" Le Meilleur conseil qu'on m'ait jamais donné " L'ENTREPRISE ...

N° et date de parution : 320 - 01/03/2013

Diffusion : 79306 Page : 6-7

Périodicité : Mensuel Taille : 100 %

L_ENTREPR_320_40_10.pdf 4760 cm2

Site Web : http://www.lentreprise.com

DOSSIER iiia 1111111111111M11111111111

Le meilleur qu' on m' ait

Isabelle Rabier ,

présidente-fondatrice de l

'

entreprise de cosmétiques Dermance ( lire p . 47 ).

1 / 9Copyright (L'Entreprise)

Reproduction interdite sans autorisation CLM BBDO






I A

conseil jamais donné »PARTAGE> La plupart des dirigeants d

'

entreprise ont à coeur de transmettre leur expérience ,

en expliquant aux entrepreneurs en herbe quelles sont les erreurs à ne pas commettre ou au contraire les bonnes pratiques à adopter . Voici une compilation de témoignages nourris par des années de pratique professionnelle.

DOSSIER RÉALISÉ PAR LA RÉDACTION DE L '

ENTREPRISE - PHOTO DAHMANE

Du bon sens !C' est ce qui résume le mieux le

florilège de bons conseils sur l ' entrepreneuriat que nous avons sélectionnés parmi la centaine de réponses que nous avons obtenues à cette simple question :selon vous quel est le meilleur

conseil qu' on vous ait jamais donné dans votre business ?

Les chefs d ' entreprise sont ainsi faits qu' ils se montrent

volontiers loquaces dès lors qu' on les interroge sur les encouragements qu' ils ont reçus à l '

aube de leur carrière . Sans doute parce que la solitude du

dirigeant de PME n' est pas un mythe et que

le souvenir des conseils prodigués par des pairs demeure à

jamais ancré dans sa mémoire . Et parce que ces conseils mis en oeuvre ont fait leurs preuves , ces entrepreneurs ont à coeur

de partager cette réussite avec d ' autres pour que la chaîne de transmission du savoir ne soit pas rompue.

Secrets de métier Que les patrons interrogés par nos soins mais

qui n' apparaissent pas dans ce dossier n' en prennent aucun ombrage

. L ' ambitionn' était pas d ' être exhaustif , tout au plus

emblématique . Que nous disent ces souvenirs sur le métier d ' entrepreneur ? Rien de

très étonnant en vérité . Qu' il faut savoir se lancer en faisant taire ses craintes et ses hésitations . Que seul compte le marché et les attentes des clients . Qu' à vouloir courir plusieurs lièvres à la fois l ' entrepreneur en oublie parfois son objectif principal . Et que l ' ambition

même jugée démesurée est seule garante de la réussite. Mieux , nos témoins sont nombreux à réaffirmer cette évidence l

' entreprise , ce sont d ' abord

des femmes et des hommes . Qu' il faut savoir

choisir avec sagacité , puis qu' il faut s' efforcer d ' écouter , d

' informer , de mobiliser . Enfm il y

a indéniablement du bon sens dans les appels lancés par ces chefs d ' entreprise à faire

simple , à se concentrer sur ses domaines de

compétence et à savoir prendre du recul

pour « relever la tête du guidon ». Histoire

ensuite de mieux franchir les cols . " »

N° 320 mars 2013








»> >

DOSSIER

Le meilleur conseil qu' on m' ait jamais donné

GRÉGOIRE LASSALLE PDG d AlloCiné ( site de cinéma )

lors que nous venions de passer sous le contrôle d ' un fonds américain ,

Tiger Global , en 2007 , François Véron , qui gère le fonds d

'

investissement Newfund , m' a glissé un précieux conseil :

"

Fais en sorte d ' être le seul interlocuteur de ton actionnaire " Il faut dire que François Véron fut mon actionnaire dans les années précédant la revente au fonds américain . A l ' époque

, mes

partenaires ont tout vendu ;moi-même j' ai vendu une partie de mes parts , mais je suis resté aux commandes du navire en conservant 6%% . Je n' avais jamais travaillé avec un fonds américain . J' ai dit à son jeune représentant :

" Il n' y a que toi et il n' y a que moi. " J' ai

imposé que toute communication entre le fonds et AlloCiné passerait par moi exclusivement . Il n' écrit qu' à moi ,alors que nous sommes tout de même une centaine dans la société !Et je n' écris qu' à lui . Il n' y a pas un mail de l ' actionnaire qui soit adressé directement à mes directeurs financier , technique ou des ventes . C' est cela qui nous a permis depuis cinq ans d

' avoir une tranquillité fantastique : nous n' avons pas à gérer les états d

' âme et nos équipes économisent du temps et de l ' énergie . Face à un actionnaire installé à New York , elles n' ont pas se demander " Comment je me prépare? Comment je lui parle? Qu' est-ce que je lui dis? Est-ce qu' il va être de bonne humeur ?...

"

J' assume cette relation . Elle n' est pas opaque pour autant , je tiens au courant mes collaborateurs . Ils sont en copie de nombreux mails , mais c' est moi qui envoie le mail de mon directeur technique ou le reporting budgétaire du mois , avec copie à mon directeur financier . En cinq ans je n' ai pas connu une seule anicroche ! » " E . G.

« A

42 L '

Entreprise mars 2013 N° 320

MINMff I I l

VALÉRIE ACCARY Présidente de BBDO Paris ( agence de publicité

« Il y a une dizaine d '

années , je travaillais à Londres en tant

que DG pour BBDO Europe et j' avais la responsabilité de grands clients internationaux . En arrivant , j' avais hérité d

'

une petite équipe qui fonctionnait sur un ancien modèle

, plutôt bureaucratique et fonctionnel. Les relations avec les différents pays en Europe étaient du

même ordre . Il fallait redevenir crédible , utile

, efficace . Mais

comment faire dans un pays qui n' est pas le vôtre et qui , en plus ,

est reconnu comme la référence dans le monde de la communication publicitaire? Comme souvent , le déclic est venu grâce à une phrase , un conseil . Mon patron m' a dit :

" Nesois jamais complaisante envers toi-même ou ceux qui t' entourent. " Je l '

ai un peu mal pris sur le moment.. . Mais finalement cela m' a libérée . Ne pas être complaisante voulait dire ne pas subir , établir avec l '

équipe un diagnostic sans indulgence de sa valeur ajoutée , quitte à créer un gentil électrochoc .Puis remettre la machine en route sur de nouvelles bases , avec des objectifs clairs et ambitieux . Les deux années qui ont suivi ont été remarquables non seulement en termes de résultats mais aussi d

'

un point de vue humain . Je pense que chacun est ressorti grandi , plus

exigeant de cette expérience. »" F . K.

HAPSATOU SY Présidente-fondatrice d

' Hapsatou Sy ( salons de beauté

)

e« Un jour une cliente m' a dit :

" line faut pas confondre service

et servilité. "

Ce principe , j' essaie

de l '

inculquer quotidiennement aux jeunes collaborateurs que je recrute en leur faisant

comprendre qu' en période de crise il est important de bien se recentrer sur le client ,

et pour cela de soigner la qualité du service qu' on lui propose. Ce n' estpas déshonorant d

' être attentionné :ouvrir la porte à une cliente pour l ' accueillir dans le salon

, lui prendre son manteau ,

lui redonner son manteau ,

la raccompagner.. . Si un client n' est pas content de l

'

accueil qu' on lui réserve ,

il ne revient pas . Il n' a que l

'

embarras du choix. Il faut donc tout faire pour le satisfaire . En ce sens ,

être au service du client n' est pas péjoratif .

» " P . F.

JÉRÔME LEFÈVRE DG-fondateur d Infotrafic.com

( site d ' informations routières )

« C' estau début de ma vie professionnelle que j' ai croisé Francis Reversé ,

le fondateur de Degriftour . Il me répétait :" Une entreprise doit toujours faire le maximum pour exister avec sa propre marque. " Je me suis inspiré de son conseil lorsque j' ai lancé le site d

'

information Infotrafic.com . Je ne me limite pas à commercialiser le contenu du site en marque blanche auprès de distributeurs ou de portails Internet comme Yahoo! . J' ai eu

, dès

le départ , le souci de développer

l

'

identité et la marque Infotrafic auprès du grand public . Cela a un coût , mais ainsi nous sommes moins vulnérables aux changements de stratégie des revendeurs ou distributeurs . Par ailleurs

, je vais directement démarcher les réseaux de stations-service pour leur proposer une offre d

'

écrans d

'

information siglée Infotrafic . Ce n' est pas notre métier de base mais c' est une manière d

'

affirmer notre présence sous notre marque plutôt qu' en nous limitant à fournir du contenu .

» " D . R.

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PHOTOS








/ 11111111111 MEM 1111?

FRÉDÉRIC MAZZELLA Président-fondateur de Blablacar ( site de covoiturage en Europe )

« Depuis près de deux ans

, nous

avons institué en interne le rituel

> hebdomadaire des

"

blablatalks "

.

C' est Christophe Cremer , un serial

entrepreneur , fondateur de Sybel

[ logiciels de gestion ,

ndlr. ] dans

les années 1980 , puis

de Meilleurtaux.com au cours des années 2000 , qui m' a donné ce précieux conseil , en 2008 , à

l

' occasion d '

une manifestation d

' entrepreneurs du numérique :

" Faisparler tes équipes et tes services entre eux. "

Je rencontrais un problème de structuration du management dans mon entreprise qui grandissait très vite . Christophe Cremer m' avait alors conseillé d '

organiser des petites réunions d

'

équipes :chaque mercredi durant trente à

quatrevingt-dix minutes , une équipe

raconte aux autres ce qu' elle a fait au cours des six semaines passées et ce qu' elle va faire au cours des six prochaines . Interdit de déroger . Et c' est génial! Cela permet à chaque équipe de respecter les autres. Chacun sait qui fait quoi et ça facilite la collaboration entre les différents départements . Cela permet aussi de responsabiliser chaque département dans sa mission et de fluidifier les échanges . C' est le meilleur conseil qu' on m' ait donné . Je l '

ai appliqué tout de suite et l ' effet a été immédiat :en termes d

'

ambiance ,

de respect entre départements... L

'

irrespect entre les équipes vient de la méconnaissance qu' on peut avoir des autres . Il est difficile pour la technique d

'

imaginer ce que fait le marketing ou l

'

administratif , de deviner comment travaille la cellule tests.. . C' est aussi l

'

occasion donnée à chacun des six départements de montrer son travail . Ce qui m' a

permis de réussir à faire passer la start-up de 20 à 50 personnes. Depuis peu , nos "

blablatalks " sont

en anglais car nous devenons une entreprise internationale et notre équipe en Pologne ne parle pas français .

» " E . G.

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JEAN MANE Président de V . Mane Fils

( produits aromatiques )

« Claude Dehais ,

un entrepreneur fort en gueule amateur de cigares

et producteur d

'

arômes que je considère comme

l

'

un de mes pères spirituels ,

m' a donné un excellent conseil à mes débuts dans l '

entreprise familiale :

" Dansun mois , il y a quatre semaines :

passes-en toujours une avec tes clients. "

Depuis ,

je voyage en moyenne cent jours par an . Et je reçois mes clients sur notre site de Bar-sur-Loup . Cela m' a

permis de bien les connaître et de m' adapter à leurs besoins tout en nouant des liens solides. Je travaille avec des entreprises familiales asiatiques pour qui il est important de recevoir ou d

'

être reçu par le patron français . C' est comme une alliance

, un gage de respect

et de pérennité . En Asie , partager

un repas avec son interlocuteur a beaucoup de valeur

, c' est une

garantie de confiance . Et ,

par ricochet , si tout se passe bien ,

votre nom devient un sésame à haut niveau . Cette constance dans la relation est le meilleur moyen pour marquer son territoire et se développer

, notamment à

l

'

international , où nous réalisons 90%% de notre chiffre d

'

affaires.

Je dois ajouter que , en plus de l

' aspect commercial de cette règle du séjour mensuel sur le terrain

, j' aime aller à la rencontre

de mes clients et les recevoir ici. Ce conseil

, qui m' a été donné dans

les années 1980 , m' a également fait

sortir de ma timidité de jeune entrepreneur . C' était une façon de me dire :lancez-vous dans la bataille .Je ne suis pas certain qu' on accepte facilement les conseils de ses propres parents ,

mais j' encourage ma fille à suivre ce principe d

'

aller sur le terrain. Et ça marche ! » " P . S.

STÉPHANIEDELESTRE PDG-confondatrice de Qapa

( site d ' offres d ' emploi )

N° 320 mars 2013 , L '

Entreprise 43

Le meilleutr cdonseil prtofdessionnel que

mener deux guerres en même temps. Je travaillais déjà depuis huit ans ,

je venais d ' accepter un job de direction d '

un gros service internet dans une grande chaîne de télévision française . C' est mon boss de l ' époque qui était venu me chercher pour ce job :la bulle internet venait d '

exploser et plus personne ne voulait quitter la télé pour faire de l ' internet . J' ai aimé le challenge et j' ai dit oui tout de suite . J' ai aussi compris le potentiel du job. Mes collègues pensaient que j' étais devenue dingue. Pendant deux ans

, nous avons bossé comme des fous

pour atteindre l '

équilibre financier qui était l '

objectif qu' on nous avait fixé . Au début

, nous sommes partis

dans tous les sens pour trouver les lignes de business. En même temps

, nous essayions de développer des nouveaux projets . Et c' est là que mon boss m' a dit :

"

Ne mène jamais deux guerres en même temps "

J' ai tout de suite réagi :nous nous sommes concentrés ensemble sur un seul objectif et avons mis ainsi toutes les chances de notre côté pour gagner la bataille . Et avant que les deux ans soient révolus ,

nous avons atteint l ' objectif . Le conseil m' a servi régulièrement au cours de ma carrière , y compris lors de problèmes avec des collaborateurs ou des services. Il faut toujours gérer un seul conflit à la fois . Ouvrir plusieurs fronts en même temps est chronophage et très dangereux . » " F . K . >>>








DOSSIER


» LUDOVIC DEBLOIS Président-cofondateur de Sunpartner ( photovoltaïque )

« C'est un consultant

en propriété industrielle

indépendant qui nous

a donné ce conseil paradoxal

et qui se révèle particulièrement pertinent pour une start-up :" Allez très tôt sur le marché. " Quand on travaille dans l '

innovation comme Sunpartner

, qui a présenté au Mobile

World Congress 2013 le premier smartphone solaire intégré entièrement fonctionnel

, on

commence par plusieurs années de R&D , deux à trois ans de développement . La fausse bonne idée est d

' attendre que l '

innovation soit finalisée pour la soumettre. On observe au contraire qu' il faut vite déposer un premier brevet et proposer au marché l

'

invention ,

même sur une simple feuille , avant de la perfectionner . Quitte

, bien sûr , à consolider ensuite son innovation et à déposer de nouveaux brevets. Cela fait gagner du temps car

, de

toute façon , les partenaires et clients

intéressés par votre innovation vous demanderont de l '

adapter et de la faire évoluer .Donc autant faire ce travail en amont !Notre société a été créée en 2008 et notre premier brevet remis en 2006 . Aujourd

'

hui ,

nous en avons déposé 30 .En fait ,

le défi d '

une start-up high-tech est d

'

aller vite sur le marché tout en protégeant sa propriété industrielle. A partir de cette réflexion , nous avons mis en place des contrats d

'

évaluation qui protègent la propriété de notre technologie mais permettent à nos clients partenaires d

'

évaluer nos produits . Et donc de le faire progresser .

» " P . s.

44 L '

Entreprise mars 2013 < N° 320

I IIIIII 1111 111111111111 MINN MM I

VÉRONIQUE MORALI Fondatrice de Terrafemina ( site d

'actualité ) et de TF Co Terrafemina ( société de conseil )

celuie me d

L meilleur aeurcroc renisaedilqiut de je Lacharrière

,

retenu est acharrière ,

président de Fimalac :

"

Mieuxvaut se jeter à l '

eau tout de suite qu' agir trop tard. " Cette injonction m' a suivie au moment de la création du site Terrafemina en 2008 ,

puis lors du lancement ,deux ans plus tard

, de TF Co ,

société de conseil aux entreprises dans la conduite du changement . Ce qui compte ,

c' est d ' être agile , d ' aller vite

, d ' être réactif . Lorsque j' ai une intuition sur une

offre de conseil , je n' attends pas d '

avoir "

packagé "

l

'

idée avec une belle brochure ! Je fonce la proposer à un client . C' est comme cela que j' ai imaginé un raid intellectuel sous forme de quiz pour les équipes internationales d '

un groupe de sociétés , un grand jeu au

niveau mondial permettant aux salariés de mieux connaître leur groupe . Je suis sortie de ma zone de confort car

, lors de ma présentation , je n' avais aucune

méthodologie . Le client a été séduit et nous avons monté l '

offre . Un joli challenge Je pousse mes équipes à se jeter à l '

eau pour aborder des clients sans attendre que le concept soit parfaitement ficelé . Car quand tout est finalisé il est souvent trop tard . » " c . M.

PIERRE AUSSURE Dirigeant-fondateur d Ivy Executive Search ( cabinet de recrutement )

« Au début de ma vie professionnelle ,

l

'

un de mes oncles ,

un dirigeant d

'

entreprise ,

m' a adressé une recommandation en or . J' avais fait beaucoup d

' études et j' étais bardé de titres : diplôme de Sciences Po ,

maîtrise de droit , DEA d

'

économie ,

MBA de Stanford.. .Je ne savais pas ce que je voulais faire ,mais ma formation me permettait de postuler directement à des fonctions de haut niveau en entreprise . Mon oncle m' a

dit :"

Plutôt que de viser une fonction d

'

état-major au sein d '

une direction générale ,

tu as intérêt à montrer que tu sais faire des choses concrètes , comme démarcher des prospects , négocier des contrats , développer un chiffre d

'

affaires.. .

" J' ai suivi ce conseil , en

indiquant dans mon CV que j' étais intéressé par "

toute fonction active à condition qu' elle soit porteuse d

'

avenir "

. Mon premier job a été un poste de commercial dans la division grand public de Texas Instruments . Parmi toutes les propositions que j' avais reçues ,

j' avais choisi celle au contenu intellectuel le moins important ,

pour prouver mon sens pratique et ma capacité , le moment venu ,

à encadrer des opérationnels. Cette approche , qui m' a permis de connaître les réalités du terrain m' a servi à de multiples reprises ,

et notamment lorsque j' ai décidé ,

il y a dix ans , de fonder ma société.

Car un créateur d '

entreprise doit avoir les pieds sur terre! Aujourd

'

hui , en tant que chasseur de têtes , je conseille à toute personne bien diplômée de pratiquer un "

détour de carrière "

afin de se frotter à la vraie vie ,

de découvrir le travail des opérationnels et d

'

apprendre l

'

humilité.. . » " N . M.

www.lentreprise.com

>>>








>>>

DOSSIER


AUGUSTIN PALUEL-MARMONT PDG-cofondateur de Michel et Augustin ( biscuits et yaourts )

la création de l ' entreprise n' avonspas toujours réussi nos recrutements

, nous ne savions pas très bien

ce que nous voulions , entre le savoir-faire et le savoir-être des candidats . Nous n' étions pas assez exigeants . Et puis rapidement nous avons surinvesti la fonction RH en mettant en

pratique le conseil que nous avait donné un ami entrepreneur

, Ambroise Huret « Le succès d

' une entreprise dépend des gens que tu recrutes . »

Aujourd ' hui , nous avons 40 collaborateurs et deux

responsables RH , et je consacre 25 %% de mon temps au

recrutement . Nous recevons environ 3 000 candidatures spontanées par an et nous ne faisons appel que ponctuellement à des cabinets de recrutement car notre culture d '

entreprise est très spécifique . Nous avons besoin de trouver des collaborateurs motivés ,

compétents mais surtout avec lesquels nous prenons plaisir à travailler . Nous avons ainsi réussi à avoir une

équipe remarquable . Cette année , nous allons

recruter une vingtaine de personnes . » " P . F.

« A

46 L ' Entreprise mars 2013 N° 320

JEAN-YVES GOMEZ

PDG-fondateur de Lucibel ( solutions d ' éclairage LED )

« Depuis la création de Lucibel

, je

suis fidèle à un conseil que m' a

, donné Charles Beigbeder ,

fondateur de Poweo et de Selftrade :

" Quand on crée une entreprise ,

il ne faut jamais se mettre de limites. "

Ça veut dire qu' il

ne faut pas s' autocensurer et ne pas s' interdire de rêver de devenir un leader mondial de son business alors qu' on en est encorequ' au

démarrage . Mark Twain disait :

« Ils ne savaient pas que c' était impossible

, donc ils l

'

ont fait ».

En vertu de quoi , on peut attirer

les meilleurs talents et donner la niaque à toute son équipe . Nous ,

nous voulons devenir plus gros que Philips ou Toshiba dans l '

éclairage. C' est ce qui m' a permis d

'

attirer mon associé

, François-Xavier Oliveau , directeur général de l

'

entreprise .Il était formaté pour de grands groupes , mais il a tout quitté pour Lucibel , il a cassé sa tirelire pour devenir actionnaire et

a accepté de travailler pendant dix-huit mois sans être payé. » " P . F.

FRÉDÉRIC GRANOTIER ÉRIC FIESSINGER

PDG d Isorg ( électronique et capteurs optiques de haute performance )

« Jen' ai jamais reçu de meilleur conseil que celui d '

un

responsable de la division marketing de STMicroelectronics . Il m' avait dit :

" Dansle business , il faut toujours chercher à faire simple. " J' applique en permanence ce principe , quelle

que soit la sphère :commerciale , légale , technique . Dès lors

que les choses deviennent un peu compliquées , je prends une feuille de papier et j' essaie de tout remettre à plat . Il faut que cela tienne en une demi-page . Quand on approche un client par exemple , les relations sont toujours simples au début . Et puis petit à petit , l

'

émotion prend le dessus , chacun a peur que l '

autre ait une idée derrière la tête , et le risque est d '

arriver à des contrats à rallonge ,

à force d '

ajouter des clauses . Il faut revenir à l

'

essentiel . A mes équipes techniques aussi , je dis toujours :

"

Même si la tentation est grande

, nous ne sommes pas là pour faire des Concorde

mais pour créer de la valeur pour le client. " D '

autant que complexifier la technologie , c' est aussi augmenter son coût. »" M . R.

Président de New-Tone ( maquettes et prototypes )

« Avant de reprendre New-Tone en 2005

, j' ai été

DRH de Pernod. Jean Herpin , qui

-41K îlri était le président du groupe ,

m' a donné un excellent conseil :

" Résistezà la pression des clients , même si cela représente un risque. " Je dois résister tous les jours aux requêtes de clients exigeants et pressés , quel que soit le risque commercial pris .New-Tone est une PME de 30 personnes spécialisée dans la fabrication de maquettes d

'

architecture et de prototypes de flacons de parfum pour l

'

industrie du luxe . Nous recevons un millier de briefs par an pour la seule activité cosmétique . Nos clients nous demandent de fournir toujours plus d

'

efforts sur les délais . Mais il est mécaniquement impossible de les reduire davantage. Nous leur tenons tête dès le brief et nous leur faisons comprendre qu' ils doivent respecter le rythme incompressible de notre activité. La réalisation d

'

un objet artisanal exige du temps et comporte de nombreux aléas . Si

,par la suite , nous

ne pouvions respecter le timing initialement convenu

,nous perdrions

implacablement le marché . » " W . C.

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I

PHILIPPE HAYAT Dirigeant associé de Serena Capital ( capital-risque

'

ai de cdui ur irgsé de de e na ovmi e nombreuses es ss i uentreprises u u el le a

première société s' appelait Bâches de France . Elle était spécialisée dans la

réalisation de toiles techniques , les habillages de

chantiers et les bâches publicitaires . Après l '

avoir

développée , je l '

ai revendue en 1999 à un groupe industriel . Au passage , j' ai reçu du dirigeant de ce groupe une leçon que j' ai retenue et systématiquement mise en application par la suite .

En effet , la première chose

que m' a demandée cet entrepreneur hors pair était la suivante "A combien se monte la rente de votre

activité ? " Sur le coup , je n' ai pas compris ce qu' il

entendait par là . Il m' a expliqué "

il est capital pour une entreprise de disposer d '

une" rente "

, c' est-àdire d '

un chiffre d ' affaires annuel minimum garanti "

;et que plus cette rente était importante , plus cela constituait un gage de pérennité pour elle . Chez Bâches de France

, j' avaisdéveloppé une rente de façon

intuitive en passant des contrats de longue durée avec des propriétaires de bâtiments et avec des annonceurs publicitaires

, ce qui me permettait de louer à ces

derniers les mêmes emplacements tous les ans . Après , j' ai

mené cette recherche de "

maximisation de rente " de façon délibérée . Elle peut s' adapter à tous les secteurs ,

sans exception . Il faut cerner les sources potentielles de rente

, puis s' organiser pour les exploiter . Avec les autres associés de Serena Capital ,

c' est une démarche que nous réalisons pour toutes les sociétés dans lesquelles nous investissons.. . à leur plus grand profit ! » " N . M.

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BRUNO MAISONNIER PDG d Aldebaran Robotics ( robots domestiques )

« Dans un calepin que je garde par-devers moi , j' ai inscrit

11111.a . quelques maximes

, comme celle de Léonard de Vinci :

"

Ne pas prévoir , c' est déjà gémir "

;ou celle du Che "

Soyonsréalistes , exigeons l '

impossible "

. Mais surtout ,

j' ai écrit noir sur blanc le conseil le plus précieux qu' on m' ait

donné . C' était au tout début de ma carrière , dans mon

deuxième job . J' étais directeur informatique dans une banque. J' avais à faire face à des problématiques très complexes

, j' étais très stressé.

Le directeur du marché des entreprises m' a dit :"

Il n' y a pas de bonnes décisions , il n' y a que des décisions que l '

on rend bonnes. "

Autrement dit , alors qu' on hésite longuement entre deux

chemins , en vérité il n' y en a pas un meilleur que l '

autre . Chaque route contient ses obstacles cachés .Lorsqu' on garde cela en tête

, on s' enlève beaucoup

de pression . Même concernant les choix fondamentaux à prendre pour son entreprise ,

il peut y avoir plusieurs options valables . Regardez Microsoft et Apple

, ces sociétés ont fait deux choix opposés mais tous deux viables. » " M . R.

FRANCIS GRIS PDG de Gris Découpage ( rondelles mécaniques pour l ' industrie automobile )

« J' ai une maxime. Je ne peux pas vous dire qui me

l

'

a transmise mais je me la suis

appropriée et elle est écrite en

lettres d '

or dans mon entreprise :"

Si on ne mesure pas , on ne progresse pas. " Je suis convaincu qu' ilfaut énoncer clairement les règles du jeu pour que ça tourne bien . Et ça nous réussit alors que le marché automobile est en recul de 15 %% ,

on a fini cette année au même niveau L

' évaluation est le nerf de la guerre . J' en ai vraiment pris conscience en mettant en place ,

en 1999 , la GPEC . J' en avais marre qu' on me reproche des rémunérations à la tête du client. J' attendais une évaluation du personnel qui permette de trouver la meilleure adéquation possible entre postes et compétences. Depuis , les choses sont claires pour tous . Je travaille aujourd '

hui à une remise en cause de toute l

'

organisation de Gris . J' attends les résultats d

'

une étude pour voir comment mieux capitaliser sur notre expérience .Nous devons pouvoir optimiser notre capacité industrielle

,pour être prêts quand

le marché repartira . »" P . S.

ISABELLE RABIER Présidente-fondatrice de Dermance ( produits de beauté pour peaux matures )

« La publicitaire Mercedes Erra était l

'

invitée d

'

honneur d

'

une rencontre organisée par

Le Boudoir 21 , un

réseau de femmes . Je suis allée la voir à la fin du dîner pour prendre rendez-vous avec elle . Et elle m' a

dit :"

Vos cosmétiques Dermance ont une image sérieuse et technique ,

ce qui est très bien mais insuffisant. Vous devez susciter le désir des consommatrices avec plus de glamour et de sensorialité. "

Dès mars 2012 , j' ai entamé

une réflexion approfondie avec Corinne Pinoncély ,

l '

une de ses collaboratrices chez Euro RSCG. Grâce à la générosité de ces deux femmes , nous avons élaboré de nouveaux visuels intitulés

" Nature Morte "

. Les propriétés des produits se traduisent par la photo d

'

une figue fraîche , d

'

une noix de karité

, d

'

une branche d '

olivier , d '

un extrait de cactus... La sensorialité des soins ( texture ,

parfum ) s' exprime visuellement. Le nouveau catalogue a eu un fort impact sur nos conseillères de vente à domicile et nos clientes qui ont adoré l '

image plus sensuelle de Dermance . » " C . M.

N° 320 mars 2013 L '

Entreprise 47

>>>








DOSSIER


ALEX CHHÉAN PDG-cofondateur de Vision FP ( cabinet de conseil en informatique )

« Fin 2008 ,

en sortant de l

'

Essec , j' ai

créé Vision FP avec un

associé . Après trois années de

croissance soutenue et d

'

implication totale - et peu de week-ends.. . - on subissait une forme d

'

usure , voire de lassitude

et je sentais bien qu' on était moins à l

' écoute des clients , du marché. Travailler sur notre projet en permanence nous semblait normal puisqu' autour de nous ( on était installés dans une

pépinière d '

entreprises ) tous

faisaient pareil . C' està ce moment qu' une amie proche n' ayant aucun lien avec l ' entrepreneuriat - elle travaille dans le domaine artistique - m' a conseillé de " relever la tête du guidon " si je voulais rester créatif et efficace pour l

'

entreprise et prendre les bonnes décisions . J' ai décidé d

'

arrêter d

'

essayer de tout faire - un travers fréquent quand on crée sa boîte et j' ai changé ma façon de travailler en recrutant une assistante pour me décharger de tâches courantes. C' est un vrai coût dans une petite structure mais indispensable pour prendre du recul et se concentrer sur son coeur de métier

, ce qui est

vraiment essentiel pour le développement de l

'

entreprise. Dans un deuxième temps , je me suis contraint à prendre au minimum un week-end prolongé tous les deux mois et je fais désormais en sorte d

'

avoir de vrais congés. Ce n' est pas toujours simple

, mais

j' ai compris qu' il était impératif que je me ressource , que je recharge mon réservoir à idées . En levant la tête du guidon ,

on sort du quotidien pour mieux savoir où on veut vraiment mener sa boite et cela aide à prendre la bonne décision. »" D . R.

48 L '

Entreprise >mars 2013 N° 320

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SANDRA ESQUIVA-HESSE Dirigeante-fondatrice du cabinet d

' avocats SEH Legal ( corporate finance et aide aux entreprises en difficulté )

vapnt de fonder ma propreau prestsreuicn du à Paris , j' étais

A cabinet international d ' avocats Paul

Hastings .Dans ce cadre , un associé

américain m' a transmis l '

une de ses convictions

profondes , que j' ai faite mienne tant je l '

ai trouvée juste . Il l '

aformulée en anglais en disant :

" Emails are evil ! " Ce qu' on peut traduire en français par :

"

Les mails , c' est le mal ! " L ' idée qui soustend cette phrase

, c' est que communiquer par mail

comporte de très grands dangers . Pourquoi ? D ' abord parce que les e-mails sont source de multiples gaffes :

mauvaise hiérarchisation des destinataires , erreurs

dans la gestion des copies conformes et des copies cachées ,

oubli des formules de politesse , fautes d '

orthographe et de syntaxe.. .Mais surtout , à la différence

d '

un échange en tête à tête ou d '

une conversation téléphonique

, un e-mail ne peut pas véhiculer de

sentiments d ' écoute , d ' intérêt

, de compréhension ou

d '

empathie . C' est un mode d ' expression plutôt sec

, qui

tend à créer de la pression et à déshumaniser les relations de travail . Il faut donc s' en méfier

, et éviter de

l

'employer à tort et à travers . Lorsqu' on a un problème

à régler avec un client ou un fournisseur , mieux vaut

rencontrer cette personne , ou lui passer un coup de fil.

Et si on doit aborder un sujet délicat avec un collaborateur

, il faut prendre le temps de le voir et de lui parler

les yeux dans les yeux . » " N . M.

PATRICKDALSACE PDG-cofondateur de La Fourchette ( plateformeinternet de réservation de restaurants )

« Lemeilleur conseil que

nous ayons reçu Bertrand Jelensperger

,5 " cofondateur - de La Fourchette

ndlr. , et moi c' est Denis Jamet , l '

ancien directeur de production de Yahoo Europe et fondateur de Yahoo France

, qui nous

l

'

a donné :" Capitalisez sur

le secteur que vous connaissez car votre domaine de compétence se limite à la taille de votre bureau. " On n' est jamais aussi bon et on ne va jamais aussi vite dans le développement d

'

un business que lorsqu' on se lance dans un secteur qui correspond aux dossiers qu' on a l '

habitude de traiter. Surtout si l '

on souhaite amener une innovation de rupture . Nous avons suivi sa recommandation à la lettre. A l

'

époque , en 2005 , nous réfléchissions sérieusement à deux idées d

'

entreprise :la vente sur internet de lentilles de contact

, et la

livraison sur abonnement de lames de rasoir ou de chaussettes. Des idées assez bonnes puisqu' elles

ont depuis été développées avec succès . Mais nous les avons judicieusement abandonnées pour fonder La Fourchette .Car le secteur

que nous connaissions , c' était

l

'

hôtellerie . Nous avions déjà créé la société JTech France

, qui distribue

des "

bipeurs "

, ces petits boîtiers que les serveurs portent à la ceinture pour être avertis par le chef quand la commande est prête . Nous avons contacté les restaurants qui nous achetaient ces bipeurs et ils nous ont

naturellement fait confiance pour utiliser notre plateforme de réservation innovante. Ainsi , nous avons franchi haut la main l

'

étape toujours difficile

qui consiste à trouver ses premiers clients. »" M . R.

www.lentreprise.com








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DAN SERFATY Président-fondateur de Viadeo ( réseau social

« Ily a un conseil que j' ai toujours suivi dans ma vie d

'

entrepreneur mais je ne me rappelle pas qui me l '

a donné. Il porte sur la transparence :

" Plus tu donnes des informations à tes collaborateurs et mieux ça se passera. "

Il faut avoir un objectif clair et une stratégie bien définie

,et mettre en musique cette

transparence . Ce n' est pas toujours évident . Chez Viadeo ,

nous en avons fait une de nos valeurs clés et nous avons mis en place très tôt un responsable de la communication interne rattaché à la DRH . Mais il y a des obstacles à surmonter . Il faut convaincre chaque manager , chaque responsable de service et de business unit , de l '

utilité de la démarche . Expliquer que le partage d

'

information ne remet pas en cause leur pouvoir mais permet de fédérer les équipes en leur faisant confiance . Il faut aussi savoir où mettre

le curseur pour préserver par moment la confidentialité de certaines négociations " par exemple lors d

'

une croissance externe . Enfin il faut prévoir les outils pour organiser la transmission de l '

information à des rythmes différents :lettre d

'

information financière trimestrielle , lettre d

' information

marketing hebdomadaire , présentation régulière de l '

activité de chaque service

, petits-déjeuners bimensuels pour faire le point sur l '

actualité de la société avec tous les collaborateurs .

Chez nous , cela fonctionne

très bien. » " P . F.

FRÉDÉRIC MUGNIER PIERRE MARTINET

Dirigeant-cofondateur de Faguo Shoes ( fabrication et vente de chaussures )

« Stéphane Bohbot ,

fondateur de ModeLabs , qui fut un temps notre

mentor , nous

a conseillé d '

emblée de

" bien séparer nos rôles en tant qu' associés "

. Nous n' avons pas immédiatement suivi son conseil. Au départ Nicolas [ Roehr ,

cofondateur de Faguo , ndlr. et moi ,

nous faisions tout ensemble . Nous étions jeunes ,

nous avions besoin de nous affirmer . Par exemple ,nous allions tous les deux à un rendez-vous chez notre banquier. Nous perdions beaucoup de temps . Après dix-huit mois , nous avons dû faire des concessions et partager les tâches. Aujourd

'

hui , Nicolas s' occupe

de la communication , du marketing

et du style , moi de la finance ,

du commercial et de la production. Nous partageons encore

l

'

international mais envisageons de l

'

intégrer chacun en fonction de nos champs de compétences respectifs . » " P . F.

www.lentreprise.com

PDGdu Groupe Pierre Martinet ( traiteur )

«Yvon Gattaz

[ ancien président du CNPF , ndlr. m' a conseillé de

« toujoursdonner

la même information à tous et en même temps »

. Un conseil que je mets en application depuis quinze ans . Tous les lundis matin à 10 heures

, je réunis mon comité

de direction , qui est constitué de huit personnes . Si j' ai des informations à annoncer

, je le fais à ce moment-là . Je peux développer ,

donner des explications. Tous mes proches collaborateurs reçoivent à l '

instant ' T " la même

information . Cela évite toute

déformation de mes propos. Ce rendez-vous du lundi matin est aussi un moment privilégié pour faire un tour de table où chacun peut s' exprimer sur les résultats de la semaine passée et les objectifs de la semaine à venir. » " C . M.

CYRILCAMUS PDG du Groupe Camus ( cognacs

1 y a maintenant dix ans que j' ai repris le

flambeau de la maison familiale . Dès le départ ,

j' avais en tête de devoir appliquer concrètement ce conseil que m' avait

prodigué mon grand-père :" Ne jamais se laisser

contraindre par la vision dominante. " C' est une

valeur familiale que j' ai pu mettre en pratique à maintes

reprises . D ' abord , en lançant de nouveaux crus de

grands cognacs comme la gamme Elégance , mais aussi

en pariant sur le potentiel de nouveaux terroirs comme

ceux de l ' île de Ré . Je me suis toujours laissé guider par

mes goûts et mes convictions . Quitte à aller à l ' encontre de la vision dominante .Ce que j' ai produit

, je l '

ai fait

sans me soucier des études de marché . Le résultat fut

au-delà de mes espérances en termes d ' authenticité , de

goût et de succès commercial .Il est certain que l '

on

vend toujours mieux ce que l '

on aime . C' est au coeur de la crise de 2008

, que j' aipris la décision la plus difficile

de ma carrière . J' ai réuni tous les membres de l '

entreprise pour leur annoncer ma décision de geler l '

ensemble des salaires . En faisant ainsi appel à l ' effort collectif

pour que chacun travaille plus fort . Cet appel à un effort

supplémentaire était assorti de la promesse d ' en

recevoir plus tard des bénéfices . Deux ans plus tard , à l '

issue

de la crise , j' ai pu tenir parole en doublant les effectifs et

en reversant des dividendes très conséquents à l '

ensemble des salariés [ les employés les moins payés ont

reçu jusqu' à vingt-quatre mois de salaire supplémentaire

, ndlr.

] » " w . C.

N°320 mars 2013 L ' Entreprise 49



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