Leadership clinique et leadership administratif : la rencontre de deux solitudes

Lyne Marquis et Dr George HonosCogestionnaires du Regroupement cardiovasculaire du CHUM

19 avril 2013

Plan de présentation

• Historique• Le regroupement cardiovasculaire au CHUM• La gouvernance au CHUM• Les regroupements clientèles au CHUM• Conditions de succès • Évolution de la gouvernance• Conclusion

Historique

• En 2006, le regroupement cardiovasculaire du CHUM a été mis en œuvre et un premier tandem de cogestionnaires a pris le leadership de 2006 à 2008

• Depuis 2009, nous sommes le deuxième tandem de cogestionnaires à la barre du regroupement cardiovasculaire

Le regroupement cardiovasculaire du CHUM

• 1 Centre ambulatoire de cardiologie

• 1 Service d’électrophysiologie médicale et imagerie cardiaque

• 1 Service Hémodynamie et Électrophysiologie interventionnelle

• 2 Unités de soins de médecine cardiologie

• 1 Unité de soins chirurgie cardiaque et vasculaire

• 1 Zone de soins intermédiaires chirurgie cardiaque et vasculaire

• 1 Unité coronarienne

Le regroupement cardiovasculaire du CHUM

• 37 cardiologues• 8 chirurgiens cardiaques• 3 infirmières praticiennes• 200 infirmiers et infirmières• 150 autres professionnels de la santé

La gouvernance au CHUM

11 regroupements

11 cogestionnaires médicaux11 cogestionnaires clinico-administratifs

D - Oncologie et hématologieD - Psychiatrie - santé mentale – toxicomanieD - Gynécologie - obstétriqueD - Services chirurgicauxD - Ophtalmologie

Cardiovasculaire (cardiologie et chirurgie cardiaque)Transplantation et hépatologieSciences neurologiquesMédecine métaboliqueMédecine contemporaineAllergie, médecine respiratoire et digestive

Principes de cogestion

Le « shared leaderhip », concept caractérisé par quatre composantes (O’Grady et al. 1997)

• Imputabilité: responsable et imputable des conséquences à son rôle, ne pouvant être délégué

• Équité : reconnaissance mutuelle de la contribution de chaque personne

• Partenariat : relation respectueuse et de confiance qui partagent un but commun et basée sur la communication honnête

• Responsabilisation : fort engagement personnel envers les résultats et la mission de l’organisation

Défi : La sélection des cogestionnaires

Principes de cogestion

Habilités Expériences Connaissances Tempérament Focus de gestion Valeurs

BASES D’UNE RELATION COMPLÉMENTAIRE DE TRAVAIL (TRADUCTION LIBRE DE ROBERTS (2002)

Les 3 types de tandem de cogestion

Tandem vert Tandem bleu Tandem rouge

Les « Parents »Le front commun

« Travailler avec quelqu’un qui va dans la même direction, qui a une grande écoute et de l’ouverture, cela potentialise l’effort »

Les « Colocs »La co-évolution

« Devenir des complices donnant avantage de lierl’administratif avec le médical pour avoir une vision globale d’une problématique »

Le « Couple »La symbiose

« La grande force de la cogestion c’est l’échange de façon transparente.

Nos rencontres sont sur des sujets de « fond »

Source: M. Alain Rondeau (Prof. HEC – Montréal)

Conditions de succès

La cogestion comporte trois volets importants :

La communication

Les conditions favorables à une bonne communication passent par plusieurs volets, exemple:

• Emplacement géographique (proximité des bureaux)• Adjointe commune pour la gestion des agendas et suivi des

dossiers communs

• Information de toutes communications internes et externes

• Statutaires réguliers

• Cohérence et transparence

Conditions de succès

La cogestion comporte trois volets importants (suite)

La collaboration

Les rôles et les tâches sont clairement répartis, mais les enjeux respectifs sont constamment partagés. Leur connaissance et compétence permettent que les tâches soient interchangeables au besoin.

Exemple: • Vision (cogest. MD) ↔ Réalité administrative (cogest. admin)

↕

Créativité

↕

Réalisation (ex. TAVI)

Conditions de succès

La cogestion comporte trois volets importants (suite)

Profil humain

• Avoir une personnalité permettant de travailler en équipe;

• Être respectés dans son milieu;

• Démontrer un respect et une confiance mutuels;

• Un rapport de forces égal et les mêmes pouvoirs décisionnels;

«  La cogestion médico-administrative n’est pas uniquement une tendance mais une nécessité »

Conditions de succès et responsabilités

PLAN STRATÉGIQUEMSSS

PLAN STRATÉGIQUEASSSM

PLAN STRATÉGIQUECHUM

PLAN STRATÉGIQUERegroupement

cardiovasculaire

soins patients

formation médicale continue

collaboration

évaluation

résultats

gestion

service clientèle

innovation

planification

suivi budgétaire

modèle

qualité

Dynamique médico-administrative

Le rôle du médecin-gestionnaire est unique puisqu’il est en position d’agir comme médiateur ou leader.

Un tel rôle est notamment caractérisé par la capacité à faire le pont entre médecins et gestionnaires et à concilier les intérêts de chacune des parties. (Source : AQESSS)

Un bon médecin-gestionnaire visionnaire ne s’attend pas à ce que l’institution offre des solutions, mais trouve des solutions pour répondre aux enjeux de son regroupement afin de promouvoir le rayonnement de l’institution!

Évolution de la gouvernance

La contractualisation

Elle vise à soutenir l’amélioration de la performance d’un département dans un contexte de responsabilisation des

producteurs de soins, aujourd’hui en budget global, mais plus encore demain dans le cadre d’un financement incitatif des

activités (tarification à l’activité).

Source: Direction générale du CHUM

Conclusion

Le succès de notre cogestion repose sur un ensemble de facteurs

• Une communication rapide et transparente ;• Notre passion commune pour l’innovation dans les soins et services

du regroupement;

• La reconnaissance des individus (patients, employés et cliniciens);

• La recherche d’adhésion des différentes parties impliquées;

• La confiance réciproque et un respect mutuel;

• L’appréciation de notre complémentarité;

• Notre indéfectible solidarité dans nos choix de direction.

Conclusion

Nous pourrions envisager une cogestion médico-administrative à tous les niveaux décisionnels de l’organisation.

La cogestion médico-administrative est un modèle qui mérite d’être étendu à tous les établissements.

C’est une nouvelle façon de gérer qui fait ses preuves quand tous les enjeux sont partagés de façon transparente et que la confiance s’installe entre les tandems médico-administratifs.

« Deux têtes valent mieux qu’une! »

Merci!

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