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Agenda :
Introduction au Financement de la Supply Chain- Jean-Philippe Guillaume, Directeur des Rédactions, Supply Chain Magazine
Les enjeux financiers de la Supply Chain : opportuni tés et risques- Régis Bourbonnais, Directeur Master Logistique : Management et économie des réseaux, Université de Paris-Dauphine
Restitution des conclusions de l’étude « IBM & Suppl y Chain Magazine »- Philippe Kagy, Directeur des offres Supply Chain, IBM Global Business Services
Smarter Supply Chain : comment s’adapter aux variatio ns de l’écosystème- Jean-Baptiste Dezard, EMEA AIM Marketing Lead, IBM Software Group
Table ronde animée par Jean-Philippe Guillaume suiv ie d’un débat en présence de- Pascal Ageron, Directeur Général, Altadis Distribution France, Gabriel Nicolini, Directeur Supply Chain, Computacenter,
Didier Bruel, Vice-Président des Opérations, Pace France
11h00 : Fin
Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine
Régis BOURBONNAISUniversité de Paris-Dauphine
Master LogistiquePlace du Maréchal de Lattre de Tassigny75775 Paris Cedex 16 FranceE-Mail : [email protected]://regisbourbonnais.dauphine.fr/
« Les enjeux financiers du Supply
Chain Management »
17 Juin 2010
Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine
Université Paris-Dauphine(Grand Établissement d’Enseignement Supérieur depuis 2003)
Certification EQUIS (Unique université en France)
� 9 000 étudiants� 4 200 diplômés par an dont :
3 850 en formation initiale et 350 en formation continue
� 1 300 stagiaires en formation continue� 400 professeurs et chercheurs� 800 intervenants professionnels � 400 personnes chargées de l’administration� 60 associations étudiantes
Master Logistique : Management et Economie des réseaux en FI et FC
Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine
Niveau de maturité de l'entreprise / Supply Chain
� Stade 1 - Fonctions logistiques indépendantes : une fonction gestion de production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de façon quasi indépendantes chacune avec ses objectifs.
� Stade 2 - Une fonction logistique transversale : une logistique industrielle et une logistique de distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les deux entités
� Stade 3 - Supply Chain intégrée dans l'entreprise :l'entreprise a déployé des processus et des outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l'ensemble des maillons internes de sa logistique.
� Stade 4 - Supply Chain Management étendu : le SCM est étendu aux clients et aux fournisseurs avec lesquels vous partagez en temps réel des informations pour les différentes fonctions de la logistique.
� Stade 5 - Supply Chain Commune : l'entreprise utilise des moyens en commun avec des clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d'intérêts
Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine
La Supply Chain : quels équilibres?
6
INVESTISSEMENTSINVESTISSEMENTSINVESTISSEMENTS
COÛTS de TRANSPORTCOCOÛÛTS de TS de
TRANSPORTTRANSPORTSTOCKSSTOCKSSTOCKS
SERVICE CLIENTSERVICE CLIENTSERVICE CLIENT
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La Supply Chain facteur de l’équilibre financier de l’entreprise
BFR
AC
TIF
PA
SS
IF
Stocks Dettes fournisseurs
Créances clients
Avances des clients
Autres actifs circulants Autres dettes
Avances aux fournisseurs Dettes fiscales et sociales
Régis Bourbonnais - Master Logistique - Université de Paris-Dauphine
Le modèle SCOR du Supply Chain Council
� Homogénéité du langage
� Mesurer la performance globale de la Supply Chain
� Indicateurs orientés vers les résultats et des indicateurs d'efficience orientés vers les coûts et la rotation des capitaux engagés.
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Quatre domaines de performanceQuatre fonctions
� Commerciales� Flexibilité / réactivité� Maitrise des coûts� Capitaux engagés
� Source (appro.)� Production� Distribution� Plan
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Fiabilité desprévisions
Respect desdates delivraison
Exactitudedes données
Taux deservice réel
Taux dedéfectueuxlivrés
Coût desdéfectueux
Taux dedéfauts surlivraisons
Performancecommerciale
PlanDistributionProductionSource
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Cycle total SC(tous niveaux)
Délai delivraison réel
Cycle de trait.commandes
Cycle de re-planification
TempsChangementde série
Cycle deProductionmoyen
Respect desDélais
Réactivité desFournisseurs
Flexibilité /réactivité
PlanDistributionProductionSource
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Coût totaldes stocks
Coût de laplanification
Coût dusystèmed'info.
Coût desSurplus etdes invendus
Coût duTraitementdes
commandes
Invest. enstocks PF
ProductivitéMoyenne
Ratio desCoûts indirects
Frais destructure
Cout de non-Qualité
Investi. en stocks EC
Invest.en stocks MP
Coût Totald'Acquisition
Maitrise descoûts
PlanDistributionProductionSource
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Retour surInvest.
Taux derendementGlobal
Evolution duBFR
Rotation desstocks PF
Conditionspaiementclients
Rotation desstocks EC
Taux derendementGlobal
Pay-backmoyen suréquipements
Rotation desstocks MP
Conditionspaiementfournisseurs
Capitauxengagés
PlanDistributionProductionSource
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Le stock, le confort et le coût
Si les machines sont en pannes ?Si les capacités de transports sont réduites ?Si les fournisseurs livrent en retard ?Si la qualité est mauvaise ?Si la demande est difficile à prévoir ?Si on désire lisser la charge de travail par manque de souplesse?
DysfonctionnementsLe stockmasque le
dysfonctionnement
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Faut-il supprimer tous les stocks ?
Pour répondre analysons la chaîne logistique
Les stocks et les coûts
� Immobilisation financière� Surface de stockage� Suivi administratif du stock� Obsolescence
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Le positionnement du stock stratégique
Approv prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons
MP PF
La chaîne logistique
production
Où doit on constituer un stock ?
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Le positionnement du stock stratégique
Approv prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons
La chaîne logistique
Délai client
commande
Livraison
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Le positionnement du stock stratégique
L ’organisation du pilotage des flux repose surla comparaison entre le délai accepté par le client(ou pratiqué dans le secteur d ’activité)et le temps total de cycledu fournisseur
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Le positionnement du stock stratégique
Approv prod phase 1 prod phase 2 prépar. Approche livraisons
La chaîne logistique
Délai client
Flux tirés par les commandesFlux poussés ou tiréspar les
prévisions
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Supply Chain Management :
Risques et opportunités
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Une Supply Chain de plus en plus contrainte…
� Un consommateur « versatile »
� Une législation complexe
� Une concurrence de plus en plus vive
� Des flux mondialisés
� Une dimension écologique
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La mondialisation est synonyme de complexitéet de scénarios différenciés pour la Supply Chain
22
� Les échanges internationaux sont très développés
� La concurrence est mondialisée
� Des nouveaux acteurs émergent
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Le sourcing dans les pays à bas coûts
Permet de répondre rapidement et efficacement à une stratégie de réduction des coûts d’achats …. mais avec des impacts financiers importants sur la Supply Chain
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Coûts engendrés par un sourcingdans les pays à bas coûts
� Coûts administratifs liés à l’éloignement� Coûts de transport et de douanes
� Coûts de stockage : baisse de la fiabilitédes appros et allongement des délais de livraisons ���� augmentation des stocks de sécurité
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Pour pallier les Pour pallier les effets neffets néégatifs et gatifs et
obtenir une obtenir une rrééduction des coduction des coûûts, ts, la la SupplySupply Chain doit Chain doit
ss’’adapteradapter
ORGANISATIONORGANISATION
Cellule d’achat locale
Refonte des schémas logistiques
Plates-formes de regroupement
Normalisation des processus
SYSTSYSTÈÈME ME dd’’INFORMATIONINFORMATION
Suivi des prévisions, des commandes, des livraisons
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La Supply Chain doit devenir :
Collaborative :� Intégration des fonctions� Partage de l’information� Optimisation des filières� GPA
Pilotée (Système d’info.) :� Aide à la décision� Maîtrise des Risques� Traçabilité
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Flexible et réactive :� Service client� Processus d’amélioration continue
Mutualisée :� Entrepôts� Transports� Appros.
Verte :� Réduction de l’empreinte carbone� Eco-conception� Logistique urbaine� Transport combiné� Bâtiment HQE
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Les opportunités du Web …
L’entreprise est plus proche de ses clients en avant, pendant et après la vente.
L’entreprise est plus proche de ses fournisseurs, via des portails
L’ensemble de ces nouvelles formes de communication accélère le flux d’information et améliore la réactivité de la Supply Chain
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La Supply Chain Verte :
des risques aux opportunités
� Risques� Images négatives de l’entreprise� Non-conformité, pénalités
� Opportunités� Nouveaux marchés� Mobilisation des salariés � Réduction des coûts� Images positives de l’entreprise
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Etude sur le financement de la supply chain pour un meilleur pilotage de la performance - 2010
Pour un meilleur pilotage de la performance financière de la supply chainEtude France
IBM Strategy & Transformation
Philippe Kagy Partner, Supply Chain Management Europe du Sud
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Contexte de l’étude
Partie I - Fiche d’identité & Caracteristiques de l'entreprise
Partie II - Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain
Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager
Partie IV - Amélioration de la performance financière de la Supply Chain
Les conditions de marché et d'accès au crédit contraignent
les entreprises à rechercher des solutions innovantes pour
accroitre la performance financière de leur Supply Chain.
Les Dirigeants doivent évoluer dans un environnement
complexe, incertain et volatile
IBM et Supply Chain magazine ont sondé prés de 120 directeurs de grandes
entreprises françaises
La grande majorité des sondés (75%) sont des directeurs de la supply chain.
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Caractéristiques des entreprises ayant répondu
�Les secteurs : majoritairement la Distribution et la Grande Consommation (>51%)
�Les fonctions : majoritairement celles de la supply chain (> 75%)
�Les produits : majoritairement standardisés avec une demande prévisible et des nouveaux produits introduits tous les 6 mois
Partie I - Fiche d’identité & Caractéristiques de l'entreprise
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Opportunité d’amélioration de la collaboration entre la direction financière et la Supply Chain
� Relation fortement Intensifiée ces 2 dernières années pour 72%
> 50% ont une relation quotidienne ou hebdomadaire
� La relation a un fort potentiel d’amélioration (2/3)
� Les sujets déterminants : - Réduction de couts > 73,5%
- Gestion des flux financiers > 50%
Partie II - Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain
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Quelle moyens pour accroitre la qualité des échanges entre direction supply chain et direction financière?
� Forte demande pour l’utilisation de tableau de bords communs afin d’obtenir le même
niveau d’analyse et d’accroitre la qualité des prises de décision
�Pour plus de la moitié la meilleure solution est de modéliser la supply chain.
Partie II - Collaboration entre la Direction Financière et Supply Chain
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Visibilité et performance, le paradoxe ?
La direction financière à t-elle une bonne visibilité de la performance financière SCM ?
�50% des sondés ont une visibilitéinsuffisante
�45% jugent la performance financière comme bonne ou excellente
� 2/3 des sondés réalisent les analyses internes avec des tableurs
Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager
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Les attentes du Supply Chain manager et sa compréhension des attentes de la direction financière
Les sondés souhaitent que la direction financière les aide :- fournir des indicateurs communs de pilotage (> 72%)- à simplifier les tâches de gestion (> 65%)- à faciliter l’innovation
La compréhension des attentes de la direction financière par le supply chain manager
- Implication sur la validation des investissements stratégiques (4/5)
Partie III - Contribution de la Direction Financière au métier de Supply Chain Manager
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Indicateurs de mesure de performance financière de la supply chain
� > 70% des sondés sont convaincus que la gestion des stocks et la prévision des ventes sont des facteurs déterminants de la performance financière de la supply chain
� Cependant, les répondants s’accordent que les facteurs et indicateurs cités ont leur importance.
Partie IV - Amélioration de la performance financière de la Supply Chain
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En résumé (France)
� Collaboration entre Direction financière et Supply c hain– Fort potentiel d’amélioration avec augmentation de la fréquence d’échanges
– Réduction de couts et gestion des flux financiers– Utilisation de tableau de bords communs
– Modélisation de la supply chain
� Contribution de la Direction financière au métier d e le Supply Chain– Visibilité jugée insuffisante avec performance financière satisfaisante
– Analyses internes faite avec des tableurs
– Indicateurs communs de pilotage – Simplification et innovation
– Validation des investissements stratégiques
� Amélioration de la performance financière de la Sup ply Chain– Gestion des stocks et la prévision des ventes facteurs déterminants de la performance
© 2010 IBM CorporationÉtude IBM Global Chief Supply Chain Officer Study – Synthèse
PerspectiveEtude IBM Chief Supply Chain Officer ( CSCO)
Les cinq grands défis de la chaîne logistique
Cinq tendances déterminent l’agenda du responsable de la chaine
logistiqueNotre étude auprès de 400 responsables
de la chaine logistiques révèle cinq facteurs déterminants : visibilité,
exigences des clients, maîtrise des coûts, risques et mondialisation.
La chaîne logistique plus intelligente présente trois caractéristiques nouvelles. Les entreprises commencent à percevoir les avantages d’une nouvelle vision de
l’excellence logistique.
La chaîne logistique plus intelligente
Instrumentée
Interconnectée
Intelligente
Instrumentée , interconnectée et intelligente
Bâtissons la chaîne logistique de demain
La chaîne logistique de demain exigera l’émergence d’un nouveau
type de responsable logistique et d’un ensemble élargi de compétences
nouvelles.
Un nouveau rôle pour le responsable logistique, et
une voie d’évolution
La visibilité est cruciale
La gestion des risques doit être systématique
L’opinion des clients doit pénétrer la chaîne logis tique
La flexibilité permettra de contrer la volatilité des coûts
Les chaînes logistiques mondiales doivent être intégrées et optimisées
© 2010 IBM CorporationÉtude IBM Global Chief Supply Chain Officer Study – Synthèse
MAÎTRISE DES COÛTS
VISIBILITÉ DE LA CHAÎNE
LOGISTIQUE
GESTION DES RISQUES
MONDIALISATION EXIGENCES CROISSANTES DES CLIENTS
55 %
70 %
60 %56 %
43 %
La visibilité de la chaîne logistique est entravée par un manque de
moyens et par la difficulté àcollaborer.
Les clients exigent une
synchronisation plus précise entre
l’offre et la demande.
Les processus, les données et la
technologie, vus comme des freins pour une bonne
gestion des risques, en sont au contraire
les principaux instruments.
Délais, fourniture et qualité sont les
principaux défis, mais la
mondialisation apparaît dans
l’ensemble comme un phénomène
positif pour tous.
La réflexion de 400 responsables de chaines logistiques a permis d’identifier les cinq grands défis qui composent l’agenda du responsable de chaine logistique
D’après les réponses « dans une très grande mesure » et « dans une grande mesure » .
S’il n’est pas toujours pertinent
de lutter frontalement contre
les coûts, la souplesse permet d’identifier d’autres
économies possibles.
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Les challenges des directions supply chain et financières…des objectifs convergents (vue mondiale)
Visibility is vital
Risk must be managed systemically
Customer input should permeate the supply chain
Flexibility will counteract cost volatility
Global supply chains require integration & optimiza tion
Une visibilité vitale
La gestion du risque doit être prise en compte syst ématiquement
La donnée client doit être intégrée à la stratégie d e supply chain
La flexibilité devrait neutraliser la volatilité des couts
Global supply chains require integration & optimiza tion
Interconnecté
Instrumenté
Intelligent
Le nouveau visage du directeur financierChallenges de la direction de la supply chain
IBM Global CFO study 2010
IBM Global CSCO Study 2009
IBM Global CFO Study 2010 effectuée aupres de 1900 directeurs financiers à travers le monde
Notre CSCO Study effectuée avec près de 400 directeurs de la Supply Chain àtravers le monde a mis en relief les challenges autours de la visibilité, la réduction des couts, la gestion des risques et la globalisation.
Finance Efficiency
Business InsightLow High
Low
High23%
12%
32%
33%
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Adapter la Supply Chainet optimiser sa performance financière
SC Magazine – Performance financière de la Supply Chain
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Optimiser le système « Supply Chain »
“Although supply chains should live and breathe analytics, because they are fundamental to understanding supply chain behavior, most supply chain groups struggle with an ad-hoc, "mishmash" of fragmented analytical approaches.”
Source: Gartner Research - Supply Chain Analytics: Driving Toward Product Performance Management, 2009
“User interest in supply chain analytics solutions is driven by a need to better understand supply chain performance. With the limited analytics in supply chain applications, which are focused on the application user, it is difficult for other supply chain players, as well as management, to get a clear picture of performance and to identify areas of underperformance. This is where general BI and spreadsheets have been used extensively to try to fill this performance management gap. However, although effective up to a point, these technologies have not provided a consistent, near-real-time performance management environment, with tight integration into the underl ying supply chain business applications .”
Source: Gartner Research - Supply Chain Analytics: Driving Toward Product Performance Management, 2009
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Static Supply Chain
Functional Excellence
Horizontal Process Integration
External Collaboration &Integration
Smart Supply Chain
Notre point de vue : progression vers une supply chain plus intelligente
Instrumented
Interconnected
Intelligent
Integrated Transactions(ERP to ERP)
Balancing risk and
performance
Effectively driving profitable growth
Managing complexity
NetworkedPlanning,
Execution & Decision Analysis
OptimizedFlows
Flexibility & stability
Future
CSCO
AutomatedTransactions
(Sensors & Actuators)
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La Supply Chain du futur doit être plus INTELLIGENTE … Elle sera instrumentée, interconnectée et intelligente
Instrumentée
Interconnectée
Intelligente
Dispositifs intelligents et Transactions Automatisé es
Des flux optimisés
Adaptation du réseau, Analyse de l’exécution et des décisions
• Les capteurs, RFID, et autres dispositifs intelligents seront utilisés pour automatiser les transactions.
• Elle collectera et traitera les données en temps réel et assurera la traçabilité de bout en bout
• Elle détectera les évènements importants et réagira immédiatement
• Intégration “ERP to ERP” sur le réseau, Données et Processus standardisés..
• Décisions Collaboratives, commençant avec le client, avec les outils d’aide à la décision
• Pilotage des risques sur l’ensemble de la chaîne, contrôles opérationnels, mesurés et supervisés
• Modèles de simulation et d’optimisation des coûts, délais, qualité, niveaux de service, empreinte carbone, etc.
• Evaluation probabiliste des risques et analyse prédictive
• Planification et Exécution fondés sur des prévisions optimisées et un système de prise de décisions.
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Supplier
Plan
Customer Customer’sCustomer
Suppliers’Supplier
Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver
Internal or External Internal or External
YOUR Organization
Source
Supply Chain Operations Reference Model
PlanPlanPlanPlan
Return
ACROSS ALL DATA SOURCES
ERP CRM AP&S SCM PLM 3PL MES
GLOBAL VIEW OF PERFORMANCE
Gestion systémique de la performance
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A Smarter Supply Chain
Smart Supply Chain Information SystemSuppliersManagement
Instrumented – interconnected - intelligent
DPODay Purchase Outsanding
DIODay Inventory Outsanding
DSODay Sales Outstanding
Cash to Cash Cycle
Customer& Channel Management
Terms and ConditionsCredit and Payment termsService LevelsReturns
Terms and ConditionsCredit and Payment termsService LevelsReturns
MakeSource Deliver
Plan
Return
Goods and Materials
Work flow
Information
Cash
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Environnement de pilotage intégré - Cognos
SCOR Blueprint
S&OP Executive ReviewIntegrated Financial Plan
Operational Planning & Execution
Business Results
Operations Data
• ERP• Inventory• Supply Chain• Logistics / 3PL• MES • Customer CRM• Syndicated Data• POS Data• Trade Promotion
Results
Go!Mobile
Scorecards
EventNotification
Demand
FinancialSupply
Reports& Analysis
Dashboards
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Supply Chain Challenge- Improve Supplier Performance
Need to optimize purchasing performance by highlighting supplier delivery & quality performance
� Track key metrics:– Supplier on-time performance– Quality– Price and service levels
� Highlight supplier issues immediately
� Share scorecards to reward best performers
Results
� Using a Balanced Scorecard drove accountability and alignment
– Shortages have been reduced 50 percent over 2 years .– Rejects have been reduced 30% over 18 months.
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Demande
Offre
Systèmes
Source
Demand PlannersSalesMarketingProduct ManagementFinance
Prévision de la demandePredictiveAnalytics
Prévision OffreOpérationsSupply ChainEngineeringLogistique
EXECUTIVEREVIEW
Régler les problèmes
ArbitrerDonner les directions
Déterminer la stratégie
Optimized S&OP Solution
Optimiser le processus S&OP (PIC)Scénarios collaboratifs et exécutablesRelaxing constraintsWhat if Analysis with ILOG ODME
Plan
Demande
ODMEMax(Objective)Min (Cost)Given (Contstraints)
Fulfilment& Distribution
Planning
� Réduction du cycle� Meilleure collaboration� Optimisation globale vs locale� Adaptation Rapide au changement� Utilisation optimale des ressources� Scénarios de capacité� Stress tests
Plan à exécuter(objectifs)
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• Bill-of-Material• Sourcing Option• Fuel Option• Shipment Size, …
Carbon Emission
Bâtir un modèle de référence pour optimiser
Customer Service
# Facilities
Lead
Tim
e
• Sourcing / Production• Storage & Handling• Inventory Carrying• Transportation
– Inbound– Inter-facility– Outbound
Costs
Inventory Carrying, Storage &Handling
O/B Transportation
I/B Transportation
# Locations
Ope
ratin
g co
sts
Supply Chain Network
• Number & Location of Facilities• Facility Capacities• Processes Supported• Inventory Deployment Strategy
Network Optimization
Tools
• Lead Time• Fill Rate• Complete Order Delivery• Service Coverage
Optimization tools now offer the ability to include “Green”
objectives in the analysis
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ILOG Optimization and Supply Chain Solutions for S&OP
� Enterprise multi-echelon inventory optimization for integrated inventory planning within your ERP system. Value: 10-30% reduction in inventory costs, better fill rates.
� Sourcing optimization for on-going multi-plant production sourcing and capital investment decisions. Value: enhanced S&OP capability, 2-5% reduction in manufacturing costs
HD200D-TU
CG40CD-BA
G248754-TU
G248739-TU
HD200D-W
O
G459950-BA
PD300D-W
O
G248754-W
O
G248739-W
O
G248730-TU
PD758KD-W
O
G248730-W
O
G182638D-BA
G182665D-BA
PD210CD-BA
CG42CD-BA
HD400D-TU
G182649D-BA
WD962KCD-BA
PD612D-W
O
G248735-W
O
PD612CD-BA
PD752CD-BA
G248735-TU
WD822KCD-BA
G182671D-BA
HD900D-TU
WD832KD-W
O
HD600D-W
O
PD432D-W
O
HD175D-TU
HD600D-TU
($100K)
$0K
$100K
$200K
$300K
Optimized $ Target - Hist Avg $
"Optimized Target Inv - Historic Avg Inv" for each SKU
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ExempleExemple –– OptimisationOptimisation des stocks multides stocks multi--echelonechelon
Stratégique� Evaluer la stratégie de sourcing
� Modéliser les processus de différenciation retardée
� Make or buy
� Stratégie de transport
� Stockage centralisé vs distribué
� Initiatives Lean Six Sigma
� VMI, SMI
ProcurementProcurement Packaging & Distribution
Packaging & Distribution
ManufacturingManufacturing Customer ServiceCustomer Service
Tactique
� Rationalisation des besoins en stock de
sécurité
� Corrélations entre niveaux de service et impact stock
� Granularité des niveaux de service
proposés
� Alimentation du système de planification
(APS) avec les objectifs de stock de sécurité semaine/mois/trimestre
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Optimiser les flux
• Les modèles de prévision sont affinés progressivement• Modèle champion/challenger• Les forecasts sont remontés au niveau des Centres de Distribution (DC)• Les niveaux et positionnements optimaux des stocks sont calculés, en prenant en compte l’ensemble du réseau (quel magasin servir à quelle fréquence à partir de quel centre pour quel produit)• Les besoins DC sont consolidés pour établir la stratégie optimale d’approvisionnement Fournisseur et/ou Production
Store/SKU Sales Forecasts
Système deRéapprovisio
nnementoptimisé
OptimisationQuel DC sert quelMagasin pour quel SKU ?
Store/SKU Sales Forecasts
Store/SKU Sales Forecasts
DC/SKU Sales Forecasts
• Prédire les stocks de sécurité requis pour les évènement normaux et promotionnels•Identifier le NWI•Etablir les carnets de commandes
OptimisationQuelle cadence d’approvisionnementpour quel SKU dansquel DC?
ProductionPlanning and Scheduling
OrSourcing
Optimization
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Affiner les prévisions de demande avec SPSS
• Le profilage de chaque groupe de magasin fournit des informations pertinentes sur les facteursde demande et sur la chalandise.
Which SKUs are driving differences between clusters?
How does the share for each specific SKU differ from the other clusters?
Where are the stores located for each cluster and what demographics do they represent?
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Méthodologie de prévision par SKU
Attributs Magasin Attributs SKU
• Demographics• Competition
• Sales• Lost Sales• (Demand) Cluster Sales• (Demand) Cluster Lost Sales• SKU Attributes
• Brand Share• Price Decile, etc.
• Seasonality
Weighted predictions from 3 different models ensure the highest forecast accuracy
Low Velocity SKU Models
High Velocity SKU Models
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Positionnement Stratégique des stocks
Total Inventory: $330,000Safety Stock: 89%Cycle Stock: 11%
Total Inventory: $269,000Safety Stock: 34%Cycle Stock: 66%
Total Inventory: $77,000Safety Stock: 19%Cycle Stock: 81%
Total Inventory: $663,000Safety Stock: 36%Cycle Stock: 64%
Total Inventory: $203,000Safety Stock: 18%Cycle Stock: 82%
Cycle Stock
Safety Stock
80% du stock de sécuritése situe à deux niveauxMatières premières sur site production - DC Regional
Plant Raw Materials Plant Finished Goods China DCs Regional DCs Country DCs
Plan courant : 3.0 rotations
Conception optimisée: 4.6 rotations
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Optimiser les processus et les décisions
� Les meilleures entreprises :
– ont des cycles d’exploitation plus courts de 19 jours par rapport à la moyenne, et de 59 jours par rapport aux plus lentes.
– sont plus précises de 7 à 9 points (%) pour évaluer leurs coûts totaux livrés.
– ont un taux de “perfect order delivery” supérieur de 7% à la moyenne et de 15% par rapport au bas de l’échelle.
Source: Aberdeen Group “The Supply Chain Executive's Agenda 2009: Weathering the Recession “
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Pilotage des Processus Opérationnelsen temps réel pour anticiper, agir et réagir
Que devons-nous faire?
Que se passe-t-il?
Evaluations Correlations
Sources d’évènements
CEP
!
When to Act
BusinessActivityMonitoring
Business RulesManagementSystem
Organisation, Orchestration et Optimisation des Processus
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Case Study: Airbus - Supply Chain Visibility enables business process transformation
KPI Analysis
RFID Readers(Identification Checkpoints):Can be deployed using RFIDportals or Mobile RFID Solution
Main Deck
Upper Deck
Lower Deck
Floor Deck
Elevator / Lift
Furnishing Hangar
Receiving
Airbus Parts Warehouse / Inventory
AirbusParts
Supplier
Tag Parts& Validate Shipment
1.1.
Tag Parts& Validate Shipment
1.1.1.1.
Track Shipments Entering the Warehouse
3.3.3.3.
Alert if the wrong shipment is delivered or if shipment contains wrong parts
Alert if the wrong shipment is delivered or if shipment contains wrong parts
4.4.
Track Shipment Movement from
Receiving to Inventory
4.4.4.4.
Track Shipment Movement from
Receiving to Inventory
Track Parts Containers to
Assembly Area
5a.5a. Track Parts Containers to
Assembly Area
5a.5a.5a.5a.
EnterpriseServerEnterpriseServer
Receiving Process Flow
1.1.1.1.1.1.
2.2.2.2.2.2.
3.3.3.3.3.3.
4.4.4.4.4.4.
5a.5a.5a.5a.5a.5a.
5b.5b.5b.5b.5b.5b.
Alert if parts container is delivered to the wrong place 5b.5b.
Alert if parts container is delivered to the wrong place
Alert if parts container is delivered to the wrong place 5b.5b.5b.5b.
Transmit ASN
2.2.
AdvanceShipping
Notice
Transmit ASN
2.2.2.2.
AdvanceShipping
Notice
Airbus Assembly / Factory Floor
IBM has implemented a supply chain visibility solution at Airbus to drive cost savings and higher service levels
� Transport Logistics – implemented technical RFID and process solution to better manage servicing assets
� Warehouse Logistics – utilized supply chain visibility to enhanced logistics and warehousing capabilities
� Production tool handling –implemented visibility tools and enhanced processes to manage tooling, maintenance, calibration
� IBM GBS, Sensor Solutions, GTS, Software Group: Websphere BPM
© 2010 IBM Corporation
Gestion de commandes en mode processus
Business Process
A B C
BAM Dashboard
CustomerEmployee PartnerWebSphere BPM
Adapter
Enterprise Service Bus
Business Rules Human Workflow Event Processing
WebSphere BPM Suite
BAM Engine
BAM Repository
Process Orchestration
Enterprise or Federated
Registry
WSRR
“Outer Ring”
ERP CRM AP&S SCM PLM 3PL MES
Gestion des conditions commercialesConfiguration de CommandeValidation et préparation de Commande,Approbations & HabilitationsExceptions, régularisations Facturation, Avoirs, RecouvrementCommissionnement
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La Supply Chain du futur doit être plus INTELLIGENTE … Elle sera instrumentée, interconnectée et intelligente
Instrumentée
Interconnectée
Intelligente
Dispositifs intelligents et Transactions Automatisé es
Des flux optimisés
Adaptation du réseau, Analyse de l’exécution et des décisions
• Les capteurs, RFID, et autres dispositifs intelligents seront utilisés pour automatiser les transactions.
• Elle collectera et traitera les données en temps réel et assurera la traçabilité de bout en bout
• Elle détectera les évènements importants et réagira immédiatement
• Intégration “ERP to ERP” sur le réseau, Données et Processus standardisés..
• Décisions Collaboratives, commençant avec le client, avec les outils d’aide à la décision
• Pilotage des risques sur l’ensemble de la chaîne, contrôles opérationnels, mesurés et supervisés
• Modèles de simulation et d’optimisation des coûts, délais, qualité, niveaux de service, empreinte carbone, etc.
• Evaluation probabiliste des risques et analyse prédictive
• Planification et Exécution fondés sur des prévisions optimisées et un système de prise de décisions.
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MERCI
Jean-Baptiste DézardIBM Software, ILOG EMEA Marketing [email protected] 07 35 80 95