работников, развития их умений и навыков, изменения установок поведе-ния, достижения организационных целей и решения организационных проблем. Корпоративное обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий мо-мент, а также подготовить работников к тем работам, которые они, вероятно, будут выполнять в будущем.

Существует несколько факторов, которые обусловливают значение обучения: • повышает конкурентоспособность предприятия во внешней среде; • является средством достижения стратегических целей; • повышает ценность человеческих ресурсов; • обеспечивает успешность проведения организационных изменений. Обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и

систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, на-выками и способами общения под руководством опытных преподавателей, на-ставников, специалистов, руководителей и т.п.

155

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров дня всех областей деятельности, владеющих сово-купностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - усовершенствование знаний, уме-ний, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Методы обучения: • Обучение на рабочем месте – в реальной рабочей ситуации с опытным

работником или мастером. К подобным технологиям относятся те, которые лучше всего подходят для

развития компетенций, помогая специалисту лучше выполнять его задачи или функции. Они не только проводятся на рабочем месте, но и используют факти-ческие обязанности сотрудника для его совершенствования. Среди них инст-рукции (производственный инструктаж), новому специалисту поручают обя-занности более опытного (использование работников в качестве ассистентов), демонстрация, создание команды, обучение действием, рабочие проекты, метод усложнения заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобре-тение опыта; метод делегирования части функций и ответственности; подго-товка заданий в проектных группах и др.

• Обучение вне рабочего места – обучение в классных комнатах или где-либо еще, командировки, ротация, коучинг и связанные с ним технологии, об-зоры деятельности и развития, обучение с помощью открытий, аудио- или ви-деозаписи, психометрия, электронное обучение (e-learning), учебные курсы, де-ловые игры, центры развития, конференции, выставки, бенчмаркинг, обмен ви-зитами, открытое, гибкое и дистанционное обучение, экстрим-тренинги, обуче-ние в течение всей жизни (LLL – lifelong learning), стажировки; программиро-ванное обучение; компьютерное обучение, включая интернет-технологии; групповые обсуждения; деловые и ролевые игры; ролевое моделирование; раз-бор практических ситуаций, чтение лекций, и проведение тренингов; разбор конкретных производственных ситуаций; проведение конференций, семинаров, экскурсий, встречи с руководством; обмен опытом; кружки качества; самостоя-тельное обучение; методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей и др.

Современные технологии подготовки и развития сотрудников компаний, обладающие сильным мотивационным ресурсом, реализуются через системы корпоративного обучения в большинстве успешных отечественных и зарубеж-ных организациях (DHL, «Кока-Кола HBC Евразия», «Мера-НН», «DHL», «Cargill», «Accenture», «British American Tobacco», «Japan Tobacco Inc», «De-

156

loitte&Touche», «Ernst&Young», «KMPG», «IBS», «Schneider Electric», «Pricewa-terhouseCoopers», «SUN Interbrew», «Unilever», «Stora Enso Packaging», ОАО «МТС», ОАО «НИЖФАРМ», ОАО «НМЖК», ООО «МЕРА», Группа компаний «Фабрика чистоты»; ООО «М.Видео» и других.) Так компания General Motors располагает обширной базой корпоративных университетов, в состав которой входит 16 колледжей с разной специализацией. Компания McDonald`s обучает более 5000 работников в год, за что её называют «гамбургским университе-том». Опыт этих компаний является важным источником знаний о развиваю-щих возможностях корпоративного обучения, требующих особого анализа и тиражирования.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ: КИТАЙСКИЙ ОПЫТ

Су Нань (КНР)

В условиях быстрых перемен в экономике КНР каждое предприятие об-ращает большое внимание на современные технологии корпоративным обуче-нием. Они становятся важным средством обеспечения конкурентоспособности и обеспечения устойчивости успеха предприятия на рынке в целом. В силу это-го управление корпоративным обучением превращается в составную часть и одно из основных направлений стратегического управления предприятием.

Многие китайские компании вышли из государственного сектора экономи-ки, и компания Haier – не исключение. Все началось с небольшого завода холо-дильников в Циндао. Производство было неэффективным и приносило только убытки и долги. А теперь Haier – крупнейший мировой производитель бытовой техники. Продукция компании заслуженно пользуется доверием потребителей благодаря высокому качеству, передовому дизайну и экономичности.

Корпорация Haier нацелена на внедрение инновационных технологий, стремясь к созданию выигрышных решений как для потребителей, так и для компании. Особое внимание Haier уделяет постоянному совершенствованию технологий производства и обучению своего персонала. Это достигается не только путем импорта технологий, но и созданием собственных разработок. Собственный научно-исследовательский центр компании тесно сотрудничает с известными производителями климатической техники и в то же время работает в постоянном контакте с Китайской академией наук и другими национальными научно-исследовательскими предприятиями. Благодаря новым знаниям корпо-рация Haier постоянно на шаг опережает своих конкурентов-сооте-чественников, она первой из китайских компаний получила сертификаты ISO 9001, EUROVENT и американский сертификат AHAM.

Стратегия поддержания качества продукции Haier базируется на двух ос-новных принципах: активное вовлечение персонала в систему поддержки каче-ства и использование только высококачественных комплектующих, поставляе-

157

мых с собственных заводов и от надежных компаний-партнеров . На заводе по производству кондиционеров действует 100%-ный входной контроль комплек-тующих. На протяжении всего процесса производства кондиционера контроли-руются наиболее важные показатели качества: герметичность холодильного контура, исключающая утечку хладагента, безопасность электроизоляции и энергоэффективность.

Еще один секрет успеха Haier кроется в постоянном анализе тенденций рынка и изучении запросов потребителей во всем мире. Для осуществления этого были созданы 10 информационных центров и 6 дизайнерских бюро, рас-положенных в разных странах. Столь развитая сеть позволяет своевременно учитывать изменения, происходящие на рынке бытовой техники, и разрабаты-вать продукцию, соответствующую современным требованиям и самым высо-ким мировым стандартам.

Таким образом, в результате развития корпоративных знаний и опыта рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными направлениями деятельности компании.

Опыт компании свидетельствует о том, что инновационная деятельность яв-ляется мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить обучение людей и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Современный менеджмент во всех сферах должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным потен-циалом. В условиях рыночной экономики характерны тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия измене-ний, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно успевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фак-тором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке и разви-тии менеджеров, организации управления, ориентированной на развитие чело-веческого капитала компаний.

ПРОБЛЕМА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОМ УЧРЕЖДЕНИИ

О.В. Торопова (слушатель Президентской программы)

НОУ «Приволжская Медиашкола» (Приволжская Медиашкола) – компа-

ния, оказывающая услуги по организации обучения в сфере радио, телевидения, фотографии и рекламы. Несмотря на то, что организация работает на регио-нальном рынке относительно недавно (с 2010 года), она приобрела положи-тельную репутацию, как среди слушателей, так и среди партнеров.

Однако наряду с ежегодным ростом количества обучающихся, увеличе-

158

нием объемов информации и расширением направлений деятельности наблю-дается снижение эффективности и качества работы персонала и организации в целом. Кроме того, рост численности персонала не приводит к улучшению фи-нансовых показателей деятельности компании.

В борьбе за жизнеспособность компании руководству приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления пер-соналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала, а также эффективное использование трудовых ресурсов – одна из важнейших со-ставляющих успешности коммерческого образовательного учреждения.

Для активно действующей в изменяющейся среде, ориентированной на качество, а не количество предоставляемых услуг, компании Приволжская Ме-диашкола функция управления персоналом приобретает все большее значение, поскольку ключевые показатели жизнеспособности компании все в большей степени зависят от человеческого фактора. В связи с чем, возникает необходи-мость разработки системы управления персоналом. В частности, следует уде-лить должное внимание обучению и развитию персонала.

Подбор персонала – установление идентичности характеристик работни-ка и требований организации, должности. В НОУ «Приволжская Медиашкола» прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил, отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтере-сована организация в данный момент. Основными источниками покрытия по-требностей Приволжской Медиашколы в персонале являются:

• рекомендации специалистов-профессионалов в конкретной области; • объявления в средствах массовой информации; • подбор с помощью сотрудников; • поиск внутри организации; • отбор в учебных заведениях. При отборе персонала в Приволжскую Медиашколу придерживаются

следующей последовательности: 1) предварительный отбор претендентов; 2) первичное собеседование; 3) отбор претендентов на финальное собеседование с учредителем компании; 4) финальное собеседование с учредителем компании (директором). С целью преодоления возникающих трудностей, а также повышения эф-

фективности процесса адаптации в компании создается система адаптации пер-сонала. Данная система включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минималь-ными потерями для него самого и для компании.

Большое внимание уделяется повышению квалификации и продвижению работников по службе. С повышением по должности работнику предлагается пройти обучение за счет компании для улучшения управленческих навыков.

На уровне руководства компании принято решение уделить особое вни-мание проведению корпоративного обучения в формате тренингов, самостоя-тельного изучения сотрудниками бизнес-литературы с последующим докладом

159

о возможности и необходимости применения отдельных инструментов или их комплексов в интересах достижения целей организации.

Индивидуальные программы развития каждого сотрудника обсуждаются в порядке беседы и планируются сроком на один год. В настоящее время на предприятии отсутствует система единой оценки персонала и не проводится ат-тестация кадров. Но работа в этом направлении ведется.

В ходе проведенных на предприятии опросов, анализа работы персонала вы-явлено, что одним из недостатков работы является отсутствие системы развития персонала. Исходя из возможностей компании, была проведена диагностика систе-мы. На уровне обучения и развития персонала по результатам диагностики выявле-ны достоинства и недостатки существующей системы управления персоналом:

Достоинства: • возможность обучения в корпоративном университете с предоставлением скидки на обучение;

• возможность работы, стажировки в разных городах и странах мира в рам-ках компании;

• в компании выявляются одаренные работники и развиваются их способ-ности в расчете на будущее;

• к части сотрудников за последний год применялись тренинги, программы повышения квалификации в качестве морального поощрения. Недостатки:

• отсутствие программ планирования карьеры, индивидуального развития перспективы, программы формирования структуры кадров;

• часть сотрудников заявила о том, что в компании отсутствуют программы повышения квалификации. В настоящее время ведется формирование и поддержание необходимого

уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития. В него входят такие мероприятия как:

1. Разработка Положения об обучении и развитии персонала. 2. Разработка программ индивидуального обучения каждого сотрудника. 3. Разработка коллективных программ обучения, направленных на повы-

шение личностных и профессиональных навыков. В качестве инструментов материального стимулирования сотрудников

рекомендованы к внедрению: • доплаты за наставничество, передачу знаний, навыков; • оплата компанией обучения иностранному языку; • оплата образования (первое, второе высшее, МВА); • оплата повышения квалификации (курсы, семинары, тренинги); • отечественные, зарубежные стажировки в другие компании. Наличие проблемы снижения эффективности и качества работы персона-

ла организации в целом побудило руководство компании к принятию мер по разработке эффективно функционирующей системы управления персоналом.

160

Проведены анализ внешней среды, диагностика состояние системы управления персоналом. Разработаны мероприятия по совершенствованию и календарный план, проведен расчет социально-экономической эффективности. В настоящее время мероприятия по разработке и внедрению системы управления персона-лом одобрены руководством Компании и включены в оперативные и стратеги-ческие планы на 2013–2014 годы.

НОВЫЕ ФОРМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Л.В. Трофимова (соискатель НГТУ)

Считается, что педагогика – одна из самых традиционных наук. Новые методы обучения, чаще всего, критично рассматриваются всеми заинтересо-ванными лицами. Одна из причин в том, что ученики хотят получить образова-ние с гарантированным трудоустройством, преподаватели привыкают вести обучение проверенными методиками, администрация образовательных учреж-дений опасается за возврат инвестиций, затраченных на внедрение инноваций.

Тем не менее, инновационные подходы к обучению все-таки проникают в нашу жизнь. Попробуем рассмотреть некоторые из них, после чего будет воз-можно самостоятельно определить в какой ситуации тот или иной метод обуче-ния будет наиболее эффективным.

Условно выделим три вида обучения: 1. С «инструктором». 2. Дистанционное обучение. 3. Альтернативные способы обучения (подкастинг). 1. Обучение с «инструктором». Это наиболее традиционная форма обучения.

Эффективна ввиду прямой передачи информации, в ходе которой практически не возникает искажений. Включает в себя различные формы обучения, такие как:

• Лекция – устное изложение учебного предмета или какой-нибудь темы. Лекция проходит по хорошо знакомой всем схеме: лектор рассказывает, аудитория слушает.

• Семинар – в отличие от лекции на семинаре проходит диалог с аудитори-ей, инструктор рассказывает и использует интерактивный формат общения с аудиторией, в ином случае инструктор является координатором обсуждений темы семинара, подготовка к которому является обязательной.

• Тренинг – инструктор выступает в роли организатора процесса обучения, которое направлено на получение личного опыта студентами. «Обучаемые» по-лучают необходимые навыки, участвуя в заданиях и упражнениях, предложен-ных инструктором.

• Коучинг – метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что инструктор не даёт советов и жёстких рекоменда-ций, а ищет решения совместно с учеником, осуществляет процесс создания ус-ловий для всестороннего развития личности и раскрытия потенциала ученика.

161

• Командный коучинг - инструктор берет на себя направляющую и под-держивающую роли для управления процессом принятия и поиска новых реше-ний. Командный коучинг проводится ни с одним учеником, а с группой, заня-той одним делом, преследующей одну цель.

• Наставничество – индивидуальное обучение, осуществляется через пере-дачу собственного опыта. Инструктор выступает в качестве «эталона», предос-тавляя идеальную модель поведения для учеников в определенных ситуациях.

• Интерактивные игры (деловые, ролевые и пр.) – инструктор выступает организатором процесса обучения. Обучение проходит через моделирование ситуаций, наглядных случаев из жизни, в которых требуется применить опре-деленные знания и навыки.

2. Дистанционное обучение - это формат, в котором инструктор не взаи-модействует со студентом напрямую, а использует другие способы передачи информации. Преимущества этой формы – возможность обучаться на большом территориальном удалении от инструктора, в удобное студенту время. В на-стоящий момент дистанционное обучение активно развивается и охватывает все больший процент учебных программ.

Самообучение на основе рассылки материалов почтой - один из первых спо-собов дистанционного обучения. Существует с момента создания почтовых рассы-лок, в настоящий момент используется с применением электронных средств связи. Инструктор отправляет задания для самостоятельной подготовки, а затем проводит проверку знаний. Наиболее эффективно при очном контроле знаний.

Заочные конкурсы и развивающие игры – также довольно старый метод дис-танционного обучения, существующий с момента создания радио- и телевещания. Участникам предлагается принять участие в конкурсе и решить задачу. Инструктор выступает в роли организатора процесса рассылки заданий и сбора ответов.

Интерактивные учебные курсы – современный способ дистанционного обучения с использованием всех возможностей ПК. Учебный курс создается на платформе специализированного ПО, в программу обучения встроены тесты и задания. В интерактивных учебных курсах используются аудио и видео фраг-менты, 3 D моделирование и виртуальные путешествия. Плюсом такого метода обучения можно считать возможность пройти курс в удобное время.

Вебинары - форма проведения семинаров и тренингов с помощью интер-нета. Инструктор проводит обучение с использованием специализированной электронной площадки, позволяющей демонстрировать учебные материалы и организовывать общение с аудиторией. Плюс вебинаров - никуда не надо ехать, чтобы попасть на тренинг.

Видео-конференции – групповое обучение, в котором студенты могут взаимодействовать с инструктором в формате вопрос – ответ, а также слушать лекционный материал. Обучение организуется через специализированные про-граммы, поддерживающие многоканальное общение (skype).

Видео-уроки – это запись на видео лекционного материала, тренинга, де-

162

ловых игр, а также фрагментов с демонстрацией предмета обучения. Студенты могут просматривать материал в удобное для них время.

Запись эталонов – запись коротких фрагментов с идеальным выполнением предмета обучения. Студенты могут увидеть, как делать правильно. Своего рода наставничество, но для большого количества обучающихся. Данный метод является одним из самых результативных. При обучении сложным в осознании темам (по продажам, переговорам, управлению) зачастую просто необходимо увидеть, как делать правильно. Готовые эталоны позволят даже не подготовленному человеку продемонстрировать идеальное исполнение предмета обучения. Также запись эта-лонов – это отличный способ перенести практику в учебную аудиторию. Демонст-рация сборки/разборки агрегатов и узлов, методы работы в сложных условиях и пр.

Запись учебных кейсов (примеров) – инструктор создает насколько примеров на различные, реально существующие ситуации, которые содержат реальные проблемы. Студентам предлагается либо увидеть различные варианты решений, либо принять решение самостоятельно. Главное преимущество в создании кейсов то, что ученик погружается вглубь проблемы при этом остается за письменным столом, кейс всегда имеет несколько решений, что развивает альтернативное видение проблемы, кейс (пример) позволяет выработать навыки практически без участия инструктора.

3. Подкастинг - отдельный аудио- или видео файл, либо серия таких фай-лов, публикуемых по одному адресу в интернете и имеющие определенную пе-риодичность издания, которая зависит от создателя конкретного подкаста.

Наиболее высокотехнологичная форма обучения. Актуально для неформа-лизованного обучения, повышения квалификации и самообучения. В настоя-щий момент большинство предложенных далее форм обучения используется в России в меньшей мере.

Скринкаст - с помощью специальной программы записываются действия на экране компьютера вместе с аудио-комментариями, что идеально подходит для объяснений по компьютерным программам. Таким образом упрощают про-цесс объяснения, делая его полностью наглядным.

Аудио и видео подкасты на социальных сетях – формат обучения, в кото-ром инструктор создает небольшие учебные фрагменты и размещает в социаль-ной сети. Студенты самостоятельно находят и обмениваются между собой ин-формацией, наиболее значимой для своей деятельности. Технология активно используется в общественных социальных сетях, однако современные системы организации дистанционного обучения поддерживают создание корпоративной социальной сети. Такие материалы могут быть интересны как для сотрудников компании, так и для внешних клиентов. Достоинства метода – неформальный подход к обучению и высокая ценность полученных материалов для студента, так как он получает его по рекомендации.

Аудио-книга – это источник информации, который человек воспринимает аудильно, посредством восприятия ушами воспроизводимых звуков, представляет собой такой формат обучения, в котором студент слушает запись лекций и других материалов по изучаемой теме. Достоинства формата: возможность прослушивания

163

учебного курса в машине, общественном транспорте, дома или на работе. Отлично подходит для переноса на этот носитель корпоративных стандартов (позициониро-вание, миссия, преимущества), а также создания Welcome -тренинга (Welcome-тренинг – процедура внутреннего обучения в компании, направленная на адапта-цию новых сотрудников. Его задачи – максимально быстро помочь сотруднику адаптироваться к новой компании, познакомиться с другими сотрудниками, сни-зить первоначальные страхи и напряженность сотрудников, познакомиться с кор-поративной культурой, правилами и ценностями компании).

Аудио-гид – это запись лекционного материала о предмете обучения с привязкой к визуальному осмотру предмета обучения. Обучение происходит самостоятельно, но направляется инструктором, который создает запись. Осо-бенность данного формата заключается в необходимости его прослушивания в определенном месте. Сейчас в Европе распространена практика по организации экскурсий по музеям. В бизнесе можно создавать аудио-гиды для путешествия по складу, офису для новых сотрудников, создавать экскурсии по архиву и пр. Наиболее эффективная форма при стабильном, редко изменяющемся простран-стве. Основное преимущество - экономия времени на входящем обучении.

Интернет-серфинг (поиск по интернету на заданную тему) – формат обуче-ния, предполагающий посещение веб-сайтов, поиск информации в интернете. Ин-структор формирует задание для студентов на поиск информации в сети. Студенты самостоятельно осуществляют поиск информации, параллельно получая информа-цию о предмете обучения. Для контроля обучения студенты предоставляют отчет. Часто используется как конкурс. Применение данного метода наиболее эффективно в качестве посттренингового сопровождения, а так же для повышения квалифика-ции подчиненных в новом ассортименте или технологиях.

Блоги по теме (своеобразный интернет-дневник, который ведется от име-ни какой-либо организации или отдельного человека) – формат обучения, в рамках которого, инструктор ведет собственный блог в интернете по теме обу-чения, размещает ссылки на дополнительную информацию и рекомендует его студентам для самостоятельной подготовки.

Основное преимущество существования блога – это возможность в нефор-мальной форме делиться своими впечатлениями и опытом эффективного взаимо-действия, оставлять ссылки на интересные ресурсы с дополнительным материалом.

WIKI (энциклопедизм) – создание базы знаний, с которой студенты рабо-тают самостоятельно при необходимости в информации. Инструктор отвечает потребностям студентов в информации, предоставляя новые статьи в базу зна-ний. Создание собственной базы знаний в корпоративной сети повышает посе-щаемость и общий уровень подготовки сотрудников.

Таковы на сегодняшний день формы обучения персонала. Можно заметить, что инновации все же постепенно входят в сферу корпоративного обучения. Таким образом, современный процесс обучения персонала включает в себя не только традиционные формы, но и новые методы неформального обучения с применением высоких технологий.

164

СОТРУДНИЧЕСТВО КИТАЯ С РФ: КУЛЬТУРНО ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ АСПЕКТ

Фэн Ян (КНР), А. Большагин (магистрант НГТУ)

1. Торгово-экономическое сотрудничество между Российской Федераци-

ей и Китаем. Объем российско-китайской торговли в 2010 году по данным российской

таможенной статистики увеличился на 50,3% и составил 59,3 млрд долл. США. По итогам 2010 г. Россия занимает 13-ое место среди внешнеторговых

партнеров Китая. Китай же занял 1-е место среди внешнеторговых партнеров России (за

2009 год - 3-е место), в т.ч. 6-е по экспорту и 1-е по импорту. Доля Китая во внешнеторговом обороте России составила 9,6%.

Российский экспорт в Китай - 20,3 млрд долл. США, увеличившись на 21,8%, российский импорт из Китая – 39,0 млрд долл. США (+71,2%). Отрица-тельное сальдо России – 18,7 млрд долл. США.

В январе 2011 года товарооборот составил 4,6 млрд. долл. США (+ 85,5% к январю 2010 г.), при этом экспорт России в Китай - 2 млрд долл. США (+21,5%), импорт из Китая – 2,6 млрд долл. США (+52,6%).

В структуре российского экспорта в Китай основная доля поставок при-ходится на следующие товарные группы: минеральные продукты (в основном продукция ТЭК) – 55,6% объема экспорта, древесину и целлюлозно-бумажные изделия - 14,2%, продукцию химической промышленности - 14,0%, машины, оборудование и транспортные средства – 7,9%. Удельный вес металлов и изде-лий из них составляет 3,4%, продовольственных товаров и сельхоз сырья - 4,7% объема российского экспорта.

Основные экспортные товары (свыше 84% всех поставок): продукция ТЭК (нефть и нефтепродукты, уголь каменный); лесоматериалы необработан-ные, пиломатериалы и целлюлоза древесная, сырье и полуфабрикаты для ме-таллургии (руды и концентраты железные), рыба мороженая, минеральные удобрения, авиационная техника и ее части, никель необработанный, каучук синтетический, оборудование для АЭС, лактамы, полимеры этилена.

Структуру импорта формируют: машины, оборудование и транспортные средства - 49,6%, текстиль, изделия из него, обувь – 18,5%. Доля металлов и изде-лий из них составляет 8,6%, продукции химической промышленности (7,3%), продовольственных товаров и сельхоз сырья (3,4%), кожевенного сырья, пушни-ны и изделий из них (1,8%), древесины и целлюлозно-бумажных изделий (1,3%).

Основные импортные товары (свыше 67% всего объема импорта): товары легкой промышленности (трикотажно-текстильные и кожгалантерейные изде-лия, обувь и ее части), бытовая электроника (вычислительная техника, телефон-ная аппаратура, телевизоры, и др.), части и компоненты электронной аппарату-ры, продукция общего машиностроения (строительная техника, части и компо-ненты автотранспортных средств, насосно-компрессорное оборудование), элек-тробытовые приборы (стиральные машины, холодильная техника, кондиционеры

165

и др.), электросиловое оборудование, продукция металлургии (металлоконст-рукции, трубы, прокат плоский, метизы из нелегированной стали и пр.); мебель и ее части; игры и спортинвентарь; продовольственные товары (плодоовощная продукция, рыба и морепродукты).

В 2010 году объем торговли России с приграничными регионами КНР (про-винции Хэйлунцзян, Цзилинь, Ляонин, АРВМ, СУАР) увеличился на 40,56% и со-ставил 16,65 млрд долл. При этом российский экспорт вырос на 37,14% до 11,77 млрд долл., импорт возрос на 49,6% до уровня в 4, 86 млрд долл. Положи-тельное сальдо России составило 6,92 млрд долл. с приростом на 29,6% к 2009 г.

Традиционно большой удельный вес торговли с приграничными регио-нами Китая в общих внешнеторговых объемах двух стран продолжал оставать-ся на высоком уровне - 30,03% против 30,52% в 2009 г. Восстановительная ди-намика темпов прироста приграничной торговли позволила значительно при-близиться к докризисному уровню.

Наиболее значительным был рост внешней торговли России с провинци-ей Хэйлунцзян (+57,32%), уже длительное время занимающей первое место по данному показателю среди всех регионов КНР.

В целом торговля китайских приграничных регионов с Россией в 2010 г. характеризовалась следующими данными:

По данным китайской статистики наиболее крупными позициями товаро-оборота в рамках российско-китайской приграничной торговли в 2010 г. в рос-сийском экспорте были:

• круглый лес 10,85 млн куб. м. (+61,76%) , или 77,4% всего российского экспорта круглого леса.

• распиленные лесоматериалы – 3,63 млн куб. м. (+38,02%) или 90,5% все-го российского экспорта распиленных лесоматериалов

• хлорид калия – 1528,16 тыс. т. (+344,59%), или на сумму 533,4 млн долл. (+188,61%);

• сырая нефть – 427,2 тыс. тонн (-62,53%), или 2,8% всего российского экс-порта сырой нефти;

• руды – 2,64 млн т. (-9,9%), или 14,88% всего российского экспорта руд, на сумму 340,54 млн долл. (+66,26%). Основные статьи приграничного импорта из Китая в 2010 г.:

• обувь на сумму 1109,7 млн долл. (+178,1%); • одежда текстильная, 444,02 млн долл. (+39,3%); • одежда из трикотажа, 363,37 млн долл. (+114,9%); • машины и оборудование, 311,86 млн долл. (+71,6%); • изделия из кожи, 260,31 млн долл. (+14,1%); • фрукты, 141,4 млн долл. (-9,4%).

2. Российско-китайское сотрудничество в образовательной, научно-технической и инновационной сфере.

• Общую координацию научно-технических связей на межгосударствен-ном уровне в рамках МПК осуществляет Российско-Китайская подкомиссия по

166

научно-техническому сотрудничеству. Первостепенное внимание уделяется проведению приоритетных для обеих стран исследований и прикладных разра-боток, имеющих большой потенциал совместной коммерциализации высоких технологий и передовых разработок, перспективным формам и направлениям взаимовыгодного сотрудничества.

• По линии Минобрнауки России по приоритетным научно-техническим направлениям в рамках федеральных целевых программ оказана поддержка 9 совместным проектам на общую сумму 86,3 млн руб. по таким направлениям, как живые системы, индустрия наносистем и материалов, энергетика и энерго-сбережение, а также опытно-конструкторским и опытно-технологическим ра-ботам, проводимым совместно с китайскими партнерами.

• На базе Московского энергетического института (ТУ) действует Рос-сийско-Китайский технопарк "Дружба". С китайской стороны партнером является Харбинский политехнический университет.

• Научно-техническая кооперация между Россией и Китаем развивается в последние годы по нарастающей, носит многоплановый характер. Сегодня реализуются проекты в сфере фундаментальных и прикладных исследований в таких приоритетных для обеих стран областях, как новые наносистемы и мате-риалы, экологически чистые и энергосберегающие технологии, биотехнология, физика высоких энергий, химия и нефтехимия, машиностроение, приборо-строение и автоматика, телекоммуникации, электроника и информатика, сейс-мология и во многих других сферах. Участвуют академические организации, университеты, научно-производственные объединения, отраслевые институты, государственные компании и акционерные общества более 40 городов различ-ных регионов и провинций России и Китая.

• По линии Российской академии наук развивается взаимовыгодное со-трудничество в рамках прямых межинститутских договоров в области микро-электроники, энергетики, новые материалов и наноструктуры, органической и неорганической химии, лазерной техники, физики плазмы, экологии, космиче-ских наук и др.

• Активно развивается сотрудничество региональных отделений РАН с на-учно-техническими организациями Китая, подписан ряд соглашений с Китайской академией наук и ее филиалами, правительствами нескольких провинций и горо-дов Китая. Направления кооперации: геология и геофизика, биология, ядерная фи-зика, новые материалы, экология, химия различных направлений и другие. Формы реализации сотрудничества: совместные семинары, конференции и выставки, со-вместные центры и лаборатории, подготовка научных кадров.

3. «Торговля и инвестиционное сотрудничество России с Кита-ем» содержится анализ динамики и структуры внешней торговли, пригранич-ных связей, инвестиционного сотрудничества.

В начале ХХI века торговля России с Китаем наращивала темпы разви-тия: 28,8% в 2002 г., 25,5% в 2003 г., 26,7% в 2004 г., 37,1% в 2005 г., 41,2% в 2006 г., 40,6% в 2007 г., в 2008 г. произошло небольшое снижение темпа роста до 38,7%. В 2009 г. российско-китайская торговля сразу обрушилась на 31,8%, в

167

т.ч. экспорт на 47,1%, импорт – на 10,7%. Сальдо торгового баланса от отрица-тельного (2007–2008 гг.) в 2009 г. стало положительным.

В экспорте России в Китай устойчиво доминирует товарная группа мине-ральные продукты (в основном нефть сырая и нефтепродукты), их доля в 2008 г. составляла 56,4%. Значительный объем в российских экспортных поставках принадлежит другим товарным группам: древесина и целлюлозно-бумажные изделия – удельный вес 15,5%, продукция химической промышленности – 13,9%. Металлы и изделия из них – 5,3%. Удельный вес машин, оборудования и транспортных средств в российском экспорте уменьшился в 2008 г. до 4,4%.

Импорт товаров из Китая в Россию формируют, главным образом, четыре то-варные группы: машины, оборудование и транспортные средства; текстиль и изделия из него, обувь; металлы и изделия из них; продукция химической промышленности.

Дальнейшее развитие многостороннего сотрудничества РФ и Китая на-стоятельно требует ускоренной подготовки управленческих кадров и специали-стов способных и готовых работать в культурных средах двух стран в соответ-ствии с современными международными стандартами.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА НА КИТАЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Цай Линь Линь (КНР)

Темп обновления знаний стал быстрее, и конкуренция на рынке усилива-

ется. Высококачественная корпорация стала основой конкурентоспособности предприятий, обучение персонала на китайских предприятиях стало важнее. Образование и обучение для повышения потенциала персонала, т.е. получение высококачественных человеческих ресурсов, а также повышения конкуренто-способности предприятий, повышение экономической эффективности предпри-ятий, мобилизованность и увлеченность сотрудников играет важную роль.

I. Текущее состояние образования персонала на китайских предприятиях . С развитием науки и техники важность образования и обучения в разви-

тии предприятий значительно увеличивается, отношение людей постепенно меняется, обучение персонала находит новые тенденции.

1. Специальный режим обучения персонала. Обычно в Китае компании имеют свои собственные профессиональные учеб-

ные заведения, например, центр обучения и подготовки, центр развития человеческих ресурсов, корпоративные университеты (эти университеты имеют свои собственные независимые центры преподавания, здесь персонал может получить обучение).

2. Использование современного оборудования в обучении персонала. Высокотехнологичное оборудование используются в обучении персона-

ла: видеомагнитофоны, проекторы, компьютеры. Современное дистанционное обучение в интернете может собрать персонал по всему миру, это снижает за-траты на обучение.

3. Разнообразие в обучении. В настоящее время и в будущем персонал не только осваивает необходи-

168

мые знания и навыки своей работы, но и общается друг с другом, умеет рабо-тать в команде, так как мы живем в синергетическом обществе.

4. Растущая мотивация сотрудников в корпоративном обучении. XXI век – эпоха экономических знаний, большой особенностью которого

является быстрое обновление знаний. Персонал улучшает уровень своих зна-ний, а также активно принимает участие в повышении квалификации.

II. Основные проблемы в обучении персонала на китайских предприятиях. 1. Часто люди думают, что образование есть знания, курсы по повыше-

нию квалификации, но не связывают это с целями предприятия. Образование на китайских предприятиях считают формальностью, как некий набор дополни-тельных знаний, которые не приносят компании развития, пользы и прибыли.

2. Недостаточная подготовка людей к самообразованию. Только менеджер в компании решает, какие сотрудники должны получать

дополнительное обучение, какие именно знания необходимо развить в сотруд-никах. Сами сотрудники, к сожалению, не сильно стремятся «самообразовы-ваться», а это есть серьезный недостаток как для самих сотрудников, так и для предприятия в целом.

3. Отсутствие планирования обучения, расточительство и ненужная трата денег в этой области.

4. Много предприятий думают только о настоящем и не видят, что будет в перспективе. Только когда проблемы появляются, и в балансе видны убытки, тогда и задумываются об образовании. С одной стороны, это не развитие чело-веческих ресурсов предприятия, а восполнение, с другой – слушателям, кажет-ся, что такое образование только для людей, имеющих плохие результаты в ра-боте. Для них работает формула «образование = наказание».

5. Предприятие включает обучение персонала в список задач, а не считает его инструментом достижения целей компании.

6. Обучение охватывает узкий круг сотрудников. Только несколько человек участвуют в обучении, некоторые компании

обратили внимание только на развитие потенциальных сотрудников, независи-мо от того, что позволено участвовать в обучении всем. Некоторые компании отправляют на обучение только тех людей, у которых есть свободное время. Человек, которому надо обучаться, не успел принять участие в подготовке, по-этому, как следствие, получит плохой результат.

БИЗНЕС-СИМУЛЯЦИЯ, КАК ИННОВАЦИОННЫЙ СПОСОБ

ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

В.Ю. Цветова (студентка НГТУ)

Ключевой проблемой современных компаний в России является недоста-точный уровень компетенции и квалификации работников. В настоящее время большинство руководителей и HR-менеджеров при подборе персонала руково-дствуются такими факторами как надежность специалиста, его совместимость с

169

командой, личные качества и то, как он сработается со своим непосредствен-ным руководителем. При приеме на работу преуспевающих компаний претен-дентам в первую очередь предлагают пройти тесты на их личные ценности, ти-пы личности, логику и обучаемость. И если по этим параметрам работник уст-раивает менеджера по персоналу, то скорее всего он будет принят на работу. Но обладая недостаточной квалификацией, знаниями и опытом непосредственно по своему профилю, принесет мало пользы компании. Поэтому большинство управленцев успешных компаний уже пришли к осознанию того, что необхо-димо внедрять и модернизировать систему обучения персонала так как в на-стоящее время среди жесткой конкурентной борьбы человеческий фактор явля-ется одним из решающих преимуществ.

Так какой же метод обучения персонала среди множества альтернатив наиболее эффективен?

На наш взгляд, это такая игровая форма обучения как бизнес-симуляция. Она создает интерактивную модель экономической системы, которая по своим условиям максимально приближена к соответствующей реальной экономиче-ской единице (отдел, подразделение, фирма, отрасль). Это последнее поколение развивающих и обучающих методов в простой, наглядной и доступной форме. Игровая форма данного метода существенно повышает интерес эффективность обучения.

По методологии бизнес-симуляции подразделяются на стандартные (на-стольные и компьютерные) и персональные (разработанные под конкретную компанию).

Для малых предприятий больше подойдет компьютерная форма. Это ин-терактивная игра, в которой анализ принятых решений производит компьютер-ная программа. Руководителю лишь нужно подобрать наиболее подходящую игру (исходя из специфики работы его подчиненных, необходимой длительно-сти и способностей, которые необходимо развивать), установить ее на ПК ра-ботников и контролировать процесс обучения.

Преимущества данной формы для малого бизнеса очевидны: • специалист действует в нереальной ситуации, но получает реальный опыт. И, таким образом, он не сможет нанести вреда компании, но смо-жет улучшить свои навыки;

• обучение осуществляется на рабочем месте, что существенно снижает за-траты. И исходя из этого, в учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников;

• в процессе обучения сотрудники меньше отрываются от своих обязанно-стей, могут сами выбрать наиболее удобное для обучения время и тут же применить полученные знания на практике. Для руководителей среднего бизнеса оптимальной будет настольная фор-

ма бизнес-симуляции. Участники, как правило, делятся на команды и в зависи-мости от темы отрабатывают соответствующие навыки в «реальных» условиях. За счет яркой подачи и большой визуализации эффект от обучения усиливается.

Преимущества данной формы заключаются в следующем:

170

• возможность проверить и улучшить свои компетенции без риска для ре-ального бизнеса;

• происходит тренировка на принятие решений в условиях жесткой конку-ренции;

• развитие навыков командной работы и повышение сплоченности коллектива; • возможность участия больших групп.

Для управленцев крупного бизнеса рекомендуется довериться специалистам и разработать персональную модель игры. Для этого можно обратиться в компа-нию BIRC (Businessinnovations&ResultConsulting). Это крупнейший разработчик бизнес-симуляций для лидеров российского рынка и крупнейших представи-тельств зарубежных компаний. Их клиентами являются: PhilipMorris, ТНК ВР, Мегафон, Банк Москвы, Томскнефть, Банк Петрокоммерц, Газпромнефть, Группа Лайф, Объединенный Пенсионный Администратор. Разработчики BIRC создают уникальные модели бизнес-симуляции под заказ, учитывая именно те приоритеты и цели, которые необходимо достигнуть сотрудникам конкретной компании.

ВИРТУАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

М. Чикварова (студентка НГТУ) Современный человек в XXI веке не мыслит себя без высоких информа-

ционных технологий. Виртуальное пространство - это часть жизни почти каж-дого человека.

Поэтому сейчас на смену традиционным методикам корпоративного обу-чения, таким как тренинги, коллективные ролевые игры, приходят игры в вир-туальной реальности, концепция которых более приемлема и проста в освоении для нового, «цифрового поколения» работников. Джеффри Тэкман (Jeffrey Taekman), директор Duke University’s Human Simulation, декан School of Medicine по образовательным технологиям, говорит, что «образование не сильно изменилось в течение последних сотен лет, и тысячи примеров показы-вают неэффективность пассивного, лекционного подхода к обучению. Вирту-альные технологии предлагают революционные возможности, пожалуй, боль-шие, чем любая другая технология обучения». Виртуальные игровые техноло-гии дают возможность сотрудникам пережить собственный опыт, развивать бизнес-навыки, выступая в разных ролях и при этом, ничем не рискуя, экспе-риментировать с новыми подходами, адаптироваться к новым условиям подоб-но ситуациям в реальной рабочей среде. Сотрудник работает один на один с программой, а значит, он не стесняется, что его будут оценивать коллеги или тренер. Согласно многочисленным исследованиям, имитация реальной дея-тельности позволяет усваивать до 90% информации. По данным исследования Gartner, проведенного в 2011 г., к 2015 г., более 50% компаний, управляющих инновационными процессами, будут геймифицировать (от англ. game - игра) процессы обучения персонала и управления корпоративной культурой.

171

Компании по всему миру, включая McKinsey&Co., Royal Philips Electron-ics (PHG), and Johnson&Johnson Pharmaceutical Research&Development (JNJ), всё чаще используют игры на рабочем месте для привлечения новых талантов, повышения коммуникации между сотрудниками, обучения и вовлечения со-трудников в бизнес-компании. Сеть отелей Hilton Garden Inn успешно исполь-зует в обучении обслуживающего персонала 3-х мерную симуляцию обслужи-вания виртуальных гостей, которая позволяет отработать основные навыки и действия персонала в работе с клиентами, избежав при этом реальных ошибок, которые могут оказаться весьма дорогостоящими для компании. При помощи виртуальных героев сотрудники отеля оказываются в различных ситуациях, причем каждое действие игрока сказывается на настроении виртуального посе-тителя. Чем выше степень удовлетворенности персонажа, тем большее количе-ство баллов набирает игрок. Примером эффективного использования виртуаль-ной реальности является компания British Gas, которой была внедрена компь-ютерная игра, обучающая инженеров службы сервиса эффективным коммуни-кациям с клиентами и первичной диагностике неисправностей.

Стоит отметить, что для компании применение таких технологий позволяет значительно снизить издержки на организацию очного обучения, повысить свой статус в глазах сотрудников путём стремления к инновациям и эффективности.

Корпоративное обучение в России сегодня входит в стадию активного использования возможностей электронного обучения. Примером этого являют-ся вебинары, электронные курсы, которые стали привычным способом получе-ния новых знаний. Однако примеров, когда бизнес использует виртуальную ре-альность, пока немного. Бизнесу стоит осознать необходимость применения виртуальных технологий в современных реалиях.

ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В СОЦИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ СИСТЕМАХ

Л.А. Шестакова (профессор НГТУ)

Психолого-педагогические аспекты управления инновационными процес-

сами являются важной составляющей процесса управления современным соци-ально-техническими системами. Инновационные процессы включают в себя ряд системных элементов, которые соответствуют критериям нововведения (от англ. innovation) и обеспечивают качественный рост эффективности управлен-ческих процессов. Являясь конечным результатом интеллектуальной и творче-ской деятельности человека, инновационный продукт в конечном виде откры-тий, изобретений и рационализаций обладает новыми свойствами, позволяю-щими качественно повышать эффективность деятельности любой производст-венной социально-технической системы.

Психолого-педагогические аспекты управления современными социаль-но-техническими образовательными системами, в свою очередь, отличаются

172

сегодня большим разнообразием. Системное социально-техническое взаимо-действие базируется на отношении «человек-техника» и оказывается сегодня востребованным во всех областях жизни, в том числе, в сфере науки и образо-вания. Человеческий и технологический фактор активно взаимодействуют ме-жду собой, проникая друг в друга, и оказываются взаимосвязанными на всех уровнях. К современным социально-техническим образовательным системам можно отнести все современные образовательные организации и предприятия, деятельность которых регулируется законодательными актами РФ. К ним сего-дня относятся дошкольные учреждения, школы, средние специальные учебные заведения, вузы, учреждения послевузовского образования и т.д., оснащенные техническими средствами обучения. Техническое оснащение образовательных учреждений необходимо для обеспечения современного учебно-воспитательного процесса и направлено на формирование и развитие учебно-воспитательной деятельности различных профилей.

Общественная образовательная деятельность детерминирована включен-ностью человека в объективно существующие и технически организованные образовательные и воспитательные инновационные процессы. Организация об-разовательных социально-технических систем неизбежно несет в себе все лич-ностные особенности участников учебно-воспитательных процессов и порож-дает своеобразный, обусловленный личностными особенностями, характер мо-тивации этой деятельности. Психология управления современными социально-техническими образовательными системами органично включается в целост-ный процесс их функционирования. Как любая человеческая деятельность, управление современными социально-техническими образовательными систе-мами и действия, входящие в ее состав, служат для удовлетворения как обще-ственных, так и личных потребностей человека. Ключевым психологическим моментом этого вида деятельности является выстраивание особых отношений между мотивами и целью этой деятельности.

В русле управления образовательными социально-техническими систе-мами представляется необходимым выявить их организационные и технологи-ческие аспекты. С точки зрения организации процесса управления социально-техническими образовательными системами можно выделить следующие их организационно-технологические аспекты:

1) технологический аспект, который отражает уровень развития конкрет-ного образовательного учреждения, особенности используемых в нем техники и технологии, учебно-воспитательные условия;

2) организационно-экономический и правовой аспекты, которые содержат вопросы, связанные с организацией учебно-воспитательные процесса, планиро-ванием численности и состава работающих преподавателей и воспитателей, моральным и материальным их стимулированием;

3) социально-психологический и управленческий аспекты, которые вклю-чают в себя социологическое и психологическое обеспечение учебно-воспитательного процесса, вопросы работы с обучающим персоналом, соци-ально-психологическую практику кадровой работы;

173

4) собственно педагогический (воспитательный) аспект предполагает ре-шение вопросов, связанных с обучением и развитием преподавательского и ученического коллективов, реализацией определенного комплекса их потреб-ностей и их профессиональным и личностным развитием.

Взаимодействие названных аспектов управления образовательными со-циально-техническими системами происходит на всех их уровнях. При взаи-модействии этих аспектов с психологической точки зрения получается сле-дующее. В специализированную образовательную социально-техническую и технологическую функциональность включаются особые психологические стратегии поведения человека. Эти психологические, социальные (обществен-ные) и личностные, стратегии поведения в образовательных социально-технических системах обладают целым наборами свойств и средств. Так с по-зиций психологического обеспечения в любой образовательной социально-технической системе проявляются определенные противоречия. С одной сторо-ны, системная технологическая организация учебно-воспитательного процесса с позиций его технического и технологического обеспечения требует от чело-века понимания общих образовательных стратегических целей, участия в цело-стном процессе и выполнения, таким образом, общественных задач. Препода-ватель любого уровня решает в этом процессе, прежде всего, задачи общего об-разования и воспитания. Он, например, взаимодействует с учащимися по прин-ципу «я тебя научу этому всеми доступными методами». С другой стороны, от человека требуется выполнение специализированных функций, которые бази-руются на реализации его собственных целей – человеческих личностных по-требностей. Преподаватель и воспитанник вступают в сложную систему лично-стных взаимодействий. Они исследуют и оценивают друг друга, выбирая стра-тегию взаимодействия, но при этом постоянно продвигаются к своим собствен-ным, личностным целям. Участниками образовательно-воспитательного про-цесса выбирается каждый раз новая, а нередко и уникальная стратегия взаимо-действия. При этом участниками взаимодействия используются как методы, ко-торые развивают их способности к профессиональному и личностному росту, так и методы замедления и торможения этого роста.

Процесс управления образовательными социально-техническими систе-мами сводится к воспроизводству функций образовательного производства, ре-гулированию их количества, качества и последовательности в общем процессе образовательной деятельности. То есть, с позиций психологии управления, с одной стороны, мы имеем четко организованную управляемую образователь-ную социально-техническую систему с набором однотипных и воспроизводи-мых технологических операций, обеспеченных психологической установкой на включение человека в эту систему. А с другой стороны - налицо процесс лич-ностного достижения цели конкретным человеком, включенным в определен-ные производственные отношения и выполняющим определенные общественно необходимые функции. Последний процесс оказывается настолько психологи-чески качественно сложным, что превращает относительно простые функцио-нальные отношения типа «оператор-машина» в многомерные взаимодействия

174

типа «человек-машина-человек», то есть - в сложно организованную психоло-гическую систему личностных взаимодействий, далеко выходящую за рамки взаимодействий собственно функциональных. Любой современный высокотех-нологический процесс управления образовательной социально-технической системой – это процесс, где технологические взаимодействия подчиняются, а иногда даже и замещаются личностными взаимодействиями.

Выступая в качестве организатора или исполнителя социально-технического проекта, организатор образовательного процесса имеет дело со сложно организованной системой исполнительства, в которой техника выпол-няет свои функции, а люди стремятся к достижению своих личностных целей. При этом, с психологической точки зрения, ограниченная, функциональная, структурная, строго нормированная деятельность человека провоцирует посто-янное усиление контроля со стороны руководства за этой деятельностью, за функционированием, как техники, так и людей. Руководитель образовательного процесса ищет новые и новые возможности контролировать исполнителей и руководителей подчиненных подразделений. Он вынужден постоянно участво-вать в производственных совещаниях разного уровня, работать с руководите-лями разных подразделений, контролировать каждый шаг членов своего кол-лектива, понимая, что при уменьшении контроля с его стороны коллектив не-медленно «перестанет работать». Такая организация системы управления тре-бует бесконечного контроля и улучшения. Однако парадокс состоит в том, что желаемого результата может и не быть вовсе. Сам руководитель и исполнители всех уровней будут выполнять определенные образовательные и производст-венные функции, а психологически лишь отрабатывать заработную плату. Они будут работать, возможно, более или менее качественно, но при этом, не счи-таясь с необходимостью развития данной образовательной социально-технической системы и не заботясь об общественной пользе результатов своего труда. С другой стороны, социальные личностные позиции и функции беско-нечно разнообразят психологические инновационные процессы взаимодействия в образовательных социально-технических системах. Они отличаются разнооб-разием форм и содержания, регулируют обширную систему социально-технических взаимодействий, - всей системы воспитания, обучения, воспроиз-водства и реализации общественно необходимых знаний, умений и навыков.

Технологическая организация процесса управления образовательными структурами без учета личностно-ориентированных мотивов человеческой дея-тельности реально обеспечивает параметры своей структуры, технологические средства производства и его обеспечения, технические средства реализации про-дукции. Казалось бы, обеспечив школу компьютерным центром, средствами свя-зи, коммутаторами, телефонами, факсами и всеми необходимыми техническими средствами обеспечения, можно говорить об установлении системы должного контроля и управления в коллективе. Однако там, где результат деятельности на-чинает зависеть не только от технологических механизмов этой деятельности, а и от психологических человеческих параметров, он перестает быть не только гаран-тированным, но и просто предсказуемым. Каждый участник управления образова-

175

тельным процессом, выполняя определенные производственные функции, парал-лельно работает на выполнение своих собственных целей и потребностей, кото-рые не всегда и практически нигде не фиксируются, кроме сознания самого чело-века. Понять эту сложную систему взаимозависимых мотиваций нередко не в со-стоянии не только руководитель или коллеги этого человека, но даже его близкие родственники или он сам. Конечно, не следует считать, что для понимания данной ситуации всегда необходима помощь специалиста-психолога. Большинство людей осознают свои собственные потребности и цели. Но, тем не менее, роль такого специалиста в процессе управления образовательными социально-техническими системами представляется достаточно важной.

Таким образом, выявляется следующая закономерность. Чем более пря-мая и линейная взаимозависимость технологических параметров образователь-ной социально-технической системы выстаивается, тем она более надежно и оптимально функционирует и прогнозируется, то есть чем меньше роль челове-ческого фактора в процессах деятельности, тем они надежнее и более управ-ляемы. Но при появлении социального обеспечения этих процессов, включении в них возможно большего числа руководителей подразделений и исполнителей, то есть увеличении количественного и качественного состава коллектива обра-зовательного учреждения, надежность и управляемость его падает, но они по-лучают новое и качественное развитие. Личностное же взаимодействие пре-вращает всю образовательную социально-техническую систему в сложно орга-низованную систему личностных взаимодействий. При этом она далеко выхо-дит за рамки взаимодействий собственно функциональных, а становится дейст-вительно личностным взаимодействием людей с помощью технических средств. Коллективы, во многом стихийно складывающиеся на рынке образова-тельных услуг, начинают регулироваться сложными диффузными механизма-ми. Планомерная деятельность по управлению процессом предоставления обра-зовательных услуг с помощью технических средств обеспечения этих процес-сов сложно сочетается со всем многообразием личностных мотиваций участни-ков этого процесса. Сложные и многомерные личностно-производственные взаимодействия протягиваются и за пределы самого учреждения, и за пределы времени производственного общения сотрудников. Они могут проявить себя и гораздо позже при взаимодействии сотрудников уже в другом образовательном учреждении или организации, при личностном взаимодействии на других про-изводственных площадках или вообще в других условиях. При этом наблюда-ется следующая закономерность. Если личностные отношения в производст-венном процессе складывались успешно, само производство развивалось, кон-фликты были конструктивными, а люди раскрывали свой профессиональный и личностный потенциал достаточно полно, и в дальнейшем эти связи становятся крепкими и протягиваются через годы и расстояния без особых изменений. Ес-ли даже личностные мотивации и цели через какое-то количество времени у этих людей меняются, они по-прежнему готовы помочь друг другу и могут да-же рекомендовать друг друга для работы в любом другом образовательном уч-реждении, если это необходимо. При этом объективность их оценки друг друга

176

со временем повышается. Что касается технического обеспечения этих психо-логических процессов, то это техническое обеспечение в них занимает подчи-ненное положение и полностью зависит от производственных или личностных целей участников такого взаимодействия. Очевидно, однако, что технические способы взаимодействия людей определенным образом влияют на их отноше-ния. Так, если люди привыкают взаимодействовать по телефону, по электрон-ной почте или в письменной форме, то неизбежно, позже они будут общаться именно таким способом. Исключение составляют сложные и глубокие лично-стные взаимодействия, которые базируются на личностных контактах. В таком случае, все технические средства обеспечения связи будут восприниматься как частные, и не всегда адекватные заменители такого общения.

Таким образом, только соединив производственную функцию с процес-сами реализации личностных потребностей человека, можно говорить об опти-мальном психологическом управлении и функционировании всей образова-тельной социально-технической системы, об организации общей системы обра-зовательной социально-технической деятельности, необходимой для личност-ного роста человека, то есть для его постоянного развития и реализации всего комплекса его потребностей.

ЭЛЕМЕНТЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКЕ МАГИСТРОВ

Е.Е. Щербакова (профессор ННГАСУ), М.В. Щербакова (аспирант ННГАСУ)

Стремительное развитие инженерных, компьютерных, управленческих и

бизнес-технологий предъявляет новые требования к системе образования. В на-стоящее время "полезное знание" (useful knowledge) (то есть - конкретное зна-ние) становится более востребованным, чем знание академическое. Всех инте-ресует в большей степени то, что нацелено на результат, приносит экономиче-скую выгоду. Это, в свою очередь, приводит к росту спроса на специалистов, обладающих именно такими знаниями.

Быстрое распространение корпоративного обучения является одной из наиболее заметных и характерных особенностей развития профессионального образования и подготовки кадров для предприятий и организаций. Существуют образовательные учреждения – корпоративные учебные центры и корпоратив-ные университеты объединений, предприятий и организаций осознает большое значение образованию своего персонала в решении своих важнейших произ-водственных, кадровых и социальных задач.

В последние годы повышается роль личностного потенциала в образова-нии, которое, по мнению Э.Н Насибуллина, связано с рядом факторов:

1) становление личностной и профессиональной культуры слушателей происходит в условиях отсутствия монополии на информацию, в условиях все

177

большей доступности электронных видов коммуникации (прежде всего Интер-нета), в условиях свободы передвижения, выбора досуга и т.п.;

2) расширяется доступное слушателю пространство выбора в рамках профессионального становления;

3) увеличивается разнообразие индивидуализированных, в том числе аль-тернативных форм подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Мы согласны с О.В. Скрылевой в том, что корпоративное обучение в рамках дополнительного профессионального образования (ДПО) необходимо сфокусировать на программах, направленных на формирование единых стан-дартов обучения и развития в компании. В основе таких программ, как правило, лежат уникальные технологии, отражающие индивидуальность той или иной компании или предприятия. Соответственно, корпоративные образовательные программы должны проводиться в активной форме и быть направлены на вы-работку практических умений и навыков. Осмысление и приумножение коллек-тивного опыта – это особая задача, которая решается в рамках специальных корпоративных образовательных программ.

Корпоративное обучение для развития интеллектуального потенциала должно решать следующие основные задачи:

• создание условий для развития творческой, независимой, социально ответ-ственной личности, обладающей высокой профессиональной компетентностью;

• культивирование разнообразия как основы развития интеллектуального и культурного потенциала;

• интеграция образовательных и культурных компонентов, органическое соединение обучения с исследованием;

• создание творческой среды, поддержкой индивидуализированных форм подготовки, развитие самообразования и самовоспитания;

• расширение временных и пространственных контекстов образовательных программ через информационные технологии, через ознакомление с течениями, школами, направлениями науки, ключевыми фигурами в истории мировых на-учных исканий, через ознакомление с проблемами сегодняшнего дня, обсуж-даемыми в российских и международных дискуссиях в областях преподавае-мых дисциплин (включение слушателей в мировое научное и образовательное пространство);

• создание среды, стимулирующей возникновение у слушателей активной жизненной позиции как конструктивного отношения к себе, к реальной и бу-дущей жизни, к реализации своего личностного и творческого потенциала. По мнению Г.Н.Сартан, тенденции современного корпоративного обуче-ния и развития персонала тесно связаны с тенденциями развития бизнеса, с ин-новационными процессами.

Корпоративное обучение должно приносить в конечном счете прибыть компании. А сделать это можно только через точность и уникальность продук-та, который получают сотрудники через корпоративные тренинги, обучение ко-учингу, консультации.

В рамках лекционных и практических занятий в Нижегородском государ-

178

ственном техническом университете в группе М-12-«Атомные электростанции» по направлению магистратуры 140700.68«Ядерная энергетика и теплофизика» мы применяли принципы эффективной системы корпоративного обучения в рамках дисциплины «Психология управления» в осеннем семестре 2013 года.

Из предложенных Г.Н. Сартан тринадцати принципов, которые являются базовыми для построения успешной системы корпоративного обучения, мы ос-тановились на следующих:

1. Принцип практической необходимости. 2. Принцип системности. 3. Принцип прозрачности. 4. Принцип методологической ясности. 5. Принцип субъективной оценки качества обучения. 6. Принцип объективной оценки качества обучения. 7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения. 8. Принцип накопления знаний. Проанализировав психолого-педагогическую литературу, мы выясни-

ли, что существует более двадцати различных методов стимулирования твор-ческого мышления, некоторые из них, мы использовали для развития креа-тивности в группе магистров. Креативные методы обучения обеспечивают ма-гистрантам возможность создания собственных образовательных продуктов.

А.В. Хуторской (2000) пишет о том, что традиционно понимаемые эври-стические методы интуитивного типа относятся к креативным методам эври-стического обучения: «мозговой штурм», метод эмпатии, педагогические ме-тоды студента, находящегося в роли преподавателя и др. Они опираются на не-логические действия студентов, имеющие интуитивный характер.

Другой вид креативных методов обучения базируется на выполнении ал-горитмических предписаний и инструкций: методы синектики, морфоло-гического ящика. Их цель - обеспечить логическую опору для создания сту-дентами образовательной продукции.

Следующий вид креативных методов - эвристики, т.е. приемы, позво-ляющие студентам решать задачи «наведением» на возможные их решения и путем сокращения вариантов перебора таких решений.

Каждый из креативных методов может быть отнесен к одной из двух групп: специфические или инструментальные методы и неспецифические или личностные методы (табл. 1).

К инструментальным методам относятся те, которые представляют со-бой особую процедуру выработки группового решения проблемы или дают в руки индивиду определенный способ организации собственной мыслительной деятельности по решению конкретной задачи. Обычно они описывают алгоритм действий или набор общих правил (эвристик), соблюдение которых с большой степенью вероятности приводит к нахождению решения. Студенты, овладев-шие методами стимулирования своего мышления, могут не только освобож-даться от стереотипов мыслительной деятельности, но и постепенно становить-

179

ся более зрелыми и гибкими в своем поведении в целом. Таким образом, спе-цифические методы стимулирования творческого мышления, действие которых направлено на развитие узкоконкретных способностей и навыков индивида, могут стать отправной точкой для совершенствования личности в целом.

Таблица 1

Методы развития креативности

Специфические методы (Инструментальные)

Неспецифические методы (Личностные)

1. Метод «мозгового штурма» (А. Осборн) 2. Метод синектики (У. Гордон) 3. Метод рабочих листов (С. Парнз) 4. Метод фокальных объектов 5. Метод морфологического анализа (Ф. Цвикки) 6. АРИЗ - алгоритм решения изобретательских задач (Г. Альтшуллер) 7. Метод преодоления инерционного эффекта мышле-ния (Д. Менделл) 8. Метод придумывания 9. Метод «Если бы» - Метод образной картины - Метод гиперболизации - Метод агглютинации 13. Метод переключения с одной проблемы на другую 14. Метод инверсии 15. Метод готовности пойти навстречу стимулу 16. Метод стратегии Диснея 17. Метод структуры и динамики процессоврешения задач 18. Метод деления на части 19. Метод альтернативы 20. Метод разнообразных слов-стимулов 21.Метод "Почему?" 22. Метод контрольных вопросов (А.Осборн) 23. Метод использования стимулятора «Я сделаю это...» 24. Метод связующих алгоритмов (Кровитц)

1. Групповая динамика (Б. Холлеран, П. Холлеран) 2. Трансцендентальная медитация(Ф. Трейвис) 3. Методика формирования целост-ности и веры в себя (Р. Пиви)

Личностные методы стимулирования творческих способностей подхо-

дят к задаче иным способом: они начинают с развития общей способности че-ловека управлять своим поведением, с формирования уверенности в себе и ощущения собственной силы, с осознания беспредельных возможностей само-совершенствования. Двигаясь от общего к частному, личностные методы дос-тигают сходного результата, хотя и иными путями: в конечном итоге у индиви-да, прошедшего курс тренинга, возрастают и перестраиваются специальные, частные способности, и в первую очередь способность мыслить самостоя-тельно и независимо. Эти методы могут быть с успехом применены для под-

180

готовки магистров, занимающихся научными, поисковыми исследованиями, с целью повышения их общего творческого потенциала.

Работа делилась на следующие составляющие: генерации идей, анализа проблемной ситуации и оценки идей, генерации контридей. Генерация идей происходит в группах по определенным правилам. На этапе генерации идей любая критика была запрещена. Всячески поощрялись реплики, шутки, непри-нужденная обстановка. Затем полученные в группах идеи систематизирова-лись, объединялись по общим принципам и подходам.

Данные методы использовались на практических занятиях в рамках дис-циплины «Психология управления» при изучении традиционных тем, таких как «Конфликты в трудовом коллективе», «Процесс командообразования», а также разрабатывались новые темы в соавторстве с магистрантами, такие как «Куль-тура проведения корпоратива» и «Характер исполнителей и его формирование руководителем». В отзывах участники группы благодарили за возможность примерить на себя роль преподавателя-руководителя.

В настоящее время повсеместно наблюдается повышенное внимание к корпоративному обучению. Огромную роль в этих условиях приобретает пси-холого-педагогическая подготовка: именно психолого-педагогические умения цементируют и приводят в действие профессиональные умения, становятся центральным звеном в подготовке магистрантов.

РАЗВИТИЕ КРЕАТИВНОСТИ В КОРПОРАТИВНОМ ОБУЧЕНИИ

М.В. Щербакова (аспирант ННГАСУ)

А. А. Андрущакевич (2000) выделил уровни ценностных ориентаций: • государственный уровень - это мировоззренческие, идеологические и по-

литические установки, культурные и нравственные ценности, традиции и т.п., рекомендуемые к усвоению через государственные структуры (например, в системе общего и профессионального образования);

• корпоративный уровень - это: а) психологические установки непосредственной власти (в учебном заве-дении, на работе);

б) психологические установки СМИ (рекламодателей) в целях манипули-рования потребностями и запросами человека, по формированию стиля поведения, образа жизни и т.п.;

в) психологические самоустановки от избрания себе временных авторитетов (популярных политических лидеров, кумиров в культуре, спорте и т.п.,);

• бытовой уровень - это идеальные ценности, соблюдаемые формально и неформально ближайшим окружением человека.

На основе психологического анализа видов ценностных ориентации А.А. Андрущакевич выделил три основных типа мышления по ценностной ори-ентированности.

1-й - лабильный тип (лат. labilis - нестойкий, неустойчивый, изменчивый).

181

Этот тип мышления свойственен в основном детям. Обладатели лабильного ти-па мышления своих ценностных ориентации не осознают, это ориентации не-осознаваемого характера.

2-й - вариативный тип (лат. variatio - изменение). Такой тип мышления формируется у взрослых. К 20-30 годам человек в основном определяет свои главные ценностные ориентации или группы ориентации. По ходу жизни он переключается с одной ценностной группы ориентации на другую (вариатив-ность), концентрируя уже на них свое внимание, мышление, вырабатывая но-вый способ поведения.

3-й - торпидный тип (лат. torpidus - оцепенелый, бесчувственный). Этот тип мышления больше характерен для взрослых или пожилых людей, однако корни его берут начало в молодости. Обладатель торпидного типа мышления довольно рано выбрал свои важнейшие ценностные ориентации. Его мышление ориентировано только на собственные ценности.

Мы предлагаем для представителей вышеперечисленных типов мышле-ния программу «Креативность и профессиональная активность» в рамках инно-вационного корпоративного обучения, элементы которой можно использовать при проведении практических занятий по психологии управления и профессио-нальной педагогике [2]. Целью программы является повышение инициативно-сти и активности в выработке учебных креативных бизнес-решений, а также овладение инструментами, позволяющими реализовать креативную позицию в бизнесе.

Во время занятий студенты изучат активность как один из критериев профессионализма и влияние на эффективность в бизнесе, рассмотрят соотно-шение: стандарты компании и креативность и исследуют уровни креативности (личная, со-креативность, командная).

Для развития личной креативности могут быть использованы: 1. Техники «улучшения креативности» (японская модель) • алгоритм преодоления ложных исходных установок; • метод «ломтиков и кубиков»; • метод «препарированной вишни»; • метод кластеризации свободных ассоциаций.

2. Техники инновационной креативности (американская модель) • метод «СКАМПЕР»; • метод «Ящик идей»; • решетка идей (решетка ФКБ); • техника «Круг благоприятных возможностей».

Для развития командной креативности могут быть использованы сле-дующие методы:

• метод мозгового штурма; • метод синектического штурма; • метод метафор и ассоциаций; • групповой вариант метода «препарированной вишни»;

182

• техники «креативной аналитики». Самоподготовка к принятию творческого решения включает изучение тем: • «Принципы креативного мышления»; • «Инструменты формирования готовности к принятию творческого решения: техника переформулирования проблемы в задачу, техника активизации «детской» психологической позиции, техника повыше-ния контекста (восхождения к смыслу).

В результате студенты смогут: • использовать для решения задач не только традиционные схемы и ресурсы, но и генерировать нестандартные решения;

• наиболее эффективным образом аккумулировать интеллектуальные ресурсы своей команды на продуцирование креативных бизнес-решений.

СИСТЕМА ОБРАЗОВАНИЯ В ТУРЦИИ КАК БАЗА КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В СТРАНЕ

(Айан Энгин, Турецкая республика)

В последние годы внимание мирового экономического сообщества при-

влекает ряд восточных стран. Среди них особенно выделяется Турция. Рынок инвестиций здесь растёт высокими темпами, бюджетный дефицит минимален, растет интеллектуальный уровень населения. На сегодняшний день в Турции насчитывается около 90 государственных университетов и 25 частных колледжей.

Корпоративное обучение сотрудников в любой стране, конечно, базиру-ется на знаниях и ценностях, полученных в течение общего образовательного процесса. Следовательно, логично рассмотреть всю систему образования страны.

Образование в Турции представлено в двух формах: формальное и не-формальное. Система формального образования включает дошкольное, на-чальное, среднее и высшее образование. Неформальное образование – это ос-тальное образование, спонсируемое министерством и не входящее в систему формального обучения.

Дошкольное образование является подготовительной ступенью ко всей образовательной системе. Большинство дошкольных учреждений является ча-стными, хотя некоторые имеют связь с государственными начальными школа-ми. Учреждения в основном сконцентрированы в больших городах, отвечая по-требностям работающих матерей, количество которых постоянно растёт.

Пятилетнее начальное образование является обязательным для детей, достигших 6 лет. Большинство учеников начальных школ имеет свою унифор-му. Школьники, не достигшие установленного стандарта знаний, в конце года обязаны повторить курс учебного года, и при существующей системе ребенок

183

может оставаться в начальной школе до 14-летнего возраста. При успешном обу-чении начальное образование заканчивается по достижению учеником 11-летнего возраста, после чего выдается диплом об окончании начальной школы.

Среднее образование состоит из двух ступеней: первая ступень продол-жается три года, а вторая - шесть лет. Программа обучения в средних школах практически не отличается от программы образования других европейских стран. Главным, но незначительным отличием считается то, что учителя, а не ученики, переходят из класса в класс во время учебного дня.

Выпускники средних школ могут продолжить обучение в высших учеб-ных заведениях, сдав при этом вступительные экзамены. Централизованные эк-замены контролируются высшей учебной комиссией, которая определяет кан-дидатов, поступающих в университеты на разные факультеты, учитывая сред-ний бал, экзаменационную оценку и способность обучаться на том или ином факультете.

Учебный год в Турции начинается во второй половине сентября или на-чале октября и продолжается до мая или начала июня, в зависимости от город-ской или сельской местности. Учебный день продолжается с утра до середины дня, но иногда в некоторых перегруженных школах дети учатся в две смены. Учебная неделя продолжается пять дней. Во время учебного года существуют двухнедельные зимние каникулы в феврале.

Высшее образование в Турции двухступенчатое: бакалавриат и магистра-тура. По окончании обучения студент получает ученую степень бакалавра или магистра. Дипломы турецких вузов ценятся в Европе и США, так как турками заимствованы лучшие образцы европейской и американской сис-тем образования.

В систему высших учебных заведений входят университеты, академии и высшие школы. Срок обучения 4-6 лет, обучение платное. За образовательные услуги турецкий студент платит от 500 до 2500 долларов в год (за обучение в государственном вузе) и около 10 тысяч долларов за обучение в частном вузе, при этом дополнительно студенты платят около 1,5–2 тысяч долларов в год за проживание в общежитии (в эту сумму входит 3-х разовое питание студента и оказание ему медицинской помощи).

Одним из крупнейших турецких вузов считается университет в Стамбуле, основанный в 1453 году. Также важное значение приобрели специализирован-ные университеты: Средневосточный технический университет в Анкаре (1956), университет Хаджеттепе в Анкаре - крупнейший в стране центр подго-товки медицинских работников; провинциальные университеты, готовящие специалистов для отдельных экономических районов: Эгейский в Измире (1955), университет им. Ататюрка в Эрзуруме (1957) и др.

Обучение иностранных студентов организованно главным образом на уровне университета, а также в частных вузах. Преподавание ведётся на анг-лийском или турецком языке. Поступление в вузы иностранных студентов осуществляется после окончания школы (бакалавр) и сдачи теста по англий-

184

скому или турецкому языку. Стипендиальные программы, как правило, предла-гаются только в государственных вузах с обучением на турецком языке.

Популярность турецкого образования среди россиян определяется, преж-де всего, тесными экономическими связями между Турцией и Россией, а знание турецкого языка дает возможность не только успешного карьерного роста в международных компаниях, но также позволяет найти работу, например, пере-водчика или даже преподавателя.

Университеты организовывают учебный год в два семестра: первый - с октября по январь, и второй с февраля/марта по июнь/июль.

Существует 2 вида стипендий: первая выплачивается за успешную учебу, она составляет около 150 долларов в месяц. Вторая предоставляется государст-вом по желанию студентов. Ее размеры могут быть различны (от 150 до 5 тыс. долларов). По окончании университета студент должен вернуть государству эти деньги.

Управление системой образования находится под строгим контролем ми-нистерства образования. Министерство образования несет ответственность не только за составление учебной программы, координирование работы офици-альных, частных и добровольных организаций, но и за проектирование и строи-тельство школ, разработку учебных материалов и другие ответственные для об-разования моменты.

В отдельных провинциях за образование отвечает совет директоров обра-зовательной комиссии, которая назначается министром. Вся работа директоров контролируется управлением провинций.

Общее образование на всех уровнях поддерживается управленческими органами государства, которые непосредственно отвечают за финансовые рас-ходы на образование. Начальное образование тоже получает поддержку от го-сударства, которое в основном покрывает расходы на строительство и содержа-ние школ. Около 10 % общего бюджета страны приходится на образование.

185

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ


Материалы Международной научно-практической конференции

Редактор О.В. Пугина Технический редактор Т.П. Новикова

Подписано в печать 28.11.2013. Формат 60 × 84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 11,75.

Уч.-изд. л. 12. Тираж 100 экз. Заказ

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева Типография НГТУ.

Адрес университета и полиграфического предприятия: 603950, Нижний Новгород, ул. Минина, 24.

ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ …mba.nnov.ru/conf/data/conference2013.pdf2 УДК...

Documents

Transcript of ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ …mba.nnov.ru/conf/data/conference2013.pdf2 УДК...