« Auditeur Interne/Audité : une relation mutuellement bénéfique à l’organisation ? »

Intervenant : Thomas E. BLOTMBA, FCSI,DESS,CPAH

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« Auditeur Interne/Audité :

une relation mutuellement bénéfique à

l’organisation ? »

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« Auditeur Interne /Audité : une relation mutuellement

bénéfique à l’organisation ? »

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Introduction / Définition /Rôle de l’auditeur et de l’audité

Gestions des risque Préparation et exécution d’une

mission d’audit Défi Conclusion

Plan de Présentation

Pour qu’elle soit mutuellement bénéfique au service de l’organisation, la relation entre auditeurs et audités nécessite une double coopération: c’est un exercice de communication où les deux parties doivent faire preuve d’écoute, de compréhension, et de diplomatie pour instaurer un véritable dialogue.

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Écouter, n’est pas entendre Avoir l’écoute active Celle–ci ne peut exister sans tolérance et

acceptation de l’autre dans ses différences d’agir et de penser

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Selon LARRY SAWER l’Audit Interne doit être une association manager-auditeur pour résoudre les problèmes

L’Auditeur détecte et identifie les problèmes L’Audité leur apporte une solution

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L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée…

L’audit interne est considéré comme un des outils d’amélioration continue

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Cependant les vraies finalités de l’audit interne sont encore mal comprises, si bien que le personnel considère l’audit comme un outil de contrôle et non comme un moyen permettant de faire évoluer l’organisation dans le bon sens.

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Même pour ceux qui acceptent l’existence des audits et les perçoivent comme indispensables, la nature humaine basée entre autres sur la peur, engendre une réticence naturelle

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Rôle des auditeurs internes: L’auditeur doit être un être humain

I.M.P.E.C.C.A.B.L.E

IndépendantMéthodiquePsychologueExhaustifCommuniquantCompétentAnalytiqueBienveillantLoyalExpérimenté

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Normes MPA 1210 – 1 : Compétence Bonnes qualités relationnelles, de compréhension,

de communication, le sens des relations humaines et le maintien de bonnes relations avec les clients de la mission

Capacité de communiquer oralement et par écrit, de manière à pouvoir exposer clairement et efficacement

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Rôle des audités

Pour assurer l’efficacité du processus d’audit, les audités ont intérêt à faire preuve d’une réelle implication dans la réalisation de l’audit. Cette implication peut se traduire par :

Une disponibilité au cours de l’audit

Une ouverture d’esprit dans la prise en compte des observations

Une totale transparence sur les réponses apportées

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II-Comment favoriser l’attention de la Direction Générale

à l’égard de l’Audit Interne ?

A - Ce qui incombe à l’Audit Interne :

Faire preuve d’un professionnalisme élevé Se conformer continuellement au cadre de référence de

pratique professionnelle Vendre valablement l’Audit Interne, et lui préserver une

bonne image auprès de tous les managers et de la Direction Générale, en particulier. Ceci passe à travers :

- une communication efficace autour de la fonction

- une qualité digne du travail d’audit

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La certification individuelle ou / et de la cellule d’audit aide à aller dans ce sens

- des relations de confiance avec les audités

- un esprit constructif et un comportement éthique des auditeurs.

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B – Ce qui incombe à la Direction Générale :

Avoir une perception positive et valable à l’égard de l’Audit Interne

Considérer l’Audit Interne comme un allié incontournable et un éclaireur sur le fonctionnement des processus de gestion des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et non comme un perturbateur

Voir en l’Audit Interne un investissement rentable et non un coût supplémentaire et superflu

L’Audit Interne : une fonction à valeur

ajoutée

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L’Audit Interne est ce que la Direction Générale veut qu’il soit

Le corollaire à cela est que l’Audit Interne est l’image de la Direction Générale :- Un Audit Interne efficace est synonyme de la clairvoyance de la Direction Générale et de son habileté à bien gérer et piloter l’entreprise

Les normes de pratique professionnelle ont mis en valeur le rôle de la Direction Générale pour l’ancrage de l’Audit Interne

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Gestion des Risques


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Synthèse sur les référentiels

La gestion des risques est un processus qui implique l’ensemble des acteurs de l’entreprise, depuis les organes de gouvernance jusqu’aux opérationnels

Elle couvre à la fois la notion de risques et d’opportunité

(bénéfice) Elle contribue à l’atteinte des objectifs de la structure, et

concerne l’ensemble des activités



Elle s’appuie sur les processus de l’entreprise Les référentiels vont également apporter plus de

crédibilité (interne et externe) aux responsables de la gestion des risques notamment pour ceux qui travaillent dans un environnement international

La fonction apparaitra également comme plus structurée

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Les risques sont au centre des enjeux de l’entreprise

Informationfinancière

Informationfinancière

Thématiquessensibles

Thématiquessensibles

TransformationTransformation

Complexificationdes opérations

Complexificationdes opérations

Ouverturedes marchés

Ouverturedes marchés

InternationalisationInternationalisation

Diversificationdes activités

Diversificationdes activités

Ouverturedu capitalOuverturedu capital

Gestion des risques

?

Gestion des risques

?

RéglementationsRéglementations

1. Lancer la démarche par une cartographie des risques

2. Faire le marketing de la gestion des risques

3. Mettre sous tension le dispositif

4. Boucler les démarches Top Down et Bottom up

5. Mettre en place et animer une filière risque

6. Passer à l’action

7. Interconnecter le système de gestion des risques

8. Intégrer la gestion des risques dans les instances de pilotage

9. Suivre la vitalité et l’efficacité du dispositif

10. Elargir la vision 21

Un enjeu : passer du statique au dynamique !10 facteurs clés de succès



1. Faire le marketing de la gestion des risques

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Donner l’impulsion et l’envie !

Les leviers possibles Choix et affichage du sponsorEnergie et visibilité de la fonction gestion des risques Plan de communication interne Modèle de maturité (roadmap, pilote…) Liens avec des projets « phare »

Deux éléments à appréhender : la culture et le jeux des acteurs



2. Mettre sous tension le dispositif

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Savoir distiller une dose de forces coercitives !

Les leviers possibles

Le comité d’audit L’audit interne Les revues de direction Les objectifs individuels Le benchmark

Attention au mélange des genres !



3. Boucler les démarches Top Down et Bottom Up

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Indiquer le chemin et mettre du carburant

Pas antinomiques mais complémentaires L’une donne du sens L’autre du fond

Exemple de séquence possiblePremière cartographie en utilisant la

démarche Top DownInitier la démarche Bottom-Up sans

attendre



4. Mettre en place et animer une "filière risque"

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Disposer sur le terrain d’une force motrice

Les points clés Profil Rôles & Responsabilités Moyens Mutualisation

Un élément à ne pas oublier : la conduite du changement

Dimensionnement : arbitrage coûts bénéfices



5. Passer à l'action et atténuer les risques

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Engager rapidement des chantiers

Points clés Choix du pilote Moyens Pluridisciplinarité / mode projet Fixation des objectifs

Cibler les efforts en limitant ou séquençant les chantiers prioritaires (importance

de l’arbitrage)

Rôle clé de la filière risque : animation et conseil



6. Interconnecter le système de gestion des risques

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Eviter les encombrements et gagner en fluidité !

Connecter l’ERM aux autres démarches, fonctions

concernées par la gestion des risques : Contrôle Interne Compliance / DD Assurances, Gestion de crise Sureté Qualité

Deux enjeux Coordonner pour éviter les redondances, conflits… Donner de la cohérence pour plus d’efficacité



6. Les interfaces possibles entre la gestion des

risques, l’audit interne et le contrôle interne

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Référentiels

Gestion des risques

Contrôle interne

Audit interne

Adaptation des contrôles en fonction des risques

Non conformités

Procédures et contrôles

Plans d’audit

Faiblesses et bonnes pratiques

Recommandations



7. Intégrer la gestion des risques dans les processus de pilotage

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Placer le dispositif sur les rails !

Exemple de processus à considérer : Planification stratégique Cycle budgétaire Investissement

Plus généralement tout processus d’engagement doit intégrer un volet « risque » !

Importance des tableaux de bord

« Auditeur Interne /Audité : une relation mutuellement bénéfique

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8. Suivre la vitalité et l'efficacité du dispositif Etre en capacité de mesurer la vitesse et le chemin parcouru

Quatre mesures possibles :

La maturité du dispositif ERM L’avancée des plans d’action La mise en œuvre des contrôles

(lien avec le CI) La réduction du niveau de risques

(suivi des pertes…)

Les challenges : bâtir des indicateurs pertinents, collecter les données et les diffuser, le système d’information…



9. Elargir la vision

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Trouver un second souffle et repartir pour un nouveau cycle !

Les pistes possibles à explorer

Travailler sur les risques émergents

Quantifier S’ouvrir sur l’extérieur Passer de l’itératif au continu…



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Préparation et exécution d’une mission d’Audit


1) Préparation de l’audit

La préparation peut se moduler sous forme de réunions et de visite sur le terrain

La phase de préparation est fondamentale pour l’efficacité globale du processus d’audit

Qui est impliqué ? Tout collaborateur intervenant dans le cycle de vie du produit/du système/du processus audité. Tous concernés, chacun est responsable

C’est aussi le moment où les dirigeants peuvent exceptionnellement s’impliquer dans l’opérationnel

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2) Réalisation: La réunion d'ouverture et les entretiens

L’audit sur le terrain débute avec l’organisation d’une réunion d’ouverture qui permet aux différents

« protagonistes » (auditeurs/audités) de bien se mettre d’accord sur l’organisation de l’audit en confirmant ou adaptant les modalités décrites dans le plan d’audit préalablement établi

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Pendant l’audit, attitude de l’auditeur:

L’auditeur connait (et il sait les mettre en œuvre) les principes d’une organisation dite excellente

Il sait que tout organisme doit fonctionner pour satisfaire ses parties prenantes. Il posera des questions sur la connaissance de ces parties prenantes et sur leurs exigences

Il sait que tout organisme qui fonctionne peut être soumis à un milieu hostile et contraignant

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Il posera des questions sur les risques que les objectifs ne soient pas atteints et sur les dispositions mises en œuvre pour réduire ces risques. Il posera des questions sur les méthodes mises en œuvre pour assurer une dynamique intelligente de l’amélioration.

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l’organisation ? »

Pendant l’audit, attitude des audités Quelques attitudes et règles à respecter :

Ne pas hésiter à demander des précisions

Trop souvent on en dit trop ! Répondre strictement à la question posée

Ne pas rester en retrait, cela pourrait donner l’impression de cacher quelque chose

Accepter les remarques, demander des explications…37



3) Clôture: La validation et l’information (diffusion d'un rapport)

Les constatations sont nombreuses mais l’auditeur a su distinguer l’essentiel du superficiel

Un travail difficile se concrétise par la transformation de constatations en conclusions pertinentes

Diffusion des résultats de la mission

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bénéfique au service de l’organisation ? »

3) Clôture : L’obtention des actions, le bilan des progrès accomplis

Les responsables audités s’engagent à mettre en place les actions correctives sur les causes réelles des faiblesses constatées

L’auditeur s’est assuré du suivi de l’ensemble des actions

Ce scénario idéal n’est pas qu’une fiction, mais peut être « réalité » en adoptant le comportement expliqué précédemment et en n’oubliant pas les fondamentaux, clefs de réussite

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Les auditeurs internes échangent sur leurs conclusions et recommandations avec le niveau de management approprié avant que le responsable de l’audit interne n'émette le rapport définitif.

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Les conditions de réussite Réunir tous les interlocuteurs concernés Préparer un support Rester dans l’échange et éviter les blocages

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Manuel de l’audit interne

Code de conduite

Manuel portant sur la qualité

Planification, exécution et communication des résultats de la vérification (procédures et indicateurs de performance)

Critères de documentation

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Repenser le service d’audit interne

Maintenir un service d’audit interne qui sache s’adapter et répondre aux besoins courants de l’organisation tout en anticipant les besoins évolutifs

Être flexible et alerte aux changements.

Bien connaître les attentes, améliorer le rendement en vue d’augmenter l’efficacité de l’entreprise

et contribuer à la création de valeur ajoutée

Plan d’Action validé

L’Audit Interne ne sert à rien s’il n’aboutit pas à la mise en

œuvre d’actions de progrès

Les critères d’acceptation des réponses des audités doivent être objectifs: une réponse à une recommandation doit être un plan d’action explicite pour résoudre le problème

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bénéfique à l’organisation ? » Le plan d’action doit être :

COMPLET : spécifier QUI fera QUOI et QUAND ce sera fait

EXHAUSTIF : non limité aux cas rapportés ou sites testés

PERMANENT : mise en œuvre de procédures évitant que le problème réapparaisse, ou bien permettant de s’en apercevoir et d’en

limiter les conséquences à un niveau acceptable

AUTOCONTROLE: comportant des clignotants signalant une éventuelle récurrence à la

hiérarchie ou à un tiers.

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Défi


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DÉFIS

- Budget du service d’Audit Interne

- Demandes ponctuelles du Comité d’audit

- Sollicitations diverses

(consultation, cas de fraudes, demandes d’interventions, etc.)

- Leadership du service d’audit interne (expertise et réputation de la direction)

- Taux de roulement élevé des ressources.



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DÉFIS

Recherche d’expertise précise pour une audit spécialisée.

Limitation du nombre de ressources composant l’équipe

Difficile de recruter des ressources sur le marché car la demande ne cesse d’augmenter pour ce type d’expertise

Mise en oeuvre des recommandations

Plusieurs autres facteurs, dont les échéanciers rigoureux



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Conclusion


Conclusion La réussite d’un audit s’apprécie principalement par la

bonne perception qu’a l’audité des actions de l’auditeur, des enseignements qu’il peut en retirer et de son niveau d’adhésion aux changements qu’elles vont entraîner

Aux auditeurs, de faire en sorte que l’audit soit perçu comme un outil de valorisation du travail de l’audité et non comme une contrainte de plus

Les rôles et responsabilités des Auditeurs Internes et Audités doivent être précisés

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Devise de l’Audit Interne « Le Progrès par le Partage »

A l’exemple de l’aïkido, art martial, où on vise « l'harmonie, non la dualité mais l’unité ».

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Thomas E. Blot

MBA, FCSI,DESS,CPAH Tél: 509-3794-7171 Email: [email protected]

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