Post on 24-Apr-2015
Peugeot Citroën Automobiles SA
Rapport sur le projet de réorganisation des activités industrielles et de
réduction des effectifs de la société Peugeot Citroën Automobiles SA
Synthèse
Réunion du Comité Central d’Entreprise
du 11 décembre 2012
Bordeaux
Lille
Lyon
Marseille
Metz
Nantes
Paris
Toulouse
Secafi Diagnostic Stratégie Emploi
Société d’expertise comptable
inscrite au Tableau
de l’Ordre de Nancy
Direction Régionale Est :
8, rue Lafayette
BP 70028
57003 Metz Cedex 01
Tel : 03 87 56 20 00
www.secafi.com
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Préambule (1/2)
Le présent rapport est établi dans le cadre de notre assistance au Comité Central d’Entreprise, informé et consulté sur un
projet de réorganisation et de réduction des effectifs. Il fait suite à la présentation, devant la Commission Economique et le
Groupe de Concertation créé dans le cadre de cette procédure, de documents d’étape exposant nos conclusions au fur et à
mesure de nos travaux.
Nos travaux ont porté sur :
La situation financière de l’entreprise au moment de l’ouverture de la procédure – volet 1
L’organisation des sites industriels et de la Direction de la R&D – volet 2
La stratégie du Groupe et la filière – volet 3
Les conséquences sociales du plan et les aspects RH – volet 4.
Pour réaliser ces travaux, nous avons utilisé principalement :
Le Plan à Moyen Terme 2012-2015 qui nous a été remis le 26 septembre et les documents le justifiant. Pour des
raisons de confidentialité, seules nos analyses sur les données du plan sont transcrites dans le présent rapport
Des documents de reporting commercial, industriel et budgétaire, conformément à nos demandes
Un fichier du personnel à fin août 2012 avec les différentes caractéristiques sociales du personnel.
Nous avons eu des entretiens avec :
Monsieur Philippe Varin, Président du Groupe,
de nombreux interlocuteurs des Directions Industrielle, R&D, Finance, Ressources Humaines, Achats et Marques du
Groupe, de la Division Automobile et de PCA,
les Directions de BPF et Faurecia
Nous les remercions tous pour leur accueil et leur disponibilité.
Nous avons bénéficié de l’accompagnement de Messieurs Weill, Laganier, Samsoen, Guisse et Lefebvre, que nous
remercions pour leur aide.
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Préambule (2/2)
Suite aux différentes présentations intermédiaires, nous avons été à la disposition des élus qui souhaitaient approfondir l’un
ou l’autre aspect de nos travaux. Les notes d’étape ont ainsi pu être complétées.
Notre rapport est donc constitué de la présente note de synthèse ainsi que des notes d’étape complétées d’éventuelles
analyses complémentaires.
Les chiffres dans ce rapport seront exprimés en millions d’euros (M€) ou milliard d’euros (G€).
Les collaborateurs qui sont intervenus pour l’élaboration de ce rapport, outre les signataires, sont Philippe Brunat, Rémi
Cahingt, Odile Chagny, Denis Demilly, Laurence Duval, Xavier Geraud, Jean-Benoit Guilliot, Christine Hoch, Jean-Louis
Hudec, Eric Julienne, Stephane Lamy, Annie Larroque, Vincent Mazuy, Pierre Meret, Alexia Pelizzari, Louis Pietron, Sophie
Quiniou, Frédéric Terrien, Mathieu Vermel.
Nous vous remercions pour votre confiance et sommes à disposition pour tout commentaire ou question que vous auriez
sur ce document.
Metz, le 30 novembre 2012
Philippe Gervais
Nadia Ghedifa
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 4
Introduction
PSA est le deuxième constructeur européen et le 7ème constructeur mondial
d’automobiles. Dans ce classement, sa position derrière les majors du secteur, qui pèsent
2 à 3 fois plus, a évolué défavorablement au fil des exigences du marché.
Que ce soit dans le souci de préserver son indépendance, qui a pu limiter sa capacité à
investir, ou la conséquence de ruptures managériales au cours des dernières années, le
Groupe n’a pas pris la mesure des moyens nécessaires à la diversification géographique
et à l’adaptation aux évolutions des comportements de consommation.
Les soutiens gouvernementaux à la consommation de véhicules neufs ont apporté un
répit temporaire qui a pu masquer ces difficultés structurelles. La crise se prolongeant,
elles réapparaissent avec force et mettent l’entreprise au pied du mur.
Face à cette situation, les réponses structurelles se heurtent aux cycles longs de cette
industrie. Une Alliance timide avec GM peut apporter de la ressource mais là encore à
moyen terme seulement. Le Groupe ne voit donc son issue que dans un plan défensif qui
comprend la suppression de près de 8 000 postes mais qui ne questionne pas le modèle
de développement de l’entreprise.
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
L’environnement marché européen est particulièrement difficile pour le Groupe PSA
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Les pertes d’immatriculations en millions de véhicules (VP + VUL
– en millions d’unités ) sur la période janvier-octobre 2012 par rapport à l’année 2007 sont élevées.
- 3,9 - 0,8 - 2,6 - 0,5
La traduction pour PSA pour les seules immatriculations VP :
- 0,5 Soit - 26 %
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Europe Centrale et del'Est
Europe du SudEurope du NordEurope des 30
en
mill
ion
s
Evolution des immatriculations de véhicules (VP + VUL) en Europe sur la période janvier-octobre
2012
2011
2010
2009
2008
2007
19.8
10.4
4.4
2.5
2.2
12.9
9.9
10.3
8.6
8.6
8.6
5.2
5.9
5.2
1.9
1.9
2.0
1.8
1.5
1.5
0.9
0.9
1.2
24.8
12.8
5.7
2.1
3.9
11.8
7.6
8.1
6.7
8.3
6.4
6.2
4.3
5.2
3.5
3.4
1.1
1.2
1.0
2.7
0.6
1.0
2.7
VW Group
dont VOLKSWAGEN
dont AUDI
dont SEAT
dont SKODA
PSA Group
FORD Group
GM Group
dont OPEL/VAUXHALL
RENAULT Group
FIAT Group
BMW Group
TOYOTA Group
DAIMLER
NISSAN
HYUNDAI
HONDA
SUZUKI
MAZDA
KIA
MITSUBISHI
JAGUAR LAND ROVER Group
Autres
Part de marché à octobre 2007
Part de marché à octobre 2012
Source : ACEA
Evolution des parts de marché entre janvier-octobre 2007
et janvier-octobre 2012 (VP / Europe 30)
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
A fin octobre, les immatriculations en Europe (30 pays) sont une nouvelle fois en recul.
Depuis son plus haut historique, le marché a perdu 22 % de ses immatriculations.
Fruit de l’histoire, le groupe PSA a fait de l’Europe du Sud son territoire de force et est
en conséquence plus exposé à ces marchés. Ce sont aujourd’hui les pays les plus
touchés par la crise financière et, par voie de conséquence, par la diminution des
immatriculations.
Le consensus pour les estimations de tendance en 2013 reste une baisse. Au point que
se pose la question de la démotorisation de certains pays d’Europe qui ont vu leur
marché plus que divisé par deux sur une période de repli désormais de plus de 5 ans.
Dans cet environnement dépressif, les compétiteurs s’affrontent dans un équilibre qui
met en balance volumes et marges. La prime va au premier constructeur européen, qui
écrase le marché de son poids et dispose de moyens financiers l’autorisant à y sacrifier
ses marges pour préserver ses volumes. Comme d’autres groupes très internationalisés, il
profite du dynamisme des marchés plus favorablement orientés en termes de
consommation pour en limiter les conséquences sur sa performance consolidée.
PSA n’est pas dans ce cas.
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L’environnement marché européen est particulièrement difficile pour le Groupe PSA
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La production automobile française souffre de cet environnement marché européen
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Groupe Production 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Daimler
Smart à Hambach et Citan à Maubeuge à partir
de 2012 115 225 97 435 103 560 118 685 123 327 125 265 168 069
Fiat Fiat et Lancia à Sevel 21 524 21 899 19 786 14 474 13 788 11 488 15 384
General Motors Tigra par Heuliez 3 218 0 0 0 0 0 0
PSA Peugeot et Citroën dans le 6 UT 1 120 328 1 247 360 1 311 555 1 076 056 1 052 743 1 213 251 1 161 886
Renault/Nissan 6 UT, VP et VUL 552 168 635 403 645 978 519 989 596 744 632 389 625 250
Toyota Valenciennes et VUL à Sevel à compter de 2013 204 089 158 512 149 153 205 515 202 342 196 953 196 958
Volkswagen Bugatti 38 40 37 40 43 10 21
Total 2 016 590 2 160 649 2 230 069 1 934 759 1 988 987 2 179 356 2 167 568
La production française de véhicules oscille autour des 2 millions d’unités
Source : IHS – édition octobre 2012
Le rebond de la production actuellement en décroissance n’est attendu qu’à l’horizon
2014, et est fortement tributaire des volumes de PSA.
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Malgré son rôle prépondérant, PSA ne peut soutenir seul la filière automobile française
Avec un dispositif industriel encore fortement
centré sur la France, PSA est de loin le
constructeur le plus structurant pour la filière
automobile en France.
Plus de 10 000 emplois sont « entrainés » par
l’activité hébergée sur les sites d’Aulnay et de
Rennes
> La baisse des volumes de Rennes affecte
potentiellement 77% des sites fournisseurs de
rang 1 de PCA localisés en France
> L’impact du projet d’arrêt de l’assemblage de
C3 à Aulnay sur les fournisseurs amont et les
prestataires concernerait stricto sensu environ
350 ETP.
page 8
Dans le grand Ouest, les enjeux dépassent aujourd’hui largement le plan de
restructuration, la filière étant irriguée par PSA et Renault. Elle combine de plus des
positionnements produits différents. Une démarche globale d’analyse d’impact s’impose
sur ce territoire pour permettre d’appréhender l’ensemble des conséquences de ces
évolutions sur la filière.
65
70
75
80
85
90
95
100
105
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Branche
automobile PSA
Total Construction
automobile France
Equipementiers
France
2004=100
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Dans ce marché européen déprimé, PSA peine à saturer ses capacités de production en deux équipes
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93%
85%78%
88% 86%
77%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2007 2008 2009 2010 2011 2012
Taux Harbour PSA Europe, tous sites
74% 73%
83%89%
62%
76%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Aulnay Poissy Trnava Mulhouse Madrid Total
Taux Harbour PSA Europe, sur segment B en 2011
Capacités 2011 sur segment B Aulnay Poissy Trnava Mulhouse MadridTotal
Europe
Systèmes segment B 1 2 1 1 1 6
Cadence horaire nominale 48.5 87 57 45 41
Capacité maximum (21h, 235j) 239 348 429 345 281 295 222 075 202 335 1 374 398
Capacité Harbour (16h, 235j) 182 360 327 120 214 320 169 200 154 160 1 047 160
Volumes 2011 135 741 238 869 177 789 151 000 95 736 799 000
Taux Harbour 2011 74% 73% 83% 89% 62% 76%
A 2 équipes saturées correspond chez PSA un taux Harbour de 88 %.
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Malgré les ajustements structurels opérés depuis 2006 …
> Fermeture de Ryton (2006)
> Suppression d’une ligne de montage sur Aulnay (2008)
> Suppression de 2 lignes de montage sur Rennes (2010)
… le dispositif industriel PSA d’assemblage de véhicules en Europe reste surcapacitaire
au regard des critères de la Direction qui vise un taux Harbour moyen de 115 % :
> Taux Harbour moyen de 86 % en 2011,
> Taux Harbour encore inférieur sur le segment B, à 76 % sur 2011
Rappel de la définition du taux Harbour : taux de 100 % pour une production sur 16h, 235
jours par an.
Ainsi, les UT PSA ont continué en 2011 et 2012 à pratiquer des ajustements
conjoncturels d’organisation :
> Suppressions d’équipes,
> Baisses de cadence,
> Chômage partiel.
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Dans ce marché européen déprimé, PSA peine à saturer ses capacités de production en deux équipes
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
858
-225
-1257
621
-92
-662
608 556 498 507 532
271121 91
-92
456651
303155 127 102
198 22363
2007 2008 2009 2010 2011 1S 2012
Evolution du ROC par division (en M€)
Auto
BPF
Faurecia
Gefco
1 752 550 -689 1 796 1 315 4
Dépression des marchés
Les résultats du Groupe PSA ont plongé, ne permettant plus de financer les dépenses d’investissement
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ROC PSA
En G€ 2007 2008 2009 2010 2011 2012
(estimé SECAFI)
Flux générés par l’exploitation 4,4 -0,5 3,6 3,8 1,9 1,4
Dépenses d’investissements 2,8 3,2 2,8 2,8 3,7 4,0
Soutien du marché par les primes Agressivité concurrence
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Le résultat opérationnel courant (ROC) du 1er semestre 2012 est en baisse pour toutes les
divisions du groupe. La branche automobile enregistre un ROC négatif ; le 2ème semestre,
qui devait permettre d’inverser la tendance avec un dernier trimestre mieux orienté, serait
finalement en dessous des attentes.
Les autres divisions du groupe contribuent quant à elles à compenser en partie ces
mauvaises performances avec toutefois des limites qui commencent à se dessiner :
> Les relations entre les divisions transport et automobile ont fait l’objet d’une
contractualisation qui infléchit la performance de Gefco. Tout récemment, 75 % du
capital du transporteur ont été cédés au russe RZD, ce qui va mener à sa
déconsolidation.
> Le premier client de Faurecia est le Groupe VAG et l’équipementier avance à marche
forcée vers son internationalisation. Mais sa base européenne souffre de la mauvaise
conjoncture.
> Banque PSA Finance finance les véhicules commercialisés par la division automobile et
le réseau des concessionnaires. Bien que leur inertie, à la baisse ou à la hausse, soit
forte, les résultats de BPF ne peuvent que suivre la performance commerciale de la
division automobile.
L’érosion des résultats, qu’elle provienne des volumes ou des marges, ne permettrait pas,
pour la 2ème année consécutive, de financer les investissements, même revus à la baisse.
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Les résultats du Groupe PSA ont plongé, ne permettant plus de financer les dépenses d’investissement
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
Europe 30 Autres Asie Amérique latine Russie
Evolution prévisionnelle 2011-2015 des ventes PSA par zones en milliers de véhicules
2011 2012 2013 2014 2015
La stratégie du Groupe est fondée sur trois leviers : internationalisation, résistance en Europe et montée en gamme…
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Stratégie du Groupe
1. L’accélération de l’internationalisation
• En Chine, avec le pari du volume
dans le mainstream et d’une percée
dans le haut de gamme, malgré un
retard sur ses grands concurrents
• En Amérique Latine, avec une hausse
des parts de marché grâce à un
renouvellement de gammes et malgré
la domination de Fiat, VW et GM
(70% de part de marché) sur cette
zone
2. La résistance du groupe en Europe avec
une part de marché à 13 % (VP+VUL) et
une hypothèse de reprise du marché
européen de 3 % par an à partir de 2014.
3. La poursuite de la montée en gamme
(notamment sur les zones Europe et
Chine)
Résistance des volumes en Europe, décollage en Chine et en AmLat sont les trois ingrédients essentiels du rebond attendu sur
les volumes
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…mais le groupe n’a plus les moyens de ses ambitions stratégiques
Les besoins de financements liés aux ambitions d’internationalisation et aux
contraintes environnementales sont trop importants pour le Groupe dans sa
configuration actuelle.
> A titre d’exemple, le développement d’un nouveau moteur nécessite plus de 1 G€
de dépenses, à quoi s’ajoutent les coûts induits par le passage d’une norme Euro à
l’autre
Les dépenses d’avenir de ces dernières années, bien qu’élevées (4G€/an), sont
parmi les plus modestes chez les constructeurs compte tenu de la faible taille
de PSA.
Par ailleurs, le groupe ne peut compter sur les revenus de ses activités
internationales :
> La Chine ne sera contributrice nette qu’à partir de 2017. Pour autant, le
développement des capacités de production ne pèse pas sur PCA ; en effet, d’ici
2017, les JV chinoises autofinancent leur développement.
> La Russie et l’Amérique Latine devraient atteindre l’équilibre en 2014.
page 14
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Les moyens limités du Groupe le contraignent à des renoncements et à adopter un nouveau plan d’économie : Rebond 2015
Une stratégie de développement sous contrainte :
> Les moyens limités contraignent les ambitions de PSA en Russie sur un marché très
concurrentiel mais à fort potentiel (une seule ligne à Kaluga et 50 % des ventes 2015
assurés par 2 modèles)
> Abandon de projets (Inde…) et réduction du plan produit (Organes et Véhicules).
Rebond 2015 : un plan de restructuration ayant pour objectif une économie de
trésorerie opérationnelle de 1,5 G€ par an qui s’ajoute au plan d’économie de
2012 (1 G€/an) et qui est articulé autour de 3 sources de réduction de coûts,
dont le projet de restructuration prend la part la plus importante
> Le PSE (600 M€)
> Des coupes budgétaires en dépenses d’avenir (550 M€)
> D’autres économies dont une partie liée aux premiers effets de l’Alliance (les gains
attendus sont beaucoup plus importants à terme : 750 M€ d’ici à 5 ans)
page 15
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Rebond 2015 : un plan d’économie sous contrainte de financement qui vise un Free Cash Flow (FCF) opérationnel positif en 2014
page 16
239
46 210
114
391
1 000
Achats Productivitétechnique
Fraismarketing
Fraisgénéraux
R&D Total pland'économies
2012
Décomposition des économies du plan d'économies 2012à l'horizon 2015
110 175
175
550
487
1 497
Baisse deseffectifs
Coûts fixesAulnay
Economiesautres
Impact allianceachats
Economiesinvestissements
Total économiesRebond 2015
Décomposition des économies du plan rebond 2015 à l'horizon 2015
Economies PSE
1 000
1 497
Ensemble des économies attendues à horizon 2015 en M€
Rebond 2015
Plan d'économie 2012
En M€
En M€
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Si Rebond 2015 ne remet pas la stratégie en cause, il fait néanmoins l’impasse sur des questions de portée stratégique
Rebond 2015 n’aborde pas deux questions susceptibles de remodeler la
physionomie du groupe :
> Une réflexion sur les marques et leur positionnement
> L’approfondissement de l’Alliance alors que le premier pas semble avoir été
franchi.
page 17
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Contrairement à certains de ses concurrents, le Groupe n’a pas encore rationnalisé son portefeuille de marques
page 18
PSA entretient et commercialise
simultanément deux marques
généralistes de milieu de gamme.
Les concurrents ont quant à eux
cherché à positionner les différents
produits de manière plus étagée.
PSA
Renault
VAG
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
PSA
Renault
VAG
Encore trop de modèles « face » à « face » dans
les deux gammes… avec selon nous un risque de
cannibalisation. Pour votre Direction, ce risque
n’existe pas.
Une telle rationalisation poserait la question de la
gestion de la diversité des modèles (largeur et
profondeur de gamme).
L’exemple de Renault démontrerait l’existence d’un
espace entre le « mainstream » et le « low cost »
pour une gamme de type « entry ».
Dans la pratique, des véhicules de type 206+,
207+ ou désormais 301 et C-Elysée sont
positionnés sur ces segments, mais sans stratégie
exprimée sur l’Europe.
Le groupe VAG affiche 4 marques qui sont étagées
(aucune marque « low cost » pour l’instant mais
une telle gamme a été annoncée).
Un positionnement rationnel de gammes est-il un facteur de performance économique ?
page 19
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs page 20
Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA n’affiche que la stratégie de sortie par le haut : le premium
Source : Oliver Wyman
Premium
Middle
Low cost &
Entry
Marché mondial
Tendance à moyen terme
Jusqu’où peut aller le décalage des deux marques Peugeot et
Citroën (et DS)
21% 24%
71% 67%
8% 9%
2006 2015
PSA
Entry ?
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Le « mainstream » est aujourd’hui attaqué par le haut (les spécialistes) et par le
bas (low cost et entry). Il est, de plus, le segment le plus encombré. Face à
cette situation, les constructeurs ont répondu en spécialisant certaines de leurs
marques par gamme.
Si PSA affiche clairement une stratégie de montée en gamme avec la
déclinaison de Citroën en DS, la présence des deux marques sur une forme
d’entry (301, C-Elysée, voire 206+ et 207+) perturbe la lisibilité de leur
positionnement.
L’absence de choix oblige le maintien de deux réseaux distincts de
commercialisation afin d’éviter la cannibalisation.
Un repositionnement réussi des marques pourrait permettre à terme une
optimisation du réseau.
page 21
Face aux contraintes subies par le milieu de gamme, PSA n’affiche que la stratégie de sortie par le haut : le premium
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Si l’Alliance est une nécessité dans un secteur automobile en recomposition, qu’est-ce qui s’oppose à son approfondissement ?
• L’Alliance : pour PSA, un premier pas vers une masse critique
• Mutualisation d’une part des dépenses de R&D
• Massification des Achats
• …qui aura permis la valorisation et la cession de GEFCO
page 22
Des pistes d’approfondissement Avantages Incertitudes
• Intégration plus poussée et non
exclusivement européenne de
l’organisation achat (modèle
Renault-Nissan ?)
• Intérêt stratégique des 2
partenaires pour crédibiliser
leur démarche en Russie
• Maximisation du potentiel
achat
• Meilleure couverture
mondiale et limitation des
aléas géographiques
• Potentiel supérieur Capex –
R&D
• Volonté de GM
• Enjeu de gouvernance
(poids respectif des
partenaires)
• Mais une Alliance pour l’instant réduite « au strict minimum» et ne permettant pas d’accélérer
l’internationalisation… pourtant axe stratégique prioritaire de PSA
• Alliance Européenne, à l’exclusion des zones potentiellement à croissance : Chine, Russie et
Brésil
• Des ambitions de leadership international sur le segment B revues à la baisse
• Pas de synergies en termes de financement des ventes via BPF
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Le pari du
redressement de la branche
automobile
Le maintien des
performances de BPF
Le « retour sur
investissement à l’international »
de Faurecia
page 23
Le retour à la profitabilité de la branche
automobile est très ambitieux
La mise en place de la garantie d’Etat,
si elle permet la continuité de l’activité
bancaire, réduit significativement les
résultats attendus d’ici à 2016
L’évolution du marché européen a
amené la revue à la baisse du FCF de
Faurecia et de nouvelles suppressions
de postes ont été annoncées par le
groupe (-1500 postes en Europe en
2013)
Les ambitions inscrites au PMT
Les risques et interrogations
L’objectif de FCF opérationnel positif d’ici à la fin de l’exercice 2014 suppose une amélioration de la contribution de la branche automobile et de Faurecia
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Les ambitions du plan de la branche automobile sont difficilement atteignables
page 24
Europe
Plan produit :
continuité
Pdm : stabilité à
13 %, difficile à
tenir du fait de
l’intensité
concurrentielle
Marché :
l’évolution
prévue dans le
PMT nous
semble réaliste
Chine
Plan produit :
renforcement
Pdm : objectif
de
5 % en 2015,
ambitieux et lié
au pari de la
DS5 mais
réaliste sur le
mainstream
Marché :
l’évolution
prévue dans le
PMT nous
semble réaliste
Amérique Latine
Plan produit :
renouvellement
Pdm : gain
ambitieux
compte tenu de
la position
relative des
concurrents
Marché :
l’évolution
prévisible sera
inférieure à celle
du PMT
Russie
Plan produit : a
minima
Pdm : gain
modeste mais
difficile compte
tenu de la
faiblesse de la
présence actuelle
et de la
contradiction entre
l’objectif affiché et
les moyens mis en
œuvre
Marché :
l’évolution prévue
dans le PMT nous
semble réaliste
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Dans ce contexte, la cession d’actifs ne permet de couvrir qu’une partie des besoins financiers à moyen terme
Le groupe a entamé une série de cessions (pour
2,4 G€) ainsi qu’une augmentation de capital
de 1 G€ en 2012.
D’autres opérations sont encore possibles
(lease-back de certains locaux notamment
commerciaux) mais ne peuvent apporter que
des contributions limitées aux besoins de
financement du groupe en 2013 et 2014.
page 25
La vente globale de Faurecia n’est pas envisageable pour trois raisons :
> Sa contribution significative aux résultats du groupe
> Une sortie de Faurecia n’est possible que par vente par appartement (situation de
positions dominantes)
> L’activité Echappement est la plus facilement vendable… mais a un caractère stratégique
pour le Groupe (acquisition récente d’Emcon).
L’adossement ou la cession de la captive à un autre acteur bancaire n’est plus
envisageable aujourd’hui : cette option stratégique aurait eu un sens et une réalité il y a 2
ans, quand le Groupe était en position de force et les règles Bâle III plus éloignées.
1.0
2.0
0.4
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
Sources de financements 2012 en Mds Euros
Citer
Immeubles et Gefco
Augmentation decapital
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
L’endettement net du Groupe devrait alors augmenter et la sécurité financière diminuer
La trésorerie permet d’assurer les besoins
courants de l’exploitation.
Elle est assurée par le recours aux emprunts,
dont plusieurs G€ arriveront à échéance d’ici
2015 et demanderont donc :
> à être renouvelés dans le meilleur des cas
> à être augmentés sous peine de réduire la
sécurité financière.
Votre direction est confiante dans sa capacité à
lever des fonds sur les marchés obligataires,
même si, compte tenu de la notation du
Groupe (en catégorie spéculative), cela devient
plus difficile et plus cher.
La sécurité financière est la somme de la
trésorerie et des lignes de crédit non tirées.
Vos besoins de trésorerie varient d’un mois à
l’autre et, dans votre secteur d’activité, vous
avez besoin de disposer d’une sécurité
financière en cas de rupture conjoncturelle
brutale (comme ce fut le cas en 2008-2009).
page 26
Trésorerie
7.5
Actifs financiers
1.4
Lignes de crédit
non tirées-3.1
Emprunt
obligataire6.3
Emprunt long
terme2.9
Financement
court terme 1.6
Autres 0,4
Rappel : Dettes financières
11,2 G €
Rappel : Trésorerie
8,9 G €
Sécurité financière
12 G €
Endettementnet : 2,3 G€
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Face à la précarité des équilibres financiers du groupe, quelles pistes envisager ?
page 27
Adossement à l’Etat ?
Augmentation de capital ?
2014 : Free cash flow à l’équilibre
Mi - 2016 : élaboration du scénario
de sortie de garantie de l’Etat
Début 2017: sortie de la garantie de l’Etat
Pas de retour à une profitabilité durable de la branche automobile d’ici à 2016
2017 : Forte contribution
de la Chine
Avantages • Apport de trésorerie
• Rassure les prêteurs obligataires
Inconvénients / risques / conséquences • Dilution des
actionnaires
Avantages • Rassure les prêteurs
obligataires
Inconvénients / risques • Sous quelle forme ?
Compte tenu de la règlementation européenne
• Inquiète les marchés
• Perte d’indépendance pour les actionnaires
• Quelles stratégie pour l’État ?
Avantages • Centralisation des achats
à 100 % facilité
• Meilleure couverture mondiale et limitation des aléas géographiques
• Investissements supérieurs
• Emploi
Inconvénients /
risques • Gouvernance (cf. poids
respectif des acteurs)
• Conséquences sociales
Sortie de la bourse par FFP ?
Avantages • Pas de pression
des marchés à court terme
• Laisse du temps pour le redressement
Inconvénients / risques • Impossibilité de
lever des fonds
• Réaction de GM ?
Approfondissement De l’Alliance ?
Cessions ?
Avantages • Génération de cash
pour PSA
• Adossement de Faurecia / besoin de financement
Inconvénients / risques • Signal négatif aux
marchés
• Cession en creux de cycle
• Impact sur comptes Groupe
Source PMT 2015, analyses Secafi Au-delà du recours au financement par les marchés (emprunts obligataires) :
2012 : scepticisme des
agences de notations
2012 : Mise en place de la garantie de
l’Etat de 7 G€
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Face à la précarité des équilibres financiers du groupe, la Direction décide un nouveau plan : Rebond 2015
Rebond 2015 est articulé autour de 3 sources de réduction de coûts,
dont le projet de restructuration prend la part la plus importante.
Au-delà des aspects financiers, Rebond marque surtout une inflexion
dans la stratégie d’adaptation de l’entreprise.
Ce plan se caractérise en effet surtout par :
> Des PSE là où la GPEC aurait précédemment permis d’adapter les effectifs ;
> Des coupes budgétaires dans les dépenses d’avenir (Capex et R&D).
page 28
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
En effet l’ajustement permanent des effectifs chez PCA au travers d’un processus GPEC bien rôdé a atteint ses limites
Depuis 2007, PCA a régulièrement et de façon récurrente adapté son effectif
> D’une part, par les effets de la démarche GPEC qui est une procédure bien rôdée,
voire devenue routinière,…
… qui a plus visé à organiser des départs dans un délai assez court
… qu’à anticiper l’évolution quantitative des emplois, générant des procédures par à-coups,
même si le volontariat restait la règle ;
> D’autre part, par un ajustement de son effectif au travers des départs naturels non
remplacés,
> Et enfin avec les contrats d’intérim.
Le processus GPEC issu de l’accord GPEC de 2007 revisité en 2010 s’applique
à des restructurations d’amplitude plus faible que le projet actuel.
Aujourd’hui, la situation est bien différente avec 7 979 redéploiements
d’emplois annoncés
> Qui induisent une ingénierie RH différente et la mise en œuvre de moyens
importants pour que chaque salarié « ne se retrouve pas seul face à son problème
d’emploi »
> De fait, la seule démarche GPEC n’est plus adaptée à un projet d’une telle ampleur
et d’une telle complexité.
page 29
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Dès 2013, les dépenses d’avenir sont pilotées par les capacités financières. Les diminuer, c’est hypothéquer le potentiel de rebond à moyen terme
Les dépenses d’avenir, et en particulier les dépenses
de R&D, devraient baisser de 16 à 18 % d’ici à 3 ans
compte tenu des capacités de financement.
Les arbitrages financiers se traduisent directement au
niveau du plan produit : annulation ou report de
certains projets : > Décalage de 2 projets véhicules majeurs
> Arrêt d’un autre projet véhicule
> Réduction de l’enveloppe chaine de traction (arrêt du projet Diesel
Hybride Rechargeable ?)
> Optimisation des interventions sur les produits en vie série
> Suspension du projet DCT
400 postes seraient supprimés au titre de la réduction
du plan produit.
L’Alliance, par la mutualisation d’une partie des
dépenses de R&D, permet de limiter l’impact sur le
plan produit dont une partie est en quelque sorte
assurée par la partenaire. > Effort physique de R&D = les résultats des programmes de R&D
auxquels le groupe a accès. Ces programmes de R&D peuvent
avoir été réalisés par PSA ou par un partenaire.
page 30
Plan Produit Projets R&D
Arbitrage
Financier
Effort
physique
de R&D
(1)
Stand alone
(2)
Alliance
Dépenses
maximales
de R&D
R&D PSA
mutualisée
R&D
accessible
dans
Alliance
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Pour limiter les conséquences de la baisse des dépenses sur le potentiel de R&D, le Groupe est à la recherche de gains de productivité
Les différents motifs de
suppressions de postes peuvent
se classer en 3 catégories :
1. Les baisses d’activités décidées
> C’est le cas des postes supprimés en
raison de la réduction du plan produit
> C’est le cas des dépenses
d’innovation
> 550 postes au total
2. Les baisses « subies »
> La baisse de l’activité en usine
imposerait une adaptation des
effectifs d’assistance
> 200 postes au total
3. Les suppressions de postes liés
au gain de productivité
> DRIVE (25 % de productivité au
total) 700 postes sur l’ensemble du
projet
> Réduction des activités multi-projets
> 650 postes au total
page 31
• DRIVE :
• 120 postes liés à la réduction du PIV
• 180 postes liés à l’optimisation des référentiels (dont la politique modulaire)
300 postes
• Baisse activité Usine et Mise à la cible :
• Cible UT : 150 postes de R&D en
assistance usine
• Cible DMB : non précisée
200 postes
• Baisse du plan produit
• Décalage de 2 projets véhicules majeurs
• Arrêt d’un autre projet véhicule
• Réduction de l’enveloppe chaine de traction
(arrêt du projet Diesel Hybride Rechargeable ?)
• Optimisation des interventions en vie série
• Suspension du projet DCT
400 postes
• Réduction des activités multi-projets : 300 postes
• Baisse Innovation : 150 postes
• Plan coût, plan Qualité : 50 postes
500 postes
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Premier levier d’ajustement déjà exercé, la réduction des dépenses de sous-traitance (BEX) réduit toute marge de manœuvre future
La Direction affirme ne pas avoir défini d’organisation cible détaillée pour la R&D. Le
Groupe exprime son besoin futur de compétences au travers des filières et des métiers et
assure la convergence de ces ressources au travers de limitations (fonctions exclues)
dans le PREC.
L’organisation des services est pilotée a posteriori en fonction des départs constatés au
moyen de mobilités géographique et professionnelle (et d’une forte animation par les
équipes RH).
Aucune quantification précise du travail ne nous a été communiquée, c’est pourquoi nous
attirons l’attention sur les conséquences possibles en termes de conditions de travail et
sur la nécessité d’une vigilance particulière dans certains services.
Les très faibles capacités actuelles de recours à la sous-traitance risquent de priver le
Groupe d’un volant de flexibilité indispensable à cette gestion des organisations a
posteriori, avec possiblement des phénomènes locaux de désorganisation.
De même, toute nouvelle baisse des capacités de financement de la R&D, traduite en
nouvelle réduction du plan produit, aboutirait à une nouvelle baisse d’activités de R&D
qui ne pourrait être absorbée que par une nouvelle réduction des effectifs, la « sous-
traitance » d’activités de R&D étant déjà à un taux extrêmement bas.
page 32
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la réduction des surcapacités globales et l’optimisation des coûts usine
page 33
Illustration sur le segment B :
* Mulhouse produit des véhicules des segments B et C
279 298 211321
231 195198
256
781654
223
771
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
Aulnay Poissy Trnava Mulhouse *
VA PRF au véhicule (B. 2012) Parc
Frais généraux
Main d'œuvre
1 348 €1 290 €
1 147 €
633 €
573 586
247
682
717561
386
666
0
200
400
600
800
1 000
1 200
1 400
1 600
Aulnay Poissy Trnava Mulhouse *
VA PRF au véhicule (B. 2012) coûts variables
coûts fixes UT
1 348 €1 290 €
1 147 €
633 €
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Les axes de la performance industrielle, pour la Direction de PSA, passent par la réduction des surcapacités globales et l’optimisation des coûts usine
page 34
Le PRF (Prix de revient de Fabrication) représente 65 % du Prix de vente moyen au réseau d’un véhicule PSA en Europe :
> ¾ de ce PRF sont constitués d’Achats extérieurs, > ¼ de ce PRF est constitué de la valeur ajoutée des sites industriels de PSA (VA PRF).
Plus de la moitié de la VA PRF des usines PSA correspond à des coûts fixes : > A titre d’illustration sur le segment B (hors Madrid) : 52 % de la VA PRF correspondent à
des coûts fixes, peu dépendants des volumes produits par les sites.
> La VA PRF du segment B est composée de coûts de main d’œuvre (55 %), de frais
généraux (20 %) et de coûts de parc (26 %).
Au-delà des actions entreprises sur la réduction de ses prix d’achats, la stratégie industrielle de PSA vise donc désormais à réduire sa VA PRF par : la mise en place d’une organisation flexible de ses UT,
l’utilisation optimale de ses capacités de production : taux Harbour moyen de 115 % en cible,
la recherche d’une optimisation des performances opérationnelles de tous ses sites (Usine Excellente).
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Segment B : sans surprise, les scénarios étudiés par PSA démontrent que l’économie maximale est obtenue par la fermeture d’un site
page 35
Investissements
DI (M€)
Frais DI
ponctuels (M€)
Total des Coûts
DI du projet (M€)
Impacts récurrents
VA PRF (+/-, en M€)
Equivalent impact
Segment B (€/véh)
Transfert entre sites, sans fermeture de système
Sc.1 : transfert de volumes 208 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse 35 32 67 + 10.4 + 14
Sc.2 : transfert de volumes 208 et C3 de Poissy vers Aulnay et Mulhouse 42 30 72 + 10.3 + 14
Sc.3 : transferts de Poissy à Aulnay et de Trnava à Mulhouse 42 46 88 + 29.3 + 39
Fermeture d'un système, sans fermeture de site
Sc.4 : fermeture du système 1 de Poissy 84 62 147 - 12.1 - 16
Sc.5 : fermeture du système 2 de Mulhouse 76 43 119 - 7.7 - 10
Fermeture de site, disposant actuellement de 2 systèmes
Sc.6 : fermeture de Poissy (arrêt de 2 systèmes) 234 66 300 NC NC
Sc.8 : fermeture de Mulhouse (arrêt de 2 systèmes) 526 43 569 NC NC
Fermeture de site, disposant actuellement d'un seul système
Sc.5bis : réaffectation de E3 sur Aulnay et fermeture de Madrid 30 35 65 NC NC
Sc.7 : fermeture de Trnava 50 38 88 NC NC
Sc.9 : fermeture d'Aulnay 71 16 87 - 85.9 - 113
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Segment B : sans surprise, les scénarios étudiés par PSA démontrent que l’économie maximale est obtenue par la fermeture d’un site
page 36
Seuls les scénarios de fermeture d’un site mono-système permettent de répondre à la problématique posée sur ce segment :
> Réduire la surcapacité installée (215.000 véh en 2014, après affectation de Madrid au segment C),
> Réduire notablement les frais fixes globaux de la DI.
Le scénario de fermeture de Trnava est économiquement le moins intéressant, du fait de l’avantage compétitif de ses coûts de main d’œuvre (VA PRF réduite).
Le scénario de fermeture de Madrid (avec transfert de E3 à Aulnay) est disqualifié car désormais à contretemps (ré-industrialisation coûteuse et report commercial).
Le scénario de fermeture d’Aulnay ressort comme permettant l’économie récurrente la plus importante à terme : il représente cependant un coût cash global élevé (250 M€) et ne contribue donc au redressement de la trésorerie du groupe qu’en 2017.
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Un dixième scénario : le maintien de capacités pour faire face aux prévisions d’activité à moyen terme
La Direction a présenté devant le CCE le 25
octobre 2012 des prévisions d’activité moyen
terme.
A la demande des représentants du
personnel, nous avons examiné un scénario
10 basé sur :
> Un équilibrage des productions entre segments
basé sur la capacité de Mulhouse à produire des
véhicules de segments B et C
> Une estimation des coûts transitoires reprenant
les hypothèses développées dans le Livre II.
Il ressort de ce scénario : > Un impact de 15 M€/an de coûts liés aux
investissements
> Une possibilité de saturer la totalité des sites en 2
équipes (hors gain de productivité – pour
mémoire, cela correspond à un taux Harbour de
88%).
> L’objectif de la Direction de 115% ne serait pas
atteint dans ce scénario.
(Ce scénario est détaillé dans le volet 2)
page 37
2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018
Aulnay 60% 65% 33% 0% 0% 0% 0%
Rennes 82% 74% 70% 64% 96% 111% 111%
Sochaux 85% 79% 119% 117% 124% 126% 125%
Poissy 86% 89% 104% 106% 102% 92% 102%
Trnava 113% 103% 105% 116% 118% 144% 154%
Mulhouse 72% 71% 85% 93% 91% 88% 63%
Vigo 74% 97% 103% 103% 105% 105% 138%
En Taux Harbour - Scénario de Référence
2 012 2 013 2 014 2 015 2 016 2 017 2 018
Aulnay 60% 65% 33% 85% 85% 85% 85%
Rennes 82% 74% 70% 64% 96% 111% 111%
Sochaux 85% 79% 119% 117% 96% 98% 97%
Poissy 86% 89% 104% 106% 102% 92% 102%
Trnava 113% 103% 105% 62% 64% 90% 100%
Mulhouse 72% 71% 85% 80% 111% 108% 110%
Vigo 74% 97% 103% 103% 105% 105% 118%
En Taux Harbour – Scénario 10
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu’à fin 2016, mais qui peut être consolidé dans la période transitoire
page 38
Véhicule Code Segment 2009 2010 2011 2012 * 2013 ** 2014 ** 2015 ** 2016 2017 2018
Citroën C5 X7 D 80 126 79 106 65 718 39 331 37 000 25 000 22 000 15 000
Citroën C5 (nouvelle) X8 D 20 000 100 000 80 000
Citroën C6 X6 E 994 1 114 1 029 1 333 0 0 0
Citroën Xsara Picasso N68 C 5 940 0 0 0 0 0 0
Peugeot 407 D2 D 33 175 28 896 734 0 0 0 0
Peugeot 508 W2, W24 D 0 6 385 114 759 91 820 97 000 100 000 88 000 75 000 60 000
Peugeot 508 (nouvelle) W3 D 20 000 100 000
Peugeot 607 Z8 E 433 956 0 0 0 0 0
120 668 116 457 182 240 132 484 134 000 125 000 110 000 110 000 180 000 180 000
* prévisions institut IHS oct-12
** prévisions livre 2 (CP09 et PMT avr-12)
Estimation Secafi
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Un site de Rennes en sous-charge conjoncturelle jusqu’à fin 2016, mais qui peut être consolidé dans la période transitoire
page 39
Le lancement de X8 sur le second semestre 2016 devrait permettre au site de retrouver un volume de production de 180.000 véhicules/an en 2017. Le maintien de ce niveau de charge dépendra des lancements véhicules suivants (cf. ambition affichée de PSA de représenter 6 % du segment D en Europe).
Le site de Rennes est donc en situation conjoncturelle de sous-charge jusqu’à mi-2016, passant par un point bas de charge en 2015 (annoncé à 110.000 véhicules).
Par rapport à l’organisation cible proposée pour le site dans le projet de PSE actuel, le rebond d’activité de fin 2016 devrait se traduire par un besoin supplémentaire de 360 postes directs (hors effectif de structure d’une 3ème équipe).
Par ailleurs, différentes pistes d’apport d’activités durables peuvent être étudiées, afin de réduire l’ampleur du projet de restructuration (enjeu complémentaire d’environ 200 postes) :
> maintien des postes de conception R&D (45 postes),
> création d’un pôle R&D sur les outillages (100 postes),
> rechargement de l’emboutissage au profit des autres UT (50 postes).
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
La piste de l’aménagement du temps de travail peut également contribuer à la gestion du sureffectif dans la période transitoire
A la demande des représentants du personnel, nous avons exploré deux pistes qui
pourraient permettre un portage – total ou partiel – de salariés en attendant le rebond
d’activité sur Rennes.
Exemple de simulation d’une réduction du temps de travail :
> Base de calcul : effectif prévu par la Direction après PSE, soient 3.348 Opérateurs et TAM DI
> Heures totales hebdomadaires nécessaires à la cible : 3348 x 35 h = 5 273 100 h
> Ce qui représente :
Pour une durée hebdomadaire du travail de 35 h = 3 348 postes
Pour une durée hebdomadaire du travail de 32 h = 3 662 postes
> Soit une solution de portage pour 314 salariés directs
Exemple de simulation du temps partiel :
> Afin d’illustrer l’impact que pourrait avoir une mesure incitative permettant de généraliser le
recours au travail à temps partiel, nous avons effectué le calcul suivant afin d’illustrer le nombre
de recours au temps partiel nécessaires pour porter 360 salariés :
> Soient 1 440 postes de travail, qui peuvent être :
Occupés par 1 440 salariés travaillant à temps complet ;
Occupés par 1 800 salariés ayant acceptés un dispositif de temps partiel à 80%.
Nous préconisons la tenue de groupes de travail afin d’élaborer des solutions concrètes
sur la base de ces pistes et du dispositif d’accompagnement FASE.
page 40
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Optimisation de la performance opérationnelle : la cible de « l’Usine Excellente » doit apporter sa contribution
page 41
-25
-20
-15
-10
-5
0
5
10
CPMG DCPT DCPV CPMA CPSN DCPR DCPA DCPM DCPS DCPY
Ecart à l'UE des UT Europe, sur T2 2012 (hors RVCV)
Cible opérationnelle2015
Actions de progrès réalisables d'ici
2015
Actions de progrès non réalisables
d'ici 2015
Cible opérationnelle2015
Actions de progrès réalisables d'ici
2015
Actions de progrès non réalisables
d'ici 2015
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Optimisation de la performance opérationnelle : la cible de « l’Usine Excellente » doit apporter sa contribution
La cible opérationnelle définie par PSA (Usine Excellente : UE) est désormais caractérisée par une UT composée de modules « monoflux », dont tous les aspects d’implantation, de process, d’organisation et de performance sont détaillés :
Nous ne disposons pas de la valorisation économique de ce raccordement des différents sites aux performances UE. Notons cependant qu’il s’agit d’une démarche d’amélioration continue, dont l’impact économique récurrent pour PSA est inférieur à celui d’un ajustement des surcapacités industrielles (cf. taux des frais fixes UT).
Si pour une UT, la démarche de raccordement à l’UE participe à l’amélioration de la compétitivité globale du groupe sur son segment véhicule, elle ne préjuge cependant pas de la pérennité du site dans le dispositif industriel global de PSA.
page 42
> A fin T2 2012, certaines UT comme Mangualde, Vigo, Madrid et Trnava, étaient déjà proches de leur raccordement à la performance de l’UE (moins de 10 pas d’écart à l’UE).
> Les sites français conservent pour leur part des marges de progrès encore significatives, qu’ils sont censés mettre en œuvre d’ici 2015.
Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
31/05/2012
GPEC 2012
Effectif de départ LII
non indiqué
1919 emplois impactés Effectif cible non indiqué
Effectif cible
non indiqué
Projet de restructuration 2012
Effectif de départ
67112 CDI
7979 emplois impactés
31/12/2012
Chevauchement
= 915 emplois
31/07/2012
Fin des adhésions
GPEC 2012
1/01/2012
Consécutive à la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe à mettre en œuvre
1919 emplois impactés
7979 emplois impactés
Effectif cible
non indiqué
1/01/2012 25/07/2012
Procédures successives au total emplois impactés 9898 hors attrition naturelle
OU
Procédures chevauchantes au total emplois impactés 8983 hors attrition naturelle
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Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Consécutive à la GPEC 2011/12 continuant de produire ses effets en 2012, la restructuration actuelle est complexe à mettre en œuvre
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L’imprécision du livre II a pour
conséquence 2 lectures possibles
du séquencement des procédures
GPEC 2012 et actuelle
L’effectif cible non mentionné
dans le livre II, ne rend pas
compte de l’ampleur réelle des
emplois à redéployer ou à
supprimer
Les effectifs de fin mai 2012 sur
lesquels est assise la procédure
d’information consultation n’ont
pas été expurgés des procédures
en cours et des attritions
naturelles
•915 emplois sont en jeu
•Successives alors 9 898 emplois concernés par les 2 procédures
•Chevauchantes alors 8 983
emplois concernés sur les 2 procédures
•1610 attritions naturelles non
remplacées
•489 mobilités internes au titre de
la GPEC 2012 qui devraient être prises en compte
•Au total 3014 emplois en l’état
actuel de la rédaction du livre II que nous ne pouvons pas raccorder à l’une ou l’autre des 2
procédures
Le LII doit apporter toutes les clarifications nécessaires préalablement à la consultation
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Une responsabilité sociale exemplaire s’impose à Aulnay pour compenser les conséquences du choix de l’entreprise
• Améliorer très sensiblement toutes les mesures d’accompagnement compte tenu
du niveau de formation initiale, des âges et des anciennetés
• Allongement nécessaire du temps du congé de reclassement, dispositif FASE…
? salariés
Reclassement
(résultante)
• Hypothèse : 600 IDlogistics, 40 Gefco
• Formation de conversion lourde pour ces
métiers ne correspondant pas aux métiers des salariés d’Aulnay
• Allongement nécessaire du temps du congé de reclassement, dispositif FASE…
1 500 salariés
Revitalisation
(ambition Direction)
• Approche personnalisée pour les propositions de postes à Poissy en tenant
compte des fragilités des salariés : restrictions médicales, âges, pénibilité de
certains postes aujourd’hui plutôt tenus par des intérimaires…
• Prise en compte des critères sociaux en cas de pluri-candidatures
• Une réelle difficulté : la mouvance de la cible compte tenu du PDV à Poissy
1 500 salariés
Mobilité interne
(ambition
Direction)
page 45
2 857 salariés
(effectif au 31.08)
0
100
200
300
400
500
600
21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61 et plus
Pyramide des âges - Site AULNAY (CDI actifs)
déc-11 mai-12 août-12
1%
48%
3%
22%
30%
6%
6%
22%
12%
9%
37%
46%
10%
37%
57%
9%
1%
45%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Ouvriers
TAM
Cadres
Total
Répartition des effectifs CDI par diplôme - AULNAY
Niveau > Bac+2 Niveau Bac+2 Niveau Bac Niveau BEP / CAP Sans diplôme Non précisé
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Le PSE de Rennes succède aujourd’hui à 5 années ininterrompues de PREC
Par une succession de plans de départs volontaires, le site de Rennes aura perdu 3500
salariés en 5 ans auxquels viennent s’ajouter aujourd’hui 1400 suppressions de postes
Ce modèle de départ lié à la cartographie sociale du site (essentiellement des salariés
âgés et fragilisés de la production) trouve aujourd’hui ses limites
page 46
GPEC GPEC Effectifs CDI PSE
2007 2008 31/12/2009 31/08/2012 2012
6 830 5 564
-1 624 -606 -1 266 -1 400
CDI actifs (hors ALD et préavis) de plus de 55 ans à fin août 2012 - Direction industrielle
RENNES 55 56 57 58 59 60 61 62 et + Total
Ouvriers 255 204 184 84 12 1 1 0 741
TAM 25 27 16 14 3 0 0 0 85
Cadres 12 5 6 2 3 1 1 1 31
TOTAL 292 236 206 100 18 2 2 1 857
CDI actifs (hors ALD et préavis) de plus de 55 ans à fin août 2012 - Direction R&D
RENNES 55 56 57 58 59 60 61 62 et + Total
Ouvriers 10 10 15 12 2 1 0 0 50
TAM 17 15 17 8 5 0 0 0 62
Cadres 3 3 4 4 3 0 0 0 17
TOTAL 30 28 36 24 10 1 0 0 129
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
La réduction de l’impact social du projet à Rennes est possible. Plusieurs pistes doivent être explorées…
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45 postes R&D / maintien en local des postes de R&D projetés en transfert sur les
sites de Vélizy et Sochaux
100 postes R&D / création d’un Pôle d’excellence R&D sur les outillages
d’emboutissage et ferrage :
marchés adressables en interne PSA, pour des tiers du secteur
automobile, et hors secteur automobile.
50 postes Emboutissage / attribution de volumes complémentaires au profit
d’autres sites PSA :
transfert entre UT, réintégration ou attributions nouvelles.
360 postes Ferrage-Peinture-Montage / rebond des besoins en effectif à horizon de
mi-2016 :
portage 2013/2016 à identifier par réintégration d’activités
économiquement moins coûteuses que le licenciement : réintégration de
prestation, évolution des conditions logistiques d’achat, prêts de
personnels auprès de fournisseurs ou d’industriels du territoire.
Ce chiffrage est particulièrement contesté par votre Direction.
Réduction possible des postes supprimés
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
… car des solutions innovantes peuvent accompagner leur mise en œuvre
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Mesures d’accompagnement ou de portage temporaire :
Le dispositif FASE (présenté ci-après) permettra d’accompagner les salariés jusqu’à l’obtention d’une solution en interne ou en externe.
Il pourra être complété par l’utilisation des heures de DIF (potentiel de 500 000 heures).
Des mesures incitatives permettant le recours au temps partiel voire une diminution collective du temps de travail ne doivent pas être écartées quand bien même elles nécessiteraient une adaptation de l’organisation du travail (pour illustration, si un tiers des salariés abonde sur un passage à 80 %, cela équivaut à 100 postes supplémentaires).
Il est également à noter que la pyramide des âges du site laisse la possibilité d’un accompagnement de fin de carrière pour une part importante des effectifs (plus de 350 salariés auront 58 ans ou plus d’ici un an dont certains pourraient relever du décret du 1er novembre 2012).
Compte tenu de ces mesures, il pourrait être envisagé l’ajustement des effectifs du site par des départs volontaires, permettant au collectif d’échapper aux départs contraints.
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
FASE pourrait être un dispositif d’accompagnement à la carte, adapté aux besoins de chaque salarié licencié pour sécuriser son retour à l’emploi
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Une banque d’heures mutualisées
pour les salariés concernés par les
PSE
Mise en œuvre après que
toutes les autres mesures du PSE aient été activées
S’adresse aux salariés qui
n’ont pas trouvé de solution
ou
dont le reclassement externe est trouvé mais
différé
Les salariés restent à la disposition de
l’entreprise
Leur licenciement n’est pas notifié
Le dispositif permet : - de se former (reconversion
qualification etc.) - de sécuriser des périodes d’essai - d’apprendre un nouveau métier
- de renforcer l’employabilité - d’attendre les effets différés de la
réindustrialisation et de la revitalisation
Un co financement Etat
/ entreprise à négocier sur la base de l’actuelle
APLD
Une rémunération de remplacement sur la
base de l’APLD soit 75 % du taux horaire brut
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Sans organisation cible, l’entreprise devra, à l’issue du plan, mobiliser des ressources importantes pour adapter une nouvelle fois
les compétences à ses besoins
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L’ensemble de la structure est touché mais la
DRD, DI et DM payent un lourd tribut.
Si la Direction des Marques sanctuarise les
forces vives commerciales, se pose malgré
tout la question de la pérennité des nombreux
projets et, à terme la capacité à assurer le
développement de l’activité.
Sites les plus
touchés
Sureffectifs PREC
Total DI DRD Autres
Poissy
Industriel 702 600 79 23
Sochaux 579 200 369 10
Total des
2 sites 1 281 800 448 33
% par
direction 36% 60% 32% 12%
Directions CDI
31.5.2012
Sureffectifs
PREC seul
Taux de
sureffectif
dans la
direction
Taux de
sureffectif
par rapport
au total
DRD 13 802 1 407 10% 39%
DI 42 469 1 325 3% 37%
DM 5 930 570 10% 16%
Autres 5 240 284 5% 8%
Total 67 441 3 586 5% 100%
L’absence de cible par direction ou par site
pose une double question :
• Celle de la pérennité de cette restructuration
• Celle de sa cohérence d’ensemble
La multiplication des PDV (qui, de plus, vont
au-delà de l’objectif de réduction des effectifs
affiché) interroge sur la possibilité de prendre
la mesure des conséquences en termes de
gestion des compétences et de mise en œuvre
des nécessaires actions d’adaptation.
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Conclusion (1/3)
PSA a affirmé ses ambitions : internationalisation et montée en gamme. A la conquête de
nouveaux marchés géographiques, la performance n’est pas encore au rendez-vous, sans
doute car le Groupe a ouvert plusieurs fronts en même temps. La montée en gamme,
quant à elle, connaît des succès tout à fait notables.
Très dépendant de l’Europe, le groupe est touché de plein fouet par la crise. En réduisant
drastiquement ses capacités de financement, cette situation perturbe sa dynamique de
développement. L’environnement conjoncturel sur le « Vieux Continent » reste, plus que
pour aucun autre constructeur, une donnée majeure dans l’appréciation de la situation du
Groupe.
Nous sommes confiants dans les capacités de rebond des marchés ; la voiture reste,
malgré l’émergence de nouvelles mobilités, un instrument de liberté du monde moderne.
Pour l’Europe, l’évolution du marché est la superposition de deux tendances :
> L’une structurelle, la tendance à long terme du marché : sans doute en baisse, mais
en pente douce pour les raisons évoquées ci-dessus ;
> L’autre conjoncturelle, avec la question de l’amplitude et de la longueur des cycles :
sans doute plus ample et plus long. L’évolution récente des marchés est inquiétante
et ne présage pas de retournement à court terme.
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Comité Central d’Entreprise de Peugeot Citroën SA
Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Conclusion (2/3)
Le plan conçu pour s’adapter aux réalités du marché et du potentiel de l’entreprise
infléchit la stratégie du groupe. Réductions d’effectifs et coupes budgétaires entrainent
l’entreprise dans une spirale de décroissance (effectif, capacité, plan produit) dont l’issue
n’est pas certaine.
Le coût à venir de la garantie bancaire et la révision à la baisse des marchés et des
performances fragilisent le PMT et l’objectif de retour à un cash opérationnel positif en
2014, point d’entrée « non négociable » conditionnant l’accès au marché obligataire dont
le groupe a besoin pour financer son activité. La question du passage du creux de cycle et
de son financement reste ainsi prégnante.
L’autofinancement nous semble impossible et ce constat semble partagé par le Groupe :
le passage de partenariats techniques d’opportunité à une Alliance structurée avec GM en
est l’illustration. Selon nous, que ce soit par l’approfondissement de cette Alliance ou
toute autre forme de recapitalisation, l’entreprise a besoin de moyens et d’effet taille pour
repositionner une stratégie long terme, indispensable tant pour remobiliser son collectif de
travail dans sa totalité que pour rester dans la compétition du secteur.
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Assistance au Comité dans le cadre d’un projet de réorganisation et de réduction des effectifs
Conclusion (3/3)
Le Groupe se donnerait ainsi la possibilité d’étudier toutes les voies permettant de
préserver le potentiel de l’entreprise qui sera indispensable pour faire face au rebond sur
les différents marchés :
> Aussi bien le potentiel de développement produit et d’innovation du Groupe ;
> Que celui des capacités de production nécessaires, et dont les coûts de suppression
aujourd’hui seront équivalents à leur coût de maintien sur la période.
Nos analyses confirment une exposition forte de toute la filière automobile française et
des emplois qui la composent à la situation de PSA. PSA ne pouvant, malgré son rôle
prépondérant, soutenir seul la filière, une concertation des acteurs concernés est
indispensable.
Pour le présent plan, nous avons exposé nos analyses et préconisations en mesure de
promouvoir un dialogue social exemplaire mais surtout d’honorer la promesse de la
Direction ; aucun licenciement sec que le cabinet, assistant les représentants du
personnel, interprète en : une sécurisation de l’emploi futur pour chacune et chacun
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