- 1 - © Léon Lévy 2001-2004 Approche évolutionniste de l'entreprise : La méthode "Simple &...

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© Léon Lévy 2001-2004

Approche évolutionniste de l'entreprise :Approche évolutionniste de l'entreprise :

La méthode La méthode "Simple & Optimale" "Simple & Optimale"

d'optimisation des processusd'optimisation des processus

Un outil de communicationde la D.G.

aux opérationnels

Léon LévySociété Acctys

[email protected] AECI du 2 juin 2004

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S&O pour quoi faire ?S&O pour quoi faire ?

Quelques résultats obtenus par nos clients.

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Pour quoi faire ?Pour quoi faire ?

Grand constructeur informatique

L’existence de processus transverses à plusieurs services

réduction des délais de prise de décision.

Projet d’ingénierie spatiale

Des risques ont été détectés qui ne l’étaient habituellement

qu’après plusieurs mois d’exploitation.

une meilleure rentabilité dès le démarrage.

D.A.F. d ’un grand laboratoire pharmaceutique

La lourde élaboration annuelle des budgets

tableau de bord permanent tout au long de

l’année.

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Pour quoi faire ?Pour quoi faire ?

Société d ’assurance

Les performances de l’application informatique

commercialisation du logiciel auprès d’autres

compagnies d’assurance.

Laboratoire pharmaceutique : Processus développement industriel

…

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PROCEDE RADIOGRAPHIQUE

DécisionR&D

DécisionPhase 1

DécisionPhase 2

DécisionPhase 3

DécisionOptimisation

Décisionenregistrement

Finprojet

FORMULATION

EXPLOITATION

PROCEDE INDUSTRIEL

PROCEDE CHIMIQUE

Mise au point Prévalidation Spécification

Méthodes validées Méthodes préliminaires Contrôle qualité

Mise au point Prévalidation Etude de stabilité

Fabrication, optim

isation

Spécif RA/RTFormule définitive Développement industriel Etude efficacité

Contrôle qualité

Formule figée

Formule validée

Etude efficacitéEtude opportunité

Etude opportunité

AQQ

AvantAvant 1 seul processus + 7 points de décision1 seul processus + 7 points de décision

PROCEDE ANALYTIQUE

Formule définitive Formule figée

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AvantAvant

1 seul processus =>

4 ans de délai de mise sur le marché.

Problèmes récurrents d’allocation de ressources.

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Après :Après :

• 2 processus2 processus• 10 risques 10 risques • 4 étaient 4 étaient manquantsmanquants ! !

P2 Parades aux risques humains

Usine

P1

Constitution de l’Outil de Production d’1

équipement

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11èreère conséquence conséquence

Les 2 processus sont parallèles =>

Un gain de 6 mois sur le délai de mise sur le marché

=> forte avance sur concurrence !

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22èmeème conséquence conséquence

Le fait qu’il y ait 2 processus =>

existait auparavant un risque majeur, avec possibilité de

mort d’homme !

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LES BASES DU RAISONNEMENT :LES BASES DU RAISONNEMENT :

A) Les 3 niveaux de représentation

B) Logique d’identification des processus (1er exemple)

C) Logique d’optimisation des processus (2ème exemple)

D) Logique d’instrumentation des processus

SommaireSommaire L’objectif :L’objectif :

Véritable Véritable

introductiointroductio

nnAu Au

raisonnemraisonnement S&O.ent S&O.

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LES BASES DU RAISONNEMENTLES BASES DU RAISONNEMENT

A) Les 3 niveaux de représentation des processus

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Les 3 niveaux de représentation en S&OLes 3 niveaux de représentation en S&O

Niveau 1 : Lignes de forces

outil de communication

Niveau 2 : Flux économiques

outil de conception

Niveau 3 : Procédures, ,

outil d’implémentationCommandes de P&S vers filtre

suivant

Commandes deproduits & services

Dossiers obsolètes classés

Information surl ’état de la commande

A1 - Des informations risque fournisseur sont-elles

disponibles ?

NON

OUI

Originairedu besoin

A4 - Périodiquement, rechercher des

garanties complémentaires

Achats

Commandesavec risque fournisseur

O -Périodiquement,

classer les dossiers obsolètes

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B) Logique d’identification des processus

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Comment identifier un processus ?Comment identifier un processus ?

La ForceLa Force

Le Risque = Le Risque = La La CibleCible

BB

Le BesoinLe BesoinLe Processus de satisfaction du besoin

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1 Ligne de Force = 1 Opportunité1 Ligne de Force = 1 Opportunité

Opportunité Opportunité !!

€€€€€€€€

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Cas du Cas du contrôle budgétairecontrôle budgétaire d’une d’une entreprise de vente de médicamentsentreprise de vente de médicaments

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Cas du contrôle budgétaireCas du contrôle budgétaire

Entreprise :

Production de médicaments

Mission :

La D.A.F.de l’usine -> optimiser son processus de contrôle

des investissements

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Le processus

-> lourd

-> nombreux aller-retours

Usine<->DG France<->DG Europe<->DG Monde

Fort consommateur de temps : 3 mois

Cas du processus d’investissementCas du processus d’investissement

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Raisonnement « Ligne de Force » :Raisonnement « Ligne de Force » :

1° Trouver la fonction du

processus d ’investissement

Quelle est la cible ?

A quoi sert le processus

d’investissement ?

Comment : Question à poser :

A investir dans l’usine de production de

médicaments.

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1° Processus d’investissement :1° Processus d’investissement :

Ligne de force qui représente le processus d’investissement :

Usine

Investissements en

ressources de production

(équipements, compétences …)

QuellQuelle est e est la la cible cible ??

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Valider le besoin ? Quel est le risque..

si l’entreprise n’investit pas ?


Usine

Investissements en


((équipements, compétences …)équipements, compétences …)

Quelle Quelle est la est la cible ?cible ?

Performances

Usine


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Le processus d’investissement est une solution

au risque de perte de performances de l’outil de

production usine.

Fonction du processus :


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Les flux économiques d’une

ligne de force :

1) Expression du besoin

2) Satisfaction du besoin

2ème niveau de description du processus :

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Usine Client

Commandes d’investissementRessources

de production

Fournisseurs

1) Expression du besoin1) Expression du besoin

Flux du processus d’investissement :Flux du processus d’investissement :

2) Satisfaction du besoin2) Satisfaction du besoin

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2° Processus de contrôle du budget 2° Processus de contrôle du budget d’investissement :d’investissement :


Trouver la fonction du

processus?

Quelle est la cible (le risque) ?

Que se passe-t-il sans contrôle

budgétaire ?

Usine investit de manière non coordonnée

sans respecter la stratégie du groupe.

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Le processus de contrôle budgétaire est une solution

au risque d’investissements hors stratégie du groupe .

Fonction du processus :

2° Processus de contrôle budgétaire :2° Processus de contrôle budgétaire :

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Usine

Investissements en


La cible est donc sur le processus La cible est donc sur le processus d’investissement :d’investissement :

Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements

non conformes.

1°

Investissements

hors stratégie groupe

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Usine

Investissements en


Arrêter les investissements non conformes

La cible est donc sur le processus La cible est donc sur le processus d’investissement :d’investissement :

Le contrôle budgétaire est une solution aux investissements

non conformes.

1°

2° Contrôle budgétaire

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Usine

Commandes d’investissement

Ressources de production

Fournisseurs

Rappel : Le processus d’investissement :Rappel : Le processus d’investissement : Sur quel flux réside le risque d’investissement hors stratégie ?

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Rappel : Le processus d’investissement :Rappel : Le processus d’investissement : Le flux « à risques »

Commandes d’investissement

Commandes hors budget

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Les Les solutionssolutions au risque d’investissement au risque d’investissement hors stratégie :hors stratégie :

UsineUsine

EtablissementEtablissement

PaysPays

Groupe internationalGroupe international

Commandes d’investissementCommandes d’investissement

Filtre de contrôleFiltre de contrôle

FFFF

FF

FF

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Premier exemple tiré d’un cas réelPremier exemple tiré d’un cas réel

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Cartographie des processusCartographie des processus

Société PMI de fabricationSociété PMI de fabrication

de boites carton d’emballagede boites carton d’emballage

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R5 Ligne de fabrication 1 boite cartonCLIENT

Cartographie des processus

Risque du client :Impossibilité de distribuer ses produits

PMI

R1Validation des besoins

Risque PMI : Inadéquation entre- le besoin exprimé, - la demande, - et la réalisation

Risque PMI :Manque de Matière première

R2Achats

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CLIENT


R5 Ligne de fabrication 1 boite cartonPMI

R2Achats

Produits non conformes

Matière non conformes

R8CFContrôle final

R8CRContrôle réception

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CLIENT


R5 Ligne de fabrication 1 boite cartonPMI

R2Achats

Pas de recouvrement client, règlement fournisseur, risque social.S2

ComptabilitéS2Comptabilité

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CLIENT

Mise en place d’un outil de productionMise en place d’un outil de production

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

R6Travaux neufs et maintenance

Produits trop chers et qualité instable

PMI

Quel est le risque ?

- 38 -

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CLIENT

Optimisation de l’outil de productionOptimisation de l’outil de production


R6Travaux neufs et maintenance

Produits trop chers et qualité instable

R3R&D Conceptionoutil-produit

PMI

Couple produit procédé de fabricationnon optimisé

Quel est le risque ?

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PMI

CLIENT

Cartographie des processusCartographie des processusIntroduction de clients multiplesIntroduction de clients multiples


Ligne fab.1 boite carton

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PMI

CLIENT

Cartographie des processusCartographie des processusRessources humainesRessources humaines



S1Ressourceshumaines

Absence de certaines compétences

PQ16Formation

Pas d’innovation ni surveillance des aléas ni manutention

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PMI

CLIENT

Cartographie des processusCartographie des processusRessources humainesRessources humaines




Absence de visibilité de la non-qualité et de coaching pour améliorations

M3Managementqualité

Pas d’innovation ni surveillance des aléas ni manutention

Contrôle de la qualité défaillant

R7Contrôle moyens de mesure et d’essais

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PMI

CLIENT

Cartographie des processusCartographie des processusManagement et prospectionManagement et prospection



M1Planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre et de PMIAbsence de

formalisation et d’amélioration

des processus

M2Amélioration des processus

Sortir de l’offre compatible avec les capacités métier et d’endettement de PMI.

R9Prospection et entretien clientèle

CA & offre insuffisants à atteindre le seuil de rentabilité

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Lignes de forces d’une PMI Lignes de forces d’une PMI fabriquant des d’emballagesfabriquant des d’emballages

CLIENTR5R5 Ligne de fabrication 1 emballage Ligne de fabrication 1 emballage

20B

Ligne fab .1 emballage

R1R1ValidationValidationbesoinsbesoins

S1S1RessourcesRessourceshumaineshumaines

R6R6Travaux neufsTravaux neufset maintenanceet maintenance

M1M1Planification et mise enPlanification et mise enœuvre des évolutions deœuvre des évolutions del’offre et de 20Bl’offre et de 20B

R2R2AchatsAchats

R9R9Prospection etProspection etentretienentretienclientèleclientèle

M3M3ManagementManagementqualitéqualité

PQ16PQ16

R4R4affectation

R3R3 M2M2

R7R7

R8R8 CFCFContrôle finalContrôle final

R8R8 CRCRContrôleContrôleréceptionréception

S2S2Comptabilité

S2S2ComptabilitéComptabilité

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C) Logique d’optimisation des processusC) Logique d’optimisation des processus

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La technique d’optimisation classiqueLa technique d’optimisation classique

Cycle de Deming : PDCA

Act

Check Do

Plan

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Convergence vers l’optimal ?Convergence vers l’optimal ?

Construction par optimisation :

Optimal ?Optimal ?OptimisationOptimisation

OptimisationOptimisation

OptimisationOptimisation

L ’existantL ’existant

o

OptimaOptimall

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La pâquerette optimaleLa pâquerette optimale

22èmeème risque risque

11erer risque risque

33èmeème risque risque

Solution / paradeo

Définir le processus optimal

Processus optimalProcessus optimal

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© Léon Lévy 2001-2004

Question clé : Comment déterminerQuestion clé : Comment déterminer le processus optimal ? le processus optimal ?

Il est : le plus rapide ;

le plus fluide ;

utilise des produits parfaits ;

fonctionne sans erreur ni panne ;

génère des produits ou services parfaits ;

pour un client parfait ;

...

oo

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Solution :Solution :

Supprimer les freins

Supprimer les contraintes

Supprimer les erreurs humaines

Supprimer les pannes

Supprimer les risques

...

oo

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© Léon Lévy 2001-2004

Le processus « Simple et Optimal » ?Le processus « Simple et Optimal » ?

Le processus sans aucune contrainte est le plus optimal que

l’on puisse imaginer.

Il est au minimum de sa complexité.

Il n’existe que pour servir d’objectif permanent de simplicité.

oo

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© Léon Lévy 2001-2004

Qu’est-ce qu’un risque et une parade ? Qu’est-ce qu’un risque et une parade ?

Risque ou problème :

obstacle à la satisfaction du besoin client

besoin qui s ’oppose au bon fonctionnement du processus

contrainte qui dégrade les performances du processus

danger pour le processus

Parade ou solution :

dispositif réduisant un risque

moyen d’optimiser le processus face à une contrainte

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© Léon Lévy 2001-2004

Exemple de conception « Simple et Exemple de conception « Simple et Optimale » :Optimale » :

Cas des achats chez un équipementier automobile. (exercice)

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© Léon Lévy 2001-2004

Les processus à optimiser :Les processus à optimiser :

4 processus d’achats

d’investissement,

de sous-traitance informatique,

de logiciels,

de consommables.

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© Léon Lévy 2001-2004

Les défauts constatés énoncés par le Les défauts constatés énoncés par le client :client :

Investissements hors budget.

Matériel incompatible.

Lenteur des commandes.

Contrôle des factures.

Retards de paiement.

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Dans un environnement simpleDans un environnement simple

Combien de processus d’achats ?

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© Léon Lévy 2001-2004

Flux de l’environnement Flux de l’environnement « Simple et Optimal » « Simple et Optimal »

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Entreprise

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© Léon Lévy 2001-2004

Déroulement du processus Déroulement du processus « Simple et Optimal » « Simple et Optimal »

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

EntrepriseInstantanée et correcte

Instantanée et correcte

Instantanée et correcte

Instantané et correct

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© Léon Lévy 2001-2004

Solution

Contrôle budgétaire(si investissement)

Risque 1 : Investissements hors budget ?Risque 1 : Investissements hors budget ?

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Entreprise

Commande hors budget

CONTROLEde

GESTION

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© Léon Lévy 2001-2004

Risque 2 : Matériel incompatible ?Risque 2 : Matériel incompatible ?

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Entreprise

Informatiquetechnique

Validation technique

Matériel incompatible

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© Léon Lévy 2001-2004

Risque 3 : Contrôle des factures ?Risque 3 : Contrôle des factures ?

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Entreprise

Contrôle factures

Factures sur commandes non livrées

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© Léon Lévy 2001-2004

Lignes de forces :Lignes de forces :

F1F1

F2F2

Lenteur de validationdes commandes

Panel fournisseurs

F3F3

Retards de paiement

Enregistrement à réception

Factures non livrées

F5F5

Matériel incompatible

Contrôle decompatibilité informatique

F4F4

Contrôle de facturesnon livrées

Le processus

Le « pourquoi ? »

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© Léon Lévy 2001-2004

En quoi est-ce une vision évolutionniste En quoi est-ce une vision évolutionniste de l'entreprise ?de l'entreprise ?

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© Léon Lévy 2001-2004

Le cycle des évolutions de l'embryon de Le cycle des évolutions de l'embryon de l'homme l'homme

CELLULEINVERTEBRE

POISSON

REPTILE HUMAIN

EMBRYON

MAMMIFERE

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© Léon Lévy 2001-2004

Le cycle des évolutions de l’organisation Le cycle des évolutions de l’organisation de l’entreprise de l’entreprise

EVOLUTION

EVOLUTION

EVOLUTION

EVOLUTION

STADE ACTUELDE L’ENTREPRISE

…

ORGANISATION INITIALE SIMPLE Opportunité

OpportunitéOpportunité

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© Léon Lévy 2001-2004

L’acceptabilité par toute l’entrepriseL’acceptabilité par toute l’entreprise

Analyse de faits (risques) et non de concepts (activités)

Exige un raisonnement de terrain

Représentation pas seulement descriptive mais aussi explicative

Donne la réponse au « pourquoi »

Outil d’aide au changement

Donne à chacun les moyens de convaincre les autres.

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Le Le CC.P.D.C.A..P.D.C.A.

1° Centrer sur le simple et optimal 2° Cycles PDCA

Act

Check Do

Plan

Centrer

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© Léon Lévy 2001-2004


D) Logique d’instrumentation des processus

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© Léon Lévy 2001-2004

D) Logique d’instrumentation des D) Logique d’instrumentation des processusprocessus

Comment définir ?

les responsabilités

les indicateurs

les procédures

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© Léon Lévy 2001-2004

La responsabilité d’exécutionLa responsabilité d’exécution

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Entreprise

CONTROLEde

GESTION

Contrôle budgétaireContrôle budgétaire(si investissement)(si investissement)


- 71 -

© Léon Lévy 2001-2004

La responsabilité de gestion ?La responsabilité de gestion ?

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Entreprise


CONTROLEde

GESTION

Contrôle budgétaireContrôle budgétaire(si investissement(si investissement))

Qui est pénalisé par le risque ?Qui est pénalisé par le risque ?

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© Léon Lévy 2001-2004

Les indicateurs de performance :Les indicateurs de performance :

Coût du processus / solution

F1F1

F2F2F3F3F5F5 F3F3

Coût du risque / problème

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© Léon Lévy 2001-2004

CLIENTR5 Ligne de fabrication 1 emballage

PMI

R2Achats

R1Validationdes besoins

R8CFContrôle final


R6Travaux neufset maintenance


M1Investissements, planification et mise en œuvre des évolutions de l’offre

R9Prospection etentretienclientèle

Processus majeurs de la PMI

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© Léon Lévy 2001-2004


PMI

R2Achats


R8CFContrôle final






Tableau de bord

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Coûts du processus

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Coûts du processus R1

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

Coûts du processus S1

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Coûts du capital

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Coûts commerciaux

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Marge/CA

Coût du risque

Coût du processus

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PMI

R2Achats


R8CFContrôle final






Tableau de bord

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

Coûts du processus

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

Coûts du processus S1

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Coûts du capital

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Coûts commerciaux

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000


0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

Marge/CA

Insuffisance C.A. /objectif sur 12 mois CA objectif sur 12 mois

90 300

Coûts commerciauxCoûts 300C.A. 3000

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Aide au managerAide au manager

Garantit une affectation « objective » des rôles et responsabilités.

Réduit les conflits de pouvoir

Aide à choisir les indicateurs du tableau de bord.

Induit la recherche systématique du « Simple et Optimal »

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© Léon Lévy 2001-2004

C) Logique d’instrumentation des C) Logique d’instrumentation des processusprocessus

Comment définir ?

les responsabilités

les indicateurs

les procédures

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© Léon Lévy 2001-2004

ProcessusProcessusmétiersmétiers

ProcéduresProcédures

Niveau 3Niveau 3

SERVICEFOURNISSEUR

Commande

Livraison

Facture

Paiement

COMPTA

Fournisseurs

Conformité à référence

commande

Livraisons deproduits & services

Service Unitésd’expertise

Personne habilitées

Contrôlede gestion


(D.A.)

Créer commandes de Produits et Services

(P&S)

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Filtre declarification du besoin

Saisie informatique des commandes

Filtre budgétaire

Hiérarchie

Circuit d’approbation des

commandes

Commandesvalidées

Livraison

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© Léon Lévy 2001-2004

Processus comme enchaînement d’activitésProcessus comme enchaînement d’activités

COMMANDES

FournisseursÉmetteurdu besoin

Unités àcompétence

exclusive

Personne habilitées

Contrôlede gestion

Commandes

Créer commandes de Produits et

Services (P&S)

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Filtre declarification du besoin

Saisie informatique

des commandes

Filtre budgétaire

Hiérarchiede décision

Circuit d’approbation des

commandesCommandes

Validées²

Modèle de filtreModèle de filtre

Boucle de correction ouenrichissement

Flux correct

Filtre

Élimination

RECUPERATEUR

DES RISQUES

Le niveau 3Le niveau 3

Modèle de filtre de contrôle budgétaireModèle de filtre de contrôle budgétaire

Commandes bloquées

Boucle de correction ou enrichissement par :

• l’émetteur du flux• l’acteur du filtre

Commandes acceptéesCommandes de P&S

Commandes classées

Commandes hors budget

Le niveau 3Le niveau 3

Procédure typeProcédure type


disponibles ?

NON

OUI

Flux simple et optimal



OUI

A3 - Estimation du risque

NON

Achats

Commandes vers filtre suivant


Commandes

A2 - Rechercher les informations

sur le risque fournisseur



O -Périodiquement,

classer les dossiers

obsolètes

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© Léon Lévy 2001-2004

Processus Achats détailléProcessus Achats détaillé

Partie flux des commandesPartie flux des commandes

- 85 -

© Léon Lévy 2001-2004

Serviceémetteur

Informatique Personne habilitées

Contrôlede gestion

Expertstechniques

Achats Directionjuridique


(D.A.)

Créer commandes de Produits et

Services (P&S)

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

Commandesvalidées

La Hiérarchie

Filtre de clarification du besoin

Circuit d ’approbation

des commandes

Saisie informatique

des commandes

Filtre budgétaire

Filtre d’articlesqualifiés

Filtre fournisseurs

agréés

Filtre meilleurprix

Filtre de conformité

légale

RISQUE : Absence d'optimisation globale d'architecture, de projet, d'ingénierie.

RISQUE : Non optimisation du processus.

RISQUE : Non respect de la stratégie et du plan opérationnel en cours.

RISQUE : Risques de non qualité, d’environnement, d ’image du groupe Sté X

RISQUES : 1) Risque financier et d’impact sur la stratégie de l’entreprise.2) Dépense excessive par sur-qualification du besoin ou risque de non satisfaction du besoin.

RISQUE : Accidents ou pénalités, risques d'image, d'intégrité et de survie.

RISQUE : Sur le pouvoir d’engagement ou niveau de responsabilité.

Commandes

RISQUE : Non respect de la stratégie

et du plan opérationnel en cours.

PARADE : Filtre budgétaire

RISQUE : Financier et d’impact sur

La stratégie de l’entreprise

PARADE : Filtre fournisseurs agréés

- 86 -

© Léon Lévy 2001-2004

Fournisseurs RéceptionnistePersonneshabilitées

Servicedemandeur

AchatsExperts

techniques


Filtre d’existence de n° de

commande


Filtre de conformité au BL


Saisie informatique des

livraisons


Conformité à référence

commande


Conformité à l’ordonnancement des

livraisons


Conformité finale de qualité


LivraisonsPARADE : Filtre conformité du

Bon de LivraisonPARADE :

Conformité finale de qualité

Réalisé par le réceptionniste Réalisé par les

experts techniques

- 87 -

© Léon Lévy 2001-2004

Fournisseurs ComptabilitéService

émetteurAchats

Hiérarchie de décision

Factures deproduits & services

Filtre d’enregistrement factures en comptabilité


Filtre de factures non

conformes aux livraisons

Filtre validation des

calculs factures


Filtre factures avec conflit fournisseur


Filtre d ’approbation

des factures


Saisie informatique des factures

Filtre existence commande

Filtre d ’imputation

comptable

Factures

- 88 -

© Léon Lévy 2001-2004

Comptabilité TrésorierPersonneshabilitées

Hiérarchiede paiement

Règlements deproduits & services

Filtre gestion de trésorerie


Génération des règlements


Circuit d ’approbation des

paiements


Imputation comptable


Rapprochement bancaire


Règlements

- 89 -

© Léon Lévy 2001-2004

Témoignage d’un dirigeant de P.M.I.Témoignage d’un dirigeant de P.M.I.

Siège social : B.P. 5 - 77261 LA FERTE SOUS JOUARRE CedexUsine et bureaux : Z.I. rue Croix Saint Roch 77640 Jouarre

Téléphone : 01 60 22 02 93Télécopie : 01 60 22 08 25

E-mail : [email protected]

M. François WimbéePrésident du DirectoireSociété WIMBEE S.A.

- 90 -

© Léon Lévy 2001-2004

Produits WimbéeProduits Wimbée

Tubes cartonTubes carton Boites cylindriquesBoites cylindriques

- 92 -

© Léon Lévy 2001-2004

Outils de productionOutils de production

Le cartonnage : fabricant de tubes spirales

depuis 1957 une des premières

entreprises à avoir développé cette technique pour l'industrie papetière.

Permettent de réaliser : des mandrins, des tubes

d'expédition, des mâts pour la PLV,

des boîtes cylindriques et des boîtes de forme

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- 93 -

© Léon Lévy 2001-2004

Outils de productionOutils de production

Le flaconnage personnalisé et standard :

Spécialiste du Flaconnage Plastique depuis 1965

Outils de production sans cesse adaptés

Le thermoformage : une gamme de produits

associant : déformation du plastique qualité d'impression du carton

- 94 -

© Léon Lévy 2001-2004

Le témoignageLe témoignage

Entretien du 19 mars 2004.

Nous avons classé les remarques

suivant qu’elles avaient eu

1) Impact sur les hommes

2) Impact sur l’organisation

- 95 -

© Léon Lévy 2001-2004

Impact sur les Hommes Impact sur les Hommes (1)(1)

Bonne pédagogie

Aide à faire comprendre les indicateurs

Révèle que le plus important est de limiter les risques

A réussi à impliquer le personnel

Donne une vision extérieure de l’entreprise

Vue d’ensemble plus large

Donne du recul

- 96 -

© Léon Lévy 2001-2004


La vision par les risques

Plus importante pour la compréhension

Plus stratégique

Il faut quantifier le risque, en faire un bilan

Quel est le bilan du risque pris ?

Quel en a été le coût ?

Quel aurait pu être un meilleur gain ?

Certains termes sont complexes

Parade

- 97 -

© Léon Lévy 2001-2004


Fluidifie l’affectation des hommes

Amène les gens à voir une ligne sur laquelle ils sont

embarqués

Montre qu’ils doivent converger

Les prépare à changer de poste sur les processus

« Ça change l’imaginaire »

- 98 -

© Léon Lévy 2001-2004

Impact sur l’organisation Impact sur l’organisation (1)(1)

A aidé à vérifier la pertinence des processus Par le risque visé Par les indicateurs de suivi des risques Par des indicateurs qui sont significatifs pour la

Direction Générale A créé une dynamique

Réduire l’écart entre offre et demande :

Si l’écart devient nul => Processus stabilisé

Créer de la Valeur Ajoutée c’est prendre des risques

- 99 -

© Léon Lévy 2001-2004

Impact sur l’organisation Impact sur l’organisation (2)(2)

Il faudrait axer les processus sur le produit

C’est le cycle de vie du produit qui est moteur de

l’action :

Incident / occurrence d’un risque

-> Action Corrective / Préventive

-> Décision de créer un nouveau

produit

- 100 -

© Léon Lévy 2001-2004

Prochaine étape ?Prochaine étape ?

Axer les processus sur les produits Etablir une cartographie par ligne de produit :

Processus « Tubes spiralés »Processus « Boites »Processus « Thermoformage »Processus « Plastique »

Refaire un audit des risques Risques de fonctionnement Risques d’accidents Focaliser sur les couples Risque-Indicateur Afficher les indicateurs sur chaque processus par ligne

de produit

- 102 -

© Léon Lévy 2001-2004

Les 3 niveaux de représentation en S&OLes 3 niveaux de représentation en S&O

Niveau 1 : Lignes de forces

outil de communication

Niveau 2 : Flux économiques

outil de conception

Niveau 3 : Procédures, ,

outil d’implémentationCommandes de P&S vers filtre

suivant





disponibles ?

NON

OUI

Originairedu besoin



Achats


O -Périodiquement,

classer les dossiers obsolètes

- 103 -

© Léon Lévy 2001-2004

Valeur ajoutée de la logiqueValeur ajoutée de la logiqueSimple & OptimaleSimple & Optimale

Valeur ajoutée de la démarche ?

Valeur ajoutée des solutions obtenues ?

- 104 -

© Léon Lévy 2001-2004

Valeur ajoutée de la Valeur ajoutée de la démarchedémarche S&O ? S&O ?

Simplicité Modèles concrets (faits économiques, flux, structures de

l’entreprise)

Représentation synthétique (lignes de forces)

Représentation explicative des processus

Optimisation Facilite la communication dans toute l’entreprise

Accroît l’efficacité du P.D.C.A. (C.P.D.C.A.)

Analyse simultanée processus et risques

- 105 -

© Léon Lévy 2001-2004

Valeur ajoutée des solutions S&O ?Valeur ajoutée des solutions S&O ?

Simplicité Centrées sur l’optimal (C.P.D.C.A)

Processus simples à mettre en place et à entretenir.

Procédures simples à mettre en place et à entretenir.

Optimisation Par alignement de tous les processus sur le client

Par la cohérence (hommes, responsabilités, indicateurs,

processus, stratégie)

- 106 -

© Léon Lévy 2001-2004

L’intérêt pour le consultantL’intérêt pour le consultant

Favoriser la relation avec le manager

Offrir une vision acceptée et validée par tous, depuis la D.G.

jusqu’aux opérationnels

Délivrer un service qui va au-delà de la mission

- 107 -

© Léon Lévy 2001-2004

Pourquoi S&O a un impact au-delà de la Pourquoi S&O a un impact au-delà de la mission d’organisationmission d’organisation

La vision « par les risques » imprègne toute l’entreprise.

L’apparition future de nouveaux risques devrait inciter à changer les

processus.

Généralise une « manière de voir » et d’appréhender les problèmes

qui soit simple et optimale.

- 108 -

© Léon Lévy 2001-2004

S&OS&O

une description explicative des une description explicative des processusprocessus

Changez la vision des Hommes...Changez la vision des Hommes...

……ils se chargeront de changer ils se chargeront de changer

l’organisation.l’organisation.

- 1 - © Léon Lévy 2001-2004 Approche évolutionniste de l'entreprise : La méthode "Simple &...

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